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Pequea y mediana empresa

La pequea y mediana empresa (conocida tambin por el acrnimo PyME ) es una empresa con caractersticas distintivas, y tiene dimensiones con ciertos lmites ocupacionales y financieros prefijados por los Estados o Regiones. Las y!Es son agentes con lgicas, culturas, intereses y un espritu emprendedor especficos. "sualmente se #a visto tambin el trmino MIPyME (acrnimo de $micro, pe%ue&a y mediana empresa$), %ue es una e'pansin del trmino original, en donde se incluye a la microempresa. Importancia Las pe%ue&as y medianas empresas cumplen un importante papel en la economa de todos los pases. Los pases de la ()*E suelen tener entre el +,- y el .,- de los empleados en este grupo de empresas. /01 Las principales ra2ones de su e'istencia son3

ueden reali2ar productos individuali2ados en contraposicin con las grandes empresas %ue se enfocan m4s a productos m4s estandari2ados.

5irven de tejido au'iliar a las grandes empresas. La mayor parte de las grandes empresas se valen de empresas subcontratadas menores para reali2ar servicios u operaciones %ue de estar incluidas en el tejido de la gran corporacin redundara en un aumento de coste.

E'isten actividades productivas donde es m4s apropiado trabajar con empresas pe%ue&as, como por ejemplo el caso de las cooperativas agrcolas.

Ventajas e inconvenientes La mayor ventaja de una 6!E es su capacidad de cambiar r4pidamente su

estructura productiva en el caso de variar las necesidades de mercado, lo cual es

muc#o m4s difcil en una gran empresa, con un importante n7mero de empleados y grandes sumas de capital invertido. 5in embargo el acceso a mercados tan especficos o a una cartera reducida de clientes aumenta el riesgo de %uiebra de estas empresas, por lo %ue es importante %ue estas empresas amplen su mercado o sus clientes.

Financiacin. Las empresas pe%ue&as tienen m4s dificultad de encontrar financiacin a un coste y pla2o adecuados debido a su mayor riesgo. solucionar esto se recurren a las 58R y )apital riesgo. ara

Empleo. 5on empresas con muc#a rigide2 laboral y %ue tiene dificultades para encontrar mano de obra especiali2ada. La formacin previa del empleado es fundamental para stas.

Tecnologa. *ebido al pe%ue&o volumen de beneficios %ue presentan estas empresas no pueden dedicar fondos a la investigacin, por lo %ue tienen %ue asociarse con universidades o con otras empresas.

Acceso a mercados internacionales . El menor tama&o complica su entrada en otros mercados. *esde las instituciones p7blicas se #acen esfuer2os para formar a las empresas en las culturas de otros pases

P ME! en El !alvador
Es posible ver %ue, en nuestro pas, e'istan varias empresas y empresarios con 'ito. 9dem4s, con la globali2acin tambin #emos visto cmo las grandes firmas, las transnacionales y las multinacionales se posicionan en est4ndares altos en poco tiempo (el famoso :;06, no. <riplicar las ganancias en menos de dos a&os) ero la pregunta est4 guiada a los due&os de las e%ue&as y !edianas empresas de nuestro pas y, por%ue no, a nosotros mismos para ver y saber apuntar al 'ito cuando decidamos crear algo tan importante como una empresa.

ero, = or %u le cuesta, a un empresario salvadore&o tomar decisiones buenas> En muc#os casos, ese tema es puramente monetario y el #ec#o de %uerer evitar
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los

riesgos

%ue

algunas

decisiones

le

puedan

llevar.

?ueno, les cuento3 en mi vida #e visto y #e sido partcipe de una empresa %ue #a crecido con el paso de los a&os. 5u nombre, #oy por #oy, es 5ER@A859L (5ervicios 8r4ficos de El 5alvador) y antes estaba ubicada por el par%ue )entenario, en el centro de 5an 5alvador. El due&o pagaba con muc#o esfuer2o el local donde su pe%ue&a empresa estaba, la casa donde viva con su esposa y sus tres #ijas, adem4s de todas las cuentas %ue toda persona debe pagar. ara no #acer largo el cuento, un da, con muc#o 4nimo, esfuer2o y esperan2as l decide #acer un prstamo y empe&a <(*( lo %ue tena. )ompra una gran casa (con el fin de mejorar su imagen) y una ma%uina industrial de imprenta para un solo color (para incrementar sus ganancias).

Binalmente, desde a%uellos das l sigue tomando decisiones como estas. 9#ora sus ganancias #an aumentado considerablemente y cuenta con ma%uinaria industrial de imprenta para cinco colores, carros, oficinas bien e%uipadas y alian2as estratgicas, adem4s, cada da se instruye en su negocio para ver las mejoras %ue le puede #acer y el capital %ue los dem4s puedan introducir en su negocio. Las e%ue&as y !edianas Empresas ( ymes) constituyen m4s del .,- de las ymes son la fuer2a

empresas en la mayora de los pases del mundo. Las

impulsora de gran n7mero de innovaciones y contribuyen al crecimiento de la economa nacional mediante la creacin de empleo, las inversiones y las e'portaciones. 9 pesar de la importancia %ue tienen las ymes para la vida ymes no saben econmica y de las posibilidades %ue ofrece el sistema de propiedad intelectual ( .A.) para el fomento de su competitividad, a menudo las aprovec#ar debidamente ese sistema. Las 6!Es en El 5alvador, al igual %ue en todos los pases del mundo, emplean

un buen porcentaje de la poblacin econmicamente activa, lo cual #a llevado a


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nivel internacional #a promover el aumento de la competitividad individual para aumentar la competitividad empresarial y la de cada pas en su conjunto, y una de las maneras m4s eficientes de lograr esto es con la implantacin de 5istemas de )alidad %ue permitan a las 6!Es mejorar de forma integral y consistente a%uellos productos y servicios %ue brindan, mediante la optimi2acin de los recursos invertidos en procesos debidamente controlados y bajo una direccin visionaria, din4mica y comprometida con la calidad y su mantenimiento en el tiempo. La importancia de las ymes en la economa se basa en %ue3

9segurar el mercado de trabajo mediante la descentrali2acin de la mano de obra cumple un papel esencial en el correcto funcionamiento del mercado laboral.

<ienen

efectos

socioeconmicos

importantes

ya

%ue

permiten

la

concentracin de la renta y la capacidad productiva desde un n7mero reducido de empresas #acia uno mayor.

Reducen las relaciones sociales a trminos personales m4s estrec#os entre el empleador y el empleado favoreciendo las cone'iones laborales ya %ue, en general, sus orgenes son unidades familiares.

resentan

mayor

adaptabilidad

tecnolgica

menor

costo

de

infraestructura.

(btienen economa de escala a travs de la cooperacin interempresaria, sin tener %ue reunir la inversin en una sola firma.

El !alvador A. Anstitucionalidad *esde C..D la )omisin Eacional para la !icro y e%ue&a Empresa y!Es en El
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()(E9!6 E) es la institucin encargada de la poltica de apoyo a

5alvador. Esta comisin depende del !inisterio de Economa, tiene un presupuesto anual de D,F millones de dlares y cuenta con 0G empleados. 5u misin es fomentar el desarrollo de las micro y pe%ue&as empresas para %ue sean competitivas e integrarlas al sistema econmico del pas. AA. (bjetivos de poltica La poltica y!E de El 5alvador se caracteri2a por su nfasis en la competitividad internacional, el desarrollo de capital #umano y la atenuacin de fallas de mercado. Estos tres aspectos son considerados con la m4s alta prioridad, seguidos en importancia por la integracin y desarrollo regional, la creacin del empleo y el incremento en la productividad. Hacia el mediano y largo pla2o la prioridad es fortalecer a las empresas para %ue compitan a nivel internacional y contribuyan a generar flujos de divisas para el pas. AAA. rogramas y!E Los principales programas de apoyo a 5alvador son los siguientes3 I El Bondo de 9sistencia <cnica (B9<) pretende facilitar el acceso de los y!Es. Este programa se formul mediante eventos de y!E desarrollados actualmente en El

empresarios a servicios de asistencia tcnica y consultora para as mejorar la competitividad de las consulta con diferentes organismos de apoyo al sector. El B9< proporcionar4 cofinanciamientos para asistencia tcnica a cerca de C.0,, micro y pe%ue&as empresas. I ara contribuir al nacimiento yJo crecimiento de las micro y pe%ue&as

empresas se est4 llevando a cabo el programa de investigacin para la inversin, desarrollo e innovacin empresarial. !ediante ste se apoyar4 la creacin de empleos e ingresos en 2onas geogr4ficas como el 8olfo de Bonseca, la 2ona costera de )omalapa y la 2ona de los volcanes de (ccidente y )#altenango. El programa, %ue se puso en marc#a en junio de 0,,C, proveer4 capacitacin,
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asistencia tcnica y microcrditos a cerca de C.:,, micro y pe%ue&as empresas %ue se estima ser4n creadas. I )on el fin de reducir el n7mero de !y Es %ue act7an en la informalidad se

#a establecido el programa de simplificacin administrativa para la formali2acin de la !y E a nivel de gobierno central y municipal. Este programa, diagnosticado en colaboracin con R(!A)R(J(A< y 8<K,

pretende eliminar o simplificar los re%uisitos en los tr4mites b4sicos a %ue est4n obligadas las empresas para formali2arse, as como la eliminacin o reduccin de los tr4mites especiales %ue algunas empresas re%uieren para su formali2acin. Este programa, similar al %ue fue aplicado en er7 con muy buenos resultados, ser4 ejecutado por un comit intersectorial compuesto por la 5ecretara <cnica, el !inisterio de Hacienda y Economa, )(E9!6 E y el !inisterio de <rabajo y 5eguro 5ocial. I ara atenuar el problema de contar con un marco jurdico inadecuado, el

gobierno salvadore&o pondr4 en marc#a el programa denominado $marco normativo y de polticas de apoyo al sector$. Lo %ue se pretende es dar recomendaciones sobre la adecuacin de las normas legales en el 4rea laboral, ambiental, mercantil y fiscal para facilitar el cumplimiento de los lineamientos de poltica de atencin al sector !y E, adem4s de promover la aplicacin de medidas de mitigacin del impacto de actividades %ue afectan el medio ambiente y medidas de seguridad en el sitio de trabajo. Este tipo de barreras legales identificadas en numerosos estudios y consultas se pretende derrumbar mediante el an4lisis y modificacin de . leyes, adem4s de %ue se informar4 y capacitar4 a las !y Es sobre el entorno legal, su impacto y maneras para superar los obst4culos del mismo. I El programa de fomento a la asociatividad competitiva tiene como finalidad

el incrementar la competitividad de micro y pe%ue&as empresas a travs de la formacin tcnica y fomento de la asociatividad. Este proyecto, detectado mediante la reali2acin de eventos de consulta con diferentes organismos de
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apoyo al sector, cofinancia la formacin de grupos asociativos. )omo parte integral del programa tambin se pretende formar tcnicos para promover la asociatividad entre empresas. I El programa $?onos$ busca contribuir a incrementar la productividad del

sector microempresarial de la Kona del (riente de El 5alvador, mediante la promocin de un mercado sostenible de servicios de capacitacin y asistencia tcnica. Lo anterior se lograr4 mediante un mecanismo de bonos %ue le brinde a los demandantes la posibilidad de comprar servicios. 5e espera %ue con esto se estimule tambin una oferta m4s calificada de servicios y se estable2ca el #4bito de compra y pago por stos. El principal riesgo es %ue el valor de los cursos de capacitacin de %ue consiste el programa #a sido tasado a un precio muy bajo y por lo tanto es posible %ue no se encuentren oferentes de los mismos. A@. <endencias y problemas La actual poltica y!E salvadore&a #a incorporado una serie de elementos procesos de di4logo entre el sector

novedosos, tales como, el desarrollo de

p7blico y el privado, la incorporacin del sector privado en el gerenciamiento y evaluacin de los programas, el cofinanciamiento de los servicios y la regionali2acin de los apoyos. 5in embargo, e'isten a7n ciertos temas %ue representan potenciales problemas para el buen funcionamiento de esta poltica3 a) la falta de recursos #umanos especiali2ados dificulta a las instituciones de apoyo prestar servicios de calidadL b) debido a la atomi2acin gremial el lidera2go empresarial es difuso y no resulta posible el planteo de una visin estratgica, lo cual lleva a %ue la planeacin privada sea pr4cticamente ine'istenteL c) e'isten carencias en el marco regulatorio, el cual limita el crecimiento econmico del sectorL y d) la falta de presupuesto p7blico impide una aplicacin m4s amplia de polticas y!E. @. 9poyo del ?A* en el pas
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El ?anco, en particular el B(!AE, apoy D operaciones vinculadas al desarrollo de la pe%ue&a empresa en El 5alvador en el perodo C..MN0,,C. Las 4reas en las %ue se enfocan estos proyectos son3 mejora del marco institucional de la poltica y!E, aseguramiento de la calidad, produccin limpia, agronegocios y mercado laboral. En el cuadro se pueden observar otras caractersticas adicionales de los

programas aprobados por el ?anco en los 7ltimos cuatro a&os.

El "#$ de las pymes en El !alvador son propiedad de mujeres 5eg7n datos de )(E9!6 E, un DG- de las micro y pe%ue&as empresas en el pas est4n en manos de mujeres, %uienes aportan desde los sectores formal e informal de la economa nacional. Estas contribuyen con la economa salvadore&a. El aporte de las mujeres a la economa salvadore&a es OsignificativoP y puede observarse en diversos 4mbitos de la vida nacional, dijeron varias fuentes

consultadas por el peridico salvadore&o, la prensa gr4fica, en el marco del *a Anternacional de la !ujer, %ue se celebr el M de mar2o pasado. "no de los sectores en donde es m4s visible el aporte econmico de la mujer es en la micro y pe%ue&a empresa (mype). *atos de la )omisin Eacional de la !icro y un DG- son propiedad de mujeres. 9 su ve2, estas emplean a un F0- de las personas %ue trabajan en el segmento. En contraste, dos de cada C, de estos negocios son propiedad de #ombres y emplean a un :D- de los trabajadores del sector. ara la directora de )(E9!6 E, Aleana Rogel, estos n7meros dejan ver %ue Osobre las empresarias y emprendedoras recae un peso importanteP. *e acuerdo con Rogel, el aporte de estas empresarias puede identificarse en la generacin de empleos y de fuentes de ocupacin. 5eg7n esta institucin, las mypes generan ocupacin e ingresos para m4s de un milln de salvadore&os. OEs un aporte significativo el %ue le dan las mujeres a la economa del pasP, opin la funcionaria. or su parte,la mayora de empresarias, dice Rogel, son jefas de #ogar o madres solteras %ue #an buscado Oalternativas para salir adelante y llevar m4s ingresos a su familiaP. OLa cantidad de pe%ue&as empresarias %ue le #acen frente a la vida econmica de sus #ogares es enorme en El 5alvadorP, agreg, por su parte, la directora ejecutiva de la )4mara de la Andustria <e'til, de )onfeccin y Konas Brancas ()9!<E;), atricia Bigueroa. 9dem4s, se&al %ue en el sector te'til seis de cada
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e%ue&a Empresa ()(E9!6 E)

indican %ue en el pas #ay m4s de medio milln de estas empresas, de las cuales

C, empleados son mujeres. Esta industria tiene alrededor de +:,,,, puestos de trabajo. %A! I!& '((( PA)A %A! P ME! Las 6!Es en El 5alvador, al igual %ue en todos los pases del mundo, emplean

un buen porcentaje de la poblacin econmicamente activa, lo cual #a llevado a nivel internacional #a promover el aumento de la competitividad individual para aumentar la competitividad empresarial y la de cada pas en su conjunto, y una de las maneras m4s eficientes de lograr esto es con la implantacin de 5istemas de )alidad %ue permitan a las 6!Es mejorar de forma integral y consistente a%uellos productos y servicios %ue brindan, mediante la optimi2acin de los recursos invertidos en procesos debidamente controlados y bajo una direccin visionaria, din4mica y comprometida con la calidad y su mantenimiento en el tiempo. Es as como la implementacin de un 5istema de )alidad bajo el modelo de las normas A5( .,,, #a tomado mayor auge en los 7ltimos tiempos, despus de observarse a nivel mundial resultados concretos, comprobables y sistem4ticos %ue fortalecen el accionar de las empresas, sin #acer distincin a la actividad a %ue se dedican, ni el sector al %ue pertenece sea este micro, pe%ue&a, mediana gran empresa. El 'ito %ue obtienen los empresarios de aplicar los 5istemas de )alidad, radica en el incremento de la eficacia, eficiencia y productividad, la reduccin de los costos de operacin y el mejoramiento competitivo de las organi2aciones. ara iniciar con el proceso de cambio y mejora #acia el %ue apunta la implementacin de un 5istema de )alidad A5( .,,,, es necesario %ue los interesados tengan claro algunas definiciones C y principios.

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*EFI+I,I&+E! ,alidad- 8rado en el %ue un grupo de caractersticas in#erentes cumple con los re%uisitos. 5in embargo para efectos pr4cticos, la calidad debe ser entendida no como la ausencia de errores o fallos en los productos y servicios, sino como todos a%uellos esfuer2os %ue se reali2an da a da en la empresa para lograr %ue el producto o servicio %ue entregamos a nuestros clientes sea el %ue realmente el cliente %uiere. !istema de .estin. 5istema para establecer la poltica y los objetivos y para lograr dic#os objetivos. !istema de .estin de ,alidad. 5istema de gestin para dirigir y controlar una organi2acin con respecto a la calidad. +ormas I!& '(((. Bamilia o serie de normas genricas elaboradas por la (rgani2acin Anternacional de Eormali2acin (A5( por sus siglas en ingls) para asistir a las organi2aciones, de todo tipo y tama&o en la implementacin y la operacin de 5istemas de 8estin de la )alidad eficaces y acordes al accionar de las mismas. Entre algunas de las normas m4s conocidas en esta serie cuya versin fue aprobada a finales del a&o 0,,, se tienen3 A5( .,,,. 5istemas de gestin de la calidad. Bundamentos y vocabulario. *escribe los fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad y especifica la terminologa para los sistemas de gestin de calidad. A5( .,,C. 5istemas de gestin de la calidad. Especificaciones. *escribe los re%uisitos para los sistemas de gestin de la calidad aplicable a toda la organi2acin %ue necesite demostrar sus capacidad para proporcionar productos y servicios %ue cumplan con los re%uisitos de sus clientes y los reglamentos %ue le sean de aplicacin y su objetivo es aumentar la satisfaccin del cliente.

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A5( .,,G. 5istemas de gestin de la calidad. *irectrices para la mejora del *esempe&o. roporciona directrices %ue consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempe&o de la organi2acin y la satisfaccin del cliente y de otras partes interesadas.

Lo anterior forma un conjunto co#erente de normas de sistemas de gestin de la calidad, %ue facilitan la mutua compresin en el comercio nacional e internacional. P)I+,IPI&! *E .E!TI&+ *E %A ,A%I*A* <eniendo en cuenta las definiciones anteriores, tambin es importante considerar los principios %ue soportan a los sistemas de gestin de la calidad desde el enfo%ue de las normas A5( .,,, y %ue pueden ser utili2ados por la alta direccin de la empresa con el fin de conducir a la organi2acin #acia una mejora en su desempe&o continuo3 C. En/oque al ,liente- Las empresas dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de ellos, satisfacer sus demandas y esfor2arse en e'ceder las e'pectativas de los clientes. 0. %idera0go- Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la empresa. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la empresa. :. Participacin del Personal- El personal, a todos los niveles, es la esencia de la empresa y su total compromiso, posibilita %ue sus #abilidades sean usadas para el beneficio de la misma. G. En/oque 1asado en procesos- Los resultados %ue se esperan pueden alcan2arse eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

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F. En/oque de !istema para la gestin- Adentificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una empresa en el logro de sus objetivos. D. Mejora continua- La mejora continua del desempe&o global de la organi2acin debera ser un objetivo permanente de sta. +. En/oque 1asado en 2ec2os para la toma de decisiones- Las decisiones eficaces se basan en el an4lisis de los datos y la informacin. M. )elaciones mutuamente 1ene/iciosas con el proveedor- "na empresa y sus proveedores son interdependientes y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

)E34I!IT&! PA)A %A IMP%EME+TA,I&+ *E !I!TEMA! *E .E!TI&+ *E %A ,A%I*A* )onsiderando los factores, recursos internos y del entorno de la empresa, los re%uisitos de la Eorma A5( .,,C %ue las implementacin de sistemas de gestin son3 !istema de .estin ,alidad- )omo re%uisitos generales, la empresa debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema %ue le permita asegurar globalmente la calidad de sus productos servicios, mediante la identificacin de los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin, la determinacin de la secuencia e interaccin de los procesos, la determinacin de los criterios y mtodos necesarios para asegurarse %ue tanto la operacin como el control de los procesos sean eficaces, el aseguramiento de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios, la reali2acin del seguimiento, la medicin y el an4lisis de los procesos y la implementacin de las acciones necesarias para alcan2ar los resultados planificados y la mejora continua de stos procesos.
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6!Es deben adoptar durante la

9dem4s se deben considerar las declaraciones de la poltica y objetivos de calidad, la elaboracin y control del manual de calidad, procedimientos documentados y otros documentos y registros %ue permitan asegurar la efica2 planificacin, operacin y control de los procesos. )esponsa1ilidad de la *ireccin- La alta direccin debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementacin del sistema de gestin de la calidad, as como la mejora continua de su eficacia, comunicando a la organi2acin la importancia de satisfacer los re%uisitos del cliente, los legales y regulatorios, estableciendo la poltica y objetivos de calidad, llevando a cabo revisiones por la *ireccin y asegurando la disponibilidad de recursos. .estin de los recursos- La empresa debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para implementar y mantener el sistema de gestin de la calidad y mejorar su eficacia, teniendo en cuenta la infraestructura, la competencia del personal y el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad del producto servicio, as como aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus re%uisitos. )eali0acin del producto servicio- La empresa debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la reali2acin del producto la prestacin del servicio, incluyendo la verificacin, validacin, seguimiento e inspeccin cuando fuere necesario. La planificacin en esta etapa debe ser co#erente con los re%uisitos de otros procesos relacionados. Medicin5 an6lisis y mejora- La empresa debe planificar e implementar procesos de seguimiento, an4lisis y mejora necesarios para demostrar la conformidad del producto servicio respecto a los re%uisitos del mercado, asegurarse de la conformidad del sistema de gestin de la calidad en s y la mejora continua de la eficacia del mismo. osterior al esfuer2o reali2ado en una empresa antes, durante y despus de la implementacin del sistema de calidad, prosigue la evaluacin de dic#a
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implementacin mediante auditoras de calidad (por terceros) donde se puede evidenciar y registrar cuan idneo es el sistema de gestin de calidad, as como las mejoras %ue se deben continuarse promoviendo de manera %ue la calidad pase de ser un simple concepto a una mejora diaria, motivada principalmente por los logros obtenidos y la satisfaccin del cliente.

*IFI,4%TA*E!

7E+EFI,I&! E+ %A! P MEs *E AP%I,A) 4+ !I!TEMA *E

.E!TI8+ *E ,A%I*A* Eo es de sorprenderse %ue algunas empresas tengan problemas para decidirse por un sistema de gestin de la calidad, debido a los costos %ue conlleva la implementacin y mantenimiento de ste, as como no contar con el mnimo de recursos disponibles en la empresa y la dificultad en la compresin y aplicacin de las normas antes citadas. 5in embargo, algunas de las ra2ones beneficios %ue se pueden obtener de aplicar un sistema de gestin de la calidad y %ue pueden llevar al 'ito %ue toda empresa est4 buscando son las siguientes3 5atisfaccin garanti2ada del cliente. !ejora del desempe&o, coordinacin y productividad. !ayor orientacin #acia sus objetivos empresariales y #acia las e'pectativas de sus clientes. Logro y mantenimiento de la calidad de su producto servicio, a fin de satisfacer las necesidades e'plcitas e implcitas de sus clientes. Logro de la satisfaccin del cliente. )onfian2a por parte de la direccin de la empresa en el logro y mantenimiento de la calidad deseada.
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Evidencia de las capacidades de su organi2acin frente a clientes actuales y potenciales. 9pertura de nuevas oportunidades de mercado o mantenimiento de la participacin en el mercado. (portunidad de competir sobre la misma base %ue las organi2aciones m4s grandes (ante presentacin de coti2aciones). (btencin de la certificacin. <omando en cuenta lo anterior, consideramos %ue las 6!Es salvadore&as al

implementar un 5istema de calidad bajo el modelo A5( .,,, pueden mejorar sus servicios y procesos productivos y volverse m4s competitivas, ya %ue contaran con mayor capacidad de respuesta ante la apertura de nuevos mercados. %A MIP ME E+ E% !A%VA*&) 5u participacin en el par%ue empresarial nacional es del ...D-, lo %ue representa un total de C+G,G,D establecimientos y su contribucin al empleo nacional es del DF.F- un promedio de GM+.MFG empleos directos En el cuadro EQC, se muestra la clasificacin de las !A 6!E5 en El 5alvador. ara efectos de la definicin y clasificacin de las !A 6!E5 nuestra Anstitucin utili2a los criterios y definiciones dados por el !inisterio de Economa. )L95ABA)9)ARE *E L9 !A 6!E EE EL 59L@9*(R

)uadro EQC )lasificacin ersonal Remunerado Hasta C, Empleados @entas ?rutas 9nualesJ Angresos ?rutos 9nuales Hasta SC,,,,,,.,,

!icroempresa

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e%ue&a Empresa !ediana Empresa 8ran Empresa

Hasta F, Empleados Hasta C,, Empleados !as de C,, Empleados

Hasta SC,,,,,,,,.,, Hasta S+., !illones !as de S+., !illones

Buente3 *ocumento $El 5alvador, generando ri%ue2a desde la base3 olticas y Estrategias para la competitividad sostenible de las !A 6!E5$ de !inisterio de Economa.

)uadro EQ0 )lasificacion - de Establecimientos .,.F0e%ue&a !ediana !u1 Total MIP ME! 8ran Empresa Total +.FGC.F,...FD,.GGC,,-

!icroempresa

En el cuadro EQ0, se muestra la representacin de la !A 6!E en El 5alvador Buente3 *irectorio Econmico 0,,F %A MIP ME E+ E% !A%VA*&) !E.4+ !E,T&)E!

)uadro EQ: 5ector al %ue pertenece )omercio - de Establecimientos DD.CG


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5ervicios Andustria (tros

CM.:D C0.. 0.D

Buente3 *irectorio Econmico 0,,F En el cuadro EQ:, se muestra la representacin de la !A 6!E en El 5alvador por sector

%A MIP ME E+ %A ,AMA)A *E ,&ME),I& E I+*4!T)IA *E E% !A%VA*&)

)uadro EQG

En el cuadro EQG, se muestra la representacin de la !A 6!E en La )amara de )omercio por "bicacin geogr4fica e%ue&a y mediana empresa3 #acer #istoria o ser #istoria, una cuestin de actitud

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)uando (scar !ontes, uno de mis grandes amigos de la de juventud, me dijo de encontrarnos a tomar un caf, lo primero %ue me vino a la mente fue su car4cter optimista y su capacidad para generar cientos de sue&os y proyectos, junto con su in%uebrantable voluntad para concretarlos. Eunca dejaba de luc#ar y defender su independencia, sus ganas de Oser alguien en la vidaP, de lograr ser reconocido y de #acerse de un nombre. Tui24s por eso, cuando #ace muc#os a&os nos cru2amos fortuitamente en una confitera y me coment %ue #aba creado su propio emprendimiento, no me sorprend en absoluto. Era el tpico perfil del empresario3 confiado, perseverante, seguro de s mismo, con gran capacidad de generar empata alrededor de su persona, y con esa magia %ue muc#as veces #aca %ue todos sintieran como propios sus proyectos.

<odava recuerdo sus 7ltimas palabras al despedirnos a%uella tarde, fue mientras me daba un abra2o fraternal cuando me dijo3 O9cordate, Uuan )arlos, con esta empresa voy a #acer #istoriaVP.

9s, con esa imagen me prepar para reencontrarnos siete a&os despus.

ero

enorme fue mi sorpresa cuando lo vi. Estaba demacrado, muy delgado, pareca muc#o mayor %ue yo. Eo pude encontrar ese brillo %ue siempre pareca mantener encendido en su mirada y %ue tanto contagiaba, estaba abatido y nervioso. Eo pudimos #ablar mas de die2 minutos sin %ue le sonara el mvil pidindole directivas, consult4ndolo permanentemente y siempre desde la empresa.

OEo comprendo, Uuan )arlos, me dijo mir4ndome a los ojosP, y comen2 a plantearme su panorama %ue m4s o menos podra resumirse de este modo3 O*e un da para otro parece %ue la inmensa voluntad %ue siempre #emos puesto en el trabajo diario, la fle'ibilidad %ue le da a la empresa %ue todos estuvieran en condiciones de #acer de todo, la confian2a en los empleados de siempre, las largas jornadas para terminar los pedidos de los clientes en tiempo y forma a
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cual%uier costo, e incluso, la capacidad misma del empresario de multiplicarse en su %ue#acer cotidiano, no alcan2an para solucionar los problemas y los reclamos %ue, como una verdadera reaccin en cadena, e'plotan en la gestin del negocio.P

Es muy com7n %ue el empresario, llegada cierta etapa en la vida de la empresa, y siempre y cuando no #aya introducido los cambios adecuados, se sienta cada ve2 m4s asfi'iado por las demandas de todos (clientes, colaboradores, proveedores, el contador, la familia, el gerente del banco, etctera). arecera %ue el da tuviera menos #oras, y las cosas para #acer fueran m4s %ue las %ue #umanamente son posibles3 m4s decisiones %ue tomar, m4s %uejas de los clientes, m4s errores, m4s problemas, m4s fallas en la produccin. arece %ue por cada negocio %ue se genera, surgen die2 problemas nuevos, y lamentablemente comien2a a sentir %ue no puede contar con nadie por%ue todos esperan %ue les resuelva sus problemas, nadie Ose pone la camisetaP de la empresa (es muy com7n escuc#arlo decir), y tiene la conviccin %ue debe estar en <(*( si %uiere obtener resultados. ero aun as no logra detener los reclamos de los clientes, los problemas de calidad, la falta de organi2acin interna del negocio, de coordinacin de las tareas entre las distintas 4reas, y las marc#as y contramarc#as permanentes, todo lo cual (aun%ue muc#as veces no comprenda cmo) impacta en la economa de la empresa de manera implacable.

O=Tue #a sucedido> =Es posible, acaso, %ue de manera s7bita #aya dejado de conocer el negocio>, me pregunt, angustiado, para seguir diciendo3 O=o es %ui24s %ue los clientes #an cambiado y a#ora prefieran a la competencia> =9caso ya no s cmo #acer las cosas>P

La e'periencia profesional me #a puesto en muc#as ocasiones frente a cuadros de situacin semejantes al %ue les acabo de narrar. Lo #abitual es %ue la verdadera naturale2a del problema no pase por esas situaciones.

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Eormalmente lo %ue suele ocurrir es %ue el empresario de la pe%ue&a y mediana empresa est4 tan concentrado en el da a da, en situarse en el medio de la rueda operativa de su negocio, %ue pierde la perspectiva sobre lo %ue realmente est4 ocurriendo con su empresa, con el mercado %ue atiende su empresa y, fundamentalmente, con todas las fuer2as del conte'to %ue lo est4n afectando.

"n gran economista argentino, el *octor Uuan )arlos *e

ablo, dijo alguna ve2

%ue Oen nuestro pas el producto bruto interno no crece por%ue los empresarios est4n tan ocupados %ue no tienen tiempo para trabajarP. )onsidero %ue esas palabras son la mejor descripcin de lo %ue le sucede al empresario pyme en este momento de la evolucin de su empresa. Est4 tan ocupado O#aciendoP, %ue por eso mismo pierde la capacidad de OverP lo %ue debe #acer y por %u.

ierde la perspectiva de poder OleerP en %u aspectos de su negocio se genera el valor para el cliente y la capacidad de acompa&ar los cambios en sus necesidades. Hoy en da, los clientes e'igen de sus proveedores una ecuacin de costoJbeneficio %ue no se reempla2a por la Ocantidad de a&os %ue #acen negocios juntosP. La lealtad es #acia su propio cliente y no #acia sus proveedores de siempre (cuando stos 7ltimos no se adecuan a los est4ndares de precio y calidad del mercado).

)omo consecuencia de esa actitud, el m4'imo lder de la organi2acin se convierte en un integrante m4s del grupo operativo, comien2a a producirse una serie de problemas fruto de la falta de decisin sobre el modelo %ue la empresa debera adoptar para mantener su posicin y su salud econmicoNfinanciera y competitiva, recuperando as la capacidad de dar respuesta a las actuales demandas del mercado.

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Entre algunos de esos indicadores o luces rojas %ue comien2an a prenderse y %ue lamentablemente no siempre son detectados a tiempo, podemos mencionar los siguientes3

C) 5e confunde el #ec#o de #acer trabajar a alguien con #acer su trabajo y, como consecuencia de ello, mientras el empresario #ace el trabajo de otra persona, nadie #ace el suyo. Es decir, aparece en este momento un serio problema en la manera de pensar sobre la delegacin. )omo consecuencia del vrtigo al %ue suele girar la rueda operativa, el empresario prefiere o manifiesta %ue es m4s r4pido #acer el trabajo de los dem4s %ue e'plicarlo, o %ue no tiene gente lo suficientemente capacitada para comprender lo %ue se necesita. )on estos ra2onamientos suele justificar la necesidad %ue tiene la empresa de su labor personal en el campo operativo. Lo %ue no suele tener tan en claro es %ue como resultante de ello, tanto l como sus colaboradores m4s inmediatos padecen de falta de tiempo para cumplir con sus reales responsabilidades, mientras %ue su personal padece falta de cosas %ue #acer por desconocimiento de lo %ue #ay %ue reali2ar o por la falta de definiciones.

0) !uc#a gente %ue desconoce realmente cu4l es, en definitiva, su propia funcin, y cmo su labor se relaciona con el resto del proceso y del negocio. or lo tanto, no puede tomar las decisiones %ue debera tomar (y para las cuales le aseguro %ue las personas suelen estar muy bien capacitados), situacin %ue genera lentitud y fundamentalmente inaccin. Lamentablemente, no es com7n en las pe%ue&as y medianas empresas %ue e'istan modelos de estructura organi2ativa, definiciones de puesto ni manuales de organi2acin. Los nuevos integrantes suelen ser contratados en funcin de las necesidades OurgentesP, y lo #abitual es reclutarlos entre los familiares y amigos de los colaboradores de la empresa, m4s all4 de su idoneidad tcnica. Eo suele #aber proceso de induccin alguno, y la capacitacin suele ser en el puesto de trabajo y en funcin de la necesidad de resolver los problemas %ue se van presentando (el tristemente famoso mtodo de
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prueba y error). )omo consecuencia de esta situacin, cada uno apela a su buen saber y entender de acuerdo a su e'periencia personal anterior, con lo cual es #arto com7n encontrarse con situaciones en las cuales no e'iste consistencia ni co#erencia en los procedimientos, #ay solapamiento de tareas y responsabilidades o, directamente, grandes agujeros negros sobre los cuales nadie opera por%ue se supone %ue es responsabilidad de otros.

:) El nivel de facturacin, la cantidad de la produccin, el n7mero de personal en la nmina, parecen ser las medidas para evaluar el crecimiento de la empresa. 5e supone %ue a mayor facturacin, mayor ser4 la gananciaL se supone %ue con una mayor produccin, la empresa crece. 5e supone %ue si aumenta la nmina de empleados, la empresa es m4s importante. eroW =son v4lidas esas suposiciones> Evidentemente, no. Eo suele #aber claridad para distinguir la diferencia entre Oser m4s grandeP y Oestar mejorP. *erivado de ello, y como se considera %ue ambas e'presiones son e%uivalentes, se termina buscando ser m4s grandes (por%ue creemos %ue es estar mejor), y para ello la empresa se embarca en negocios %ue en definitiva slo le sirven para generar el flujo de fondos necesario para mantener esa estructura. )on lo cual, se invierten los medios y los fines. Es decir, la empresa termina trabajando no para generar beneficios %ue permitan su reinversin para estar en mejores condiciones de ofrecer productos con mayor valor agregado, sino %ue lo #ace para mantener funcionando la estructura %ue fue incorporando sin ninguna evaluacin crtica, como las capas de una cebolla.

G) Los empleados pasan gran cantidad de tiempo resolviendo problemas de corto pla2o por la ine'istencia de planes de largo alcance. arece %ue nadie sabe por %u ni para %u es necesario #acer las cosas del modo en %ue se est4n #aciendo. OEsto siempre se #i2o de este modoPL OBulano de tal me dijo cuando ingres a la empresa %ue deba seguir estos pasosPL Ono, esto ac4 no puede #acerse de esa maneraPL son frases %ue forman parte del folXlore #abitual de esta etapa del
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desarrollo de la empresa. <odos parecen tener el lineamiento de la actividad concreta y especfica %ue deben reali2ar, pero nadie sabe a ciencia cierta para %u, con lo cual no solamente estamos cercenando cual%uier posibilidad de aporte de los colaboradores en trminos de creatividad e innovacin, sino %ue adem4s estamos #acindolos dependientes, y luego... eso mismo e'aspera al empresario, ya %ue Ono puede confiar en nadie ni cuenta con gente capacitadaP.

Uan )arl2on, en su libro OEl momento de la verdadP, dice3 Oa %uien no se le da informacin no se le pueden pedir responsabilidades. ero cual%uiera %ue tenga la informacin no puede evitar el asumirlaP. =9caso no se dice siempre %ue Ola genteP no asume responsabilidades> 6o les pregunto, en este momento, =no se est4 propiciando esa actitud con la decisin de no informarles o participarlos> )uantos Oaaa###, no sabaP, se estara a#orrando la empresa, y cuantas decisiones r4pidas (a%uellas %ue realmente #acen la diferencia) se estaran tomando, y cu4ntas #oras el empresario estara liberando para dedicarlas a las actividades m4s acordes a su funcin.

F) Eo se cuenta con los suficientes buenos gerentes, aun%ue en realidad deberamos preguntarnos3 =tiene la empresa verdaderos gerentes> Eo dudo %ue las personas %ue en este momento secundan al empresario sean de su m4s absoluta confian2a, leales y comprometidos. Eo minimi2o el #ec#o %ue la gran mayora de ellas lo acompa&aron desde %ue la empresa era slo un sue&o, pero la cancelacin de esa Odeuda de gratitudP, #acindolos responsables de funciones crticas para el futuro, tiene un costo increblemente alto para la empresa, %ue otra ve2 no se lee en su cuadro de resultados. ara superar todos estos problemas, la organi2acin e'ige un nuevo modelo mental de an4lisis y pensamiento, y no solamente un grupo de personas %ue sean, muc#as veces, rplicas del fundador. 5e necesitan personas con un criterio distinto y con la capacidad de tomar decisiones y llevarlas a la pr4ctica, sin estar pensando continuamente cmo las #ubiera #ec#o el empresario.
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D) La voluntad parece ser el camino para solucionar todos los problemas y %ue el lema favorito es Ovamos... vamos... vamosP, cuando en realidad muc#as veces lo m4s aconsejable sera tomarse un pe%ue&o tiempo para repensar y tomar las decisiones %ue correspondan. <odos viven corriendo de un lado al otro como #4msters en sus ruedas y, como las pe%ue&as mascotas, no llegan a ning7n lado pero, eso s, es desgastante mantener ese ritmo y esa rutina. Es m4s, #asta se da la situacin de %ue cuando terminan la jornada e'tenuados por la cantidad de temas en los %ue corrieron, tienen la fantasa de %ue realmente #an trabajado muc#o. 6o me pregunto, =los clientes les pagan a sus empresas por la capacidad %ue tienen para apagar los incendios %ue provoca esta manera impulsiva de trabajar, o por%ue sus productos les brindan un valor y una satisfaccin> Euevamente, otra sutil diferencia, trabajar muc#o no es sinnimo de trabajar bien.

+) Habitualmente los responsables de los sectores (incluyendo al empresario, por supuesto) est4n demasiado ocupados como para atender a la gente. Es tanta la demanda de tiempo y la angustia por mantener la rueda girando %ue, adem4s, las caras largas y la tensin son moneda corriente entre los niveles de conduccin. La gente tiene miedo de consultarlos y de interrumpirlos, por lo tanto, los empleados y operarios tratan de #acer las cosas lo mejor %ue pueden con la escasa informacin %ue poseen, lo cual #ace %ue no sean pocas las veces en %ue se generan situaciones de conflicto cuando los resultados no son los esperados. Anvertir tiempo en los colaboradores est4 visto como un lujo %ue ni el empresario ni los responsables de las 4reas pareciera %ue pudieran darse, cuando es una necesidad vital para %ue la empresa funcione como un todo co#erente.

M) )ada gerencia o departamento es un feudo. Eo es e'tra&o notar, en este momento, lo poco %ue #ablan entre s los gerentes o responsables. )asi siempre el problema es del otro, y todos son simples victimas de la situacin. Es escasa y muy espor4dica la capacidad de generar alguna propuesta por parte de ellosL
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normalmente y ante cual%uier problema, se espera la palabra del due&o, como si nada pudiera #acerse sin ella. Es sorprendente, cuando uno lo anali2a, ver la cantidad de tiempo %ue invierten en demostrar %ue si los dejaran trabajar, o no tuvieran los problemas %ue les pasan las otras 4reas, realmente podran demostrar todo su potencial, pero %ue lamentablemente se encuentran presos de un sistema %ue ellos mismos crean a cada momento.

.) !uc#as veces se asumen compromisos con los clientes internos y e'ternos m4s all4 de la capacidad real de cumplirlos. Es muy motivante traer un nuevo negocio, una nueva cuenta de un cliente, pero =se eval7a si la empresa est4 en condiciones reales de satisfacer sus necesidades> Euevamente, =%uin eval7a el impacto sobre el estado de resultados del desprestigio en el mercado, como consecuencia de una promesa incumplida de entrega, o por la decepcin %ue puede e'perimentar el cliente cuando no recibe lo %ue #aba pedido> =9caso tiene precio la falta de confiabilidad ante proveedores y clientes> El problema no es solamente entre la empresa y los clientes e'ternosL =cu4ntas veces el 4rea de ventas se compromete ante un tercero con productos o pla2os %ue la de produccin nunca podra cumplir>L =cu4ntas veces el departamento de logstica decide unilateralmente entregar uno o dos das despus de lo comprometido la mercadera a un cliente por cuestiones de comodidad>L =cu4ntas veces el sector de compras ad%uiere compromisos en cuanto a los pla2os de pago %ue la tesorera es incapa2 de cumplir> 6 luego todos se preguntan por %u se perdi la cuenta de un cliente importante, o cu4l es la ra2n por la %ue cierto proveedor ya no %uiere trabajar con nosotros.

C,) !uc#as de las actividades o los procesos se reali2an actualmente en la empresa slo por%ue alguna ve2 se necesitaron o por%ue el empresario lo #a pedido, m4s all4 de la real necesidad actual. Annumerables #orasJ#ombre se dedican para cumplir simplemente con rituales, por%ue en realidad se trata de trabajos %ue ya no se re%uieren, pero %ue tampoco nadie dedic el tiempo para
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evaluarlos y desactivarlos. Euevamente, el 7nico motivo por el cual a7n perduran es simplemente por%ue no #ubo tiempo para revisarlos. Euevamente el tiempo, ese recurso %ue parecera %ue el empresario de la pe%ue&a y mediana empresa declama una y otra ve2 no tener, pero pareciera esfor2ase por no valorar, ya %ue vive continuamente sobrecarg4ndose de responsabilidades y tareas %ue no le son propias.

<odos y cada uno de estos die2 puntos (%ue podran ser muc#os m4s, por supuesto) son grandes luces rojas encendidas a diario y visibles para %uien tenga la actitud y la aptitud para verlas. La decisin %ue el empresario de la pe%ue&a y mediana empresa tome ante cada uno de ellos, y la actitud con la cual lo #aga, no solamente pueden alejarlo de sus clientes, sino %ue tambin lo van relegando en sus propias posibilidades de alcan2ar los objetivos %ue tiene en su mente. Reitero, ning7n cliente estar4 dispuesto a pagar un centavo de m4s por la falta de capacidad para resolver los problemas. 6a nadie financia o subsidia las ineficiencias de los proveedores (sin importar los a&os de antigYedad de la relacin, simplemente por%ue su propia e'istencia tambin est4 en juego).

Este es el momento clave en la vida de una pyme, cuando el emprendedor puede transformarse en un verdadero empresario y, en este caso, m4s %ue en ning7n otro momento, la decisin slo depende de l. <iene ante s una oportunidad 7nica, pero para ello debe producir %ui24s el cambio m4s difcil de su vida laboral. *ebe aceptar %ue el modelo organi2acional %ue le permiti llegar a ese punto ya no es m4s viable de a#ora en m4s, y %ue no puede seguir estando en medio de la rueda operativa con una cantidad cada ve2 mayor de satlites (colaboradores de distintos niveles), girando en torno a l.

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9s como una nave espacial va liber4ndose de los tan%ues de combustible %ue le permitieron impulsarse para salir de la atmsfera e ir adoptando una relacin de peso y potencia acorde para seguir el viaje, del mismo modo debe obrar el empresario pyme llegado este punto. Lo %ue le sirvi para despegar en su momento, si no toma la decisin adecuada, no solamente no le permitir4 mantener el ritmo y las condiciones de vuelo necesarias, sino %ue adem4s pondr4 en riesgo toda la misin. *ebe cambiar profundamente su modelo de gestin, y debe #acer todo lo %ue sea necesario si %uiere ser e'itoso. *e esa decisin, de su actitud frente a ese momento de la verdad, depender4 %ue su empresa #aga #istoria o simplemente sea #istoria.

!ituacin actual de las Pymes

<omando de base el estudio de OLa !icro, pe%ue&as y !edianas Empresas en 9mrica Latina, de Emilio )evallos @., se tienen los siguientes die2 pases en 9mrica Latina, %ue son El 5alvador, ?olivia, )#ile, )olombia, )osta Rica, El 5alvador, 8uatemala, !'ico, anam4 y @ene2uela, %ue presentan informacin e%ue&as y !edianas empresas %ue se para la obtencin del n7mero de

conforman como 6!E5 de )entro 9mrica.

El 5alvador, como caso especfico de estudio presenta informacin basada en el a&o C..M, donde aplica un criterio propio %ue es el On7mero de empleadosP ubicando a la e%ue&a Empresa con una cantidad de #asta G. empleados y e%ue&as y #asta .. empleados a la !ediana Empresa.C0J *e la informacin anterior y muc#a mas %ue se #a buscado indica %ue e'isten C0,.,, empresas (entre !edianas), las %ue en C, a&os #an incrementado en C-, obteniendo un numero de C:,,,, empresas de este tipo. 5e #abla tambin de caractersticas %ue
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presentan %ue se vuelven oportunidades para su estudio y solucin en las ymes, en cuanto a *esarrollo <ecnolgico se refiere, entre las cuales se encuentran3

a. 5u #eterogeneidad o diversidad interna b. La falta de recursos #umanos calificados c. Balta de recursos de conocimiento d. 5u inadecuada infraestructura para producir, distribuir, mercadear y prestar servicios a sus clientes. e. <ecnologa obsoleta o inadecuada, %ue limita la capacidad para dise&ar, desarrollar e innovar productos. f. Anadecuada comerciali2acin de productos y servicios en los mercados internacionales. Esto restringe la e'ploracin de nuevas oportunidades de negocios para las ymes. g. )apacidad productiva insuficiente para alcan2ar los vol7menes necesarios re%ueridos en mercados globali2ados. #. Balta de conocimientos tcnicos y acceso a recursos tecnolgicos %ue le permitan responder a las necesidades de transferencia de productos a sus lneas productivas, Entendiendo como OPtecnologa a todo el conjunto de tcnicas y metodologas aplicadas para el aprovec#amiento de los recursos #umanos y financierosPP. i. Balta de un plan de desarrollo empresarial %ue reNinvente a la empresa para ser competitiva en la nueva din4mica de mercados. j. *ebilidades de los productores, por la falta de un sistema de articulacin en las instituciones %ue est4n a la cabe2a de las negociaciones y a%uellas %ue deben velar por los intereses de los pe%ue&os productores, cuando se trata de vas de comunicacin #acia las ymes. tcnicos,

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X. E'iste un amplio reconocimiento de %ue la competitividad de las empresas depende en gran medida de la tecnologa %ue utili2an y %ue en la actualidad presenta una carencia de conocimiento por parte de las 6!E5. l. Balta de una innovacin integral. m. *ificultades para acceder al mercado financiero formal, siendo esto una de las mayores restricciones para reali2ar esa potencialidad.

"no de los principales factores por los cuales la e%ue&a y !ediana Empresa #a proliferado en el pas, es el e'cedente de mano de obra en la economa, ya %ue como un esfuer2o para lograr un mayor ingreso familiarNpersonal o para mejorar el ya e'istente, muc#os salvadore&os deciden da a da establecer su propio negocio, solos o con socios, con el fin de auto crearse un ingreso de tipo laboral, al mismo tiempo utili2an mano de obra e'istente, generando fuentes de empleo, por%ue en el pas se carece de una e%uilibrada oferta y demanda de trabajo , puesto %ue la demanda supera en gran medida a la oferta, ya %ue si bien es cierto %ue e'iste oferta laboral, pero no con la calidad %ue se demanda.

or otro lado, la sobre vivencia de las

e%ue&as y !edianas Empresas en un

mercado tan saturado y competitivo se debe principalmente a su capacidad de adecuar el precio y calidad de los bienes y servicios %ue ofrecen al patrn de consumo de los asalariados y de las familias de bajos ingresos, en donde se ubica la gran mayora de los salvadore&os.

La 8lobali2acin y su incidencia en la 5alvador.

e%ue&a y !ediana Empresa

en El

%as P ME! /rente al /enmeno de la .lo1ali0acin e Integracin-

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El mundo actual cada da e'perimenta cambios profundos y acelerados. Eo se puede vivir en un mundo encerrado en un mismo paradigma. Los nuevos tiempos e'igen cambios. La economa mundial adem4s de %ue se caracteri2a por los avances tecnolgicos tambin lo #ace por la globali2acin e integracin empresarial, %ue se incrementan en los comien2os del nuevo siglo con la entrada de nuevos competidores al mercado mundial.

La globali2acin se da como producto de numerosos acuerdos de libre comercio y obligan a las empresas a comprender mejor estos paradigmas La globali2acin implica %ue las empresas incluyentes adopten nuevas formas de gestin administrativa en el mercado global debido al alto nivel de competitividad %ue se desarrolla entre stas, los cuales, e'igen %ue las empresas utilicen el benc#marXeting, como sistema de gran importancia para estar acorde con las competencias futura.

Entendiendo por Oglobali2acinP3 Tue es un proceso %ue cosiste en operar con costos relativamente bajos como si el mundo entero o las regiones m4s importantes de las ciudades fueran una sola entidad, para lo %ue las deben colocarse en un mercado a nivel local e internacional. ymes

N Es considerar al mundo como mercado, fuente de insumos y espacio de accin, tanto para la produccin como para la ad%uisicin y la comerciali2acin de productos. N En el plano econmico, el proceso de globali2acin, se refiere a las nuevas modalidades de produccin y comerciali2acin de bienes y servicios y de intercambios financieros. (rigen 6 )ausas *e La 8lobali2acin.

La globali2acin comen2 a partir de CG.0, cuando la #umanidad comen2 a dejar de creer en la supersticin %ue el mundo era plano y se fue convenciendo de %ue
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vivamos en una tierra en forma de globo. osteriormente, a travs de los 7ltimos cinco siglos, este proceso #a venido aceler4ndose gradualmente, en la misma medida en %ue la #umanidad #a desarrollado medios m4s econmicos de transportacin y de comunicacin.

La Revolucin Andustrial, por tanto, sirvi como catali2ador de este proceso. Los orgenes del fenmeno se remontan a las dos dcadas posteriores a la 5egunda 8uerra !undial, en el cual los pases industriali2ados de Eorteamrica, Europa y 9sia alcan2an tasas de crecimiento del A? tres veces superiores %ue en los C:, a&os precedentes, lo %ue a su ve2 provoca una e'pansin a nivel mundial de las transacciones comerciales de estos pases.

)on el fin de regular las crecientes relaciones comerciales, los pases en cuestin generaron una estrategia econmica y poltica de liberar todas las barreras al libre comercio, implantadas por la estrategia de sustitucin de importaciones. comercio subregionales, etc. roducto de ello son algunas negociaciones, la creacin del B!A y las 4reas de libre

Este proceso se vio acelerado por las diferentes crisis en %ue se vio inmerso el entorno internacional en los a&os C.+C (crisis del dlar), C.+: y C.+. (crisis del petrleo) y en C.M0 (crisis de la deuda) un reflejo de ellos es la cada de los porcentajes de los flujos de inversin directa procedente de los pases ricos #acia los pases en desarrollo.

*el total registrado en las dos dcadas anteriores, esto descendieron a una tercera parte en la dcada de C.+, y al 0F- en el perodo comprendido entre C.M, y C.MGL sin embargo, otro elemento %ue ayud al avance vertiginoso del mismo fue el surgimiento de una teora econmica a tono con los re%uerimientos del fenmeno3 la contrarrevolucin neocl4sica o neoliberalismo. Este no es m4s
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%ue un programa econmico ideado originalmente en la escuela de )#icago, siendo )#ile el primer pas de 9mrica Latina %ue implement este programa a nivel macroeconmico.

,ausas de la glo1ali0acin

En la actualidad la globali2acin est4 siendo acelerada por nuevas fuer2as como son3

a. La revolucin <ecnolgica y )ientfica3 Tue se vuelve e'igente #acia las empresas, pero al mismo tiempo les facilita informacin a %ue innoven en aspectos tecnolgicos aplicando servicios de transporte, informacin y comunicacin cada ve2 m4s r4pidos, mejores y baratosL as como m4s redes para interconectar a las personas y los pueblos globalmente.

b. La llamada maduracin de mercados en pases desarrollados,

lo cual #a

disminuido las tasas de crecimiento de estas naciones, provocando y volvindose e'igentes para %ue sus e'portadores sean m4s agresivos y %ue los gobiernos les regulen m4s sus sistemas econmicos para estimular el crecimiento econmico, bas4ndose en la e'pansin del comercio internacional y la atraccin de inversiones e'tranjeras.

%a ,ompetitividad y Tecnologa en la Pequea y Mediana Empresa

5e conoce %ue la competitividad de las empresas depende en gran medida de la tecnologa %ue utili2an, ya sea tecnologas de la informacin y las comunicaciones para mejorar la productividad y la competitividad, como tecnologa en los

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diferentes mtodos de organi2acin y de gestin %ue ponen en pr4ctica en el %ue#acer diario de las 6!E5, para responder a los cambios en el entorno.

Entendiendo como tecnologa a todo el conjunto de tcnicas y metodologas aplicadas para el aprovec#amiento de los recursos tcnicos, #umanos y financieros, teniendo relacin directa con la innovacin tecnolgica.

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&rigen y evolucin de las Pymes 5i nos remontamos al nacimiento de este n7cleo de empresas denominadas me2, encontramos dos formas, de surgimiento de las mismas. or un lado a%uellas %ue se originan como empresas propiamente dic#as, es decir, en las %ue se puede distinguir correctamente una organi2acin y una estructura, donde e'iste una gestin empresarial (propietario de la firma) y el trabajo remunerado. Estas, en su mayora, son capital intensivas y se desarrollaron dentro del sector formal de la economa. or otro lado est4n a%uellas %ue tuvieron un origen familiar caracteri2adas por una gestin a lo %ue solo le preocup su supervivencia sin prestar demasiada atencin a temas tales como el costo de oportunidad del capital, o la inversin %ue permite el crecimiento. En su evolucin este sector tuvo tres etapas perfectamente definidas. Las $ ymes en general y las dedicadas al sector industrial en particular, comen2aron a ad%uirir importancia dentro de la economa El 5alvador en los a&os F,Zy D,Z durante la vigencia del modelo de sustitucin de importaciones, tan criticado como admirado por los distintos autores especiali2ados.$ ara el caso a %ue #acemos referencia el modelo e'#ibi gran dinamismo lo %ue les permiti, en un conte'to de economa cerrada y mercado interno reducido reali2ar un $proceso de aprendi2aje$ con importantes logros aun%ue con algunas limitaciones en materia de e%uipamiento, organi2acin, escala, capacitacin, informacin, etc. Estas limitaciones antes comentadas fueron ad%uiriendo un aspecto lo suficientemente negativo como para afectar tanto la productividad como la calidad de estas empresas, alej4ndola de los niveles internacionales y provocando %ue las mismas durante los +,Z, poca de inestabilidad macroeconmica, se preocuparan 7nicamente por su supervivencia %ue las sumi en una profunda crisis %ue continu en la dcada del M,Z. Esta sera entonces, la segunda etapa en la #istoria de la evolucin de las ymes. $ or el contrario, los cambios %ue se vienen sucediendo desde C... en lo %ue a disponibilidad de financiamiento e'terno y estabilidad econmica interna se refiere,

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parecen indicar el comien2o de una nueva etapa para las obst4culos %ue a7n deben superarse.$ Evolucin de la pyme El !alvador

ymes, con algunos

Llamando a la pyme empresa con menos de C,, personas y salvando las dificultades %ue trae aparejado el uso de estadsticas del Registro Andustrial %ue puede decirse %ue3 a) !4s del .,- de los establecimientos industriales ocupan menos de C,, personas. b) La pyme ocupaba el F,,M- de personal en C.+G y el :+,C- de las personas ocupadas por las empresas censadas por el Registro Andustrial en C.+.. c) !4s de un 0F- de la produccin industrial es generado por la pyme. d) 5in lugar a dudas, la productividad laboral promedio de las empresas de m4s de C,, personas es mayor %ue el de las empresas %ue ocupan entre CC y C,, personas, y sustancialmente mayor de las %ue ocupan #asta C, personas. e) La tendencia parece mostrar un lento crecimiento en el tiempo del promedio general de personas por establecimiento, produccin por establecimiento y produccin por persona ocupada. *e todas formas, son estos valores promedios, los %ue ponen de manifiesto el escaso tama&o de la industria El 5alvador. reafirmar esto puede #acerse alguna comparacin internacional.

ara

En Uapn, el .+,+- de la industria manufacturera tena menos de C,, personas en C.DD.

En Brancia, las empresas industriales %ue empleaban m4s de C, personas eran el G0- en C.,D, DC- en C.:D y el M,- en C.DD.

:N @ariables %ue se tienen en cuenta para determinar la dimensin de una empresa Las empresas pe%ue&as y medianas se #allan agrupadas y en nuestro pas se identifican con la sigla pymes3

)antidad de personal
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!onto y volumen de la produccin !onto y volumen de las ventas )apital productivo

Estas son algunas de las variables %ue se tienen en cuenta para determinar la magnitud de las empresas. )ada pas tiene sus propios topes, sobre todo en lo %ue respecta a la cantidad de personal, %ue en general oscila entre F, y F,, personas. 9s se considerara %ue una empresa es3

e%ue&a3 #asta alrededor de F, personas !ediana3 entre F, y F,, 8rande3 m4s de F,,

Esto depende del pas y del sector productivo o de servicios en el %ue realice sus actividades. 9dem4s esos topes se van actuali2ando de acuerdo con la realidad econmica y social. En El 5alvador, el !inisterio de Economa estableci los topes para %ue las empresas sean consideradas fiscal, a la crediticia y otros. DN La importancia de las pymes. La importancia de las ymes en la economa se basa en %ue3

yme, a los efectos de las diferentes

medidas de apoyo, tanto a lo %ue se refiere a la poltica econmica, como a lo

9segurar el mercado de trabajo mediante la descentrali2acin de la mano de obra cumple un papel esencial en el correcto funcionamiento del mercado laboral.

<ienen

efectos

socioeconmicos

importantes

ya

%ue

permiten

la

concentracin de la renta y la capacidad productiva desde un n7mero reducido de empresas #acia uno mayor.

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Reducen las relaciones sociales a trminos personales m4s estrec#os entre el empleador y el empleado favoreciendo las cone'iones laborales ya %ue, en general, sus orgenes son unidades familiares.

resentan

mayor

adaptabilidad

tecnolgica

menor

costo

de

infraestructura.

(btienen economa de escala a travs de la cooperacin interempresaria, sin tener %ue reunir la inversin en una sola firma.

La importancia de las ymes como unidades de produccin de bienes y servicios, en nuestro pas y el mundo justifica la necesidad de dedicar un espacio a su conocimiento. *ebido a %ue desarrollan un menor volumen de actividad, las ymes poseen mayor fle'ibilidad para adaptarse a los cambios del mercado y emprender proyectos innovadores %ue resultaran una buena fuente generadora de empleo, sobre todo profesionales y dem4s personal calificado. En la casi totalidad de las economas de mercado las empresas pe%ue&as y medianas, incluidos los microemprendimientos, constituyen una parte sustancial de la economa. Fuentes de /inanciacin

ara la revolucin productiva la )omisin de Binanciamiento elabor una serie de propuestas con el objeto de ampliar y brindar nuevas perspectivas en la materia. 9 partir de stas iniciativas surgieron los proyectos de una nueva ley de factura conformada y de creacin del Bondo Eacional para el Binanciamiento de 9ctividades legisladores. El te'to proyecto de factura conforma y destaca la seria restriccin crediticia y %ue afecta al pas y adem4s provoc la merma de la actividad de las 6!E5, al tiempo %ue #ace #incapi en la falta de instrumentos adecuados de crditos %ue
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roductivas

rivadas, cuya autora pertenece a Alibarne y otros

inspiren

seguridad

jurdica

provean

de

fluide2

alas

transacciones.

ropone la creacin de un rgimen de factura conformada %ue confiera mayor certe2a al instrumento de la factura comercial mediante su aceptacin por el comprador lo %ue obvia una eventual oposicin legal en el momento de su vencimiento y adem4s la dote caracterstica de ttulo ejecutivo. E'plica %ue el rgimen sobre esta materia #a cado en desuso como consecuencia de un e'cesivo reglamentarismo %ue obstaculi2 su aceptacin y difusin. En este proyecto se busca evitar la subNabundancia de re%uisitos formales y refor2ar la nocin de abstraccin de ttulos. 9 tal efecto para permitirle convertirse en un instrumento eficiente de financiamiento se dota a la factura conformada de transmisibilidad a travs del endoso. ara facilitar y estimular la utili2acin de este instrumento de crdito se lo e'ime del impuesto a los sellos y de todo otro gravamen a los ttulos de crdito, as como de disposiciones fiscales %ue obstaculicen su utili2acin, en ra2n de %ue su difusin tender4 a ampliar las barreras de imposicin general. Pymes y creacion del empleo 9una relacin directa: En general se asocia a la pe%ue&a y mediana empresa con la generacin de empleo sin indagar demasiado en el tema. El argumento %ue esgrime para formular tal afirmacin se basa en la idea de %ue estas empresas utili2an m4s mano de obra y menos capital %ue las grandes, lo %ue a su ve2 va asociado con una realidad, %ue es la oferta creciente de mano de obra, y la falta crnica del capital. La cuestin es %ue tal argumento no es del todo cierto. La ra2n %ue e'plica la ine'actitud del argumento radica en las limitaciones %ue encierra la propia definicin de pyme, a tal punto %ue dentro de este universo de empresas suele incluirse los microemprendimientos. E'iste adem4s, una tendencia a considerar 7nicamente a las 6!E5 manufactureras siendo %ue las mismas abarcan una multiplicidad de actividades.

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or lo tanto, es necesario tener en cuenta ciertas consideraciones para establecer las relacionas de casualidad de las pe%ue&as y medianas empresas y la generacin de empleo. En primer lugar debemos distinguir entre 6!E5 formales y marginales. Las

primeras se manejan dentro del mercado legal, poseen alto nivel de capitali2acin y un importante uso del factor tecnologa, a la ve2 %ue suelen estar asociadas yJo vinculadas a las grandes empresas. Las segundas, generalmente pe%ue&as unidades productivas, se caracteri2an por baja dotacin de capital, produccin de tipo artesanal y una combinacin de mano de obra asalariada y familiar. "n fenmeno importante de mencionar, relacionado con la recuperacin de un determinado rango de 6!E5, est4 dado por la cada de las tasas de ganancia de las grandes firmas durante los a&os [D, y [M,, lo %ue las llev a incorporacin tecnolgica y cambios de la organi2acin del trabajo mediante la derivacin de parte de su produccin a empresas de menor envergadura. "n ejemplo bien ilustrativo de tal situacin en nuestra economa, es el de las 6!E5 autopartistas %ue reemergieron merced a los cambios operados por la industria automotri2 en esos a&os, traslad4ndoles parte de su proceso productivo.

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