Está en la página 1de 65

NDICE

INTRODUCCIN

1) FORDISMO: DESARROLLO HISTRICO

1.1) TRES CARCTERISTICAS DEL FORDISMO EN EL SIGLO


XX..............................................................................................................3
1.2) BREVE DESCRIPCIN DEL FORDISMO Y DE SU
HISTORIA................................................................................................4
1.3) PRINCIPALES REQUISITOS DEL MODELO FORDISTA:
ECONOMA DE ESCALA.....................................................................7
1.3.1) CICLO VIRTUOSO DE LA ECONOMA DE ESCALA
APLICADO AL MODELO T.................................................................8
1.3.2) LA RELACIN ENTRE CREACIN DEL MERCADO,
CAPACIDAD TCNICA Y ECONOMA DE ESCALA.....................8
1.3.3) GRANDES PLANTAS PARA LA PRODUCCIN INTERNA:
GIGANTISMO INDUSTRIAL...............................................................9
1.3.4) LA FBRICA FORDISTA...........................................................9
1.3.5) EL PROCESO INDUSTRIAL FORDISTA: GIGANTISMO
INDUSTRIAL Y CONTROL DE LA PRODUCCIN......................10
.................................................................................................................10
1.3.6) CENTRALIZACIN ..................................................................11
1.3.7) INTEGRACIN VERTICAL.....................................................11
1.3.8)FORDISMO COMO MODELO POLTICO Y SOCIAL........13
1.3.9)DIMENSIN NACIONAL DEL MERCADO Y EXPANSIN
DEL FORDISMO EN LOS AOS 50 Y 60.........................................13
2) LA ESTRUCTURA TEORTICA DEL MODELO FORDISTA

14

2.2) TECNOLOGA: DETERMINACIN DEL NCLEO


TECNOLGICO...................................................................................15
2.3) LA ESTRUCTURA SOCIAL: EL PAPEL DEL ESTADO DE
BIENESTAR ( WELFARE)..................................................................16
2.4) LOS TRABAJADORES EN EL MODELO FORDISTA...........17
2.5) PROBLEMAS ORIGINADOS POR EL MODELO FORDISTA
..................................................................................................................17
2.6) ENSEANZAS DEL MODELO FORDISTA..............................18
3) LA CRISIS DEL FORDISMO: PANORMICA DE LAS CRISIS DE 1929 Y 1970

20

3.1) LA SOLUCIN DE KEYNES PARA SUPERAR LA CRISIS. .21


3.2) EL ESTADO DE BIENESTAR ....................................................23
3.3) LA SEGUNDA CRISIS DEL FORDISMO Y SU DECLIVE.....25
4) TOYOTISMO: UN NUEVO SISTEMA DE PRODUCCIN

29

4.2) LA FILOSOFA JUSTO-A-TIEMPO (Just-in-time)..................30


4.3) SISTEMA KANBAN..................................................................30
I

4.4) LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN ...........................32


4.5) ANLISIS COMPARATIVO ENTRE FORDISMO Y
TOYOTISMO/POST-FORDISMO......................................................33
5)CONSECUENCIAS DE LA TRANSICIN DEL FORDISMO AL POST-FORDISMO

36

6) POST-FORDISMO Y MUNDO EXTERIOR

38

7) REPERCUSIONES SOCIALES Y POLTICAS DEL POST-FORDISMO SOBRE LOS


SINDICATOS
44
8) CONCLUSIONES

49

ANEXO 1................................................................................................................................................52

TASACIN Y GLOBALIZACIN.....................................................53
ESTUDIO DEL CASO BMW...............................................................53
ANEXO 2................................................................................................................................................55

LAS RELACIONES INDUSTRIALES EN FIAT ..............................56


LA POCA FORDISTA....................................................................56
EL BOOM ECONMICO Y LA DEBILIDAD DE LOS
SINDICATOS.........................................................................................57
LOS PRIMEROS CAMBIOS...............................................................58
OTRA ETAPA EN LAS RELACIONES INDUSTRIALES .............59
HACIA EL MODELO JAPONS....................................................60
LA SITUACIN ACTUAL...................................................................61
EL ACUERDO FIAT - GENERAL MOTORS ..................................62
ALGUNAS SUGERENCIAS PARA ESTUDIAR EL CASO FIAT. .64
DIAPOSITIVAS
1.
2.
3.
4.
5.

EL FORDISMO
EL TAYLORISMO
LAS CARCTERISTICAS DEL FORDISMO
EL TOYOTISMO/POST-FORDISMO
ANLISIS COMPARATIVO ENTRE FORDISMO Y TOYOTISMO

ACTIVIDADES DEL CURSO


ANEXOS OIT
GLOSARIO
-

FORDISMO
TAYLOR, FREDERICK WINSLOW (1856-1915)
TAYLORISMO
TOYOTISMO

II

BIBLIOGRAFA

III

INTRODUCCIN
Este paquete de formacin se focaliza en el impacto que ejerce la globalizacin
sobre la produccin, sobre los trabajadores y sobre los grupos sindicales.
Este paquete es un recurso para los formadores que quieren delinear un programa
formativo para las relaciones laborales, y, en particular, en los cambios estructurales
que durante los ltimos aos han afectado/influido a los modelos de produccin
Esta gua est pensada como ayuda para los grupos sindicales, de manera que
puedan analizar mejor la estructura y los modelos organizativos de las empresas y su
forma de actuar en el mercado.
La organizacin del sindicato est relacionada estrictamente con este proceso de
anlisis; tiene como objetivo el de identificar los modelos organizativos a seguir para
contratar miembros en un entorno laboral, hoy tan variable.
A mediados de los aos 90 el Centro Internacional de Formacin de la OIT de Turn,
Italia, present una serie de programas de formacin sindical acerca del extenso
argumento de las Relaciones laborales y de la Formacin de los Sindicatos para las
Contrataciones Colectivas. El presente paquete forma parte de aquel trabajo que
incluso edit una serie de publicaciones tituladas Active Learning Methods in
Workers Education.
El proyecto y la entrega de los cursos ha involucrado una estricta colaboracin entre
el Programa para las Actividades de los Trabajadores (Programme for Workers
Activities) del Centro OIT de Turn y el Centro para las Actividades de los
Trabajadores de la OIT (ACTRAV), en Ginebra.
Todos los programa del Centro de Turn duraron acerca de cuatro semanas. Los
participantes al curso provenan de frica, Asia, Pacfico y del Caribe y las lenguas
usadas en cada curso individual reflejaban las necesidades de cada territorio.
La formacin sindical ha realizado las actividades del curso a nivel internacional.
Por consiguiente, se necesitan algunos ajustes para utilizar este mismo paquete a
nivel nacional y local. Los educadores y los formadores sindicales adaptarn las
actividades y el programa del curso a sus propias circunstancias locales. Incluso se
necesitar delinear algunas actividades de nuevo para acomodarlas a unas
condiciones regionales/locales especficas. Los formadores/tutores que usen este
paquete tendrn que ajustarlo a las necesidades y a los objetivos de los participantes
del curso y adaptar el material en conformidad.
El paquete se divide en las siguientes partes:

Contenido del curso (Fordismo y post-Fordismo)


Estudios del caso (BMW y Fiat)
Diapositivas
Actividades
Anexos OIT
Glosario
Bibliografa

Las actividades presentes en el paquete se destinan, en primer lugar, a los


funcionarios del sindicato responsables de relaciones laborales y a los funcionarios
del sindicato responsables de la educacin de los trabajadores.
Todos los participantes del curso poseen un bagaje de experiencias, situaciones y
objetivos diferentes. Por lo tanto, el resultado del curso para cada uno de los
participantes depender de sus propias necesidades y capacidades. La organizacin
sindical aconseja que se realicen y desarrollen las relaciones laborales y se comparen
para que cada uno de los participantes pueda aplicar en futuro el resultado del curso
en cada situacin especfica.
En el paquete, se destaca el desarrollo de la funcin formativa/educacional y la
produccin de materiales de enseanza que soportarn el desarrollo estratgico de la
formacin sindical.
La mayor parte del material se realiz en Turn, dentro del Programa para la
Educacin de los Trabajadores, se basa en la recogida de experiencias y capacidades
de los collegas de muchos movimientos sindicales, que participaron paso a paso en
el desarrollo del programa con sus aportaciones en las actividades del curso. Por
consiguiente, este material es el resultado del empeo de los cursos de relaciones
laborales organizados en cooperacin con Marco Revelli y Vittorio Rieser.
Enrico Cairola
Programa para las Actividades de los Trabajadores
Centro Internacional de Formacin de la OIT

1) FORDISMO: DESARROLLO HISTRICO


ste es un anlisis de la historia de las formas organizativas y tecnolgicas que
caracterizaron las relaciones industriales durante la mayor parte del siglo XX.
El argumento bsico concierne al gran cambio histrico que se produjo a finales de
los aos 60, y se acentu en los 70 y 80. Se trataba de un cambio de paradigma, (se
entiende por paradigma un modelo social). Hoy vivimos en la poca
denominada segunda divisin industrial, una nueva revolucin industrial y
tecnolgica que cambi profundamente las caractersticas del sistema social y
poltico, especialmente en lo tocante a las relaciones sindicales.
Evidentemente, no todos los expertos en el rea de las relaciones laborales
comparten esta visin: hay teoras y anlisis contrastantes. Unos apoyan la
continuidad entre lo sucedido a comienzos y a finales del siglo XX. Las relaciones
sociales de ayer y hoy parecen tener rasgos similares, es decir, bsicamente pocos
han sido los cambios realizados. Se necesita corregir las polticas del pasado y
adaptarlas al actual cambio global.
Nosotros consideramos que este cambio es bastante elemental, puesto que
principalmente deriva del cambio tecnolgico. Pasamos de la tecnologa mecnica a
una tecnologa basada en la divisin de la informacin. Incluso se produjo un
cambio en la organizacin: se pas de modelos industriales centralizados a una
especie de organizacin en red. Las variaciones polticas del siglo XX han jugado
un papel fundamental en este proceso. Modificando sustancialmente el papel del
estado nacin y su autonoma, el proceso de globalizacin conduj el modelo de
Estado de bienestar del siglo XX hacia una profunda crisis.
Otra caracterstica importante de ese cambio, est relacionada con el desarrollo del
sistema financiero global. La finanzas es ms importante incluso que la produccin y
el comercio.
1.1) TRES CARCTERISTICAS DEL FORDISMO EN EL SIGLO XX.
El modelo fordista fue el sistema econmico y social che domin el mundo
industrial desde los aos 20 hasta los 70, mientras que el post-Fordismo alude al
modelo social y econmico que aflor lentamente durante la revolucin tecnolgica
de los aos 70 y 80. El Fordismo revolucion el sistema econmico mundial, ahora
llamado sistema global econmico integrado.
En el modelo fordista, los trabajadores no tenan los equipos fundamentales del
sistema anterior de produccin artesanal, es decir su capacidad, su sabidura, su
conocimiento, su experiencia. Antes del Fordismo, los trabajadores podan controlar
el ciclo de produccin y su tecnologa.
Uno de muchos motivos porqu el Fordismo lleg a ser tan popular, fue a causa de
la reaccin que tuvieron los empleadores ante la situacin. Los Sindicatos
controlaban la mano de obra a travs de un sistema cerrado. Si los empleadores
3

DIAPOSITIVA 1

queran contratar a nuevos trabajadores, tenan que pasar a travs de los sindicatos.
La descalificacin del enfoque fordista significaba un cambio en el poder contractual
de los trabajadores: ellos perdan su habilidad y con la introduccin del Fordismo
perdieron su poder contractual.
Qu significa Fordismo? El trmino se acu en los aos 20, se puso de moda en
los 30, pero slo se populariz despus de la Segunda Guerra Mundial. Con este
trmino se destacan tres elementos.
Primero, se refera a un sistema de produccin, basado en una determinada
tecnologa. Era una manera de organizar el proceso laboral, basado en el concepto de
una cadena de montaje para una sola unidad de produccin. El Fordismo significaba,
por una parte, tecnologa mecnica y, por otra, fbricas automatizadas. Se trataba de
una fabricacin en serie realizada en una cadena de montaje.
Segundo, era un sistema de acumulacin. El Fordismo era un modelo econmico
basado no slo en la fabricacin en serie sino tambin en el consumo de masas.
Hizo posible una capacidad de crecimiento del consumo aumentando los sectores de
la poblacin.
Si la fabricacin de masa produjo nuevas inversiones, sto aument la productividad
en el trabajo, con la consiguiente posibilidad de reduccin de los precios de la
mercanca, aumentando tambin el consumo de los productos entre la poblacin. El
Fordismo no slo era un sistema industrial, sino tambin una peculiar relacin entre
produccin y consumo.
Tercero, el Fordismo implica un sistema social y poltico. El sistema poltico
soportaba y facilitaba el consumo de masa. Las instituciones y las autoridades
pblicas trabajaran para convertir el trabajo accesible, para repartir la riqueza y para
canalizarla entre las diferentes clases sociales: las futuras consumidoras. Adems el
Fordismo aumentaba la eficacia de la mano de obra, proporcionando servicios de
asistencia social como acogida, sanidad, proteccin social. En otras palabras, el
Estado de bienestar se converti en el elemento ms relevante del Fordismo.
1.2) BREVE DESCRIPCIN DEL FORDISMO Y DE SU HISTORIA
El Fordismo del siglo XX posee las caractersticas arriba mencionadas: un sistema
tecnolgico, un sistema de acumulacin y un modelo social. Los mayores cambios
se manifestaron en estos tres componentes, como la crisis econmica del 1929, las
dos Guerras Mundiales, el fascismo, y las guerras sindicales que se convirtieron en
algo normal despus de la segunda Guerra Mundial.
Las susodichas condiciones duraron a lo largo de todo el siglo XX. La crisis
comenz en los ltimos 25 aos. Cmo sucedi todo esto?
Aunque usamos el trmino Fordismo para caracterizar este periodo, el Fordismo
sufri muchos y diferentes cambios durante sus sesenta aos cuando era el modelo
dominante. Hasta el 1929, predomin un tipo de Fordismo inicial - era el
Fordismo americano de Henry Ford y el nacimiento de la industria del automvil

que dur hasta 1929. La crisis del 1929 fue la prueba de las contradicciones,
econmicas y sociales, que este modelo caus. La consiguiente poltica New Deal
de Roosevelt de los aos 30 introdujo una fuerte participacin del estado en la
economa del pas.
Al Fordismo inicial, le sigui un tipo de Fordismo americano reformado, vigente
hasta la Segunda Guerra Mundial. Entre el 1945 y el 1960, surgi un Fordismo
transnacional, adoptado al extranjero y a continuacin se populariz en Europa y
en Japn. Afect a los sistemas de produccin y de economa de los pases ms
industrializados. Por ltimo, despus de la Segunda Guerra Mundial, el Fordismo se
identific con el sistema de produccin de los pases desarrollados.
Cul eran las caractersticas y las bases del Fordismo original posteriormente
modificado?
El modelo fordista se instituy en torno al 1913/14, cuando Henry Ford introdujo la
cadena de montaje en su establecimiento de Highland Park, en Detroit.
Aparentemente se trataba de una invencin elemental, que imitaba el sistema
organizativo de los mataderos de Chicago: la carne se desplazaba a lo largo de una
cinta, en donde se trabajada.
La gran innovacin de Ford fue la aplicacin de este sistema de produccin a un
nuevo producto que, en cierta medida, llegara a ser el producto principal del siglo
XX, el coche. l tuvo la brillante idea de transformar la produccin de coches, hasta
aquel momento artesanal, en un tipo de produccin en cadena.
En The Machine that Changed the World1, un libro escrito por un equipo de
expertos MIT (Universidad de Tecnologa de Massachusetts), define esta invencin
como revolucionaria, porque cambi el mundo. Por machine, entendan la
cadena de montaje. La divisin industrial era el cambio sustancial entre el antiguo
sistema industrial y el nuevo sistema de produccin que domin el siglo XX.
En las fbricas del antiguo sistema industrial de produccin, los objetos estaban fijos
y los trabajadores se movan alrededor de ellos. Por ejemplo, en la industria del
automvil, los trabajadores altamente cualificados, que conocan todas las
operaciones necesarias para construir un producto, se movan alrededor de la
estructura del coche y ensamblaban los diferentes componentes producidos por otros
trabajadores cualificados en un pequeo laboratorio externo.
A finales del siglo XIX y a principios del siglo XX, el modelo de produccin se
organizaba de tal manera que se pudiera definir la fbrica como un punto terminal
de las operaciones de ensamblaje, en la cual se ensamblaban los componentes
producidos en otras sedes. Se basaba, por una parte, en trabajos artesanales
realizados por trabajadores cualificados y, por otra, en bases no estndares. Construir
un coche en estas condiciones requera muchas horas de trabajo y mucho esfuerzo.
Cuando, a finales de siglo XIX, las primeras fbricas empezaron a construir
automviles, cada vehculo era el resultado de un esfuerzo manual, realizado a la
medida de cada cliente. Estos coches requeran un buen dominio del oficio y los
trabajadores eran altamente cualificados en diseo y en las operaciones de mquinas.
1

J. P. Womack, et al; The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production; Paperback.

DIAPOSITIVA 2

El sistema de produccin era decentralizado y muy a menudo concentrado en una


ciudad industrial. El propio dueo de la fbrica, con poco personal, coordinaba todas
las operaciones directamente con los clientes, trabajadores y proveedores. Cada
coche era una especie de prototipo, un producto nico. Cuando Henry Ford adopt la
cadena de montaje, caus una revolucin Copernicana. La parte fundamental de esta
revolucin era la completa y regular intercambiabilidad de partes idnticas y la
facilidad con que se acoplaban, utilizando sencillamente los transportadores de la
cadena de montaje. Henry Ford intercambi los papeles, ahora eran las piezas del
coche las que se desplazaban y los trabajadores estaban parados. El producto pasaba
delante de los trabajadores, parados en su postacin, en donde repetan las mismas
operaciones. El cuerpo del vehculo en construccin se mova a lo largo de la cadena
de montaje, pasando a travs de cada una de las postaciones de trabajo donde un
nico trabajador realizaba una nica operacin. No se trataba ya de trabajadores
altamente cualificados; sino de los trabajadores llamados ordinarios (trabajadores
no cualificados). La fabricacin en serie hizo posible que los coches estuvieran al
alcance de la mano de un nmero mayor de consumidores (y trabajadores), y gracias
a la sencillez y a la intercambiabilidad de sus piezas aumentaron su fiabilidad y
facilitaron la mantenimiento con respecto a la produccin artesanal anterior.
Estas ideas de Ford en apariencia sencillas fueron las que aumentaron la produccin,
y conllevaron a dos ulteriores innovaciones.
La primera fue la adopcin del sistema americano 2, una tcnica che hizo posible la
produccin de componentes idnticos. Esta innovacin fue el resultado de la
aplicacin de una tecnologa muy avanzada en las acereras. Para que este nuevo
sistema funcionara, los componentes tenan que ser idnticos, de esta manera los
trabajadores ni revisionaran ni rectificaran los componentes. El sistema
americano remontaba a la Guerra de Secesin americana, perodo en el que era
necesario producir armas (piezas para fusiles y pistolas) en grandes cantidades. Fue
entonces, cuando se mejor el sistema de produccin de piezas de recambio
idnticas.
La segunda fue la adopcin de instrumentos de medida cientficos para medir los
tiempos de trabajo. Su inventor fue Frederick Taylor. El Taylorismo consista en la
organizacin cientfica del trabajo, en la identificacin de una serie de tcnicas para
abatir el proceso laboral en operaciones sencillas. Se meda el tiempo necesario para
realizar cada una de las operaciones con el sistema One Best Way3, el cual
estableca la mejor manera para llevar a cabo una determinada operacin. Este
proceso liberaba a los trabajadores de la tarea de controlar sus propias operaciones.
En pasado, los trabajadores saban cuanto duraba aproximadamente su trabajo. Los
dueos no tenan acceso a esta informacin; los mismos trabajadores,
individualmente, empleaban el tiempo que decidan.

D. Hounshell; From the American Sistema to mass Production 1800-1932; Baltimore; 1984.
R. Kanigel; The One Best Way: Frederick Winslow Taylor y the Enigma of Efficiency (Sloan Tecnologa Series),
Hardcover.
3

Taylor pensaba que los trabajadores reducan los tiempos de trabajo a propsito. Los
trabajadores teman que trabajando con mayor rapidez, algunos de ellos perderan el
trabajo, o se les pagara menos. Taylor invent un sistema cientfico para descubrir
la informacin que los trabajadores mantenan en secreto y para establecer un
sistema One Best Way a travs de mediciones de tiempos repetidas. Este mtodo
era muy necesario para que una cadena de montaje funcionara. Si no se fijaba una
medida de tiempo individual para cada operacin, sera difcil organizar la
fabricacin en serie y, en un segundo momento, repartir las diferentes tareas de la
cadena de montaje.
Desde entonces, tambin gracias a la adopcin de la cadena de montaje, el tiempo
necesario para producir los vehculos se redujo visiblemente y el producto se
estandariz con un consiguiente aumento de la produccin y de la productividad.
En pocas palabras, los productos anteriores eran hechos a medida, por trabajadores
especializados y normalmente realizados a mano con tecnologas simples. Con la
produccin unificada ya no era posible producir vehculos personalizados, puesto
que los coches eran todos idnticos. Una de las frases favoritas de Henry Ford deca:
Cada uno es libre de elegir el color del coche que quiere, siempre que sea negro.
De la cadena de montaje salan una cantidad enorme de coches. Se producan en
serie y los construan trabajadores con muy poca experiencia profesional
(trabajadores no cualificados). En una tpica fbrica fordista, cada individuo poda
aprender lo bsico de su trabajo en muy poco tiempo. Por el contrario, en pasado, el
trabajador necesitaba aos para aprender las bases del trabajo.
1.3) PRINCIPALES REQUISITOS DEL MODELO FORDISTA: ECONOMA
DE ESCALA
DIAPOSITIVA
3

Un profundo anlisis del Fordismo revelara cinco de sus caractersticas principales.


La primera: el ciclo virtuoso de las economas de escala. El secreto del xito de
Henry Ford y de su sistema es el aumento del volumen de la produccin, siendo
posible disminuir los precios de la mercanca. Cuanto ms bajo fuera su precio, ms
clientes podran comprar el producto.
Las ventajas que conllevaba el precio, solamente se conseguan aumentando la
cantidad y el volumen de la mercanca producida (desarrollo de la economa de
escala). Cuanto ms alto fuera el nmero de las unidades del producto que salan de
la fbrica, ms bajo sera el coste unitario que el productor tendra que soportar. La
razn del porqu la economa de escala ofreca esta importante ventaja, dependa de
los costes fijos. Los costes fijos eran las inversiones, por ejemplo: las instalaciones,
los equipos, la maquinaria, los sueldos etc. Estos costes no dependan de la cantidad
que se produca. El nmero de vehculos no afectaba a los costes fijos (tierras,
depsitos, edificios, maquinaria, instalaciones, y trabajadores). Si se producan 1.000
automviles, estos costes se tendran que repartir entre 1.000 unidades de producto,

pero si se producan 10.000 vehculos, estos costes se tendran que repartir entre un
nmero mucho ms alto de unidades.
Dependiendo del nmero de los productos manufacturados, los costes fijos
aumentaban o bajaban. En el modelo fordista, si la produccin aumentaba, el coste
de cada vehculo automticamente bajaba.
1.3.1) CICLO VIRTUOSO DE LA ECONOMA DE ESCALA APLICADO AL
MODELO T
Los datos de la produccin en el Modelo T muestran que los primeros modelos
salan de la cadena de montaje con un precio muy alto.
El primer modelo T de coche creado para el mercado de masa y producido en las
instalaciones de Ford se proyect en 1908, pero no fue hasta el 1909 cuando se
comenz a producir mediante un sistema semi-manual. Aos ms tarde, en 1913, el
mismo modelo T se produjo con el sistema de la cadena de montaje.
En 1909, las instalaciones fordistas fabricaban 13.814 automviles, que costaban
cada uno 950 $. Por aquel entonces, en los Estados Unidos era todava un precio
bastante alto: un trabajador medio tena que trabajar muchos aos para permitirse un
coche similar.
Al ao siguiente, se fabricaron 20.000 vehculos, cada uno costaba 780 $. El
aumento de la produccin conllev la cada de los precios.
En 1911, antes del inicio del sistema de la cadena de montaje, la produccin subira
hasta 53.000 unidades; con un precio de 700 $. En 1916, se construyeron ms de
500.000 automviles, cinco veces ms de 1911, con un el precio mucho ms bajo,
360 $: poco ms que un tercio del precio original. En la primera mitad de los aos
20, la produccin media anual super los 2 millones de vehculos y el precio era de
250 $ (prcticamente el mismo modelo costaba casi un cuarto menos del precio
original).
La proporcin indirecta entre cantidad y precio era evidente: cuanto ms coches,
menor era el precio.
1.3.2) LA RELACIN ENTRE CREACIN DEL MERCADO, CAPACIDAD
TCNICA Y ECONOMA DE ESCALA
En el modelo fordista, los fabricantes podan gobernar el mercado gracias a su
capacidad tcnica, aumentar la produccin y encontrar nuevos clientes y nuevas
estructuras de mercado. En otras palabras, el Fordismo era capaz de crear y extender
su propio mercado.
Esto slo fue posible porque los mercados en cuestin eran nuevos, en los cuales la
mayora de las personas necesitaba un producto especfico que no tena. Y en estos
aos, el coche era un producto nuevo.
8

Cuando Henry Ford puso en marcha su sistema de produccin, en los EE.UU., pas
que contaba con una poblacin de 85 millones de habitantes, haba poco menos de
150.000 coches, lo cual indicaba que los americanos en potencia estaban esperando
su primer coche. La nica restriccin era su coste. No se lo podan permitir. Bastaba
abatir el precio para que los fabricantes pudieran incrementar las ventas. El bajo
precio del automvil fue posible gracias al aumento del crculo virtuoso arriba
mencionado.
Esta es la primera caracterstica del Fordismo: el crculo virtuoso de la economa de
escala en mercados vrgenes que podan absorber la produccin industrial sin lmites
y restricciones.
1.3.3)

GRANDES PLANTAS PARA


GIGANTISMO INDUSTRIAL.

LA

PRODUCCIN

INTERNA:

La segunda caracterstica principal del Fordismo es el gigantismo industrial. La


fbrica fordista era una instalacin enorme. El smbolo de su arquitectura fue Albert
Kahn, el arquitecto que proyect todas las fbricas de la Ford Motor Company (la de
Picket Street, en Detroit, la de Highland Park y la de River Rouge).
Una visin de la arquitectura fordista revela el increble crecimiento de las
instalaciones industriales con el paso del tiempo. Mientras que la filosofa fordista se
desarrollaba, tuvo lugar un crecimiento paralelo de los edificios industriales.
El ejemplo ms relevante de ese tipo de arquitectura en Italia (Turn) fue la fbrica
de Lingotto, que se remontaba al periodo fordista. La instalacin del Lingotto
reproduca la de Highland Park, la ms grande instalacin de todos los Estados
Unidos, aqu fue donde se construy la primera cadena de montaje.
El establecimiento de River Rouge, edificado a las orillas del ro River Rouge en
Detroit, era diez veces ms grande. River Rouge se construy entre 1917 y 1924
para albergar una cadena de montaje del modelo T de Ford. Se hizo famosa al ser la
fbrica ms grande al mundo: en el momento de mayor produccin, meda 11 millas
de largo, en ella trabajaban 105.000 personas. Dentro de sus paredes se realizan
todas las operaciones necesarias para producir todos los componentes de un coche.
1.3.4) LA FBRICA FORDISTA
La mayor diferencia entre el sistema industrial anterior (siglo XIX) y el sistema
fordista principalmente era que anteriormente la mayor parte de la produccin se
llevaba a cabo fuera de la fbrica y los componentes se ensamblaban dentro de ella,
mientras que en el sistema de produccin fordista, todas las operaciones necesarias
para la manufactura se desarrollaban en la misma fbrica y se sometan a una
estructura jerrquica.
Por ejemplo, la instalacin de River Rouge contena diferentes reas de ensamblaje
como los altos hornos y los de fundicin. Las materias primas llegaban y pasaban
9

directamente a los hornos. Incluso haba un departamento que produca cuero para
los asientos y las puertas y una central elctrica. Desde el punto de vista energtico,
la fbrica fordista era totalmente autnoma. La energa necesaria para hacer
funcionar la fbrica se produca dentro de la misma fbrica, haciendo posible que la
instalacin fuera completamente autosuficiente.
Las instalaciones tenan una espina dorsal que iba de lnea a lnea, atravesada por
rales: esta configuracin permita la distribucin constante de la mercanca de un
sector a otro. Era una especie de cadena de montaje gigante a lo largo y en la cual,
los diferentes componentes producidos dentro de la fbrica se desplazaban y
trasladaban.
El primer da, en tren o en barco, la materias primas llegaban al final de la fbrica; el
tercer da, de la otra parte, sala el producto acabado. Todo se produca en el interior
de la instalacin.
1.3.5)

EL PROCESO INDUSTRIAL FORDISTA:


INDUSTRIAL Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

GIGANTISMO

El proceso hasta aqu descrito procede de la necesidad de Henry Ford de mantener


un control estricto sobre cada paso del cicln de produccin, para que nada se le
escapara a su control original. El empleador fordista no slo construa la fbrica para
la produccin, sino tambin compraba las fuentes de las materias primas. La Ford
Motor Company posea algunas plantaciones de caucho para que poda ejercer un
control directo sobre la produccin de goma. No se limit a la compra de stas sino
tambin adquiri forestas y tanques.
Por qu Henry Ford estaba tan obsesionado con el control de cada paso de su
produccin? La explicacin la encontramos en las bases de la filosofa del modelo
fordista: para asegurar un flujo de produccin regular y evitar todo tipo de retrasos,
era de vital importancia mantener el control sobre todos los componentes de la
produccin.
En el sistema industrial anterior, los retrasos o los componentes que no acoplaban
eran rutina: no eran fuente de problemas. Pero en el ciclo de produccin altamente
integrado de Ford, todo tena que funcionar a la perfeccin: una pieza que no
cumpliera con el requisito estndar poda paralizar el ciclo de produccin. Ante tal
vicisitud, era imprescindible asegurar todas las fases de la produccin, para ello se
sometan los ciclos a los mismos procesos de control mencionados. Ingenieros
responsables de cada departamento controlaban que todo estuviera en su lugar; a su
vez a stos los controlaban otras personas (encargados del funcionamiento de la
entera fbrica).
En estos aos, las comunicaciones eran bastante complicadas: por ejemplo, la
difusin del telfono todava no era generalizada. El justo control de cada uno de los
pasos de la produccin dependa en gran medida de que la total produccin se

10

concentrara en un nico espacio. Por esta razn, las operaciones del exterior se
desplazaron hacia el interior.
1.3.6) CENTRALIZACIN
La centralizacin es la tercera caracterstica de la filosofa fordista. sta supone
instalaciones de produccin altamente organizadas, basadas en estructuras
jerrquicas verticales.
La misma jerarqua era de vital importancia. Segn este modelo, no se conceba
ninguna desviacin. Cualquier comportamiento que no se ajustara a las reglas se
consideraba inaceptable. En particular, se aplicaba sobre los obreros. Cualquier
conducta del trabajador que no se adhera a las normas de comportamiento formal no
se aceptaba. Por ejemplo, cualquier comportamiento individual, subjetivo o creativo
de parte del trabajador se juzgara inoportuno. Lo que hoy se considera como una
ventaja, por aquel entonces representaba un obstculo. En este sistema, el mejor
obrero era el que llevaba a cabo su trabajo sin pensar, a ciegas, como un autmata.
Cualquier diferencia creativa poda parar el flujo regular de la produccin.
1.3.7) INTEGRACIN VERTICAL
La cuarta caracterstica del Fordismo est relacionada con la centralizacin. La
tendencia era la ampliacin de las fronteras organizativas del sistema de produccin.
Este proceso se denominaba integracin vertical. Por ejemplo, si una fbrica de
coches dependa de otra empresa para el abastecimiento de los radiadores, exista el
temor para el propietario de que la empresa abastecedora no cumpliera con el
nmero de piezas necesarias o que cambiara el precio sin previo aviso, destrozando
el sistema de costes de la productora. La manufactura poda reducir las
consecuencias negativas del comportamiento de la empresa abastecedora, con la
fusin de las dos empresas o con la compra de la empresa misma.
En otras palabras, el sistema A teme que el sistema B lo influencie negativamente.
Para hacer frente a este riesgo el sistema A arrolla el sistema B. Esto ocurri en
algunas ocasiones, por ejemplo cuando empresas petrolferas compraron petroleros.
Como desconfiaban del sistema de carga organizado por las compaas de
navegacin, compraron los petroleros; como desconfiaban de los pases productores
de petrleo, compraron algunos tanques y el sistema de distribucin. Se organizaron
e instituyeron puntos de venta. Todos estos son ejemplos de integracin vertical. La
obsesin de Henry Ford era tener la posiblidad de controlar directamente el mayor
nmero de operaciones posibles. Se trataba de alargar las fronteras de la empresa,
permitiendo absorber, de este modo, el sistema cuanto ms pudiera para evitar
cualquier problema posible en la organizacin. Era como una mana.
Este proceso de integracin vertical tambin se podra definir, tcnicamente, como el
dominio del mtodo del hacer sobre el del comprar. Hago lo que necesito en
11

lugar de comprarlo fuera. Cada sector o divisin organizativa, cuando necesitaba


componentes para su producto, tena que evaluar si hacerlos a su interior o
comprarlos en el mercado: ser autnomo o depender de proveedores externos. El
sistema hacer es un sistema autrquico; el sistema comprar tena que confiar en
los proveedores.
En el primer caso, en el sistema hacer, interviene directamente la denominada
mano invisible: con un enfoque jerrquico, el sistema tiene una direccin central.
En el segundo caso, en el sistema compra, existe un pequeo centro: la empresa.
En un segundo momento, la mano invisible del mercado regular los otros
recursos.
El sistema fordista llev el sistema hacer a su conclusin logstica. Cualquier cosa
se puede hacer dentro y se har dentro, contribuyendo de esta manera a la
construccin de un sistema cerrado. Incluso en detrimento del sistema financiero de
la empresa: los costes podan aumentar considerablemente a causa de este mtodo, y
cuanto ms complejo es el sistema, mayor es el coste para la empresa. Como
consecuencia, los costes de la organizacin suban constantemente, y sus fronteras se
ampliaban cada vez ms.
El sistema cerrado afect a la estructura social, a las relaciones interpersonales de los
trabajadores de la empresa y a las relaciones entre las diferentes funciones de la
produccin. Toda la estructura se tena que dividir en dos partes: la estructura
dirigente y la estructura comportamental. La estructura dirigente estaba formada por
las funciones rgidas, formales, basadas en estndares y normas, quedando muy poco
espacio para la iniciativa personal. Por definicin era impersonal. Reduca las
diferencias entre individuos a cero: cada uno tena sus funciones descritas en el
manual correspondiente. Por el contrario, la estructura comportamental se basaba en
la iniciativa personal: cada persona trabajaba a su manera. Por lo tanto, de una parte,
se encuentran las reglas y, de la otra, las acciones.
El modelo fordista estaba pensado para reducir al mnimo los imprevistos, alargando
la estructura al mximo e intentando reducir al mnimo el componente
comportamental. Los trabajadores hacan nada ms y nada menos lo que mandaban
las normas. Las personas tenan que renunciar a su creatividad individual, puesto que
lo importante era que su comportamiento fuera acorde con el estricto reglamento. Se
consideraba como potencialmente peligroso, temerario y nocivo todo aquello que
fuera imprevisto o inesperado, incluso si poda mejorar al mecanismo de la
produccin.
En un sistema cerrado, la estructura normativa dominaba la comportamental (esta
ltima era altamente formalizada). El comportamiento era una simple consecuencia
de las reglas y de las disposiciones impuestas a los trabajadores. Era una estructura
estrictamente formal. En una estructura extremadamente sensible, los objetivos con
cada una de sus variaciones, se tenan que establecer con antelacin. Durante el
trabajo no podan surgir variaciones de ningn tipo. Para que esta estructura
funcionara, se tena que basar en planes de previsiones plurianuales. Los dirigentes
12

tenan que conocer en el momento presente la produccin de seis meses o la de los


dos aos siguientes. La fbrica se tena que equipar para cumplir con el plan con
mucha antelacin. Era una cuestin de planeamiento racional. El sistema no poda
ajustar su estrategia. ste solamente poda trabajar al mismo ritmo durante mucho
tiempo. El proyecto futuro era un prerequisito bsico para abatir los costes fijos: un
aumento de estos ltimos se podra equilibrar con un aumento de las piezas
realizadas. La produccin se tena que planear con mucho adelanto para disminuir
los costes fijos, y fue esto lo que hizo de la organizacin fordista una organizacin
rgida.
1.3.8) FORDISMO COMO MODELO POLTICO Y SOCIAL
El aspecto poltico e institucional es la quinta caracterstica del Fordismo, no slo en
trminos de tecnologa o de acumulacin, sino tambin como modelo poltico y
social de mediados del siglo pasado, que con el tiempo evolucion en el estado de
bienestar.
La parte fundamental del Fordismo, concebido para aislar el proceso de produccin
del resto del mundo, se analiz en las secciones anteriores. Altos muros rodeaban las
fbricas, las cuales tenan salidas controladas por guardias que incluso podan ir
armadas. Estas reas estaban separadas totalmente del contexto social que los
circundaba. Cada trabajador de la instalacin fordista tena que ensear un
documento de identificacin. Estos mecanismos aislaban el espacio productivo de
las relaciones sociales, de la vida diaria. Normas muy tecnolgicas y un reglamento
especfico dominaban el entorno laboral. El proceso interior tambin se reflejaba en
el entorno exterior, regularizado por leyes sociales y polticas. En otras palabras, el
Fordismo, entendido como modelo de produccin, para crear las condiciones
sociales externas favorables para su desarrollo, supona la existencia de un orden
social especial o de una poltica de estado.
1.3.9) DIMENSIN NACIONAL DEL MERCADO Y EXPANSIN DEL
FORDISMO EN LOS AOS 50 Y 60
El modelo fordista naci y se expandi a gran velocidad cuando el mercado
automovilstico era principalmente nacional. Cada pas, si era lo suficientemente
grande, tena su propia produccin de coches, o incluso ms de una si el mercado lo
permita (Ford, GM y Chrysler en los Estados Unidos; Volkswagen en Alemania;
Fiat y Lancia en Italia; Peugeot y Renault en Francia).
Puesto que se vendan dentro de las fronteras nacionales, los productos se pensaban
y proyectaban para agradar al gusto nacional. Exista un marcado proteccionismo
contra la circulacin de las mercancas: era difcil exportarlas en otros pases. Los
mercados eran nacionales y muy flexibles, capaces de absorber la entera produccin

13

de las fbricas de un pas. En otras palabras, la primera produccin de coches


fordista se produjo en mercados nacionales vrgines donde las fronteras polticas
correspondan con su pblico. Sobrepasar esas fronteras era una operacin muy
compleja, y slo era posible trasladando el ciclo de produccin fordista en otro pas,
como sucedi aos ms tarde, despus de la Segunda Guerra Mundial, con las
empresas multinacionales.

2) LA ESTRUCTURA TEORTICA DEL MODELO


FORDISTA
2.1) LA TEORA FORDISTA DE LA ORGANIZACIN
Si nos acercamos al Fordismo a travs de la teora organizacional, se distinguen
algunas caractersticas peculiares de este modelo. Eran comunes a todos los dems
pases y en todas las situaciones en las que este modelo se hizo tan popular.
Un modelo popular de la teora organizacional es el modelo Leavitt 4. Leavitt era un
socilogo que propuso un modelo para todos los sistemas organizativos (desde los
ms complejos, pasando por las fbricas y negocios).
Segn Leavitt, estos modelos estn formados por cuatro elementos, denominados:
1) tecnologa
2) estructura social
3) sistema de propsitos u objetivos
4) participantes / trabajadores
El modelo de Leavitt se puede aplicar en cualquier organizacin (empresa, partido
poltico o sindicato). Se puede aplicar siempre.
Las organizaciones complejas tienen su propia tecnologa, en la que se apoyan. Con
el trmino tecnologa no slo se refiere a las mquinas, a los equipos y a los
productos tcnicos, sino tambin a todo aquello que se utilice en la organizacin,
para alcanzar los resultados para los cuales se crearon; hasta se puede referir al
conocimiento del personal.
Cada organizacin posee su tecnologa y su estructura social. En otras palabras, un
grupo de conexiones y relaciones entre su personal una red de relaciones que se
pueden traducir en reglas y en conductas.
Cada organizacin tiene sus objetivos y propsitos a breve o a largo plazo que
intenta cumplir no slo con planes preestablecidos sino tambin estratgicos.
4

H. J. Leavitt; Applied Organisational Change in Industry. Structural, Technological y Humanistic approach; in


Handbook of Organisations, edited by J. G. March Rand McNally; Chicago 1965.
H. J., et al.; The Organizational World; Harcourt Brace Jovanovich; Inc. 1973.

14

Tambin tiene sus participantes: trabajadores, direccin y dueos, sea cual sea el
tipo de organizacin, lugar y periodo histrico. Las caractersticas de los elementos
individuales que establecen la organizacin, tal como las relaciones interpersonales
cambiaron con el paso del tiempo y con el cambio social.
La teora de Leavitt se puede aplicar al Fordismo. En fin, los cuatro elementos
principales son: la tecnologa, la estructura social, el sistema de los propsitos u
objetivos, los participantes / trabajadores.
La tecnologa del modelo fordista era una tecnologa longlink, es decir las
funciones y las operaciones que la organizacin llevaba a cabo para alcanzar sus
objetivos se colocaban en secuencias lineares, en donde el producto de la primera
postacin de trabajo era el principio de la segunda. Lo que se produca en cada
postacin de trabajo era el impulso para la siguiente. Era una tpica tecnologa
longlink, con un nivel muy eficiente y una productividad laboral muy alta.
Por ejemplo, el producto global de un grupo de trabajadores que utilizan las
tecnologas longlink era mayor que el realizado en cada una de las operaciones
llevadas a cabo por trabajadores individuales. En otras palabras, el resultado global
era ms alto que el resultado individual, puesto que era ms eficiente y productivo.
Los mayores lmites a este mtodo eran:
1) que necesitaba de una estructura muy regular de entradas de los recursos, es decir
no poda sufrir ninguna variacin del flujo de los recursos;
2) que necesitaba de un ambiente exterior capaz de sobarcar sin problemas un flujo
de produccin.
Tal tecnologa era extremadamente sensible a cada variacin, no era en absoluto
flexble. Aquella tecnologa era til exclusivamente para producir un bien estndar
(un producto o un flujo de produccin) sin variaciones.
Esta caracterstica de la tecnologa fordista afectaba a todo funcionamiento de la
fbrica al trabajar como un sistema cerrado. Este modelo se basaba en la estrategia
del sistema cerrado. Cuantos ms incidentes o imprevistos que derivaban del
ambiente exterior eliminaba, mejor trabajaba, por lo tanto se tena que separar lo
ms posible de su entorno.
La organizacin del sistema fordista se basaba en la eliminacin de factores
externos, por ejemplo: fluctuaciones en el abastecimiento de las materias primas, un
mercado incapaz de absorber todo lo producido, un cambio imprevisto en la
conducta de los trabajadores (una huelga o una mquina en avera). Cualquier cosa
que amenazaba o interrumpa el ritmo regular de la produccin se perciba como un
riesgo, como algo que era necesario eliminar. Por esta razn, en esta estrategia de
sistema cerrado, el objetivo era aislar el ncleo tecnolgico de las influencias
externas (el ambiente quedaba afuera).
2.2) TECNOLOGA: DETERMINACIN DEL NCLEO TECNOLGICO

15

El sistema de cierre ms sencillo del ncleo tecnolgico consista en rodear el centro


tecnolgico con reas de almacenamiento. Para que los flujos fueran siempre
regulares, una solucin posible era la construccin de almacenes cerca de la cadena
de montaje.
Funcionaba como un sistema hidrulico: si en verano un ro es seco, pero se
desborda en invierno, se tiene que usar una mquina hidrulica para realizar una
cuenca de tal manera que cuando el agua llega a los bordes se pueda controlar. El
flujo se estabilizaba, pudiendo volver al nivel normal. Este sistema es el aplicado en
la fbrica fordista. Si el mercado era irregular, se construa un almacn para
regularizar el flujo productivo. ste era un simple sistema con el cual la fbrica
fordista intentaba controlar las irregularidades que derivaban del entorno, pero no
era el nico mtodo, otro era la puesta a punto de los procesos de mantenimiento. Se
establecan programas de mantenimiento adecuados con controles regulares, para
evitar que las mquinas se rompieran.
Todo ello, obviamente, comportaba un aumento de los costes para la empresa: la
construccin de almacenes en el interior de la fbrica o el establecimiento de
programas de mantenimiento se traduca en costes muy altos.
La primera consecuencia de este vulnerable aspecto del sistema era el notable
aumento de los costes organizativos, puesto que el intento de eliminacin de
acontecimientos inesperados, comportaba la subida de los costes direccionales. Se
introdujeron dos nuevas categoras de trabajadores: el operador del almacn y los de
mantenimiento. No se relacionaban directamente con la lnea de produccin, pero su
trabajo era esencial para el perfecto funcionamiento del conjunto.
Estas precauciones no siempre eran suficientes. No obstante los almacenes, los
talleres de produccin y los programas de mantenimiento, el ambiente exterior
penetraba en la organizacin. Cmo reaccion el modelo fordista? Sobrepasando la
innovacin tcnica para producir nuevos medios que hicieran frente al ambiente
exterior.
2.3) LA ESTRUCTURA SOCIAL: EL PAPEL DEL ESTADO DE
BIENESTAR ( WELFARE)
El Welfare reflejaba el modelo fordista fuera de la fbrica. Como en su interior,
donde la gestin tena que asegurar los flujos regulares y estables, los gobiernos
tenan que regular las relaciones sociales a travs de un mecanismo normativo. La
Regulation School5 (Escuela de Regulacin) estableca que el enfoque fordista no
se poda desarrollar si las relaciones sociales se movan incontrolada o
autnomamente. Era necesario que se regularan con suministros de asistencia
5

R. Boyer; La Thorie de la rgulation : Une analyse critique .; La Dcouverte, Collection Agalma, Paris 1986.
R. Boyer, J.P. Durand ; Laprs Fordismo ; Syros ; Paris 1995.
A. Lipietz ; Mirages y Miracles. Crises of Global Fordismo; Verso; London 1987.
A. Lipietz; Towards a New Economic Order. Post-Fordismo, Ecology y Democracy; Oxford University Press; 1992.
M. Aglietta; Rgulation et Crise du Capitalism; Calman/Levy ; Paris 1976.

16

welfare y con programas sociales. J. M. Keynes6 perspicazmente intuy que era el


estado quin tena que asignar la tarea bsica de redistribuir la riqueza, la cual se
distribuira entre los grupos sociales que la necesitaban para llegar a ser
consumidores. El papel de redistribucin del gobierno inclua los servicios sociales
(salud, educacin, vivienda, y rgimen de pensiones) para los trabajadores. El
gobierno tambin regulaba las relaciones sociales para evitar conflictos.
En el ambiente exterior, se estableci un tipo de poltica de negociacin. Gracias al
proceso de negociacin, lo irregular se converta en regular. Al mismo tiempo, la
fbrica fordista elega representantes de otras organizaciones externas mediante una
poltica de contratacin y de cooptacin.
2.4) LOS TRABAJADORES EN EL MODELO FORDISTA
La empresa fordista se basaba en un nmero estable de trabajadores, contratados
regularmente por la fbrica para un largo periodo de tiempo. No era sub-contratados;
no haba actores independientes en el ambiente de trabajo. Cada uno era un
dependiente directo.
Generalmente, los trabajadores de este ambiente tan normativizado no eran
cualificados y no tenan que pensar, realizaran simplemente sencillas acciones
esmeradas. Al principio, la empresa fordista pensaba que podra ejercer un control
total sobre su mano de obra (a travs de salarios altos y normas draconianas). El
cinco dlares al da estaba de moda. En los aos 20, se convirti en ms del doble
de las dems fbricas americanas. Los salarios altos era un incentivo para mantener
la disciplina. Equipos de inspectores controlaban el comportamiento de todos los
empleados, los que no seguan las normas establecidas pagaban multas o eran
castigados.
En los aos 20 y 30, se introdujeron los acuerdos colectivos. Estos acuerdos no slo
funcionaban para garantizar ventajas a los trabajadores, sino tambin aseguraban la
estabilidad en una estructura organizativa tan vulnerable.
El acuerdo colectivo fijaba el comportamiento de la mano de obra. Los trabajadores
estaban seguros que, mientras que no terminara su contrato, recibiran el salario
establecido. Saban todo acerca de sus derechos y de sus deberes, incluido el nmero
de horas que tenan que trabajar. El contrato colectivo en s era til, porque
aseguraba que la produccin se planeara con adelanto. No difera en mucho de la
tcnica de contratacin usada para estabilizar el abastecimiento de las materias
primas o de los productos semi-acabados.
2.5) PROBLEMAS ORIGINADOS POR EL MODELO FORDISTA
El mercado poda absorber la produccin industrial durante un largo periodo de
tiempo; los flujos eran regulares y la mano de obra aceptaba las condiciones de
6

J. M. Keynes; The General Theory of Employment, Interest y Money; 1936.

17

trabajo implantadas por el Fordismo. Adems, siempre se encontraban reas


agrcolas, en las que los campesinos estaban de acuerdo en abandonar sus tierras
para trabajar en las fbricas de las zonas industriales.
No haba motivo alguno para que este modelo cambiara: funcionaba no obstante su
rigidez. El problema sali a la luz cuando cambiaron las condiciones internas y
externas, cuando los mercados se empezaron a saturar y la mano de obra dej de
aceptar las reglas fijadas por el ambiente fordista.
En un sistema rgido, la regularidad del flujo de produccin se vio afectada por un
evento inesperado como la huelga extraoficial. Si los trabajadores trabajaban ms
lentamente de lo programado, hacan peligrar el funcionamiento de la entera
organizacin.
Con la tecnologa longlink, los trabajadores tenan que trabajar sincronizadamente
para mantener el mismo ritmo. El poder de cada equipo de trabajadores se agigant,
cuando la organizacin pas a depender del trabajador.
En los siguiente captulos se explicar el motivo del porque se sustrajo, en el modelo
post-fordista, el poder a los trabajadores y se introdujo la flexibilidad en el proceso
de produccin. Esto pas a significar reducciones de puestos de trabajo, introduccin
de nuevas tecnologas y fragmentacin de los ciclos de produccin/del poder de los
trabajadores.
2.6) ENSEANZAS DEL MODELO FORDISTA
Se puede aprender mucho de los puntos dbiles y de las ventajas de esta estructura.
Todo gira entorno al mismo objetivo: la reduccin al mnimo de acontecimientos
inesperados. No obstante controlara todos los eventos inesperados, internos o
externos, el sistema fordista tema posibles colapsos. El principal lmite de este
modelo era su exagerada rigidez. Su falta de flexibilidad fue la causa mayor de la
derrota del sistema.
En primer lugar, el mercado ya no era virgen, pues empezaba a saturarse. El
comportamiento rgido apareci en la mano de obra. A finales de los aos 60, en los
pases industrializados, se produjo una revuelta en masa contra las condiciones del
Fordismo y del Taylorismo y contra la alienacin del trabajador. Como consecuencia
de cuanto descrito, tuvo lugar una revolucin tecnolgica que transform la
tecnologa mecnica de la cadena de montaje en obsoleta.
El conjunto de estos sucesos delinearon las bases de la crisis del modelo fordista.
Sus costes eran ya demasiado altos y su falta de flexibilidad tampoco era tolerable.
Estos gigantes (las empresas fordistas) ya no eran capaces de gobernar su
embarcacin en medio de una tempestad ocenica. El modelo fordista empez a
desvelar cierta debilidad y ciertos problemas relacionados con la direccin/el control
de la mano de obra, con el incremento del mercado y con la evolucin de la
competencia mundial.

18

A finales de los 60, el Fordismo entr en una crisis inexorable y se reemplaz con
otros modelos industriales genricamente definidos como Post-Fordismo o
Toyotismo. El modelo toyotista rompe con el modelo fordista y oscurece sus
caractersticas ms importantes. La tercerizacin que busca proveedores externos o
sistemas de subprovisionamiento y que segua la institucin de redes de produccin
globales decentralizadas sustituy a la centralizacin del proceso de produccin.

19

3) LA CRISIS DEL FORDISMO: PANORMICA DE LAS


CRISIS DE 1929 Y 1970
El desplome de Wall Street y la consiguiente crisis del 1929 revolucion el mundo
capitalista de aquellos aos. Ocasion profundas transformaciones sociales,
econmicas y polticas, incluso la cada temporal del Fordismo (era su primera
crisis). Incluso se podra afirmar que las crisis econmicas del 1929 fueron una
consecuencia directa, un producto del Fordismo. En efecto, era el resultado de dos
diferentes consecuencias del Fordismo.
A continuacin se citan algunos ejemplos: por una parte, el aumento de la
productividad industrial, el mayor incremento de la produccin industrial posible
gracias al Fordismo. El Fordismo aument en gran medida no slo la productividad
individual de cada trabajador, sino tambin la productividad colectiva del sistema
industrial en su totalidad; por otra, la fragmentacin y el derrumbamiento de las
viejas organizaciones del sindicato de los trabajadores.
Histricamente el Fordismo, y en particular durante sus primeras fases, destruy la
resistencia del cartel del siglo XIX. Destruy el poder contractual de los antiguos
grupos sindicales capaces de organizar a los trabajadores profesionales y de
controlar el mercado laboral y el lugar de trabajo (sistema tienda cerrada - closed
shop). El Fordismo derrumb la importancia de la competencia profesional y
permiti a las empresas de contratar cualquier tipo de masas de trabajadores no
cualificados y sin profesionalidad. En ocasiones, estos trabajadores apenas acababan
de dejar el campo en busca de otras ocupaciones. Algunos de ellos eran los nuevos
emigrantes que llegaban de Europa.
Entre 1900 y 1920, el sindicato experiment una crisis profunda, en especial en los
Estados Unidos. Contemporneamente, la produccin fordista era en auge, y la crisis
se replicaba en los pases, donde el Fordismo se haba introducido gradualmente.
La crisis del 1929 fue el epicentro del terremoto. La derrota de los grupos sindicales
caus una bajada salarial y un aumento de la productividad, conllevando un enorme
desequilibrio en la distribucin de la riqueza. Los trabajadores producan ms, pero
sus sueldos no aumentaban. El salario y el poder adquisitivo de la mayor parte de los
trabajadores americanos baj dramticamente. Esta destribucin de la riqueza
desigual fue la base de la crisis. La riqueza se concentraba en pequeos grupos de la
poblacin (clase media y alta).
En lugar de usar su capital para comprar bienes de consumo o invertir el dinero,
estos grupos minoritarios lo investan en acciones, aumentando el valor de las
mismas.
En la segunda mitad de los aos 20, en los Estados Unidos, las acciones subieron
vertiginosamente, a causa de la desigualdad de la riqueza. La gran mayora de los
trabajadores produca ms, pero no ganaba ms. Su poder adquisitivo era

20

insuficiente para satisfacer sus expectativas, y para permitirles comprar las


mercancas que invadan el mercado. El mercado estaba saturado.
En los Estados Unidos, la mayora de la poblacin no satisfaca sus necesidades y no
poda comprar bienes de duracin tal como coches o viviendas.
El surpls de la riqueza se concentraba en las manos de las clases altas y no se
distribua entre la masa de consumidores potenciales. La causa de la crisis fue la
ruptura con el jueves negro de Wall Street en octubre del 1929. De repente se
destruy un gran porcentaje de la riqueza nacional. El poder adquisitivo de la
pudiente sociedad se precipit, los precios bajaron, las inversiones realizadas por las
empresas rpidamente demediaron y el capital de inversin se redujo drsticamente.
Las consecuencias no se hicieron esperar. Se despidi un nmero bastante elevado
de obreros. Los trabajadores, con su poder adquisitivo reducido a cero, no podan
comprar nada. Un crculo vicioso reemplaz al crculo virtuoso, dando lugar a una
amplia y profunda crisis.
Pas mucho tiempo antes de que las personas comprendieron las razones de aquella
catstrofe, y tuvo que pasar mucho ms todava hasta que encontraron las soluciones
y, despus, se introdujeron los cambios polticos necesarios.
La administracin del presidente Hoover, que se destacaba por su liberalismo, lleg
a su fin. sta haba rechazado la intervencin estatal en la economa, puesto que
crea que la economa era capaz de encontrar una solucin a la crisis con sus propias
fuerzas. Pensaba que el estado jugaba un papel neutral y que la cada de los precios
habra dado lugar a una subida de la demanda. Pero no fue as: al mismo tiempo que
los precios bajaban, el paro suba y la demanda se reduca.
3.1) LA SOLUCIN DE KEYNES PARA SUPERAR LA CRISIS
El presidente elegido para suceder a Hoover, fue Roosevelt. Haba llegado el
momento, el New Deal volva a ser posible. Las polticas del New Deal se basaban
en teoras totalmente diferentes. La nueva administracin pensaba que la economa
no poda mantener la estabilidad por s misma, es decir los mercados abandonados a
su destino no podran alcanzar un equilibrio. Adems crea en la intervencin del
estado. En concreto, saba que el papel jugado por el estado podra crear una
distribucin de la riqueza a nivel nacional.
Detrs del New Deal de Roosevelt se esconde la idea de un gran economista que
influenci sus decisiones polticas: J. M. Keynes. No era un socialista sino un
liberal, aunque no era partidario del libre mercado. No crea que el mercado por s
slo pudiera alcanzar el mejor equilibrio. Defenda la intervencin del estado. En
particular, en especiales circunstancias, como las que generaron la crisis del 1929.
Defenda la intervencin estatal ante una cada dramtica en la demanda y en la
inversin, incluso si haba riesgo de un dficit de balance, o si el estado tuviera que
abandonar el dogma de equilibrador. Opinaba que la intervencin del estado era
necesaria para ayudar a la economa a realzarse, para aumentar la demanda si el

21

mecanismo econmico fallaba. Si fuera necesario, l crea que en la transferencia del


dinero, del capital de las clases del bienestar a los trabajadores y a los consumidores.
El estado poda usar los impuestos para sacar dinero a los ricos y transferir una parte
a los ms desfavorecidos: personas con necesidades, que podran ayudar a la
demanda a subir y a revitalizar la inversin. De esta manera, la industria podra
volver a trabajar, aumentando la produccin y contratando a ms personas con un
salario ms alto que, a su vez, incrementara la demanda para el consumo de bienes
y para futuras inversiones. Estas polticas ayudaron a transformar el crculo vicioso
del crack del 1929 en un crculo virtuoso que revitaliz y mejor la economa.
sta fue la solucin que ayud al Fordismo a emerger de su crisis, a sobrevivir a las
consecuencias negativas, creadas por el mismo Fordismo. Aument la productividad
y la produccin, recortando las entradas de los trabajadores. En cierta medida, a
travs de una accin externa del estado, este desequilibrio se poda corregir. Gracias
a los gastos pblicos, a los subsidios a los desempleados, la demanda poda volver al
nivel normal de la mxima produccin y mximo empleo.
El estado desempe el papel central en las normativas econmicas. De este modelo
deriva el moderno Estado de bienestar: sntesis del Taylorismo y Fordismo en la
organizacin laboral, del Fordismo en el rgimen salarial, y del Keynesianismo en la
normativa macroeconmica de la sociedad.
Se trataba de un nuevo tipo de estado basado en la provisin del welfare que inverta
en las relaciones sociales y en el proceso de acumulacin. Por esta razn, el New
Deal produca una forma de gobierno que apoyaba la produccin, el mercado y la
cohesin social.

22

3.2) EL ESTADO DE BIENESTAR


La origen del Estado del bienestar moderno se relaciona con el New Deal
de Roosevelt. El Estado del bienestar es un modelo de estado-nacin que
es responsable de los mecanismos del sistema econmico y redistribuye
la riqueza creando nuevos pactos sociales. El Estado del bienestar se basa
en un acuerdo entre los dos mayores participantes del mercado laboral:
capital y mano de obra, es decir empleadores y trabajadores.
El punto principal de este acuerdo es el siguiente: los obreros no
cuestionan el control que los empleadores ejercen sobre su trabajo, si los
empleadores proveen a su renta, seguridad y proteccin. Los trabajadores
tenan la posibilidad de consumir ms, de alcanzar un mejor estndar de
vida, de llevar una existencia normal una vez jubilados, porque el estado
se preocupaba de ellos con provisiones del bienestar.
Esta era la poltica de Keynes: su objetivo era restablecer la economa con
una mayor distribucin de la riqueza. Este modelo de estado es una
alternativa al mercado libre, como sucede en el socialismo, en el cual el
estado se basa en la idea de la nacionalizacin de la produccin.
Se encuentra a mitad camino entre el liberalismo y el socialismo: es un
modelo basado en la intervencin del estado.
Las caractersticas de la fabricacin en serie y este modelo de estadonacin, experimentadas en los Estados Unidos en los aos 30, se difundi
en Europa y en el resto del mundo despus del 1945 e influy en la
estructura social de todos los pases muy industrializados
Este modelo funciona en un sistema econmico organizado en torno a un
sistema nacional en el cual las barreras polticas del estado coinciden con
las barreras econmicas. Los pases tienen soberana propia y pueden
elegir la poltica que prefieren, incluso las polticas del bienestar. El
bienestar se produce a travs del sistema contributivo y su riqueza se
distribuye con los gastos pblicos y con las polticas sociales del
gobierno. Ambos elementos necesitan un modelo econmico estable
donde la circulacin de capital se confina en el territorio nacional. Las
fbricas fordistas estaban profundamente arraigadas en el territorio
nacional; el capital circula dentro de sus fronteras (las mismas para los
bienes y para el capital). ste es el significado del principio de soberana
econmica observados por los estados-naciones. Por lo tanto, en el caso
del Estado del bienestar, la economa y la poltica coinciden.
Los grupos sindicales juegan un papel muy importante en este modelo,
porque son uno de los partidos en el sistema bsico del sistema de la
negociacin colectiva. Como se ha observado anteriormente, el pacto
social tena dos facciones: el sindicato obrero y el sindicato patronal con
23

el gobierno que funcionaba como mediador. El gobierno garantizaba el


mantenimiento de las clusulas del pacto. La libertad de asociacin y el
derecho a la negociacin colectiva son los fundamentos de este modelo
social. Las democracias no eran slo democracias polticas, sino tambin
sociales. En otras palabras, es un sistema en el cual los derechos polticos
de cada ciudadano, principalmente el derecho al voto y el derecho de
libertad de palabra, se acompaan con los derechos sociales (por ejemplo,
el derecho a la ocupacin, a la organizacin, a la huelga, a la cobertura
sanitaria y a la vivienda).
Los derechos laborales y el trabajo en s eran, y todava son, las partes
fundamentales de las diferentes garantas que el estado proporcionaba.
Las constituciones ms avanzadas incorporaron estos principios y
derechos laborales como un principio obligatorio no cuestionable por
otras facciones.
Puesto que sin este mecanismo, el sistema fordista se habra colapsado ya
desde sus comienzos en los aos 30, hasta ahogarse. Se habra destruido a
causa de la contradiccin entre la alta productividad y el bajo poder
adquisitivo de la clase obrera.
El papel de los grupos sindicales fue fundamental en ese periodo. Con el
Fordismo, los sindicatos organizaron a los trabajadores en sectores (el
sindicato metalrgico, sindicato textil, sindicato qumico, etc.). Eran
sindicatos de masas y, en diferentes pases, se organizaban en torno a los
mayores sectores industriales. Ya no se diferenciaba entre asociados y noasociados. En pasado, los sindicatos haban sido movimientos que
negociaban slo en defensa de sus miembros. Eran movimientos de masa.
Los contratos laborales, los procesos de negociacin que promovan
tenan una cobertura universal que englobaban a los miembros del
sindicato.
El Fordismo no permita a los pases llegar a ser econmicamente
independientes, y las condiciones laborales no haban mejorado
absolutamente. A veces, la relacin positiva entre la gran productividad y
los altos salarios no se haban vuelto a repetir, por ejemplo en los pases
asiticos. En alguno de estos pases estaba vigente una clase de Fordismo
en el que a los trabajadores no se les garantizaba ningn derecho laboral.
Een algunos pases era como si se viviera entre tinieblas. En ocasiones el
Fordismo conviva con el neo-colonialismo. Se inverta en fbricas,
contemporneamente, se exportaban las materias primas y los productos
acabados. En otros pases, stas desempeaban simplemente la funcin de
plataforma para determinadas partes del ciclo de produccin: las materias
primas entraban y los productos salan.
Sera interesante disear un mapa enumerando los diferentes tipos de
Fordismo existidos en todo el mundo (ver actividades del curso en
anexo).
24

Este modelo se mantuvo activo hasta los aos 70, para, en los aos
siguientes, disminuir gradualmente. El Estado del bienestar entr en crisis
porque el gravamen de los impuestos se elev hasta lmites intolerables.
Adems, las empresas empezaron a considerar el pacto social como un
obstculo para su desarrollo: la alianza con la clase obrera comenz a
percibirse como una prdida bien definida, haciendo aparecer el proceso
de globalizacin y el estado nacin vio como se debilitaban los gastos
sociales y las polticas fiscales, motores del modelo.
3.3) LA SEGUNDA CRISIS DEL FORDISMO Y SU DECLIVE
Una vez explicado el modelo Fordista y sus subsiguientes
transformaciones, se intentar analizar en detalle su crisis y describir el
modelo que reemplaz totalmente al Fordismo. Ford cre un potente
sistema de produccin, un sistema capaz de crecer y de expandirse con
rapidez. Bsicamente la especfica situacin del mercado era que, en
potencia, stos eran infinitos y capaces de absorber todo tipo de
suministros. El contexto tpico del Fordismo era un mercado donde la
demanda potencial siempre superaba las previsiones. Este constante
aumento dur algunas dcadas, junto a la habilidad de las empresas para
generar lo que el mercado necesitaba. El moto del Fordismo era: Todo lo
que producimos ya se vendi.
A partir de los aos 40, el crecimiento constante se extendi al resto del
mundo industrializado: los datos eran ndice de que la economa mundial
haba crecido un 5% cada ao, con picos en los pases muy desarrollados.
El crecimiento anual medio, desde 1950 hasta 1959, era del 6%, desde
1960 hasta 1967 del 5.1%, y desde 1968 hasta 1973 del 5.6%. Eran
ndices salientes. Hoy en da, con ndices de crecimiento mundial del 2%
(menos de la media que la economa mantuvo durante esos treinta
gloriosos aos) aproximadamente, son impensables.
Desde 1950 hasta 1970 el crecimiento medio anual del mercado del
automvil mundial era del 10% aproximadamente, puesto que el sector
del automvil gua al desarrollo del sistema de produccin fordista.
Con este excepcional crecimiento, la produccin total se duplicaba cada
siete u ocho aos, y en este periodo la capacidad de absorcin de los
varios mercados domsticos era ms grande de la productividad laboral,
creciendo incluso entre el 3% y 4% cada ao. An as, la demanda del
mercado super la oferta.
Los pases que adoptaron la fabricacin en serie, aos ms tarde
experimentaron ndices de crecimiento increbles. Por ejemplo, Japn,
excluido de la economa mundial hasta despus de la Segunda Guerra
25

Mundial, tena un ndice de crecimiento de entre el 6.3% y el 20.8% al


ao, mientras que el ndice italiano fluctuaba entre el 5.9% y el 6.2%
anual (desde la mitad de los 50 y hasta finales de la dcada de los 60).
Todos los presagios parecan indicar que tal aumento durara para
siempre. De hecho, la filosofa de la produccin fordista se basaba
justamente en la idea de un crecimiento infinito. Concepto tpico del siglo
XX, segn el cual el crecimiento no tena lmites, en particular para el
mercado, puesto que ste podra expandirse siempre, si se inundaba
constantemente con productos.
Otro concepto del Fordismo era que el crecimiento no tena restriccin o
lmite alguno y que el planeta no slo les abastecera siempre de materias
primas, sino tambin podran disponer siempre de los desperdicios (gases
y otras emisiones).
Inesperadamente, los ndices salientes del desarrollo sufrieron una
deceleracin fortsima. A principios de los 70 lleg el primer crisis del
petrleo, a causa de una rpida subida del precio del crudo y de las
materias primas, como consecuencia de los eventos polticos y militares
(la causa principal fue la guerra en Oriente Medio). El ndice de
crecimiento mundial baj al 3.5%; entre 1973 y 1979, calando hasta el
2.7%, en los pases muy industrializados.
Entre 1981 y 1990, el ndice de crecimiento fue del 3.3%, pero se estanc
a comienzos de los noventa en el 1.1%.
La disminucin afect a toda la economa, pero es ms evidente en el
mbito del smbolo del Fordismo: el coche. No porque el Fordismo se
creara a medida para el sector automovilstico, sino porque el coche ha
sido siempre el impulsor de los bienes duraderos. El sector del automvil
era un sector en el cual la entera economa mundial poda desarrollarse,
se piense a la construccin de calles y a otras infraestructuras hayan
cambiado la estructura fsica de las reas urbanas. En los 30 aos que
siguieron a la Segunda Guerra Mundial, el sector automovilstico en el
mercado aument en todo el mundo casi como en Amrica antes del 1929
y del crack de Wall Street. Su produccin creci rpidamente, las ventas
de los coches aumentaron de un 10% al ao. Cada 10 aos, el nmero de
los coches vendidos se duplicaba: 4.7 millones, en 1949; 22 millones, en
1959; 181 millones, en 1969; y 260 millones de coches, en 1979. Todos
esperaban que el aumento siguiera a ese paso y alcanzar a finales de los
70 la cifra de 400 millones de vehculos vendidos. Cifra que no se
alcanz, puesto que en las carreteras de todo el mundo en aquellos aos
slo haba 307 millones de coches.
Se produjo una cada mayor. La gente la atribuy como consecuencia
normal de la crisis del petrleo. Se crea que era un evento temporal,
destinado a parar y que el ndice del crecimiento econmico aumentara
26

otra vez. El porcentaje cal al 2/2,5%; en 1989, slo se vendieron 424


millones de coches, en lugar de los 700 millones en caso de periodo de la
paz. Al principio de los aos 90, el ndice de crecimiento del sector del
automvil rozaba el cero.
El cuadro es an ms tenso en un pas muy desarrollado, dnde la curva
parece una colina. A mediados de los aos veinte, se produjeron 2
millones de vehculos en los Estados Unidos, y la curva sigui creciendo
hasta los 60, cuando se produjeron 10 millones de coches, se igual esta
cifra hasta mediados de los 70 y luego sobrevino la cada. Por ejemplo, en
1991 en los Estados Unidos se produjeron poco ms que 5 millones de
coches.
Las causas de esta situacin se pueden remontar a algo transitorio.
Existan causas estructurales a este fenmeno, y la razn dada era la
siguiente: los mercados eran ricos, la entrada per cpita nacional era
bastante alta, haciendo posible que las personas compraran coches, hasta
llegar a un punto de saturacin del mercado, alcanzado el cual, stos eran
maduros.
Las cifras lo confirman. Las estadsticas muestran que a partir de los 70,
en los Estados Unidos la densidad era de casi 1 coche por cada 2
habitantes, lo que significa que cada adulto, aproximadamente, posea al
menos un coche. En media, cada familia americana tena tres coches. En
Europa se viva una situacin parecida.
La segunda razn de la crisis del Fordismo a principios de los 70 se
relacion con el aumento de la resistencia y con el poder de los
trabajadores que presionaba en gran modo a los empleadores y a la misma
produccin. Las batallas y las huelgas, que poblaban en estos aos, las
organizaban las masas de trabajadores concentrados en las instalaciones
fordistas (en especial en la industria del automvil y otras industrias de
consumo de masa).
A principios de los 70, esta concentracin masiva de trabajadores y la
rigidez del sistema de produccin, organizado entorno a cadenas de
montaje, era la causa de un ciclo de batallas. Las cadenas de montaje
fordistas se transformaron en el eje de numerosos actos de resistencia,
huelgas y hasta de sabotajes, en donde la produccin poda ir a parar
fcilmente a mano de los trabajadores. Estos ciclos de batallas llegaron a
erosionar la tasa de acumulacin en los pases desarrollados. A finales de
los 70, la crisis lleg a tal punto que los empleadores se vieron obligados
a reorganizar la mano de obra para disminuir y controlar mejor su poder.
Para debelar la resistencia de los obreros y soportar el ciclo de
acumulacin se necesitaba llevar a cabo algunos cambios en la
explotacin y en la estructura poltica del Fordismo. Los pactos sociales

27

que haban regulado el sistema gradualmente se reemplazaron con


modelos neo-liberales y polticas que sacudieron los fundamentos del
Estado del bienestar.
La mejor solucin para alcanzar este final era un cambio en el paradigma
de la produccin y en la introduccin de un nuevo sistema de produccin,
esta vez importado de Japn.

28

4) TOYOTISMO: UN NUEVO SISTEMA DE


PRODUCCIN
Los mercados siguen ahora un modelo sustitutivo. El mercado destinado
a reemplazar, es en s un mercado que crece lentamente. Los fabricantes
de coches lo entendieron demasiado tarde. Comprendieron que no era un
fenmeno transitorio sino una caracterstica estructural a largo plazo del
mercado en los pases ricos, aquellos con una entrada anual per cpita de
10,000 $ aproximadamente (este nivel de entrada lo convierte en un
mercado de consumo de masa).
DIAPOSITIVA 4

Fue un ingeniero japons, Taiichi Ohno, vice-presidente de la Toyota


Motor Company, una de las fbricas de coches ms importantes de Japn,
el primero en llevarlo a cabo. Se le puede comparar con Henry Ford
porque caus una verdadera interferencia en la filosofa de produccin de
la industria mundial. Como una innovacin radical, l desafi el escenario
fordista, considerado el mejor modo de construir un coche y aceptado sin
remisiones en todo el mundo.
En un libro titulado The Toyota Spirit, Ohno explica que el punto de
partida de esta nueva filosofa se basaba en la idea de que los fabricantes
de coches tenan que saber como reducir los costes para ser competitivos
en un mercado con un lento crecimiento.
ste era en el punto crucial para l. Pensaba que todas las empresas tenan
que aprender cmo ser competitivas en un ambiente con crecimiento
cero. El crculo virtuoso mencionado tan a menudo (bajar los costes y
aumentar el nmero de vehculos producidos) estaba a punto de
desaparecer. En otras palabras, si el nmero de coches producidos era el
mismo, solamente se tenan que reducir los costes.
4.1) ESTRATEGIA DE REDUCCIN DE COSTES
Esto significaba excluir el mecanismo fordista para recortar los costes,
que se basaba en las economas de escala y en la fabricacin en serie. As
que el dilema era cmo se poda ser competitivos, y vender un nmero
limitado de bienes y servicios a un precio menor?
El primer punto de esta estrategia era contener los costes fijos. En una
fbrica fordista cerrada, los costes de la organizacin aumentamenban
constantemente. Ohno deca que los costes fijos se tenan que reducir para
llegar a ser competitivos en un periodo de poco crecimiento, no bastaba
dividirlos entre un gran nmero de unidades y productos. Todas las
tcnicas tpicas del Toyotismo se basan en este objetivo. Los costes fijos
29

disminuyen reduciendo el nmero de trabajadores que no estn a contacto


directo con el producto, es decir los que trabajaban en el funcionamiento
del sistema de produccin (por ejemplo, probadores, mantenimiento,
encargados del almacn, logstica). Esta mano de obra era superflua.
4.2) LA FILOSOFA JUSTO-A-TIEMPO (Just-in-time)
La primera y mayor innovacin del Toyotismo fue la filosofa del justo a
tiempo (principio comn de la produccin de nuestros tiempos). Qu
significa justo a tiempo para una fbrica? Ohno opina que una fbrica
tiene que funcionar sin almacenamiento de componentes, sin almacenes,
sin tiempos muertos. El justo a tiempo significa que los varios
componentes se desplazan en la cadena de montaje cuando se necesitan y
en la cantidad requerida. Es un flujo rido: por ejemplo, los
departamentos que fabrican los parachoques, los producirn cuando el
departamento que los ensambla los necesite. No un da o una semana
antes, sino justo al momento necesario. Los componentes tienen que
desplazarse en la cadena de montaje cuando el ensamblador los requiere.
La fbrica tiene que trabajar en sincronizacin perfecta, y en el sistema de
Ohno, todo lo ideado por el Fordismo para asegurar unos flujos estables
almacenes y este sistema pulmn, establecido para superar los
imprevistos se considera un coste intil que se tiene que recortar. Todos
los trabajadores en esos sitios se consideran intiles y superfluos.
La cadena de montaje fordista normalmente estaba rodeada por los
almacenes que separaban el ncleo tecnolgico de la fbrica de un
ambiente exterior turbulento. Estas reas desaparecen porque generan
costes que la empresa ya no puede soportar y se reemplazarn con un
sistema de comunicacin.
4.3) SISTEMA KANBAN
El nuevo sistema de comunicacin, llamado Kanban, reemplaza los viejos
elementos logsticos de la fbrica fordista. Kanban es una herramienta
bastante sencilla: una marca que el equipo de ensamblaje pega al coche
donde se ensamblan los componentes, y en esta marca se anotan el
nmero de componentes que se utilizarn en la siguiente operacin.
Por ejemplo, supongamos que una cadena de montaje se llama nmero 1:
aqu se ensambla el producto final. Hay un cuerpo, y los varios
componentes son el cap, luces y puertas. Estos componentes se fabrican
en una cadena de montaje secundaria que lleva, por ejemplo, puertas y
luces. En el modelo fordista, al final de cada cinta transportadora
30

secundaria hay un rea de almacenaje (denominados almacenes


intermedios), en donde los componentes se apilaban para en un segundo
momento enviar, si fuera necesario, a la cadena de montaje principal.
Cuando se eliminan estas reas, lo que queda es la comunicacin entre el
trabajador de la cadena de montaje principal y los trabajadores de las
cintas transportadoras. Esto es lo que significa Kanban. Cuando reciben el
primer lote de componentes, los trabajadores de una determida locacin
adhieren una marca, especificando el nmero de componentes que
necesitarn en el estadio siguiente. Haciendo eso, ellos informan los
trabajadores del sector del nmero y del tipo de puertas que necesitarn
en las siguientes horas.
Lo importante a este punto es la marca que tiene el valor de un pedido.
Durante la fase fordista, las cantidades no las decidan los trabajadores de
la cadena de montaje, sino la direccin de las oficinas cercanas (por
ejemplo, los ingenieros que trabajaban en el departamento Tiempo y
Mtodos).
Evidentemente esta idea causa una especie de revolucin. Parte del tipo
de operacin personal y subjetiva, que la cadena de montaje elimin y
envi a la direccin, vuelve a la cadena de montaje con la forma de
cadena de comunicacin. Esta simple intuicin se incorpora en la marca,
que es una entrega o un pedido de fabricacin.
El flujo de comunicacin de la empresa es totalmente diferente. En el
modelo fordista, la comunicacin se realizaba de arriba a abajo. La
direccin realizaba los pedidos que llegaban a las cadenas de montaje,
pasando por las diferentes estaciones en el proceso productivo hasta el
estadio final, cuando el producto dejara la fbrica. El rgano decisional
era la alta direccin: sta decida cuanto se tena que fabricar, que
modelos, etc.
El modelo Kanban, aunque pareca irrelevante, fue una verdadera
revolucin. La informacin proceda de abajo hacia arriba, desde el final
al principio, desde la periferia al centro. En otras palabras, el proceso
productivo no baja sino sube. Y sucede en todos los niveles.
Es el elemento final, es el vendedor, quien informa a la fbrica del
nmero de coches que necesitar la semana siguiente o el mes sucesivo.
Es el operador del estadio final quien informa la postacin anterior del
nmero de componentes que necesitar. Es este punto lo que revoluciona
realmente la filosofa de produccin. La innovacin se produjo en una
fbrica fordista con una filosofa de centralizacin. La interferencia
organizacional que Ohno introdujo revolucion el modelo fordista y
cambi los fundamentos bsicos de la relacin laboral, abriendo las
puertas a un estadio sucesivo, relacionado con el proceso de los modelos
de produccin globalizados.

31

4.4) LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN


En el campo tecnolgico, las cosas tambin cambiaron radicalmente con
el desarrollo y con la introduccin de la tecnologa de la informacin
aplicada a los procesos de produccin y a los productos.
Tuvo lugar una verdadera revolucin: el procedimiento mecnico que
produjo la cadena de montaje llev a un nuevo modelo tecnolgico
basado en el ordenador.
Al principio, las innovaciones eran bastante limitadas: en primer lugar,
las innovaciones en la tecnologa de la informacin y en el desarrollo de
las redes parecan bastante sencillas, casi despreciables. En efecto, estos
cambios contenan la semilla de cambios an ms drsticos.
En algunos sectores del ciclo de produccin, los trabajadores se
reemplazaron con mquinas y con robots. Estas mquinas podan
modificar sus operaciones segn los cambios del mercado y del ambiente;
podan cambiar la secuencia de sus operaciones segn el tipo de producto
que se deslizaba en la cinta transportadora. Estas tecnologas conocidas
como robots manufactureros estaban equipadas con sensores que
podan detectar los componentes y decidir, por ejemplo, si un coche (que
se desplazaba en la cadena de montaje) tena tres o cinco puertas; si su
destino era el mercado nacional o extranjero; que potencia tena el motor,
y cual era su capacidad. El robot poda elegir y realizar operaciones
diferentes de acuerdo con el modelo en diferentes cintas transportadoras.
En pasado, cada modelo que se produca necesitaba una cadena de
montaje especial, y cuando el modelo cambiaba, era necesario construir
una nueva cadena de montaje. Hoy, gracias a la electrnica y a la
tecnologa de la informacin, la mquina ha llegado a ser lo
suficientemente flexible como para ajustar un nuevo modelo rpida y
fcilmente. Este proceso se denomina flexibilidad: la tecnologa
longlink de la cadena de montaje se flexibiliz y los ciclos de
produccin se podan organizar en locaciones fsicamente diferentes con
la ayuda de redes informticas.
Este nuevo camino capaz de ajustarse al ambiente del mercado fue
posible gracias a la introduccin, a la aplicacin de la tecnologa de la
informacin y al desarrollo de las redes en el proceso de produccin. Es,
pues, fcil imaginar hasta que punto se redujeron los costes fijos gracias a
esta nueva flexibilidad.
La microelectrnica, la revolucin de la tecnologa de la informacin y el
empleo del ordenador asociado a la red permiti que el ncleo
tecnolgico se enfrentara a eventos inesperados con un alto grado de
flexibilidad.

32

4.5)

DIAPOSITIVA 5

ANLISIS COMPARATIVO ENTRE


TOYOTISMO/POST-FORDISMO

FORDISMO

Si comparamos el Fordismo con el Toyotismo, observamos como los


cambios, en apariencia no antendibles y muy marginales, introducidos
por Ohno afectaron profundamente al entero sistema de produccin.
Mercado y planeamiento
En el periodo fordista los mercados eran vrgenes y capaces de absorber
cualquier producto. Se trataba de un mercado sin obstculos para las
entradas o las salidas. La entrada de materias primas estaba asegurada con
la rpida absorcin de productos finales y servicios. No slo los targets de
produccin eran estables, sino tambin los objetivos y los objetivos de la
empresa. Una vez definidos, estaban vigente durante mucho tiempo y
servan para todos. La organizacin central decida en el momento
presente lo que producira dentro de un ao o dos aos, etc. Se tena que
planear la produccin con mucha antelacin para hacer funcionar el
sistema. Las empresas fordistas eran como grandes paquidermos: una vez
decidida la direccin, se segua a pies juntillas.
Los principales objetivos de Toyotismo eran la reduccin de costes y la
agilizacin del entero proceso de produccin. El ambiente era
tumultuoso: las incertidumbres que derivaban del exterior eran tantas y
tan diferentes que ya no era posible mantenerlas bajo control como en el
ambiente fordista.
Despus de los aos 70, cuando empez el Post-Fordismo, los mercados
se hicieron ms rgidos, llegando en algunos casos a la saturacin. De la
parte de la produccin total, salieron signos de rigidez, la cual posa un
efecto retroactivo que influey todas las fases del sistema, pero en primer
lugar sus objetivos. Desbordados y saturados los mercados de productos,
los objetivos se volvieron inciertos, fragmentados e imprevisibles. Por
consiguiente, las empresas tenan que equiparse para satisfacer a la
fluctuante demanda que de repente poda aumentar o disminuir. Para
vender los productos se tena que satisfacer las expectativas del cliente.
Las preferencias y las necesidades de los clientes no slo se tenan que
entender rpidamente sino tambin introducir velozmente en el proceso
de produccin. Planear con antelacin ya no era posible y los
manufactureros se tenan que ajustar velozmente los mtodos de
produccin. Este cambio afect el propsito, los objetivos y los fines de
la empresa. En otras palabras las empresas se volvieron rehenes de los
mercados.

33

La estructura social en la fbrica


En las fbricas fordistas los propsitos eran predeterminados y planeados
con antelacin. La consecuencia directa de esta estructura era la creacin
de normas fijas. Los trabajadores cumplan con las formalidades
establecidas (bsicamente era realizar sus tareas en las bases de los
procedimientos, decididos por las estructuras de alta y media direccin).
El Post-Fordismo se basaba en la filosofa del justo-a-tiempo y el
mtodo del lean produccin7 (produccin magra).
En este contexto, los trabajadores se tienen que poder adaptar, cambiar
rpidamente los objetivos de la produccin. Los trabajadores no tenan
que realizar simplemente su trabajo siguiendo determinados
procedimientos formales. La fbrica poda ser flexible y acorde con los
mercados slo con la participacin activa/flexible de los trabajadores.
Ohno denomina este mecanismo autonomacin. Esto significa no slo
la automacin de los procesos, sino tambin autonoma de los
trabajadores. Los trabajadores decidiran autnomamente si ajustar o
cambiar algo en el proceso de produccin para hacer que produccin y
producto fueran los ms flexibles posibles. La filosofa de Ohno pide a
los trabajadores que sean ms activos, no slo moviendo sus cuerpos sino
tambin poniendo su alma y su intelecto en beneficio de la empresa.
No se peda a los trabajadores que atornillaran un perno o ensamblaran
dos componentes. Los trabajadores pondrn atencin activa, sern
sicolgicamente responsables del entorno laboral y capaces de identificar
fallos o defectos en la produccin y, en caso de encontrarlos, tomaran la
decisin de parar el flujo productivo y de revisar velozmente sus tareas y
en consecuencia sus posibilidades.
Se requera que los trabajadores controlaran la produccin. Esto
significaba que, adems de sus tareas manuales, tena que controlar,
monitorear, probar e inspeccionar su produccin. Tenan que contribuir
para mejorar el producto final de la entera produccin.
La actitud de la alta direccin hacia los trabajadores tambin cambi. Se
dieron cuenta que nadie a parte de los trabajadores saban como mejorar
la situacin, ellos saban qu hacer para que el proceso fuera lo ms
eficaz y efectivo. Este aspecto estaba relacionado con la experiencia
direccional relacionada con la participacin activa de los trabajadores y
de las actividades en equipo de los crculos de calidad.
Si el Fordismo consideraba la inteligencia del trabajador como un
obstculo, el Toyotismo considera la inteligencia y el conocimiento de
los trabajadores como un recurso estratgico para su supervivencia. Se
7

J. P. Womack, et al; Lean Thinking: Banish Waste y Create Wealth in Your Corporation, Revised y
Updated; Hardcover; 2003.

34

peda a los obreros que adoptaran un comportamiento irregular para


fomentar la produccin. En la fbrica fordista, la idea de que un
trabajador pudiera interrumpir el flujo de produccin apretando un botn
y parando la cadena de montaje era impensable.
La fbrica post-fordista poda adaptarse cada da a las necesidades del
mercado: sta es la razn por la cual se pide a los trabajadores de ser
parte activa en su trabajo. El trabajador ya no es una mquina que tiene
que repetir continuamente la misma operacin. Ahora el trabajador est
vivo y pone su capacidad y su personalidad a disposicin de la fbrica,
para ventaja de la empresa. De este modo, la industria podr sobrevivir al
mercado y volverse ms competitiva.

35

5) CONSECUENCIAS DE LA TRANSICIN DEL


FORDISMO AL POST-FORDISMO
Se podra pensar que la poca post-fordista tena solo defectos,
desventajas y consecuencias desagradables, eliminadas en favor de una
mayor flexibilidad y participacin (u oportunidad de participar) por parte
de los trabajadores.
Estos aspectos positivos tambin tienen su lado negativo, el desempleo,
puesto que este modelo (basado en la flexibilidad para enfrentarse con los
mercados ms rgidos y saturados) no sigue las exigencias del mercado
aumentando el ndice del empleo, ms bien bajndolo. Una de las
caractersticas de la produccin magra y del nuevo modelo organizativo
es la ruptura de las relaciones entre el desarrollo industrial y el empleo.
Como anteriormente mencionado, en el modelo fordista el empleo creca
en acuerdo con la produccin industrial, y visto que la fabricacin en
serie aumentaba (y la fbrica fordista produca un elevado nmero de
productos), el nmero de los empleados tambin creca, probablemente
no en la misma proporcin, pero el nmero de nuevos empleados segua
en aumento.
El Fordismo era un sistema basado en el pleno empleo. El principio,
inspirador de crecimiento ilimitado de la fbrica fordista tambin se
basaba en el principio del empleo, haciendo posible que todos pudieran
trabajar en fbricas de cualquier tamao. ste era la primera suposicin y
cuando, durante la poca fordista, la relacin entre crecimiento industrial
y la subida del empleo acab, apareci el Toyotismo, basado en la idea de
que las empresas podan crecer en el mercado global si se hacan ms
pequeas. El moto del modelo de produccin post-fordista es crecer,
volverse ms competitivos recortando el nmero de empleados y ser ms
flexibles para alcanzar el suceso. En otras palabras, cuanto mayor es el
punto de equilibrio (break-even point, o sea el nivel de produccin por
encima del cual se producen prdidas y por debajo ganancias) la empresa
ajustara mejor el mercado global.
En el modelo fordista, la fuerza de una empresa tambin se meda con el
nmero de personas contratadas: se consideraba que una fbrica o un
negocio eran fuertes cuantas ms empleados tuvieran. En el modelo postfordista, sucede lo opuesto: una empresa es ms eficiente cuanto menos
trabajadores tiene. En el mercado accionario, los accionistas premian las
empresas con pocos trabajadores y penalizan aquellas que tienen muchos.
Intentemos explicar mejor este concepto, tomemos come ejemplo las
estadsticas realizadas en Alemania, entre los aos 50 y 90. Las cifras
indican el nmero de empleos que se destruran y los que se crearon con
las nuevas inversiones. Es un indicador fiable de como las innovaciones y
36

las inversiones tcnicas trabajan, puesto que stas ltimas evidencian el


crecimiento de una empresa.
Estos son los datos: entre 1955 y 1960, se invirtieron en el sector
industrial 100 billones para mejorar la productividad, con los cuales se
podan crear como mnimo 2 millones de puestos de trabajo. Entre 1960 y
1965 (pico ms alto del ciclo fordista), con la misma cifra se poda crear
40.000 puestos de trabajo. Entre 1965 y 1970, con el comienzo de la
nueva fase, se eliminaron 100.000 puestos de trabajo, y en la siguiente
dcada, con la popularizacin de la tecnologa de la informacin y con la
primera innovacin organizacional, 100 billones de marcos destruyeron
medio milln de puestos de trabajo8.
Esto demuestra que en las nuevas circunstancias, los procesos de reorganizacin (denominados procesos de re-ingeniersticos) de las
estructuras tcnicas y organizativas de estas empresas recortaron la
relacin entre crecimiento y empleo. En lo concerniente a la metodologa,
a menudo los datos de agregacin y las estadsticas oficiales muestran
que el ndice de produccin, en particular en los Estados Unidos y en
Japn durante los aos 80 y 90, era inferior que en la dcada de los 60 y a
principio de los 70. Esto significa que el ndice de produccin se mide
segn los criterios del volumen de produccin de estos pases e ignora el
ndice de produccin del trabajador individual. No hay que olvidar que el
desarrollo de la tecnologa de la informacin en realidad aument el
ndice de produccin por trabajadores/hora y sta es la verdadera
innovacin (en particular, en nuevos sectores como la electrnica y la
ofimtica).
En estos sectores, las tasas de crecimiento de produccin por trabajador
son grandes, pero no estn relacionadas con el volumen de ventas como
en los aos 60, lo cual no significa ms productos vendidos, sino ms
trabajos eliminados. En otras palabras, la produccin individual es alta,
pero el volumen del producto total no sube, es decir estos trabajadores
pierden sus empleos.
Los trabajos antes regulados por los acuerdos colectivos (tpicos de la
fbrica fordista) se reducen lentamente. El nmero de trabajadores
estacionales, los trabajadores de media jornada los trabajadores atpicos
crecieron comos los enanos y la influencia de la economa informal.

G. Aznar; Travailler moins pour travailler tous. 20 propositions. ; Syros ; Paris 1993.

37

6) POST-FORDISMO Y MUNDO EXTERIOR


Tras haber analizado hasta que punto han cambiado las relaciones en la
fbrica fordista y cmo se produjeron los profundos cambios con el
modelo modelo post-fordista.
En un contexto post-fordista, fue posible la comunicacin informtica.
Enlazando los ordenadores mediante la red, se organiz una serie de
sistemas de produccin cuyos componentes no necesariamente se
localizaban en un nico sitio, aun existiendo grandes distancias entre
ellos. Esto marca un mayor y sustancial cambio, una ruptura vertical con
la lgica del Fordismo que se basaba en la centralizacin. Hoy existen
comunicaciones telemticas y en red, va satlite y ordenadores que hacen
posible el desarrollo de sistemas de produccin globales.
Adems, se produjeron mayores cambios en el sistema de los transportes.
En las ltimas dcadas, dicho coste se redujo gracias al sistema de los
contenedores y cargo areo, permitiendo trasladar a la mercanca y a los
materiales de un sitio a otro, tambin en grandes distancias, rpidamente.
La nocin de produccin ajustada se desarroll con el objetivo de
recortar los precios fijos, as que las empresas empezaron a buscar
actividades que solan hacer internamente. Ellos subcontrataban cualquier
cosa que no se considerara parte del centro del sistema de produccin,
que determinaba la denominada misin de una empresa. Los procesos
de subcontratacin y reduccin se producen en empresas multinacionales:
esto conllev a una reduccin del nmero de los trabajadores y al envo
de partes del proceso a sub-contratistas. Los costes organizativos los
soportaban las empresas exteriores.
No podemos olvidar que Ford produjo uno de los ejemplos ms
impresionantes del gigantismo industrial, la instalacin de River Rouge.
En 1978, la Ford Motor Company tena 256.614 empleados en los
Estados Unidos. Esta cifra disminuy en los siguientes cinco aos,
durante la crisis del mercado del automvil en Amrica y con la
competicin japonesa.
El nmero de los trabajadores descendi hasta 155.000, es decir se
despidieron a ms de 100.000 obreros, cifra que representa el 39.2% del
nmero original de empleados. A finales de los aos 90, el Grupo Ford
produca 1,5 millones de coches para el mercado americano con 155.000
trabajadores aproximadamente, cifra poco mayor al nmero de empleados
de la instalacin del River Rouge, al pice del Fordismo. Estos 155.000
trabajadores ya no se encontraban en una instalacin, sino distribuidos en
las docenas de instalaciones de tamao medio con poco ms de 10.000
trabajadores cada una.
Naturalmente, todas estas instalaciones estaban integradas, as que los
volmenes de produccin se equilibraban y distribuan entre ellas. No
38

obstante estuvieran lejos, se sincronizaban y coordinaban perfectamente,


gracias a la red de ordenadores. Cada instalacin contaba con una telaraa
de subcontratistas; que no solamente han subcontratado una serie de
procesos de produccin, sino tambin han encargado un nmero de
subcontratistas con la produccin de componentes y el suministro de
servicios.
Los subcontratistas de Ford en los Estados Unidos alcanzaron un nmero
impresionante entre la mitad de los 90, una media de 4.500. Entre ellos
haban empresas muy pequeas con pocos trabajadores, en cambio otras
posean unas pocas centenas de obreros. Todas ellas se localizaban en
crculos concntricos alrededor del centro, y a lo largo de cadenas de
diferente longitud, es decir, las fbricas se hallaban cerca de la empresa
madre, en la misma regin o incluso en la misma ciudad. Algunas de
estas fbricas se encuentran en la denominada Sun Belt entre Mjico y
Estados Unidos, o incluso en otros pases de Amrica Latina, o en otros
continentes como Asia, en donde no slo se explotaba la mano de obra a
bajsimo coste, sino tambin se negaban a los trabajadores sus derechos
sindicales y la negociacin colectiva.
En una dcada, Ford pudo subcontratar ms del 50% de su proceso de
produccin. A mitad de los 90, casi el 54% de los componentes de cada
vehculo Ford se produca en fbricas externas, y no por la misma Ford.
El centro de este sistema ya no es una cadena de montaje o la highline
como se llamaba en la instalacin de River Rouge, sino una red de
ordenadores que abastecan constantes conexiones va satlite.
A finales de los 90, Toyota tena ms de 50.000 subcontratistas, lo cual
significaba que ms de 50.000 pequeas y medianas empresas trabajaban
en calidad de subcontratistas para Toyota, todos organizadas
jerrquicamente. Algunos de ellas simplemente coordinaban otros ciclos
de subcontratistas, pero todos estaban conectadas con la empresa central
por diferentes tipos de contrato de suministro.
Un sistema de microempresas o de pequeas y medianas empresas
(PYME) conectadas en red con la empresa madre ayudaban a fabricar el
producto final. En cierta manera, esto significa volver al modelo prefordista, un modelo en el que la fbrica era un sitio donde se ensamblaban
los componentes una vez producidos por un grande nmero de
microempresas.
Hoy, en manera reducida volvimos a aquellos tiempos. Sin lugar a dudas,
gracias a la tecnologa, una fbrica puede trabajar sin que necesariamente
todos los procesos de produccin estn en un nico lugar. Esto ha
causado un sistema dual: fbricas de tamao medio ensamblan los
componentes; largas cadenas de subcontratistas proveen a los
suministros. ste es el modelo predominante en la industria del automvil
39

donde se necesita todava una instalacin medio-grande para el


ensamblaje final. De todas maneras, hay otros sectores industriales donde
esta fragmentacin, esta divisin se ha llevado al extremo, por ejemplo:
en la industria textil, en la electrnica, en la ropa, o en el inmobiliario.
En estos casos, la subcontratacin se volvi an ms radical, como en
IKEA, la famosa corporacin global que produce muebles. Esta empresa
ha dejado en casa funciones estratgicas como el marketing, el diseo y la
administracin: todo lo dems se subcontrata, especialmente a pases en
desarrollo. No obstante IKEA sea una empresa sueca, sus productos y
materiales se ensamblan y se producen principalmente en el sudeste
asitico. Ha subcontratado todas las actividades de fabricacin, dejando
en casa las actividades estratgicas intangibles.
Otro ejemplo es Nike, que es el mejor ejemplo de como las estrategias
quedan casa, en la empresa madre, y todo lo dems (materiales y
produccin fsica) se subcontrata. Existen otras empresas que estn en
una red con la tpica estructura de una agrupacin industrial: dentro de
una regin hay pequeas empresas, a veces microempresas que operan en
Zonas Francas Industriales, otras a conduccin familiar, todas cooperan
para producir un nico producto.
Es la lgica de los distritos industriales o agrupaciones. Estos pequeos
negocios compiten con suceso a nivel global porque adems de salarios
bajos y derechos laborales limitados, dividen el coste de la investigacin,
del desarrollo y del diseo entre una gran cantidad de unidades de
produccin. Tambin existen otras empresas que se especializan en la
coordinacin de una serie de pequeas empresas, siempre a conduccin
familiar. En Taiwn, por ejemplo, algunas empresas coordinan un nmero
sin fin de productores y manufactureros chinos. Ellos envan los
productos a una nica empresa que coordina los productos y, en un
segundo momento, los enviar al extranjero o a otra empresa que
suministra tales productos.
A primera vista, esta situacin parece muy diferente a la pasada: la
produccin ha abandonado los muros de la fbrica, se ha diseminado en
el mundo -debido a la globalizacin- ahora los que llevan la misma
produccin son crculos o cadenas que salen de las barreras nacionales.
Se convirti masivamente en una produccin cross-border o
transnacional.
La mayor parte de los subcontratistas o pequeas empresas estn ligadas
a corporaciones transnacionales que delocalizaron su produccin, porque
prefirieron subcontratar en lugar de maximizar sus provechos.
Hoy en da, podemos imaginar una empresa que tiene su base legal en
Singapur (donde el marco jurdico promueve la configuracin de nuevas
empresas). Esta compaa encontrara o alcanzara la misma cantidad de
40

capital en un mercado financiero como Hong Kong o Wall Street, y


podra contratar ingenieros para sus productos en India en donde se pagan
una octava o una dcima parte de sus homlogos americanos. El producto
se diseara en Malasia y probablemente ensamblado y producido en
algunas regiones de China (Zonas Francas Industriales), donde los
salarios son treinta o cuarenta veces ms bajos que el equivalente en los
Estados Unidos, Japn o Europa. Los mercados de destinacin seran
Japn, Europa o Estados Unidos. La industria global del calzado, por
ejemplo, funciona con estos criterios.
No son ejemplos aislados, es casi la normalidad, posible gracias a la
nueva flexibilidad de la organizacin post-fordista y a la tecnologa.
Obviamente, esto implica grandes problemas para el sindicato y para los
derechos de los trabajadores globales

41

7) REPERCUSIONES SOCIALES Y POLTICAS


DEL
POST-FORDISMO
SOBRE
LOS
SINDICATOS
Estos cambios en la produccin han hecho s que todo el sistema
econmico fuera fluido y mucho ms flexible. El factor unificador de
todas estas transformaciones es la movilidad de los flujos de capital
procedentes de las transformaciones organizativas.
Los mercados ya son maduros y las tasas de crecimiento han cado, pero
estas dificultades se han utilizado para alcanzar un alto grado de
movilidad y flexibilidad. Hoy en da los flujos de capital se pueden mover
con libertad por todo el mundo. Estos flujos de capital ocasionan unas
variaciones en los modelos laborales mucho ms amplias que veinte aos
atrs. Cules eran la repercusiones inmediatas de estas innovaciones en
las relaciones laborales?
El mercado laboral est fragmentado. En pasado, el sistema econmico se
basaba en relaciones laborales centralizadas: los trabajos se asociaban a
contratos a largo plazo. Las reglas y las normas se establecan como
resultado de las negociaciones colectivas firmadas por empleadores y
sindicatos. sta era una de las principales caractersticas del Fordismo:
muchos trabajadores estaban reunidos en sindicatos y las condiciones de
trabajo las regulaban mediante acuerdos de empresa colectivos
sectoriales. Esto funcionaba en favor del desarrollo de un sistema social,
en el cual los trabajadores tenan trabajos estables, eran reglamentados y
sindicalizados.
La crisis que afect a este modelo se produjo a causa del gran crecimiento
del las tasas del paro. El desempleo no era un problema local o temporal:
se convirti en un mal patolgico como resultado del nuevo sistema en
curso.
En un modelo post-fordista, el paro es el efecto secundario de un bajo
crecimiento. Aumentan los desempleados, los trabajadores de tiempo
parcial o temporales Esto sucede en condiciones econmicas bastante
buenas: no es una reaccin a la crisis, al contrario es un fenmeno que
surge en una economa aparentemente rica.
Los trabajadores a tiempo completo se vuelven menos numerosos porque
se reemplazan con nuevos tipos de trabajadores, por ejemplo:
trabajadores de tiempo parcial o a tiempo determinado (trabajadores
estacionales que ocupan un puesto durante un tiempo). Los trabajadores
atpicos se convierten lentamente en normales en las nuevas condiciones
econmicas. Los hay que trabajan por cuenta propia (por ejemplo,
44

artesanos sin salario, que manufacturan un slo componente); hay


trabajadores en casa, remotamente en relacin con el ciclo de produccin
exterior incluso si este ciclo tiene un alto contenido tecnolgico.
Se ha descrito el entero proceso como la fragmentacin de un diamante
trabajado. Si 30 aos atrs el diamante era un nico bloque, ahora, el
diamante se ha dividido en muchas piezas diferentes. Algunas de ellas
tienen una naturaleza moderna, como los denominados trabajadores
calificados, con preparacin especfica. Ellos controlan las nuevas
tecnologas; saben trabajar en red usando internet y conocen las lenguas
de la nueva comunicacin; son consulentes globales profesionales y
trabajan para empresas multinacionales. Viven en grandes ciudades,
porque proporcionan sus servicios a las empresas multinacionales ms
importantes.
En la otra parte, se encuentran los trabajadores de la era pre-fordista:
trabajadores en casa, como los del siglo XIX, que trabajan gracias a la
tecnologa de la comunicacin; trabajadores de tiempo parcial sin un
trabajo seguro; adems de los denominados trabajadores pobres
(working poor), a los que las empresas contratan en agencias cuando los
necesitan, en rgimen de trabajo de tiempo parcial o a vencimiento fijo.
Estos trabajadores perdieron bsicamente su poder contractual: no pueden
negociar de ninguna manera acuerdos o lneas de accin comunes. En una
fbrica fordista, exista tal posibilidad, porque los trabajadores
compartan el mismo destino y eran una masa compactsima, fcil de
organizar. Por el contrario, los trabajadores contratados en las fbricas
post-fordistas con unidades de produccin fragmentadas y dispersas, se
encuentran muy lejos entre s, y solamente se pueden comunicar a travs
de nuevos sistemas de tecnologa, siendo muy difcil organizarlas.
Los trabajadores se diferencian en trminos de capacidades y habilidades.
A menudo hablan diferentes lenguas y pertenecen a culturas diferentes.
Es extremadamente difcil tener un proceso de negociacin colectiva para
estos tipos de trabajadores, as como lo es crear una organizacin que los
represente a todos.
Hay personas que trabajan en condiciones pre-capitalsticas, en
subordinacin personal, sin derechos laborales, sin poder de negociacin,
tampoco poseen bases individuales, como sucede con los servicios dados
a otras personas o en subcontratacin. A veces, las empresas nacen en
casas privadas, en lugares escondidos, porque siendo los trabajadores
clandestinos se tienen que esconder.
Otra repercusin del Post-Fordismo sobre los trabajadores concierne al
plano relacional, muy fuerte en la fbrica fordista. Para dos jugadores la
fbrica fordista era un doble estadio: capital y laboral. Exista un obvio
conflicto de intereses entre los dos, y este conflicto a menudo conllevaba
disputas laborales reguladas mediante una negociacin colectiva. En el
45

modelo fordista el conflicto ya no es un fenmeno patolgico sino un


fenmeno fisiolgico. En una empresa post-fordista, ya no era as; todos
tenan que combatir para que la empresa fuera ms flexible para poder
sobrevivir
La relacin entre las empresas se puede definir como una competicin
global donde las empresas compiten una contra otra. El proteccionismo se
acaba: ya no existe un mercado nacional y los nichos, en donde las
empresas individuales se movan y se protegan, han desaparecido. Las
fronteras se han derrumbado, y en algunos factores claves (coches,
electrnica, tecnologa de la informacin, ropa y textil) la competicin se
ha globalizado. Existe donde existe un mercado. En estas condiciones
globales de competicin, en donde se pide a los trabajadores que
contribuyan con sus recursos mentales, personales y fsicos, ya no
estamos delante de un modelo dualista sino delante de un modelo de un
solo jugador.
Los trabajadores y los empleadores se encuentran en el mismo barco,
tienen que cooperar. Tienen que trabajar codo con codo para que la
empresa sobreviva. Una actitud pasiva por parte de los trabajadores se
percibe como una violacin de las reglas empresariales, una traicin. Al
trabajador que tenga una actitud pasiva, se le tachar de desleal, porque
con su comportamiento hace peligrar la supervivencia de la empresa.
El modelo Toyota necesita que los trabajadores participen, aunque slo
sea parcialmente. No necesita nicamente que participen en un segmento
especfico del ciclo de produccin, sino una dedicacin total en la
filosofa de la empresa y de sus objetivos. Ya no existe una empresa
donde los dos sujetos (capital y laboral) tengan intereses opuestos: se ha
transformado en una sola comunidad laboral. El trmino comunidad
laboral a menudo se utiliza en los textos modernos de administracin y
es obvio que la comunidad no se puede partir en dos. Es una estructura
nica, todos comparten sus fines y nadie tiene intereses que puedan
prevalecer. Una estructura flexible y mvil, como las empresas postfordistas, tambin es una estructura que deja poco espacio a opiniones
diferentes y a conflictos.
En el Post-Fordismo, el conflicto vuelve a sus races patolgicas, vuelve a
ser considerado como una caracterstica patolgica de las relaciones
laborales. Los acuerdos colectivos pierden su importancia: los
empleadores ya no los consideran ni necesarios ni tiles, en cambio eran
extremadamente importantes durante el periodo fordista, puesto que las
relaciones industriales se organizaban entorno a la negociacin colectiva.
En el modelo post- fordista, la negociacin colectiva se considera un
obstculo para el movimiento de libertad de la empresa y del capital. En
una situacin donde el planeamiento a largo plazo se ha reemplazado con
un planeamiento inmediato, un acuerdo sectorial o empresarial se percibe
46

como algo que limita la libertad y la agilidad de la misma en el el


mercado global.
Los trabajadores se exponen a perder las ventajas normativas que haban
ganado durante el periodo fordista. Desde el punto de vista poltico y
social, esto coincide con el proceso de deregulacin, que derrumba el
sistema de las reglas, garantas y proteccin social que haban
caracterizado el periodo anterior, y que haban construido una especie de
red de seguridad para los trabajadores.
El post-fordismo debilit casi por doquier a las estructuras sindicales.
Las estadsticas demuestran que en los Estados Unidos, Gran Bretaa,
Francia y Japn, los sindicatos perdieron mucho poder y muchos
asociados. En los Estados Unidos, ms de 20 millones de miembros
abandonaron los sindicatos en los aos 80 y a principios de los aos 90.
El nmero de asociados de los sindicatos britnicos demidi entre los
aos 80 y a principios de los aos 90, y el nmero de trabajadores jvenes
que se unan al sindicato era muy inferior a la generacin anterior. Estos
son trabajadores que llevan a cabo trabajos flexibles, en turnos y atpicos
en la nueva economa, donde ya no queda espacio para la negociacin
colectiva.
En Francia, el nmero de los trabajadores protegidos por los contratos
colectivos se redujeron a la mitad en los ltimos veinte aos; en Italia,
hubo una violenta cada en el nmero de asociados; en Alemania, el
sistema de la coparticipacin y codeterminacin ha salvado en parte los
sindicatos9.
La nueva categora de los trabajadores atpicos no tiene un sistema de
representacin, no estn protegidos por la negociacin colectiva o por el
la provisin social. Hubo muchos intentos para proyectar nuevos sistemas
de proteccin legales para estos trabajadores, pero con resultados poco
satisfactorios.
La ltima, pero no por ello menos importante, repercusin del postFordismo en los trabajadores concierne a la crisis del Estado de bienestar
(Welfare State) y a la provisin social de los trabajadores.
Como hemos visto, el Estado de bienestar era un sistema social que
sigui el desarrollo del Fordismo. ste tambin cay en una grave crisis,
por muchas y diferentes razones. La primera se relaciona con las crisis
fiscales del estado-nacin, como resultado del proceso de globalizacin
de la economa mundial y, en particular, de finanzas (ver en anexo el
estudio del caso de BMW).

World Labour Report 1997-98, Industrial relations, democracy y social stability, OTI Publication
Geneva, 1997.

47

La riqueza se distribuye de manera muy desigual, y la mayora de las


personas tiene un sueldo medio anual muy inferior a los 10.000 $
(cantidad necesaria para ser un comprador potencial de productos
industriales).
En el mundo viven 800 millones de personas aproximadamente que
superan este lmite, es decir que pueden comprar productos industriales.
Es una cantidad de personas limitadsima, y hasta que sea tan limitada,
ser difcil superar las dificultades del mercado. Aunque el proceso de
globalizacin es un intento para extender los confines del mercado, es un
esfuerzo mucho ms complicado construir una especie de espacio global
donde el capital pueda fluir libremente.
El capital busca un grande espacio econmico donde pueda circular con
libertad y buscar reas de inversin donde pueda poner las bases para
varios tipos de produccin. En el espacio global, el capital financiero
fluye velozmente, donde los mayores procesos laborales se organizan y
gestionan.
ste es el significado del trmino globalizacin. Es evidente que el
desarrollo de la globalizacin no mantiene lazos tan estrechos con la
distribucin de los bienes, sino ms bien con los flujos de capital
financiero, inversin y procesos laborales.
Todo esto ha producido un espacio econmico integrado mucho ms
amplio del rea poltica (que coincide con las barreras nacionales). sta
es una consecuencia de la desaparicin de la quinta caracterstica tpica
del modelo fordista; el sistema normativo, poltico y social. El Fordismo
se relacionaba principalmente con el entorno nacional, mientras que en el
post-Fordismo, el espacio econmico era ms amplio del poltico. Los
estados-naciones perdieron parcialmente su control sobre los dos niveles
necesarios para ejercer su direccin, como la tasacin (nivel fiscal) y los
gastos pblicos. Esto significa que los estados cada vez pueden controlar
menos la riqueza que fluye a travs de ellos.

48

8) CONCLUSIONES
La barrera fundamental para que el desarrollo econmico produzca
buenos resultados segn un punto de vista social, es todava la
distribucin desigual de los recursos a nivel global, por ejemplo el
abismo de entradas y accesos a los recursos entre los pases desarrollados
y los pases en vas de desarrollo. El mundo unificado por la
globalizacin es un mundo terriblemente dividido por la pobreza.
Es un mundo caracterizado por un polo, un rea, un imn que atrae ms
del 80% de la riqueza global. Poco ms del 20% de la poblacin tiene en
sus manos el 80% de la riqueza global, mientras que el 80% de la
poblacin tiene que repartirse el restante 20%. sta es una tragedia real
que oscurece el desarrollo de los nuevos modelos industriales. Adems,
da lugar a un mecanismo perverso. Un desarrollo ms regular depende de
una riqueza repartida de forma ms uniforme, una especie de
Keynesianismo global, un New Deal global; un New Deal, en todo caso,
que no llega despus de una catstrofe econmica. No queremos otro
1929 global. Tiene que acaecer antes de la crisis, aunque no es seguro que
haya una autoridad poltica global capaz de gobernar el proceso. En 1929,
slo un estado puso en prctica las polticas Keynesianas. Hoy,
necesitaramos un estado mundial que gobernara la reparticin de la
riqueza y el desarrollo de polticas basadas en la dimensin social de la
globalizacin opuestas a las economas y a las polticas sociales
neoliberales.
ste es el primer paso de una agenda del gobierno global.
Los sistemas econmicos y productivos actuales, el modo en que el
mercado laboral est estructurado y los modelos de consumo
contemporneos indican la necesidad de poner nuevamente en discusin
el paradigma econmico que ha impulsado el desarrollo industrial en el
siglo XX. Existe una necesidad imperiosa de dirigir el tema clave de la
sostenibilidad ambiental al modelo contemporneo de produccin.
Los modelos econmicos se pensarn otra vez con una perspectiva que
coloca al centro a las personas, a las comunidades y al ambiente, y no
solamente del crecimiento econmico y de la produccin industrial, como
ocurri en el anterior ciclo de desarrollo.
El desarrollo sostenible como poltica global se describi en 1992 en la
cumbre de la ONU en Ro. En la Declaracin sobre Ambiente y
Desarrollo, se estableci que un desarrollo es sostenible cuando "satisface
las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las
generaciones futuras de satisfacer a su vez a sus necesidades". El

49

desarrollo sostenible prev una estructura, en la cual las comunidades se


desarrollan enfocndose en los problemas econmicos, ambientales y
sociales. Utiliza los recursos eficientemente, creando las infraestructuras
bien organizadas, protegiendo y mejorando la calidad de vida y creando
nuevos negocios que pueden reforzar la econmica local. Sostenibilidad,
como define la ONU, es la segunda nocin que debera guiar un
desarrollo econmico y social.
Una agenda para la gobernacin global se esforzar seriamente por
globalizar los derechos de los trabajadores.
La Organizacin Internacional del Trabajo es una agencia especializada
de las Naciones Unidas cuyo objetivo es promover la justicia social y los
derechos humanos y laborales reconocidos universalmente (normas
laborales internacionales). Es la nica organizacin mundial basada en
una estructura tripartita que prev que tanto los gobiernos, como los
empleadores y los trabajadores estn representados. Las normas laborales
internacionales son los medios ms importantes que la Organizacin
posee para alcanzar sus objetivos.
La administracin global del trabajo procede de la fuerza de la
Organizacin Internacional del Trabajo de promover la aplicacin
efectiva y largamente difundida por las normas laborales internacionales.
Si no hubiera normas globales que regularan el trabajo y que organizaran
los derechos de los trabajadores, el proceso de globalizacin condenara a
la gran mayora de la poblacin mundial a un futuro oscuro.
Los trabajadores en los pases en vas de desarrollo raramente gozan de
derechos. La condicin sine qua non para la globalizacin es la
creacin a nivel global de una determinacin poltica que ponga en
prctica con mayor eficacia los derechos laborales fundamentales de la
OIT.
Esto puede pasar a nivel global poniendo la OIT al centro del proceso de
direccin global, donde la dimensin social de la mundializacin se tiene
que integrar con las polticas del comercio, econmicas y financeras.
Se pueden lanzar otras iniciativas privadas para los derechos laborales en
las EM. Por ejemplo, la promocin de las relaciones laborales globales
basadas en el desarrollo de los acuerdos organizativos entre las
Federaciones Sindicales Globales (GUF) y las Empresas multinacionales
es muy prometedor y puede proporcionar unas buenas bases para la
efectiva promocin global de los derechos de los trabajadores.
La fragmentacin y la destruccin de comunidades laborales, que son los
efectos inmediatos de la globalizacin ha sacudido el estado nacin y su

50

capacidad de despertar la cohesin social con las polticas sociales y del


bienestar apropriadas.
La reconexin de las comunidades laborales empezar con la personas,
con las organizaciones de los trabajadores, con las instituciones que son
suficientemente hbiles e inteligentes para empezar a crear unas redes
locales que pueden defender y proteger los derechos de los trabajadores
en la cual viven. Los efectos de la globalizacin se podran dominar si
este proceso de desarrollo de redes empieza desde el fondo y quiere
reintroducir el principio de solidaridad a todos los niveles, para proteger a
las comunidades locales y a los trabajadores de los efectos destructivos de
la globalizacin.

51

ANEXO 1

52

TASACIN Y GLOBALIZACIN
ESTUDIO DEL CASO BMW10
Este ejemplo ensea como la situacin se ha vuelto cada vez ms
complicada para los estados-naciones que deben poner en prctica la
poltica fiscal.
A finales de los 80, el fabricante de coches alemn BMW pagaba 545
millones de marcos al ao de impuestos. A mediados de los 90, pagaba
solamente 31 millones de marcos a las autoridades alemanas y a finales
de los 90, BMW era un acreedor activo con respecto al gobierno alemn
(32 millones de marcos).
Esto ocurri sin que las ganancias de BMW disminuyeran. Durante una
entrevista, el director financiero de BMW dijo que las empresas
multinacionales localizadas en muchos pases en el mundo, pusieran en
sus registros contables prdidas y ganancias, dependiendo del pas y en
del sistema de tasacin ms o menos rgido.
Lleg a ser realmente muy difcil para cada estado determinar y tasar las
gananciasde la empresa. Puesto que las empresas no se encuentran en un
nico pas, el estado no puede controlar los flujos de caja que entran y
salen. Las empresas pueden mover sus prdidas y ganancias donde ms
les convenga, y hacerlo con total libertad. Al mismo tiempo, cada
manufacturero que trabaja en un contexto globalizado puede vender sus
bienes en un mercado diferente del donde produce dichos bienes. Por
consiguiente, la lgica bsica es la de la produccin impulsada a la
exportacin. Esto significa que el modelo de Singapur ya se ha extendido
mucho. Este modelo se refiere a un rea geogrfica especfica, bastante
pequea en trminos de superficie y poblacin, donde se concentran un
gran nmero de actividades productivas. Los bienes no se producen en el
mercado local, sino en el global. Es una lgica que la gran mayora de las
corporaciones de hoy en da han adoptado. Muchas empresas producen
productos locales destinados al mercado global. Estas empresas ni se
interesan en ninguna de las polticas Keynesianas, ni en el poder
adquisitivo de las personas que viven en el lugar donde se desarrolla la
produccin. Lo que interesa es la renta media de la poblacin para la cual
se produce, que vive bastante lejos del lugar de produccin. Por ejemplo,
si se produce en Tailandia pero se quiere vender mis productos en
Alemania, no interesar el poder adquisitivo de los tailandeses, sino el
poder adquisitivo de los alemanes.
BMW considera cualquier tipo de tasacin sobre sus recursos una
prdida, un juego de suma negativa. El modelo fordista, sobre bases
10

H. P. Martin, H. Schumann; Die Globalisierungsfalle. Der Angriff auf Demokratie und Wohlstand.;
Rowohlt; Reinbek bei Hambourg 1996.

53

nacionales, consideraba la reparticin de la riqueza como un juego con


una consecuencia inevitablemente positiva, donde ambos jugadores
ganaban algo. Una subida de la demanda que beneficiara al productor, y
un aumento del poder adquisitivo y de los salarios, beneficiara a los
trabajadores. Sin embargo, si esto se refiere a un nico espacio geogrfico
donde, el sitio en el cual se localiza la produccin es fragmentado, toda
tasacin se vuelve tanto en contra de los empresarios como, segn sus
punto de vista, de los trabajadores. Una tasacin excesiva desanima las
inversiones en el pas, y en un ambiente global competitivo, los jugadores
compiten para atraer a la inversin. Si la tasacin es demasiado alta en
ese pas, el capital huye del pas y los inversores lo evitan. Esto acaba
perjudicando a todos. La globalizacin permiti esta situacin. El
resultado es que las polticas Keynesianas y la lgica del Estado de
bienestar se ignoran.
El papel de los estados ya no es el de repartir la riqueza imparcialmente y
salvaguardar a los ciudadanos y a los trabajadores con contributos
sociales. El estado simplemente asegurar que la nacin sea competitiva,
para atraer la mayor cantidad de recursos, inversiones y capitales
posibles. Esto ocurre a menudo, pero en detrimento de la seguridad social
y de la proteccin del ambiente.

54

ANEXO 2

55

LAS RELACIONES INDUSTRIALES EN FIAT


LA POCA FORDISTA
En realidad, la historia de FIAT empez en 1899, pero fue durante la
segunda mitad del siglo XX que FIAT se convirti en el mayor ejemplo
del nacimiento del sistema de produccin fordista y taylorista y, a
continuacin, en el espejo de su declive. No hay que olvidar que una
fbrica, siendo un sistema de produccin tecnolgica realizado por
personas, es un sistema social, un sistema compuesto por personas que
trabajan y por las relaciones que hay entre ellos. Las relaciones
industriales representan una parte importante de las ms amplias
relaciones humanas que existen en la fbrica como un sistema social. El
sistema productivo y el sistema social interactan y se influencian
fortemente. La introduccin de la nueva tecnologa siempre afecta a las
relaciones sociales entre los trabajadores dentro de la fbrica (e incluso
fuera, como repercusin) pero las relaciones humanas y especialmente
las relaciones industriales- tambin se sitan detrs de las decisiones
cruciales que dan forma a las modalidades de produccin de una fbrica.
Recordemos las dos definiciones importantes del diccionario de las
relaciones laborales:
Taylorismo: sistema tcnico de organizacin laboral basado en una
altsima divisin laboral para simplificar y normalizar las operaciones y
reducir muchas de las tareas del trabajador a pequeos pasos repetitivos
para ser cumplidos muy rpidamente. En este sistema de produccin, los
trabajadores no estn necesariamente cualificados, puesto que pueden
aprender su trabajo muy rpido. La lgica del taylorismo es que una vez
alcanzada una alta divisin laboral, la productividad sube
desmesuradamente.
Fordismo: sistema de fabricacin en serie basado en la reduccin de
costes (mediante una fuerte divisin laboral) con salarios relativamente
altos para que los mismos trabajadores puedan permitirse el producto,
convirtindose en consumidores del mismo.
La combinacin de estas dos modalidades de produccin ha caracterizado
no slo la historia de FIAT sino tambin la de otros mayores productores
de vehculos.
Durante los aos 20 y 30, las condiciones en FIAT eran adecuadas para
estos modelos. FIAT acababa de construir dos grandes instalaciones:
Lingotto (hoy, sala de exposiciones, de conciertos y centro de
conferencias) y Mirafiori.
56

No obstante, la primera cadena de montaje italiana empezara a funcionar


en Mirafiori antes de la Segunda Guerra Mundial, en aquellos tiempos el
mercado del automvil no estaba preparado para absorber la fabricacin
en serie. Las condiciones adecuadas para la total aplicacin del Fordismo
y Taylorismo en FIAT aparecieron slo a finales de los aos 50. FIAT
empez a producir coches pequeos a precios muy bajos. El ms famoso,
el FIAT 500, cuesta el equivalente de seis meses de salario de un
trabajador tpico de la cadena de montaje FIAT.
Hoy, el coche FIAT ms barato cuesta casi como un ao de salario de un
trabajador tpico FIAT porque los costes de produccin han aumentado.
EL

BOOM ECONMICO
SINDICATOS

LA

DEBILIDAD

DE

LOS

A finales de los aos 50 y durante los 60, la produccin en FIAT


experiment una explosin real que coincidi con la total ejecucin del
modelo de produccin fordista/taylorista. Este boom de la produccin se
difunda simultneamente en otros pases en Europa, en los Estados
Unidos y en Japn. Pero el modelo italiano de fabricacin en serie tena
caractersticas especficas, sobre todo en el campo de las relaciones
industriales.
Sin embargo, el desarrollo de FIAT como fbrica fordista coincidi con
unas acciones represivas en contra de los sindicatos. Por esta razn, FIAT
despidi ms de 3.000 trabajadores durante esos aos de gran crecimiento
del empleo, con el objetivo especfico de erradicar el sindicalismo
independiente o forzndolo a unirse al sindicato de la empresa.
Esto caus unas consecuencias importantes en la competencia de FIAT.
La primera era que la debilidad de los sindicatos independientes permita
a la direccin de la empresa controlar totalmente las condiciones
laborales. En Italia, los trabajadores FIAT trabajaban ms duro y rpido
que los trabajadores en instalaciones similares en el extranjero, no
obstante, la tecnologa usada fuera muy similar. Adems, sus salarios
eran ms bajos con respecto a sus compaeros en el extranjero, puesto
que su poder contractual era bajo. Esto proporcion a la empresa una
fuerte ventaja comparativa. Por ejemplo, en Alemania el Fordismo y el
Taylorismo tambin se desarrollaron ampliamente, pero bajo un control
sindical fuerte dentro de las fbricas. Esto protegi a los trabajadores de
una excesiva carga de trabajo, asegur medidas de salud bsica y de
seguridad en el puesto de trabajo, y envolvieron los trabajadores en
procesos decisionales importantes acerca de la administracin de la
empresa.

57

LOS PRIMEROS CAMBIOS


La situacin en FIAT no poda durar mucho y sus contradicciones
internas pronto llegaron a ser evidentes. A principio de los aos 60,
salieron a la luz tres grandes contradicciones. La primera, las condiciones
laborales (en especial la gran intensidad del trabajo) ya eran
inaguantables: al final, los trabajadores deban reaccionar. La segunda, se
necesitaban medidas de coordinacin concretas para enfrentarse a la
enorme migracin de ese perodo hacia Turn: la gente llegaba desde el
sur di Italia, la cual tena muchas dificultadas para conseguir vivienda y
con un estndar de vida desesperadamente bajo (vivan en alojamientos
llenos de gente, compartan las camas con los trabajadores que se
trasladaban). La tercera, el crecimiento econmico y el consiguiente
aumento de las contrataciones reforz los sindicatos en muchos lugares
de trabajo italianos donde la estrategia de FIAT hacia los sindicatos no se
haba adoptado, as que la fuerza del sindicato fuera de FIAT se
restableci. Adems, los mismos trabajadores FIAT empezaron a percibir
el cambio: durante los aos 50 tenan un trabajo muy estable y salarios
muy altos en comparacin con otros trabajadores italianos, mientras que a
finales de la dcada sus salarios eran ms bajos que los de los restantes
trabajadores de Italia, cuyos sindicatos eran libres y activos para pedir
condiciones mejores.
Estas contradicciones llevaron a una huelga general en 1962. Dur
muchos das y estaba en relacin directa con la negociacin colectiva que
estaba buscando un acuerdo colectivo nacional para los trabajadores
metalrgicos.
El resultado fue la fin de la poltica tradicional de FIAT basada en los
sindicatos de la empresa. Ellos intentaron firmar un acuerdo separado con
la empresa. El resultado fue que las protestas de los trabajadores se
hicieron ms violentas. Esto forz a FIAT a reconocer algunos derechos
bsicos del sindicato, como la negociacin de salarios, de las horas de
trabajo y de las condiciones laborales. A pesar de eso, los sindicatos de
FIAT no podan actuar directamente sobre las condiciones de trabajo,
porque no tenan una organizacin interna (excepto por las pocas
Comisiones Internas). FIAT poda insistir para aumentar la intensidad y
la rapidez del trabajo, y concentrar la produccin en el rea de Turn. Este
se hizo evidente con la construccin de la nueva instalacin de Rivalta.
En este periodo, Mirafiori se haba transformado en una instalacin
gigante: a finales de los 60, contaba con 60.000 los trabajadores, adems
de los 15.000 de Rivalta. Esta alta concentracin de trabajadores era en s
un problema, no slo por la organizacin de la produccin, sino tambin
por los conflictos industriales, puesto que las numerosas huelgas habran
amenazado o parado todo el ciclo de produccin en la instalacin. La
58

migracin interna desde el sur continu durante los aos 60, manteniendo
as las condiciones que llevaron a la grande huelga del 1962. Una de las
consecuencias inmediatas fue una serie de huelgas a partir de 1968, que
tuvieron como resultado ms importante la creacin de una organizacin
sindical estructurada dentro de la planta, una caracterstica ausente desde
haca mucho tiempo de los sindicatos independientes FIAT y que haba
acabado siendo su debilidad.
Despus de 1968, los representantes de los trabajadores se elegan
regularmente, y las condiciones de trabajo se supervisaban
permanentemente (por ejemplo, la velocidad de la cadena) para mejorar y
aceptar las solicitudes de los trabajadores. La presencia de una
organizacin sindical estable y estructurada y la presencia de delegados
de los trabajadores de tiempo completo permiti el establecimiento de la
red sindical. El sindicato FIAT pudo controlar finalmente las condiciones
laborales, incluso en la movilidad interna y en las carreras. De todos
modos, la forma autoritaria del Taylorismo que FIAT eligi no se poda
adaptar a este contexto y era totalmente incompatible con un alto nivel de
poder sindical.
OTRA ETAPA EN LAS RELACIONES INDUSTRIALES
El sistema de produccin de FIAT no hubiera podido sobrevivir a este
cambio tan profundo que afectaba a sus relaciones industriales. Tampoco
los trabajadores estaban preparados para este cambio tan drstico. La
administracin FIAT intent solucionar este problema: se buscaron
nuevos modos de organizacin del trabajo; el grado del Taylorismo se
redujo agrupando las tareas; se introdujeron la rotacin y la amplificacin
para disminuir la alienacin de los obreros al trabajo y para prepararles
mejor. Esta medida encontr la total aprobacin del sindicato.
Desafortunadamente, slo una minora de la direccin de FIAT estaba a
favor. La mayora deseaba derrocar de nuevo al sindicato y volver a la
situacin anterior. Al mismo tiempo, la llegada de la nueva tecnologa
estaba otra vez cambiando la manera de producir: por ejemplo, se
introdujo la automacin en los mismos segmentos de las cadenas de
montaje durante la segunda mitad de los aos 70.
La poca de la fuerza sindical dur hasta finales de los aos 70, cuando la
produccin en FIAT no pudo reconciliarse con el mayor poder de los
trabajadores con los esquemas tradicionales fordistas/talyloristas y con la
final desaparicin de la posibilidad de xito de las condiciones de los
antiguos mtodos. FIAT no pudo sostener la enorme fuerza laboral y en
1980 denunci un exceso de 23.000 personas. Los sindicatos convocaron
una huelga que dur 35 das, pero al final fueron derrotados y la direccin
de FIAT volvi a obtener el pleno control de la fbrica. Paradjicamente,
59

en los aos 80 (despus de la derrota del sindicato), fueron los aos del
restablecimiento del Fordismo/Taylorismo y, tambin, de su declive final.
La administracin de FIAT retom el control total sobre las condiciones
de los trabajadores reintroduciendo todas las posiciones jerrquicas
intermedias para asegurar una completa supervisin del ciclo productivo.
Al mismo tiempo, FIAT invirti en automacin y extendi su uso a las
plantas del sur, ms avanzadas tecnolgicamente de las ms antiguas en
Turn. En efecto, la direccin de FIAT intentaba usar la automacin para
obtener la misma cantidad producida, pero de mejor calidad, usando
menos trabajadores. De todos modos, un profundo recorte de la fuerza
laboral en las cadenas de ensamblaje y en el mantenimiento de las
mquinas habra tenido muchas repercusiones negativas en el proceso de
produccin. Por ejemplo, una lnea automatizada sin personal cualificado
capaz de reconocer y solucionar con rapidez los problemas de las
mquinas automticas habra generado seguramente muchos cortes y
defectos de produccin, con un consiguiente aumento de los costes para
la empresa (justo el efecto contrario al que la administracin apuntaba).
Despus de una serie de intentos fracasados, decidieron que era imposible
conciliar el antiguo tipo de organizacin laboral con la nueva tecnologa
automatizada.
HACIA EL MODELO JAPONS
El antiguo sistema fordista/taylorista se declar definitivamente obsoleto
y la direccin empez a estudiar los nuevos modelos japoneses, sobre
todo el Toyotismo. A principios de los aos 90, se introdujo un nuevo
sistema de produccin, denominado modelo de Fbrica integrada
(Integrated Factory). Entre los elementos innovadores de este sistema
quedaba el pleno reconocimiento del papel crucial que los trabajadores
jugaban en la empresa a todos los niveles: la nica respuesta posible a las
demandas del mercado para una produccin flexible y los nuevos niveles
de tecnologa requeridos requera la participacin cada vez ms activa de
los trabajadores en el proceso de produccin. Era el fin del viejo ideal
taylorista de la fbrica, con los trabajadores que repiten rtmicamente
pequeas y fciles acciones, siguiendo al pie de la letra las instrucciones,
sin ninguna posibilidad creativa o de decisin. A partir de aquel
momento, hasta el obrero de la tpica cadena de montaje tena que tener
un papel activo, por ejemplo sealando cualquier necesidad para el
mantenimiento de las mquinas o controlando la calidad de los
componentes. La importancia del trabajo en equipo se redescubri y se le
di mucho relieve, y paradjicamente encajaba con los segmentos ms
automatizados de la produccin. El denominado quipo Tecnolgico
60

consista bsicamente en que los obreros, los trabajadores de


mantenimiento y los tcnicos en cuanto surga un problema, se reunan y
cooperaban para encontrar la mejor solucin a travs de un proceso de
comparticin de las experiencias. Pero, la direccin impona lmites de
tiempo a la produccin, as que en realidad era imposible poner en
prctica el equipo tecnolgico, puesto que se necesitaba tiempo para
resolver los problemas. Por consiguiente, el nuevo sistema se difundi en
la fbrica de forma irregular, concentrndose donde estaban las formas de
produccin de automacin ms intensivas, mientras que se mantuvo un
enfoque ms tradicional en las lneas menos tecnolgicas. Adems, las
nuevas caractersticas del mercado del automvil pusieron fuerte presin
sobre los tiempos de produccin (por ejemplo, el justo-a-tiempo) y
empeoraron an ms las condiciones de trabajo: el tiempo medio para
cada operacin se redujo de casi del 20 por ciento. Sin lugar a dudas, la
presin sobre los tiempos no ayud la calidad de la produccin.
LA SITUACIN ACTUAL
Resumiendo, el nuevo modelo es en cierta manera innovador, pero
todava se basa en algunas caractersticas contradictorias. Las relaciones
industriales despus de la derrota de los sindicatos en 1980 siguieron
bastante regularmente , pero la verdad es que hoy en da los sindicatos de
FIAT todava son bastante dbiles y sus miembros no son numerosos. Por
ltimo, FIAT siempre ha demostrado una fuerte tendencia a la
centralizacin del proceso de negociacin colectiva al mximo nivel de la
empresa, as que es muy difcil para los sindicatos establecer una
plataforma de negociacin comn para diferentes tipos de trabajadores.
En efecto, FIAT no produce solamente coches, es tambin lder en
electrnica, produccin de softwares, servicios comerciales, etc.
La Fbrica Integrada no es el desarrollo ms reciente en los sistemas de
produccin en FIAT. En la actualidad, otro cambio en movimiento est
relacionado directamente con el proceso de globalizacin. Hay una
constante desviacin de la produccin hacia Asia, Amrica Latina y otras
partes del mundo donde la mano de obra es barata.
Algunos administradores de FIAT ven estos ulteriores cambios como una
evolucin de la Fbrica Integrada la denominada Fbrica Modular, es
decir una fbrica donde las etapas principales (ingeniera, diseo y
marketing) se encargan a fbricas externas para reducir los costes,
mientras que slo el ensamblaje final y la venta de los productos se
mantienen en las fbricas principales.

61

Adems, los trabajadores FIAT ya no tienen el contrato a largo plazo,


tpico de los aos del auge econmico, sino que emergieron una gran
cantidad de relaciones laborales.
No obstante los trabajadores realicen siempre los mismos trabajos, es
verosmil que tengan un estatus muy diferente.
Pueden ser:
trabajadores con contrato de formacin (de 12 a 24 meses): en general,
llegan a ser trabajadores a largo plazo al acabar el contrato
(salvo problemas de disciplina, polticos o de salud);
trabajadores temporales (de 6 a 12 meses);
trabajadores externos (contratados por agencias especializadas que
emplean a los trabajadores a tiempo determinado).
trabajadores que pertenecen a otras divisiones de FIAT
trabajadores agrupados en cooperativas (con salarios ms bajos y con
diferentes derechos, pueden no estar cubiertos por el mismo acuerdo
nacional y tienen otros representantes laborales y no trabajan
necesariamente en el mismo lugar).
Esta fragmentacin de las representaciones sindicales de los trabajadores
es un gran desafo para los sindicatos, y no solamente en FIAT. Es
incluso un gran problema para la empresa misma, porque cuando un
producto depende de tantas diferentes empresas exteriores y diferentes
tipos de trabajadores, es preciso poner mucho cuidado y recursos en la
logstica, as que cada vez resulta ms difcil realizar un control de
calidad y coordinar ptimamente.
EL ACUERDO FIAT - GENERAL MOTORS
FIAT y General Motors establecieron una joint-venture en la Engine
Production Division (Divisin de la Produccin de Motores) y en la
suministracin central de la produccin de coches (el 70% de coches
FIAT y GM aproximadamente se elaboran fuera de ambas empresas) para
sacar provecho de las economas de escala y en los factores externos
positivos.
Para FIAT el mayor problema derivante de este acuerdo fue la tenaz
competicin que surgi entre FIAT y Opel (parte del grupo GM), que
opera en el mismo segmento del mercado, los denominados modelos de
tamaos medios y pequeos. Esto llev a exceso de personal, sobre todo
en el rea de Turn. Cuando se firm el acuerdo, ya exista otro contrato
inminente con Mercedes/Daimler-Chrysler. FIAT excluy esta opcin,
pues tema un realineamiento impuesto por Mercedes en la direccin de
FIAT (con este acuerdo, Mercedes jugara un papel ms potente con

62

respecto al de General Motors). En particular, FIAT tema la extensin


del modelo alemn en las relaciones industriales. Los sindicatos
consideraban bueno un acuerdo con Mercedes/Daimler-Chrysler, porque
esto no llevara a la competicin dentro del grupo, ya que
Mercedes/Daimler-Chrysler cubre un segmento del mercado del
automvil medio-alto. El mayor problema laboral nace en el Sector de la
Produccin de Motores, dado que ya haba algunos excesos de personal
en el sector antes del acuerdo, y las cuotas de produccin deban ser
reasignadas entre FIAT y las otras empresas en el grupo.
En febrero del 2005 General Motors Corp y Fiat anunciaron que haban
ejercido su opcin para terminar el Master Agreement (Acuerdo Superior)
entre las empresas y revisar de nuevo sus relaciones industriales. As GM
va a adquirir algunos activos estratgicos de Fiat para asegurar la futura
disponibilidad de una vasta clase de motores diesel para los vehculos
producidos por las operaciones globales de GM.
Segn los trminos de este acuerdo, GM pagar a Fiat 1.55 billones de
euros para terminar el Acuerdo Superior (incluso la opcin de venta) y
para adquirir un inters en las actividades estratgicas del motor diesel, y
otros derechos importantes con respecto a la tecnologa del motor diesel y
al know-how. GM devolver su 10 por ciento del capital de Fiat Auto
Holdings a Fiat S.p.A.

63

ALGUNAS SUGERENCIAS PARA ESTUDIAR EL CASO FIAT


Puntos de reflexin:

Aunque el Taylorismo se haya acabado formalmente, gran parte de la


produccin de FIAT todava est organizada sobre las bases tayloristas
(pequeas tareas que se repetiritn a lo largo de la cadena de montaje
dentro de un tiempo estimado) y el Sector del Automvil que vamos a
analizar es un ejemplo.

El mtodo de produccin justo-a-tiempo debera reducir las reas de


almacenamiento al mnimo ya que representan una infructuosa
inmovilizacin del capital; pero en la aplicacin concreta del modelo, las
reas de almacenamiento existen efectivamente. A veces, los mismos
trabajadores las abastecen para solucionar las dificuldades causadas por
los dficits o por la mala calidad de las piezas.

Preguntas:

FIAT siempre se ha negado en negociar a nivel de empresa; prefiere


negociar slo a nivel nacional. Hay al momento presente negociaciones
en curso?, a qu nivel y por qu?

La salud y la seguridad son temas interesantes en FIAT. Las


condiciones han mejorado muchsimo en las ltimas dcadas, gracias a
una considerable evolucin de la tecnologa en la produccin: los
productos qumicos se reemplazaron con lquidos a base de agua y con la
automacin que aleja a los trabajadores de las prestaciones ms
peligrosas. Sin embargo, la presin sobre el tiempo de produccin causa
un alto riesgo de lesiones. Este riesgo se relaciona directamente con la
horas extraordinarias de trabajo, en cuanto los niveles de atencin caen
cuando se trabaja ms del tiempo previsto. Sobre todo, los trabajadores
que son los ms expuestos al peligro son los que tienen contratos a breve
trmino o los de formacin, puesto que no tienen suficiente experiencia
para evaluar oportunamente los riesgos. Las cuestiones que se ponen
deberan concernir la salud y la seguridad en FIAT para proteger a los
trabajadores de los riesgos tradicionales del trabajo y de los nuevos tipos
de riesgos a los que estn expuestos.

64