2.4 TCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS.

Compras La funcin compras se ocupa de la administracin del proceso de adquisicin, lo cual implica decidir qu suministros se usarn, negociar contratos y averiguar cundo es conveniente comprar en la misma localidad. Compras debe satisfacer las necesidades de suministro a largo plazo de la empresa y respaldar las capacidades de la misma para la produccin de bienes y servicios. Esta tarea reviste importancia crucial para cualquier organizacin, ya se trate de ventas al detalle, de un proveedor de servicios o de un fabricante. El rendimiento de las cadenas de suministro internas y externas depende del grado en que se realice con eficiencia la tarea descrita. El proceso de adquisicin El proceso de adquisicin comprende cinco pasos bsicos: 1. Reconocer una necesidad. El proceso comienza cuando compras recibe la solicitud de comprar materiales o servicios externos. La solicitud (llamada requisicin de compra incluye la descripcin del artculo, la cantidad y calidad requeridas y la fecha de entrega deseada. En una empresa manufacturera, el departamento de compras recibe normalmente del departamento de control de produccin la autorizacin para comprar. A s vez, control de produccin se gua pr ls decisiones tomadas de antemano para usar outsourcing, o bien, para fabricar o comprar los elementos necesarios. Generalmente, el departamento de compras influye de manera importante en esas decisiones, porque tiene mayor conocimiento de ls capacidades y el rendimiento de cada proveedor. En una empresa minorista, la decisin de qu mercanca conviene comprar es equivalente a la decisin de qu conviene vender; ls decisiones de marketing y compras estn entrelazadas. En el caso de los proveedores de servicios, ls decisiones de compra estn basadas en la necesidad de reabastecer los artculos y servicios consumidos pr la empresa en el suministro de servicios. 2. Seleccionar proveedores. Este paso implica identificar proveedores capaces de suministrar los artculos, agrupar los elementos que puedan ser proporcionados por el mismo proveedor, solicitar licitaciones para los artculos requeridos, evaluar ls cotizaciones en funcin de criterios mltiples y seleccionar finalmente a un proveedor. Cuando se ha celebrado con anterioridad un contrato a largo plazo para el suministro de un artculo, este paso ya no es necesario.

3. Hacer el pedido. El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo y lento, como cuando se trata de artculos caros y que se compran una sla vez, o bien, tan sencillo como una llamada telefnica cuando se trata de artculos estndar que se piden en forma habitual al mismo proveedor. En algunas situaciones de alta utilizacin, el proveedor realiza embarques cada da, o incluso cada turno, sin que se le tengan que enviar rdenes de compra. En la actualidad, muchas empresas estn enlazadas por computadora con sus proveedores, lo cual simplifica an ms el proceso de hacer pedidos. 4. Seguir el rastro del pedido. Este procedimiento incluye el seguimiento habitual delos pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con respecto a las cantidades solicitadas en cada pedido. Los proveedores son contactados por carta, fax, telfono o correo electrnico. El seguimiento reviste una importancia especial en compras cuantiosas, cuando un retraso puede perturbar los programas de produccin o implicar la prdida de la buena voluntad de un cliente y de ventas futuras. 5. Recibir el pedido. Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que revisarse para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a compras, a la unidad que hizo la requisicin de compra, a control de inventarios y a contabilidad. Si el embarque no ha llegado en condiciones satisfactorias, compras tendr que decidir si es preciso devolverlo al proveedor. Los registros sobre puntualidad, discrepancias en calidad y cantidad, y los referentes a precios, debern ser actualizados como parte de la evaluacin delos proveedores. Compras tiene que estar en estrecha coordinacin con contabilidad para asegurarse de que a los proveedores se les pague correcta y puntualmente. Seleccin y certificacin de proveedores. Compras hace las veces de los ojos y los odos de la organizacin en el mercado de los proveedores, y se esfuerza continuamente por encontrar las mejores compras y los nuevos materiales que ofrecen dichos proveedores. En consecuencia, compras se encuentra en una excelente posicin para seleccionar a los proveedores que formarn parte de la cadena de suministro y para conducir programas de certificacin. Seleccin del proveedor. Para tomar decisiones sobre la seleccin de proveedores y revisar el rendimiento de sus proveedores actuales, la gerencia debe examinar los segmentos de mercado que desea atender y relacionar las necesidades de stos con la cadena de suministro. Las prioridades competitivas son un punto de partida para elaborar una lista con los criterios de rendimiento que habrn de aplicarse. Por ejemplo, las empresas que ofrecen servicios de alimentos hacen de

la entrega a tiempo y la calidad los dos criterios ms importantes para realizar la seleccin de sus proveedores. Estos criterios reflejan los requisitos que las cadenas de suministro de los servicios alimentarios tendrn que satisfacer. Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al seleccionar nuevos proveedores son: precio, calidad y entrega puntual. Debido a que las compaas gastan un porcentaje considerable de su ingreso total en la compra de artculos, uno de sus objetivos clave consiste en encontrar proveedores que ofrezcan precios bajos. Sin embargo, la calidad de los materiales que un proveedor proporciona tambin es importante. Los costos ocultos de la mala calidad pueden ser altos, especialmente si los defectos no se descubren sino hasta despus de haber agregado a esos materiales un valor considerable mediante operaciones subsiguientes. En el caso de un minorista, la mala calidad de la mercanca suele significar la prdida de la buena voluntad de los clientes y, por ende, de ventas futuras. Por ltimo, los tiempos de entrega breves y puntuales ayudan a la empresa compradora a mantener un buen servicio para sus clientes, con un volumen menor de inventario. Por ejemplo, el Maimonides Medical Center, un hospital de Brooklyn con capacidad para 700 camas, compra muchos de sus materiales a un proveedor determinado. ste le ofrece tiempos de entrega muy breves, pues cuenta con un almacn cercano, y eso ha permitido que el Maimonides reduzca poco a poco su inventario, de unos $1200 a slo $150 por cama. Las ventajas de la entrega rpida y puntual tambin son aplicables al sector manufacturero. Muchos fabricantes exigen entregas rpidas y fiables a sus proveedores, a fin de minimizar sus niveles de inventario. Esta restriccin obliga a los proveedores a contar con plantas o almacenes en sitios prximos a sus clientes. Kasle Steel Corporation construy una planta para procesar el acero junto a la instalacin Buick de GM en Flint, Michigan, a pesar de que ya contaba con dos plantas similares ubicadas a slo 110 kilmetros del lugar. Esta nueva planta forma parte de un complejo (llamado "Buick City"), gracias al cual todas las partes le son suministradas a la instalacin de GM desde plantas vecinas. Ese cmulo de proveedores enva sus embarques con frecuencia, pero en pequeas cantidades, con el fin de minimizar el inventario en la planta de ensamble. Existe una "ventana" de 20 minutos dentro de la cual tiene que ser entregada cada una de las partes solicitadas; si alguna no se recibe en ese lapso, es posible que la lnea de produccin tenga que detenerse. Kasle fue seleccionado como

proveedor porque, entre otras cosas, estaba dispuesto a realizar sus entregas en forma rpida y fiable. Certificacin del proveedor. En los programas para la certificacin de proveedoresse comprueba que el proveedor potencial tiene capacidad suficiente para suministrar los materiales o servicios que la empresa compradora requiere. La certificacin implicade ordinario visitas al lugar por un equipo interfuncional de la empresa compradora, el cual realiza una evaluacin profunda de la capacidad del proveedor para satisfacer los objetivos de costo, calidad, entrega y flexibilidad, desde las perspectivas del proceso y del sistema de informacin. Dicho equipo suele estar formado por miembros de operaciones, compras, ingeniera, sistemas de informacin y contabilidad. Todos los aspectos de la produccin de los materiales o servicios en cuestin se examinan mediante la observacin de los procesos en marcha, complementada con la revisin de documentos para comprobar su integridad y precisin. Una vez que el proveedor obtiene la certificacin, compras recurre a l sin tener que investigar sus antecedentes. Se vigila el rendimiento y se llevan registros del mismo. Al cabo de cierto periodo de tiempo, o bien, si el rendimiento disminuye, puede ser necesario certificar nuevamente al proveedor. Relaciones con el proveedor. La ndole de las relaciones que una empresa cultive con los proveedores puede afectar la calidad, la puntualidad y el precio de los productos y servicios de la misma. Orientacin competitiva. En la orientacin competitiva, en las relaciones con el proveedor, las negociaciones entre comprador y vendedor se visualizan como un juego de suma cero: todo aquello que una de las partes gana, la otra lo pierde. Las ventajas a corto plazo son ms apreciadas que los compromisos a largo plazo. El comprador trata de rebajar el precio del proveedor hasta el nivel de supervivencia ms precario, o bien, incrementar su demanda a altos niveles en las pocas de bonanza y reducir sus pedidos casi hasta cero durante las recesiones. En cambio, el proveedor presiona para obtener precios ms altos con niveles especficos de calidad, servicio al cliente y flexibilidad en lo referente a volumen. El hecho de que alguna de las partes se imponga depender, en gran medida, de cul de ellas tenga mayor poder de negociacin. El poder de compra determina el grado de influencia negociadora que una empresa posee. Se dice que sta tiene poder de compra cuando su volumen de compras representa una parte importante de las ventas del proveedor en cuestin,

o si el artculo o servicio adquirido est estandarizado y hay muchos sustitutos disponibles. Orientacin cooperativa. La orientacin cooperativa, en las relaciones con el proveedor, es hoy objeto de mayor atencin, sobre todo por el xito con que la han aplicado algunas empresas japonesas. En esta estrategia, el comprador y el vendedor son socios y se ayudan mutuamente lo ms posible. La orientacin cooperativa significa un compromiso a largo plazo, esfuerzo conjunto a favor de la calidad y el respaldo del comprador para el desarrollo administrativo, tecnolgico y de la capacidad de produccin del proveedor. La orientacin cooperativa favorece a unos cuantos proveedores de un artculo o servicio en particular, y el nmero ideal para lograrlo es de slo uno o dos proveedores. A medida que el volumen de los pedidos aumenta, el proveedor se beneficia con la repetibilidad, lo cual propicia la adopcin de una estrategia de flujo de lnea, con alto volumen, a bajo costo. Cuando los contratos son grandes y la relacin a largo plazo est asegurada, el proveedor puede incluso construir una instalacin nueva y contratar una nueva fuerza de trabajo, cambiando tal vez su localizacin a un sitio ms cercano a la planta del comprador. El hecho de reducir el nmero de proveedores tambin beneficia al comprador, ya que stos llegan a ser casi como una extensin del propio comprador. Una orientacin cooperativa significa que el comprador comparte ms informacin con el proveedor acerca de sus futuras intenciones de compra. Esta transparencia en relacin con el futuro permite que los proveedores elaboren pronsticos mejores y ms fidedignos sobre la demanda futura. El comprador visita personalmente las plantas de los proveedores y cultiva una actitud de colaboracin con ellos. El comprador puede incluso sugerir la forma en que los proveedores pueden mejorar sus operaciones. Esta estrecha cooperacin con los proveedores podra significar inclusive que el comprador no tenga que inspeccionar los materiales que recibe. Tambin podra implicar que el proveedor gozar de mayor libertad en las especificaciones y se involucrar ms en el diseo de partes, en la aplicacin de ideas para reducir los costos y en la participacin de ambas partes en los ahorros obtenidos. Una ventaja de la orientacin cooperativa es la posibilidad de reducir el nmero de proveedores incorporados a la cadena de suministro, con lo cual disminuye la complejidad que implica administrarla. Una encuesta sobre tiendas de departamentos, realizada en 1994, revel que ms de la mitad de aqullas ya haban reducido el nmero de sus proveedores o planeaban hacerlo. Esta estrategia tambin la encontramos entre los fabricantes y los proveedores de servicios. Sin embargo, reducir el nmero de proveedores de un artculo o servicio puede tener la desventaja de aumentar el riesgo de que se presenten

interrupciones en el suministro. Tambin se reducen las oportunidades de obtener tratos ventajosos en trminos de precios, a menos que el comprador tenga mucho poder. El mtodo de proveedor nico (sole sourcing), que consiste en conceder un contrato por un artculo o servicio a un solo proveedor, suele amplificar cualesquiera problemas que pudieran presentarse con dicho proveedor. Tanto la orientacin competitiva como la orientacin cooperativa tienen ventajas y desventajas. La clave consiste en usar el enfoque que sea ms conveniente para las prioridades competitivas de la empresa. Algunas compaas usan una estrategia mixta. Una empresa puede adoptar una orientacin competitiva al tratar de obtener reducciones de precios de sus proveedores, pero tambin aplicar una orientacin cooperativa para limitar el nmero de sus proveedores y al negociar contratos a largo plazo con ellos. Outsourcing. Un caso especial de la orientacin cooperativa es el uso de outsourcing (o aprovisionamiento externo). La decisin de confiar al outsourcing una actividad, lo cual se describe a veces como la decisin de fabricar o comprar, tiene consecuencias para la administracin de la cadena de suministro, porque influye en el nmero de actividades que estn bajo el control directo de la empresa, en su cadena de suministro interna. Esta decisin no es trivial porque la empresa debe tener, primero, un claro entendimiento de cules son sus capacidades fundamentales y cmo podr conservarlas. El uso de outsourcing tiene importancia directa para la administracin de la cadena de suministro por sus consecuencias en trminos de control y flexibilidad. Grado de control sobre los proveedores. El control sobre los proveedores consiste en seleccionar la relacin contractual apropiada para cada proveedor. Estas relaciones abarcan desde la propiedad total, las alianzas estratgicas y los contratos a largo plazo que ofrecen un alto grado de control, hasta los contratos a corto plazo, en los cuales el grado de control es bajo. Cuanto ms importante sea la actividad para el cumplimiento de las prioridades competitivas de la empresa, tanto mayor ser el grado de control que sta desee ejercer. Flexibilidad para modificar la cadena de suministro. Los acuerdos a corto plazo son una forma ms flexible de arreglo entre una empresa y un proveedor. La compaa tiene la posibilidad de seleccionar la opcin de renegociar los trminos del contrato o cambiar frecuentemente de proveedores. Sin embargo, no puede disponer de esas opciones si celebra un contrato a largo plazo con un proveedor. Si el mercado requiere cambios o si el proveedor tiene dificultades en sus operaciones, la empresa se ver en mayores dificultades para cambiar de

proveedor despus de haber contrado un compromiso a largo plazo. Por lo tanto, las personas a cargo de administrar la cadena de suministro tienen que establecer un balance entre las ventajas de contar con un alto grado de control y la conveniencia de contar con la flexibilidad necesaria para introducir cambios. Los acuerdos a largo plazo slo debern usarse cuando la empresa confa en que el proveedor cumplir con sus planes estratgicos a largo plazo. Importancia actual de las compras.24 Varios factores estn incrementando la importancia de las compras: el tremendo impacto de los costos de los materiales sobre las utilidades, la creciente importancia de la manufactura automatizada, la popularidad de la manufactura justo a tiempo y la creciente competencia mundial. Aproximadamente 60% de los dlares de venta de los fabricantes se pagan a los proveedores por materiales comprados. Por ejemplo, los fabricantes de automviles gastan aproximadamente 60% de sus ingresos en compras de materiales; los fabricantes de implementos agrcolas, ms o menos 65%; los procesadores de alimentos alrededor de 70%, y las refineras de petrleo cerca de 80% (estos porcentajes estn creciendo). Conforme sigue la automatizacin en la manufactura, dos desarrollos acrecentan la importancia de las compras. Primero, para muchas industrias de produccin en masa se ha estimado que los costos por mano de obra representan slo del 10 al 15% de los costos de produccin. Algunos observadores estiman que en el futuro cercano, los costos por mano de obra se reducirn hasta aproximadamente 5% de los costos de produccin. Se supone, por lo tanto, que en algunas industrias los costos de los materiales se convertirn en el foco central del control de costos de la produccin. Segundo, la automatizacin requiere un control rgido del diseo, de los programas de entrega y de la calidad de los materiales comprados. En este escenario, las compras deben establecer y mantener relaciones con los proveedores para asegurar que se entreguen, en las cantidades correctas en el momento oportuno, materiales de diseo correcto y de perfecta calidad. Las compras podra resultar una funcin clave de la organizacin, al afectar el xito de la manufactura automatizada. Con la popularidad de la manufactura justo a tiempo, los proveedores deben entregar los materiales en el momento preciso, en embarques pequeos y frecuentes, en las cantidades exactas y con una calidad perfecta. Estos requisitos de justo a tiempo ponen bajo gran presin a los departamentos de compras para planear, controlar y comunicarse precisa y cuidadosamente con los proveedores. La manufactura justo a tiempo ha hecho de los departamentos de compra actores

clave en el xito de las empresas de manufactura. No slo se ha ampliado el alcance de las compras utilizando justo a tiempo, sino que las posibilidades de error se han reducido prcticamente a cero. Con el incremento de la competencia mundial por la obtencin de los mercados mundiales, todos los fabricantes estn trabajando duro para reducir costos de produccin. Una de las reas ms lucrativas de este esfuerzo es la reduccin del costo de los materiales. Conforme se ampla el mbito del negocio a proporciones globales, la compra de materiales se traslada al escenario mundial. Cada vez ms los materiales se compran en todo el mundo, se transportan a sitios de manufactura domsticos y del extranjero y se embarcan a mercados en todo el planeta. Esta ampliada cadena de suministro se ha hecho necesaria para compensar una competencia creciente por materiales escasos. Pero el mayor alcance del suministro ha creado un entorno donde los materiales estn ms sujetos a un suministro incierto. Esto tambin ha aumentado la importancia actual de las funciones de compra. A travs de todo el mbito econmico los desembolsos anuales por materiales comprados es verdaderamente asombroso. Y an as, los empleados de los departamentos de compra representan menos de 1% de la totalidad del personal de las organizaciones. Se imagina algn grupo de empleados con mayor influencia, cuyo desempeo sea tan vital para el xito de una compaa? Misin de compras. El departamento de compras es un protagonista clave en el logro de los objetivos estratgicos de una empresa. Puede afectar la entrega rpida de productos y servicios, entregas a tiempo, costos de produccin y la calidad de los productos y servicios, todos los cuales son elementos clave en la estrategia de las operaciones. La misin de compras es detectar las prioridades competitivas necesarias para cada producto o servicio importante (bajos costos de produccin, entregas rpidas y a tiempo, productos y servicios de alta calidad, as como flexibilidad) y para cada producto o servicio importante desarrollar planes de compra congruentes con la estrategia de las operaciones. Un material, por ejemplo, debe incorporarse a un producto cuya estrategia de operaciones exige elevados volmenes, produccin para existencia y bajo costo de fabricacin. Para este tipo de material, compras debe hacer nfasis en desarrollar proveedores que puedan producirlo a un costo muy bajo y en grandes cantidades. Por otra parte, otro material puede formar parte de un producto cuya estrategia exige bajos volmenes, entrega rpida, elevada calidad y produccin sobre pedido. Para este material, compras debe hacer nfasis en un tiempo de respuesta rpido de los proveedores, muy elevada calidad y programas de embarques confiables.

Lo que hacen los gerentes de compras. Al adquirir materiales, Compras: 1. Mantiene una base de datos de los proveedores disponibles. Esta base de datos incluye informacin sobre los tipos de productos que los proveedores fabrican o son capaces de producir, informacin sobre su calidad e informacin sobre su costo o precio. Un aspecto importante para el mantenimiento de esta base de datos es la necesidad de realizar investigaciones peridicas entre proveedores, que pueden incluir recorridos a las plantas para juzgar la capacidad del proveedor para cumplir con requisitos de entrega a tiempo, cantidad, calidad y costo. 2. Selecciona proveedores para el suministro de cada material. Esta seleccin normalmente estar basada en varios criterios. El precio es de importancia, naturalmente, pero la calidad, cantidad y prontitud en las entregas pueden tener una importancia igual o, incluso, mayor. 3. Negocia contratos de suministro con los proveedores. Esta actividad define las condiciones especficas a las que deben sujetarse los proveedores al suministrar los materiales. Generalmente se incluyen en estos contratos factores como precio, pago de cargos por flete, programa de entregas, estndares de calidad, especificaciones de producto o estndares de desempeo, y trminos o condiciones de pago. 4. Acta como mediador entre la empresa y sus proveedores. Cuando produccin, ingeniera, contabilidad, control de produccin o control de calidad necesitan comunicarse con algn proveedor, estas comunicaciones por lo general deben pasar a travs de compras; de manera similar, todos los proveedores se comunican con la empresa a travs de compras. En la mayora de las organizaciones, compras se dedica a estas actividades, pero la ubicacin del departamento de compras dentro de la organizacin vara de manera muy amplia. Departamento de compras en las organizaciones. El gerente de compras o el agente de compras pudiera reportar al presidente, vicepresidente de materiales, vicepresidente de operaciones, gerente de planta, gerente de materiales o cualquier otro. Es difcil generalizar respecto a dnde quedar asignada compras dentro de una organizacin, excepto que generalmente su nivel de responsabilidad estar directamente relacionado con la importancia de su misin. En otras palabras, si las compras son vitales para el xito de una empresa, entonces esperaramos ver que el departamento de

compras fuera responsable ante un vicepresidente de materiales, vicepresidente de operaciones o incluso ante el presidente. Las organizaciones tienden a pasar a travs de ciclos de centralizacin y de descentralizacin, y compras se involucra en estos ciclos. La actual tendencia hacia la centralizacin de compras probablemente se impulsa por adelantos tanto en las comunicaciones entre plantas y divisiones de las empresas, como en la capacidad de procesamiento de informacin de las computadoras. Entre las ventajas de la centralizacin estn: Compras en cantidades mayores, lo que puede significar mejores precios. Ms poder ante los proveedores cuando los materiales estn escasos, los pedidos retrasados o se presentan otras dificultades en el suministro. Este poder se traduce en una mayor continuidad en las entregas. Departamentos de compra ms grandes, que pueden permitirse una mayor especializacin de los empleados. Por ejemplo, un comprador puede estar especializado en la compra de cobre. Esto puede conducir a tener compradores ms competentes y menores costos de materiales. Combinar pequeos pedidos y, por lo tanto, reducir su duplicacin, lo que puede reducir costos. Reduccin de costos de transporte, al combinar pedidos y embarcar cantidades mayores. Un mejor control y una mayor consistencia general de transacciones financieras. Independientemente de su ubicacin organizacional, compras sigue ciertos procesos para la adquisicin de materiales. Procesos de compra. La figura 9 ilustra el proceso de la adquisicin de materiales en sistemas de produccin. La figura enfatiza la interaccin de los departamentos de produccin, departamento de compras y proveedores. Entre organizaciones, as como entre diferentes tipos de bienes, existe alguna variacin en estos procesos. Instrumentos bsicos de compras. Las herramientas cotidianas de los departamentos de compras son las especificaciones de materiales, las requisiciones de compra, las solicitudes de cotizacin y los pedidos de compra. Estos instrumentos son fundamentales para los procesos de compra.

2.5 Medicin del desempeo de la cadena

Como el cuerpo humano, constantemente las empresas deben examinar su funcionamiento para poder estar en posibilidades de sanear aquellas reas que puedan presentar alguna clase de conflicto. Desde el punto de vista de la cadena de suministro, la evaluacin empresarial se ha extendido a todas las compaas que forman la cadena. En este sentido, la evaluacin de una cadena de

suministro, debe garantizar el crecimiento sustentable no slo de una empresa sino de la cadena entera y de cada uno de sus eslabones. No se debe pasar por alto que la fuerza de la cadena esta determinada por el eslabn ms dbil.

El diagnstico de una cadena de suministro desde luego, debe realizarse por medio de un anlisis del desempeo de sta, utilizando tcnicas de evaluacin que incluya, no slo variables cuantitativas, sino tambin

cualitativas, apoyadas en el uso de indicadores que permitan cuantificar la eficiencia y calidad de las actividades y procesos de las compaas que forman la cadena. Para explicar la situacin competitiva de una cadena de

suministro, es importante destacar que no slo es necesario conocer las medidas de desempeo al interior de la misma sino compararlas con los estndares del mercado y principalmente con las cadenas competidoras.

La evaluacin de las capacidades y ventajas competitivas de una cadena de suministro requiere del diseo de un cuadro de indicadores, que permita hacer las comparaciones y estimaciones pertinentes acerca del desempeo de las actividades. Cabe sealar, que la correcta medicin del desempeo de los

procesos que se desarrollan al interior de las cadenas de suministro, permite descubrir nuevas oportunidades para el desarrollo de tcnicas de evaluacin, adaptable al dinmico ambiente que presentan las alianzas, fusiones y

delegacin de responsabilidades, que se realizan entre compaas.

1.1.1 Necesidad de medir la cadena de suministro

Considerando que la cadena de suministro busca satisfacer las necesidades del consumidor al menor costo posible, surge la obligacin de conocer con mayor detalle la evolucin de su desempeo. Como lo apunta Gunasekaran, et al., (2001), las mediciones son necesarias para probar y revelar la viabilidad de la estrategia, sin la cual una clara direccin para mejorar y alcanzar las metas podra ser insuficiente.

En principio, se debe entender a las medidas de desempeo como el conjunto de indicadores necesarios para dar seguimiento y evaluar en prospectiva las decisiones estratgicas, operando sobre una base de datos estructurada de acuerdo a las necesidades de las empresas que conforman la cadena de suministro. En trminos generales, la informacin necesaria se recaba, procesa y distribuye dentro de la operatividad diaria de la cadena de suministro, para la realizacin de las actividades de direccin y control correspondientes, apoyando as, el proceso de toma de decisiones de la cadena de acuerdo a su estrategia.

Desde el punto de vista de la filosofa de la cadena de suministro, y en un ambiente de alta competitividad empresarial, es clara la necesidad de encontrar esquemas de evaluacin del desempeo para lograr una mayor integracin de las empresas con sus clientes y proveedores. Una forma que se ha estimado adecuada es mediante la definicin de indicadores que permitan valorar el desempeo individual y colectivo de la cadena de suministro.

Lambert y Pohlen (2001), concluyen que la necesidad de medir la cadena de suministro obedece a los siguientes aspectos:

Debido a la escasez de medidas que valoren el desempeo de la cadena de suministro como un todo. Asumir la perspectiva de cadena de suministro e ir ms all de simples mediciones internas. Determinar el grado de relacin mutua entre los socios de la cadena de suministro y su desempeo. Determinar el grado de complejidad de la cadena de suministro. Definir los requisitos para alinear las actividades logsticas y compartir informacin de las medidas de desempeo para instrumentar estrategias que permitan alcanzar los objetivos de la cadena de suministro. Fomentar el deseo de ampliar el punto de vista de la cadena de suministro. Establecer los requisitos para asignar los beneficios y responsabilidades obtenidos a partir de los cambios en la cadena de suministro. La necesidad de diferenciar la cadena del suministro para obtener una ventaja competitiva. Establecer las metas que alienten la cooperacin al interior de la compaa y a travs de las empresas que participan en la cadena de suministro.

Como se puede observar, estos aspectos buscan, por un lado, cumplir con la filosofa de la cadena de suministro y por el otro, fomentar la integracin de los

procesos y las empresas. Desde luego, los planteamientos antes citados, llevan implcito la bsqueda del menor costo total que permita a las empresas en la cadena de suministro ser ms competitivas.

Reconocimiento de Indicadores claves

En general los indicadores clave, deben reflejar fielmente el estado de la compaa y permitir una eficiente toma de decisiones. Estos indicadores deben promover el logro de los objetivos de la compaa a travs del aprovechamiento ptimo de los recursos.

La identificacin de indicadores claves, puede ayudar a una organizacin en los siguientes aspectos:

Identificar lneas de accin clave para la generacin de valor

Detectar reas y procedimientos de mejoramiento

Obtener informacin de los resultados esperados

Identificacin de los factores crticos de xito

Fomentar una poltica de mejora contina, subrayando y destacando, los objetivos por alcanzar, identificando los resultados ptimos

Permitir a las empresas de una cadena de suministro entender mejor cmo sus tareas individuales contribuyen a conseguir los objetivos

estratgicos del sistema

Es recomendable que cualquier indicador seleccionado cumpla con los principios que se indican en el cuadro 5.1.

Cuadro 5. 1 DESEMPEO

PRINCIPIOS PARA DEFINIR INDICADORES CLAVES DE

Lo que se mide es lo que se consigue Deben estar relacionados con la misin y visin de la empresa Deben ser significativos y dirigidos a la accin Deben ser coherentes y comparables Deben ser simples y enfocados

1.1.2 Clasificacin de las medidas de desempeo

1. Indicadores financieros y no financieros.

El tipo de mediciones que permiten evaluar el desempeo general de las empresas, tpicamente se clasifican en dos grupos: financieros y no

financieros. El primero comprende los indicadores definidos a partir de relaciones econmico-financieras, mientras que el segundo, considera los indicadores que se refiere ms a aspectos de carcter operativo.

Cuadro 5.2 CLASIFICACIN DE INDICADORES CLAVE DE DESEMPEO

Nivel

Indicador de desempeo

Estratgico Tiempo total del flujo del dinero Tasa de retorno de la inversin Flexibilidad de atencin a necesidades particulares de Tiempo del ciclo de entrega Tiempo clientes total del ciclo Nivel de relacin estratgica cliente- Tiempo de respuesta al cliente proveedor Tctico Grado de la cooperacin para Costo total de transporte mejorar la calidad Confiabilidad del pronstico de Tiempo del ciclo de desarrollo del demanda Operativo Costo de producto manufactura Utilizacin de capacidad Costo por informacin Costo por inventario

Financiero No Financiero

Ambas clasificaciones son complementarias, ya que ambas son las dos caras de la misma moneda, es decir, mientras la medicin del desempeo financiero es ms importante para las decisiones estratgicas, para el control diario de las operaciones de fabricacin y distribucin son mejor comprendidas por medio

de mediciones no financieras (operativas). Por ello, la combinacin y uso adecuado de indicadores financieros y no financieros, puede ofrecer un

panorama ms razonable del desempeo de las actividades y de la toma de decisiones de corto (operativas) y largo plazo (estratgicas).

2. Indicadores de aprovisionamiento, produccin, distribucin

Gunasekaran recomienda que a travs de los indicadores sean identificadas las reas dbiles de la cadena, para luego, a travs del empleo de otro indicador, pueda tenerse una mayor visin en el establecimiento de polticas dirigidas al logro de los objetivos de mejoramiento del desempeo empresarial. En la figura 5.1, estos indicadores estn organizados de acuerdo a las fases bsicas involucradas en la cadena de suministro: aprovisionamiento,

produccin, distribucin, e incluye la parte inicial de la planeacin de las actividades y en la parte final de la evaluacin, el nivel de servicio, el cual, destaca la importancia del servicio al cliente como una directriz para el anlisis de los indicadores.

Dicha clasificacin permite usar los indicadores donde se pueda conocer y controlar el comportamiento de las variables afectadas, acompaada de una gua sobre los problemas persistentes en los eslabones correspondientes.

CLASIFICACIN DE MEDIDAS DE DESEMPEO POR REA Otros autores, para clasificar los indicadores, han elaborado extensas taxonomas como herramienta para el anlisis. As, White (1996) clasifica las medidas de desempeo segn el rea de anlisis, la fuente de datos, la medida de referencia, y la orientacin del proceso (vase cuadro 5.3).

Cuadro 5.3 CLASIFICACIN DE MEDIDAS DE DESEMPEO POR REA

Criterio de clasificacin Medidas rea de anlisis: Costo, calidad, flexibilidad Fuente de datos: Interna y externa rapidez-tiempo Tipo de datos: Objetivos y subjetivos Medida de referencia: Compaa y Benchmarking Orientacin del proceso: Inputs y outputs y entrega-

Desde luego, los indicadores antes sealados son clasificados segn los criterios y el enfoque a seguir. Por su criterio, se puede hablar de indicadores primarios, que son aquellos que se reportan a la compaa, y los indicadores secundarios, que son los que se utilizan nicamente a nivel interno en un departamento. Pero tambin pueden ser clasificados por su alcance (enfoque), por ejemplo, de corto o largo plazo.

3. Indicadores de gestin, control y de detalle

Otros indicadores, suelen clasificarse de gestin, control y de detalle, los primeros son usados por los directivos de una compaa; los segundos, estn dirigidos a los responsables de cada rea operativa; y los terceros, contienen la informacin diaria de cada actividad que se desea medir.

4. Indicadores de desarrollo de productos

En el cuadro 5.4, de Indicadores de desarrollo de productos, incluye medidas financieras y no financieras. Por las primeras, destaca la participacin de los nuevos productos en los ingresos y en su inversin; por las segundas, los

indicadores enfatizan la participacin de los productos en el nivel del inventario, principalmente.

Indicad Relacin or de productos aadidos Relacin de productos suprimidos Porcentaje de Inversin en I+D Porcentaje de sobre los ingresos productos Tiempo en el mercado estandarizados Porcentaje de los ingresos de nuevos productos

Mtodo de Clculo aadidos x 100 / Nmero de productos Nmero de productos existentes al inicio Nmero de productos suprimidos x 100 del periodo /Nmero de productos existentes al inicio Gasto en I+D / Ingresos del perodo Nmero de productos estndares x 100 / Nmero total de productos Nmero de das pasados desde la concepcin al lanzamiento del producto Ingresos de nuevos productos / Ingresos totales

Cuadro 5.4 DESARROLLO DE PRODUCTOS

5. Indicadores de desempeo de la planificacin de la cadena de suministro

Por lo que respecta a los Indicadores de desempeo de la planificacin de la cadena de suministro, el cuadro 5.5 muestra tres de stos. En general, dichos indicadores estn orientados a la gestin de la demanda, y prcticamente, buscan describir el desempeo del nivel de las existencias con relacin a la demanda.

Indicad Errores de or previsin demanda

Mtodo de de la diferencia entre la de Valor absoluto Clculo previsin de demanda y la demanda real / Demanda real

Rotacin del inventario de Costo de los productos vendidos (material, mano de obra producto terminado Roturas de existencias Tiempo de paradas de produccin no y overhead) / Existencias (Stock) media (stock) de materias primas planificadas de productodebido terminado Cuadro 5.5 PLANIFICACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO no planificadas a roturas de existencias (stock) de materias primas 6. Indicadores del aprovisionamiento

El cuadro 5.6, muestra los Indicadores del aprovisionamiento. Por la funcin que desempea est rea funcional, es evidente que la mayor parte de los indicadores sean de tipo econmico-financiero, basados principalmente en el costo de las materias primas adquiridas. Por su parte, los indicadores no financieros, es normal que estn referidos a aspectos de los plazos de entrega (tiempo) y de cumplimiento.

Indicad Costo medio or de orden de compra Rotacin de inventario de materias primas

Mtodo de Costo total de aprovisionamiento / Nmero de clculo rdenes de compra Nmero de errores en Costo total de aprovisionamiento / Nmero de facturas rdenes de compra

Costo de productos vendidos (material, mano obra de y productos vendidos (material, Plazo medio de de Costo aprovisionamiento mano de obra y overhead) / stock medio de overhead) /stock medio de materias primas Costo medio de materias Media de la diferencia existente entre la materias primas (lead time) fecha de recepcin del pedido y la fecha de primas sobre el total de ventas emisin del pedido al proveedor Cumplimiento de plazos Gasto en materias primas x 100 / Ventas Plazo medio de pago Nmero de pedidos recibidos en el plazo previsto x 100 / Nmero de pedidos totales Suma del nmero de das pasados desde que Pedido perfecto se emite la factura hasta el pago / Nmero Nmero de pedidos servidos Indicador total de facturas correctamente x 100 / Nmero total de pedido

Cuadro 5.6 APROVISIONAMIENTO

7. Indicadores de fabricacin

En el cuadro 5.7, se relacionan los Indicadores de fabricacin, los cuales pertenecen a una de las reas con mayor desarrollo en los sistemas de medicin, y por lo tanto, con el mayor nmero de indicadores de desempeo. En general, los indicadores econmico-financieros de esta rea, se refieren al desempeo en trminos del costo de produccin, mientras los indicadores no financieros, estn ms orientados al cumplimiento de los programas de produccin.

Indicad Costo unitario or de fabricacin Cumplimiento de la planificacin Plazo medio de fabricacin

Mtodo de Costo de fabricacin / Nmero de unidades Clculo Nmero rdenes de produccin fabricadas de completadas segn el plan / Nmero total de Media de la diferencia entre la hora de rdenes de produccin finalizacin y de inicio de cada orden de Rotacin de inventario del Costo de los productos vendidos / Costo de produccin trabajo en proceso (WIP: las existencia promedio de los productos en Utilizacin de la Tiempo de utilizacin por mquina / Tiempo work in process) proceso capacidad de disponible por mquina Existencias promedio de Costo de las existencia en proceso / Nmero fabricacin producto en proceso por de semanas consideradas Nmero de devoluciones defectuosas / Devoluciones defectuosas semana Nmero total de devoluciones Eficiencia de la lnea de Nmero de unidades producidas por lnea de produccin produccin / Costo medio de mano de obra por hora Eficacia de los equipos Relacin del tiempo de parada no planificada sobre el tiempo de Tamao de lote produccin planificado Costo de manode de lnea obra /de Horas totales (Horastotal disponibles produccin x ndice de produccin por lnea) Tiempo disponible consumido x ndice de desempeo x Tiempo de parada no planificado / Tiempo de Calidad produccin planificado Nmero total de unidades producidas por orden de produccin

Tiempo de parada Tiempo total de parada planificada / Horas planificada disponibles de produccin Cuadro 5.7 FABRICACIN

8. indicadores del desempeo del transporte

El cuadro 5.8 por su parte, contiene los indicadores que miden el desempeo del transporte. Contrario al rea de fabricacin, los indicadores de desempeo para esta actividad, estn formados principalmente por indicadores no financieros. No obstante, los indicadores financieros son de suma importancia, debido a que de ellos depende muchas veces la decisin de extender la empresa. Los indicadores no financieros, bsicamente se refieren a determinar los parmetros de operacin del transporte por lo distribucin pactado. regular de manera objetiva de acuerdo al sistema de

Indicad Costo de or transporte medio unitario Costo de transporte sobre Volumen por modo (Mix de ventas carga) Factor de carga

Mtodo de Costo total de Clculo transporte / Nmero de unidades producidas Costo total de transporte x 100 / Ventas Volumen por modo de transporte * 100 / Volumen total expedido Tonelaje real transportado / Tonelaje mximo terico transportado. El tonelaje debe reflejar datos referentes tanto Costo por km al cubicaje como al peso. Costo de transporte por kg Costo total de transporte / km totales recorridos. movido y por modo Utilizacin del transporte Costo total de transporte por modo x 100 / kg totales movidos por modo Costo medio por km y modo Km totales recorridos con carga / km recorridos totales. Este valor slo se utiliza en caso de disponer de flota propia

Porcentaje de costo de transferencias internas sobre el total Entregas en tiempo Envos urgentes

Costo total de transporte por modo / km por modo (Costo de transferencias entre plantas + Costo de transferencias entre centros de distribucin) 100 / Costo de transporte Nmero de xentregas en total tiempo x 100 /

Nmero total de entregas Nmero de envos urgentes x 100 / Nmero total de envos Porcentaje de envos Nmero de envos directos a clientes desde directos desde planta planta x 100 / Nmero total de envos Nmero de envos por Nmero total de envos / Nmero total de Cuadro pedido5.8 TRANSPORTE pedidos

9. Indicadores de distribucin

En el cuadro 5.9, se relacionan los indicadores de distribucin, los cuales generalmente estn orientados hacia conceptos de operacin y en mnima parte a los aspectos financieros, sin querer decir, desde luego, que sta parte sea menos importante.

Como se puede observar en dicha tabla, regularmente los indicadores buscan mejorar el uso de las instalaciones, es decir, optimizar las maniobras involucradas en la distribucin, las cuales se vean reflejadas, en la productividad empresarial y en consecuencia en los costos de gestin.

Indicad Mtodo de Costo de or distribucin medio Costo total de la funcin de distribucin / Clculo unitario Nmero total de envos Plazo de envo en Centro de Media de la diferencia de tiempo entre la fecha de recepcin de pedido en el Centro y Distribucin la fecha de envo del pedido Costo de almacn sobre Costo del almacn x 100 / Ventas Productividad en volumen Volumen movido / Nmero de horas trabajadas ventas movido

Nivel de servicio por pedido y centro Productividad referente a entradas en almacn Productividad referente a salidas de almacn Productividad referente a cajas completas Productividad referente seleccionadas (picking) a cajas formadas a travs de unidades Productividad de las sueltas seleccionadas devoluciones (picking) Utilizacin de espacio en Centro de Unidades procesadas por Distribucin metro cuadrado Cuadro 5.9 DISTRIBUCIN

Nmero de pedidos enviados correctamente x 100 / Nmero total de Nmero de unidades recibidas por almacn envos por centro / Costo de mano de obra del almacn Nmero de unidades expedidas por almacn / Costo de mano de obra del almacn Nmero total de cajas seleccionadas (picking) completas recogidas /Nmero de horas Nmero total de cajas seleccionadas (picking) trabajadas formadas a travs de unidades sueltas / Nmero de horas trabajadas Nmero total de unidades retornadas / Nmero total de horas trabajadas Espacio utilizado / Espacio disponible en Centro de Nmero de unidades totales procesadas / Distribucin Espacio total disponible

10. Indicadores de nivel de servicio al cliente.

Un indicador que hasta hace poco no haba sido evaluado, se refiere al nivel de servicio al cliente. En efecto, por su alto grado de subjetividad, el nivel deservicio que ofrecan las empresas no se consideraba cuantificable y confiable1. Sin embargo, debido a las fuertes presiones derivadas de la competitividad empresarial (de la cual ya se ha hablado mucho), exigieron el diseo detallado de indicadores de medicin sobre el nivel de servicio. Al respecto, este parmetro se ha convertido en la actualidad, en uno de las mediciones ms significativas para las empresas, pues les permite conocer si estn en el camino correcto. No obstante esta situacin, los indicadores de este tipo se encuentran poco desarrollos, tal como se puede ver en el cuadro 5.10. En general, se puede observar que los tres indicadores de nivel de servicio que se presentan, buscan medir la cantidad de pedidos atendidos correctamente y el nivel de los costos de transaccin.

1.1.3 Indicadores globales de desempeo de la cadena de suministro.

Finalmente, en el cuadro 5.11, se presenta un conjunto de indicadores globales de desempeo de la cadena de suministro. En dicho cuadro, se observa la combinacin de indicadores financieros y no financieros, aplicables a cada uno de los eslabones de la cadena (proveedores, fabricantes, mayoristas y detallistas). Como se puede apreciar, la mayora de los indicadores buscan determinar los beneficios econmicos, derivados del menor costo de los productos entregados.