TEMA: DIRECCION

INDICE.
INTRODUCCION ................................................................................................................... 2 DIRECCION................................................................................................................................ 3 Definiciones............................................................................................................................. 3 Principios................................................................................................................................ 3 Tipos de Direccin................................................................................................................... 4 AUTORIDAD Y PODER.............................................................................................................. 5 Definiciones de Autorid d........................................................................................................ 5 Cu !id des de person s con utorid d....................................................................................5 Tipos de Autorid d................................................................................................................... 5 Concepto de "Poder#............................................................................................................... $ Tipos de Poder%....................................................................................................................... & Concepto ' re(! s de ! de!e( cin de utorid d....................................................................) CO*UNICACION........................................................................................................................ ) Definicin de co+unic cin.................................................................................................... ) E!e+entos............................................................................................................................. ,C! sific cin......................................................................................................................... ,*OTI.ACION........................................................................................................................... ,, Definicin.............................................................................................................................. ,2 *oti/ cin01 tisf ccin........................................................................................................ ,2 Teor2 s de +oti/ cin.......................................................................................................... ,4 Direccin ' +oti/ cin.......................................................................................................... ,& TO*A DE DECI1IONE1........................................................................................................... ,) Definicin.............................................................................................................................. ,) E!e+entos............................................................................................................................. 2Proceso 3r4fico.................................................................................................................... 2Tipo!o(2 de ! s decisiones..................................................................................................22 Re5uisitos............................................................................................................................. 23 67DERA83O............................................................................................................................. 24 Definiciones.......................................................................................................................... 24 Teor2 s de 6ider 9(o............................................................................................................ 24 Esti!os de !ider 9(o................................................................................................................ 2: Prototipos de! 6ider 9(o........................................................................................................ 2$ *ode!o inte(r do de! !ider 9(o..............................................................................................2& ;unciones ' respons <i!id des..............................................................................................2) CONC6UCIONE1..................................................................................................................... 3=I=6IO3RA;IA......................................................................................................................... 3,

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INTRODUCCION
En esta presentacin veremos un anlisis de cmo dirigir el conjunto de recursos materiales y humanos para conseguir de la mejor manera los objetivos propuestos. La tarea de direccin consiste fundamentalmente en lideran al personal y tomar decisiones. Las cuestiones importantes en la direccin de un equipo que el mismo debe enfocar comprenden entre otras cosas que papel desempear, lder, como se manejarn los conflictos y los procesos de comunicacin a utili ar. Este lder desempear un papel importante en la direccin de los esfuer os y por lo tanto debe transformarse en una especie de facilitador y entrenador de mas de una persona a cargo. !irigir un equipo normalmente requiere tener suficiente conocimiento t"cnico para comprender las tareas del trabajo en equipo y tener las habilidades interpersonales suficientes para facilitar la participacin individual, motivar un desempeo sobresaliente, resolver conflictos y ganar el consenso sobre cuestiones claves. #odo esto, con el fin ultimo de poder apreciar la relacin que e$iste entre la "tica que poseen las personas pertenecientes a una empresa y el "$ito que esta puede llegar a obtener. %or tal motivo, este trabajo que reali amos busca unificar conceptos, ideas y definiciones con el propsito de visuali ar de manera mas amplia el concepto de direccin como una parte fundamental del proceso administrativo. Este documento presenta al lector conceptos, teoras, principios y tipos de direccin que nos permitirn tener una idea clara de la importancia que juega la direccin en el proceso de administracin.

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DIRECCION
Definiciones.
&onsiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicacin de los factores disponibles desarrollando la funciones de planificacin, organi acin, gestin, control, integracin de personal.

Es una fuer a que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimiento, relaciona entre si, e integra a trav"s de los procesos de unin apropiados a todos los elementos de sistema organi ando de una forma calculada para alcan ar los objetivos de una organi acin.

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la reali acin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.

Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la reali acin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin.

Principios.
%rincipio de armona de objetivos' entidad. &uidar metas individuales con las de la

%rincipio de (otivacin' )mplantar una estructura de recompensas. %rincipio de Lidera go :

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*ay que encontrar la gua motivacional de los

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subordinados y saber como operan.

%rincipio de claridad de la comunicacin' !ebe de ser clara cuando se e$presa en un lenguaje y se trasmite en forma tal que el receptor la comprenda. %rincipio de integridad de la comunicacin' &oherencia en mensajes escritos y orales. %rincipio de uso complementario de la organi acin informal' Es una forma de comunicacin rpida y debe de ser aprovechada para corregir desinformacin.

Tipos de Direccin.
La principal caracterstica de los directivos de la empresa es la combinacin de los recursos humanos y t"cnicos lo mejor posible. +tra caracterstica es encaminar los esfuer os de otros hacia los objetivos.

Alta Direccin Direccin1 Intermedia Direccin O#erativa

(1)

(2)

(3) (4)

- Planificacin 2- Or ani!acin 3- Direccin 4- "ontrol

,lta !ireccin' *ace inversiones, inventa productos, compra o absorbe otras empresas, etc. En resumen, hace cosas a largo pla o. -upervisa lo que hace la direccin intermedia. !ireccin )ntermedia' -elecciona a la gente, decide la ona de actuacin, desarrolla los planes de la alta direccin. Eval.a el trabajo de los individuos. -upervisa la direccin operativa !ireccin +perativa' &ontrola y supervisa a los de primera lnea. !eciden las
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tareas a reali ar diariamente. Est en contacto con los trabajadores continuamente

AUTORIDAD Y PODER
Definiciones de Autoridad.
Es un derecho que ciertos miembros de la organi acin tienen de tomar decisiones, de dar rdenes y de hace que "stas se cumplan' /eber' autoridad 0es la probabilidad de que una orden especfica sea obedecida1. La autoridad' es una clase especial de poder2 es el poder institucionali ado 3 poder formal. ,rte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que t. quieres debido a tu influencia personal. 0La autoridad tiene que ver con lo que t. eres como persona y con la influencia que has ido forjando sobre la gente1.

Cualidades de personas con autoridad.

*onrado y digno de confian a. Ejemplar. %endiente de los dems. &omprometido. E$ige responsabilidad de la gente. #rata a la gente con respeto. ,nima a la gente. ,ctitud positiva, entusiasta. ,precia a la gente.

Tipos de Autoridad.
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-uelen distinguirse cuatro tipos diversos' los dos primeros, de ndole jurdica, forman la autoridad propiamente dicha2 los dos .ltimos forman ms bien la autoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos, etc., y son complementos que deben darse en cualquiera de los dos bsicos. ,4#+5)!,! 6+5(,L' Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o subordinados. La autoridad formal debe constituir necesariamente una cadena que, en .ltimo t"rmino, descanse en la persona 7fsica o moral8, de quien se deriva toda la autoridad de la empresa2 cualquier rompimiento de esta cadena, hara nulo el ejercicio de dicha autoridad. La autoridad formal puede a su ve ser de dos tipos, como lo hemos adelantado en organi acin' Autoridad lineal, o funcional, seg.n se ejer a sobre una persona o grupo de trabajo e$clusivamente por un jefe, o por varios que manden en el mismo grupo, cada uno para funciones distintas. ,4#+5)!,! +%E5,#)9,' Es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas, sino ms bien da facultad para decidir sobre determinadas acciones. Ej' ,utoridad para comprar, para cerrar una venta, para lan ar un producto, etc. +bviamente, estas decisiones deben ser respetadas y de alg.n modo obedecidas por otras personas2 pero directamente este tipo de autoridad se ejerce sobre actos, y no sobre personas, al contrario de lo que pasa con la autoridad formal, la que directamente recae sobre personas, aunque el resultado de su ejercicio sea la reali acin de ciertos actos. ,4#+5)!,! #E&:)&,' Es aquella que se tiene en ra n del prestigio y la capacidad que dan ciertos conocimientos, tericos o prcticos, que una persona posee en determinada materia. Es la autoridad del profesionista, del t"cnico, o del e$perto, cuyas opiniones se admiten por reconocerles capacidad y pericia. Esta autoridad 7como ocurre en la vida ordinaria con la del m"dico, del abogado, del contador, etc., cuyas prescripciones se siguen y obedecen8 descansa ms en la comunicacin que se nos haya hecho de esa autoridad, en la aceptacin y convencimiento de lo recomendado. Es, por lo tanto, la que fundamentalmente sostiene a los jefes de staff. ,4#+5)!,! %E5-+:,L' Es aquella que poseen ciertas personas en ra n de sus cualidades morales, sociales, psicolgicas, etc., que los hacen adquirir un
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ascendiente indiscutible sobre los dems, aun sin hacer recibido autoridad formal ninguna. %rcticamente se identifica con el liderato 7leadership8, problema que tanto apasiona actualmente para su estudio a la mayor parte de las universidades y centros de estudios sociales. La autoridad formal y operativa necesitan robustecerse y complementarse con la autoridad t"cnica y personal. &uando se comunican las primeras, pero se carece de comunicacin o personalidad de jefe, se va perdiendo gradualmente la autoridad formal u operativa. ; como los grupos humanos necesitan jefes, suele ocurrir que, correlativamente, se va formando un jefe no designado 7alguno de los jefes inferiores, un lder obrero, etc.8 con todos los daos que implica la duplicidad de mando. (uchas veces esa falta de conocimiento o de personalidad en el jefe designado, da lugar tambi"n a lucha entre sus inferiores por alcan ar predominio.

Concepto de Poder!.
&apacidad de for ar o coaccionar a alguien, para que "ste, aunque preferira no hacerlo, haga tu voluntad debido a tu posicin o tu fuer a. El lder en alg.n momento tiene que ejercer el poder, porque no queda mas remedio que usar los m"todos tradicionales. -e enumeran las siguientes caractersticas' :ecesita una relacin de dependencia entre dos o ms personas. %uede tener significado negativo. El poder es una realidad en las organi aciones modernas par lograr los objetivos de las organi aciones, los grupos y las personas. El poder es necesario en los directivos' %ara influir en los subordinados. %ara dar confian a a ellos mismos.

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Tipos de Poder:
LE<)#)(+ #e lo da el puesto. El poder legtimo y la autoridad son lo mismo. Este poder representa el poder que una persona tiene como resultado de su posicin en la jerarqua organi acional formal. Especficamente comprende la aceptacin de los miembros de una organi acin a la autoridad de una posicin.

&+E5&)#)9+ %arte a trav"s del puesto La base de este poder se establece como un desprendimiento del temor, la persona reaccion a este poder por el temor, o los resultados negativos que podran ocurrir si no se obedece. !escansa en la aplicacin o amena a de sanciones, restricciones o el control por la fuer a =es necesario ser gerente para poder tener poder coercitivo> :o porque muchas veces un subordinado puede tener poder sobre el gerente por un movimiento indebido que hallan hecho en la empresa y el subordinado puede amena ar al gerente de descubrirlo. 5E&+(%E:-, ?onifica su trabajo, valor que se espera por su servicio. Este tipo de poder es opuesto al anterior. %or ej., los individuos cumplen los deseos o directrices de otra persona porque les produce beneficios positivos por tanto alguien que puede distribuir recompensas que los otros consideran como valiosas, tendr un poder sobre ellos siendo estas recompensas cualquier cosa que otra persona valore. E@%E5#+ -e refiere a la influencia ejercida como resultado de la e$periencia, una habilidad especial o un conocimiento, en los .ltimos aos y como consecuencia del conocimiento t"cnico el poder de e$perto se ha convertido en una fuente de gran importancia en las organi aciones. -in embargo, conforme a los supuestos se han vuelto mas especiali ados, la gerencia se ha vuelto mas y mas dependiente de e$pertos para alcan ar las metas de una empresa.

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5E6E5E:#E -u base es la identificacin con una persona que tiene recursos deseables o caractersticas personales, el poder referente se desarrolla de la admiracin a otro y el deseo de ser como esa persona al grado de modelar su comportamiento y actitudes como esa persona destacando entre otros individuos carismticos sean gerentes o no.

Concepto " re#las de la dele#acin de autoridad.

La delegacin de autoridad aparece cuando un superior confiere de manera formal a un subordinado ciertas competencias que le corresponden a aquel. -i la delegacin se efect.a correctamente contribuir a motivar al subordinando y a mejorar su adhesin a los objetivos de la empresa. !elegar autoridad supone tambi"n, lgicamente, delegar responsabilidad. %ara delegar autoridad primero es preciso determinar los objetivos que se quieren alcan ar y a continuacin definir las tareas que se van a delegar, as como la cantidad de autoridad necesaria para poder reali ar las tareas encomendadas con "$ito para alcan ar las metas u objetivos a lograr.

COMUNICACION
Definicin de co$unicacin.
La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. La comunicacin puede ser definida como el proceso a trav"s del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces2 cualquier informacin desvirtuada origina con fusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.

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Ele$entos.
La comunicacin consta de tres elementos bsicos' Emisor, en donde se origina la informacin. #ransmisor, a trav"s del cual fluye la comunicacin. 5eceptor, que recibe y debe entender la informacin.

&ualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de la informacin.

Clasificacin.
&on el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara su clasificacin mas sencilla' 6ormal. ,quella que se origina en la estructura formal de la organi acin y fluye a trav"s de los canales organi acionales. )nformal. -urge de los grupos informales de la organi acin y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organi acin. Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal puede llegar a influir mas que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de esta2 el administrador de be tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en las redes informales. Estos dos tipos de comunicacin a su ve pueden ser' 9ertical. &uando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa' quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones. *ori ontal. -e da en niveles jerrquicos semejantes' memorndum, circulares, juntas, etc. 9erbal. -e transmite oralmente. Escrita. (ediante material escrito o grfico. 5equisitos de la comunicacin efectiva. 4na buena comunicacin implica la e$istencia de los siguientes requisitos' &laridad. La comunicacin debe ser clara2 para ello, el lenguaje en que se e$prese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida. )ntegridad. La comunicacin debe servir como la o integrador entre los
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miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la reali acin de los objetivos. ,provechamiento de la organi acin informal . La comunicacin es mas efectiva cuando la administracin utili a la organi acin informal para suplir canales de informacin de la organi acin formal. Equilibrio. #odo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para quienes resulten afectados. (oderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que el e$ceso de informacin puede accionar burocracia e ineficiencia. !ifusin. %referentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a trav"s de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo e$cesivo. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente.

MOTI%ACION
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Definicin.
La motivacin es la labor mas importante de la direccin, a la ve que la mas compleja, pues a trav"s de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Motivar: Preparar mentalmente una accin Motivacin: Ensayo mental preparatorio de una accin para animar o animarse a ejecutarla con inters y diligencia.

El director debe ser capa , pues, de actuar en la mente de sus trabajadores para que estos ejecuten las acciones propias de sus puestos de trabajo con inter"s y diligencia, es decir, motivados, contribuyendo as estas acciones al logro de los objetivos establecidos por la empresa en mayor medida que si esta motivacin faltase. Las acciones que son capaces de motivar a las personas se les define como factores motivantes de las personas.

Necesidades
Que dan lugar a la realizacin de

Acciones

Originan

tendentes a la

Deseos

Satisfaccin de Las necesidades

Cadena de las motivaciones humanas

Moti&acin'(atisfaccin.
El gerente del cul dependen los individuos que trabajan en grupo no puede reali ar su tarea si no motiva a las personas.
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El gerente tiene que saber con qu" se motiva a los subordinados.

Los factores motivantes en los papeles organi acionales, la asignacin de personal para estos papeles y el proceso completo de dirigir a estas personas se basa en un conocimiento de la motivacin. Evolucin del %ensamiento Empresarial. #aylor, con <ilbret y *. <annt, en los primeros aos del siglo @@ desarrollan los principios cientficos para aumentar la productividad de los individuos, creando la Escuela de la !ireccin &ientfica . El pensar as se sostena en un anlisis del hombre de forma analtica' visin mecacicista. El dinero no es lo que siempre ms motiva 0Las personas tienen mayor productividad cuando se sienten importantes y apreciadas que cuando se les trata como mquinas1. La motivacin es un t"rmino general que se aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades y fuer as similares. La necesidad es la falta de algo. El motivo es el estado ms profundo que dirige al individuo hacia los objetivos de satisfacer necesidades. El individuo es movido a actuar para eliminar un estado de tensin y volver al estado de equilibrio. La automotivacion. Los gerentes tienen la necesidad de crear la automotivacin de los individuos. <eorge +diorne formul una serie de proposiciones que nos da una idea de lo que es la automotivacin' %ara automotivarse era preciso marcarse uno mismo una meta y no perderla de vista. %or ejemplo, Lee Aacocca se marc como meta la de ser presidente de la &hrysler antes de los BC aos. %ara automotivarse es preciso complementar los objetivos a largo pla o pero con metas especficas y a corto pla o. %ara automotivarse hay que hacer que nuestro trabajo sea diferente. %ara automotivarse hay que cultivar un rea de e$periencia.
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%ara automotivarse hay que retroalimentarse y retrocompensarse. L, &,!E:, !E :E&E-)!,!D!E-E+D(+#)9,&)E:.

Necesidades De)eo) *en)ione) Accione) +ati)faccin

&uando e$iste la motivacin, se siente necesidad de algo, que producen deseos y "stos dan lugar a tensiones 7deseos no cumplidos8 que provocan una serie de acciones para finalmente satisfacer los deseos. :E&E-)!,!E- )nfluencia del (E!)+ en la percepcin de las :E&E-)!,!E7promocin8. !ependen del medio. -e estimulan por factores. %rovocan una conducta. -urgen del comportamiento. Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a actuar, es decir, a reflejar los deseos de alguien. El motivador lo que hace en definitiva es influir en la conducta del individuo. Los lderes se preocupan mucho por los motivadores y han de usarlo adecuadamente. !iferencias entre (otivacin y -atisfaccin. La motivacin se refiere al impulso y esfuer o para satisfacer un deseo. La satisfaccin se refiere al placer e$perimentado cuando se satisface un deseo. En definitiva, la motivacin es el impulso hacia un resultado y la satisfaccin es el resultado.

Teor)as de $oti&acin.
#E+5), !E (&<5E<+5 (c<regor observ en los lderes que actuaban de forma que queran una visin de las personas especial. El lder de la #eora @ crea que'
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F. G. B. H. C. I. J.

Las personas trabajan lo menos posible. &arecen de ambicin. Evitan las responsabilidades. %refieren que les manden. -e resisten a los cambios. -on cr"dulos y estn mal informados. *aran muy poco por la empresa si no fuera por la direccin.

Esta teora es, es resumen, pesimista, esttica y rgida. Los empleados tienden a revelarse y actuar como los de la teora @. Las caractersticas de la teora ; son' F. &onsideran el trabajo natural como un juego. G. -" autodirigen en la consecucin de los objetivos que se le confan. B. En ciertas condiciones, buscan responsabilidades. H. #ienen imaginacin y creatividad. C. -ienten motivacin y desean perfeccionarse. I. ,sumen los objetivos de la empresa. Esta teora es, es resumen, optimista, dinmica y fle$ible. Las caractersticas de la teora K son. F. &ompromiso de empleo para toda la vida. G. Lentitud de la evaluacin y promocin. B. &onsenso en la toma de decisiones. H. 5esponsabilidad colectiva. C. &ontrol informal e implcito. I. #otal atencin e$presa a los empleados.

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*eor,a) - e . Inter/) #or el tra0a1o Al 2na am0icin #er)onal Aver)in al tra0a1o

B C

Curva de estilo de mando

324 a2toritario

Permite al 2na #artici#acin

324 democr6tico

5)tilo de mando

Teora X (Hiptesis): El ser humano tiene aversin al trabajo y si puede lo evita. personas deben ser Las obligadas !ontroladas dirigidas y amena"adas !on !astigos. La mayora de los seres humanos pre#ieren la diversin la seguridad tienen po!o ambi!in y evitan responsabilidades. $%&E''%() *+& ,E$%+ $E -.T+&%$-$

Teora / (Hiptesis): Las personas son !apa!es de ejer!er para el logro de objetivos !omprometidos. El ser humano a!epta y bus!a la responsabilidad. El ser humano tiene !apa!idad para ser !reativo en la resolu!in de problemas. El poten!ial medio del ser humano esta raramente utili"ado. $%&E''%() H-'%- L%) TE0&-'%()

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#E+5), !E (,-L+/

El psiclogo ,braham (asloL clasific las necesidades humanas en orden ascendente de la siguiente forma'

:ecesidades fisiolgicas' Las bsicas del ser humano' comida, vestido, vivienda, etc. Las imprescindibles para vivir :ecesidades de seguridad' ,segurar lo que ya tiene y poder mantener esta situacin &alidad del puesto de trabajo y seguridad en el empleo. :ecesidades sociales' )dentificacin con los dems miembros del grupo y necesidad de aceptacin por los dems miembros del grupo. (ejor salario, ms calidad de vida. :ecesidades de estima' -entimientos de estima personal por parte de los dems miembros del grupo. %restigio, poder, status y posicin. :ecesidades de autorreali acin. Logro de las aspiraciones ntimas, personales, sin importar la proyeccin que dicho intento tenga hacia los dems.

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AUTORREA !"A#!$%

E&T!MA &O#!A E& &E'UR!(A( )!&!O $'!#A&

,s pues vemos que el conocimiento de las aspiraciones personales es imprescindible para la direccin

Direccin " $oti&acin.

4na direccin efica puede colaborar a conseguir trabajadores motivados. %ara ello hay que' !elegar autoridad y responsabilidad. &omunicar a los trabajadores lo que se espera de ellos. 5econocer a los trabajadores sus m"ritos. *acer que los trabajadores sepan los progresos que reali an. #oma de decisiones de trabajadores. 6acilitar la formacin y desarrollo de los trabajadores. Estimular la creatividad de los trabajadores.

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TOMA DE DECI(IONE(
Definicin.
La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. &on frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el "$ito de cualquier organi acin. 4na decisin puede variar en transcendencia y connotacin. -ea cuales la decisin es necesario' !efinir el problema. %ara tomar una decisin es bsico definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. ,nali ar el problema. 4na ve determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin. Evaluar las alternativas. &onsiste en determinar el mayor numero posible de alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementaron, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la organi acin. ,nlisis de factores tangibles o intangibles. ,nlisis marginal. ,nlisis costo efectividad. Elegir entre alternativas. 4na ve evaluadas las diversas alternativas, elegir la mas idnea para las necesidades del sistema, y la que redit.e m$imos beneficios. E$periencia E$perimentacin )nvestigacin. ,plicar la decisin. &onsiste en poner en practica la decisin elegida, por lo que se
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debe contar con un plan para el desarrollo del misma.

Ele$entos.
,<E:#E !E&)-+5)+' Es la persona que selecciona la opcin entre varias alternativas de opcin. +?AE#)9+-' -on las metas que el agente decisorio pretende alcan ar con sus acciones. %5E6E5E:&),-' -on los criterios que el agente decisorio utili a para escoger. E-#5,#E<),-' Es el curso de accin que el agente decisorio escoge para alcan ar mejor sus objetivos, depende de los recursos de que disponga. -)#4,&)+:' -on los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los cuales estn fuera de control. 5E-4L#,!+' Es la secuencia o resultante de una estrategia.

Proceso *r+fico.
Las decisiones pueden tomarse con la intuicin, con la e$periencia o racionalmente. La toma racional de una decisin cualquiera supone un proceso que lleva aparejado un sistema de preferencias del decisorio que se materiali ar en la concrecin de un objetivo a alcan ar y en la definicin de una serie de actuaciones tendente a conseguir dicho objetivo. En cualquier proceso de toma de decisiones hay que tener en cuenta el aspecto relativo al coste de oportunidad, que es el coste en el que se incurre cuando se decide alcan ar algo concreto a costa de abandonar otra u otras alternativas.

6ases de un proceso decisional'

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FM8 !eterminar el objetivo que se desea conseguir. 5ealista y medible. GM8 &onseguir toda la informacin relevante. :o slo referida a la situacin actual, sino tambi"n sobre su posible evolucin futura. BM8 Establecimiento de hiptesis sobre el comportamiento futuro de las variables. ?asadas en el estudio de la informacin referida en la anterior fase. HM8 !escripcin de las lneas de actuacin posibles. &aminos o formas de alcan ar el objetivo previsto. CM8 ,nlisis de la bondad de cada una de las lneas de actuacin descritas. IM8 Eleccin de la lnea de actuacin. JM8 Ejecucin de la lnea de actuacin. NM8 Establecimiento de un mecanismo de control. (edir los logros parciales seg.n se vayan consiguiendo, comparar esos logros parciales con las previsiones establecidas en la lnea de actuacin que se est ejecutando y alertar para poner en marcha, lo ms rpido posible, actuaciones correctoras cuando se detecten desviaciones.

OBJ !"#OS

"N$O%&AC"'N

(% #"S"ON S

D"S )O D AL! %NA!"#AS

AN*L"S"S D AL! %NA!"#AS

L CC"'N+ D C"S"'N

J C,C"'N

CON!%OL

Proce)o de deci)in

Es de notar la similitud del proceso de toma de decisin con el proceso de planificacin visto en anteriores temas, ello es lgico, ya que decidir no es ms que
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planificar, en el futuro. La incertidumbre sobre como va a ser el futuro incorpora riesgo al proceso de toma de decisiones. , los escenarios de certe a e incertidumbre se les llama estados de la naturale a. En los escenarios de certe a podemos predecir lo que va a suceder, se conoce de antemano como va a evolucionar y la toma de decisiones es sencilla. En el segundo caso se pueden plantear dos situaciones distintas' ,quella en la que podemos aventurar la evolucin futura en t"rminos de probabilidad. Esta sera una situacin de riesgo. La que en ning.n caso podemos aventurarnos a definir la evolucin futura de los acontecimientos. , esta situacin se le define como de incertidumbre. %ara paliar el riesgo en la toma de decisiones, el conocimiento econmico pone a nuestra disposicin distintas t"cnicas que resultan muy .tiles y que, por lo tanto, deben conocer los responsables de las empresas. (odeli acin' t"cnica que consisten en representar los aspectos ms significativos de la parte de la realidad que interese a los efectos de la decisin que queremos tomar, en un modelo de, por un lado, nos muestre la situacin 7realidad8 actual y por otro nos permita hacer predicciones lgicas sobre como evolucionar esa realidad en el futuro. La previsin estadstica es frecuente en la toma de decisiones.

Tipolo#)a de las decisiones.

!ecisiones programadas y decisiones no programadas. Las decisiones son programadas en tanto en cuanto sean repetitivas y rutinarias y en tanto en cuanto haya sido elaborado un procedimiento definitivo para su tratamiento de forma que no sea necesario tratarlas como absolutas desconocidas cada ve que ocurren.

Ejemplos de decisiones programadas'

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Las decisiones sobre compra de determinadas cantidades de mercanca para mantener niveles de inventario. La fijacin o modificacin rutinaria del precio de los productos. La fijacin de la produccin. La eleccin de las instituciones financieras concretas a las que acudir para obtener financiacin. Las decisiones son no programadas, en cambio, cuando sean novedosas, no estructuradas y de consecuencias importantes. :o e$iste un m"todo estndar para tratar el problema porque "ste no se haba presentado antes2 o porque su naturale a precisa y su estructura son esquivas o complejas2 o porque es tan importante que merece un tratamiento a medida y especfico. Ejemplo de decisiones no programadas' La seleccin de los vendedores de una empresa. La contratacin de un supervisor. El lan amiento de una campaa publicitaria. La organi acin interna de un departamento. La entrada de la empresa en un nuevo mercado.

Re,uisitos.
!efinir restricciones y limitaciones. 5elacin &ostoD?eneficio, especificando los rendimientos que se esperan. -aber definir cuando se utili an los m"todos heursticos y cuando los m"todos cuantitativos, aunque lo mejor es ocupar los dos. &onocer los factores internos formales de la organi acin 7cultura, organi aciones, manuales, polticas, estructura, recursos disponibles, etc.8 y los informales 7polticas implcitas, hbitos, e$periencia, etc.8 &onocer los factores e$ternos de la organi acin 7clientes, proveedores, economa, competencia, etc.8

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-.DERA/*O
Definiciones
Lidera go' ,rte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposicin y de forma entusiasta hasta la consecucin de las metas y objetivos del grupo. Lidera go' )nfluencia mediante la que se puede lograr que los miembros de una organi acin colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el logro de los objetivos organi acionales. 0El reto del lder consiste en identificar aquellos rasgos en los que necesita trabajar y quitar cualquier obstculo para que puedan servir a sus clientes, el lder crea el ambiente adecuado, la gente es la que elige cambiar y crecer .... para ser primero hay que servir1

Teor)as de -idera0#o.
#E+5),- !E 5,-<+-. , las teoras que solo toman en cuenta las caractersticas especificas comunes a todos los lderes, se les conoce como teoras de rasgos o unidimensionales. Estas tratan de hacer un retrato del lder ideal aislando aquellas caractersticas que los distinguen del resto de la gente, como su personalidad, aspecto fsico, clase social, etc. Estas teoras no pudieron e$plicar el lidera go en t"rminos de las caractersticas comunes a los lderes, porque entre ellos haba pocas cosas en com.n. -in embargo, encontraron que la mayor parte de los lderes, eran inteligentes, dominantes, seguros de s mismos, dotados de alto nivel energa, y de conocimientos relevantes sobre la tarea. %ero tambi"n observaron que el hecho de poseer estas caractersticas no garanti aban que la persona fuera lder. La crtica que se hace a estas teoras es que no tomaron en cuenta las conductas del lder, ni las caractersticas de sus seguidores, ni consideraron tampoco la
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posibilidad de que las distintas situaciones pudieran requerir distintos estilos de lidera go. , pesar de ser una teora 0incompleta1 del lidera go, si aporta algunos elementos que puede utili ar el empresario para ser mejor lder. %or ejemplo, ayuda al lidera go estar bien presentado, tener confian a en s mismo, ser constante en la b.squeda de sus metas, ser responsable, conocer bien el trabajo y tener capacidad para tolerar la frustracin y las tensiones. 5asgo relacionado con la E6)&)E:&),. )nteligencia Auicio !ecisin &onocimiento 6acilidad %alabra %ersonalidad &apacidad ,daptabilidad &onseguir cooperacin 9ive a &ooperar &reatividad %opularidad, prestigio )ntegridad personal -ociabilidad &onfian a en s mismo %articipacin social Equilibrio &omercial' #acto y diplomacia ,utocontrol )ndependencia' )nconformidad

#E+5),- -)#4,&)+:,LE-. ,ctualmente, se cuestiona que e$ista un estilo de lidera go, del que podamos decir que sea 0el mejor1, independientemente de la situacin en la que se ejerce. Las ms recientes investigaciones indican que no e$iste un lidera go bueno para todas las circunstancias, sino que el lidera go efica depende tambi"n de los seguidores, de la situacin, y de los comportamientos del lder. ,lgunas preguntas que nos podemos hacer son' =Ou" factores situacionales hay que tomar en cuenta para saber qu" tipo de lidera go sera el ms apropiado en esas circunstancias> =Ou" es lo que hace que en determinada situacin, @ tipo de lidera go sea mas apropiado que otro>
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&on decir que el lidera go efica depende de la situacin, aun no hemos sealado cules son las condiciones situacionales que debemos considerar para adoptar el lidera go adecuado a dicha situacin. #E+5),- &+:!4&#4,LE-. Estas teoras se enfocan en el estudio de la conducta de los lderes, de su comportamiento especifico, es decir, de lo que hacen. ?uscan identificar las caractersticas de comportamiento que parecen estar relacionadas con la eficiencia y el desempeo de sus subordinados. #odas las teoras conductuales e$plican el lidera go en termino de dos conductas y comportamientos' el orientado a los subordinados y el orientado al trabajo o a la tarea. El comportamiento orientado a los subordinados consiste en que el lder trata de mantener buenas relaciones con ellos, caracteri adas por la confian a, el respeto mutuo, el inter"s por los sentimientos y el bienestar de las personas, as como la aceptacin de las diferencias e$istentes en el grupo. El comportamiento orientado a la tarea consiste en que el lder pone el acento en el trabajo por reali ar. !efine y estructura no solo su rol y su tarea, sino tambi"n el rol y la tarea de los subordinados, con el fin de facilitar la reali acin de su trabajo. + bien, el lder pone "nfasis en la produccin, en los aspectos t"cnicos del trabajo y en el logro de las tareas de su grupo. %iensan en la gente como medios para lograr este fin. El lder e$itoso tiende a mantener un balance equilibrado entre ambas orientaciones. Estas dos orientaciones de la conducta del lder no son absolutas, sino tienen lugar en combinacin, dando como resultado diferentes estilos de lidera go.

Estilos de lidera0#o.
Estilos de lidera go en t"rminos de comportamiento del lder en relacin a sus subordinados: La conducta del lder afecta directamente a la eficiencia del grupo de trabajo. Los investigadores intentan identificar patrones de conducta 7estilos de
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lidera go8. Las teoras sobre estilos de lidera go se basan en las caractersticas personales y de comportamiento de los lderes.

-e centran en lo qu" hacen los lderes y cmo se comportan al llevar a cabo la funcin de lidera go.

Prototipos del -idera0#o.

EL L)!E5 ,4#+5)#,5)+. Es el que no tiene confian a en sus empleados. El toma todas las decisiones y fija los objetivos. , los subordinados slo les queda obedecer. &rea una atmsfera de miedo, de amena a, de castigo. En su comunicacin con los empleados, el lder autoritario se limita a dar ordenes. Las repercusiones de este lidera go son los subordinados son' *ay fuerte insatisfaccin de los subordinados con su trabajo, sus compaeros, su jefe y la empresa. :o hay trabajo en equipo. E$iste resistencia oculta a ejecutar ordenes. EL L)!E5 %,#E5:,L)-#,. #iene una confian a condescendiente en sus empleados, como la de un padre con su hijo. El toma la mayor parte de las decisiones y le deja tomar algunas a sus empleados en cosas de poca trascendencia. ,cepta algunos comentarios a sus ordenes. !a recompensas y castigos. &ontrola todo lo fundamental. Los subordinados se relacionan con "l, con precaucin. %romueve poco el trabajo en equipo. Las repercusiones de ejercer este lidera go con los subordinados son' Lo que mas los motiva es el dinero y el poder. Los empleados no se sienten responsables al logro de los objetivos. -uele haber insatisfaccin con el trabajo. *ay aceptacin abierta de los objetivos pero tambi"n resistencia clandestina.

EL L)!E5 &+:-4L#)9+.
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&rea un clima participativo y tiene confian a en sus empleados. ,unque la mayor parte de las decisiones importantes las toma "l, permite que los empleados tengan su espacio de toma de decisiones. 5econoce las cualidades, los logros, y esfuer os de sus empleados y los premia. Estos tienen confian a en el lder. %romueve la responsabilidad y su lidera go asume forma de objetivos por alcan ar. Las repercusiones de ejercer este tipo de lidera go con los subordinados son' Los empleados observan actitudes generalmente favorables a la empresa y se sienten responsables tambi"n de lo que hacen. *ay buena satisfaccin en el trabajo. *ay buen nivel de confian a. *ay aceptacin abierta de los objetivos y, rara ve , resistencia.

EL L)!E5 !E(+&#,5)&+. El lder tiene plena confian a en sus empleados y trabaja en equipo. #ambi"n ellos tienen plena confian a en su lder y se sienten muy identificados con la empresa. La toma de decisiones es responsabilidad de todos. El lder democrtico promueve la comunicacin en todos los niveles. )nvolucra a los empleados en la b.squeda, definicin y logro de los objetivos. Las repercusiones al ejercer este lidera go con sus empleados son' 5elacin mutua de confian a. Los empleados se motivan por la participacin en la fijacin de los objetivos y se sienten responsables de su logro. #rabajan como equipo con el lder. *ay plena aceptacin de los objetivos. La comunicacin es muy buena en todos los niveles.

Modelo inte#rado del lidera0#o.

9iene de una relacin compleja entre ' El lder, el guiado, la organi acin y los
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valores sociales, econmicos y polticos. %or lo que todo gerente debe de lograr cierto grado de integracin de fuer as viables y complejas, o de lo contrario, habr un vaco en el lidera go del gerente, necesario para desempear con efectividad su puesto administrativo. -er lder, incluye cosas tales como valores que tiene esa persona, sus creencias y convicciones que condicionan las percepciones y comportamiento de uno, tambi"n implica creer en los miembros del grupo, tomar en cuenta del grado de participacin en la toma de decisiones por los miembros del grupo. En cuanto a los seguidores, son las fuer as internas que son conducidas a la solucin de problemas de acuerdo con la identificacin previa de los objetivos.

1unciones " responsa2ilidades.

)ndependientemente de su estilo de lidera go, e$isten ciertas funciones y responsabilidades que nunca debes descuidar y que son las siguientes' !efine tus metas y las de la empresa. *a un plan factible. E$plica a tus subordinados por qu" la meta o el plan son necesarios. ,dministra y asigna los recursos. Establece qui"n est a cargo de qu". 6ija metas y objetivos realistas para cada persona, eval.alas y retroalimentalas. Establece las normas para tu empresa y mant"nlas. *a te cargo de la disciplina. Oue la gente sepa lo que esperas de cada qui"n en tu empresa. E$presa aceptacin y reconocimiento por las contribuciones de la gente. Estimula al grupo y a las personas. Eval.a constantemente los resultados. !escubre lo que quieren tus empleados. =qu" los motiva, qu" necesitan> !escubre lo que tus empleados esperan de ti. Escucha a la gente, cons.ltalos. &onv"ncete en serio de que eres un modelo para tus empleados. ,ct.a siempre como quieres que ellos act.en. (otiva a tus empleados, es parte de tu responsabilidad. &rea espritu de equipo, reconcilia los desacuerdos. %roporciona la informacin necesaria en tu empresa, facilita la comunicacin con tu grupo y entre ellos. :unca supongas que saben o que no quieren saber. 6avorece a la gente que se acerca a ti, la retroalimentacin que te den tus
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empleados es una de las cosas que mas debes valorar. ,prende a delegar. ,cepta ayuda e$terna si es necesario. ,prende de los errores. -i estas equivocado, admtelo.

CONC-UCIONE(
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El directivo efica debe fortalecer su autoridad con el poder. La direccin y el lidera go son dos sistemas de accin complementarios. La direccin tiene que hacer frente a la complejidad. El lidera go tiene que hacerse frente al cambio. !eterminados rasgos son condicin necesaria para el lidera go pero no suficientes para ejercer. :o hay un solo estilo de lidera go para todas las situaciones. La efectividad de la conducta de un lder depende de la situacin. El lder efica ha de ser a la ve trascendental. Es curioso observar la similitud que tiene la descripcin de !ireccin con la de ,dministracin, tal similitud no es de e$traarse ya que la direccin es el cora n o esencia de la administracin.

3I3-IO*RA1IA
,dministracin de empresas P ,gustin 5eyes %once. Lidera go y (otivacin P :acional 6inanciera
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!ireccin de empresas P Earl <. %lanty y A. #homas 6reeston La direccin y la estructura de la empresa P 5. !e Lucas +rtueta

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