Manual Del Participante - Motivación y Desarrollo Humano

PLANTEL ORIZABA Jefatura de Capacitacin y Evaluacin de Competencias
Motivacin y Desarrollo Humano

Manual del Participante
Avenida Vicente M. Corona S/N Col. El Espinal , Orizaba Ver,. 94330. Tel/Fax.: (272) 7260865 y 7260866 Jefatura de Capacitacin y Evaluacin de Competencias capacitacion252@prodigy.net.mx
Objetivo. 3 Motivacin humana. .4 1.1. Introduccin..4 1.2. Naturaleza de la motivacin. 5 1.3. Conflicto motivacional. ...11 2. Factores Psicosociales. ..19 2.1. Descripcin de variables. 19 2.2. Identificacin de situaciones de riesgo. .21 3. Personalidad. ...24 3.1. Concepto. ..24 3.2. Caractersticas.26 3.3. Elementos de la personalidad. 28 4. Motivacin. 32 4.1. Concepto. 32 4.2. Tipos. 34 4.3. Teoras motivacionales. 35 5. Motivacin en la organizacin laboral. 39 5.1. Concepto. 39 5.2. Teoras. 43 5.3. Clima motivacional. 50 Bibliografa.52
Objetivo Emplear la motivacin como herramienta para mejorar el desempeo laboral a fin de generar un clima organizacional que favorezca la productividad de la organizacin.
1. Motivacin Humana El estudio cientfico de la motivacin humana surge de la curiosidad e inquietud del hombre por entender y explicar su propia existencia. No es aventurado pensar que el hombre primitivo tuvo que haberse comparado con los objetos, circunstancias y formas de vida que le rodearon. De acuerdo con ello, se debi percatar de que no todas las cosas presentaban movimiento autoinducido; por ejemplo, los animales se mueven, pero las piedras no y slo algunas plantas poseen alguna clase de movimiento en hojas y flores. Tambin (y de ello pudo surgir el pensamiento mgico) observ el viento, el sol, el da y la noche, el agua de ros y mares, etctera y se dio cuenta de que presentaban movimiento. Estos fenmenos sorprendentes para l lo llevaron a elaborar explicaciones basadas en la voluntad de los seres superiores que regan, incluso, su propia existencia y movimiento, de donde surge la dualidad alma-cuerpo (el alma mueve al cuerpo). Con el desarrollo de la filosofa y la anatoma, la dualidad almacuerpo se transforma en mente-cuerpo, y el problema del movimiento pasa a ser el problema de la conducta. Tal problema cambia sus trminos a por qu se produce la conducta humana? Este cambio de enfoque separa a la psicologa de la filosofa, la cual arrastra con mltiples nociones recogidas en el curso de la historia, desde Scrates, Platn y Aristteles, Empdocles, Anaxgoras. Muchas de las nociones o conceptos psicolgicos tenan o tienen implicaciones motivacionales; por ejemplo: el conocimiento, el instinto y la voluntad. 1.1 Introduccin La importancia de conocer la teora de la motivacin se destaca al travs del anlisis de los conceptos y elementos bsicos indispensables para explicar y entender algunas pautas de la conducta humana desde el punto de vista de las corrientes psicolgicas ms aceptadas. La presentacin se realizar al travs de exposiciones tericas, alternando con ejercicios vivenciales que representen circunstancias y conductas que ilustren cada tema. De esta manera es posible aplicar inmediatamente la parte terica a una situacin prctica y reforzar conocimiento. En primer trmino se definen los conceptos generales de motivacin y necesidad. Se distinguen los diferentes tipos de necesidades que le individuo puede experimentar. Se desarrolla, adems, el concepto de jerarqua de necesidades as como la manera en la que el individuo logra su satisfaccin, desde lo ms elemental hasta llegar a la autorrealizacin.
De este modo se analizan tambin los diferentes aspectos que influyen en el individuo para tomar sus propias decisiones. Las causas por las que puede entrar en etapas de conflicto y los diversos tipos de conductas y respuestas ante situaciones problemticas. Por ltimo, en la parte correspondiente a Motivacin, se desarrolla el concepto de frustracin, su naturaleza y sus causas. Se establece adems la diferencia entre la conducta frustrada y la conducta motivada y de esta manera se enuncian los mecanismos de defensa del yo ante la frustracin y el posible manejo adecuado del conflicto para propiciar conductas motivadas. 1.2 Naturaleza de la motivacin La motivacin es algo interno, es una fuerza o conjunto de fuerzas que determinan la conducta. De dnde surge esa fuerza o conjunto de fuerzas? Es comn escuchar. Tenemos que motivar a la gente, Es que nadie lo ha motivado para, etctera. Es decir, se piensa que una persona motivar a otra. En estricto sentido no se motiva al hombre, est motivado por su misma naturaleza. Es un sistema orgnico, no mecnico. Al asimilar energas (como la luz del sol, los alimentos, el agua, etctera), las transforma en manifestaciones de conducta (lo mismo en forma de actividades intelectuales y reacciones emotivas, que en hechos observables). Su conducta est influida por las reacciones entre sus propias caractersticas como sistema orgnico y el ambiente o situacin ambiental. Crear estas relaciones es cuestin de liberar la propia energa de unas maneras y no de otras. Nosotros no motivamos al hombre porque ya est motivado. Cuando deje de estarlo, ha muerto. El autor de esta afirmacin sostiene que la asimilacin de energas permite al hombre interactuar con su ambiente al liberar la propia energa de determinada manera. En consecuencia, se requiere mantener un nivel de energa suficiente. La existencia de tal nivel propicia un estado de equilibrio interno y promueve el equilibrio con el medio ambiente. Pero, qu pasa cuando la cantidad de energa se consume? Se rompe el equilibrio. El ser humano constituye un sistema, es decir, un complejo conjunto de elementos que interactan entre s y mantienen un cierto equilibrio. Desde luego, tal sistema funciona primordialmente con base en la energa que asimila del exterior. Cuando se altera el equilibrio, el sistema tiende a recuperarlo debido a que la ruptura provoca un estado de tensin interna. Este estado de desequilibrio o tensin es percibido por el individuo como una necesidad. El problema de las necesidades el problema de la motivacin de la conducta humana, y la tensin y la necesidad no son consideradas como causa y efecto, sino como dos aspectos del mismo proceso.
Siempre que se siente una necesidad, existe un estado de tensin y el individuo acta para recuperar la calma, lo que implica una descarga de energa que origina el movimiento hacia el satisfactor. La satisfaccin de la necesidad representa una relajacin de la tensin en el sistema. La interaccin del individuo con su medio constituye la adaptacin biolgica del organismo al ambiente. Facilita la supervivencia del organismo. Siempre que no est garantizada su supervivencia, el organismo se halla en estado de necesidad. Cuando surge una necesidad, el organismo acta y esta accin conduce a una reduccin de la necesidad. Por fin consiste en una reduccin de la necesidad, lo que sirve para promover ms condiciones ptimas de supervivencia. Bajo la exigencia de necesidades y presiones, el organismo emprende las acciones adaptativas. Se ha visto hasta aqu que la naturaleza de la motivacin radica en un estado de necesidad; es decir, un estado de tensin provocado por un desequilibrio energtico que pone en riesgo al organismo. Sin embargo, el concepto de necesidad tiene un alcance ms vasto como habr de verse en seguida. No obstante, es preciso definir el trmino necesidad para facilitar an ms su manejo. Concepto de necesidad: necesidad (del latn necesitas) proviene del adjetivo necesario: lo que hace falta. Que tiene que ocurrir. El concepto de necesidad implica un estado de carencia y una situacin de fuerza. En consecuencia, la carencia y la fuerza son condiciones que pueden manifestarse dentro y fuera del organismo: siempre que un impulso es restringido por inhibiciones internas o externas, se origina una necesidad. Tambin se aplica al principio del equilibrio (tambin llamado homeostasis) a las fuerzas que actan dentro y fuera de un sistema. Por tanto, necesidad es el estado de tensin que surge del desequilibrio interno de un organismo por el desgaste de energa o el desequilibrio adaptativo con su ambiente externo, tal que suscita, sostiene y/o dirige la conducta en orden de recuperar la calma.
Anlisis de necesidades: El anlisis de las necesidades permite descubrir en ellas tres caractersticas; dos esenciales porque son atributos de su propio modo de ser, y una ocasional, porque la adquieren slo en ciertas ocasiones: la calidad y la cantidad pertenecen a la primera categora y la intensidad a la segunda. La calidad es el conjunto de las peculiaridades de cada necesidad, que la hacen distinta de todas las dems y la individualizan. La cantidad es el modo de ser de la necesidad que nos revela la amplitud del desequilibrio que la genera, y que se mide por el monto del medio de satisfaccin, o por el tiempo durante el cual se le usa, requeridos para el restablecimiento del equilibrio. La intensidad es la modalidad que adquiere la necesidad cuando alguna dificultad se opone a su satisfaccin y consiste en un matiz doloroso del estado afectivo que constituye la propia necesidad. La cantidad depende de la necesidad, puede estimrsela indirectamente por la cantidad de bienes que requiere la satisfaccin, o por el tiempo durante el cual se usa el medio satisfaciente. La intensidad es la fuerza, la vivacidad con que se tiene conciencia del desequilibrio, cualquiera que sea la naturaleza cuantitativa o cualitativa de l. Tipos de necesidades: hasta hace algn tiempo, acerca de las necesidades surgieron una variedad de clasificaciones. En esta seccin se presentan seis de ellas: a) Presentes y Futuras: son necesidades presentes aquellas que son provocadas por una causa presente. Una necesidad futura es aquella necesidad pasada transferida a lo futuro, que provoca un sentimiento actual. b) Fsicas y Psquicas: son fsicas las necesidades generadas por la ruptura del equilibrio fisiolgico: hombre, sed, etctera, y psquicas las que generan un desequilibrio cuyo origen corporal es menos fcil de definir; por ejemplo: las intelectuales, las estticas, las morales, etctera. c) Conscientes e Inconscientes: segn que el individuo pueda o no dar un informe retrospectivo acerca de ellas. d) Manifiestas o Latentes: segn se manifiesten como conducta realista o como conducta imaginativa. e) Endgenas o Exgenas: segn respondan a un estmulo interior o exterior. f) Primarias, Secundarias y Terciarias: las primeras son de origen visceral ms el miedo, la agresin y la orientacin. Las secundarias se llaman tambin socio relacionales, como el gregarismo, el amor o las necesidades de aprobacin, de dominio, de sumisin, etctera. A este grupo de necesidades se les llama cuasi
necesidades. Las terciarias, o adquiridas, son aquellas cuyas metas estn determinadas por la cultura. Jerarqua de necesidades: Abraham H. Maslow, un autor muy conocido, desarroll el concepto de jerarqua de necesidades como alternativa para ubicar a la motivacin en trminos de una serie de impulsos relativamente autnomos y distintos. Su concepto subraya cinco niveles de necesidades que cubren una porcin muy importante del total de necesidades humanas. Las clasifica desde las ms primitivas e inmaduras hasta las ms civilizadas y maduras. Sugiere una jerarqua, con ciertas necesidades de nivel superior se activan en la medida en que las inferiores se encuentran satisfechas. Es decir: las necesidades funcionan con base en el principio de prepotencia. Su escala jerrquica de las necesidades establecida es la siguiente: Necesidades fisiolgicas Necesidades de seguridad Necesidades sociales, tambin llamadas de amor y afecto o de afiliacin Necesidades psicolgicas, tambin conocidas como de estima, o de estatus o del yo Necesidades de autorrealizacin, de autosatisfaccin o de auto actualizacin
a) Necesidades Fisiolgicas: son propias del cuerpo y necesarias para la supervivencia. Algunos autores las reconocen como necesidades bsicas o primarias, son respirar, bebe, comer, dormir y descansar, excretar, etctera. El hombre, como el resto de los seres vivos, tiene una fuerte tendencia hacia la autoconservacin. b) Necesidades de Seguridad: y proteccin contra peligros, amenazas y privaciones. Aqu, dos tipos de seguridad son significativas: la fsica y la econmica. La ltima es quiz, la de ms significado, ya que garantiza la seguridad de obtener los satisfactores necesarios para las necesidades fisiolgicas y la proteccin fsica propia y de la familia. Tambin se incluye la seguridad de obtener y conservar el afecto de otros, as como de conservar su empleo para asegurar su futuro. c) Necesidades Sociales: como ser social, el hombre requiere asociarse con otros, sentirse parte de uno, varios o muchos grupos, de acuerdo con sus intereses, finalidades y valores. Es importante no slo saber que pertenece a un determinado grupo, sino, ms an, que el grupo lo acepte como un miembro y parte integral e importante mismo. En ello est implcita la necesidades de amor respecto de las asociaciones satisfactorias con otros, para pertenecer a grupos y para dar y recibir amistad y afecto.
d) Necesidades Psicolgicas: toda la gente en nuestra sociedad tiene una necesidad o un deseo de contar con una evaluacin de s mismos que sea estable, alta, firmemente basada: se trata de una necesidad de auto respeto o de autoestima, as como de una estimacin por parte de los dems. Cuando hablamos de autoestima firmemente basada, queremos decir que sta se encuentra slidamente asentada en la capacidad real, el logro y el respeto por parte de los dems. Si en el nivel de las necesidades sociales se busca pertenecer a grupos y jugar roles dentro de ellos, en este nivel lo primordial es estar desempeando un papel que nos agrade y nos distinga, de tal modo que podamos sentirnos satisfechos con la posicin que jugamos, debido a que hemos alcanzado un estatus dentro del grupo. e) Necesidades de Autorrealizacin: sta es la necesidad de orden ms alta. Viene a ser preponderante cuando todas las dems han sido razonablemente satisfechas. La autorrealizacin o autosatisfaccin es importante para lograr el potencial mximo, para el autodesarrollo mximo y para el pleno despliegue de la autoexpresin y la creatividad. Esta necesidad implica lograr lo que un hombre puede y debe ser. Esta necesidad nunca puede satisfacerse por completo; constantemente se est en un proceso de auto actualizacin; en muy pocos casos se logra la autorrealizacin plena, es decir contar con el sentimiento de haber hecho, logrado y sido lo que se quera y deba ser y hacer en la vida. Estas necesidades se relacionan unas con otras y se distribuyen en una jerarqua de prepotencialidad; esto significa que los objetivos ms prepotentes monopolizarn el consciente, el yo y tendern a dirigir el comportamiento en respuesta a esto. En la realidad, es probable que los niveles de la escala se encuentren mezclados en los patrones reales del comportamiento. Las necesidades de bajo nivel nunca estn completamente satisfechas, se presentan peridicamente y, sino pueden satisfacerse durante un cierto periodo, se convierten en motivadores extremadamente poderosos. Contrariamente una necesidad completamente satisfecha, no es un motivador efectivo del comportamiento. Las necesidades psicolgicas y de autorrealizacin son satisfechas muy pocas veces; el hombre busca constantemente su satisfaccin de manera creciente, cada vez que se hacen importantes para l. De hecho, estas necesidades no son realmente significativas hasta que son razonablemente satisfechas las fisiolgicas, de seguridad y sociales. Las privaciones con respecto a las necesidades de bajo nivel
absorben las energas en el intento por satisfacerlas, y la necesidad de autorrealizacin permanece dormida. Fuerzas y valencias: Puede considerarse que todas las teoras psicolgicas aceptan que la conducta humana est causada por una fuerza dirigida hacia un objeto especfico. Ya sea que se hable de propensiones o libido, instinto o impulso, siempre habr una entidad dirigida como causa de conducta. La conducta es un cambio causado por una entidad dirigida que posee una magnitud y direccin determinadas. La fuerza psicolgica (motivacin) es, entonces una unidad o entidad dirigida que posee una magnitud determinada anloga a la de la fuerza fsica; de este modo, la fuerza es la causa del cambio, es decir, de la conducta. La motivacin es, entonces, una fuerza generada por un estado de tensin que impulsa a la conducta en una direccin determinada. Puede decirse que a mayor motivacin mayor fuerza y, por el contrario, a menor motivacin menor fuerza. Se considera cualquier actividad como cambio atribuible a una fuerza psicolgica que posee direccin, magnitud y punto de aplicacin. Siempre que una persona hace algo, su conducta es un efecto de fuerzas que actan sobre ella. Algunas de estas fuerzas son ms grandes que otra pero la conducta resultante indicar la cantidad gradual de fuerzas. El punto de aplicacin tambin es denominado regin meta. Una regin meta puede ser un objeto, una situacin, un estado fisiolgico, una persona, una conducta, etctera, es decir, la regin meta. Una regin meta constituye un algo externo al individuo, es un estmulo capaz de provocar una reaccin o respuesta en le sujeto. Pero la regin meta estimulante no despliega la conducta por s misma. Cuando se presenta un estmulo a una persona, esta lo analiza y decide si lo acepta, lo rechaza o le es indiferente. Si es una regin resulta atractiva para una persona, dicha regin posee una valencia positiva. Cuando la regin meta o estmulo es agradable, interesante o adecuado a los objetivos personales beneficio, etctera, del individuo, ste califica como de aceptacin y su motivacin puede orientar su conducta en direccin del estmulo. Por el contrario, si el estmulo es nocivo, desagradable, inconveniente, daino va en contra de sus objetivos personales, etctera, entonces lo ubica en la categora de rechazo y la conducta est motivada para alejarse del estmulo. Pero, si el estmulo no despierta el inters de la persona o le resulta inocuo, entonces cae dentro de la categora de indiferencia. En este caso, la persona no se acerca ni se aleja, permanece a la expectativa. Mediante esta teora es posible explicar la competencia entre varias necesidades y el que una de ellas emerja con mayor fuerza traducida en conducta. Antes de emprender
una lnea de accin en forma de consciente, asignamos valencias que reflejan nuestras expectaciones acerca de las consecuencias que cada alternativa nos ofrece y decidimos nuestra lnea de accin de conformidad con la valencia ms fuerte o ms positiva. De hecho, los objetos o estmulos no tienen valencia; sta se la asigna el individuo en funcin de su estructura de personalidad. Cuando un estmulo cae en la categora de aceptacin, la persona le ha asignado una valencia positiva; si, por el contrario lo ubica en la categora rechazo, entonces le ha asignado una valencia negativa. Un estmulo clasificado como indiferente, tiene valencia cero. De ah que, para que la conducta se produzca la fuerza resultante tiene que ser mayor que creo en funcin de la valencia atribuida al estmulo. 1.3 Conflicto motivacional
a) Nocin de conflicto: si una persona se encuentra simultneamente ante dos estmulos que tienen aproximadamente la misma potencia en sus valencias, es decir, que la persona est motivada en igual intensidad con respeto a ellos, pero son incompatibles, entonces la persona entra en un conflicto. La palabra incompatible quiere decir que el individuo no puede tener o rechazar ambos a la vez. b) Principios relativos a las fuerzas en conflicto: la fuerza es directamente proporcional a la motivacin: a mayor motivacin mayor fuerza. La fuerza de atraccin ser mayor entre menor sea la distancia que separa a la persona del objeto. La distancia psicolgica es menor entre ms fcil de alcanzar sea un objeto. La fuerza de evasin ser mayor entre menor sea la distancia entre la persona y el objeto que tiene valencia negativa. En igualdad de circunstancias, la fuerza de atraccin es menor que la de evasin; precisamente por eso se plantea el conflicto. c) Tipos de conflictos: el conflicto surge ante la necesidad de elegir. Una eleccin significa que una persona est situada entre dos objetos que le atraen o lo amenazan y que se excluyen mutuamente.
Se pueden distinguir los siguientes tres tipos de conflicto: Conflicto de atraccin ( o atraccin-atraccin): La valencia positiva de un objeto. Atrae a la persona. Este conflicto surge cuando una persona es atrada por dos cosas y tiene que decidirse por una de ellas al no poder obtener ambas al mismo tiempo. Generalmente el conflicto de atraccin-atraccin es relativamente fcil de resolver. Cualquier decisin acarrea como consecuencia una situacin igualmente agradable. Conflicto de evasin (evasin-evasin): Ante una situacin insatisfactoria, el individuo orienta su conducta de evadir el estmulo.
Cuando una persona se encuentra ante dos estmulos igualmente desagradables, nocivos o inconvenientes, la persona tiende a alejarse de los dos. Cuando esto no es posible, debe enfrentar un conflicto de evasin-evasin.
Este conflicto es ms difcil de resolver que el anterior. La persona se siente atrapada en medio de dos situaciones igualmente indeseables o inconvenientes; es decir, en medio de dos valencias negativas. En este caso, la persona se traslada de una situacin a otra sin poder decidir por alguna de las dos, debido a que al acercarse a cualquiera aumenta la fuerza de motivacin para alejarse. Parece entonces el pndulo de un reloj, yendo de un extremo al otro sin tomar una decisin. Conflicto de atraccin-evasin: este tipo de conflicto surge cuando un mismo estmulo presenta tanto valencia positiva como valencia negativa al mismo tiempo. Ante una situacin satisfactoria y otra insatisfactoria, el individuo orienta su conducta hacia la eleccin de la meta satisfactoria.
Pero ante una situacin ambivalente, como nica posibilidad de eleccin, el individuo entra en un conflicto.
Conductas ante situaciones problemticas: existen cuatro sentimientos bsicos a los que el individuo se enfrenta: amor, odio, dependencia y autoestima. Estos sentimientos son tan potentes como los microbios. De la forma en que el individuo luche por manejar estos sentimientos depender su salud emocional. Una persona tiene un adecuado nivel de salud emocional cuando sabe a qu se enfrenta y cuando cuenta con algunos medios efectivos para superar las dificultades y resolver los problemas. Una situacin problemtica es aquella que al alterar el estado de equilibrio de una persona y/o de su ambiente, le afecta tambin individualmente en sus intereses u objetivos. Puede resolverse de inmediato si el individuo posee o no una solucin, en funcin de que la solucin le sea conocida y/o posea los medios para resolverla en el momento oportuno. De no resolverse, se torna en un problema sin solucin; es decir en un resultado indeseable que debe ser corregido o eliminado para recobrar el equilibrio. La solucin slo es posible cuando se corrige la causa del problema. Sin embargo, ya sea que la solucin sea o no conocida, cuando el individuo tiene la intencin, es decir, est motivado para resolver un problema, lo primero que hace es identificar una posible forma de resolverlo. Si esto es posible, entonces la persona orienta su conducta hacia la regin meta que constituye la solucin. Nada se opone a ello, puede ensayar su solucin con el problema, pero si surge entre l y la meta algn tipo de obstculo, entonces se pueden presentar las siguientes conductas:
a) Vencer el Obstculo: la primera conducta de un individuo ante un obstculo que le impide alcanzar su meta, es tratar de derribar, vencer o romper el obstculo.
b) Rodear el Obstculo: si la persona no puede vencer el obstculo, su siguiente conducta ser tratar de rodearlo, para alcanzar su meta.
c) Cambiar de Meta: cuando el individuo se da cuenta de que no es posible lograr su propsito debido al grado de dificultad que presenta el obstculo, su ltimo recurso es encontrar otra meta que satisfaga su necesidad, es decir, una meta sustituta o alternativa.
En el proceso de cambio de meta existen dos conductas posibles: Sustitucin de la meta, si no le es posible obtener el satisfactor original, el individuo puede sustituir su meta por otra que se le asemeje y permita atenuar la necesidad. Ejemplo: si alguien tiene apetito, pero no le es posible, en forma inmediata, salir a comer, puede paliar su necesidad temporalmente con una taza de caf, o una pieza de fruta, etctera.
Posposicin del satisfactor Existen algunas necesidades o deseos cuyo satisfactor, al no poderse obtener ni sustituir, se puede posponer. Esto es lo que normalmente ocurre con las necesidades sociales y las de seguridad, aunque resulta difcil que esto ocurra con las de tipo fisiolgico.
Ejemplo: alguien con escasos recursos econmicos que desea poseer un automvil, puede posponer la compra de ste, y posiblemente sustituirlo por una bicicleta mientras acumula la cantidad que necesita para comprar el vehculo.
d) Conducta Anticipada, Pre-Meditada o Planeada: el hecho de anticiparse al problema para evitar que ste se presente o meditar acerca de los posibles obstculos a que deber enfrentarse en una situacin futura, pone en juego una variedad de acciones, movimientos y conductas alternativas que pueden ser cambiadas y/o programadas para enfrentar con xito los obstculos. En ello est en juego la visin y la creatividad del ser humano. Gracias a este tipo de procesos, el hombre puede evitar a tiempo el tenerse que enfrentar a un conflicto o a una conducta que implique rodear o derribar el obstculo o a un cambio de meta. El punto fundamental aqu es la previsin. El hombre previsor puede imaginar situaciones futuras y preparar soluciones anticipadas, por eso hombre prevenido vale por dos.
Todo individuo lleva consigo, en diferentes grados, las cargas psicolgicas de la prdida de algo, producto de la experiencia a lo largo de su vida. Adems, somos vulnerables en diferentes grados a la amenaza de una prdida adicional. El comn denominador de nuestra era es el cambio. Todo cambio involucra
necesariamente una experiencia de prdida y, por lo tanto, produce sntomas psicolgicos que tienen consecuencias tanto para el individuo como para su grupo. Pero la perdida no necesariamente debe ocurrir en el terreno material. El individuo puede tambin experimentar el efecto de algn deseo no satisfecho o una meta o proyecto que ya no podr alcanzar o realizar debido a la imposibilidad de reunir las condiciones necesarias y suficientes para su materializacin. Esto produce un estado de desagrado en la persona, es decir una frustracin. La frustracin implica que no se ha llevado a su meta o a su conclusin una lnea de accin, o que no se ha alcanzado un estado final de algn tipo, o que no se a logrado mentalizar alguna solucin o una consecuencia esperada. Esto puede describir un grupo nico de acontecimientos en una ocasin particular, o puede referirse a ejemplos repetidos, como para hacerse caractersticos de la relacin de un individuo con su ambiente.
2. Factores Psicosociales La evolucin de la actividad laboral ha trado consigo una mejora de la calidad de vida de los trabajadores, pero tambin es responsable de la aparicin de una serie de efectos negativos en la salud de estos. La relacin entre trabajo y salud puede abordarse desde distintos mbitos; desde las perspectiva psicosocial los riesgos a los que estn expuestos los trabajadores en el transcurso de su jornada laboral tienen su origen en el terreno de la organizacin del trabajo y aunque sus consecuencias no son tan evidentes como las de los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales, no por ello son menos reales. Estos se manifiestan a travs de problemas como absentismo, defectos de calidad, estrs, ansiedad, etctera. Aunque el concepto de factores de riesgo psicosocial es ambiguo y puede abarcar diversos y distintos aspectos podemos definirlos como aquellas condiciones que se encuentran presentes en una situacin laboral y que estn directamente relacionadas con la organizacin, el contenido del trabajo y la realizacin de la tarea y, que se presentan con capacidad para afectar tanto al desarrollo del trabajo como la salud fsica, psquica o social del trabajo. Es importante para ello, incluir en la prevencin de riesgos de trabajo la evaluacin de los de carcter psicosocial, este instrumento de evaluacin debe servir para llevar a cabo el primer acercamiento al estado general de la empresa desde el punto de vista psicosocial. Aquellas reas donde surjan deficiencias, ser el punto de arranque para evaluaciones de riesgo ms especficas. 2.1 Descripcin de variables De entre todas aquellas variables que se encuentran presentes en una situacin laboral y que afectan a la salud del trabajador y al desarrollo de la tarea a realizar son: Participacin, Implicacin, Responsabilidad. Formacin, Informacin, Comunicacin. Gestin del tiempo. Cohesin de grupo.
a) Participacin, Implicacin, Responsabilidad: especifica el grado de libertad e independencia que tiene el trabajador para controlar y organizar su propio trabajo y para determinar los mtodos a utilizar, teniendo en cuenta siempre los principios preventivos. Define el grado de autonoma del trabajador para tomar decisiones. Se entiende que un trabajo saludable debe ofrecer a las personas la posibilidad de tomar decisiones. En esta dimensin se integran varios factores: autonoma, trabajo en equipo, iniciativa, control sobre la tarea, control sobre el trabajador, rotacin, supervisin, enriquecimiento de tareas. b) Formacin, Informacin, Comunicacin: se refiere al grado de inters personal que la organizacin demuestra por los trabajadores, facilitando el flujo de informaciones necesarias para el correcto desarrollo de las tareas. Las funciones y/o atribuciones de cada persona dentro de la organizacin, tienen que estar bien definidas para garantizar la adaptacin ptima entre los puestos de trabajo y las personas que lo ocupan. En esta rea se integran tambin varios factores: flujos de comunicacin, bienvenida, adecuacin persona-trabajo, reconocimiento, adiestramiento, descripcin del puesto de trabajo, aislamiento. c) Gestin del tiempo: establece el nivel de autonoma concedida al trabajador para determinar la cadencia y el ritmo de su trabajo, la distribucin de las pausas y la eleccin de sus descansos acorde a las necesidades personales. Se integran factores como: ritmo de trabajo, apremio de tiempo, carga de trabajo, autonoma temporal, fatiga. d) Cohesin de grupo: es el patrn de estructura del grupo, de las relaciones que emergen entre los miembros del grupo, este concepto incluye aspectos como solidaridad, atraccin, tica, clima o sentido de comunidad. La influencia de la cohesin en el grupo se manifiesta en una mayor o menor participacin de sus miembros y en la conformidad hacia la mayora. Contiene los siguientes aspectos: clima social, manejo de conflictos, cooperacin, ambiente de trabajo.
2.2 Identificacin de situaciones de riesgo Como ya se ha comentado, una orientacin preventiva es facilitar la identificacin de riesgos al nivel de menor complejidad conceptual posible, lo que facilita la bsqueda de alternativas organizativas. Las 4 grandes dimensiones ms abordables desde el punto de vista de la prevencin en las empresas son:
1. Exigencias psicolgicas del trabajo, que tienen un componente cuantitativo y otro cualitativo y que son conceptualmente compatibles con la dimensin de exigencias psicolgicas del modelo demanda-control. 2. Trabajo activo y desarrollo de habilidades, que constituyen aspectos positivos del trabajo, conceptualmente compatibles con la dimensin de control del modelo demanda-control. 3. Apoyo social en la empresa y calidad de liderazgo, conceptualmente compatible con la dimensin de apoyo social del modelo demanda-control. 4. Inseguridad en el empleo, conceptualmente compatible, aunque de manera parcial, con la dimensin de control de estatus (estabilidad del empleo, perspectivas de promocin, cambios no deseados) del modelo esfuerzo - compensaciones y estima (reconocimiento, apoyo adecuado, trato justo), dimensin tomada. Existe un proceso de evaluacin de los factores psicosociales que se han propuesto como consecuencia de estudios realizados en diferentes empresas en el mundo, podemos recoger las ms actuales, las fases son: 1) Identificacin de riesgos de trabajo: los contemplados en la evaluacin general e inicial de la empresa, dada su continua interaccin factores de riesgo, y esta es la base sobre la operar la prevencin. riesgos psicosociales deben estar de riesgos con otros que debe
2) Eleccin de la metodologa y tcnicas que se han de aplicar: hay que elegir el mtodo que mejor se adapte a las condiciones y caractersticas de la situacin particular a la que nos enfrentamos y efectuar la evaluacin de riesgos
psicosociales a la medida de la situacin analizada inicialmente; hay que tener en cuenta que, si se emplean mtodos estndar, se debe buscar el que mejor se adece y, para aquellos aspectos que queden fuera del mtodo, siempre est la posibilidad de emplear metodologa cualitativa, mucho ms flexible y adaptable a las diferentes situaciones de trabajo con que se puede encontrar, no se debe olvidar que es muy importante, a la hora de emplear cuestionarios, valorar el nivel cultural y de lectoescritura de la poblacin a evaluar, este mtodo consta de dos partes: 1) listas de identificacin inicial de riesgos, en nuestra rea de inters consta de dos escalas: carga mental y factores psicosociales; 2) mtodos de evaluacin, son tambin listas de chequeo pero ms completas y detalladas que las anteriores. 3) Planificacin y realizacin del trabajo de campo: los aspectos que suelen quedar al descubierto son: la entrega y recogida de cuestionarios, es decir, la distribucin, cumplimentacin y recopilacin, con lo que conlleva a su vez respecto al cuidado que hay que tener con dos importantes aspectos como son el anonimato y la confidencialidad; la representatividad del muestreo realizado, si es que no se cuenta con toda la poblacin trabajadora. 4) Anlisis de los resultados y elaboracin de un informe: tras la aplicacin de la metodologa, pueden aparecer aspectos susceptibles de ser mejorados, estas sugerencias o indicadores de mejora deben ser orientadas a implantarse dentro de la empresa considerando las caractersticas de la misma e involucrando al trabajador fomentando su participacin activa. 5) Elaboracin y puesta en marcha de un programa de intervencin: se debe definir para cada actividad preventiva el plazo para llevarla a cabo, la designacin de responsables y los recursos humanos y materiales necesarios para su ejecucin. Seguimiento y control de las medidas adoptadas: el seguimiento de la implementacin (contenido y plazos) de las medidas preventivas que se acuerde adoptar en el seno del comit de seguridad y salud o entre la direccin de la empresa y los representantes de los trabajadores en su defecto. Finalmente este mismo grupo podra realizar la
evaluacin de las medidas adoptadas (eficacia de las mismas) y establecer los mecanismos de retroalimentacin. Todos los miembros del grupo de trabajo deben tener una copia del manual y de todos los anexos. Es imprescindible para construir y compartir un marco comn y para la preparacin de las reuniones de trabajo. Se aconseja que en la convocatoria de las diversas reuniones del grupo de trabajo se haga referencia expresa a los apartados del manual y anexos correspondientes que deben conocerse y que se usaran como material de trabajo.
3. Personalidad Aunque el termino personalidad es usado con frecuencia, no es fcil de definir. En el lenguaje comn por lo general se refiere a la imagen pblica propia. La palabra personalidad deriva de la frase latina personare que significa sonar a travs de , por lo que la persona se refera a la boca de la mscara por la que sala la voz del actor en las representaciones teatrales de los actores griegos. El individuo no nace con una personalidad determinada, sino con cierta dotacin que condicionar, en parte, el desarrollo posterior. La personalidad se conquista, se hace, se construye. Las condiciones heredadas se complementan y transforman a travs de la experiencia, el aprendizaje, la educacin, el trabajo, la fuerza de voluntad, la convivencia y el cultivo de la persona. Al tratar de explicar que es la personalidad, hay que tener en cuenta que tiene elementos de origen hereditario y ambiental. Estos elementos o factores constitutivos de la personalidad son: la constitucin fsica el temperamento la inteligencia el carcter moral Todo ser humano al nacer posee una personalidad potencial, en cuanto a que tiene elementos bsicos de la misma. Esta potencialidad comenzar a ser realidad cuando se inicie el desarrollo de ciertas caractersticas y capacidades, como trabajo intelectual, creatividad, conducta intencional y valores ticos, entre otras, que indican que los diversos elementos de la personalidad estn funcionando con cierto nivel de organizacin. Y se puede hablar de personalidad estructurada cuando el individuo logra dinamizar de forma integrada y con autonoma estos aspectos bsicos, lo que le llevar a tener una conducta y un pensamiento caractersticos. 3.1 Concepto
"Personalidad es la organizacin dinmica, en el interior del individuo, de los sistemas psicofsicos que determinan su conducta y su pensamiento caractersticos." Esta definicin indica: que la personalidad es de naturaleza cambiante: organizacin dinmica.
que es algo interno, no de apariencia externa. que no es exclusivamente mental, ni exclusivamente neurolgica sino que su organizacin exige el funcionamiento de mente y cuerpo como unidad. que los sistemas psicolgicos son tendencias determinantes que dirigen y motivan la accin. que la conducta y el pensamiento son caractersticos de cada individuo, y que en ellos se refleja su adaptacin al ambiente, a la vez que son formas de accin sobre l.
Aunque Allport en su definicin no seala ningn sistema concreto, como aclaracin que puede ayudar a comprenderla mejor, sealaremos algunos sistemas a los que l se refiere: costumbres, sentimientos, rasgos, creencias, expectativas, estilos de conducta, constitucin fsica, sistema glandular y nervioso. En la gnesis de toda personalidad se encuentran elementos de origen hereditario y elementos de origen ambiental. La herencia proporciona una constitucin fsica y una dotacin gentica, mediante las cuales se va a captar el mundo y a responder ante l. El ambiente proporciona elementos de interpretacin, pautas para dar significado a los estmulos, y determinar formas de respuesta. La influencia simultnea de lo hereditario y lo ambiental a travs del tiempo y del espacio, van dando origen y determinando la personalidad. El individuo no nace con una personalidad determinada, sino con cierta dotacin que condicionar, en parte, el desarrollo posterior. La personalidad se conquista, se hace, se construye. Las condiciones heredadas se complementan y transforman a travs de la experiencia, el aprendizaje, la educacin, el trabajo, la fuerza de voluntad, la convivencia y el cultivo de la persona. Otra definicin de la Personalidad: Es la suma de total de todas las disposiciones biolgicas, impulsos, instintos hereditarios ms las disposiciones adquiridas. La Personalidad como organizacin dinmica cambia con la edad, la profesin u ocupacin del sujeto su situacin vital, cambios en su medio ambiente etc. La personalidad es nuestro ser global lo que somos y lo que podemos ser, el carcter es una expresin externa de esa individualidad o configuracin particular que es cada personalidad.
Aspectos Fundamentales de la Personalidad: Al tratar de explicar qu es la personalidad, indicbamos que contiene elementos de origen hereditario y ambiental. Estos elementos o factores constitutivos de la personalidad son: la constitucin fsica el temperamento la inteligencia el carcter moral Todo ser humano al nacer posee una personalidad "potencial", en cuanto a que tiene los elementos bsicos de la misma. Esta potencialidad comenzar a ser realidad cuando se inicie el desarrollo de ciertas caractersticas y capacidades, como trabajo intelectual, creatividad,
conducta intencional y valores ticos, entre otras, que indican que los diversos elementos de la personalidad estn funcionando con cierto nivel de organizacin. Se puede hablar de personalidad estructurada cuando el individuo logra dinamizar de forma integrada y con autonoma estos aspectos bsicos, lo que le llevar a tener una conducta y un pensamiento caractersticos. Una personalidad estructurada dar origen a una identidad firme y slida. En otros trminos el logro de una identidad personal requiere haber conformado una personalidad estructurada adecuadamente en sus aspectos esenciales.
3.2 Caractersticas Joseph Nuttin, ha estudiado la estructura intrapsquica de las funciones y los rasgos de personalidad, segn las tipologas de Heymans y de Jung, para pasar despus al anlisis de las estructuras somatopsquicas segn las teoras de Kretschmer y de Sheldon; en su bsqueda de una teora sobre la personalidad. Compar ambos sistemas y pudo demostrar que la personalidad rebasa estas dos estructuras y que debe ser estudiada como una unidad funcional que abarque tanto el yo como el mundo. Este abordaje yo-mundo comprende aspectos ntimos y sociales y tambin factores dinmicos, como las necesidades de adaptacin, los conflictos y la identidad a travs del tiempo. La persona se muestra al mundo como un conjunto de rasgos fsicos, que cambian en forma sucesiva, y de una gran variedad de conductas, que tienen una continuidad en el tiempo, en relacin con las distintas situaciones que debe enfrentar; y tambin intuitivamente los fenmenos son captados como emanados de una unidad. Esta unidad es cambiante y representa a la persona concreta que es. Existe pues, una consistencia interna de las formas de actuar; porque todos tenemos expectativas sobre el comportamiento de los otros, esperando una cierta constancia o estabilidad ms o menos especficas en su manera de responder frente a distintas situaciones, principalmente de las personas que conocemos bien. Estas caractersticas de las personas se consideran cualidades o rasgos, que se infieren de su forma de comportarse que se han observado y que permanecen invariables.
Por lo tanto, un rasgo se puede definir en funcin a la constancia o repeticin de su presencia en la conducta de un sujeto, y de su estabilidad en el tiempo. Stern, lo denomina disposicin y Allport propuso el nombre de rasgo. Para el Conductismo la personalidad es un conjunto de conductas aprendidas que forman una serie de hbitos y no habra estructuras generales de comportamiento innatas, ya que este enfoque considera que el hombre nace como una tabula rasa. De modo que frente a situaciones parecidas el hombre tiende a reiterar conductas habituales. A estas situaciones comunes, el conductismo las considera como elementos materiales representados por la situacin y los centros nerviosos que participan en el momento de la respuesta, de modo que la base de lo que es comn en el comportamiento frente a circunstancias parecidas depende del funcionamiento de las mismas conexiones nerviosas. Tambin las teoras conexionistas y asociacionistas consideran que la personalidad no se caracteriza por tener una estructura anterior a la experiencia sino que es puramente adquirida. Por lo tanto, para estas teoras, cualquier individuo que pueda responder a estmulos y que pueda aprender, estar en condiciones de adquirir un conjunto de respuestas aprendidas que aplicar frente a situaciones parecidas. La conducta se transforma as, en un elemento objetivo que se puede observar y medir en un laboratorio. Segn el enfoque que se adopte existen distintas categoras de rasgos. Hay rasgos que se refieren a los aspectos formales del comportamiento y de la personalidad, como la inteligencia, la habilidad, la estabilidad, o la actividad; y otros rasgos que se relacionan con las opiniones, los intereses, o sea que se refieren a las actitudes de un sujeto frente al mundo, es decir, a su ideologa y su forma de ver el mundo. Algunos rasgos son comunes a todos los hombres y otros distintivos, hay rasgos superficiales y otros ms profundos, como as tambin manifiestos y latentes; y las diferencias culturales tambin desempean un importante rol en determinadas circunstancias. Por ejemplo, en sociedades competitivas el rasgo competitivo es producto de la cultura porque se prioriza el rendimiento, la ambicin, el xito o el poder. En cambio, en la antigedad, estos valores pertenecan a las clases ms pobres que soaban con escalar posiciones.
Teora de los Rasgos Los tericos de los rasgos rechazan la idea sobre la existencia de unos cuantos tipos muy definidos de personalidad. Sealan que la gente difiere en varias caractersticas o rasgos, tales como, dependencia, ansiedad, agresividad y sociabilidad. Todos poseemos estos rasgos pero unos en mayor o menor grado que otros. Desde luego es imposible observar los rasgos directamente, no podemos ver la sociabilidad del mismo modo que vemos el cabello largo de una persona, pero si esa persona asiste constantemente a fiestas y a diferentes actividades, podemos concluir con que esa persona posee el rasgo de la sociabilidad. Los rasgos pueden calificarse cardinales, centrales y secundarios. en
Rasgos cardinales: son relativamente poco frecuentes, son tan generales que influyen en todos los actos de una persona. Un ejemplo de ello podra ser una persona tan egosta que prcticamente todos sus gestos lo revelan. Rasgos Centrales: son ms comunes, y aunque no siempre, a menudo son observables en el comportamiento. Ejemplo, una persona agresiva tal ves no manifieste este rasgo en todas las situaciones. Rasgos secundarios: son atributos que no constituyen una parte vital de la persona pero que intervienen en ciertas situaciones. Un ejemplo de ello puede ser, una persona sumisa que se moleste y pierda los estribos.
3.3 Elementos de la Personalidad El yo fundamenta la personalidad, es lo que nos permite diferenciar todo aquello que no forma parte de nosotros mismos, y vivir ya aprovechar nuestra individualidad consciente. La sntesis de nuestra conducta y actividad psquicas es igual a la presentacin de nuestro yo.
El contino desarrollo del yo esta integrado por la propia conciencia, constituido por elementos fsico corporales y otros de carcter psicosocial. Los elementos fsicos nos proporcionan el sentido de bienestar o malestar en el cuerpo. Esta comunicacin de elementos fsicos junto con nuestra vestimenta, nos diferencia de los dems y, por ende, constituye un rasgo distintivo que motiva la opinin ajena y reafirma el concepto propio. Una circunstancia que resulta determinante en nuestra personalidad es el grado de comodidad de material en el que vivimos y, en general, de los objetos que tenemos a nuestra disposicin. Se conoce como elementos psicolgicos al conjunto de estados psquicos del presente, a la experiencia pasada seleccionada por la memoria por su conservacin, y a yo futuro motivado por metas y anhelos que acta de manera decisiva en la consolidacin de la personalidad, con la firme determinacin de adquirir una serie de experiencias que nos haga vivir con esperanza en el futuro. Estos elementos son: Constitucin: Conjunto de aspectos exteriores genticohereditaria, origen de la reaccin funcional. e interiores de base
Temperamento: Tono o disposicin afectiva, se refiere a la naturaleza emocional del individuo. Se nace con el temperamento. Carcter: Forma concreta y estable que adquieren en un individuo los rasgos afectivosdinmicos heredados. Actitudes: Predisposiciones persistentes a responder favorable o desfavorablemente ante una situacin dada. Aptitudes: Aptitud es la capacidad para hacer algo. Rasgos: Caractersticas constantes del comportamiento del individuo en una gran variedad de situaciones. El carcter: es el proceso ms o menos estable y repetitivo que motiva a l individuo actuar a las normas morales vigentes en el mbito social en el que se desenvuelve. La personalidad resume los rasgos distintivos del hombre en forma descriptiva y objetiva. El carcter encierra caractersticas morales de la personalidad. Siempre se ha cuestionado si la personalidad y el carcter se adquieren por herencia o por experiencia, en este sentido hay tres teoras:
Segn Locke el hombre nace con la mente en blanco, como una hoja de papel, en esta se va plasmando las experiencias que se adquieren da a da, hasta consolidad los aspectos ms relevantes de la personalidad. El ser humano nace ya con la mente escrita como un libro, y en el transcurso de la vida se van desarrollando paulatinamente los captulos. Esta teora podramos considerarla como determinista, ya que cualesquiera que sea la inquietud o ambiciones del ser humano, su experiencia siempre estar predestinados. Las personalidades para el hombre como la simiente al fruto, pero as como el fruto se desarrolla segn las caractersticas del suelo y las condiciones climatolgicas, los rasgos trascendentes de la personalidad se desarrollan acorde con las condiciones ambientales imperantes. El carcter es el encargado de interiorizar la personalidad del hombre, es nuestra presencia expuesta objetivamente ante los dems. Una clasificacin simplificada de la personalidad es la que nos apunta Jung: Introversin. Permite que el ser interiorice sus pensamientos y bloquee en cierta medida, la comunicacin con el medio. Centra su actuacin en un continuo monlogo. Aumenta su capacidad reflexiva y busca la soledad o el aislamiento. La persona introvertida gusta de las tareas de investigaciones donde el centro de actividad por lo regular suele ser el mismo. En el plano sentimental su marcada timidez le redita beneficios. La extraversin. Aqul sujeto esta orientado, permanentemente hacia el exterior. Su comportamiento le permite emprender cualquier actividad, mxime si esta lo convierte en el centro de atraccin. Su sociabilidad y capacidad comunicadora le permite incrustarse en las organizaciones en ascenso. Cuando por cualquier circunstancia sus aspiraciones o metas inmediatas se frustran, pasan por periodos prolongados de depresin. La ambiversin. Esta formada naturalmente por elementos de las dos anteriores. Predominando la caracterstica exigida al sujeto en determinado momento. No podemos afirmar que los dos estados primeros son anormales y que el ideal sea este, pero si podemos concluir que la situacin homeosttica varia de persona a persona, segn el estado predominante del yo por las circunstancia y por su intensidad. La integracin del carcter, como hemos dicho, se debe a factores hereditarios y adquiridos, los primeros se reducen a elementos fsicos o biolgicos, que nos preparan
a realizar actividades orgnicas con una marcada tendencia hacia los impulsos, y los segundos a la conformacin psquica. De la conjuncin de factores eminentemente biolgicos, surge el temperamento; y de la adquisicin de elementos como los hbitos, costumbres, y principios, surge el carcter. El temperamento esta formado por las reacciones bioqumicas del sujeto de las glndulas de secrecin interno, por la constitucin fsica y por el sistema circulatorio; por ende, al temperamento lo constituyen los factores hereditarios. Se puede definir como el proceso de amalgama elementos cuya naturaleza biolgica influye en cambios emocionalmente o en estados de nimos de las personas.
4. Motivacin Los seres humanos actuamos siguiendo determinados mviles y buscando determinados fines. Cuando visitamos a alguien, cuando compramos algo, cuando emprendemos un viaje, cuando pedimos un favor, cuando hacemos un favor, siempre obedecemos a motivaciones de diversos gneros. Somos madejas de dinamismos psquicos: nuestros instintos, necesidades, deseos, propsitos, intereses, aficiones, simpatas, fobias, gustos, son otros tantos resortes y motivos de nuestra conducta. La motivacin es un tema humano universal, ya que interesa al psiclogo, al filosofo, al educador, al jefe que necesita hacer que su gente haga al vendedor que se empee en despertar a los clientes la voluntad de comprar al historiador que debe comprender el encadenamiento causal de los sucesos, etc. interesa a todo el mundo. Toda la vida es motivacin, la motivacin es el transfundo psquico, impulsor que sostiene la fuerza de la accin y seala la direccin. El estudio de la motivacin es uno de los ms valiosos instrumentos para comprender la naturaleza humana y las fuerzas motrices de la conducta, y para predecir y orientar la actividad propia y ajena. 4.1 Concepto La motivacin viene de motivo, y motivo viene del verbo latino movere motum. La palabra designa una fuerza motriz, ha sido definida como el conjunto de las razones que explican los actos de un individuo o bien, la explicacin del motivo por lo que se hace una cosa. Su campo lo forman los sistemas los impulsos, necesidades, intereses, pensamientos, propsitos, inquietudes, aspiraciones y deseos que mueven a las personas a actuar en determinadas formas. Por motivo se entiende aquello que inicia a la accin, que la sostiene y le da direccin, la motivacin. En rigor la motivacin se encuentra en el individuo en cuestin que esta automotivado. A veces se usa la palabra motivar en forma muy amplia para designar los intentos de una persona X, por hacer que otra persona X quiera o haga determinada cosa. Pero esto en rigor es solo conato no hay motivacin sino hasta cuando dicha persona tenga su propio generador: se entiende para la actividad de la cual se trata; por ejemplo: El incentivo: es un estimulo que desde fuera mueve o excita al sujeto a desear o hacer determinada cosa, el incentivo seria como empujar un vehculo hasta que el motor encienda y se pueda prescindir del empujn.
El inters: es la inclinacin del sujeto hacia determinados valores u objetivos, este inters viene a ser la manifestacin mas patente y sensible de las motivaciones. La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en da es un elemento importante en la administracin de personal por lo que se requiere conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la empresa estar en condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable. En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivacin, puesto que ste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, adems, la mantiene; es decir, cuanta ms hambre tengamos, ms directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivacin nos dirige para satisfacer la necesidad. La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra significado. El impulso ms intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfaccin de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, proteccin. etc.). Sin embargo, para redondear el concepto bsico, cabe sealar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes: a. Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin aparente). b. Agresividad (fsica, verbal, etc.) c. Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.) d. Alineacin, apata y desinters Lo que se encuentra con ms frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que conducen al objetivo de los trabajadores estn bloqueadas, ellos normalmente se rinden. La moral decae, se renen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la
maquinaria, u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustracin. 4.2 Tipos 1.- La mejora de las condiciones laborales: Consiste en aumentar la motivacin laboral mejorando los factores higinicos, los relacionados con el texto laboral que permiten a los individuos satisfacer sus necesidades de orden superior y que eviten la insatisfaccin laboral. 2.- El enriquecimiento del trabajo: Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy especializada y fraccionada. El trabajador no ejerce ningn papel en la planificacin y el diseo de tareas limitndose a desarrollar una actividad mecnica y rutinaria. Esto es lo que hay que evitar. 3.- La adecuacin persona /puesto de trabajo: Esta tcnica persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia suficientes para desarrollar con garantas el puesto de trabajo y que adems, est motivada e interesada por las caractersticas del mismo. 4.- La participacin y delegacin: Esta tcnica consiste en que los trabajadores participen en la elaboracin del diseo y planificacin de su trabajo. Se fundamenta en el hecho de que son los propios trabajadores quienes mejor conocen como realizar su trabajo y por tanto quienes pueden proponer las mejoras o modificaciones ms eficaces. 5.- El reconocimiento del trabajo efectuado: Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo especialmente bien, el jefe no les comenta nada. Sin embargo cuando cometen el primer error, el jefe aparece inmediatamente para criticarles. Esta situacin puede desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los trabajadores. 6.- Evaluacin del rendimiento laboral: Consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la informacin obtenida al trabajador. Esto supone un importante estmulo motivador. 7.- El establecimiento de objetivos: La tcnica de establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo peridico entre subordinado y jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un periodo de tiempo concreto. As mismo existe una revisin peridica para analizar el grado de cumplimiento de objetivos.
4.3 Teoras motivacionales Motivacin y Conducta: Con el objeto de explicar la relacin motivacin-conducta, es importante partir de algunas posiciones tericas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulacin de observaciones empricas. Segn Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas son: a. El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente. b. El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento. c. El comportamiento est orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre est dirigida hacia algn objetivo. El Ciclo Motivacional: Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:
a. Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio. b. Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad. c. Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin. d. Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento o accin. e. Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente. f. Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente
una liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior.
Reduccin de Pulsiones: para comprender este enfoque es preciso comenzar con el concepto de pulsin. Una pulsin es una tensin motivacional, o excitacin, que energiza al comportamiento con el fin de satisfacer alguna necesidad. Gran cantidad de pulsaciones bsicas denominadas pulsaciones primarias como el hambre, la sed, el sueo, y el sexo se relacionan con necesidades biolgicas del cuerpo o de la especie de su conjunto. Las pulsaciones primarias contrastan con las pulsaciones secundarias, mediante las cuales no se satisface ninguna necesidad biolgica evidente. En las pulsaciones secundarias las necesidades se generan por medio de las experiencias previas y el aprendizaje. Algunas personas tienen grandes necesidades de obtener xito acadmico y profesional. En estos casos podemos decir que su necesidad de logro es una pulsin secundaria que motiva su comportamiento. La razn de ese comportamiento es la homestasis, un fenmeno bsico de motivacin que subyace en las pulsaciones primarias. La homestasis es la conservacin de un nivel ptimo el funcionamiento biolgico interno por medio de la compensacin de las desviaciones del estado interno normal y equilibrado de un organismo. La mayora de las necesidades fundamentales de la vida, incluyendo el hambre, la sed y el sueo, se pueden explicar razonablemente por medio de este enfoque. Por ejemplo, muchas personas buscan activamente emociones por medio de actividades tales como subir la montaa rusa o navegar en balsa por los rpidos de un ro. Otros comportamientos parecen estar motivados exclusivamente por la curiosidad. Cualquiera que se haya apresurado para recoger el correo que acaba de llegar, o que sigue con avidez las columnas de chismes del peridico, o que a anhela viajar hacia lugares exticos, conoce la importancia de la curiosidad para dirigir comportamientos. Teora de la Excitacin: Bsqueda de la Estimulacin: La teora de la excitacin nos ofrece una explicacin para uno de los principios ms antiguos de la psicologa, descubierto por dos psiclogos en 1908: la ley de Yerkes-Dodson. Segn esta ley y sus correcciones posteriores, un nivel determinado de excitacin motivacional produce un desempeo ptimo en una tarea determinada. Ms especficamente, es recomendable a un nivel alto de excitacin de tareas cotidianas sencillas que para tareas ms complejas (Hebb, 1955). Es como si la excitacin obstaculizara la produccin de respuestas adecuadas ante tareas complejas, en tanto que facilita un mejor desempeo en tareas ms sencillas.
Por otra parte, tanto las tareas complejas como las sencillas se afectan cuando el nivel de excitacin es demasiado alto. En este caso, la distraccin distrae y produce ansiedad, por lo cual repercute en forma negativa sobre el desempeo independientemente de la complejidad de la tarea. En resumen, segn esta teora existe un nivel ptico de excitacin para el desempeo de tareas; la excitacin que es demasiado alta o demasiado baja producir un mal desempeo. Teoras motivacionales En un ambiente totalmente distinto, el campo de bisbol, ciertas investigaciones han demostrado que el desempeo en bateo, una tarea complicada, es afectado por un estado de alta excitacin. Por el contrario, dicho desempeo se incrementa cuando la excitacin es baja. Teora de los Incentivos: el Imn de la Motivacin: cuando traen a la mesa un apetitoso postre despus de una abundante cena, la atraccin que sentimos tiene muy poco o nada que ver con pulsiones internas o con el mantenimiento de la excitacin. En lugar de ello, si decidimos comer el postre, semejante comportamiento est motivado por el estmulo externo que representa el postre, el cual acta como una recompensa anticipada. Esta recompensa en trminos motivacionales, es un incentivo. La Teora de los incentivos trata de explicar por qu el comportamiento no siempre est motivado por una, tal como el deseo de reducir las pulsiones o de conservar un ptimo nivel de excitacin. En lugar de centrarse en factores internos, la teora de los incentivos explica la motivacin con base en la naturaleza de los estmulos externos, los incentivos que dirigen y energizan al comportamiento. Desde esta perspectiva, las propiedades de los estmulos externos, en gran medida. Teora del proceso de oposicin: de acuerdo con esta teora de los procesos opuestos, los estmulos que en un principio originan incrementos de excitacin, despus producen lo contrario, una reaccin de calma del sistema nervioso, en tanto que los estmulos que en un principio producen disminuciones de la excitacin, ms tarde provocan un aumento de la misma. Adems ante cada exposicin a un estmulo, la respuesta original permanece bastante estable o puede incluso disminuir, en tanto que el proceso opuesto la reaccin a la respuesta original tiene a aumentar su fuerza. Un ejemplo Suponga que un hombre ingiere una droga que produce sensaciones de una felicidad poco comn. Segn esta teora, despus de que pasen estos sentimientos iniciales, se producir un proceso opuesto, que llevar al hombre en sentido contrario a la felicidad, es decir, la depresin. Adems la teora sostiene que el proceso opuesto (depresin) tiende a ser ms fuerte cada vez que se infiere la droga, en tanto que el proceso inicial (felicidad) tiende a debilitarse consecuentemente, la reaccin negativa
aumentar despus de cada ingestin de la droga, en tanto que disminuir el placer que se obtiene de cada dosis. Teora Cognitiva: las teoras cognitivas hacen una distincin clave entre la motivacin intrnseca y la motivacin extrnseca, nos impulsa a participar en una actividad para nuestro propio gozo, y no por alguna recompensa tangible que se pueda derivar de ella. En contraste, la motivacin extrnseca provoca que hagamos algo por una recompensa tangible. Teoras motivacionales. De acuerdo con algunas investigaciones relativas a ambos tipos de motivacin, somos ms capaces de perseverar, de esforzarnos y realizar trabajos de mejor calidad cuando la motivacin para una tarea es intrnseca (Lepper, 1983). En lugar de ello, las investigaciones acerca de la motivacin intrnseca sugieren que se obtendran mejores resultados si se les recuerda a los estudiantes las razones intrnsecas (esencial) de sus esfuerzos para realizar un buen trabajo. Tales como la satisfaccin de redactar una investigacin bien elaborada. Esta motivacin intrnseca est en comn acuerdo con los valores humanos el valor de la responsabilidad, de la honestidad, de la sinceridad se ven reflejados ya que el valor esencial intrnseca esencial de la persona es haber cumplido con responsabilidad, con honestidad al trabajo requerido es por eso que siente la motivacin relacionado con el valor esencial para la persona.
5. Motivacin en la organizacin laboral 5.1 Concepto Las personas que tienen la responsabilidad de dirigir grupos de trabajo (sean directivos de alto nivel o mandos intermedios) han de poner en funcionamiento procedimientos apropiados de direccin de personas y grupos, con la finalidad de optimizar el funcionamiento del grupo y promover en cada persona el mayor nivel posible de motivacin laboral. Lo que se expone en los prrafos siguientes es un conjunto de orientaciones bsicas que tienen aplicacin en la relacin vertical directa. Estas pautas resultan tiles como una aproximacin a la mejora de la motivacin laboral y hacen referencia a lo que el mando puede hacer en su comportamiento concreto de interaccin con el trabajador. 1- Saber distinguir qu es y qu no es la motivacin. Uno de los conceptos ms errneos que suele darse sobre la motivacin consiste en confundirla con la activacin emocional. Con esta confusin, algunas personas que dirigen grupos creen que, para motivar, es til aumentar los niveles de activacin emocional en sus dirigidos. As, pueden hacer uso de procedimientos punitivos tales como presiones, e incluso gritos e increpaciones, considerando que cuanto ms activados emocionalmente estn los individuos, ms aumentar su motivacin. Quien usa esos procedimientos desconoce que la motivacin y la activacin emocional son, en realidad, dos factores diferentes. Adems, un exceso de activacin puede entorpecer enormemente la ejecucin correcta del trabajo. 2- Demostrar confianza en el trabajo del grupo. El jefe debe demostrar que confa en el trabajo y en la capacidad de su grupo. Esto contribuye a crear un buen clima organizacional. La confianza debe manifestarse con palabras y con actuaciones: valorando los trabajos bien hechos, permitiendo autonoma e iniciativa, delegando funciones cuando ello fuera pertinente, ayudando a los trabajadores a superar los errores. Para la motivacin laboral es especialmente relevante la valoracin positiva y el reconocimiento ante un trabajo bien hecho. 3- Escuchar al trabajador. El buen mando sabe dejar hablar y expresarse al trabajador. Escuchar a una persona es una buena manera de llegar a conocerla y respetarla, as como de ganarse el respeto de esta persona. Una persona que se siente escuchada por sus jefes estar ms dispuesta a implicarse en su trabajo. 4- Conocer su propio trabajo. El mando ha de ser una persona experta, bien formada, conocedora de su propio trabajo y dispuesta a actualizar y ampliar sus conocimientos. Trabajar con alguien bien preparado es ms motivador.
5- Conocer el trabajo del empleado. El jefe ha de conocer las caractersticas de las tareas que desempean los trabajadores. No significa que tenga que ser especialista en todo, pero s conocer los rasgos bsicos de las tareas que se realizan. Un mando que desconoce en qu consiste el trabajo cotidiano de sus empleados estar demostrando desinters y poca capacidad. 6- No entrar al detalle extremo de las tareas encomendadas. Se debe permitir un cierto grado de iniciativa en el trabajo de cada uno. Hay detalles sobre cmo hacer una tarea que slo competen a quien la hace, y el mando debe saber y entender esto. Cada persona tiene su cmo que resulta eficaz para l y no necesariamente para los dems. Si este cmo particular resulta eficaz, si no tiene efectos secundarios indeseados y si es lcito, hay que permitirlo. La autonoma en el trabajo incrementa la motivacin laboral de quien realiza ese trabajo. 7- Conocer a la persona. El mando debe conocer a los miembros de su grupo, saber de sus caractersticas laborales, de sus posibilidades, de sus habilidades y capacidades. Un plan realista debe tener en cuenta las caractersticas de las personas que lo van a realizar. Adems, el conocimiento de cada persona ayudar a prevenir y solucionar conflictos y problemas. 8- Mantener la distancia ptima. Es el necesario complemento del punto 7. Conocer no significa inmiscuirse en la vida privada. El jefe debe conocer y tomar en consideracin aquellas caractersticas personales que son relevantes para el trabajo, pero hay que saber encontrar la distancia ptima de relacin con cada persona: ni muy grande ni muy prxima, sino la adecuada para cada persona y para cada situacin. 9- Respetar al trabajador. El respeto a las distintas formas de ser y de pensar es condicin necesaria para el buen funcionamiento del grupo. Es el jefe quien debe comenzar dando ejemplo en este sentido. Sin respeto mutuo es poco probable que las personas estn motivadas a trabajar juntas. Adems, la amabilidad en el trato es un requisito en las relaciones humanas. Quien abandona la amabilidad con la intencin de hacerse valer, suele ser una persona insegura y eso, al final, es captado por los dems; y quien abandona la amabilidad porque no sabe comportarse de otra forma, suele ser una persona que, a la larga, recibir el rechazo de la mayora. 10- Concretar, ms que generalizar (los hechos problemticos). A la hora de analizar hechos problemticos, es conveniente hacerlo desde la concrecin de los comportamientos, los momentos y las consecuencias, ms que generalizar excesivamente. Tampoco se trata de entrar en los detalles insignificantes, pero s analizar hechos concretos y sus resultados concretos. No es lo mismo decir tal da a tal hora dejaste de hacer tal cosa y, como consecuencia, pas esto que decir trabajas muy mal y no me puedo fiar de ti. En el primer caso, tenemos sobre la mesa los datos
concretos que nos permitirn mejorar el trabajo; en el segundo caso, slo contamos con una afirmacin genrica e irresoluble (y, tal vez, injusta); en el primer caso, el trabajador sabe lo que el jefe quiere de l; en el segundo caso, no lo sabe. 11- Criticar los hechos y no a las personas. Criticar el comportamiento concreto que puede ser mejorado es ms constructivo que criticar a la persona. En el segundo caso, se pondrn en marcha mecanismos de defensa que harn imposible el entendimiento y el cambio deseado. Si fuera necesario sancionar o reprobar, se har por un comportamiento y no por una manera de ser. De cualquier modo, la crtica ha de ser constructiva y proporcionar al receptor una informacin suficiente de lo que ha realizado mal y de lo que debe hacer la prxima vez para lograr un buen resultado. 12- Ser emptico. La empata significa ponerse en el lugar del otro y, por un momento, situarse en la perspectiva ajena y no en la propia, con la finalidad de comprender mejor los sentimientos, necesidades y situaciones particulares de la otra persona. Ser emptico no significa estar de acuerdo en todo, sino comprender la perspectiva ajena desde su posicin, desde sus necesidades, desde sus sentimientos y desde sus circunstancias. La empata implica un ejercicio de inteligencia relacional que permite entender las circunstancias para poder entender a las personas, incluso aunque se estuviera en desacuerdo con opiniones concretas del otro. No se trata, por tanto, de pasar por alto comportamientos que pudieran ser inapropiados, sino de hacer uso de la inteligencia en la relacin social para comprender mejor y ms profundamente a los dems y a sus circunstancias. 13- Ser flexible. El jefe debe admitir la posibilidad de cambios en sus planes, especialmente cuando las ideas vienen por va ascendente. No hay nada malo en los cambios si se efectan en la direccin adecuada y se hacen con sentido. Para mejorar hay que cambiar. Pero tampoco se trata de hacerlo de manera constante, pues demasiados cambios acaban por generar inestabilidad. De hecho, ser rgido e inflexible es tan disfuncional como cambiar continuamente. 14- Estar dispuesto a aprender de los dems. El mando debe escuchar las sugerencias, ideas, que le proporcionen las personas que estn realizando las tareas asignadas. A veces, el trabajador tiene acceso de primera mano a informacin relevante sobre el trabajo, a la cual el jefe no puede acceder directamente. Tambin puede pasar, en ocasiones, que un empleado sea ms veterano que el jefe, y ste deber estar abierto a aprovechar la experiencia de aqul. Del mismo modo ocurre cuando un empleado es experto en un tema concreto, En algunas empresas se llevan a cabo planes de sugerencias donde los trabajadores muestran a los directivos sus iniciativas o ideas para mejorar la empresa.
15- Hablar con los empleados. La persona que dirige debe estar abierta a prestar atencin individualizada a los trabajadores. Pero no se debe convertir el despacho del jefe en una consulta a la que todos vayan a solucionar sus problemas. Tambin habr distinguir qu cuestiones correspondern a un directivo y cules a un mando intermedio. De cualquier modo, la apertura a la comunicacin ascendente deber existir siempre. En el caso concreto de la comunicacin que se establece entre niveles jerrquicos alejados (por ejemplo, trabajadores de base con directivos de alto nivel) se puede utilizar el procedimiento de salvar conductos. 16- No demostrar favoritismos personales ni de rol. Hacer excepciones a causa de preferencias personales provoca de inmediato una actitud negativa tanto hacia el mando como hacia el favorecido. Del mismo modo, se debe manifestar honestamente a los trabajadores que todas las tareas son importantes para la organizacin, y debe evitarse el valorar nicamente a aqullos que tienen ms talento o que desempean roles asociados a un mayor estatus en el organigrama. 17- Ser prudente en la expresin de s mismo. El jefe debe ser prudente y nunca pedante ni soberbio en el trato con los trabajadores. Manifestar a un trabajador (especialmente en pblico) que t no sabes de esto y yo s slo s irve para herir la autoestima del aludido y daar la imagen del mando. 18- Fomentar la iniciativa de los dems. Un buen jefe fomenta que los trabajadores piensen por s mismos y sean capaces de actuar sin una tutela continua. Cierto grado de iniciativa personal ser necesario y ventajoso, tanto para la organizacin como para la persona que trabaja. La autonoma del trabajador no slo hay que permitirla, sino tambin fomentarla. Este fomento de la iniciativa personal no depender nicamente de la buena disposicin del mando, sino que, adems, ha de acompaarse con planes de formacin organizacional que permitan a todos los trabajadores mejorar, actualizar y aumentar la formacin necesaria para realizar su trabajo. Un trabajador poco formado o un trabajador inexperto no podrn tener mucha iniciativa ni actuar con autonoma. En todo caso, como ha sido mencionado, siempre debe existir en el mando una disposicin a fomentar y a facilitar un cierto grado de autonoma e iniciativa personal en los trabajadores. 19- Fijar fechas para la realizacin de los trabajos. Determinados trabajos requerirn especificar una fecha concreta de finalizacin. Normalmente, las personas trabajan mejor cuando se marca un plazo para realizar un trabajo. Sin plazo puede haber pereza para empezar. 20- Delegar funciones. Delegar consiste en encomendar a un trabajador de rango inferior en el organigrama una actividad que, en principio, correspondera realizar a alguien de rango superior en este organigrama. La delegacin permite al trabajador
sentirse til y reconocido, le hace aprender y adquirir experiencia y fomenta su responsabilidad (adems de descargar de trabajo al jefe y permitirle ocuparse de otros asuntos prioritarios). Pero no hay que delegar descontroladamente: debe delegarse cuando ello es apropiado, en aquellas tareas en que es posible hacerlo y estableciendo un control sobre la delegacin. 5.2 Teoras Teora bifactorial de la motivacin: Frederick Herzberg propone que existen dos tipos de factores incentivadores en el trabajo: Factores extrnsecos a la tarea realizada: salarios, aumentos de sueldo, promociones, alabanzas y felicitaciones, Son extrnsecos, pues no forman parte propiamente de la
tarea laboral realizada. Estos factores son necesarios para no generar insatisfaccin laboral y para salvaguardar el derecho de las personas a unas condiciones laborales y econmicas justas, pero no son los factores realmente motivadores a largo plazo (aunque s pueden ser, por s solos, rpidamente desmotivadores cuando no se dan de manera apropiada). Son considerados y denominados factores higinicos. Factores intrnsecos a la propia tarea: satisfaccin por un trabajo que gusta hacer, autorreconocimiento, sentimiento de cumplir con la propia responsabilidad, logro personal, desarrollo personal, coincidencia del trabajo con los propios valores o con la
propia vocacin, Son los factores autnticamente motivadores a largo plazo en el trabajo. Los factores extrnsecos satisfacen, principalmente, necesidades supervivenciales bsicas. Los factores intrnsecos satisfacen necesidades tpicamente humanas de autorrealizacin personal. A partir de esto, se formula la existencia de dos formas de motivacin laboral: Motivacin extrnseca: producida por recompensas externas e independientes de la propia tarea que el individuo realiza, es decir, por factores extrnsecos. Motivacin intrnseca: se basa en elementos propios de la actividad realizada, en factores intrnsecos y, por tanto, en factores motivadores en s mismos. La motivacin intrnseca impulsa a hacer aquello de lo que se obtiene una gratificacin por el mismo hecho de hacerlo. La motivacin extrnseca, por su parte, impulsa a hacer ciertas actividades para poder cubrir una serie de necesidades de subsistencia, mediante la obtencin de recompensas externas o de mejores condiciones. De lo anterior se podrn derivar algunas propuestas tendentes a enriquecer el puesto de trabajo y fomentar la motivacin intrnseca: dar a los trabajadores mayor autonoma para decidir sobre sus mtodos y ritmo de trabajo, ubicar a las personas en aquellas tareas que ms les gusta hacer, promover la participacin de los trabajadores en los asuntos colectivos, procurar que los trabajadores puedan ver cmo sus tareas contribuyen al producto final y al desarrollo de la empresa, as como que su trabajo supone un beneficio para la sociedad. Adems del enriquecimiento del puesto de trabajo, habra que implementar, desde las instancias psicopedaggicas, acciones de orientacin vocacional que ayuden a cada persona a desarrollar su carrera profesional en el campo en que pueda obtener incentivos intrnsecos. Desde algunas corrientes de psicologa social crtica se ha elaborado la idea de que los factores extrnsecos tienen, para la motivacin laboral, ms importancia de la que esta teora parece otorgarles. Se postula, desde estas corrientes crticas, que la motivacin se potencia cuando el trabajador puede alcanzar un nivel ptimo de bienestar y calidad de vida gracias a disponer de unas buenas condiciones en su trabajo. Adems, el sentido de la responsabilidad que la persona posee se ver fortalecido con esa posibilidad de desarrollo personal obtenida de unas buenas condiciones en el trabajo. Teora de la equidad: Stacy Adams parte de la idea, ampliamente extendida en psicologa social, de que el ser humano posee una tendencia natural a buscar referentes de comparacin social, es decir, comparar la propia conducta y los propios
resultados con los de los otros. Esto ocurre tambin en el mbito laboral, de manera tal que su teora se puede resumir en estos puntos: Los individuos que trabajan analizan las contribuciones que ellos realizan y las compensaciones que obtienen. Las contribuciones pueden ser la capacidad tcnica que aportan a la empresa, la experiencia y la formacin que poseen, las horas que dedican, el esfuerzo que realizan, la productividad que aportan, Las compensaciones pueden ser el salario que reciben, las condiciones en que trabajan, la estabilidad laboral, el trato humano recibido, A partir de lo anterior, cada persona establece una ratio comparativa entre lo que pone y lo que recibe, de forma que si percibe que existe desequilibrio entre ambas variables experimentar insatisfaccin laboral y su motivacin hacia el trabajo disminuir. Del mismo modo, se producir una comparacin social entre la ratio de sus contribuciones-compensaciones y la misma ratio que percibe en otras personas. Si el trabajador considera que sale perjudicado de esta comparacin entre ratios, tambin experimentar insatisfaccin laboral y descenso de la motivacin en el trabajo. Ante la percepcin de falta de equidad dentro de su propia ratio o en la comparacin entre ratios, el individuo podr optar por alguna de estas opciones: Distorsionar mentalmente la percepcin de sus propias contribuciones o de sus propias compensaciones, de manera que resalte subjetivamente la importancia de las compensaciones recibidas y minimice subjetivamente la importancia de sus contribuciones. Compararse con personas que estn en peor situacin. Solicitar una modificacin en su ratio, es decir, solicitar una mejora en las compensaciones que recibe, de manera equitativa a lo que aporta. Reducir sus contribuciones, es decir, reducir su nivel de esfuerzo e implicacin en las tareas desempeadas. Abandonar la organizacin. El individuo que opta por las dos primeras alternativas intenta modificar su percepcin de la realidad para evitar el malestar que se deriva de la inequidad. La persona intentar protegerse mentalmente ante una situacin insatisfactoria. Pero eso no resuelve, realmente, la situacin injusta: al contrario, sta se mantendr y, a la larga, acabar provocando tambin una disminucin de la motivacin laboral.
Las opciones cuarta y quinta tampoco resolveran satisfactoriamente para la organizacin la situacin planteada. Por ello, la organizacin deber tener muy en cuenta que cada trabajador sea compensado con unas retribuciones econmicas justas, unas condiciones de trabajo ptimas, unos horarios que permitan su desarrollo personal fuera de la organizacin, un trato humano justo, un reconocimiento por su buen desempeo, y, en general, unas compensaciones adecuadas a su aportacin, pues lo contrario afectar negativamente a la satisfaccin laboral y, por tanto, a la motivacin del trabajador y a su rendimiento en la organizacin. Teora del establecimiento de metas: Edwin Locke estudia la motivacin laboral desde la perspectiva de los objetivos o metas de trabajo. Su propuesta se puede resumir en estos puntos: Los objetivos de trabajo son la fuerza que inicia y gua cada actividad laboral concreta: si se realiza un trabajo es porque se pretende hacer algo, es decir, porque se pretenden unos objetivos. Los objetivos a conseguir determinan la realizacin de la actividad y la manera de desempearla. Los objetivos claramente definidos incrementarn la motivacin laboral, en mayor medida que cuando se trabaja sin tener muy claro lo que se pretende. Cuanto ms claros sean los objetivos, ms eficaces resultarn para motivar el comportamiento de las personas en la organizacin. Los objetivos ambiguos no son motivadores. Si las personas que han de desempear las tareas pueden participar en la determinacin de los objetivos del trabajo, aumentar la motivacin laboral de estas personas. Siempre que ello sea posible, los sujetos que van a trabajar para cumplir esas metas debern aportar sus puntos de vista, opiniones o sugerencias. Esto, adems, propiciar que se identifiquen ms con las tareas que les corresponden. Por otro lado, aunque el directivo tenga la responsabilidad de tomar las decisiones, las sugerencias que aporten los trabajadores enriquecern y mejorarn esa toma de decisiones, pues los trabajadores poseen informaciones de primera mano sobre la misma dinmica del trabajo a las cuales el directivo no siempre puede tener acceso. Los objetivos muy fciles no son motivadores, como tampoco lo sern aqullos que superen en mucho la capacidad y posibilidades de las personas que van a ejecutar las
tareas. Es decir, el trabajador debe hallarse ante tareas que le supongan un estmulo, pero que resulten realmente posibles de conseguir para l. Tampoco sern motivadores los objetivos excesivamente repetitivos en el tiempo (estar haciendo siempre lo mismo y de la misma manera) pues generan monotona. No obstante, el cambio continuo resulta desconcertante para las personas que lo sufren y, por tanto, tampoco es motivador. Los objetivos de trabajo han de ser consistentes (sin modificaciones continuas) pero, al mismo tiempo, razonablemente flexibles (no ser excesivamente repetitivos a lo largo del tiempo). La distribucin de tareas y de objetivos a cumplir deber tener en cuenta las diferencias individuales, de manera tal que a cada persona se le asigne aquellas tareas en las que es capaz de rendir mejor. Teora de la motivacin de logro: John Atkinson y David McClelland explican que la motivacin de logro consiste en el deseo de tener xito. Consideran que en las organizaciones las personas actan movidos por la conjuncin de cuatro factores: Motivo de xito: consiste en la anticipacin mental de las consecuencias positivas derivadas del xito en las actividades emprendidas. Motivo de fracaso: supone anticipar mentalmente las consecuencias negativas derivadas de no concluir con xito las actividades emprendidas. Probabilidad de resultados: es la probabilidad percibida de concluir con xito o con fracaso en una tarea dada. Se trata de una valoracin personal y particular de la dificultad que, para uno mismo, entraa la tarea a realizar. Valor incentivo: se trata del valor y la importancia que la persona otorga al xito y al fracaso en una tarea dada. Es una interpretacin personal y particular de cmo de importantes son para uno mismo los resultados en esa tarea. El motivo de xito y el de fracaso son factores bastante estables para una misma persona en las diferentes situaciones sociales y laborales a las que se enfrenta; es decir, hay personas que se caracterizan por pensar ms en las consecuencias positivas del xito que en las negativas del fracaso, mientras que en otras ocurrir al revs. Por su parte, la probabilidad de resultados y el valor incentivo son ms cambiantes para una misma persona, segn cul sea la actividad que deba realizar. Las personas que, ante una actividad, experimentan alta motivacin de logro se sienten capaces de alcanzar el xito en ella (factor Pe elevado), esperan sentirse bien tras conseguirlo (factor Ie elevado) y piensan ms en lo positivo que se derivar del xito que en lo negativo que pudiera derivarse del fracaso (factor Me elevado y factor Mf reducido).
Cuando una persona suele experimentar alta motivacin de logro, tender a preferir actividades de dificultad media (retos ambiciosos pero factibles). Cuando una persona suele experimentar baja motivacin de logro, tender a preferir actividades de dificultad alta o baja (retos poco ambiciosos o poco realistas). Las personas que suelen experimentar baja motivacin de logro obtienen peores resultados en sus actividades laborales. Las personas que suelen experimentar alta motivacin de logro estn ms orientadas hacia la mejora personal y el aprendizaje. Teora de las tres necesidades: David McClelland postula que existen tres tipos de necesidades que actan como motivadores del comportamiento en las organizaciones (aparte de la necesidad bsica de obtener sustento fsico): Necesidad de logro: es la que impulsa a los sujetos a mejorar continuamente sus propias realizaciones. Tiene relacin con la motivacin de logro explicada anteriormente. Las personas con alta necesidad de logro se caracterizan por aceptar ms responsabilidades, buscar la mejora y el aprendizaje, fijarse metas de dificultad intermedia (plantearse retos ambiciosos pero factibles) y experimentar ms habitualmente motivacin de logro. Necesidad de poder: es la necesidad de tener influencia sobre otras personas y ejercer control sobre la conducta de otros. Las personas que experimentan alta motivacin de poder estn orientadas hacia el aumento de su estatus laboral y social. Si la necesidad de poder es demasiado elevada, la persona estar ms interesada en adquirir prestigio e influencia que en lograr un trabajo eficaz. Necesidad de afiliacin: es la bsqueda de relaciones satisfactorias con el resto de miembros de la organizacin. La persona con alta necesidad de afiliacin estar muy orientada a agradar a los dems. Si la necesidad de afiliacin es excesiva, la persona podr estar ms interesada en mantener unas buenas relaciones con los dems miembros de la organizacin que en realizar un buen desempeo laboral. Teoras humanistas: Veremos en este apartado tres teoras que proponen la humanizacin de la empresa como concepto central para alcanzar la motivacin laboral: Teora X e Y de Douglas McGregor. Diferencia entre dos tipos de organizaciones, en funcin de qu imagen del ser humano tienen sus directivos, constituyendo cada una de ellas una teora sobre el ser humano y el trabajo. A estas dos teoras las denomina:
Teora X: se piensa que a las personas no les gusta trabajar ni asumir responsabilidades, que los trabajadores nicamente se motivan por el dinero y que slo les importa su beneficio particular y no el de la organizacin en su conjunto. En las empresas donde domina este tipo de pensamiento entre sus directivos, no se toma en consideracin las necesidades humanas de las personas que trabajan. Teora Y: se piensa que las personas se encontrarn motivadas a ser activas, responsables e implicadas en su puesto de trabajo, si se crea un clima organizacional motivador y respetuoso con las peculiaridades y necesidades personales. En las empresas cuyos directivos asumen este tipo de pensamiento s se toma en consideracin las necesidades humanas de los trabajadores. Para promover la motivacin de los trabajadores, la organizacin deber posibilitar a stos la consecucin de sus metas personales, al mismo tiempo que, con su trabajo, contribuyen a la consecucin de los objetivos organizacionales. Se tratar de facilitar oportunidades para todos, de liberar el potencial de cada uno, de eliminar obstculos para el desarrollo personal y de crear todos los medios para ayudar a cada trabajador a conseguir la satisfaccin de sus necesidades mediante el trabajo eficaz, dentro de una relacin sinrgica entre satisfaccin laboral y rendimiento. Teora Z de William Ouchi. Parte de la idea de que la productividad empresarial es, sobre todo, una cuestin de administracin de personas, de gestin centrada en la persona ms que centrada en la organizacin. La mayor productividad no se consigue a travs de un trabajo ms pesado, sino a travs de una visin cooperativa, humanizada y basada en la confianza mutua. Los individuos, segn la Teora Z, no abandonan su condicin de seres humanos por el hecho de ser empleados. As pues, la humanizacin de las condiciones del trabajo incrementar la autoestima de los trabajadores y, a la vez, aumentar la productividad de la empresa. Se entiende al trabajador como un ser integral, que es persona antes que empleado, por ello esta teora invoca ciertas condiciones que pueden ser aplicadas para obtener una mayor productividad empresarial:
Estabilizacin de los puestos de trabajo. Esto genera en el trabajador un incremento de su sensacin de confianza (confianza hacia la empresa y confianza hacia s mismo) y, por tanto, mayor motivacin. Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones, as como responsabilidad compartida. Trabajo en equipo, compartiendo todo el grupo los mismos objetivos. As se fomenta el clima cooperativo y la implicacin en los objetivos colectivos.
5.3 Clima motivacional Despus de haber expuesto las teoras sobre la motivacin laboral, apuntaremos en este apartado las cuestiones principales sobre el clima motivacional en la organizacin. Para ello, hay que acudir, primeramente, al concepto de clima organizacional, entendido como el conjunto de propiedades habituales, tpicas o caractersticas de una organizacin concreta, es decir, la naturaleza propia de una organizacin tal y como es percibida por las personas que trabajan en ella o que suelen interaccionar con ella. El trmino clima suele utilizarse para describir el peculiar ambiente interno de una organizacin, mientras que el trmino ambiente suele usarse para designar al entorno externo de sta. Partiendo de lo anterior, el clima motivacional estara definido por las influencias que el clima organizacional ejerce sobre la motivacin. De este modo, pueden diferenciarse dos tendencias generales del clima motivacional: Clima motivacional de implicacin en la maestra: caracterizado por la valoracin del esfuerzo, el aprendizaje y la mejora, incidiendo de manera relevante en la cooperacin entre compaeros para conseguir buenos resultados comunes y en la importancia asignada a todos los roles en la organizacin. Se considera que cada uno de los trabajadores contribuye al rendimiento colectivo, con independencia de cul sea su estatus en el organigrama. Se otorga reconocimiento a todo aqul que se esfuerza por mejorar en su trabajo y no slo a aqullos que tienen ms capacidad o a los que
ocupan posiciones altas en el organigrama. El criterio de xito son los resultados colectivos basados en la mejora, el aprendizaje y la cooperacin. Clima motivacional de implicacin en el ego: caracterizado por el individualismo, el reconocimiento desigual, el exceso de presin hacia el xito y la respuesta punitiva ante los errores. El reconocimiento desigual implica que el lder formal ofrece ms atencin y reconocimiento a los trabajadores de mayor talento dentro del grupo o a los de mayor estatus vertical. El criterio de xito son slo los resultados, con independencia de cmo hayan sido logrados. El clima motivacional de implicacin en la maestra fomenta en los trabajadores el deseo de aprender, de esforzarse y de cooperar con sus compaeros. Adems, fomenta actitudes ms positivas hacia el grupo, mayor implicacin en los objetivos organizacionales y la creencia de que el esfuerzo conducir al xito. El clima motivacional de implicacin en el ego fomenta la rivalidad intragrupal y el individualismo, merma la motivacin hacia la cooperacin e incrementa un tipo de orientacin reduccionista hacia el resultado.
Bibliografa
1. ALLPORT, G. W., "Psicologa de la Personalidad". 2. VELZQUEZ, Jos M.; Gonzlez de Almeda, "Manual de Psicologa Elemental". 3. DICAPRIO, N. S. "Teoras de la Personalidad". 4. HOLLAND, Edward; Stuard, Peter. Personalidad en la Adolescencia. Enciclopedia Prctica de Psicologa. Estudio del Comportamiento humano. Ediciones Mac Graw Hill. Tomo II. 5. PEREZ ENCISO, Guillermo. Elementos de Psicologa. Editorial Doa Brbara. Caracas. 1966. Sexta Edicin. 6. FERNANDEZ HERNANDEZ M. Psicologa del trabajo. INDEX, Madrid, 1987. 7. Rodrguez Estrada Mauro. Motivacin al trabajo, serie de capacitacin integral, tomo 9 segunda edicin editorial el manual moderno S. A. de C. V. Mxico D.F.

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