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UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN AGUSTIN” - AREQUIPA ASIGNATURA GERENCIA ESTRATEGICA Sesión 2 EL DIRECCIONAMIENTO

UNIVERSIDAD NACIONAL

“SAN AGUSTIN” - AREQUIPA

ASIGNATURA GERENCIA ESTRATEGICA
ASIGNATURA
GERENCIA ESTRATEGICA
AGUSTIN” - AREQUIPA ASIGNATURA GERENCIA ESTRATEGICA Sesión 2 EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO EXPOSITOR Augusto

Sesión 2

EL DIRECCIONAMIENTO

ESTRATEGICO

EXPOSITOR
EXPOSITOR
Sesión 2 EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO EXPOSITOR Augusto JAVES SANCHEZ Lic. Administración Maestría en

Augusto JAVES SANCHEZ Lic. Administración

Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones

Doctorado en Administración

1

CONTENIDO
CONTENIDO

1. Gerencia Estratégica

CONTENIDO 1. Gerencia Estratégica a. GENERALIDADES b. Direccionamiento Estratégico c. Análisis Estratégico d.
CONTENIDO 1. Gerencia Estratégica a. GENERALIDADES b. Direccionamiento Estratégico c. Análisis Estratégico d.

a. GENERALIDADES

b. Direccionamiento Estratégico

c. Análisis Estratégico

d. Identificación y Formulación de Estrategias

e. Implementación

de

la

Estrategia:

Balanced

ScoreCard

GENERALIDADES
GENERALIDADES
GENERALIDADES
QUÉ ES ESTRATEGIA (I/II)?  “Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeación
QUÉ ES ESTRATEGIA (I/II)?  “Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeación

QUÉ ES ESTRATEGIA (I/II)?

“Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeación y

conducción

(Diccionario American Heritage).

general

de

operaciones

Planeación y dirección.

de

combate

en

gran

escala”

“Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una

empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de

recursos necesarios para lograr estos propósitos” (Alfred

Chandler/Harvard, 1962).

Planeación racional,

Asignación de recursos.

“Modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de

acciones de una organización dentro de una totalidad coherente” (James

Quinn/Darmouth College, 1980).

QUÉ ES ESTRATEGIA (II/II)?
QUÉ ES ESTRATEGIA (II/II)?

“Dirección y ámbito de una organización en el largo plazo, la cual le

permite ventajas a la organización a través de una configuración de

recursos dentro de un ambiente cambiante, para satisfacer las

necesidades del mercado y llenar las expectativas de los accionistas"

(Johnson & Scholes, 1999).

Dirección en el largo plazo.

“Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo”. Implica:

Cambiar de un estado actual a uno futuro (objetivo),

Acciones con Visión a mediano y largo plazo,

Planificación y Asignación de Recursos,

Lidiar con la gente y con la incertidumbre,

Conocer nuestras capacidades y como nos afecta el entorno.

LA META CENTRAL DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL,

CICLO ESTRATÉGICO
CICLO ESTRATÉGICO

OBJETIVO

CICLO ESTRATÉGICO OBJETIVO CICLO ESTRATÉGICO INTUITIVO EVALUACIÓN ESTRATEGIA EJECUCIÓN OBJETIVO EVALUACIÓN ESTRATEGIA

CICLO ESTRATÉGICO INTUITIVO

EVALUACIÓN

ESTRATEGIA

OBJETIVO CICLO ESTRATÉGICO INTUITIVO EVALUACIÓN ESTRATEGIA EJECUCIÓN OBJETIVO EVALUACIÓN ESTRATEGIA SEGUIMIENTO Y

EJECUCIÓN

OBJETIVO

INTUITIVO EVALUACIÓN ESTRATEGIA EJECUCIÓN OBJETIVO EVALUACIÓN ESTRATEGIA SEGUIMIENTO Y CONTOL PLAN CICLO

EVALUACIÓN

ESTRATEGIA

SEGUIMIENTO

Y CONTOL

ESTRATEGIA EJECUCIÓN OBJETIVO EVALUACIÓN ESTRATEGIA SEGUIMIENTO Y CONTOL PLAN CICLO ESTRATÉGICO FORMAL EJECUCIÓN 6

PLAN

ESTRATEGIA EJECUCIÓN OBJETIVO EVALUACIÓN ESTRATEGIA SEGUIMIENTO Y CONTOL PLAN CICLO ESTRATÉGICO FORMAL EJECUCIÓN 6

CICLO ESTRATÉGICO FORMAL

EJECUCIÓN

GESTIÓN ESTRATÉGICA, PERSPECTIVA HISTÓRICA” “BUDGETING”: • – Establecido a principios de siglo XX, –

GESTIÓN ESTRATÉGICA, PERSPECTIVA HISTÓRICA”

“BUDGETING”:
“BUDGETING”:

Establecido a principios de siglo XX,

Énfasis en controlar desviaciones y manejar la complejidad,

Realizado en forma Periódica (generalmente un año),

Premisa: el pasado se repite.

•
PLANIFICACIÓN DE LARGO PLAZO:
PLANIFICACIÓN DE LARGO PLAZO:

Establecido a principio de los años 50’s,

Anticipar el crecimiento y manejar complejidad,

Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año),

Premisa: las tendencias del pasado continuarán en el futuro .

GESTIÓN ESTRATÉGICA, PERSPECTIVA HISTÓRICA” • PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: – Establecido a principio de los 70

GESTIÓN ESTRATÉGICA, PERSPECTIVA HISTÓRICA”

•
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

Establecido a principio de los 70’s,

Foco en el ambiente de mercado que rodea a la empresa y como esta

puede adaptarse al mismo,

Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año),

Premisa: Extrapolaciones del pasado son inadecuadas. Las discontinuidades de las proyecciones del pasado y las nuevas tendencias requieren ajustes estratégicos.

•
GERENCIA ESTRATÉGICA DE MERCADO
GERENCIA ESTRATÉGICA DE MERCADO

Establecido en los 90’s,

Adaptarse a las cambiantes oportunidades y amenazas del entorno, en tiempo real,

Premisa: Los ciclos de planificación son inadecuados para afrontar los rápidos cambios del entorno. El mercado es fuerza impulsora de cambio .

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GESTIÓN ESTRATÉGICA
GESTIÓN ESTRATÉGICA

Toda empresa cuenta con una estrategia, aún cuando

los responsables de su conducción lo ignoran, o

no tienen claro lo que es una estrategia

Estrategia explícita: se utiliza a conciencia en la toma de decisiones

Informal: Oral, compartida entre los pocos integrantes del grupo

Formal: Por escrito, para evitar equívocos o malas interpretaciones

Planificación: Canal de comunicación para las decisiones gerenciales,

promoviendo una actitud proactiva

GESTIÓN ESTRATÉGICA GESTIÓN OPERACIONAL Ambigua y Compleja Rutinario Implicaciones de largo plazo Implicaciones de
GESTIÓN ESTRATÉGICA
GESTIÓN OPERACIONAL
Ambigua y Compleja
Rutinario
Implicaciones de largo plazo
Implicaciones de corto plazo
Atañe a toda la organización
Hacer que las cosas CAMBIEN
Operacionalmente específico
Hacer que las cosas FUNCIONEN
9
TIPOS DE PLANES DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
TIPOS DE PLANES DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

En este Curso nos concentraremos en los PLANES ESTRATÉGICOS (no veremos planes

operativos)

•
PLAN ESTRATÉGICO:
PLAN ESTRATÉGICO:

Usado como sistema de Gestión y Comunicación para el logro de los Objetivos de la

corporación

para el logro de los Objetivos de la corporación Otras variantes de los PLANES ESTRATÉGICOS •

Otras variantes de los PLANES ESTRATÉGICOS

PLAN DE NEGOCIO:
PLAN DE NEGOCIO:

Usado para persuadir a un grupo de personas de aprobar y asignar recursos

financieros para ejecutar un Proyecto

PLAN DE MERCADEO:
PLAN DE MERCADEO:

Usado como sistema de Planificación y Control de las actividades específicas de Marketing

PLAN DE CUENTAS ESTRATÉGICAS O CLAVES:
PLAN DE CUENTAS ESTRATÉGICAS O CLAVES:

Usado para el manejo estratégico de los clientes más importantes de la empresa PLAN DE DESARROLLO DE PRODUCTO:

de la empresa PLAN DE DESARROLLO DE PRODUCTO: • • Usado para el desarrollo y lanzamiento

Usado para el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto

LA VENTAJA COMPETITIVA
LA VENTAJA COMPETITIVA

“Es una ventaja sobre los rivales en asegurar a sus clientes y defenderse

contra las fuerzas competitivas”, Arthur Thompson.

contra las fuerzas competitivas”, Arthur Thompson. • Atributos relacionados a la tecnología – Calidad,

Atributos relacionados a la tecnología

Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos

Atributos relacionados al negocio

Operacionales: mercadeo, manufactura, distribución

Mercado: dinámica del mercado, estados de la demanda

Aunque tenga gran potencia técnica, una invención no es útil si sus

consecuencias operacionales no alcanzan los requerimientos de

rentabilidad

Competitividad a través del tiempo

Corto plazo: precio y desempeño de productos actuales

Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez de introducción de producto), productos inesperados (sorpresa en el mercado)

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VENTAJA COMPETITIVA CON SENTIDO ESTRATÉGICO
VENTAJA COMPETITIVA
CON SENTIDO
ESTRATÉGICO
Provenir de una BRECHA en la Competencia VENTAJA COMPETITIVA Ser Ser PERCIBIDO DURADERA por el
Provenir de una
BRECHA
en la Competencia
VENTAJA
COMPETITIVA
Ser
Ser
PERCIBIDO
DURADERA
por el Cliente
en el Tiempo
de una BRECHA en la Competencia VENTAJA COMPETITIVA Ser Ser PERCIBIDO DURADERA por el Cliente en

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FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA
FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA

Elaboración del producto con la más alta calidad,

Proporcionar un servicio superior a los clientes,

Lograr menores costos en los rivales,

Tener una mejor ubicación geográfica,

Diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia.

LA MÁS IMPORTANTE VENTAJA COMPETITIVA AL DÍA

DE HOY,

ES LA CAPACIDAD DE LOS MIEMBROS DE LA

ORGANIZACIÓN PARA ADAPTARSE A LOS CAMBIOS.

13

• QUÉ COMPRENDE LA VENTAJA COMPETITIVA? (I/VII) ATRIBUTOS RELACIONADOS A LA TECNOLOGÍA: – Calidad, significancia,
•

QUÉ COMPRENDE LA VENTAJA COMPETITIVA? (I/VII)

• QUÉ COMPRENDE LA VENTAJA COMPETITIVA? (I/VII) ATRIBUTOS RELACIONADOS A LA TECNOLOGÍA: – Calidad, significancia,
ATRIBUTOS RELACIONADOS A LA TECNOLOGÍA:
ATRIBUTOS RELACIONADOS A LA TECNOLOGÍA:

Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos.

ATRIBUTOS RELACIONADOS AL NEGOCIO:
ATRIBUTOS RELACIONADOS AL NEGOCIO:

Operacionales: mercadeo, manufactura, distribución,

Mercado: dinámica del mercado, estados de la demanda,

Aunque tenga gran potencia técnica, una invención no es útil si sus consecuencias operacionales no alcanzan los requerimientos de rentabilidad.

COMPETITIVIDAD A TRAVÉS DEL TIEMPO:
COMPETITIVIDAD A TRAVÉS DEL TIEMPO:

Corto plazo: precio y desempeño de productos actuales,

Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez de introducción de producto), productos inesperados

(sorpresa en el mercado).

EN BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA (II/VII) DIFERENCIACIÓN MOVIMIENTO BAJO COSTO PIONERO VENTAJA COMPETITIVA
EN BÚSQUEDA DE LA
VENTAJA COMPETITIVA (II/VII)
DIFERENCIACIÓN
MOVIMIENTO
BAJO COSTO
PIONERO
VENTAJA
COMPETITIVA
SINERGIA
FOCO
FOCO

15

EN BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA (III/VII) DIFERENCIACIÓN Movimiento Bajo Costo Pionero SER DISTINTOS
EN BÚSQUEDA DE LA
VENTAJA COMPETITIVA (III/VII)
DIFERENCIACIÓN
Movimiento
Bajo Costo
Pionero
SER DISTINTOS RESPECTO A
Estrategias
LA COMPETENCIA,
PROVEYENDO VALOR
AGREGADO PARA EL CLIENTE
Genéricas
Foco
Sinergia
16
EN BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA (IV/VII) Diferenciación Movimiento BAJO COSTO Pionero LOGRAR REDUCCIONES
EN BÚSQUEDA DE LA
VENTAJA COMPETITIVA (IV/VII)
Diferenciación
Movimiento
BAJO COSTO
Pionero
LOGRAR REDUCCIONES
Estrategias
SIGNIFICATIVAS EN LOS
COSTOS DE OPERACION, DE
MANERA DE PODER
Genéricas
DISMINUIR PRECIOS O
AUMENTAR MÁRGENES
Foco
Sinergia
17
EN BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA (V/VII) Diferenciación Movimiento Bajo Costo Pionero ENFOCAR EL NEGOCIO
EN BÚSQUEDA DE LA
VENTAJA COMPETITIVA (V/VII)
Diferenciación
Movimiento
Bajo Costo
Pionero
ENFOCAR EL NEGOCIO EN
Estrategias
UN “NICHO” YA SEA DE
PRODUCTO O SEGMENTO
Genéricas
DE CLIENTE
Sinergia
FOCO
18
EN BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA (VI/VII) Diferenciación Movimiento Bajo Costo Pionero APALANCAMIENTO DE
EN BÚSQUEDA DE LA
VENTAJA COMPETITIVA (VI/VII)
Diferenciación
Movimiento
Bajo Costo
Pionero
APALANCAMIENTO DE RECURSOS
Estrategias
ENTRE DISTINTAS UNIDADES DE UN
MISMO NEGOCIO (EJ. COMPARTIR
FUERZAS DE VENTAS, OFICINAS,
Genéricas
ALMACENES. ETC)
SINERGIA
Foco
19
En búsqueda de la Ventaja Competitiva (VII/VII) Diferenciación MOVIMIENTO PIONERO Bajo Costo SER EL PRIMERO
En búsqueda de la
Ventaja Competitiva (VII/VII)
Diferenciación
MOVIMIENTO
PIONERO
Bajo Costo
SER EL PRIMERO EN UN
Estrategias
ÁREA DE NEGOCIO Y
DIFICULTAR LA ENTRADA
Genéricas
DE SEGUIDORES AL
“MODELAR” EL SEGMENTO
Sinergia
Foco
20
Proceso de Gestión Estratégica 1.- Lineamientos MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Estratégicos
Proceso de Gestión Estratégica
1.- Lineamientos
MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Estratégicos

ANÁLISIS INTERNO

Marketing, Finanzas,

Operaciones, General

ANÁLISIS EXTERNO

Clientes,Competencia,

Mercado

INCERTIDUMBRES

ESCENARIOS

MATRICES DE DIAGNÓSTICO

DOFA, BSCG, ETC.

CAPACIDADES

MEDULARES

ESTRATEGIAS DIAGNOSTICADAS
ESTRATEGIAS
DIAGNOSTICADAS

FACTORES

CLAVES DEL EXITO

ESTRATEGIAS DIAGNOSTICADAS FACTORES CLAVES DEL EXITO Identificación y Formulación de Estrategias Niveles:

Identificación y Formulación de Estrategias

Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales

Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas

Balanced ScoreCard (BSC)

Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),

Tablero de Control y Mapas Estratégicos

ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos
2.- Análisis Estratégico
2.- Análisis
Estratégico
CONTENIDO
CONTENIDO

1. Gerencia Estratégica

a. Generalidades

CONTENIDO 1. Gerencia Estratégica a. Generalidades b. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO c. Análisis Estratégico d.
CONTENIDO 1. Gerencia Estratégica a. Generalidades b. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO c. Análisis Estratégico d.

b. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

c. Análisis Estratégico

d. Identificación y Formulación de Estrategias

e. Implementación

de

la

Estrategia:

Balanced

ScoreCard

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

DIRECCIONAMIENTO

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

ESTRATEGICO

PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Misión, Visión y Objetivos Estratégicos

Análisis Interno

Marketing, Finanzas,

Operaciones, General

Análisis Externo

Clientes,Competencia,

Mercado

Incertidumbres

Escenarios

Matrices de Diagnóstico

DOFA, BSC, ETC.

Capacidades

Medulares

Estrategias

Diagnosticadas

Factores

Claves del Éxito

Identificación y Formulación de Estrategias

Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales

Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas

Balanced ScoreCard (BSC)

Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),

Tablero de Control y Mapas Estratégicos

ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos

1.- Lineamientos

Estratégicos

2.- Análisis

Estratégico

3.- Identificación y Formulación de

Estrategias

4.-Elaboración e

Implementación del

Plan

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DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (I/V)
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (I/V)

Son POSTULADOS FUNDAMENTALES que plasman los principales aspectos de la

estrategia de una empresa u organización.

Generalmente son definidos durante el proceso de planificación de la gestión

estratégica.

Pueden ser revisados periódicamente para adaptarse a los cambios del entorno.

PERMANENTES:
PERMANENTES:

Pueden cambiar al cabo de 10 a 20 años,

Fines, Misión y Valores.

SEMIPERMANENTES:
SEMIPERMANENTES:

Cambian entre 5 a 10 años,

Visión y Políticas.

•
TEMPORALES:
TEMPORALES:

De corto, mediano y largo plazo, son revisados anualmente,

Objetivos, Metas y Estrategias.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (II/V)
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (II/V)
FINES:
FINES:

Objetivos permanentes de la empresa que representan su razón de ser

Fines usuales: Supervivencia o permanencia, Beneficio económico, Crecimiento, Prestigio, Bienestar de los Miembros

MISIÓN:
MISIÓN:

Define el área de actividad del negocio o institución

¿Qué es lo que haces?, ¿Porqué lo haces? y ¿Para quién lo haces?

Generalmente dentro de la Misión, se indica el Fin de la organización:

dentro de la Misión, se indica el Fin de la organización: • Misión de PDVSA: “
dentro de la Misión, se indica el Fin de la organización: • Misión de PDVSA: “

Misión de PDVSA: Satisfacemos las necesidades de energía de la

sociedad, apoyándonos en la excelencia de nuestra gente y tecnologías de

vanguardia, creando el máximo valor para la nación Venezolana”

Misión de Mavesa: “Servimos al consumidor con marcas líderes de consumo masivo en el continente americano, creando siempre más valor para la empresa y su gente, la comunidad y el medio ambiente”

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (III/V)
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (III/V)
VALORES:
VALORES:

Marco ético-social dentro del cual la empresa ejecuta sus acciones,

Forman parte de la cultura organizacional,

Valores frecuentes: Justicia, Igualdad, Integridad, Honestidad,

,

Código de Conducta: Conjunto de Valores que rige la conducta con todos los relacionados. POLÍTICAS:

la conducta con todos los relacionados. POLÍTICAS: – – Reglas que delimitan el área de acción,

Reglas que delimitan el área de acción,

Definen cuales son las acciones preferibles o aceptables, entre las

Respeto, Lealtad, Conservación, Confianza, Seguridad, Disciplina,

Eficiencia, Eficacia

opciones posibles, para el logro de los objetivos,

Pueden derivarse de los Valores, de los Fines o de los Objetivos

Políticas.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (IV/V)
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (IV/V)

VISIÓN: – •
VISIÓN:

Objetivo macro hacia el cual las organizaciones orientan sus esfuerzos,

Imagen-Objetivo de la institución a ser alcanzada en un tiempo dado,

Para definirlo deben preguntarse como desean ser dentro de 5 o 10

años.

La Visión es de carácter permanente, mientras se le considere válida,

Puede ser definida en forma distinta, para cada una de las unidades que

conforman una organización,

La Visión generalmente contiene elementos retadores y motivadores:

Mantendremos el liderazgo nacional y posicionarse en los próximos 5 años un lugar de preeminencia mundial en al industria

cervecera, mediante la consolidación como una organización

orientada al servicio y a la competencia”.

Seremos en el 2017 una compañía fuerte, productiva y pujante,

cuya esencia radica en sus valores: el trabajo en equipo, la

colaboración de su gente capaz, inspirada en la vocación de servir y

satisfacer a los clientes, para quienes ofrecemos excelencia y la mejor relación costo beneficio.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (V/V)
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (V/V)
OBJETIVOS: –
OBJETIVOS:

Situaciones a ser alcanzadas en un período de tiempo definido,

Son el compromiso de la organización para el logro de la Misión,

“Retornar a nuestra posición de líderes en el segmento de vehículos

familiares antes de fines del año 2004.

METAS: –
METAS:

Resultados medibles a ser alcanzados en un tiempo determinado,

Son los valores esperados para los indicadores asociados a los objetivos,

Las metas deben especificar: Cantidad, Unidad de Medida, Fecha (tiempo

de ejecución),

“Elevar la capacidad de producción hasta 5,8 millones de barriles diarios en

el 2010”,

“Lograr un crecimiento en las ventas para el año 2003, de 25% respecto al

2002.

• ESTRATEGIAS: – • TÁCTICAS: –
• ESTRATEGIAS:
• TÁCTICAS:

" Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo .

La ejecución de la estrategia.

29

ESTRATEGIA Y TÁCTICA
ESTRATEGIA Y TÁCTICA

TÁCTICA EN LA GESTIÓN ESTRATÉGICA:

La estrategia del corto plazo,

La puesta en práctica o implementación de la Estrategia,

Anualización de la Estrategia.

PLANES TÁCTICOS:

Ligados a los planes Operacionales,

Planes Operacionales deben ser

modificados a consecuencia de las

Tácticas ejecutadas.

PARA QUE LAS ESTRATEGIAS SEAN

REALIZABLES DEBEN PODER SER EJECUTADAS DESDE EL PUNTO DE VISTA TÁCTICO.

TÁCTICA ESTRATEGIA REALIZADA TÁCTICA
TÁCTICA
ESTRATEGIA
REALIZADA
TÁCTICA
ESTRATEGIA NO REALIZADA
ESTRATEGIA
NO REALIZADA

ESTRATEGIAS INTENTADAS Y ESTRATEGIAS

EMERGENTES:

INTENTADAS: Las Tácticas se derivan de

la Estrategia,

EMERGENTES: Las Estrategias se derivan

OBJETIVOS
OBJETIVOS
“Si no vale la pena medirlo, no vale la pena hacerlo.” Tom Peters, “In Search
“Si no vale la pena medirlo, no vale la pena hacerlo.”
Tom Peters, “In Search of Excellence”.
• TODOS LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES DEBEN SER: – Specific, – Measurable, – Achievable, – Realistic,
TODOS LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES DEBEN SER:
– Specific,
– Measurable,
– Achievable,
– Realistic,
– Timebound.
PLAZO Y FLEXIBILIDAD PARA MODIFICACIÓN
PLAZO Y FLEXIBILIDAD PARA MODIFICACIÓN
PLAZO
PLAZO
PLAZO Y FLEXIBILIDAD PARA MODIFICACIÓN PLAZO MISIÓN VISIÓN OBJETIVO META ESTRATEGIA TÁCTICA MAYOR MENOR FLEXIBILIDAD
MISIÓN
MISIÓN
VISIÓN
VISIÓN
OBJETIVO
OBJETIVO
META
META
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
TÁCTICA
TÁCTICA
MAYOR MENOR FLEXIBILIDAD PARA MODIFICACIÓN
MAYOR
MENOR
FLEXIBILIDAD PARA MODIFICACIÓN

32

VISIÓN ESTRATÉGICA
VISIÓN ESTRATÉGICA
La ESTRATEGIA comienza con una VISIÓN ESTRATÉGICA que define a donde quiere ir la empresa,
La ESTRATEGIA comienza con una VISIÓN ESTRATÉGICA que define a donde quiere ir la empresa,

La ESTRATEGIA comienza con una VISIÓN ESTRATÉGICA que define a donde quiere ir la empresa, como hará para llegar allí y porqué será exitosa

La estrategia es como un mapa de carreteras:

es útil solamente si

uno conoce donde se encuentra y hacia donde uno quiere ir.

Algunos de los mayores éxitos en la historia de la industria, fueron la obra de hombres con excepcional visión.

la

La

Visión

sirve

para

alinear

a

todos

los

integrantes

de

organización en una dirección específica.

El logro una Visión Estratégica efectiva requiere de capacidad de concebir oportunidades futuras y dirigir la estrategia hacia ese futuro.

TIPOS DE VISIÓN (I / II)
TIPOS DE VISIÓN
(I / II)

VISIONES VICIADAS: –
VISIONES VICIADAS:

VISIÓN DE TÚNEL: exceso de focalización que impide darse cuenta de

oportunidades o amenazas del entorno, debido a falta de visión

perimetral.

–
del entorno, debido a falta de visión perimetral. – CEGUERA: no saber donde realmente quieren ir,

CEGUERA: no saber donde realmente quieren ir, porque ven las cosas en formas muy distintas dentro de la organización, o porque

van hacia el futuro dejándose llevar por la inercia de lo actual.

–
dejándose llevar por la inercia de lo actual. – CORTA DE VISTA: ven el futuro solo

CORTA DE VISTA: ven el futuro solo a muy corto plazo, lo cual les

hace llevar a cabo más que una gestión estratégica, una gestión

táctica.

–
que una gestión estratégica, una gestión táctica. – ALUCINACIÓN: se ve el futuro en función de

ALUCINACIÓN: se ve el futuro en función de oportunidades que son

excitantes que pueden ser simples ilusiones. Ocurre mucho en alta

tecnología.

TIPOS DE VISIÓN (II / II)
TIPOS DE VISIÓN
(II / II)

VISIONES EFECTIVAS: –
VISIONES EFECTIVAS:

VISIÓN 20/20: indica capacidad para anticiparse a lo que pueda venir. Ver suficientemente hacia adelante, incorporando un

entendimiento de las oportunidades y tendencias del mercado y la

tecnología.

oportunidades y tendencias del mercado y la tecnología. – VISIÓN PERIFÉRICA: ver oportunidades para apalancar
oportunidades y tendencias del mercado y la tecnología. – VISIÓN PERIFÉRICA: ver oportunidades para apalancar

VISIÓN PERIFÉRICA: ver oportunidades para apalancar las

tecnologías y capacidades existentes, dentro de nuevos mercados, así como los riesgos de tecnologías entrantes para sus productos.

–
riesgos de tecnologías entrantes para sus productos. – VISIÓN PREVISIVA: ver oportunidades que otras empresas no

VISIÓN PREVISIVA: ver oportunidades que otras empresas no logran ver, permitiéndole dar saltos sobre los competidores con

productos que satisfarán necesidades futuras.

¿QUÉ DEBE TENER UNA VISIÓN

ESTRATÉGICA? • DEBE TENER LOS SIGUIENTES ATRIBUTOS:
ESTRATÉGICA?
DEBE TENER LOS SIGUIENTES ATRIBUTOS:
–

FOCO: Si es demasiado amplia, podrá parecer más bien una Misión, y en

consecuencia no proveer de una dirección clara a la estrategia.

–
no proveer de una dirección clara a la estrategia. – CLARIDAD: Si es ambigua, corre el

CLARIDAD: Si es ambigua, corre el riesgo de que sea interpretada de forma

distinta por cada uno de los miembros de la organización.

–
por cada uno de los miembros de la organización. – COMPLETA: ¿A donde queremos ir?, Cómo

COMPLETA: ¿A donde queremos ir?, Cómo haremos para llegar allí?, Porqué seremos exitosos?.

– VIABILIDAD: Debe ser realizable. Tiene que ser posible implementarla. DEBE SER REVISADA Y MODIFICADA
– VIABILIDAD: Debe ser realizable. Tiene que ser posible implementarla.
DEBE SER REVISADA Y MODIFICADA CADA VEZ QUE SEA NECESARIO:

NECESIDAD DE SER ACLARADA: Describirla en forma que sea más claramente entendida por la corporación.

–
que sea más claramente entendida por la corporación. – NECESIDAD DE EVOLUCIONAR: Para adaptarse a los

NECESIDAD DE EVOLUCIONAR: Para adaptarse a los cambios del entorno o

de la empresa. No significa cambio abrupto.

–
misma se vuelve obsoleta.
misma se vuelve obsoleta.

CAMBIO POR OBSOLESCENCIA: La visión debe ser cambiada cuando la

MUCHAS EMPRESAS QUE UN DÍA FUERON EXITOSAS, LUEGO SE HAN CONVERTIDO EN FRACASOS POR NO
MUCHAS EMPRESAS QUE UN DÍA FUERON EXITOSAS, LUEGO SE HAN
CONVERTIDO EN FRACASOS POR NO HABER TENIDO LA CAPACIDAD DE

CAMBIAR SU VISIÓN CUANDO ESTO HA SIDO NECESARIO

36

¿COMO LA VISIÓN GUÍA A LA ESTRATEGIA?
¿COMO LA VISIÓN GUÍA A LA ESTRATEGIA?

ESTABLECE UN MARCO DE TRABAJO PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA:
ESTABLECE UN MARCO DE TRABAJO PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA:

Genera iniciativas a alto nivel para la definición de nuevos productos o la

eliminación de los existentes.

PERMITE FOCALIZAR LOS ESFUERZOS DE LOS QUE SON RESPONSABLES DE LA IDENTIFICACIÓN DE NUEVAS OPORTUNIDADES
PERMITE FOCALIZAR LOS ESFUERZOS DE LOS
QUE SON RESPONSABLES DE
LA IDENTIFICACIÓN DE NUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO:

Señala la dirección en la cual deben ir los distintos grupos, en busca de

oportunidades de negocio. Evita la dispersión de recursos.

PERMITE ALINEAR LAS DISTINTAS ESTRATEGIAS E INICIATIVAS:
PERMITE ALINEAR LAS DISTINTAS ESTRATEGIAS E INICIATIVAS:

La Visión es el punto de partida para la alineación estratégica. Esta alineación

es necesaria tanto para ejecutarla como para cambiarla.

• SIRVE DE GUÍA A LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA:
• SIRVE DE GUÍA A LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA:

La visión sugiere cuales son las competencias medulares que permitirán

alcanzar el éxito.

FIJA EXPECTATIVAS EN CUANTO A CLIENTES, EMPLEADOS E INVERSIONISTAS:
FIJA EXPECTATIVAS EN CUANTO A CLIENTES, EMPLEADOS E INVERSIONISTAS:

La visión es la mejor manera de comunicarle a estos grupos, hacia donde va la

empresa.

puede motivar a las personas.

Si estos grupos creen en la visión, la apoyarán, ya que la visión

37

CONTENIDO
CONTENIDO

1. Gerencia Estratégica

a. Generalidades

b. Direccionamiento estratégico

a. Generalidades b. Direccionamiento estratégico c. ANÁLISIS ESTRATÉGICO d. e. Implementación
a. Generalidades b. Direccionamiento estratégico c. ANÁLISIS ESTRATÉGICO d. e. Implementación

c. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

d.

e. Implementación

Identificación y Formulación de Estrategias

de

la

Estrategia:

Balanced

ScoreCard

ANÁLISIS ESTRATEGICO

ANÁLISIS ESTRATEGICO

Proceso de Gestión Estratégica Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
Proceso de Gestión Estratégica
Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
Estratégica Misión, Visión y Objetivos Estratégicos 1.- Lineamientos Estratégicos Análisis Interno Marketing,

1.- Lineamientos

Estratégicos

Análisis Interno

Marketing, Finanzas,

Operaciones, General

Incertidumbres

Escenarios

Análisis Externo

Clientes,Competencia,

Mercado

Matrices de Diagnóstico

DOFA, BSC,. ETC.

2.- Análisis

Estratégico

Capacidades

Medulares

Estrategias

Diagnosticadas

Factores

Claves del Exito

Identificación y Formulación de Estrategias

Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales

Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas

Balanced ScoreCard (BSC)

Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),

Tablero de Control y Mapas Estratégicos

ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos

3.- Identificación y Formulación de

Estrategias

4.-Elaboración e Implementación del Plan

40

ANÁLISIS ESTRATÉGICO: MARCO DE TRABAJO
ANÁLISIS ESTRATÉGICO: MARCO DE TRABAJO
POLÍTICO
POLÍTICO
ANÁLISIS ESTRATÉGICO: MARCO DE TRABAJO POLÍTICO TECNOLÓGICO Capaci- CAPACIDADES dades ESTRATEGIAS SOCIAL ECONÓMICO
ANÁLISIS ESTRATÉGICO: MARCO DE TRABAJO POLÍTICO TECNOLÓGICO Capaci- CAPACIDADES dades ESTRATEGIAS SOCIAL ECONÓMICO
TECNOLÓGICO
TECNOLÓGICO
ESTRATÉGICO: MARCO DE TRABAJO POLÍTICO TECNOLÓGICO Capaci- CAPACIDADES dades ESTRATEGIAS SOCIAL ECONÓMICO
Capaci- CAPACIDADES dades
Capaci-
CAPACIDADES
dades
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS

SOCIAL

ECONÓMICO
ECONÓMICO
MERCADO
MERCADO

41

ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO
ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO
Los Análisis INTERNO Y EXTERNO, persiguen lograr la comprensión de los aspectos internos y externos

Los Análisis INTERNO Y EXTERNO, persiguen lograr la comprensión de los

aspectos internos y externos de la organización, los cuales tienen importancia

estratégica

Análisis Externo: Entorno, Clientes, Competencia y Mercado

El ANÁLISIS EXTERNO arroja como resultado, Factores que

puedan contituir: Oportunidades, Amenazas y Factores Clave del

Éxito.

Análisis Interno: Marketing, Finanzas, Operaciones, General

El ANÁLISIS INTERNO arroja como resultado, Factores que puedan constituir: Fortalezas, Debilidades y Capacidades

El ANÁLISIS INTERNO arroja como resultado, Factores que puedan constituir: Fortalezas, Debilidades y Capacidades Medulares.

Proceso de Gestión Estratégica
Proceso de Gestión Estratégica
Proceso de Gestión Estratégica Misión, Visión y Objetivos Estratégicos 1.- Lineamientos Estratégicos Análisis

Misión, Visión y Objetivos Estratégicos

1.- Lineamientos

Estratégicos

Análisis Interno

Marketing, Finanzas,

Operaciones, General

Análisis Externo

Clientes,Competencia,

Mercado

Incertidumbres

Escenarios

Matrices de Diagnóstico

DOFA, BSC,. ETC.

2.- Análisis

Estratégico

Capacidades

Medulares

Estrategias

Diagnosticadas

Factores

Claves del Exito

Identificación y Formulación de Estrategias

Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales

Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas

Balanced ScoreCard (BSC)

Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),

Tablero de Control y Mapas Estratégicos

ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos

3.- Identificación y Formulación de

Estrategias

4.-Elaboración e Implementación del Plan

43

ANÁLISIS DE ENTORNO
ANÁLISIS DE ENTORNO
ANÁLISIS DE ENTORNO POLÍTICO • Estabilidad del gobierno, • Participación del gobierno como ente regulador,
ANÁLISIS DE ENTORNO POLÍTICO • Estabilidad del gobierno, • Participación del gobierno como ente regulador,
ANÁLISIS DE ENTORNO POLÍTICO • Estabilidad del gobierno, • Participación del gobierno como ente regulador,
ANÁLISIS DE ENTORNO POLÍTICO • Estabilidad del gobierno, • Participación del gobierno como ente regulador,
ANÁLISIS DE ENTORNO POLÍTICO • Estabilidad del gobierno, • Participación del gobierno como ente regulador,
POLÍTICO •
POLÍTICO

Estabilidad del gobierno,

Participación del gobierno como ente regulador,

Definición de políticas para el

mercado,

Incentivos fiscales,

Confianza política,

Riesgos políticos de operar con el gobierno.

TECNOLÓGICO

Tecnologías que impactan el mercado y el negocio,

Capacidad de innovación tecnológica,

Grado de pre-disposición al uso

de la tecnología,

Generación y uso local de

tecnología.

• Generación y uso local de tecnología. • • Tendencias sociales, • Índice de pobreza, •

Tendencias sociales,

Índice de pobreza,

Niveles de educación,

Grupos de edades,

Empleo y subempleo,

Patrones de migración,

Tendencias demográficas.

SOCIAL

de migración, • Tendencias demográficas. SOCIAL • • Perspectivas económicas, • PIB & PIB

Perspectivas económicas,

PIB & PIB per-cápita,

Inflación, devaluación,

Políticas crediticias, tasas de

interés,

Política monetaria y fiscal,

Distribución del ingreso

Como afecta este entorno a la empresa?

ECONÓMICO

Política monetaria y fiscal, • Distribución del ingreso Como afecta este entorno a la empresa? ECONÓMICO

44

ANÁLISIS SITUACIONAL: CLIENTE
ANÁLISIS SITUACIONAL: CLIENTE

Segmentación,

Motivaciones

 

del

Cliente,

Necesidades

no

satisfechas,

Potencial

para

el

posicionamiento

y

la

diferenciación,

Procesos de toma de

decisión,

Tamaño y crecimiento

de la demanda,

Tendencias

tecnológicas.

CAPACI- DADES MERCADO
CAPACI-
DADES
MERCADO

45

ANÁLISIS SITUACIONAL: COMPETENCIA
ANÁLISIS SITUACIONAL: COMPETENCIA

Fortalezas,

Posicionamiento,

Fortalezas

financieras,

Estrategias

comerciales,

Tecnologías

utilizadas,

Grupos estratégicos,

Desempeño

en

ventas,

Control de Clientes.

CAPACI- DADES MERCADO
CAPACI-
DADES
MERCADO

46

ANÁLISIS SITUACIONAL: MERCADO
ANÁLISIS SITUACIONAL: MERCADO

Tamaño y crecimiento,

Submercados

importantes y

potencialmente importantes,

Fuerzas impulsoras del mercado,

Atractivo/Rentabilidad del mercado

en el futuro,

Sistemas de Distribución,

Estructura del Mercado,

Factores Clave del Éxito,

Barreras de Entrada y Salida,

Ciclo de vida de los productos.

CAPACI- DADES MERCADO
CAPACI-
DADES
MERCADO

47

BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA (I/III)
BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA (I/III)
ENTRADA
ENTRADA
BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA (I/III) ENTRADA ECONOMÍAS DE ESCALA: Obligan a producir en gran escala,

ECONOMÍAS DE ESCALA: Obligan a producir en gran escala, o producir en una pequeña escala y aceptar una desventaja en precio,

en una pequeña escala y aceptar una desventaja en precio, DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO: Fuerza a invertir

DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO: Fuerza a invertir fuertemente para superar la lealtad de marca que los clientes tengan con las firmas establecidas,

marca que los clientes tengan con las firmas establecidas, REQUERIMIENTOS DE CAPITAL: Necesidad de invertir grandes

REQUERIMIENTOS DE CAPITAL: Necesidad de invertir grandes cantidades de capital para competir; esta es mayor aún cuando se refiere no tangibles,

COSTO POR CAMBIAR DE PROVEEDOR: Es el costo en el cual tiene que incurrir un cliente por cambiar de proveedor,

ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCIÓN: Necesidad de acceder a canales de

CANALES DE DISTRIBUCIÓN: Necesidad de acceder a canales de distribución para su producto, DESVENTAJA DE COSTOS
CANALES DE DISTRIBUCIÓN: Necesidad de acceder a canales de distribución para su producto, DESVENTAJA DE COSTOS

distribución para su producto,

de acceder a canales de distribución para su producto, DESVENTAJA DE COSTOS INDEPENDIENTES DE LA ESCALA:

DESVENTAJA DE COSTOS INDEPENDIENTES DE LA ESCALA: propiedad de

tecnología, acceso a materias primas, localización, subsidios del gobierno, etc.

materias primas, localización, subsidios del gobierno, etc. POLÍTICAS DEL GOBIERNO: El cual puede limitar o incluso

POLÍTICAS DEL GOBIERNO: El cual puede limitar o incluso impedir la entrada a

48

determinados mercados, a través de licencias, permisos, concesiones, etc.

BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA (II/III) SALIDA • ACTIVOS ESPECIALIZADOS, los cuales son difíciles de
BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA (II/III)
SALIDA
ACTIVOS ESPECIALIZADOS, los cuales son difíciles de vender,
COSTO FIJO PARA SALIR: Algunos gobiernos obligan a las empresas a re

entrenar a los empleados o ayudarles a encontrar un nuevo trabajo,

–

BARRERAS ESTRATÉGICAS: Problemas en otras líneas de negocio:

Interrelación: Afectar a la estrategia corporativa,

Acceso a Mercados Financieros: Reducir la confianza de los mercados de capitales,

Si el negocio del cual se desea salir forma parte de una cadena vertical, esto puede

afectar a toda la empresa.

una cadena vertical, esto puede afectar a toda la empresa. BARRERAS DE INFORMACIÓN : La información

BARRERAS DE INFORMACIÓN: La información del status real del negocio del cual

se quiere salir, puede tener impacto comunicacional negativo,

quiere salir, puede tener impacto comunicacional negativo, BARRERAS GERENCIALES EMOCIONALES: La salida puede

BARRERAS GERENCIALES EMOCIONALES: La salida puede significar la perdida

del empleo para el gerente, así como el estigma de “abandonar” ,

BARRERAS SOCIALES Y GUBERNAMENTALES: En muchos países, Salir es

prácticamente imposible por las limitaciones impuestas por el gobierno o la

comunidad, por su impacto en los trabajos y la sociedad.

BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA (III/III)
BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA (III/III)

Aunque las barreras de entrada y salida son conceptualmente diferentes, el nivel en el cual están relacionadas es un factor importante dentro del

análisis de una industria

Con frecuencia las barreras de entrada y salida están relacionadas. La

relación entre estas y la rentabilidad puede representarse según la siguiente

tabla:

BARRERAS DE SALIDA BAJAS ALTAS
BARRERAS DE SALIDA
BAJAS
ALTAS
RETORNO RETORNOS BAJO PERO RIESGOSOS ESTABLE Y BAJOS RETORNOS ESTABLES Y RETORNOS ALTOS PERO RIESGOSOS
RETORNO
RETORNOS
BAJO PERO
RIESGOSOS
ESTABLE
Y BAJOS
RETORNOS
ESTABLES Y
RETORNOS
ALTOS PERO
RIESGOSOS
ALTOS

BAJAS

BARRERAS DE ENTRADA ALTAS
BARRERAS DE ENTRADA
ALTAS
MERCADO: LAS 5 FUERZAS DE PORTER
MERCADO: LAS 5 FUERZAS DE PORTER
AMENAZA DE ENTRANTES POTENCIALES GOBIERNO PODER DE COMPETENCIA NEGOCIACIÓN DE PODER DE NEGOCIACIÓN DE ENTRE
AMENAZA DE ENTRANTES
POTENCIALES
GOBIERNO
PODER DE
COMPETENCIA
NEGOCIACIÓN DE
PODER DE
NEGOCIACIÓN DE
ENTRE FIRMAS
LOS SUPLIDORES
LOS COMPRADORES
EXISTENTES
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS

51

ESCENARIOS: INCERTIDUMBRE ESTRATÉGICA
ESCENARIOS: INCERTIDUMBRE ESTRATÉGICA
ESCENARIOS: INCERTIDUMBRE ESTRATÉGICA INCERTIDUMBRES ESTRATÉGICAS DECISIONES ESTRATÉGICAS Cuan sensitivo al precio

INCERTIDUMBRES ESTRATÉGICAS

DECISIONES ESTRATÉGICAS
DECISIONES ESTRATÉGICAS
Cuan sensitivo al precio será el mercado?, Estrategia para mantener paridad de precio, Se fortalecerá
Cuan sensitivo al precio será el
mercado?,
Estrategia para mantener paridad de
precio,
Se fortalecerá la moneda local respecto
Invertir en fabricas en el extranjero,
a la moneda extrangera?,
Será remplazada la tecnología actual?,
Invertir en nueva tecnología,
Podría implementarse una operación
Invertir en nuevo sistema IT,
basada en IT, con la plataforma
actual?,
Entrará un competidor grande?,
Invertir en un mercado
Cuál será la demanda futura?.
Invertir en ampliar plantas o fuerza
comercial.
• LAS INCERTIDUMBRES ESTRATÉGICAS INFLUYEN SOBRE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS • UNA DECISIÓN ESTRATÉGICA PUEDE
LAS INCERTIDUMBRES ESTRATÉGICAS INFLUYEN SOBRE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS
UNA DECISIÓN ESTRATÉGICA PUEDE ESTAR AFECTADA POR MÁS DE UNA INCERTIDUMBRE
UNA INCERTIDUMBRE PUEDE DERIVARSE EN VARIAS INCERTIDUMBRES SECUNDARIAS
ESCENARIOS
ESCENARIOS

Descripciones sintéticas de los posibles entornos en los cuales

podría ubicarse la empresa en el futuro, los cuales pudieran afectar

el logro de sus objetivos

IDENTIFICAR ESCENARIO
IDENTIFICAR
ESCENARIO

Escenarios

 

considerarn

los

aspectos

del

análisis

de entorno

Una

Incertidumbre

estratégica

definir

escenario

más

Lo

ideal

es

dos

escenarios

con

puede

un

de

trabajar

o

tres

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE ESCENARIO
DESARROLLO DE
ESTRATEGIAS
DE ESCENARIO
ESTIMAR PROBABILIDAD DE LOS ESCENARIOS
ESTIMAR
PROBABILIDAD
DE LOS ESCENARIOS
REALIZAR ANÁLISIS DE “LAMENTO”
REALIZAR
ANÁLISIS
DE “LAMENTO”

Relacionar

La probabilidad del

Evaluar el impacto de

escenarios

con

escenario

aplicar estrategias

estrategias,

tanto

dependerá de

la

para un escenario y

nuevas

como

combinación

 

de

en la práctica resulta

existentes

probabilidad

de

otro

cada

uno

de

los

Las estrategias

 

distintos factores

Esto

permite

dependen del impacto de los

del entorno

 

determinar el riesgo de llevar a cabo una

factores del entorno

sobre los escenarios

estrategica

FACTORES CLAVES DEL ÉXITO
FACTORES CLAVES DEL ÉXITO

Competencias claves requeridas para competir con éxito en un mercado

¿Como pueden estos factores cambiar en el futuro?

¿Cómo podemos neutralizar las cualidades de los competidores, a través de estrategias?

FACTOR

MERCADOS DONDE ESTE ES UN FACTOR CLAVE DE ÉXITO

Adquisición de materia prima,

Minería, producción de vino,

Procesamiento de materia prima,

Acero, papel,

Fabricación del producto,

Circuitos integrados, cauchos,

Ensamblaje,

Instrumentación, muebles,

Distribución física,

Bebidas embotelladas,

Mercadeo,

Cosméticos de marca, licores, servicios masivos,

Soporte de Servicio,

Software, automóviles,

Desarrollo de Tecnología.

Equipos de sonido, video juegos, computadores.

54

Proceso de Gestión Estratégica
Proceso de Gestión Estratégica
Proceso de Gestión Estratégica Misión, Visión y Objetivos Estratégicos Análisis Interno Marketing, Finanzas,

Misión, Visión y Objetivos Estratégicos

Análisis Interno

Marketing, Finanzas,

Operaciones, General

Análisis Externo

Clientes,Competencia,

Mercado

Incertidumbres

Escenarios

Matrices de Diagnóstico

DOFA, BSC,. ETC.

Capacidades

Medulares

Estrategias

Diagnosticadas

Factores

Claves del Exito

Identificación y Formulación de Estrategias

Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales

Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas

Balanced ScoreCard (BSC)

Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),

Tablero de Control y Mapas Estratégicos

ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos

1.- Lineamientos

Estratégicos

2.- Análisis

Estratégico

3.- Identificación y Formulación de

Estrategias

4.-Elaboración e Implementación del Plan

55

ANÁLISIS SITUACIONAL: CAPACIDADES • OPERACIONES: • Marketing & Ventas: • Imagen de la marca, amplitud
ANÁLISIS SITUACIONAL: CAPACIDADES
OPERACIONES:
Marketing & Ventas:
• Imagen de la marca, amplitud
• Costos de producción, t
del portafolio de productos,
•ecnología, flexibilidad,
•canales de distribución,
relaciones con el canal,
• Know How propietario, patentes,
•control de calidad,
•calidad de servicio del canal,
investigación de mercado,
•clima laboral, control sobre las
materias primas,
•habilidades en venta,
•integración vertical,
Capaci-
•capacidad de innovación y
•recursos humanos, acceso a
cidades
desarrollo de nuevos productos
recursos externos
GENERALES:
• FINANZAS
• ORGANIZACIÓN:
• Fortaleza financiera,
•Flujo de caja,
Valores, adaptación al cambio,
alineación de la estructura
• capacidad de endeudamiento,
costos generales,
• GERENCIA: liderazgo, habilidad
• costos compartidos, habilidad
para coordinar unidades
gerencial financiera,
funcionales, edad y destrezas,
•rotación de personal
talentos, flexibilidad, Sinergias.
56
gerencial financiera, funcionales, edad y destrezas, •rotación de personal talentos, flexibilidad, Sinergias. 56
CADENAS DE VALOR 57

CADENAS DE VALOR

CADENA DE VALOR • Modelo que permite representar las actividades de un negocio • Esta

CADENA DE VALOR

Modelo que permite representar las actividades de un negocio

Esta conformada por una serie de etapas de agregación de valor, de aplicación general en los procesos productivos

de valor, de aplicación general en los procesos productivos • Se basa en los conceptos de:

Se basa en los conceptos de: COSTO, VALOR Y MARGEN

–
• Se basa en los conceptos de: COSTO, VALOR Y MARGEN – VALOR: Precio que el

VALOR: Precio que el comprador esta dispuesto a pagar por el producto (en el

sentido amplio), con base a la utilidad que este le proporcione

–
amplio), con base a la utilidad que este le proporcione – COSTO: Es la suma del

COSTO: Es la suma del precio de todos los (insumos) utilizados para poder

producir el producto que la empresa oferta.

– • valor agregado: –
• valor agregado:

MARGEN: Es la diferencia entre el costo y el valor.

Se crea cuando las actividades realizadas incrementan el precio que el

comprador está dispuesto a pagar por el producto

El valor agregado puede ser negativo, en caso que algunos eslabones de la

cadena, resten valor en lugar de agregarlo

El análisis de la cadena de valor tiene como objeto identificar aquellas actividades en las cuales se puede añadir valor al producto. 58

CADENA DE VALOR • Las actividades de la cadena de valor se dividen en: •

CADENA DE VALOR

Las actividades de la cadena de valor se dividen en:

•

PRIMARIAS

Tienen que ver con el flujo primario de materiales y servicios.

Logística, o4peraciones, mercadeo, ventas y servicio posventa

APOYO O SOPORTE •
APOYO O SOPORTE

Prestan apoyo a las actividades primarias

Dirección, Finanzas, RRHH, Informática, Aprovisionamiento

Tipos de actividades:

– – –

DIRECTAS: Agregan Valor INDIRECTAS: Gerencian las actividades directas CALIDAD: Aseguran el cumplimiento de las exigencias de los clientes

ACTIVIDADES

DE SOPORTE

ACTIVIDADES

PRIMARIAS

DIRECCIÓN recursos humanos TECNOLOGÍA/INFORMÁTICA APROVISIONAMIENTO LOGÍSTI OPERA- LOGÍSTICA MERCADEO
DIRECCIÓN
recursos humanos
TECNOLOGÍA/INFORMÁTICA
APROVISIONAMIENTO
LOGÍSTI
OPERA-
LOGÍSTICA
MERCADEO
SERVICIOS
& VENTAS
DE SALIDA
CA DE
CIONES
ENTRADA

CLIENTE

59

CULTURA ORGANIZACIONAL 60

CULTURA

ORGANIZACIONAL

CULTURA ORGANIZACIONAL ESTILOS DE LOS FUNDADORES DIRECCIÓN ESTRUCTURAS TALENTO CULTURA DIRECCIONAMIENTO
CULTURA ORGANIZACIONAL
ESTILOS DE
LOS FUNDADORES
DIRECCIÓN
ESTRUCTURAS
TALENTO
CULTURA
DIRECCIONAMIENTO
ORGANIZACIONAL
AUTONOMÍA
ESTRATÉGICO
INDIVIDUAL
(VALORES, CREEENCIAS, ACTITUDES, REGLAS
Y PROCEDIMIENTOS COMPARTIDOS QUE
REFLEJAN LA vida de UNA ORGANIZACIÓN)
SISTEMAS
ESTÍMULO
DE APOYO AL RIESGO SISTEMA DE VALORES Y RECONOCIMIENTO CREENCIAS Y RECOMPENSA COMPARTIDAS 61
DE APOYO
AL RIESGO
SISTEMA DE
VALORES Y
RECONOCIMIENTO
CREENCIAS
Y RECOMPENSA
COMPARTIDAS
61

PARA QUE LA ESTRATEGIA SEA EXITOSA, DEBE ESTAR EN ARMONÍA CON LA CULTURA ORGANIZACIONAL

CAPACIDADES MEDULARES
CAPACIDADES MEDULARES

Áreas en las cuales la empresa posee conocimientos y destrezas especiales que constituyen una ventaja competitiva,

Generalmente son plasmadas en los productos medulares, los cuales

generalmente son de característica tecnológica,

En organizaciones diversificadas, las capacidades medulares pueden ser

distintas para cada unidad de negocio,

Las capacidades medulares representan una Fortaleza, pero la falta de

determinada capacidad medular no constituye en si una Debilidad,

Las capacidades medulares pueden ser controladas por la empresa y se debe

actuar sobre ellos para poder obtener ventajas competitivas.

FACTORES CLAVES DEL ÉXITO: pueden definirse como las CAPACIDADES MEDULARES que son imprescindibles para tener

FACTORES CLAVES DEL ÉXITO: pueden definirse como las

FACTORES CLAVES DEL ÉXITO: pueden definirse como las CAPACIDADES MEDULARES que son imprescindibles para tener éxito

CAPACIDADES MEDULARES que son imprescindibles para tener éxito

en una industria

Proceso de Gestión Estratégica Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
Proceso de Gestión Estratégica
Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
Estratégica Misión, Visión y Objetivos Estratégicos Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones,

Análisis Interno

Marketing, Finanzas,

Operaciones, General

Análisis Externo

Clientes,Competencia,

Mercado

Incertidumbres

Escenarios

Matrices de Diagnóstico

DOFA, BSC,. ETC.

Capacidades

Medulares

Estrategias

Diagnosticadas

Factores

Claves del Exito

Identificación y Formulación de Estrategias

Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales

Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas

Balanced ScoreCard (BSC)

Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),

Tablero de Control y Mapas Estratégicos

ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos

1.- Lineamientos

Estratégicos

2.- Análisis

Estratégico

3.- Identificación y Formulación de

Estrategias

4.-Elaboración e Implementación del Plan

63

RENDIMIENTOS MADUREZ CRECIMIENTO LANZAMIENTO VENTAS RECUPERACIÓN DE INVERSIÓN SATURACIÓN Declive PUNTO DE EQUILIBRIO
RENDIMIENTOS MADUREZ CRECIMIENTO LANZAMIENTO VENTAS RECUPERACIÓN DE INVERSIÓN SATURACIÓN Declive PUNTO DE EQUILIBRIO
RENDIMIENTOS
RENDIMIENTOS

MADUREZ

CRECIMIENTO

LANZAMIENTO

VENTAS
VENTAS
RENDIMIENTOS MADUREZ CRECIMIENTO LANZAMIENTO VENTAS RECUPERACIÓN DE INVERSIÓN SATURACIÓN Declive PUNTO DE EQUILIBRIO

RECUPERACIÓN DE INVERSIÓN

SATURACIÓN

Declive

PUNTO DE EQUILIBRIO

TIEMPO

2.
2.
2.
2.
2.
2.
2.
2.
2.
2.
2.
2.

2.

2.
2.

CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA (CVI)

VOLUMEN DE VENTAS EN EL MERCADO SATURACIÓN DECLIVE MADUREZ CRECIMIENTO LANZAMIENTO TIEMPO VOLUMEN DEL MERCADO
VOLUMEN
DE VENTAS
EN EL
MERCADO
SATURACIÓN
DECLIVE
MADUREZ
CRECIMIENTO
LANZAMIENTO
TIEMPO
VOLUMEN DEL MERCADO

POSICIÓN COMPETITIVA

Amplio Rango para

la acción 3. MATRIZ CVP/I (1 Y 2) estratégica • Precaución:
la
acción
3.
MATRIZ CVP/I
(1 Y 2)
estratégica
• Precaución:

MADUREZ DE LA INDUSTRIA

LANZAMIENTO

CRECIMIENTO

MADUREZ

SATURACION

Desarrollo de Capacidades Medulares Definición de Parejas Producto /Mercado Generar participación en el mercado

Búsqueda de capitales externos

Crecer con el mercado en expansión Inversiones costosas en fabricación y marketing Entrar en nuevos nichos Desarrollo de nuevas Capacidades Medulares

Invertir para aumentar la participación de mercado Inversión en Marketing y Post venta Ampliación de portafolio de productos

Inversión

selectiva para

seguir siendo

líderes

Cosechar

Diferenciación y

Bajo Costo

simultáneo

Disminución de inversión

Cosechar

/Liquidar

Salir

Focalización en

nichos actuales

Focalización

Cosechar

/Liquidar

Salir

desarrollo selectivo

del

nicho de mercado,

no invertir o liquidar

Peligro:

salir

DOMI-

NANTE

FUERTE

FAVORA-

BLE

SOSTE-

NIBLE

DÉBIL

Salir si no se consiguen capitales

Focalización en nichos actuales o salir

DECLIVE

Focalización

Cosechar

Cosechar

/Liquidar

Reducción

de activos

Salir

66

MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP) ESTRELLAS INCÓGNITAS VACAS LECHERAS HUESO 10 1 0,1 POSICIÓN COMPETITIVA

MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)

ESTRELLAS INCÓGNITAS VACAS LECHERAS HUESO 10 1 0,1 POSICIÓN COMPETITIVA (SHARE/SHARE DEL MAYOR COMPETIDOR) TASA
ESTRELLAS
INCÓGNITAS
VACAS LECHERAS
HUESO
10
1
0,1
POSICIÓN COMPETITIVA
(SHARE/SHARE DEL MAYOR COMPETIDOR)
TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO
BAJA
ALTA
HUESO 10 1 0,1 POSICIÓN COMPETITIVA (SHARE/SHARE DEL MAYOR COMPETIDOR) TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO BAJA
 Estrellas  Ubicados en el Lanzamiento o Crecimiento del CVP  Clave para el
 Estrellas  Ubicados en el Lanzamiento o Crecimiento del CVP  Clave para el
 Estrellas  Ubicados en el Lanzamiento o Crecimiento del CVP  Clave para el
 Estrellas  Ubicados en el Lanzamiento o Crecimiento del CVP  Clave para el
 Estrellas  Ubicados en el Lanzamiento o Crecimiento del CVP  Clave para el
 Estrellas  Ubicados en el Lanzamiento o Crecimiento del CVP  Clave para el
 Estrellas  Ubicados en el Lanzamiento o Crecimiento del CVP  Clave para el

Estrellas

Ubicados en el Lanzamiento o Crecimiento del CVP

Clave para el futuro de la empresa

Se requiere de inversión significativa de capital

La competencia puede atacar

Vacas Lecheras

Crecimiento lento pero con buen market share

Se reinvierten el efectivo en las unidades de negocio de alto crecimiento

Ubicados en la etapa de Madurez, Saturación o Declive, dentro del CVP

No se requiere de muchos fondos para inversión o publicidad

Incógnitas

Poco market share en mercado de rápido crecimiento

Se debe tratar de moverlos al área de estrellas

Ubicados en las etapas de Lanzamiento o Crecimiento del CVP

Puede que requiera de inversión en marketing para lograr crecimiento

Huesos

Productos de bajo market share, en mercados de bajo crecimiento

Pueden estar en la etapa de declinación dentro del CVP

Puede que lo mejor sea vender el negocio o "podar" para reducir costos

MATRIZ BCG (CONT.) PRODUCTO 1 PRODUCTO 4 INCÓGNITAS ESTRELLAS PRODUCTo 3 Producto 2 Vacas Lecheras

MATRIZ BCG (CONT.)

PRODUCTO 1 PRODUCTO 4 INCÓGNITAS ESTRELLAS PRODUCTo 3 Producto 2 Vacas Lecheras Hueso TASA DE
PRODUCTO 1
PRODUCTO
4
INCÓGNITAS
ESTRELLAS
PRODUCTo
3
Producto
2
Vacas Lecheras
Hueso
TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCAO
BAJA
ALTA

10

1

0,1

POSICIÓN COMPETITIVA

(SHARE/SHARE DEL MAYOR COMPETIDOR)

Ejemplo

TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCAO BAJA ALTA 10 1 0,1 POSICIÓN COMPETITIVA (SHARE/SHARE DEL MAYOR COMPETIDOR)

69

MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO/ CAPACIDAD PARA COMPETIR (MCKINSEY/GE)
MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO/
CAPACIDAD PARA COMPETIR (MCKINSEY/GE)

1. Invertir/Crecer 2. Inversión selectiva

3. Cosechar/Retirarse

ATRACTIVO DEL MERCADO ALTO MEDIO BAJO 1 1 2 3 1 2 2 3 3
ATRACTIVO DEL MERCADO
ALTO
MEDIO
BAJO
1
1
2
3
1
2
2
3
3
70
BAJA
MEDIA
ALTA
MATRIZ DE MCKINSEY/GE (CONT.)
MATRIZ DE MCKINSEY/GE (CONT.)

HABILIDAD PARA COMPETIR

Organización,

Crecimiento,

Participación de Mercado por Segmento,

Lealtad del Cliente,

Márgenes,

Distribución,

Destrezas Tecnológicas,

Patentes,

Mercadeo,

Flexibilidad .

ATRACTIVO DEL MERCADO

Tamaño,

Crecimiento,

Niveles de Satisfacción de Cliente,

Competencia: Cantidad, Tipos,

Efectividad, Compromiso con el

mercado,

Nivel de Precios,

Rentabilidad,

Tecnología,

Entorno Regulatorio,

Sensibilidad a las tendencias

Socioeconómicas.

MATRIZ DE MCKINSEY/GE (CONT.) ATRACTIVOS EL MERCADO Ejemplo   Rango     Alto Medio Bajo

MATRIZ DE MCKINSEY/GE (CONT.)

ATRACTIVOS EL MERCADO

Ejemplo

 

Rango

 
 

Alto

Medio

Bajo

Totales

Factores

Peso

(1)

(0,5)

(0)

Tamaño

30%

   

0

0%

Crecimiento

5%

1

   

5%

Niveles de Satisfacción de Cliente

10%

 

0,5

 

5%

Competencia

20%

 

0,5

 

10%

Nivel de Precios

5%

1

   

5%

Rentabilidad

15%

 

0,5

 

8%

Tecnología

5%

1

   

5%

Entorno Regulatorio

5%

   

0

0%

Sensibilidad al Entorno Socioeconómico

5%

1

   

5%

TOTAL

100%

43%

CAPACIDAD PARA COMPETIR

   

Rango

 
 

Alto

Medio

Bajo

Totales

Factores

Peso

(1)

(0,5)

(0)

Organización

10%

1

   

10%

Crecimiento

5%

 

0,5

 

3%

Participación de Mercado por Segmento

20%

 

0,5

 

10%

Lealtad del Cliente

15%

1

   

15%

Margenes

5%

   

0

0%

Distribución

15%

 

0,5

 

8%

Destrezas Tecnológicas

5%

1

   

5%

Patentes

0%

   

0

0%

Mercadeo

15%

1

   

15%

Flexibilidad

10%

 

0,5

 

72

5%

TOTAL

100%

70%

MATRIZ DE MCKINSEY/GE (CONT.)
MATRIZ DE MCKINSEY/GE (CONT.)
Ejemplo: 100% 50% 0% ATRACTIVO DEL MERCADO Alto Medio Bajo 1 1 2 3 1
Ejemplo:
100%
50%
0%
ATRACTIVO DEL MERCADO
Alto
Medio
Bajo
1
1
2
3
1
2
2
3
3
0%
50%
100%
HABILIDAD PARA COMPETIR
BAJA
MEDIA
ALTA

EJEMPLO:

Atractivo del

Mercado:

43%

Habilidad para Competir:

70%

CONCLUSIÓN:

Invertir/Crecer

1. Invertir/Crecer

2. Inversión selectiva

3. Cosechar/Retirarse

LA MATRIZ FODA
LA MATRIZ FODA

Matriz FODA presenta las FORTALEZAS y DEBILIDADES, junto con las

OPORTUNIDADES y AMENAZAS, las cuales al ser contrastadas, pueden ayudar a

generar estrategias

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Son características internas o inherentes de la empresa

FORTALEZAS:

Aspectos que pueden ser la base para la creación de una ventaja competitiva

Se usan para aprovechar las Oportunidades y/o neutralizar las Amenazas

DEBILIDADES:

Dificultan el aprovechar las Oportunidades o contrarrestar las Amenazas

Carencia de un factor el cual es clave para tener éxito en un negocio o área

específica

LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES se IDENTIFICAN TENIENDO EN MENTE

las Oportunidades y Amenazas

FORTALEZAS Y DEBILIDADES SON RELATIVAS:

comparación con la Competencia

deben ser evaluadas en

LA MATRIZ FODA (cont.) Matriz FODA presenta las FORTALEZAS y DEBILIDADES, junto con las
LA MATRIZ FODA
(cont.)
Matriz FODA presenta las FORTALEZAS y DEBILIDADES, junto con las
OPORTUNIDADES y AMENAZAS , las cuales al ser contrastadas, pueden ayudar a generar estrategias

OPORTUNIDADES y AMENAZAS, las cuales al ser contrastadas, pueden ayudar a

generar estrategias

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Factores externos que afectan a la empresa para el logro de sus objetivos

 FAVORABLEMENTE (OPORTUNIDADES)  DESFAVORABLEMENTE (AMENAZAS)
 FAVORABLEMENTE (OPORTUNIDADES)
 DESFAVORABLEMENTE (AMENAZAS)

Las Oportunidades y Amenazas se identifican teniendo en mente los

objetivos de la empresa

Algunas pueden ser comunes a más de un factor externo y aparecer de manera repetida durante el análisis

tanto de la situación

Pueden surgir OPORTUNIDADES y AMENAZAS

el análisis tanto de la situación  Pueden surgir OPORTUNIDADES y AMENAZAS actual, como de los

actual, como de los escenarios planteados

ELABORANDO EL FODA
ELABORANDO EL FODA
FORTALEZAS Y DEBILIDADES:
FORTALEZAS Y DEBILIDADES:

Para cada factor se pondera la importancia para el éxito y el

desempeño de la empresa, generándose la Tabla de Evaluación

Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero

Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero (< 0), constituirán DEBILIDADES  Los factores

(< 0), constituirán DEBILIDADES

Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero

(>0), constituirán Fortalezas

AMENAZAS Y OPORTUNIDADES:
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES:

Para cada factor se pondera la probabilidad de ocurrencia y el

impacto sobre el negocio, generándose la Tabla de Evaluación

Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero

Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero (< 0), constituirán AMENAZAS  Los factores

(< 0), constituirán AMENAZAS

Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero

Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero (>0), constituirán OPORTUNIDADES TABLAS DE

(>0), constituirán OPORTUNIDADES

mayores que cero (>0), constituirán OPORTUNIDADES TABLAS DE EVALUACIÓN : Ayudan a decidir cuales son las

TABLAS DE EVALUACIÓN: Ayudan a decidir cuales son las principales

Fortalezas,

Debilidades, Oportunidades y Amenazas Se escogerán aquellos factores con mayor magnitud: Positivos (Fortalezas y Oportunidades) y Negativos (Debilidades y Amenazas)

76

EVALUANDO OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
EVALUANDO OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
EVALUANDO FORTALEZAS Y DEBILIDADES
EVALUANDO FORTALEZAS Y DEBILIDADES
DIAGNÓSTICO DOFA
DIAGNÓSTICO DOFA

OPORTUNIDADES

(Principales

Oportunidades)

AMENAZAS

(Principales Amenazas)

MATRIZ DOFA

FORTALEZAS

(Principales Fortalezas)

ESTRATEGIAS

FO

ESTRATEGIAS

FA

DEBILIDADES

(Principales

Debilidades)

ESTRATEGIAS

DO

ESTRATEGIAS

DA

Utilizar las Fortalezas de la Organización para aprovechar las Oportunidades del entorno (FO)

Utilizar las Fortalezas de la organización para anticiparse al efecto de las Amenazas (FA)

Corregir las Debilidades de la organización para aprovechar las Oportunidades (DO)

Corregir las Debilidades, de manera de poder anticiparse al efecto de las Amenazas (DA)

79

FACT. CLAVE DEL ÉXITO Y CAP. MEDULARES
FACT. CLAVE DEL ÉXITO Y CAP. MEDULARES

Factores Clave para el Éxito (FCE)

FACT. CLAVE DEL ÉXITO Y CAP. MEDULARES Factores Clave para el Éxito (FCE) Capacidades Medulares (CM)

Capacidades Medulares (CM)

FACT. CLAVE DEL ÉXITO Y CAP. MEDULARES Factores Clave para el Éxito (FCE) Capacidades Medulares (CM)
FACT. CLAVE DEL ÉXITO VS CAP. MEDULARES
FACT. CLAVE DEL ÉXITO VS CAP. MEDULARES