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UNIVERSIDAD NACIONAL

“SAN AGUSTIN” - AREQUIPA

ASIGNATURA GERENCIA ESTRATEGICA

Sesión 2

EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
EXPOSITOR

Augusto JAVES SANCHEZ Lic. Administración

Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones
http://cursosparaemprendedores.blogspot.com Doctorado en Administración
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CONTENIDO
1. Gerencia Estratégica

a. GENERALIDADES b. Direccionamiento Estratégico
c. Análisis Estratégico d. Identificación y Formulación de Estrategias e. Implementación de la Estrategia: Balanced ScoreCard

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GENERALIDADES

QUÉ ES ESTRATEGIA (I/II)?
 “Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate en gran escala” (Diccionario American Heritage).  Planeación y dirección.  “Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos” (Alfred Chandler/Harvard, 1962).  Planeación racional,  Asignación de recursos.

 “Modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad coherente” (James Quinn/Darmouth College, 1980).  Ordenamiento de lo que se quiere hacer ajustado a la organización.
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QUÉ ES ESTRATEGIA (II/II)?  “Dirección y ámbito de una organización en el largo plazo. la cual le permite ventajas a la organización a través de una configuración de recursos dentro de un ambiente cambiante.  “Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo”. LA META CENTRAL DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL.  Dirección en el largo plazo.  Lidiar con la gente y con la incertidumbre.  Planificación y Asignación de Recursos.  Conocer nuestras capacidades y como nos afecta el entorno. Implica:  Cambiar de un estado actual a uno futuro (objetivo). 1999). para satisfacer las necesidades del mercado y llenar las expectativas de los accionistas" (Johnson & Scholes. ES CREAR VENTAJA COMPETITIVA 5 .  Acciones con Visión a mediano y largo plazo.

CICLO ESTRATÉGICO OBJETIVO CICLO ESTRATÉGICO INTUITIVO EVALUACIÓN ESTRATEGIA EJECUCIÓN EVALUACIÓN OBJETIVO ESTRATEGIA SEGUIMIENTO Y CONTOL PLAN CICLO ESTRATÉGICO FORMAL EJECUCIÓN 6 .

– Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año). PERSPECTIVA HISTÓRICA” • “BUDGETING”: – Establecido a principios de siglo XX. – Premisa: las tendencias del pasado continuarán en el futuro . • PLANIFICACIÓN DE LARGO PLAZO: – Establecido a principio de los años 50’s. – Premisa: el pasado se repite. – Anticipar el crecimiento y manejar complejidad. 7 .GESTIÓN ESTRATÉGICA. – Énfasis en controlar desviaciones y manejar la complejidad. – Realizado en forma Periódica (generalmente un año).

– Premisa: Los ciclos de planificación son inadecuados para afrontar los rápidos cambios del entorno. Las discontinuidades de las proyecciones del pasado y las nuevas tendencias requieren ajustes estratégicos. • GERENCIA ESTRATÉGICA DE MERCADO – Establecido en los 90’s. El mercado es fuerza impulsora de cambio . – Premisa: Extrapolaciones del pasado son inadecuadas. – Adaptarse a las cambiantes oportunidades y amenazas del entorno. 8 . – Foco en el ambiente de mercado que rodea a la empresa y como esta puede adaptarse al mismo. – Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año). en tiempo real.GESTIÓN ESTRATÉGICA. PERSPECTIVA HISTÓRICA” • PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: – Establecido a principio de los 70’s.

aún cuando – los responsables de su conducción lo ignoran. para evitar equívocos o malas interpretaciones • Planificación: Canal de comunicación para las decisiones gerenciales. promoviendo una actitud proactiva GESTIÓN ESTRATÉGICA GESTIÓN OPERACIONAL Ambigua y Compleja Implicaciones de largo plazo Atañe a toda la organización Hacer que las cosas CAMBIEN Rutinario Implicaciones de corto plazo Operacionalmente específico 9 Hacer que las cosas FUNCIONEN . o – no tienen claro lo que es una estrategia • Estrategia explícita: se utiliza a conciencia en la toma de decisiones – Informal: Oral. compartida entre los pocos integrantes del grupo – Formal: Por escrito.GESTIÓN ESTRATÉGICA • Toda empresa cuenta con una estrategia.

TIPOS DE PLANES DE GESTIÓN ESTRATÉGICA • • En este Curso nos concentraremos en los PLANES ESTRATÉGICOS (no veremos planes operativos) PLAN ESTRATÉGICO: – Usado como sistema de Gestión y Comunicación para el logro de los Objetivos de la corporación Otras variantes de los PLANES ESTRATÉGICOS – PLAN DE NEGOCIO: • Usado para persuadir a un grupo de personas de aprobar y asignar recursos financieros para ejecutar un Proyecto – PLAN DE MERCADEO: • Usado como sistema de Planificación y Control de las actividades específicas de Marketing – PLAN DE CUENTAS ESTRATÉGICAS O CLAVES: • Usado para el manejo estratégico de los clientes más importantes de la empresa – PLAN DE DESARROLLO DE PRODUCTO: • Usado para el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto 10 • .

manufactura. • Atributos relacionados a la tecnología – Calidad. distribución – Mercado: dinámica del mercado. adaptabilidad a requerimientos • Atributos relacionados al negocio – Operacionales: mercadeo. significancia.LA VENTAJA COMPETITIVA • “Es una ventaja sobre los rivales en asegurar a sus clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas”. productos inesperados (sorpresa en el mercado) 11 . estados de la demanda – Aunque tenga gran potencia técnica. una invención no es útil si sus consecuencias operacionales no alcanzan los requerimientos de rentabilidad • Competitividad a través del tiempo – Corto plazo: precio y desempeño de productos actuales – Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez de introducción de producto). Arthur Thompson.

VENTAJA COMPETITIVA CON SENTIDO ESTRATÉGICO Provenir de una en la Competencia BRECHA VENTAJA COMPETITIVA PERCIBIDO por el Cliente Ser DURADERA en el Tiempo Ser 12 .

13 . LA MÁS IMPORTANTE VENTAJA COMPETITIVA AL DÍA DE HOY. • Diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. • Lograr menores costos en los rivales. • Proporcionar un servicio superior a los clientes. ES LA CAPACIDAD DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN PARA ADAPTARSE A LOS CAMBIOS. • Tener una mejor ubicación geográfica.FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA • Elaboración del producto con la más alta calidad.

manufactura. • COMPETITIVIDAD A TRAVÉS DEL TIEMPO: – Corto plazo: precio y desempeño de productos actuales. distribución. significancia. – Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez de introducción de producto). una invención no es útil si sus consecuencias operacionales no alcanzan los requerimientos de rentabilidad. – Mercado: dinámica del mercado. – Aunque tenga gran potencia técnica. • ATRIBUTOS RELACIONADOS AL NEGOCIO: – Operacionales: mercadeo. 14 . estados de la demanda. productos inesperados (sorpresa en el mercado).QUÉ COMPRENDE LA VENTAJA COMPETITIVA? (I/VII) • ATRIBUTOS RELACIONADOS A LA TECNOLOGÍA: – Calidad. adaptabilidad a requerimientos.

EN BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA (II/VII) DIFERENCIACIÓN MOVIMIENTO PIONERO BAJO COSTO VENTAJA COMPETITIVA SINERGIA FOCO 15 .

EN BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA (III/VII) DIFERENCIACIÓN Movimiento Pionero SER DISTINTOS RESPECTO A LA COMPETENCIA. PROVEYENDO VALOR AGREGADO PARA EL CLIENTE Bajo Costo Estrategias Genéricas Sinergia Foco 16 .

EN BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA (IV/VII) Diferenciación Movimiento Pionero LOGRAR REDUCCIONES SIGNIFICATIVAS EN LOS COSTOS DE OPERACION. DE MANERA DE PODER DISMINUIR PRECIOS O AUMENTAR MÁRGENES BAJO COSTO Estrategias Genéricas Sinergia Foco 17 .

EN BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA (V/VII) Diferenciación Movimiento Pionero Bajo Costo Estrategias Genéricas Sinergia ENFOCAR EL NEGOCIO EN UN “NICHO” YA SEA DE PRODUCTO O SEGMENTO DE CLIENTE FOCO 18 .

Bajo Costo Estrategias Genéricas SINERGIA Foco 19 . ETC).EN BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA (VI/VII) Diferenciación Movimiento Pionero APALANCAMIENTO DE RECURSOS ENTRE DISTINTAS UNIDADES DE UN MISMO NEGOCIO (EJ.. ALMACENES.. OFICINAS. COMPARTIR FUERZAS DE VENTAS.

En búsqueda de la Ventaja Competitiva (VII/VII) Diferenciación MOVIMIENTO PIONERO SER EL PRIMERO EN UN ÁREA DE NEGOCIO Y DIFICULTAR LA ENTRADA DE SEGUIDORES AL “MODELAR” EL SEGMENTO Bajo Costo Estrategias Genéricas Foco 20 Sinergia .

Capacidades). Competitivas y Funcionales 3. CAPACIDADES MEDULARES ESTRATEGIAS DIAGNOSTICADAS FACTORES CLAVES DEL EXITO 2.Lineamientos Estratégicos ANÁLISIS EXTERNO Clientes. ETC. Interna. General INCERTIDUMBRES ESCENARIOS 1. Finanzas.Competencia.Identificación y Formulación de Estrategias 4. VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ANÁLISIS INTERNO Marketing.Análisis Estratégico Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo. Mercado MATRICES DE DIAGNÓSTICO DOFA. Operaciones..Proceso de Gestión Estratégica MISIÓN. Cliente.. BSCG.-Elaboración e Implementación del Plan 21 Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas (Financiera. Tablero de Control y Mapas Estratégicos . Negocio y Funcional Tipos: Diversificación..

CONTENIDO 1. Identificación y Formulación de Estrategias e. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO c. Análisis Estratégico d. Implementación de la Estrategia: Balanced ScoreCard 22 . Gerencia Estratégica a. Generalidades b.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO .

. Finanzas.PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Misión. ETC. Visión y Objetivos Estratégicos Análisis Interno Marketing.-Elaboración e Implementación del Plan 24 . Cliente. Tablero de Control y Mapas Estratégicos 4.Lineamientos Estratégicos Análisis Externo Clientes. 2.. Operaciones.. Interna. BSC. Negocio y Funcional Tipos: Diversificación. Mercado Incertidumbres Escenarios Matrices de Diagnóstico DOFA.Análisis Estratégico Capacidades Medulares Estrategias Diagnosticadas Factores Claves del Éxito Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo. General 1. Capacidades). Competitivas y Funcionales 3.Competencia.Identificación y Formulación de Estrategias Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas (Financiera.

– Objetivos. – Visión y Políticas. Misión y Valores. – Fines. Pueden ser revisados periódicamente para adaptarse a los cambios del entorno. • SEMIPERMANENTES: – Cambian entre 5 a 10 años.DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (I/V) • • • Son POSTULADOS FUNDAMENTALES que plasman los principales aspectos de la estrategia de una empresa u organización. Metas y Estrategias. • TEMPORALES: – De corto. 25 . mediano y largo plazo. • PERMANENTES: – Pueden cambiar al cabo de 10 a 20 años. son revisados anualmente. Generalmente son definidos durante el proceso de planificación de la gestión estratégica.

Beneficio económico. apoyándonos en la excelencia de nuestra gente y tecnologías de vanguardia. se indica el Fin de la organización: • • Misión de PDVSA: “Satisfacemos las necesidades de energía de la sociedad. la comunidad y el medio ambiente” 26 • Misión de Mavesa: . creando siempre más valor para la empresa y su gente. Crecimiento. ¿Porqué lo haces? y ¿Para quién lo haces? – Generalmente dentro de la Misión. Bienestar de los Miembros MISIÓN: – Define el área de actividad del negocio o institución • ¿Qué es lo que haces?. Prestigio.DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (II/V) • FINES: – Objetivos permanentes de la empresa que representan su razón de ser • Fines usuales: Supervivencia o permanencia. creando el máximo valor para la nación Venezolana” “Servimos al consumidor con marcas líderes de consumo masivo en el continente americano.

– Pueden derivarse de los Valores. para el logro de los objetivos. Seguridad. de los Fines o de los Objetivos – Políticas. Integridad. • Forman parte de la cultura organizacional. Eficacia. – Definen cuales son las acciones preferibles o aceptables. – Código de Conducta: Conjunto de Valores que rige la conducta con todos los relacionados.DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (III/V) • VALORES: – Marco ético-social dentro del cual la empresa ejecuta sus acciones. • Valores frecuentes: Justicia. entre las opciones posibles. Disciplina. 27 . Eficiencia. Confianza. Lealtad. • POLÍTICAS: – Reglas que delimitan el área de acción. Honestidad.. Respeto. Conservación. Igualdad...

productiva y pujante. mientras se le considere válida. • Imagen-Objetivo de la institución a ser alcanzada en un tiempo dado. – La Visión generalmente contiene elementos retadores y motivadores: • “Mantendremos el liderazgo nacional y posicionarse en los próximos 5 años un lugar de preeminencia mundial en al industria cervecera. • Para definirlo deben preguntarse como desean ser dentro de 5 o 10 años. – La Visión es de carácter permanente. 28 .DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (IV/V) • VISIÓN: – Objetivo macro hacia el cual las organizaciones orientan sus esfuerzos. cuya esencia radica en sus valores: el trabajo en equipo. para cada una de las unidades que conforman una organización. la colaboración de su gente capaz. • “Seremos en el 2017 una compañía fuerte. – Puede ser definida en forma distinta. para quienes ofrecemos excelencia y la mejor relación costo beneficio. mediante la consolidación como una organización orientada al servicio y a la competencia”. inspirada en la vocación de servir y satisfacer a los clientes.

– “Retornar a nuestra posición de líderes en el segmento de vehículos familiares antes de fines del año 2004”.DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (V/V) • OBJETIVOS: – Situaciones a ser alcanzadas en un período de tiempo definido. – “Lograr un crecimiento en las ventas para el año 2003. – Son los valores esperados para los indicadores asociados a los objetivos. • TÁCTICAS: – La ejecución de la estrategia. – Las metas deben especificar: Cantidad. 29 . – Son el compromiso de la organización para el logro de la Misión. – “Elevar la capacidad de producción hasta 5. • METAS: – Resultados medibles a ser alcanzados en un tiempo determinado. de 25% respecto al 2002”. Fecha (tiempo de ejecución). • ESTRATEGIAS: – " Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo “.8 millones de barriles diarios en el 2010”. Unidad de Medida.

TÁCTICA 30 . – La puesta en práctica o implementación de la Estrategia. – Anualización de la Estrategia. – Planes Operacionales deben ser modificados a consecuencia de las Tácticas ejecutadas. PLANES TÁCTICOS: – Ligados a los planes Operacionales. TÁCTICA • ESTRATEGIA NO REALIZADA ESTRATEGIA REALIZADA • • ESTRATEGIAS INTENTADAS Y ESTRATEGIAS EMERGENTES: – INTENTADAS: Las Tácticas se derivan de la Estrategia. PARA QUE LAS ESTRATEGIAS SEAN REALIZABLES DEBEN PODER SER EJECUTADAS DESDE EL PUNTO DE VISTA TÁCTICO. – EMERGENTES: Las Estrategias se derivan de la Táctica.ESTRATEGIA Y TÁCTICA • TÁCTICA EN LA GESTIÓN ESTRATÉGICA: – La estrategia del corto plazo.

• TODOS LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES DEBEN SER: – Specific.” Tom Peters. “In Search of Excellence”. 31 . – Realistic. – Achievable. – Timebound.OBJETIVOS “Si no vale la pena medirlo. no vale la pena hacerlo. – Measurable.

PLAZO Y FLEXIBILIDAD PARA MODIFICACIÓN MISIÓN VISIÓN PLAZO OBJETIVO META ESTRATEGIA TÁCTICA MAYOR MENOR FLEXIBILIDAD PARA MODIFICACIÓN 32 .

como hará para llegar allí y porqué será exitosa • La estrategia es como un mapa de carreteras: es útil solamente si uno conoce donde se encuentra y hacia donde uno quiere ir. • El logro una Visión Estratégica efectiva requiere de capacidad de concebir oportunidades futuras y dirigir la estrategia hacia ese futuro.VISIÓN ESTRATÉGICA La ESTRATEGIA comienza con una VISIÓN ESTRATÉGICA que define a donde quiere ir la empresa. fueron la obra de hombres con excepcional visión. 33 . • Algunos de los mayores éxitos en la historia de la industria. • La Visión sirve para alinear a todos los integrantes de la organización en una dirección específica.

o porque van hacia el futuro dejándose llevar por la inercia de lo actual. lo cual les hace llevar a cabo más que una gestión estratégica. debido a falta de visión perimetral.TIPOS DE VISIÓN • VISIONES VICIADAS: (I / II) – VISIÓN DE TÚNEL: exceso de focalización que impide darse cuenta de oportunidades o amenazas del entorno. – CEGUERA: no saber donde realmente quieren ir. Ocurre mucho en alta tecnología. 34 . una gestión táctica. porque ven las cosas en formas muy distintas dentro de la organización. – CORTA DE VISTA: ven el futuro solo a muy corto plazo. – ALUCINACIÓN: se ve el futuro en función de oportunidades que son excitantes que pueden ser simples ilusiones.

permitiéndole dar saltos sobre los competidores con productos que satisfarán necesidades futuras. Ver suficientemente hacia adelante. – VISIÓN PERIFÉRICA: ver oportunidades para apalancar las tecnologías y capacidades existentes. incorporando un entendimiento de las oportunidades y tendencias del mercado y la tecnología. dentro de nuevos mercados. – VISIÓN PREVISIVA: ver oportunidades que otras empresas no logran ver.TIPOS DE VISIÓN • VISIONES EFECTIVAS: (II / II) – VISIÓN 20/20: indica capacidad para anticiparse a lo que pueda venir. así como los riesgos de tecnologías entrantes para sus productos. 35 .

corre el riesgo de que sea interpretada de forma distinta por cada uno de los miembros de la organización. – COMPLETA: ¿A donde queremos ir?. – NECESIDAD DE EVOLUCIONAR: Para adaptarse a los cambios del entorno o de la empresa. Tiene que ser posible implementarla. Porqué seremos exitosos?. Cómo haremos para llegar allí?. podrá parecer más bien una Misión. – CAMBIO POR OBSOLESCENCIA: La visión debe ser cambiada cuando la misma se vuelve obsoleta. No significa cambio abrupto. – CLARIDAD: Si es ambigua. LUEGO SE HAN CONVERTIDO EN FRACASOS POR NO HABER TENIDO LA CAPACIDAD DE 36 CAMBIAR SU VISIÓN CUANDO ESTO HA SIDO NECESARIO . • MUCHAS EMPRESAS QUE UN DÍA FUERON EXITOSAS. y en consecuencia no proveer de una dirección clara a la estrategia. – VIABILIDAD: Debe ser realizable. • DEBE SER REVISADA Y MODIFICADA CADA VEZ QUE SEA NECESARIO: – NECESIDAD DE SER ACLARADA: Describirla en forma que sea más claramente entendida por la corporación.¿QUÉ DEBE TENER UNA VISIÓN ESTRATÉGICA? DEBE TENER LOS SIGUIENTES ATRIBUTOS: – FOCO: Si es demasiado amplia.

Si estos grupos creen en la visión. SIRVE DE GUÍA A LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA: – La visión sugiere cuales son las competencias medulares que permitirán alcanzar el éxito. FIJA EXPECTATIVAS EN CUANTO A CLIENTES. hacia donde va la empresa. ya que la visión 37 puede motivar a las personas.¿COMO LA VISIÓN GUÍA A LA ESTRATEGIA? • ESTABLECE UN MARCO DE TRABAJO PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA: – Genera iniciativas a alto nivel para la definición de nuevos productos o la eliminación de los existentes. en busca de oportunidades de negocio. • • • • . EMPLEADOS E INVERSIONISTAS: – La visión es la mejor manera de comunicarle a estos grupos. la apoyarán. PERMITE FOCALIZAR LOS ESFUERZOS DE LOS QUE SON RESPONSABLES DE LA IDENTIFICACIÓN DE NUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO: – Señala la dirección en la cual deben ir los distintos grupos. Evita la dispersión de recursos. PERMITE ALINEAR LAS DISTINTAS ESTRATEGIAS E INICIATIVAS: – La Visión es el punto de partida para la alineación estratégica. Esta alineación es necesaria tanto para ejecutarla como para cambiarla.

Generalidades b. Implementación de la Estrategia: Balanced ScoreCard 38 .CONTENIDO 1. Identificación y Formulación de Estrategias e. ANÁLISIS ESTRATÉGICO d. Direccionamiento estratégico c. Gerencia Estratégica a.

ANÁLISIS ESTRATEGICO .

Tablero de Control y Mapas Estratégicos . BSC.-Elaboración e Implementación del Plan 40 Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas (Financiera.Análisis Estratégico Matrices de Diagnóstico DOFA. ETC. Interna.Competencia. Capacidades Medulares Factores Claves del Exito Estrategias Diagnosticadas Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo... Operaciones. Competitivas y Funcionales 3. Finanzas. Negocio y Funcional Tipos: Diversificación. General 1. Visión y Objetivos Estratégicos Análisis Interno Marketing.Proceso de Gestión Estratégica Misión..Lineamientos Estratégicos Análisis Externo Clientes. Capacidades).Identificación y Formulación de Estrategias 4.. Cliente. Mercado Incertidumbres Escenarios 2.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO: MARCO DE TRABAJO POLÍTICO TECNOLÓGICO CapaciCAPACIDADES dades ESTRATEGIAS MERCADO SOCIAL ECONÓMICO 41 .

Finanzas. Debilidades y Capacidades Medulares. los cuales tienen importancia estratégica • Análisis Externo: Entorno. Factores que puedan contituir: Oportunidades. Competencia y Mercado El ANÁLISIS EXTERNO arroja como resultado.ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO Los Análisis INTERNO Y EXTERNO. • Análisis Interno: Marketing. Factores que puedan constituir: Fortalezas. Operaciones. 42 . Clientes. General El ANÁLISIS INTERNO arroja como resultado. persiguen lograr la comprensión de los aspectos internos y externos de la organización. Amenazas y Factores Clave del Éxito.

.-Elaboración e Implementación del Plan 43 Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas (Financiera.Identificación y Formulación de Estrategias 4. General 1. Negocio y Funcional Tipos: Diversificación. Operaciones. BSC.Proceso de Gestión Estratégica Misión. Finanzas... Cliente. Mercado Incertidumbres Escenarios 2. Visión y Objetivos Estratégicos Análisis Interno Marketing.. ETC.Competencia. Capacidades). Capacidades Medulares Factores Claves del Exito Estrategias Diagnosticadas Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo.Análisis Estratégico Matrices de Diagnóstico DOFA. Tablero de Control y Mapas Estratégicos .Lineamientos Estratégicos Análisis Externo Clientes. Competitivas y Funcionales 3. Interna.

tasas de interés. • • • • • • • Tendencias sociales. Grupos de edades. • Perspectivas económicas. TECNOLÓGICO • Tecnologías que impactan el mercado y el negocio. Niveles de educación. • Política monetaria y fiscal. • Definición de políticas para el mercado. • Políticas crediticias. • Generación y uso local de tecnología. Empleo y subempleo. • Capacidad de innovación tecnológica. • Grado de pre-disposición al uso de la tecnología. • Participación del gobierno como ente regulador. Índice de pobreza. • PIB & PIB per-cápita. • Confianza política. devaluación. • Distribución del ingreso • Como afecta este entorno a la empresa? SOCIAL ECONÓMICO 44 .ANÁLISIS DE ENTORNO POLÍTICO • Estabilidad del gobierno. • Riesgos políticos de operar con el gobierno. • Inflación. Tendencias demográficas. Patrones de migración. • Incentivos fiscales.

 Necesidades no satisfechas.ANÁLISIS SITUACIONAL: CLIENTE  Segmentación. CAPACIDADES MERCADO 45 .  Tendencias tecnológicas.  Tamaño y crecimiento de la demanda.  Potencial para el posicionamiento y la diferenciación.  Motivaciones del Cliente.  Procesos de toma de decisión.

 Desempeño en ventas.ANÁLISIS SITUACIONAL: COMPETENCIA  Fortalezas.  Control de Clientes.  Fortalezas financieras. CAPACIDADES MERCADO 46 .  Posicionamiento.  Estrategias comerciales.  Tecnologías utilizadas.  Grupos estratégicos.

DADES • Barreras de Entrada y Salida. • Atractivo/Rentabilidad del mercado en el futuro. MERCADO 47 . • Ciclo de vida de los productos. • Factores Clave del Éxito. • Submercados importantes y potencialmente importantes.ANÁLISIS SITUACIONAL: MERCADO • Tamaño y crecimiento. • Fuerzas impulsoras del mercado. CAPACI- • Sistemas de Distribución. • Estructura del Mercado.

esta es mayor aún cuando se refiere no tangibles. permisos. • COSTO POR CAMBIAR DE PROVEEDOR: Es el costo en el cual tiene que incurrir un cliente por cambiar de proveedor. etc. • POLÍTICAS DEL GOBIERNO: El cual puede limitar o incluso impedir la entrada a determinados mercados. localización. acceso a materias primas.BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA (I/III) ENTRADA • ECONOMÍAS DE ESCALA: Obligan a producir en gran escala. etc. • ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCIÓN: Necesidad de acceder a canales de distribución para su producto. a través de licencias. 48 . • DESVENTAJA DE COSTOS INDEPENDIENTES DE LA ESCALA: propiedad de tecnología. o producir en una pequeña escala y aceptar una desventaja en precio. • REQUERIMIENTOS DE CAPITAL: Necesidad de invertir grandes cantidades de capital para competir. subsidios del gobierno. • DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO: Fuerza a invertir fuertemente para superar la lealtad de marca que los clientes tengan con las firmas establecidas. concesiones.

• BARRERAS SOCIALES Y GUBERNAMENTALES: En muchos países. Salir es prácticamente imposible por las limitaciones impuestas por el gobierno o la comunidad. – Si el negocio del cual se desea salir forma parte de una cadena vertical. • BARRERAS ESTRATÉGICAS: Problemas en otras líneas de negocio: – Interrelación: Afectar a la estrategia corporativa. esto puede afectar a toda la empresa. • COSTO FIJO PARA SALIR: Algunos gobiernos obligan a las empresas a re entrenar a los empleados o ayudarles a encontrar un nuevo trabajo.BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA (II/III) SALIDA • ACTIVOS ESPECIALIZADOS. – Acceso a Mercados Financieros: Reducir la confianza de los mercados de capitales. 49 . puede tener impacto comunicacional negativo. así como el estigma de “abandonar” . • BARRERAS DE INFORMACIÓN: La información del status real del negocio del cual se quiere salir. por su impacto en los trabajos y la sociedad. • BARRERAS GERENCIALES EMOCIONALES: La salida puede significar la perdida del empleo para el gerente. los cuales son difíciles de vender.

el nivel en el cual están relacionadas es un factor importante dentro del análisis de una industria Con frecuencia las barreras de entrada y salida están relacionadas.BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA (III/III) • Aunque las barreras de entrada y salida son conceptualmente diferentes. La relación entre estas y la rentabilidad puede representarse según la siguiente tabla: • BARRERAS DE SALIDA BAJAS ALTAS BAJAS BARRERAS DE ENTRADA ALTAS RETORNO BAJO PERO ESTABLE RETORNOS ESTABLES Y ALTOS RETORNOS RIESGOSOS Y BAJOS RETORNOS ALTOS PERO RIESGOSOS 50 .

MERCADO: LAS 5 FUERZAS DE PORTER AMENAZA DE ENTRANTES POTENCIALES GOBIERNO PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS SUPLIDORES COMPETENCIA ENTRE FIRMAS EXISTENTES PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS 51 .

Entrará un competidor grande?. Cuál será la demanda futura?. Se fortalecerá la moneda local respecto a la moneda extrangera?. • • • Invertir en nuevo sistema IT. LAS INCERTIDUMBRES ESTRATÉGICAS INFLUYEN SOBRE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS UNA DECISIÓN ESTRATÉGICA PUEDE ESTAR AFECTADA POR MÁS DE UNA INCERTIDUMBRE UNA INCERTIDUMBRE PUEDE DERIVARSE EN VARIAS INCERTIDUMBRES SECUNDARIAS . Invertir en fabricas en el extranjero. Podría implementarse una operación basada en IT. DECISIONES ESTRATÉGICAS Estrategia para mantener paridad de precio.ESCENARIOS: INCERTIDUMBRE ESTRATÉGICA INCERTIDUMBRES ESTRATÉGICAS Cuan sensitivo al precio será el mercado?. con la plataforma actual?. Será remplazada la tecnología actual?. Invertir en un mercado Invertir en ampliar plantas o fuerza comercial. Invertir en nueva tecnología.

los cuales pudieran afectar el logro de sus objetivos IDENTIFICAR ESCENARIO DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE ESCENARIO ESTIMAR PROBABILIDAD DE LOS ESCENARIOS REALIZAR ANÁLISIS DE “LAMENTO” • Escenarios • Relacionar considerarn los escenarios con aspectos del análisis estrategias.ESCENARIOS Descripciones sintéticas de los posibles entornos en los cuales podría ubicarse la empresa en el futuro. tanto de entorno nuevas como existentes • Una Incertidumbre estratégica puede estrategias definir más de un • Las dependen del escenario impacto de los factores del entorno • Lo ideal es trabajar con dos o tres sobre los escenarios escenarios • La probabilidad del • Evaluar el impacto de escenario aplicar estrategias dependerá de la para un escenario y combinación de en la práctica resulta probabilidad de otro cada uno de los permite distintos factores • Esto determinar el riesgo del entorno de llevar a cabo una estrategica .

automóviles. Cosméticos de marca. Instrumentación. cauchos. Ensamblaje. Software. producción de vino. a través de estrategias? FACTOR MERCADOS DONDE ESTE ES UN FACTOR CLAVE DE ÉXITO Adquisición de materia prima. Circuitos integrados. Procesamiento de materia prima. computadores. video juegos. 54 . papel. Fabricación del producto. Mercadeo. servicios masivos. muebles. Soporte de Servicio. Distribución física. Acero. Desarrollo de Tecnología. licores. Equipos de sonido. Minería.FACTORES CLAVES DEL ÉXITO Competencias claves requeridas para competir con éxito en un mercado • ¿Como pueden estos factores cambiar en el futuro? • ¿Cómo podemos neutralizar las cualidades de los competidores. Bebidas embotelladas.

BSC. ETC.Identificación y Formulación de Estrategias 4. Competitivas y Funcionales 3.Análisis Estratégico Matrices de Diagnóstico DOFA. Finanzas.-Elaboración e Implementación del Plan 55 Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas (Financiera. Tablero de Control y Mapas Estratégicos .Lineamientos Estratégicos Análisis Externo Clientes... Capacidades Medulares Factores Claves del Exito Estrategias Diagnosticadas Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo. Mercado Incertidumbres Escenarios 2.. Cliente. Capacidades).Competencia. Visión y Objetivos Estratégicos Análisis Interno Marketing.. Negocio y Funcional Tipos: Diversificación. General 1.Proceso de Gestión Estratégica Misión. Interna. Operaciones.

• OPERACIONES: • Costos de producción. investigación de mercado. •recursos humanos. relaciones con el canal. patentes. flexibilidad. costos generales.ANÁLISIS SITUACIONAL: CAPACIDADES • Marketing & Ventas: • Imagen de la marca. •habilidades en venta. • Know How propietario. • capacidad de endeudamiento. acceso a recursos externos • FINANZAS • Fortaleza financiera. talentos. adaptación al cambio. •rotación de persona 56 l . •calidad de servicio del canal. Sinergias. flexibilidad. •control de calidad. control sobre las materias primas. edad y destrezas. •canales de distribución. •Flujo de caja. habilidad para coordinar unidades funcionales. alineación de la estructura Capacicidades •integración vertical. •capacidad de innovación y desarrollo de nuevos productos • GENERALES: • ORGANIZACIÓN: • Valores. habilidad gerencial financiera. • GERENCIA: liderazgo. •clima laboral. t •ecnología. amplitud del portafolio de productos. • costos compartidos.

CADENAS DE VALOR 57 .

de aplicación general en los procesos productivos • Se basa en los conceptos de: COSTO. 58 . • valor agregado: – Se crea cuando las actividades realizadas incrementan el precio que el comprador está dispuesto a pagar por el producto – El valor agregado puede ser negativo. – MARGEN: Es la diferencia entre el costo y el valor. con base a la utilidad que este le proporcione – COSTO: Es la suma del precio de todos los (insumos) utilizados para poder producir el producto que la empresa oferta. en caso que algunos eslabones de la cadena. resten valor en lugar de agregarlo – El análisis de la cadena de valor tiene como objeto identificar aquellas actividades en las cuales se puede añadir valor al producto. VALOR Y MARGEN – VALOR: Precio que el comprador esta dispuesto a pagar por el producto (en el sentido amplio).CADENA DE VALOR • Modelo que permite representar las actividades de un negocio • Esta conformada por una serie de etapas de agregación de valor.

Finanzas. mercadeo. Informática. Aprovisionamiento Tipos de actividades: – DIRECTAS: Agregan Valor – INDIRECTAS: Gerencian las actividades directas – CALIDAD: Aseguran el cumplimiento de las exigencias de los clientes DIRECCIÓN recursos humanos TECNOLOGÍA/INFORMÁTICA • ACTIVIDADES DE SOPORTE APROVISIONAMIENTO ACTIVIDADES PRIMARIAS LOGÍSTI OPERACA DE CIONES ENTRADA LOGÍSTICA DE SALIDA MERCADEO & VENTAS CLIENTE SERVICIOS 59 .CADENA DE VALOR • Las actividades de la cadena de valor se dividen en: – PRIMARIAS • Tienen que ver con el flujo primario de materiales y servicios. ventas y servicio posventa – APOYO O SOPORTE • Prestan apoyo a las actividades primarias • Dirección. o4peraciones. RRHH. • Logística.

CULTURA ORGANIZACIONAL 60 .

DEBE ESTAR EN ARMONÍA CON LA CULTURA 61 ORGANIZACIONAL . REGLAS Y PROCEDIMIENTOS COMPARTIDOS QUE REFLEJAN LA vida de UNA ORGANIZACIÓN) AUTONOMÍA INDIVIDUAL SISTEMAS DE APOYO SISTEMA DE VALORES Y ESTÍMULO AL RIESGO RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA CREENCIAS COMPARTIDAS PARA QUE LA ESTRATEGIA SEA EXITOSA.CULTURA ORGANIZACIONAL LOS FUNDADORES ESTILOS DE DIRECCIÓN TALENTO ESTRUCTURAS DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO CULTURA ORGANIZACIONAL (VALORES. CREEENCIAS. ACTITUDES.

• Las capacidades medulares representan una Fortaleza. los cuales generalmente son de característica tecnológica. las capacidades medulares pueden ser distintas para cada unidad de negocio. pero la falta de determinada capacidad medular no constituye en si una Debilidad. FACTORES CLAVES DEL ÉXITO: pueden definirse como las CAPACIDADES MEDULARES que son imprescindibles para tener éxito en una industria 62 . • Las capacidades medulares pueden ser controladas por la empresa y se debe actuar sobre ellos para poder obtener ventajas competitivas. • En organizaciones diversificadas.CAPACIDADES MEDULARES • Áreas en las cuales la empresa posee conocimientos y destrezas especiales que constituyen una ventaja competitiva. • Generalmente son plasmadas en los productos medulares.

Capacidades Medulares Factores Claves del Exito Estrategias Diagnosticadas Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo. Operaciones.. BSC.. Tablero de Control y Mapas Estratégicos ..-Elaboración e Implementación del Plan 63 Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas (Financiera. Cliente.Identificación y Formulación de Estrategias 4.Lineamientos Estratégicos Análisis Externo Clientes. Interna. Competitivas y Funcionales 3. General 1. Mercado Incertidumbres Escenarios 2. Capacidades).Análisis Estratégico Matrices de Diagnóstico DOFA. Visión y Objetivos Estratégicos Análisis Interno Marketing.. Finanzas. Negocio y Funcional Tipos: Diversificación.Proceso de Gestión Estratégica Misión.Competencia. ETC.

VENTAS RECUPERACIÓN DE INVERSIÓN RENDIMIENTOS SATURACIÓN MADUREZ Declive CRECIMIENTO LANZAMIENTO PUNTO DE EQUILIBRIO TIEMPO .

2. CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA (CVI) VOLUMEN DE VENTAS EN EL MERCADO SATURACIÓN MADUREZ VOLUMEN DEL MERCADO DECLIVE CRECIMIENTO LANZAMIENTO TIEMPO .

MATRIZ CVP/I MADUREZ DE LA INDUSTRIA LANZAMIENTO CRECIMIENTO MADUREZ (1 Y 2) nicho de mercado.• Amplio Rango para • Precaución: desarrollo selectivo • Peligro: salir del DOMINANTE la estratégica acción 3. no invertir o liquidar SATURACION DECLIVE POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE FAVORABLE SOSTENIBLE DÉBIL Desarrollo de Capacidades Medulares Definición de Parejas Producto /Mercado Generar participación en el mercado Búsqueda de capitales externos Crecer con el mercado en expansión Inversiones costosas en fabricación y marketing Entrar en nuevos nichos Desarrollo de nuevas Capacidades Medulares Invertir para aumentar la participación de mercado Inversión en Marketing y Post venta Ampliación de portafolio de productos Disminución de inversión Inversión selectiva para seguir siendo líderes Cosechar Diferenciación y Bajo Costo simultáneo Focalización Cosechar Cosechar /Liquidar Reducción de activos Salir Focalización en nichos actuales Salir si no se consiguen capitales Focalización en nichos actuales o salir Cosechar /Liquidar Salir Focalización Cosechar /Liquidar Salir 66 .

MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP) TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO ALTA ESTRELLAS INCÓGNITAS BAJA VACAS LECHERAS 10 1 HUESO 0.1 POSICIÓN COMPETITIVA (SHARE/SHARE DEL MAYOR COMPETIDOR) .

Saturación o Declive. dentro del CVP  No se requiere de muchos fondos para inversión o publicidad Incógnitas  Poco market share en mercado de rápido crecimiento  Se debe tratar de moverlos al área de estrellas  Ubicados en las etapas de Lanzamiento o Crecimiento del CVP  Puede que requiera de inversión en marketing para lograr crecimiento Huesos  Productos de bajo market share. en mercados de bajo crecimiento  Pueden estar en la etapa de declinación dentro del CVP  Puede que lo mejor sea vender el negocio o "podar" para reducir costos .    Estrellas  Ubicados en el Lanzamiento o Crecimiento del CVP  Clave para el futuro de la empresa  Se requiere de inversión significativa de capital  La competencia puede atacar Vacas Lecheras  Crecimiento lento pero con buen market share  Se reinvierten el efectivo en las unidades de negocio de alto crecimiento  Ubicados en la etapa de Madurez.

MATRIZ BCG (CONT.) TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCAO Ejemplo ALTA PRODUCTO 1 PRODUCTO 4 ESTRELLAS INCÓGNITAS PRODUCTo EL TAMAÑO DEL CÍRCULO ES PROPORCIONAL AL NIVEL DE VENTAS 3 BAJA Producto 2 Vacas Lecheras 10 1 Hueso 0.1 POSICIÓN COMPETITIVA (SHARE/SHARE DEL MAYOR COMPETIDOR) 69 .

Cosechar/Retirarse ATRACTIVO DEL MERCADO ALTO ALTA 70 MEDIO BAJO HABILIDAD PARA COMPETIR 1 1 2 MEDIA 1 2 3 BAJA 2 3 3 70 . Invertir/Crecer 2. Inversión selectiva 3.MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO/ CAPACIDAD PARA COMPETIR (MCKINSEY/GE) 1.

 Sensibilidad a las tendencias Socioeconómicas.)  HABILIDAD PARA COMPETIR  Organización.  Rentabilidad.  ATRACTIVO DEL MERCADO  Tamaño.  Flexibilidad . Efectividad.  Lealtad del Cliente.  Nivel de Precios. Tipos.  Competencia: Cantidad.  Distribución.  Crecimiento.  Destrezas Tecnológicas.  Niveles de Satisfacción de Cliente.MATRIZ DE MCKINSEY/GE (CONT.  Entorno Regulatorio.  Mercadeo.  Crecimiento.  Participación de Mercado por Segmento. Compromiso con el mercado. .  Tecnología.  Patentes.  Márgenes.

MATRIZ DE MCKINSEY/GE (CONT.)
Ejemplo
Factores Tamaño Crecimiento Niveles de Satisfacción de Cliente Competencia Nivel de Precios Rentabilidad Tecnología Entorno Regulatorio Sensibilidad al Entorno Socioeconómico

ATRACTIVOS EL MERCADO
Rango
Peso 30% 5% 10% 20% 5% 15% 5% 5% 5% Alto (1) 1 0,5 0,5 1 0,5 1 0 1 Medio (0,5) Bajo (0) 0 Totales 0% 5% 5% 10% 5% 8% 5% 0% 5%

TOTAL

100%

43%

CAPACIDAD PARA COMPETIR
Rango
Factores Organización Crecimiento Participación de Mercado por Segmento Lealtad del Cliente Margenes Distribución Destrezas Tecnológicas Patentes Mercadeo Flexibilidad Peso 10% 5% 20% 15% 5% 15% 5% 0% 15% 10% Alto (1) 1 Medio (0,5) 0,5 0,5 1 0 0,5 1 0 1 0,5 Bajo (0) Totales 10% 3% 10% 15% 0% 8% 5% 0% 15% 72 5%

TOTAL

100%

70%

MATRIZ DE MCKINSEY/GE (CONT.)
Ejemplo:
100%
Alto Medio

50%
ATRACTIVO DEL MERCADO
Bajo

0%

EJEMPLO:
ALTA

100%

HABILIDAD PARA COMPETIR

1

1

2

Atractivo del Mercado: 43%
Habilidad para Competir: 70%

MEDIA

50%

1

2

3

CONCLUSIÓN:
Invertir/Crecer

0%

BAJA

2

3

3

1. Invertir/Crecer 2. Inversión selectiva 3. Cosechar/Retirarse
73

LA MATRIZ FODA
Matriz FODA presenta las FORTALEZAS y DEBILIDADES, junto con las OPORTUNIDADES y AMENAZAS, las cuales al ser contrastadas, pueden ayudar a generar estrategias

FORTALEZAS Y DEBILIDADES  Son características internas o inherentes de la empresa  FORTALEZAS:

Aspectos que pueden ser la base para la creación de una ventaja competitiva Se usan para aprovechar las Oportunidades y/o neutralizar las Amenazas

DEBILIDADES:
Dificultan el aprovechar las Oportunidades o contrarrestar las Amenazas  Carencia de un factor el cual es clave para tener éxito en un negocio o área específica LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES se IDENTIFICAN TENIENDO EN MENTE

las Oportunidades y Amenazas

FORTALEZAS Y DEBILIDADES SON RELATIVAS:

deben ser evaluadas en

comparación con la Competencia

LA MATRIZ FODA

(cont.)

Matriz FODA presenta las FORTALEZAS y DEBILIDADES, junto con las OPORTUNIDADES y AMENAZAS, las cuales al ser contrastadas, pueden ayudar a generar estrategias

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Factores externos que afectan a la empresa para el logro de sus objetivos

FAVORABLEMENTE (OPORTUNIDADES)
DESFAVORABLEMENTE (AMENAZAS)

Las Oportunidades y Amenazas se identifican teniendo en mente los objetivos de la empresa Algunas pueden ser comunes a más de un factor externo y aparecer de manera repetida durante el análisis

Pueden surgir OPORTUNIDADES y AMENAZAS tanto de la situación actual, como de los escenarios planteados

ELABORANDO EL FODA   FORTALEZAS Y DEBILIDADES:  Para cada factor se pondera la importancia para el éxito y el desempeño de la empresa. Debilidades. generándose la Tabla de Evaluación  Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero (< 0). Oportunidades y Amenazas Se escogerán aquellos factores con mayor magnitud: Positivos (Fortalezas y Oportunidades) y 76 Negativos (Debilidades y Amenazas) . constituirán AMENAZAS  Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero (>0). constituirán DEBILIDADES  Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero (>0). constituirán Fortalezas AMENAZAS Y OPORTUNIDADES:  Para cada factor se pondera la probabilidad de ocurrencia y el impacto sobre el negocio. constituirán OPORTUNIDADES TABLAS DE EVALUACIÓN: Ayudan a decidir cuales son las principales Fortalezas. generándose la Tabla de Evaluación  Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero (< 0).

EVALUANDO OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 77 .

EVALUANDO FORTALEZAS Y DEBILIDADES 78 .

de manera de poder anticiparse al efecto de las Amenazas (DA) .DIAGNÓSTICO DOFA OPORTUNIDADES (Principales Oportunidades) ESTRATEGIAS FO MATRIZ DOFA FORTALEZAS (Principales Fortalezas) AMENAZAS (Principales Amenazas) ESTRATEGIAS FA DEBILIDADES (Principales Debilidades)  ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA    Utilizar las Fortalezas de la Organización para aprovechar las Oportunidades del entorno (FO) Utilizar las Fortalezas de la organización para anticiparse al efecto de las Amenazas (FA) Corregir las Debilidades de la organización para aprovechar las Oportunidades (DO) 79 Corregir las Debilidades.

MEDULARES Factores Clave para el Éxito (FCE) Capacidades Medulares (CM) 80 . CLAVE DEL ÉXITO Y CAP.FACT.

FACT. CLAVE DEL ÉXITO VS CAP. MEDULARES 81 .