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NUEVAS TENDENCIAS EN GESTIN DE PERSONAS

TEMA 1 Cambios y nuevas tendencias en el entorno de la funcin de direccin de personas.

Prof.: Jose Carlos Nez Maroto 3 Curso

PROGRAMA Introduccin Unidad 1 Tema 1 Cambios y nuevas tendencias en el entorno de la funcin de direccin de personas. 1. ntroduccin !. Retos principales a "ue se enfrentan las empresas en el si#lo $$ %. &ireccin estrat'#ica de personas (. )a #estin de recursos *umanos en el si#lo $$ +. Resumen y conclusiones Tema ! Gestin del conocimiento. Tema % Gestin de personas Tema ( Gestin por competencias Unidad ! Tema + Gestin del cam"io# producti$idad Tema , 'tros modelos de !estin tra"a%o en e&uipo. !estin de la calidad.

TEMA 1. Cambios y nuevas tendencias en el ento no de la !unci"n de di ecci"n de #e sonas$%&'


1. ntroduccin )l si!lo **I $a a ser sin duda# en t+rminos empresariales# el si!lo del conocimiento. )n un entorno de li"re competencia# el +,ito empresarial se "asa en el desarrollo de $enta%as competiti$as sosteni"les. -ic.as $enta%as re&uieren de recursos $aliosos# escasos# nicos# dif/ciles de copiar# sustituir o e,propiar. )n la econom/a industrial del si!lo ** pri$ile!iado a determinados recursos estos recursos pod/an consistir en acceso naturales# acceso pri$ile!iado a capital# o acceso pri$ile!iado a

determinada tecnolo!/a producti$a. 0as pol/ticas proteccionistas .ac/an an m1s sencillo ase!urar $enta%as competiti$as a ni$el local. 0as cosas .an cam"iado. )n una 'poca marcada por nternet y otras tecnolo#-as de la informacin y las comunicaciones. por un sistema de transportes eficiente y de ba/o coste. unas relaciones comerciales cada ve0 m1s abiertas y unos mercados de capital cada ve0 m1s interconectados# &uedan pocos copiar# sustituir o apropiar por terceras partes. recursos de los tradicionales &ue no se puedan recursos "ue pueden #aranti0ar )os 2nicos

venta/as competitivas sostenibles son recursos intan#ibles3 la reputacin. la marca. el capital social. o. en la mayor-a de los casos. el conocimiento y el talento colectivo de una or#ani0acin. 0as empresas los !o"iernos son mu conscientes de la nue$a realidad. )n (222# los l/deres o"%eti$o central de los pa/ses de la 3) esta"lecieron en 0is"oa# como pilar "1sico de su competiti$idad

de sus pol/ticas comunes# el desarrollo de una econom/a "asada en el conocimiento# en la in$esti!acin el desarrollo. Pero )uropa no es la nica re!in con estas prioridades. )n septiem"re de (222# los %efes de )stado de !o"ierno de 454 pa/ses miem"ros de Naciones 3nidas acorda"an el esta"lecimiento de una a!enda mu a!resi$a de desarrollo &ue se supon/a de"/a ser$ir para centrar la atencin de todos los a!entes internacionales en los pro"lemas m1s !ra$es de la .umanidad. )l primer o"%eti$o de los llamados '"%eti$os del Milenio tiene &ue $er con la erradicacin de la po"reza e,trema el .am"re. )l se!undo# con la consecucin de la educacin primaria uni$ersal para el (246. 7e!n esta declaracin uni$ersal# el ni$e4 "1sico de educacin de una sociedad es un factor cr/tico en su capacidad de desarrollo econmico mundo social. )n enero de (226# un !rupo de 362 l/deres empresariales de todo el otros tantos l/deres de otros 1m"itos de la sociedad eran con$ocados# en -a$os# por el 8oro

)conmico Mundial para determinar las &ue de"er/an ser las prioridades m1s importantes en la a!enda mundial. -e nue$o# la educacin aparec/a entre las cinco m1,imas prioridades. 0a educacin# se!n esta muestra de l/deres mundiales# %ue!a un papel fundamental en el desarrollo de los pa/ses po"res en la resolucin de otros pro"lemas end+micos. 4olo el conocimiento colectivo puede #enerar fuentes de venta/as competitivas. tanto para una empresa como para una re#in o una nacin.

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516 Tomado de 7onac*e. 8. y Cabrera. A.. !99,. &ireccin de personas. :videncias y perspectivas para el 4i#lo $$ . 5%; ed.6. Prentice <all.. Madrid. 0a manifestacin m1s $isi"le de esta transformacin de una econom-a basada en el capital

y los recursos f-sicos en otra basada en el conocimiento y los recursos intan#ibles se produ%o en torno al cam"io de si!lo# en forma de una re$olucin empresarial catalizada por la aparicin de Internet. 0a re$olucin 99puntocom:: # de finales del si!lo ** # de% "astantes $ictimas por el camino# ne!ocios tradicionales &ue no supieron reaccionar# o pro ectos nue$os &ue en retrospecti$a carec/an de fundamento. Pero lo &ue de% claro es &ue el mundo a no podr1 $ol$er a ser lo &ue era. 0o &ue .emos presenciado en el sector de Internet en los ltimos aos no es m1s &ue un aperiti$o de lo &ue se a$ecina a lo lar!o de este si!lo **I. 3n si#lo "ue sin duda ser1 de "uien me/or sepa #estionar y mane/ar el talento *umano. a la postre. la clave de la innovacin y la 2nica fuente de venta/as competitivas realmente sostenibles en un mercado cada ve0 m1s abierto y transparente. 0os recursos .umanos se .an con$ertido en un aspecto central de la !estin empresarial. Por recursos *umanos nos referimos a las pr1cticas de #estin empleadas para atraer. retener. desarrollar y motivar el talento colectivo "ue re"uiere la empresa para alcan0ar sus ob/etivos . Mientras .asta .ace "ien poco era .a"itual desatender estas cuestiones para concentrarse en otras funciones directi$as 9m1s importantes:: ;como pudieran ser la produccin# el mar<etin! o las finanzas de la empresa=# en las or#ani0aciones de mayor '=ito esa actitud a es .istoria. )n estas or!anizaciones# la alta direccin asume "ue la funcin de recursos *umanos es >>estrat'#ica??. > no est1n e&ui$ocados# pues e,iste a"undante e$idencia &ue muestra &ue la forma en &ue se diri!e a los empleados influ e decisi$amente en los resultados de la or!anizacin. Para &ue esa influencia sea positi$a se re&uiere responder adecuadamente a los principales retos a &ue se enfrentan las empresas en esa la"or.

!. Retos principales a "ue se enfrentan las empresas en el si#lo $$ 0a !estin de recursos .umanos no se .ace en el $ac/o# sino dentro de un medio &ue le impone una serie de e=i#encias &ue# en este 1m"ito# podemos clasificar de acuerdo a tres diferentes niveles3 el entorno. el individuo y la or#ani0acin . 0as empresas &ue respondan .1"ilmente a dic.as e,i!encias tendr1n me%ores posi"ilidades de pre$alecer so"re las &ue no lo .a!an. !.1. @uer0as del entorno )l primer tipo de e,i!encias est1 relacionado con fuerzas e,ternas a la empresa &ue pueden afectar de manera inesperada a sus resultados. 0os directi$os tienen &ue estar atentos al entorno constantemente con el fin de detectar cual&uier oportunidad o amenaza# entorno en esta primera parte del si!lo **I@: A Alto #rado de incertidumbre : 7i se tu$iera &ue esco!er tan solo una pala"ra para definir el entorno contempor1neo de las empresas# esa pala"ra seria incertidum"re. 0a incertidum"re del entorno inclu e falta de claridad en la informacin# el tiempo &ue pasa entre los sucesos &u+ cam"ian los diferentes elementos del entorno el feed"ac< por de los resultados ;lo "ue se llama el problema de la demora=# la dificultad de comprender como el impacto &ue estos tienen en la or!anizacin. ser fle,i"les para poder reaccionar r1pidamente con el uso efecti$o de los recursos a su disposicin. ?Cmo se presenta el

A Alto #rado de volatilidad: el entorno cam"ia cada d/a con m1s rapidez en cuanto al nmero de competidores# cuota de mercado# caracter/sticas de los productos# ser$icios# etc. )n particular# los ciclos de $ida de los productos ser$icios se reducen cada $ez m1s como consecuencia de los

continuos cam"ios de tecnolo!/a# necesidades se miden en meses.

!ustos. )n ciertas 1reas# como la alta tecnolo!/a# los en al!unos casos como en softBare=

ciclos de $ida de los productos casi nunca alcanzan los tres aos#

A :l cambio puede ser radical e irreversible : la ma!nitud del cam"io puede ser enorme en corto tiempo la empresa. A Alto #rado de comple/idad : 0a comple%idad del entorno aumenta de"ido a la cantidad .etero!eneidad de elementos a ni$el mundial &ue pueden afectar los resultados de la empresa. )sto dificulta la la"or de escanear o monitorear el entorno para conduzca al +,ito or!anizacional. !.!. :=i#encias ndividuales 'tros factores a tener en el punto de mira tienen &ue $er con la e$olucin &ue .an tenido los empleados# sus caracter/sticas indi$iduales principios de este si!lo# las caracter/sticas pasos acelerados. A 4e valora muc*o la autonom-a del empleado : los tra"a%adores# so"re todo a ni$el profesional# !ozan de muc.a li"ertad discrecin para e%ercer su tra"a%o. 0a super$isin directa o el sus e,pectati$as. Cal como $eremos a continuacin# a e,pectati$as de los empleados tam"i+n est1n cam"iando a o"tener la informacin necesaria &ue puede tener muc.a trascendencia o repercusiones fundamentales en los resultados de

monitoreo como forma de control es muc.o menor &ue en d+cadas anteriores. 0os empleados prefieren# cada d/a m1s# &ue la empresa enfatice el resultado en $ez del proceso. A )os empleados tienen m1s compromiso con su profesin "ue con la empresa : en parte por&ue la se!uridad del empleo es mu empresa es muc.o m1s transitoria supuestamente es mu precaria en la ma or/a de los pa/ses la relacin empleadoD utilitaria &ue antes# el empleado tiende a estar m1s comprometido se

con su profesin# !remio o cole!as &ue con la empresa. 7in em"ar!o# .asta en los )) 33 ;un Pa/s &ue racional en el proceso de contratacin= el E2 por ciento de las plazas esto se .a incrementado en los ltimos aos. se estima &ue en cu"ren a tra$+s de conocidos ;net Bor<s=#

A :l v-nculo entre la empresa y el empleado es muy d'bil : 0a tasa de rotacin $oluntaria aumenta cada ao incluso en per/odos de recesin econmica. Por e%emplo# )uropa a pesar de una lar!a tradicin de ape!o al tra"a%o se!uro. A )as tareas son menos pro#ramables : el empleado %ue!a un papel cada $ez m1s importante a la .ora de definir su propio puesto de tra"a%o. Por lo tanto# la tendencia .a sido &ue las descripciones de los puestos de tra"a%o sean m1s amplias en $ez de m1s especificas. A Alto #rado de dependencia de la empresa sobre los contribuyentes clave : se estima &ue el F2 por ciento de las nue$as empresas est1n fundadas por indi$iduos &ue .an salido de empresas m1s !randes. )n muc.os casos# las consecuencias son desastrosas. ;Por e%emplo# Go"ert Cra sali de Control -ata Corporation para fundar Cra mu Computers ;lar!e mainframes=. Cra es una empresa e,itosa mientras &ue Control -ata Corporation .a desaparecido. 'tro e%emplo famoso es el )stados 3nidos una persona cam"ia de empleo cada tres aos. 0a misma tendencia se o"ser$a en

caso de Hnd Gro$e# &uien sali de 8airc.ild para fundar Intel. Intel .a tenido muc.o +,ito pero 8airc.ild .a desaparecido=. !.%. :=i#encias or#ani0ativas

)l tercero de los factores a tener en cuenta tiene &ue $er con la naturaleza de la propia or!anizacin. )l +,ito de las empresas depende cada d/a m1s de la "s&ueda de soluciones mltiples alternati$as a pro"lemas definidos po"remente amenaza tal de su capacidad de detectar cual&uier oportunidad o ser fle,i"les para reaccionar r1pidamente ante cual&uier e$entualidad. )ste proceso implica# I &ificultad de e"uilibrar la alta tasa de cambios con la necesidad de tener predicibilidad. estabilidad y control dentro de la empresa: en muc.as empresas e,iste una tensin innata entre la necesidad de lidiar con el cam"io la incertidum"re la necesidad de tener rutinas &ue ofrezcan un !rado acepta"le de permanencia# as/ como mecanismos de control a tra$+s del tiempo. A Alto #rado de ambi#Bedad causaCefecto : no se sa"e "ien &u+ decisiones estrat+!icas $an a tener +,ito o "ien e,iste poca informacin fia"le del uso final de las inno$aciones de la empresa. Muc.os productos ;entre los m1s famosos: Jia!ra para la impotencia# Kote, como sustituto del 8acelift o Go!ain para la cal$icie= se iniciaron a tra$+s de una "s&ueda de soluciones a pro"lemas &ue no ten/an nada &ue $er con su uso final=. A )a innovacin destruye el statu "uo3 la toma de ries!o# la in$esti!acin decisiones r1pidas desarrollo de nue$os productos# la diferenciacin de productos a tra$+s de la inno$acin continua# la toma de la di$ersificacin de productos relacionados# implica &ue para muc.as empresas el la fuerza la"oral. +,ito depende de su capacidad de cam"iar el statu &uo sin necesidad sin !eneral caos o conflictos pol/ticos internos &ue destru an la moral de los directi$os

como $eremos a continuacin# ciertos desaf-os para la empresa3

LOSPILARES DE LA DIREC CIN DE PERSONAS

ANLIS IS ML TUPLE ADAPTACIN

DIRECCIN DE PERSONAS APRECIACIN

AL TO RENDIMIENTO

ALINEAMIENTO

%. &ireccin estrat'#ica de personas )n una +poca en la &ue pr1cticamente todos los 1m"itos de la empresa se lle!an a consideran

estrat+!icos Llas finanzas# los sistemas de informacin# la lo!/stica# las alianzasL ?&u+ si!nifica realmente !estionar estrat+!icamente a las personas de una or!anizacin@. )n nuestra opinin . la direccin estrat'#ica se debe apoyar en cinco pilares fundamentales: A An1lisis m2ltiple. 0a direccin estrat+!ica de las personas .a de estar "asada en una concepcin mltiple del comportamiento .umano. econmicos# su%etos psicol!icos de e,plicar el comportamiento .umano en toda 0as personas son simult1neamente a!entes su comple%idad. 7olo com"inando distintas actores sociales. Nin!una de estas perspecti$as por si sola es capaz

perspecti$as de an1lisis podemos comprender los cam"ios de comportamiento. A Alto rendimiento. Ma suficiente e$idencia emp/rica slida &ue demuestra &ue e=iste una serie de pr1cticas de #estin de recursos *umanos. denominadas de alto rendimiento o alto compromiso. cuya implantacin tiene un impacto positivo si#nificativo sobre el valor y los resultados de las empresas . 0a direccin estrat+!ica de las personas comienza por una concentracin de esfuerzos !erenciales en torno a ese con%unto de pr1cticas. A Alineamiento. H la .ora de lle$ar a la pr1ctica un sistema de !estin de alto compromiso o alto rendimiento# la direccin estrat+!ica de recursos .umanos se !u/a por los principios de alineacin .orizontal $ertical. 2# en otras pala"ras# la co*erencia interna entre unas pr1cticas y otras y la co*erencia entre el sistema de pr1cticas y las competencias esenciales "ue marca la estrate#ia de la or#ani0acin. A Apreciacin. 0a direccin estrat+!ica de personas marca como re"uisito la medicin o evaluacin de los resultados de la #estin . ),i!e &ue se .a!a un esfuerzo por estimar en &u+ medida las in$ersiones realizadas para !estionar los recursos .umanos contri"u en realmente a me%orar el rendimiento de la or!anizacin# as/ como por valorar en "u' medida la consecucin de los ob/etivos empresariales no se *ace a e=pensas de los resultados de los individuos. A Adaptacin. Para mane%ar el "inomio esta"ilidadDfle,i"ilidad# las empresas .an de ser estar1n "asadas en el compromiso. 'tras ser1n relaciones de a las caracter/sticas capaces de mane%ar relaciones de empleo mltiples con diferentes !rupos de empleados. Hl!unas de estas relaciones ser1n de lar!a duracin mercado "asadas en el cumplimiento de un contrato. 'tras# consistir1n en asociaciones de "eneficio mutuo. 7olo de esta manera podr1 la or!anizacin mane%ar su adaptacin mencionadas anteriormente ;e%. la incertidum"re= %.1. An1lisis m2ltiple )n determinadas circunstancias las personas parecen comportarse como si trataran de ma,imizar sus "eneficios con el m/nimo esfuerzo por su parte. 7in em"ar!o en muc.as otras circunstancias las personas son capaces de comportarse de manera filantrpica aparentemente desinteresada. Muc.as decisiones .umanas son perfectamente racionales # sin em"ar!o# la .istoria est1 llena de decisiones &ue tienen &ue $er m1s con emociones personales &ue con c1lculos racionales. )n muc.as ocasiones el comportamiento de las personas se $e afectado por sus e,periencias anteriores# por lo aprendido de sus +,itos sus fracasos. > en otras muc.as circunstancias# la conducta se $e determinada por presiones &ue otras personas e%ercen# m1s &ue por las e,periencias o los intereses de cada indi$iduo. ;0os f/sicos consideran &ue la luz es una onda electroma!n+tica. > tam"i+n un flu%o de an as/ mantener unas seas de identidad esta"les.

part/culas. 0as dos perspecti$as son $1lidas para descri"ir

predecir distintos aspectos de su

comportamiento. 3na perspecti$a no contradice a la otra# simplemente la complementa. Hl!o parecido sucede con el comportamiento de las personas en el conte,to de una or!anizacin=.

8i!ura (. Perspecti$as de an1lisis en la direccin de personas Prisma econmico

Prisma sociol!ico

Prisma psicol!ico

Prisma moral 8uente: ela"oracin propia.

0as personas parecen comportarse como a!entes econmicos# como calculadoras de costes "eneficios. Masta cierto punto. Cam"i+n se muestran como afecti$os# su%etos psicol!icos co!niti$os procesadores adaptati$os comple%os# pero limitados# de informacin# &ue a su $ez tienen operan en comple%as redes sociales. Masta cierto punto. Cam"i+n son su%etos

$alores# necesidades# o"%eti$os e intereses personales. Masta cierto punto. Cam"i+n son actores sociales &ue constru en morales# con es&uemas de $alores so"re lo &ue se supone acepta"le o no en relacin con el trato de otros. )as cuatro perspectivas e=plican facetas distintas del comportamiento *umano. )as cuatro son v1lidas pero incompletas. Din#una de las perspectivas por si sola nos sirve para tomar las decisiones de #estin con las "ue nos enfrentamos en las or#ani0aciones. )as cuatro /untas. si. %.!. Perspectiva econmica 0a perspecti$a econmica resulta til# por e%emplo# a la .ora de $alorar el papel estrat+!ico de las personas en las or!anizaciones. 7e!n la perspecti$a "asada en los recursos# las empresas se pueden conce"ir como com"inaciones especificas de recursos producti$os &ue tratan de o"tener $enta%as competiti$as sosteni"les &ue les permitan conse!uir rentas econmicas superiores. -e todos los recursos &ue tiene una or!anizacin a su disposicin# no todos son imprescindi"les. )n concreto# a"uellos "ue aEaden valor al producto o servicio final. "ue son escasos. "ue son dif-cilmente apropiables por terceras partes. "ue son dif-cilmente imitables o sustituibles. son lo "ue m1s valor estrat'#ico aportan a la or#ani0acin. 3n an1lisis de estas caracter/sticas puede a udarnos# por e%emplo# a identificar los !rupos de personas realmente estrat+!icos para cada or!anizacin &ue# aun&ue $aliosos# pueden no ser $itales. )as or#ani0aciones establecen cada ve0 con m1s frecuencia relaciones de empleo a&uellos

diferentes con distintas personas. se#2n cu1n estrat'#ico sea su papel en la or#ani0acin . 0as personas de ma or $alor estrat+!ico suelen ser contratadas con perspecti$a de lar!o plazo. 7e in$ierte

en ellas mediante pro!ramas de formacin

se planifica su carrera para satisfacer las necesidades

mutuas a lo lar!o de "uena parte de la $ida de un indi$iduo. 'tras personas# "ien por&ue su tra"a%o sea solo tan!encial a la cadena de $alor# "ien por&ue sus competencias se encuentran con facilidad en el mercado# son su"contratadas para tareas cortoplacista. 0a perspecti$a econmica puede a udarnos tam"i+n a disear planes de remuneracin con finalidades espec/ficas. Por e%emplo# los planes de propiedad de acciones o de opciones so"re acciones &ue muc.as or!anizaciones conceden a sus e%ecuti$os deri$an de la teor/a econmica de la a!encia. 7e!n esta teor/a# los intereses personales de los propietarios de una or!anizacin ;los llamados 99principales::= pueden no coincidir con los de sus e%ecuti$os ;los 99a!entes::=# lo cual puede dar lu!ar a una !estin de la empresa &ue no satisfa!a el criterio de ma,imizacin de $alor para el accionista. )ste pro"lema se $e a!udizado en empresas !randes# donde el accionista no control de las decisiones del e%ecuti$o. )a teor-a de dispone de medios pr1cticos de se!uimiento especificas# o son empleadas con una perspecti$a

la a#encia *a permitido diseEar planes de remuneracin "ue acercan los intereses de principal y a#ente# con un impacto consi!uiente en la me%ora de la !estin desde el punto de $ista del accionista. %.%. Perspectiva psicol#ica )s o"$io &ue la moti$acin de un tra"a%ador $a muc.o m1s all1 de los incenti$os econmicos &ue pueda o"tener como retorno a sus in$ersiones personales de tiempo esfuerzo. 0as personas traen consi!o una serie de necesidades Lde poder# de reconocimiento social# de lo!ros# de afecto de otras personas# de autorrealizacinL cu a satisfaccin puede ser m1s poderosa &ue la consecucin de recompensas monetarias. 0as personas poseen espec/ficos. Ma suficiente e$idencia acumulada &ue demuestra &ue la autonom/a en el puesto de tra"a%o# la utilizacin de .a"ilidades diferentes# la realizacin de tareas $isi"le completas con impacto socialmente fuera de la la retroalimentacin# son factores moti$adores para indi$iduos &ue tienen necesidad de auto perfiles de personalidad# $alores e intereses indi$iduales &ue pueden enca%ar me%or o peor en conte,tos or!anizacionales entornos de tra"a%o

superacin. 7a"emos &ue las personas son sensi"les a las percepciones de e&uidad dentro

or!anizacin. 7a"emos &ue las personas en or!anizaciones con culturas i!ualitarias# donde todo el mundo es tratado por i!ual # suelen estar m1s comprometidas con la or!anizacin. 7a"emos tam"i+n &ue la capacidad de moti$acin de una recompensa no econmica tiene &ue $er con la $aloracin su"%eti$a &ue cada indi$iduo .ace de dic.a recompensa# as/ como de la percepcin del indi$iduo so"re su capacidad de conse!uir los resultados asociados con la recompensa. &esde un punto de vista psicol#ico. las pr1cticas de #estin de recursos *umanos son medios por los cuales las or#ani0aciones tratan de dar forma a los patrones de conducta colectivos de los empleados. 0os sistemas de seleccin# de e$aluacin prioridades# del tipo de persona 0a perspecti$a psicol!ica es fundamental a la .ora de disear sistemas de e$aluacin del rendimiento &ue promue$an comportamientos determinados. Cam"i+n es fundamental a la .ora de de retri"ucin mandan mensa%es a los empleados acerca de los comportamientos &ue la or!anizacin $alora# acerca de sus

marcar ta"las retri"uti$as &ue no pro$o&uen sentimientos de in%usticia. > a la .ora de disear puestos de tra"a%o &ue consi!an e,traer el m1,imo potencial de cada indi$iduo# as/ como para detectar necesidades de formacin suplirlas con los m+todos m1s adecuados. %.(. Perspectiva sociol#ica )n las or!anizaciones las personas raramente actan de manera aislada. )n la ma or/a de los casos lo .acen dentro de conte,tos sociales comple%os# &ue influ en en su comportamiento m1s all1 de e,periencias conocimientos indi$iduales. Cada persona esta"lece relaciones distintas con otras de fuera de la or!anizacin. 7on relaciones de naturaleza mu di$ersa Lrelaciones de inter+s mutuo# relaciones duraderas# relaciones en con%unto# nos personas de dentro

l/derDsu"ordinado# relaciones de amistad# relaciones

espor1dicas# superficiales o profundas. Cuando o"ser$amos estas encontramos con lo &ue los socilo!os denominan redes sociales.

0a topolo!/a de la red social en la &ue se encuentra un indi$iduo# su tamao# su densidad# su amplitud# as/ como la posicin del indi$iduo en ella Lposicin central o perif+ricaL determinara las fuentes de informacin a las &ue tiene acceso cada indi$iduo# las influencias a las &ue estar/a sometido# el poder &ue puede e%ercer directa o indirectamente en otras personas de la or!anizacin. )n el si!lo **I de"ido en !ran parte a los retos &ue analizamos anteriormente# $eremos cmo las estructuras or!anizati$as formales de%ar1n de tener la importancia &ue .an tenido en el si!lo **. 0a descentralizacin de la toma de decisiones# el enri&uecimiento de puestos# el ac.atamiento de las %erar&u/as# el acceso a sistemas inte!rados de informacin# la me%ora de la formacin de los empleados# contri"uir1n sin duda a desmontar los es&uemas or!anizati$os tradicionales. Pero esto no &uiere decir &ue las or!anizaciones de%ar1n de estar 99or!anizadas::. 0o &ue &uiere decir es &ue empezar1n a estar auto or!anizadas en torno a redes sociales emer!entes en lu!ar de a estructuras or!ani!ramas deli"eradamente delineados. Para na$e!ar en estas or!anizaciones $a a ser fundamental desarrollar una sensi"ilidad para el an1lisis de redes sociales. )l conocimiento de las redes sociales e,istentes en una or!anizacin puede ser $ital a la .ora de mane%ar procesos de cam"io. 0as redes sociales pueden descu"rir cu1les ser1n las "arreras m1s pro"a"les# cu1les son los indi$iduos m1s influ entes &ue# por tanto# podr1n a udar a difundir los la difusin de cam"ios# o cu1les son las $/as m1s efecti$as para la comunicacin. 0a inno$acin

me%ores pr1cticas son tam"i+n procesos &ue flu en so"re redes sociales. Hl!unas pr1cticas de !estin# como las orientadas a fomentar la !estin del conocimiento # tratan de fomentar la creacin de redes sociales especificas para complementario. Como cual&uier otro tipo de a!rupacin social# las or!anizaciones desarrollan con el tiempo sus propias culturas. Hl!unas culturas fa$orecen el intercam"io a"ierto de informacin# otras se inclinan m1s .acia el secretismo. Ma culturas formales e informalesO orientadas al tra"a%o o a la personaO participati$as o autocr1ticas. Cual&uier iniciati$a !erencial &ue se trate de poner en pr1ctica .a de considerar el conte,to cultural en el &ue $a a desarrollarse. )l !rado de compati"ilidad entre cada nue$a iniciati$a dic.a iniciati$a. %.+. Perspectiva moral la cultura e,istente determinar1 la facilidad con la &ue la or!anizacin aceptar1 la difusin de informacin entre personas o !rupos de conocimiento

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Por ltimo# las personas son# a diferencia de los otros factores producti$os# su%etos morales. 7u !estin optimizacin tienen ciertos l/mites. 7i "ien la la"or directi$a e,i!e la consecucin de unos el mane%o eficiente de todos los recursos disponi"les# las resultados econmicos competiti$os relaciones de empleo suscritas. -esde la perspecti$a econmica de 99la mano in$isi"le::# la !estin empresarial no re&uiere $irtudes morales. Como lo e,presa"an los primeros tericos de la econom/a de mercado# los 99$icios pri$ados:: ;la "s&ueda del propio inter+s= producen 99p"licas $irtudes:: ;!eneran el "eneficio colecti$o=. 0o nico &ue ca"e e,i!ir a los !estores empresariales es &ue creen ri&ueza. Cual&uier otra e,i!encia no es m1s &ue un freno en ese cometido un per%uicio para la sociedad. )sta actitud# si "ien toda$/a cuenta con al!unos defensores# i!nora la realidad moral de las personas. Mo en d/a pocos directi$os dudan de &ue el trato di#no y responsable a los empleados no es una utop-a m1s o menos contraproducente. sino una condicin necesaria para el '=ito y la supervivencia empresarial a lar#o pla0o. Hdem1s de consideraciones filosficas e ideol!icas# este cam"io de mentalidad tiene implicaciones empresariales directas. Por un lado# el trato responsable de los empleados puede ser una fuente de reputacin &ue refuerza la ima!en de marca de la empresa en el mercado. 0os consumidores e incluso los in$ersores son cada $ez m1s sensi"les a la actuacin ile!itima de las empresas. ;Por e%emplo# una encuesta reciente en 8rancia re$el &ue el N2 por ciento de los in$ersores indi$iduales estar/an dispuestos a $ender sus acciones si la empresa en la &ue .an in$ertido pro$ocase un suceso la"oral !ra$e# &ue se %uz!ara como no socialmente responsa"le = . Hnte esa ma or sensi"ilidad +tica# la pro"a"ilidad de o"tener la lealtad de los clientes# de !enerar fondos e incluso de atraer "uenos candidatos del mercado de tra"a%o es superior para una empresa &ue ten!a reputacin de tratar +ticamente a sus empleados ;por e%emplo# de e$itar la discriminacin se,ual o racial en el lu!ar de tra"a%o# de respetar los compromisos# o de sancionar los a"usos u otros acosos morales= &ue para una prota!onista de di$ersos esc1ndalos instrumental a sus empleados. 0a !estin +tica puede incidir tam"i+n en el compromiso de los empleados. 0os despidos masi$os mal !estionados# los contratos de duracin limitada moti$acin de los empleados &ue los derec.os la incertidum"re la"oral pueden daar la reducir su compromiso con la empresa. No es posi"le !anar los retos o con fama de tratar de forma oportunista meramente

or#ani0aciones ad"uieren una serie de responsabilidades morales con sus empleados a tra$+s de las

de la competiti$idad si los empleados no est1n moti$ados e implicados en la empresa. 7olo ase!urando la di!nidad de los empleados est+n "ien sal$a!uardados# se podr1 esta"lecer un fomentar un sentimiento de or!ullo entre los empleados. del clima de confianza entre am"os

7e!n este an1lisis# apreciar el impacto +tico de la !estin de recursos .umanos no constitu e una iniciati$a desinteresada# sino una .erramienta al ser$icio de la ima!en de marca crecimiento de la empresa a medio lar!o plazo. :sta instrumentali0acin de los valores morales al

servicio de la empresa es ob/eto de debate. Hl!unos# como Paren 0e!!e# denuncian &ue se pueda e,plotar la moral con fines econmicos# lo &ue les lle$a a dudar de la supuesta eticidad de la +tica al ser$icio de la !estin de las personas. 'tros# como el socilo!o franc+s Gilles 0ipo$ets< ;(22(=# consideran &ue la empresa no tiene $ocacin de .acer el "ien en un sentido a"soluto o desinteresado#

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por lo &ue perci"en un cierto pro!reso cuando# en lu!ar de rec.azar todo sentimiento en la !estin de recursos .umanos# se empiezan a tener en cuenta los $alores# si&uiera de forma interesada calculada. )n la pr1ctica no importa muc.o el 1n!ulo ideol!ico &ue uno incorpore a la pr1ctica de la !estin de personas. ),isten demasiadas "uenas razones de naturaleza empresarial para adoptar una !estin responsa"le# +tica. %.,. Alto rendimiento Otro ras#o fundamental de la #estin de recursos *umanos en el si#lo ==i va a ser la focali0acin de los esfuer0os #erenciales en torno a un con/unto de sistemas "ue *an demostrado ser capaces de #enerar valor y retornos econmicos claros . 3n "uen nmero de estudios lle$ados a ca"o en los ltimos aos .an demostrado una relacin estad/stica consistente entre el !rado de implantacin de una serie de pr1cticas de !estin de recursos .umanos in$ersin# etc..= Hun&ue las pr1cticas estudiadas no son e,actamente las mismas en todos los estudios# si &ue parece .a"er consenso acerca de un con/unto central de pr1cticas "ue se *an venido a llamar de >>alto rendimiento?? o >>alto compromiso? :. Hl!unos autores ;0aBler# Morman .an a!rupado las pr1cticas de alto rendimiento en cuatro cate#or-as3 1. !. %. (. nformacin compartida &esarrollo de conocimiento ncentivos por rendimiento #ualitarismo 0edford# 4556= di$ersos indicadores de rendimiento de las empresas ;$alor de capitalizacin# ratio & de Co"in# retorno so"re la esta re&uiere una $isin de las personas como su%etos morales una !estin

)l primer re&uisito .ace referencia a la disponi"ilidad de informacin acerca de distintos aspectos de la empresa# mu especialmente de su rendimiento. Cuando los empleados conocen la situacin de su empresa# su estrate!ia# sus resultados# su e$olucin# son capaces de comprender la importancia de su tra"a%o para el +,ito de la or!anizacin est1n me%or e&uipados para diri!ir sus .an conse!uido esfuerzos .acia tareas &ue contri"u en a los o"%eti$os cla$e de la or!anizacin. 0as empresas &ue me%or mane%an sus recursos .umanos .an sa"ido escapar de la mentalidad de control aportar ma or $alor. )l se!undo re&uisito tiene &ue $er con el desarrollo de las .a"ilidades personas m1s adecuadas los conocimientos de los empleados. 0as empresas e,celentes in$ierten una !ran cantidad de recursos seleccionando a las form1ndolas de manera continua. )n concreto# utilizan procedimientos de pro!raman las acti$idades de formacin m1s adecuadas para la seleccin $alidados cient/ficamente en relacin con criterios de rendimiento# lle$an a ca"o an1lisis de competencias indi$iduales tra ectoria profesional de cada empleado. )n cuanto al reparto de incenti$os econmicos# los sistemas de alto rendimiento re&uieren &ue poner en manos de los empleados la informacin &ue estos necesitan para decidir por s/ mismos cmo

4(

+stos est+n asociados con indicadores $arios &ue refle%en los resultados indi$iduales

colecti$os.

),isten muc.as maneras de li!ar incenti$os a rendimiento ;"onus indi$iduales o colecti$os# reparto de !anancias# planes de propiedad de acciones# opciones so"re acciones=. Codos ellos tratan de en$iar un mensa%e uni$oco al empleado de los resultados &ue se consideran cla$e para el +,ito de la or!anizacin. )l cuarto re&uisito de las pr1cticas de alto rendimiento es un tratamiento i!ualitario de los empleados de la or!anizacin. )sto si!nifica# por un lado# e$itar dentro de lo posi"le pri$ile!ios o pr1cticas diferenciales aplicadas a distintos !rupos de empleados ;$acaciones# coc.es de empresa# aparcamientos# planes de pensin= # por otro# en$iar mensa%es claros de preocupacin por parte de la or!anizacin por el "ienestar de los empleados ;por e%emplo lle$ando a ca"o encuestas peridicas de satisfaccin# promo$iendo c/rculos de calidad# e&uipos auto !estionados# etc.=. 0a forma en la &ue estos re&uisitos se lle$en a ca"o en cada or!anizacin depender1 de una multitud de $aria"les. 0a cla$e# sin em"ar!o# es reconocer &ue .a un nmero de aspectos en la !es tin de las personas &ue se pueden considerar centrales# &ue .an demostrado tener un impacto en el rendimiento de empresas en un sinf/n de sectores direccin. %.F. Alineamiento Conocer las me%ores pr1cticas en !estin de personas no es suficiente. 0as pr1cticas de alto rendimiento nos marcan el camino a se!uir# pero los pasos concretos para recorrer ese camino .an de $enir dictados por los o"%eti$os estrat+!icos contratar %$enes con potencial e in$ertir el conte,to de cada or!anizacin. Ma empresas &ue "asan el desarrollo de conocimientos en la seleccin de especialistas# mientras &ue otras prefieren en la formacin de las .a"ilidades necesarias. 3n procedimiento de seleccin $1lido para una empresa de consultor/a de !estin no tiene por &u+ ser$ir para una !ran superficie de distri"ucin. -el mismo modo# los perfiles necesarios para desarrollar nue$os medicamentos en una empresa farmac+utica pueden no tener nada &ue $er con los perfiles de los comerciales de la misma empresa. H la .ora de disear pr1cticas concretas .a &ue tener en cuenta una serie de factores de contin!encia# entre los &ue destaca la estrate!ia de la or!anizacin. )n los ltimos aos# el mundo de la estrate!ia .a dado un !iro en el &ue el an1lisis se .a ido enfocando .acia las competencias esenciales o cla$e de la or!anizacin# en lu!ar de .acerlo e,clusi$amente .acia el posicionamiento de la empresa en el mercado# como prescri"/an los an1lisis tradicionales. 0a razn de este !iro tiene &ue $er con los factores de incertidum"re# $olatilidad comple%idad &ue discut/amos en la introduccin. en cinco aEos. en "u' :s dif-cil predecir "u' productos o servicios proporcionar1 la empresa &ue# por tanto# de"er/an captar la atencin de la alta

mercados operar1 o cu1les ser1n sus competidores. Por ello las empresas deben fi/arse una estrate#ia "ue ten#a "ue ver con el desarrollo de competencias 2nicas y diferenciales "ue lue#o puedan ser e=plotadas se#2n evolucione el entorno 7on estas competencias esenciales las &ue .an de !uiar el proceso de diseo de las pr1cticas de !estin de GGMM de una or!anizacin. )n "ase a un an1lisis &ue traduzca estas competencias en re&uisitos conductuales# se deber1n diseEar pr1cticas de recursos *umanos "ue favore0can # apo en o al menos sean compati"les con los patrones conductuales necesarios para el desarrollo de dic*as

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competencias. )sto es lo &ue se denomina alineamiento vertical o co*erencia e=terna de los sistemas de recursos *umanos. Por e%emplo# una or!anizacin &ue defina sus competencias esenciales en torno al desarrollo inno$ador de "ienes de consumo# tendr1 &ue identificar los patrones conductuales asociados con esas competencias ;por e%emplo# la creati$idad# la orientacin al mercado del personal de IQ-# la informacin compartida# la capacitacin t+cnica continua= # en "ase a ellos# desarrollar un sistema de pr1cticas concretas de !estin de personas ;por e%emplo# un sistema de seleccin &ue incorpore una $aloracin de pensamiento creati$o# o un pro!rama de formacin so"re t+cnicas de desarrollo de nue$os productos=. Al mismo tiempo. las pr1cticas individuales de recursos *umanos deben ser compatibles entre s-. -e poco $ale seleccionar a personas con !ran creati$idad si sus puestos de tra"a%o les de%an poca autonom/a o si los sistemas de e$aluacin se fi%an principalmente en el cumplimiento de procedimientos ri!urosos. Para &ue una pr1ctica ten!a los efectos pre$istos# es necesario &ue los comportamientos deseados se $ean reforzados simult1neamente por otras pr1cticas. H esto es a lo &ue normalmente llamamos alineamiento *ori0ontal o consistencia interna. Ima!in+monos una or!anizacin &ue est1 implantando un sistema de !estin del conocimiento a la $ez &ue se enfrenta con una dr1stica reduccin de plantilla. Por un lado estamos pidiendo a los empleados &ue compartan sus conocimientos m1s $aliosos con sus cole!as# &ue .a!an participes a otros de su $aliosa e,periencia. Por otro lado# sin em"ar!o# estamos minando la confianza &ue los empleados tienen en su relacin a lar!o plazo con la empresa L99?ser+ o la pr,ima $/ctima de la reduccin de personal@::# 9?cmo $o Ma com"inaciones de pr1cticas sin+r!icas contrarrestarse a des$elar mi conocimiento el compartirlo con otros si al .acer esto me .a!o m1s prescindi"le para la empresa@::. mutuamente reforzadoras. 'tras# por contrario# pueden neutralizar sus efectos. 0os in$esti!adores de GGMM .an

encontrado &ue los beneficios de la #estin e=celente de RR<< no provienen de pr1cticas espec-ficas. sino de un sistema inte#rado de pr1cticas. %.G. Apreciacin Memos .a"lado de tener una perspecti$a de an1lisis mltiple de las personas# de centrar nuestra atencin en torno a las pr1cticas de alto rendimiento re&uerimientos estrat+!icos !estin. Muc.as son las empresas principal acti$o &ue ase!uran estar con$encidas de &ue las personas son su de la necesidad# por tanto# de !estionar dic.o acti$o de manera estrat+!ica. Pocas# de adaptar dic.as pr1cticas a los conte,tuales de cada empresa. 'tro re&uisito para poder .a"lar de

$erdad de una orientacin estrat+!ica a la !estin de personas es la apreciacin de los resultados de la

sin em"ar!o# prestan suficiente atencin a la e$aluacin de los retornos de sus in$ersiones en recursos .umanos. I!ual &ue no nos planteamos .acer una in$ersin o una ad&uisicin sin un c1lculo meticuloso de renta"ilidad# i!ual &ue nos preocupa conocer el impacto &ue una campaa de mar<etin! est1 teniendo en nuestra cuota de mercado o en el reconocimiento de nuestra marca# i!ual &ue e,i!iremos lle$ar a ca"o estimaciones de los a.orros en costes de una in$ersin en nue$os e&uipos producti$os# de"er/amos pre!untarnos a dnde $an a parar nuestros esfuerzos por me%orar la manera en

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la &ue las personas de nuestras or!anizaciones son tratadas. :ste re"uisito de medir. estimar 5o apreciar6 el impacto de las pr1cticas y sistemas de recursos *umanos puede tomar formas muy diversas # desde enfo&ues micro centrados en iniciati$as concretas .asta $isiones !lo"ales &ue e$alan sistemas completos de GGMM. H ni$el micro nos encontramos# por e%emplo# con las t+cnicas de $alidacin. Un procedimiento de seleccin debe ser capa0 de distin#uir a las personas con mayor probabilidad de conse#uir un rendimiento alto en la empresa. 0as t+cnicas de $alidacin estad/stica disponi"les nos permiten sa"er en &u+ medida este o"%eti$o est1 siendo cumplido en &u+ medida un instrumento alternati$o podr/a conse!uir me%ores resultados. )a formacin tambi'n es susceptible de ser evaluada # no simplemente mediante encuestas de satisfaccin con el curso o con el profesor de turno# sino con mediciones en el tiempo de impacto en el rendimiento en el tra"a%o# de retencin de conocimientos# u otros indicadores# sin ol$idar el impacto &ue la in$ersin en formacin tiene en $aria"les no financieras# como la lealtad de la cultura corporati$a. 3n paso m1s all1 en la apreciacin de las inter$enciones de GGMM consiste en tratar de traducir a unidades monetarias el impacto de una nue$a iniciati$a de !estin. )ste es precisamente el cometido de las t'cnicas conocidas como an1lisis de utilidad . )l an1lisis de utilidad traduce coeficientes de $alidez o diferencias con rendimiento inducidas por una inter$encin de GGMM en unidades econmicas de a.orro de costes o aumento de la producti$idad. Por razones mu di$ersas no del todo claras# el an1lisis de utilidad no .a alcanzado an el ni$el de uso en las empresas &ue ca"ria esperar. 7in em"ar!o# los resultados de este tipo de an1lisis nos pueden ayudar a tomar decisiones de inversin con ar#umentos tan slidos como los "ue se utili0an en cual"uier otro 1mbito de la empresa. lo cual eleva efectivamente los recursos *umanos al nivel de importancia estrat'#ica de cual"uier otro tipo de inversin. 8inalmente# .a otras maneras de .acer un se!uimiento de los recursos .umanos a un ni$el m1s macro &ue nos dan una idea del ni$el de +,ito en con%unto de nuestros sistemas de recursos .umanos. Comando prestados modelos de control de !estin utilizados en otros 1m"itos de la empresa# al!unos in$esti!adores directi$os .a"lan a de un cuadro de mando inte#ral de recursos *umanos . )l cuadro de mando nos permite mane%ar un sistema inte!rado de indicadores &ue# por un lado est1n relacionados con los re&uisitos conductuales de la estrate!ia de ne!ocio # por otro lado# refle%an la e$olucin de las $aria"les cla$e en las &ue de"en incidir las pol/ticas de recursos .umanos actuales. )l cuadro de mando de GGMM nos permite e$aluar de manera continua no a lo &ue los !estores de GGMM .acen# sino lo &ue consi!uen. Nos permite $er cmo las distintas inter$enciones pueden ir contri"u endo a construir las competencias esenciales de la or!anizacin# as/ como a alcanzar los o"%eti$os de ne!ocio esta"lecidos. 7ea cual sea el modelo o los modelos de e$aluacin empleados# lo &ue est1 claro es &ue no podemos in$ertir en recursos .umanos# cruzar los dedos confiar en la di$ina pro$idencia para de recursos *umanos pasa conse!uir los resultados esperados. )a #estin estrat'#ica moti$acin del empleado# la ima!en de empresa# la me%or adecuacin de la "ase de candidatos o el fortalecimiento

ineludiblemente por una evaluacin sistem1tica "ue nos permita apreciar en "u' medida nuestras pr1cticas de #estin est1n siendo realmente efectivas.

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%.H. Adaptacin :l 2ltimo re"uisito de la #estin estrat'#ica de las personas tiene "ue ver con el cambio. 7i el si!lo **I se presenta como un tiempo de incertidum"re al entorno# para "uscar las maneras desarrollar m1s apropiadas $olatilidad# de incertidum"re de renta"ilizar sus de comple%idad# las or#ani0aciones deben estar preparadas para el cambio continuo # para adaptarse en cada momento competencias esenciales nue$as competencias. )n cierto modo# la capacidad

adaptacin puede considerarse como una competencia esencial en s- misma # en la medida en la &ue puede con$ertirse en una fuente decisi$a de $enta%a competiti$a. Ma varias maneras en las "ue la direccin de RR<< puede y debe contribuir a desarrollar la capacidad de adaptacin de la empresa3 A Mane/ando relaciones m2ltiples de empleo . 3na de las maneras de mane%ar el dilema esta"ilidadDfle,i"ilidad consiste en esta"lecer diferentes relaciones de empleo con distintos !rupos de empleados# se!n el $alor estrat+!ico &ue sus competencias respecti$as aporten a la or!anizacin. Hl!unas 1reas pueden ser suscepti"les de ser su"contratadas# lo cual proporciona clara fle,i"ilidad en cuanto a mane%o de ciclos de demanda. 'tras# sin em"ar!o# pueden encerrar las cla$es competiti$as de la or!anizacin de"er1n por tanto ser mane%adas con miras a lar!o plazo# con pr1cticas de alto compromiso. 0os l/mites a las relaciones mltiples de empleo los pone la pr1ctica de i!ualitarismo &ue recomiendan los sistemas de alto rendimiento. 0as relaciones mltiples se presentan ine$ita"les# pero su mane%o de"e ase!urar &ue no sean perci"idas como discriminatorias. I Reclutando y desarrollando personas abiertas al cambio. Hl!unas in$esti!aciones recientes .an perfilado el tipo de persona &ue ma or capacidad puede tener de mane%ar cam"ios. Hl!unos ras!os de estas personas Llocus de control interno# alta autoeficacia# personalidad a"ierta a e,periencias# alta tolerancia a la am"i!RedadL son suscepti"les de ser tenidas en cuenta en los procesos de seleccin# desarrollo !estin de carreras. Construir una plantilla con una actitud positi$a al cam"io es una clara manera en la &ue la funcin de GGMM puede contri"uir a la adapta"ilidad de su or!anizacin. I Adoptando sistemas de compensacin "ue motiven el cambio . 0os es&uemas de compensacin de e%ecuti$os tienen un impacto directo so"re la actitud# a"ierta o cerrada# &ue estos muestran a la .ora de empu%ar cam"ios alineen los intereses de los directi$os aceptar ries!os. )l diseo de sistemas de compensacin &ue los accionistas &ue esta"lezcan incenti$os a la inno$acin

responsa"le ser1 otra de las cla$es &ue reposar1 en !ran medida en los e&uipos de GGMM. A Apoyando a la alta direccin a la *ora de implantar cambios . )l director de RR<< de"e actuar tam"i+n como un e=perto en #estin de cambios# un asesor personal de la alta direccin &ue a ude a mane%ar cam"ios estructurales de la manera menos traum1tica posi"le# a en$iar los mensa%es adecuados a la or!anizacin# a mostrar el estilo de lideraz!o adecuado. 7e!n la fase de desarrollo en cada caso. 0a direccin de recursos .umanos de"e tener informacin continua so"re las actitudes de la plantilla frente al cam"io# so"re las estructuras sociales su" acentes# so"re las Como una de las principales "arreras &ue puedan dificultar pro ectos de cam"io $itales para los intereses de la empresa. A Gestionando la modificacin de las pol-ticas de RR<< . palancas de cam"io de las &ue disponen las empresas# la direccin de GGMM de"er1 ser capaz de mane%ar la secuencia de alteraciones en las pol/ticas de !estin de GGMM de manera &ue se empu%en

4F

determinados cam"ios en los comportamientos de la or!anizacin. (. )a #estin de recursos *umanos en el si#lo $$ Por supuesto# no .ace falta "uscar muc.o para encontrar empresas &ue# en contra de lo &ue a la forma en &ue estos .emos e,puesto# prestan escasa atencin prioridad a los recursos .umanos

son !estionados. )mpresas &ue# ante las primeras dificultades# reducen dr1sticamente los !astos en formacin# o se des.acen de parte de su personal. )mpresas con un departamento de recursos .umanos &ue se limita a realizar tareas administrati$as# tales como preparar nminas se!uros sociales# mantenerse al tanto de las reformas le!islati$as &ue influ en en los temas de personal# o contratar al personal de "a%o ni$el. )mpresas donde los responsa"les de recursos .umanos son t+cnicos especialistas en una pr1ctica concreta de personal ;seleccin# formacin# retri"ucin= sin demasiada cone,in con el an1lisis estrat+!ico de la empresa. 7in em"ar!o# tal como considera"lemente amplia cap/tulo. Cales retos no son ;lo sa"emos mu de recursos .umanos a las "ien= nada tri$iales. )n efecto# conse!uir &ue la funcin de entorno# las estrate!ias empresariales las GGMM pase de cumplir un papel de simple staff a un rol relacionado con el a%uste de los pro!ramas oportunidades del caracter/sticas peculiares de la empresa# no es al!o &ue pueda suceder de un d/a para otro. Por el contrario# es un proceso &ue conlle$a un cam"io de mentalidad# no solo en los profesionales de GGMM sino# so"re todo# en la direccin !eneral los directi$os de l/nea de la empresa. )ste la $isin de los profesionales de GGMM# ponerse en de la direccin. Para ello se pueden proceso de cam"io comienza por un cam"io en la actitud marc.a para crear nue$as percepciones entre el resto .emos ar!umentado# las condiciones del entorno .an cam"iado lo &ue .a sido $1lido .asta a.ora puede suponer una "arrera infran&uea"le de lar!o plazo

cara al futuro. )n el nue$o escenario competiti$o es necesario &ue las empresas adopten una $isin estrat+!ica de la funcin# &ue les permita o"tener $enta%as competiti$as a medio ase!urar su super$i$encia# lo cual pasa por responder a los retos &ue .emos planteado en este

pero tiene &ue ir m1s le%os. :l director de RR<< debe tomar las riendas del cambio considerar al!unas de las acciones "ue brevemente describimos a continuacin:

A Aplicar una #estin de recursos *umanos proactiva y fomentar la cooperacin entre #erentes de l-nea y el departamento de recursos *umanos . 0a funcin del departamento de recursos .umanos de una empresa es la de apo ar no la de suplantar a los directi$os en las responsa"ilidades por tanto es $ital in$olucrar desde &ue tienen en este campo. 0os GGMM se !estionan en el d/a a d/a# el inicio a los directi$os de la l/nea en la e%ecucin de cada pol/tica. A Considerar los resultados de la empresa como una variable clave en el diseEo de la aplicacin de los pro#ramas de recursos *umanos . )sto implica &ue los profesionales de recursos *umanos deben conocer la or#ani0acin de su empresa en profundidad. no solo en lo &ue se refiere a las personas# sino tambi'n en lo "ue ataEe a las fuer0as econmicas. financieras. ambientales y tecnol#icas &ue las afectan. )l directi$o de GGMM de"e .a"lar el mismo len!ua%e &ue el resto de la or!anizacin. -e"e ser consciente sensi"le a las realidades del ne!ocio tal operati$as. como las perci"en los directi$os del resto de 1reas funcionales

4N

A :=aminar continuamente el entorno competitivo . )sto re&uiere estar al tanto de los mo$imientos de la competencia as/ como de las me%ores pr1cticas en otras empresas. Codos los sistemas de recursos .umanos tienen &ue estar en plena armon/a con las fuerzas competiti$as direccin. A <acer "ue los sistemas de recursos *umanos dependan de las fuer0as internas y e=ternas "ue afectan a la empresa. Cuando se trata de recursos .umanos# las recetas no suelen funcionar # a &ue los pro#ramas y pr1cticas de recursos *umanos entre s/ para lo!rar un m1,imo de eficacia. A Crear un foro de debate para anali0ar las consecuencias estrat'#icas de los pro#ramas de recursos *umanos en las distintas operaciones de la empresa. )ste foro a udar/a a a"rir $/as de comunicacin crear un $/nculo m1s estrec.o entre el departamento de recursos .umanos de una $isin m1s amplia. los directores. Hsimismo# puede contri"uir a !arantizar &ue las decisiones t1cticas cotidianas se con $iertan en parte de un plan A Considerar a los profesionales de recursos *umanos como asesores internos "ue puedan proporcionar conse/o y apoyo valioso para me/orar el funcionamiento de la #erencia . )n otras pala"ras# m1s &ue desempear una funcin de personal# estos de"er1n con$ertirse en asesores internos reconocidos por su e,periencia A su .a"ilidad para resol$er los pro"lemas de recursos .umanos a los &ue tienen &ue enfrentarse los directi$os de l/nea. nfundir un esp-ritu de destino com2n compartido dentro de la empresa en lu!ar de !anadores entre los departamentos las unidades los crear un am"iente de competencia o de perdedores deben amoldarse a las condiciones particulares de cada empresa. Hdem1s# los pro!ramas de recursos .umanos tienen &ue ser co.erentes para ello el directi$o de GGMM de"e estar constantemente le endo el entorno como lo .ace el resto de la alta

independientes. )sto implica desarrollar un pro!rama de incenti$os para &ue los directores profesionales de recursos .umanos tra"a%en con%untamente con el fin de lo!rar o"%eti$os comunes.

A @omentar y apoyan la fle=ibilidad dentro de la empresa para responder con rapidez a los cam"ios del entorno. )sto implica ser proacti$o o mirar .acia adelante# desarrollar la pro eccin del lu!ar en el &ue la empresa &uiere estar resultados de los individuos. determinar cmo utilizar los recursos .umanos para lle!ar .asta all/# ase#urando "ue la consecucin de los resultados empresariales no lo sea a costa de los

+. Resumen y conclusiones

I H &u+ retos e,i!encias se enfrenta la direccin de personas en el si!lo **I@. )l cam"io de


si!lo .a $enido acompaado de una transformacin en la din1mica competiti$a de las empresas &ue nos o"li!a a plantearnos m1s &ue nunca la necesidad de esta"lecer una $erdadera !estin estrat+!ica de las personas. )l nue$o si!lo se $a a caracterizar por un entorno $ol1til# de alta incertidum"re# comple%idadO por unos empleados m1s comprometidos con su profesin &ue con su empresa# &ue $aloran tremendamente su autonom/a su desarrollo profesional &ue# en !ran medida# encerrar1n la cla$e de las $enta%as competiti$as de sus empresas. I ?Cu1les son los pilares de la direccin estrat+!ica de recursos .umanos@ . )n un entorno as/# la direccin de recursos .umanos de"er1 centrarse en torno a lo &ue .emos llamado las cinco

4E

99H::: el Hn1lisis mltiple# los sistemas de Hlto GGMM# la Hpreciacin de resultados

rendimiento# el Hlineamiento de pol/ticas de

la Hdaptacin continua. lar!o plazo ase!uren la super$i$encia de la

I ? Cual es el papel de la funcin de recursos .umanos@ Para &ue los recursos .umanos permitan o"tener $enta%as competiti$as a medio a%uste de los pro!ramas de recursos or!anizacin# la funcin de"e pasar de cumplir un papel de simple staff a un rol relacionado con el .umanos a las oportunidades del entorno# las estrate!ias empresariales las caracter/sticas peculiares de la empresa. Para ello puede emprender una serie de

acciones# descritas en el capitulo# &ue ase!uran &ue se tra"a%a en la direccin adecuada.

((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( CUESTIONARIO
I H &u+ retos e,i!encias se enfrenta la direccin de personas en el si!lo **I I Cu14es son los pilares de la direccin estrat+!ica de recursos .umanos@ I Cu1l es el papel de la funcin de recursos .umanos@ S. S..

TRA)A*O
Cada alumno de"e resumir "re$emente cmo $e +l la e$olucin pre$isi"le del entorno !eneral de las or!anizaciones# concretando lo m1s posi"le los ras!os definitorios de este nue$o entorno# a fin de tener claros los posi"les condicionantes de las nue$as formas de !estin de personas.

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