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LAS PYMES DE LA INDUSTRIA MANUFACTURERA EN LA CIUDAD DE CARTAGENA

Desarrollo Tecnolgico, Sistemas de Informacin, Gestin Organizacional y Calidad del Empleo

Autores: Cecilia Molina Nagles Juan Carlos Vergara Schmalbach Paulo Sexto Oyola Quintero Jaime Paternina Llanos Gustavo Herrera Seba Jos Alfonso Senz Zapata

UNIVERSIDAD DE CARTAGENA CMARA DE COMERCIO CARTAGENA AO 2009

COMIT DIRECTIVO

Ramn Len Hernndez


Presidente Junta Directiva

Ileana Stevenson Covo


Presidenta Ejecutiva (e)

Luis Fernando Lpez Pineda


Director de Investigaciones Econmicas

Equipo Investigador
Cecilia Molina Nagles1 Juan Carlos Vergara Schmalbach2 Paulo Sexto Oyola Quintero3 Jos Alfonso Senz Zapata4 Jaime Paternina Llanos5 Gustavo Herrera Seba6

Docente de tiempo completo del Programa Administracin Industrial y Jefe de Prcticas Facultad de Ciencias Econmicas Universidad de Cartagena. E-mail: cmolinanagles@gmail.com 2 Docente de tiempo completo y Director del Programa Administracin Industrial Universidad de Cartagena. E-mail: juancarlosvergaras@yahoo.com.mx 3 Docente de tiempo completo del Programa de Administracin de Empresas Universidad de Cartagena. Email: paulo6oyola@hotmail.com 4 Investigador Cmara de Comercio Cartagena. E-mail: jsaenz@ccartagena.org.co 5 Estudiante programa de Administracin Industrial Universidad de Cartagena. Perteneciente al semillero de investigacin Mtodos Cuantitativos de Gestin. E-mail: jpaternina1580@hotmail.com 6 Estudiante programa de Administracin Industrial Universidad de Cartagena. Perteneciente al semillero de investigacin Mtodos Cuantitativos de Gestin. E-mail: gustavoherreraseba@hotmail.com 3

Cmara de Comercio Cartagena


Grupos de Investigacin: Mercado Laboral (Universidad de Cartagena) Mtodos Cuantitativos de Gestin (Universidad de Cartagena) Grupo de Investigacin en Economa Regional, Organizacin Industrial y Desarrollo Regional GERODE (Cmara de Comercio de Cartagena) Reservado todos los derechos Prohibida la reproduccin total o parcial de este libro, por cualquier medio, sin permiso escrito de la Editorial. Impresin: _____________ Impreso en Colombia Printed in Colombia Edicin: Primera edicin ISBN: 978-958-8475-07-3 CARTAGENA DE INDIAS

AO 2009

Agradecimientos

Sea esta la oportunidad para expresar nuestros agradecimientos a los Estudiantes Zubel Genubis Angulo Padilla, Melissa Barrios Martnez, Jennifer Beleo Osorio, Mara Anglica Daz Granado, ngela Daz Mathieu, Kelly Fortich Banquez, Lorena Garca Herreros, Bella Garca Navarro, Jaime Andrs Huelgas Narvez, Alejandra Jimnez Pez, Rafael Marrugo Barrios, Daniel Ochoa Lpez, Claudia Ozuna Gonzlez, Deimer Pea Garca, Elkin Reyes Hernndez, Saysa Santos Snchez, Carmen Elena Tmara Garca, Vanessa Torres Mercado, Cindy Patricia Tun Chvez y Fernellys Vergara Noriega Por su apoyo para llevar a cabo el trabajo de campo y el anlisis de la informacin.

CONTENIDO

Pg. PRLOGO .......................................................................................................... 145 INTRODUCCIN ................................................................................................ 189 1. LAS PYMES DE LA INDUSTRIA MANUFACTURERA ................................... 245 2. ASPECTOS TERICOS ................................................................................. 367 2.1 GESTIN ORGANIZACIONAL EN ASPECTOS COMERCIALES,

FINANCIEROS Y DE LOGSTICA ..................................................................... 37 2.2 DESARROLLO TECNOLGICO ................................................................. 43 2.3 GESTIN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN ................................... 45 2.4 CALIDAD DEL EMPLEO ............................................................................. 53 3. ASPECTOS METODOLGICOS .................................................................... 601 3.1 ANTECEDENTES........................................................................................ 61 3.2 VARIABLES OBJETO DE ESTUDIO........................................................... 62 3.3 POBLACIN Y MUESTRA .......................................................................... 64 4. CARACTERIZACIN DE LAS PYMES EN LA INDUSTRIA MANUFACTURERA EN LA CIUDAD DE CARTAGENA ...................................................................... 689 4.1 DESARROLLO TECNOLGICO ................................................................. 69 4.1.1 Tipo de tecnologa................................................................................. 69 4.1.2 Procedencia de la tecnologa.. .............................................................. 70 4.1.3 Impacto de la inversin en innovacin y desarrollo tecnolgico............ 72 4.1.4 Obstculos para la innovacin. ............................................................. 73 4.1.5 Tipos de investigacin........................................................................... 74 4.1.6 Retos en innovacin para los prximos cinco (5) aos. ........................ 75 4.1.7 Prcticas de produccin ms limpia. ..................................................... 76 4.2 SISTEMAS DE INFORMACIN .................................................................. 78 4.2.1 Nivel de desarrollo en Sistemas de Informacin. .................................. 78 4.2.2 Medios para acceder a Internet............................................................. 80 4.2.3 Tipos de software empleados como apoyo al sistema de informacin en la organizacin. .............................................................................................. 82

4.2.4 Presencia Comercial en Internet. .......................................................... 82 4.3 GESTIN ORGANIZACIONAL.................................................................... 85 4.3.1 Seleccin del Talento Humano. ............................................................ 85 4.3.2 Inversin en publicidad, propaganda y relaciones pblicas. ................. 86 4.3.3 Destino de las ventas. ........................................................................... 87 4.3.4 Distribucin de los mercados. ............................................................... 88 4.3.5 Importancia en los objetivos de asociatividad. ...................................... 88 4.3.6 Tipos de integracin. ............................................................................. 91 4.3.7 Principales barreras para acceder a crditos bancarios a mediano y corto plazo...................................................................................................... 93 4.3.8 Modelos de comportamiento organizacional. ........................................ 94 4.3.9 Modelos de gestin de calidad. ............................................................. 95 4.3.10 Niveles de endeudamiento y distribucin de la deuda. ....................... 96 4.4 CALIDAD DEL EMPLEO ............................................................................. 98 4.4.1 Programas de salud ocupacional y/o seguridad industrial. ................... 98 4.4.2 Registros y estadsticas en salud ocupacional y/o seguridad industrial. ..................................................................................................................... 100 4.4.3 Programas para mejorar el entorno laboral......................................... 100 4.4.4 Desarrollo de programas sociales. ...................................................... 101 4.4.5 Dificultades para acceder a personal calificados y de alto potencial... 102 4.4.6 Sistema de evaluacin del desempeo............................................... 103 5. CONCLUSIONES.......................................................................................... 1067 BIBLIOGRAFA ................................................................................................. 1123

NDICE DE TABLAS

Pg.

Tabla 1. Distribucin de empresas pequeas y medianas de la industria manufacturera segn su CIIU, registradas en la ciudad de Cartagena ................. 27 Tabla 2. Detalle de empresas del sector industria manufacturera clasificadas por CIIU en la ciudad de Cartagena pequea y mediana empresa .......................... 28 Tabla 3. Esfuerzo innovador promedio por regiones geogrficas ......................... 33 Tabla 4. Indicadores de medicin de la calidad del empleo a nivel de empresa ... 57 Tabla 5. Variables a analizar por componente ...................................................... 63 Tabla 6. Ficha tcnica del proyecto....................................................................... 64 Tabla 7. Ficha tcnica del estudio ......................................................................... 65 Tabla 8. Distribucin de la muestra clasificada por CIIU ....................................... 65 Tabla 9. Software de apoyo de los sistemas de informacin segn su tipo .......... 82 Tabla 10. Modelos de gestin de calidad aplicados en las Pymes manufactureras de Cartagena......................................................................................................... 96 Tabla 11. Nivel de endeudamiento de las Pymes manufactureras de Cartagena . 97 Tabla 12. Distribucin de la deuda en las Pymes manufactureras de Cartagena . 98 Tabla 13. Programas para mejorar el entorno laboral en las Pymes manufactureras de Cartagena....................................................................................................... 101

NDICE DE GRFICOS

Pg.

Grfico 1. Proporcin de empresas del sector industria manufacturera segn cantidad y estructura financiera en la ciudad de Cartagena.................................. 28 Grfico 2. Distribucin sectorial por tipo de sociedades en Colombia................... 30 Grfico 3. Composicin promedio de las empresas medianas por actividad econmica en Colombia ........................................................................................ 31 Grfico 4. Composicin promedio de las empresas pequeas por actividad econmica en Colombia ........................................................................................ 31 Grfico 5. Composicin promedio de las microempresas por actividad econmica en Colombia .......................................................................................................... 32 Grfico 6. Niveles de transformacin empresarial basados en los sistemas de informacin............................................................................................................ 47 Grfico 7. Variables de estudio ............................................................................. 62 Grfico 8. Tipo de tecnologa empleada en las pequeas y medianas empresas manufactureras de Cartagena............................................................................... 70 Grfico 9. Origen de la tecnologa en las pequeas empresas manufactureras de Cartagena.............................................................................................................. 71 Grfico 10. Origen de la tecnologa en las medianas empresas manufactureras de Cartagena.............................................................................................................. 71 Grfico 11. Impacto en la inversin en tecnologa en las pequeas empresas manufactureras de Cartagena............................................................................... 72 Grfico 12. Impacto en la inversin en tecnologa en las medianas empresas manufactureras de Cartagena............................................................................... 73 Grfico 13. Principales obstculos para la innovacin en las pequeas empresas manufactureras de Cartagena............................................................................... 74 Grfico 14. Principales obstculos en innovacin en las medianas empresas manufactureras de Cartagena............................................................................... 74

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Grfico 15. Proyectos de investigacin y desarrollo en las Pymes de la Industria Manufacturera de Cartagena................................................................................. 75 Grfico 16. Retos en innovacin en los prximos cinco aos para las Pymes manufactureras de Cartagena............................................................................... 76 Grfico 17. Prcticas de produccin ms limpia de las Pymes manufactureras de Cartagena.............................................................................................................. 77 Grfico 18. Prcticas de produccin ms limpia de las Pymes manufactureras en los subsectores D15, D24, D28 y D35 de Cartagena............................................ 78 Grfico 19. Tipo de sistema de informacin empleado en las pequeas y medianas empresas manufactureras de Cartagena .............................................................. 79 Grfico 20. Tipo de sistema de informacin empleado en las pequeas y medianas empresas manufactureras de los subsectores D15, D24, D28 y D35 de Cartagena .............................................................................................................................. 80 Grfico 21. Medios para acceder a Internet en las pequeas empresas manufactureras de Cartagena............................................................................... 81 Grfico 22. Medios para acceder a Internet en las medianas empresas manufactureras de Cartagena............................................................................... 81 Grfico 23. Existencia de pginas web en las pequeas y medianas empresas manufactureras de Cartagena............................................................................... 83 Grfico 24. Administracin de usuarios en los sitios web de las pequeas y medianas empresas manufactureras de Cartagena.............................................. 84 Grfico 25. Administracin de usuarios en los sitios web de las pequeas y medianas empresas manufactureras de Cartagena.............................................. 85 Grfico 26. Proceso de seleccin del personal en las pequeas empresas manufactureras de Cartagena............................................................................... 85 Grfico 27. Proceso de seleccin del personal en las medianas empresas manufactureras de Cartagena............................................................................... 86 Grfico 28. Destino de las ventas en las pequeas empresas manufactureras de Cartagena.............................................................................................................. 87 Grfico 29. Destino de las ventas en las medianas empresas manufactureras de Cartagena.............................................................................................................. 87

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Grfico 30. Cantidad de mercados destinos en las pequeas empresas manufactureras de Cartagena............................................................................... 88 Grfico 31. Cantidad de mercados destinos en las medianas empresas manufactureras de Cartagena............................................................................... 88 Grfico 32. Valoracin de los objetivos de asociatividad de las Pymes manufactureras de Cartagena............................................................................... 90 Grfico 33. Tipo de integracin utilizada en las pequeas empresas

manufactureras de Cartagena............................................................................... 92 Grfico 34. Tipo de integracin utilizada en las medianas empresas

manufactureras de Cartagena............................................................................... 92 Grfico 35. Principales barreras para acceder a crditos bancarios a mediano y corto plazo (pequeas y medianas empresas manufactureras, respectivamente) de Cartagena.............................................................................................................. 94 Grfico 36. Modelos de comportamiento organizacional en las Pymes

manufactureras de Cartagena............................................................................... 95 Grfico 37. Programa de salud ocupacional y seguridad industrial en las pequeas empresas manufactureras de Cartagena .............................................................. 99 Grfico 38. Programa de salud ocupacional y seguridad industrial en las medianas empresas manufactureras de Cartagena .............................................................. 99 Grfico 39. Registros o estadsticas llevadas por las Pymes manufactureras de Cartagena............................................................................................................ 100 Grfico 40. Nivel de desarrollo de actividades sociales en las Pymes manufactureras de Cartagena............................................................................. 102 Grfico 41. Dificultades para acceder al personal calificado en las pequeas y medianas empresas manufactureras de Cartagena............................................ 103 Grfico 42. Sistema evaluacin desempeo en las pequeas empresas manufactureras de Cartagena............................................................................. 104 Grfico 43. Sistema evaluacin desempeo en las medianas empresas manufactureras de Cartagena............................................................................. 104 Grfico 44. Resultados generales de la investigacin......................................... 107 Grfico 45. Fortalezas y debilidades en desarrollo tecnolgico .......................... 109

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Grfico 46. Fortalezas y debilidades en sistemas de informacin (SI) ................ 109 Grfico 47. Fortalezas y debilidades en la gestin organizacional ...................... 110 Grfico 48. Fortalezas y debilidades en la calidad del empleo............................ 111

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PRLOGO
Jean-Paul Sallenave

No hay economa desarrollada sin clase media prspera. La marca del subdesarrollo es la ausencia de clase media; de un lado estn los pobres, generalmente numerosos y del otro los ricos, pocos pero felices, nadie entre los dos.

En el mundo empresarial, las pequeas y medianas empresas (Pymes) representan la clase media; se encuentran entre el sector informal [clase baja] y la gran empresa [clase alta]. La salud de una economa se mide a travs del bienestar de su clase media. As cmo va la Pyme, va el pas. De hecho, algunos pases han tratado de acelerar su desarrollo mediante inversiones concentradas en pocas empresas gigantes, usualmente involucradas en el sector energtico o en minera, para darse cuenta que al final quedaban presos de dichas empresas... o de los caprichos de sus dueos.

No hay va corta hacia el desarrollo: hay que desarrollar las Pymes, pues emplean la gran mayora de la poblacin, y no hay verdadero desarrollo econmico sin desarrollo social. La economa est hecha de personas.

Todos conocemos los problemas a los cuales se enfrentan las Pymes de todas las regiones en todo el mundo. Solo para recordarlos:

Subcapitalizacin Dificultad de acceso al crdito Tecnologa atrasada Dificultad para atraer a personal bien capacitado, o para capacitar a su personal existente Toma de decisin (el patrn manda!)
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Dificultad para accesar mercados controlados por empresas grandes o para entrar en licitaciones Problemas de continuidad (la empresa a veces muere con su dueo) Control de calidad Capacidad de produccin a veces insuficiente Dificultad para exportar

Y seguramente la lista es ms larga: solo piense en las Pymes alrededor de Ud...

De ah surge la necesidad de ayudar a las Pymes para que sobrevivan y sean rentables. La gran mayora de las Pymes no pueden darse el lujo de soar con el tercer objetivo empresarial [crecer]; son empresas familiares en sectores tradicionales sin muchas oportunidades de desarrollo de producto, mercado o tecnologa y no superan los problemas ya mencionados. Muy pocas Pymes pasan al nivel superior (muy pocos pobres se vuelven ricos!). Solo 3 empresas fundadas desde 1975 en Europa han alcanzado la lista de las 500 primeras empresas, 25 en los EE.UU. y 21 en las economas emergentes1. Es decir que los pequeos usualmente quedan de pequeos y si tratan de crecer demasiado, pierden el control del capital a favor de un prncipe azul ms adinerado que les hace una oferta que no se puede rechazar.

Para SOBREVIVIR y asegurar su RENTABILIDAD, qu tiene que hacer la Pyme y qu soporte tienen que ofrecer las entidades encargadas con el desarrollo econmico del pas, de la regin y de la ciudad? Seguramente, esta ser la

pregunta que los autores de esta investigacin plantearn en su prximo libro. Por ahora, nos presentan una fotografa de la situacin de las Pymes de la industria manufacturera en la Ciudad de Cartagena - Colombia. Es el primer paso: descripcin y diagnstico. Exhorto a los autores de este interesante estudio a que sigan en sus investigaciones y nos propongan en un prximo libro unas estrategias integradas que unan los esfuerzos de las Pymes, el sector pblico y
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The Economist, Mayo 23, 2009.

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los gremios, para asegurar el desarrollo de la clase media empresarial en Cartagena y la Costa.

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INTRODUCCIN
El aparato productivo de un pas se refuerza en parte, por el desarrollo de su Industria Manufacturera, bajo la idea de generacin de valor agregado sobre la materia prima y fuente de empleo directo, apoyado en la investigacin, innovacin y tecnologa. En los pases Latinoamericanos gran proporcin de las empresas ubicadas en el sector Industrial pertenecen a la Micro, Pequea y Mediana empresa, de ah la necesidad de su estudio y acompaamiento.

Esta realidad ha motivado el inters por conocer la evolucin y desarrollo de las Pymes (Pequeas y Medianas empresas) que comprende desde los mbitos locales hasta los mundiales, toda vez que estas empresas en el tiempo han venido incrementando sus esfuerzos de gestin por sobrevivir en un ambiente lleno de complejidades y turbulencias. En ellas se destaca el contraste de estas empresas en relacin con la alta contribucin en la generacin de empleo frente a la baja contribucin en capital.

Lo cotidiano en las Pymes se revela en la preocupacin por satisfacer necesidades de los mercados locales, obviando la proyeccin hacia mercados internacionales, debido a dificultades para la obtencin de crditos, el bajo desarrollo tecnolgico y de sistemas de informacin, amenazando su

supervivencia. Resulta relevante el hecho de que en pases como Italia, Alemania y Estados Unidos las Pymes hubiesen roto el paradigma de luchar aisladamente en un ambiente empresarial complejo, prefiriendo conformar redes de empresas que las haga ms competitivas - los estudios de Zevallos - as lo confirman. Otros investigadores consultados como Barrow, Salom & Shukterbrandt, Ros e instituciones como CEPAL y FUNDES, han hecho aportes significativos en beneficio de estas organizaciones.

Con un claro inters por el desarrollo de la regin y especficamente en el sector industrial, integrantes de los Grupos de Investigacin de la Facultad de Ciencias

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Econmicas de la Universidad de Cartagena: Mercado Laboral y Mtodos Cuantitativos de Gestin en asocio con el Grupo de Investigacin en Economa Regional Organizacin Industrial y Desarrollo Empresarial GERODE del rea la Cmara de Comercio de Cartagena, realizan este estudio enfocado al diagnstico del estado de las Pymes en el sector Industrial de la ciudad de Cartagena, bajo una mirada del Desarrollo Tecnolgico, los Sistemas de Informacin, la Gestin Organizacional y cmo stos inciden en la Calidad del Empleo.

Con el propsito de satisfacer las exigencias de esta investigacin se trabaj en el diseo de un instrumento con preguntas cerradas segn las variables a estudiar que se aplic en el trabajo de campo con el soporte de los jvenes estudiantes que conforman el Semillero de Investigacin y el acompaamiento de los Docentes Investigadores.

La presente investigacin corresponde al diagnstico como un primer paso que permite identificar los problemas que acogen a las pequeas y medianas empresas de la Industria Manufacturera en la ciudad de Cartagena, para la posterior formulacin de propuestas de mejora a la medida. Este documento comienza con un anlisis general de la situacin de las Pymes de la Industria Manufacturera en la ciudad, en el pas y el mundo, ubicando al lector en el contexto problmico actual que viven las empresas de este sector.

El segundo captulo recrea los aspectos tericos que han cimentado esta investigacin desde la gestin organizacional relacionada con las prcticas comerciales, financieras y de logstica, pasando por el desarrollo tecnolgico hasta llegar a la gestin de los sistemas de informacin y cmo estos aspectos impactan la calidad del empleo. En el tercer captulo se detalla la metodologa y modelo aplicado para la realizacin del diagnstico a las empresas de las Pymes del sector en la ciudad de Cartagena. El cuarto captulo describe los resultados obtenidos de la aplicacin de un instrumento elaborado por los investigadores

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como se ha expresado con anterioridad, finalizando en la caracterizacin de las Pymes del sector.

Esperamos que este libro, resultado del desarrollo de la primera parte de la investigacin: Caracterizacin de la Pyme en la Industria Manufacturera de la ciudad de Cartagena, se convierta en una carta de navegacin para investigaciones y proyectos posteriores enfocados en promover el desarrollo de la economa de la regin, basados en el fortalecimiento y potenciacin de la produccin de las Pequeas y Medianas empresas.

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LAS PYMES DE LA INDUSTRIA MANUFACTURERA
Una aproximacin las concibe como pequeos gatos con corazn de leones, donde su condicin como Pymes no las detiene y antes, les permite abrirse paso hacia los mercados internacionales, enfrentando las crisis de las economas de los pases y sus marcos reguladores que no siempre les favorecen (RIOS, 2006).

Grupo de Investigacin en Economa Regional, Organizacin Industrial y Desarrollo Regional GERODE Mercado Laboral (Universidad de Cartagena) Mtodos Cuantitativos de Gestin (Universidad de Cartagena)

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Las Pymes de la Industria Manufacturera en la Ciudad de Cartagena Desarrollo Tecnolgico, Sistemas de Informacin, Gestin Organizacional y Calidad de Empleo Cmara de Comercio de Cartagena Universidad de Cartagena, 2009

1. LAS PYMES DE LA INDUSTRIA MANUFACTURERA


En la actualidad, historiadores, investigadores y empresarios interesados en la evolucin y desarrollo de las Pymes han orientado sus intereses en profundizar el conocimiento de estas organizaciones que otrora, vienen luchando por su permanencia, ofreciendo sus productos o servicios a la sociedad. Entre un 6% a un 15% de la poblacin trabajadora se compone de hombres y mujeres que laboran en estas pequeas empresas logrndose con ello su resurgimiento en el mundo desarrollado, en las consideradas economas abiertas (BARROW, 1996). En pases como Italia y Dinamarca ms del 90% de las industrias son pequeas empresas que absorben entre el 45% y el 85% de la mano de obra (BARROW, 1996). Pyme7 es una expresin que no ha encontrado acuerdos entre los pases para diferenciar entre la Pequea y la Mediana industria. Son varios los parmetros que se utilizan para entrar a hacer la diferencia; algunos pases lo hacen de acuerdo con las ventas brutas, el nmero de empleados, los activos totales, las tasas de impuestos u otros mecanismos o frmulas econmicas que intentan facilitar esta clasificacin (SALOM & SHUKTERBRANDT, 2002). En Colombia, las empresas se clasifican segn la planta de personal ocupada y los activos totales expresados en salarios mnimos mensuales legales vigentes8.

En localidades como Cartagena y los pases latinoamericanos, vale la pena revisar qu tan eficientes y competitivas son las Pymes frente a los desafos de los actuales tiempos, qu tanto le aportan a la economa local, regional, nacional e internacional; inclusive, qu tanto se acerca a la gran industria. Ms an, habra que referirse adems a las Pymes Exportadoras en Amrica Latina; una aproximacin las concibe como pequeos gatos con corazn de leones, donde su condicin como Pymes no las detiene y antes, les permite abrirse paso hacia los

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Pequea y Mediana Empresa. Ley MiPyme No, 905 del 2 de agosto de 2004. Artculo 2.

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Grupo de Investigacin en Economa Regional, Organizacin Industrial y Desarrollo Regional GERODE Mercado Laboral (Universidad de Cartagena) Mtodos Cuantitativos de Gestin (Universidad de Cartagena)

mercados internacionales, enfrentando las crisis de las economas de los pases y sus marcos reguladores que no siempre les favorecen (RIOS, 2006).

Segn la Cmara de Comercio de Cartagena, la dinmica empresarial que se ha dado en la ciudad ha sido sistemtica en los ltimos aos, llegndose a registrar cerca de 23.000 empresas al finalizar 2008, en donde las Microempresas presentaron la mayor concentracin con el 91,4%; las Pymes con el 8,0% y las grandes industrias, el 0,6% restante. Por otra parte, los activos se concentraron en un 85,1% en las grandes empresas, mientras que las Pymes registraron el 13,8% y la Microempresa el 1,1%, lo que ratifica que la gran industria en Cartagena es intensiva en capital, an cuando ocupe menor mano de obra.

Si se toma como base los activos totales de las empresas en sus diferentes actividades econmicas de la ciudad, las Pymes de la Industria Manufacturera representan tan solo el 1,7%, en tanto que la gran industria alcanza el 15,96%. Cifras a diciembre de 2008, identifican 124 Pymes en ste sector, con activos que superan los 268 mil millones de pesos y utilidades cercanas a los 105 mil millones de pesos que generan para la ciudad ms de 2000 empleos directos, 86 de estas empresas se clasifican como pequeas, las cuales generan el 47% de los empleos, mientras que las medianas contribuyen con el 53% del empleo.

En la tabla siguiente, se observa que Cartagena cuenta con 23 subsectores que participan de la Industria Manufacturera, en donde las Pymes se concentran en 20 de estos subsectores, segn clasificacin CIIU9 de la Cmara de Comercio de Cartagena, quedando por fuera firmas dedicadas a la fabricacin de papel y productos de papel, instrumentos mdicos, pticos, relojes e instrumentos de precisin.

Clasificacin Internacional Industrial Uniforme.

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Las Pymes de la Industria Manufacturera en la Ciudad de Cartagena Desarrollo Tecnolgico, Sistemas de Informacin, Gestin Organizacional y Calidad de Empleo Cmara de Comercio de Cartagena Universidad de Cartagena, 2009

Tabla 1. Distribucin de empresas pequeas y medianas de la industria manufacturera segn su CIIU, registradas en la ciudad de Cartagena
CLASIFICACIN CIIU ACTIVIDAD ECONMICA

D15 D16 D17 D18 D19 D20 D22 D23 D24 D25 D26 D27 D28 D29 D31 D32 D34 D35 D36 D37

Elaboracin de productos alimenticios y bebidas Elaboracin de productos de tabaco Fabricacin de productos textiles Fabricacin de prendas de vestir; adobo y teido de pieles Curtido y adobo de cueros; fabricacin de maletas, bolsos de mano, artculos de talabartera y marroquinera, y calzado Produccin de madera y fabricacin de productos de madera y corcho, excepto muebles; fabricacin de artculos de paja y de materiales trenzables Actividades de edicin e impresin y de reproduccin de grabaciones Fabricacin de coque, productos de la refinacin del petrleo y combustible nuclear Fabricacin de sustancias y productos qumicos Fabricacin de productos de caucho y plstico Fabricacin de otros productos minerales no metlicos Fabricacin de metales comunes Fabricacin de productos elaborados de metal, excepto maquinaria y equipo Fabricacin de maquinaria y equipo Fabricacin de maquinarias y aparatos elctricos Fabricacin de equipo y aparatos de radio, televisin y comunicaciones Fabricacin de vehculos automotores, remolques y semirremolques Fabricacin de otros tipos de equipo de transporte Fabricacin de muebles; industrias manufactureras Reciclamiento

Fuente: Cmara de Comercio de Cartagena (Diciembre de 2008)

Los subsectores ms representativos en la ciudad son los relacionados con la elaboracin de productos alimenticios y bebidas (D15), la fabricacin de sustancias y productos qumicos (D24) y la fabricacin de productos elaborados de metal, excepto maquinaria y equipo (D28). Estos tres subsectores abarcan el 82,21% de los ingresos y el 88,18% de las utilidades, soportado con tan solo el 35,77% de los activos registrados a diciembre de 2008 por el sector de la industria manufacturera en Cartagena (ver grfico 1). Lo anterior es un claro ejemplo del despegue y orientacin del subsector petroqumico en la ciudad.

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Grupo de Investigacin en Economa Regional, Organizacin Industrial y Desarrollo Regional GERODE Mercado Laboral (Universidad de Cartagena) Mtodos Cuantitativos de Gestin (Universidad de Cartagena)

Grfico 1. Proporcin de empresas del sector industria manufacturera segn cantidad y estructura financiera en la ciudad de Cartagena

Fuente: Cmara de Comercio de Cartagena (diciembre de 2008)

En la tabla siguiente (ver tabla 2), se muestra en detalle la cantidad de empresas y sus estructuras econmicas clasificados por CIIU.
Tabla 2. Detalle de empresas del sector industria manufacturera clasificadas por CIIU en la ciudad de Cartagena pequea y mediana empresa
CLASIFICACIN CIIU D15 D16 D17 D18 D19 D20 D22 D23 D24 D25 D26 D27 D28 D29 D31 D32 D34 D35 D36 D37 TOTAL CANT. 21 1 3 3 1 8 11 5 16 5 6 5 13 6 1 1 1 9 6 2 124 ACTIVOS $ 54.974.078.941 $ $ $ $ 383.990.000 1.990.074.547 3.056.038.479 7.986.407.501 PASIVOS $ 37.911.598.201 $ $ $ $ $ $ $ 192.106.000 1.065.635.893 1.536.423.321 4.933.629.226 7.598.163.935 7.726.417.040 6.182.342.911 PATRIMONIO $ 17.062.480.740 $ $ $ $ $ $ $ 191.884.000 924.438.654 1.519.615.367 3.052.778.275 2.918.664.473 6.033.592.359 2.898.450.912 $ $ $ $ $ $ $ $ INGRESO 56.905.160.579 378.306.000 1.372.895.328 4.718.463.781 23.567.840.180 15.844.144.487 26.671.722.692 8.664.549.474 $ $ $ $ $ $ $ $ UT. NETA 2.036.489.407 33.023.000 (125.420.479 ) 58.584.487 13.438.614 798.276.401 574.786.912 145.649.278

$ 10.805.586.863 $ 13.760.009.399 $ 9.080.847.823

$ 30.533.620.131 $ 6.069.858.705

$302.171.682.314 $ 3.765.813.058

$311.699.863.346 $ 1.604.045.646

$ 900.433.376.960 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 6.058.710.354 28.467.266.357 28.795.983.139 19.501.912.089 18.036.346.469 781.837.400 872.397.438 2.049.897.547 17.941.050.566 18.814.286.047 8.297.137.334

$ 90.483.718.306 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 170.730.809 2.965.471.475 4.938.511.940 942.161.681 544.042.298 781.837.400 17.116.438 249.932.236 414.949.814 541.324.742 408.831.209

$ 28.653.643.162 $ 16.878.262.550 $ 10.704.638.110 $ 14.299.928.899 $ $ $ 629.334.349 438.457.367 6.255.418.145

$ 17.723.289.667 $ $ $ $ $ $ $ 8.000.442.383 5.405.021.256 7.417.604.639 326.557.340 103.834.811 2.368.084.812 9.872.269.594

$ 10.930.353.495 $ $ $ $ $ $ 8.877.820.167 5.299.516.853 6.882.324.260 334.622.556 3.887.333.333

$ 27.223.112.672 $ 21.413.576.193 $ 3.829.058.800

$ 16.660.843.077 $ $ 8.752.871.938 1.299.294.710

$ 12.678.704.256 $ 2.529.764.090

$268.965.942.636

$439.509.384.747

$410.830.794.161

$ 1.188.173.284.221

$105.993.455.968

Fuente: Cmara de Comercio de Cartagena (Diciembre de 2008)

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Algunos de los principales obstculos para el desarrollo de las Pymes en Colombia, se relacionan con el acceso al financiamiento, la calidad y disponibilidad del talento humano, mercados externos, legislacin laboral, infraestructura, logstica y servicios pblicos, seguridad jurdica y representacin gremial, entre otros (SALOM & SHUKTERBRANDT, 2002). A lo anterior, puede sumarse otras caractersticas relacionadas con el costo de financiacin que es al menos 2% mayor al de las grandes empresas, el 50% de los crditos solicitados son rechazados por falta de garantas, les resulta difcil atraer nuevos clientes y retener los actuales, no tienen conexin directa a mercados internacionales, el rea de tecnologa no tiene la importancia que se merece y por si fuera poco, los sistemas de informacin son escasos y dbiles (FUNDES, RODRGUEZ. 2003). En un estudio adelantado por la Superintendencia de Sociedades, entre los aos 2002 a 2004 sobre el panorama general de la estructura empresarial en Colombia, identific para este ltimo ao un total de 10.756 sociedades, clasificadas por la Ley 905 de 200410, compuesta en su mayora por empresas medianas, con una proporcin superior al 43% del total de sociedades revisadas, seguido por las empresas grandes con el 25% o ms, las pequeas con una participacin superior al 22% y, finalmente, las microempresas con participaciones cercanas al 3% (LACOUTURE, 2004). En consecuencia, siete sectores fueron seleccionados en la muestra en los tres (3) aos de estudio: Agropecuaria, Comercio, Construccin, Manufactura, Minera, Servicios y Transporte, encontrndose que los sectores de Minera y Manufactura, con porcentajes del 37%, reflejan que son los que mayor participacin de empresas grandes tienen en comparacin con el resto de sectores evaluados, en tanto que el de transporte es el que menor participacin de sociedades grandes
10

Esta ley clasifica las grandes empresas aquellas con activos superiores a 30.000 salarios mnimos legales vigentes; las medianas a las que tienen activos entre 5.001 y 30.000 salarios mnimos legales vigentes; las pequeas a las de activos entre 501 y 5.000 salarios mnimos legales vigentes y, finalmente, las microempresas a aquellas que tienen activos iguales o menores de 500 salarios mnimos legales vigentes.

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registra, indicando la importancia relativa que tienen las Mipymes dentro de esta actividad que superara en ms del 86,5% si se incluyen las empresas tipo persona natural y otros tipos de sociedades (ver grfico 2).
Grfico 2. Distribucin sectorial por tipo de sociedades en Colombia

Fuente: Superintendencia de Sociedades

La tendencia en el pas apunta a que en la medida en que las empresas sean de menor tamao, las actividades manufactureras y agropecuarias van perdiendo preponderancia, mientras que las actividades de servicios o comercio incrementan su participacin; hecho que se evidencia en la ciudad de Cartagena, solo que las cifras son an ms crticas. En la medida en que la estructura empresarial disminuye de tamao, los sectores manufacturero y agropecuario van

disminuyendo su participacin, cedindoles el paso a otros como comercio y


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servicio que por el contrario incrementan esta participacin. Los grficos 3 a 5, ratifican esta afirmacin.
Grfico 3. Composicin promedio de las empresas medianas por actividad econmica en Colombia

Fuente: Superintendencia de Sociedades, ao 2007

Grfico 4. Composicin promedio de las empresas pequeas por actividad econmica en Colombia

Fuente: Superintendencia de Sociedades, ao 2007

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Grfico 5. Composicin promedio de las microempresas por actividad econmica en Colombia

Fuente: Superintendencia de Sociedades, ao 2007

El DANE11 por su parte reconoce que en Colombia la Pequea y Mediana empresa ocupan el 79,6% en el sector de la Industria Manufacturera, generando solo el 42,8% de los empleos y el 26,5% de la produccin (DANE, 2006). El 69,7% de los establecimientos pertenecientes a este sector se encuentran en las grandes capitales del pas: Bogot D. C., Medelln y Cali; en tanto que en las principales ciudades de la Costa Caribe (Barranquilla y Cartagena), estas empresas alcanzan tan solo el 6,1% y una mnima participacin del 1,4% para Cartagena, evidenciando la poca contribucin al desarrollo de este sector en la ciudad (DANE, 2006).

Resulta de inters el aporte logrado por Leviller Guardo en su reciente monografa en el cual se mide el esfuerzo innovador por regiones geogrficas de Colombia (LEVILLER, 2008), sintetizado en la tabla 3, del que se concluye que la Regin Caribe supera de manera incipiente a la Regin de Orinoqua, en cambio es relegada por las regiones de Occidente, y la de Centro Oriente del pas.

11

Departamento Administrativo Nacional de Estadsticas.

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Tabla 3. Esfuerzo innovador promedio por regiones geogrficas


Regin Tecnologas Incorporadas a Capital Tecnologas de Gestin Tecnologas Transversales Investigacin & Desarrollo Capacitacin Tecnolgica Esfuerzo Innovador Total

Centro Oriente Caribe Occidente Orinoqua

7,4% 2,9% 4,3% 3,1%

2,9% 1,0% 1,5% 0,3%

3,8% 0,7% 1,2% 0,3%

0,4% 0,0% 0,0% 0,2%

0,5% 0,1% 0,2% 0,0%

13,1% 4,4% 6,6% 3,7%

Fuente: LEVILLER GUARDO, Laura Elena. Influencia de la Innovacin Tecnolgica en la Competitividad Colombiana: 2003 y 2004. Monografa de grado para optar al ttulo de Economista. Universidad de Cartagena, 2008.

Como resultado de aspectos como stos y de otros que a diario deben atender las Pymes en la ciudad en su bsqueda por la supervivencia empresarial, la Cmara de Comercio de Cartagena, reconoce que pese a los mltiples estudios que se han dedicado a las Pymes, aun existe un vaco que amerita que esta entidad le destine esfuerzos conducentes al desarrollo empresarial y mejora de la competitividad de estas unidades econmicas, lo que permite que iniciativas como la que pretende el presente trabajo de investigacin cuenten con el aval correspondiente.

Por otra parte, las Pymes de los pases en va de desarrollo, deben contar con herramientas de aprendizaje tecnolgicas y de apoyo a su actividad comercial, que les permita establecer ciertamente la viabilidad de sus negocios inmersos en la globalizacin y el comercio electrnico (RIOS, 2006). Conviene confrontar a las Pymes Latinoamericanas con experiencias que se han dado en pases como Italia (Emilia Romana), Alemania (Baden Wuttemberg), Estados Unidos (Sillicon Valley), casos donde la caracterstica clave es la presencia de grandes redes de Pymes que se fortalecen para generar colectivamente productos cada vez ms competitivos (ZEVALLOS, 2002). Lo anterior explica por qu la incipiente influencia de las Pymes en el desarrollo local; ms an cuando las exportaciones tambin son mnimas. Zevallos constatando con la CEPAL12, afirma que si del producto bruto mundial, aproximadamente solo el 20% se comercializa internacionalmente, es posible deducir la clara visin de la importancia econmica local en el desarrollo de los pases.
12

Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe.

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Cabe aqu registrar que las exportaciones de las potencias econmicas mundiales como Japn y Estados Unidos, tan solo alcanzan el 9% y 10% de su PIB respectivamente, frente a la de las economas latinoamericanas ms exportadoras como Brasil y Mxico que alcanzan el 16% y 25% de su PIB respectivamente (ZEVALLOS, 2002). Estos dos hechos explican por qu an no ha sido adecuadamente desarrollada las Pymes en el mbito local. En Amrica Latina, se encuentran enmarcadas bajo una perspectiva interna, siendo exclusivamente local en sus relaciones econmicas. Lo anterior, le ha permitido al equipo de investigacin plantear la necesidad de estudiar variables como el desarrollo tecnolgico, los sistemas de informacin y la gestin organizacional que las Pymes de la Industria Manufacturera hayan podido alcanzar. En este sentido, el desarrollo tecnolgico puede entenderse como la capacidad de hacer y llevar a cabo procesos de manufactura mediante conocimientos tecnolgicos o empricos, as como tambin de ofertar servicios especializados al sector. En cuanto a los sistemas de informacin hay que entenderlos como el desarrollo, uso y administracin de la infraestructura de la tecnologa de la informacin en una organizacin, para gestionar casi todos los aspectos del negocio conducentes a elevar sus niveles de competitividad. Respecto a la gestin organizacional puede entenderse como la capacidad para desarrollar la tecnologa de administracin cientfica o emprica aplicada en la empresa con fines de adquirir ventajas productivas y competitivas (JIMENEZ & MOLINA, 2003), lo que muy seguramente traer como consecuencia efectos en la calidad del empleo del sector.

34

2
ASPECTOS TERICOS
A pesar de la alta tasa de creacin de empresas que tiene Colombia, y de la gran importancia que, como se observa, tienen las Pymes, es fundamental para su supervivencia en los mercados y para lograr productividad y eficiencia en sus procesos, que stas dispongan los medios necesarios para enfrentarse a problemas como la globalizacin creciente de los mercados y los cambios tecnolgicos que actualmente se estn produciendo, con el propsito de lograr que sean competitivas y adquieran estabilidad y madurez con el paso de los aos.

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2. ASPECTOS TERICOS
A continuacin se relacionan los aspectos tericos tenidos en cuenta que sustentan las variables objeto de anlisis en la investigacin.

2.1

GESTIN

ORGANIZACIONAL

EN

ASPECTOS

COMERCIALES,

FINANCIEROS Y DE LOGSTICA

Sin temor a equvocos, es posible afirmar que se vive en una sociedad que ha sido calificada de organizacional. Este apelativo hace referencia a la gran difusin alcanzada por las organizaciones en la sociedad moderna (RODRIGUEZ, 2006). La evolucin en las organizaciones es posible compararla con la que viven los seres humanos desde su gestacin, nacimiento, desarrollo y a lo mejor decadencia y desaparicin. Pero evolucin sin revolucin no es posible; Greiner en su teora as lo confirma (GREINER, 1972). Cada fase evolutiva es sucedida de una crisis o revolucin. Y en las Pymes esto es evidente.

Parte de la permanencia del hombre en el mundo se encuentra ligada a todo tipo de organizacin, es por esto que algunos se preocupan por asumir cada vez mejor su rol como partcipe de la misma. Para lograr este objetivo, es necesario tener claro adems, que el concepto de organizacin, implica todas las teoras que con el paso del tiempo la han analizado, en donde se encuentran autores como Emile Durkheim13 o Herbert Spencer14, quienes describen la relacin entre el desarrollo evolutivo de la sociedad y las formas particulares que asume la divisin del trabajo en sus diversas etapas; la Teora Organizacional en donde el tema principal es la divisin minuciosa del trabajo, aquella que tiene lugar en el seno de la empresa

Emile Durkheim (pinal, Francia, 15 de abril 1858 Pars, Francia, 15 de noviembre 1917). Uno de los fundadores de la sociologa moderna, junto a Max Weber y Karl Marx. Fundador de la primera revista dedicada a las ciencias sociales, el Anne Sociologique, con el cual tambin se identifica al grupo de estudiosos que desarroll su programa de investigacin sociolgica. 14 Herbert Spencer (Derby, 27 de abril de 1820 - Brighton, 8 de diciembre de 1903). Filsofo, psiclogo y socilogo britnico. Fundador de la filosofa evolucionista en Gran Bretaa y uno de los ms ilustres positivistas de su pas.

13

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industrial para su vital existencia, analizada por muchos autores como: Max Weber, Frederick Wislow Taylor, Henry L. Fayol, Elton Mayo, Douglas McGregor, Abraham Maslow, Chester Barnard, Watzlawick, entre otros, quienes hacen los aportes ms relevantes de la Estructura Organizacional y el rol del ser humano dentro de la misma como ser inteligente, social y con necesidad de comunicacin.

Segn Henry Fayol, padre de la Teora Clsica de la Administracin, toda empresa independientemente de su tamao, debe cumplir con seis funciones bsicas a saber: Tcnicas, Comerciales, Financieras, De seguridad, Contables y

Administrativas; de las cuales, la nica que goza de tareas como formular el programa de accin general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos y armonizar sus acciones, es la funcin administrativa, que abarca obviamente, los elementos de la Administracin (Planear, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar), que constituyen el llamado proceso administrativo y se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa.

La tarea administrativa en las prximas dcadas ser incierta y desafiante, pues se ver afectada por un sinnmero de variables, cambios y transformaciones cargadas de ambigedad y de incertidumbre. El administrador se enfrentar con problemas multifacticos cada vez ms diferentes y complejos que los anteriores, como lo son el crecimiento de las organizaciones, una competencia ms agresiva, la sofisticacin de la tecnologa, tasas elevadas de inflacin, internacionalizacin de los negocios y protagonismo mayor de las organizaciones (DEIK MORRISON, 2000).

Desde otra perspectiva, las empresas constituyen el pilar bsico de la economa en los pases, debido a que gracias a ellas, la poblacin puede abastecerse de los diferentes productos, y de la misma manera, tener acceso a diversos servicios, que en conjunto, son bsicos para el adecuado desarrollo de la sociedad. Estas mismas empresas se convierten en el motor o pieza clave de una economa, pues

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son fuentes generadoras de empleo para la poblacin, y asimismo, contribuyen a incrementar o desmejorar el PIB de la nacin, que refleja en gran medida, el grado de bonanza econmica que experimenta cada pas, y por ende, cada ciudadano.

La alta tasa de creacin de empresas que tiene Colombia y de la innegable importancia que ejercen las Pymes, no es prenda de garanta para asegurar su supervivencia. Para ello es necesario revisar aspectos que faciliten lograr su supervivencia en mercados dinmicos que les permita ser productivas y eficientes en sus procesos, que dispongan de los medios necesarios para enfrentarse a problemas como la globalizacin creciente de los mercados y los cambios tecnolgicos que actualmente se estn produciendo, para as elevar los niveles de competitividad y adquieran estabilidad y madurez con el paso de los aos.

En consecuencia, la atencin del administrador ser disputada por eventos y grupos ubicados dentro y fuera de la empresa, los cuales les suministrarn informacin contradictoria, complicando su diagnstico y su visin de los problemas por resolver o de las situaciones por enfrentar, tales como las exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores, de las agencias reguladoras, los desafos de los competidores, las expectativas de la alta administracin, de los subordinados, y de los accionistas.

Por todo lo anterior, es importante que las empresas dispongan de las herramientas necesarias para adaptarse al ritmo de los cambios. Los mercados hoy da son ms complejos, con clientes cada vez ms segmentados y que exigen productos diferenciados, en algunos casos hechos a la carta. Las organizaciones de hoy aceptan la importancia de asumir y gestionar de forma adecuada las actividades asociadas con la logstica, debido a que les permite desarrollar aspectos diferenciadores en relacin con la competencia.

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A propsito de logstica, existen varias definiciones, de acuerdo con el contexto en el cual se utilice la palabra, y as, en el mbito empresarial, algunos la definen como la administracin de inventarios, otros como el transporte de bienes y otro grupo la define como aquella que se encarga del sistema de entrega de mercancas. Todas las anteriores definiciones son correctas, sin embargo, existe el trmino de logstica integrada, que buscando cubrir todos los conceptos, la define como el "conjunto de medios y mtodos necesarios para llevar a cabo la organizacin de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribucin (BAYARTE, 2004). Este objetivo requiere que se administre cada una de las funciones que componen dicha cadena de distribucin como una unidad, en lugar de hacerlo cada una por separado (FLORES ANDRADE, 2005).

De esta forma, gestionar correctamente las cadenas de suministros es hoy prcticamente una imposicin para que las organizaciones puedan sobrevivir en el panorama empresarial y adems, tener xito. A pesar de que el aspecto logstico cada vez cobra mayor relevancia al interior de las empresas, para las Pymes colombianas esta no ha sido su prioridad como estrategia corporativa que en aos anteriores se caracterizaban por su gestin de produccin y ventas en un ambiente de autoabastecimiento y de tranquilidad en los mercados. Sin embargo, dado que las circunstancias han cambiado, las Pymes se han visto obligadas a redisear sus estrategias y modelos de negocio para poder sobrevivir y enfrentar con xito las nuevas exigencias del entorno.

Por consiguiente, la logstica surge como una herramienta competitiva que soporta y colabora a las Pymes para optimizar sus recursos y generar valor en sus procesos, cumpliendo con oportunidad en las entregas a los consumidores finales con altos niveles de servicio y cumplimiento, satisfaciendo los altos niveles de exigencia que se presentan actualmente (MORA GARCA, 2004).

Hablar de logstica integrada lleva necesariamente a otros conceptos claves: la venta y la distribucin. Estas actividades nunca cesan dentro del mundo de los

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negocios y de hecho, constituyen su principal razn de ser. No importa el sector, tamao o condicin de la compaa, stas siempre tendrn que vender un producto, servicio o idea y distribuirlo.

En un contexto de globalizacin y libre cambio, como en el que est la economa en la actualidad, la publicidad, el servicio al cliente y la atencin post-venta se han convertido en las herramientas bsicas para darse a conocer ante los potenciales clientes y de fidelizar a los existentes; para ello es importante que la empresa cuente con una adecuada gestin comercial, que le permita afrontar las cambiantes tendencias del mercado; a travs de herramientas como el Internet, que ha demostrado ser un excelente medio publicitario por sus bajos costos y su alto nivel de segmentacin y la adecuada atencin a los clientes por medio de un personal altamente informado que puedan responder de forma rpida y personalizada a las peticiones e inquietudes de stos. Por lo tanto, los clientes satisfechos son el mejor resultado de la aplicacin de una poltica de gestin comercial. A pesar de que las Pymes han aceptado la importancia del marketing15, ste no ha logrado todava ubicarse dentro de las grandes prioridades de los gerentes. Quiz, porque los ejecutivos tienen la percepcin de que la actividad del marketing es solo para las grandes empresas, y adems, que es muy costoso por la falta de visin y cultura de crecimiento hacia nuevos segmentos del mercado, o por la renuencia del gerente, que es por lo general el dueo, a que el control se disperse en manos de otras personas.

Corresponde ahora revisar otros aspectos relacionados tambin con la gestin organizacional. FUNDES a travs de su documento La Realidad de la Pyme Colombiana muestra que el 46% del dinero proveniente del financiamiento es

15

Marketing: Arte o ciencia de satisfacer las necesidades de los clientes y obtener ganancias al mismo tiempo. En espaol, marketing suele traducirse como mercadotecnia.

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destinado a la inversin en capital de trabajo (mano de obra, materia prima, insumos, reposicin de activos fijos) y el 24% a la compra de maquinaria y equipo; ambos indispensables para la operacin, desarrollo de actividades industriales y expansin de cualquier empresa manufacturera que desee permanecer en el mercado y/o abarcar nuevos; y, muestra adems que las principales restricciones crediticias estn dadas por las altas tasas de inters a la que las instituciones financieras ofrecen el dinero mediante prstamos bancarios a las empresas; as mismo, las mltiples garantas y requisitos que exigen estas entidades a los empresarios (SANCHEZ, OSORIO Y BAENA, 2007).

Adicionalmente, del 57% de las Pymes que ha requerido, a la mitad le han sido rechazadas las solicitudes principalmente por falta de garantas, lo cual obliga a estos empresarios a acudir a la financiacin informal, a pesar de que su costo es mayor (SANCHEZ, OSORIO Y BAENA, 2007). Por otra parte, las Pymes, enfrentan algunos problemas en el manejo y suministro de informacin financiera y contable; es decir, algunas no llevan registros contables y no saben estructurar adecuadamente los proyectos financieros cuando solicitan un crdito.

Es notoria la preocupacin del sector pblico y privado del pas y su inters por ayudar a fortalecer a las Pequeas y Medianas empresas colombianas mediante redescuentos (bancos de segundo piso), microcrditos, sistema de garantas estatales y lneas Pymes de los bancos; sin embargo, todava queda camino por recorrer en materia de financiamiento a las Pymes, sobre todo cuando se avecina la entrada en vigencia de diferentes tratados internacionales de libre comercio entre Colombia y otros pases y bloques econmicos, las Pymes van a tener un panorama complejo debido a la estructura y posicin de las empresas colombianas frente al mercado externo. Para esta investigacin la gestin organizacional se abord tomando en consideracin aspectos administrativos como seleccin de personal, importancia en los objetivos de asociatividad, modelos de comportamiento organizacional y modelos de gestin de calidad; adicionalmente, fueron reverenciados aspectos
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comerciales como inversin en publicidad, propaganda y relaciones pblicas; distribucin de las ventas y distribucin de los mercados. En relacin con la logstica sta se evalu de acuerdo con los tipos de integracin, contemplando opciones entre la funcional, espacial, inter temporal y empresarial. Finalmente, los aspectos financieros fueron evaluados con indicadores como las principales barreras para acceder a crditos bancarios a mediano y corto plazo, nivel de endeudamiento y distribucin de los pasivos (deudas).

2.2 DESARROLLO TECNOLGICO

La tecnologa determina la forma o configuracin de las cosas artificiales y la reconfiguracin y transformacin de las naturales. La primera funcin inmediata de la tecnologa y la condicin inmediata de su utilidad es dar una forma definida y artificial a un conjunto de materiales o a una actividad humana especifica (WINNER, 1979). Sin la tecnologa no podran realizarse algunas actividades humanas, pues es ella la que establece el cmo se ejecuta la actividad. Y no puede realizarse accin humana alguna sin cierto acervo de conocimientos empricos o racionales acerca del mundo fsico, biolgico o social (TAPIAS GARCA, 2000).

En consecuencia, la tecnologa en casi todo el espectro de actividades humanas, desde las ms simples, cotidianas y domesticas, como la elaboracin y preparacin de alimentos, hasta las ms sofisticadas y organizadas hoy para la produccin industrial o usada en servicios, como los procedimientos quirrgicos con tecnologa lser, las terapias genticas o la tomografa combinada con resonancia magntica, (TAPIAS GARCA, 2000), el desarrollo tecnolgico est regido por una clara intencionalidad social que resulta de la convergencia de intereses y objetivos de la sociedad, en la cual se origina y despliega, tambin de las caractersticas de ese entorno social y de los problemas y necesidades que dicha sociedad enfrenta en un momento histrico dado.

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Cuando se habla de tecnologa, no se puede dejar de hablar de desarrollo e innovacin tecnolgicas. El desarrollo tecnolgico se puede considerar como el proceso de desarrollo y perfeccin de la tecnologa dentro de relaciones de produccin determinadas (MARTNEZ, 1994). Ello implica la introduccin y difusin de conocimientos incorporados en elementos materiales, equipos y dispositivos, o en mtodos, procedimientos y procesos, en una actividad humana; como los procesos de produccin, distribucin y comercializacin de bienes y servicios, lo cual, se manifiesta en un mejoramiento de la actividad o proceso, en un incremento de la productividad, en la creacin de nuevos bienes y servicios o en el mejoramiento de su calidad.

El desarrollo tecnolgico se encuentra estrechamente relacionado y determinado por el sistema econmico, hasta el punto que hoy puede considerrsele como un proceso endgeno de la dinmica del proceso de desarrollo econmico. En este orden de ideas, a la hora de conceptualizar sobre la gestin tecnolgica, no se encuentra una definicin universalmente aceptada para este trmino; para muchos significa gestin de ingeniera. Para otros significa gestin de informacin, gestin de la investigacin, gestin del desarrollo, gestin de operaciones de manufactura, gestin de actividades de ingenieros y cientficos o gestin de actividades funcionales sin importar el espectro total de actividades que abarcan los procesos empresariales, desde el concepto del negocio hasta la

comercializacin (GAYNOR, 1996).

La gestin tecnolgica, adems, en el ambiente empresarial se revela en sus planes, polticas y estrategias tecnolgicas para la adquisicin, uso y creacin de tecnologa, as como cuando se asume la innovacin como eje de las estrategias de desarrollo de los negocios. Adicionalmente, es evidente cuando en la cultura de las empresas se ha logrado crear una mentalidad innovadora, enfocada hacia el aprendizaje permanente que sirva de sustento al crecimiento de competitividad en el largo plazo.

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De esta manera, la gestin tecnolgica en las organizaciones est evolucionando hacia un sistema de gestin que cumple una funcin integradora y holstica en la gestin empresarial. En esencia, est hacia un sistema cuya funcin ltima es el desarrollo, la integracin y el uso efectivo de recursos tecnolgicos, para la creacin de valor en la bsqueda de la satisfaccin competitiva de necesidades y demandas de los clientes.

En Colombia, las Pymes Colombianas invierten solo el 30% de su utilidad en tecnologa, a diferencia de las grandes empresas, donde la proporcin de inversin en tecnologa alcanzan el 70%, siendo un aspecto fundamental para mantener un buen nivel competitivo en el mercado global (DINERO, 2007). Segn un estudio realizado por CISCO en el 2009, solo el 63% de las Pymes invierten en tecnologa y telecomunicaciones (ADN, 2009).

En este orden de ideas, esta investigacin cubri aspectos relacionados con el tipo de tecnologa entre fija y flexible, as como la procedencia de la misma, el impacto de la inversin en Innovacin y Desarrollo tecnolgico, los obstculos para la innovacin, la distincin entre bsica, aplicada o desarrollo experimental para distinguir entre los tipos de investigacin, los retos en innovacin para los prximos cinco aos y las prcticas de produccin ms limpia, como indicadores del desarrollo tecnolgico entre las Pymes de la industria manufacturera en la ciudad de Cartagena.

2.3 GESTIN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN Los sistemas de informacin tratan el desarrollo, uso y administracin de la infraestructura de la tecnologa de la informacin en una organizacin. Es un conjunto organizado de elementos (Personas, datos, actividades, recursos informticos y de comunicacin), que interactan entre s para procesar los datos y la informacin (incluyendo procesos manuales y automticos), y distribuirla de la

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manera ms adecuada posible en una determinada organizacin en funcin de sus objetivos.

Las empresas cada da enfrentan nuevos desafos: deben alcanzar niveles mximos de calidad y satisfaccin de sus clientes, lanzar nuevos productos, posicionar y consolidar los ya existentes, buscar mayor participacin de mercado, etc. Enfrentar cada uno de estos retos implica cubrir necesidades de informacin mayores da a da y, aunque la estadstica, la computacin y la ingeniera estn muy desarrolladas, casi nunca se posee toda la informacin que se necesita para tomar decisiones, esto es debido en gran parte a que la economa y las personas son altamente variables. Esta dinmica, ligada a la necesidad de obtener utilidades, obliga a las empresas a requerir ms y mejor informacin y a disear sistemas que les permitan conseguirla y administrarla de la mejor manera.

El mayor de los activos de una compaa hoy en da es su informacin, representada en su personal, experiencia, conocimiento, innovaciones (patentes, derechos de autor, secreto comercial). Para poder competir, las organizaciones deben poseer una fuerte infraestructura de informacin, en cuyo corazn se sita la infraestructura de la tecnologa de informacin. De tal manera que el sistema de informacin se centre en estudiar las formas para mejorar el uso de la tecnologa que soporta el flujo de informacin dentro de la organizacin. Sin embargo, se asume que hoy da cualquier sistema de informacin, por pequeo que sea requiere de unos mnimos procesos de automatizacin.

En consecuencia, los sistemas de informacin se convierten en una herramienta ms para la gestin, que bien utilizada, puede influir en que una compaa logre una ventaja competitiva sobre la competencia. En el siguiente grfico se pueden observar los distintos niveles de transformacin basados en los sistemas de informacin.

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Grfico 6. Niveles de transformacin empresarial basados en los sistemas de informacin

Fuente: Sloan School Management (2002). Sistemas de Informacin Globales

A priori, pudiera pensarse que las Pymes invierten poco en tecnologa, y cuando lo hacen, a lo mejor adquieren equipos, maquinaria y software que puede no ser los apropiados. En este sentido, resulta conveniente modernizarse primero para enfocarse en el eje del negocio y despus s pensar en la tecnologa. Por ello, cabe resaltar, la importancia de mejorar los sistemas de informacin de las Pymes en el pas. Pese a los grandes esfuerzos que desde el sector pblico y privado se vienen haciendo para contar con el mayor volumen de informacin sobre este segmento empresarial, todava no se cuenta con un sistema de informacin completa, centralizada y de bajo costo de acceso.

No hay certeza sobre el nmero de Pymes que operan en el pas, ni de los sectores y ciudades a los que pertenecen. Adems, la informacin financiera y contable todava sigue siendo limitada y de acceso restringido. La disponibilidad de informacin bsica sobre ubicacin, tamao, actividad, situacin financiera y fuentes de financiacin, permitiran dimensionar mejor a las Pymes y contar con elementos de juicio ms precisos para el diseo de polticas pblicas sectoriales. Lo anterior sin contar con que muchas de las empresas son informales y, por ms

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desarrollos que se alcancen en materia de informacin, no entraran en los registros oficiales (CARDENAS, 2005).

Otra dificultad es la cantidad de informacin que manejan las organizaciones; los sistemas permiten presentaciones ms o menos detalladas en funcin al nivel de decisin al que se dirigen. Dentro de otros motivos, no menos importantes, a la hora de ponderar la importancia de los sistemas de informacin para una organizacin, ser la cantidad de informacin que contiene cada producto/servicio que se brinda, necesaria a la hora de buscar satisfacer a los clientes, de los cuales tambin es valioso guardar toda la informacin, porque en definitiva, de los clientes se generan los ingresos. Los sistemas de informacin nacen de requerimientos de los individuos para satisfacer necesidades empresariales en cualquier tipo de organizacin, todo comienza como una idea de ayudar a dirigir todo el proceso empresarial para lograr los objetivos generales de la organizacin y por ende, que haya una evolucin.

Por otra parte, con el uso de nuevas tecnologas y la globalizacin, los sistemas de informacin aplicados se vuelven herramientas fundamentales para el desarrollo y sostenimiento en el mercado de las empresas. El entorno y la competitividad crean una necesidad de planeacin estratgica por parte de las empresas sin tener en cuenta de que tipo sean. Es por esto, que para que las Pymes estn a la vanguardia necesitan una integracin a la era tecnolgica. Las que decidan entrar en este campo sobrevivirn, desarrollarn sus potencialidades; en cambio, las que decidan quedarse con antiguos mtodos, sin la utilizacin de Sistemas de Informacin SI - se volvern arcaicas e ineficientes. Con el fin de que las Pymes sobrevivan en el tiempo es necesario que exista un acompaamiento no solo por incentivo propio, sino tambin por parte del estado para crear espacios en las que universidades, firmas consultoras y entidades gubernamentales colaboren en el desarrollo empresarial de stas.

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Con el transcurrir del tiempo, la necesidad de manejar la tecnologa se ha hecho ms apremiante, desde la unidad familiar ms pequea con un televisor hasta multinacionales con software de avanzada de millones de dlares; todos los entes sociales, hoy por hoy, necesitan de ella para su funcionamiento diario. Es por esto que es comn escuchar que en las empresas se hable de forma sistemtica de las TICs, que son las tecnologas de la informacin y la comunicacin. En una sociedad, como en la que se vive hoy da, es difcil concebir que una entidad econmica por ms pequea que sea pueda subsistir sin ellas. Por la incidencia que tienen estas herramientas TICs en las empresas, sin importar su tamao, como las Pymes, es necesario hablar de ellas y de su importancia.

Las TICs son herramientas terico - conceptuales, soportes y canales que procesan, almacenan, sintetizan, recuperan y presentan informacin de la forma ms variada. Los soportes han evolucionado con el transcurso del tiempo (telgrafo ptico, telfono fijo, celulares, televisin, entre otros), ahora en esta era se puede hablar de la computadora y de la Internet. El uso de las TICs representa una variacin notable en la sociedad y a la larga un cambio en la educacin, en las relaciones interpersonales y en la forma de difundir y generar conocimientos (CACHAN, 2008). Las tecnologas de informacin y comunicacin se emplean en estudios, en diseo y distribucin de informacin entre otras, utilizan hardware y software. Las ms comunes son las computadoras, celulares, la televisin, la radio etc. Estos sistemas informticos han transformado de manera importante la vida cotidiana, pues modifican las barreras geogrficas y de tiempo.

La tecnologa de informacin y comunicaciones es una herramienta fundamental para mejorar la competitividad en todos los niveles de la sociedad, particularmente en el sector productivo; no obstante, aunque su uso es cada vez mas vertiginoso en Latinoamrica, aun sigue siendo un rea en la que se debe trabajar con mayor esfuerzo pues la brecha que existe entre los pases desarrollados y Latinoamrica respecto a este tema es an significativo.

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Una herramienta cada vez ms usada y que se ha convertido en parte caracterstica de esta sociedad, es la Internet, esta red masiva que presta gran utilidad a millones de personas en el mundo, no solo es usado como un elemento de entretenimiento para la sociedad, sino que presta una fuerte colaboracin en las transacciones que se realizan en las empresas en el mbito mundial. Hace medio siglo era imposible imaginar que dos personas ubicadas en dos continentes diferentes podan concretar un negocio en minutos y sin estar en un lugar real; hoy por hoy, la Internet no solo ha hecho esto posible sino que tal ha sido su influencia en la modernidad, que hace parte inclusive de las polticas de una empresa, partiendo de la premisa de la satisfaccin de los clientes, le permite a stos recibir un servicio completo y especfico que se ajusta a las necesidades de cada persona, y si estos obtienen un servicio idneo, se transforma en mayores ingresos para las organizaciones.

Existen diversas razones por las que en Colombia ha sido tan difcil adoptar una cultura de TICs fuerte, una de ellas es justamente esa, la cultura empresarial reacia a las nuevas tendencias que no poseen conocimientos profundos acerca de estos temas; pero, ms que esto vale la pena resaltar los motivos econmicos que resultan de relevancia para el desarrollo de cualquier empresa.

Para poder implantar estas tecnologas necesitan de capital, que por ser pequeas empresas les es difcil generar con su actividad econmica y deben recurrir a prstamos y ah, es justamente, donde est el problema; las empresas nuevas, pequeas y con capital familiar son las que enfrentan mayores restricciones crediticias. Las restricciones estn dadas en un limitado acceso a prstamos de largo plazo por las exigencias y requisitos que les piden las entidades financieras a los empresarios (SNCHEZ, OSORIO Y BAENA, 2007). As, con tantas trabas que se les coloca a las Pymes, resulta bastante difcil lograr que en Colombia se pueda implementar las TICs en forma generalizada y equitativa en todas las empresas.

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Las investigaciones en Tecnologas de Informacin y Comunicaciones TIC - son importantes para la competitividad y el desarrollo de la organizacin en el mercado global. Sin embargo, solo el 2% de las Pymes en Colombia invierten en esta, quiz sea por las restricciones al crdito o por motivos culturales. Entre los motivos culturales que inciden para que las Pymes no adopten TICs se tiene que, los dueos o gerentes de Pymes pueden estar esquivas a las tecnologas, se sienten seguros porque seguramente conocen muy bien la base de su negocio; pero, no necesariamente tienen formacin acadmica que les permita acceder a nuevas tecnologas. Muchos de ellos son emprendedores empricos, para los cuales las TICs puede ser un peligroso reto desconocido y en ocasiones, pueden concebir esta inversin como gasto (RALPH y GEORGE, 2000).

Para Ralph y George, el 2% de las Pymes decididas a la inversin de TICs tienen factores a considerar a la hora de comprarlas, segn el siguiente orden: Costos de la tecnologa (48%) Adaptacin al negocio (30%) Costos de consultora (20%) Por otra parte, se encuentra que las empresas que realizan este tipo de inversin en TICs lo hacen en Tecnologas de informacin (30%), en equipamiento (28%), para mejoramiento de sus productos (12%), para el gerenciamiento de su negocio (10%), para el desarrollo de nuevos productos (10%), y para el mejoramiento de su productividad (9%) (RALPH y GEORGE, 2000).

Un caso particular: en el subsector encargado de la fabricacin de sustancias y productos qumicos, se caracteriza por utilizar tecnologa altamente compleja con considerables economas de escala y una fuerte integracin vertical en el desarrollo de procesos y productos. Los inversionistas se sirven de sistemas de informacin para tomar decisiones en las que estn en juego miles de millones de dlares; las instituciones financieras los emplean para transferir por medios

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electrnicos enormes cantidades de dinero en todo el mundo; las compaas manufactureras, por su parte, los utilizan para hacer pedidos de suministros y distribuir bienes con mayor rapidez que nunca antes.

Con todo lo expuesto, cabe aclarar que existen diferencias entre informacin y datos. Los datos son realidades concretas en su estado primario, como el nombre de un empleado y la cantidad de horas trabajadas por l en una semana, los nmeros de parte de un inventario o los predios de ventas. Cuando dichas realidades son organizadas o dispuestas en forma significativa, se convierten en informacin. La informacin es entonces, un conjunto de datos organizados de tal modo que adquieren en valor adicional ms all del propio. Los datos representan hechos reales. Como ya se dijo, si bien no pasan de ser realidades concretas en su estado primario, poseen escaso valor ms all del de su sola existencia. El tipo de informacin creada depende de las relaciones definidas entre los datos existentes. La adicin de datos nuevos o diferentes significa la posibilidad de redefinir las relaciones y de crear nueva informacin.

Los softwares estn constituidos por los programas de computacin que dirigen las operaciones de una computadora. Con ellos, una computadora puede procesar la nmina de una compaa, remitir facturas a clientes y dotar a los administradores de informacin tiles para elevar utilidades, reducir costos y ofrecer un mejor servicio a los clientes.

Los beneficios provistos por un eficaz sistema de procesamiento de transacciones son tangibles y permiten justificar su costo en equipo y programas de computacin y en personal y artculos especializados. Aceleran el procesamiento de actividades empresariales y reducen costos administrativos. Pero, a pesar del valor de los primeros sistemas de procesamiento de transacciones de contabilidad y finanzas, es evidente que los datos almacenados en ellos puedan resultar de utilidad para los administradores en la toma de mejores decisiones en sus respectivas reas trtese de recursos humanos, mercadotecnia o administracin.

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Finalmente, es importante destacar que en la actualidad el mercado est lleno de sistemas de informacin aplicados para las diferentes actividades econmicas, los que traen ventajas para el manejo de las empresas sin importar su tamao. La funcin principal de estos sistemas es satisfacer las necesidades de las organizaciones interna y externamente, con el fin de lograr mayor eficiencia en la administracin con informacin precisa, a tiempo, veraz y que permita ser comprendida por quien la maneja.

De esta manera, para esta investigacin de las Pymes manufactureras en la ciudad de Cartagena, se consideraron indicadores como el nivel de desarrollo en sistemas de informacin que soporte a la toma de decisiones, informacin estratgica, transacciones e informacin geogrfica; otros como medios para acceder a Internet; tipos de software empleados como apoyo al sistema de informacin en la organizacin y la presencia comercial en Internet.

2.4 CALIDAD DEL EMPLEO

Al referirse a la calidad del empleo, se considera pertinente hacer precisiones entre Empleo y Trabajo; aun cuando puedan ser consideradas como sinnimas, la OIT16 la diferencia. El Empleo lo asocia con las relaciones laborales asalariadas (denominadas alternativamente dependientes, subordinadas, o por cuenta ajena), ante el hecho de la existencia de un empleador y de una remuneracin; en tanto que el Trabajo, lo considera como una caracterizacin ms amplia, que incluye toda otra forma de actividad humana, como las que realizan los trabajadores independientes (tambin denominados autnomos o por cuenta propia), algunas de cuyas formas concretas son, adems de la actividad del empleador: el trabajo de los socios de cooperativas y otras formas asociativas, la ayuda familiar no remunerada, el voluntariado, el trabajo de las amas de casa.

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Organizacin Internacional de Trabajo

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Investigadores coinciden en que resulta subjetivo presentar este aspecto; desde la conceptualizacin hasta tratar de encontrar un indicador que lo mida. Hablar de calidad del empleo implica multidimensionalidad (IGLESIAS & LLORENTE, 2006), en razn a los distintos aspectos que lo componen como por las perspectivas implicadas (micro y macroeconmica) y a los agentes involucrados (trabajadores y empresa).

Desde el enfoque microeconmico y visto desde la ptica de los trabajadores, los factores que inciden en la calidad del empleo se encuentran asociados con la satisfaccin laboral percibida por el trabajador en relacin con las caractersticas que definen la misma. Los indicadores que mejor miden la satisfaccin de los trabajadores, son: El Total de horas trabajadas y la flexibilidad horaria El salario y otras remuneraciones no estrictamente salariales Y, la seguridad laboral, entendida como la estabilidad en el empleo y la seguridad laboral o escasez de siniestrabilidad (citado por Iglesias & Llorente).

Por el lado de la estabilidad del empleo, los estudios se centran en el crecimiento del empleo parcial y temporal, llegando a identificar los puestos de trabajo de alta rotacin laboral. Otros estudios agregan otro tipo de variables de corte psicolgico y sociolgico, como las relaciones sociolaborales que se dan en el puesto de trabajo, el esfuerzo desarrollado (medido en funcin de las ocupaciones laborales), el prestigio, la independencia y las posibilidades de promocin profesional (Clark, 2005, citado por Iglesias & Llorente).

Siguiendo a Ducatel (1994), Fagerberg (1996) y Srholec y Knell (2004), citados por Iglesias & Llorente, se dan dos variables ms desde el enfoque microeconmico y son la competitividad y la flexibilidad, que como producto de la globalizacin e internacionalizacin, las empresas incorporan la flexibilidad a sus procesos

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productivos y de trabajo, como mecanismo para ser ms competitivos, terminan entonces midiendo la calidad del empleo como el instrumento a travs del cual es posible alcanzar objetivos de competitividad.

Ahora bien, desde la ptica macroeconmica, la evolucin de la calidad del empleo se mira desde diferentes pases, regiones o grupos a lo largo del tiempo. De esta manera, los factores que determinan la calidad del empleo giran en torno a la cualificacin y formacin de la poblacin empleada, la evolucin de la productividad, los procesos de cambio tecnolgico, la evolucin de los salarios a lo largo del tiempo o la composicin sectorial.

Hasta aqu puede afirmarse que no existe una nica manera para medir la calidad del empleo y menos un nico indicador que lo incluya todo; lo que presume aseverar que deben utilizarse todos pese a sus limitaciones, pues resultan complementarios y permiten mostrar un panorama ms preciso sobre la calidad del empleo. Por otro lado, sobreviene la discusin de la conveniencia o no de utilizar indicadores cuantitativos frente a los cualitativos. Al respecto, el trabajo presentado por Sabina Dewan y Peter Peek17 (2006) titulado: Ms all de la dicotoma Empleo / Desempleo: Medir la Calidad del Empleo en pases de bajos ingresos, consideran que pese a las dificultades que trae consigo el uso de los indicadores cualitativos, stos constituyen el nico medio de estimar las dimensiones del empleo inadecuado y por lo tanto, son necesarios en el anlisis de los mercados laborales en los pases en desarrollo.

Otro punto interesante resulta cuando se refiere a dos expresiones ms ligadas tambin con la calidad del empleo: la seguridad del empleo y la seguridad del ingreso. La primera se refiere a la probabilidad de retener un puesto de trabajo, y esto depende de condiciones macroeconmicas. Ahora bien, esta seguridad del empleo tambin est asociada con la existencia e implementacin de regulaciones relacionadas con la proteccin del empleo, cuando los empleos estn ligados a un
Sabina Dewan trabaja como consultora independiente sobre temas relacionados con desarrollo econmico y economa poltica. Peter Peek es Ex Director de la Unidad de Desarrollo y Anlisis Estadstico de la OIT.
17

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grado de formalidad. Pero, cuando se trata de un trabajador independiente, entonces, la seguridad del empleo tiene que ver con la probabilidad de perder su trabajo independiente o fracasar en su propia empresa.

La segunda, o sea la seguridad del ingreso, se refiere a un adecuado nivel de ingreso, una razonable seguridad de que ese ingreso va a continuar, la sensacin de que es un ingreso justo, en relacin con las necesidades reales y percibidas y en relacin al ingreso de otros, y a la seguridad de compensacin o apoyo en la eventualidad de una conmocin o crisis que afecte el ingreso18. Dewan y Peek concluyen en su investigacin que existen una serie de variables que al ser observadas en conjunto pueden dar una indicacin de la seguridad del ingreso; estas variables son: nivel de ingreso, acceso a beneficios y servicios como subsidios a la educacin, salud y a la existencia de medidas para garantizar algn tipo de ingreso de respaldo en caso de necesidad, como el seguro de discapacidad o pensin de vejez.

Para cerrar este aspecto, resulta interesante hacer mencin del trabajo adelantado por Diego Amorn y Anala Erbes, cuando desde su perspectiva consideran la calidad del empleo desde tres puntos de vista: el Estado, las Empresas y los Trabajadores. Segn estos investigadores, para el Estado, la calidad del empleo se considera a partir de los niveles educativos y la experiencia laboral y es importante en tanto impacta sobre el crecimiento econmico. Para las empresas, la calidad del empleo se define en funcin de sus objetivos de productividad y versatilidad y, en este sentido, resultan relevantes las cuestiones vinculadas con las calificaciones de los trabajadores y sus capacidades de autonoma y flexibilidad. Finalmente, en lo que respecta a los trabajadores, existe una visin ms amplia de lo que es considerado un empleo de calidad, abarcando, adems de las cuestiones mencionadas para los agentes anteriores, aquellas asociadas con las prestaciones sociales y la estabilidad laboral (Farn, 2003; Lanari, 2006, citados por AMORN y ERBES, P.6).
18

Ver OIT: Economic security for a better world (Ginebra, 2004).

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En la Tabla 4, presentada a continuacin, se muestran los Indicadores de Medicin de la Calidad del Empleo a nivel de empresa segn la propuesta hecha por Amorn y Erbes.
Tabla 4. Indicadores de medicin de la calidad del empleo a nivel de empresa

Tradicionales
Salario Medio Beneficios Sociales Estabilidad (Tipo de contrato, antigedad promedio) Horas trabajadas Negociacin Colectiva de trabajo

Organizacionales
Equipos de trabajo Autonoma Rotacin Gestin de la calidad Estructura de Calificaciones Actividades de innovacin

Gestin de recursos humanos


Seguridad e higiene en el trabajo Formacin y Capacitacin (formal e informal) Evaluacin de desempeo y de capacidades adquiridas Desarrollo de carrera profesional Participacin e Involucramiento

Fuente: AMORN, Diego y ERBES, Anala. Los aspectos microeconmicos de la calidad del empleo y su importancia para la estabilidad del empleo frente al ciclo econmico. Instituto de Industria Universidad Nacional de General Sarmiento J.M. Gutirrez 1150 Los Polvorines, Argentina. P.16

Para el caso de la investigacin de las Pymes manufacturera en la ciudad de Cartagena, fueron utilizados indicadores como programas de salud ocupacional y/o seguridad industrial, registros y estadsticas en estos mismos aspectos; otros como programas para mejorar el entorno laboral, desarrollo de programas sociales, dificultades para acceder a personal calificado y de alto potencial, as como los sistemas de evaluacin del desempeo.

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ASPECTOS METODOLGICOS
Esta metodologa hace posible replicar la investigacin en otras ciudades del pas y previsiblemente en otros pases Latinoamericanos, interesados en conocer el estado actual de las Pymes en la Industria Manufacturera e inclusive su aplicacin en otras ramas de la actividad econmica.

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3. ASPECTOS METODOLGICOS
Para llegar a un anlisis diagnstico completo de las empresas pertenecientes a la Industria Manufacturera, el equipo investigador realiz un barrido general de los estudios anteriores o antecedentes de proyectos similares. A partir de esta informacin, se estructur una encuesta de preguntas tipo cerradas (28 preguntas en total), enfocadas en cuatro grandes reas: desarrollo tecnolgico, sistemas de informacin, gestin organizacional y calidad del empleo.

3.1 ANTECEDENTES

En Colombia se han realizado distintos esfuerzos para caracterizar la Industria Manufacturera, resultado en aplicaciones de encuestas estructuradas orientadas por lo general, a manejar cifras cuantitativas sobre variables contables y de los recursos manejados.

En el aspecto Tecnolgico, existe un trabajo interesante desarrollado en Colombia para medir el desarrollo tecnolgico de la industria (SALAZAR, 1998), motivado por la falta de informacin sobre el desarrollo de las capacidades tecnolgicas en Colombia. Basados en experiencia realizadas en Panam, existe un antecedente en Colombia sobre un proyecto cuyo objetivo fue medir los esfuerzos en innovacin y tecnologa de la Industria Manufacturera en la ciudad de Bogot (MAINERI, 2004 y CAMARA DE COMERCIO DE BOGOT, 2005), proponiendo estrategias para motivar a los entes responsables y empresas, en la inversin en investigacin y desarrollo.

El DANE aplica peridicamente una encuesta enfocada a la Industria Manufacturera, cuya ltima versin realizada en el ao 2006, involucra variados componentes de evaluacin, sin llegar a ser todava, un instrumento completo que d ideas detalladas sobre el estado real de la Industria y los elementos para realizar un trabajo prospectivo integral.
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Adicionalmente, en 2006 el DANE, el DNP y COLCIENCIAS llevan a cabo la primera encuesta de desarrollo e innovacin en el sector servicios a una muestra de 4.393 empresas; un ao antes estas mismas instituciones realizan la segunda encuesta de desarrollo tecnolgico e innovacin en industria a un total de 6.172 empresas (la primera haba sido realizada en 1996 por el DNP a tan solo 885 establecimientos) (COLCIENCIAS, 2008).

3.2 VARIABLES OBJETO DE ESTUDIO El proyecto se enfoca en describir cuatro grandes reas que integran aspectos fundamentales y dicientes sobre el estado de desarrollo de una empresa (ver grfico 7). En ellas se detalla el componente de la gestin por parte de la alta direccin, el desarrollo tecnolgico, los sistemas de informacin utilizados y los esfuerzos realizados en materia de la calidad del empleo.
Grfico 7. Variables de estudio

DESARROLLO TECNOLGICO

SISTEMAS DE INFORMACIN

REAS DE ESTUDIO
GESTIN ORGANIZACIONAL

CALIDAD DEL EMPLEO

Fuente: Diseo de los autores

En la tabla siguiente se puede observar en detalle las variables consideradas por cada componente.
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Tabla 5. Variables a analizar por componente

DESARROLLO TECNOLGICO:
Tipo de tecnologa y procedencia entre fija y flexible; Impacto de la Inversin en Innovacin y Desarrollo Tecnolgico; Obstculos para la Innovacin; Tipos de investigacin entre bsica, aplicada o desarrollo experimental; Retos en innovaciones para los prximos cinco aos; Prcticas de Produccin Ms Limpia.

SISTEMAS DE INFORMACIN:
Nivel de desarrollo en sistemas de informacin entre soporte a la toma de decisiones, informacin estratgica, transacciones e informacin geogrfica; Medios para acceder a Internet; Tipos de Software empleados como apoyo al sistema de informacin en la organizacin; Presencia Comercial en Internet.

GESTIN ORGANIZACIONAL:
Seleccin de Personal; Inversin en Publicidad, Propaganda y Relaciones Pblicas; Distribucin de las Ventas; Distribucin de los Mercados; Importancia en los objetivos de asociatividad; Tipos de Integracin; Principales Barreras para acceder a crditos bancarios a mediano y corto plazo; Modelos de Comportamiento Organizacional; Modelos de Gestin de Calidad; Nivel de Endeudamiento y Distribucin de la Deuda.

CALIDAD DEL EMPLEO:


Programa de Salud Ocupacional y/o Seguridad Industrial; Registros y Estadsticas en Salud Ocupacional y/o Seguridad Industrial; Programas para mejorar el entorno laboral; Desarrollo de Programas Sociales; Dificultades para acceder a personal calificado y de alto potencial; Sistema de evaluacin del desempeo. Fuente: Diseo de los autores

Esta investigacin se fundament en mtodos cualitativos y cuantitativos, concebida por Bernal como otra forma ms reciente de caracterizar mtodos de investigacin cimentada en las distintas concepciones de la realidad social, en el modo de conocerla cientficamente y en el uso de herramientas metodolgicas que se emplean para analizarla (BERNAL, 2006). Dichos mtodos de investigacin cualitativa y cuantitativa, resultan transversales, requiriendo a su vez optar por la observacin directa al sujeto de investigacin donde los empresarios del sector econmico objeto de estudio actan como los expertos contando adems con el acompaamiento de los investigadores. Estas observaciones y/o conversaciones en el propio terreno de la empresa, respaldan la investigacin cualitativa; en tanto que la investigacin cuantitativa, se hace con el trabajo de campo que fue soportado con la aplicacin del instrumento estndar.

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Esta metodologa hace posible replicar la investigacin en otras ciudades del pas y previsiblemente en otros pases Latinoamericanos, interesados en conocer el estado actual de las Pymes en la Industria Manufacturera e inclusive su aplicacin en otras ramas de la actividad econmica.

3.3 POBLACIN Y MUESTRA

El proyecto consider las Pequeas y Medianas empresas pertenecientes al sector de la Industria Manufacturera conformada por 124 empresas (ver tabla 6) ubicadas en la ciudad de Cartagena de Indias.
Tabla 6. Ficha tcnica del proyecto

Universo Muestral 124 Pymes

Rama de Actividad Industria Manufacturera

Cobertura Geogrfica Cartagena

Ao 2008

Fuente: Cmara de Comercio Cartagena (diciembre de 2008)

Bajo constatacin telefnica y visita de campo, se depur la poblacin. Inicialmente se estructur un estudio poblacional a 105 empresas, dado que existan empresas en proceso de liquidacin, cerradas, ubicadas en una clasificacin diferente o estaban todava en proceso de montaje. En el trabajo de campo fue posible encuestar a gerentes de un total de 70 compaas durante un periodo de tres (3) meses (una proporcin aproximada del 61,4%), comprendidos entre diciembre de 2008 y febrero de 2009, alcanzando un error mximo de estimacin del 5,68% (ver tabla 7).

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Tabla 7. Ficha tcnica del estudio

Poblacin (real) Nivel de Confianza Parmetro Crtico (Z) Proporcin Aceptacin (P) Proporcin de rechazo (Q) error mximo Muestra (n)
Fuente: Clculos de los autores

105 95,00% 1,96 0,5 0,5 5,68% 70

Se entrevistaron a 48 pequeas empresas y 22 medianas empresas distribuidas segn su CIIU como se muestra en la tabla 8.

Tabla 8. Distribucin de la muestra clasificada por CIIU


CIIU D15 D16 D17 D18 D19 ACTIVIDAD ECONMICA Elaboracin de productos alimenticios y bebidas Elaboracin de productos de tabaco Fabricacin de productos textiles Fabricacin de prendas de vestir; adobo y teido de pieles Curtido y adobo de cueros; fabricacin de maletas, bolsos de mano, artculos de talabartera y guarnicionera, y calzado Produccin de madera y fabricacin de productos de madera y corcho, excepto muebles; fabricacin de artculos de paja y de materiales trenzables Actividades de edicin e impresin y de reproduccin de grabaciones Fabricacin de coque, productos de la refinacin del petrleo y combustible nuclear Fabricacin de sustancias y productos qumicos Fabricacin de productos de caucho y plstico Fabricacin de otros productos minerales no metlicos Fabricacin de metales comunes Fabricacin de productos elaborados de metal, excepto maquinaria y equipo Fabricacin de maquinaria y equipo Fabricacin de maquinarias y aparatos elctricos Fabricacin de equipo y aparatos de radio, televisin y comunicaciones Fabricacin de vehculos automotores, remolques y semirremolques Fabricacin de otros tipos de equipo de transporte Fabricacin de muebles; industrias manufactureras Reciclamiento TOTAL POBLACIN MUESTRA PEQUEA MEDIANA PEQUEA MEDIANA 12 4 5 2 1 2 2 0 0 0 1 1 1 2 1 0 0 0 0 1

D20 D22 D23 D24 D25 D26 D27 D28 D29 D31 D32 D34 D35 D36 D37

5 8 2 8 4 0 3 9 5 0 1 0 6 2 1 71

1 2 2 6 1 4 2 1 1 0 0 1 3 3 1 34

4 5 2 5 1 0 2 8 4 0 1 0 5 2 0 48

1 1 0 3 1 4 2 0 1 0 0 1 3 2 0 22

Fuente: Clculos de los autores

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Bajo una mirada del Desarrollo Tecnolgico, los Sistemas de Informacin, la Gestin

CARACTERIZACIN DE LAS PYMES EN LA INDUSTRIA MANUFACTURERA DE LA CIUDAD DE CARTAGENA

Organizacional y cmo stos inciden en la Calidad del Empleo, se presenta el estado de las Pymes en el sector Industrial en la ciudad de Cartagena. No obedece a un trabajo acabado; es un primer paso que permite identificar los problemas que la acogen para la posterior formulacin de propuestas de mejora a la medida.

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4. CARACTERIZACIN DE LAS PYMES EN LA INDUSTRIA MANUFACTURERA DE LA CIUDAD DE CARTAGENA


En este captulo se muestran los resultados arrojados por el estudio de campo realizado en las Pymes del sector de la industria manufacturera en la ciudad de Cartagena, bajo la mirada del desarrollo tecnolgico, los sistemas de informacin, la gestin organizacional y la calidad del empleo. Se reitera que en este trabajo se cont con la participacin de 70 Pymes de este sector, de las cuales el 69,6% son pequeas19 empresas y el porcentaje restante 30,4% medianas20 empresas.

4.1 DESARROLLO TECNOLGICO

4.1.1 Tipo de tecnologa. Se diferencia entre Tecnologa Fija y Flexible; la primera se refiere a aquella que no puede utilizarse en otros productos o servicios. Tambin puede decirse que es aquella que no est cambiando continuamente; la segunda, se infiere a la amplitud con que las mquinas, el conocimiento tcnico y las materias primas pueden ser utilizadas en otros productos o servicios. Los resultados de la investigacin, evidencian que las pequeas empresas de la industria manufacturera tienen cierta tendencia en emplear tecnologa flexible, mientras que las medianas empresas, lo hace hacia la tecnologa fija o especializada. Las pequeas empresas emplean operaciones genricas,

adaptativas que le dan cierta versatilidad en el procesamiento de la materia prima y diseo de productos, pero a costa de un bajo volumen de produccin (ver grfico 8).

De acuerdo con la Ley Mipyme de 2000, se entiende por pequea empresa, toda unidad de explotacin econmica, realizada por persona natural o jurdica en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana que presente una planta de personal entre 11 y 50 trabajadores y activos totales por valores entre 501 y 5001 Salarios Mnimos Mensuales Legales Vigente SMMLV. 20 Segn esta misma ley, la mediana empresa presenta una planta de personal entre 51 y 200 trabajadores y activos totales por valores entre 5001 y 15000 SMMLV.

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Grfico 8. Tipo de tecnologa empleada en las pequeas y medianas empresas manufactureras de Cartagena

Fuente: Encuesta aplicada por los autores

En la dinmica de las organizaciones las empresas medianas de la ciudad de Cartagena se encuentran abocadas a la produccin para mercados que demandan productos especializados, pues el 54,5% de su tecnologa es fija, lo que puede restarles posibilidades de maniobra a la hora de competir con otras que si dispongan de tecnologa flexible.

4.1.2 Procedencia de la tecnologa. La mayor parte del origen de la tecnologa de las pequeas empresas es nacional (83%) y muy poca procede del exterior (17%), proporcin que cambia en las medianas empresas con un mayor aporte de la tecnologa de origen internacional (43%) frente a un 57% de origen nacional como se observa en los grficos 9 y 10.

Este hecho, por s solo, no puede ser cuestionable al asociar la procedencia de la tecnologa con su nivel de calidad; es decir, no se condiciona la razn de que al existir una mayor proporcin de tecnologa nacional en las Pymes estudiadas, implique inferir un bajo nivel de calidad de esta tecnologa.

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Grfico 9. Origen de la tecnologa en las pequeas empresas manufactureras de Cartagena

Fuente: Encuesta aplicada por los autores

Grfico 10. Origen de la tecnologa en las medianas empresas manufactureras de Cartagena

Fuente: Encuesta aplicada por los autores

Al analizar en detalle la Tabla 7 (Distribucin de la muestra clasificada por CIIU) es posible identificar cuatro subsectores de mayor relevancia: D15 (Fabricacin de productos alimenticios y bebidas), D24 (Fabricacin de sustancias y productos qumicos), D28 (Productos elaborados de metales excepto maquinaria y equipos) y D35 (Fabricacin de otros tipos de equipos de transporte). Este grupo lo conforman 30 Pymes (22 pequeas empresas y 8 medianas empresas) de las cuales el 70% adquieren su tecnologa en el exterior y el 30% lo hacen nacionalmente. Estas cifras pueden explicar por qu estos subsectores tienen mayor relevancia dentro de las Pymes estudiadas.

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4.1.3 Impacto de la inversin en innovacin y desarrollo tecnolgico.

La Inversin en Innovacin y Desarrollo Tecnolgico puede impactar en aspectos relacionados con mejores prcticas para la comercializacin que incentiven las ventas, reducir los costos, aumentar la capacidad de produccin, mejoras en el diseo y desarrollo de productos, ampliacin de la gama de productos, mejoras en el clima organizacional y talento humano ms competente. Para las pequeas y medianas empresas, coinciden en identificar que el mayor impacto en la inversin en nuevas tecnologas, se orienta hacia el aumento en la capacidad de produccin y la mejora en el diseo y desarrollo de los productos (ver grficos 11 y 12). Resulta destacable que el 54% de las pequeas empresas y el 59% de las medianas empresas desconozcan o no respondan a esta variable.

Este resultado puede llevar a pensar que el empresario de las Pymes del sector industrial en la ciudad de Cartagena no tiene claridad sobre los efectos que una inversin en Innovacin y Desarrollo Tecnolgico produce en sus empresas. Surge entonces la necesidad de promover estrategias conducentes a elevar el grado de conocimiento e identificacin de los beneficios que puedan generarse al hacerlo.
Grfico 11. Impacto en la inversin en tecnologa en las pequeas empresas manufactureras de Cartagena

Fuente: Encuesta aplicada por los autores

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Grfico 12. Impacto en la inversin en tecnologa en las medianas empresas manufactureras de Cartagena

Fuente: Encuesta aplicada por los autores

4.1.4 Obstculos para la innovacin. Uno de los principales factores a la hora de evaluar la gestin de los procesos de innovacin de las empresas, es lo referente a los obstculos que se presentan al momento de tomar una decisin para emprender acciones innovadoras. Estos obstculos estn asociados con limitaciones de orden econmico, limitaciones en la aptitud o capacidad del personal, la falta de informacin para acceder a programas de fomento, servicios y centros de desarrollo sobre innovacin, limitaciones a la capacitacin tecnolgica, falta de incentivos fiscales para ciencia y tecnologa.

En los Grficos 13 y 14, se observan los principales obstculos que se presentan en las pequeas y medianas empresa del sector estudiado respectivamente, los cuales repercuten en las actividades de innovacin que se presentan en estas organizaciones. Tres de estos factores se muestran en las Pymes estudiadas: las limitaciones de orden econmico son el mayor obstculo que presentan las pequeas (48%) y las medianas (35%); le sigue la falta de informacin, con un 26% en las pequeas y un 24% en las medianas empresas del sector. La falta de incentivos fiscales para Ciencia y Tecnologa en tercer orden, siendo del 16% para las pequeas empresas y del 19% para las medianas empresas.

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Es de amplio conocimiento la importancia que los procesos de innovacin tienen sobre el desarrollo y supervivencia de las pequeas y medianas empresas en un medio de alta turbulencia. Igualmente, existen lneas de crdito para las Mipymes en Colombia. Las oportunidades estn dadas, se necesita estar informados al respecto y para ello, los empresarios deberan ser ms inquietos en este sentido.

Grfico 13. Principales obstculos para la innovacin en las pequeas empresas manufactureras de Cartagena

Fuente: Encuesta aplicada por los autores Grfico 14. Principales obstculos en innovacin en las medianas empresas manufactureras de Cartagena

Fuente: Encuesta aplicada por los autores

4.1.5 Tipos de investigacin. Existen tres (3) tipos de investigaciones que pueden ser llevadas a cabo en una organizacin: Bsica, Aplicada y Desarrollo Experimental. Segn los resultados del estudio, tan solo el 41,7% de las pequeas y el 36,4% de las medianas empresas adelantan las tres opciones contrastando

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con el 58,3% de las pequeas y 63,6% de las medianas que no llevan a cabo ninguno de estas alternativas (ver grfico 15).

Lo anterior prev un bajo nivel de desarrollo tecnolgico en las Pymes estudiadas, a las que se les sugiere posibilitar alianzas estratgicas con otras organizaciones o entidades pblicas o privadas, jugando aqu un papel relevante las Instituciones de Educacin Superior y Centros de Investigacin, con el fin de promover enlaces, consultoras, asesoras y otros aspectos de gestin.
Grfico 15. Proyectos de investigacin y desarrollo en las Pymes de la Industria Manufacturera de Cartagena

Fuente: Encuesta aplicada por los autores

4.1.6 Retos en innovacin para los prximos cinco (5) aos. Los retos en innovacin que enfrentan las pequeas empresas estn relacionados con: Identificar cambios en el comportamiento de los consumidores y sus necesidades. Transformacin de ideas en bienes o servicios comerciales. Anlisis, evaluacin y modernizacin de la cultura organizacional. Mejoras en la colaboracin de los equipos de trabajo.

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Mientras, las medianas empresas consideran que los mayores retos se orientan a: Anlisis, evaluacin y modernizacin de la cultura organizacional. Transformacin de ideas en bienes o servicios comerciales. Identificacin de cambios en el comportamiento de los consumidores y sus necesidades.

En sntesis, lo que ms reta a las pequeas empresas corresponde a lo que menos lo hace en las medianas empresas; pareciera como si estas ltimas pudieran tener un mayor control sobre una variable tan impredecible e incontrolable como es el comportamiento de los consumidores y sus necesidades (ver grfico 16).
Grfico 16. Retos en innovacin en los prximos cinco aos para las Pymes manufactureras de Cartagena

Fuente: Encuesta aplicada por los autores

4.1.7 Prcticas de produccin ms limpia. La introduccin de prcticas de produccin ms limpia consiste en la aplicacin continua de una estrategia ambiental preventiva, integrada a los procesos, producciones y servicios, para incrementar la eficacia de los procesos, reducir los riesgos para los seres

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humanos y el ambiente y lograr la sostenibilidad del desarrollo econmico (ALMUNIA & CABRERA, 2005).

En este sentido, puede afirmarse que existe conocimiento de las Pymes del sector de la industria manufacturera en la ciudad de Cartagena sobre el medio ambiente. Tan solo el 3,6% de las pequeas empresas y el 4,8% de las medianas no realizan ningn tipo de prctica en pro de la conservacin. Las prcticas se orientan hacia el mejoramiento de los procesos de fabricacin y/o optimizacin de los desechos industriales, la aplicacin de normas, incentivos o charlas a favor del reciclaje y la adquisicin de materia prima biodegradable (ver grfico 17).
Grfico 17. Prcticas de produccin ms limpia de las Pymes manufactureras de Cartagena

A. Adquisicin de materia prima biodegradables B. Mejorando los procesos de fabricacin y/o optimizando los desechos industriales C. A partir de la reconversin de energa D. Aplicando normas, incentivos o charlas a favor del reciclaje E. A travs de la reduccin de emisiones y tratamiento de residuos slidos F. La reduccin de todos los recursos de manufactura, sin deteriorar la calidad del producto G. No hay prcticas de produccin ms limpia

Fuente: los autores

Si se traslapa el comportamiento del grfico 17 con el que presentan las 30 empresas Pymes de los cuatro subsectores reseados con anterioridad (D15,

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D24, D28 y D35), se encuentra una tendencia similar que en el total de las Pymes (ver grfico 18).
Grfico 18. Prcticas de produccin ms limpia de las Pymes manufactureras en los subsectores D15, D24, D28 y D35 de Cartagena

Fuente: Encuesta aplicada por los autores

4.2 SISTEMAS DE INFORMACIN 4.2.1 Nivel de desarrollo en Sistemas de Informacin. En cuanto al nivel de desarrollo en Sistemas de Informacin respecto al uso de software como apoyo en la Gestin Administrativa, se diferencian los siguientes tipos de sistemas:

Sistema de Soporte a la toma de Decisiones - SSTA. Tienen como finalidad apoyar a la toma de decisiones mediante la generacin y evaluacin sistemtica de diferentes alternativas o escenarios de decisin. Por ejemplo: rboles de decisin, anlisis de alternativas.

Sistemas de Informacin Estratgicos - SIE. Su funcin principal no es apoyar la automatizacin de los procesos operativos ni proporcionar informacin para apoyar la toma de decisiones, son desarrollados para uso interno, para lograr ventajas competitivas a travs de su implantacin y uso apoyando al nivel alto de la organizacin.

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Sistemas Transaccionales - ST.

Aplicativos o software que automatizan

tareas operativas. Tienen la propiedad de ser recolectores de informacin. Por ejemplo: software bsico contable, de nminas, aplicativos sencillos. Sistemas de Informacin Geogrfica - SIG. Uso de software para la localizacin de productos, mercancas, recurso humano y clientes, en planos o mapas geogrficos. Los resultados evidencian que la mayor cantidad de empresas analizadas utilizan los sistemas de tipo transaccionales (ST), marcando un nivel de uso bsico en los sistemas de informacin en las Pymes del sector de la industria manufacturera, seguido de Sistemas de Soporte a la Toma de Decisiones, finalizando con el uso de Sistemas de Informacin Estratgico (ver grfico 19). Podra pensarse entonces en la posibilidad de organizar demostraciones que ilustren a los empresarios de las Pymes sobre las bondades de aplicativos relacionados con soporte a la toma de decisiones, a los de sistemas de informacin estratgicos e inclusive a los de sistemas de informacin geogrfica que apoyen la gestin administrativa de estas empresas.
Grfico 19. Tipo de sistema de informacin empleado en las pequeas y medianas empresas manufactureras de Cartagena

Fuente: Encuesta aplicada por los autores

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En el caso de los subsectores D15 (Fabricacin de productos alimenticios y bebidas), D24 (Fabricacin de sustancias y productos qumicos), D28 (Productos elaborados de metales excepto maquinaria y equipos) y D35 (Fabricacin de otros tipos de equipos de transporte), que se vienen mostrando, es encuentra un comportamiento similar (ver grfico 20).
Grfico 20. Tipo de sistema de informacin empleado en las pequeas y medianas empresas manufactureras de los subsectores D15, D24, D28 y D35 de Cartagena

Fuente: Encuesta aplicada por los autores

4.2.2 Medios para acceder a Internet. De los resultados puede generalizarse que los medios ms utilizados por las pequeas empresas estudiadas para acceder a Internet son, en orden, lnea de telfono sin ocupar el tono, la red inalmbrica mediante WiFi21, satelital y fibra ptica. Mientras que en las medianas empresas se emplea ms el uso de la fibra ptica, seguido de la lnea de telfono sin ocupar el tono, la red inalmbrica o WiFi y satelital. Estos resultados son comprensibles dadas las caractersticas propias de estas empresas estudiadas.

La tecnologa WiFi es una tecnologa de apoyo de las redes; por lo tanto, no se puede considerar como una red como tal. Es un dispositivo que genera frecuencias especficas; de ah a que se hable de Redes con WiFi. Las Redes son las LAN, WAN, entre otras. Tambin son redes los diferentes medios para acceder a Internetson, la banda ancha (lnea telefnica o cable coaxial), la fibra ptica. 80

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Grfico 21. Medios para acceder a Internet en las pequeas empresas manufactureras de Cartagena

Fuente: Encuesta aplicada por los autores Grfico 22. Medios para acceder a Internet en las medianas empresas manufactureras de Cartagena

Fuente: Encuesta aplicada por los autores

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4.2.3 Tipos de software empleados como apoyo al sistema de informacin en la organizacin. Esta variable se complementa con la analizada en el numeral 4.2.1. Nivel de Desarrollo en Sistemas de Informacin; en este caso se da una aproximacin de la inversin y de la utilizacin de herramientas computacionales para el manejo de los diferentes tipos de informacin que se presentan en las organizaciones. Existen empresas entre pequeas y medianas que ni siquiera cuentan con paquetes informticos (Microsoft Office, Openoffice, entre otros). Gran parte de las compaas encuestadas utilizan sistemas de gestin contable como Zeus, Trident, Siglo XXI. Sobre sale el uso de aplicaciones para la gestin de nmina, gestin de inventarios y gestin de la produccin en las medianas empresas. Muy pocas empresas poseen sistemas de gestin empresarial (ERP), documental y avanzados de produccin (ver tabla 9).
Tabla 9. Software de apoyo de los sistemas de informacin segn su tipo

SOFTWARE DE APOYO Herramientas informticas bsicas Aplicaciones para la gestin contable Aplicaciones para la gestin de la nmina Aplicaciones para la gestin de la produccin Aplicaciones para la gestin de inventarios Software para la gestin de clientes Software para la gestin documental Software integral para la gestin empresarial Sistemas avanzados de produccin
Fuente: Encuesta aplicada por los autores

PEQUEA 85,4% 87,5% 54,2% 25,0% 37,5% 18,8% 4,17% 8,33% 4,17%

MEDIANA 95,46% 91,0% 77,3% 36,4% 63,6% 22,7% 4,54% 9,09% 0,00%

Tal como se seal en el numeral 4.2.1, el empresario de la Pyme de la industria manufacturera en Cartagena debe ser asesorado en esta lnea para que conozca las bondades e importancia de incluir en sus empresas estos sistemas de apoyo a la gestin administrativa.

4.2.4 Presencia Comercial en Internet. Tener presencia comercial en Internet es, hoy por hoy un valor imprescindible, para establecer contacto directo con el cliente las 24 horas del da. Esto lo ratifica el estudio "Confianza y Opinin de los Consumidores", de la compaa de investigacin de mercados ACNielsen, que analiza las influencias de los consumidores al tomar sus decisiones de compra.
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Cada da es ms frecuente encontrar que los consumidores acuden a este medio no solo para comprar sino tambin para realizar operaciones financieras y de otro tipo de consultas que giran en torno a los hbitos de vida modernos.

Para analizar esta variable, el equipo investigador acudi a un ejercicio de verificacin buscando en la Web si las pequeas y medianas empresas de la industria manufacturera en la ciudad de Cartagena tienen esta presencia en Internet. Se establecieron los siguientes parmetros: sitio Web, informacin comercial bsica, existencia o no de un link de contacto, administracin de Usuarios / Clientes, contenido bilinge y la existencia o no de dominio propio.

Los resultados arrojaron que el 34,3% de las empresas encuestadas tienen pgina Web mientras que el 65.7% restantes no las tienen, en contraste a la situacin nacional, donde el 55,5% de las Pymes no posee pgina Web (ADN, 2009). De estas empresas que tienen su sitio Web, contienen informacin comercial bsica consistente en informacin general de la compaa y de sus productos y/o servicios. Solo una de las empresas no posee un link de contacto en lnea. En el grfico 23 se detalla el comportamiento.
Grfico 23. Existencia de pginas web en las pequeas y medianas empresas manufactureras de Cartagena

Fuente: Encuesta aplicada por los autores

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En relacin con la administracin de los usuarios o clientes, se encontr que tan solo el 4.3% de las empresas encuestadas tienen establecidas esta opcin en su sitio Web y el 95.5% no lo hacen. Esta opcin indica el manejo de una base de datos de usuarios (empleados, clientes, proveedores), con lo que los usuarios registrados pueden acceder a opciones especiales. El Grfico 24 registra el detalle de estos resultados.
Grfico 24. Administracin de usuarios en los sitios web de las pequeas y medianas empresas manufactureras de Cartagena

Fuente: Encuesta aplicada por los autores

Con respecto al contenido bilinge de los sitios Web los resultados sealan que el 10% de las empresas que participaron en la investigacin tienen esta alternativa, mientras que el 90% restante no. Solo una de las empresas (pequea industria manufacturera) recurre en su sitio Web a la modalidad de freehosting y freedomain (servicios y dominio gratis). El grfico 25 registra el detalle de estos resultados.

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Grfico 25. Administracin de usuarios en los sitios web de las pequeas y medianas empresas manufactureras de Cartagena

Fuente: Encuesta aplicada por los autores

Estos resultados evidencian la poca presencia comercial en Internet que tienen las pequeas y medianas empresas de la industria manufacturera en la ciudad de Cartagena, lo que puede convertirse en una amenaza para la supervivencia de este sector dadas las tendencias actuales para manejar los negocios. 4.3 GESTIN ORGANIZACIONAL 4.3.1 Seleccin del Talento Humano. Las opciones con las que cuentan las Pymes de la Industria Manufacturera van desde poseer sus propios

departamentos de personal como hacer uso de outsourcing o mixtos. La mayor proporcin de empresas pertenecientes a las Pymes de este sector cuentan con su propio departamento de seleccin del personal (ver grficos 26 y 27).
Grfico 26. Proceso de seleccin del personal en las pequeas empresas manufactureras de Cartagena

Fuente: Encuesta aplicada por los autores

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Grfico 27. Proceso de seleccin del personal en las medianas empresas manufactureras de Cartagena

Fuente: Encuesta aplicada por los autores

En esta variable se mantiene el comportamiento que se present en las pequeas empresas estudiadas para los subsectores relacionados con D15 (Fabricacin de productos alimenticios y bebidas), D24 (Fabricacin de sustancias y productos qumicos), D28 (Productos elaborados de metales excepto maquinaria y equipos) y D35 (Fabricacin de otros tipos de equipos de transporte): el 83% adelanta los procesos de seleccin de su personal con su propio departamento, el 7% mediante outsourcing y el 10% restante en forma mixta. Estos resultados son positivos siempre y cuando se disponga del personal competente para adelantar los procesos de seleccin de personal.

4.3.2 Inversin en publicidad, propaganda y relaciones pblicas. Los expertos en gerencia asocian al marketing con la palanca de los pobres (SALLENAVE, 1994) que corresponde precisamente como la opcin estratgica que le queda a las pequeas y medianas empresas de las que se ha tratado en esta investigacin. Uno de los recursos con los que cuentan estas empresas para responder a la dinmica competitiva es la comunicacin efectiva como prerrequisito para el marketing exitoso (GUILTINAN y PAUL, 1995).

De

acuerdo

con

los

resultados

de

esta

investigacin

en

Cartagena,

aproximadamente el 60% de las pequeas empresas invierte en publicidad, propaganda y relaciones pblicas, mientras que las medianas empresas lo hace

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en un 68%. Las restantes que no las utilicen (40% de las pequeas y 32% de las medianas) pueden obedecer a que asocian a estas variables no como una inversin sino como un gasto, lo que resulta ser una percepcin inexacta y hasta cierto punto equivocada.

4.3.3 Destino de las ventas. El destino de las ventas de las Pymes del sector industrial involucran en primera medida el mercado local y luego el nacional (ver grficos 28 y 29). Solo el 2% de las ventas de las pequeas empresas se

destinan al mercado internacional contrastando con el 26% de las medianas empresas que manifiestan hacerlo. Podra afirmarse que este comportamiento era de esperarse toda vez que el mayor tamao de las empresas puede darles estas posibilidades.
Grfico 28. Destino de las ventas en las pequeas empresas manufactureras de Cartagena

Fuente: Encuesta aplicada por los autores

Grfico 29. Destino de las ventas en las medianas empresas manufactureras de Cartagena

Fuente: Encuesta aplicada por los autores

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4.3.4 Distribucin de los mercados. El nmero de mercados a los que las empresas destinan la produccion de bienes y servicios, puede ser un indicador del nivel de desarrollo y de competitividad de las Pymes que componen el sector manufacturero. El estudio arroj que las medianas empresas tiene un enfoque de penetracion de nuevos mercados mayor que en las pequeas empresas, pues el 68% de las empresas enfocan su produccion a cuatro mercados o ms, frente a solo un 25% que en las pequeas empresas lo hacen. Estas ltimas presentan una mayor proporcin a un solo mercado (27%), dos mercados(33%) y tres mercados (13%).
Grfico 30. Cantidad de mercados destinos en las pequeas empresas manufactureras de

Cartagena

Fuente: Encuesta aplicada por los autores

Grfico 31. Cantidad de mercados destinos en las medianas empresas manufactureras de

Cartagena

Fuente: Encuesta aplicada por los autores

4.3.5 Importancia en los objetivos de asociatividad. Sin ser exclusiva de ellas, la asociatividad es particularmente til para las pequeas y medianas empresas
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en Colombia. La capacidad de crear asociaciones colaborativas, no slo permite la consecucin de recursos, sino adicionalmente la posibilidad de compartir modelos de gestin y procedimientos, diseo y ampliacin de servicios y mecanismos de cooperacin e intercambio de informacin en tiempo real, facilitndose con ello economas de escala.

La asociatividad es la respuesta ms lgica y eficiente que tendrn las Pymes colombianas para sobrevivir y crecer en el largo plazo (PALLARES, 2002). Para entenderla hay que saber qu es y qu no es. A diferencia de muchas uniones empresariales, los modelos exitosos de asociatividad suelen tener en comn metas de largo plazo y una visin de contribuir al mejoramiento continuo de los asociados hacia el futuro.

En particular, algunos de los propsitos por los cuales se recurre a la figura de la asociatividad son (ROSALES, 1997):

Financieros: Acceso al financiamiento, cuando las garantas que se requieren no pueden ser cubiertas por cada actor en forma individual, pero en grupo son cubiertas proporcionalmente por parte de cada uno de los participantes, Compras conjuntas, Inversin conjunta.

Organizacionales: Mejora en los procesos productivos, nuevas formas de administracin, de Implantacin de o

Aplicacin de planeamiento tecnolgica,

estratgico,

Intercambio

informacin

productiva

Capacitacin conjunta, Generacin de economas de escala, Acceso a recursos o habilidades crticas, Acceso a tecnologas de productos o procesos, Aumento del poder de negociacin e Investigacin y desarrollo.

Comercializacin: Lanzamiento de nuevos productos al mercado, Apertura de nuevos mercados, Intercambio de informacin comercial, Investigacin

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de mercados, Alianzas para vender, Servicios post venta conjuntos, Inversin conjunta, Logstica y distribucin.

Entre las Pymes consultadas del sector industrial, los objetivos para una posible asociatividad se orientaran en primera medida en el aspecto comercial, la financiacin y lo operativo (ver grfico 32), prefiriendo muy poco la posibilidad de asociacin para la cooperacin en los aspectos administrativos y la mejora en la prestacin de servicios. Estos resultados eran de esperarse toda vez que estas alianzas estratgicas exige un clima de confianza entre las empresas que en las Pymes resulta complejo para que stas se propicien; sus preocupaciones giran en torno a resolver sus problemas internos de supervivencia. El equipo investigador considera que esta actitud tambin hay que cambiarla y para ello se les invita a que las Pymes de la industria manufacturera conozcan las experiencias exitosas en este mbito tanto local, como nacional e internacional. ASIMECAR22, es un caso local que los empresarios Pymes deberan conocer y seguir!

Grfico 32. Valoracin de los objetivos de asociatividad de las Pymes manufactureras de Cartagena

Fuente: Encuesta aplicada por los autores


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Asociacin de Industrias Metalmecnicas de Cartagena: http://www.asimecar.com/faqdesk_info.php?faqdesk_id=6 90

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4.3.6 Tipos de integracin. Para complementar los resultados anteriores, el equipo investigador contempl estudiar esta variable. En este sentido, la importancia de la integracin de las empresas radica en la forma de encarar hoy los negocios bajo un enfoque ms all de la frontera de las cuatro paredes de la empresa, para trabajar en equipo con clientes y proveedores y mejorar la relacin costo servicio como una red de empresas, no como una empresa aisladamente. Es posible entonces considerar cuatro tipos de integraciones: La Integracin Funcional de las actividades de compras, manufactura, transporte, manejo de inventario y almacenamiento. La Integracin Espacial, a lo largo de la dispersin geogrfica de proveedores, fbricas, centro de distribucin y clientes. La Integracin Inter Temporal de las actividades de planeacin estratgica, tctica y operativa de cada empresa y en conjunto con las otras empresas de la red. La Integracin Empresarial, que comprende los planes de cadena entre las empresas de la red, los planes de mercadeo y venta, los planes financieros.

En las Pymes pertenecientes al sector de la industria manufacturera predomina la integracin funcional. El 38% de las pequeas empresas y el 41% de las medianas empresas no poseen ningn modo de integracin (ver grfico 33 y 34). Podra esperarse resultado diferente? Para el equipo investigador no; luego, la invitacin aqu es a tomar conciencia de que el mundo econmico de hoy exige integracin en todos los sentidos; las empresas solas no tienen capacidad para competir; necesariamente hay que hacerlo entre grupos de empresas, entre socios de negocios o lo que los anglosajones llaman entre Supply Chain. Qu hacer ante esto? Los gremios econmicos, el estado y el sector educativo en parte son responsables para trabajar en este sentido en pro de las Pymes, en parte quiz por los miedos naturales de estas empresas al tratar de alcanzar los objetivos de supervivencia, pero solos no, sino integrados; por lo menos de esta manera,

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resulta ms viables pretender alcanzar los otros dos objetivos empresariales: crecer y ser rentables.
Grfico 33. Tipo de integracin utilizada en las pequeas empresas manufactureras de Cartagena.

Fuente: Encuesta aplicada por los autores Grfico 34. Tipo de integracin utilizada en las medianas empresas manufactureras de Cartagena.

Fuente: Encuesta aplicada por los autores

Si se analizan los resultados del estudio sobre las Pymes de los subsectores relacionados con D15 (Fabricacin de productos alimenticios y bebidas), D24 (Fabricacin de sustancias y productos qumicos), D28 (productos elaborados de metales excepto maquinaria y equipos) y D35 (Fabricacin de otros tipos de equipos de transporte), identifican que 12 (40%) empresas manifiestan hacer uso de la Integracin Empresarial, 9 (30%) de ellas aplican la integracin funcional, 5 (16,7%) la integracin inter temporal, 3 (10%) la integracin espacial, y una (1) no respondi. Estos resultados encuentran una mayor explicacin de por qu estos subsectores son los ms relevantes dentro de las Pymes estudiadas, enmarcando un mayor nivel de desarrollo.

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4.3.7 Principales barreras para acceder a crditos bancarios a mediano y corto plazo. Pese a que en Colombia existen polticas pblicas para que las Mipymes23 accedan a financiamiento, aun se requiere mayores esfuerzos en este sentido para que la realidad resulte ms halagea. Estudios como los adelantados por el Departamento Nacional de Planeacin (DNP) sealan que entre las barreras que an perduran para lograr una mayor profundizacin financiera son: altos costos fijos de ampliar cobertura a travs de oficinas, altos costos de traslados y manejo de efectivo, altos costos de operaciones de bajos montos, mltiples requisitos para acceder a crditos, falta de adecuacin de los productos a las diversas demandas, dificultad para hacer efectiva las garantas, inexistencia de garantas slidas fcilmente ejecutables, inexistencia de

informacin positiva.

Relacionado con las Pymes de la Industria Manufacturera, se encontr que en las pequeas empresas el 54% de stas presentan como principal barrera para la consecucin de crditos financieros la rigidez en los requisitos establecidos y el nivel de las tasas de inters. En las medianas empresas, el 33% de stas tienen como principal barrera la falta de informacin y los costos administrativos de transaccin (ver grfico 35). Llama la atencin que el 36% de las pequeas empresas y el 29% de las medianas manifestaron que no existen barreras para acceder a financiamiento. Estos resultados confunden un poco, pues con anterioridad el equipo investigador haba sealado cifras que intentaban mostrar otro panorama asociado con los obstculos para la innovacin.

Ante esto cabe la pregunta: ser que si el empresario de la Pyme de la industria manufacturera percibe que no existen barreras para accesar a crditos, entonces es que ms bien no desea hacer uso de stos? Ser que le teme al

endeudamiento? La invitacin es a consultar los resultados de la variable 4.3.10 Niveles de endeudamiento y distribucin de la deuda, presentado ms adelante.
Las Micros, Pequeas y Medianas Empresas pueden acceder segn las polticas pblicas de financiamiento en Colombia a la Banca de Oportunidades (Conpes 3424), lneas de redescuento y productos financieros de Bancoldex, Fondo Nacional de Garantas, Polticas para las Mipymes (Conpes 3484).
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Grfico 35. Principales barreras para acceder a crditos bancarios a mediano y corto plazo (pequeas y medianas empresas manufactureras, respectivamente) de Cartagena

Fuente: Encuesta aplicada por los autores

4.3.8 Modelos de comportamiento organizacional. La estructura y la forma de actuar de una organizacin puede influir en el bienestar en los trabajadores siempre y cuando se permita su participacin en la toma de decisiones, se reconozca el trabajo, se de apoyo a la familia, se estimule el trabajo en equipo, lo que puede llevar a un clima laboral favorable que incidir tanto en la motivacin de los trabajadores como en la produccin. As, en empresas con estructuras participativas las actitudes del personal hacia el trabajo son positivas, mientras que en empresas con estructuras sometidas a las normas, las personas tienden ms a su cumplimiento que a la obtencin de objetivos.

En este caso, los modelos que prevalecen en las Pymes estudiadas se orientan a una gestin de apoyo y participacin hacia el empleado (ver grfico 36). De este modo, es importante el estilo de mando que prevalece en la organizacin, para conseguir un buen clima laboral, que conlleva a unas condiciones de trabajo favorables. Pero, entonces Por qu los resultados anteriores en las medianas empresas de la industria manufacturera? Es esto contradictorio? Habra que indagar un poco ms al interior de estas organizaciones antes de hacer juicios de valor que resulten inapropiados.

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Grfico 36. Modelos de comportamiento organizacional en las Pymes manufactureras de Cartagena

Fuente: Encuesta aplicada por los autores

En esta variable vuelve a mantenerse el comportamiento que se present en las pequeas empresas estudiadas para los subsectores relacionados con D15 (Fabricacin de productos alimenticios y bebidas), D24 (Fabricacin de sustancias y productos qumicos), D28 (Productos elaborados de metales excepto maquinaria y equipos) y D35 (Fabricacin de otros tipos de equipos de transporte): el 14% manifiesta tener modelo autocrtico, el 7% paternalista, el 48% de apoyo y el 31% aplica un modelo participativo.

4.3.9 Modelos de gestin de calidad. El diseo y aplicacin de sistemas de gestin de la calidad, dar una aproximacin del enfoque que tiene la empresa en cuanto al mejoramiento y estandarizacin en la realizacin de sus productos y la prestacin de servicios. En la tabla 10, pueden observarse los modelos de gestin de calidad adoptados por las pequeas y medianas empresas estudiadas, siendo la ISO 9001, el ms utilizado. Un amplio grupo de empresas no han adelantado ningn tipo de proyectos para la aplicacin de estos modelos: el 62,5% de las pequeas empresas y el 45,5% de las medianas estudiadas, cifras realmente significativas que prevn medidas importantes en el corto plazo para atender esto que bien pudiera tomarse como una debilidad en el sector. Una vez ms el llamado a las Instituciones de Educacin Superior y a las empresas de consultora de la ciudad para emprender acciones que posibiliten a estas empresas enfrentar esta situacin que puede poner en peligro su competitividad.

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Tabla 10. Modelos de gestin de calidad aplicados en las Pymes manufactureras de

Cartagena

MODELOS
ISO 9001 ISO 14001 ISO 22000 ISO 27001 OHSAS 18001 HACCP PYME Nch 2909 Otro Ningn Modelo De Gestin
Fuente: Encuesta aplicada por los autores

PEQUEA MEDIANA
25,0% 2,08% 4,17% 4,17% 6,25% 0,00% 4,17% 6,25% 62,5% 36,4% 0,00% 9,09% 9,09% 4,55% 9,09% 9,09% 13,6% 45,5%

4.3.10 Niveles de endeudamiento y distribucin de la deuda. El Nivel de Endeudamiento es un indicador que seala la proporcin en la cual participan los acreedores sobre el valor total de la empresa. As mismo, sirve para identificar el riesgo asumido por dichos acreedores, el riesgo de los propietarios del ente econmico y la conveniencia o inconveniencia del nivel de endeudamiento presentado. Altos ndices de endeudamiento slo pueden ser admitidos cuando la tasa de rendimiento de los activos totales es superior al costo promedio de la financiacin.

Las condiciones estn dadas para que las grandes empresas accedan al sistema financiero, de ah a que este se asocie con la palanca de los ricos. El principio del apalancamiento financiero permite obtener una rentabilidad financiera mejor que la econmica, mediante el uso de la deuda (SALLENAVE, 1994). En otras palabras ms sencillas, trabajar con dinero prestado es bueno siempre y cuando se logre una rentabilidad neta superior a los intereses que se tienen que pagar por ese dinero. Ahora bien, frente a la crisis global de la economa actual lo que se recomienda es no endeudarse y si se hace es porque se va a recibir un tributo superior por el costo de la deuda. Por otra parte, los acreedores, prefieren que su empresa cliente tenga un endeudamiento "bajo" como condicin para otorgarle nueva financiacin. Asimismo, es deseable que para minimizar el riesgo, se tenga una buena situacin de liquidez y una alta generacin de utilidades. El endeudamiento de una firma se
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debe tener en cuenta al tomar decisiones de financiacin tanto de corto como de largo plazo. Sin embargo, los criterios complementarios en este tipo de anlisis difieren segn el plazo. As, mientras en el corto plazo se mide el riesgo por el grado de liquidez, en el largo plazo es ms importante analizar la capacidad de la empresa para generar recursos internamente, con los cuales pueda amortizar sus obligaciones (Laboratorio Virtual, Universidad Libre, Bogot). Los resultados de la investigacin arrojan que ambos tipos de empresas pequeas y medianas - presentan un nivel de endeudamiento similar, con pequeas variaciones en su distribucin. Aparentemente, las cifras apuntan hacia que estas empresas presentan un nivel de endeudamiento sano (30,9% en promedio). No obstante, cabe resaltar que tanto las pequeas como las medianas empresas recurren ms al endeudamiento a corto plazo, deduciendo una necesidad hacia la disponibilidad de efectivo (ver tabla 11 y 12), generando una mayor presin en el flujo de caja. Lo anterior puede tener explicacin al revisar los resultados encontrados cuando se refiere a las barreras para acceder a los crditos bancarios. En esa variable, se encontr que para el 36% de las pequeas y el 29% de las medianas empresas de la industria manufacturera no existen barreras para acceder a crditos; cabe entonces la pregunta: Si esto es as entonces por qu la distribucin de la deuda presenta este comportamiento? No sera preferible que fuera lo contrario? Es decir, preferiblemente el largo plazo? Nuevamente, la invitacin a estudiar mejor el interior de estas empresas antes de elaborar apreciaciones a la ligera.
Tabla 11. Nivel de endeudamiento de las Pymes manufactureras de Cartagena

VARIABLE Nivel de endeudamiento


Fuente: Encuesta aplicada por los autores

PEQUEA 30.1%

MEDIANA 32.5%

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Tabla 12. Distribucin de la deuda en las Pymes manufactureras de Cartagena

PEQUEA
corto plazo Mediano plazo largo plazo
Fuente: Encuesta aplicada por los autores

MEDIANA
corto plazo Mediano plazo largo plazo 45.95% 27.50% 21.55%

50.25% 28.27% 14.32%

4.4 CALIDAD DEL EMPLEO

4.4.1 Programas de salud ocupacional y/o seguridad industrial. En Colombia la Salud Ocupacional se encuentra amparada en un marco legal descrito en: La Ley 9 de 1979 o Cdigo Sanitario Nacional La Resolucin 2400 o Estatuto de Seguridad Industrial El Decreto 614 de 1984 que implement el Plan Nacional de Salud Ocupacional La Resolucin 2013 de 1986 que reglamenta los COPASO Comit Paritario de Salud Ocupacional La Resolucin 1016 que reglamenta los Programas de Salud Ocupacional para las empresas El Decreto 1295 de 1994 de la Ley 100 establece la Administracin de los Riesgos Profesionales La Resolucin 2463 de 2001 que reglamenta la Integracin, financiacin y funcionamiento de las Juntas de Calificacin de Invalidez.

Los programas de salud ocupacional en las empresas buscan proteger y mejorar la salud fsica, mental, social y espiritual de los trabajadores en sus puestos de trabajo, repercutiendo positivamente en la empresa. De la afirmacin anterior se deduce que la Salud Ocupacional en Colombia se interesa por la Seguridad Social, Seguridad Industrial e Higiene en el trabajo y Riesgos Profesionales. En este orden de ideas, la investigacin arroj que el 46% de las pequeas empresas y el 47% de las medianas encuestadas poseen programas de salud ocupacional y de seguridad industrial, registrando un preocupante 15% de las pequeas
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empresas y un 13% de las medianas que no cuentan con ninguno de estos programas (ver grficos 37 y 38). Ante esto, la nica recomendacin a seguir apunta al cumplimiento de lo que seala la Ley colombiana en este sentido.
Grfico 37. Programa de salud ocupacional y seguridad industrial en las pequeas empresas manufactureras de Cartagena

Fuente: Encuesta aplicada por los autores

Grfico 38. Programa de salud ocupacional y seguridad industrial en las medianas empresas manufactureras de Cartagena

Fuente: Encuesta aplicada por los autores

Para esta variable las Pymes relacionadas con los subsectores D15 (Fabricacin de productos alimenticios y bebidas), D24 (Fabricacin de sustancias y productos qumicos), D28 (Productos elaborados de metales excepto maquinaria y equipos) y D35 (Fabricacin de otros tipos de equipos de transporte), presentan resultados

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interesantes por cuanto el 77% de ellas manifiesta contar con ambos programas, el 11% con los de Salud Ocupacional y el 12% restante con los de Seguridad Industrial. Lo anterior confirma la preocupacin de estas empresas por cumplir con el marco legal existente en Colombia en esta materia.

4.4.2 Registros y estadsticas en salud ocupacional y/o seguridad industrial. Como consecuencia de lo anterior, las empresas deben llevar los registros y estadsticas asociadas con estos aspectos. Los resultados indican que pocas empresas (7 pequeas y 2 medianas) no registran indicadores estadsticos o registros sobre incidentes en la salud laboral o de seguridad industrial (ver grfico 39).
Grfico 39. Registros o estadsticas llevadas por las Pymes manufactureras de Cartagena

Fuente: Encuesta aplicada por los autores

4.4.3 Programas para mejorar el entorno laboral. Los programas para mejorar el entorno laboral son esfuerzos de las organizaciones para dar a los trabajadores mayor oportunidad de influir en la forma en que efectan su trabajo, as como en la contribucin global que hacen a la efectividad de la empresa. En la tabla 13 se observa una valoracin promedio de la preocupacin por parte de la organizacin en mejorar el entorno laboral de las personas; en la investigacin se consider 1 la menor calificacin y 5 la mayor calificacin, observndose que existe una
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preocupacin mediana en cuanto a los esfuerzos por mejorar el entorno laboral. Lo interesante en esta variable es que las pequeas empresas poseen una mejor calificacin de los factores que en las medianas empresas, lo que hace prever una mejor aproximacin sobre la calidad del ambiente laboral de estas empresas. En sntesis, las calificaciones encontradas se consideran bajas, resultados que invitan a emprender acciones de mejoramiento en este sentido.
Tabla 13. Programas para mejorar el entorno laboral en las Pymes manufactureras de Cartagena

PROGRAMAS PARA MEJORAR EL ENTORNO LABORAL


Participacin de los empleados en la toma de decisiones administrativas Constitucin de crculos de calidad Creacin desarrollo y mantenimiento de sistemas de comunicacin Asesora a empleados por parte del Depto. personal

PEQUEA MEDIANA
2.82 3.51 3.70 3.64 2.11 2.74 3.20 3.05

Acciones de tipo disciplinario correctivo y preventivo


Fuente: Encuesta aplicada por los autores

3.59

3.35

4.4.4 Desarrollo de programas sociales. Las actividades sociales es otro factor que nos da una aproximacin de cmo es el entorno laboral y de la calidad del empleo en cuanto al bienestar laboral se refiere. A las empresas encuestadas se les pidi que calificaran bajo una escala de 1 a 5 (indicando 1 que nunca se realiza este tipo de actividades y 5 que siempre se hacen). En este sentido, la frecuencia de realizacin de este tipo de actividades tal como se ilustra en el grfico 40, las pequeas empresas se preocupan en mayor proporcin en realizar actividades de tipo social (3,2) que las medianas empresas (2,4). Los resultados no pueden considerarse satisfactorios; ms bien cifras que invitan a ser atendidas.

Si se reuniesen todos los resultados asociados con la parte humana de estas organizaciones encontramos que en este sentido todas las cifras son bajas lo que demarca una debilidad. Pareciera como que las directivas de las Pymes de la

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industria manufacturera concentraran sus preocupaciones por resolver los problemas asociados con la parte dura de las empresas, descuidando un tanto la parte blanda de la misma (su Factor Humano). Aqu habra que hacer un alto en el camino e invitar a los empresarios de las Pymes del sector estudiado a repensar las cosas.
Grfico 40. Nivel de desarrollo de actividades sociales en las Pymes manufactureras de Cartagena

Fuente: Encuesta aplicada por los autores

4.4.5 Dificultades para acceder a personal calificados y de alto potencial. El principal obstculo que tiene las medianas empresas para acceder a talento humano calificado y de alto potencial radica en su incapacidad de retenerlos, debido a los bajos sueldos ofrecidos, pocas oportunidades de ascenso y de desarrollo personal disponibles en este tipo de empresas. En las pequeas empresas la dificultad se centra en que el perfil de los empleados no esta alineado con la organizacin (ver grfico 41) y la incapacidad de atraer empleados capacitados. Esta es una realidad con la que tienen que lidear las Pymes de la industria manufacturera.

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Grfico 41. Dificultades para acceder al personal calificado en las pequeas y medianas empresas manufactureras de Cartagena

Pequea empresa
Incapacidad para atraer empleados capacitados El perfil de los empleados no est alineado con la empresa No pueden retener a los empleados mejor calificados Inhabilidad de la organizacin para crear una planta laboral altamente motivada

Mediana empresa

Fuente: Encuesta aplicada por los autores

Para esta variable las Pymes relacionadas con los subsectores D15 (Fabricacin de productos alimenticios y bebidas), D24 (Fabricacin de sustancias y productos qumicos), D28 (Productos elaborados de metales excepto maquinaria y equipos) y D35 (Fabricacin de otros tipos de equipos de transporte), arrojaron los siguientes resultados: el 36,7% manifestaron incapacidad para atraer empleados capacitados, el 20% seala que el perfil de los empleados no est alineado con la empresa, el 23,3% indica no poder retener a los empleados mejor calificados y el 20% restante manifiestan tener la inhabilidad para crear una planta laboral altamente motivada.

4.4.6 Sistema de evaluacin del desempeo. La evaluacin del desempeo les permite a las empresas definir parmetros para el mejoramiento continuo de sus trabajadores y por consiguiente, de la organizacin en general, con la posibilidad de detectar aquellas competencias claves en cada uno de los cargos. En los grficos 42 y 43, se observan que tanto en las pequeas como en las medianas empresas del sector no existe un sistema estructurado de evaluacin del desempeo (52% y 55% para las pequeas y medianas empresas,

respectivamente), cifras significativas que posibilitan actividades de mejoramiento en este sentido.

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Grfico 42. Sistema evaluacin desempeo en las pequeas empresas manufactureras de Cartagena

Fuente: Encuesta aplicada por los autores Grfico 43. Sistema evaluacin desempeo en las medianas empresas manufactureras de Cartagena

Fuente: Encuesta aplicada por los autores

En esta variable las Pymes relacionadas con los subsectores D15 (Fabricacin de productos alimenticios y bebidas), D24 (Fabricacin de sustancias y productos qumicos), D28 (Productos elaborados de metales excepto maquinaria y equipos) y D35 (Fabricacin de otros tipos de equipos de transporte), el 57% reconoce no llevar a cabo un sistema de evaluacin del desempeo, mientras que el 43% restante, sealan tenerlo. En este sentido, se percibe una debilidad que requiere ser atendida para que estas Pymes puedan ejercer un mejor control sobre sus talentos humanos.

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5
Es fundamental para la supervivencia de las empresas colombianas en los mercados y para lograr productividad y eficiencia en sus procesos, que stas dispongan los medios necesarios para enfrentarse a

CONCLUSIONES

problemas como la globalizacin y los cambios tecnolgicos que actualmente se estn produciendo, con el propsito de lograr que sean competitivas y adquieran estabilidad y madurez con el paso de los aos.

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5. CONCLUSIONES
El estudio arroj una descripcin detallada del estado actual de las Pymes basado en cuatro variables: desarrollo tecnolgico, sistemas de informacin, gestin organizacional y calidad del empleo (ver grfico 44). Los resultados obtenidos reflejan a las Pymes del sector de la industria manufacturera de la ciudad de Cartagena con ciertos potenciales en el recurso humano, adaptabilidad de los procesos y variedad de productos, pero a su vez, con notables necesidades de apoyo en recursos tecnolgicos, de capacitacin y financieros, que les permitan sobrevivir en un mundo cada vez ms competitivo. Existe mucho trabajo an por hacer en el sector, compromiso que debe estar orientado desde los gremios, asociaciones, cooperativas, universidades, fundaciones, sector financiero y cmaras de comercio.
Grfico 44. Resultados generales de la investigacin

Desarrollo Tecnolgico Bajo nivel de desarrollo tecnolgico, en parte con procedimientos manuales y poca orientacin en la compra de maquinaria y equipo Sistemas de Informacin Bajo nivel en infraestructura (equipos y conectividad), acompaada de poca orientacin en la implementacin y uso de Cules sistemas de informacin son los Gestin Organizacional siguiente Bajo nivel de estandarizacin de procesos y s pasos? aplicacin de sistemas de gestin de calidad. Falta orientacin en estrategias de mercado. Calidad del Empleo No encaminan los esfuerzos hacia la mejora de la calidad de vida de los empleados. No existen mecanismos para evaluar el desempeo. 1. Compartir y apropiar los resultados

2. Generar soluciones a la medida

3. Hacer seguimiento peridico del sector

Fuente: Encuesta aplicada por los autores

A continuacin se muestra un resumen de la situacin de stas empresas.

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Desarrollo Tecnolgico La mayor proporcin de las pequeas empresas poseen tecnologas flexibles, permitiendo cierto grado de adaptabilidad dada su condicin de desarrollar operaciones genricas que pueden ser requeridas para la fabricacin de diferentes productos. Entre esas se tienen operaciones generales de maquinado (torneado, fresado, esmerilado, soldadura, laminado, entre otras). La mayor parte de la procedencia de esta tecnologa es de adquisicin nacional.

Las medianas empresas se perfilan hacia la produccin de productos especficos que requieren de tecnologa fija, con una procedencia entre nacional y extranjera. El estudio arroj cifras preocupantes donde la inversin en tecnologa e innovacin no tiene un fin especfico de impacto en los procesos, los productos y el recurso humano, una clara muestra de la falta de una visin o planeacin estratgica en el desarrollo tecnolgico. El sector requiere de orientacin y acompaamiento en el desarrollo de proyectos de investigacin y desarrollo prcticos, que conduzcan en la materializacin de innovaciones en productos y/o servicios.

En el grfico nmero 45, se resumen las principales fortalezas y debilidades que acogen a las Pymes de este sector respecto al desarrollo tecnolgico. Sistemas de Informacin Las Pymes de la industria manufacturera en la ciudad se encuentran en un bajo desarrollo en sistemas de informacin. La mayor parte de las empresas consultadas no poseen medios robustos de conexin a internet y sus sistemas de informacin se orientan a aplicaciones limitadas (explotacin localizada), no interconectadas entre departamentos.

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Grfico 45. Fortalezas y debilidades en desarrollo tecnolgico

Conciencia sobre el medio ambiente Adaptabilidad de los procesos FORTALEZAS Transformacin de ideas en bienes /servicios Innovacin, investigacin y desarrollo Orientacin en inversin en tecnologa DEBILIDADES

Fuente: Encuesta aplicada por los autores

A pesar de que la mayor parte de las Pymes estudiadas emplean software contables, herramientas informticas, para el manejo de la nmina y gestin de inventarios, no est masificado el uso de software integral para gestin empresarial (ERP), la gestin documental, gestin de clientes y avanzado para la gestin de la produccin. Son muy pocas las empresas que mantienen una presencia en la internet mediante sus propios sitios Web. La balanza en el tema de los Sistemas de Informacin (SI) en las Pymes es negativa (ver grfico 46).
Grfico 46. Fortalezas y debilidades en sistemas de informacin (SI)

Sistemas de tipo transaccional FORTALEZAS Presencia en la Internet Usos de sistemas avanzados de gestin Poca infraestructura de conectividad Bajo nivel de desarrollo de SI DEBILIDADES

Fuente: Encuesta aplicada por los autores

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Gestin organizacional A pesar que la mayor parte de las empresas invierten en publicidad y mercadeo, las ventas generadas se centran en el mercado local, satisfaciendo segmentos de mercados especficos. Por otra parte, estas empresas funcionan de manera aislada, o con un bajo nivel de asociacin, hacindolas ver como islas independientes desconociendo las ventajas de los modos de integracin empresarial, que podra subsanar los problemas de accesibilidad al crdito.

Un aspecto positivo que debe destacarse, es que las Pymes manifiestan encargarse de la seleccin de su personal, bajo sus departamentos de recursos humanos. En el grfico 47, se observan las debilidades y fortalezas encontradas en las Pymes estudiadas sobre la gestin organizacional.
Grfico 47. Fortalezas y debilidades en la gestin organizacional

Inversin en publicidad y mercadeo FORTALEZAS Modelos de gestin de calidad Accesibilidad a crdito empresarial Mercado limitado Bajo nivel de integracin empresarial DEBILIDADES

Fuente: Encuesta aplicada por los autores

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Calidad del empleo Existen todava empresas pertenecientes a este sector que no cuentan con programas de salud ocupacional (SO) y de seguridad industrial (SIN). A pesar de esto, las empresas encuestadas manifiestan registrar indicadores estadsticos sobre incidentes en la salud laboral y/o la seguridad industrial.

En cuanto a los programas para mejorar el entorno laboral y de proyeccin social, existe muy poca preocupacin sobre la participacin de los empleados en la toma de decisiones, la constitucin de crculos de calidad y actividades sociales.

En el grfico 48, se observan las debilidades y fortalezas respecto a la calidad del empleo.
Grfico 48. Fortalezas y debilidades en la calidad del empleo

Indicadores sobre SO y SIN FORTALEZAS Evaluacin del desempeo Actividades de tipo social Motivacin de empleados Ausencia de programas de SO y SIN DEBILIDADES

Fuente: Encuesta aplicada por los autores

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LISTADO DE EMPRESAS PARTICIPANTES EN LA INVESTIGACIN

Empresas Encuestadas Fervill ltda Refra Thermal ltda Arte Acero ltda Nacional de Refrigeracin Ltda. Monoblock S.A Dimecar e ingenieros asociados Ltda. Astillero Cartagena Cia Ltda. Ferrosem Alquimar S.A Taller industrial Servitec ltda Etec S.A Inversinones Maderas carrillo ltda. Carmetalica ltda. Ferreira Saltarin E.U. Distribuidora Acevedo Caldera Rotofibra ltda. Estibas de exportacion ltda. Coralene S.A. Ciro Valencia Nelson Jairo (Motos La Heroica) Litografia Los Angeles Blancos ltda. Bazar la Moneda E.U. Panificadora del Caribe ltda. Servicios Industriales Simonetti ltda. Frigorifico La Candelaria L. & U. ltda. Alpha impresores ltda. Impresora Lourdes Cia. Ltda. Espitia Impresores S. en C. Heliografo Moderno "en reestructuracion" Cava del Puro de Bolivar ltda. Inversiones Segovia Diazgranados S.C.A. Estibas y Maderas F.B. ltda. Fumeco ltda Comercializadora Internacional Excedentes y Metales Perfumeria Lemaitre S.A Empresa de mecanizado industrial Construcciones Maritimas y Fluviales Inmacol ltda Wilfredo Velasquez Hernandez Industrias de alimentos Alamo Frigorifico del Caribe L. & U. ltda.
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Grupo de Investigacin en Economa Regional, Organizacin Industrial y Desarrollo Regional GERODE Mercado Laboral (Universidad de Cartagena) Mtodos Cuantitativos de Gestin (Universidad de Cartagena)

Empresas Encuestadas Metalmecanica Osorio & cir ltda Ventura foods S.A Industrias Nuevo Milenio S.A C.I Curtiembres Matteucci ltda Muebles del Caribe S.A PROQUICOL Ltda talleres Unidos Ltda Estructura & Forjados y/o Ariel Grau Sinniug Ingefibras Ltda Bustos Reyes & Cia ltda C.I Comexa S.A Sociedad Joyeria Caribe S.A Ventanas de Colombia Limitada Venco Ltda Navtech S.A. Diseos y Telas Ltda. Almacen Muebles Barakat Laboratorios Roman S.A. Valdelamar Gonzalez Amaury Policarpo Astilleros y Talleres Navales Industriales de Colombia S.A. Laboratorios Gerco S.A. Granuplas S. A. Ladrillera la clay S.A. Tecnica Metalmecnica del Caribe y CIA Ltda. Productos Caribe Ltda. Quimicosta Ltda. Garcia Santos Ingenieria y Mantenimiento Ltda. Polymar Ltda Nabonasar Martinez y CIA s.rt Estibas y Carpinteria Elguedo Centro Nacional de Mecanizado S.A IMERC Ltda. Coralinas y pisos S.A

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