LIDERAZGO,

PRrNCrprmORO
L a s L e c c i o n e s q u e H eA p r e n d i d , o a e una Y i d,a tte L id.e r azgo

LIDERAZGO, '
LasLnccIoNEs {re HE ApRENorDo de u n a Y r D A d eL t o E R A z c o

PRrNS_Pro'oR

JoHNe.M,txwELL

Publicado en Nashville, Tennessee,Estados Unidos de Amrica. Grupo Nelson, Inc. es una subsidiaria que pertenece completamente a Thomas Nelson, lnc. Grupo Nelson es una marca registrada de Thomas Nelson,Inc. www.gruponelson.com Tltulo en ingls: LeadershiP Gold @2007 por John C. Maxwell Pubcado por Thomas Nelson, Inc. Todos los derechos reservados. Ninguna porcin de este libro podr ser reproducida, almacenada en algrln sistema de recuperacin, o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio -mecnicos, fotocopias, grabacin u otro- excepto por citas breves en revistas impresas, sin la autorizacin previa por escrito de la editorial. A rnenos que se especifique lo contrario, las citas bblicas usadas son de la Santa Biblia,Versin Reina-Valera 1960 Blbcas en Amrica Latina' @ 1960 por Sociedades @ renovado 1988 por Sociedades Blblicas Unidas' Usadas con permiso. Traduccin: Enrique Chi Tipograffa: Grupo Nirel Uno, Inc. Edicin revisada por Lidere Impreso en Quebecor World Pilar S.A. Hecho en Argentina.

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CcxrENrDo

Remnocimientos La bsqueiladel oro Si se siente solo en la cima, no esthaciendo algo bien La persona ms dificil de dirigir siempre es usted mismo Los momentos definitivos definen su liderazgo Cuando sienta una patada en el trasero, eso significa que usted estal frente 5. No trabaje un solo da de su da 6. Los mejores lderesson los que sabenescuchar 7. Entre a la zona y permanezca alfl 8. la primera responsabilidadde un lder esdefinir la realidad 9. Paa saber cmo le va al lder, mire a su gente l0- No enve sus patos a la escuelade las guilas I l. Mantenga la mente en lo principal la El error ms grande es no preguntar cu| es el error que estcometiendo 13- No.dministre su tiempo, administre su vida t{. g aprendiendo para seguir dirigiendo 15- 16 bdcr6 se distinguen en los empos diffciles l" tsrnnes renuncian a oas personas,no a las empresas t" Iqcrincia no esla mejor maestra ll E nao para tener una buena reunin ch rtaitla que se celebraantes It tcr n inErumento de conexin, rlo aguienque asciende tDE f lJf,i+n.s que toma le hacen ser quien es fL |frtri s. presta, no se da ll, Ldc lnada, hay que cederalgo tll lr:-f--n d recorrido con usted rrbU*n con rsted l|, bhpodxitq q(s lEl:llr gu asi lo deseen 1. 2. 3. 4.

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t l3 23 35 45 55 65 75 85 97 109 ll9 129 141 153 r63 t75 185 r97 209 219 231 243 253

CONTENIDO

25. Uno solo obtiene respuesta a las preguntas que hace 26. La gente resumir su da en una sola oracin, ms vale que la escojahoy Conclusin Notas Acerca del autor

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DeorcAToRrA
principios Liderazgo, deoro estdecadoa EllaAshleyMiller, nuestracuartanieta.Sucarcter tierno nosatraehaciadl continuamente. Oramosqueconformecreza, extraiga el <ofor ds laslecciones de la vida

REcoNocrMrENros
Mi sinceroagradecimiento para CharlieWetzel, mi escritor, Stephanie Wetzel, querevisyedit el manuscritoy Linda Eggers, mi asistente

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Ln eseuEDA DEL cRC

onfieso que he querido escribir estelibro por casi una dcada. En f \Jcierto modo, he estadolaborando en l por la mayor parte de mi vida, pero me hice la promesa de que no me ientara a redactarlo hasta que cumpliera los sesenta aosde edad.En febrerodel 2007alcanc dicho hito y empeca escribirlo. He tenido una jornada notable y llena de satisfaccincomo lder. En 1964,a los diecisieteaos de edad, empeca leer y a recopilar ideas sobre el tema del liderazgo porque sabaque el ser her fo#ara parte importante de mi carrera.A los veintids aosde edadocup mi primera posicin de lder. En 1976me convencde que todo surgeL se desploma por el liderazgo.Esa creenciaiba acompaadade una fasin .orr-rturrt" por estudiar y ensearestetema vital. Aprender a dirigir con eficacia ha sido un verdadero desaffo.Ensear a otros a ser lderes ecacesha sido un desaflo todava mayor. A finales de los aos 70, me entreg' por completo a entrenar y levantar lderes potenciales. Para decia ma, descubr que era posible desarrollar lderes. Eso eventualmente me -9fr9 escribir mi primer libo sobre liderazgo en 1992, titulado Dwnolle d ader que esa en usted.Desde esafecha te escrito muchos otroa Por mc ds treinta aos, dirigir y ensear a lderes ha sido parte de la obra d mi yida-

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DE ORO LIDER\ZCO. PRINCIPIOS

A su LIDERAZco AnotsNoo vALoR

Estelibro esel resultado de aos de vivir en un entorno de lderesy de aprender por ensayoy error lo que signica ser lder. Las leccionesque he aprendido son personalesy frecuentemente sencillas;pero pueden tener ,rn i-p".to profundo. He dedicado mi vida a aprovecharlas. Imagino cada uno de-los captulos como una pepita de oro. En las manos de la persona adecuada,pueden aadi un valor formidable a su liderazgo' Al leer cada rno, Por favor comprenda que... t. Todavla estsy apretdienilo a *r lldet No he llegado a la lnea final, y este libro no constituye mi declaracin final en cuanto al tema del liderazgo. Pocassemanasdespusde que se haya publicado estelibro habr ideasque seguramentequerr aadirle. Porqu?Porque contino aprendiendo y creciendo. Espero seguir creciendo hasta el da que muera; espero seguir descubriendo pepitas de oro para compartirlas con otros. 2, Muchas persoflas han conttibuiilo a las lecciones de oro conteniilas en este libo.lJno de los captulos se sobre liilnazgo <Pocos alcanzan el xito, a menos que haya muchos que as lderes titula ha sido cierto para m. se dice que un definitivamente Eso lo deseenn. individuo sabio aprende de sus errores, uno ms sabio aprende de los errores de los demrs, pero el ms sabio aprende del xito de los dems. Hoy me apoyo sobre los hombros de muchos lderesque aadieron un valor extraordinario a mi vida. Maana espero que usted pueda apoyarse sobre rtis hombros. 3. Lo que enseo puede aprenderlo anlquiera. El filsofo griego platn dij: nla mayor parte de la instruccin es que a uno le recuerden las cosasque ya sabar. Esaes la mejor forma de aprender'Como autor y maestro, lo que procuro hacer es ayudar a que otros comprendan verdaderamente, y de modo nuevo y claro, algo que desde mucho antes han percibido por intuicin. Trato de crear momentos en los cualesse nAjlo a s mismos. digan Aunque he vivido mi vida de lder avanzando, he comenzado a aos de edad, entenderiamejor al mirar hacia atrs.Ahora, a los sesenta quiero compartirle las lecciones ms importantes que he aprendido en
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La busqueda del oro

cuanto a ser lder. Estelibro es mi intento por tomar las pepitas de oro de liderazgo que he sacadoa travsdel doloroso laboratorio iel ensayoy erro las cualeshe colocadoen la <repisa ms bajo para que lderestant novatoscomo expertospuedan alcanzarlas. No hay que ser experto para comprender lo que busco ensear, y tampoco hay que ,., p."iid.rrt. d" una empresapara aplicarlo. No quiero que ninguno que lea mis libros se sienta como Carlitos, el personaje de <Snoopy>,que admiraba una vez el castillo de arena que haba creado .tt .tnu playa slo para verlo derrumbarse por un gran aguacero. Ar mirar el lugar plano en donde antesestuvosu obra de arte, dijo: <S que hay una leccin aqu en alguna parte, pero no la veo>. Mi meta no es impresionarle mientras q.ri lo, conocimientos y perspectivasque ofrezco se le escapan;sino esia, ,r' amigo que le ayude. 4. Una gran parte de las lecciones de oro que comparto es resultado de errores ile liderazgo que he cometio, Alguias de las lecciones fueron muy dolorosas al mlmento de aprenderLs. Todavla siento las punzadas que me causaron al compartirlas con usted. Me recuerdala frecuenciacon la cual he cometido eiror.s, pero estotambin me alienta porque me alegrareconocerque hoy tengo ms sabidurlaque la que tena en aos anteriores. El poetaArchibald Macleish una vezobserv:<Slohay una cosams dolorosa que aprender de la experiencia,y es no aprendei de ello. Con mucha frecuenciaveo a personascometer un error y seguir tercamente adelantetan slo para terminar repitiendo el mismo error. Resueltamente se dicen a s mismos: Intntalo y vulveroa intentar. cunto meior sera decir: Intntalo, luego detente,piensa,cambia lo que haya que cmbiar y entoncesvulvelo a intentar. 5. su cnpacidad de convertirse en un mejor rfder depende de su reslruesta. Leer un libro nunca bastapara haceruna diferenciaen una vida. Lo que tiene el potencial de mejorarle essu respuesta. por favor,no tome atajos con estelibro. Martille cada a de las pepitas de oro para forjarlas en algo til que sirva para transformarle en un mejor lder. No seacomo aquel nio que jugaba ajedrez con su abuelo y dijo: _Oh, no! Otravez.me ganrste, abuelo.T siempreganas!

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SE O R O L I D E R A Z C OP , R I N C I P I OD

-Y qu quieres que haga?-repuso el anciano-. Que pierda a nada si hago eso. propsito?No aprenders -No quiero aprender nada. Slo quiero ganar! -respondi el nio. Querer ganar no basta. Es necesario pasar por un Proceso para e intencin. William A' mejorar y ello requiere paciencia,perseverancia Ward dijo: <Guardaruna gran verdad en la memoria es admirable; Pero invertirla en la vida essabidura>. Le recomiendo que conserveeste libro como su acompaantepor un tiempo prolongado, para que llegue a formar parte de su vida' El autor y profesor PeterSengedefine el aprendizajecomo (un procesoque ocurre durante el transcurso de cierto tiempo y que siempre incorpora tanto pensar como hacero.A esto aade:<El aprendizajees sumamente contextual...Sucedeen el contexto de algo significativo y cuando el que aprendesepone en accin>. Si usted es un llder en desarrollo,le recomiendo que paseveintisis por cadacaptulo.Leacada libro, una semana trabajandocon este semanas la seccinde aplicacin en dadas instrucciones las y luego siga captulo penetre su ser' y luego la leccin que cada permite Si captulo. de dicho con el captulo de continuar antes prctica ponerla en al complementa por la cantidad asombrar se paso tiempo del que con el creo siguiente, liderazgo. en su sucedido que habrin positivos de cambios Si usted es un lder con experiencia, tmese cincuenta y dos semanas. Por qu ms tiempo? Porque despus de haber avanzado un captulo' dber dedicar rna smaradirigiendo a los individuos que le ven como rn mentor hasta que entiendan esemismo captulo. Cuando termine el ao, no slo habr crecido usted,sino que habr ayudado a otros kderes en desarrollo a alcanzar un nuevo nivel. Despus de los ejercicios de stetiene aplicacinseincluye un momento para mentorespara a)'udarle. para ayudar a que los individuos crezcanen su liderazgo en sugerencias el reacubierta por el captulo correspondiente.Sernecesarioque haya logrado cierto grado de compenetraciny confianzacon los demsantes no ha desarrollado de poder llevar a cabo algunasde las sugerencias;Si esto con los individuos a quienes deseaservir como mentor, invierta tiempo para edificar su relacin con ellos de manera que pueda hablar a susvidas.

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La busqueila del oro

El uortnzco

H A C Eu N A D T F E R E N C T A

Por qu debera tomarse la molestia de aprender ms acercadel liderazgo? De hecho,porqu me he esforzado tanto por aprenderacerca del liderazgo y extraer pepitas de oro en estoscuarentaaos? porque el buen liderazgosiemprehaceuna diferencia!He observadolo que eltuen liderazgopuede hacer.He visto cmo puede cambiar a una organizacin r tener un impacto positivo sobre miles de indiduos. Es cierto que el liderazgo no es fcil de aprender, peroacaSohay algo que valga la q:r"_ qo,. sea frcil de aprender?El convertirse en un mejoilder rinde dividendos, pero requiere de mucho esfuerzo.El liderazgo exige mucho de una persona.Es demandantey complejo. Esto eslo que quiero decir... Liderazgo esestardispuesto a arriesgarse, Liderazgo essentirpasin por hacer una diferencia en los dems, Liderazgo essentirse insatisfecho conla realidad actual. Llderazgo estomar rsfonsabidad.cuands los dems estr* presntando ehdrisifs. Licka4o esrw laeposilili#gsqueofrece rmasikacis*q4rdo los . derxssolovenlaslimitacionis. Liderazgo esestar preparado parasobresalir en mediode una muchedumbre. Liderazgo estenerunamentey un coraz1n abiertos. Iiderazgor l cepecidad de sumergirstr,ego paraelegir-lomej6t Liderazgo esestimular en otrosla capacidad de soar. Liderazgo esinspirara losdems con unasin delo quecada uno puede aportar. Liderazgo esel poderqueejerce uno pataaprovechar el poderde muchos. Liderazgo escuandosu coraznhablaal coraznde los dems. Lideraz4o esla integracindel corazn, la mentey el alma. Liderazo esla capacidad depreocuparse por losdems, y al hacerlo, liberarlasideas, energa y capacidades delosdems. Liderazgo eshacerque un sueoseconviertaen realidad. Udry'"arencima de todo, esvalefitl.' Si estos pensamientosen cuanto al liderazgo le aceleran el pulso y agitan su corazn, entoncesaprender ms sobre el mismo har una diferencia en usted y usted har una diferencia en las vidas de otros. D vuelta a la pgina y empecemos.

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Stsr stENTE solo ENLAcrMA, No rsr HACIENDo ALGo BIEN

f a generacin de mi padre crea que los lderes nunca deban acercarse I-mucho a las personas que dirigan. <&nrda tu distancb, fue une frase que escucha menudo. se supona que los llderes estabanun tanto por encima y aparte de aquellos a quienes dirigan. como resrdtado de ello,cuando empecmi jornada deliderazgo,mecerciorde mantenerme a cierta distancia de mi gente. Intent acercarme Io suficiente para dirigirles, pero permanecera una distancia suficiente.o*o pur" ,r ,", influenciado por ellos. Este acto de malabarismo de inmediato cre muchos conflictos internos en m. Honestamente, me gustaba acercrme a los que estaba dirigiendo y ademssentaque uno de mis puntcs fuertes era milhabilitladdq,.eiableceruna conexin con la gentc. Estos dos factores me llevaron a luchar en contra de la enseanza que haba recibido sobre guardar mi distancia. Y, por cierto, pocos mesesdespusde aceptar mi frimera posicin de liderazgo, mi esposaMargaret y yo empezamosa desarrollar amistades cercanas.Disfrutbamos de nuestro trabajo y de las personas que habla en la organizacin. Al igud que muchos lderes que inician sus catreras, saba que no permanecera en ese cargo para siempre. Me serva como una buena experiencia, pro pronto me sent listo para enfrentar desaffosmayores. Despusde tres aos, renunci para aceptar una posicin en Lancaster,
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DE ORO PRINCIPIOS LIDERAZGO.

Ohio. Nunca olvidar la respuestade la mayora de los individuos al enterarse de nuestra partida: <Cmo puedes hacer esto despus de todo lo que hemos hecho juntos?> Muchos tomaron mi partida como una ofensapersonal.Pude ver que se sentanheridos' Eso realmenteme molest. Al instante pude escucharLavoz de los lderesmayoresen mis odos: <No te acerquesdemasiadoa la gente>.Al dejar ese cargo para *' ocupar mi siguienteposicin de liderazgo,Iq f,icc la promesa decvitar que.l osdernsseaercaea-dwtlmiado' rr. E s r n v e z L A c o s A E SP E R S o N A L En mi segunda posicin, por primera vez en mi jornada de lder' pude contratar a otros Para que me ardaran. Un joven pareca muy prometedor, asl que le contrat y empeca verter mi vida en 1.Pronto descubrque entrenar y desarrollara personasera tanto un punto fuerte como un gozo para m. Este miembro del personal y yo haclamos todo juntos. Una de las mejores maneras de entrenar a otros es permitirles que le acompaen y observenlo que usted hace, darles un poco de capacitacin'y luego dejarlesque lo intenten por s mismos. Eso fue lo que hicimos. Fue mi primera erqeriencia como mentor. Penseque todo iba de maravilla. Entonces un da me enter de que esteindiyiduo haba tomado cierta informacin delicada que yo le haba compartido y haba violado mi confianza al contrsela a terceros.Eso no solo me hiri como lder, sino que tambin fue una herida personal. Me sent traicionado. De mrsesu decir que lo desped; y nuevamente las palabras de lderes con mucha experiencia resonaron en mis oldos: <No te acerquesdemasiado a la gente>. Esta vez haba aprendido mi leccin. -^*ood Nuevamente me propuse guardar una distancia con todos los que me rodeatan. * ^ ,, Contratara al personal para que hiciera probleffiadel cargo su trabajo, y yo hara'el mo, Y slo sino de queseocupa, nos reunirlamos para la esta anual de del la personalidad Navidad! individuo. Por seis meses logr mantener esta separacin personal. Pero entonces un _2-

Si se siente solo en la cima, no est haciendo algo bien

da me di cuenta de que I*J"rre *er' *&reqs, *r*..gh.kJedi*a,B6i&+qlb. &&c' npe As que a los veinticinco aos de edad tom @. una decisin. Gors r. Tomarael tiempo, ycorrera el riesgo,de acercarmealosdemsypermitir que ellos se acercarana m. ffi d-t4ag.dedr*i*ee. Esta decisin me hara rmlnerale algunas veces. Seralastimado; aun asl,tsqp'ra Esa decisin transform mi vida y mi liderazgo. L s o l e o n D N o E Su N p R o B L E M A DELLTDERAZGo Hayunacaricatura quemuestraaunejecutivo sentado desoladamente detrrs de un escritorio inmenso. Parado humildemente del otro lado del escritorio se encuentra un hombre que viste ropas de trabajo, y dice r$i j ,em#@lp>. El estarenla @ cima no significa que hay que estar solo. Thmpoco es el casosi uno est abajo. *,@g.e6[pi@. Ahora reconozcoque la soledadno es un problema del cargo que se ocupa, sino de la personalidaddel individuo. Paramuchos,la imagendel lder esaquelladel individuo que estsolo en la cima de la montaa, mirando hacia abajo a su gente.Estseparado, aisladoy solitario. De alll el dicho: <Lacima essolitaria>.pero yo alegara que esafrase nunca la dijo un gran lder. @ )F--EA&# bst,8s-se*"hreierdo luoJru.w'Pinselo. Si usted est solo, esosignifica que no hay nadie siguindole; y si nadie le est siguiendo, entonces en Llevar a la gente hasta la realidadno eslder! cima es lo que hacen los Quclasede lfder dejaraa todos atrs buenos lderes. para embarcarseen la jornada solo? Pues uno egosta.Llevar a la gente hasta la cima es lo que hacen los buenos llderes. Elevar a los individuos a un nivel ms alto es requisito del liderazgo eficaz. Es difcil lograr eso si uno se aleja mucho de la gente,porque entoncesuno
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SE O R O L I D E R A Z C OP , R I N C I P I OD

conocer sussueos,ni sentir el latido no puede percibir susnecesidades, las cosasno mejoran para las Personrs si lado, otro Por de ius corazones. a un entoncesesagentenecesita lider, del esfuerzos los de como resultado lder diferente.

DELAclMA Vrnonors AcERCA

Debido a que estetema del liderazgoescuestinsumamentepersonal son algunas para m, he pensadomucho en ello a lo largo de los aos.Estas saber: de las cosasque usted necesita

l,Iedbllegaala cima salo

Pocos son los lderes que logran el xito sin que haya muchas Ningn lder tiene xito sin la ayudade otros' prsonasque aslo deseen. tan pronto como algunosllderesllegana la cima, dedicansu Tristemente, tiempo a echar a otros abajo. fuegan a ser el rey de la montaa debido a su inseggridad o sentido de competencia. Eso puede darles resultado por no dura mucho. Si su meta esderribar a cierto tiempo, pero generalmente 0rr6,usrJ dedicademasiadotiempo y esfuerzoa cuidarsede individuos que le harian eso mismo. En lugar de ello, por qu no mejor darlesuna rrnno prr trrrdads a subir y pedirles que le acompaen? a la cina es e:rflcial Para Poder llevar a otros a la cima Llqar -Hav a dar su consejosobre muchos en el mundo que estndispuestos SOncomo un agnte que nunca han experimentadopersonalmente. co6as de viajesde mala calidad:le venden un boleto costosoy le dicen: nEspero que disfrute de su viajeo.Luego uno nunca los vuelve a ver. En contraste' los buenoslderesson como guastursticos.Conocenel territorio porque han viajado por l con anterioridad y hacen lo posible,Para que el viaje y exitoso para todos' seaagradable fa cre6Uiliad del llder empieza con el xito personal. Termina cuando uno ayuda a otros a lograr el suyo.Para obtener credibilidad' es de modo constante: demostrar tres cosas necesario poder subir. 1 . Iniciativa: Hay que levantarsepara L Sacrificio:Hay que renunciar aciertascosaspara poder subir' ?. Madurez: Hay que crecerParapoder subir.
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Si se siente solo en la cima, no est haciendo algo bien

Si usted les muestra el camino, habr personasdispuestas a seguirle. Cuanto ms alto ascienda,tanto mayor ser el nmero de personas dispuestasaviajar con usted. Llevar a las personas a lfl cima da ms satisfaccin que llegar a eIIa solo Hace unos cuantos aos tuve el privilegio de dar una charla en el mismo escenario que |im Whittaker, el primer estadounidenseen escalar el Monte Everest. Durante el almuerzo le pregunt cuil de sus experienciasde alpinista le haba dado mayor satisfaccin. Su respuesta me sorprendi. -FIe ayudado a ms personasa llegar a la cima del Monte Everest que ningn otro -repuso-. . Evidentementeestaesuna forma comn de pensarentre los grandes guasde alpinismo. Hace aos vi una entresta con uno de estosguas en el programa deTY 60 Minutes [60 minutos]. Algunaspersonas haban muerto en el intento de escalarel Monte Everest, y a uno de los guas que sobrevivi le preguntaron: -Habra muerto alguno de los guassi no hubieran estadodirigiendo a otros a la cima? La credibilidad del lder -No -respondi-, pero el propsito empiezacon el xito de los guasesllevar a las personashastala personal.Termina cima. El entrevistador pregunt: -Por qu cuandouno ayuda a los alpinistasarriesgansusvidas para llegar otrosalograr el suyo, hastala cima de los montes? El gua respondi: -Evidentemente usted nunca ha estadoen la cima. Recuerdo haber pensado que los guas de alpinismo y los lderes tienen mucho en comn. Existeuna diferenciagrande entre un.jefey un lder. . El propOsitod.i iid.r., llevar a otros a la cima, y cuando uno lleva all a individuos que de otro modo no hubieran llegado,no existesensacin como esaen el mundo. A los que nunca han tenido esaexperiencia, no esposible explicrsela; a los que ya Ia han tenido, de ms esthacerlo.

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DE ORO LIDERAZCO,PRINCIPIOS

Por una gran Parte del tiempo eI liler no est en la cima Los lderes nara Yez permanecen inmviles. Se mueven constantemente.Algunas vecesbajan del monte para hallar a nuevoslderes en potencia. otras vecesintentan escalarcon un grupo de personas.Los mejores lderes pasan mucho tiempo sirviendo y levantando a otros lderes. JulesOrmont dijo: <Un gran llder nunca se pone a s mismo por Losbuenos salvoal llevar lasresponsabilidades>. encimade susseguidores, pues esaes se inclinan, gente su lderesque permanecenen conexin con ser el desea Si a otros. para levantar la nica forma de extenderla mano trivialidades las inseguridad, que la mejor lder que pueda ser,no permita a otros' ni los celosle impidan extendersu mano para alcanzar sollrARlos C o N s t ; o s P A R AL i D E R E S Si se encuentra lejos de su gente' ya sea por accidente o que cambie.Es cierto que habr riesgos. esnecesario intencionadamente, Podraherir a otfos o salir herido. Perosi anhelaser el lder ms eficiente que pueda,no existeotra alternativaviable. Estaesla forma de empezar: El liderazgo tiene que ver tanto con las relaciones como con las personales Un individuo que adoptaun enfoquede relaciones posiciones. a edificar dedicado El tiempo jams solitario. se sentir en su liderazgo enfocados los lderes lado, Por otro otros. con amistades crea relaciones en posicionescon frecuenciase sienten solitarios. Cadavez que utilizan r,t itolo y autoridad para <persuadir>a su gente a que haga algo, crean una distancia entre ellos y los dems.Estn diciendo, en esencia:<Yo estoyaqu arriba y t all abajo,asque haz lo que digo>' Esohaceque los dems se sientan insignificantesy pequeosy forma una barrera entre ellos y el lder. Los buenos lderes no subestimana los dems,sino que los engrandecen. liderazgoa nivel internacional. cada ano invierto tiempo enseando en muchos pases El liderazgoposicional esun estilo de vida establecido en desarrollo. Los lderes acumulan y Protegen el poder' S1ose les permite a ellos ocupar Ia cima, y se esperaque todos los demsles sigan. estaprctica impide que muchos lderes en potencia Lamentablemente, sedesarrolleny creasoledadpara Ios que son lderes'
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1.EvitepensarsloenPosiciones

Si se siente solo en la cima, no est haciendo algo bien

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G 2. Reconozcalas desventajas del xito y ilelfracaso El xito puede ser peligroso, y el fracasotambin. Cada vezlue"uno pierrra que es <un xito>,uno empiezaa separarse El liderazgo tiene que ver de aquellos que uno estima como menos tanto conlasrelaciones exitosos. Uno empiezaa pensar:No necesito conlns posiciones. vertos,y uno se apart": i';1.;;.;;;; ;j :omo Un individuo que adopta fracaso tambin cnduce a la separacin, pero por otras razones. Si se considera un enfoque de relaciones como (un fracasadoo, uno evita a los personalesensuliderazgo 'jamas dems al pensar: No quiero veros. Estos se sentirtt soritario. dos pensamientos extremos crean una separacinmalsanade los dems. 3. Comprenda que su negocio es tratar con personas Los mejoreslderessabenque para dirigir a las personasesnecesario amarlas.Nunca he conocido a un buen lder al que no le importaran los dems.fS'. : ,<k**&Mi4*&@> Los lderesbuenos comprenden que a los demspoco les importa lo mucho que uno sepa hastaque ven que uno se preocupapor ellos.Es necesarioque nos guste tratar con la gente,o de lo contrario nunca la valoraremos.y si se torna indiferente hacia ella, uno se encuentra a cortos pasosde manipularlos. Ningn lder debehacereso. 4, AdoptelaLey delo Trascendental La Ley de lo Trascendental, mencionadaen Las IT leyes incuestionabls del trabalo en equipo, afirma: <e*es&s#o.p.qqe$a"ry6 g.I9l$kk$**ffi$>. Ningn logro que tenga valor verdadero ha sido alcanzado por un ser humano que trabaje solo. Le desafo a que piense en una sola excepcina esto. (He presentadoestedesaffoen conferencias por aos y nadie ha logrado identificar una sola excepcin hasta ahora.) Honestamente, ,wa v**o*r W**ne"pwrh*
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DE ORO PRINCIPIOS LIDERAZGO, -4s*s*ftierlttrFnte

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En ocasiones hay indiduos que se n*ieiosat. presentanante m diciendo: <Todo lo que he hecho, lo he hecho solo>. siento la tentacin de responder:<Lo lamento. Si todo lo Frecuentemente ha tenido que hacer usted mismo, entoncesno ha hecho mucho>. En mis organizacionesno tengo empleados,tengo comPaerosde Pero estas"rclsoms'r equipo. S, pago salariosy ofrezcoprestaciones. Tiabajamos juntos por lograr tltraft*eotergo. trabcie*gara'rif;3ino la visin Sin ellos, no puedo obtener el xito. Sin m, ellos no pueden lograrlo. Somos un equipo. Alcanzamos nuestras metas juntos. Nos necesitamosunos a otros. Si"<s.

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N Cuando hay individuos laborando juntos por lograr una visin comn, estopuede seruna experienciaincreble.Hacealgunosaosatrs, PlcidoDomingo yluciano Pavarotti Carreras, los tenoresde la peraJos juntos trat de averiguarsi entre elloshabla y reportero un presentaron se de estoscantanteses una estrella, uno cada competencia. de esplritu un y el reportero buscabadescubrir una rivalidad entre ellos.Domingo hizo completamenteen abrir el a un lado la pregunta. <Hay que concentrarse coraz'na la msica>,dijo. <No podemos ser rivales si estamoshaciendo msicajuntos>. Por muchos aos he intentado mantener esetipo de actitud hacia las personas con quienes trabajo. Nuestro enfoque es lo que estamos tratando de lograr juntos, y no las jerarquasni distanciasprofesionales, ni la conservacindel poder. He recorrido un largo camino desdemi punto de partida en esteviaje de liderazgo.Al principio mi actitud era que la cima era solitaria, pero ha cambiado al seguir una evolucin que seve ms o menos as: De <La cima essolitariaoa <Sime siento solo en la cima, esque algo estoyhaciendo mal>, a <Vena la cima y nete a m>, a juntos a la cima>,a <Subamos <La cima no es solitariao.

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Si sesiente solo en la cima,no est haciendo algobien Hoy nunca (asciendo al monteo solo. Mi tarea es asegurarmede que el equipo asciendajunro hasta la cima. ttuffidebfrgcffi#Scbr**t6 tfu'Shtrqffi iffircffi mG"*intrtr:dfeff'-gsft*b. Algunas veces ellos me devuelven el favor y me ayudan a ascendera su nivel; me sientoagradecido por ello. Si usted eslder y sesienteaislado,entoncesno esthaciendo algo bien. I^asoledadpor parte de un lder esasunto de eleccin.He escogidoiecorrer mi camino con otras personls.Espero que usted tambin lo haga.

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solo EN LA clMA, Sr sr SIENTE ALGo BIEN No esr HACIENDo

OEpt-lcnclx ElERCAIOS
Nganos 1. Le va meior con la ciencia o con el arte del liderazgo? planifrcacin, hdlres son mor., con lu parte tcnicade dirigir: estrategia, la gente: finanzas, etc. Otros son mejores con la parte del trato con motivacin' visin' conexiones,comunicaciones,presentacin de una etc. Cules su Punto fuerte? de Si usted esms apto con la tcnica,nunca pierda de vista el hecho para medidas Tome que el asunto en el liderazgo es tratar con personas' por meo.ur sus tcnicasde trato con ellas.Intente caminar lentamente a conocerles' y llegue dems los pasillos Para que pueda hablar con los a un amigo que Lea libros o tome cursos al respecto'Pdale sugerencias seanecesario que Io Haga consejo' seahbil en el trato personal;busque para mejorar. siente 2. Potqu desea llegat a la cima? La mayora de las personas significa esto muchos' on a.r. natural poi mejorar su vida' Para ms alta' u..".rd", por lu es.al" profesional para obtener una posicin carrera su en ascender es Si la nic motivacin que tiene para ser lder en el convertirse de peligro el y tu *p.ru.in profesional, uste corre colegas sus con monte del rey juega el a ser iipo a. fa". posicional que

f .*pt""aor.Bc&que=tis.rtgga.x3,-u!=lqry.elsier+g".P.4{3dese e*re st re*ppm1+*re*trer*iar'a'tro+dgns'

cosa le 3. Qu tan grande es su sueoi Cul es su sueo?Qu por lograr puede que Si es algo .rrJurrturulogiar en su vida y carceta? vale que lo Todo su potencial de liderazgo' s solo, est d-esperdiciando la pena hacerse,vale la pena hacerseacompaadopor otros' Suee.en que usted grrrde.Qulogro puee imaginarseque egira ms de lo necesitara equipo de tipo de compaeros iodria hac.r porii mismo?Qu que paru logrurl? Cmo podra beneficiarlesel.viaje a ellos' al igual y pensamiento de horizontes a usteio a h organizacin?Ample sus equipo' un con cumbre la hasta probablementedecidir ascender
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ptrcnLn pen scNA ms ne

DIRICIR SIEMPRE ESUSTED MISMC

p t una conferencia, durante una sesinde preguntas, alguienpregunt: l-r<Cuil ha sido su desaffo ms grande como llder?> Creo que mi respuesta sorprendi a casitodos en el auditorio. -Dirigirme a m mismo -respondl-. Ese siempre ha sido mi desaffoms grande como lder. Creoqueesoesciertoparatodosloslderes, sinimportar a quines guan ni qu logran. A veces pensamos en lderesde xito a lo largo de la historia y suponemosque ellos tenan todo bajo control. pero si examinamossus vidasdetenidamente,ya seaque setrate del ReyDavid,GeorgeWashington o winston churchill, veremosque ellos tambin lucharon por dirigirse bien a s mismos. Por esoesque digo que la personams difcil de dirigir siempreesuno mismo. Es como afirm Walt Kelly,en su tira cmicapogo: <Hemoshallado al enemigo,y somosnosotrosmismos>.r Reconocer que liderarme a m mismo esun desaffome trae recuerdos dolorosos. tJnagran parte de mis fallasde liderazgohan sido personales. En mi carrerade liderazgoque ha abarcadocasicuatro dcadas he cometido una buena cantidad de errores,pero slo he experimentadocuatro crisis graves de liderazgo, y lamento admitir que cadauna de ellasfue culpa ma. La primera sucedi en 1970, apenas dos aos despusde haber empezadoa ocupar mi primera posicin oficial de liderazgo.Luego de dos aosde trabajo, me haba ganadola confianzade muchos individuos y muchas cosasestabansucediendo.No obstante,un da me di cuenta
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P SE O R O LIDERAZGO , R I N C I P I OD

de que nuestra organizacin carcciade direccin. Por qu?"Focqrrp fi dades'orrdsffi k{,# cameffi "tFtreapaeidde'men*rtf#ffi mEsnsp'Como lder joven, no haba llegado a comprender que la actividad no siempreequivalea tener logros. Como resultadode ello, mi gente,por seguirmi ejemplo,anduvovagandopor el desiertopor diecisis Al final, en realidadno leshaba dirigido a ninguna parte. meses. me senta halado En eseentonces en 1979. crisisme sucedi La siguiente posicinde Habatenido xito en mi segunda diferentes. en dos direcciones liderazgo,pero tambin me di cuenta de que para alcanzara una audiencia msgrande,lo cual sentque eralo correcto intentar dadaslascircunstancias, de la cual habaformado Partepor dejarla organizacin me seranecesario los primeros doce aos de mi carrera.Mi incertidumbre y los cambios que estabaenfrentandoen eseentoncestuvieron un impacto personales y mi que estaba a mi cargo.Perdmi enfoque, negativosobrela organizacin visin para la organizacinse enturbi. Mi pasin y energa tambin empezaron a disiparse.@ * noru*r*rrr*rm f no'tienen-k-efieiencia-We1*ebicrm parecedotarnosdela tan Como resultadode ello, no avanzbamos capacidadde evaluara como hubiramosdebido. eficientemente toilo el mundo, menosa La tercerame sucedien 1991,cuando de trabajo y con una me hall sobrecargado nuestraperson^. vida desequilibrada.Debido a que haba dirigido a mi organizacin con xito por diez aos,pensque poda tomar ciertos atajospara facilitarme las cosas. sin investigarla situacin difcilesen rpida sucesin Tom tres decisiones a todos los involucrados. debidamenteni tomar el tiempo de explicrselas preparadapara las gente no estaba ello, la resultado de error! Como Qu La confianzaque decisiones,yyo no estabapreparadopara su resPuesta. Paraempeorar me haba tomado diez aos ganar empeza erosionarse. cuando los que cuestionabanmis decisionesse sentanreacios las cosas, a seguir mi gua, me torn cadavez ms impaciente. Penscon enojo: En cosa Porqu no captanIa ideay correncofl elLa? Culessuproblema? me percatque el problema no eran ellos,sino de unas cuantassemanas yo. Tuve que pedirles disculpasa todos por mi actitud. La cuartasucedien 2001y tuvo que ver con un miembro del personal a quien tuve que despedir.Les contar ms en detalle en el captulo <La
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La persona ms ilifcil de dirigr siempre es usted mismo

primera responsabilidadde un lder es definir la realida. El resultado final del asunto esque mi falta de disposicinal tomar decisiones diffciles me hizo perder mucho dinero y a algunaspersonasclave.Nuevamente, la causadel problema fui yo.

D r c l o p o Rs l M r s M o
Si somos honestos, reconoceremosque la persona ms dificil de dirigir somos nosotros mismos. La mayoria de la gente no tiene que preocuparsede la competencia.Los demsno son la causade que salgan perdiendo.Si no ganan,esporque ellos sedescalificana s misrnos. Esoestan cierto paraloslderes como lo esparacualquierotro.Nosotros frecuentemente somosnuestrospropios enemigos. porqu esas? No nos vemos a nosotros mismos como yemos alos dems Mis aos aconsejando a otros me han enseadoalgo importante: las personasraravez tienen una imagen realistade s. La naturalezahumana parecedotarnos de la capacidadde evaluar a todo el mundo. menos a nuestra persona. Por ese motivo en mi libro cmo ganarsea la gente empiezocon el Principio del Espejo,el cual advierte:<Laprimeru p.riorru que debemosde examinar... nosotros mismos>.Si"tsteem-ee,ne,a.*S mi@ s persoaale+y'sitogrude rrh;rrupvdr"ser at*odirigide.oafoiet*ela. Somos ms duros conlos demas quelo que somos con nosotros

mismos
La mayora de las personasutiliza un juego de criterios para juzgarse a s mismas y otro completamentediferente para juzgar a los dems. Todo essencillo y tajante. @Sas?ecl?i. Sin embargo,no*juqarwenixtts"nifsihS,*gn rew Aunque hagamosalgo indebido, si creemosque nuestrosmotivos fueron buenos, nos eximimos de la responsabilidad;y muy seguido estamos dispuestos a haceresouna y otravez antesde exigirnoscambios. \ - L A V E SP A R AD I R I C I R S E A SMISMO La verdad es que para tener xito en una empresa, seacual fuere,hay que aprendera quitarnos a nosotrosmismos de nuestro camino. Eso rige
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P SE O R O LIt)ERAZGO , R I N C I P I OD

tanto para los lderescomo para cualquier otro. Debido a que he sabido por aos que la persona ms diffcil de dirigir soy yo mismo, he tomado medidas que me ayuden a hacer eso.Por medio de practicar las cuatro que menciono a continuacin, he intentado ser autodirigido como cosas requisito para dirigir a otros: 1. Aprenda a seguir El obispo Fulton J. Sheen afirm: <La civilizacin siempre corre peligro cuando a los que nunca han aprendido a obedecerles es dado el un lder que ha seguidobien sabecmo dirigir derechode mandarr. S1o a otros bien. EI buen liderazgo exige comprender el mundo en el cual La conexin con su genteesposibleporque ustedha viven susseguidores. sabelo que significa caminadoen suspasos; estar bajo autoridad y por ello tiene un mejor sentido sobre cmo debe ejercerse. ,rro rrrrrrorlor rir*pr" peligrocuandoalos En contraste, los lderes que nunca han corre seguidobien o que nunca sehan sometido quenuncahanaprendido a una autoridad tienden a ser orgullosos, a obedecer lesesdado el poco realistas, rgidosy autocrticos. de mandar>. derecho Si esaspalabrasdescriben su estilo de -Obispo Fulton J. Sheen. liderczgo, ms vale que se examine a s mismo. Los lderes arrogantespocasveces son eficientesa la larga.Ellos apartan a sus Aprendaa someterse al liderazgo y a suslderes. a suscolegas seguidores, de otra personay a seguirbie, y se convertir en un lder ms humilde, y ms eficiente. 2. D esar r olle aut o di sciplina Se cuenta que un da Federico el Grande de Prusia caminaba por las afuerasde Berln cuando se top con un hombre muy anciano que caminabaa paso decidido y directamenteen sentido opuesto. -inquiri Federicode su sbdito. -Quin eres? -Soy un rey -repuso el anciano. -Un rey! -dijo Federico,rindose-. Ysobrecul reino reinas? -goblg lq-misat -respondi orgullosamenteel anciano. Cada uno de nosotros es (monarcan de su propia vida. Somos Para de gobernar sobre nuestrasaccionesy decisiones. responsables tomar decisiones coherentemente buenas, tomar la accin correcta
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La personams difcil de ilirigir siemprees usted mismo

que toma prestadoessiervo del que presta>.2 En su obra <Decisin de carcteo, el ensayista britnico ]ohn Foster escribe: nUn hombre sin decisinde carcternunca Cuando somosnecios, puede describirse como dueo de s mismo. deseamos conquistar El lepertenecea todo loquepudiere hacerle almundo. Cuando cautivo>.Cuando somos necios,deseamos somossahos, deseamos conquistar al mundo. Cuando somos sabios,deseamos conquistarnosa nosotros conquisArnos a nosotros mismos. Eso empieza cuando hacemos mismos. lo que debiramos hacer, sin importar nuestros sentimientos al respecto.

cuando sea necesario y refrenarnos delasacciones incorrectas serequiere decarcter y autodisciplina. llacc"lccoatrario es.perder ercontroliobrt nosotrosrnisRos: deeir eesas que luego.hmentamos, perderoportuni.: dadesque s nos conceden, gastadotodo hasta quedar endeudados. Comoobserv el rey Salomn: <Elrico seenseorea de los pobres, y el

i. Practiquela pacieneia
Los lderes que conozco tienden a ser impacientes. Miran hacia delante,piensanpor adelantadoy buscanadelantarse. Esopuede ser algo bueno. Estar un paso al frente nos hacelderes. sin embargo, estotambin puede ser algo malo. Estar cincuenta pasosal frente puede convertirnos en mrtires. Pocascosasque valen la pen-a en la vida nos llegan con rapidez.No existe cosa tal como la grandeza instantnea ni la madurez instantnea. Estamosacostumbradosa la avenainstantnea, al cafinstantneoy a las palomitas de maz cocidas en microondas. pero'uno no se con*"ieie err kder de la noche a Ia maaiia. Los lfderestipo microondas pg tienen podef para prhancdr. El liderazgo se asemejams a una ou"?e coffito Iento. Toma tiempo, pero vale la pena esperar el producto final. Los lderes tienen que recordar que el propsito de dirigir no es cruzar la lnea de llegada primero, sino traer a otros consigo allruzarla. Por esemotivo, es necesario que ellos deliberadamente reduzcan el paso, pennanezcanconetados con su gente,recluten a otros para ayudarlesa cumplir la visin y los mantengan en marcha. No es posible hacer esto si uno estmucho ms adelantadoque su gente.
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LIDERAZGO, PRINCIPIOS DE ORO

Las personasque se guan a sl mismas sabenun secreto: no pueden confiar en ellasmismas.Los buenoslderessabenque poder el esseductor y comprenden su propia falibilidad. Ser lder y negaresto esponerseen peligro. A travsde los aos he ledo acercade yeas <Cuando a unbuen muchos lderes que tuvieron fallas ticas hombre,piensa en su liderazgo. Sabe qu cosa tenan en en imitarle; cuandoveas comn? Todospensaban que a ellos nunca aun malhombre, les sucedera.Tenan un falso sentido de examinatu corazn>>. seguridad.

-Proverbio chino

"@,vjdas-dmt+as*
Aprender esa leccin fue algo sumamente serio para m, porque yo

encontrabaporencimao.n":t?TfrXt:::H;:il:;.;iL,
ese momento tom dos decisiones. B&mffiam,mA**-* *i

segwre esas decisiones me han ayudado im*t.rr.r*.

me han permitido dirigirme y dirigir a otros. ' No tener a quin rendirre cuentas en ra vida personal ciertamente conducea problemasen la vida pblica.Vimos uno y otro ejemplo de ello con presidentesde juntas ejecutivasde empresas muy reconocidoshace varios aos. Un proverbio chino dice: <eando.ve.*,s-.ua#ue*.to@ pin:srff iftffitrq-@qar4.,_grJ_cgrasfu Muchos opinan que rendir cuentas.s tenei dispori.iJ" .ffi, nuestras " acciones. creo que rendir cuentas de modo eicaz empiezu *u.t o antesde tomar accin.Empiezacuando recibimosconsejo de otros. En el casoparticular de los lderes, estofrecuentemente sedesarrolla por.rup"r,No queremos consejo. No nos molesta ,..ibir.o.rr.;o. Recibimosel consejobien. Buscamosconsejo activamente. Seguimosfrecuentementeel consejo que nos ha sido dado. La disposicin de buscar y aceptar consejo es un gran indicador del deseo de rendir cuentas. si usted veias posibilidaoes por anticipado, antes _18_

Creoque * .i .""ri" .or...-f

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La persona ms difcil de dirigir siempre es usted mismo

de tomar accin, sermenos probable que se desve.La mayora de ias accionesindebidasprovienen de individuos a quienesno seles exigieron cuentascon suficienteanticipacin. , Dirigirse a s mismo bien significaque ustedserige por una norma ms estrictaque la de los dems.Porqu? W, sep*cpiaaaaiws sre@*eeryeie. El liderazgo por esemotivo, esnecesario esuna responsabilidad, no esun derecho. que nos <arreglemos> antesque los dems. siemprehemosde procurar hacerlo correcto,no importa lo mucho que hayamos ----ascendidoni lo poderososque seamos.Es una lucha que nunca dejamosatrs.Cuando <<Nadademuestra de HarryTrumanfueimpulsadoalapresidencia modo mas concluyente la tras la muerte de Franklin Roosevelt, Sam toPocidadquetieneun Rayburn le dio un consejopaternal: n1u*, hombre de dirigir a otros ',c * adelsevas.";;.;;;;;;'

!'. que lo que haceda a da I t" **ee+r. tnt*ran **rr*."*r;"p* r .rdeas, ckpr*ederdn$as dirigirse a s mismo>>. V?ara i atud+edederpe*a lasde ellos. i excepto l*+*r*"que'-e63*t1ri -Thomas J. Watson ;:gmn.*ltr#,' +*rfr.proWfp'Sffimtrs *.'
( e* on !oeteso. Ayerparticip en una conferencia telefnicacon miembros del conseo de una organizacinque se vio precisdaa intervenir y pedirle cuentas a un lder por unas accionesindebidas que l haba cometid.o.Fue una experienciatriste. Probablemente perdersu posicin de liderazgo.ya ha perdido el respeto de los miembros del consejo.si tan slo selubiera dirigido a s mismo de modo eficienteprimero, rasaccionesdel conseio ahora no serannecesarias. Despus de concluidala llamadapensen mis adentros:Si eI lder no seinspecciona a sl mismo,la gente,o lo ,rrprtor. Thomas |. Watson,anterior presidentede la junta de IBM, dij: <Nada demuestrade modo ms concluyentela capacidadque tiene un hombre de dirigir a otros que lo que hace da a diapara dirigirse a s mismo>. cun cierto es esto! El grupo ms pequeo al que jams dirigir es a ustedmismo, pero eseesel ms importante. Si esolo hacebien, Jnbnces seganarel derechode dirigir a grupos ms numerosos.
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Ln prRsoNA MsDtFictL DEDtRtctR

SIEMPRE ESUSTEDMISMO

EJERCICIOS DE APLICACIN
1. Qu tan clarammte se ve a sr mismo? para versea s mismo de una forma ms objetiva, examine su desernpeodel ao pasado.Haga una lista de sus metas y objetivos principales y luego -urqu. cada un'o de ellos como <logrado> o <sin lograr>. ehoia hable .orr'.rrr" persona conocidaa quien respete y dgaleque estevaluandoa un candidatopara un trabajo, y mustrele la lista. pdale su opinin sobre la base d los logros y fracasosde este <candidato>. cmo se compara la evaruacin de estapersonacon su propia evaluacin? 2. Dnde necesita crecimiento? En cules de las reas siguientes necesita mayor crecimiento? Autodisciplina, disposicin de- seguir o paciencia? Culesnuevas tareas o prcticas puede adopt". i.ru desarrollarlas?Tal vez debera fijarse una m.tu q.r. pura logrur l. requiriera de un ao de trabajo o postergarla compra e algo {ue haya deseado por algn tiempo. Talvez deberia ofrecersea llevaia cabo una tarea para un lder al cual le cueste trabajo seguir. o ta| vez deberra considerarofrecersecomo voluntario; para ello se requiere de paciencia, disposicin de seguir y autodisciplina. 3. Qu tanm ecibe usteillos consejos?pida a un grupo de cinco a diez de sus amigos, colegasy familiares que re evalen lmpleando los niveles que se mencionan en estecaptulo. El ,rri*ero que aparecejunto a cada uno de los niveles indicados a continuacin correqpondea los puntos que vale:
l.

Usted no quiere recibir consejo.

2. No se opone a recibir conseio. 3. Recibeel consejobien. 4. Buscaconsejoactivamelte.

f,.

Sigue frecuentemente el consejo que le ha sido dado.

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el promedio de los pun-tajes que le hayan dado. Si su - _Calcule clifrcacin promedio es menor que 4, necesita mejorar en esa rea. Empiece a reclutar a otros durante las etapas de recopilar iformacin antesde tomar alguna decisin.Si escasado, empiececon su esposa.

...2t _

frp*-

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Lcs MCMENTCS DEFINITIVCS

DEFINEN SULIDERAZGC

de los lderes que ms admiro es Winston Churchill, el primer T Tno \-'t ministro de Inglaterra que se levant contra los nazis durante la SegundaGuerra Mundial. El era un lder de lderes! una vez observ: <En toda poca llega el momento en el cual un lder debe salir a la delanteraa enfrentar las necesidades de la hora. por lo tanto, no existe lder en potencia que no tenga la oportunidad de hacer una diferencia positiva parala sociedad. Tlgicamente,hayvecesen las cualesel lder no selevantaen su hora>. Ques lo que determina si un lder emergea enfrentar los desafos de su hora?Parair ms al grano, qudeterminarsi usted sardralfrente para enfrentar con xito los desaffosque a ustedle toquen? Creo que eL factor determinante es cmo maneja ciertos momentos crticos en s vida. Estos momentos definirn quin es como persona y como ldee

Corro s El r o r r r N l R :
si est familiarizado con mi frlosoffa de liderazgo y mi enseanza en cuanto al xito, entoncessabr que doy mucho valor al crecimiento personal.No creo en los xitos de la noche a la maana. De hecho, uno de los principios fundamentalesde mi libro Las 21 reyes irrefutablesdet Iiderazgoes la Ley del Proceso,que declara: <El liderazgo se desarrolla diariamente, no en un da. Sin embargo, tambin creo que rasdecisiones
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LIDERAZGO , R I N C I P I OD P SE O R O qu tomamos en momentos crticos ayudan a formarnos y a informar a otros acercade quinessom@s. Son momentos definitivos,y estas ror lu, razonespor las cualescreo que son importantes:

quines # t-o.t-*9*entosdefinitivosnosmuestran somos en realidad

La mayora de los das de nuestraexistencia vienen y sevan; son ms o menos igualesa los demsy no sobresalen. pero hay unos cuantos das que son diferentes de los dems. sobresalen porque nos brindan la oportunidad de levantarnos,de separarnosdei.erio de r" -urtii"a y aprovechar el momento, o de permanecer sentados con el resto de l multitud y dejarquepasen. Esos rnomentoc, para bien o pua mal, nos definen. Nos muestran de lo que estamos hechos el verdad. tomamos enmomentos Con frecuencianos enfocamos en los crticos ayudan a hitos de la vida, los eventos importantes y logros.Anticipamos formarnosy a informar que demarcanpocas a otrosacercade quines con felicidad una graduacin,matrimonio o promocin; pero algunos de nuestros somos. momentos definitivos nos toman totalmente por sorpresa y a menudo aparecen en momentos de crisis. . Enfrentar un fracasopersonal . Adoptar una posicin clara sobre algn asunto . Experimentar sufrimiento . Tenerque perdonar . Tomar una decisinpoco placentera Algunasveces podemospercibir la importanciade nuestras acciones en el momento. Podemosver dos caminos craros derantede nosotros: uno que conducehaciaarriba y el otro hacia abajo. Tiistemente,hay otras ocasiones en las cualesocurren momentos definitivos y rro lor rr._o, fo, lo que son. S1odespus, cuando ha pasadocierto tiempo y miramos h,acia ts, es que comprendemossu irnportancia. le cuatqiier modo, ellosdefinenquinessomos.
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Los momentos definitivosdefinensu liderazgo

La mayora de los das podemos ponernos mscarasque ocultan quinessomos de la gente a nuestro alrededor.Durante los momentos denitivos,no podemoshaceresto.Nuestro currculo pierde signicado. No importa cmo nos hemospresentado ante los dems.Nuestraimagen nada significa. Los momentos definitivos enfocan Ia luz en nosotros.o tenemos tiempo de manipular nuestras acciones para que parezcan favorables.Lo que hay dentro de nosotros queda revelad anie todos. Nuestro carcterno se forja en estosmomentos, sino que serevela! En el casode los lderes,los momentos definitivosle dicen a susseguidores muchas de las cosas que ellos realmente desean Los momento s definitivos saber:quinesson suslderes,qu eslo que enfocanla luz en piensan y por qu son lderes. Si semaneja nosotros... Nuestro bien, un momento definitivo puede carcter no se forja en crmentar una relacin y vincular a lderes momentos, v seguidores de por vida. Si semanejamal, estos sino que un momento definitivo puede costarle a serevela! un lder su credibilidad y ponerle fin a su capacidad de dirigir. En la edicin revisadadel dcimo aniversariode Las 2i leyesirrefutablesdel liderazgo,escrib acerca de dos momentos definitivos en el liderazgodel presidenteGeorgew. Bush.su primer perodo presidencial se vio definido por su respuestaante los ataquesterroristas del I I de septiembre. l estableci una conexin con el corazn del pueblo estadounidense' y aun los que no haban votado por l estuvieron dispuestosa darle una oportunidad a su liderazgo. Sin embargo, su segundoperodo presidencialfue definido por su respuesta deficienteal huracn Katrina. Bastaronapenasunos cuantos das para que el pueblo de Estados unidos sintiera el vaco de liderazgo,y para que muchoi de los que apoyabanal presidentedesaprobaran su desempeocomo lder. Mi intencin no es criticar. Todos hemos experimentadoel fracaso. Mi punto es que los momentos definitivos de los lderes pueden tener un efecto dramtico sobre los dems. Cuando un lder responde correctamente, todosganamos; cuandoresponde incorrectamente, todos perdemos.

2. Losmomentos definitivos declaran alos dems quinessomos

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P SE O R O LIDERAZGO , R I N C I P I OD

nos en quines ilefinitivosdeterminan 3. Losmomentos

cowerttemos I"ho"sr&aAud.i@
o haciaatrs, De algunamanerasomosm ovidos.Talvez setbaciadelante, pero no lo dude, sermovido. Porqu?Porquelos momentos definitivos no son normales,y lo <normal>no funciona en esosmomentos' en nuestras Visualizo los momentos definitivos como intersecciones vidas.Nos dan la oportunidad de hacer un giro, cambiar de direccin y y oportunidades.En esos alternativas buscarun nuevo destino.Presentan y lo que escojamosnos definir' Qu momentos rcnemosque escoger) nos Pone en un nuevo camino, y esenuevo haremos?Nuestra respuesta camino definir lo que seremosen el futuro. Despusde un momento definitivo, nunca volvemosa ser la misma personaque ramosantes' MoeNros QUEME DEFINIERoN

Los momentos definitivos de mi vida han determinado en quin me -'-' he convertido. Ss"aq .qgttq.ogg-qdh*k,@ los momentos dfinitivos que tengo por delante continuarn "SaL.y moldeindome. Al mirar hacia atrs a los muchos momentos definitivos de mi vida y refleonar sobre ellos, veo que todos pueden clasificarseen cuatro categoras: Algunos motnentos definitivos abren caminos nuevos Muchos de los momentos definitivos de mi vida me permitieron iniciar algo nuevo. Hace ms de veinte aos estabaenseandosobre el Misisip.Al finalizar en Jackson, liderazgoa un grupo pequeode personas si me participantes los el seminario,uno de Pregunt era posible que yo modo continuo. Yo no estaba de el liderazgo sobre le diera capacitacin conforme hablamos,pude embargo, Sin eso. podra hacerse segurocmo lo mismo' deseaban asistentes otros muchos que percibir Les dije que si rpidamente. decisin una tom momento, ese En les prometera costosa, no muy tarifa pagar una a dispuestos estaban de duracin hora de una nueva liderazgo de leccin una grabar y redactar Nunca haba hecho nada semejanteantes y ni por mes y envirselas. siquieraestabasegurode cmo lo hara,pero pasuna hoja de papel por
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Los mofientos definitittos definen su liderazgo

la sala para sorpresama, casi todos se anotaron en ella. Al final de la igrlada' no me habapercatadode que habaexperimentadoun momento definitivo, pero as fue. La promesaque les hice se convirti en lo que he llamado un club de cintas, un servicio de suscripcin a lecciones de liderazgoen cintasmagnetofnicas y eventualment en discoscompactos que ascendi a ms de veintemilsubscriptores y que continahastahoy. Ahora, ms de dos dcadas despus, puedo decir.on corrfiu.rzu q,i. mi respuesta en esemomento fue una de las decisiones mas i-porta.ri., de liderazgo que jams haya tomado. En el momento me pareci un montn de trabajo; y ha sido, pero esas leccionesmensualesme han permitido \\ _ sr un mentor de liderazgopara miles de lderesen todo el pas y eventualmenteen Los momentos definitivos todo el mundo. Esas leccioneshan provisto son intersecciones que el contenido de muchos de los libros que nos dan Ia oportundad he escrito, se convirtieron adems er el de hacer un giro, cambiar agenteque me llev a iniciar una emDresa j de direccin y buscar un d. ,.c.r.sos para facilita. il;;;t."t;;. nuevo destino. lderes.Sin esadecisin,todo el rumbo de mi vida habra sido diferente. Algunos momentos definitivos quebrantan el corazn No todos los momentos definitivos son positivos.He experimentado momentos sumamentedifciles,pero algunasvecesesas experiencias me han dado la oportunidad de detenerm. y d. hu.., cambiosnecesarios en mi vida. una de esasvecessucedi el 1g de diciembre de r99g. cuando la fiesta de navidad de nuestra empresatermin, repentinamente sent un dolor y peso debilitantes en mi pecho. Estaba sufriendo un ataque al corazn.Mientras me hallaba en el piso, esperandola llegada de la ambulancia, la realidad me golpe. Mis prioridades estabari fuera de orden y no me hallabatan saludablecomo crea! En el transcurso de las semanassiguientes,pas mucho tiempo reflexionando sobre mi salud. Haba estado trabajando muy duro. o estabapasando suficiente tiempo con mi famitia. No estabahaciendo ejercicio,ni tampoco estabaalimentndome correctamente.En fin: mi v ida estab a desequilibrada. Durante esta poca aprend una leccin que se describemejor con las palabras de Brian Dyson, el anterior vicepresidentey director de
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PRINCIPIOS DE ORO LfDERAZCO,

operacionesde Coca-Cola,que pronunci el discurso de graduacin en GeorgiaTechen 1996.All explic lo siguiente: con Imaglnatela vida como un juego en el cual hacesmalabarismos familia, Leshaspuesto nombre: trabajo, salud, amigos unascincobolas. queeltrabajo y esplritu, ylasmantienes enelaire.Prontocomprenders es una bola de caucho. Si la dejascaer,rebota.Perolas otrascuatro y espritu,sonde cristal.Si sete caeuna bolas:familia,salud,amigos rayada,marcada,mellada,daada de ellas,quedarirrevocablemente quecomprendas estoy que o an rota.Nuncaserigual.Esnecesario por guardar luches el equilibrioen tu vida.r Fui muy afortunado. Cuando dejcaerla bola de la salud,sera pero no se rompi. Desdeque recib mi segundaoportunidad, he redefinido mis prioridades. Dedico ms tiempo a mi familia, hago ejercicio cosas no lashago perfectamente, regularmente,trato de comer bien. Estas pero estoy luchando por vivir una vida ms equilibrada. No s cules son las <bolas>con las cualesest haciendo malabarismosho pero le recomiendoque no espere a que sele caigauna de lasimportantes antesde examinar su vida. Ustedpuedehacercambiossin tener que experimentar un quebranto de corazn.

Alguno s tnomento s definitivos dispersanlasnubes

Hay ocasionesen las cuales un momento definitivo sucedecomo resultadodever una oportunidad nuevaytomaraccinparaaprovecharla. Eso me sucedi hace ya varios aos. De los veinticinco aos que labor como pastor,pasdiecisietede ellos comprando terrenos,construyendo edificios y recaudandolos fondos para pagarlos. Un dla un pastor y un hombre de negociosclavevolaron a SanDiego desdePhoenix para almorzar conmigo. Ellos estabandesarrollando un programa de construccin y me dijeron que haban venido porque yo tena mucha experienciaen recaudar fondos para convertir una visin en realidad,algo que no seenseaen los seminarios.Al concluir nuestro almuerzo, me preguntaron si yo les ardara a recaudar dinero para su programa de construccin.-Si puede hacer esto para su congregacin -dijo uno de ellos-, ciertamentepuede ardarnos. En esemomento me qued sumamenteclaro que s poda ardarles, y que deba hacerlo. Antes de que partieran, estrechamos las manos y
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Los momentos definititos definen su liilerazqo

convine en ayudarles.sal a mi automvil en el estacionamiento, nam a un amigo y le dije: <La semanaque viene empezaremos a ayudar a las iglesiasa recaudar fondos para poder convertir sus sueos en rearidad>. Esefue el nacimiento de mi empresa,INIOy Stewardship Services. Los momentos definitivos ms sublime. p..-it.r, a un individuo elevarse a un nivel mucho ms arto.Eso fue lo iue sucedihaceargunos aos en EQUIR una organizacin sin fines de lucro que mi heano Larry y yo fundamos en 1996para capacitary brindar recursos a lderes en el mbito internacional. Los primeros aos de existencia de Eeulp fueron tpicos de toda organizacinnaciente.Intentbamos estableceinos, entablar conexin con donantes que nos ardaran y desarrollaran un equipo que dirigiera a estaempresa. Esosaosestuvieronllenosde ensayo yerro ajustesycambios mientraslaborbamos porestablecer credibilidd como organizacinde liderazgo. Con el paso del tiempo, percib que EQUIPnecesitaba unavisinquecapturara Loslderes seconvierten los corazones y las manos de los que crean en mejoreslderes en nuestra misin. Descubr esa visin cuando exlrerimentan y la present una noche en un banquete con cientos de partidarios de EeUIp. unmomentodefinitivo Pint un cuadro en el cual la organizacin y responden al mismo capacitara y ofrecerarecursosa un milln correctamente. de lderes de todo el mundo en un plazo de cinco aos,y les desafia ayudarmea cumplir estavisin. La visin hall eco en la gente y EQUIP remont welo a un nivel nuevo. Esa noche fue un momento definitivo para cientos de personasque a travs de los cinco aossiguientesse convirti en una experienciaque transform las vidas de un milln de individuos.

Algunosmomentos definitivosrompenlasexytectativas

L)e nNreNoo s u sM o M E N ros

Los lderesseconvierten en mejoreslderescuando experimentan un momento definitivo y respondenal mismo correctament.. cu" vez que experimentanun gran avance,los que lessiguentambin sebenefician.La dificultadde los momentosdefinitivosesqueno esposibleescogerlos. No
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b--

DE ORO PRINCIPIOS LIDERAZGO,

es posible tomar un calendarioy decir: <Voya Programar un momento denitivo el prximo martes a las ocho>.No podemos controlar cundo cmo los manejaremoscuando vendrn. Sin embargo,podemos escoger preparadoscuandolleguen' para estar lleguen,y podemostomar medidas Estaesla forma de hacerlo:

ilel pasado definitivos momentos sobrelos 1.Reflcxione

Se dice que los que no estudian la historia estn destinados a repetir los errores del pasado.Esa afirmacin se aplica no slo en un sentido generala una nacin o cultura, sino tambin a individuos y sus La mejor maestrapara un lder esla experienciacon historiaspersonales. evaluacin.Para predecir cmo manejar los momentos definitivos del futuro, vea los del pasado.

ilefinitivosdelfuturo paralos momentos 2. Preprese

Una de las cosasms valiosasque he hecho en mi vida es tomar grandesantesde enfrentarun momento de crisiso encrucijada. decisiones en momentos talesdecisiones Esome ha permitido manejar sencllamente crticos de mi vida. Algunas de esasdecisioneslas tom cuando era un de existencia, otras e. mi segunday tercera dcada muc,has adolescente, y unas cuantasposteriormente.Escrib en detalle sobre estasdecisiones en mi libro, Ho7 esimportante,pero las mencionaraqu para que pueda captarla esenciadel asunto: y demostrarlas actitudescorrectasdiariamente. Actitud: Escoger Prioridades: Determinar mis prioridades importantes y actuar sobre ellasdiariamente. diariamente. Salud: Conocery seguirpautassaludables por mi familia y preocupar me Familia: Me comunicar diariamente. Pensamientos: Practicar y desarrollar buenos pensamientos diariamente. Compromiso: Establecercompromisos correctos y los guardar diariamente. Finanzas: Ganar y administrar mis finanzas de modo correcto diariamente. Fq Profundizar v vivir mi fe diariamente.
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Los momentos definitivos definen su liderazgo

Relaciones personales: Iniciar e invertir en relaciones slidas diariamente. Generosidad: Planificar y ser un modelo de generosidad diariamente. Valores:Adoptar y pondr en prcticabuenosvaloresdiariamente. Crecimiento: Buscar y experimentarmejoras diariamente. No tengo que luchar con estos asuntos durante un momento _definitivo. Ya han sido decididosy ahora tengo ribertad para enfocarme en la situacin que tengo por delantey tomar mis decisiones basndome en ellos. 3. Squele el mximo provecho alos momentos definitivos ilel presente Ahora que estaratento a los momentos definitivos, estar en meior posicin de sacarles el mximoprovecho.Recuerde que despus de haer erperimentado uno de estosmomentos,nunca quedmosiguales. pero el tipo de cambio que experimentemosdependerde cmo "respondamos a estosmomentos. Muchos de ellos nos presentanoportunidades. funto con lasoportunidadeshay riesgos, pero no tema correrlos.Con frecuencia esen los momentos de grandesriesgosque nacenlos grandes lderes.

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Sostengoque existe la tentacin de creer que todos ros momentos defiitivos son sumamente dramticos y que oarrrra' temprano en la vida de un lder. No creo que eso seacierto. No se requier. i. ,rrr" gru' cantidad de avancessignificativos para obtener resultadosdramdcos. Tn slo uno de ellos puede hacer una diferencia enorme. como sola decir Alberto Einstein,a l sele ocurri la teora de la relatividad tan slo una vez,pero lo mantuvo ocupado por aos. opino que si contino creciendo,contino buscandooportunidades ' contino corriendo riesgos, continuar experimentando momentos definitivos' si contino tomando buenas deiisiones y siempre busco hacerlas cosas que beneficiena mi genteen esosmomentos,-ilid..urgo continuar redefinindose,creciendoy mejorando. cuando .ro .o..i., todossalimosganando.
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SU D E F I N I T I V OD SE F I N E N S Los HOHENTO LIDERAZCO

DE APLICACICN EJERCICICS
1, Cul es su historili Reflexionesobre su vida y las decisionesque ha tomado en momentos crticos.Qutipos de momentos definitivos ha Escribatantos de ellos como recuerde'En experimentadoen el pasado? cadauno de ellos,anote: La situacin Su decisin o respuesta El resultado En general,han sido buenas o malas sus respuestas? Existealgn valor de hacerlo, tiene el Si denominador comn en las malasdecisiones? sus errores. Si sobre su opinin pdalesa las personascercanasa usted puede y cmo es conducta, puede discernir que existeun patrn de cul futuro? en el similares decisiones tratar con lpanque no tome malas 2. Cmo est maneiando sus ilecisiones? Utilice la lista dada a que tomar continuacin como ejemplopara crearuna lista de decisiones en susvaloresy prioridades. basndose y demostrarlas actitudescorrectasdiariamente. Actitud: Escoger Prioridades: Determinar mis prioridades importantes y actuar sobre ellasdiariamente. diariamente. Salud: Conocery seguirpautassaludables y me Preocupar por mi familia Familia: Me comunicar diariamente. Pensamientos: Practicar y desarrollar buenos pensamientos diariamente. Compromiso: Establecercompromisos correctos y los guardar diariamente. Finanzas: Ganar y administrar mis finanzas de modo correcto diariamente.
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Fe Profundizaryvivir mi fe diariamente. Relaciones personales: Iniciar e invertir en relaciones slidas diariamente. Generosidad: Planificar y ser un modelo de generosidad diariamente. Valores:Adoptar y pondr en prctica buenosvalores diariamente. Crecimiento: Buscar y experimentarmejoras diariamente. Coloque su lista en un lugar en donde pueda verla cada maana. Repasela lista diariamente por un mes y maneje sus decisiones de momento a momento basndose en estas decisiones que ya ha tomado.

funro? Al enfrenta cada da, trate de estar atento a ls tipos de mmentos definitivos que los lderestpicamenteenfrentan:
. Los que abren caminos nuevos: oportunidades de hacer algo nuevo . Los que quebrantan el corazn: oportunidades para revaluar las prioridades . Los que dispersanlas nubes: oportunidades para tener una visin clara . Los que rompen las expectativas: oportunidades de ascendera un nuevo nivel Piensesobrecmo sacar el mximo provechode la mayora de estas oportunidades.

prepayd3 para los momentos definitivosdel l, $yA

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MENToRES MonnrNToPARA
Ias La manera en la cual los lderes en desarrollo manejan Pregunte define' los y crisisfrecuentemente oportunidades cmo u'lu, parrorr", que le ven como mentor que describan como exPllquen que y tipo de momentos han manejadoeste esos en tomaron que v oor cu tomaron las decisiones dems los defini podran Pregntelescmo **.ttiot. en sus acciones'Si la percepctn--de su liderazgo basndose que ellos difierede Ia percepcin usted cmo lesa definido momentos otros observado ha Si ofrecen, explqueselos. percatado .nr,i,i*, .n ,r, Iid.r-go, pero que ellosno sehan de ellos,seilelos.

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LUANDO SIENTA UNA PATADA EN ELTRASERC, ESCSIGNIFICA QUE USTEDESTA AL FRENTE

T T"o de los preciosdel liderazgoesla crtica. Cuando los espectadores \J ven una carrera, dndeenfocan su atencin? En los que van al frente! Pocaspersonasprestanatencin a los corredoresque estnfuem de posibilidadesde ganar.Los corredoresque seestimancomo fuera de los primeros puestosfrecuentementeson pasadospor alto o desestimados. Perocuando uno estal frente y delantede la multitud, todo lo que uno haceatrae la atencin. Cuando era lder joven deseabaestar al frente y disfrutaba de los elogios de los dems.Sin embargo,no tena pacienciapara soportar las ncrticas constructivasn de nadie. Muy rpidamente aprend que mis expectativas eran poco realistas. No se puede tener lo uno sin lo otro. SF deseaser llder, ms vale {ue se acostumbrea las crticas,porque si llega a tener xito, sercriticafu. Ciertas personassiempre hallarn algo que lesdisgustey por la manera en la cual algunoscritican, pareciera que les pagaranpor hacerlo! Ser criticado puede ser sumamente desalentador.Un da que me sentadesanimado,compart mi desnimopor las crticascon un amigo, y su respuesta me ilumin. -Cuando te sientasdesanimadocomo lder -me dijo-, piensaen Moiss.l gui a un milln de quejumbrosospor cuarentaaosy nunca
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DE ORO PRINCIPIOS LIDERAZGO,

lleg donde sesuponaque fuera.Moissenfrent muchasquejas,crticas y hasta lloriqueos. Hay das que como lder me siento identificado con Moiss.Apuesto a que si l tuviera que volver a hacerlotodo, seescribira una nota que dijera: la prxima vez no le digasa Faran que deieir a todo mi pueblo. LA CRTICA? CMO MANEJA Me encantarelatar la historia del vendedor que estabarecibiendo un corte de cabelloy mencion que estabaa Punto de irse de viaje a Roma, Italia. -Roma es una ciudad sumamente sobreestimada-coment su barbero,nacido en el norte de Italia. -En qu aerolneaajar? y el barbero respondi: El vendedor le dijo el nombre de la llnea area -iQu aerolneams terrible! Los asientosson estrechos, la comida es mala y susavionessiemprellegan tarde. Enqu hotel sealojar? El vendedor mencion el hotel y el barbero exclam:-Por qu va a alojarseall? Esehotel esten la parte mala de la ciudad y el servicio all en su casa! eshorrible. Mejor qudese -Espero cerrar un trato imPortante mientras estoy de visita esperopoder ver al Papa. repuso el vendedor-, y despus -Quedar desilusionado en Italia -dijo elbarbero-. delos negocios audienciasa Personasmuy concede Y ni sueecon ver al Papa.El slo importantes. el vendedor regresa la barbera.-Y qu tal despus Ties semanas el viaje? pregunt el barbero' -Maravilloso -repuso el vendedor-. El vuelo fue perfecto; el y cerruna venta grande.Y -el vendedor servicio en el hotel, excelente; el efecto-, logrverme con el Papa! para resaltar pausa hizo una -Pudo ver al Papa?-Por fin el barbero pareci estar impresionado-. Cuntemequ sucedi! -$usne, cuando me acerqu,me inclin y bessu anillo. -De veras? Yqu dijo? -Me mir ala cabezaydijo: Hijo, dndete cortaron el cabellotan mal? No todos manejan la crtica de la misma manera.Algunos tratan de pasarlapor alto. Otros intentan defenderseante ella. Otros, como este
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Cuando sienta una patada en eI trasero, esosignifica...

lsrrdedor, usan palabras agudaspara poner al crtico en su lugar. No rnporta, si usted eslde tendr que enfrentar la crtica. LOMO PERSEVERA R A N T EL A C R T I C A Puestoque todos los lderes tenemos que enfrentar el negativismo r la crtica, independientemente de nuestra posicin o profesin, es rmportante que aprendamos a manejarlos de modo constructivo. El tilosofo griego Aristteles dijo: <I-a crtica es algo que puede evitase timente: si uno no dice nada,no hacenadayno esnada)r. Sin embargo, esaalternativano esvilida para uno que aspiraserun lder con xito. eu irace entonces? El procesode cuatro pasosque menciono a continuacin me ha ayudado a tratar con la crtica, as que selo comparto. I. &tnzase a s misna - Este es un asunto de realdad Siendo lder joven aprend pronto que tener una posicin al frente .on certezaatraa las crticas, sin importar quin era el lder ni lo que haba hecho. Los lderessumamentevisibles frecuentementetienen que trabajar en entornos diffciles, tales como aquella oficina en Ia cual se !-uentaque alguien haba colocadoel cartel siguiente: Aviso: Este departamento no requiere deprograma defisicultura: todoshacen ejerciciosuficientepor medio de precipitarse a sacarconclusiones, montaren clera, atropellar al jefecon crticas, acuchillar a los amigos por la espalda, evadirresponsabilidades y tentara la suerte. -Annimo De modo que si a uno Io van a criticar automticamentepor serlder, ;qu hacer?Primero, teriga una irn+gen, realista e s misrne. Eso pone un fundamento slido que le permite manejar las crticas con xito. Esta es la razn de ello: muchas vecescuando un lder recibe crticas, es lf posicin.de liderazgo Ia que genera les eomentarios negativos, y no la persorlrdel lder. Es necesariopoder separaruna cosa de la otra, y eso slo puede hacersesi uno seconocea s mismo. Si una crtica va dirigida a la posicin, no la tome como ofensa personaly djelaresbalar.para conocerse a s mismo bien sepodra requerir de tiempo y esfuerzo. Como observ uno de los padres de la nacin, Benjamin Franklin: <Hay tres.
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DE ORO PRINCIPIOS LIDERAZCO,

il;fu*,.

bien valela penahacer N" rUr**,., por la recompensa

el esfuerzo' he recibido Tengo que reconocerque la mayora de las crlticas que que posicin la durante los aos han sid ms dirigidas a m que a que me han tratado de ayudarmea ocupaba.Con frecuencia,laspersonas

;;;;;a;^mrmismo,ytar.;il::1;&i51"lT::;*J ,t:
hirp. Descubrque cuando me dicen algo por mi propio bien, parecieraque nunca

<Lacrtica esalgo que puedeevitarse fcilmente: nada'no ilice no siuno He aprendidomucho hacenada y no esnada>. ,iltrt"W+ertttv+l conversaciones' de de ml mismo esas acerca -Aristteles
como las siguientes: incluyendo cosas . Soy impaciente. . Soy po.o realista en cuanto al tiempo que toman las tareasy lo diciles que son la mayorla de los procesosde llevarlasa cabo. . No me gusta invertir mucho tiempo o esfuerzoen las inquietudes emocionalesde otras Personas' ' Sobrestimolas capacidades de los dems' ' Doy demasiadoPor sentado. con tapidez excesiva' ' Qu'iero delegarresponsabilidades . Quiero alternativai, tantas que vuelvo locos a los dems' ' No quiero saberde reglasni de restricciones' . Determino mis prioridades con rupidez y espero que los dems tengan actitudessimilares. . Lnilizo los problemasrpidamentey pronto quiero seguiradelante' aun cuando los demsno estnlistos para hacerlo' no son Evidentemente,las cosasque he descubierto de m mismo modo que la De realidad' una son flaquezas esas favorecedoras, Pero pregunta es:Quvoy a hacer al respecto?

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(*i

Cuando sienta una patada en el trasero, eso significa,,.

J- C,mbiese a s mi*no - Este es un asunto de responsabilidad Cuando las crticasdichasacerca de m son acertadas, entonces tengo la responsabilidadde hacer algo al respecto.Eso es parte de ser buen lder. Si respondo correctamente ante los que me critican por medio de examinarme y reconocermis faltas,entoncesme habr colocado en buenaposicin para empezara hacer cambiospositivos en mi vida. El autor Aldous Huxley observ:<Y conoceris la verdad,y la verdad os har enojar>.Mi primera reaccinnatural ante la crtica generalmente no es buena, algunasvecesme siento herido, pero con ms frecuencia siento enojo. Despusde haberseamainado la ira, trato de determinar ;i la crtica es constructiva o destructiva. (Algunos dicen que la crtica constructivaes cuando yo te critico at,yladestructiva es cuando t me riticas a m.) Estasson las preguntasque me hago para determinar de qu tipo de crticasetrata: Quin me ha criticadd Una crtica adversaque provenga de una personasabiaesms deseable que la aprobacin entusiastade un necio. La fuente, con frecuencia,hacela diferensia. . Cmo se ofreci la crtica? Trato de discernir si Ia persona estabasiendo sentenciosa, o si me dio el beneficio de la duda y habl con genfleza. . Por qu fue daila? Fuedada como resultado de una ofensa personal o para beneficiarme? Laspersonasherida3 hieren a otrds; descargansus palabras o critican para buscar sentirsemejor, no para ayudar a la otra persona. Sealegtima la crtica o no, lo que determina si crezcoo si refunfuo en respuestaa palabras que no deseabaescuchar es mi actitud. Ken Blanchard, un amigo mo y experto en administracin, tiene razn uando dice: <Algunoskderesson como gaviotas.Cuando algo salemalj ienen volando, hacen mucho ruido y defecan sobre todas las cosasr. Los individuos con este tipo de actitud no slo se niegan a hacerse responsables de sus contribuciones al problema, sino que tambin hacen que las condicionesseanterribles para los que trabajan con ellos. Las personas son capacesde cambiar positivamente slo cuando estnabiertasa la posibilidad de mejorar. Por esemotivo, cuando alguien me critica, trato de mantener la actitud correctapor medio de:
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DE ORO PRINCIPIOS LIDERAZCO,

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.ryi@e]I"*
tengo buenasposibilidadei de que aprenderalgo cosas, Si hago estas las relacionesque tengo de m miimo, meiorar como lder y conservar con los dems' la polio' recibi Joias Salk, quien desarrollara la vacuna contra a la medicina' increble contribucin su de pesar muchas crticas a

Renrindosearacrtica,"o**.i"fi :T;::n_:T::,1Xti*"";T:
,s =--razn, pero que lo que est haciendo realmente no es muy imPortante' que tenla la Finalmentereconocern tazn y que lo que esthaciendoes importante'pero ellosya.lo sumamentepuedenlos antes>. desde saban Cmo

<<Yconocerislaveriladry lavqdadosharenojar>>. _Aldous audei '/

lderes que estn al frente manejar este tan inconstantesde los tipo de resPuestas y se Si ustedya seha propuesto conocerse' Aprenden a aceptarse. dems? hacer? ha esforzadopor cambiar,qums puede restarpor <# El profesor y autor Leo Buscagliaaconseja: posicin>' Para ser la mejor upgE3. No permita que le pongan en esa que seausted p.rr.* que puedellegut u t.., y.l mejor lder, esnecesario Slo y cambiar' a crecer significa que no est dispuesto -ir*o. Eito "o a ser' llegar puede que significa que se Por ser el mejor usted "ifu".ru '<"&@ y,-como observ el psiclogo Carl Rogers: es El primer paso para tornarse en una personamejor es ser quien usted en realidad. Debido a que ya he escrito en cuanto a ttabaiar dentro de su zona fuerte, 1o cual slo puede hacersesi se conoce y se aceptatal cual-es, no necesitodecir mucho al respectoen esta ocasin, aparte de resaltar

quea6@4-l*g,3. *sa#img"ges&Ld9#{hJsezw
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Cuando sienta una patada en el trasero, eso significa...

q.re otros piensan de usted, eso se debe a que le tiene ms confiana r b opinin de ellos que a la suya propia. La entrenadora ejecutiva y consultora Judith Bardwick dice: <La verdadera confranzaproviene de ionocersey aceptarse a s mismo, con sus puntos fuertes y limitaciones, cr contrastecon dependerdel apoyo de los dems>. ,1.Olvdese de s mismo - Este es un asunto de seguridad El paso final del proceso del manejo eficazde la crtica es dejar de nnfocarse en uno misnrc. Cuando crecamos, muchos de nosotros dedicamosuna buena cantidad de tiempo \\ .-a preocuparnos de lo que el mundo pensaba Elprimer pasopara de nosotros,Ahora que tengo sesenta aos de edad, me doy cuenta de que el mundo tornarse enunapersona en realidadno me estaba prestandomucha mejor esserquien usted atencin. esen realidad. Los individuos segurosse olvidan de r v se enfocan en los demifo.Al hacer esto, pueden enfrentar casi cualquier tipo de critica, y hasta servir a los que los critican, Por aos,cuando pastoreaba iglesias, me esforcpor iniciar el contacto personalcadadomingo con los que me criticaban. Lesbuscabapara saludarles. Quera que supieran que lesvalorabacomo individuos, sin importar la actitud que tuvieran hacia m. Sentirmesegurode m mismo y enfocarmeen los demsme permite doptar un plano moral ms elevado.Busco vivir una idea expresada por Parkenham Beatt quien aconseja:<Aprende a vivir por tu propia alma.Y si los hombres te frustran, no te d cuidado; si te aborrecen,no te afanes. Cantatu cancin,sueatu sueo,espera en tu esperanzayora tu oracin>. Un da Perry Noble, un lder joven a quien tuve el privilegio de servir .omo mentor, me comparti el dolor que sinti cuando otros le haban ;riticado. Pude identificarme con sus sentimientos. Cuando me pidi consejo sobre cmo responder a las crticas, le expliqu que uir lder" xguro de s mismo jamsseve precisadoa defender5e. Perry me dijo despus: <Ese da me percatde que estabadedicando demasiado tiempo a defendermeante los crticosy no estaba cumpliendo io que debo. Nuevamente,me sent identificado con 1. Los lderes siempre hemos de tomar nuestrasresponsabilidades en :erio, pero no es saludable que nos tomemos a nosotrosmismos muy
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bh-

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DE ORO LIDERAZGq PRINCIPIOS en serio. un proverbio chino dice: <Bienaventurados los que pueden rerse de s mismos. Nunca dejarn de tener entretenimiento>. Debo decir que durante los ultimos cuarenta aos me he provisto de bastante entretenimiento. Mi amiga JoYceMeYers seala: Lo menos quJ podemos hacer es tratar de ser todo lo que podemos. "at.

\-UANDC SIENTA UNA PATADA EN EL TRASERO, ESC SICNIFICA U S T E D E S T AL FRENTE QUE

EJERCICIOS DE APLICACIN
I. Cuilles son sus deficienciasi Dnde tiene fallas como persona y como lder?si no puederespondera esapregunta,no seconocea s misro n ealidad. Y si no se conoce, cmo podr aceptar lo que ao puede. eEbiar, o cmbiar lo que es preciso para sr un mejor lde? pdale a cinco personasdignas de su confianza, qrtele conozcansi esposible,que le digan en qu cosasusted tiene fallas.Entoncesdecida lo oo. ,r...ritu cambiar y lo que necesitaaceptar. Z Qu tan seguro es su liderazgoi La inseguridad y una actitud defensivason dos caractersticas que he visto que impiden que muchos deres alcancen su potencial. Cuando otros le critican, cul es su primera reaccin: descartarlo dicho, defenderseo atacar en respuesta? En tal caso,su respuesta podra estar estorbandosu liderazgo.practique guardar silencio la prxima vez que le critiquen. Recibalo dicho y dgale a la persona que meditar sobre las crticas y luego dedique tiempo a procesarlas. 3. Cmopuede ustedprocesar las cticas debidamente?Empleelastres preguntasdadasen estecaptulo para determinar si las crticas pueden serletiles: . Quinrne critic? . Cmose ofrecieron las crlticas? . Porqu fueron dadas? Al hacerseestaspreguntas, empiece por darle a la persona que le critic el beneficio de la duda para tratar de serlo ms objetivo posible.si lescrticasson bien fundadas,entoncesconsiderecmo podran hacerse cambiospara mejorar.

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Nc TRABAJE UNSoLC
DIA DE SUVIDA

frecuencia hay personasque me preguntan por la clave de mi (-on \-rxito. Dejando a un lado por un momento todo eseasunto de lo que significa ser exitoso,mi respuestausualmente es muy sencilla: Me cncantalo que hago! Todoshemos escuchado el consejo:Encuentrealgo qr+ie guste tanto hacer que lo harla feliz sin que le pagaran;despusrgreada a hacerlotan bien que otros con gustole paguenpor hacerlo.Eso es lo que he hecho en mi carrera.Me siento como Thomas Edison, que diio: nNo he trabajado un solo dla de mi vida. Todoha sido diversin!>y Securn Mt PASIN Seguirlo que nos apasiona esla clavepara descubrirnuestropotencial. No se logra lo ltimo sin buscar lo primero. Recuerdobien el incidente que me hizo establecer la conexin entre la pasin y el potencial en mi propia vida. Sucedien la ciudad de Hillham, Indiana, en donde obtuve mi primer empleo.Era pastor de una pequeaiglesiarural. No era muy rmpresionante. El edificio haba sido construido hacams de cien aos. El techo estabapandeadoy las paredescurvas.Mi primer domingo all tuve una asistenciade tres fieles, dos de los cuales ramos mi esposa \targaret yyol La mayora de los lderessehubieran desalentado con esa {tuacin, pero esono me pasa m.
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L I D E R A Z C OP . R I N C I P I OD SE O R O

Mi pasin por hacer crecer una congregacinen esa comunidad agraria no tena lmite. Cuando venan amigos a visitarnos a Margaret y a m, de inmediato los llevaba a una gira por la iglesia,lo cual apenas tomaba unos treinta segundos! No me preocupaba la ubicacin, lo ni siquierami falta de experiencia. antiguo del edificio, la poca asistencia, lleno de pasin.Queraayudara la gente. Estaba Durante los mesessiguientes,mi pasin se propag al resto de la comunidad. La iglesia empez a llenarse los domingos. El impulso empeza aumentar y pude percibir que haba llegado el momento de pedir un esfuerzoa la congregacin. As que lesdesafi a que nos fijramos la meta de una asistenciade 300 personas para el primer domingo de octubre. Seguirlo que nosapasiona Aunque todos los miembros estaban esla clavepara descubrir dispuestos a ardar, la mayora opinaba {ue esa meta era inalcanzable. Nuestro nuestropotencial, pequeo edificio tena capacidadpara tan slo 100 personas, el estacionamientoslo admita treinta y tres automviles y la asistencia mxima en la historia de la iglesiahaba sido de 135personas. A pesar de las probabilidades,todos pusieron lo mejor de su parte. Invitamos a todos nuestros conocidos. Cuando lleg la fecha esperada, la emocin fue aumentando conforme fueron llegando las personasa nuestsapropiedad. Muchos ni siquiera pudieron entrar al edificio. Justo <Hoy que me tocara predicar,el lder laico anunci la asistencia: antes=de tenemos299 personas>. Laspersonas vitorearon.Estoexceda susexpectativas msambiciosas, rebasandotodo lo que haban hecho antes.Pero no me sent satisfecho. era Quiz con ms pasin que sabidura,me levant y pregunt: <Cul nuestrameta para hoy?> -Trescientos -respondi la multitud. -Pues si nuestra meta era de 300 -declar-. entoncestendremos 300.Canten unos cuantoshimnos ms mientras yo busco a una persona ms.Entonces concluiremosnuestro servicio. vitoreaban Mientras caminpor el pasillo haciala puerta,laspersonas y me daban palmadasen la espalda. Me sent enardecido. enrgicamente Me senta como un miembro del equipo que sala por el tnel hacia el
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No trabaje un solo da de su vida

cstadioparajugaren el SuperBowl,hasta quelleguafuera.Mi entusiasmo me haballevado a un territorio nuevo. -Y ahora qu hago?-me pregunt. Ahora tena por delante la realidadde la tarea que me esperaba. Mir y vi a dos hombres sentadosdelantede la estacinde combus_ tible, del otro lado de la calle:SandyBurton, el propietario, y Glen Harris, ru empleado.Camin hacia ellos. -Logr alcanzar su meta? -me pregunt Sandy antes de que terminara de cruzar la calle. Todos en el condado sabian lo qo. ,ro, habamosfijado. Todava no -repliqu-. Tenemo s a 299 personas all _dije, sealandohacia la iglesia.-Necesito -queuna persona ms asistaa la iglesiapara que cumplamos nuestra meta. euin de ustedesdos quiere serel hroe del valle? Ellossemiraron el uno al otro, y Sandydijo: _Los dos queremos! Sandy puso un letrero de ucerradonen la puerta de su estacinde combustible,y los tres caminamos hacia la iglesia.cuando entramos al edificio, se desencaden un alboroto. Lo que todos que'amos pero que nadie esperaba sehaba hecho realidad. L R E A R U N A V A N C EM A Y O R Las personasde esepequeo puebro del sur de Indiana experimentaron un cambio eseda; y yo tambin. Habamoslogrado lo imposible. Esanoche, al reflexionar sobre los eventos 1-\ _-del da, me di cuenta que la pasin fue lo =-*--.que nos hizo ascender al nivel sisuiente. El r

-Howard en inolvidable.Me hizo tomar acciones Hendriclcs que ordinariamente no habra hecho.Motiv a dos personasque nunca asistana la iglesia ir. Cre una victoria para un grupo de gente que mejor su imagen propia y reforz su confianza.Fue un da en el cual nos percatamos"de que nuestro potencial era mucho mayor de lo que habamosimaginado. cuando una personaGrrece de pasin,la vida puedetornarseblstante montona- Todo se convierte en algo que (tengo que> hacer,y nada es
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huevos vivos poderdelapasionhabahei;;;ed#. <Nopongas bajo gallinas muertas>>. Tom unevento significativo y io .o.lrriraio

DE ORO PRTNCIPIOS LIDERAZCO, Nos sentimos un tanto como Eduardito' cuya @. todos uU"".fu..a ufi.iorrada a la pera y compraba pasesde temporada que decidi abuela la aos' ocho los cumpli los aos.Cuando Eduardito cumpleaos' de regalo un como hizo 1o que era momento de llevarlo, as presentacin Ella estabafeliz, pero el pobre Eduardito sufri por toda la alemn! en de una sombra pera alemana,cantada una Al da siguiente, la madre de Eduardito le mand que escribiera que deca: lo es Esto su abuela' a nota de agradecimiento Queridaabuelita: que me diste'Es1oque siempre iracias por el regalode cumpleaos tanto' habaquerido, Perono Con amor, Eduardito La pasin es un recurso increble para cualquiera' pero en especial dan por para loi lderes.Nos permite seguir adelante cuando otros se sigan' nos que para otros en vencidos. Se torna contagiosa e influye no que energa da y nos diffciles Nos empuja durante los tiempos mrs recursos los que maneras en sabamos que poseamos.Nos alimenta siguientesno pueden hacerlo: Haymuchos individuos en estemundo que poseen ##11. ni profesional' mucho tiento natural pro que nunca logran xito personal sobre completo Thn fuerte esmi posicin al respectoque escrib un libro xito' de lder un Paraser estetema, titul adw' una persona de xito, se necesitams que tan slo talento' Las La oportuniitait... nunca nos lleva a Ia cima por sl sola' con frecuencia oportunicladespodrn abrir la puerta, pero el viaje al xito los tiempo,sse cuando sostenga que les pasin una Sin ., lu.go y diffcil. al miiximo torrr.l diffciles,las personsno aprovechansusoportunidades Hendricks: y nunca alcanzansupotenciallggmo dice mi amigo' Howard es lo que son las hs persssin pasin. que

El conocimiento-..pueile ser un gran recurso' pero no nos lo que puiliramos llegar a.serrr.ser inteligentgno lleva a ser <<todo o ttulos conertea nadie lid..lTu-poco lo hacetenercredenciales "r,
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No trabaje un solo da de su yida

$i'ersitarios. Algunos de los peores presidentes de Estados unidos npuestamente eran sumamenteinteligentes. Algunos de los presidentes r'ri< grandes,talescomo Abraham Lincoln, poseanmuy poca educacin formal. La educacinformal no convierte a nadie en lder yo tengo tres :rulos universitarios, incluyendo un doctorado, pero opino q* h"r, :ontribuido muypoco a mi xito como lder. Un gran equipo... puede fracasan Es cierto que un lder no puede dcanzar el xito sin tener un buen equipo que le apoye,p.ro t"rr., o.ro :ro garantizael xito. Un equipo que carezca de corazny cuyo liderazgo no sea claro, fracasar. Adems, si un equipo empieza fuerte, pero !u der es dbil y desapasionado, el equipo eventualmentese tornar dbil ' desapasionado. Como dice la Ley del Magnetismo en Las 21 leyes ,nefutables del liderazgo:<euiea e ueted es a quien atrae). un lder para lograr el xito?pasin.La pasinestablece Qunecesita una diferencia verdadera. Separa lo extraordinario de lo ordinario. Cuando reflexiono sobre mi carrera, reconozco que la pasin me ha ermitido hacer lo siguiente: Creer cosasque de otro modo no habra credo Sentir cosasque de otro modo no habra sentido Intentar cosasque de otro modo no habra intentado Lograr cosasque de otro modo no habra logrado .. Conocer a personasque de otro modo no habra conocido . Motivar a personasque de otro modo no habra motivado . Dirigir a personasque de otro modo no habra dirigido La pasin ha hecho una diferenciaincreble en mi vida. como lo dice Iackwelch, anterior presidenteejecutivode GeneralElectric <El mundo pertenecera lderes apasionadosy con impulso... que no slo tengan cantidadesenormes de energa, sino que tambin puedan infundirle energaa los que son dirigidos por ellos>.En todos mis aos de observar a las personas,hasta el da de hoy no he conocido a un individuo que bayaalcanzadosu potencial sin poseerpasin. . . . .

t-

I
b--.

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DE ORO PRINCIPIOS LIDERAZGO,

En su libro Vivir y ganarse la vid'a, Mark Albion escribe acerca de un estudio revelador de hombres y mujeres de negocios que tomaron dos caminos sumamente diferentes luego de haberse graduado de la universidad. Esto es lo que dice: Un estudio conducido sobre egresadosde la facultad de comercio sigui las carreras de 1.500 personas desde 1960 hasta 1980. Desde el principio, los graduados fueron agrupados en dos categoras'La categoraA estabacompuestapor individuos que dijeron que queran ganar dinero primero para poder hacer lo que realmente queran hacer financieras' de haber atendido susnecesidades posteriormefue,despus
LUJ us ra ro.$*u

-vsrihde o pl' rr rol eo*ril*cgrarla dequ*,ffL*'o l!"g"' tlgXg&las categorlas? de cada una qued en Quporcentaje De los 1500 graduados que formaron parte del estudio, los de la categora A, del dinero primero, representaron un 83olo,o l'245 personas.Los arriesgadosde la categoraB representaronun l7o/o,o 255 graduados. Despusde veinte aos, 101 integran<Elmundo pertenecer tes del total de estegrupo eran millonarios. la B. alleres apasionados Uno provino de la categoraA; 100 de El autor del estudio, Srully Blotnick' queno y conimpulso,,. concluy que <la abrumadora mayorla sIotengan cantidodes de las personas que se hicieron ricas lo de energlq sino han hecho gracias a que se dedicaron enortnes a un trabajo que estimaban como que tambinPuedan profundamente absorbente... Su "suerte" infundirle energaa los provino de una dedicacin accidental a una actividad que disfrutaban>.r queson dirigidos

Por -JackWelch ellos>.

Cuando las personas persiguen algo que realmente les apasiona, eso marca la diferencia. La pasin les llena de energa y

de ambicin. Les da la voluntad de ganar,y como dice el escritor David -le g'.&la. *dittghAmbrose: rSi*:nnc.hw*ue*df-.-r*s . Si deseaalcanzarsu potencial,halle lo que le apasiona.
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No trabaje un solo ila de su vila

opino que he sido afortunado porque mi pasin ha sido mi namado ymi carrera.Hace mucho tiempo, en aquel pueblo de Hillham, descubr h conexin entre la pasiny el potencial.poicasi cuarentaaoshe vivido con la energaque proene de amar lo que hago y de hacerlo que amo. Parala mayora de las personasexiste una diferencia marcada entre el trabajo y la diversin.El trabajo esalgo quetienenque hacer paraganarse hda, de modo que algn da puedanhacer lo quequierenhicer.o viva as! Escojadedicarsea lo que ama y hagalos ajustesque seannecesarios para que pueda funcionar en su vida. Sigael consejode Confucio, quien dijera: <Eryged*n^t-f"i^ Elmejortrabajo delmundo esaquelen el cual @. uno no estsegurode donde se encuentra la lnea que separael trabajo de la diversin.

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uN solo oln or su vlDA No rn nsAJE

ffipucnclN
hacer, Ques aquello que le encanta l@a? pensado en ello ha nunca Si }|g$".tr;".dfspt3t@&}set,lggatb? antes,agauna lista de estascosas.

se empleo 2. Cunta pasn siente l,ot su t'-!toi: actual?Su sus empleoliene Todo diversin? o mrcomo trabajo colmo ms sieite

y ningrln empleoes divertido todo el tiempo; negativas, caracterlsticas comounaobligacin sentirse perositieneel.-ilro.oti.cto,iste no debe que su empleo usted dirla tiempo del iodo el tiempo. Quporcentaje su empleo para evaluar siguiente la'escala es algo qo. irtotul utilice actual: o ms:Ustedseencuentiaen el lugar correcto'Celbrelo! 907o menores unosaiustes Paraalinearlocon supasin' 75Vv'89Vo:Haga grandes' hacerajustes necesita 50Vv7Ao/ozUsted empleoo de carrera' de cambiar necesita Usted 497oo menos: en la categora seencuentra 3. Cmopueile segut su pasin?Si-no que necesita ajustes de tipos los evahle iue de 907oo ms,esnecesario una misma de dentro diferente posicin una tomar Algunasveces hacer. lo veces Otras correcto' el camino en individuo pone a un organizacin en la categorla Si seencuentra esun cambiode organizacin' q"? actuala la curera "yoau su de transicin una haier considere menos, e SOno deeste a la primerapregunta actividadenla quepenscuandorespondi de aPlicacin. ejercicio ' y esgriba No imprta la categorlaen la que seencuentre' Piense transicin. una hacer para en detalleios pasosqo ,. necesitaran

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6
N

Lcs MEJOREs t-oERES scN LCS

ESCUCHAR QUE SABEN

Sample,en su libro The Contrarian'sGuide to LeadershiplGula Qteven uf contraria al liderazgo],escribe:<La personapromedio sufre de tres delirios: (l) que es buen conductor, (2) que tiene un buen sentido del humor, y (3) que sabeescuchar>. Me declaroculpable de los tres cargos! Nunca olvidar la vez que una dama con quien trabajaba me confront por mi falta de capacidadde escuchar. Me dijo: <fohn, cuando las personaste hablan, frecuentementeparecesdistraerte y mirar por toda la sala.No estamos seguros si nos ests escuchando o nol> Esto me sorprendi porque, al igual que la mayora de las personas, yo realmente crea que era bueno para escuchara los dems.Lo primero que hice fue pedirle disculpas.Confi en la opinin de estapersonaque me confront y sabaque haba tomado valor para que ella me dijera esto (yo era su jefe). Lo segundoque hice fue empezara tratar de cambiar. Por varios aos adopt la prctica de escribir una <E>en la esquinade mi bloc de papel cada vez que asistaa una reunin para que me acordara de escuchar.Algunas veces escriba<EM> para que me acordarade mirar a Ia personamientras le escuchaba. Esto hizo una diferenciamarcadaen mi liderazgo. Steven Sample dice: <Muchos lderes son terribles para escuchar; pero los realmentepiensan que hablar es ms importante que escuchar.

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LIDERAZCO, PRINCIPIOS DE ORO

,,contreras" saben que es mejor escuchar primero y hablar despus; lderes y cuando escuchan, lo hacen con arte>. Los beneficios positivos de un buen oidor son mucho ms valiosos de que Io que reconocemos. Recientemente lel una narracin humorstica Bleedership: |im Lange incluy en su libro Un par de campesinos estaban de cacera en el bosque cuando de repenteuno de ellos caeal suelo.No parecetener respiracin y sus ojos se han volteado hacia atrs. El otro hombre saca su telfono celular y llama al servicio de emergencia. le dice a la telefonista: -Paco est muerto! on desesperacin Quhago? La telefonista, con una voz calmada y tranquilizante respond\ que estmuerto' -Clmese. Puedo ayudarle.Primero asegurmonos disparo' un se escucha Hay un silencio,y entonces en el telfono,y dice:-Muy La voz del hombre vuelve a escucharse bien, yahora qu? Podemosolr lo que iomo lo ilustra estahistoria de los campesinos, El cazador comunicando. que est se lo realmente escuchar se dice sin del cuento oy lo que la telefonista le dijo y tcnicamente se asegur dequesucomPaerodecacelaestuvieramuerto.Perosirealmente huera estado escuchando,no creo que le hubiera dado un tiro a su amigo.t

La narracin podr parecerle tonta, Pero comunica una verdad por importante. Cuano olmos sin escuchar'nuestro liderazgo sufrir tambin. ello, y nuestrosseguidores ,Jnunrrlel acirca de un estudio que afirmaba gueong$"l&.U$iladdp @ le4ree la mitad de aquello y recordamos apenasla mitad *d-"Iterreemos a una jornada de ocho horas de suPosiciones de eso.Si trasladamosesas trabajo, estoeslo que significara: . . . ' . Usted dedicala mitad de su da, unas cuatro horas,a or' Oye aproximadamentedos horas de lo que se dice' aproximadamenteuna hora de ello' nn realidad escucha Comprende solamentetreinta minutos de esahora' Cree solamente lo que equivale a quince minutos'
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Losmejores lderes sonlosquesaben escuchar . Y recuerdamenos de ocho minutos de todo lo dicho. Ese es un rendimiento bastante deficiente,y demuestra que todos necesitamos mejorar mucho ms en lo que a escucharde modo activo respecta, P o r e u s A B E RE S C U C H A R L E c o N v t E R T EE N M E J o RL fD E R Debidoaquedeseosermseficientealescuchar,poraosheobservado de modo activo a los lderes,prestandoatencin cercanaa cmo los que son efrcientes escuchan a los dems;y he llegadoa ciertasconclusiones en cuanto al impacto que tiene escucharbien sobreel liderazgo:

t
I

I. C,omprender a laspersonas precede a dirigirlas

El liderazgo halla su fuente en la comprensin. para ser digno de la responsabilidad del liderazgo, un individuo debertenerciertaperspectiva sobreel corazndel ser humano. ser sensiblea las expectativas yiueos de los miembros de su equipo es esencial \\ -para establecer un vnculo con ellos y motivarles. En mi libro Las 2I byu H 'idetlzgo t -' halla su fuente irefutablesdelliderazgo,escrib acerca de ,^ en la coffiprensin. try de la Conexin,-la cual afirma: <Los lideres tocan el corazn antes de pedir la ano). No es posible establecer una conexin con alguien sin intentar escucharle y comprenderle.No slo es injusto pedir la ayuda de un ndividuo con el cual no se ha establecido conexin, sino que hacerlo carecede eciencia.si usted deseaser ms eficiente para conectarsecon otros individuos, propngasela meta de comprenderles.

No es accidente que tengamos una boca pero dos odos. Cuando no escuchamos,obstruimos una gran parte de nuestro potencial de aprendizaje.Probablementeha oldo la frase <Ver es .r."ro. Bueno, lo mismo sucedecon escuchar.Larry King, anfitrin de un programa de entrevistas, dijo: <Me recuerdoa m mismo todas las maanasque nada

2. Escuchar esla mejorforma de aprender

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b-.

DE ORO PRINCIPIOS LIDERAZCO,

de lo que dir hoy servir para ensearme nada. As que si algo he de aprender,serpor medio de escuchar>. En 1997nos trasladamosa Atlanta, Georgia.De inmediato reconoc la influencia que tiene la comunidad afroamericana en esa ciudad. una conexin con los individuos de esacomunidad y establecer Deseaba aprenderde susjornadas.Le ped a mi amigo SamChand que organizara cuatro almuerzos con algunos lderes afroamericanos.Para m esto fue de aprendizajems grandesde mi vida. El tiempo una de las experiencias juntos estuvorepleto con el hecho de conocernos,con mis que pasamos Salde cadaalmuerzo sushistorias maravillosas. preguntasy escuchando que conoc y por las mayor respeto con nuevosamigosy con un Personas de que, a sorpresa su manifestaron individuos por susvivencias.Muchos nada sobre ensearles intent no liderazgo, en el pesarde mi experiencia me hubiera Si los maestros. y eran ellos como alumno sino que estaba 1, propuesto ensear,no habra aprendido nada. Flastael da de hoy' sigo y aprendiendo de muchos de los lderesque se convirtieron escuchando amigos en aquellosalmuerzos. mis en

seagrm)en puedeeritar quelosproblemas 3. Escuchar

Un proverbio cheroqui reza: <E"omhl Jnt"u'tt'cey,r,tldl{F! los asuntos e*r'{UrF{1s'r. Los buenos lderes Prestan atencin a y tambin pequeos.Prestanatencin a su intuicin, Prestanatencin a requiere ms que Eso se dice. que no lo buena habilidad para escuchar; requiere comprender a la gente y tambin significa seguro ,r*-*tor rurrn* que uno ssientelo suficientemente pedir comunicacin para como s mismo de no tenlrsque escuchar honesla de los dems sin ponerse a la Ios gritos>. defesiva al recibirla. Fat{o!fqafilb

-Proverbio cheroqui

tce@'

"-*sers".f."fiiitii,"qc'{N ffi'rtigan@ csot{a-. .edrtrtfd'TdqT?a?f

Gordon Bethune, quien fuera presidente de la junta ejecutiva de Continental Airlines,llev estaidea un pasoms all cuando recomend: a <Asegrese de contratar solamentea las personasque estndispuestas abriila puerta a puntapis si usted pierde la direccin y la cierra. Usted podra pasar por alto la opinin de otro individuo si no le agrada,pero
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Los mejores lderes son los que saben escuchar

si eseindividuo tiene los datos para respaldarla,su intelecto debiera ser capazde vencera su vanidad>.2 una falla que frecuentemente semanifiestaen raspersonasa medida que aumenta su autoridad es impaciencia hacia los que trabajan para ellos' Los lderes quieren resultados.Desgraciadamente, esaori..rtu.io' hacia,la accinalgunasveces los nevaa dejr de escuchar. Los odos sordos son el primer sntoma de una mente cerrada,y una mente cerradaesuna forma segurade lesionar su liderazgo. cuanto ms asciendeun individuo en su riderazgo,ms autoridad posee'y menos obligadoest a escuchara los demsSin embargo, su necesidad de escuchares mayor que nunca! cuanto ms se al.la' ios lderesdel frente de bataa, tanto msdependende los d.*ar puru ofi.rr", informacin precisa.si no sehan formao el hbito de escucirar de modo detenido e inteligente, no obtendrn los datos que necesitan. y cuando un lder permanecea oscuras'los problemas que tenga la organizacin solamente empeorarn. 4. Escuchar establece una relacin de confianza Los ldereseficientes siempreson buenoscomunicadores, pero eso significa mucho ms que tan slo ser un buen orador. Davi Burns, doctor en medicina y profesor de psiquiatra de la Universidad de Pennsylvania seala:<El error ms grande _ que puede cometer al intentar hablar de modo convincentees fijarsecomo primera <Escuchar edificala prioridad el expresar sus propias ideas y confianza, Ia cual es sentimientos.Lo que los dems realmente desean es ser escuchados, respetadosy fundamento de todas las r elacio comprendidos.Una vez que los individuos nes duraderas>. vean que estn siendo comprendidos, se -Brian Tracv sentirn ms motivados a comprender su punto de vista>. El autor y conferencista Brian Tiacy dice: <Escuchar edifica la confianza, la cual es fundamento de todas las relaciones duraderas>. cuando mi subaltername confront en cuanto a mi farta de pericia en escuchar, lo que en realidad me estabadiciendo es que yo no era digno de confianza,Ella no sabasi susideas,opiniones y sentimientos estaban a salvo conmigo. Por medio de escuchar con mayor atencin, pude ganarme su confianza.
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DE ORO PRINCIPIOS LIDERAZGO, que les siguen y usan lo.que han cuando los lderes escuchan a los que beneficien a los que alzaron la escuchado p"ru in 'oa"tJie;o'a' ponen su confianza en o'rganizaci",t"to"tt' los seguidores ;;;i y escuchan' daan la no "la ellos. Cuando to, U."t t'"t"n lo conirario relacinconsusseguidores.Cuandoestosyanocreenquesuslderes har' empiezan a buscar a alguien que si lo .rii "r.,r.rrndolei 5. Escuchar puede meiotar aln otganizacin escucha' la organizacin El punto pri"cip"f s que cuand el hder de la Chrysler' Lee lacocca' afirm: ,r,.*ul Et pi.ria."tt "ni"'io' una empresamediocre y una -f.o.fr", poede marcar la diferencia entre escucharalos individuos de principio a -o emPresagrandeo.e* - tignint" fin' en todos los niveles de la organizacin: : a clientes,trabajadoresy otros lderes' <(Jnodelosregalosrr,'sLacadenaderestaurantesChili's'con la ciudad de Dallas v reconocida q"e p;de dirle a sede en ;;":;; la atencin>>.

'unoprrrinies.e!rrr^;";'"T:.:::ffJ;;J;Tlt:;;:

-timRohn

escuchan.Norman Btittk t, el propietario

para las buenas tipo de Tambinha aprendidoqueese como conlos clierites' empleados Casiel ochentapor cientode ,irr]. iui*dos jugosos. comunicaciorr", t" "i't deChili'sprovienedesugerencias qo. lasseleccione, "1 "pu'"t"i sucursales' de susmismas por los Serentes hechas ms sabeuno, meior @anto y pienseclmo lder' le va, siemprey cuandomantengasu perspectiva de* oqt.g$',$B r de nt-rrncipg, escribi:<{'as Nicolstutoqoi"ln.to ",,to trescategorlas'Unaesc4azde'pcsar'porsrnisrna'sg**-ta?wde.rarroprrffi.ffrpars#:.o corrrprenderlorp*o,",oi",,t*.a*.l.os.der-rrs,y!a5er-ce &m's los que lo PfYl3 por s rnisma **;;;tr ^o^tl::'i.,1""" inservible'' es "i *1, i" *g"nda esexcelente y la tercera t"pt la excelencia Paraserunbuenlder,esnecesarioquenoslopienseporslmismo delosdems' ie losp,ensamientos quetambin.o-p'"na"y anend3 ess' Hable respuesta La posibleserun lider sin saberescuchar? Es para trabajan le y .orrlmpl."do, d" emp"'u' por todo el.pas liran-gye escuchar? sin posibie se,rnbuenlder que no b;;;"";hai' Es personas
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il'":::J"[::Tff:J'.f""i.i']i;T tanto con los relaciones

Los mejores lderes son los que saben escuchar

La respuestaes no. Nadie puede ascenderal nivel ms alto y nevar a su organizacinall sin saberescucharbien. Sencillamente no sucede,porque uno nunca puede obtener lo mejor de los dems si desconocequienes son,dnde quieren ir, por qu les importa, cmo piensan yto q.r. tie.ren que contribuir. Esascosas se aprendennicamente si uno escuiha. El autor y orador Jim Rohn dice: <Uno de los regalos ms grandes que.puededarle a una personaes el regalo de la atencino. Creolue eso es cierto' Pero escuchara los seguidoresno es slo un regalo pu.u.ttoi sino que el lder se beneficia de ello tambin. cuando .rriti., .r.och", recibe las perspectivas, conocimiento, sabidurray respetode los dems. Eso pone los recursos de una organizacin .n -ur.hu, listos para ser dirigidos para el cumplimiento de la visin y el cumplimie.rto d" ,.r, metas.Qu regalo ms maravilloso!

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soN Los LDERES Los meoRES

ESCUCHAR QUE SABEN

DE PLICACIN ElERCICICS
a 1. btale su hbito de escuchan Las prximas vecesque asista minutos reuniones,pida a un asistenteo colegaque lleve cuenta de los no est Si a escuchar' que dedica los y de hablar a edica que usted edicando por lo menos un ochenta por ciento del tiempo a escuchar' notas' necesita*.;otu.. Tiate de escribir una <E> en un lugar en sus donde pueda verla. 2.Quiensientequenoestsiendoescuchad'o?Silaspersonas verlo en .ori qoi"rr", trabaja o vive sienten que no les escucha'podr para usted' importantes ms son que personas las en Piense sus rstros. est que lo todo hacer de deje ellas, con que .o.r*rt. vez La prxima haciendo y dlesioda su atencin,mirndoles a los ojos cuando.hablen. Si percibe sorpresa'evasinu hostilidad en su expresin' posiblemente en el sei.be a qrle ellos sienten que no les ha escuchadoen realidad pasado.nmpie.. un dilogo iobre estetema' Preguntesi ha delcrlda$o en ei pasadoy iuego permrtaiesque hablen'frr**itsth> el escucharles

3,AquinessehaolvidadodebuscariLosldereseficacesescuchan escuchara activamente.con esto quiero decir que hacen ms que slo quienesseles acerquena decir algo' Buscanlos pensamientos'opiniones que son sus y sentimientos de los dems, empezando con los lderes alguno de lop..io.., y con sussubalternos'ii usted no ha odo nada de bsquelosy propngaseescucharles' ,o, i.rdirridoosclaverecientemente,

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ENrnr A LAzoNA y
PERMANEZCA nt_l

usted la primera leccin que aprendi acercadel liderazgo? ,|} _"_.o:r9u cl\Yo s. Me la dio mi padre.El acostumbrabadecirnos a mi hermaio, mi hermana , a m- <Bescubre lo'gue haeesbien sigtre haei*dolo>. r Eseno era un consejoa la ligera. El y mi madre se dieron a la misin de ayudarnos a descubrirnuestrospuntos fuertesy a empezara desarrollarlos antesde que tuviremos edadsuficiente para salir del hogar y aventurarnos al mundo exterior. Pap tambin reforz ese consejo con su vida. uno de sus dichos favoritos era: <Esta sola cosa lo que hago>. Tena la capacidad "s extraordinaria de mantenerse enfocado en sus reasfuertes. Eso,aunado +sudeterninacin determinar lo quehabla comenzado,le sirvi bien a lo largo.de su carrera y ms all..lpermaneceen su zona fuerte. Es una de las razonespor las cualesl siempreha sido la inspiracin ms grande de mi vida.

Ln ausqueDA DEns FuERTEs

cuando inici mi carrera,me compromet a hallar mi zona fuerte y a laborar por permaneceren ella. Sin embargo,durante mis primeros aos laboralesme sentl frustrado.Al igual que muchoslrderesi'exprtos, trat de hacer muchas cosasdiferentespara descubrir lo que realmentepoda hacerbien. Adems,lasexpectativas que los demstenan sobrelo qo. yo
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DE ORO PRINCIPIOS LIDERAZCO, no siempre correspondancon mis podla hacer y cmo servira de lder y obligaciones algunas vecesexigan reasfuertes. Mis responsabilidades t"i"' yo-tuttca de talento y de pericia' que llevara a cabo tareas;;;i"t resultaron ineficaces' t;tJ"do de ello''a menudo mii esfuerzos il;; esto'descubrir aclarar pudiera yo que Tuvieron que pur",l'"tio' unospara mls compensaran qu otros a ; ;;"" .ti" y reclutar y dsarrollar debilidades. tiene incertidumbre sobrednde Si usted esun lder joven y todava no se desaliente'Seapaciente-y siga se encueRtrar,,o, po,'o' fu""t" laborando.Estoesfoq*s:noimportasiapenasestempez andoosi cuanto ms trabaje en su zona fuerte' est en el apogeo de su carrera' tanto ms xito disfrutar' DETINIENoo ELEXIToPERSoNAI/ del xio de muchas personas He escuchadomuchas definiciones adoptado definiciones diferentesen a travs de los aos. De hecho' he t" ios ultimos quince aos' me he etapasdiferentes de -i ;;;' "to que caPtura el xito sin importar enfocado en undefinicin que pienso hacer' Creo que el xito es t"" ro, irri'r'l"o', t'i to-qo" desean "f"ii".t

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Entre a la zona y permanezca all

pcrlopara echarfuera a ot'o. si no lo escogamos para ningn puesto, schabra sentido mal. As que lo escogimosde presidente. La-vida real, por supuesto,no funciona as. Uno no llega a ser un . . lider eficientepor omisin. Hay que ser intencionado,y hay {ue hborar partiendo desdesusreasfuertes. cuando sirvo de mentor a otros y les ayudo a descubrir el propsito de susvidas,siemprelesanimo a que empiecen el procesopo.t.iio d. descubrirsusreas fuertes,y no de explorar susdefectos. porque qu? poi eI propsito que cumple una personaen su da siempre estvinculado
as.l&dje ha sido ll"mado a

rr, *** clscubre su propsitopor medio de hallar unapefsona ensuvida su reafuerte y permaneceren ella. De modo similar, no es posible siempreestvinculado con crecer hasta su potencial miximo si uno Iosdones queposee, continuamentelabora fuera de su zona fuerte. El mejoramiento siempre est Cuanto mayor sea su habilidad natural, @ tanto mayor sersu potencialpara mejorar.He conocidoa personas que creanque llegaran a alcanzar su potencial si reforzaban,ui d.bilid"i.r. sabequ sucedesi uno pasatodo el tiempo tratando de meiorar Pero susdebilidades? Si trabajabien duro, esposibleque a durasp..r", ogr. ascenderhasta la mediocridadl sin embargo, nunca pasarms all de .llu. La pieza final del rompecabezas, vivir uni vida que beneficie a los dems,siempre dependede que demos lo mejor de nosotros,no lo peor' No es posiblecambiaral mundo ofreciendoslo lo que nos sobra o trabajando con mediocridad. slo si damos lo meioi de nosotros podremos aadir valor a los demsy levantarlos. DrscuarreNDosu pRoptA zu,t ruerute
El poeta y lexicgrafo britnico Samuel ]ohnson dijo: <Casitodos Si tiene una imagenmental d. lo, tul.rt* q.r. @. sesuponeque deberan de tenerlaspersonas, y sin embargoustedmismo
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tg@.uno

Et pr"prit"

DE ORO PRINCIPIOS LIDERAZCO, hallar sus verdaderas no los posee, entonces tendr dificultades para persona que usfed es' A r.* t *.t. Necesita descubrir y desarrollar la continuacin hay unas sugerenciasque podran ayudarle'

tiempo a Las personasque alcanzansu potencial dedicanmenos a tiempo y ms correcto?' Preguntarse: isoyhaciendo preguntirse: Qu 'rq* moral' la segunda *,* niciendo bien?La primera esunaPregunta por hacerlo esforzarse debe siempre Uno talento' sobre lJ,rtu prgorrta .orr.., p-"rohacerlono le dicenadaen cuantoa su talento' 2. SeaesPecfico a CuaJdo reflexionamossobre nuestrasreasfuertes' tendemos la de padre Drucker' Peter p.rro, en trminos demasiadoamplios' afirma:<Elgranmisteriono esquelaspersonas moderna, administraciOn hacenalgunas estnhaciendolas cosasmal, sino que ocasionalmente fuerza incompetenia' la es universal es bien. Lo nico que cuantas ila que de por ejemplo' coroentario' el hecho ha Naiie ,i"-pr. esespecfica! muy trompeta la tocaba no Heifetzprobablemente Jascha .t gr*"i"n;o mejor probabilidad fuertes, Ju rr.rtreas bien>.Cuantomsespecfrco "tr quha devi en los alrededores (Punto ideal>' Por tendrde hallar su en su centro de su zonafuerte cuandotiene la oporturiidad de hallarse mismo?

estoyhaciendoUiT! . 1. Pregntese: Qu

quelosdemselogian 3. Esanchelo
;;;:;J;;;i;

Pensamosque Muchas reies damos nuestros talentos por sentado. *"t::i:1T: t?t hacerlo' puede porq* fru..-os algo bien, cualquiera
. ,,^ t-^^^ A-^*^o

por alto alsuna o-o po.a. iercatarsesi estripasando Po*e*o&&"',#

habilidad o talento?

a desarrollarla.

El antiguo presidente de
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Entre a Ia zona y permanezcaall

iunta ejecutivade GeneralElectric, ]ack welch, afirma: <si no tiene una / ventaja sobre la competencia,no compita>. Las personasno pagan por ( cosas promedio. Si ng tiene el talento necesario palq haceralgo mior D Para tener un mejor cuadro de su posicin con relacin a la competencia, pregntese lo siguiente: . . . . . . otraspersonas haciendolo que estoyhaciendo? Estn hacen bien? Lo ' Lohacenmejor que yo? llegara sermejor que ellos? Puedo Si llegoa sermejor que ellos,cul serel resultado de ello? Si no llego a ser mejor, culserel resultadode ello?

La respuesta a la ltima preguntaes:ustedpierde.porqu? porque su competencia estlaborandoen su reafuertey ustedno! El anterior receptor estrelladel bisbol, ]im Sundberg,aconseja: nDescubra su singularidady disciplnese a desarrollarro.Eso es lo oue he intentado hacer. Hace muchos aos \\ atrs me percat de que una de mis reas fuertes es la comunicacin.Las personas

y disciplnese a escuchan hablar.Despus de cierto tiempo, se me concedieron desarrollarla>. muchasoportunidades para hablar en eventos -lim Sundberg con otros oradores motivadores. Al principio me sent muy intimidado porque los dems eran muy buenos;pero al escucharles, lo que me pregunta m mismo era: eu puedo hacer que me diferenciede ellos?Sentque tal vez no seraposible ser mejor que ellos,pero que s ser diferente.con el tiempo desiubr v desarrollesadiferencia.Me esforzarapor ser un maestro motivador,v no un orador motivador. Yo quera que los demsno slo disfrutaran l que comparta sino que fueran capaces de aplicar lo que enseaba a sus vidas.Por ms de dos dcadas he disciplinadomi vida para desarrollar esasingularidad.Es mi lugar, mi reafuerte.

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nDescubra susingularidad

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DE ORO PRINCIPIOS LTDERAZGO,

uN t-orn oe xtlo' Pnn sER DEsu GENTE l-nsnensFUERTES ors,rnildilr v DESCUBRA suabaio,1lf; xito-en quetienen veapersonas Cadavezque

*;;;;;1Jq""*itrabajdo.en-YT-':-ryi1:'::,.,^:T::
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ro g.nt. en los trabajos que mejor desempearn'

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poitu"ufu'iaqu" f':::',Y: ut"l'"tl"nes de.losdemis la aptitudde

1

Gallupcondujo l-aotganrzacin ,-+""t *' JFffip"**' t:{td*t, .o" t,i millones, unas investigaciones 9: "1-tl opinaban ::i::1:
f"i"r.

*,::l ."t"tuU* enjuego tuertes reas quesus Yi:tg"9T4'.:,ir*

opinin,

de los empleados aPenasun2oo/o S.g.* sushallazgos,

on Leadership in su libro Hesselbein

<Lasorganizaciones que existenPatahacer lasreasfuertes ilelos iniliviiluo s sean eficientes debilidades y que sus seaninelevantes, Esta esla labor ile los lileres

el liderazgo]' [Hesselbein opina sobre Frurr.., Hesselbein, la Presidente del oleader consejo de gobernadores del Peter' por to Leader Institute> fundado nos Drucker <Peter F. Drucker, escribe: existen recuerda que las organizaciones para hacei que las areas fuertes de los iodid.tot t."tt eficientes y que sus la debilidades sean irrelevantes' Esta es eficiente$. Drucker eficientes' labor de los lderes -Frances Hes\lbein tambin nos dice que podr haber lderes natos, pero estos son demasiado escasos para dePender de ellosu' desarrollar la habilidad de Si desea ser un lder efiiiente' eber sehace esto? desarrollar a las personasen sus reasfuertes' Cmo

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Entre a la zona y permanezcaall

Estudie y conozca a los miembros de su equipo, son las reasfuertes y debilidadesde su gente? Cules Con quin se relacionan en el equipo?Estncreciendoy tienen ms potencial de crecimientoen el reaen la cual estntrabajando? su actitud Representa una ventaja o un impedimento? Lesencanta lo que hacen y Io estn haciendobien?Estas son preguntasque debenserrespondidas por el lder. Comunique a cada individuo cmo encaja en eI equipo. son las reas fuertesque ellosofrecen? Cules HayocasLnesen las cuales su contribucinesparticularmente valiosa? cmo complementan a los demsmiembros del equipo?eu necesitan de otros miembros dei equipo para complementar sus debilidades?Cuanto ms sepan los individuos sobre cmo encajan en el equipo, tanto ms deseain aprovecharal mximo su posicin y elevaral mximo su contribucin. Comunique a todoslos miembros del equipo cmo cada individuo encaja en el equipo, Es evidente que no es posible tener un equipo ganador sin trabajo en equipo.Sin embargo, no todos los lderestoman los pasosnecesarios para ardar a que los miembros del equipo trabajen en conjunto. Si les comunicaa todos los miembros cmo los individuos encajanentre s y lasreas fuertesque traen para desempear su papel,los compaeros de equiposevalorarny serespetarn unos a otros.

Haga nfasis sobre compleffientarse unos a otros por encima *,/' de competir unos contra otros.
Cierta competencia saludable entre miembros de un equipo es iuena. Los empujaa dar lo mejor de s mismos,pero al final de cuentas, ,osmiembrosdel equiponecesitan trabajar en conjuntopor el bien del equipo,y no slo para beneficiarse a s mismos. Paraalgunoslderes,la idea de enfocarsecasi completamenteen sus .:.reas fuertes parececontradecir a la intuicin, Hace algunos aos estaba :sando un da con lderes de varias empresas y uno de los temas que :oqu fue la importancia de permaneceren su rea fuerte. En repetias '-asiones lesanim a no trabajar en susreas dbiles, en lo que a habilidad < refiere.-Dgfante la sesinde preguntas, un presidente dg una empresa < resista u
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DE ORO PRINCIPIOS LIDERAZGO' -observ-' -Cuando Tiger Woods tiene una mala ronda de golf trabajando en su se dirige al campo y practica por horas' Ves,John' est punto dbil. -No -repliqu-. Est trabajando en -su ,rea .fuert1, Ttgtt tt

tiros de golf' el mejor golfisiael mundo; estpracticando ,f" 1!

produce resultadospositivos' fuerte siempre El esfuerzo por mejorar una debilidad en su rea r1nnu{ fu3rte proJo.. *uyor., r.sultados que esforzarsepor mejorar haciendo tiros' en un reu dbil. Me encanta el golf, pero si practico soy un golfista nunca tendr una mejoia notabli' Por qu? Porque que mis defectos mediocre. La prcticano me datlaperfeccin; har Si quiero progresar'necesitoseguir esforzndomeen ,"u., p"r**t.rt son mis reasfuertes' m traUliaaaesde liderazgoy comunicacin; esrs haciendo sonlassuyasiii eita dedicandotiempo a ellas,estar cules una inversin en su xito.

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EN n r A L A zo N A y p E R MR N E zcn Rll

EJERCICICS DE APLICACIN
l, Ha identificado su mna fuerte? Si usted y yo pudiramos sentarnosa conversar, podradecirme culesson susreasfuertes? eu tan especficas seransusrespuestas? Entre ms edady experienciaposea, msespecfica debierasersu respuesta. Si no estsegurode culesson sus reasfuertes,siga las sugerencias ofrecidasen estecaptulo: pienseen lo que esthaciendo bien, escuche lo que sus colegasdicen en cuanto ^ rurr/ talentosy analiceen dnde tiene ventajassobrela competencia. I 2. Su trabajo saca provecho de sus reas fuertesi Mencione tres cosas que hacebien eniu trabajo.Ahora pregnieselo siguiente: ' hacecon mayor frecuenciao con menor? Las . desarrollndolas ms o menos? Est . trayendo a otros a su alrededorque complementensusreas Est fuertes? Si su respuesta a alguna de estaspreguntases <<No>, esnecesarioque setorne ms intencionado en lo que a entrar a su zona fuerte respecta. Est dirigiendo a miembros de su equipo hacia sus zoflas fuertes? Si es lder, su equipo depende de usted para que les ayude a descubrir y permanecer en sus zonas fuertes. Qu ha hecho con cada personapara propiciar esto? Si no puede citar accionesespecficas que ha tomado, es necesarioque de inmediato sigalas sugerencias dadasen este captulo para ayudarles. j.

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