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Ao 02 N 050 Viernes 24 de enero de 2014

HA PENSADO EN UN PROTOCOLO DE FAMILIA?


Importa ms el proceso que el documento como tal Aurelio Vlez V.

QU ES EL PROTOCOLO FAMILIAR? El P.F. es un acuerdo de voluntades al interior de la familia que establece la ruta, el camino a tomar en la dinmica familia-empresa. Es un acuerdo de carcter moral, que tiene que armonizar con los estatutos de la sociedad, pero que trasciende el mbito jurdico Estos acuerdos se concretan y perfeccionan en un documento que es dinmico, que se transforma en la medida que el entorno, la familia y la empresa tambin se trasforman. El P.F. no es una golosina acadmica, no puede ser una moda, es un proceso dinmico que busca la unidad de la familia y permite que se desarrolle la empresa. El desarrollo de la E.F. no se logra si no existe unidad real y compromiso. Esto no quiere decir que no existan las naturales diferencias, estas enriquecen la cotidianidad

Un empresario locuaz afirmaba con total satisfaccin: "mi hijo, Gabriel est por terminar administracin en la mejor universidad del pas (omito el nombre)..." lo que me llevo a preguntarle con respeto e inters: Ha demostrado inters por trabajar en la empresa de la familia? "Si le interesa Cul ser su papel? Cmo es la relacin entre los hermanos? Cmo es la participacin accionaria de los miembros de la familia? Quin se perfila como tu sucesor en la empresa?". Ante estas preguntas el empresario con gracia pero con inquietud, afirmo: Quien me mando a hablar y a regln seguido dijo: Creo que es el momento de definir la foto para mi familia y para la continuidad de la empresa. Si usted, su familia y su empresa se ven reflejados en esta situacin es oportuno darle inicio al proceso de "construccin" del P.F. El P.F. es un proceso que exige voluntad, generosidad y mtodo. Requiere diseo, estructura y

lo importante es saberlas afrontar.

contenido.

El P.F. permite que la toma de decisiones se desarrolle sobre la mesa, sin tapujos, sin dejar huellas negativas que le impriman al futuro de la familia y la empresa un aire de incertidumbre. No se debe esperar a que las diferencias sean tan profundas, que ya el P.F. no sea viableUsted, su familia y su empresadebern determinar el momento adecuado para iniciarlo. Finalmente, lo que ms importa del protocolo no es el "producto final" sino el "proceso". Es una oportunidad para que la familia se rena, conozca ms el proyecto familiar, fortalezca su compromiso y unidad.

Aurelio Vlez V aureliov@une.net.co Mvil 310 505 61 63 Calle 21 Sur N 41 A 73 Envigado - Colombia

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NUEVOS PENSAMIENTOS, NUEVAS ACCIONES,NUEVOS RESULTADOS


Para las E.F. es decisivo explorar y anticipar los cambios de toda ndole, aunque esto lleve a demoler lo que pareciera inmutable o eterno, a cuestionar normas y reglas convencionales, que muchas veces se convierten en el lastre para construir el futuro. Las E.F. no pueden insistir en el continuismo que impide asumir nuevas y atractivas oportunidades y retos, capaces de solucionar lo que pareciera indescifrable. Una nueva visin depende de la capacidad de anticipacin y del modo de reaccin ante una situacin determinadas, las cuales permiten asumir nuevos estilos de direcciny de vida. Cuando lo establecido, lo asumido como vlido y eterno pierde vigencia, cuando deja de ser la llave maestra de todas las puertas, es que se hacen necesarios desarrollar nuevas estructuras de pensamiento y accin que permitan resolver situaciones. Es importante en la E.F. abrir espacios, mente y corazn a nuevas formas de asumir la realidad, ver en el cambio una gran oportunidad, abrir espacio al conocimiento.

Se pueden plantear 4 agentes de trasformacin, complementarios, nunca excluyentes: Una persona joven que recin se inicia su vida laboral. Una persona mayor que cambia de campo. El que piensa diferente. El nuevo en la E.F. Todas estas personas son importantes para proponer lneas de accin, para encontrar, desarrollar y asumir oportunidades y mejorar lo que hasta hoy se hace. Una E.F. requiere de seres humanos dispuestos a atreverse, a asumir riesgos sin caer en actitudes temerarias y arrogantes, es necesario invertir tiempo, y recursos para conseguir soluciones vlidas. Nos cuesta renunciar a reglas tradicionales que nos impiden adoptar nuevas maneras de ver, ser y hacer. El papel de quienes poseen nuevas formas de pensamiento, capaces de crear nuevos paradigmas, es decisivo.

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EL COACHING
POR QU LA PROCRASTINACIN?
Aurelio Vlez V.

Ser un coach es hablar de una decisin en cuya raz se encuentra el compromiso de ver crecer y desarrollar a las personas, hasta que estas alcancen todo su potencial y logren lo que son capaces de alcanzar. El coach es importante en el proceso de coaching, sin un coach no hay posibilidad de iniciar un proceso de coaching; el coach se rene peridicamente con su entrenado para acompaarlo en ese proceso de cambio y desarrollo que implica todo coaching, el coach invita al aprendizaje, pero en la mayora de los casos a desaprender, es un proceso formativo, que implica un cambio y

TRABAJANDO EN EQUIPO Ideas Que Promueven La Unidad ETIMOLOGA DE LA PALABRA COACH? Muchos responden que es una palabra inglesa que proviene del mundo del deporte: EL ENTRENADOR. Se entiende el coaching como un estilo de gestin que complementa los estilos de liderazgo y asume el reto y se plantea el aprendizaje continuo como estrategia

vlida de desarrollo.

una personal.

re-estructuracin

El coaching consiste en acompaar a las personas, las familias y las organizaciones en su actuar y relacionamiento con el fin del logro de proyectos de vida integrados a la familia y a la empresa segn su papel. El coaching es un autodescubrimiento con ayuda o asistencia de otro: el coach. Un Coach es un entrenadorun acompaante de viaje.

El coach es un acompaante en
un proceso de

descubrimiento

auto

donde se aprende a no interferir con lo ajeno, el coach es un coequipero de la experiencia humana, con el compromiso no-negociable de fomentar el aprendizaje y buscar respetar las diferencias. Contina

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LA RECOMPRA
Mauricio Arango Echavarra

marangoe.pop@gmail.com
La recompra depende del desempeo del producto frente a las expectativas del cliente y frente a la respuesta del mercado de competencia. Este factor de competencia tiene que ser estratgicamente previsto, ya que una de las formas de trabajar hoy es esperar a que una empresa haga el esfuerzo de desarrollo de un nuevo producto, le invierta duro en evangelizacin del canal y de los compradores y luego de un buen desempeo inicial, que hoy es muy fcil de detectar, se copie rpidamente y se corrijan inclusive algunos defectos cometidos por el colonizador-innovador. Todo esto en un relativo cort tiempo. As es el mercadeo hoy, unos siembran para que otros recojan la cosecha. De esta forma y con este ambiente comercial, la recompra no es tan fcil de lograr. Par lograr capear el asunto, recomiendo en primera instancia, acudir a estudiar a profundidad, la primera lista suministrada en la primera parte de este artculo, con nimo corrector de los factores que complican la recompra.

Es preciso recordar y repasar los principios bsicos que estructuran y configuran el aprendizaje de los hbitos de compra. La primera compra o experiencia con la categora o la marca siempre deja una huella profunda en el comprador, ya que encontrarse con un producto nuevo o desconocido difcilmente se olvida. Estudiar una primera compra representa un esfuerzo, un desafo y un acto de fe grandes. Ya la segunda compra no tendr tanto esfuerzo, sino que como ya lo dijimos, en un 80%, el resultado del uso del producto facilitar la decisin que comenzar a tener visos de compra no planeada. A partir de la tercera compra del mismo producto, ya podemos hablar del nacimiento del hbito y de la seguridad. Estos dos factores se convierten en un relativo fuerte escudo, asegurador de la recompra. Un peligro alto en la batalla por mantener las recompras est representado en la confianza y en la comodidad que va generando un demasiado largo recorrido de recompras en el tiempo, sin revisar las acciones de la competencia, los desarrollos de la tecnologa, y el cambio en los hbitos de consumo y compra.

Un concepto derivado de la recompra es la frecuencia de compra, que, si estamos trabajando bien el mercadeo de producto y marca, debera producirse con una misma marca. Contina

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LA JUNTA DIRECTIVA: Su Gran Valor En la E.F. GOBIERNO CORPORATIVO RESPONSABILIDAD DE LAS JUNTAS: LAS ACTIVIDADES ESTRATGICAS Determinar la visin general a la compaa. Fijar estndares ticos y valores en la organizacin. Asegurarse de que se cuenta con el mejor talento humano, bien remunerado. Establecer planes de sucesin para los cargos claves. Validar las estrategias propuestas por la administracin. Aprobar grandes proyectos y negocios. Evaluar el desempeo del gerente general. Estas responsabilidades fortalecen las juntas las organizaciones y el pas. EL DISEO DE LA J.D. Se encuentran J.D conformadas por gente capacitada y eficiente en sus procesos, pero que aun as no funcionan. Sin saberlo, estas juntas son dbiles en su diseo, por no prestar atencin a variables que determinan su desempeo: El tamao de la junta. La relacin entre la administracin y la direccin. La conformacin de comits. El estmulo a la independencia.

RELACIN ENTRE EL GERENTE GENERAL Y EL PRESIDENTE DE LA J.D. En Estados Unidos, la misma persona suele desempear ambos cargos, es decir, EL GERENTE tambin es el Presidente de la J.D. Esta tendencia tiende a crecer. En Europa, Australia y Japn, es diferente, casi ningn Gerente es Presidente de J.D. En teora separar estos 2 papeles favorece la independencia, pero el buen desempeo de las juntas estadounidenses pone en discusin esta afirmacin. LAS J.D. EN COLOMBIA En Colombia el modelo de juntas es similar al europeo y normalmente el gerente general es distinto al presidente de la junta. Esto es positivo, pues favorece la independencia. El problema en Colombia no es que estos papeles sean distintos sino que tanto el presidente de la junta como el gerente general son nombrados por los accionistas mayoritarios. Esto hace que las J.D. pierdan su posicin como interlocutor vlido de la administracin.

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LOS SECRETOS DE STEVE JOBS Ideas Innovadoras Que Cambiaron El Mundo

Si algo atrae a Jobs y a su equipo, probablemente atraer a un gran nmero de personas por fuera de Apple. El verdadero secreto tras las innovaciones de Apple, surge de introducir a sus clientes a una manera completamente nueva de imaginar soluciones a sus problemas. Steve Jobs revela epifanas tecnolgicas en las reas de msica, telecomunicaciones y computacin mvil.
La Epifana: por etimologa, del griego: que significa: "manifestacin", es un acontecimiento religioso. Para muchas culturas las epifanas corresponden a revelaciones o apariciones en donde los profetas, Y orculos interpretaban visiones ms all de este mundo. Es la fiesta cristiana en la que Jess toma una presencia humana en la tierra, es decir Jess se "da a conocer".

Jobs conoca a sus clientes mejor que nadie en la compaa. Entenda sus necesidades, esperanzas y sueos. Sobre todo, comprenda sus locuras.

NUESTROS CLIENTES HAN SALIDO A CAMBIAR EL MUNDO


Si la gente dentro de la compaa no conoce, o no aprecia cmo debe, a sus clientes, sera imposible crear nuevos productos para satisfacer las necesidades de los clientes. Jobs construa productos que faciliten a los clientes a alcanzar sus metas. En el mundo Apple, los clientes no son fisgones ingenuos. Son hombre y mujeres, jvenes y viejos, profesionales y aficionados, que tienen una cosa en comn: suean con una vida mejor.

Desciframos lo que queremos

Jobs y su equipo piensan obsesivamente en sus clientes. Nosotros desciframos lo que quieren

los clientes.

La Simplicidad Es La Sofisticacin Definitiva La forma como abordamos el diseo es tratando de lograr lo mximo con lo mnimo. Nos consume el ansia de desarrollar una solucin que sea muy sencilla, porque como seres fsicos comprendemos la claridad. Contina

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EL DICCIONARIO DE LA EMPRESA FAMILIAR. (E.F.) -DEFDinamica de la E.F Las E.F. poseen su propia dinmica. Parten del lgico compromiso de impulsar el desarrollo exitoso, pero no pueden olvidar la transicin de una generacin a otra. El aspecto humano de las E.F. es lo que determina los valores familiares que impactan las decisiones finales de la compaa. Las E.F. se centran en la creacin de valores a largo plazo. Los valores de una E.F. deben trascender de generacin en generacin. Conservar los valores y el buen nombre es clave para el logro de la vision. El patrimonio familiar va mucho ms all de lo meramente econmico, incluye:

el capital interpersonal, humano y social que habitualmente contribuye al valor econmico de la E.F.

Los valores familiares definen: Las decisiones de toma de riesgos e inversiones a largo plazo. La estructura de la organizacin, quin trabaja dnde y para quin. Los mercados en los que opera. Trabajar en familia presenta desafos especficos y dudas apenas naturales:

Cmo decidir el relevo y la coexistencia generacional? Cmo profesionalizar la E.F. para que se desarrolle, conservando el espritu y los valores familiares? Cmo gestionar los intereses de la familia? Cul es la forma adecuada de compensar a familiares y no familiares? Qu apoyos externos se deben abordar? Cmo separar los intereses de los propietarios de los de administracin? La dinmica de la E.F. requiere de: Fortalecer la visin de la E.F. para que todos coincidan en la futura imagen y RUTA de la empresa. Asegurar que la estrategia de la E.F. concuerde con las aspiraciones de la familia. Desarrollar un plan familiar y criterios que delineen el gobierno corporativo y el manejo equilibrado de la familia y la E.F. Desarrollar un equipo enfocado a definir los objetivos de la E.F. acorde con los valores familiares. Crear planes de sucesin que cumplan con los intereses de la familia y de la organizacin. Transmitir el buen nombre de la familia y la organizacin.

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MODELO DE NEGOCIOS EN LA E.F.


Partiendo del modelo de Alexander Osterwalder Innovacin En Modelos De Negocios

VALOR es la cantidad de dinero que los clientes estn dispuestos a pagar por los productos o servicios de su empresa organizacin El valor no lo defino yo, lo define mi cliente- usuarioasociado. ACTIVIDAD DE VALOR es cada actividad que desempea la organizacin y que agrega valor para los clientes. Hay actividades que no lo agregan. MARGEN es la diferencia entre el valor total y el costo total. CADENA DE VALOR es la separacin de la actividad total de la organizacin en actividades individuales de naturaleza diferente. Esta clase de anlisis permite comprender los costos y hallar fuentes de diferenciacin.

Es la combinacin de la Cadena de Valor propia con las de los: proveedores, canales de distribucin, clientes, considerando que el producto de la organizacin es parte de la cadena de valor del cliente. Diferentes empresas del mismo sector tienen diferentes cadenas de valor dependiendo de: o Su historia. o Estrategia. o Posicin en el sector.
Contina

HUMOR EN LA E.F.

Cmo que no rema ms?...Me extraa Fernndez Estamos o no estamos juntos en la misma barca?...

Aurelio Vlez V aureliov@une.net.co Mvil 310 505 61 63 Calle 21 Sur N 41 A 73 Envigado - Colombia