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EL DIAGNSTICO COMO HERRAMIENTA DE LA INVESTIGACIN PRELIMINAR (ENFOQUE DEL MARCO LGICO) 1. ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL1
Se identifica un listado de problemas presentes en la gestin de los proyectos, que fundamentan la necesidad de buscar herramientas que permitan mejorar la gestin de los mismos: Los objetivos estn mal definidos, a menudo son abstractos y rara vez son cuantificables. Los proyectos no estn relacionados con precisin con las metas y los planes nacionales. l dise!o del proyecto se lleva a cabo con poca participacin de los niveles operativos Los criterios de evaluacin no se han fijado con claridad Las unidades ejecutoras no estn identificadas con claridad Los presupuestos no se calculan adecuadamente ni se refieren a las actividades programadas "o se les da consideracin debida a las soluciones alternativas Las actividades programadas no responden a los objetivos del proyecto La programacin y los procedimientos de ejecucin tienen muy poca fle#ibilidad "o se entiende claramente el ambiente e#terno al proyecto o no se toma debidamente en cuenta Los proyectos tienden a durar demasiado, son interminables.

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2.

SELECCIN DEL REA DE INVESTIGACIN$

La pregunta inicial que el investigador debe hacerse es, %estoy

realmente interesado en este tema de investigacin como para dedicarle & tiempo'( hay que considerar si la investigacin que se va a emprender tiene como objetivo ampliar el conocimiento e#istente, o si contribuir a un avance de tipo tecnolgico dando solucin a alg)n problema que plantea necesidades reales. n caso de ampliar el conocimiento, habr*a que hacerse las preguntas siguientes: %+u, nuevos hallazgos se podrn aportar con esta investigacin para acrecentar el conocimiento cient*fico' %+u, lagunas de conocimientos cubrirn los nuevos hallazgos que resulten de esta investigacin' %-ay alguna contradiccin entre diferentes teor*as por lo que resultan confusos los hallazgos respecto a una t,cnica' % #isten contradicciones en una misma teor*a que no permiten lograr la consistencia de la misma' % sta investigacin permite corroborar o comprobar alguna teor*a, leyes de la misma, hallazgos o datos' % sta investigacin permitir ms a fondo sobre el fenmeno que se est investigando' n caso de que la investigacin sea de tipo aplicada, se deben plantear los siguientes cuestionamientos: %+u, tipo de problema prctico resolver esta investigacin' %+u, necesidades sociales estar*a contribuyendo a resolver con esta investigacin'
2

rti!" #rida $ Pilar Garc%a &ar%a. 2'''. (&etodolog%a de la Investigacin). *l Proceso $ sus +,cnicas. &,-ico. .imusa. 1/0 p.p.

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Se debe tomar en cuenta la relevancia relativa que tiene la investigacin respecto de la sociedad, la ciencia, la cultura, etc. .qu* se plantean interrogantes como: %. qu, tipo de poblacin se beneficiar*a con los resultados' / %qu, relevancia cient*fica, tecnolgica, social, etc., tiene este problema que se intenta abordar'. consideracin la viabilidad, este aspecto .dems se tomar en se relaciona con la

disponibilidad de tiempo, de instalaciones, recursos econmicos y humanos con que se podr*a contar para llevar a cabo la investigacin, es decir, se tiene que evaluar el tiempo disponible para la investigacin combinado con los otros tipos de requerimientos.

3.

RBOL DE PROBLEMAS
ste diagrama ayuda a los analistas 0equipo, productor, t,cnico

asesor, tutores1 a entender mejor la problemtica, y distinguir entre sus causas y sus efectos. . pesar de ser relativamente complejo, se puede llegar a definir las causas de los principales problemas en el sistema. .nte la e#istencia de dudas para definir tales diferencias en temas muy espec*ficos se recomienda la consulta con las ctedras que abordan puntualmente la temtica.2

3.1 P%&

Met ! " #$% 1' 3etomar los problemas identificados y escribir cada uno en una tarjeta separada.

P%&

2' Siguiendo como ejemplo la informacin y el esquema de la pgina $, se tratar de identificar los problemas asociados a sus

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causas.

legir alguno de los problemas detectados y anotarlo 0o

pegar la tarjeta del paso 41 en el centro de un afiche. P%& 3' Los participantes revisaran las otras tarjetas para identificar si los problemas all* escritos son la causa del problema colocado en el centro. 5olocar las tarjetas 6causa6 por debajo de la tarjeta central( hacer una lluvia de ideas para identificar otras causas. .notar cada una en tarjetas separadas. .vanzar en la secuencia de causas hasta donde la informacin disponible lo permita. 0.qu* se impone recuperar informacin y conocimiento adquirido en la 5arrera hasta el momento1. P%& (' 3epetir el procedimiento anterior, para identificar otros problemas que podr*an ser 6consecuencia6 del problema ya analizado. P%& )' 3evisar todas las tarjetas que no han podido ser ubicadas, para ver si no tienen ninguna relacin con ninguna de las tarjetas ya colocadas. P%& *' .l final se debe obtener uno o varios 6rboles6 de problemas. s muy importante lograr determinar, para ,l o los rboles, un problema 6central6 del cual se derivan la mayor*a de los dems. P%& +' .l finalizar el ejercicio, una opinin general del equipo sobre el desarrollo obtenido permitir ensayar una idea de la direccin que podr*a adoptar la resolucin de cada problema. NOTA' s importante distinguir claramente entre causa y problema. 7raciones que comienzan con 8Debido a. , 8 Dado que ayudan a detectar causas.9
4

I3%dem.

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ARBOL DE PROBLEMAS) 0 jemplo para un problema1

=: " 57@A73<.@; "<7 " 7<3.S B7".S

S +:;. S<.5;7".L

37S;7" >;S@;":/ 3 < "5;7" > .?:.

SEQUIA DURANTE EL LLENADO DE LOS GRANOS DE MAZ

-;=3;>7S > 5;5L7 L.3?7

BAJO .L<. % A37A735;D" DE > S7E. " MATERI L. S 5:A "5;. ORGANI CA

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(.

IDENTIFICACIN , SELECCIN DEL TEMA O PROBLEMA

Se entiende por eleccin del tema de investigacin, en tomar de

entre un universo de conocimientos, tan slo un parte de ,l, no importa cuan peque!a que se pretende resolver, dicho de otra manera se tratar de delimitar tan slo la parte del conocimiento en la que se intente incursionar para generar un conocimiento nuevo( esto es, que se tratar
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de construir metodolgicamente un objeto de conocimiento a partir de un fenmeno dado. n esta etapa se concretar, tanto como sea posible el objeto de conocimiento( adems habr de estructurarse el t*tulo tentativo porque podr*a hac,rsele algunas peque!as precisiones durante el proceso de la investigacin.F

).

CAUSAS , EFECTOS QUE ORIGINAN EL PROBLEMA

5uando se ha seleccionado el tema, es decir, el problema que se

va a investigar se debe tomar en cuenta las causas que lo originan y las repercusiones o efectos que ,ste podr*a tener, ya que de esta forma se seleccionar*an los m,todos y t,cnicas que se necesitan para llevar a cabo dicha investigacin.

*.

IDENTIFICACIN DE ACTORES+
Aor actores se entiende a las personas, entidades e instituciones

que interact)an en el desarrollo de un proyecto. Las caracter*sticas de los actores se describen a continuacin: 5omplejidad >iversidad ;ntereses, problemas y potencialidades diferentes.

Se diferencian tres niveles de intervencin que son personas, instituciones, y entidades que interact)an en:
6

La ejecucin de la accin sobre el terreno. l apoyo a la realizacin de la accin.

rti!" #rida $ Pilar Garc%a &ar%a. 2'''. (&etodolog%a de la Investigacin). *l Proceso $ sus +,cnicas. &,-ico. .imusa. 1/5 p.p. #IC67 1'. +aller de Integracin III8 Sistemas de Produccin 7gropecuarios. #ac. Cs. 7grarias U9: Ing. 7gr. 7drin G7:GIC*;IC6 <

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l apoyo financiero necesario para poder llevar a cabo la accin.

+.

NALISIS DE PARTICIPACIN
ste anlisis contribuye a describir las caracter*sticas e

interacciones entre los grupos que intervienen directa o indirectamente en la problemtica para la cual se busca una solucin. Se trata de comprender sus intereses respectivos en relacin con la problemtica identificada( sus percepciones de los problemas relacionados con la problemtica, los recursos 0pol*ticos, legales, humanos, financieros, etc.1 de que disponen para contribuir a resolver dicha problemtica, sus respectivos mandatos con respecto a la situacin emergente del problema, cmo pueden reaccionar ante una posible estrategia para el proyecto, y los conflictos e#istentes o potenciales entre ellos. anlisis de involucrados es una fuente )til de informacin. G ste

-.

NALISIS DEL PROBLEMA.

:na vez analizada la situacin en funcin de los distintos grupos y

entidades que la conforman, se trata de reordenar el material reunido en funcin de un problema que consideramos principal, estableciendo las causas y efectos, sus or*genes y consecuencias. >eterminar qu, problema nos parece ms importante y ordenar el resto de los problemas detectados en funcin del primer o estableciendo relaciones causales entre los problemas, hasta formar un H3=7L > A37=L @.S. La finalidad es configurar un panorama de problemas lo ms completo posible. n ocasiones el grupo puede restringirse a analizar un

www.monograf%as.com I3%dem.

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aspecto de la realidad, sector, subsector, etc. La pregunta clave en cada caso es %A73 +:I', o dicho de otra forma, J . es causado por =, 5, >KL

PROBLEMA A

PROBLEMA B

PROBLEMA C

PROBLEMA D

.l realizar el anlisis de problemas debemos de considerar lo que se describe a continuacin:4M N ;dentificar los problemas que nos parecen ms importantes. N Oormular el problema central. N .notar las causas del problema central. N .notar los efectos provocados por el problema central. N laborar un esquema que muestre las relaciones causa P efecto. N 3evisar el esquema completo y verificar su vlidez. l propsito del anlisis de los problemas es establecer la relacin causaQefecto e#istente P desde el punto de vista de los beneficiarios directos Q entre los problemas que estos mismos estiman que les afectan. l anlisis de participacin se utiliza para: <ener una visin comprensiva de la realidad. Rer aqu* en que queremos mejorar: adoptar un punto de vista.

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l anlisis de participacin tiene cierto grado de provisionalidad y puede ser matizado en funcin de las eleccin que se realice en el anlisis de alternativas.44 Las etapas a seguir para llevar a cabo el anlisis de los problemas son: ;dentificar todos los problemas que nos parecen importantes 0muy importante, siempre desde el punto de vista de los beneficiarios directos1 y que afectan a los colectivos que hemos calificados como beneficiarios directos. 5ada problema debe ser escrito en una tarjeta. Se debe intentar escribir los problemas como Jsituaciones negativas e#istentesL 0no como Jsoluciones al rev,sL1, con un enunciado claro y conciso. ntre todos los problemas identificados es necesario determinar cual es, a juicio del equipo de planificacin, el problema central o focal. La tarjeta seleccionada se coloca en solitario en un panel. :na vez consensuado el problema central, se trata de determinar cuales son las causas directas que lo provocan, situndolas en un nivel inmediatamente inferior. La pregunta clave es %por qu,' / la respuesta a esa interrogacin sern las tarjetas Qproblema que debemos colocar por debajo de la del problema central. >ebemos continuar preguntndonos por las causas de las causas, desarrollando el diagrama 0rbol de problemas1 en los niveles inferiores. >e la misma manera, debemos determinar cules son los efectos que se derivan del problema central. Istos debern colocarse por encima del problema central.

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I3%dem

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1'

..

RBOL DE OB/ETIVOS
Los problemas de desarrollo identificados en el rbol de problemas

se convierten, como soluciones, en objetivos del proyecto como parte de la etapa inicial de dise!ar una respuesta. Los objetivos identificados como componentes o productos de un proyecto se convierten en los medios
4$

para

encarar

el

problema

de

desarrollo

identificado

proporcionar un instrumento para determinar su impacto de desarrollo.

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10. NALISIS DE LOS OB/ETIVOS13

l problema que el proyecto se dirige a resolver ha sido identificado y analizado. Se ha determinado a qu, involucrado0s1 corresponde el problema o necesidad. Las causas del problema han sido identificadas y jerarquizadas. Los objetivos a lograr han sido definidos consistentemente. Las e#periencias adquiridas de operaciones anteriores han sido tomadas en cuenta.

Se describe la situacin futura que se alcanzar cuando se solucionen los problemas detectados en el paso anterior. Se trata de definir las futuras soluciones de los problemas.

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I3%dem.

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N Los problemas enunciados como situaciones negativasL pasan a convertirse en condiciones positivas de futur oL o estados alcanzadosL. N :na vez reconvertidas las fichasQ problema en fichasQobjetivo, se elabora un rbol de objetivos. N La relacin causa- efecto de los problemas se transforma en una relacin medios- fines en los objetivos.

La pregunta clave en cada caso es %5D@7', o dicho de otra forma, J=, 5, > ,K es causado por .L.

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FIN A

MEDIO B

MEDIO C

MEDIO D

l anlisis de los objetivos pretende: N <rasladar los contenidos de las fichas de situaciones negativas 0problemas1 a estados positivos ya alcanzados 0objetivos1. N 3eformular los objetivos, si es necesario, para que queden ms claros. N 5omplementar las relaciones causales mediosQ fines a!adiendo objetivos. N Los problemas que no pueden ser reconvertidos en objetivos pasan tal cual al rbol de objetivos 0la misma tarjeta1. N 3evisar el esquema completo y verificar su validez 0la relacin mediosQ fines1 l anlisis de los objetivos sirve para e#plorar los posibles actuaciones que se pueden llevar a cabo para resolver los problemas que afectan a los beneficiarios directos. .dems, al ordenarlos de acuerdo con una relacin medios Qfines, da una pauta causal para llevar a cabo las diversas actuaciones que son posibles. Aara efectuar el anlisis de los objetivos se deben seguir las siguientes etapas:

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s necesario trasladar los contenidos de cada tarjetaQproblema a una tarjetaQobjetivo( es decir, se trata de convertir las situaciones negativas detectadas en estados alcanzados positivos. sta reconversin presenta en ocasiones dificultades e incluso resulta claramente incongruente. -ay que tener cuidado en la redaccin de los objetivos para que resulten m*nimamente realistas. Lo habitual suele ser redactar los objetivos como situaciones n otros alcanzadas, abusando en ocasiones de los participios.

casos, se encuentran los objetivos redactados en infinitivo. Aarece claro que un objetivo de desarrollo es la superacin de una situacin negativa e#istente( es decir una nueva situacin ms favorable a los beneficiarios directos que la e#istente en el momento de realizar el anlisis. n ese sentido, parece ms lgico el primer tipo de redaccin. Lo importante siempre ser que la lgica medios Qfines est, claramente establecida para todos los participantes en un taller de @L. s habitual que e#istan determinados problemas que no pueden ser convertidos, a pesar de toda nuestra buena voluntad, en objetivos, porque son claramente irresolubles. sos problemas son los que identificamos en nuestra vida cotidiana con las desgracias. :n problema siempre presenta alguna posibilidad de solucin, mientras que una desgracia es, por definicin, algo que nos abruma y frente a la que no queda ms remedio que la resignacin. J star enfermoL es un problema, JmorirseL constituye una desgracia. 5uando identificamos alg)n problemaQ desgracia de este tipo, ,ste pasa sin modificacin al rbol de objetivos. stas situaciones negativas no modificables hacen referencia tanto a

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cuestiones de orden natural, como a grandes problemas cuya resolucin escapa a la capacidad de actuacin. Los terremotos, la inflacin, la ca*da de los precios de un determinado producto en los mercados internacionalesK constituyen claros ejemplos de esos problemas que tienen cuando menos una conversacin dif*cil en objetivos de desarrollo. :na vez transformadas las tarjetas Qproblemas en tarjetas Qobjetivos, con las e#cepciones antes mencionadas, es necesario volver a comprobar que la relacin medios Qfines resulta coherente en el nuevo rbol de objetivos. n este caso la pregunta de control es %cmo' / las respuestas a esta pregunta debern ser las tarjetas situadas en los niveles inferiores. >icho de otra manera, las tarjetas situadas en la parte baja del rbol de objetivos constituirn los medios para alcanzar los enunciados de las que se encuentran situadas hacia arriba. n el rbol de objetivos 0e#presin grfica del anlisis de los problemas1 se deben completar las relaciones medios Qfines en los niveles inferiores, a!adiendo nuevas tarjetas que indiquen los medios que se espera poner en marcha para alcanzar los fines deseados. "o obstante no conviene abusar a la hora de completar el rbol de objetivos con nuevas tarjetas, para que ,ste no se convierta en una tarea inacabable. l propsito en este caso debe ser el de conocer, discutiendo entre todos los participantes, las diferentes relaciones posibles que podr*an e#istir para conseguir los objetivos deseados. "o se trata de identificar hasta el )ltimo detalle cada actividad que sea necesaria ejecutar en ese sentido, sino de tener una idea clara de las diferentes l*neas de accin para contribuir a que en el paso siguiente se pueda seleccionar la alternativa que parezca en principio ms deseable.

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>e esta forma, el rbol de objetivos quedar configurado como una copia Jen positivoL del rbol de problemas, con algunas tarjetas no modificadas 0los Jproblemas QdesgraciaL1 y con nuevas tarjetas en los niveles inferiores del diagrama. Las relaciones de causa y efecto del rbol de problemas pasan aqu* a convertirse en relaciones de medios a fines, con un carcter claramente instrumental, mientras que la pregunta de control para determinar si las relaciones planteadas son correctas es %cmo' frente al %por qu,' del paso precedente. Aara cada tarjetaQobjetivo concreta, las respuestas deben ser las tarjetas inferiores con las que ,sta se encuentre en relacin. Si carecen de sentido como medios para el logro de la tarjeta superior, es necesario retornar al rbol, porque lo ms probable es que hayamos efectuado alguna relacin incorrecta que ser necesario revisar.

11. FACTORES E1TERNOS1(

<ambi,n llamados supuestos o hiptesis, hacen referencia al conte#to en el que va a desarrollarse la intervencin y son significativos, precisamente, porque ese conte#to condiciona en sentido positivo yS o negativo a la propia lgica interna del proyecto. Si un proyecto se realizase en un laboratorio, los factores del conte#to se encontrar*an controlados pero, evidentemente, eso nunca es as*. La realidad no puede ser plenamente controlada desde el proyecto y ,ste es siempre la variable dependiente que debe adaptarse a las modificaciones que se produzcan en su entorno y no a la inversa, como en ocasiones los planificadores parecen querer provocar.

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1=

Los supuestos pueden ser definidos como todas las situaciones, acontecimientos y decisiones que son importantes para que la lgica actividades Qresultados Qobjetivos se cumpla, pero que se encuentran fuera del control directo del proyecto. "ormalmente, las hiptesis o supuestos se redactan en positivo, indicando la situacin o decisin que debe darse para que la lgica interna incluida en la columna izquierda se mantenga. Las hiptesis o supuestos se colocan en el nivel inferior en el que resultan significativas, de actividades a resultados, de los resultados al objetivo superior y de ,ste al objetivo general. La 5omisin uropea no incluye hiptesis en el nivel superior, mientras que en las restantes matrices se colocan suponiendo que son las condiciones que debern producirse para que ese objetivo tenga posibilidades de permanencia en el tiempo. La probabilidad de cumplimiento de los supuestos es,

precisamente, el nivel de riesgo que rodea a un proyecto. Si todos los supuestos tienen una alta probabilidad de cumplimiento, los riesgos se minimizan, mientras que si se detecta un supuesto importante para el logro de los objetivos que tiene muy pocas posibilidades de cumplirse, deberemos reconocer que el ,#ito de la intervencin se encuentra claramente amenazado. n ese caso, e#isten dos posibilidades. Se puede intentar modificar la lgica de la intervencin para reducir la significacin del supuesto o se puede incluir el supuesto en el propio proyecto, para volverlo controlable.

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:n ejemplo puede ayudarnos a entender esta cuestin. J.s*, si descubrimos que la probabilidad de que llueva por encima del m*nimo imprescindible para que pueda darse adecuadamente un determinado cultivo, podemos siempre incluir en nuestro proyecto un sistema de regad*o que minimice la importancia relativa de esa hiptesis. La solucin puede ser sumamente adecuada para minimizar riesgos, pero es muy posible que su coste resulte disuasorioL. 7tra posibilidad puede ser la de Jintroducir un nuevo tipo de cultivo que no necesite unos altos niveles de pluviosidad. Si ninguna de las dos opciones es vlida 0JintegrarL la hiptesis en el proyecto o, bien, JregatearL a la hiptesis, desactivando su importancia1, la prudencia recomendar*a, en tal caso, abandonar el proyecto, pues no parece adecuado llevar adelante una intervencin esperando, poco ms o menos, que se produzca un milagroL 0?mez ?aln T Sainz 7llero 4UUU:492Q4991. Las condiciones previas son unos supuestos cuya importancia es tan importante para el ,#ito del proyecto y para la continuidad de sus efectos que deben encontrarse garantizadas antes del inicio de la fase de ejecucin. sa es una particularidad e#clusiva de las condiciones cumplimiento. 5ondiciones previas, ya que para el resto de los supuestos se asume que e#iste un nivel de incertidumbre en cuanto a su previas t*picas son la firma de acuerdos, la cesin de terrenos, locales o infraestructuras, compromisos para asumir determinados pagos o gastos de funcionamiento, etc. videntemente, ese tipo de compromisos no eliminan la

incertidumbre pero, al menos, se trata de reducirla al m*nimo. "o todas las @AA incluyen condiciones previas, aunque la tendencia es a

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considerarlas dada su gran importancia.

n caso de tenerlas en cuenta

aparecen en la parte inferior de la columna de los supuestos o hiptesis, en una casilla por debajo del nivel de las actividades.

12. INDICADORES1)
Istos son el eje que define la recopilacin de los datos necesarios para efectuar el seguimiento de la investigacin y su posterior evaluacin. Los indicadores deben ser especificados con cuidado y precisin. l marco lgico debe incluir indicadores para todos los niveles de objetivos, pero al mismo tiempo el n)mero de los mismos debe ser cuidadosamente elegido para que sea el m*nimo necesario para poder asegurar veracidad, pero con eficacia gestionar*a. .l fijar indicadores, es preciso que se definan de manera tal que queden claros los niveles de cantidad, calidad y tiempo requeridos para asegurar que se alcance el siguiente nivel de objetivos. problemas que est stos indicadores son muy importantes de resolver el proyecto. .dems, porque enmarcan las caracter*sticas de las respuestas operativas a los tratando proporcionan un punto de referencia para la recopilacin de datos en la etapa de preparacin y una 6carta de navegacin6 para guiar las actividades de gestinSmonitoreo y evaluacin de la investigacin. Los indicadores, lo que se pretende es e#presar de una manera inequ*voca, no sujeta a interpretaciones, el nivel de logro esperado para cada uno de los objetivos y de los resultados incluidos en la matriz. "o se colocan indicadores de este tipo en el nivel de las actividades. :n indicador Jen el conte#to del @L define la norma de cumplimiento que hay que alcanzar a fin de lograr el objetivoL 0"73.> 4UU2:GM1 y los
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I3%dem.

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2'

resultados, a!adir*amos por nuestra parte. :n indicador aparece entonces como la e#presin cuantitativa de los objetivos y resultados de un proyecto. videntemente, se espera que e#ista una relacin lo ms directa posible entre el enunciado de esos objetivos y resultados y sus correspondientes indicadores. n )ltima instancia, no deben ser vistos como cosas distintas, aunque en ocasiones la imposibilidad material de medir un objetivo o un resultado nos obligue a trabajar con indicadores que slo de una manera indirecta estn relacionados con la primera de las columnas de la matriz. :n indicador debe proporcionar informaciones acerca de: L. 5."<;>.> L. 5.L;>.> L <; @A7 L. B7". L7S 57L 5<;R7S .O 5<.>7S

:n ejemplo puede ayudarnos a entender las caracter*sticas de un indicador, tal como es concebido en el @L. .nte un objetivo enunciado como 6@ejorados los hbitos de vida de los jvenes del barrio &6, un indicador puede e#presarse de la siguiente manera: 63educido en un $MV el n)mero de casos atendidos en el hospital de & de jvenes afectados por enfermedades de transmisin se#ual en el a!o dos del proyectoL. n ese indicador se est e#presando la cantidad 0reduccin de un $MV1, la calidad 0enfermedades de transmisin se#ual1, el tiempo 0dos a!os1, la zona 0barrio &1 y los beneficiarios 0los jvenes del barrio1.

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@uy a menudo se presentan dificultades a la hora de preparar indicadores que e#presen de una manera directa los objetivos o los resultados. n esos casos, estamos obligados a utilizar los llamados n ese caso lo que hacemos es medir algo que Jindicadores indirectosL.

no es el objetivo o el resultado, pero que consideramos que se encuentra directamente vinculado con ellos. videntemente, en esos casos la validez del indicador tiende a ser menor. Aor ejemplo, muy a menudo no podemos medir directamente un objetivo que se plantea el incremento de ingresos de un determinado colectivo, ya sea por las dificultades que plantea su medicin o porque creemos que la fiabilidad de las respuestas obtenidas es muy escasa. n esos casos, es com)n que se recurre a indicadores que e#presen incrementos en el consumo de determinados productos, ya que asumimos que un incremento de ingresos promover un incremento de ciertos consumos. 5ada objetivo y cada resultado deben tener, cuando menos, un indicador, pero si se trata de indicadores indirectos es mejor manejar ms de uno, para realizar una triangulacin y comprobar si todos los indicadores e#presan una tendencia en el mismo sentido. Siempre caracter*sticas resultar ms fcil los establecer resultados, indicadores mientras de que las su

e#presadas

para

dificultad aumentar a medida que JsubamosL en la @AA.

n la prctica

se tiende a ser mucho menos preciso en los indicadores del objetivo general, mientras que para el objetivo espec*fico y los resultados se suele e#igir un nivel de detalle mayor.

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@L, como todos los m,todos de planificacin por objetivos,

plantean la e#igencia de indicadores de este tipo. La suposicin de que todos los fenmenos pueden ser medidos implica asumir la que es la primera regla de la sociolog*a positivista que plantea la necesidad de Jconsiderar a los hechos sociales como cosasL 0>urWheim 4UUX:9Y1. videntemente, no siempre es fcil justificar esa afirmacin y, en ocasiones, encontramos serias dificultades para proponer indicadores que e#presen inequ*vocamente los resultados y objetivos. >e todas formas, hay que reconocer que, muy a menudo, esas dificultades derivan de nuestro desconocimiento de lo que efectivamente estamos queriendo e#presar con los enunciados que hemos planteado. La utilizacin de los llamados indicadores cualitativos tan slo soluciona en parte este dilema. :n indicador, por el mero hecho de serlo, precisa de una cierta comprobacin objetiva, es decir que pueda ser reproducida por otro equipo de investigadores, obteniendo unos resultados anlogos. "ormalmente ese tipo de certidumbre slo es posible alcanzarla si e#isten elementos de cuantificacin en los indicadores. :n indicador impreciso o que apenas tenga correspondencia con los objetivos y resultados representa un riesgo importante para un proyecto. <eniendo en cuenta que los indicadores constituyen el material de base para las evaluaciones, resulta e#tremadamente fcil que la intervencin se desv*e hacia el logro del indicador, olvidndose del objetivo.

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<odo

indicador debe ir necesariamente

acompa!ado de su

correspondiente fuente de verificacin. Istas son el conjunto de medios o procedimientos que nos permiten analizar hasta qu, punto se han cumplido los indicadores. :n indicador que carezca de fuente de verificacin resulta un indicador in)til, pues ser imposible comprobar su cumplimiento. 5lasificamos las fuentes de verificacin en internas o e#ternas. Las fuentes de verificacin internas son las que son creadas por el propio proyecto, mientras que las segundas son aquellas que se encuentran disponibles al margen de ,ste. verificacin utilizadas. e#cesivamente general. n ambos casos, es importante considerar la fiabilidad y la adecuacin de cada una de las fuentes de s bastante t*pico que las fuentes disponibles <ampoco es lgico proponer fuentes de posean una fiabilidad muy escasa y que su mbito de anlisis resulte verificacin cuyo coste sea e#cesivo, pues los proyectos de desarrollo no son e#perimentos cuyo propsito central es la obtencin de datos. La b)squeda de unas fuentes de verificacin no muy costosas, de fcil obtencin y moderadamente fiables es una tarea importante que debe ser realizada en cada caso concreto. Ouentes de verificacin t*picas en los proyectos de desarrollo son registros, informes, recuentos, estad*sticas, certificados, actas, etc. 12.1 CLASIFICACIN DE LOS INDICADORES1* ntre estos se encuentran los siguientes: I2!34%! 5e& !e F32 6 !e P5 78&3t ' Los indicadores hacen espec*ficos
16

los

resultados

esperados

en

tres

dimensiones:

I3%dem.

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22

cantidad, calidad y tiempo.

l Aropsito de un proyecto podr*a ser

hacer que las condiciones sanitarias en las aguas ribere!as cumplan con las normas sanitarias y el indicador podr*a ser reducir el recuento promedio de coliformes totales por debajo de 4MMM por 4MM ml en una playa espec*fica para el a!o $MMM. <al indicador es inequ*voco. nfoca a la gerencia del proyecto en un objetivo cuantitativo, mensurable, de menos de 4MMM coliformes totales por 4MM ml, ms bien que las alternativas posibles 0coliformes fecales o enterococos1. specifica la calidad 0en este caso de la playa donde tiene que lograrse el resultado1, y e#presa cundo se esperan los resultados. .unque hay varios indicadores potenciales de resultados esperados, el marco lgico debe especificar la cantidad mnima necesaria para concluir que el Propsito se a logrado. Los indicadores deben medir el cambio que puede atribuirse al proyecto, y deben obtenerse a costo razonable, preferiblemente de las fuentes de datos e#istentes. !os me"ores indicadores contribuyen a asegurar una buena gestin del proyecto y permiten que los gerentes de proyecto decidan si sern necesarios componentes adicionales o correcciones de rumbo para lograr el Aropsito del proyecto. n algunos proyectos, como los de sectores sociales, puede ser dif*cil encontrar indicadores mensurables. . veces es necesario utilizar indicadores indirectos. Sin embargo, la disponibilidad de indicadores mensurables obviamente no debe determinar el dise!o del proyecto. <al como indicara alguna vez .E. @ishan, 6es mejor tener una medida bruta del concepto adecuado, que una medida perfecta del concepto errneo.6

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2/

I2!34%! 5e& !e " & C 97 2e2te&' Los indicadores de los 5omponentes son descripciones breves de los estudios,

capacitacin y obras f*sicas que suministra el proyecto. La descripcin debe especificar cantidad, calidad y tiempo. Aor ejemplo, un proyecto de educacin podr*a especificar 4M escuelas t,cnicas, ubicadas en ciudades espec*ficas, cada una con una capacidad de 4.MMM estudiantes por a!o, y con el equipamiento especificado por las normas 0o consignado en el ane#o al informe de proyecto1. I2!34%! 5e& !e A4t3:3!%!e&' l presupuesto del proyecto

aparece como el indicador de .ctividad en la fila correspondiente. l presupuesto se presenta por el conjunto de actividades que generan un 5omponente. 12.2 EVALUACIN DE LOS INDICADORES1+ .l revisar la columna de los indicadores debe verificarse que: Los indicadores de Aropsito no sean un resumen de los 5omponentes, sino una medida del resultado de tener los 5omponentes en operacin. Los indicadores de Aropsito midan lo que es importante. <odos los indicadores est,n especificados en t,rminos de cantidad, calidad y tiempo. Los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los indicadores de otros niveles. l presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las actividades identificadas.
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I3%dem.