DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Vimos que o treinamento um esforo de melhoria individual. Como tal, ele indispensvel, mas insuficiente para as necessidades organizacionais de um mundo em constante mudana. Torna-se necessrio um esforo mais amplo e compreensivo de mudana e de melhoria organizacional. E por qu? Simplesmente porque estamos em uma era de instabilidade e de mudanas que requerem pessoas e organizaes dinmicas, flexveis e inovadoras. Os novos tempos exigem novas organizaes e uma nova postura das pessoas. Os Novos Tempos A maior parte das organizaes foi estruturada e organizada dentro de padres de relativa estabilidade e permanncia. O modelo organizacional tradicional em que se inspiraram foi moldado no incio do sculo XX. So organizaes que foram feitas para durar para sempre, como se fossem prontas, perfeitas e acabadas e no necessitassem de melhorias ou ajustes com o passar do tempo. As caractersticas principais do modelo mecanstico e tradicional eram: comando centralizado atravs da hierarquia e controle externo e absoluto do desempenho das pessoas; cargos definitivos com atribuies estritamente delimitadas e tarefas simples e repetitivas; regras e regulamentos para estabelecer ordem e eficincia; departamentos funcionais com objetivos especficos e orientados sua especialidade; um modelo esttico e conservador no qual no se prev qualquer mudana ou flexibilidade. Era como se o mundo no sofresse mudanas. Mas os tempos mudaram. E hoje, em plena Era da Informao e de globalizao do mundo dos negcios, a crescente mudana e instabilidade ambiental colocou em cheque o antigo modelo rgido e definitivo de organizao. Ele no tem muita serventia para os tempos atuais. O ambiente que circunda as organizaes tornou-se instvel e imprevisvel e o modelo organizacional tradicional simplesmente no funciona nessas condies. A teoria administrativa tem demonstrado que os ambientes estveis exigem organizaes mecansticas, enquanto os ambientes mutveis exigem organizaes orgnicas. A era industrial - tanto a clssica, como a neoclssica - se caracterizaram por um ambiente estvel. Por esta razo, predominaram as organizaes mecansticas e burocrticas que proliferaram na maior parte do sculo XX. Com a era da informao, as mudanas se aceleraram e o mundo dos negcios se transformou em um ambiente instvel e turbulento, levando necessidade de organizaes orgnicas e flexveis que melhor se ajustam s novas caractersticas ambientais. Nesse novo contexto, o modelo orgnico de organizao passou a ser necessrio para enfrentar o ambiente fluido e mutvel. As caractersticas do modelo orgnico passaram a ser: reduo dos nveis hierrquicos e descentralizao, autocontrole e autodireo do
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desempenho pelas prprias pessoas, cargos mutveis e constantemente redefinidos, tarefas cada vez mais complexas e diferenciadas, no mais individualizados mas desempenhados em equipes multifuncionais, autogeridas e empoderadas, interao constante para a busca da eficcia, rgos flexveis e mutveis cada vez mais substitudos por equipes. Enfim, um modelo dinmico e inovador na busca de flexibilidade e adaptao ao mundo exterior.

Organizaes Mecansticas
> nfase na cadeia de comando. > Diviso funcional do trabalho: problemas e tarefas relativos organizao como um todo so decompostos em atividades especializadas.

Organizaes Orgnicas
> Despreocupao com a cadeia de comando. > Estrutura de trabalho divisionalizada e autosuficiente. A responsabilidade pelo trabalho no vista como um campo limitado de direitos, obrigaes e mtodos.

> Os cargos so altamente especializados, definitivos e permanentes. > Os cargos no so claramente definidos, mas continuamente ajustados e redefinidos s > Utilizao da hierarquia formal como meio de demandas da situao. coordenao. > A comunicao feita atravs de uma estrutura > As descries de cargo so detalhadas para matricial ou em redes. proporcionar uma definio precisa de direitos, obrigaes e mtodos tcnicos para desempenhar > A comunicao mais lateral que vertical e h cada cargo. uma nfase sobre a consulta mais que sobre o comando. A comunicao transita mais > A interao entre funcionrios vertical entre informaes e sugestes do que instrues e superiores e subordinados. decises. > O comportamento governado por instrues e > H um comprometimento que motiva os decises tomadas por superiores. funcionrios a manter autocontrole

A passagem de um ambiente estvel para instvel est fazendo com que as organizaes migrem de uma estrutura mecanstica e tradicional para uma estrutura orgnica e moderna. Uma verdadeira onda de reorganizaes foi responsvel por essa migrao.

Ambiente Estvel e Previsvel As demandas do produto ou servio oferecido pela organizao so estveis e previsveis. O ciclo do produto longo. Os concorrentes no mudam suas estratgias nem mudam seus produtos e servios. A inovao tecnolgica e o desenvolvimento de novos produtos lenta e evolucionria. A necessidade de mudana nos produtos e servios pode ser prevista antecipadamente. As polticas governamentais quanto regulao e taxao da indstria muda pouco com o passar do tempo.

Ambiente Instvel e Imprevisvel As demandas do produto ou servio oferecido pela organizao mudam drasticamente, pois os concorrentes introduzem produtos melhorados. Os concorrentes fazem mudanas sbitas e inesperadas nas suas estratgias e produtos / servios A inovao tecnolgica e o desenvolvimento de novos produtos rpida e intensa. As organizaes investem em pesquisa e desenvolvimento para inovar constantemente. As polticas governamentais mudam rapidamente quanto regulao e taxao para acompanhar a onda de novos produtos e servios que so introduzidos pelas empresas

Uma Onda de Reorganizaes As dcadas de 1980 e 1990 foram caracterizadas por uma intensa onda de reorganizaes nas maiores organizaes do mundo todo. Falou-se muito em reengenharia, downsizing, reestruturaes, fuses; terceirizao, quarteirizao e coisas do gnero. Grandes organizaes deixaram de lado o organograma tradicional e passaram a inovar em termos de estrutura organizacional e de organizao do trabalho. E no o fizeram por mera vaidade de ostentar uma estrutura moderna, mas por uma imperiosa necessidade de se tornarem mais geis, flexveis, inovadoras e rpidas no gatilho. Muitas delas comprimiram a hierarquia, cortaram nveis intermedirios e fizeram com que as pessoas que se relacionam com o cliente externo se tornassem os elementos mais importantes da organizao. Em vez de servirem verticalmente hierarquia, as pessoas passaram a servir horizontalmente ao cliente, tendo a organizao como retaguarda ou como ferramenta de trabalho. Nessa onda de reestruturaes e reorganizaes, as pessoas deixaram de ser um recurso produtivo ou mero agente passivo da administrao para se tornar o agente ativo e proativo do negcio.

Criatividade e Inovao
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At algumas dcadas atrs, as organizaes mecansticas exigiam um comportamento burocrtico, repetitivo e reprodutivo das pessoas. O foco se concentrava na eficincia: fazer as coisas exatamente de acordo com as regras, mtodos e procedimentos da organizao. As pessoas no podiam pensar, mas apenas executar e seguir as ordens dadas. Agora, as organizaes orgnicas esto impondo um novo e diferente padro de comportamento das pessoas: um comportamento criativo e inovador. j no basta a eficincia. Nem a repetio continuada na execuo das tarefas. Se o mundo mudou, as empresas tambm esto mudando na mesma direo e cada vez mais rapidamente. Isto requer mudanas em produtos e servios, mtodos e processos, equipamentos e tecnologia, estrutura organizacional e cargos e, sobretudo, comportamento das pessoas. A criatividade est na base disso tudo. Criatividade significa a aplicao da engenhosidade e imaginao para proporcionar uma nova idia, uma diferente abordagem ou uma nova soluo para um problema. Ela essencial s organizaes que enfrentam demandas de um ambiente instvel e mutvel. Em situaes complexas e mutveis de trabalho, os gerentes precisam utilizar todas as vantagens da participao, envolvimento e empoderamento (empowerment) das pessoas para estimular a criatividade individual e grupal. A habilidade de encorajar a criatividade e tolerar erros parece ser hoje em dia uma das mais importantes responsabilidades gerenciais. Porque quem erra pode acertar mais rapidamente. A criatividade a base para a mudana construtiva e o seu aspecto mais importante se chama inovao. A inovao requer criatividade. Inovao o processo de criar novas idias e coloc-las em prtica. o ato de convergir novas idias para aplicaes concretas na situao. Nas organizaes, essas aplicaes concretas podem ocorrer sob duas formas: inovao de processos, com a criao de novas maneiras de fazer as coisas; e inovao de produtos, que resulta na criao de produtos ou servios novos ou melhorados. A administrao da inovao, tanto de processos como de produtos ou servios, inclui o apoio intensivo inveno - o ato de descobrir - e aplicao - o ato de usar. A inveno se relaciona com o desenvolvimento de novas idias. Os gerentes esto sendo solicitados a criar novos ambientes de trabalho que estimulam a criatividade e o surgimento de novas idias atravs das pessoas. A aplicao se refere utilizao das invenes para tirar vantagem de seu valor. Aqui os gerentes devem assegurar a implementao de boas idias para novos ou diferentes processos de trabalho. Eles devem assegurar que o potencial comercial de idias de novos produtos ou servios seja totalmente realizado.

Uma nova empresa Apple Computer

Um novo produto Ipod da Apple Um novo servio Federal Express

Um novo processo Caixa eletrnico de banco

Um novo mtodo de trabalho AUTOCAD Criando uma estrutura de criatividade na organizao. 1. Implante e incentive um programa de sugestes na organizao 2. Desenvolva grupos de gerao de idias (brainstorming) 3. Crie oficinas de criao ou de gerenciamento de conceitos 4. Crie centros de criatividade na organizao 5. Desenvolva crculos de qualidade e criatividade 6. Elabore programas de treinamento em criatividade 7. Implante um programa de melhoria contnua e incremento da inovao 8. Faa pesquisa e desenvolvimento de idias com as pessoas 9. Crie sesses criativas regulares 10. Desenvolva pessoas que atuem como facilitadores da criatividade O Processo Inovador As profundas mudanas tecnolgicas, econmicas, polticas e sociais constituem as principais caractersticas do mundo atual. Essas condies de mudana e de transformao influenciam fortemente as organizaes. Nelas, os gerentes devem ser incumbidos de estimular, apoiar e alcanar a inovao atravs das pessoas. O processo de inovao ocorre em quatro etapas, a saber:

1 . Criao de idias. Proporciona novas formas de conhecimento atravs de descobertas, extenses de conhecimentos atuais ou criatividade espontnea pela inventividade das pessoas e comunicao com as outras. 2. Experimentao inicial. As idias so inicialmente testadas em seus conceitos atravs de discusses com outras pessoas, clientes, consumidores ou tcnicos e/ ou na forma de prottipos ou amostras. 3. Determinao da viabilidade. A praticidade e o valor financeiro das idias so examinados em estudos formais de viabilidade que identificam custos e benefcios potenciais, assim como mercados e aplicaes potenciais. 4. Aplicao final. Ocorre quando o novo produto finalmente comercializado e posto venda no mercado aberto ou o novo processo implementado como parte da rotina operacional normal. A criatividade e inovao constituem um modo de vida em muitas organizaes. Isto significa que ambas dependem da cultura organizacional. A 3M, uma das empresas americanas mais inovadoras e mais bem-sucedidas do mundo, atribui seu xito criatividade de seus funcionrios. E como ela consegue isto? Atravs de uma cultura organizacional extremamente aberta e que privilegia as pessoas. A liberdade e a franqueza imperam dentro da organizao. Para incentivar a criatividade das pessoas, a 3M proporciona um tempo para o funcionrio fazer o que bem entende no seu horrio de trabalho. Essa liberdade interna faz com que a 3M consiga a proeza de lanar um produto novo a cada semana. Como incentivar a criatividade organizacional 1. Desenvolva a aceitao da mudana. As pessoas da organizao devem acreditar que a mudana trar benefcios a elas e empresa. Esta crena incrementada quando as pessoas participam com seus gerentes na tomada de decises e nos assuntos relacionados com as pessoas - como segurana no emprego, por exemplo -, discutidos quando as mudanas so planejadas e implementadas. Isto remove possveis resistncias pessoais s mudanas. 2. Encoraje novas idias. Os gerentes, desde o topo at os supervisores de primeira linha, devem assumir claramente, em palavras e atos, que so totalmente abertos a novas idias e abordagens. Para encorajar a criatividade, os gerentes devem estar prontos a ouvir sugestes de seus subordinados e implementar as boas idias ou lev-los a seus superiores.

3. Permita maior interao. Pode-se promover um clima permissivo e criativo dandose s pessoas a oportunidade de interagir com outros membros de seu prprio grupo de trabalho ou de outros grupos. Essa interao encoraja o intercmbio de informaes teis, o livre fluxo de idias e novas perspectivas na resoluo dos problemas. 4. Tolere os erros. Muitas idias novas podem se mostrar inteis ou sem qualquer praticidade. Os gerentes eficazes aceitam o fato de que tempo e recursos devem ser investidos na experimentao de novas idias, mesmo que posteriormente elas no conduzam a qualquer soluo. 5. Defina objetivos claros e liberdade poro alcan-los. As pessoas devem ter um propsito e direo para sua criatividade. Os gerentes devem apontar linhas de orientao e limites razoveis para terem algum controle sobre o volume de tempo e dinheiro investidos no comportamento criativo. 6. Oferea reconhecimento. Pessoas criativas trabalham motivadas, mesmo em tarefas duras ou que no lhes interessam, quando so recompensadas por um trabalho bem feito. Ao oferecer reconhecimento de maneira tangvel e clara, como prmios e aumentos salariais, os gerentes precisam demonstrar que o comportamento criativo valorizado na organizao. Barreiras Inovao 1. Isolamento da Administrao de topo Promover o desentendimento entre as pessoas e criar um clima de averso aos riscos e responsabilidades. 2. Intolerncia para as diferenas negar a diversidade, criar homogeneidade e rotular como problemticas todas as pessoas que questionam o status quo. 3. Interesses ocultos focalizar as partes e no o todo e enfatizar a defesa de interesses pessoais contra os interesses gerais e dos clientes. 4. Encurte os horizontes de tempo Enfatizar os objetivos de curto prazo e no o potencial de novas idias capazes de gerar ganhos de longo prazo. 5. Imponha o pensamento racional Tentar tornar a criatividade um processo burocrtico e enfatizar os programas em si e no os resultados. 6. Incentivos inadequados Utilizar recompensas e controles para reforar as rotinas, desencorajar as surpresas e as diferenas ligadas inovao.
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7. Excessiva burocracia Dar fora s regras, rotina, aos procedimentos e eficincia frustrando a criatividade e inovao. As organizaes que aprendem Estamos na era da aprendizagem organizacional: as organizaes que aprendem atravs de pessoas, valores e sistemas que a habilitam a mudar e melhorar continuamente seu desempenho atravs das lies da experincia. As organizaes e seus gerentes devem adaptar-se constantemente a novas situaes para que possam sobreviver e prosperar. Isto requer a administrao progressiva. Para Peter Senge, autor do livro A Quinta Disciplina, os gerentes devem estimular e conduzir a mudana para criar organizaes que aprendem. Organizaes que aprendem so aquelas que desenvolvem uma capacidade contnua de se adaptar e mudar. Isto requer cinco disciplinas: 1. Modelos mentais as pessoas devem descartar os seus velhos modos de pensar e as rotinas padronizadas para resolver problemas ou desempenhar os seus cargos para adotar novas maneiras de pesquisar, testar e melhorar. 2. Domnio pessoal as pessoas devem expandir continuamente suas habilidades de criar e inovar, comunicar-se com as outras (ao longo das fronteiras verticais e horizontais) sem temer crticas ou punies. 3. Sistemas de pensamento as pessoas devem pensar em termos de processos, padres, e inter-relaes da organizao com o ambiente como parte de um sistema de relaes e no simplesmente como coisas estticas. 4. Viso Compartilhada as pessoas devem ter uma viso comum e compartilhada daquilo que pretendem criar. 5. Aprendizagem em equipe as pessoas devem trabalhar juntas para intercambiar experincias e conhecimentos dos vrios membros da equipe a fim de tornar as aes coordenadas, inovadoras e engajadas no dilogo.

Mudana Organizacional
A mudana significa a passagem de um estado para outro diferente. a transio de uma situao para outra. A mudana envolve ruptura, transformao, interrupo, perturbao, dependendo de sua intensidade. Segundo Kurt Lewin ela constitui um processo composto de trs etapas: descongelamento, mudana e recongelamento.
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1. Descongelamento: significa a fase inicial da mudana, na qual as velhas idias e prticas so desfeitas, abandonadas e desaprendidas. Representa a abdicao do padro atual de comportamento em favor de um novo padro. Se no houver o descongelamento, a tendncia ser o retorno ao padro habitual de comportamento. O descongelamento significa a percepo da necessidade de mudana. 2. Mudana: a etapa em que novas idias e prticas so experimentadas, exercitadas e aprendidas. Ocorre quando h a descoberta e adoo de novas atitudes, valores e comportamentos. A mudana envolve dois aspectos: a identificao (processo pelo qual as pessoas percebem a eficcia da nova atitude ou comportamento e a aceita) e a internalizao (processo pelo qual as pessoas passam a desempenhar novas atitudes e comportamentos como parte de seu padro normal de comportamento). A mudana a fase em que novas idias e prticas so aprendidas, de modo que as pessoas passam a pensar e a agir de uma nova maneira. Esta a etapa da implementao da mudana. 3. Recongelamento: a etapa final em que as novas idias e prticas so incorporadas definitivamente ao comportamento. Significa a incorporao de um novo padro de comportamento de modo que ele se torne a nova norma. O recongelamento significa que o padro aprendido foi incorporado prtica atual e passa a ser a nova maneira que a pessoa adota no seu comportamento. O recongelamento requer dois aspectos: o apoio ( o suporte atravs de recompensas que mantm a mudana) e o reforo positivo ( a prtica proveitosa que torna a mudana bem-sucedida). Essa a etapa da estabilizao da mudana. Agente de mudana a pessoa de dentro ou de fora da organizao que conduz ou guia o processo de mudana em uma situao organizacional. Pode ser um membro da organizao, um consultor interno ou externo. O agente de mudana detm o papel de quem inicia o processo e ajuda a fazer acontecer a mudana. Os especialistas de RH esto se tornando consultores internos, enquanto os gerentes de linha esto se tornando agentes de mudana dentro das organizaes. Para funcionar como facilitador do processo de mudana, o gerente de linha deve atuar de maneira a incentivar as etapas de descongelamento, mudana e recongelamento. O processo de mudana ocorre dentro de um campo de foras que atuam dinamicamente em vrios sentidos. De um lado, existem foras positivas de apoio e suporte mudana e, de outro lado, foras negativas de oposio e resistncia mudana. Em toda organizao existe uma balana dinmica de foras positivas que apiam e impulsionam a mudana e de foras negativas que restringem e impedem a mudana. O sistema funciona dentro de um estado de relativo equilbrio - o conceito de equilbrio quase-estacionrio de Lewin - que rompido toda vez que se introduz
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alguma tentativa de mudana. A mudana passa a sofrer presses positivas (de apoio e de impulso) e presses negativas (de oposio e resistncia), criando um campo de foras. Quando as foras positivas so maiores do que as foras negativas, a tentativa de mudana bem-sucedida e a mudana ocorre efetivamente. Porm, quando as foras negativas so maiores do que as foras positivas, a tentativa de mudana malsucedida e a mudana no ocorre, prevalecendo a velha situao. O agente de mudana deve tentar maximizar o efeito das foras positivas e minimizar o efeito das foras negativas para poder conduzir o processo de mudana com eficcia. Toda mudana rompe a rotina e impe uma ruptura com relao ao passado. Na verdade, o processo de mudana organizacional um pouco mais complicado e segue um padro comum. Ele surge a partir de um estmulo interno ou externo na forma de presso sobre a administrao e que incentiva a ao de mudana. Descongelamento Criar um sentimento de necessidade de mudana Atravs de: Incentivo criatividade e inovao, a riscos e erros Boas relaes com as pessoas envolvidas Ajuda s pessoas com comportamento pouco eficaz Minimizao das resistncias manifestadas mudana Mudana Implementar a mudana Atravs de: Identificao de comportamentos novos e mais eficazes Escolha de mudanas adequadas em tarefas, pessoas, cultura, tecnologia E/ou estrutura Ao para colocar as mudanas em prtica Recongelamento Estabilizar a mudana Atravs de: Criao da aceitao e de continuidade dos novos comportamentos Estimulo e apoio necessrio s mudanas Uso de recompensas contingenciais de desempenho e do reforo positivo

Foras positivas (de apoio e suporte) Necessidades dos clientes Oportunidades do mercado Novas tecnologias mais sofisticadas Concorrncia feroz Novas demandas sociais e culturais Culturas organizacionais adaptativas

Foras Negativas (de oposio e resistncia) Acomodao dos funcionrios Hbitos e costumes da organizao Dificuldades de aprender novas tcnicas Falta de viso e de percepo do ambiente Velhos paradigmas culturais Culturas organizacionais conservadoras
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As seis fases da mudana Organizacional Estmulo sobre a estrutura de poder Fase 1

Presso sobre a Administrao

fase 2
Interveno da cpula

fase 3
Diagnstico das reas com problemas

fase 4
Inveno de novas solues

fase 5
Experimentao com novas solues

fase 6
Reforo dos resultados positivos

Estmulo para a ao

Reorientao para problemas internos

Reconhecimento de problemas especficos

Acordo quanto a novos cursos de ao

Busca de Resultados

Aceitao de novas prticas

Reao da estrutura de poder A mudana traz novas prticas e novas solues. Mas, para que elas possam funcionar a contento, torna-se necessrio mudar tambm as pessoas. Esse o papel do desenvolvimento de pessoas.

Desenvolvimento de Pessoas
Treinamento e desenvolvimento (T&D) esto na ordem do dia. O desenvolvimento de pessoas est mais relacionado com a educao e com a orientao para o futuro do que o treinamento. Por educao queremos significar, sobretudo as atividades de desenvolvimento pessoal que esto relacionadas com os processos mais profundos de formao da personalidade e da melhoria da capacidade de compreender e interpretar o conhecimento, e menos a repartio de um conjunto de fatos e informaes a respeito de habilidades motoras ou executoras. O desenvolvimento est mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa carreira futura e no apenas ao cargo atual. Todos os funcionrios podem e devem se desenvolver. Na abordagem tradicional, o desenvolvimento gerencial era reservado apenas a uma pequena fatia do pessoal: apenas os nveis mais elevados. Com a reduo de nveis hierrquicos e a formao de
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equipes de trabalho, os empregados passaram a ter maior participao nos objetivos de seus cargos e maior preocupao com a qualidade e com os clientes. Hoje, as organizaes esto exigindo novas habilidades, conhecimentos e capacidades de todas as pessoas. E o desenvolvimento passou a envolver a totalidade dos funcionrios. Mtodos de desenvolvimento de pessoas H muitos mtodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem tcnicas de desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo (como rotao de cargos, posies de assessoria e atribuies de comisses) e fora do cargo (como cursos e seminrios, exerccios de simulao e treinamento fora da empresa). Vejamos os principais mtodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual: 1. Rotao de cargos: significa a movimentao das pessoas em vrias posies na organizao no esforo de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotao de cargos pode ser vertical ou horizontal. A rotao vertical significa uma promoo provisria da pessoa para uma nova posio mais complexa. A rotao horizontal funciona como uma transferncia lateral de curto prazo para absoro de conhecimentos e experincias da mesma complexidade. A rotao de cargos representa um excelente mtodo para ampliar a exposio da pessoa s operaes da organizao e transformar especialistas em generalistas. Permite o aumento das experincias individuais e estimula o desenvolvimento de novas idias, ao mesmo tempo em que proporciona oportunidades para uma avaliao de desempenho mais ampla e confivel do funcionrio. 2. Posies de assessoria: significa dar a oportunidade para que uma pessoa com elevado potencial possa trabalhar provisoriamente sob a superviso de um gerente bem-sucedido em diferentes reas da organizao. Trabalhando como assistente de staff ou em equipes de assessoria direta, a pessoa pode desempenhar diferentes tarefas sob a conduo apoiadora de um gerente. 3. Aprendizagem pratica: uma tcnica de treinamento atravs da qual o treinando se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em outros departamentos. Geralmente aplicada em conjunto com outras tcnicas. Muitos treinandos trabalham juntos para desenvolver projetos que requeiram cooperao. 4. Atribuio de comisses: significa uma oportunidade para a pessoa participar de comisses de trabalho, compartilhando da tomada de decises, aprender pela observao dos outros e pesquisar problemas especficos da organizao. Geralmente, essas comisses so de natureza temporria e efmera, atuando como foras-tarefas
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desenhadas para resolver um problema especfico, propor solues alternativas e recomendaes sobre sua implementao. Atribuies temporrias so interessantes e desafiadoras, pois aumentam a exposio da pessoa aos outros membros da organizao, ampliam sua compreenso e proporcionam oportunidades de crescimento. 5. Participao em cursos e seminrios externos: uma forma tradicional de desenvolvimento atravs de cursos formais de leitura e seminrios. Oferece a oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analticas. Pode ser feita atravs de cursos ou seminrios in-house, com a ajuda de consultores, fornecedores etc. Modernamente, as organizaes esto utilizando a tecnologia da informao para proporcionar a aprendizagem a distncia, em que o facilitador pode estar em outro lugar, enquanto sua apresentao transmitida simultaneamente para vrios lugares, como o caso da videoconferncia. A British Airways utiliza o ensino a distncia para treinar seus funcionrios para posies de superviso. Funcionrios localizados em diferentes pases tm a oportunidade de receber treinamento de diferentes organizaes sem necessidade de custos de viagens, deslocamentos e hospedagens. 6. Exerccios de simulao: a simulao extrapolou a seleo de pessoal e tornouse tambm uma tcnica de treinamento e desenvolvimento. Os exerccios de simulao incluem estudos de casos, jogos de empresas, simulao de papis (role playing) etc. Nas anlises de estudo de caso utiliza-se a experincia de outras organizaes para que a pessoa descreva e diagnostique os problemas reais, analise as causas, desenvolva solues alternativas, selecione aquela que julga a mais adequada e a implemente. O estudo de casos proporciona discusses estimulantes entre os participantes, bem como excelentes oportunidades para que a pessoa defenda as suas habilidades analticas e de julgamento. Os jogos de empresas e os exerccios de dramatizao colocam a pessoa no papel de ator ou participando de problemas gerenciais. Os exerccios de simulao apresentam a vantagem de criar um ambiente similar em relao s situaes reais em que a pessoa trabalha sem os altos custos envolvidos em aes reais indesejveis. Contudo, difcil simular todas as situaes reais da vida cotidiana. 7. Treinamento (outdoor) fora da empresa: uma recente tendncia a utilizao de treinamento externo, muitas vezes relacionado com a busca de novos conhecimentos, atitudes e comportamentos que no existem dentro da organizao e que precisam ser obtidos fora dela. O treinamento fora da empresa geralmente oferecido por organizaes especializadas em T&D e que oferecem esquemas integrados, cujo foco primrio ensinar aos treinandos a importncia de se trabalhar em conjunto, como uma equipe.

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8. Estudo de casos: um mtodo de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com uma descrio escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido. Trata-se de uma tcnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar alternativas de soluo, desenvolvendo habilidades de anlise, comunicao e persuaso. 9. Jogos de empresas: tambm denominados managemet games ou busness games, so tcnicas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionrios ou de gerentes competem umas com as outras tomando decises computadorizadas a respeito de situaes reais ou simuladas de empresas. 10. Centros de desenvolvimento internos: ou in-house development centers, so mtodos baseados em centros localizados na empresa para expor os gerentes e as pessoas exerccios realsticos para desenvolver e melhorar habilidades pessoais. o caso das universidades corporativas. Os dois tipos de mtodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo so: a tutoria e o aconselhamento. 1. Tutoria: na qual funcionrios que aspiram subir a nveis mais elevados dentro da organizao recebem assistncia e advocacia de executivos da cpula. A progresso na carreira requer que tenham o favorecimento de grupos dominantes da organizao que definem os objetivos corporativos, prioridades e padres. D-se o nome de tutoria (mentoring / coachng) quando um gerente exerce um papel ativo ao guiar e orientar urna pessoa em sua carreira. Assim como um tcnico observa, analisa e tenta melhorar o desempenho dos atletas, o tutor proporciona orientao na hierarquia corporativa, guia, aconselha, d crticas e sugestes para ajudar o crescimento do funcionrio. Tutores ou mentores so executivos que se oferecem para assistir os funcionrios juniores para lhes proporcionar um sistema de apoio e suporte profissional e poltico. Empresas como Motorola, Tenneco e Prudential promovem internamente os gerentes que fazem tutoria e so bem-sucedidos no sistema corporativo de suporte a funcionrios. Nesse sistema de suporte, o mentor guia e orienta o candidato e responde por ele nos crculos mais altos da organizao. Esta tcnica apresenta vantagens, como aprender fazendo, nas oportunidades de intensa interao e rpida retroao no desempenho de tarefas. As maiores desvantagens so: a tendncia para perpetuar os atuais estilos e prticas da organizao e a capacidade do mentor/tutor de ser um bom treinador. A eficcia desta tcnica repousa na capacidade do tutor. A tutoria pode ocorrer em qualquer nvel da organizao. Todavia, uma pessoa pode ser um excelente executivo sem que haja a criao de um ambiente de aprendizagem e de suporte para tanto.
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2. Aconselhamento de funcionrios: o gerente proporciona aconselhamento no sentido de assistir funcionrios no desempenho de seu cargo. O aconselhamento se aproxima da abordagem de tutoria, mas difere em um aspecto. O aconselhamento ocorre quando surge algum problema de desempenho e o foco da discusso relacionado com o processo de disciplina. Quando o funcionrio apresenta um comportamento inconsistente com o ambiente de trabalho (ausncias, atrasos, irritao, insubordinao) ou incapaz de desempenhar o cargo satisfatoriamente, o gerente deve intervir. Porm, antes que ocorra a interveno, imperativo que o gerente identifique claramente o problema. Se o problema de desempenho est relacionado com a capacidade do funcionrio, o esforo gerencial passa a ser o de facilitador de treinamento ou de desenvolvimento. O processo de aconselhamento de funcionrios exige do gerente grande habilidade de ouvir e de persuadir.

Desenvolvimento de carreiras
O desenvolvimento de pessoas est intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas carreiras. Carreira uma sucesso ou seqncia de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional. A carreira pressupe desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos. O desenvolvimento de carreira um processo formalizado e seqencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos funcionrios que tm potencial para ocupar cargos mais elevados. O desenvolvimento de carreiras alcanado quando as organizaes conseguem integrar o processo com outros programas de RH, corno avaliao do desempenho, T&D e planejamento de RH. Os primeiros planos de desenvolvimento de carreiras adotados pelas organizaes eram rigidamente formalizados e estavam voltados unicamente para as necessidades organizacionais, como um planejamento prvio e preparao antecipada dos funcionrios para expanso, novos mercados e outras mudanas organizacionais. Mais recentemente, esses planos deixaram de ser unilaterais e passaram a abranger tanto as necessidades da organizao como as das pessoas envolvidas. Hoje algumas organizaes esto atribuindo gradativamente a responsabilidade pela administrao de carreira aos seus prprios funcionrios, dando-lhes todas as condies e suportes possveis para que eles faam escolhas adequadas e sejam bemsucedidos. Isto envolve alguns problemas nas organizaes achatadas de hoje, em que as oportunidades de se movimentar verticalmente na hierarquia so bem menores do que nas organizaes tradicionais e burocrticas. Os funcionrios precisam de alguma orientao quanto aos passos que devero dar para desenvolver suas carreiras, seja dentro ou fora da organizao.

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Necessidades da Organizao Quais so os principais itens estratgicos para os prximos anos?

> Quais so as necessidades crticas e desafios com que a organizao se defrontar nos prximos anos? > Que conhecimentos, habilidades e experincias sero necessrios para enfrentar tais desafios? > Que nveis de pessoas sero requeridos? > Quais as foras necessrias organizao para enfrentar esses desafios?

Conseqncia:

Necessidades Individuais de Carreira Como posso encontrar oportunidades de carreira dentro da organizao que:
> Utilizem minhas foras e competncias

Os funcionrios esto se desenvolvendo de maneira a juntar sua eficcia e satisfao com o alcance dos objetivos estratgicos da organizao.

> Atendam s minhas necessidades de desenvolvimento > Proporcionem desafios > Atendam aos meus interesses > Utilizem meu estilo pessoal

As principais ferramentas utilizadas pelas organizaes para o desenvolvimento de carreiras so: 1. Centros de avaliao: tcnicas de seleo de talentos humanos, como as entrevistas, exerccios dirigidos e jogos de empresas utilizados em centros de avaliao so tambm utilizadas no desenvolvimento de carreiras. Os centros de avaliao proporcionam retroao sobre as foras e fraquezas dos candidatos e a compreenso de suas habilidades, ajudando-os a desenvolver objetivos e planos de carreira adequados e realsticos. 2. Testes psicolgicos: utilizados na seleo de pessoal, servem para ajudar os funcionrios a compreender melhor seus interesses e habilidades. 3. Avaliao do desempenho: outra fonte de informao valiosa sobre o desenvolvimento de carreira. 4. Projees de promovabilidade: so julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao avano potencial de seus subordinados. Essas projees ajudam a organizao a
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identificar pessoas que apresentam grande potencial de avano e ajudam os funcionrios a melhorar seus conhecimentos e experincias. 5. Planejamento de sucesso: focaliza o preparo das pessoas para preencher posies mais complexas. O Leadership Continuity Program (LCP) da American Telephone & Telegraph (AT&T) enfatiza o desenvolvimento e no necessariamente a promoo. Os funcionrios recebem novos encargos que servem para prepar-los para assumir crescentes responsabilidades. Os candidatos so selecionados para o LCP na base de trs critrios: excelente desempenho sustentado, elevada avaliao entre seus colegas e potencial demonstrado para desempenhar quatro nveis salariais no mnimo acima de seu atual nvel. Alm dessas ferramentas, existem os seguintes esquemas de orientao aos funcionrios: 1. Aconselhamento individual de carreiras: com o objetivo de ajudar cada funcionrio a examinar suas aspiraes de carreira. O aconselhamento inclui as responsabilidades do cargo atual, interesses e objetivos de carreira do funcionrio. Na Coca-Cola e na Disney, o aconselhamento feito por especialistas. Quando o gerente de linha conduz as sesses de aconselhamento, o staff de RH geralmente monitora a eficcia e proporciona assistncia na forma de treinamento e formatos de aconselhamento. A vantagem que o gerente de linha tem maior proximidade e avalia melhor suas foras e fraquezas e tem maior viso do futuro do subordinado. 2. Servios de informao aos funcionrios: servem para oferecer aos funcionrios informao a respeito das oportunidades internas. Esta abordagem permite oferecer diversidade de interesses e aspiraes da organizao que possam servir s pessoas. Os mais comuns so: > Sistemas de informao sobre oportunidades de vagas: nos quais a organizao anuncia a oferta de cargos, reforando a noo de que a organizao promove de dentro. de habilidades: um banco centralizado de dados das habilidades, capacidades, conhecimentos e educao dos empregados e que utilizado para proporcionar uma idia das necessidades de T&D da fora de trabalho e identificar os talentos existentes. Na verdade, um banco de talentos. > Mapas de carreiras: trata-se de uma espcie de organograma com as possveis direes e oportunidades de carreira disponveis na organizao; as etapas e degraus existentes e os meios para se chegar l.
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> Inventrios

 Centro de recursos de carreira: uma coleo de materiais para o desenvolvimento de carreira como biblioteca, casos, CD-ROMS, DVDS, tapes e software. A Kodak tem em sua matriz em Rochester, NY, trs centros internos de carreira conhecidos como Kodak Career Services que oferecem conselheiros profissionais de carreira, biblioteca, recursos instrucionais e programas formais de T&D. Avaliao Organizacional
Centros de Avaliao Testes Psicomtricos Avaliao de Desempenho Previses de promovabilidade Planejamento de RH Planejamento de sucesso

Auto-avaliao do Funcionrio
Descrio de Cargos Manuais de Carreira

Compatibilidade

Workshops sobre planejamento de carreira

Programas de trainees
As organizaes bem-sucedidas esto investindo fortemente em programas de trainees como um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano a longo prazo e um verdadeiro programa de melhoria contnua da qualidade do pessoal estendido a longo prazo. Uma espcie de investimento no sucesso futuro da empresa. Os participantes do programa desenvolvem um estgio programado; recebem treinamento planejado e contnuo, ministrado por profissionais de alto nvel da empresa; participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas, enquanto so constantemente monitorados e avaliados quanto ao seu desempenho, vinculao com a empresa e sua cultura, esprito de equipe e potencial de desenvolvimento. Os programas de trainees representam uma espcie de curto-circuito dos antigos programas de encarreiramento profissional, uma vez que os treinandos so posicionados, aps sua formao e desenvolvimento, em determinados pontos j avanados ao longo da carreira da empresa. Geralmente, os programas de trainees esto voltados para universitrios recm-formados ou no ltimo ou penltimo ano de sua formao escolar. Algumas empresas fazem convnios com escolas de alto nvel para acompanhamento da formao escolar dos seus melhores alunos para depois integr-los em seu quadro de funcionrios.
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Empresas como Acesita, Johnson & Johnson, NEC, Nestl, Avon, Banco Ita, Embraco, Hewlett-Packard, Copesul, CEMIG, Eletrosul, Hering e Itamb desenvolvem programas de estgios para alunos de administrao, engenharia, economia, cincias contbeis, computao, marketing, psicologia, comrcio exterior, direito, qumica, farmcia, comunicao e agronomia. Em sua maioria, esses estgios de treinamento so contratados atravs do Centro de Integrao Empresa-Escola (CIEE).

Desenvolvimento Organizacional
T&D lidam com a mudana das pessoas, isto , com a aprendizagem no nvel individual. O DO trata dos instrumentos de mudana organizacional, isto , com a aprendizagem no nvel de toda a organizao. O Desenvolvimento Organizacional uma abordagem especial de mudana organizacional na qual os prprios funcionrios formulam a mudana necessria e a implementam, muitas vezes, atravs da assistncia de um consultor interno ou externo. O DO apresenta as seguintes caractersticas: 1. O DO baseado na pesquisa e ao, o que significa coletar dados sobre uma unidade (como grupo, departamento ou a organizao inteira) e alimentar os funcionrios com esses dados a fim de que eles analisem e desenvolvam hipteses sobre como essa unidade deveria ser se ela fosse excelente. Em outros termos, o DO utiliza um diagnstico da situao (pesquisa) e uma interveno para alterar a situao (ao) e, posteriormente, um reforo para estabilizar e manter a nova situao. A metodologia pesquisa-ao adotada pelos especialistas em treinamento das Naes Unidas em empresas do setor pblico e privado de vrios pases em desenvolvimento como a estratgia mais completa de mudana organizacional. 2. O DO aplica os conhecimentos das cincias comportamentais: com o propsito de melhorar a eficcia da organizao. 3. O DO muda atitudes, valores e crenas dos funcionrios para que eles prprios possam identificar e implementar as mudanas sejam tcnicas, nos processos, estruturais ou outras - necessrias para melhorar o funcionamento da organizao. 4. O DO muda a organizao rumo a uma determinada direo, como a melhoria na soluo dos problemas, flexibilidade, reatividade, incremento da qualidade do trabalho e aumento da eficcia. Algumas definies de DO Desenvolvimento Organizacional um esforo de longo prazo, apoiado pela alta direo, no sentido de melhorar os processos de resoluo de problemas e de renovao
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organizacional, particularmente atravs de um eficaz e colaborativo diagnstico e administrao da cultura organizacional - com nfase especial nos equipes formais de trabalho, equipes temporrias e cultura intergrupal- com a assistncia de um consultorfacilitador e a utilizao de teoria e tecnologia das cincias do comportamento, incluindo ao e pesquisa. DO a aplicao dos conhecimentos das cincias comportamentais no esforo a longo prazo para melhorar a capacidade da organizao de confrontar-se com as mudanas no ambiente externo e aumentar suas habilidades na soluo de problemas. DO um conjunto de intervenes planejadas de mudana construdo sobre valores humansticos e democrticos que procuram incrementar a eficcia organizacional e o bem-estar dos funcionrios. O Processo de DO O DO utiliza um processo composto de trs fases distintas: 1. Diagnstico: a partir da pesquisa sobre a situao atual. Geralmente, o diagnstico uma percepo a respeito da necessidade de mudana na organizao ou em parte dela. O diagnstico deve ser obtido atravs de entrevistas com as pessoas ou grupos envolvidos. 2. Interveno: uma ao para alterar a situao atual. Geralmente, a interveno definida e planejada atravs de workshops e discusses entre as pessoas e grupos envolvidos para determinar as aes e os rumos adequados para a mudana. 3. Reforo: um esforo para estabilizar e manter a nova situao atravs de retroao. Geralmente o reforo obtido atravs de reunies e avaliaes peridicas que servem de retroinformao a respeito da mudana alcanada. Na realidade, o DO funciona como um processo planejado e negociado de mudana organizacional. O conceito de mudana baseado no conceito de Kurt Lewin: a mudana um processo de descongelamento, mudana e recongelamento.

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Diagnstico

Interveno

Reforo

Obter e analisar dados sobre a situao e definir objetivos de mudana

Buscar ao colaborativa para implementar a mudana desejada

Acompanhamento para apoiar e reforar a mudana

Descongelamento

Mudana

Recongelamento

Tcnicas de DO
O DO utiliza uma variada tecnologia. As principais tcnicas de DO so: 1. Treinamento da sensitividade: ou treinamento da sensibilidade, constitui a tcnica mais antiga e ampla de DO. Consiste em reunir grupos chamados T-groups (grupos de treinamento) e que so orientados por um lder treinado para aumentar a sua sensibilidade quanto s suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. O resultado consiste em maior criatividade (menos temor dos outros e menos posio de defesa), menor hostilidade quanto aos outros (devido melhor compreenso dos outros) e maior sensitividade s influncias sociais e psicolgicas sobre o comportamento no trabalho.Isto favorece a flexibilidade do comportamento das pessoas em relao aos outros. Geralmente aplicado de cima para baixo, comeando na cpula da organizao e descendo at os nveis mais baixos. 2Anlise transacional (AT): uma tcnica que visa ao autodiagnstico das relaes interpessoais. As relaes interpessoais ocorrem atravs de transaes. Uma transao significa qualquer forma de comunicao, mensagem ou de relao com os demais. A AT uma tcnica destinada a indivduos e no a grupos, pois se concentra nos estilos e contedos das comunicaes entre as pessoas. Ela ensina as pessoas a enviar mensagens que sejam claras e geis e a dar respostas que sejam naturais e razoveis. O objetivo reduzir os hbitos destrutivos de comunicao os chamados
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"jogos" - nos quais a inteno ou o significado das comunicaes fica obscuro ou distorcido. A AT assemelha-se a uma terapia psicolgica para melhorar o relacionamento interpessoal, permitindo a cada indivduo autodiagnosticar sua interrelao com os outros para modific-la e melhor-la gradativamente. 3. Desenvolvimento de equipes: uma tcnica de alterao comportamental na qual vrias pessoas de vrios nveis e reas da organizao se renem sob a coordenao de um consultor ou lder e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro em que a colaborao seja mais frutfera, eliminando-se as barreiras interpessoais de comunicao pelo esclarecimento e compreenso de suas causas. Ao final, a equipe auto-avalia o seu comportamento atravs de determinadas variveis descritas na Figura abaixo. A idia bsica construir equipes atravs da abertura de mentalidade e de ao das pessoas. No trabalho em equipe so eliminadas as diferenas hierrquicas e os interesses especficos de cada departamento ou especialidade, proporcionando uma predisposio sadia para a interao e, conseqentemente, para a criatividade e inovao. Muitas organizaes esto transformando a sua estrutura organizacional baseada na departamentalizao funcional em redes integradas de equipes na busca de flexibilizao, inovao e mudana. Para tanto, equipes eficazes requerem a definio clara da filosofia e misso da organizao, uma estrutura organizacional flexvel e participativa, sistemas organizacionais adequados, polticas organizacionais que permitam o comprometimento das pessoas e funcionrios treinados com habilidades tcnicas e interpessoais. 4. Consultoria de procedimentos: uma tcnica em que cada equipe coordenada por um consultor, cuja atuao varia enormemente. A coordenao permite certas intervenes para tornar a equipe mais sensvel aos seus processos internos de estabelecer metas e objetivos, de participao, de sentimentos, de liderana, de tomada de decises, confiana e criatividade. O consultor trabalha com os membros da equipe para ajud-los a compreender a dinmica de suas relaes de trabalho em situaes de grupo e ajudar os membros da equipe a desenvolver o diagnstico de barreiras e as habilidades de soluo de problemas para fortalecer o senso de unidade entre seus membros, incrementar as relaes interpessoais, melhorar o cumprimento das tarefas e aumentar a sua eficcia. 5. Reunio de confrontao: uma tcnica de alterao comportamental com a ajuda de um consultor interno ou externo (denominado terceira parte). Dois grupos antagnicos em conflito (desconfiana recproca, discordncia, antagonismo, hostilidade etc.) podem ser tratados atravs de uma reunio de confrontao que dura um dia, na qual cada grupo se auto-avalia, bem como avalia o comportamento do
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outro, como se fosse colocado diante de um espelho. Nessa reunio, cada grupo apresenta ao outro os resultados daquelas avaliaes e interrogado no que se refere a suas percepes. Segue-se uma discusso, inicialmente acalorada, tendendo a uma posio de compreenso e de entendimento recprocos quanto ao comportamento das partes envolvidas. O consultor facilita a confrontao, com total iseno de nimo, ponderando as crticas, moderando os trabalhos, orientando a discusso para a soluo construtiva do conflito e eliminando as barreiras intergrupais. A reunio de confrontao uma tcnica de enfoque socioteraputico para melhorar a sade da organizao, incrementando as comunicaes e relaes entre diferentes departamentos ou equipes e planejar aes corretivas ou profilticas. 6. Retroao de dados (feedback de dados): uma tcnica de mudana de comportamento que parte do princpio de que quanto mais dados cognitivos o indivduo recebe, tanto maior ser a sua possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. A retroao de dados proporciona aprendizagem de novos dados a respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da dinmica de toda a organizao - dados que nem sempre so levados em considerao. A retroao referese s atividades e processos que refletem e espelham a maneira pela qual uma pessoa percebida ou visualizada pelas demais pessoas. Requer intensa comunicao e um fluxo adequado de informaes dentro da organizao para atualizar os membros e permitir que eles prprios possam conscientizar-se das mudanas e explorar as oportunidades que geralmente se encontram encobertas dentro da organizao. As tcnicas de DO so geralmente aplicadas em uma seqncia definida conforme a figura abaixo. O ponto de partida melhorar inicialmente a sensibilidade intrapessoal para posteriormente melhorar e incentivar os seus relacionamentos interpessoais. A seguir, inicia-se a formao e desenvolvimento de equipes com tcnicas intragrupais, s quais se seguem as tcnicas intergrupais necessrias para integrar as diferentes equipes entre si e, mais adiante, as tcnicas intraorganizacionais para definir os objetivos organizacionais a serem alcanados mediante o trabalho conjunto e coordenado das diferentes equipes envolvidas. As evidncias mostram que as mudanas que enfatizam as pessoas e a organizao como um todo so mais profundas e eficazes. No fundo, o DO representa um verdadeiro mutiro de esforos conjuntos para mudar a organizao atravs da mudana de atitudes e comportamentos das pessoas que nela trabalham. Uma verdadeira mudana de mentalidade como o meio mais eficaz de mudar a organizao inteira.

As aplicaes do DO
A variedade de aplicaes do DO - tambm chamadas de intervenes ou tcnicas de DO aumentou nos ltimos anos. O DO comeou com intervenes em processos
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humanos para ajudar as pessoas a compreender melhor e modificar suas prprias atitudes, valores, crenas e, conseqentemente, melhorar a organizao. Atualmente, a amplitude de aplicaes do DO impressionante em funo da variedade das mudanas necessrias. Todas elas esto voltadas para proporcionar aos funcionrios a coleta de dados, a fim de criar e implementar as solues necessrias, e a retroao, para criar condies de auto-avaliao do progresso efetuado. O DO est intimamente relacionado com mudanas que buscam agregar valor ao negcio da organizao, s pessoas e aos clientes. No fundo, o DO pode ser utilizado para uma reavaliao da estrutura organizacional, dos processos e tecnologias utilizados, dos produtos e servios produzidos e da cultura organizacional. Alm do mais, o DO tem um enorme potencial para complementar e incentivar os programas de qualidade total nas organizaes, j que ambos tm vrios aspectos em comum. Alm dos fatores j apontados, os programas de qualidade total devem incluir alguns fatores que melhoram a competncia individual dos funcionrios, tais como: 1 . Educao e treinamento; 2. Um processo seletivo capaz de alinhar personalidade, educao, conhecimentos e experincia com os requisitos do cargo; 3. Mtodos de trabalho estabelecidos para assegurar o melhor uso dos recursos;

4. Oportunidades para trabalhar em cargos multifuncionais e desenvolver novas habilidades; 5. 6. 7. Condies de trabalho com segurana e estabilidade; Sistema de promoes e progresso profissional bem definido; Superviso e liderana desenhados para desenvolver os talentos de cada pessoa.

Nada melhor do que conjugar os aspectos positivos do DO e da qualidade total. A melhoria da qualidade gera as seguintes conseqncias: 1. Mudanas no ambiente dos funcionrios: > Pessoas mais educadas em todos os nveis organizacionais;
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> Capacidade e desejo de envolvimento no tomada de decises; > Expectativas de tornar o trabalho mais agradvel; > Aumento da importncia dos fatores ambientais. 2. Mudanas no ambiente dos clientes / consumidores: > Necessidade de melhor qualidade, confiabilidade e responsabilidade; > Custos e valor agregado como consideraes primrias; > Maior competitividade da organizao. 3. Mudanas no ambiente da organizao: > Resultados incrementados pela melhoria da qualidade; > Aumento da competio em termos de tempo e dinheiro; > Reduo de perdas devido conscincia de custos. As limitaes do DO Embora seja um forte impulsionador da mudana e da inovao organizacional, o DO apresenta algumas limitaes, como: 1. A eficcia dos programas de DO difcil de ser avaliada. 2. Os programas de DO demandam muito tempo. 3. Os objetivos de DO so geralmente muito vagos. 4. Os custos totais de um programa de DO so difceis de avaliar. 5. Os programas de DO so geralmente muito caros. Essas limitaes no significam que se deve eliminar os esforos de DO. Apenas indicam as reas em que o programa precisa ser aperfeioado. Os administradores podem melhorar a qualidade dos esforos de DO atravs das seguintes providncias:
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1. Ajustar sistematicamente os programas de DO s necessidades especficas da organizao. 2. Demonstrar como as pessoas podem mudar seus comportamentos como parte do programa organizacional. 3. Modificar os sistemas de recompensas da organizao para premiar os membros que mudam seu comportamento de acordo com o programa. Sem dvida, o papel da ARH e dos gerentes de linha pode ser amplamente alavancado atravs de esforos de DO. O DO representa um dos mais promissores campos de atuao na melhoria das organizaes e no desenvolvimento das pessoas.

T& D como base para a qualidade total Quando uma organizao se prepara para a melhoria atravs do qualidade total, ela precisa definir seu programa de treinamento e desenvolvimento (T&D) de maneira que sejam planejados, coordenados, implementados, avaliados e melhorados em um processo contnuo. Novos tipos de treinamento so necessrios para apoiar esse processo e implementar abordagens bem-sucedidas de melhoria atravs de todos as pessoas dentro da organizao. O envolvimento e o treinamento devem levar em conta que a necessidade para o envolvimento - e a flexibilidade - o corolrio bvio: treinar e retreinar incessantemente. Para tanto, a organizao precisa: * Investir no capital humano tanto quanto em equipamentos ou hardware * Treinar todos os novos funcionrios; retrein-los sempre que necessrio. * Treinar cada pessoa nas tcnicas de soluo de problemas para que possa contribuir para a melhoria da qualidade. * Treinar extensivamente as pessoas seguindo sua promoo at o nvel gerencial: a seguir, treinar os gerentes para que avancem na carreira. * Utilizar o treinamento como veculo para desenvolver confiana na organizao. * Insistir que o treinamento deve ser uma responsabilidade de linha; todo programa de treinamento deve consistir basicamente em insumos do linha; deve ser pilotado em muitos pontos da linha; e ser tocado substancialmente pelo pessoal de linha.
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> Focaliza a organizao como um todo > Utiliza processos grupais > Orientao sistmica e abrangente > Orientao contingencial > Utiliza agentes de mudana da organizao > Proporciona retroao imediata dos dados > Enfatiza a soluo de problemas > Estimula a aprendizagem experiencial > Acelera o desenvolvimento de equipes de trabalho > Focaliza as relaes interativas e sociais

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