Discutir o conceito baseado em autores e relatar trs experincias de coaching em organizaes empresariais, constitui o propsito essencial deste trabalho.

Os dados empricos associados reunio de material bibliogrfico permitiram averiguar o quanto de factvel e possvel tem se tornado a transposio para a prtica dos construtos evidenciados na literatura cientfica que trata do tema. A pesquisa qualitativa, de campo, envolveu a anlise de multicasos e possui um cunho exploratrio e descritivo. O universo foi formado por profissionais dos nveis estratgico, de coordenao e detrainees para tais posies. A coleta e apurao de dados ativeram-se observao direta, estudo de documentos institucionais e de registros feitos durante a realizao das reunies de coaching, cuidando de se aplicar a anlise de contedo a eles. Os resultados asseveram que a novidade ainda requer amadurecimento conceitual e melhor enquadramento, porm tem se difundido como uma alternativa para configurar e disseminar um modelo de relao de autoridade compatvel com abordagens flexveis de administrao e de autogesto. Contudo, a sua destinao atinge grande abrangncia e o mtodo s pode estar ligado estratgia do negcio e no como uma ao isolada, sob pena de fracassar. Os modelos decoaching encontrados so coerentes com o que se preconiza conceitualmente, ainda que haja compatibilidades e distines relevantes entre eles.

1. Introduo
O tema coaching novo no vocabulrio corrente sobre liderana e comportamento organizacional e, portanto, o material trabalhado a partir deste artigo no tem a pretenso de esgotar toda a discusso necessria acerca do conceito e da descrio de seu processo. O que se espera construir um referencial consistente que possa sustentar a ao ou sua prtica, alm de fomentar novas pesquisas empricas. No Brasil, as primeiras iniciativas que tratam do coaching, quer na literatura especializada ou implantao de processos organizacionais, datam de final da dcada de 1990 ou incio do sculo atual. Pode-se afirmar com segurana que pouco se ouvia, at ento, acerca de programas formais, tanto no meio acadmico quanto nas organizaes empresariais. Sabe-se, entretanto, que algumas iniciativas que so aplicadas s situaes de desenvolvimento de pessoas podem se enquadrar, eventualmente, no que poderia se caracterizar como o coaching. A reunio do carter novo com a falta de unidade quanto ao que pode ser definido ou caracterizado como pertinente ao processo, consequentemente, contribui para uma banalizao do tema, como para uma confuso entre profissionais que supostamente o praticam. A banalizao, tambm, parece decorrer de oportunismo de alguns e/ou desconhecimento de outros. Tudo oportunamente passa a ser vendido como coaching, tratando-se o processo como mais um modismo gerencial sem consistncia e que ser esquecido facilmente. O desconhecimento, por seu turno, parece originar-se da falta de programas ou cursos de formao srios que possam suprir esta lacuna ou mesmo, como dito, devido falta de pesquisa acadmica e publicao que focam o tema. (PEREIRA & VIEIRA, 2006). Este trabalho, portanto, constitui uma tentativa de buscar fundamento, ordenar proposies, discutir diferentes abordagens e buscar elementos de ligao entre o que j se teorizou a respeito e, tambm, o que tem sido feito sob a denominao do tema central. O referencial terico foi construdo seguindo-se uma roteirizao que contempla em sua primeira seo o contexto no qual o processo atinge representatividade e passa a fazer parte perigosamente do vocabulrio corrente, denotando uma abrangncia de aes e pressupostos que alm de poder levar a um desgaste do tema, acirra confuses e conflitos acerca do que e do que no coaching. Para dirimir dvidas e explicitar vises tem-se a seo Do conceito de coaching e outras idias transversais, que incorpora as subsees O que dizem e o que no dizem os autores e O que e o que no coaching. Nessa ltima procede-se a uma anlise comparativa buscando-se distines importantes entre o coaching e: psicoterapia, aconselhamento, treinamento, mentoring, counseling, etc. Fechando o referencial terico, tem-se a seo Da descrio de modelos e de seus fundamentos que tem como tarefa explicitar o que est presente na bibliografia como estruturas propostas de implementao do coaching e o que as fundamentam. O trabalho de campo implicou no envolvimento de trs organizaes empresariais em

momentos distintos, mas em todas elas coincidentes com uma das de concepo, implantao, implementao do programa e avaliaes de seus impactos. A pesquisa emprica associada reunio de material bibliogrfico permitiu averiguar o quanto de factvel e possvel tem se tornado a transposio para a prtica corrente dos construtos evidenciados na literatura cientfica que trata do tema.

2. Dos Objetivos e das Justificativas

Discutir o conceito baseado em autores e relatar trs experincias de coaching em organizaes empresariais, uma brasileira e duas multinacionais, constitui o propsito essencial deste trabalho. Tal propsito se justifica na medida em que se assiste, na atualidade, emergncia de saberes, prticas e a re-significao de funes e finalidades para a gesto de organizaes. A mudana nos conceitos de liderana e no papel a ser representado por aqueles em posio de poder esbarra em propostas que ensejam o enpowerment , a auto-gesto e a flexibilizao das condutas. O papel e a funo gerencial tm sido alvos de preocupao tanto de tericos e pesquisadores do comportamento organizacional, quanto de empresrios e consultores em gesto. Alis, ampliam-se as expectativas acerca da extenso da ao do gestor, responsabilizando-o por cuidar da operacionalidade da rea sob sua competncia, ocupar-se da dimenso estratgica, como ainda a incumbncia de capacitar e desenvolver sua equipe. Na literatura especializada preconiza-se que muitos so os resultados positivos advindos do coaching. Assim, correlacionar as evidncias conceituais com a prtica emprica parece ser uma forma de se analisar a transposio e compreenso do fenmeno implicado e responder a pergunta: O que dizem os autores sobre o conceito de coaching e quais as evidncias empricas de compatibilidades ou disfunes presentes na aplicao do mesmo? Para tanto, o percurso adotado contempla: anlise e correlao de conceitos identificados entre os diversos autores sobre o tema central; discusso das distines estabelecidas entre os tericos, relativas a outras prticas similares de relao de ajuda e seus respectivos conceitos e contextos; identificao e descrio contextual dos modelos de coaching presentes em cada uma das trs organizaes pesquisadas; e, por fim, distinguir evidncias que corroborem compatibilidades ou disfunes com a teoria evidenciada.

3. Do Referencial Terico
3.1 Do contexto: liderana e desempenho de papis
Convive-se na modernidade com rompimentos e desmoronamentos das fronteiras espaciais, sciogeogrficas e temporais, imprimindo mudanas incomensurveis aos sujeitos em todas as dimenses, incluindo a dimenso do trabalho. Para os gestores de organizao estas mudanas configuram-se como desafioshercleos ou oportunidades de autodesenvolimento. , certamente, neste novo lugar que se espera que eles sejam capazes de fazer algo novo e de novas formas, com menos recursos e cada vez contando com equipes mais enxutas. Um imperativo que marca tal contexto que trabalhar com no apenas exigncia, mas condio para se levar a termo as novas demandas do mundo e das organizaes modernos. nesta realidade que liderana e desempenho de papis no raro, tem sido objeto de estudos e proposies de autores (PEREIRA & NOGUEIRA, 2006). Os lderes mais e mais tm sido convidados a se apropriarem da multifuncionalidade como prerrogativa de sucesso e cumprimento de seu papel estratgico, funcional e operacionalmente. Mesmo porque, em todas as sociedades e instituies os sujeitos so convidados a assumir papis e responsabilidades. E na organizao no seria de outro modo. O carter gregrio e a tendncia a se organizar socialmente parece ser condio no s de sobrevivncia, como de realizao plena. Para Eisenstadt (1976, p. 8) o fenmeno decorre de atitudes que podem ser subdivididas em trs categorias principais: a capacidade de obedecer a pessoas investidas de autoridade; a capacidade de cooperar com seus iguais; e a pr-disposio em aceitar responsabilidade e assumir autoridade em relao a outras pessoas. Atravs dessa representao de papis, criam-se padres gerais capazes de dar sustentao aceitao e ao

exerccio da autoridade, bem como padres cooperativos adquiridos mediante a interao entre os indivduos. A este respeito Sennett (2001) enumera quatro formas sociais de vnculos, a saber: a autoridade, a fraternidade, os rituais e a solido, definindo-os como emoes sociais e importante caminho para se compreender os compromissos estabelecidos entre os membros de um determinado grupo social ou de grandes conglomerados modernos. Para ele, as predisposies descritas por Eisenstadt (1976) so precondies para a existncia social e tm conseqncias polticas relevantes. Ao aprofundar acerca do vnculo de autoridade, o que interessa sobremaneira ao propsito deste trabalho, o autor lembra que etimologicamente a raiz de autoridade autor, o que sugere a implicao com algo produtivo. Contudo, a palavra autoritrio freqentemente usada para descrever pessoas ou sistemas repressivos. Assim, ainda que todos saibam intuitivamente o que autoridade, a idia em si no muito fcil de ser traduzida em um conceito restrito. Uma imagem passvel de associao o autocontrole e o controle sobre o que est fora. Tambm factvel uma correlao com fora e capacidade de inspirar medo. Em relao fora, o seu equivalente poltico poder. Sennett (2001) conclui que, em sentido geral, a autoridade uma tentativa [...] de dar sentido s condies de controle e influncia, definindo imagens de fora. [...] Na vida cotidiana, a autoridade no uma coisa. um processo interpretativo que busca para si mesmo a solidez [...]. Basicamente duas imagens acerca do exerccio da autoridade so apresentadas por Sennett (2001). A primeira o paternalismo . A segunda imagem diz respeito autoridade autnoma. No paternalismo, a fuso pai-patro em relao mtua modifica-se em seus significados originais, ampliando o sentido para alm daquele encontrado nos termos em separado. Tanto pai como patro so formas de controle, mas o primeiro empresta ao segundo um sentido de cuidado e proteo, sugerindo a fuso cuidado-poder. H, portanto uma promessa de amparo, negandose, porm o que h de essencial no cuidado, ou seja, seu propsito de tornar independente e forte aquele que o recebe e de dar-lhe conscincia crtica. Assim, relativamente simples estabelecer correlaes entre o modelo paternalista e a concepo tradicional de gesto que tem lugar na Era Industrial, o que faz Sennett (2001). Por outro lado, a segunda imagem, autoridade autnoma, situa-se no extremo oposto ao da imagem de paternalismo na sociedade psIndustrial ou da Era do Conhecimento. No paternalismo, a autoridade exercida pelo bem de outrem. A autoridade autnoma, por seu turno, no parte de qualquer inteno de cuidar. Em sua sutileza parte do princpio de que na vida social so possveis a auto-suficincia e a inexistncia de controle de uns sobre os outros. nesta dimenso que se observam conflitos entre os autores acerca da concepo do coaching, visto que se assenta no modelo de autoridade autnoma, a qual defende a idia de autodesenvolvimento, nos modelos flexveis e de autogesto. Por um lado delega ao sujeito a responsabilidade por garantir sua empregabilidade e por outro, supostamente, abstm a organizao do compromisso ou lhe confere um outro tipo de responsabilidade. No tocante ao exerccio da autoridade e do poder nas organizaes empresariais, as teorias mais recentes sobre liderana atribuem relevncia expressiva s variveis ambientais contingenciais e contextuais do fenmeno. NANUS (2000), por exemplo, distingue quatro papis para o lder: indicador de direes, agente de mudana, porta-voz e treinador (ou coach, que diz respeito relao do lder com a equipe, baseada no empowerment e no seu desenvolvimento). Por sua vez, a concepo de Liderana Servidora proposta por Robert K. Greenleaf que explicita um modelo baseado no ser do lder e no no seu fazer e remete imagem de liderana sem seguidores. Entender o ambiente como elemento importante na realidade organizacional pressupe que cada sujeito, quer seja lder ou liderado, est exposto a diferentes e mltiplas contingncias. Apropriar-se de papis multidimensionais (gerente, lder e coach) passa a ser condio essencial para que se obtenha sucesso nas tarefas de representar pessoas, facilitar o processo de autodesenvolvimento de outros e promover eficcia. Gil (2001) e Nowack e Wimer (2002) utilizam-se dessa noo de coach para relatar o mesmo tipo de contexto ao qual Nanus (2000) e Jaworski (2000) se referem, descrevendo o procedimento de coaching como alternativa ao processo de capacitao e preparao de pessoas no mundo do trabalho. Sennett (1999), por outro lado, muito crtico aos modelos flexveis baseados em equipes e, particularmente, ao lder como treinador. Alis, considera [...] lder a palavra mais esperta no moderno lxico administrativo; o lder est do nosso lado, em vez de ser nosso

governante (ibidem, p. 132).

3.2 Do conceito de coaching e outras idias transversais

3.2.1 O que dizem e o que no dizem os autores Afinal o que coaching? Responder a esta pergunta exige certo esforo, pois que h uma diversidade bastante grande entre as concepes atinentes ao que o constitui, como mencionado. Em outro momento (PEREIRA & VIEIRA, 2006), j se teve a oportunidade de discutir a origem e o conceito de coaching. Naquela ocasio, j se fez aluso ao fato de que falta unanimidade entre os autores, visto que para alguns configura uma abordagem ou modelo de capacitao e desenvolvimento; outros o descrevem como um papel ou funo a ser desempenhada pelo gestor organizacional e nesse sentido coach passa a ser sinnimo de gestor; ou ainda visto como uma ferramenta, um mtodo de interveno no processo de treinamento de pessoas. Uma quarta possibilidade encontrada a que caracteriza o coaching como processo. Algumas outras concepes dizem respeito a quem pode e deve ser o coach, quer se considere as habilidades, aptides e competncias como precondio; ou ainda o carter informal ou estruturado que o processo deve assumir; sem falar na varivel temporal, que insere a discusso quanto durao do processo. Em face disto, optou-se por designar coachinguma abordagem, pela abrangncia que o verbete encerra, implicando em um processo estruturado que, por sua vez, traduz-se num conjunto de etapas e tcnicas, monitoradas por profissional habilitado (que o coach), cujo objetivo reside na capacitao e desenvolvimento integral das competncias do coachee (pessoa ou pessoas que buscam o autodesenvolvimento). Alm do que, possvel identificar-se pelo menos duas modalidades decoaching presentes na organizao: o formal e o informal (CHAO et al,1992; CONTRERAS et al, 1997). Enfim, a metodologia que troca uma cultura de poder sobre as pessoas por outra onde se desencadeia o poder dentro das pessoas. Ele propicia um veculo que conduz ocorrncia do aprendizado organizacional e busca ativa dos interesses legtimos de todos os stakeholders por parte das pessoas em toda a empresa. (LLOYD, 2003). Donald Laird j em 1959 (apud PENTEADO, 1978) distinguia quatro nveis que configuram a essncia do desempenho do papel de liderana. Mesmo que no se utilizasse do termo coach, inclua a educao como funo do lder. Em sua viso existe a liderana coercitiva; a distributiva; a educativa e, a liderana baseada nainspirao . Penteado (1978) faz uma sntese interessante ao descrever os papis comumente associados ao lder acrescendo outras vises proposta por Laird (1959), relacionando-os s qualidades que lhe servem de base: liderana coercitiva/poder; liderana distributiva/autoridade; liderana executiva/competncia; liderana reformista/f; liderana educativa/responsabilidade e liderana inspiradora/exemplo. pouco provvel que se encontre na atualidade quem discorde da responsabilidade de educador atribuda ao lder. Concebe-lo como tal atribuir crdito ao Treinamento e Desenvolvimento de pessoas (T&D), alm de resgatar a idia de que aprendizagem para a vida toda. Alm do mais, eleva-se o ser do humano a possibilidades infinitas, caractersticas naturais de um vir a ser permanente, de um contnuo crescimento. neste sentido que a educao continuada pode alcanar representatividade e que, tambm, se delimita precisamente o papel social e as responsabilidades organizacionais ante a capacitao e preparao de pessoas. Entender a liderana, por outro lado, como o exerccio da inspirao, remonta idia prevalecente desde a antiguidade do mito do heri e suas faanhas ou, mesmo, decorrente dos grandes mestres e seus ensinamentos. (PEREIRA & VIEIRA, 2006). Considerando um posicionamento mais recente, mas que ainda se enquadra no entendimento do coachcomo um papel do lder e o coaching como um processo, tem-se Gil (2001, p.282). Para ele, a administrao herda do esporte o conceito do treinador que se incumbe da tarefa de transformar atletas em campees, embora nem sempre tenha sido ele prprio campeo ou mesmo um atleta. O termo usado na empresa no necessariamente para designar um cargo, mas um papel profissional, faz questo de afirmar um pouco mais adiante. Comparando-o ao personal trainner, afiana que o coach trata-se de um profissional que se compromete a apoiar as pessoas, nas organizaes, que visam alcanar um determinado resultado. E mais, o distingue como a ao ou o processo desenvolvido com seus clientes. O coach visto como essencialmente

o profissional do empowermemt , haja a vista que cabe a ele investir de poder o coachee para que este seja capaz de promover em si ou no ambiente as mudanas necessrias. Belasco (2000) o considera ser a principalabordagem de liderana do sculo XXI, assentado no fato de que o lder contemporneo desenvolvedor de pessoas e construtor de relacionamentos. Chiavenato (2002), por sua vez, enumera alguns exemplos de conceitos reconhecidamente diferentes entre si. No primeiro, configura uma relao estabelecida entre trainee-gerente snior; no seguinte o foco recai em seu propsito, ou seja, ao que visa proporcionar uma direo objetiva e profissional para ampliar o desempenho, melhorar o que j possui ou adquirir o que precisa; outro conceito demarca a natureza e fluxo contnuos de instrues, comentrios e sugestes na relao gerentesubordinado, tratandose de um mtodo de desenvolvimento gerencial. O que coincidente com o pensamento de outro autor que o concebe como mtodo para treinar gerentes no cargo atravs de outros gerentes eficazes. Mais um conceito destaca que consiste em reunies de definio e planejamento de objetivos e desenvolvimento profissional que ocorre entre gerente-subordinado. E, por fim, o conceito que acentua a relao de parceria colaborativa entre coach e aprendiz que favorece a descoberta, a definio de objetivos e a realizao de resultados extraordinrios. Todos os conceitos, bom que se diga, referem-se exclusivamente ao ambiente corporativo. ONeill (2000), afiana que a essncia do processo ajudar lderes a resolver seus dilemas e as transformar o que aprenderam em resultados positivos para as organizaes. Bem prximo desta viso est a de Shervington (2005) que explicita que o coaching vem a ser um processo para melhorar o desempenho comportamental de pessoas em esferas para alm do mbito esportivo e se aplica tanto dimenso pessoal quanto profissional. Uma ltima proposio colhida, comparando-o ao mentoring, Bernhoeft (2001) o considera como um procedimento com foco ajustado ao treinamento objetivo para melhorar a performance atual, enquanto o primeiro envolve questes de vida e carreira. Essas perspectivas diversas do lugar, no senso comum e na prtica de consultoria, ao surgimento de expresses tais como personal coaching e executive ou business coaching, com a inteno de delimitar o processo voltado clnica do relacionamento de ajuda e aquele outro enfoque que se restringe ao ambiente de uma corporao. Sem desejar estender-se em demasia, acredita-se ter sido possvel dar um panorama do que se tem dito sobre o que coaching. Mesmo porque, o prximo item contribui para que se possa compreend-lo melhor, a partir de sua anlise comparativa a outras modalidades de relao de ajuda com as quais estabelece interface. Por uma questo de clareza no enquadramento, adota-se Lloyd (2003, p.187-188) como a base conceitual para esse trabalho. Sua viso no se atm ao ensino, mas aprendizagem, alm de estender-se s dimenses poder, tica e responsabilidade da liderana. Ao dizer da aprendizagem, destaca que esta incorpora, como se sabe, um modelo contnuo de crescimento, alm de implicar em ato voluntrio e ativo, denotando uma reciprocidade e horizontalidade entre coacheecoach. Sua viso remete, ainda, necessidade de adoo de modelos flexveis de gesto.
O coaching redefine o modo pelo qual visualizamos a responsabilidade, a liderana, o aprendizado e o nosso legtimo uso do poder num nvel realmente fundamental. [...] no neutro em relao ao poder. [...] estabelece uma complexa relao [...] baseada em abertura e mrito. [...] Ao aplicarmos mtodos de coaching, facilitamos a maturao de um novo modelo organizacional; um modelo no qual a responsabilidade, a liderana e o aprendizado adquirem novos e empolgantes significados, e no qual o poder sempre liberado a fim de possibilitar, nunca restringir.

Considera-se prudente circunscrever o enfoque ao contexto organizacional, pelo menos nele que o presente estudo tomou forma. O que se deseja com isto evitar mal entendido e a banalizao a que j se fez meno e para que se consiga estabelecer distines entre esta e outras formas de se trabalhar com o desenvolvimento humano. 3.2.2 O que e o que no coaching? No foram muitos os autores encontrados que tomam para si a tarefa de delimitar conceitualmente o que e o que no coaching. Em certa medida isto pode ser um sinalizador de que a novidade ainda requer amadurecimento conceitual e melhor enquadramento ou,

simplesmente, porque a tarefa no constitui desafio fcil de ser levada a termo. As interfaces so diversas como ser possvel depreender das consideraes abaixo. Adiante se fez a opo de abordar aquelas que alcanam maior relevncia, que tm maior proximidade com o coaching, e portanto geram mais confuses, alm das que melhor sintetizam as idias dos autores pesquisados. Schein (2003) procura estabelecer uma diferenciao entre consultoria e coaching, configurando o segundo como um subconjunto da primeira. Consultoria atm-se ao sistema total do cliente, o qual se amplia para alm da somatria dos projetos de coaching individual em que alguns ou mesmo todos os colaboradores da organizao possam estar envolvidos. Entretanto, no se deve negligenciar a existncia do que se denominacoaching corporativo , vinculando-o aos resultados organizacionais e no s aos segmentos de resultados especficos de cada processo individual em separado. Neste caso, o projeto de coaching faz parte de uma estratgia de negcio e no apenas um modelo de desenvolvimento de pessoas ou talentos. Mesmo porque, como destaca o prprio Schein (2003), se o CEO o sujeito envolvido no atendimento, quaisquer mudanas em si ou no ambiente em decorrncia de sua ao vai necessariamente repercutir no todo corporativo. Parece que Mocsnyi (1997) comunga com esta viso quando ele sintetiza os papis possveis para o consultor estabelecendo-se um continuum entre o quanto responsvel pelo resultado da interveno ou pelo desenvolvimento da autonomia do cliente: observador, assessor tcnico, especialista (terceirizado), facilitador, professor, formador de multiplicadores, conselheiro, coach e parceiro. O que vai estabelecer a diferenciao, para Schein (2003), com o consultor, depende de: quem solicitou o coaching; quem est sendo aconselhado; o papel para o qual esto sendo aconselhados e o contedo ou teor do aconselhamento. Note-se que no caso, o autor se utilizada do termo aconselhamento para designar o atendimento caracterstico do processo. Na traduo da literatura estrangeira adota-se, comumente, a expresso aconselhamento de carreira como o equivalente de coaching, fato que faz gerar confuses. O termo counseling, por exemplo, foi incorporado pelas consultorias em outplacement ou recolocao de executivos e so nestes contextos que o aconselhamento de carreira toma representatividade e se distingue do coaching como abordagem de desenvolvimento integral. No obstante se possa fazer esta ressalva, Schein (2003) traz uma contribuio importante ao contrapor a construo de uma relao de ajuda (ajudar a aprender) ao modo de instruo (ensinar) que comumente mais prescritivo, denotando um requisito de maior sensibilidade necessidade do cliente para o coach. Gil (2001, p.283-284) tambm reconhece interfaces entre coaching e outros processos de relao de ajuda, contudo procura eleger algumas distines. Recorre a Benton (2000) para argumentar a este propsito:
no um amigo, um conselheiro, um professor, um chefe, um mentor, um irmo, um terapeuta, nem um colega de profisso, embora num ou outro momento possa ser um pouco de cada uma dessas coisas. algum que instrui particularmente, visando preparar uma pessoa para um trabalho especfico ou importante (BENTON, 2000 apud Gil, 2000 p. 283)

Ao fazer a diferena entre coaching e Psicoterapia diz que o primeiro foca problemas de desempenho profissional; dirige-se ao futuro; mais rpido e superficial; pergunta O que est faltando?; visa a ao; no trabalha com patologias e o trabalha no mbito de compromisso do cliente, enquanto a psicoterapia foca o indivduo e seus problemas pessoais; enfatiza o passado; ampla e profunda; pergunta O que est errado?; visa modificaes na personalidade; tambm trabalha patologias e estende-se para um trabalho integral. Continuando sua anlise comparativa, considera que o coaching: destina-se a todos os empregados; adota uma abordagem menos direta; no diretivo e busca alternativas para melhorar desempenho; j o Aconselhamento destina-se aos empregados com problemas; h uma abordagem direta do problema; mais diretivo e busca as causas. Com o Treinamento, difere porque individual; os objetivos so definidos ao longo do processo; o relacionamento franco e intenso e o outro processo se caracteriza como normalmente dirigido ao grupo; os objetivos so definidos e operacionais desde o incio e o relacionamento mais distanciado. Por fim, considera que as diferenas que possui em relao ao Mentoring devido ao fato deste se aplicar somente aos altos potenciais; enfatizar

valores e estrutura poltica da empresa e o estabelecimento de contratos e acesso a recursos. Chiavenato (2002), alm dos processos acima, confia que o coach necessariamente tem que ser um lder, mas que o inverso nem sempre coincide com a verdade. No especifica razes, porm afirma que coaching, certamente, muito mais que liderana. Descreve o processo como detentor das seguintes caractersticas: compromisso de apoiar no longo e mdio prazo; atua no campo do desempenho, alcance de resultados e realizao pessoal; foca tambm desenvolvimento de padres ticos, comportamentais e de excelncia; associado a metas desafiadoras; envolve total adequao s caractersticas do aprendiz; prepara intelectualmente; cria novas habilidades e desenvolve competncias. No menciona a psicoterapia, porm cita as caractersticas distintivas do aconselhamento como sendo: focaliza o desempenho aceitvel e a resoluo de problemas comportamentais ou de atitudes; orientao da interveno no colaborativa e hierrquica; consiste numa preparao no cargo ocupado com vista ao encarreiramento (personal consulting). E do treinamento: consiste em processo definido a partir de um currculo ou corpo de informaes; destinado a uma ou mais pessoas com expertise especfica; no leva em conta diferenas individuais e refora a estrutura organizacional tradicional e a cultura com base na dependncia das decises da cpula. Para o mentoring destaca: um relacionamento de apoio; destina-se transferncia de conhecimentos, sabedoria e experincia ao pupilo e foca a acessibilidade a redes de relacionamento importantes. Arajo (1999), para concluir, corrobora tanto a viso de Schein (2003) quanto a de Mocsnyi (1997), mas identifica, ainda, o papel de guru, diferentemente de Gil (2001) e Chiavenato (2002), caracterizado por concentra-se em sabedoria e transcendncia ou no estado de arte. A autora explicita que o coaching foca no futuro de uma pessoa ou grupo, alm de considerar mais as pessoas que os resultados; ajuda a analisar desempenhos; o coach quem segue, no tem seguidores; transpirao; apia o desenvolvimento; ajuda a antecipar-se aos problemas e necessidades; auxilia a criar, a analisar e a usar os prprios recursos; possui um compromisso de assessorar o cliente mesmo quando este no faz parte da equipe. E relativo aos outros processos, assim se pronuncia: aconselhamento: fonte de consulta e recomendaes; pode ser interno ou externo organizao; contato pontual; foco no fornecimento de informao ou conselho e no na aplicao destes. Mentoring: pode-se distinguir o mentor intelectual e o formador; trabalha no campo do conhecimento e da tcnica ou formao para a vida; inspirao; aplica-se a idealizar uma abordagem de negcio. Diante desta diversidade conceitual e abrangncia em que o coach opera o que dizer das bases conceituais em que o processo est centrado e como o mesmo se estrutura? o que se tenta responder na seqncia.

3.3 Da descrio de modelos e de seus fundamentos

Pinchot et al (2003), ao contrrio de citar dessemelhanas, opta por aproximar os termos psicoterapia ecoaching, mesmo que afirme no serem sinnimos. Aps assegurar que o processo em questo tem origem nos movimentos de desenvolvimento de liderana, guarda estreita correlao com os de desenvolvimento de adultose desenvolvimento de potencial humano. Afirma que professor e coach podem ser entendidos como sinnimos desde que se entenda que a disciplina do primeiro o desenvolvimento do indivduo. Uma primeira semelhana descrita por ela se refere ao fato de que ambos, coaching e psicoterapia, tm a responsabilidade de ajudar no autodesenvolvimento de pessoas, ainda que o primeiro opere estritamente no ambiente de negcios. Nesse aspecto, est mais prximo da psicoterapia do que dos programas de treinamento de lideranas conhecidos, alm de estar centrado tanto na pessoa como no sistema organizacional como um todo. Salienta, contudo, que a idia de que o apoio teraputico se direciona a indivduos com disfunes no se enquadra no processo decoaching. A autora acresce, ainda, que um currculo tpico de um coach inclui uma formao como instrutor, consultor, psicoterapeuta, empreendedor e especialista em teoria de sistemas. Uma abordagem ou linha terico-metodolgica sugerida por Shervington (2005) a qual nomeia Coaching Integral, que finca suas razes na Psicologia Integral e Evoluo da Conscincia de K. Wilber e R. Kegan; Mecanismos Adaptativos de G. Vaillant; Aprendizagem Experiencial de D. Kolb e Terapia Centrada no Cliente de C. Rogers (apud Macilha, 2005). Como modelo metodolgico, Shervington (2005) descreve o modelo GROW de John Witmare (Goal = meta;

Reality = realidade; Options = opes: What next? = e agora?), mesmo que faa a ressalva de que o Coaching Integral avana um pouco mais, relativo ao referido modelo, visto que o coachee no s aumenta as competncias pessoais como tambm a sua capacidade de se transformar. ONeill (2000), por outro lado, organiza seu mtodo baseada nas Cincias Comportamentais Aplicadas, com especial enfoque em Desenvolvimento e Mudana Organizacional. Alimenta-se, tambm, dos fundamentos da Consultoria de Processos e da Perspectiva Sistmica de Organizao. Faz referncia a Peter Senge com sua Aprendizagem Organizacional, porm no chega a enumerar outros autores especficos nos quais se fundamenta. Como processo formal, descreve as seguintes fases em que combina o modelo de pesquisa funcional ou pesquisa ativa clssica com a perspectiva sistmica: a contratao (traar objetivos e parmetros, bem como identificar expectativas que daro suporte s fazes subseqentes); planejamento da ao (identificar etapas que possibilitem no s o entendimento acerca do dilema ou desafio em pauta, como ainda especificar sub-etapas que levaro ao autnoma); coaching ativo (interveno e insero do coach no processo de desenvolvimento do gestor) e resumo analtico (follow up, avaliao e retro-alimentao). Bell (2003) procede similarmente a ONeill (2000) ao configurar o processo e destaca como etapas principais: nivelar o campo de aprendizado; fomentar a aceitao e a segurana; dar presentes de aprendizado e reforar o autodirecionamento e a autonomia. Ainda sobre os fundamentos do processo, Lyons (2003) o insere como uma interveno que leva em conta no apenas o aqui e agora da relao estabelecida, como parte de um passado e de um futuro no s do mundo corporativo, mas o mundo alm dele. No se trata meramente de uma conversa interpares. Como um dilogo abrangente expe uma necessidade que exige a integrao do pessoal (dentro e fora da organizao), com aquilo que diz respeito composio e funcionamento das equipes de trabalho e, ainda, a realidade corporativa. Para garantir a sua excelncia exigem-se fundamentos que perpassam, portanto, por cada uma destas esferas. Assim, o autor desenha um processo de CoachingEstratgico (ibidem, 48), o qual engloba a acepo de que coaching transformao organizacional, desenvolvimento de equipes e estratgia em movimento. Os modelos citados renem o que se encontra na maioria dos autores quando estes tratam dos fundamentos do coaching. Sabe-se que algumas outras possibilidades podero ser oferecidas, contudo o propsito no foi mesmo esgotar e sim construir um panorama que possa servir de sustentao descrio dos modelos identificados quando da pesquisa emprica. Somente para ilustrar com um pouco mais de variedade temos, tambm, o desenho do processo nas vises de mais alguns pesquisadores do tema: para Gil (2001), o processo pode ser descrito em 5 etapas seqenciadas, sem que haja uma preciso em seus limites, a saber: estabelecimento de uma relao de confiana, definio de objetivos; anlise do estado das coisas, estabelecimento do plano de ao e acompanhamento. Debordes (1998) (apud GIL, 2001, p. 290) utiliza-se do recurso de construo de acrsticos para descrever as fases do sistema MENTOR (em francs): mesurer (medir),couter (escutar), negocier (negociar), tirer (sacar), organizer (organizar) e reconnaitre (reconhecer). Em sntese, pode-se comentar que a destinao da abordagem do coaching atinge, igualmente, uma abrangncia tamanha que provvel que contribua ainda mais para o entendimento dele como qualquer ao desenvolvida e que se presta a toda e qualquer finalidade. Entretanto, essencialmente o mtodo s pode estar ligado estratgia do negcio e no como uma ao isolada, sob pena de fracassar. O modelo pressupe uma filosofia e a sustentao de premissas e valores que apenas so profcuos se encontram ambincia favorvel, do contrrio cai no vazio. Pode ser entendido como eficaz na mudana comportamental e, neste caso, se restringe nos propsito dimenso individual, porm que deve encontrar suporte no contexto corporativo, mesmo que no se possa isolar o sujeito que trabalha do sujeito fora do trabalho. Pensar em coaching pensar em atingir metas pessoais, mas pens-lo dentro da organizao vincul-lo a resultados do negcio. Mesmo quando se concebe o processo como aconselhamento de carreira, no h como situa-lo como ao independe no que se refere compatibilizao de interesses organizacionais e interesses pessoais. Obviamente se est falando do atendimento ocorrido no contexto do trabalho, pois que deste lugar que o termo ganha fora e representatividade conceitual e operacional.

Assim, quanto sua aplicao, pode-se dizer que o coaching presta-se a mltiplos contextos, tais como desenvolver competncias, melhorar a eficcia, evitar descarrilamento na carreira, preparar-se para movimentaes ou ainda estar ligado a um propsito mais abrangente e estratgico que seria obter melhores resultados de negcio. (WITHERSPOON, 2003). Ou ento, tal como Gil (2001), pode-se vincula-lo adoo de aes de diagnstico de desempenho, a partir do qual se deve definir quem e quais as situaes so indicativas de tal necessidade. Ele chega, inclusive, a sugerir algumas: contratao de trainees; disfunes no desempenho gerencial; perodos de transio e que requerem mudanas; fracassos diversos; desempenho inadequado e, tambm, momentos que requeiram decises pessoais. Confia-se ter desenhado at aqui os suportes suficientes para anlise descritiva dos dados empricos coletados e isto que toma forma adiante.

4. Da Metodologia e dos Dados Empricos: o que diz a prtica docoaching

4.1 Da abordagem, tipo, mtodo de coleta e anlise dos dados: caracterizao da pesquisa
A abordagem qualitativa enquadra-se num modelo de pesquisa com cunho exploratrio e descritivo (GIL, 1994), haja vista a existncia de poucos estudos e catalogao de evidncias empricas acerca do tema. Segundo Hartley (1994) (apud ROESCH, 1999), o estudo de caso permite explorar processos sociais a partir de uma anlise contextual, por isto houve a opo por proceder a um tipo de estudo de multi-casos, o que permitiu caracterizar, descrever e estabelecer comparaes entre os mesmos. O mtodo de coleta e apurao de dados consistiu em observao direta, estudo de documentos institucionais e de registros feitos durante a realizao das reunies de coaching, cuidando de aplicar a anlise de contedo com vistas a processar inferncias bsicas a partir dos registros e depoimentos escritos, a fim de descrever sistematicamente o teor da comunicao. O universo pesquisado foi formado por profissionais do nvel estratgico e de coordenao, j com experincia consolidada em gesto e tambm de pessoas em processo de formao para tais posies, alocados nas cidades de Belo Horizonte e Campinas, totalizando 209 envolvidos entre diretores, gerentes, chefes de seo, lderes de produo, encarregados e analistas. A populao corresponde totalidade dos gestores envolvidos no coaching de cada organizao. Os resultados foram expostos em duas sees sob os ttulos: Caracterizao das organizaes: quais so as empresas objeto da pesquisa?, que toma para si a tarefa de fornecer dados corporativos gerais para que se entenda o contexto em que os programas foram estruturados e, Trs experincias; trs evidncias: descrio dos processos de coaching, que se relaciona s prticas adotadas em cada organizao e anlise dos modelos em correlao com referencial terico.

4.2 Caracterizao das organizaes: quais so as empresas objeto da pesquisa?

Das trs empresas pesquisadas a EMPRESA A est presente em todo o estado de Minas Gerais e constitui um sistema central de cooperativista de livre adeso, que congrega 96 cooperativas de produtores rurais. O sistema o ncleo que organiza, processa e distribui informaes estratgicas, detecta oportunidades e promove treinamentos para a capacitao profissional dos cooperados e funcionrios do sistema, responsabilizando-se pela coordenao e centralizao dos processos operacionais e de representao das suas cooperativas. A EMPRESA B se trata de uma multinacional americana. uma das maiores fornecedoras mundiais de sistemas de assento, componentes, acabamento e sistemas completos de interiores automotivos. Est instalada em mais de 34 pases, com mais de 50 fbricas distribudas em unidades prximas s linhas de montagem de seus clientes. Conta com 115 mil colaboradores. A EMPRESA C faz parte de um

grupo empresarial multinacional de origem alem, que atua no segmento de metalurgia. voltada para a fabricao de autopeas e ferramentas eltricas principalmente. Conta com 225.000 empregados e mantm unidades espalhadas pelos cinco continentes. Presente no Brasil, desde 1954, possui cinco fbricas localizadas em estados do pas. No contexto nacional, so 9.700 funcionrios distribudos em 10 unidades de negcio.

4.3 Trs experincias; trs evidncias: descrio dos processos de coaching

O coaching institudo formalmente na EMPRESA A parte de um programa corporativo que visa identificar e capacitar novos talentos com vistas gesto. O modelo foi desenvolvido mediante a definio de competncias tcnicas, humanas e de gesto capazes de promover a renovao organizacional e sintonia com as novas exigncias mercadolgicas. O programa teve incio em setembro de 2005, concluindo as atividades da primeira turma em junho de 2006, perfazendo um total de 23 trainees de gestores. Como objetivos do programa so definidos o provimento de conhecimentos adequados a um gerenciamento competente das cooperativas singulares [...] garantindo-lhes o cumprimento dos seus objetivos empresariais; desenvolver competncias profissionais necessrias ao crescimento do sistema e com um destaque especial para a insero de um novo perfil gerencial [...], provocando mudanas na cultura, de modo a que se instalem comportamentos profissionais mais condizentes com as atuais demandas ambientais. O PERFIL GERENCIAL (PG) foi projetado pela rea corporativa de gesto de pessoas do sistema e sua coordenao pedaggica assumida por consultoria externa. Sua estrutura bsica contempla a gerao de espaos de aprendizagem diversos, a saber: o prprio Local de Trabalho (on the job), consistindo na cooperativa de origem do gestor em formao e constituindo a fase do programa denominada Trabalho Orientado . Representa o locus de articulao teoria-prtica. Compatibiliza, organiza e interrelaciona a experincia de campo/emprica com a teorizao desenvolvida em sala de aula e a experimentao no estgio das melhores prticas. O segundo espao refere-se Sala de Aula em que os mdulos tcnicos, comportamentais, gerenciais e estratgicos em nmero de 12, se realizam a partir da contratao de instrutores/consultores internos ou externos. Os instrutores so definidos em conformidade com a natureza de cada mdulo e o valor a ser agregado mediante a especialidade de cada um. A orientao pedaggica aponta para este espao a tarefa de construir e acrescer um escopo de conhecimento capaz de dar fundamento ao gerencial, mais uma vez promovendo a interface entre os aspectos terico-prticos propiciados pelo PG. O espao seguinte considera 10 cooperativas escolhidas com base em critrios tcnicos e de resultados econmicosociais, cuja incumbncia diz respeito recepo de treinandos para Estgio : Melhores Prticas, objetivando contato com o que de melhor se tem feito dentro do sistema cooperativista. Tais cooperativas tm a funo, pois, de modelagem. E por fim, durante o desenrolar do programa um quarto espao no geogrfico, mas de apoio psicopedaggico a todos os envolvidos: dirigentes, treinando, instrutores, coordenao geral, coach, tutor etc., cuja caracterstica virtual e presencial confere umplus adicional e dinmico ao PG, a que se denominou Coaching. Todos os espaos foram inseridos em um cronograma de aprendizagem com durao total de nove meses. A persona do coach contemplada, na EMPRESA A, sob duas pticas: como agente interno estrutura, personificada na pessoa de nvel hierrquico superior e da mesma prtica do Gerente em formao, e formalmente definida pela Cooperativa de origem do mesmo. Como agente externo, a personificao recai sobre consultores da empresa responsvel pela coordenao psicopedaggica do PG. Os processos se distinguem no s por uma no concomitncia temporal, como tambm em sua natureza. No primeiro caso acontece em uma interface direta, presencial e cotidiana, assumindo caractersticas tanto formais como informais em sua prtica. No outro caso, o trabalho da consultoria se d em duas modalidades: presencial e distancia. Ao longo do desenvolvimento do PG, uma agenda disponibilizada e os treinandos escolhem espontaneamente o seu coach. A EMPRESA A configurou o PG em quatro grandes blocos de atividades entendidas como etapas a serem ultrapassadas para cada turma que se insere no programa.

O coaching na EMPRESA B guarda certa similaridade com o processo descrito para a EMPRESA A. Em ambas o mesmo parte de um programa de desenvolvimento, caracterizando-se como uma etapa deste. Tambm neste caso inicia-se com a aplicao de instrumento de apreciao do potencial criado por consultoria externa, o qual est direcionado para uso em programas de assessment center, desenvolvimento de lideranas e gesto de banco de talentos. Segundo documentos institucionais, o mtodo tem como propsito identificar o perfil de competncias dos executivos, dos lderes e dos potenciais da organizao e oferecer subsdio elaborao de planos de desenvolvimento individuais e s decises de movimentao de pessoas. Orienta, ainda, os programas de formao de novos gestores/sucessores, desenvolvimento de habilidades comportamentais e gerenciais e o monitoramento de sistemas de gesto das mudanas organizacionais. A metodologia integra a anlise de habilidades gerenciais, interpessoais e intrapessoais, resultando na elaborao de relatrio com as informaes organizadas graficamente. No Programa Business Coaching (BC), da EMPRESA B, est descrito como objetivo oferecer ao profissional um modelo de educao continuada e personalizada, dirigida para a aquisio de conhecimentos, atitudes, habilidades e competncias interpessoais e de gesto. O processo est estruturado para atuar, conforme os registros, no desenvolvimento de padres ticos, comportamentais e de excelncia gerencial e influencia no campo do desempenho resultados e realizao profissional. , portanto, confirmado pela instituio envolvida como uma relao de ajuda cujos propsitos so: ser coach para o gestor e prepar-lo para ser coach da equipe, estimular a criao de um modelo de gesto consonante descritas so similares. A diferenciao estabelecida entre os nveis de cargo se d basicamente na carga horria prevista e no contedo ou foco. Na insero de cada colaborador no programa, segue-se um fluxo que obriga percorrer as etapas previstas na estrutura descrita acima. A primeira delas cumpre a funo de ajustar expectativas, cronogramas, atualizar informaes especficas sobre o novo colaborador incorporado ao programa ou outras que dizem respeito sua rea de origem e esclarecimentos complementares sobre o processo. J a etapa dois contempla duas aes que se dirigem anlise das competncias, dos pontos fortes e dos pontos de vulnerabilidade no perfil do avaliado, com vistas a se estabelecer um contrato e plano de desenvolvimento que nortear o desdobramento das etapas subseqentes. Em seguida, toma lugar a devoluo dos resultados ao colaborador pela consultoria externa na etapa trs, a qual consiste em atendimento individual ao avaliado, visando discutir os resultados, orientar e apresentar de sugestes para autodesenvolvimento. O Comit de Gesto, etapa quatro, visa, essencialmente, a anlise global dos resultados e elaborao de planos de desenvolvimento, bem como decises mais amplas sobre a gesto de pessoas na EMPRESA B. No caso da etapa cinco, o objetivo analisar os resultados obtidos pelo colaborador e a definir aes de desenvolvimento. O Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) comumente incorpora o BC, ou seja, etapa seis, porm no se restringe ao mesmo, haja vista a necessidade de se definir aes on the job, ou outras contidas em contextos pedaggicos diferentes. O BC, da EMPRESA B descrito, ento, como um processo que auxilia na construo do sentido de time, contribui para o fortalecimento das relaes interpessoais dentro do grupo e prov uma formao conceitual e prtica direcionada para as competncias e habilidades de gesto. Ainda que o BC preconize um carter personalizado e individualizado, alguns temas configuram-se como recorrentes, talvez por dizerem com as novas estratgias e o perfil de competncias da organizao, potencializar os recursos pessoais que do sustentao ao exerccio do papel gerencial, favorecer o desenvolvimento de habilidades especficas, promover a absoro de conceitos e tcnicas contemporneas de liderana e gesto, possibilitar a reduo do estresse provocado pelos desafios do papel de liderana e uma conseqente melhoria do clima organizacional. O programa foi contemplado em duas vertentes, uma direcionada superviso de primeira linha: lderes e supervisores de produo e outra que est voltada para o desenvolvimento da mdia e alta gesto. As estruturas respeito ao contexto da gesto e tambm por estarem associados contemporaneidade. Considerando as peculiaridades e caractersticas do Programa Coaching Dirigido (PCD) da EMPRESA C, tm-se algumas similaridades e diferenciaes em relao aos precedentes. O mesmo teve incio em setembro de 2001 e, portanto, o que apresenta uma longevidade maior. , provavelmente, um dos programas precursores na modalidade, caso se considere a estruturao e formalidade que o acompanha desde aquela data, conforme atestam os documentos

institucionais. Primeiramente foi incorporado na unidade central (matriz no Brasil) e, a partir do segundo ano, expandiu para as demais plantas fabris e empresas coligadas do grupo empresarial. Desde o incio, optou-se por contratar uma consultoria externa e responsabiliz-la pela coordenao e implantao do programa, incluindo desenvolvimento da metodologia, tcnicas e procedimentos, provimento de consultores especialistas, disponibilizao de cronograma anual de atendimento e elaborao de relatrios peridicos de avaliao para informe rea de RH. Esta responsvel por divulgar e explicitar os objetivos e procedimentos e recomendar a participao. A adeso do participante voluntria e ao superior cabe o patrocnio, apoio e acompanhamento, entendidos como fundamentais para a validao e consolidao dos resultados. Compreende-se melhor essa dinmica de funcionamento sob a perspectiva de certas prticas de gesto existentes na organizao, antecedentes introduo do PCD e representadas nas figuras do Mentor e do Tutor.Tais prticas foram importadas da matriz alem e tinham em comum a escolha de executivos pertencentes aos quadros internos e a quem a corporao conferia crdito e reconhecimento tcnico alm de neles identificar especial habilidade para orientar e aconselhar pessoas. Parte integrante de um Catlogo de Executivos, o PCD definido pela empresa como um programa de formao gerencial que, somado a outros, constitui a base terica e cognitiva sobre a qual se assenta a Academia de Liderana, espao e conceito criados pela empresa que foi buscar na idia de Universidade Corporativa a inspirao para seu projeto. O PCD destina-se ao aprimoramento de competncias tcnicas e comportamentais, descritas em um perfil criado pela subsidiria brasileira e balizado pela matriz alem. Possui um carter personalizado e individualizado, bem como uma estrutura bsica de desenvolvimento, o que significa no contemplar um contedo previamente definido, mas um processo padronizado. Sua estrutura compe-se de encontros presenciais, um a cada ms, com durao de 4 horas cada, dentro de um cronograma mdio de 18 meses. Os intervalos entre um encontro e outro so preenchidos por atividades distncia. O uso de meios eletrnicos e das tecnologias da informao cria um Canal Aberto entre coach-coachee. A configurao do contedo se d por demanda do prprio participante, em consonncia com o perfil da posio que ele ocupa e com as expectativas de desempenho e resultados corporativos, e ainda em consonncia com os pontos de desenvolvimento identificados por seu superior e atravs da aplicao de tcnicas diagnsticas (Avaliao 360, Assessment Center, Competence Check, Avaliao do Desempenho). Por serem tambm instrumentos aferidores de resultados de desempenho, no caso do PCD uma prcondio a aplicao dos mesmos na insero de colaboradores no processo e tambm como um procedimento formal de incluso no encerramento. A gesto de pessoas na empresa obedece ao modelo de Consultoria Interna, ou seja, cada unidade de negcio possui um profissional de RH, responsvel por assessor-la em todas as questes operacionais e estratgicas ligadas s decises sobre os funcionrios. Dentre outras atribuies, estes profissionais so responsveis por acompanhar periodicamente, junto consultoria externa, os processos individuais de coachingsob sua coordenao. A fim de preservar tais princpios, a EMPRESA C define como objetivos do PCD oferecer aos gestores da organizao um modelo de capacitao e desenvolvimento de competncias, de longa durao, ao mesmo tempo configurado para responder s necessidades especficas de cada gestor e vincular-se ao cumprimento dos objetivos corporativos; possibilitar o autoconhecimento e autodesenvolvimento como parte integrante do processo de aprimoramento gerencial; favorecer a disseminao de um novo modelo de liderana mais condizente com as demandas e exigncias da organizao e do mercado de trabalho. Essencialmente, atende a dois propsitos: ter um apoio sistemtico, contnuo e comprometido com o longo prazo personificado na figura do coach externo e, ao mesmo tempo ter nele uma referncia e modelo que o possibilite tornarse coach para a sua equipe de trabalho. Portanto, tambm na EMPRESA C, admite-se a assertiva de que o coaching pode ser exercido tanto por elemento externo como interno estrutura e, neste caso, o papel desempenhado pelo superior imediato. Como j mencionado na EMPRESA A, igualmente na EMPRESA B e C tem-se a configurao do coach como elemento interno e externo organizao. Em todas, pois, configura-se uma viso que rene as diversas possibilidades de conceitos encontrados na literatura. Documentos institucionais e outros dados da pesquisa atestam que o acompanhamento e o feedback so

fatores e ferramentas essenciais gesto em geral e em especial ao coaching como instrumento de desenvolvimento profissional. Para as empresas, os mesmos devem ser exercidos durante uma avaliao formal ou em conversas informais. Neste contexto, o gestor como coach se torna o responsvel por acompanhar o desenvolvimento profissional e o encarreiramento de seus colaboradores, incluindo decises de promoo ou progresso. Para a EMPRESA C, neste caso, a abrangncia da deciso se estende a uma movimentao mais ampla tal como expatriao e repatriao, remanejamento e transferncia entre empresas do mesmo grupo ou recolocao. Anualmente, dentre as atribuies do gestor como coach, est a realizao de reunio de avaliao de performance ou desempenho considerando o portiflio de competncias e o desdobramento de metas, atravs do uso de formulrio prprio, a partir do qual se procede a elaborao de um plano anual corporativo de movimentao de pessoas. Nas trs empresas, o gestor como coach tem sob sua responsabilidade favorecer o desenvolvimento da equipe, estando presente como uma atividade com nveis de formalizao divergente entre elas. Em alguns casos e principalmente no momento de insero no programa, exceo da Empresa A, os coachees protestam quanto abrangncia dada ao papel da gesto, acreditando que ser treinador se configura como mais uma atribuio conformada nas exigncias de velocidade, multifuncionalidade e acumulo de tarefas que se impem. Nesta empresa o processo ainda se encontra em vias de se consolidar e h resistncias quanto ao aceite deste papel, quer se considere a perspectiva do gestor em formao ou de seu superior. Neste caso, h alguns problemas a serem equacionados. Um deles, e talvez o principal, se refere ao fato de que a relao estabelecida ocorre em contexto de preparao de sucessores. Nada mais natural que os ocupantes atuais se sintam desconfortveis por estar preparando aqueles que os iro substituir, sobretudo por no existir um ciclo deencarreiramento definido. Supostamente preparar significa abdicar da prpria posio. Nos outros dois casos tal fator no fica evidenciado, sobretudo na EMPRESA C que j possui o Programa Coaching Dirigido no ar h cinco anos. Portanto, nas trs empresas, convive-se com o coach como um elemento interno e/ou externo estrutura. Os processos esto desenhados para promover o desenvolvimento profissional e a identificao de potenciais, demandando que: de um lado o coachee esteja comprometido com o autodesenvolvimento e se sinta responsvel pela prpria carreira e de outro o coach sintonize-se com a responsabilidade de preparar sucessores e tornar autnoma operacionalmente sua equipe de trabalho.

5. Consideraes
Os modelos de coaching encontrados nas organizaes estudadas podem ser vistos como coerentes com o que se preconiza conceitualmente, sobretudo por seguirem os pressupostos arrolados pela maioria dos autores estudados. Nestes, o coach presta um servio de assistncia formal, tanto na carreira quanto em aspectos psicossociais. Assuntos tcnicos tambm so apontados como pertinentes abrangncia do coaching, em associao aos comportamentais, conferindo uma exigncia de snioridade e formao multidisciplinar do coach. No obstante se tenham evidncias de que os processos foram desenhados pela prpria empresa ou por consultoria especializada contratada, em todos os trs casos se encontrou uma configurao formal e estruturada para os programas, cabendo s organizaes a administrao e provimento de infra-estrutura para o programa em si e acompanhamento dos processos individuais, preservando o sigilo e confidencialidade de cada um. Como possvel ser constatado no referencial terico, a varivel tempo tem uma representatividade importante ao se caracterizar uma interveno como o coaching. O horizonte considerado enquadrase numa perspectiva de longo prazo. Nos trs casos em estudo, os processos esto caracterizados como contnuos; ininterruptos; com um princpio, meio e fim, caractersticas que tambm os qualificam como formal. Vale dizer, entretanto, que na Empresa A, o coaching presencial est formatado como um sistema de atendimento pontual e sob demanda, perdendo um pouco o sentido de continuidade como nas outras duas. Contudo, este tipo de atendimento acontece em associao com aqueles configurados em outros espaos de

aprendizagem que, por outro lado, resgatam a dimenso de continuidade. As relaes coachcoachee esto definidas de maneira intencional, as responsabilidades so arroladas e os papis descritos com clareza, outra caracterstica peculiar aos trs programas. Apesar da formalizao e atendimento aos princpios gerais do coaching, algumas dificuldades operacionais podem ser notadas no que diz respeito ao cumprimento do fluxo definido, ou seja, nem tudo que se encontra deliberado formalmente corresponde prtica ou rotina que se realiza. Foram identificados casos de abandono do programa, por exemplo; irregularidades referentes s agendas estabelecidas e mesmo formas veladas de resistncias a algum procedimento. Um indicador que aponta para estas dificuldades que aproximadamente 22,6% dos profissionais da EMPRESA C interromperam o processo antes de sua finalizao. E, quase sempre, justificado por uma falta de ajuste a um mtodo que exige muito no tocante exposio pessoal, a um esforo concentrado de empenho e compromisso com o autoconhecimento e o autodesenvolvimento. Para alguns o processo lhes pareceu ameaador. compreensvel que a mobilizao da subjetividade no contexto do trabalho traduza-se em fonte de ameaa e leve indagao do quanto se constitui num direito da organizao. O que ameniza em parte que na EMPRESA C a adeso voluntria, como se fosse possvel isolar-se todas as presses sociais tcitas ou explcitas que permeiam esta deciso. A EMPRESA A, tambm, abre espao recusa, na medida em que o coach externo disponibiliza uma agenda a qual s ser utilizada na medida em que o coachee julgar necessrio e caso verifique alguma dificuldade em si de lidar com o processo de aprendizagem com autonomia. , portanto um direito, porm no um dever. J na EMPRESA B fica quase que como uma definio tcita de que todos devam se submeter ao processo. O coaching se configura como uma etapa no procedimento de capacitao. Os dados bibliogrficos indicam, por um lado, persistir abrangncia e menor delimitao dos conceitos entre os autores pesquisados, ainda que os mesmos apontem a metodologia como uma alternativa para configurar e disseminar um modelo de relao de autoridade compatvel com abordagens flexveis de administrao e de autogesto, alm de diferenciar por se dar estritamente no ambiente corporativo, para alguns. Dentro de uma gama muito ampla de conceituaes, torna-se possvel encaixar as vrias prticas adotadas nas empresas pesquisadas no tocante ao desenvolvimento de pessoas. Por outro lado, a pesquisa tambm deixa transparente, distines relevantes entre as vrias prticas observadas. A tentativa de formalizar os processos, de construir modelos, como de delimitar a aplicabilidade, extenso e funcionalidade do coaching se sustenta em fundamentos ainda pouco consolidados e decodificados, apesar disto, as prticas corroboram o modelo. No foram observados indicaes de disfunes significativas ou contradies evidentes, o que no quer dizer que no existam. Fato que o mtodo j est em operao dentro das empresas, tem se difundido e sido absorvido como um modelo individual e personalizado para desenvolver pessoas e capacitar gestores organizacionais. Acredita-se que as organizaes pesquisadas, at por possurem um programa institucional que absorve o coaching, podem ser vistas como diferenciada no universo global das empresas em operao no Brasil. Longe de representarem a maioria, so sinais de que algo j tem sido feito e bem feito, o que no elimina a banalizao e uso indiscriminado do termo para designar prticas que esto muito distantes de sua essncia, no obstante esta afirmao no tenha encontrado eco nos dados empricos com os quais se lidou. Atravs das informaes colhidas foi possvel inferir que os gestores esto sendo demandados pelas EMPRESAS A, B e C na assuno do papel de coach de seus liderados, constituindo-se como exigncia explcita e insistentemente presente nas metas que lhes so definidas. As informaes convergiram para a considerao de que a relao de coaching se constri na confiana, na convivncia continuada e na credibilidade tcnica e comportamental que o coach capaz de inspirar. A intangibilidade um pressuposto da maioria das relaes interpessoais e com o coaching no seria diferente. Elementos como empatia e aceitao incondicional permeiam tal relao, mas a consolidao da mesma tambm permeada pelos valores e a cultura da organizao. Seu sucesso est condicionado coerncia e congruncia observada na pessoa do coach, mas, sobretudo na realidade organizacional como um todo. Prticas de gesto autoritrias no comportam e nem so capazes de fazer florescer um modelo que s se consolida na confiana no ser do humano, na autonomia e na autogesto. Ainda que se tenha explicitado que o propsito deste estudo consistia em discutir o conceito

e sua aplicao na realidade organizacional, sua principal limitao est exatamente nesta restrio de abrangncia. Ateve-se restritamente anlise e descrio dos modelos e no na avaliao de seus impactos. Se por um lado isto serviu para precisar o objeto, por outro deixou a descoberto muitas outras perguntas que merecem respostas. natural que, por ser exploratrio, suscite muitas indagaes e curiosidades que no foram satisfeitas. No foi possvel, por exemplo, aprofundar-se nas solues operacionais encontradas por cada organizao e nem tampouco na extenso dos resultados auferidos at o momento, pontos que ficam como sugesto para novas pesquisas. Mesmo que se considere o risco de estender algumas destas descobertas para outras organizaes, acreditase que o exposto pode cumprir a funo de motivar novas perguntas e investimento deliberado em novas pesquisas que possibilitem compreender o fenmeno do coaching no Brasil.