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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL UNEFA EXTENSIN PUERTO CABELLO GERENCIA EN MANTENIMIENTO

PLANIFICACIN OPERATIVA Y ESTRATEGIA INTEGRADA. RELACIN CON LA PLANIFICACIN DE MANTENIMIENTO. EL PROCESO ESTRATGICO. FORMULACIN DE PLANES ESTRATGICOS Y PRONSTICOS

Equipo#7: Tema 4 Integrantes: Ing. Jos Manuel Quiones Ing. Luisa Villafranca TN. Jess Enrique Villegas

CIV 11.751.821 18.563.004 13260624

INTRODUCCIN

Para muchas empresas se presenta el desafo de conocer cmo van a afrontar la competencia derivada de la globalizacin de la economa?. Una tcnica fundamental para poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeacin estratgica. El administrador moderno debe, bsicamente administrar las

oportunidades coyunturales para que las variaciones en el mercado, la falta de conocimientos y los adelantos tecnolgicos no se conviertan en amenazas para su organizacin y por ende la puedan desaparecer. La supervivencia de una organizacin depender de la capacidad que tenga para convertir sus recursos y procesos en fortalezas y no en debilidades y vulnerabilidades Dentro de los procesos de Gestin de la Funcin Mantenimiento, existe uno que llama la atencin de todos los mantenedores, por la contradictoria relacin que se plantea entre dos caractersticas

fundamentales: DINMICA y RIGIDEZ. La primera est enfocada a la necesidad de establecer planes de Mantenimiento, donde se prev la ejecucin de acciones de Mantenimiento para evitar la falla de los equipos, pero que est condicionada al comportamiento real dentro de las lneas de produccin y/o servicio. La segunda caracterstica, la obtenemos segn la obstinada razn de planificar y no corregir los elementos ni en funcin del tiempo ni en funcin de las acciones. Esta contraposicin, sugiere una revisin constante de los programas de Mantenimiento, y de las tareas o acciones que se pretenden acometer. Si partimos de la base de establecer la Planificacin, como un proceso, dinmico, complejo y estratgico, podemos entender que estamos frente a un problema de muchas variables y que es necesario su estricto control. Partiremos de la definicin conceptual de los procesos, para entender mejor este criterio.

DESARROLLO

PLANIFICACIN OPERATIVA

UN PLAN DE Y PARA TODOS

La organizacin es fundamental para dar poder a sus miembros en su lucha por conquistar espacios sociales con equidad y sin discriminacin, por eso sus acciones deben ir encaminadas a fortalecerse como grupo social. De ah que la participacin y el compromiso de sus miembros se convierten en fundamentos claves de su existencia y fortaleza, desde la concepcin de sus planes hasta la evaluacin de los mismos, involucrndose, obviamente, en su proceso de ejecucin. El punto de partida, por tanto, es tener ideas concretas y compartidas de lo que necesita la organizacin para poder cumplir a cabalidad y alcanzar con xito su misin y visin, bajo un esfuerzo comn que cree empoderamiento, compromisos y desarrollo de habilidades de grupo en los miembros. Por consiguiente, se debe procurar concretizar un plan adecuado para cada momento manifiesto en la vida de la organizacin, tomando en cuenta: - Involucrar a todas y todos las y los miembros, y a otros agentes claves de inters, en la decisin de las prioridades del plan. - Comprobar el nivel de compromiso y habilidad de sus miembros para llevar a cabo el plan y lograr los resultados previstos en el futuro inmediato. - Resolver los Problemas o situaciones identificados, y enfrentar los riesgos del entorno, con el plan previsto, a fin que no se afecte el xito del mismo. Por eso, es importante ser minuciosos en todo el proceso de planificacin, ya que no slo se lograra una propuesta slida, sino adems una importante meta de desarrollo: el fortalecimiento organizacional.

Para

ello,

es

conveniente

tomar

en

cuenta

las

siguientes

recomendaciones para iniciar cualquier proceso de planificacin: 1. Antes de elaborar el Plan Operativo Anual (POA), se debe haber identificado, de manera participativa con los miembros de la organizacin, cules son las situaciones o problemas comunes de mayor urgencia que se deben superar o resolver durante el ao, de lo contrario se corre el riesgo de elaborar una lista de buenas acciones e intenciones sin sustento alguno. 2. Ser realistas al momento de formular los objetivos que se desean alcanzar para el ao a planificar, debe recordarse que algunas soluciones o decisiones no dependen de la organizacin misma, sino de instituciones de gobierno u otras instancias que no siempre respondern positivamente o totalmente a las peticiones planteadas. 3. Es necesario e imprescindible que la organizacin establezca estrecha coordinacin y presencia con y en las instituciones e instancias claves presentes en su localidad, a fin de colaborarse mutuamente y, de esa forma, obtener recursos (o gestionar convenios o resoluciones), necesarios para su quehacer, o para el bienestar de sus miembros, principalmente cuando dichos recursos son difcil de obtener. 4. Siempre es pertinente incorporar en el Plan Operativo Anual acciones de formacin y capacitacin para las y los miembros base de la organizacin, para que siempre se pueda contar con miembros que puedan posteriormente asumir la labor de liderazgo o conduccin de la misma. De esa forma, todos y todas aprenden y tienen la oportunidad de desarrollarse en la organizacin. Es decir, en una organizacin la formacin y capacitacin no debe contemplarse como una accin y derecho exclusivo de los directivos o lderes.

CONSTRUYENDO CONJUNTAMENTE EL PLAN

Todo proceso de planificacin comienza creando un equipo de planificacin, el cual puede estar compuesto por varios miembros de la
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organizacin (no ms de 5). Tambin puede invitarse a alguien no perteneciente a la organizacin cuyas habilidades y conocimientos sean tiles para esta tarea. Por ejemplo, se puede invitar a alguien que domine el tema de presupuesto o que haya participado anteriormente en otras experiencias de planificacin relativas al sector. Este equipo de planificacin debe encontrar respuesta a seis grande preguntas: - Quines? deben participar en el proceso de planificacin, ya que mientras personas ms se involucren ms se enriquecer su contenido y ms personas querrn ver su xito. Por otra parte, al incluirse otras personas no miembros de la organizacin, se podr percibir en qu medida el plan recibir apoyo para su ejecucin, principalmente de los grupos de inters hacia la organizacin. - Por qu?... se necesita elaborar el plan operativo anual y Qu?... se espera lograr. Ambas preguntas estn vinculadas entre s, la primera se responde identificando cul es el problema o situacin a resolver? y la segunda pensando en cmo se va a resolver dicho problema o situacin, tarea que se facilita con la definicin o anlisis de la visin y misin de la organizacin y con la elaboracin de su diagnstico situacional. - Dnde?... se realizarn las reuniones de planificacin; Cundo?... se llevarn a cabo las actividades de planificacin y cules son las fechas lmites, y Cmo?... se elaborar el plan de la organizacin. Estas preguntas pueden ser respondidas al crear el plan de trabajo para el proceso de planificacin, en el que se establezcan todas las actividades a realizar por el equipo, lugar de realizacin, fecha y responsabilidades de cada una de las personas involucradas y aquellos aspectos a tomar en cuenta necesarios para el proceso. Por otra parte, como en toda organizacin se integran miembros de diferentes procedencias, se debe asegurar que en el proceso de planificacin se incluya un representante de cada grupo integrado. Asimismo, garantizar
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que las mujeres (tambin las y los nias, nios y jvenes) estn involucradas en el mismo en igualdad de nmero y de oportunidades desde el principio.

REFLEXIONES IMPORTANTES Finalmente vale reflexionar sobre la importancia de la buena ejecucin del plan, pues su ejecucin no correcta afecta a todos y todas en la organizacin porque: - Las y los miembros de la organizacin dejan de confiar en los dirigentes. - No se obtiene experiencia y al presentarse nuevos retos no se podrn enfrentar. - Se acta de manera desordenada, lo que puede complicar ms la situacin en la que se est. - Si alguien no cumple con la responsabilidad que le compete sobrecarga de trabajo a otro u otra y eso limita la realizacin de otras actividades que tambin son importantes. - La organizacin seguir con los mismos problemas por mucho, mucho tiempo y, por ende, sus inconvenientes. Otro elemento importante es la comunicacin, es posible que se est trabajando muy duro y obteniendo resultados visibles, pero siempre es necesario que, de forma responsable, se presente a las y los miembros de la organizacin un informe detallado de lo que se hace y cmo se hace. Las asambleas de presentacin de informes en una organizacin sirven para: - Exponer todo lo que se ha hecho para garantizar los resultados planteados - Presentar lo que no se ha podido lograr, las razones y las medidas que se han tomado para resolver los obstculos. - Analizar las principales dificultades que se enfrentan, as como los elementos que facilitan el trabajo - Mostrar el manejo transparente de los fondos que recibimos, cmo los hemos obtenido, de qu fuentes, cmo los hemos invertido y lo que falta por recaudar.

- Recibir sugerencias, apoyos o, incluso, algunas crticas que nos hagan mejorar aquellas cosas en las que se est fallando.

MARCO CONCEPTUAL DE LOS PLANES OPERATIVOS

En una organizacin es comn encontrar problemas, situaciones o carencias que dificultan su desarrollo y/o desenvolvimiento, y, por ende, el de sus miembros. Muchos de estos problemas, situaciones o carencias no tendrn solucin o no podrn superarse si las y los miembros de la organizacin no asumen responsabilidad frente a ellos, es decir "si no toman cartas en el asunto". A menudo se tiene la voluntad de resolver o superar los problemas, situaciones o carencias, pero no se sabe por dnde empezar, es ah cuando se hace necesario definir acciones concretas, donde todos y todas pongan de su parte y contribuyan, en forma ordenada, a plantear alternativas y a ponerlas en prctica, surgiendo, como consecuencia, la necesidad de planificar, y para planificar se debe saber cmo se hace y cmo pueden todos y todas participar.

Planificar significa prever, pensar lo que se va hacer, programar con anticipacin las acciones y actividades de las y los miembros de la organizacin. O sea, un plan debe dejar claro: - Qu se va a hacer? - Por qu y para qu se va a hacer? - Cundo se har cada actividad y en qu orden? - Con qu recursos humanos y materiales se va a realizar cada actividad? Por tanto, la planificacin operativa en una organizacin social es un proceso ordenado y consensuado de acciones que se seleccionan, organizan y presentan, de manera integrada y coherente, para alcanzar uno o ms objetivos que resuelvan uno o ms problemas, situaciones o carencias que
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se han identificado previamente a travs de un diagnstico o de reuniones con las y los miembros de la organizacin.

La planificacin operativa es de corto plazo, generalmente un ao, y se deriva de la visin y misin de la organizacin , o, en el mejor de los casos, de su plan estratgico. El instrumento que se utiliza para presentar la informacin que se genera de la planificacin operativa se conoce como Plan Operativo Anual (POA), el cual puede dividirse por trimestres o semestres para facilitar su ejecucin y seguimiento. El POA tambin incluye, de manera detallada, el presupuesto correspondiente al ao planificado, segn las distintas categoras de gastos y fuentes de financiamiento. Se elabora en estrecha coordinacin con la planificacin de las actividades. En otras palabras, la planificacin operativa permite proyectar la razn de existencia de la organizacin, as como las estrategias y los medios para su concrecin, por tanto, se debe realizar con la participacin ms amplia y representativa posible de sus miembros, a fin de identificar sus demandas ms sentidas y tomar decisin sobre las que se van abordar prioritariamente a travs del plan. Un elemento a tomar en cuenta es que toda planificacin debe ser revisada continuamente atendiendo a los cambios polticos, a las nuevas necesidades de la poblacin beneficiaria, a la escasez posible de recursos o a medida se logren sus objetivos. Si por un lado la participacin de las y los miembros de la organizacin contribuye a identificar problemas y necesidades existentes, adems de discernir sobre las acciones y actividades que ayudaran a solucionar esos problemas, por el otro permite definir los pasos estratgicos a seguir para el logro de cada objetivo y determinar quines asumirn las distintas tareas necesarias para la ejecucin del plan. Pero, lo ms importante, es que ayuda a unificar y consolidar a la organizacin.
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Es decir, el proceso de planificacin es importante en la vida de una organizacin porque le posibilita: - Concentrar sus recursos en torno a sus objetivos. - Hacer sostenible su actividad en el tiempo. - Adquirir nuevas experiencias - Evitar caer en un activismo desordenado y sin rumbo. - Unificar criterios y coordinar los esfuerzos de sus miembros. - Prever los recursos necesarios y las situaciones que puedan presentarse. - Mejorar el uso del tiempo, de la energa organizativa y evitar interrupciones y fracasos. - Identificar las necesidades propias de las mujeres, de los y las jvenes, de los adultos y las adultas mayores y de los nios y las nias, y considerarlos dentro del trabajo de la organizacin para que tambin se beneficien de las acciones que se realizan. Finalmente, la planificacin operativa sirve como gua principal (no como camisa de fuerza) para la conduccin de las actividades y el uso y asignacin racional de los recursos disponibles para la organizacin durante el periodo planificado. Por otra parte, establece qu iniciativas y cambios la organizacin quiere obtener, con quines y por qu, a la vez que provee elementos para la definicin de: - Mtodos de intervencin para la prestacin de sus servicios en forma diferenciada, segn las demandas y tipologa de sus miembros, respetando los principios de equidad de gnero; - Mecanismos para incorporar otros actores en la ejecucin del plan; - Mecanismos para el fortalecimiento de la capacidad organizativa y administrativa de su Junta Directiva, as como de sus comisiones de trabajo. El instrumento metodolgico que se emplea principalmente en las etapas de diseo y evaluacin del plan operativo es el Marco Lgico, ya que permite la elaboracin coherente y articulada de sus componentes centrales.

ESTRATEGIA

INTEGRADA

EN

LA

PLANIFICACIN

DEL

MANTENIMIENTO

La Optimizacin Integral del Mantenimiento (MIO) plantea un enfoque global para desarrollar sus funciones en el marco de la Confiabilidad Operacional. Para ello debe cubrir cuatro reas vitales: Desarrollo del Talento Humano, Definicin de Estrategias de Gestin, Optimizacin de los Activos Fsicos, y de los Procesos y Sistemas de Informacin. La conferencia despliega una serie de estrategias orientadas a la optimizacin integral del rea de mantenimiento, alineadas con la visin y misin del negocio, cuyo objetivo es lograr la Competitividad Internacional. Para ello utiliza indicadores claves de desempeo, buscando la mayor Calidad con la mxima Productividad. Pero la calidad, la productividad, la Seguridad y el respeto al Medio Ambiente no son suficientes, se deben mantener permanentemente, para lo cual se requiere del aporte de un quinto factor clave de competitividad: la Confiabilidad. Se estudian adems algunas de las herramientas de la Ingeniera de Confiabilidad, como el Anlisis de Criticidad, el FMEA, el RCA y la RBI, necesarios en la implementacin de un Sistema Integral de Confiabilidad Operacional para el rea de servicios industriales de la Cervecera Bavaria S. A. de Boyac (Colombia), que se presenta como caso prctico. El resultado y xito del sistema se cuantific en trminos de la reduccin en los riesgos de la planta, reduccin de las tasas de falla y el control de los mecanismos de deterioro, al mismo tiempo que se estabilizaron los costos de operacin y se logr reducir considerablemente los costos totales del mantenimiento. La MIO incluye las herramientas ms avanzadas en esos aspectos, tornndose en una poderosa alzaprima de transformacin de la gestin moderna de activos.

En los ltimos treinta aos, el mantenimiento dentro de la industria moderna ha experimentado una serie de profundas transformaciones a nivel
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tecnolgico, econmico, social, organizacional y humano. Estos cambios son consecuencia de la actual competitividad de los negocios y la globalizacin de los mercados. Ante este panorama, los principios de la Gestin de Activos basada en Ingeniera de la Confiabilidad Operacional, representan la nica va efectiva que permite a las empresas, enfrentar de forma eficiente los retos constantes a los cuales estn sometidas las organizaciones de hoy. La Confiabilidad Operacional se define como una serie de procesos de mejoramiento continuo, que incorporan en forma sistemtica, avanzadas herramientas de diagnstico, tcnicas de anlisis y nuevas tecnologas, para optimizar la gestin, planeacin, ejecucin y control de la produccin industrial. La Confiabilidad Operacional lleva implcita la capacidad de una instalacin (procesos, tecnologa, gente), para cumplir su funcin o el propsito que se espera de ella, dentro de sus lmites de diseo y bajo un especfico contexto operacional. El Mantenimiento en cada uno de los niveles de su estructura organizativa debe aportar estrategias de mejoramiento, a partir del diagnstico y anlisis de las oportunidades para la optimizacin de costos y la evaluacin del impacto del mantenimiento, en sus cuatro reas fundamentales.

Capacidad de Produccin

Mejora de la productividad de la planta Aumento de la capacidad de los equipos

Costos de Manufactura

Reduccin de tiempos de mantenimiento Reduccin de los tiempos de paradas

Seguridad Industrial

Reduccin de fallas crticas y catastrficas Mayor seguridad del personal

Satisfaccin de los Clientes

Cumplimiento de las entregas


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Alta calidad de los productos Las empresas que han logrado impactar en forma real estas cuatro

reas, pertenecen al privilegiado grupo de las empresas de Clase Mundial, y el aspecto que las identifica es la aplicacin de prcticas comunes denominadas Las Diez Mejores Prcticas, que son:

Trabajo en equipo Contratistas orientados a la productividad Integracin con proveedores de materiales y servicios Apoyo y visin gerencial Planificacin y programacin proactiva Mejoramiento continuo Gestin disciplinada de materiales Integracin de los sistemas Gerencia de paradas de plantas Produccin basada en Confiabilidad

Gestin Integral del Mantenimiento Las reas de mantenimiento de la industria moderna deben preparase para un entorno dinmico, propio de una economa globalizada y de constante evolucin tecnolgica, adoptando esquemas flexibles que le permitan cambiar y evolucionar en todos los aspectos de la organizacin a fin de asegurar su viabilidad futura. La Gestin Integral del Mantenimiento busca garantizarle al cliente interno o externo la disponibilidad de los activos fijos, cuando lo requieran con Confiabilidad y Seguridad Total, durante el tiempo ptimo necesario para operar con las condiciones tecnolgicas exigidas previamente, para producir bienes o servicios que satisfagan necesidades, deseos o requerimientos de los usuarios, con los niveles de calidad, cantidad y tiempo solicitados, en el momento oportuno, al menor costo posible y con los mayores ndices de productividad, rentabilidad y competitividad. En este nuevo milenio el rea de mantenimiento ha sufrido grandes transformaciones dejando de ser vista como un centro de costos, para pasar
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a ser un proceso integral que contribuye a la generacin de utilidades industriales, y es responsable de la sobrevivencia de la empresa. El mantenimiento actual posee un rol destacado dentro de la Confiabilidad Operacional por su importante contribucin a la Seguridad, respeto al Medio Ambiente, Productividad y Rentabilidad industrial, garantizado una alta disponibilidad y confiabilidad de los activos. Con la finalidad de explotar las ventajas disponibles en la gestin de activos y de garantizar su gerencia responsable, se necesita trabajar sobre tres principios bsicos:

Utilizar Talento Humano idneo Gestionar el conocimiento pertinente Tomar las decisiones en forma correcta Un proceso eficaz de Gestin Integral del Mantenimiento requiere

involucrarse en un proyecto de cambio que debe basarse en los siguientes puntos:


Creer que el cambio es importante y valioso Tener una visin que describa el estado deseado Implementar estrategias para alcanzar la visin Liderar el proceso con las personas adecuadas Identificar las barreras reales y potenciales Medir los resultados con indicadores de gestin Entrenar y formar para corregir comportamientos no deseados Establecer sistemas ptimos de reconocimiento y recompensas La Optimizacin Integral de los Activos propone, en funcin de la

orientacin de los negocios y el plan estratgico, un enfoque para desplegar la funcin del mantenimiento dentro de un marco conceptual global, integral y estructurado. La MIO requiere la optimizacin de sus cuatro reas fundamentales (Figura 1 ): La Gestin del Talento Humano, la Definicin de Estrategias, los Recursos Fsicos y Materiales, y los sistemas y los Procedimientos, desarrollando para cada una de ellas sus aspectos conceptuales y un eficaz proceso de implementacin.

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La Gestin Integral del Mantenimiento, incluye una serie de estrategias alineadas con la misin del negocio, cuyo objetivo es lograr la Competitividad Organizacional. Para alcanzarla existen cinco factores claves: la seguridad, la Productividad, el respeto por el medio ambiente y la Confiabilidad. La Confiabilidad es lo que faculta asegurar los cuatro factores a lo largo del tiempo y por lo tanto garantiza la rentabilidad. La Confiabilidad del Talento Humano es la estrategia clave para gestionar la informacin y tomar las decisiones ms acertadas. El desarrollo del Talento Humano, es por tanto el elemento indispensable para incrementar la Confiabilidad de los Activos.

Gestin del Talento Humano En un proceso de Optimizacin Integral del Mantenimiento es esencial la gestin eficaz del Talento Humano, mediante el uso de modelos de competencias, la direccin por valores, el trabajo en grupo (Groupware y Wokflow), el empoderamiento (Empowerment), el entrenamiento (Coaching), el Liderazgo y la Inteligencia Emocional, porque se requiere que cada una de

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las personas se involucre con la misin y objetivos estratgicos de la empresa. La Confiabilidad del Talento Humano se define como la probabilidad de desempeo eficiente y eficaz de las personas, en todos los procesos, sin cometer errores o fallas derivados del conocimiento y actuar humano, durante su competencia laboral, dentro de un entorno organizacional especfico. La Confiabilidad Humana incluye mltiples elementos para la proyeccin personal (Ver Figura 2), que permiten optimizar los

conocimientos, habilidades y destrezas de los individuos con el fin de generar Capital Humano.

El Capital Humano permite el incremento de la capacidad de produccin, mediante el desarrollo de las competencias de los trabajadores de la empresa. Est formado por el ingenio y el conocimiento que hacen parte de las personas, su salud mental y la calidad de sus hbitos de trabajo. Estas facultades se adquieren con entrenamiento, experiencia, dedicacin y formacin. Tambin es comn sealar al Capital Humano como

indispensable para la competitividad de las economas modernas ya que su productividad se basa en la generacin, difusin y uso del conocimiento. Capturar y aprovechar las facultades humanas en beneficio de la organizacin, permite convertir Capital Intelectual en Capital Financiero, lo cual constituye un nuevo paradigma industrial.

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Los procesos de la Confiabilidad Humana necesitan satisfacer ciertos criterios:

Se debe trabajar con enfoque sistmico simple, no burocrtico, que sea comprendido por todos.

Los procesos de Capacitacin para Toda la Vida deben establecerse prioritariamente. Debe haber un Lder de Confiabilidad del ms alto nivel, con dedicacin total al desempeo de su funcin.

Los roles individuales conocidos por todos, deben ser alcanzables y con metas claras que puedan ser medidas fcilmente.

El Kairyo, Innovacin y Reingeniera deben ser herramientas de uso continuado.

Cada falla tcnica o error humano debe ser visto como una oportunidad de mejoramiento.

Se deben mantener programas de Mejoramiento Continuo El mejoramiento de la Confiabilidad Humana se puede lograr mediante

la implementacin de varias estrategias, que incluyan una adecuada Gestin del Conocimiento, la consolidacin de los Equipos Naturales de Trabajo, la aplicacin de Sistemas de Competencias y la creacin de comunidades del conocimiento, gestionando eficazmente su desempeo, con el fin de asegurar su competitividad, su efectividad y poder preservar el conocimiento como el activo principal de la organizacin. Estrategias de Confiabilidad Humana Los procesos soportados en las herramientas de la Confiabilidad Operacional, son la base de las estrategias que se generan para alcanzar la excelencia en las actividades industriales. Como se dijo anteriormente las estrategias vitales para el mejoramiento de la Confiabilidad Humana, son las cuatro siguientes, mostradas en la Figura 3.

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Gerencia del Conocimiento. Mediante una eficaz gestin del conocimiento se desarrolla el proceso de seleccin que suministra el Talento Humano capacitado para ejercer las labores industriales y preservar el Capital Intelectual de la organizacin. La Gestin del Conocimiento hace referencia a la planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control de una red de personas incorporadas en los procesos de la cultura organizacional y apoyadas por las tecnologas de la informacin y las comunicaciones, que busca la creacin, adquisicin, adaptacin, asimilacin, organizacin, transmisin, proteccin, uso y conservacin del conocimiento, generando beneficios intelectuales, tangibles e intangibles, orientados a potenciar las competencias de la organizacin y la generacin de valor. Es importante considerar el hecho que la empresa por si sola no puede generar conocimiento, sino que son las personas que la componen, quienes establecen las nuevas percepciones, pensamientos y experiencias, que constituyen el Know How de la organizacin. En realidad quien aprende es la persona. Por ello junto a la evaluacin de conocimientos adquiridos y experiencias realizadas, debe valorarse su capacidad de aprendizaje. Para aprender es fundamental tener objetivos que alcanzar y metas que cumplir, para lo cual se requiere un alto nivel de inters y motivacin.

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La fuerza de trabajo como capital intelectual, es quien resuelve los problemas y provee las actividades para asegurar el xito. Pero se requiere que la alta gerencia lidere procesos de formacin, motivacin e incentivacin de los trabadores, para generar nuevas actitudes, reconocimiento y confianza, en el mediano y largo plazo. Formacin por Competencias. Es la herramienta indispensable para enfrentar los nuevos desafos del entorno. El Modelo de Competencias es una de las estrategias principales en el desarrollo del Talento Humano, busca impulsar al ms alto nivel de calidad las competencias individuales, acordes con las necesidades operativas, y garantiza el desarrollo y administracin del potencial intelectual de todos los miembros de la organizacin. El avance tecnolgico, la globalizacin de los mercados y el aumento de la productividad ponen de manifiesto, que la ventaja competitiva de las organizaciones depende de su Capital Humano. Esto justifica la necesidad de un nuevo enfoque de la Gestin del Talento Humano, que posibilite un mejor alcance de los objetivos estratgicos de la misma. La Gestin Basada en Competencias es el nuevo modelo integral para gestionar el talento, que promueve la identificacin, adquisicin, potenciacin y desarrollo de competencias que aaden valor a la organizacin. En la era actual, donde la informacin y la tecnologa estn al alcance de todos, la nica ventaja competitiva es la capacidad personal de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el impulso que genera la formacin para toda la vida del Talento Humano, donde se mide y valora la formacin y experiencias, de acuerdo con un sistema de competencias. Equipos Naturales de Trabajo. Son un conjunto de personas de diferentes funciones dentro de la organizacin que trabajan juntas por un perodo de tiempo determinado en un clima de potenciacin de energa, para analizar los problemas de los diferentes departamentos, hacia el logro de un objetivo comn. Los miembros de un Equipo Natural de Trabajo, no deben ser ms de diez personas y deben conformarse tpicamente como se observa en la Figura 4, con uno o dos representantes por las diferentes funciones.
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Un aspecto primordial en la industria moderna es la conciencia sobre la visin empresarial, que gua las acciones de los Equipos Naturales de Trabajo, con el objeto de asegurar la implementacin de las diversas estrategias, la sincronizacin de las actividades, el establecimiento de los planes integrales de accin y la optimizacin de los costos de produccin y mantenimiento de la organizacin.

Gerencia del Desempeo. Es el proceso que permite evaluar y monitorear la idoneidad del Talento Humano durante la implantacin y desarrollo de las estrategias propuestas, con el fin de garantizar la generacin de valor, y establecer acciones correctivas de manera proactiva. La gestin del Talento Humano comprende formacin de habilidades, competencias, motivacin, entrenamiento, toma de conciencia,

empoderamiento, seleccin, evaluacin y otros, as como un proceso efectivo para garantizar la retencin del conocimiento en la organizacin. Uno de los aspectos claves de la formacin industrial es la gestin del desempeo personal, pero sobre todo gestionar las relaciones entre las personas. Hoy existe gran cantidad de software para capacitacin que cubre casi todas las reas del conocimiento. Por tanto, la responsabilidad principal no consiste en crear expertos, sino en lograr el aprendizaje de habilidades sociales y de relaciones interpersonales. La clave para alcanzar la excelencia organizacional se centra en las personas y su gestin. Las empresas se estn dando cuenta de que ms all
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de las tecnologas y los procesos, son el saber y los conocimientos de sus colaboradores, cada vez ms preparados, los que aportan el Capital Intelectual a la organizacin. Para gestionar eficazmente el desempeo del Talento Humano es necesario vencer la resistencia al cambio, que es una conducta natural del ser humano ante cada situacin novedosa, cada propuesta diferente, o todo aquello que transforma el esquema de pensamiento y accin vigente. Gestionar el cambio es una tarea cardinal de la alta direccin. La gerencia debe afrontar el proceso de cambio, creando un clima

organizacional donde tcnicos, facilitadores y lderes, asuman riesgos y orienten nuevas iniciativas, cuidando el balance entre lo informal y la bsqueda de objetivos reales. Definicin de las Estrategias Cuando hay que enfrentar el desafo de desarrollar nuevas estrategias, normalmente se escoge uno de dos enfoques. El primero se basa en reglas o normas, y busca obtenerlas de las lecciones aprendidas. El segundo consiste en reducir las opciones dentro de un amplio conjunto de alternativas para luego hacer un anlisis lgico hasta llegar a la estrategia ptima. Las empresas exitosas obtienen ventajas competitivas sin usar las listas de reglas establecidas y el enfoque de reduccin de opciones. Por el contrario, adoptan conductas que desafan el sentido comn, que toman por sorpresa al mercado y al competidor. Estas compaas parecen contar con opciones no consideradas, o inicialmente desechadas por otros. Para definir nuevas estrategias se deben considerar los siguientes elementos:

La Estrategia Global de la Empresa Los Objetivos Estratgicos Competitivos Los Procesos de Decisin La Criticidad de la Planta El Anlisis Funcional de los Activos Las Nuevas Tendencias del Mantenimiento
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Los Indicadores Claves de Desempeo

Dentro de las principales estrategias a usar en un sistema de mantenimiento con enfoque proactivo, se consideran:

Fomentar el Trabajo en Equipo Desarrollar Integralmente el Talento Humano Construir una Nueva Cultura de Confiabilidad Aplicar Herramientas de Confiabilidad Operacional Proyectar la funcin del Mantenimiento para la Productividad Establecer panoramas de Riesgo y de Proteccin del Medio Ambiente Utilizar Procesos de Kairyo y Reingeniera del Mantenimiento Gestionar en forma ptima la Informacin del Mantenimiento

Estrategias de Confiabilidad Operacional En la medida que se implementen nuevas estrategias y se establezcan sus requisitos, se determinan los procesos lgicos para ejecutarlas y la informacin de materiales y equipos, con las necesarias competencias del Talento Humano. Existen diferentes estrategias de la Confiabilidad Operacional para mejorar los procesos y actividades del mantenimiento. Dentro de las nuevas tcnicas de gestin, las cuatro esenciales de soporte para la Confiabilidad de los Activos, se muestran en la Figura 5. El Mantenimiento Basado en Condicin (CBM), se lleva a cabo con base en el estado determinado de los activos, que se establece vigilando los parmetros claves de operacin, cuyos valores se ven afectados por su estado real. Para poder medir estas condiciones se utilizan tcnicas de anlisis y diagnstico de muy amplia divulgacin actual y pruebas no destructivas.

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FORMULACIN DE PLANES ESTRATGICOS Y PRONSTICOS

MISIN / VISIN Nos da la amplitud del marco de referencia empresarial en el cual nos vamos a desarrollar y se puede enfocar desde dos sentidos. - El primero Dnde se quiere llegar? Y Cmo estamos para llegar? - El segundo en sentido inverso Cmo estamos? Y Dnde queremos llegar? Visin: Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las mejores condiciones posibles de acuerdo a los sueos y esperanzas del propietario o director ejecutivo.

Misin: Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una compaa identifica dentro de un contexto de necesidades,

FACTORES CRTICOS DE XITO

- Esta etapa debe ser abordada inmediatamente antes de cualquier anlisis, general o especifico; interno o externo

- Debemos definir cules son los elementos necesarios que deben existir para alcanzar la misin definida previamente por los dueos del negocio. Deben ser pocos y de trascendencia estratgica

- Aspectos internos y externos que toda empresa de la misma industria o sector debe reunir para alcanzar el xito

- Son aquellos elementos cuya presencia constituyen ventajas competitivas y cuya carencia nos impiden el cumplimiento de la misin como por ejemplo:

Economa a escala en produccin. Economa a escala en distribucin. Determinado grado de desarrollo tecnolgico. Imagen Profesional. Calidad del Servicio.

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Servicio Personalizado. Abastecimiento oportuno. Tener personal de calidad.

- Estos no deben ser confundidos con las variables ambientales, entre estos hay una jerarqua y las variables ambientales son integrantes de un conjunto que son los factores, ejemplo: - Si decimos que Tener personal de calidad es un factor crtico de xito, sus variables ambientales serian: el mercado, nuestro proceso de seleccin de personal, nuestra capacidad de entrenamiento, la oportunidad de carrera, ambiente agradable, beneficios etc.

VARIABLES AMBIENTALES - Son las que perfilan el contexto de desarrollo y los elementos de juicio para el desarrollo de estrategias. - Es importante detectar las tendencias en relacin con el entorno-mercado en el que nos movemos, detectando las causas motivantes de la situacin actual. - Influyen sobre uno o ms factores crticos de xito en forma positiva o negativa.

A. VACI (Variables Ambientales Criticas Internas) - Estn referidas a la organizacin, los procesos, los recursos de la empresa, el personal es decir a aquello que se denomina "El Frente Interno", producto del anlisis cualitativo de estas se debe identificar las Debilidades y Fortalezas a. Debilidad: Es un aspecto referido a una variable interna que al ser analizado se verifica que no rene las caractersticas deseadas

b. Fortaleza: Es un aspecto referido a una variable interna que al ser analizado se verifica que rene las caractersticas deseadas

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B. VACE (Variables Ambientales Criticas Externas) - Referidas al contexto que rodea la empresa, el mercado, los competidores, el ambiente econmico, ambiente poltico, ambiente social, accin del estado, la comunidad, los gremios, es decir a aquello denominado El frente externo, producto de este anlisis se debe identificar las Oportunidades y Amenazas c. Amenaza: Es un aspecto del entorno referido a una variable externa que al ser analizado se verifica que no reunimos las caractersticas deseadas para aprovecharlo y nos deja en una posicin de desventaja

d. Oportunidad: Es un aspecto del entorno referido a una variable externa que al ser analizado se verifica que estamos en capacidad de aprovecharlo y nos deja en una posicin de ventaja.

DIAGNSTICO - Relativo a su entorno-mercado, deber contener los puntos fuertes, dbiles y limitaciones, tanto propias como del entorno-mercado, en especial debern evaluarse las fuerzas de los competidores y sus planes sobre futuras acciones as como una serie de oportunidades y amenazas que se derivan de la situacin de la propia empresa en relacin con el entorno-mercado en el que se acta. - En la elaboracin de este diagnostico se tendr especial consideracin los factores claves de xito. - En este diagnostico se debe describir las causas que las han provocado, la situacin actual y a la vez se aportan recomendaciones parciales sobre acciones a realizar, que posteriormente volvern a ser analizadas al trazar las alternativas estratgicas.

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ESCENARIOS - Se debe anticipar los posibles escenarios en los cuales se desarrollaran los negocios, a travs de la generacin de un cambio de actitud frente al futuro - Existen dos alternativas a. La primera, generar este escenario sobre la base de las tendencias predominantes esbozando un futuro deseado b. La segunda trabajar sobre la base de una prospectiva es decir Plantear Objetivos en un futuro supuesto - El diagnostico de la etapa precedente debe permitir la realizacin de un pronostico en el que se predicen la viabilidad y posible evolucin de la propia empresa y los competidores mas importantes, especificando las conclusiones a las que se ha llegado.

LA ESTRATEGIA - A esta altura ya tenemos una visn completa de la empresa, su entorno y su posicin relativa, el siguiente paso consiste en planear hacia donde queremos ir y como lograrlo a travs de una estrategia general y directrices estratgicas y operativas, estas directrices estratgicas y operativas nos llevaran a la formulacin de planes especficos.

-Directrices Estratgicas: Lneas de accin o polticas que en su aplicacin ayudan al cumplimiento de la estrategia general y a alcanzar los factores crticos de xito. -Directrices operativas: Lneas de accin o polticas que en su aplicacin tendern a superar las debilidades, mantener las fortalezas, aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas. - Para elegir la estrategia general de la empresa previamente es necesario desarrollar un proceso de identificacin de objetivos a travs de un proceso formal por etapas.

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OBJETIVOS - Tras la realizacin del diagnostico y el pronostico del escenario, se decidirn los objetivos de la empresa que debern alcanzarse en los prximos aos. - Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funcin de la estrategia que se elija.

A. ELECCIN DE LOS OBJETIVOS BSICOS

- Se eligirn aquellos objetivos a CORTO, MEDIO y LARGO PLAZO que mas convengan a los intereses de la empresa, pudiendo optar por: a. Beneficio b. Crecimiento c. Seguridad d. Liquidacin de la empresa

B. ALTERNATIVAS ESTRATGICAS POSIBLES

- Para la consecucin del objetivo u objetivos bsicos (pueden perseguirse dos o mas a la vez tal como por ejemplo: crecimiento y beneficio a la vez) se estudiaran las alternativas estratgicas posibles: a. Expansin b. Estabilizacin o consolidacin c. Retroceso parcial d. Retroceso total - Para la implementacin de estas alternativas deber escogerse el mbito producto-mercado de posible actuacin, paralelo se tendr en cuenta las acciones recomendadas en el diagnostico.

- Se buscara aquel mbito producto-mercado en el que se posea o se pueda POSEER SUPERIORIDAD SOBRE
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LOS

COMPETIDORES

- El mbito seleccionado comportara un estudio de las futuras zonas geogrficas y segmentos de actuacin, asi como el posicionamiento que deber darse a cada producto. - Una vez decidido el mbito producto-mercado de posible actuacin se volver a tener en cuenta los factores clave de xito decidiendo cuales de las ventajas diferenciales de la compaa se utilizaran como fuerza principal de impulsin, asi como por ejemplo: Costos ms bajos Recursos financieros superiores Amplia y organizada red de distribucin Mejor imagen de productos, etc. - Esta fuerza principal de impulsin, provocar la realizacin de una serie de movimientos estratgicos necesarios para el xito de la estrategia que tendr lugar: a. Movimiento estratgico en el mbito Producto mercado - Sern todas aquellas acciones que debern realizarse con los productos y con los mercados, entendiendo por estos ltimos tanto las zonas geogrficas como los sectores. b. Movimiento estratgico en el entorno en el que esta la empresa - Son las diferentes acciones que la empresa por si sol (en el caso de grandes multinacionales) o por agrupaciones de todo un sector (sector siderrgico, artefactos, etc.) emprenden con la esperanza de modificar las condiciones del entorno, entendidos por tales:
La situacin y evolucin econmica La situacin y evolucin poltico-legal La situacin y evolucin socio-cultural La situacin y evolucin del desarrollo tecnolgico

c. Movimiento estratgico en la propia empresa Estos movimientos implican la toma de decisiones sobre la dimensin de la empresa, que puede implicar:

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-Seguir con la misma dimensin -Incrementar la dimensin -Reducir la dimensin - Cualquier movimiento que se realice sobre la propia empresa, implica modificaciones en alguno de los siguientes apartados: -Nombre y propiedad de la empresa -Estructura financiera -Ubicacin de la empresa -Edificios instalaciones Mobiliario -Estructura organizativa -Equipo Directivo -Estilos y filosofa de gestin -Recurso, capacidades, operatividad
Comercial Oficina tcnica Aprovisionamiento Produccin Logstica Administracin Finanzas Etc.

d. Movimientos estratgicos con otras empresas - Estos movimientos comportan la posibilidad de Uniones, integraciones, pactos temporales, fusiones, adquisiciones, etc., con otras empresas, lo cual estar en funcin de las disponibilidades de entrada. - En principio, estos movimientos se pueden clasificar en: 1. Integracin vertical. 2. Integracin vertical ascendente: cuando se realiza con los proveedores 3. Integracin vertical descendente: cuando se realiza con algn cliente directo
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2. Integracin Horizontal . Se produce entre empresas de la misma industria o sector.

3.Conglomerado, se produce entre empresas pertenecientes a diferentes industrias o sectores.

FORMULACIN DE ESTRATEGIAS PARA EL MANTENIMIENTO

Es el proceso conducente a la fijacin de la misin de la firma, llevando a cabo una investigacin con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando anlisis que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria. Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigacin, anlisis y toma de decisiones. La investigacin debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas y adminstralas para examinar factores internos, tales como: el estado de nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin. El anlisis requiere en la formulacin de una estrategia. Tcnicas analticas como la matriz de posicin, estrategia y evaluacin de accin. En la toma de decisiones es la formulacin de estrategias, realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.

Ejecucin de estrategias: Significa la movilizacin tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijacin de metas, de polticas y asignacin de recursos. Es el paso ms difcil en el proceso de la

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direccin estratgica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentracin. Es posible que la ejecucin de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivacin con frecuencia se considera ms un arte que una ciencia.

Evaluacin de estrategias: Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas? ; Siguen siendo debilidades internas todava debilidades? ; Son las oportunidades externas todava oportunidades? Una industria debe medir el desempeo de la organizacin. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluacin los factores internos como externos sufren cambios.

Modelo de la gerencia estratgica:


Establecer los objetivos, estrategias y la misin actual. Realizar investigaciones externas con el objeto de identificar amenazas y oportunidades. Realizar investigacin interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la empresa. Fijar la misin de la industria. Llevar a cabo anlisis de formulacin de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas factibles. Fijar objetivos. Fijar estrategias. Fijar metas. Fijar polticas.

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Asignar recursos. Analizar bases internas y externas para estrategias actuales. Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.

La Gerencia estratgica permite que una organizacin utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mnimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulacin, de ejecucin y evaluacin de estrategia hacen posible que una organizacin desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.

OPTIMIZACIN DE LA PLANIFICACIN DE MANTENIMIENTO PARA EL LABORATORIO DE ELECTRNICA DEL SERVICIO DE MANTENIMIENTO DE SISTEMAS DE COMBATE DE LA BASE NAVAL CA AGUSTN ARMARIO.

Para la optimizacin de la planificacin de mantenimiento del Servicio de Sistemas de combate se debe de tomar en cuenta los siguientes aspectos: Definicin Estratgica Como punto de partida, toda organizacin debe tener definida su Misin y Visin, para establecer sus Polticas y Objetivos. En el Servicio de Sistemas de Combate, solo se cuenta con el desarrollo de la mision, por lo cual es necesario consolidar la visin para la concrecin del nivel estratgico de la gestin del mantenimiento. Estructura Organizacional En cuanto a la concordancia de la organizacin de mantenimiento, en relacin al tamao de la organizacin general a la que pertenece, objetos a mantener, tipo de personal, proceso productivo y distribucin geogrfica. Por

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otro lado, en la determinacin correcta de la cantidad de personas como la calificacin que deben poseer para cubrir las actividades de mantenimiento. Se puede decir, que dicha estructura est diseada acorde a los subprocesos de mantenimiento, sin embargo, existen otros elementos a considerar, como lo son: 1. Distribucin de la organizacin (por rea, centralizada o rea central) 2. Cantidad y calidad de empleados por departamento 3. El dficit de personal pendiente por ingresos (vacantes y/o adicionales), que estn considerados dentro de la organizacin de mantenimiento y aprobados por Recursos Humanos del Ministerio de la Defensa. Adiestramiento del Personal Con respecto a la capacitacin, es de suma importancia con la existencia de un plan de formacin para el personal de mantenimiento, adecuado a las necesidades de la organizacin. Por lo que es necesario hacer nfasis en este punto, ya que es de vital importancia que los trabajadores tengan la oportunidad de ampliar sus conocimientos y destrezas, para mejorar la eficiencia en sus puestos de trabajo. Motivacin Este aspecto influye directamente la disposicin y nimo de los trabajadores, al no ver reconocido el esfuerzo y dedicacin que tienen los mismos en sus funciones dentro de la empresa. Por otro lado, la aplicacin de un programa de reconocimiento, impulsa la sana competencia dentro de la organizacin, teniendo como resultado un aumento considerable en las metas propuestas. Planeacin de la Capacidad de Mantenimiento Es necesario un adiestramiento a los planificadores y supervisores de mantenimiento. Adicionalmente, se hace necesario trabajar conjuntamente en el desarrollo de los Planes de Mantenimiento, de tal manera de conjugar

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los conocimientos y experiencias de las dos reas y formar as un plan consolidado. Cumplimiento de la Programacin de Mantenimiento Es necesario un estudio particular que aclare esta situacin en el Servicio de Sistemas de Combate. Sin embargo, se puede observar: dficit de recursos (personal, equipos, herramientas, unidad vehicular), falta de supervisin, desviacin de recursos por solicitudes adicionales de

operaciones, fallas recurrentes, planificacin y programacin no adecuada, entre otras. Para minimizar esta desviacin es necesario tomar acciones de control y hacer seguimiento a los planes, para determinar claramente las causas posibles de estas y tomar correcciones en planes futuros, en otras palabras, aplicar mejoras continuas en los procesos. Pronstico de la Carga de Mantenimiento Es un elemento importante ya que se basa en predecir la carga de mantenimiento y vara aleatoriamente. As mismo, establece que es esencial para alcanzar un nivel deseado de eficacia y utilizacin de los recursos, sin ste proceso muchas de las funciones del mantenimiento no se podran ejecutar correctamente. El pronstico inicia de la informacin sobre la demanda de mantenimiento ms reciente y los trabajos de mantenimiento pendientes. En el Departamento de Planificacin, no existe un mtodo claro para estimar dicha carga, por lo que es conveniente establecer los procedimientos necesarios en su determinacin. Para ello, se requiere una previa capacitacin del personal que estar involucrado en dicho procedimiento, con la conformacin de una mesa de trabajo multidisciplinaria.

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CONCLUSIONES

La Planificacin Estratgica en el mundo globalizado es de suma importancia ya que orientan al hombre a no tomar decisiones de forma emprica las cuales afectaran el desempeo de cualquier institucin.

Por ello es de suma importancia saber Planificar mas no planear ya que los planificadores basan sus argumentos bajo factores metodolgicos, cualitativos, cuantitativos y ms importante aun tomando como referencia de partida el factor tiempo.

La gerencia estratgica es de gran importancia ya que permite a una industria o una organizacin a que establezcan metas, disee polticas,

recursos disponibles para llevarlos a cabo.

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BIBLIOGRAFA

REFERENCIAS DIGITALES

http://www.solucionesgerenciales.com.ve[Consulta: 2013, Octubre 18].

http://www.agoratel.com/recursos/docs_calidad/calidad.htm[Consulta: Octubre 20]

2013,

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