Diseño y Control de La Planificación Estratégica para La División ASTRAZENECA de LIFE, Con Integración de Cuadro de Mando Integral (BSC)

MBA Direccin Estratgica Planificacin Estratgica AstraZeneca Ecuador Cada Empleado, es la expresin de la Visin y deben estar involucrados en el cambio SF
UNIVERSIDAD INTERNACIONAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONMICAS
PROYECTO DE GRADO PARA LA OBTENCIN DEL TTULO DE MAGSTER EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS CON MENCIN EN DIRECCIN ESTRATGICA
Diseo y control de la Planificacin Estratgica para la divisin ASTRAZENECA de LIFE, con integracin de cuadro de mando integral (BSC).
Maestrante: Ing. Susana Fonseca Carrera E mail: sfonsecaec@yahoo.es sfonsecaec2@gmail.com Director: Rubn Bonilla, MDEGI
Quito Ecuador a Septiembre 2012
Dedicatoria
A mi Familia
David Alejandro Fonseca, mi Hijo y, Laura Ins Carrera mi Madre.
Agradecimientos
Esta tesis no habra podido ver la luz sin la ayuda y el soporte de algunas personas, todas ellas importantes en mi vida, y a quienes considero de justicia, aqu y ahora, manifestar pblicamente mi ms sincero reconocimiento.
A mi tutor el Mster Rubn Bonilla, por ser un permanente ejemplo de trayectoria personal e intelectual y, sobre todo, un modelo de espritu solidario y de coherencia tica.
A mi madre, por su permanente e incondicional apoyo a mi mermada fuerza fsica y mental, siempre firme como una roca, transmitindome su fortaleza en los momentos de mayor desnimo.
A mi hijo David que a su corta edad, siempre estuvo a mi lado en este en este periodo de mi vida para darme una mano, observando, aprendiendo, aportando a su manera y muchas veces con su silenciosa y discreta compaa y a la vez con su comprensiva paciencia frente a mis prolongadas y reiteradas ausencias.
Y un agradecimiento especial a un gran profesional y mejor persona que entr en mi vida en la ltima fase de mi tesis, Dr. Carlos Larrea Dvila por el apoyo, su buen criterio, capacidad de esfuerzo y simpata.
Resumen - Espaol
El concepto que se maneja en la actualidad define a la planeacin estratgica como el proceso mediante el cual una organizacin define una estrategia para alcanzar su visin a largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Esto con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa y su nivel competitivo, adems supone la participacin activa de los actores
organizacionales, obtencin permanente de informacin sobre sus factores claves de xito, su constante revisin y ajustes peridicos para que se convierta en un estilo de gestin que haga de la organizacin un ente proactivo y preventivo, para de esta manera identificar objetivos que se traduzcan en estrategias a corto, mediano y largo plazo.
Es importante que, siempre se establezcan planes o rutas junto con una buena planificacin estratgica, en donde prevalezca la unin de los recursos internos con las oportunidades del entorno empresarial, con la meta de disminuir aquellas debilidades internas y las amenazas que puedan llegar a afectar el desarrollo de las actividades de una empresa.
Este trabajo sobre la planificacin estratgica de la unidad AstraZeneca de Life, pretende continuar establecer esos planes y rutas, de tal forma que la compaa obtenga el crecimiento deseado dentro de su mercado. Me refiero concretamente al desarrollo de un sistema de informacin de gestin, que est compuesto por la identificacin de los procesos institucionales, y la elaboracin de un mapa estratgico dentro de las cuatro perspectivas del negocio: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.
Bajo cada perspectiva, se han identificado indicadores potenciales de rendimiento, que posterior a la elaboracin de un cuadro de seleccin para determinar los indicadores con mayor peso en cada perspectiva, fueron documentados y colocados dentro de una matriz de metas, es decir, se definieron estndares para cada uno de ellos.
Posteriormente se desarroll una matriz de gestin para identificar todas las interrelaciones presentes entre los diferentes indicadores de cada perspectiva, lo cual permite conectar las cuatro perspectivas en la toma de decisiones.
Finalmente, se desarrollo un tablero de control, que contiene todos los indicadores, sus estndares y un simulador que permite ingresar la informacin real y calcular porcentualmente su desviacin respecto al estndar definido; est informacin se traduce en grficos que permiten a la alta gerencia recibir la informacin de forma sencilla dentro de cada perspectiva, de tal forma que las decisiones estratgicas, operativas y de gestin puedan ser tomadas en el momento oportuno y bajo directrices claras del desempeo de la organizacin.
As, la Unidad de AstraZeneca en Life contar con un sistema de informacin de gestin inicial, que crecer en indicadores a medida que su implementacin identifique nuevos parmetros a evaluar dentro de la organizacin.
Resumen - Ingls
The concept that is handled currently, defines strategic planning as the process by which an organization definesits long-term vision and strategies to achieve, from the analysis of their strengths, weaknesses, opportunities and threats.
This is to assess the present situation of the company and its competitive level, also involves the active participation of organizational actors, permanent collection of information on their key success factors, constant revision and periodic adjustments to become a management style that makes the entire organization is an entity proactive and preventive, to thereby identify goals that translate into strategies in short, medium and long term.
It is important to always establish plans or routes with good strategic planning, where the union prevails internal resources with the opportunities of business environment, with the goal of reducing those internal weaknesses and threats that may potentially affect the development the activities of a company.
This paper on AstraZeneca Unit of LIFE, tries to continue with plans or routes that I mentioned, in such manner that the company can obtain its growth within its market. Precisely Im referring to the development of an information management system, which is composed by the identification of institutional processes and the elaboration of a strategic map inside of the four business perspectives which are: financial, clients, internal process and learning, and growth.
Under each perspective, I have identified a potential yield indicator that after the elaboration of a selection table will determine the most important indicators in each perspective, were documented and placed within a matrix of goals, in other words, standards for each one of them were defined.
Further on, a matrix was developed to identify all the present interrelations between different indicators of each perspective, which allowed connect the four perspectives in the decision making.
Finally, I developed a control panel, that contains all the indicators, their standards and a simulator that permits to enter the real information and to calculate deviation percentage with respect to the definite standard; this information is translated into graphics that permit the top management to receive the information of simple form inside each perspective, in such a way that the operating, strategic decisions and of management they can be taken at the moment opportune and under clear guidelines of the performance of the organization.
Thus, AstraZeneca Unit of LIFE will count with an information management system that will grow according to indicators and as its implementation identifies new parameters to evaluate within the organization.
La estrategia es un precursor simblico de la accin. P. Tompkins (1989)1
Maquiavelo comprendi claramente las diferencias que existen entre la verdad percibida y la verdad real, y no tengo dudas de que, con toda seguridad, comprendi que la verdad percibida, una vez que ha sido aceptada, cambia su naturaleza para convertirse en la verdad real, en cuanto a lo que la humanidad se refiere. Alistair McAlpine (1997)2
Cuando se habla de estrategia se est hablando necesariamente de futuro, y cuando se habla de comunicacin estamos hablando de personas, las cuales integran sus conocimientos y sus comportamientos. La interrelacin entre ambas -estrategia y comunicacin- constituye, sin duda, la accin humana permanente. () Por lo tanto, la preocupacin por la estrategia y por la comunicacin no es slo meramente terica, sino que constituye la exigencia permanente de la prctica para encontrar una respuesta a este condicionamiento decisivo del xito o fracaso de personas e instituciones. Santiago Garca Echevarra (2001)3
1 TOMPKINS, P., Translating Organizational Theory, en Handbook of Organizational Communication, Sage, 1989, pp. 87-88 2 McAlpine, A., El nuevo Maquiavelo. Realpolitk renacentista para ejecutivos modernos, Barcelona: Gedisa, 2 ed., 1999, p. 144 3 GARCIA ECHEVARRIA, S., Prlogo, en PEREZ GONZALEZ, R.A., Estrategias de comunicacin, Barcelona: Ariel, 1 ed., 2001, p. 17
Dedicatoria Agradecimientos Resumen

Contenido
1. CAPITULO I: INTRODUCCION ..................................................................................................... 21
1.1 Fundamentacin Terica ................................................................................................... 21 1.1.1 Estrategia como anticipacin ........................................................................................... 26 1.1.2 Estrategia como decisin ................................................................................................. 28 1.1.3 Estrategia como mtodo .................................................................................................. 29 1.1.4 Estrategia como posicin y como ventaja ....................................................................... 30 1.1.5 Estrategia como marco de referencia ............................................................................. 31 1.1.6 Estrategia como perspectiva y visin ............................................................................. 31 1.1.7 Estrategia como discurso y lgica de la accin .............................................................. 32 1.1.8 Estrategia como relacin con el entorno ...................................................................... 33 1.2 Planeacin Estratgica ...................................................................................................... 45 1.2.1 Definiciones ...................................................................................................................... 45 1.2.2. Miopa de Marketing ....................................................................................................... 47 1.2.3. Por que Hacer Planeacin Estratgica ............................................................................ 47 1.2.4. Lo que no es planeacin estratgica ............................................................................... 48 1.3 Modelo De Planeacin Estratgica Aplicada ....................................................................... 48 1.4 Planeacin Para Planear .................................................................................................... 49 1.4.1 Consideraciones para su aplicacin ................................................................................. 50 1.4.2. La Bsqueda de valores ................................................................................................... 51 1.4.3. Elementos de la bsqueda de valores............................................................................. 51 1.5 Anlisis Del Grupo De Inters ............................................................................................ 57 1.6 Entorno General................................................................................................................ 58 1.6.1. Diagnstico POAM (Perfil de oportunidades y amenazas en el medio) ......................... 58
10
1.6.2 El entorno especifico de la organizacin. ......................................................................... 59 1.6.3 Entorno competitivo. ....................................................................................................... 59 1.7 Anlisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas). .................................. 60 1.7.1 Fortalezas y debilidades internas. .................................................................................... 60 1.7.2. Oportunidades y amenazas externas. ............................................................................. 61 1.8 Anlisis De Brechas (Gap) 115 ..................................................................................... 62 1.9 Misin Y Visin Empresarial - Formulacin De La Misin ...................................... 63 1.9.1 Declaracin de la Misin preexistentes ........................................................................... 64 1.10 Diseo De La Estrategia Del Negocio. ..................................................................... 64 1.10.1. Lneas de negocios ........................................................................................................ 65 1.10.2. Acciones estratgicas. ................................................................................................... 65 1.10.3. La capacidad de construir el futuro en forma proactiva. .............................................. 66 1.10.4. Posicin competitiva. .................................................................................................... 66 1.11 Auditoria Del Desempeo ......................................................................................... 66 1.12 Integracin De Los Planes De Accin ..................................................................... 67 1.12.1 En forma horizontal y vertical. ....................................................................................... 67 1.12.2 Desarrollo de planes operativos Verticales. ................................................................... 68 1.12.3 Contenido del plan operativo......................................................................................... 68 1.12.4. Planes marketing. .......................................................................................................... 69 1.12.5. Grandes estrategias....................................................................................................... 69 1.13 La Planeacin De Contingencias: ............................................................................ 71 1.14 Implementacin .......................................................................................................... 72 1.14.1. Direccin estratgica. .................................................................................................... 72 1.14.2. Los aspectos estructurales de la implementacin. ....................................................... 74 1.14.3. Los Aspectos Funcionales De La Implantacin .............................................................. 74 1.14.4. Asignacin de recursos.................................................................................................. 75 1.14.5. El rol del CEO en la integracin. .................................................................................... 75 1.14.6. La planeacin en sucesin............................................................................................. 76 1.14.7. Bsqueda interna. ......................................................................................................... 76 1.15 El Proceso De Prever El Futuro.129 ........................................................................... 77 1.15.1. Razones del proceso para prever el futuro ................................................................... 78
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1.15.2. Resistencia a prever el futuro. ...................................................................................... 79 1.15.3. Transformacin organizacional. .................................................................................... 80 1.15.4 Cuatro enfoques para la planeacin: ............................................................................. 81 1.16 Monitoreo Del Entorno y Consideraciones Para Su Aplicacin. .......................... 82 1.16.1. Monitoreo y fuerzas conductoras ................................................................................. 84 1.16.2. Monitoreo e ndice de Evolucin .................................................................................. 85 1.16.3. Monitoreo y Market Share ............................................................................................ 86 1.16.4. Monitoreo y Cobertura ................................................................................................. 86
2.- CAPITULO II: PLANEACIN ESTRATGICA PARA ASTRAZENECA ..................................... 87
2.1 Formulacin Del Problema ................................................................................................ 87 2.1.1 Situacin actual: La Empresa La Unidad........................................................................ 87 2.2. Sistematizacin Del Problema .......................................................................................... 89 2.3. Objetivos ......................................................................................................................... 90 2.3.1. General ............................................................................................................................ 90 2.3.2. Especficos ....................................................................................................................... 90 2.4. Justificacin De La Investigacin ....................................................................................... 91 2.4.1 Justificacin terica .......................................................................................................... 91 2.4.2. Justificacin metodolgica .............................................................................................. 93 2.5. Valor De La Investigacin ................................................................................................. 93 2.6 Instrumentos De Recoleccin De Datos .............................................................................. 95 2.6.1 Herramientas.................................................................................................................... 95
3. CAPITULO III: ANLISIS MACROECONMICO Y MICROECONMICO - 2010 .................. 96
3.1 Diagnstico: Mundial, Amrica Latina y Ecuador ................................................................ 96 GRFICO 1 ................................................................................................................................. 97 GRFICO 2 ................................................................................................................................. 97 3.1.1 Estados Unidos: ................................................................................................................ 98 3.1.2 Indicadores Lderes Globales 135 ....................................................................................... 99 GRFICO 3 ................................................................................................................................. 99 GRFICO 4 ................................................................................................................................. 99 3.1.3 EEUU: PIB real, variacin trimestral (%)
136
........................................................... 100
GRFICO 5 ............................................................................................................................... 100
12
3.1.4 EEUU: El desempleo contina en 9,7% ................................................................. 100 GRFICO 6 ............................................................................................................................... 100 GRFICO 7 ............................................................................................................................... 101 GRFICO 8 ............................................................................................................................... 101 GRFICO 9 ............................................................................................................................... 102 GRFICO 10 ............................................................................................................................. 102 3.1.5 China: ........................................................................................................................... 102 GRFICO 11 ............................................................................................................................. 103 3.1.6 Unin Europea: ........................................................................................................... 104 GRFICO 12 ............................................................................................................................. 105 3.1 Datos Relevantes De La Regin 140 .............................................................................. 106 3.2.1 En Argentina, en el ltimo trimestre: ....................................................................... 106 3.2.2 En Brasil, en el ltimo trimestre: .............................................................................. 107 3.2.3 En Chile, en el ltimo trimestre: ............................................................................... 108 3.2.4 En Colombia, en el ltimo trimestre ......................................................................... 109 3.2.5 En Mxico, en el ltimo trimestre ............................................................................. 110 3.2.6 En Per, en el ltimo trimestre ................................................................................. 111 3.2.7 En Venezuela, en el ltimo trimestre:...................................................................... 112 3.3 Perspectivas De Evolucin - Ecuatorianas......................................................................... 114 3.4 Principales Indicadores Coyunturales Ecuatorianos143 .................................................... 115 GRFICO 13 ............................................................................................................................. 115 GRFICO 14 ............................................................................................................................. 115 GRFICO 15 ............................................................................................................................. 115 3.5 Conclusiones Para El Ecuador: Visin Del Gobierno144 ....................................................... 116 3.5.1 Inestabilidad Cambiaria: ALTO ................................................................................ 116 3.5.2 Riesgo soberano: MEDIO-ALTO.............................................................................. 116 3.5.3 Financiacin del Sector Pblico: ALTO................................................................... 116 3.5.4 Situacin socio-poltica: MEDIOALTO .................................................................... 116 3.6 Situacin Del Mercado Local Entorno Interno ................................................................ 117 3.6.1 Anlisis del mercado farmacutico y competitivo / anual ..................................... 117 TABLA 1 ................................................................................................................................... 117
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GRFICO 16 ............................................................................................................................. 117 TABLA 2 ................................................................................................................................... 117 GRFICO 17 ............................................................................................................................. 118 3.6.2 Anlisis del mercado farmacutico y competitivo / anual ..................................... 118 TABLA 3 ................................................................................................................................... 118 GRFICO 18 ............................................................................................................................. 119 TABLA 4 ................................................................................................................................... 119 GRFICO 19 ............................................................................................................................. 119 3.6.3 Ventas, Market Share y Crecimientos por Corporaciones USD ......................... 120 TABLA 5 ................................................................................................................................... 120 3.6.4 Principales Corporaciones ndice de Evolucin Valores ...................................... 121 TABLA 6 ................................................................................................................................... 121 3.6.5 Ventas, Market Share y Crecimientos por Corporaciones UND ......................... 122 TABLA 7 ................................................................................................................................... 122 3.6.6 Principales Corporaciones ndice de Evolucin Unidades ................................... 123 TABLA 8 ................................................................................................................................... 123 3.6.7 Comparativo entre Laboratorios GENERICOS y de MARCA.............................. 125 TABLA 9 ................................................................................................................................... 125 GRFICO 20 ............................................................................................................................. 125 3.6.8 Ventas, Market Share y Crecimientos por Laboratorios (Marca, genricos y copias) USD .......................................................................................................................... 126 TABLA 10 ................................................................................................................................. 126 3.6.9 Principales Laboratorios (Marca, genricos y copias) ndice de Evolucin Valores ................................................................................................................................... 127 TABLA 11 ................................................................................................................................. 127 3.6.10 Ventas, Market Share y Crecimientos por Laboratorios (Marca, genricos y copias) UND .......................................................................................................................... 128 TABLA 12 ................................................................................................................................. 128 3.6.11 Principales Laboratorios (Marca, genricos y copias) ndice de Evolucin Unidades ................................................................................................................................ 129 TABLA 13 ................................................................................................................................. 129 3.6.12 Ventas, Market Share y Crecimientos por Laboratorios Marca USD ............... 130
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TABLA 14 ................................................................................................................................. 130 3.6.13 Principales Laboratorios Marca ndice de Evolucin Valores .......................... 131 TABLA 15 ................................................................................................................................. 131 3.6.14 Ventas, Market Share y Crecimientos por Laboratorios Marca UND .............. 132 TABLA 16 ................................................................................................................................. 132 3.6.15 Principales Laboratorios Marca ndice de Evolucin UND ............................... 133 TABLA 17 ................................................................................................................................. 133 3.6.16 Proyeccin LIFE 2010-2012 segn IMS ............................................................... 134 TABLA 18 ................................................................................................................................. 134 3.7 Situacin Actual De La Unidad AstraZeneca En El Mercado Competitivo ...................... 134 GRFICO 21 y GRFICO 22 ........................................................................................ 134
3.8 AstraZeneca En El Mercado Competitivo.......................................................................... 135 3.8.1 Ventas, Market Share y Crecim. USD ..................................................................... 135 TABLA 19 ................................................................................................................................. 135 3.8.2 ndice de Evolucin Valores AZ vs. Mercado Competitivo .................................. 136 TABLA 20 ................................................................................................................................. 136 3.8.3 Ventas, Market Share y Crecim. AZ segn mercado competitivo UND............. 137 TABLA 21 ................................................................................................................................. 137 3.8.4 ndice de Evolucin Unidades AZ vs. Mercado Competitivo ............................... 138 TABLA 22 ................................................................................................................................. 138 3.8.5 Clases teraputicas en las que participa AZN ....................................................... 139 TABLA 23 ................................................................................................................................. 139 3.8.6 Ventas, M.Share y Crecim.% por producto mercado competitivo USD............. 140 TABLA 24 ................................................................................................................................. 140 TABLA 25 ................................................................................................................................. 141 TABLA 26 ................................................................................................................................. 142 TABLA 27 ................................................................................................................................. 143 TABLA 28 ................................................................................................................................. 144 TABLA 29 ................................................................................................................................. 145 TABLA 30 ................................................................................................................................. 146 TABLA 31 ................................................................................................................................. 147
15
TABLA 32 ................................................................................................................................. 148 TABLA 33 ................................................................................................................................. 149 TABLA 34 ................................................................................................................................. 150 TABLA 35 ................................................................................................................................. 151 TABLA 36 ................................................................................................................................. 152 TABLA 37 ................................................................................................................................. 153 3.9 Historial De Ventas 2006 - 2009, Forecast 2010 Y Proyeccin Al 2012................................ 154 TABLA 38 ................................................................................................................................. 154 GRFICO 23 ......................................................................................................................... 155 3.10 Resultados Internos 2009 / Plan 2010 ............................................................................ 156 TABLA 39 ................................................................................................................................. 156 TABLA 40 ................................................................................................................................. 157 TABLA 41 ................................................................................................................................. 158 TABLA 42 ................................................................................................................................. 159 TABLA 43 ................................................................................................................................. 159 GRFICO 24 ......................................................................................................................... 160 GRFICO 25 ......................................................................................................................... 161 TABLA 44 ................................................................................................................................. 161 GRFICO 26 ......................................................................................................................... 162 TABLA 45 ................................................................................................................................. 162 GRFICO 27 ............................................................................................................................. 163 GRFICO 28 ............................................................................................................................. 163 TABLA 46 ................................................................................................................................. 164 GRFICO 29 ............................................................................................................................. 165 GRFICO 30 ............................................................................................................................. 165 TABLA 47 ................................................................................................................................. 166 GRFICO 31 ............................................................................................................................. 167 GRFICO 32 ............................................................................................................................. 167 GRFICO 33 ............................................................................................................................. 168 3.10.6 NUR LIFE ....................................................................................................................... 168 GRFICO 34 ............................................................................................................................. 168
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3.10.7 NUR ASTRAZENECA ...................................................................................................... 168 3.11 Proyeccin De Market Share Al 2010 Laboratorios....................................................... 169 TABLA 48 ................................................................................................................................. 169 3.12 Las Fuerzas Competitivas Del Mercado.......................................................................... 170 GRFICO 45 ............................................................................................................................. 171 3.12.1 Amenaza de nuevos competidores: ...................................................................... 171 3.12.2 Rivalidad Entre Los Competidores Existentes..................................................... 172 3.12.3 Poder De Negociacin De Compradores: ............................................................ 173 3.12.4 Poder De Negociacin De Los Proveedores: ...................................................... 173 3.12.5 Amenaza De Productos Sustitutos: ....................................................................... 174 3.13 Construccin De La Cadena De Valor .............................................................................. 174 GRFICO 46 ............................................................................................................................. 174 3.14 Modelo De Negocio Ventas ........................................................................................... 176 3.15 Distribucin .................................................................................................................. 177 3.16 Ciclo De La Promocin De Productos .............................................................................. 177 3.17 Organigrama ................................................................................................................. 177
4. CAPTULO IV: EVALUACIN EMPRESARIAL: ....................................................................... 178
4.1 Diagnstico Interno PCI (Perfil de Capacidad Interna) ....................................................... 180 GRFICO 47 ............................................................................................................................. 180 TABLA 49 ................................................................................................................................. 180 TABLA 50 ................................................................................................................................. 181 TABLA 51 ................................................................................................................................. 181 TABLA 52 ................................................................................................................................. 182 TABLA 53 ................................................................................................................................. 182 GRFICO 48 ............................................................................................................................. 183 4.2 Resultados PCI ................................................................................................................ 183 TABLA 54 ................................................................................................................................. 183 4.3 Diagnostico Externo POAM (Perfil de oportunidades y amenazas del medio) .................... 186 GRFICO 49 ............................................................................................................................. 186 TABLA 55 ................................................................................................................................. 186 4.3.3 Tecnologa ...................................................................................................................... 187
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TABLA 56 ................................................................................................................................. 187 TABLA 57 ................................................................................................................................. 187 4.4.5 Poltica ............................................................................................................................ 187 TABLA 58 ................................................................................................................................. 188 4.4 Resultados POAM ........................................................................................................... 188 GRFICO 50 ............................................................................................................................. 188 TABLA 59 ................................................................................................................................. 188 4.5 Anlisis FODA ................................................................................................................. 191 TABLA 60 ................................................................................................................................. 192 4.6 Valorizacin del impacto ................................................................................................. 195 TABLA 61 ................................................................................................................................. 195 4.7 FODA Ponderado ............................................................................................................ 197 TABLA 62 ................................................................................................................................. 197 4.8 Anlisis De La Vulnerabilidad........................................................................................... 199 TABLA 63 ................................................................................................................................. 199
5.- CAPITULO V: MARCO ESTRATEGICO ...................................................................................... 200
5.1. Formulacin De La Misin, Visin, Valores Empresariales145 ............................. 200 5.2 5.3 5.4 5.5 Misin...................................................................................................................... 200 Visin ...................................................................................................................... 200 Valores .................................................................................................................... 200 Imperativo De Negocio. Bases: ................................................................................... 201 GRFICO 51 ............................................................................................................................. 202 5.6 5.9 5.10 Frase Integradora .................................................................................................. 203 Factores Claves De xito ..................................................................................... 203 Portfolio y precios productos ......................................................................... 203 TABLA 64 ................................................................................................................................. 204
6. CAPTULO VI: SISTEMA DE INFORMACION DE GESTION .................................................. 205
6.1 Introduccin ................................................................................................................... 205 6.2 Conceptos Bsicos SIG ..................................................................................................... 206 TABLA 65 ................................................................................................................................. 207 6.3 Objetivos Estratgicos Por Perspectivas: .......................................................................... 210
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6.4 Definicin De Indicadores De Gestin. ............................................................................. 214 6.5 Seleccin De Indicadores ................................................................................................. 217 TABLA 66 ................................................................................................................................. 217 6.6 Documentacin De Indicadores ....................................................................................... 219 TABLA 67 ................................................................................................................................. 220 TABLA 68 ................................................................................................................................. 224 TABLA 69 ................................................................................................................................. 226 GRFICO 52 ............................................................................................................................. 227 TABLA 70 ................................................................................................................................. 236 TABLA 71 ................................................................................................................................. 241 6.7 Relaciones Causa Efecto En El Cuadro De Mando Integral: ............................................. 251 TABLA 72 ................................................................................................................................. 252 TABLA 73 ................................................................................................................................. 252 6.8 Mapa Estratgico. ........................................................................................................... 254 TABLA 74 ................................................................................................................................. 254 6.9 Matriz Integral de metas vs. Indicadores definidos. .......................................................... 256 6.9.1 Perspectiva de Aprendizaje ...................................................................................... 256 TABLA 75 ................................................................................................................................. 256 TABLA 76 ................................................................................................................................. 257 TABLA 77 ................................................................................................................................. 258 TABLA 78 ................................................................................................................................. 259 6.10 Diseo del TABLERO DE CONTROL. ................................................................................ 259 TABLA 79 ................................................................................................................................. 260 6.11 Resultados y ejemplificacin de la Simulacin ................................................................ 261 6.11.1 Aprendizaje .................................................................................................................. 261 TABLA 80 ................................................................................................................................. 261 6.11.2 Procesos ....................................................................................................................... 262 TABLA 81 ................................................................................................................................. 262 6.11.3 Clientes ......................................................................................................................... 263 TABLA 82 ................................................................................................................................. 263 6.11.4 Financiera ..................................................................................................................... 264
19
TABLA 83 ................................................................................................................................. 264

CONCLUSIONES. ................................................................................................................................. 266 RECOMENDACIONES. ........................................................................................................................ 268 GLOSARIO DE CONCEPTOS ............................................................................................................. 270 BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................................................... 276 ANEXOS ................................................................................................................................................ 277
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1.
CAPITULO I: INTRODUCCION
1.1 Fundamentacin Terica Planificacin es un trmino que define un conjunto de acciones orientadas al logro de un resultado claramente definido, siempre y cuando se posea un alto nivel de certidumbre sobre la situacin en que stas van a llevarse a cabo, y un elevado control de los factores que permitirn que se alcance el resultado perseguido. Para Albrecht la planificacin, tal como se realiza convencionalmente, es de escasa utilidad frente a situaciones ambiguas. La parte tcnica, como los documentos, las previsiones, los planes de accin o los horarios minuciosos no sirven de ayuda si no se contempla algo que va mucho ms all. En algunos casos, la ilusin de precisin creada por ellos incluso pueden confundir completamente de la consideracin de los medios necesarios para alcanzar el verdadero logro de los objetivos. As, las personas pueden concentrarse en cumplir con los planes, pero ser un error si no se focalizan en la explotacin de las oportunidades, la mayora de las cuales, por cierto, no se han programado previamente4. La estrategia, por su parte, est relacionada con una forma de conocimiento encaminada a la bsqueda de la forma ms adecuada de satisfacer unos objetivos, a travs de la utilizacin de unos medios. Esta relacin dialctica establecida entre fines y medios desemboca en un propsito, en un designio o en una resolucin, segn sucede en cualquier comportamiento racional y no tan slo en el mbito estratgico. Lo que caracteriza a la estrategia radica en la manera peculiar con que se hace cargo de su objeto que podramos denominar el decir de un hacer- y del estilo con que enuncia el designio que preside las mecnicas operativas a las que dar origen. Se concentra en la forma de eludir o sortear una situacin amenazante real en un contexto coyuntural determinado, que ser dilucidado mediante un plan de accin.
4 ALBRECHT, K., La misin de la empresa, Definir el espritu, establecer los propsitos, fijar el rumbo, Barcelona: Paids, 1996, pp. 74-75
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Por el contrario, el objeto de la tctica, como el de la logstica, es el hacer en s mismo o, como deca el gran estratega militar que fue Napolen Bonaparte, es la ejecucin en su estado ms puro del arte de la guerra5.
Pero, por qu es importante planificar? Anne Gregory esgrime en detalle diversas razones, que reproducimos en toda la extensin de la cita original6: It focuses effort. It ensures the unnecessary is excluded. It makes you work on the right things. It helps you to work smart instead of just working hard. It enables you to operate efficiently and effectively because you are concentrating on the priorities. It improves effectiveness. By working on the right things, defined objectives will be achieved. Time and money will be saved because effort isnt being diverted into worthy but less important tasks. Importantly it makes saying no to unplanned things much easier. Or at least you can say If I take on this task, which of my others prioritized jobs should I drop? In other words working to planned objectives gives you targets to aim for, a sense of achievement when they are reached, and effective benchmarks for measurement. It encourages the long-term view. By definition, to plan you have to look ahead. This forces you to take a longer perspective than the immediate here and now. It forces you to look back and evaluate past achievements, to look around at the organization and its priorities and at the broader business context, and it helps you to produce a structured programme to meet future as well as current needs.
5 ALONSO BAQUER, M., Op. Cit., 2001, pp. 46-47 6 GREGORY, A., Op. Cit., 2000, pp. 35-36. En esta ocasin y en el futuro adoptaremos el criterio de mantener las citas en el idioma original de la edicin de la obra consultada
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It helps demonstrate value for money. This is applicable whether working in-house or in consultancy. If there is a fight for budgets, then demonstrating past achievements and being able to present a powerful, costed, forward, looking and realistic programme gives you a point from which to argue your case for money. It minimizes mishaps. Careful planning means that at the macro level different scenarios have been considered and the most appropriate selected. It means that there is meticulous contingency planning, and all the angles have been covered. At the micro level, planning makes day-to-day work tolerable, even fun. It reconciles conflicts. When putting together a programme or a campaign there are always conflicts of difficulties and priorities. Planning helps you confront those difficulties before they arise and to work them through to resolution. Sometimes this can mean difficult discussions with and decisions about other colleagues in different departments, but better to sort that out at the planning stage than in the middle of a complex, time-constrained programme. It facilitates proactively. Setting your own agenda is vitally important. Of course public relations work is about reacting to media demands or responding quickly to a crisis, but it is also about deciding what you want to do what actions you want to take, what messages you want to put across and when. Planning a comprehensive and cohesive programme helps you achieve this. Planning applies to everything, whether it is to complete programmes and campaigns lasting one or five years or even longer, or to individual activities such as a press conference or the briefing of suppliers.
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La reflexin estratgica hace preciso que sea descrita previamente y se ajuste a una situacin concreta. Tambin debe llevarse a cabo un anlisis minucioso del discurso en el que tiene sentido cada designio7, y revelar asimismo el objetivo. La estrategia, entendida por Alonso Baquer (2001: 47-48) como ciencia de la distancia, comunica una intencin con un comportamiento tctico, de tal manera que se sita en una posicin central, entre los fines y los medios, es decir, la tctica o ciencia del contacto. La accin, a su vez, debe estar compuesta de actos secuenciales y el discurso lgico de la estrategia subordina y domina el terreno de la tctica.
Con el fin de comenzar a encuadrar el concepto de planificacin estratgica en el terreno en que va a ser considerada a lo largo del presente trabajo, conviene comenzar a plantear algunos trminos contextualizadores. El primero de ellos ser el escenario en el que se desarrollar la estrategia, segn lo contemplaremos a lo largo de este escrito y que tendremos muy en consideracin en la construccin de nuestra propuesta modlica. As, podemos considerar a cualquier tipo de organizacin como un conjunto de seres humanos que interactan entre ellos y con los de su entorno8
El concepto de estrategia es un trmino que a menudo se define de forma imprecisa, ambigua y, en ocasiones, confusa. Y del que, frecuentemente, se abusa9. Puede justificarse que ello sea as, toda vez que la teora estratgica ha sufrido una gran convulsin interna como consecuencia de la revolucin cientfica experimentada en la primera mitad del siglo XX. Un cambio as de radical ha permitido el aporte de un nuevo modelo analtico que, en la praxis profesional,
7 entendiendo por designio al decir acerca del hacer o plan estra tgico, que ser verbalizado por el estratega ante su equipo. 8 GOLDHABER, G., Comunicacin organizacional, Mxico: Logos, 1977, p. 37 9 Quest-ce qui nest pas stratgique ajourdhui? Veillons viter labus de langage, Si lon veut pretendre un rle stratgique, cest que lon se trouve en prsence dun enjeu stratgique face auquel il convient de grer les ressources qui permettent d y rpondre, BEAUDOIN, J.-P, Conduire limage de lentreprise. Les rlations Publiques: larte et la matire, Rueil Ma ilmaison: Liaisons, 1995, p. 31
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ha alterado completamente la manera de pensar y de disear las estrategias, situacin sta que, a fecha de hoy, puede afirmarse categricamente que an no ha finalizado, como tampoco han finalizado los conflictos y las oportunidades que nos depara un entorno convulso y en permanente cambio10. Si bien la concepcin cientfica del trmino no se concret hasta la primera mitad del s. XX -segn tendremos ocasin de argumentar ms adelante-, la estrategia, entendida como conducta, ha existido desde que el mundo es mundo, desde los albores de la humanidad, puesto que los individuos siempre han sentido la necesidad de seguir una cierta normativa encaminada a dirigir sus asuntos, optimizando los recursos y las fuerzas disponibles a utilizar en esa tarea. Por lo tanto, Alonso Baquer (2001: 25) reconoce al hombre la capacidad estratgica natural de resolver sus conflictos, eligiendo entre diversas posibilidades y alternativas de actuacin. Slo desde esta perspectiva antropolgica puede entenderse que el ser humano haya sido capaz de sobrevivir, alcanzando el objetivo de superar las amenazas permanentes procuradas por un entorno hostil y de cohesionar su grupo social.
Conforme los retos impuestos por nuevas metas fueron hacindose cada vez ms complejos y difciles, se impuso la necesidad de confeccionar algunas reglas y mtodos para un mejor logro de los fines, y en relacin asimismo a los medios a disposicin. Estos primeros intentos surgieron en el territorio castrense, puesto que la victoria frente al enemigo en la guerra ha constituido una de las principales preocupaciones de la historia de la humanidad, como se describir a continuacin en el captulo siguiente, que abordaremos no sin antes realizar un recorrido pormenorizado acerca de la nocin de estrategia y sus diversos enfoques dimensionales. As, acotando el objeto de estudio, podremos aislar la estrategia de otras actividades fronterizas o afines que permitan desvelar la totalidad de los diversos matices del quehacer estratgico.
10 ALBERTO PREZ, R. (ed.), Estrategias de Comunicacin, Barcelona: Ariel, 1 ed., 2001, p. 23
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Esta idea, empero, no es original. Henry Mintzberg (1992) ya acometi una tarea similar al citar cinco de sus posibles dimensiones, al igual que Arnoldo Hax (1994), quien analiz seis de ellas. Alberto Pena aade algunas nuevas y eleva stas a ocho, contemplando la estrategia como: anticipacin, decisin, mtodo, posicin, marco de referencia, perspectiva, discurso, y relacin con el entorno11.
1.1.1 Estrategia como anticipacin
Porque referirse a la estrategia supone hablar de futuro, de anticiparse a la incertidumbre que le viene asociada y que constituye la cimentacin del pensamiento estratgico caracterstico de la Escuela Sistmica del management, que concibe la organizacin como un ente capaz de establecer una misin y unos objetivos a largo plazo, y de disear la forma de lograrlos. La dificultad de hacer frente al futuro se ha ido acrecentando a medida que el entorno fue volvindose ms y ms cambiante y complejo, lo cual llev a Joan Woodward (1965) -tomando el testigo de Bertalanffy, 1950, 1955, 1962; Angyal,1941; Wienner, 1948; y Parsons, 1949- a elaborar su Teora de la Contingencia, que sostiene que existe una relacin entre entorno y organizacin, entendida sta como un sistema dependiente de una serie de demandas externas, que la obligan a reaccionar frente a los estmulos provenientes del exterior. Esta teora allan el camino a Burns y Stalken (1966) para sealar que el entorno es predecible, por lo que la organizacin no debe limitarse a su simple adaptacin a ste, sino que debe anticiparse a los cambios; y permiti a Lawrence y Lorsch (1967) describir a la organizacin como un sistema abierto, en el que el comportamiento de sus actores est en interrelacin constante (feedback). Bajo estos postulados, el liderazgo adquirir la misin de comprender su entorno y asegurar la correcta anticipacin y adaptacin por parte de la organizacin. La velocidad del cambio del entorno su turbulencia- y sus efectos llevaron a Alvin Toffler (1971) y a Igor Ansoff (1978) a
11 PENA, A., Las dimensiones de la estrategia, en ALBERTO PEREZ, R., Op. Cit., 2001, p. 141
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analizar el fenmeno en profundidad y a descubrir que sus cambios son arrtmicos y rompen con el trazado de las curvas tpicas de los ciclos largos y de los Anlisis de Kondratiev (1926). La estrategia, en una sociedad as configurada, aparecer como la capacidad del ser humano de establecer una relacin dialctica con su entorno, con el fin de obtener una posicin relativa ms favorable frente al futuro, por medio de la anticipacin.
La gran pregunta que aparece en los tiempos que hoy corren es si merece la pena o si es posible prever el futuro ante la turbulencia impredecible del actual entorno. Y, ciertamente, la prospeccin se ha convertido en una tarea harto complicada por la enorme cantidad de alternativas disponibles (Morin, 1982). Sin embargo, hoy ms que nunca conviene plantearse hacia dnde ir, es decir, imaginar escenarios de futuro para, con esa visin de conjunto, establecer objetivos a medio y largo plazo, incluso aceptando a priori que van a tener que ser revisados peridicamente e, incluso, cambiados, tantas veces como sea preciso. Ello ha producido una concepcin de la estrategia ntimamente asociada a la gestin del cambio, que no es otra cosa que escudriar el entorno a fondo para detectar las tendencias emergentes y tomar las medidas que permitan minimizar sus efectos indeseables, maximizando sus oportunidades. En especial en tiempos tan cambiantes como los actuales agitados y turbulentos- se hace ms necesario que nunca profundizar prospectivamente sobre todo ello, pese a la complejidad y dificultad de la tarea, porque sigue siendo necesario mejorar los mtodos de los que disponemos con el fin de optimizar las estrategias. Cabe matizar, empero, que referirnos a la nocin de prospeccin no significa adherirse a la Corriente Postindustrial Jantsch, 1967; Forrester 1971; Bell, 1973; Khan y Wiener, 1967; y Toffler, 1971), ni tampoco a la Teora de los Ciclos Largos de 25 aos [Freeman (1974); y Scherer (1981), sino al concepto derivado de las ciencias duras vigente hoy en da: la Teora de las Bifurcaciones (Prigonine y Stengers, 1979, 1994, y a la Teora del Caos Gleick, 1987) que concilia el determinismo (historia,
condicionantes, trayectorias) con la nocin de libertad (bifurcacin, caos, azar,
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voluntad). Sin embargo, estrategia y prospectiva anduvieron por caminos separados durante un largo trecho que abarc milenios y, finalmente, el encuentro se produjo como necesidad de sostener el pensamiento estratgico en escenarios de futuro fiables, en lugar de hacerlo en proyecciones del pasado. Sin embargo, ambos trminos no son sinnimos y conviene no confundirlos y reconocer que es la prospectiva exploratoria la que facilita el panorama de escenarios posibles o no improbables, segn establecera Godet (1993) en su modelo integrado prospectivo estratgico. La estrategia, pues, requiere de la ayuda de la prospectiva, pero tambin necesita de la decisin humana para que cristalice en realidad y se elimine as su condicin especulativa. Esta idea sera la que conducira a la siguiente consideracin dimensional.
1.1.2 Estrategia como decisin
No toda decisin es estratgica. La decisin deviene estratgica tan slo cuando, en la consideracin de lograr el xito por parte de un actor, aparece la expectativa de, al menos, otro actor que tambin aspira a alcanzar sus propsitos. Sin embargo, son muchas las decisiones que no terminan convertidas en acciones, lo que conlleva la diferenciacin entre intenciones estratgicas (decisiones no formalizadas, pero enunciadas en proyectos y discursos directivos) y estrategia realizada (Mintzberg y Waters, 1985), de forma que la parte intencional que permanece en la estrategia constituye la estrategia deliberada mientras que, por el contrario, la estrategia emergente ser el producto de la cristalizacin o del aprovechamiento de circunstancias externas e internas. En este contexto, la Escuela del Aprendizaje concebir a las organizaciones como sistemas que aprenden y cuya gnesis se encontrar en la idea que desarrollara Lindblom (1959) con respecto a que el diseo de estrategias no es un proceso ordenado y controlado, sino desorganizado y que abrira el paso a la formulacin del Modelo del Proceso de Creacin Estratgica Bower-Burgelman (Burgelman, 1970). Sin embargo, no cabe duda de que Mintzberg ha sido quien ms ha insistido en
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considerar la estrategia como un proceso emergente, consecuencia de la confrontacin entre pensamiento y accin. En todo caso, la insuficiencia de considerar la estrategia en una dimensin meramente intencional y decisoria conducira a Mintzberg (1992) y a Hax (1994) a reconsiderar el concepto de estrategia ms all de un conjunto de decisiones, y a definirla como un modelo de decisiones (modelo de conducta en una corriente de acciones), lo que, en palabras de A. Pena, ubicara a la estrategia como marco y como perspectiva 12.
1.1.3 Estrategia como mtodo Siguiendo a A. Pena, quien considera que de la estrategia como decisin a la estrategia como mtodo slo hay un paso. Esto es as porque, cuando tomamos decisiones, en muchas ocasiones lo que elegimos no es tanto el qu cosas vamos a hacer, sino cmo vamos a hacerlo, metodolgicamente hablando, la estrategia responde a preguntas del tipo: cmo alcanzar los objetivos marcados?, y qu pasos hay que dar para ello?. Hay que tener en cuenta que cuando se elige cmo resolver una situacin, en realid ad se est eligiendo entre diversos mtodos alternativos. Y la eleccin entre mtodos supone la seleccin entre distintas formas de proceder (estrategias). En efecto: parafraseando a A. Pena, puede afirmarse que: En alguna medida el qu es la cara y el cmo es la cruz de una misma moneda llamada decisin. Si relacionamos esta reflexin sobre decisin y mtodo con los conceptos de estrategia (conjunto de tcticas) y de tctica (conjunto de decisiones) elaborados por la Teora de los Juegos, vemos que basta desplazar el nfasis del qu al cmo, sustituyendo tctica por mtodo para que la estrategia pase de ser un conjunto de decisiones tomadas de antemano para el logro de un objetivo asignado, a ser un conjunto de mtodos tomados de antemano. Un enfoque que recoge Morin (1988) al sealar que se puede definir la estrategia como el mtodo propio de un sujeto en situacin de juego (en el sentido newmanniano del trmino) 13.
12 PENA, A., Op. Cit., 2001, pp. 141-145 13PENA, A., Op. Cit., 2001, p. 146
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Si bien se mira, en realidad, para una buena porcin de la ciencia moderna, una estrategia no es mucho ms que eso, un mtodo capaz de resolver un problema, de tal manera que al utilizar ms de un mtodo podramos hablar de metodologa o de modelo estratgico. Este ser el sentido que emplearemos en este trabajo al referirnos a la estrategia seguida por una organizacin para resolver un problema.
1.1.4 Estrategia como posicin y como ventaja Todo camino (mtodo) conduce a la ocupacin de una posicin, tal como, en su dia, declar Sun Tzu, en el sentido de comparar la estrategia con el arte de la ventaja, idea que, 3.000 aos despus, retomara Michael Porter (1980) al formular su Teora del Posicionamiento, que concebira la estrategia como la fuerza que capacita el logro de una posicin de ventaja con respecto a la competencia -y, muy especialmente, en la mente de los consumidores-, todo lo cual le permitira el hallazgo del concepto de nicho mental y de mercado (Thompson, 1967; Audy, 1973; Hax, 1994; Ries y Trout, 1971; R. Alberto Prez, 1981; Mintzberg, 1992). Esta Escuela del Posicionamiento, que bebera en las fuentes de Hatten y Schendel (1977), partira de experiencias cercanas a la organizacin industrial, la topografa militar y la consultora estratgica (Boston Consulting Group) para construir sus postulados, y se inspirara en la tradicin emprica y en la Teora de los Juegos. Con la finalidad de atraer nuevos clientes, sobre todo quebrando su fidelidad a otros productos/marcas competidores, introducira dos nuevos conceptos: valor y diferencia, que jugaran un papel importante en el terreno del management, el marketing y la comunicacin en los aos subsiguientes. La corriente posicional creada por Porter presentara, a su vez, dos enfoques diferenciados entre s:
- Concepcin esttica o topogrfica: Concebir la estrategia como una cuadrcula de un mercado en la mente del consumidor, en el que lo importante es ocupar una buena posicin por lo que, con esta idea, conectar con la dimensin de estrategia en tanto que marco.
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- Concepcin proyectiva. Pondr el nfasis en el camino que hace falta recorrer para ocupar determinada posicin. Para ello desarrollar los conceptos de propsito estratgico [Pralahad y Hamel (1990, 1995)] y de posicin estratgica de resultados (Pmpin y Garca Echevarra, 1986, 1993)14.
1.1.5 Estrategia como marco de referencia La estrategia establece nichos de oportunidad, pero tambin pone lmites a estas posiciones, lo que permite enmarcar el comportamiento colectivo. Esta concepcin de la estrategia como marco enfatiza la capacidad estratgica de acotar territorios de actuacin, de modo que no slo indica la va por la que transcurrir, sino que deslegitimiza cualquier otro campo de actividad. La estrategia, una vez formalizada por escrito y divulgada, se convierte en el marco unitario de referencia al que podr remitirse la totalidad de la organizacin, proporcionando unidad y coherencia del hacer y del comunicar al capital humano de la organizacin.
1.1.6 Estrategia como perspectiva y visin Pralahad y Hamel (1995) destacarn la importancia de la estrategia dinmica como proyecto comn de la organizacin al que referirse y sumarse para lograr buenas posiciones estratgicas de resultados, alcanzadas a travs de una determinada ruta estratgica (Pmpin y Garca Echevarra, 1986). Se pasara, as, de la estrategia como posicin y marco a la estrategia como perspectiva y visin, que indicarn al estratega el camino a seguir. Dado que la visin es un producto de la imaginacin del ser humano, que indica la senda por la que transcurrir, se concebir la estrategia como un concepto de carcter abstracto, como una idea (Makridakis, 1993) con poder para configurar conductas y que proporciona una gua de oro (blueprint) (Hax, 1994) para el conjunto integral de la organizacin, entendida como un todo, y en el sentido de generacin de su personalidad o de su carcter (Selznick, 1957).
14 PENA, A., Op. Cit., 2001, pp. 146-147
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En definitiva, nos estamos refiriendo a lo que, en Antropologa se denomina cultura; en Sociologa, ideologa; en el Ejrcito, gran estrategia; en Management, teora de los negocios o fuerza conductora (Drucker, 1973; Tregoe y Zimerman, 1980); y en Comunicacin, identidad. O, en otras palabras, a lo que en lengua alemana se denomina Weltanschaung: visin del mundo culturalmente
compartida.
Esta concepcin de la estrategia en tanto que perspectiva tambin puede ser atribuible a la Escuela del Diseo, aunque conviene matizar que en ella la estrategia va un poco ms all: la visin supone el anhelo de un lder por alcanzar una situacin determinada y ste debe ser comunicado al equipo bajo la forma de un propsito estratgico que permita crear un proyecto o arquitectura estratgica y que, a su vez, d lugar, posteriormente, al diseo de los planes, tcticas, acciones y revisiones pertinentes15.
1.1.7
Estrategia como discurso y lgica de la accin
Para A. Pena, Si la estrategia es capaz de enmarcar conductas es porque su discurso conlleva una lgica de la accin que no slo compromete la conducta presente, sino tambin, y sobre todo, las acciones venideras que de esa lgica se derivan. La moderna narrativa tiene el mrito de haber recuperado esta dimensin discursiva de la estrategia al sealar que el objeto de toda estrategia radica en decir un hacer en forma de designio. De este modo, Este decir del hacer puede ser aprendido en varios niveles: nivel de los conceptos puestos en juego en la descripcin de la accin; nivel de los propsitos, donde la propia accin llega a enunciarse; nivel de los argumentos en el que se articula una estrategia de la accin (Ricoeur, 1988).
15 PENA, A., Op. Cit., 2001, pp. 147-150
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Desde esta dimensin, la estrategia se concebir como:
- Discurso interno y externo que, a semejanza del logos aristotlico, encaminar y articular las acciones pasadas, presentes y futuras de una organizacin con respecto a sus interlocutores (pblicos), proporcionando coherencia al relato.
- Lgica de la accin. La estrategia dejar de ser una simple resolucin puntual, para adentrarse en un discurso lgico. La accin desprovista de lgica se situar fuera del discurso de la estrategia, que seguir siempre un guin y una narrativa determinados.
- Un designio que sita en un nivel inferior las tareas de ejecucin, de modo que estrategia y tctica se interarticulen bajo un orden lgico y no causal (Alonso Baquer, 2000), como si se tratase del relato de un drama, de una pieza teatral (Westley y Mintzberg, 1989) en el que el liderazgo visionario es estilo y estrategia a la vez, en el que juegan su papel nuevos conceptos: identificacin con la estrategia; fuerza retrica cohesionadora de lo social (estrategia, pues, como retrica y retrica como estrategia); lenguaje como forma simblica de accin; accin como drama; drama como metfora del hacer social; drama como conflicto y conflicto como estrategia (K. Burke, 1945, 1957, 1969)16.
1.1.8
Estrategia como relacin con el entorno
La estrategia se concebir como una forma o un estilo de establecer relacin con el entorno por parte de la organizacin, yendo ms all del carcter anticipativo propuesto desde la perspectiva de la gestin del cambio anteriormente mencionada18.
16 PENA, A., Op. Cit., 2001, pp. 150-152 17 PENA, A., Op. Cit., 2001, p. 152
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Segn se ha visto, el nacimiento de la estrategia ha ido indisolublemente unido a la guerra. De ah que la terminologa estratgica se encuentre impregnada de conceptos blicos. Actualmente, la planificacin flexible y una vigorosa reactivacin de las filosofas asiticas sustituyen a la estrategia militar como centro de inters en el mbito administrativo. Las estrategias castrenses de raz europea, y muy especialmente la de von Clausewitz, en concreto, han sufrido dificultades para ampliar su impacto. Tampoco ha contribuido a ello el hecho de que los logros econmicos de los pases extremorientales -los Tigres del sudeste asiticoconsiguieran renovar la literatura sobre la estrategia blica de raz oriental, segn ha quedado atestiguado por numerosos autores que se han dedicado a su estudio18, quienes han subrayado las analogas existentes en el arte de la guerra de la concepcin oriental y en el de los negocios, toda vez que comparten numerosos principios comunes ambas:
- la concentracin de los esfuerzos - la libertad de accin - la economa de las fuerzas - las actitudes defensivas y ofensivas - la actuacin directa o indirecta - la gestin del tiempo - la importancia de la informacin sobre la competencia - la necesidad del secreto - el inters de las alianzas - la eleccin del momento para emprender la accin - la creatividad - y la determinacin, entre otros19.
88 LIANG, ZHUGUE, JI, LIU, Mastering the Art of War, Boston: Shambala Dragon, 1989; CLEARLY, TH., El arte de la estrategia, Madrid: EDAF, 1994 (ed.en ingls: The Lost Art of War, San Francisco: Harper & Collins, 1994); CLEARLY, TH., El arte japons de la guerra: entendiendo la sabidura de laestrategia, Madrid: EDAF, 1997 (ed. en ingls: The Japanese Art of War. Understanding the Culture Strategy, Boston: Shambhala Dragon, 1991 ;FIEVET, G., Lexprience de la stratgie militaire au service de lentreprise, Cahiers du Management, Institut du Management EDF -GDF, Enero 1996, n 4-5, p. 152; LE ROY, F., Les conditions de lapplication de la stratgie militaire au Management, Revue Franaise de Gestion, n 122, Enero-Febrero 1999, p. 13 89 LIBAERT, T., Op. Cit., 2000, p. 42
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La implementacin de una estrategia completa conlleva tiempo y esfuerzo, y dado que un jugador puede elegir adoptar: a) decisiones parciales consecutivas; b) una tctica (conjunto de decisiones encadenadas): c) o una estrategia (conjunto de tcticas), ser, sin lugar a dudas, la tercera opcin la que supondr el estadio superior del abordaje de un problema, ya que permitir considerar problemas complejos y soluciones globales unitarias90.
Ya hemos visto que el quid de un juego de estrategia se focaliza en la interdependencia de las decisiones de los jugadores. Dicha interdependencia puede dividirse en dos categoras: Interdependencia consecutiva, en la que cada jugador acta cuando le toca el turno de hacerlo, e Interdependencia simultnea, en la que ambos jugadores actan simultnea y paralelamente, sin informacin alguna sobre las jugadas de los dems. Para ayudarse en la toma de decisiones, resulta conveniente que el individuo emplee esquemas grficos para una visualizacin de las posibles alternativas de juego: son los diagramas. En los juegos de interdependencia consecutiva, caracterizados por pensar hacia delante y razonar hacia atrs, pueden aplicarse diversas tipologas de diagramas: a) Algorritmos91.
Conjunto de reglas que contemplan todas las posibilidades de una situacin; b) rboles de Decisin. Posibles bifurcaciones entre alternativas a seguir al adoptar decisiones por parte de un nico jugador; y c) rboles de Juego (rbol Estratgico). Por ltimo, que los juegos de interdependencia simultnea, en los que el pensamiento acta de forma circular (y no lineal, como en los de turno consecutivo), se resuelven aplicando tablas que muestren los posibles resultados de las distintas estrategias e identificando si existe una estrategia dominante92.
90 SANZ DE LA TAJADA, L.A., Op. Cit., 2001, pp. 96-98 91 Para una ms completa informacin sobre los algorritomos puede consultarse PENROSE, R., La nueva mente del emperador, Madrid: Mondadori,1989 92 SANZ DE LA TAJADA, L.A., Op. Cit., 2001, pp. 98-102
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Desde el punto de Vista organizacional, puede fijarse el ao 1954 como el momento en que el concepto de estrategia se incorporar de pleno al vocabulario econmico y empresarial, gracias a Peter Drucker (1954) y a su idea de la decisin estratgica, anticipada por el mismo autor en 1946 (Concepts of the Corporation).
Tal fue el impacto causado, que tan solo un ao despus, en 1955, la Harvard Business School, en su 25th National Business Conference, acogera la primera convencin dedicada exclusiva y monogrficamente a la estrategia, titulada Planning the Future Strategy of your Business. Ser en la dcada de los aos 60 en que se vivir el auge de la estrategia, tanto en el dominio acadmico como en el profesional. Concretamente en el terreno acadmico destacarn tres acontecimientos, que contribuirn ampliamente a su reconocimiento y consolidacin: la publicacin del artculo Marketing Myopia de Theodore Levitt (1960), que revolucionara el enfoque estratgico de los mercados; de Strategy and Structure de Alfred Chandler (1962), que sostendra que las empresas deben ser capaces de adaptar sus estructuras a sus estrategias, si se encuentran inmersas en entornos cambiantes; y de Corporate Strategy de Igor Ansoff (1965), el primer trabajo compilatorio sobre decisiones estratgicas y su proceso de formulacin lgica.
En el terreno de la prctica profesional destaca la fundacin, en 1964, de la consultora estadounidense Boston Consulting Group, debida a la iniciativa de Bruce Henderson, la cual desarrollara dos de los instrumentos ms importantes de la estrategia empresarial del momento: la curva de experiencia y la matriz de crecimiento/participacin (R. Koch, 1995). Como consecuencia del empuje recibido desde ambas dimensiones, nacer una tercera fase, que llegar solamente hasta 1973, en la que destacar la decepcin creada frente a las enormes expectativas generadas en el periodo anterior y en la que la matriz de crecimiento/participacin y el portafolio del Boston Consulting Group sern
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duramente criticadas y marcarn el regreso al pragmatismo por parte de acadmicos, profesionales y consultores, que se concentrarn en el estudio del nuevo concepto de las unidades de negocio93
La crisis del crudo de 1973 marcar un punto de inflexin que iniciar una cuarta fase, que se extender hasta finales de la dcada de los aos 80, durante la cual se seguir profundizando en el dominio de la estrategia empresarial y, lejos de los excesos del periodo anterior, se regresar al concepto del dominio intuitivo de la planificacin estratgica (H. Mintzberg, 1973 y K. Ohmae, 1982). La dcada de los aos 80 acuar el concepto de posicionamiento y el de ventaja competitiva, ambos conducidos de la mano por M. Porter (1980 y 1985), proporcionando las claves para hacer frente a las crisis (E. Deming, 1982 y 1986) y abriendo las puertas a una nueva concepcin del management, basado en las nociones de calidad y de cadena de valor. En la ltima dcada del s. XX una ingente cantidad de profesores universitarios -entre los que, humildemente, nos incluimos, como buen producto de nuestra poca que, sin duda, somos propugnaran desde las aulas de la academia un management estratgico que sustituyese a la gestin puramente operacional, que permitiese la recuperacin de la globalidad, flexibilidad y componentes cualitativos clsicos del saber hacer estratgico, lo cual sera buen testimonio de que la estrategia no solamente se habra insertado en el management, sino que se habra apropiado completamente de ste. La idea de que el management est al servicio de la estrategia llegara hasta nuestros das y para ello se servira de conceptos tales como la administracin del futuro y la gestin de los componentes blandos o intangibles de las organizaciones, con lo que, cual ave fnix, renaceran de sus cenizas los trminos de misin, visin y liderazgo y se incorporaran los de cultura, valor, conocimiento/aprendizaje, competencias, y capital emocional (Peters, 1992; Kaplan y Norton, 1992, 1993 y 1996; Senge, 1990; Pralahad y Hamel, 1990a, 1990b y 1999; y Thomson, 1999).
93 PUYOL, R., Op. Cit., 2001, pp. 122-124
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La Escuela de Organizacin y Estrategia de la dcada de los aos 50-60, se desarrollara durante un periodo de expansin econmica que buscaba la frmula para encontrar la mejor situacin comercial en un entorno competitivo. Tanto es as que la estrategia pasara a ocupar un lugar tan relevante (Ansoff, 1965) como para que la Universidad de Harvard, en los Estados Unidos, centrase su atencin en el desarrollo del concepto. As, puesto que el entorno comenzaba a convertirse en un fenmeno no previsible, se hara preciso un marco de orientaciones polticas y ya no de simples procedimientos o programas- para abrir el camino a un sistema de objetivos y criterios de accin que permitiesen la orientacin de la actividad organizacional. De ah a la formulacin del principio de la Direccin por Objetivos slo habra un paso (Drucker, 1954). La Direccin por Objetivos (DPO) es una filosofa de management que se basa en el principio de la no asignacin autoritaria de objetivos y se fundamenta en una metodologa en base a la cual el equipo de la cpula directiva determina los objetivos generales de una organizacin, los cuales son a su vez fraccionados en subobjetivos y, por ltimo, delegados a las distintas reas funcionales.
Para Bartoli (1991: 43) dichos objetivos, para encuadrarse en esta filosofa gerencial, deben poseer determinadas caractersticas, que son las que se detallan a continuacin:
- Deben originarse en la estrategia organizacional - Han de ser traducidos de forma operativa, en tanto que consignas concretas de trabajo - Deben ser motivadores para las personas e inducir al trabajo por s mismos Han de permitir la concentracin de esfuerzos y de recursos - Deben ser numerosos y mltiples
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- Deben establecerse en sectores clave de la organizacin (finanzas, organizacin de los recursos humanos, marketing, responsabilidad social, productividad, innovacin, etc.) - Han de determinar la estructura de la empresa para permitir la distribucin del trabajo.
En Francia, la DPO cobrara un interesante matiz diferencial con respecto al modelo de raz anglosajona, ya que incorpor la autoasignacin de
responsabilidad por parte de cada individuo, motivo por el cual recibi el nombre de Direccin Participativa por Objetivos DPPO (Glinier, 1968). La DPO asigna a cada componente del equipo humano la responsabilidad del logro de un objetivo determinado, debiendo ser asumido por ste. Por el contrario, la DPPO gala, al originarse en la participacin, el autodesarrollo y el compromiso individual, deviene un medio que acta directamente sobre los comportamientos, por lo que sin duda requiere de un amplio consenso interno que, a fuer de ser sinceros, resulta pocas veces alcanzable94
Desde del punto de vista empresarial (Management), R. Alberto Prez tambin contempl la perspectiva gerencial y cont para ello con A. Gonzlez Herrero (2001)95, quien llev a cabo un trabajo de sobre los conceptos de estrategia y de proceso de creacin de estrategias ligados a la empresa que, condicionados por las diversas concepciones desde las que se conciben los trminos asociados a la organizacin, la estrategia y la funcin del estratega, segn sera expuesto por Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998) en su identificacin de los diez diferentes modelos bsicos del proceso estratgico. Cada uno de estos modelos, a su vez, se orientar en funcin de las distintas escuelas de management existentes. A saber, las denominadas como de los96:
94 BARTOLI, A., Op. Cit.,1991, p. 43-44 95 GONZALEZ HERRERO, A., La Teora de las Partidas, en ALBERTO PEREZ, R., Op. Cit., 2001, pp. 327 -351, quien, a su vez, realiza una sntesis compilatoria sobre las diez escuelas de management descritas y criticadas por MINTZBERG, H., AHSLSTRAND, B., LAMPEL, J., Safari a la estrategia, Barcelona: Granica, 1998 96 GONZALEZ HERRERO, A., Op. Cit., 2001, pp. 332-333
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- Modelos prescriptivos Segn diversas escuelas el modelo puede fundamentarse en: el anlisis de tendencias P.E.S.T. para el anlisis externo, y en el anlisis S.W.O.T. para la evaluacin interna128 la estrategia como un plan estratgico; y al estratega como un directivo que aprueba y se responsabiliza de la ejecucin. Y todo ello en un contexto de direccin basado en el control, y con la jerarqua y el orden como requisitos bsicos imperantes y asociados al concepto de innovacin en tanto que institucionalizable (Jelinek, 1979)129 un proceso analtico; la estrategia como posicin genrica; y la figura del estratega pasa a convertirse en un equipo de analistas.La organizacin es concebida como dominada por los condicionantes externos (industria y competencia), por lo que sta debe defenderse por medio de barreras y la ocupacin de nichos de oportunidad. Su iniciador fue Michael Porter (1980) - Modelos descriptivos Segn diversas escuelas el modelo puede fundamentarse en: diseo estratgico desarrollndose en el proceso mental del ser humano, y por primera vez se pone en relacin narrativa con el management. As, la creacin de la estrategia se aprecia como un proceso visionario; la estrategia, como perspectiva; y al estratega como a un individuo visionario (lder). La organizacin se fundamenta en la centralizacin del poder a manos del empresario, configurando una perspectiva personal del enfoque estratgico, ya que se demandan algunas aptitudes nicas e innatas: intuicin, criterio personal y perceptividad. Este modelo encuentra sus races en los conceptos de Schumpeter (1947) La estrategia como un proceso cognitivo que se desarrolla en el interior de una organizacin; la estrategia como un producto mental; y al estratega como un acotador de la realidad. La organizacin adopta el mismo comportamiento que un individuo (seleccin de la informacin necesaria,
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codificacin, almacenamiento, eleccin y evaluacin de resultados). Aunque fue de alguna manera anticipada por Simon (1974), se fundamenta en la Psicologa Cognitiva y con ello este modelo se adentra en la mente del estratega, y se asienta en la teora de que una organizacin se rige por los mismos comportamientos del ser humano, haciendo suyos todos los principios que rigen dicha escuela psicolgica La estrategia se desarrolla en tanto que proceso emergente; la estrategia deviene un acto creativo (no de formulacin); y el estratega pasa a ser un equipo directivo, liderado por otro de rango superior, que aprende a elaborar patrones de actuacin comn, segn van desarrollndose los acontecimientos. La estrategia toma cuerpo en un proceso de aprendizaje del lder y de todo el sistema colectivo que conforma la organizacin. As, pues, las estrategias son el producto, en primera instancia, de patrones derivados de experiencias pasadas en forma de planes para afrontar el futuro y, posteriormente, bajo la configuracin de una serie de perspectivas que orientan la conducta organizacional99
- Modelos comprensivos Se fundamenta en: La estrategia en tanto que proceso reactivo; a la estrategia como un acto de adaptacin a las situaciones del entorno; y al estratega como el ser capaz de llevar a cabo dichos ajustes. Para este modelo, la organizacin es un sistema configurado por subsistemas interactuados entre s
permanentemente (Teora General de Sistemas de Bertalanffy, 1950, 1955 y 196); Angyal, 1941; Wienner, 1948; Parsons, 1951; y la Teora de la Contingencia de Woodward, 1965)
97 P.E.S.T. es el acrstico de las tendencias polticas, econmicas, sociolgicas y tecnolgicas; y S.W.O.T. el correspondiente, en ingls, a fuerzas y debilidades, oportunidades y amenazas - strengths, weaknesses, opportunities, treats. (nota: en espaol las siglas utilizadas son D.A.F.O.) 98 entre los que cabe destacar el de STEINER, G., Top Management Planning, New York: McMillan, 1969, entre otros. 99 GONZALEZ HERRERO, A., Op. Cit., 2001, pp. 338-339
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- Modelos socioculturales Segn diversas escuelas el modelo puede fundamentarse en: La estrategia como resultado de un proceso poltico de negociacin; la estrategia en tanto que influencia/cooperacin; y al estratega como un transformador y conductor del cambio por medio de la negociacin. A su vez, la organizacin se concibe como un conjunto de individuos esclavos de sus ambiciones personales, que practicarn toda suerte de juegos polticos encaminados al logro de sus fines individuales. El concepto del poder tiene una connotacin de influencia econmica y poltica a la vez, que dar lugar a dos corrientes: la Escuela del Micropoder (ejercicio de la poltica en el interior de la organizacin) y la Escuela del Macropoder (acciones de influencia hacia el exterior de la organizacin -lobbyies-). Desde esta perspectiva, las ambiciones y temores individuales de los miembros que componen la organizacin imposibilitan la puesta en prctica de estrategias ptimas, que se ven interferidas por las competencias individuales, de tal forma que100 La estrategia se concibe como la resultante de un proceso de interaccin colectiva; la estrategia como patrones semiinconscientes; y al estratega como un dinamizador. La organizacin pasa a ser una unidad integrada merced a la cultura compartida por sus integrantes. El concepto de cultura se incorpora al management en la dcada de los aos 80 del s.XX, como consecuencia del seguimiento realizado en torno al fenmeno econmico de las grandes corporaciones japonesas, que en esos momentos alcanza su znit. La relacin simbitica entre cultura y estrategia no fue formalizada hasta las aportaciones de los especialistas suecos Rhenman (1973) y Normann (1977), y posteriormente ampliada en el Reino Unido por Pettigrew (1985); y en Estados Unidos por Schwartz y Davis (1981), Peters y Waterman (1984), S. P. Felman (1986) y Barney (1986).
100 GONZALEZ HERRERO, A., Op. Cit., 2001, pp. 340-341
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la estrategia se entiende como un proceso de transformacin; la estrategia como el trnsito de un estado de existencia a otro; y al estratega como un revolucionario que favorece el paso a una mejor situacin.
Para resumir este apartado me parece pertinente destacar que, as, concebida como herramienta, la planificacin estratgica es una herramienta que brinda una mayor racionalizacin en la toma de decisiones, a mi juicio muy destacables en el dominio del management
Adems, a mi entender, el sentido contemporneo y no beligerante de la estrategia destinada a debilitar al adversario, o a reforzar al aliado, sin lucha, se enmarca habitualmente en un planteamiento del concepto de estrategia aplicado a situaciones conflictivas y a entornos de riesgo, pero no ha sido excesivamente comn la conceptualizacin de la estrategia fuera del conflicto.
Es decir, se hace especialmente patente, como es lgico, cuando se trata de vencer una dificultad o, directamente, a un enemigo, pero es obvio que la estrategia puede y debe asimismo ser aplicada en y a situaciones que excluyan la dialctica dualista basada en el modelo de la guerra, donde no haya adversarios ni conflictos, sino simplemente actores pacficamente participantes y relacionados en situaciones o escenarios determinados para hacer frente a los desafos de un nuevo sistema de mercado y a una economa cada vez ms flexible y que, dotado de grandes dosis de creatividad, se oponga al axioma imperante de la mxima rentabilidad econmica y proponga principios humansticos basados en la motivacin del capital humano, en la delegacin de responsabilidades y en la subsidiariedad:
La cooperacin y la colaboracin en la empresa corresponden mucho ms al concepto que los seres humanos tienen hoy de s mismos; esas actitudes conectan la meta de la justicia material con el deseo de los colaboradores de poder participar en la optimizacin del trabajo. () A la luz de las experiencias que hemos tenido hasta ahora, me atrevo a
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predecir que los representantes del capital, de la direccin y del trabajo llegarn a la conclusin de que una cultura empresarial de la cooperacin es el proyecto de futuro para el mundo del trabajo. () ltimamente, los medios de comunicacin han informado de que los datos econmicos de Alemania pocas veces han sido peores, y en mi opinin lo que ha contribuido decisivamente a crear esta situacin ha sido la aplicacin de la cultura de la confrontacin a la economa. Por qu no probamos una solucin que se base en la imagen actual del ser humano? Tengamos por una vez el coraje de eliminar las numerosas regulaciones y de dar libertad, de recompensar el rendimiento y de fomentar la responsabilidad!101
En el caso de LIFE (laboratorios Industriales Farmacuticos Ecuatorianos), y su unidad de negocios de medicamentos originales internacionales de reconocido prestigio: AstraZeneca, se ha planteado la implementacin de un plan estratgico que permita a los directivos, clientes internos y externos, evaluar objetivamente y detectar oportunamente correctivos necesarios en los niveles de servicio, lo que se reflejar en una ventaja competitiva respecto a sus competidores directos y fundamentalmente en una permanencia dentro del mercado acorde a la estrategia a largo plazo. Como dato previo, ya que ms adelante se darn los detalles pertinentes, actualmente, la corporacin LIFE y AstraZeneca como parte de ella, ha detectado algunos descensos en sus crecimientos y prdida de competitividad frente al mercado global y competitivo farmacutico, esto debido a que se han manifestado los resultados de ciertos sistemas operacionales caducos e ineficientes para el momento actual que vive la industria en general, que implica una gran agresividad comercial por parte de grandes laboratorios multinacionales, regionales y locales. Ntese que dentro del mismo proceso que se ha parametrizado para LIFE como laboratorio Nacional, se encuentra la divisin AZ.
101 MOHN, R., La responsabilidad social del empresario, Barcelona: Circulo de Lectores - Galaxia Gutemberg, 2005, pp. 64-65. R. Mohn es asimismo autor de Al xito por la cooperacin (1986) y El triunfo del factor humano (2000) e impulsor del conocido y prestigioso Informe Bertelsmann sobre los problemas que acucian a la sociedad contempornea.
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Por otro lado, es importante destacar que tambin existe una falta de cultura estratgica y de planeacin desde niveles directivos hacia los operativos, lo que dificulta en gran medida el poder conseguir mejores resultados y estar en posiciones de prevencin ante las constantes amenazas del mercado. Al contrario, esto tiende a obtener resultados inmediatistas sin una visin a largo plazo. 1.2 Planeacin Estratgica Para que tenga xito, un proceso de planeacin estratgica debe establecer los criterios para tomar decisiones organizacionales diarias y debe suministrar el patrn frente al cual se puedan evaluar tales decisiones. A menudo la planeacin estratgica se considera un ejercicio de la alta gerencia que tiene poca o ninguna relacin con el funcionamiento real de la organizacin. Los planes estratgicos deben incidir en las decisiones diarias 102 Segn Wayne Widdis, existen dos tipos de decisiones importantes que toman las empresas: las Estratgicas y las dirigidas en forma estratgica. La planeacin estratgica de la organizacin es involucrar a la gerencia Snior de manera suficiente. La alta gerencia debe estar unida y comprometida con la estrategia que desarrolla este proceso. Este compromiso es el factor ms importante en la implementacin estratgica. 1.2.1 Definiciones La planeacin... se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de decidir... antes de que se requiera la accin Planeacin estratgica: es el proceso por el cual los miembros gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.
102 ADMINISTRACION ESTRATEGICA Francisco Javier Castillo Mata clave MAD4983A0724 Universidad Abierta San Lus Potos S.L.P. a 24 de Marzo del 2008 Clave de maestra: MAE06, pg. 4
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Prever es ms que tratar de anticiparse al futuro y prepararse en forma apropiada; implica la conviccin de que lo que hacemos ahora puede influir en los aspectos del futuro y modificarlos102.
En el concepto de planificacin estratgica se deben involucrar seis factores crticos: La estrategia es un patrn de decisiones coherente, unificado e integrador; esto significa que su desarrollo es consciente, explicito y proactivo. La estrategia constituye un medio para establecer el propsito de una organizacin en trminos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de accin y la asignacin de recursos. La estrategia es una definicin del dominio competitivo de la compaa: en qu tipo de negocio se halla en realidad. La estrategia representa una respuesta a las fortalezas y amenazas externas con el fin de desarrollar una ventaja competitiva. La estrategia se convierte en un sistema lgico para diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas y los roles a niveles corporativo, de negocios y funcional, de tal manera que la estructura se ajuste a la funcin. Se constituye como una forma de definir la contribucin econmica y no econmica que la organizacin har a sus grupos de inters, su razn de ser. La planeacin tctica y la planeacin operativa son sinnimas. Ambas se refieren a cmo hacer el trabajo, mientras que la planeacin estratgica se relaciona con qu se debe de hacer.
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La planeacin estratgica debe responder a tres preguntas bsicas para una organizacin: Hacia dnde va usted? Cul es el entorno? Cmo lograrlo?
1.2.2. Miopa de Marketing
Levitt define este concepto como una corta visin del marketing, en trminos de los bienes o servicios proporcionados, en vez de una visin amplia en trminos de necesidades que se deben atender. La Planeacin estratgica es mucho ms que un simple proceso de previsin pues exige establecer metas y objetivos claros y lograrlos durante periodos especficos, con el fin de alcanzar la situacin futura planeada, donde debern de ser los objetivos, realistas y alcanzables. La planeacin estratgica exitosa se caracteriza por el proceso de auto examen, la confrontacin de elecciones difciles, el establecimiento de prioridades y otros, adems deber de ser un proceso reiterativo.103 1.2.3. Por que Hacer Planeacin Estratgica Porque proporciona el marco terico para la accin que se halla en la mentalidad de la organizacin y sus empleados, lo cual permite que los gerentes y otros individuos en la compaa evalen en forma similar las situaciones estratgicas, analicen las alternativas con un lenguaje comn y decidan sobre las acciones (con base a un conjunto de valores y opiniones compartidas) que se deben de emprender en un periodo razonable. As mismo, ayuda a que la organizacin desarrolle, organice y utilice una mejor comprensin del entorno en el cual opera, proporciona una oportunidad o, por lo
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menos una base anual para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores. El xito estratgico debe ocurrir a nivel individual y organizacional. 1.2.4. Lo que no es planeacin estratgica La planeacin estratgica y la razn por la cual se debe realizar, es que no consiste en pronosticar, no es la simple aplicacin de tcnicas cuantitativas para la planeacin de negocios, no slo tiene que ver con decisiones futuras, no elimina el riesgo sino que ayuda a los gerentes a evaluar los riesgos que deben asumir104. 1.3 Modelo De Planeacin Estratgica Aplicada La Planeacin estratgica se proporcionar una nueva direccin y energa a la organizacin, el modelo implica nueve fases secuenciales, dos de las cuales (auditoria del desempeo y anlisis de brechas), tambin incluye dos funciones continuas (monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicacin). Entre el modelo de la estrategia del negocio y la auditoria del desempeo, el proceso se puede desplazar a la fase de integracin de los planes de accin 105.
104 ADMINISTRACION ESTRATEGICA Francisco Javier Castillo Mata clave MAD4983A0724 Universidad Abierta San Lus Potos S.L.P. a 24 de Marzo del 2008 Clave de maestra: MAE06, pg. 6 105 ADMINISTRACION ESTRATEGICA Francisco Javier Castillo Mata clave MAD4983A0724 Universidad Abierta San Lus Potos S.L.P. a 24 de Marzo del 2008 Clave de maestra: MAE06, pg. 7
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1.4 Planeacin Para Planear La planeacin para planear incluye responder a varias preguntas y tomar las decisiones necesarias para obtener las respuestas antes de la iniciacin de cualquier proceso real de planeacin106:
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Cunto compromiso existe en el proceso de planeacin. Quien se debe de involucrar Como involucrar a los individuos ausentes De qu manera se ajusta el ao fiscal de la organizacin al proceso de planeacin.
Cuanto tiempo emplear. Que informacin se necesita para planear de manera exitosa. Quien necesita analizar los datos.
El primer paso en la planeacin para planear consiste en asegurarse de que existe un compromiso organizacional ante el proceso, que los participantes clave de la organizacin, especialmente el CEO o director ejecutivo. La siguiente preocupacin consiste en identificar el equipo de planeacin y el involucramiento de la alta gerencia en forma continua. A fin de que sea efectivo, un equipo de planeacin debe estar en capacidad de observar y procesar su propia dinmica de grupo, y el nmero de participantes del grupo no deber de exceder de 10 o 12 miembros permanentes y con roles establecidos. Entre los factores por considerar en la toma de estas decisiones se hallan el tamao de la compaa, su estructura, los diversos grupos de inters o servicios y su historia al abordar los problemas de importancia organizacional general, estos aspectos se deben de resolver antes de la iniciacin de cualquier planeacin real. 1.4.1 Consideraciones para su aplicacin Cada fase de dicho proceso contiene aspectos de aplicacin que se deben de abordar durante la misma y no posponerse hasta la implementacin final, en la fase de planeacin para planear se hace necesario informar a los grupos de
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inters ausentes acerca de la iniciacin del proceso de planeacin y se debe asegurar su conocimiento. 1.4.2. La Bsqueda de valores Un aspecto singular del modelo de planeacin estratgica aplicada es el nfasis en la bsqueda de valores. Antes de iniciar el anlisis del proceso de bsqueda de valores, se debe de hacer un gran nfasis de nuevo en la necesidad de la congruencia entre los valores de la organizacin y su plan estratgico, los cuales deben alinearse o estar alineados. La bsqueda de valores constituye un examen de los valores de los miembros del equipo de planeacin, los valores actuales de la organizacin, su filosofa de trabajo, este es el primer paso formal del modelo de planeacin estratgica. Los valores organizacionales se basan en las presunciones que hace la organizacin con respecto al mundo y a la manera como opera. Toda empresa posee presunciones tcticas acerca de cmo funciona el mundo laboral, las cuales tienen profundas consecuencias en la manera de como sus miembros de la organizacin perciben e interactan con proveedores, clientes, competidores, empelados, sindicatos, gobiernos y otros. 1.4.3. Elementos de la bsqueda de valores La bsqueda de valores en la planeacin estratgica aplicada involucra un examen profundo de los siguientes cinco elementos: 1.4.3.1. Valores Personales. Una parte importante de esta fase implica un examen de los valores personales. Si las diferencias de
valores no se identifican, clarifican y comprenden, puede haber poco acuerdo acerca de la forma como el futuro de la organizacin cumplir las expectativas personales de los miembros individuales del grupo administrativo. 1.4.3.2. Valores Organizacionales. Se Deben considerar los valores a que se aspira la organizacin en general, identificar algunas
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decisiones organizacionales recientes que lo hayan llenado de orgullo y otras que les haya causado preocupacin o pena, al verse o autoevaluarse de esta manera le permitir al grupo planear o delinear sus valores 107. 1.4.3.3. Filosofa Operativa. Por lo general, los valores de una compaa se organizan y codifican en una filosofa de operaciones, en la cual se explica de qu manera la empresa enfoca su trabajo, cmo maneja sus asuntos internos y de qu forma se relaciona con su entorno externo, incluyendo sus consumidores o clientes. Las organizaciones orientadas por los valores, invierten mucho tiempo en todo el comportamiento organizacional. En dichas organizaciones se espera que todos sus miembros conozcan y comprendan la filosofa operativa y la utilicen en su trabajo cotidiano. Resulta frecuente que la filosofa de operaciones de una organizacin incluya una serie de presunciones acerca de la forma cmo funcionan los procesos y la manera de como se toman las decisiones. Una parte importante del proceso de planeacin estratgica consiste en crear una filosofa de operaciones explicita, debido a que sta se convierte en el vehculo para difundir los valores de la organizacin tanto a nivel interno como externo108.
107 ADMINISTRACION ESTRATEGICA Francisco Javier Castillo Mata clave MAD4983A0724 Universidad Abierta San Lus Potos S.L.P. a 24 de Marzo del 2008 Clave de maestra: MAE06, pg. 10. 108 ADMINISTRACION ESTRATEGICA Francisco Javier Castillo Mata clave MAD4983A0724 Universidad Abierta San Lus Potos S.L.P. a 24 de Marzo del 2008 Clave de maestra: MAE06 pg. 42
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1.4.3.4.
Cultura De La Organizacin. La cultura es un modelo de creencias y expectativas que mantienen en comn y
profundamente los miembros de una organizacin. A su vez, esas convicciones dan lugar a valores, la situacin ideal de ser, que abrigan la compaa y sus integrantes. Estos valores originan normas situacionales. La forma como hacemos las cosas por aqu que se evidencian en el comportamiento observable. Luego, dicho comportamiento normativo se convierte en la base para la validacin de las creencias y los valores desde los cuales se originaron las normas109. Este circuito cerrado de creencias y valores, normas, creencias constituyen el proceso de desarrollo cultural y se atribuye a la tenacidad que muestran las culturas. El cambio cultural en gran escala exige desafos herticos que puedan propiciar el surgimiento de un nuevo orden. Esto ayuda a explicar la necesidad crtica de un compromiso manifiesto de la alta gerencia con cualquier esfuerzo serio de cambio cultural. Los valores son una parte integral de la matriz que es la cultura organizacional. La cultura de una organizacin proporciona el contexto social a travs del cual realiza su trabajo; gua a sus miembros en la toma de decisiones, la forma como se invierte el tiempo y la energa, qu hechos se examinan con atencin y cules se rechazan de plano, cules opciones se miran de manera favorable desde el comienzo, qu tipo de personas se selecciona a fin de trabajar para y dentro de la empresa, y prcticamente cmo se hace todo all. La cultura de una compaa facilitar u obstaculizar el proceso de planeacin estratgica y la implementacin del plan que genera.
109 Planeacin Estratgica Aplicada LEONARD D., COODSTEIN, PH. D TIMOTHY M. NOLAN, PH. D.J. WILLIAM PREFFER, PH. D.Editorial MCGRAWHILL. Colombia, noviembre de 1997.
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1.4.3.4.1 Modelos de cultura organizacional. Los modelos de cultura organizacional proporcionan mecanismos tiles que se pueden utilizar de manera ms fcil para decodificar los datos disponibles. Deal Kennedy (1982), propone las cuatro culturas organizacionales110: Cultura machista.- En esta cultura individualista se toman altos riesgos pero el entorno proporciona retroalimentacin rpida acerca de si las acciones fueron correctas o incorrectas. Eje. Industria del entretenimiento. Cultura del trabajo arduo.- Los empelados asumen pocos riesgos e incluso unos cuantos proporcionan retroalimentacin rpida; para tener xito, deben mantener un alto nivel de actividades con un nivel de riesgo relativamente bajo. Compaas minoristas, venta de puerta en puerta. Cultura de poner en riesgo la compaa.- Es una cultura de alto riesgo y retroalimentacin lenta. Organizaciones de alta tecnologa. Cultura del proceso.- Cuenta con poca o ninguna retroalimentacin, y para los empleados es difcil medir lo que hacen. Se da en las entidades gubernamentales. Cultura del poder.- Se hace necesario contar con lderes fuertes para manejar y mantener el equilibrio general del sistema, los lderes son firmes pero justos y generosos. La cultura del poder se ajusta mejor a las organizaciones empresariales que apenas comienzan, donde los lderes son quienes poseen la visin e impulsan el desarrollo de la organizacin. Cultura del rol.- Los roles se desarrollan de manera que especifiquen las responsabilidades y retribuciones potenciales de cada persona y se instalan en los sistemas apropiados para asegurar que esto se haga de manera justa, delegando responsabilidades y tareas.
110 ADMINISTRACION ESTRATEGICA Francisco Javier Castillo Mata clave MAD4983A0724 Universidad Abierta San Lus Potos S.L.P. a 24 de Marzo del 2008 Clave de maestra: MAE06 pg. 23
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En entornos estables, las organizaciones orientadas hacia los roles (burocracias) pueden ser ms eficientes puesto que el trabajo es rutinario y se puede manejar por una serie de reglas impersonales con verificaciones y balances. Cultura del logro.- Una organizacin de logros tiene reglas y estructuras, y trabaja para servirle al sistema en vez de convertirse en un fin en s misma. En la cultura del logro, el poder se concentra en crear la misin y luego monitorear su obtencin. Tales empresas no prestan suficiente atencin al desarrollo de sistemas y estructuras tiles, y dependen demasiado de la visin comn para organizar el trabajo. Cultura del apoyo.- Las personas deben ser valoradas como seres humanos, no slo como contribuyentes del trabajo u ocupantes de roles organizacionales. La comunicacin entre los individuos de estas empresas es bastante abierta y de apoyo, y las relaciones son muy estrechas. La armona constituye un valor importante y se evitan las confrontaciones que pueden deteriorarla. Ninguno de estos modelos, u otros que se conozcan se ajustar de una manera exacta a una organizacin. Sin embargo, son tiles en la formulacin de ideas acerca de cmo pensar en la cultura de una empresa y pueden ayudar a concentrar esa cultura como parte del proceso de planeacin estratgica. 1.4.3.4.2 Efectos de la cultura en la planeacin El impacto de la cultura organizacional en el proceso de planeacin y el plan estratgico resultante son considerables. Estos efectos pueden ser directos o indirectos pero, en cualquier caso, se deben comprender y manejar con el fin de conducir un proceso de planeacin exitoso y asegurar que de l surja un plan til. La cultura organizacional debe comprender y confrontar durante el proceso de planeacin estratgica aplicada111.
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1.4.3.4.3 Cultura y efectividad organizacional Las diferencias en la cultura organizacional tienen un fuerte impacto en la efectividad organizacional. Aquellas compaas con culturas que se prepararon para un alto involucramiento del empleado (a travs de medios como los equipos de trabajo por autosugestin, las alternativas accionaras para empleados y compartimiento de beneficios), y que monitorearon de manera cuidadosa su entorno externo y luego respondieron con prontitud a los cambios en ese entorno (en especial con respecto a los mercados y grupos de inters) fueron claramente las ms efectivas, en forma inmediata y a largo plazo111. 1.4.3.4.4. La Cultura y La Planeacin Estratgica Aplicada. La cultura organizacional se genera mediante el conjunto de las presunciones de una organizacin acerca de la forma cmo funciona el mundo, los valores individuales de sus miembros, los de la organizacin como un todo y su filosofa de operaciones. Las organizaciones ms rentables son aquellas cuyas culturas estn dirigidas por la misin e involucra de manera regular a sus empelados en el trabajo de la compaa ambos aspectos de la cultura organizacional. La cultura organizacional es el contexto dentro del cual se debe presentar cualquier planeacin estratgica. La cultura de la organizacin impulsa la calidad del servicio, una cultura orientada al servicio y dirigida por el mercado. El cambio cultural en una organizacin, en especial uno de esta magnitud incluye cambios de personal.
111 ADMINISTRACION ESTRATEGICA Francisco Javier Castillo Mata clave MAD4983A0724 Universidad Abierta San Lus Potos S.L.P. a 24 de Marzo del 2008 Clave de maestra: MAE06 pg. 24-25
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Los hroes de una organizacin son aquellas personas que encarnan los valores de la empresa y sobre quienes se tejen historias. Son los miembros organizacionales que sirven como modelo de roles claros para los dems y resumen el carcter exclusivo de la organizacin. 1.5 Anlisis Del Grupo De Inters Explorar los valores de la empresa exige el anlisis de los grupos de inters constituidos por los individuos, los grupos y las organizaciones que recibirn el impacto del plan estratgico de la compaa o que se interesarn en l. Es necesario identificarlos y determinar su inters. Una vez identificados, se puede considerar el impacto de varias condiciones futuras en los distintos grupos de inters a medida que aquellas se desarrollan como parte del proceso de planeacin estratgica112. 1.5.1 Diagnstico Interno PCI (Perfil de Capacidad Interna)
Pasos recomendados a seguir. 1. Recolectar informacin de las capacidades en anlisis. 2. Integrar los Grupos Estratgicos. 3. Identificar Fortalezas y debilidades con el grupo. 4. Agrupar por capacidades. 5. Valorar de 1 al 4 las capacidades. Si las capacidades estn valoradas en 1 o 2 se identificar como debilidad y cuando el valor sea 3 o 4 se identificar como fortaleza. 6. Identificar el impacto.
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1.6 Entorno General Las empresas funcionan en un entorno que con facilidad se puede dividir en dos113: 1.- El entorno econmico, social y poltico general 2.- El entorno especifico de la organizacin. Ambos son decisivos para comprender las fuerzas externas que impactan la empresa. Aunque es importante ser consciente de las tendencias econmicas y las polticas nacionales, tambin es valioso concentrarse en las tendencias econmicas o socio culturales regionales. En la fase de la auditora del desempeo, el examen del entorno general tiene propsitos determinados: 1.6.1. Diagnstico POAM (Perfil de oportunidades y amenazas en el medio)
Pasos recomendados a seguir. 1. Recolectar informacin de los factores en anlisis mediante Pag WEB, estudios de mercado, etc. 2. Asignar al Ejecutivo responsable de cada rea de su entorno la relevancia para la empresa. 3. Identificar las Oportunidades y Amenazas con el grupo empresarial (por reas). 4. Agrupar por Factores. 5. Valorar de1 al 4 las capacidades. Si las capacidades estn valoradas en 1 o 2 se identificar como Amenaza y cuando el valor sea 3 o 4 se identificar como Oportunidad. 6. Identificar el impacto.
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1.6.2 El entorno especifico de la organizacin. A medida que avanza la auditora del desempeo, es importante identificar la manera como la empresa enfrenta a la competencia. Comprender el entorno competitivo es decisivo para lograr el xito en la planeacin estratgica aplicada porque proporciona la base para la identificacin de oportunidades y amenazas. Las condiciones particulares en el entorno competitivo imponen el xito o el fracaso de ciertos movimientos tcticos. Cuando se hayan identificado los competidores reales y potenciales, se les debe clasificar en amenazas altas, medianas y bajas. Esta clasificacin le permite a la empresa invertir ms energa y recursos en el estudio y seguimiento de los competidores potenciales ms importantes El producto final de una fase de auditora del desempeo de calidad es una revisin general de todos los sistemas desde una perspectiva macro. Crearlo requerir tiempo, energa, paciencia y compromiso, pero sin fundamentar el proceso de planeacin estratgica en la realidad actual de la empresa, el futuro no se construir sobre una BASE SLIDA. 1.6.3 Entorno competitivo. De especial importancia para la viabilidad y el xito organizacional es el monitoreo del entorno competitivo, es decir mantener el seguimiento de aquellas empresas que efecten o puedan proporcionar bienes y servicios sustitutos al mismo mercado. Sin monitorear de manera sistemtica y completa este entorno competitivo, las compaas se hallan en un riesgo directo. Uno de los conjuntos de datos ms importantes es el anlisis del competidor, el cual presenta el perfil de las organizaciones que se encuentran en el mismo negocio o se dirigen a los clientes o consumidores del mismo segmento del mercado.
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Michael Porter (1980), el principal analista norteamericano de la estrategia competitiva, plantea que existen fuerzas competitivas bsicas que determinan la intensidad de la competencia en cualquier industria. La intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes. La amenaza de nuevos participantes. El poder de negociacin de los compradores. El poder de negociacin de los proveedores. La presin de los productos o servicios sustituidos. 1.7 Anlisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas). La fase de la auditora del desempeo constituye un esfuerzo concertado para identificar que es, y dnde se encuentra la organizacin en la actualidad. Ello implica un estudio profundo y simultaneo tanto de sus fortalezas y debilidades internas como de aquellos factores externos significativos que pueden impactar su futuro en forma positiva o negativa, es decir, las oportunidades y amenazas externas que afrontan la empresa. Todos estos factores se deben tener en cuanta en una auditora del desempeo precisa. Existen otros elementos que tambin se deben de incluir en el anlisis del desempeo114. 1.7.1 Fortalezas y debilidades internas. El anlisis interno es el proceso de examinar las debilidades y fortalezas internas de la empresa, primer y tercer elemento del anlisis DOFA. El propsito de este esfuerzo consiste en identificar las debilidades que es necesario manejar o evitar cuando se formule el plan y, as mismo, las fortalezas que se pueden aprovechar para lograr el futuro deseado.
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La auditora del desempeo interno debe cubrir por lo menos cinco reas clave: 1. El estado de cada una de las LDN actuales de la organizacin y sus recursos aprovechados en relacin con cualquier LDN que se pueda agregar. Esto se determina mejor al revisar la situacin de los ICE con respecto a cada una de las LDN existentes. 2. El estado de sus sistemas de seguimiento, es decir, la disponibilidad de los ICE identificados en el diseo de la estrategia del negocio. 3. El perfil estratgico de la organizacin, en especial, sus niveles de creatividad, sus niveles usuales de toma de riesgos y su enfoque de la competencia. 4. Los recursos del sistema para ejecutar las diversas estrategias que la empresa ha escogido a fin de lograr su misin, incluida su estructura y talento administrativo. 5. Un anlisis de la cultura organizacional actual, incluida su actual forma de realizar los negocios. 1.7.2. Oportunidades y amenazas externas. La fase de auditora del desempeo tambin debe incluir informacin acerca de las fuerzas externas que puedan ejercer impacto en las metas de la organizacin. Estas fuerzas son las oportunidades y las amenazas del anlisis DOFA. El equipo de planeacin debe de estudiar competidores, proveedores, mercados y clientes, tendencias econmicas, condiciones de mercado laboral y regulaciones gubernamentales, en todos los niveles que puedan influir en la empresa en forma positiva o negativa. Esta informacin debe de incluir una consideracin de las tendencias actuales y futuras- una perspectiva longitudinal -. Un cambio en el entorno externo puede representar una oportunidad o una amenaza para la compaa, dependiendo de sus fortalezas y debilidades particulares.
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Muchos
entornos
diferentes
y concurrentes
en
los
cuales
operan
las
organizaciones y la manera como proporcionan oportunidades y amenazas. Los entornos incluyen lo siguiente: El entrono industrial. El entrono competitivo. El entorno general El entrono especfico de la organizacin. El entorno industrial.
Entendemos por industria un grupo de organizaciones que generan productos o servicios que constituyen sustitutos cercanos entre s (Porter, 1980). Comprender estas tendencias de la industria le permite a una compaa entender lo que sucede en cualquier punto de esa industria que pueda afectar su vitalidad y xito continuos. 1.8 Anlisis De Brechas (Gap) 115 Despus de la auditoria de desempeo, se hace necesario identificar las brechas entre el desempeo actual de la compaa y el desempeo que se requiere para la exitosa realizacin de su modelo de la estrategia de negocio. Es en s evaluacin de la realidad. Cuando permanecen las brechas, puede ser necesario repetir el proceso varias veces antes de que stas se puedan cerrar. Algunas veces se debe modificar la formulacin de la misin. una
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En general existen cuatro enfoques bsicos para el cierre de las brechas entre la condicin actual y la deseada por la organizacin. Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivo. Reducir la magnitud o el alcance del objetivo. Reasignar los recursos para lograr las metas. Obtener nuevos recursos.
Cuando uno de estos enfoques se debe considerar con cuidado cada vez que se encuentre una brecha y sea necesario cerrarla. 1.9 Misin Y Visin Empresarial - Formulacin De La Misin
Desarrollar una formulacin de la misin puede ser una tarea muy difcil y demorada, pero es una de las que el grupo de planeacin debe terminar antes de desplazarse a la siguiente fase116. La misin proporciona un enorme privilegio para una empresa: expresa de manera clara su direccin futura y establece una base para la toma de decisiones organizacionales. El siguiente paso consiste en que cada unidad mayor de la organizacin desarrolle su propia formulacin de la misin. La Misin es un enunciado breve y claro de las razones que justifican su existencia de la compaa, el (los) propsitos o la(s) funciones que desea satisfacer. Al formular la MISION, una empresa debe de responder a cuatro preguntas bsicas.
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Qu funcin (es) desempea la organizacin. Para quien desempea esta(s) funcin(es). De qu manera trata de desempear la(las) funcin(es) Para qu existe esta organizacin.
1.9.1 Declaracin de la Misin preexistentes El enfoque ms til que se debe de adoptar consiste simplemente en reconocer la existencia de dichas declaraciones, sugerir que por el momento se pueden hacer a un lado y tratar de crear una nueva que represente el nuevo futuro deseado hacia el cual trabajar la empresa. Lemas Por ejemplo, el de British Airways La aerolnea favorita del mundo. Aunque este tipo de lemas breve y altamente emotivo se puede desarrollar con base a la declaracin de la misin y utilizar en forma til tanto a nivel interno como externo, representa un peligro si no se apoya en la realidad de los valores de la organizacin y el enunciado de su misin. 1.10 Diseo De La Estrategia Del Negocio. El diseo de la estrategia del negocio es el proceso mediante el cual la organizacin define de manera ms especifica el xito, en el contexto de (los) negocio(s) en que desea participar, cmo se medir ese xito, qu se debe de hacer para lograrlo y qu tipo de cultura organizacional se necesita con el fin de alcanzarlo, mientras contine existiendo una relacin directa entre el mencionado diseo y la nueva declaracin de la misin. En resumen, el diseo de la estrategia de negocio produce una versin concreta y cuantificada del futuro deseado de la organizacin. Para desarrollar este proceso se plantean cuatro acciones importantes:
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Identificar las principales lneas de negocio (LDN) o actividades estratgicas que la empresa desarrollar para cumplir su misin. Establecer los indicadores crticos de xito (ICE) que permitirn a la organizacin hacer seguimientos al progreso en cada LDN que trate de seguir. Identificar las acciones estratgicas mediante las cuales la empresa lograr su visin de la condicin futura ideal. Determinar la cultura necesaria para apoyar el logro de las LDN, los ICE y las acciones estratgicas LDN: Implica decidir la combinacin de productos o servicios que se brindaran en el futuro ICE: Es la combinacin de cifras financieras de ventas, mrgenes, (TIR) Tasa interna de retorno, moral de los empleados y las opiniones de los clientes 117.
1.10.1. Lneas de negocios Implica decidir la combinacin de productos y/o servicios que ofrecer la organizacin en un futuro. 1.10.2. Acciones estratgicas.
Son tareas, procesos o metas que se consideran pasos necesarios en el logro del plan estratgico total de la organizacin, son actividades concentradas a corto o a largo plazo y de gran alcance, que van desde el mejoramiento del sistema de control de inventarios de la empresa hasta el desarrollo de estructuras organizacionales ms complejas. Todas las acciones organizacionales, al igual que las personales, implican cierto grado de riesgo. Como parte del diseo de la estrategia del negocio, al equipo de
117 PLANEAMIENTO ESTRATGICO APLICADO, Cecilia Orihuela, Per, FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS, HYO 2004I. Pag.4
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planeacin se le solicita determinar el grado de riesgo que, por lo general, prefiere y puede tolerar la empresa. La orientacin hacia el riesgo proviene de una combinacin de fuerzas. El mercado puede imponer niveles de riesgo altos o bajos para los habitantes actuales y para potenciales residentes nuevos. Los mercados dominados por dos o ms lderes comprometidos es una competencia severa. La orientacin hacia los riesgos tambin definen las fuerzas internas de la organizacin. El dinero en efectivo u otras reservas internas facilitan la toma de riesgos. 1.10.3. La capacidad de construir el futuro en forma proactiva. El diseo de la estrategia del negocio se debe de realizar dentro del contexto de construccin del futuro en forma proactiva. Aunque nadie puede pronosticar el futuro en su totalidad, se pueden anticipar aspectos significativos, se puede conceptualizar una condicin ideal deseada y la empresa puede trabajar en forma proactiva con el fin de hacer realidad ese futuro deseado118. 1.10.4. Posicin competitiva. Un aspecto importante del diseo de la estrategia del negocio es definir la posicin competitiva de la organizacin por su modelo general para la competencia en los mercados donde ha decidido competir. Porter (1960) define tres estrategias genricas: diferenciacin, liderazgo en costos y concentracin118. 1.11 Auditoria Del Desempeo Una vez que el equipo de planeacin ha previsto el futuro de la organizacin, debe desarrollar una comprensin clara de su desempeo actual en un proceso denominado auditoria de desempeo.
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La auditoria de desempeo es un esfuerzo concentrado que requiere el estudio simultneo de las fortalezas y de las debilidades internas de la empresa y de las oportunidades y amenazas externas que pueden tener un efecto positivo o
negativo en la organizacin y en sus esfuerzos para lograr el futuro deseado. El anlisis DOFA, constituye la principal forma de validar el modelo de la estrategia de negocio. La Auditoria de desempeo examina el desempeo reciente de la organizacin en trminos de ndices de desempeo bsico. El propsito de esta auditora consiste en proporcionar los datos para el anlisis de brechas, determinando el grado en que el modelo de la estrategia del negocio es realista y realizable o practicable. La pregunta importante que debe responder la auditoria del desempeo es si la organizacin cuenta con la capacidad de implementar en forma exitosa su plan estratgico de negocios y de esta manera lograr su misin, as como asegurar los datos especficos que indicarn la capacidad de la empresa a fin de desplazarse en la direccin estratgica identificada. Deber de incluir informacin acerca de las fuerzas externas a la organizacin que puedan ejercer impacto en el xito al lograr sus metas, adems de estudiar a competidores, proveedores, mercados y clientes, tendencias econmicas, condiciones del mercado laboral y regulaciones gubernamentales en todos los niveles que puedan afectar la compaa de manera positiva o negativa 119. 1.12 Integracin De Los Planes De Accin 1.12.1 En forma horizontal y vertical. La primera tarea consiste en desarrollar un plan operativo especifico para cada elemento organizacional, luego, la segunda es integrarlos continuamente en forma holstica.
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Antes de desarrollar los planes de accin, la organizacin necesita determinar sus prioridades. El equipo de planeacin debe establecer las prioridades a travs de cada dimensin de su plan e informarlas con claridad a cada gerente que tenga como tarea desarrollar un plan de accin. 1.12.2 Desarrollo de planes operativos Verticales. Desarrollar planes operativos verticales de negocios ser un trabajo relativamente directo en aquellas empresas con unidades estratgicas de negocios (UEN) separadas. La elaboracin de planes de negocios u operativos para dichas LDN exigirn una cantidad razonable de investigacin por parte de aquellos individuos a quienes se les asign la tarea. En el desarrollo de planes de negocio operativos para empresas que an se encuentran centralizadas sin una estructura tipo UEN. Por lo regular, resulta dispendioso exigir al staff de apoyo existente en una compaa que asuma la tarea de crear planes operativos desarrollados para las acciones que surjan a partir del proceso de planeacin estratgica, fuera de sus dems responsabilidades permanentes120. 1.12.3 Contenido del plan operativo. El plan de negocio para una LDN debe constituir un escenario claro y fcil de comprender acerca de cmo se desplazar la organizacin del punto A al punto B, es decir, los pasos necesarios involucrados en el lanzamiento de la nueva LDN. Aunque estos planes variarn enormemente, dependiendo de la LDN actual involucrada, deben estar presentes los siguientes elementos120.
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Una descripcin clara del producto o servicio que se va ofrecer. El mercado objetivo deseado. Los recursos necesarios para desarrollar, producir y distribuir este nuevo producto o servicio. Un anlisis financiero detallado y realista, en el cual se incluyan las proyecciones de ingresos y los costos fijos y variables. Un cronograma para el proceso completo, desde el inicio hasta la condicin de operacin completa. Un completo plan de marketing. 1.12.4. Planes marketing. Uno de los elementos del plan operativo que resulta ms fcil de pasar por alto es el desarrollar de un plan de marketing para una LDN particular. El proceso de marketing involucra cuatro pasos caractersticos121: 1. Identificar y analizar las oportunidades de mercado. 2. Segmentar y seleccionar los mercados objetivos. 3. Desarrollar una estrategia de mezcla de marketing. 4. Disear e implementar sistemas de control de gestin de marketing. 1.12.5. Grandes estrategias. Una gran estrategia consiste en un enfoque amplio y general que gua las acciones de una LDN. Algunas de las cuales son ms apropiadas para las LDN existentes y otras para las nuevas. Esas estrategias son las siguientes:
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Una gran estrategia es un amplio enfoque general que gua las acciones de una LDN e indica la manera como se logran los planes estratgicos de ella. Pierce Y Robinson (1991), identifican las siguientes doce grandes estrategias: 1. Crecimiento concentrado.- Enfocarse en un solo producto que haya constituido un apoyo rentable para la empresa. 2. Desarrollo relacionados. 3. Desarrollo de producto.- crear nuevos bienes que estn relacionados y se puedan vender en mercados existentes. 4. Innovacin.- generar productos que sean tan nuevos y superiores que los existentes resulten obsoletos. 5. Integracin horizontal.- adquirir o fusionarse con una organizacin similar a fin de reducir la competencia. 6. Integracin vertical.- Desarrollar una red de oferta interna o desarrollar un sistema de distribucin interna que coloque a la compaa ms cerca de sus usuarios finales. 7. Joint Venture.- es decir formar equipo con otra organizacin a fin de desarrollar un nuevo producto. 8. Diversificacin concntrica.- Adquirir o fusionarse con empresas que sean compatibles con la tecnologa, los mercados o los productos de la organizacin. 9. Diversificacin.- Adquirir o fusionarse con una compaa que compense sus propias fortalezas y debilidades. 10. Atrincheramiento.- Reservar las tendencias negativas en los beneficios a travs de una variedad de mtodos para la reduccin de costos. de Mercado.Agregar nuevos clientes en mercados
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11. Desposeimiento.- Liquidar o cerrar un segmento de la organizacin. 12. Liquidacin.- rematar la compaa por sus activos tangibles y cerrarla. Adems de los planes de accin vertical que implican las LDN, es necesario desarrollar e integrar planes de accin para las funciones usuales de la organizacin. En el nivel funcional, los planes de accin por lo regular deben incluir planes financieros, de ventas y marketing, de recursos humanos y de capital. Cada plan que desarrolle un grupo funcional o unidad de negocios en la compaa tambin lo deben comprender y apoyar los dems grupos funcionales de sta. El equipo de planeacin, identificar las brechas en el interior y entre esos planes funcionales combinados, y adems determinar cmo se pueden cerrar y cul podra ser el impacto de aquellas en la ejecucin exitosa del modelo de la estrategia del negocio. Adems debe verificarse frente a la bsqueda de valores organizacionales y la formulacin de la misin, para establecer si las acciones y direcciones propuestas son consistentes con lo que la organizacin ha manifestado que desea ser. Fuera de amenazas externas universales como la guerra o el colapso econmico, cada tipo de negocio u organizacin est sujeto a un conjunto especfico de contingencias que se debe planear. Se puede desarrollar escenarios para cada posibilidad importante. 1.13 La Planeacin De Contingencias: Identifica las amenazas y las oportunidades internas y externas ms importantes para la organizacin, especialmente aquellas que implican otros escenarios diferentes de los ms probables. Desarrolla puntos de partida a fin de iniciar acciones para cada contingencia. Acuerda cules pasos se darn para cada uno de estos puntos de partida.
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Se fundamenta en el supuesto que, de alguna manera, la capacidad de pronosticar con exactitud los factores significativos que afectarn la empresa es limitada, especialmente en trminos de las variaciones en aquellos factores122. 1.14 Implementacin La implementacin del plan estratgico implica la iniciacin concurrente de varios planes tcticos y operativos diseados en el nivel funcional o superior ms el monitoreo y la integracin de dichos planes en el nivel organizacional. En la parte de la implementacin, todos los grupos de inters necesitan estar informados de que el Plan estratgico se est poniendo en marcha y deben acordar el apoyo para esta parte del proceso. As mismo, para ejecutar el plan estratgico se debe iniciar los cambios necesarios en el sistema de control administrativo, en el sistema de informacin y en la cultura organizacional 123. La planeacin estratgica, en y por s misma, constituye una bsqueda acadmica de poca utilizacin directa por parte de cualquier organizacin. Sus resultados se hallan en su aplicacin, en la ejecucin y en la implementacin del plan estratgico.
1.14.1. Direccin estratgica. La direccin estratgica se define como el manejo de una organizacin con base en un plan estratgico explicito. La prueba cida para cualquier proceso de planeacin estratgica es el grado en que se ejerce impacto sobre el comportamiento vigente de la organizacin.
122 ADMINISTRACION ESTRATEGICA Francisco Javier Castillo Mata clave MAD4983A0724 Universidad Abierta San Lus Potos S.L.P. a 24 de Marzo del 2008 Clave de maestra: MAE06 pg. 63 123 ADMINISTRACION ESTRATEGICA Francisco Javier Castillo Mata clave MAD4983A0724 Universidad Abierta San Lus Potos S.L.P. a 24 de Marzo del 2008 Clave de maestra: MAE06 pg. 17
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La direccin estratgica involucra la ejecucin de un plan estratgico explicito que haya captado el compromiso del personal encargado de ejecutarlo; este proceso es coherente con los valores, las creencias y la cultura de las personas que cuentan con la competencia requerida para ejecutarlo124.
La necesidad de un sentido de pertenencia o de propiedad por lo menos en forma psicolgica, es muy importante para la implementacin. Si un equipo de planeacin desea ver implementados sus planes estratgicos, debe asegurarse de que las personas de quienes se espera que los implanten posean un sentido real de propiedad entes de que comience la fase de implementacin. La implementacin final del plan estratgico involucra la iniciacin de diversos planes de accin diseados a nivel de unidad y de funciones y su integracin en la lnea superior de la compaa. En la fase de implementacin, todos los grupos de inters necesitan saber que el plan estratgico se est implementando ahora y estar e acuerdo en apoyar el proceso. Esta implementacin del plan estratgico involucra la iniciacin concurrente de diversos planes tcticos u operativos en una variedad de niveles diferentes de la compaa y en distintos segmentos. Resulta imperativo manejar estos cambios con sumo cuidado en el nivel superior de la organizacin. Un reto clave durante la implementacin consiste en mantener involucrado e 124 Gua interesado al equipo de planeacin estratgica, aunque no se debe permitir que tome la funcin de manejo de la organizacin.
124 Didctica: Planificacin Estratgica Universidad Catlica de Loja UTPL gg/23-01-08 pg.60
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La evaluacin ms importante de la implementacin es el grado en el cual los miembros organizacionales, en especial los gerentes, integran el plan estratgico a sus decisiones administrativas cotidianas125. 1.14.2. Los aspectos estructurales de la implementacin. En la planeacin estratgica de casi todas las organizaciones, la supervivencia a largo plazo de la campaa es una meta explicita o determinada. Uno de los pensadores e influyentes de la planeacin estratgica, Alfred D. Chandler (1962), identific cuatro estrategias de crecimiento que suelen emplearse de manera secuencial a fin de asegurar la supervivencia, y sugiri estructuras apropiadas para cada condicin en el desarrollo de la organizacin. Sus cuatro estrategias son: 1. Expansin de volumen 2. Dispersin geogrfica 3. Integracin vertical 4. Diversificacin de productos y servicios. Una de las formas importantes para implementar un plan estratgico sera disear la compaa que se ajuste a ese plan; es decir, asegurarse de que la estructura siga la estrategia. 1.14.3. Los Aspectos Funcionales De La Implantacin Una vez establecido el plan estratgico, junto con la estructura organizacional que se ajuste a este, es necesario que se convierta en el mapa gua a travs del cual se desplaza la organizacin, el modelo frente al cual se toman las decisiones organizacionales, la escala segn la cual se hacen las asignaciones de recursos, el foco de energa organizacional, etc.126
125 ADMINISTRACION ESTRATEGICA Francisco Javier Castillo Mata clave MAD4983A0724 Universidad Abierta San Lus Potos S.L.P. a 24 de Marzo del 2008 Clave de maestra: MAE06 pg. 65 126 ADMINISTRACION ESTRATEGICA Francisco Javier Castillo Mata clave MAD4983A0724 Universidad Abierta San Lus Potos S.L.P. a 24 de Marzo del 2008 Clave de maestra: MAE06 pg. 67
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El proceso mediante el cual los empleados se adhieren y se comprometen con el plan estratgico no se detiene con la introduccin de ste. Un plan estratgico no es un momento, sino un proceso, y para la mayora de las organizaciones debe ser permanente. Para que esto tome fuerza y sentido es necesario la participacin decidida y comprometida de los gerentes, en particular la alta gerencia, deben estar claramente comprometidos con el plan estratgico y necesitan esgrimirlo de varias formas. 1.14.4. Asignacin de recursos Los planes funcionales se integran entre si y dentro de la organizacin mediante la prctica tradicional de la asignacin de recursos (distribucin del presupuesto) entre las diferentes reas funcionales. Entonces, se requiere que cada unidad funcional, como ingeniera, marketing, finanzas y recursos humanos, desarrolle planes detallados para aquella funcin que tenga en cuenta las restricciones identificadas en cuanto a los recursos humanos o financieros de la organizacin. 1.14.5. El rol del CEO en la integracin. El rol del CEO en esta etapa consiste en monitorear los planes y presupuestos funcionales a fin de asegurar que tengan un alto grado de fidelidad con respecto a las metas estratgicas. La responsabilidad del CEO es ver que se resuelvan todos los conflictos en los planes o presupuestos funcionales, es decir, establecer las prioridades en la integracin de estos planes funcionales.127
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La planeacin efectiva de recursos humanos es un proceso de anlisis continuo de las necesidades de recursos humano de la organizacin, en medio de las condiciones cambiantes y el desarrollo de las actividades necesarias para satisfacerlas. 1.14.6. La planeacin en sucesin. La parte ms difcil de este proceso, y una que a menudo se toma con negligencia o se evita, es la planeacin para la sucesin en los niveles snior de la organizacin. 128 La sucesin es un tema que con frecuencia se evita en muchas organizaciones o tiende a tener una orientacin ante todo de conversaciones casuales y no la que conviene a un tema de esta importancia. Un plan funcional de recursos humanos debe de incluir los planes especficos de sucesin para todos los gerentes snior, en especial el CEO. Si la sucesin no puede surgir desde el interior, como ocurre con frecuencia en el caso de los Chief Financial Officer y los gerentes snior de procesamiento de datos, un plan para la sucesin se puede preparar a travs del establecimiento de una descripcin laboral bien realizada y un plan claro de dnde buscar el potencial empleado nuevo. 1.14.7. Bsqueda interna. Durante la fase de integracin de los planes de accin, la concentracin debe cambiar en forma considerable de la bsqueda externa a la interna. Para que sea efectiva, la planeacin estratgica aplicada debe monitorearse con frecuencia a fin de asegurar se sincronice la implementacin del plan con las metas especficas
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manifiestas en el, modelo de la estrategia del negocio y los ICE que se desarrollaron para rastrear su progreso. Es responsabilidad absoluta del CEO asegurar que los ajustes realizados por los gerentes funcionales se sincronicen con las metas estratgicas de la organizacin. Las metas funcionales a corto plazo con mayor frecuencia se deben planear con un horizonte mnimo a tres aos y actualizar cada ao. El presupuesto se debe efectuar anualmente, y recomendamos bastante realizar una renovacin de las actualizaciones trimestrales. Las compaas deben adoptar marcos de tiempo que sean consistentes con sus negocios. La integracin de los planes de accin es aquel aspecto de la planeacin estratgica en la cual se desarrollan en primera instancia planes de accin detallados para cada una de las lneas de negocios nuevas y existentes y, luego se integran en un todo coherente. Despus, las tradicionales funciones organizacionales horizontales desarrollan sus planes de accin detallados, producto de los planes de accin vertical. Es especialmente importante atender el desarrollo de los procesos de marketing y los planes de recursos humanos, los dos aspectos de la planeacin estratgica que tienen mayor probabilidad de ser tratados como negligencia. A menudo, el CEO tendr que adoptar una serie de alternativas difciles entre las prioridades que se hallan en competencia. 1.15 El Proceso De Prever El Futuro.129
Hemos definido la planeacin estratgico aplicada como el proceso mediante el cual los miembros gua de una empresa prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograrlo. Tienen una visin o sueo
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de la condicin futura, el cual es suficientemente claro y poderoso como para suscitar y mantener las acciones necesarias a fin de que se haga realidad. Tener una visin de la organizacin que concentraba la atencin de sus miembros y generaba su progreso de manera exclusiva y exitosa. Independientemente de cmo se denomine: propsito, meta, agenda personal, legado visin o sueo, las consecuencias positivas de tenerlo son evidentes. Proporciona a los miembros de la empresa una visin del futuro que se puede compartir, un sentido claro de la direccin, una movilizacin de energa y la sensacin de estar comprometido en algo importante. El conocido futurista Joel Barrer (1990), destaca la importancia de soar para determinar el xito de los individuos y las organizaciones. A nivel organizacional, Barcker demuestra que el xito est en funcin de soar con la gloria futura y que el rol del liderazgo organizacional consiste en desarrollar y compartir dicho sueo. Es importante que esta visin sea positiva e inspiradora a fin de darles a los miembros de la empresa el sentido claro de que luchar por la visin vale la pena. La exposicin de Barrer finaliza con la observacin de que: La visin sin accin es slo un sueo, que la accin sin visin slo deja pasar el tiempo pero que la visin con accin puede cambiar el mundo. 1.15.1. Razones del proceso para prever el futuro La necesidad de contar con una visin comn y un sentido de trabajo en equipo. El deseo de controlar el destino de la empresa. El afn de obtener ms recursos para la operacin. Percepcin de que los xitos operativos actuales de la compaa no eran garanta para el futuro. La necesidad de salir de los problemas.
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La oportunidad de explorar una nueva coyuntura o abordar una nueva amenaza.
La necesidad de pasarse la antorcha y cargarla cuando hay relevos en al direccin.
Desarrollar una visin organizacional y llevar a cabo el proceso de planeacin estratgica aplicada proporcionan un medio para comenzar a cambiar de una perspectiva de falta de control hacia otra de control del propio destino.
La organizacin necesita tener una visin integrada y coherente del futuro y la forma como estos recursos adicionales facilitarn el logro de ese futuro.
1.15.2. Resistencia a prever el futuro. A menudo, la nocin de previsin del futuro produce resistencia. Puesto que prever un futuro diferente del pasado y el presente implica cambio, aparecen todas las resistencias inherentes a este ltimo.130 Los paradigmas son un conjunto de reglas bien aceptadas que se encuentran en los l{imites del pensamiento y proporcionan un conjunto de parmetros para la solucin de problemas dentro de esos lmites. Anticipar el futuro exige voluntad de evaluar el paradigma y desplazarse hacia el exterior de los propios supuestos frecuentes, algo que, la mayor parte del tiempo, no es fcil para la mayora de la gente.
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La funcin de prever el futuro en el proceso de planeacin estratgica consiste en lograr que los lderes de la organizacin hagan un cambio de paradigma donde sea necesario, a fin de desarrollar una apertura a las nuevas ideas, y comprender y aceptar la necesidad y la oportunidad del cambio. Existen varias fases en el modelo de planeacin estratgica aplicada donde puede presentarse el proceso de prever el futuro. Una de ellas es el proceso de formulacin de la misin (razn de Ser), la constituyen preguntas que deben incluir una visin de condicin futura deseada, el desarrollo de modelos de la estrategia del negocio, es decir que lneas de negocios desarrollar la compaa y concentrarse a seleccionar las acciones estratgicas necesarias, as como la de analizar por completo la cultura futura que requiere la organizacin, lo cual implica procesos visionarios. La visin del futuro se debe desarrollar antes de desplazarse del diseo de la estrategia del negocio a la auditoria del desempeo y el anlisis de brechas. Esta visin debe servir para energizar tanto el proceso de planeacin como su implementacin. Consideremos como se ha indicado que el proceso de prever el futuro es la esencia de la planeacin estratgica. Creemos que administrar de manera estratgica significa desplazar en forma sistemtica la empresa hacia el logro de una visin de su futuro ideal. Por esta razn no se deben ahorrar esfuerzos en la creacin y clarificacin de la visin del futuro. El xito de la organizacin depende de esto. 1.15.3. Transformacin organizacional. El deseo de anticiparse al futuro supone que la organizacin tiene o experimenta una necesidad de transformacin; es decir que existen muchas formas por las cuales puede ocurrir esta percepcin.
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La misin de la empresa puede ser desafiada de manera determinante, difcil de abandonar sus formas tradicionales de hacer los negocios y concentrarse en un futuro que supere al pasado. El punto importante por subrayar en esta coyuntura es que la planeacin estratgica aplicada supone que es necesario un cambio transformacional o que, por lo menos, debe considerarse con seriedad esta opcin. 1.15.4 Cuatro enfoques para la planeacin: La tipologa de Ackoff (1981) sugiere que existen cuatro enfoques: 1. Reactiva o planeacin a travs del espejo retrovisor. 2. Inactiva o que va con la corriente. 3. Pre activa o que se prepara para el futuro. 4. Pre activa o que disea el futuro y hace qu ste suceda, nuestro enfoque preferido. El tipo ms desafiante y exigente de la planeacin es la pre activa o interactiva, en donde la organizacin considera que sus propias acciones pueden dar forma a su futuro. La investigacin y la atencin al mercado parte de su xito se deben a la interpretacin de las necesidades del mercado y al desarrollo de productos para satisfacerlas. Colmar las necesidades no satisfechas del consumidor implica exactamente el tipo de planeacin pre activa de que son capaces la mayor parte de las organizaciones, crear este tipo de visin no es un proceso sencillo sino que exige desarrollar, por lo menos en forma temporal, un tipo de estructura mental diferente de la que a menudo se utiliza para resolver los problemas operativos diarios que conlleva hacer funcionar una organizacin.
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1.16 Monitoreo Del Entorno y Consideraciones Para Su Aplicacin. Por lo general, se necesita realizar un monitoreo del entorno para suministrar informacin a la compaa durante el trabajo diario y, en particular, para brindar esa informacin al equipo de planeacin en cada paso consecutivo.131 El equipo de planeacin debe, por lo menos proporcionar retroalimentacin a la empresa acerca de las decisiones que se han estado tomando. Todas las organizaciones tienen la necesidad vital de registrar lo que ocurre, o lo que est por suceder, en sus entornos. La planeacin estratgica exige que una empresa dedique tiempo para examinar con seriedad la forma como monitorea los entornos que ejercen impacto directo en su futuro y de qu manera procesa la informacin obtenida. En el proceso de planeacin se deben de afrontar dos aspectos esenciales del monitoreo del entorno. El primero se relaciona con los tipos de informacin obtenida y la forma de como se debe de utilizar esta (hechos, hiptesis, intuiciones, suposiciones y otras). El segundo aspecto se relaciona con la efectividad del sistema de compilacin, almacenamiento, procesamiento, integracin y difusin e la informacin del entorno perteneciente a la organizacin. La informacin debe identificar oportunidades y amenazas emergentes en el entorno externo. Luego, debe identificar sus fortalezas y debilidades para responder a estas oportunidades y amenazas.
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En general, se deben examinar con regularidad los cuatro entornos siguientes: El macro entorno El entorno industrial El entorno competitivo El entorno interno organizacional. El macro entorno.
Son los cambios fuera del contexto de la compaa pero que inciden en la mima como son: en la economa del pas, en los avances tecnolgicos, en el cuerpo poltico y en la sociedad, los cuales afectan de manera evidente a la mayora de las organizaciones pero e distintas formas y en diferentes grados. Las organizaciones que monitorean los grandes cambios sociales e integran su impacto en el proceso de planeacin, obviamente poseen una ventaja competitiva sobre otras empresas. El entorno industrial Entre los factores por considerar como parte del entorno industrial se encuentran los cambios en la estructura de la industria, en la forma como sta se financia, en su grado de presencia gubernamental, en la ingeniera, los procesos y los productos tpicos utilizados all, y en sus estrategias comunes de marketing. El entorno industrial se monitorea mejor mediante la lectura de peridicos tcnicos y comerciales de la industria respectiva. El entorno competitivo El monitoreo del entorno competitivo incluye la consideracin de los cambios en los perfiles del competidor, en los patrones de segmentacin del mercado, en el compromiso para investigacin y desarrollo.
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El entorno interno Entre los factores a considerar como parte del entorno interno organizacional se encuentran los cambios en la estructura de la compaa, en su cultura, en su lima, en su productividad, y en sus fortalezas y debilidades distintivas. Aunque es crucial monitorear la satisfaccin del empleado en forma regular como una medida del entrono interno, de igual manera es importante desarrollar mecanismos claros para registrar la manera de como los clientes perciben ese entorno interno. 1.16.1. Monitoreo y fuerzas conductoras Las organizaciones se diferencian bastante en la forma como concentran su monitoreo, evidentemente como una funcin de las fuerzas productoras predominantes que diferencian las diversas organizaciones. A partir de las fuerzas conductoras se pueden aprender lecciones. La primera es que este conjunto individual de criterios puede evitar que una organizacin realice el monitoreo adecuado de aquellas reas que se encuentran fuera de su foco de concentracin usual. Segn la validez de esta leccin, se pude necesitar cierta reorientacin de la energa para culminar el proceso de planeacin estratgica en forma exitosa. Segunda leccin es que el monitoreo del entorno de la compaa revela su fuerza conductora predominante, lo cual tambin representa una informacin til para el proceso de planeacin. Con el objetivo de crear cierto orden a esta condicin. Aaker (1983) recomend que las compaas que utilicen un sistema de bsqueda de informacin estratgica, este sistema es simple el cual consta de cinco pasos, dirigidos a identificar las necesidades de la informacin organizacional y llevar esta a los procesos administrativos de planeacin estratgica: 1. Identificar las necesidades de la informacin de la empresa, en especial para la siguiente fase de la planeacin estratgica.
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2. Generar una lista de fuentes de informacin que proporcionen datos esenciales por ejemplo exhibiciones comerciales, publicaciones, encuentros tcnicos y clientes. 3. Identificar quienes participarn en el proceso de monitoreo del entorno. 4. Asignar tareas de monitoreo a varios miembros de la organizacin. 5. Almacenar y difundir la informacin. 6. Observacin efectiva del entorno.
Las organizaciones que monitorean en forma cuidadosa y continua sus entornos fundamentales, obtienen una ventaja competitiva a partir de este proceso sobre su competencia. El proceso del monitoreo del entorno debe ser continuo, de manera que la informacin apropiada acerca de lo que est ocurriendo o est por suceder en los diversos entornos siempre se halle disponible. Aprender no slo a compilar informacin relevante sino a organizar, interpretar y utilizar esta informacin es decisivo para lograr el xito estratgico. La fase final de la implantacin implica la iniciacin de varios planes de accin diseados en los niveles unitario y funcional y su integracin en el nivel ms alto de la organizacin. Todas las partes de la organizacin deben tener un claro sentido de que la actividad que existe en todos sus niveles llevar a la culminacin exitosa de la misin de la organizacin. 1.16.2. Monitoreo e ndice de Evolucin Dentro de una planificacin estratgica y, especficamente en el rea de Marketing, se debe usar el ndice de evolucin para medir el impacto de los que corren ms rpido que la masa de competidores y se mide matemticamente con una frmula que compara el crecimiento de nuestros productos, lneas o empresa
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con el del mercado. Todos los productos que crecen ms que el mercado, es decir, que evolucionan, ganarn % de market share al final del perodo. 1.16.3. Monitoreo y Market Share De igual manera, una forma efectiva de medir la acciones puestas en marcha dentro de un plan estratgico es por medio del market share, o cuota de mercado, aunque suene difcil, no es ms que la porcin de la torta (mercado) que le toca a la empresa. 1.16.4. Monitoreo y Cobertura Es importante considerar dentro de los anlisis estratgicos, la cobertura, que es el porcentaje de clientes que venden nuestros productos versus el total de clientes que pueden venderlos, por lo menos una vez al mes. Esto dentro de la industria farmacutica es un indicador importante y que es muy utilizado especialmente para medir el desarrollo del producto por zonas especficas, as como el desarrollo del responsable de dicha zona.
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2.- CAPITULO II: PLANEACIN ESTRATGICA PARA ASTRAZENECA

2.1 Formulacin Del Problema 2.1.1 Situacin actual: La Empresa La Unidad LIFE (laboratorios Industriales Farmacuticos Ecuatorianos) fue fundada en Junio de 1940 en Quito, Ecuador, por Carlos Alberto Ottolengui (Fundador junto con el Dr. Alberto Di Capua, Dr. Aldo Muggia y el Dr. Heinrich Tietz, todos ellos fueron parte de la fusin con la Junta de Asistencia Pblica), posteriormente estuvieron a cargo de las Gerencias Generales: Dr. Alberto Di Capua Ing. Jaime Morillo (1948- en su gerenciamiento comenz la poca Dow Chemical, que posteriormente sera AstraZeneca en Ecuador) Dr. Alfonso Surez Dr. Kurt Fleig Sr. Roberto Wallace (2000-termin poca Dow Chemical para ser AstraZeneca) Sr. Samuel Castro (poca en la cual comenz la administracin con el Grupo Simn Isaas) Sr. Xavier Simn (fue Gerente General, luego Presidente dejando la Gerencia a cargo de Hctor Enrquez) Hctor Enrquez
LIFE, ha evolucionado hasta convertirse en una empresa farmacuticas lderes nacionales. La empresa tiene tres grupos principales de negocio: Salud Humana, Salud Animal y Consumo Masivo. Sus modernas instalaciones en la ciudad de Quito permiten la fabricacin de una gama de formas farmacuticas cumpliendo con normas de buena manufactura nacional e internacionalmente aceptadas.
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Tiene facilidades para la produccin de soluciones parenterales de gran volumen (nicos en Ecuador), inyectables, suspensiones extemporneas, jarabes, tabletas, cpsulas entre otros. Posee adems una planta separada para la produccin de penicilnicos. Para Salud Animal existen reas de produccin biolgica de bacterias y vacunas. LIFE, aparte de sus propios productos, representa a varios laboratorios internacionales de reconocido prestigio como son AstraZeneca en Salud Humana y Ferrer de Espaa. Por su parte, AstraZeneca en Ecuador no fue siempre AstraZeneca, de hecho en Ecuador comenz la alianza con esta empresa internacional en un principio con, Imperial Chemical Industries ICI, desde 1948. En el ao 2000, se produjo la fusin de Astra AB y Zeneca Group PLC que cre una de las compaas farmacuticas ms importantes del mundo. AstraZeneca tiene la presencia en el mercado y el poder para conseguir avances mdicos revolucionarios para pacientes de todo el mundo. El objetivo de AstraZeneca es crecer sobre la slida base de su trayectoria para ofrecer a los profesionales sanitarios y a los pacientes nuevos e innovadores frmacos que controlen de manera ms eficaz las enfermedades y ayuden a mejorar la calidad de vida de las personas. Actualmente, la corporacin LIFE y AstraZeneca como parte de ella, ha detectado algunos descensos en sus crecimientos y prdida de competitividad frente al mercado global y competitivo farmacutico, esto debido a que se han manifestado los resultados de ciertos sistemas operacionales caducos e ineficientes para el momento actual que vive la industria en general y, que implica una gran agresividad comercial por parte de grandes laboratorios multinacionales, regionales y locales.
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Ntese que dentro del mismo proceso que se ha parametrizado para LIFE como laboratorio Nacional, se encuentra la divisin AZ teniendo sta solo productos originales e importados, lo que implica un mercado diferente al de produccin nacional. Por otro lado, es importante destacar que tambin existe una falta de cultura estratgica y de planeacin desde niveles directivos hacia los operativos, lo que dificulta en gran medida el poder conseguir mejores resultados y estar en posiciones de prevencin ante las constantes amenazas del mercado. Al contrario, esto tiende a obtener resultados inmediatistas sin una visin a largo plazo. Es por esto que, la necesidad de realizar una planeacin estratgica y un control el momento de su aplicacin es vital para la empresa y su divisin AstraZeneca. 2.2. Sistematizacin Del Problema
De qu forma influye el ambiente macroeconmico actual en la estrategia de crecimiento de AstraZeneca? Cul es la situacin organizacional actual de AstraZeneca? Qu fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades presenta al momento la unidad, frente a la corporacin y frente al mercado? Qu decisiones deben ser tomadas e implementadas respecto a precios, producto y procesos a diferencia de LIFE? Qu es un sistema de informacin de gestin? Qu herramientas existen disponibles para implementar un sistema de gestin? Qu implica desarrollar un sistema de informacin de gestin diferente dentro de LIFE y que sea exclusivo para la unidad AstraZeneca?
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Qu habilidades de parte de los miembros del equipo de AstraZeneca son necesarias para llevar a cabo la implementacin exitosa del sistema de gestin de informacin? 2.3. Objetivos 2.3.1. General Formular un plan estratgico mediante un sistema de informacin de gestin que permita el control de los procesos la divisin ASTRAZENECA de LIFE, con integracin de cuadro de mando integral (BSC), para implementar acciones efectivas que creen VALOR para los Stakeholders y que sean consistentes con la misin de la empresa. 2.3.2. Especficos Encontrar los puntos dbiles, fuertes e inexistentes pero indispensables, del actual mtodo de organizacin de la divisin AstraZeneca de Life, para cambiarlos, mejorarlos o integrarlos en una planificacin con pensamiento estratgico que conlleve a obtener resultados exitosos. Plantear, describir, medir y administrar una estrategia para la divisin de AstraZeneca, que permita ubicarla en una mejor posicin dentro del mercado competitivo, as como incrementar sus ventas en valores y unidades tanto en forma global como en cada uno de sus productos. Establecer un estudio sistemtico integrando anlisis hasta ahora inexistentes como: cadena de valor, anlisis de fortalezas y debilidades, BSC Ayudar a los ejecutivos a utilizar la planificacin estratgica y BSC, a fin de crear un sistema de gestin que ayude al logro de los objetivos organizacionales trascendentales.
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2.4. Justificacin De La Investigacin 2.4.1 Justificacin terica Cada vez con mayor frecuencia se escucha hablar acerca de la importancia de una buena planeacin estratgica. Sin embargo, Se entiende en qu consiste?, Se aplica a cabalidad en las empresas? Lo que algunas personas pueden imaginar, otras pueden hacerlo realidad. Atribuida a Julio Verne, esta frase parece resumir el espritu de la planeacin estratgica, dos palabras que constituyen para muchos una especie de varita mgica: casi con solo mencionarlas se alcanzara el xito. Sin embargo, poco se sabe de este concepto, o bien se la comprende parcialmente y, por ende, en no pocas ocasiones produce resultados adversos. Claro que no es lo mismo planear en funcin de algo que habr de ocurrir relativamente pronto que con miras a un futuro ms lejano. O dicho en otros trminos, la planeacin que se requiere para el corto plazo es muy diferente de la que exigen el mediano y el largo plazo. Y esta ltima es, justamente, la nica merecedora del adjetivo estratgica. En los aos sesenta y setenta, cuando se extendi la consultora de negocios, empresas como Boston Consulting promovieron lo que se dio a llamar un mercado de acompaamiento para las decisiones de las empresas desde una posicin ms eficiente. El xito fue enorme, porque se parti de que, para entender el comportamiento de una empresa, es preciso entender tambin el contexto real en el que se desenvuelve y sustentarse en algo ms que modelos empricos vacos. En 1965, Igor Ansoff public su libro Estrategias Corporativas, y desde entonces hasta ahora, la planeacin estratgica se introdujo como protagonista de mltiples compaas en el mundo entero.
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Ms an, el impacto de esta forma de trazar el futuro ha sido tal, que se ha aplicado tambin en los mbitos social y poltico. Y es que, como se lee en el texto Las decisiones polticas: De la planeacin a la accin, coordinado por Toms Miklos, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida que requiere dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro y determinacin para planear constante y sistemticamente como parte integral de la direccin. El reto internacional que se enfrentan los negocios hay en da es muy competido en todo el mundo: cmo conseguir exportar a otros pases y mantener las exportaciones y como defender los mercados domsticos contra las mercancas importadas y/o genricas. Pocas compaas se pueden dar el lujo de ignorar la presencia de la competencia internacional y propia nacional de buena calidad. Las empresas que parecen aisladas y cmodas hoy podran ser vulnerables maana. Son cada vez ms los pases de todo el mundo que estn dando la bienvenida a las inversiones y el capital extranjeros. En consecuencia, los mercados de trabajo se han ido haciendo ms internacionales. Los pases del este de Asia se han convertido en lderes del mercado en industrias que requieren mucha mano de obra, Brasil ofrece abundantes recursos naturales y mercados que se desarrollan rpidamente y Alemania ofrece mano de obra capacitada y tecnologa. El impulso por mejorar la eficiencia de las operaciones comerciales globales est conduciendo a una mayor especializacin funcional. Esto no est limitado a la bsqueda de la conocida mano de obra barata en Amrica Latina o Asia. Otras consideraciones incluyen el costo de la energa, la existencia de recursos, las tasas de inflacin, las tasas fiscales existentes y la naturaleza de los reglamentos comerciales. Por su parte la administracin estratgica ha resultado un instrumento valioso dentro del repertorio de la empresa exitosa. Las empresas que recorren el
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camino de los negocios internacionales corren ms riesgos que sus homlogas nacionales, pero tambin pueden cosechar recompensas mucho mayores. La administracin estratgica, bien ejecutada, ofrece a estas empresas un mapa que les sirve de gua en su viaje por los caminos peligrosos de los negocios. 2.4.2. Justificacin metodolgica La presente investigacin est dirigida a efectuar el anlisis del funcionamiento de la Divisin AstraZeneca de Life y a partir de l, proponer un modelo de planificacin estratgica, en consecuencia, la presente investigacin es de carcter descriptivo- explicativo toda vez que no slo detalla fases, factores, caractersticas y circunstancias propios de la planificacin estratgica sino que, va adaptacin, aplica herramientas como: el Cuadro de Mando Integral y la Cadena de Valor a efectos de que la Divisin en referencia sea sostenible y tenga ventajas competitivas. 2.5. Valor De La Investigacin Con la planificacin estratgica de la Divisin AstraZeneca de Life, y la integracin de un cuadro de mando, se pretende estandarizar un sistema de gestin que permita el crecimiento de esta divisin dentro del mercado competitivo, con una visin sostenible; crear adems una cultura de pensamiento estratgico y, adicionalmente lograr una mejor sincronizacin inter-departamental que permita hablar un mismo lenguaje en pro de mejorar la rentabilidad. As, podremos obtener: Determinar la misin organizacional Determinar los valores organizacionales Determinar los objetivos estratgicos Innovacin en valor y propuesta de valor
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reducir variables bajo la norma de la industria crear variables que no se ha ofrecido a la industria incrementar variables muy por encima de la industria
Mayor rendimiento Mejor estructura de costo Replantear las fronteras del actual mercado Explorar nichos alternativos Explorar grupos estratgicos en cada sector Explorar la cadena de compradores Explorar ofertas complementarias de productos y servicios Explorar el atractivo funcional y emocional para los compradores
Determinacin de los macro procesos organizacionales Creacin del cuadro de mando integral que permite: Valor sostenido para los accionistas Mejorar la estructura de costos Mejorar el uso de los activos Mejorar el ingreso de nuevos mercados Mejorar margen de clientes actuales Mejorar el desempeo del capital humano
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Del Capital informtico Y del capital organizacional Sistema de control para reaccionar a tiempo y provocando un alineamiento, sincronizacin y despliegue organizacional
Determinacin de una matriz de contribucin para los objetivos estratgicos Manejar un simulador de toma de decisiones para comprender las dinmicas gerenciales
2.6 Instrumentos De Recoleccin De Datos 1. Entrevista 2. Observacin 3. IMS, DataQuest (externas de investigacin de mercado) 4. PC165A (interno) 2.6.1 Herramientas 1. Tcnicas descriptivas para la contrastacin o demostracin de las hiptesis 2. Tcnicas Estadsticas y financieras: anlisis porcentual, anlisis
cuantitativo, anlisis comparativo. 3. Paquetes informticos. Business Intelligent 4. Excel 5. Optimus Balance (plataforma de ejecucin del tablero de comando)
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3. CAPITULO III: ANLISIS MACROECONMICO Y MICROECONMICO 2010 3.1 Diagnstico: Mundial, Amrica Latina y Ecuador
La crisis econmica global contina siendo un reto para las empresas, gobiernos, organizaciones de la sociedad civil y los individuos para hacer frente a su impacto turbulento, adaptarse a las nuevas realidades posteriores a la crisis y determinar la forma de crear nuevas oportunidades para el crecimiento y la participacin en la sociedad. La emergencia financiera en Europa y turbulencia en los mercados de relieve la necesidad de vigilancia constante y estrecha colaboracin para responder rpidamente a cuestiones crticas tales como la coordinacin financiera reforma de la regulacin para evitar otra crisis o la reconstruccin de Hait tras el devastador terremoto son de vital importancia en el 2011.132
132 WEF ANNUAL REPORT 2009-2010
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Segn datos del FMI: 133 Las polticas fiscales y monetarias han estabilizado la situacin econmica El crecimiento en la demanda de los pases ha sido determinante en la recuperacin econmica. No obstante, no hay evidencia de que el consumo privado haya crecido mucho, por lo menos en pases desarrollados.
Crecimiento mundial del PIB GRFICO 1
Expectativas de Actividad Econmica 2010 : Crecimiento anual PIB (%) GRFICO 2
133 ECONCEPT- Juan Carlos Echeverry 2010- Bogota, Colombia. Basados en datos del FMI
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Segn un anlisis de Juan Jos Pintado ya para el tercer trimestre del 2010:
134
3.1.1 Estados Unidos: Consigui cierto repunte durante el tercer trimestre, ya que su PIB creci a una tasa anualizada del 2%, pero continua sumamente debilitada, y con cierto riesgo de caer en la deflacin. La senda expansiva de la economa comenz en junio de 2009, pero el problema es que a este ritmo de crecimiento actual, no es posible generar los empleos necesarios para contener el paro, situado en el 9,6%. Adems, Algunos economistas estiman, que para alcanzar cierta mejora en el empleo, el PIB debera crecer de forma sostenida al 5%. El dbil crecimiento actual, tampoco es el necesario para empezar a corregir otro importante problema: su enorme dficit pblico (una cifra equivalente al 9,8% de su PIB). La realidad, es que los fundamentos de la economa de Estados Unidos dejan entrever una recuperacin dbil y un largo periodo de ajuste por el exceso de endeudamiento de la banca y de las familias. La nueva ronda de estmulos monetarios es una de las decisiones ms importantes del banco central norteamericano desde el inicio de la Gran Recesin. El resto de grandes bancos centrales han puesto en marcha la misma medida, aunque en menor cuanta tanto en Reino Unido como en Japn, y en mucho menor volumen en el caso del Banco Central Europeo (BCE). Por otro lado, el manantial de dlares que inunda los mercados tambin busca provocar que la divisa norteamericana se deprecie, de forma que Estados Unidos mejore la competitividad de sus exportaciones La banca estadounidense lo tiene difcil: durante la burbuja inmobiliaria se cuestion su comportamiento al conceder hipotecas a propietarios insolventes.
134 Una respuesta para SITUACIN ECONMICA ESPAOLA Y MUNDIAL NOVIEMBRE 2010 Estancamiento, intensificacin de los riesgos e incertidumbre-JUAN JOSE PINTADO
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Ahora se teme que haya entregado a la Justicia documentacin falsa para apoyar los embargos y as poder quitarse con rapidez activos de baja calidad de sus balances. 3.1.2 Indicadores Lderes Globales 135 GRFICO 3
30 20 10 0 -10 -20 -30 -40
Mundo Economas desarrolladas Economas emergentes
nov-05 may-06 nov-06 may-07 nov-07 may-08 nov-08 may-09 nov-09
Fuente: ECONCEPT- Juan Carlos Echeverry 2010- Bogot, Colombia. Basados en datos del FMI
La poltica monetaria adoptada por la mayora de bancos centrales ha sido altamente expansiva, y la poltica fiscal ha dado un gran impulso a la produccin GRFICO 4
80 60
40
20 0 -20
Mundo Economas desarrolladas Economas emergentes
-40 -60
-80
nov-05 may-06 nov-06 may-07 nov-07 may-08 nov-08 may-09 nov-09
135 ECONCEPT- Juan Carlos Echeverry 2010- Bogota, Colombia. Basados en datos del FMI
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3.1.3 EEUU: PIB real, variacin trimestral (%) 136 GRFICO 5

10 8 6
5,7
4 2
0 -2 -4 -6 -8 I III I III I III I III I III I III I III I III I III I III
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Crecimiento trimestral, el mayor en los ltimos seis aos. Dado este crecimiento en el PIB, Obama ofreci crditos a las empresas que aumenten el nmero de empleados. 3.1.4 EEUU: El desempleo contina en 9,7% GRFICO 6
12,0 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0 0,0
feb-95 ago-96 feb-98 ago-99 ago-02 feb-04 ago-05 feb-07 nov-95 nov-98 nov-01 nov-04 may-97 may-03 may-06
nov-07 ago-08
9,7
Segn el Departamento de Estadsticas Laborales, en febrero hubo una prdida neta de 36,000 puestos de trabajo. Varios analistas esperaban una tasa de desempleo mayor, dadas las fuertes tormentas de nieve que paralizaron el este de EEUU en febrero.
La economa estadounidense ha tenido prdidas netas de empleos por 25 meses consecutivos.

136 ECONCEPT- Juan Carlos Echeverry 2010- Bogota, Colombia. Basados en datos Bloomberg, BLS, The Economist
100
may-09
may-00
feb-10
feb-01
Pronsticos crecimiento PIB anual (%) The Economist 137 GRFICO 7

Estados Unidos
2,5 1,9 1,4 1,2 1,3 0,6 -0,2 -1,0 -1,0 -2,0 -2,0 -3,0 -4,0 -2,2 -2,7 -2,5 -2,4 -2,5 -2,5 -2,7 -2,6 -2,6 -2,9 -2,8 -1,2 2009 2010 1,4 2,0 1,6 2,0 2,5 2,6 2,7 2,8
4,0 3,0 2,0 1,0 0,0
nov-08
may-09
mar-09
nov-09
abr-09
dic-08
ago-08
ago-09
sep-08
jun-09
ene-09
sep-09
oct-09
oct-08
feb-09
dic-09
7,1 6,5
jul-09
GRFICO 8
India
7,5 7,0 6,5 6,0 5,5
7,1
7,1 6,8 6,4 6,4 6,4 6,4 6,4 6,3 6,3 6,3 6,3 6,3
6,1
6,1
5,5 5,0 4,5 4,0 5,2 5,0 5,0 5,0 5,0
5,5
5,5
5,5
5,5
5,5
5,5
2009 2010
may-09
dic-08
ago-09
ago-08
oct-08
nov-08
jun-09
oct-09
nov-09
sep-08
sep-09
dic-09
jul-09
mar-09
137 ECONCEPT- Juan Carlos Echeverry 2010- Bogota, Colombia. Basados en datos The Economist
101
ene-10
ene-09
abr-09
feb-09
ene-10
GRFICO 9
China
9,3 8,5 8,6 8,6 8,6 8,5 8,5 8,0 8,0 7,5 7,5 7,0 6,5 6,5 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0 5,5 5,0 2009 2010 7,0 7,0 7,3 7,3 8,3 7,6 8,0 8,1 8,2 8,2 8,2 8,0
10,0 9,5 9,0 9,0 8,5
7,3 7,2
may-09
dic-08
ago-08
ago-09
oct-08
jun-09
oct-09
nov-09
nov-08
ene-09
sep-09
sep-08
dic-09
4,8 -0,3
dic-09 ene-10
jul-09
mar-09
GRFICO 10
Brasil
6,0 5,0 4,0 3,2 3,0 2,0 1,0 0,0 3,4 3,4 3,4 2,7 2,4 2,4 1,6
3,8 3,8 3,8 3,3 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7 2009 2010
0,0 0,0 0,0 -1,0 -2,0

nov-08
mar-09
-0,4 -1,5 -1,5 -1,5

may-09 abr-09 dic-08 ago-08
oct-08
-1,2
jul-09
-1,0 -1,0
nov-09 ago-09
sep-08
jun-09
3.1.5 China: La economa de China sigue dando muestras de gran vitalidad. Segn ha informado la Oficina Nacional de Estadsticas de ese pas, el PIB creci un 9,6% en el tercer trimestre respecto al mismo periodo del ao anterior. En el segundo
102
ene-09
sep-09
oct-09
feb-09
ene-10
abr-09
feb-09
trimestre haba subido un 10,3%, y en el primero, un 11,9%. La ralentizacin es consecuencia de las medidas aplicadas por las autoridades ante el riesgo de sobrecalentamiento. La inflacin, sin embargo, alcanz el 3,6% en septiembre, cuando las previsiones oficiales para 2010 son que no supere el 3%. Los lderes chinos han tomado medidas para restringir la concesin de crditos y enfriar la especulacin en el mercado inmobiliario y la Bolsa. La previsin oficial de crecimiento del PIB para el conjunto del ao es del 8%. El Banco Mundial calcula que llegar al 9,5%. Queda por conocer si se producir una mayor flexibilizacin del yuan, como ha pedido Estados Unidos. Washington considera que la divisa china est artificialmente infravalorada para favorecer a las exportaciones asiticas.Durante el pasado mes de junio, China acabo con el anclaje de su moneda respecto al dlar que mantena desde haca 23 meses, y ha permitido que se revalorice alrededor de un 2,8% respecto al dlar. GRFICO 11
Para enfrentar la crisis, el gobierno chino cre estmulos para el endeudamiento privado. Esto, a su vez, fue un gran estmulo para la demanda mundial. Sin embargo, este aumento en el crdito puede generar burbujas en los mercados chinos. 138
138 ECONCEPT- Juan Carlos Echeverry 2010- Bogota, Colombia. Basados en daros del BCA
103
Aunque a decir de los expertos es difcil que un pas con 2 billones de reservas internacionales sufra de la explosin de una burbuja. Las medidas tomadas
por el Banco Central de China el mes pasado reducirn la inflacin y harn que las posibles burbujas se desinflen. La alta inversin en infraestructura y capital humano de las ltimas dcadas hacen que China pueda enfrentar la coyuntura actual, sin entrar en crisis.139 Durante el prximo 2011, segn Liu Shijin, subdirector del Centro de Investigacin de Desarrollo, China sufrir una ligera ralentizacin, creciendo su PIB un 9%. Liu afirm que el producto interior bruto (PIB) tendr un moderado crecimiento en los prximos tres a cinco aos, debido al alza de los costes laborales, el exceso de liquidez y las dificultades para encontrar nuevas vas de crecimiento. 3.1.6 Unin Europea: Frente a la ltima decisin de la Reserva Federal estadounidense de inyectar 600.000 millones de dlares (420.000 millones de euros) -en contraste con la mayor debilidad de la economa europea-, el Banco Central Europeo, aunque mantendr los tipos de inters excepcionalmente bajos (1% desde hace ao y medio) continuar retirando paulatinamente los impulsos monetarios
excepcionales. Rpidamente, en el mercado de divisas tuvo lugar la consiguiente apreciacin del euro (depreciacin del dlar). Se trata de una psima noticia para las exportaciones europeas, y muy buena para las estadounidenses. Segn el Plan de Estabilidad alemn entregado a Bruselas en mayo pasado, Alemania esperaba situar el dficit al 4,5% del PIB en 2011, un punto menos que este ao.
139 THE NEW YORK TIMES-Thomas L. Friedman
104
Pero el fuerte crecimiento de la economa alemana motiva que los objetivos presupuestarios se puedan alcanzar bastante antes de lo previsto. En relacin al Reino Unido, el ministro britnico, David Cameron, ha anunciado el mayor recorte del gasto pblico que se recuerda en ese pas desde la II Guerra Mundial. Sin duda, es el mayor ajuste del Estado del bienestar habido en ese pas hasta la fecha: casi 500.000 trabajadores del sector pblico van a perder su empleo; las tasas universitarias se va a multiplicar, y va a costar mucho ms trabajo conseguir una vivienda social. En cuanto a Espaa, La economa espaola no ha recado pero se ha estancado. Existe restriccin del crdito a autnomos y empresas. Es indispensable la normalizacin de este mercado para la recuperacin econmica espaola. El posible encarecimiento de los prstamos planea sobre un futuro lleno de incertidumbres. GRFICO 12
Grecia tendr que hacer roll-over de parte de su deuda ( 20 mil millones), si no lo consigue, la UE o el FMI tendrn que rescatarla, o si no podra haber cesacin de pagos. El problema es que la UE no tiene un mecanismo para intervenir.
105
3.1 Datos Relevantes De La Regin 140
3.2.1 En Argentina, en el ltimo trimestre: Muere el presidente Nstor Kirchner por un paro cardaco. La cosecha argentina 2010-2011 ascendera a 20.842 millones de dlares. El FMI evala una sancin al pas ante la negativa del gobierno de someterse a una auditora de las cuentas pblicas. Dicha sancin podra suponer la expulsin del club de Pars. Argentina sigue entre los pases ms prsperos de la regin segn un estudio del instituto Legatum del Reino Unido, que ubica a Argentina en el puesto 41
140 Informe Trimestral de Situacin Economa, Sociedad y Poltica en Latinoamrica Cuarto Trimestre de 2010 CENTRO DE ESTUDIOS LATINOAMERICANOS (www.cesla.com) RED CEAL ECONOLATIN (www.econolatin.com)
106
El precio de los alimentos bsicos subieron ms del 40% en el ltimo ao. La inversin de China en Argentina se multiplica. Uno de los ltimos acuerdos se produjo en el sector ferroviario por un montante de 10.000 millones de dlares. La economa limit el desarrollo humano en Argentina segn el informe presentado por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). El PIB creci un 8,6% durante el tercer trimestre. El consumo, la inflacin y las retenciones impulsaron la recaudacin impositiva de noviembre que creci un 39,5% respecto del mismo mes del ao anterior El Ministro de Agricultura, Julin Domnguez, consigui el compromiso de China de reabrir su mercado a las carnes vacunas argentinas, tras cuatro aos de fronteras cerradas. El gobierno argentino anuncia un aumento de las pensiones a los jubilados que cobran menos de 350$ (el 83,6%). El sector automotriz cierra el ao con cifras rcord y vaticina un mejor 2011. 3.2.2 En Brasil, en el ltimo trimestre: El Banco Central de Brasil estim que la economa de ese pas cerrar el ao con una expansin del 7,3% y una inflacin del 5%. Moody's decidir en el segundo trimestre del 2011 si revisa para una mejora la calificacin de la deuda de Brasil. Brasil se ha convertido en la ltima dcada en una de las potencias emergentes del mundo. El dficit brasileo se triplica en cuenta corriente entre enero y septiembre, inform el Banco Central de Brasil. Dilma Rousseff se proclama vencedora en la segunda vuelta de las elecciones presidenciales en Brasil
107
El desempleo en Brasil alcanz un mnimo record del 6,1% en Octubre y se espera que esta cifra siga reducindose en los prximos meses. Las exportaciones de Brasil a China se multiplican por 18 en 9 aos, revel un informe elaborado por la agencia de calificacin Standard and Poors. Las redadas en Ro de Janeiro son clave para la economa del pas El presidente Lula afirm que su pas podra ser la quinta economa mundial antes de 2020 y que se ha convertido ya en el granero del mundo al ser el mayor productor de caf y de carne de pollo y de vaca. El flujo de inversin internacional super las expectativas en Octubre, alcanzando los 30.000 millones $US. Brasil creci un 7,7 por ciento en 2010 con una fuerte expansin del empleo, asegur la Cepal.
3.2.3 En Chile, en el ltimo trimestre: Chile liderar el PIB per cpita de la regin latinoamericana en 2010 por segundo ao consecutivo. La produccin industrial registr en agosto la mayor alza desde octubre de 2006. La apreciacin del peso alcanza casi el 15% desde el verano. La comercializacin de vehculos alcanzar una cifra rcord de la industria. Chile quiere asociarse con Espaa para hacer frente a los mercados mundiales, asegur el embajador de Chile en Espaa. Chile lidera ranking de Desarrollo Humano en Amrica Latina con un indicador de 45,que representa un alza de 2 puntos respecto de hace cinco aos atrs, lo que le sita en el puesto 43. El Banco Central de Chile sube 25 puntos la tasa de inters situndolo en el 3,0% anual. El Banco Central inform que las exportaciones crecieron casi un 30% en el tercer trimestre.
108
El Consejo del Banco Central reajust a la baja la proyeccin de crecimiento econmico estimado para este ao, al considerar una expansin del 5,2% pese a que en septiembre haba proyectado un rango entre el 5 y 5,5%. Las exportaciones de salmn a Estados Unidos cayeron un 54% en Octubre de 2010. El Ministerio de Comercio estima que el sector crecer un 13% en el 2010 y registrar su mayor avance en 15 aos. Los crditos de consumo acumularon un alza del 5,44% entre enero y octubre. El precio del cobre acumula un alza del 14% entre enero y noviembre del ao 2010
3.2.4 En Colombia, en el ltimo trimestre China y Brasil estn interesados en invertir en obras de infraestructura en las regiones productoras de carbn en Colombia, como la construccin de un ferrocarril de 2.700 millones de dlares. El Gobierno colombiano considera superado el impacto econmico negativo que gener la crisis poltica con Venezuela, y asegura que las prdidas comerciales se han amortiguado con la apertura a nuevos mercados. La Firma calificadora Fitch increment la perspectiva econmica de Colombia. El sector empresarial de Colombia recomend al Banco de la Repblica (emisor) que aumente su intervencin en el mercado cambiario para contener la revaluacin de la divisa. Venezuela y Colombia definen aspectos tcnicos de un acuerdo comercial. Espaa se compromete a incrementar intercambio comercial con Colombia Este ao se producira 16% ms de crudo, segn pronsticos del Ministerio de Minas
109
El fuerte invierno que se presenta en Colombia tendr un efecto inevitable en el crecimiento de la economa colombiana. El presidente de la Federacin Nacional de Cafeteros, Luis Genaro Muoz, asegur que este ao la produccin cafetera en Colombia slo alcanzar los 9,2 millones de sacos por las lluvias que afectan los cafetales y las carreteras. El Ministerio de Comercio afirm que la inversin extranjera en 2010 rondar los nueve mil millones de dlares. Segn las autoridades, en octubre las importaciones crecieron un 22,2% con respecto al mismo mes del ao anterior. El Banco Interamericano de Desarrollo entregar 350 millones de dlares para reconstruir el pas.
3.2.5 En Mxico, en el ltimo trimestre La inversin extranjera directa creci un 21,1% en los primeros nueve meses del ao. Mxico descendi dos lugares en el ndice de Desarrollo Humano (IDH) del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y se sita en el puesto 56. La economa de Mxico crecer un 5% en 2010 y un 3,9% en 2011, segn el FMI. El valor de las exportaciones mexicanas a Estados Unidos en el octavo mes del ao sum 20.269 millones de dlares, para alcanzar un crecimiento anual del 34.6%. La economa de Mxico se est recuperando este ao tras sufrir en el 2009 su peor recesin en aos, pero el sector servicios ha sido el ms rezagado debido a los numerosos despidos que dej la crisis. El INEGI estima que el mercado informal en Mxico podra cifrarse en casi un 30% en lo que a la ocupacin se refiere.
110
En un ao, Mxico descendi del lugar 37 al 48 dentro del Ranking de Marca Pas 2010, que cada ao emite la empresa internacional Future Brand, y se posiciona por debajo de Belice y Barbados. El Banco Mundial y el Banco Interamericano de Desarrollo conceden un prstamo de 1.100 millones de dlares. Los desastres naturales dejan a Mxico unas prdidas por 5.300 millones de dlares. El exceso de liquidez global y el menor dinamismo de la economa mundial ocasionarn que Mxico ajuste su proyeccin de crecimiento para 2011 a un rango del 3,5% del PIB segn inform la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL).
3.2.6 En Per, en el ltimo trimestre El ltimo informe de competitividad del Banco Mundial "Doing Business", sita a Per en el puesto 36 de los 183 pases analizados, el primero de Suramrica. El desempleo aument un 8,5%, debido al fuerte incremento de la poblacin activa que super al crecimiento del empleo. La Oferta actual de viviendas en Lima se agotar en diez meses. La industria, la pesca y el comercio representarn el 31% del PIB peruano al cierre del 2010. El Fondo Monetario Internacional (FMI) revis el pasado octubre sus estimaciones de crecimiento. Per crecera este ao un 8,3%, frente al 6,3% que haba fijado en su anterior informe. El mandatario peruano, Alan Garca, y su homlogo surcoreano, firmaron un Tratado de Libre Comercio bilateral. La fuerte demanda interna dispara las importaciones. En el perodo enerooctubre del presente ao sumaron 24.341 millones de dlares, cifra superior un 38,1% con respecto al ao anterior.
111
Las estimaciones de Interbank, afirman que el flujo de inversin de China hacia Per sumarn 10.000 millones de dlares en los prximos cinco aos. Per podra reducir un 22% la pobreza para el 2015 y as consolidar una lnea de crecimiento macroeconmico siempre y cuando se mantenga la poltica econmica de manera ordenada asegur el MEF. El cobre es el producto que lider las exportaciones mineras en el perodo de enero a octubre del 2010 al sumar los 7.099 millones de dlares, inform el Ministerio de Energa y Minas (MEM).
3.2.7 En Venezuela, en el ltimo trimestre: Venezuela baj dos puestos en el ndice "Hacer Negocios 2011" elaborado por el Banco Mundial ubicndose a la cola de Latinoamrica. Los beneficios de la petrolera estatal Pdvsa, se redujeron un 14% en el primer semestre, a pesar de que los ingresos aumentaron un 47% por el efecto de los precios. Segn el FMI es perjudicial que Venezuela carezca de productos distintos del petrleo para la exportacin. El sistema bancario venezolano se ha fortalecido en los ltimos diez aos. El proyecto de ley Orgnica para el Fomento y Desarrollo del Sistema Econmico Comunal fue aprobado en primera discusin en la Asamblea Nacional. Venezuela firmar nuevos acuerdos de cooperacin econmica y energtica con Siria. El ndice Nacional de Precios al Consumidor (INPC) cerr en octubre en el 1,5%, por encima del 1,1% registrado en el mes anterior de acuerdo a los datos suministrados por el Banco Central de Venezuela (BCV). Las reservas lquidas del BCV caen al nivel ms bajo en nueve aos situndose en 9.802 millones de dlares lo que supone un descenso del 42%.
112
Las ventas de automviles retrocedieron un 1,2% con respecto al ao pasado segn inform la Cmara Automotriz de Venezuela (Cavenez). Carlos Larrazbal, presidente de Conindustria, asegur que las expropiaciones de las empresas privadas afectan notablemente a las inversiones, disminuyen las fuentes de empleo y recortan el abastecimiento de bienes y servicios. El presidente del Banco Central de Venezuela, asegura que el 2011 y el 2012 sern mejores para la economa venezolana y para la poblacin venezolana.
3.2.8 En Ecuador
141
, la economa contina su lenta recuperacin. Aunque
se observan incrementos en el consumo privado y en los precios del petrleo, la volatilidad en el ndice de Precios al Consumo podra afectar a la financiacin del sector pblico mediante polticas encaminadas a incentivar subidas en los tipos impositivos, e intensificando aun ms la dependencia en la deuda externa. Por otra parte, actualmente, se est debatiendo en la Asamblea Nacional una controvertida ley que promueve el proteccionismo, como fuente de crecimiento econmico, as como la subida del salario mnimo. Esta ley contribuye a acrecentar la desconfianza en las polticas del presidente Rafael Correa.
El desempleo se reduce, como consecuencia del incremento en la demanda interna. La tasa de desempleo se sita en septiembre en un 7,4%, experimentando una fuerte cada respecto del mismo mes del ao anterior, aunque la intensidad difiere por sectores y zonas geogrficas, siendo moderada en los sectores intensivos en mano de obra (agricultura, manufactura y construccin), y elevada en Guayaquil, la ciudad ms poblada, respecto de la capital, Quito, y Cuenca, que son la segunda y tercera ciudad en tamao.
141 CENTRO DE ESTUDIOS LATINOAMERICANOS-TENDENCIAS LATINOAMERICANAS www.cesla.com
113
3.3 Perspectivas De Evolucin - Ecuatorianas 3.3.1 Se espera que la economa contine creciendo de manera moderada. 142
Las expectativas de crecimiento se reducen en 2011, debido al saldo exterior. Sin embargo, las previsiones apuntan hacia un proceso de recuperacin que se iniciar en 2012, incentivado principalmente por la demanda domstica y el clima de estabilidad internacional, que va a contribuir a incrementar la inversin, junto con los nuevos planes de infraestructuras. Esta situacin beneficiar al sector petrolfero, lo que conlleva ligeras mejoras en las exportaciones, aunque Insuficientes.
Por ltimo, la inflacin continuar aumentando, debido al incremento en la demanda interna. 3.3.2 La intervencin del Gobierno en sectores estratgicos continuar deteriorando el potencial de crecimiento.
Asimismo, los esfuerzos por expandir el gasto social y en infraestructuras intensifican la dependencia en los precios del petrleo y pone en riesgo el sistema de dolarizacin, agudizando los problemas de financiacin ya existentes e incrementando la deuda externa.
El nivel de desempleo se sita en el ltimo trimestre del ao en el 7,4%, mostrando una intensa reduccin.
Petroecuador vendi 6,9 millones de barriles.
.
114
3.4 Principales Indicadores Coyunturales Ecuatorianos143 GRFICO 13
GRFICO 14
GRFICO 15
115
3.5 Conclusiones Para El Ecuador: Visin Del Gobierno144
3.5.1 Inestabilidad Cambiaria: ALTO El riesgo de abandono del sistema de dolarizacin persiste, dado que la confianza de los inversores externos se ha visto afectada por la inestabilidad poltica existente.
3.5.2 Riesgo soberano: MEDIO-ALTO Segn los indicadores que publica la OCDE, Ecuador mantiene su nivel de riesgo en el valor ms elevado, junto con Argentina, Cuba y Venezuela.
3.5.3 Financiacin del Sector Pblico: ALTO En los presupuestos de 2011 se prev un incremento del dficit, como consecuencia del aumento en el gasto pblico, debido a la excesiva dependencia de la deuda externa.
3.5.4 Situacin socio-poltica: MEDIOALTO Tras el intento de golpe de estado, el presidente R. Correa refuerza su popularidad y refuerza el apoyo de los cancilleres de la UNASUR.
116
3.6 Situacin Del Mercado Local Entorno Interno 3.6.1 Anlisis del mercado farmacutico y competitivo / anual Mercado Farmacutico Ecuatoriano Total, Crecimiento 2006-2010
Como podemos apreciar en las tablas y grficos siguientes, el mercado farmacutico TOTAL presenta una desaceleracin en el crecimiento general tanto en valores como en unidades en el ltimo ao.
TABLA 1
Ago. 2006 580.700.933 13% Ago. 2007 649.362.872 12% USD MAT Ago. 2008 749.292.257 15% Ago. 2009 836.052.598 12% Ago. 2010 917.734.525 10%
Total CRE MAT
GRFICO 16
Total
1,000,000,000 900,000,000 800,000,000 700,000,000 600,000,000 500,000,000 400,000,000 300,000,000 200,000,000 100,000,000 0 Ago 2006 Ago 2007
CRE MAT 15%

18% 16% 14%
13%
12% 749,292,257 649,362,872
12% 836,052,598
10% 917,734,525
12% 10% 8% 6% 4% 2% 0%
580,700,933
Ago 2008 USD MAT
Ago 2009
Ago 2010
TABLA 2
UND MAT Ago. 2006 Total CRE MAT 134.393.136 9% Ago. 2007 145.271.011 8% Ago. 2008 159.273.565 10% Ago. 2009 171.290.137 8% Ago. 2010 183.376.826 7%
117
GRFICO 17
Total
200,000,000 180,000,000 160,000,000 140,000,000
CRE MAT
12%
9% 8%
10%
10%
8% 159,273,565 171,290,137
7% 183,376,826
8%
120,000,000 100,000,000 80,000,000 60,000,000 40,000,000 20,000,000 0 Ago 2006 Ago 2007
134,393,136
145,271,011
6%
4%
2%
0% Ago 2008 UND MAT Ago 2009 Ago 2010
3.6.2 Anlisis del mercado farmacutico y competitivo / anual Mercado Farmacutico Ecuatoriano tico sin Leches, Crecimiento 2006-2010
De igual manera, si realizamos el filtro del mercado farmacutico SIN LECHES se aprecia en las tablas y grficos siguientes, una desaceleracin en el crecimiento en valores y un estancamiento en el crecimiento en unidades, en el ltimo ao.
TABLA 3
USD MAT Ago. 2006 Total CRE MAT 466.710.962 13% Ago. 2007 521.990.617 12% Ago. 2008 599.679.957 15% Ago. 2009 659.915.441 10% Ago. 2010 718.288.623 9%
118
GRFICO 18
Total 800,000,000 700,000,000 600,000,000 521,990,617 599,679,957 500,000,000 300,000,000 200,000,000 100,000,000 0 Ago. 2006 Ago. 2007 Ago. 2008 USD MAT Ago. 2009 Ago. 2010 466,710,962 400,000,000 659,915,441 13% 12% 10% 9% 718,288,623 CRE MAT 15% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0%
TABLA 4
Ago 2006 108.273.059 10% Ago. 2007 117.893.013 9% UND MAT Ago. 2008 129.577.881 10% Ago. 2009 138.464.238 7% Ago. 2010 147.832.444 7%
Total CRE MAT
GRFICO 19
Total
160,000,000 140,000,000 120,000,000 100,000,000
CRE MAT
12%
9% 8%
10%
10%
7% 129,577,881 108,273,059 117,893,013
7% 147,832,444
8% 6% 4% 2% 0%
80,000,000 60,000,000 40,000,000 20,000,000 0
Ago 2006
Ago 2007
Ago 2008 UND MAT
Ago 2009
138,464,238
Ago 2010
119
3.6.3 Ventas, Market Share y Crecimientos por Corporaciones USD TABLA 5 USD MAT
Corporacin Laboratorio Ago. 2006 Ago. 2007 Ago. 2008 Ago. 2009 Ago. 2010
Part. MAT USD %

Ago. 2006 Ago. 2007 Ago. 2008 Ago. 2009 Ago. 2010 Ago. 2006 13 6 18 15 15 21 15 18 -1 13 7 20 4 9
CRE MAT
Ago. 2007 12 8 12 5 8 17 9 20 16 12 6 26 2 7 Ago. 2008 15 12 18 9 10 25 7 11 3 7 12 23 8 13 Ago. 2009 10 8 12 22 1 18 10 1 -4 7 12 17 -1 12 Ago. 2010 9 4 10 7 1 13 9 7 9 8 8 11 -1 10
Total general 1 PFIZER 2 NOVARTIS CORP. 3 QUIFATEX SA 4 SCHERING-PLOUGH 5 ROEMMERS CORP 6 LIFE CORP. LIFE ASTRAZENECA GENAMERICA Total LIFE CORP. 7 GLAXOSMITHKLINE 8 INTERPHARM CORP 9 GRUNENTHAL CORP. 10 BAYER CORP. 11 RESTO
466.710.962 521.990.617 599.679.957 659.915.441 718.288.623 29.663.061 26.417.479 24.637.476 26.215.046 18.631.952 14.677.220 4.653.736 2.178.947 21.509.903 19.174.641 15.011.145 20.693.968 17.059.359 32.152.672 29.461.601 25.885.204 28.308.235 21.731.225 15.944.056 5.605.352 2.521.708 24.071.116 20.301.344 18.853.212 21.193.932 18.286.664 36.027.444 34.787.041 28.166.226 31.061.715 27.071.822 16.997.005 6.240.875 2.595.477 25.833.357 22.652.140 23.157.010 22.895.471 20.641.466 38.746.340 39.106.036 34.308.042 31.385.001 32.046.636 18.756.707 6.306.763 2.482.316 27.545.786 25.447.546 27.208.302 22.697.716 23.063.514 40.196.847 43.135.886 36.718.564 31.832.497 36.066.710 20.386.942 6.757.161 2.698.115 29.842.218 27.481.813 30.244.481 22.410.636 25.315.864
100,00% 6,36% 5,66% 5,28% 5,62% 3,99% 3,14% 1,00% 0,47% 4,61% 4,11% 3,22% 4,43% 3,66%
100,00% 6,16% 5,64% 4,96% 5,42% 4,16% 3,05% 1,07% 0,48% 4,61% 3,89% 3,61% 4,06% 3,50%
100,00% 6,01% 5,80% 4,70% 5,18% 4,51% 2,83% 1,04% 0,43% 4,31% 3,78% 3,86% 3,82% 3,44%
100,00% 5,87% 5,93% 5,20% 4,76% 4,86% 2,84% 0,96% 0,38% 4,17% 3,86% 4,12% 3,44% 3,49%
100,00% 5,60% 6,01% 5,11% 4,43% 5,02% 2,84% 0,94% 0,38% 4,15% 3,83% 4,21% 3,12% 3,52%
226.187.029 257.674.296 301.552.908 330.814.736 365.200.889
120
Dentro del ranking total de CORPORACIONES en VALORES, LIFE Corp. Se encuentra ubicada en el 6to lugar, dentro de esta corporacin LIFE como tal mantiene un MS% de 2,84% Y UN CRECIMIENTO DEL 9%, mientras que AZTRAZENECA aporta apenas con el 0,94% de MS% y un crecimiento del 7%. LIFE como corporacin genera 30 millones de dlares, de los cuales AZ aporta con el 23%. 3.6.4 Principales Corporaciones ndice de Evolucin Valores TABLA 6
Agos.10 CORPORACIONES PFIZER NOVARTIS CORP. QUIFATEX SA SCHERING-PLOUGH CO ROEMMERS CORP LIFE CORP. LIFE ASTRAZENECA GENAMERICA GLAXOSMITHKLINE INTERPHARM CORP GRUNENTHAL CORP. BAYER CORP. Crecim. % 4 10 7 1 13 8 9 7 9 8 11 -1 10 IE 9,00 95 101 98 93 103 100 100 98 100 99 102 91 101
De las 3 empresa que conforman la corporacin LIFE, ASTRAZENECA presenta un indice de evolucin negativo de 98.
121
3.6.5 Ventas, Market Share y Crecimientos por Corporaciones UND TABLA 7 Unidad Venta MAT
Ago. 2006 TOTAL CORPORAC. 1 LIFE CORP. LIFE GENAMERICA ASTRAZENECA 2 MERCK CORP.TECNOQUIMI 3 CAS 4 GENFAR 5 INTERPHARM CORP SCHERING-PLOUGH 6 CO 7 ROEMMERS CORP 8 NOVARTIS CORP. GRUNENTHAL 9 CORP. 1 0 QUIFATEX SA 1 1 RESTO 103.761.138 7.791.175 6.343.873 1.205.473 241.829 5.403.106 6.128.247 4.202.849 3.033.374 5.015.130 3.250.766 4.335.546 5.434.493 3.289.317 55.877.135 Ago. 2007 112.624.049 8.699.433 7.003.483 1.427.731 268.219 5.756.234 6.563.314 4.983.161 3.978.311 5.296.316 3.365.458 4.703.871 5.357.509 3.579.103 60.341.339 Ago. 2008 123.464.669 8.996.124 7.249.310 1.446.348 300.466 6.520.377 7.502.114 5.693.003 4.940.485 5.368.836 4.038.694 5.030.135 5.422.407 3.788.639 66.163.855 Ago. 2009 131.585.809 9.262.393 7.644.504 1.309.403 308.486 7.055.976 7.474.062 6.601.590 5.822.343 5.671.940 4.775.637 5.124.067 5.053.261 4.573.080 70.171.460 Ago. 2010 139.730.067 10.040.440 8.315.951 1.385.034 339.455 7.758.329 7.510.199 7.265.078 6.457.391 5.642.368 5.300.691 5.254.690 4.876.550 4.863.132 74.761.199 Ago. 2006
Participacin MAT
Ago. 2007 Ago. 2008 Ago. 2009 Ago. 2010 Ago. 2006 9,62% 11,91% 11,35% 13,74% 18,14% 7,88% 35,55% 27,48% 22,82% 6,70% 19,33% 13,61% 1,38% 19,78% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 7,51% 6,11% 1,16% 0,23% 5,21% 5,91% 4,05% 2,92% 4,83% 3,13% 4,18% 5,24% 3,17% 7,72% 6,22% 1,27% 0,24% 5,11% 5,83% 4,42% 3,53% 4,70% 2,99% 4,18% 4,76% 3,18% 7,29% 5,87% 1,17% 0,24% 5,28% 6,08% 4,61% 4,00% 4,35% 3,27% 4,07% 4,39% 3,07% 7,04% 5,81% 1,00% 0,23% 5,36% 5,68% 5,02% 4,42% 4,31% 3,63% 3,89% 3,84% 3,48% 7,19% 5,95% 0,99% 0,24% 5,55% 5,37% 5,20% 4,62% 4,04% 3,79% 3,76% 3,49% 3,48%
CRE MAT
Ago. 2007 8,54% 11,66% 10,40% 18,44% 10,91% 6,54% 7,10% 18,57% 31,15% 5,61% 3,53% 8,50% -1,42% 8,81% Ago. 2008 9,63% 3,41% 3,51% 1,30% 12,02% 13,28% 14,30% 14,24% 24,19% 1,37% 20,00% 6,94% 1,21% 5,85% Ago. 2009 6,58% 2,96% 5,45% -9,47% 2,67% 8,21% -0,37% 15,96% 17,85% 5,65% 18,25% 1,87% -6,81% 20,71% Ago. 2010 6,19% 8,40% 8,78% 5,78% 10,04% 9,95% 0,48% 10,05% 10,91% -0,52% 10,99% 2,55% -3,50% 6,34%
122
Dentro del ranking total de CORPORACIONES en UNIDADES, LIFE Corp. Se encuentra ubicada en el 1er lugar con el 7,19% de MS%, y un crecimiento del 8,40% en el ltimo ao. ASTRAZENECA por su parte, participa con el 0,24% a la corporacin y en el ltimo ao presenta un crecimiento de 10,04%, lo que indica claramente que el laboratorios AZ es ms fuerte en volumen que en unidades y esto est dado por los descuentos que se est avocando a entregar para cumplir con la venta. 3.6.6 Principales Corporaciones ndice de Evolucin Unidades TABLA 8
Ago. 2010 TOTAL CORPORAC. 1 LIFE CORP. LIFE GENAMERICA ASTRAZENECA 2 3 4 5 6 7 8 9 10 MERCK CORP.TECNOQUIMICAS GENFAR INTERPHARM CORP SCHERING-PLOUGH CO ROEMMERS CORP NOVARTIS CORP. GRUNENTHAL CORP. QUIFATEX SA Crecimi% 8,00 8,00 6,00 10,00 10,00 0,00 10,00 11,00 (1,00) 11,00 3,00 (3,00) 6,00 IE 6 108 108 106 110 110 100 110 111 99 111 103 97 106
123
Pese a que el aporte en MS% de ASTRAZENECA, su ndice de evolucin es positivo en unidades. Mucho de este resultado est dado por la ventas que se tuvieron a nivel gubernamental.
124
3.6.7 Comparativo entre Laboratorios GENERICOS y de MARCA TABLA 9 USD MAT

LABORATORIOS Ago. 2006 29.293.891 Ago. 2007 34.365.462 Ago. 2008 40.565.667 Ago. 2009 48.866.808 Ago. 2010 52.966.289
Participacin. MAT USD %

Ago. 2006 6,28% 93,72% Ago. 2007 6,58% 93,42% Ago. 2008 6,76% 93,24% Ago. 2009 7,41% 92,59% Ago. 2010 7,37% 92,63% Ago. 2006 25 13 13
CRECIMIENTO MAT
Ago. 2007 17 11 12 Ago. 2008 18 15 15 Ago. 2009 20 9 10 Ago. 2010 8 9 9
1 GENERICO 2 MARCA
Total general
437.417.071 487.625.155 559.114.290 611.048.633 665.322.334
466.710.962 521.990.617 599.679.957 659.915.441 718.288.623 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
GRFICO 20
GENERICO
700,000,000 600,000,000 500,000,000
MARCA
30 25 20
GENERICO
MARCA
25 17 13 11 18 20
611,048,633
437,417,071
487,625,155
665,322,334
400,000,000 300,000,000 200,000,000 100,000,000 0
559,114,290
29,293,891
34,365,462
40,565,667
48,866,808
52,966,289
15 10 5 0
15
8 9
USD MAT
CRE MAT
La participacin de los medicamentos de MARCA no ha sido superada por la presencia de los GENERICOS en el mercado, lo que implica la importancia de los primeros dentro de la confianza entre los galenos.
125
3.6.8 Ventas, Market Share y Crecimientos por Laboratorios (Marca, genricos y copias) USD TABLA 10 USD MAT
Laboratorios Total general 1 PFIZER 2 ROEMMERS NOVARTIS 3 PHARMA 4 GLAXOSMITHKLINE 5 GRUNENTHAL 6 BAYER 7 MERCK MERCK SHARP 8 DOHME 9 MEDICAMENTA 10 SANOFI AVENTIS 30 ASTRAZENECA Ago. 2006 Ago. 2007 Ago. 2008 Ago. 2009 Ago. 2010 Ago. 2006
Part. MAT USD %

Ago. 2007 Ago. 2008 Ago. 2009 Ago. 2010 Ago. 2006 13 6 21 13 7 4 9 15 19 24 10 18 Ago. 2007 12 8 17 8 6 2 7 14 15 16 6 20
CRE MAT
Ago. 2008 15 12 25 17 12 8 13 22 12 30 6 11 Ago. 2009 10 8 18 9 12 -1 12 13 2 6 3 1 Ago. 2010 9 4 13 14 8 -1 10 15 2 12 12 7
466.710.962 521.990.617 599.679.957 659.915.441 718.288.623 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 29.663.061 18.631.952 19.900.178 19.174.641 20.693.968 17.059.359 14.976.425 16.953.565 13.610.846 16.430.411 4.653.736 32.152.672 21.731.225 21.502.255 20.301.344 21.193.932 18.286.664 17.079.078 19.509.753 15.847.708 17.437.908 5.605.352 36.027.444 27.071.822 25.072.357 22.652.140 22.895.471 20.641.466 20.845.636 21.880.940 20.605.930 18.545.881 6.240.875 38.746.340 32.046.636 27.340.446 25.447.546 22.697.716 23.063.514 23.612.489 22.390.006 21.841.707 19.052.222 6.306.763 40.196.847 36.066.710 31.202.841 27.481.813 22.410.636 25.315.864 27.253.148 22.861.169 24.474.458 21.396.416 6.757.161 6,36% 3,99% 4,26% 4,11% 4,43% 3,66% 3,21% 3,63% 2,92% 3,52% 1,00% 6,16% 4,16% 4,12% 3,89% 4,06% 3,50% 3,27% 3,74% 3,04% 3,34% 1,07% 6,01% 4,51% 4,18% 3,78% 3,82% 3,44% 3,48% 3,65% 3,44% 3,09% 1,04% 5,87% 4,86% 4,14% 3,86% 3,44% 3,49% 3,58% 3,39% 3,31% 2,89% 0,96% 5,60% 5,02% 4,34% 3,83% 3,12% 3,52% 3,79% 3,18% 3,41% 2,98% 0,94%
126
A nivel de laboratorios, PFIZER sigue liderando el ranking total, con una participacin de 5,60%, un crecimiento del 4% en el ltimo ao y una venta de 40 millones de dlares. ASTRAZENECA por su parte, se encuentra en el puesto 30, con una participacin de 0,94%, crecimiento del 7% y una venta de 6,7 millones de dlares 3.6.9 Principales Evolucin Valores TABLA 11 Laboratorios (Marca, genricos y copias) ndice de
Agos.10
LABORATORIOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 30 PFIZER ROEMMERS NOVARTIS PHARMA GLAXOSMITHKLINE GRUNENTHAL BAYER MERCK MERCK SHARP DOHME MEDICAMENTA SANOFI AVENTIS LIFE ASTRAZENECA Crecim.% 4 13 14 8 -1 10 15 2 12 12 9 7
IE
9,00 95,18 103,25 104,70 99,08 90,58 100,70 105,89 93,67 102,80 103,03 99,72 98
PFIZER, pese a su liderazgo, presenta un ndice de evolucin negativo en valores (95,18), incluso inferior al de AZ que tambin est por debajo del mercado (98).
127
3.6.10 Ventas, Market Share y Crecimientos por Laboratorios (Marca, genricos y copias) UND TABLA 12 Unidad Venta MAT
Ago 2006 TOTAL LABORAT 1 LIFE 2 MERCK 3 MCKESSON 4 GENFAR 5 ROEMMERS 6 GRUNENTHAL 7 INTERPHARM 8 BAYER 9 ACROMAX 10 LA SANTE 11 MEDICAMENTA 12 PFIZER 13 SANOFI AVENTIS 14 S.PLOUGH DIVER-CHC 15 NOVARTIS PHARMA 65 ASTRAZENECA 66 RESTO Ago 2007 Ago 2008 Ago 2009
Participacin MAT
CRE MAT
Ago 2010 Ago 2006 Ago 2007 Ago 2008 Ago 2009 Ago 2010 Ago 2006 Ago 2007 Ago 2008 Ago 2009 Ago 2010
103.761.138 112.624.049 123.464.669 131.585.809 139.730.067 6.343.873 5.403.106 6.128.242 4.202.849 3.250.766 5.434.493 2.202.338 3.180.503 3.986.000 1.488.352 1.657.635 2.865.123 2.399.923 2.515.063 2.692.080 241.829 49.768.963 7.003.483 5.756.234 6.563.314 4.983.161 3.365.458 5.357.509 2.866.254 3.324.390 4.156.765 2.012.877 1.953.146 2.807.305 2.452.003 2.530.343 2.771.275 268.219 54.452.313 7.249.310 6.520.377 7.502.114 5.693.003 4.038.694 5.422.407 3.554.285 3.611.071 4.664.938 2.632.621 2.621.964 3.014.185 2.459.228 2.440.604 2.794.123 300.466 58.945.279 7.644.504 7.055.976 7.474.062 6.601.590 4.775.637 5.053.261 4.232.181 4.189.417 3.932.014 3.369.365 2.882.376 3.044.583 2.477.967 2.636.117 2.547.263 308.486 63.361.010 8.315.951 7.758.329 7.463.755 7.265.078 5.300.691 4.876.550 4.647.441 4.535.552 3.892.992 3.584.697 3.280.749 2.899.559 2.719.158 2.686.455 2.615.960 339.455 67.547.695 6,11% 5,21% 5,91% 4,05% 3,13% 5,24% 2,12% 3,07% 3,84% 1,43% 1,60% 2,76% 2,31% 2,42% 2,59% 0,23% 6,22% 5,11% 5,83% 4,42% 2,99% 4,76% 2,54% 2,95% 3,69% 1,79% 1,73% 2,49% 2,18% 2,25% 2,46% 0,24% 5,87% 5,28% 6,08% 4,61% 3,27% 4,39% 2,88% 2,92% 3,78% 2,13% 2,12% 2,44% 1,99% 1,98% 2,26% 0,24% 5,81% 5,36% 5,68% 5,02% 3,63% 3,84% 3,22% 3,18% 2,99% 2,56% 2,19% 2,31% 1,88% 2,00% 1,94% 0,23% 5,95% 5,55% 5,34% 5,20% 3,79% 3,49% 3,33% 3,25% 2,79% 2,57% 2,35% 2,08% 1,95% 1,92% 1,87% 0,24% 11% 8% 37% 27% 19% 1% 18% 9% 3% 26% 22% -5% 2% 7% 4% 18% 10% 7% 7% 19% 4% -1% 30% 5% 4% 35% 18% -2% 2% 1% 3% 11% 4% 13% 14% 14% 20% 1% 24% 9% 12% 31% 34% 7% 0% -4% 1% 12% 5% 8% 0% 16% 18% -7% 19% 16% -16% 28% 10% 1% 1% 8% -9% 3% 9% 10% 0% 10% 11% -3% 10% 8% -1% 6% 14% -5% 10% 2% 3% 10%
128
LIFE tambin es lder en unidades como LABORATORIO, est en el primer puesto, con un MS% de 5,95%, crecimiento de 9% y ms de 8 millones de unidades vendidas. ASTRAZENECA (como laboratorio fuera de la corporacin) se encuentra en el puesto 65, con un MS% de 0,24%, crecimiento de 10% y una venta de 339 mil unidades. 3.6.11 Principales Laboratorios (Marca, genricos y copias) ndice de Evolucin Unidades TABLA 13
Ago. 2010 TOTAL LABORAT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 65 LIFE MERCK MCKESSON GENFAR ROEMMERS GRUNENTHAL INTERPHARM BAYER ACROMAX LA SANTE MEDICAMENTA PFIZER SANOFI AVENTIS S.PLOUGH DIVER-CHC NOVARTIS PHARMA ASTRAZENECA Crecim% 9,00 10,00 (1,00) 10,00 11,00 (3,00) 10,00 8,00 (1,00) 6,00 14,00 (5,00) 10,00 2,00 3,00 10,00 IE 6,00 103 104 93 104 105 92 104 102 93 100 108 90 104 96 97 104
LIFE, adems de ser lder como corporacin en unidades, es lder como laboratorio en unidades, con un IE positivo de 103. AZ como laboratorio) solo, fuera de la corporacin, est ubicada en el puesto 65 y presenta un IE positivo de 104.
129
3.6.12 Ventas, Market Share y Crecimientos por Laboratorios Marca USD TABLA 14
USD MAT
LABORATORIOS MARCA 1 PFIZER 2 ROEMMERS 3 NOVARTIS PHARMA 4 GLAXOSMITHKLINE 5 GRUNENTHAL 6 BAYER 7 MERCK SHARP DOHME 8 MERCK 9 MEDICAMENTA 10 SANOFI AVENTIS 26 ASTRAZENECA Ago. 2006 Ago. 2007 Ago. 2008 Ago. 2009
Part. MAT USD %
CRE MAT
Ago. 2010 Ago. 2006 Ago. 2007 Ago. 2008 Ago. 2009 Ago. 2010 Ago. 2006 Ago. 2007 Ago. 2008 Ago. 2009 Ago. 2010 100,00% 6,78% 4,26% 4,55% 4,38% 4,73% 3,90% 3,88% 3,31% 3,09% 3,76% 1,06% 100,00% 6,59% 4,46% 4,41% 4,16% 4,35% 3,75% 4,00% 3,43% 3,23% 3,58% 1,15% 100,00% 6,43% 4,84% 4,48% 4,05% 4,09% 3,69% 3,91% 3,68% 3,65% 3,31% 1,12% 100,00% 6,33% 5,24% 4,47% 4,16% 3,71% 3,77% 3,66% 3,83% 3,54% 3,10% 1,03% 100,00% 6,03% 5,42% 4,69% 4,13% 3,37% 3,81% 3,44% 4,09% 3,64% 3,18% 1,02% 13 6 21 13 7 5 9 19 14 24 10 18 11 8 17 8 6 2 7 15 16 16 6 20 15 12 25 17 12 8 13 12 23 30 6 11 9 7 18 9 12 -1 12 2 14 6 2 1 9 4 13 14 8 -1 10 2 16 12 12 7
437.417.071 487.625.155 559.114.290 611.048.633 665.322.334 29.648.306 18.631.952 19.900.178 19.174.641 20.692.897 17.059.359 16.953.565 14.460.538 13.528.480 16.430.411 4.653.736 32.114.443 21.731.225 21.502.255 20.301.344 21.193.026 18.286.664 19.509.753 16.706.134 15.733.123 17.437.908 5.605.352 35.973.238 27.071.822 25.072.357 22.652.140 22.895.447 20.641.466 21.880.940 20.572.857 20.380.299 18.488.273 6.240.875 38.663.765 32.046.636 27.340.446 25.447.546 22.697.707 23.063.514 22.390.006 23.417.628 21.650.202 18.916.775 6.306.763 40.102.779 36.066.710 31.202.841 27.481.813 22.410.619 25.315.864 22.861.169 27.185.822 24.231.060 21.167.135 6.757.161
130
Si realizamos un filtro de LABORATORIOS, separando slo los de marca y quitando los genricos, vemos que PFIZER se mantiene como lder del mercado con el 6,03% de MS%, mientras que AZTRAZENECA comparativamente se ubica en el puesto 26, con el 1,02% de MS% 3.6.13 Principales Laboratorios Marca ndice de Evolucin Valores TABLA 15
Agos.10 LABORATORIOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 26 PFIZER ROEMMERS NOVARTIS PHARMA GLAXOSMITHKLINE GRUNENTHAL BAYER MERCK SHARP DOHME MERCK MEDICAMENTA SANOFI AVENTIS INTERPHARM LIFE ASTRAZENECA Crecim.% 4 13 14 8 -1 10 2 16 12 12 10 9 7
IE 9,00 95,16 103,25 104,70 99,08 90,58 100,70 93,67 106,51 102,68 102,66 100,54 100,02 98,29
Dentro de este mismo contexto, observamos un IE de AZ negativo (98,29)
131
3.6.14 Ventas, Market Share y Crecimientos por Laboratorios Marca UND TABLA 16
Unidad Venta MAT LABORATORIOS MARCA Total general 1 MERCK 2 LIFE 3 ROEMMERS 4 GRUNENTHAL 5 INTERPHARM 6 BAYER 7 ACROMAX 8 MEDICAMENTA 9 PFIZER 10 S.PLOUGH DIVER-CHC 11 SANOFI AVENTIS 12 NOVARTIS PHARMA 13 GLAXOSMITHKLINE 14 BAGO 15 BOEHRINGER ING 59 ASTRAZENECA 60 RESTO Ago. 2006 Ago. 2007 Ago. 2008 Ago. 2009 Participacin MAT CRE MAT
Ago. 2010 Ago. 2006 Ago. 2007 Ago. 2008 Ago. 2009 Ago. 2010 Ago. 2006 Ago. 2007 Ago. 2008 Ago. 2009 Ago. 2010 100,00% 6,14% 5,54% 3,76% 6,29% 2,55% 3,68% 4,58% 1,91% 3,31% 2,91% 2,78% 3,12% 2,44% 1,90% 2,30% 0,28% 100,00% 6,14% 5,75% 3,64% 5,79% 3,10% 3,59% 4,47% 2,10% 3,03% 2,73% 2,65% 3,00% 2,36% 1,97% 2,18% 0,29% 100,00% 6,42% 5,59% 4,01% 5,39% 3,53% 3,59% 4,61% 2,59% 2,99% 2,43% 2,43% 2,78% 2,22% 2,00% 2,15% 0,30% 100,00% 6,59% 5,71% 4,50% 4,76% 3,98% 3,94% 3,68% 2,70% 2,86% 2,48% 2,31% 2,40% 2,24% 2,19% 2,24% 0,29% 100,00% 6,88% 5,91% 4,71% 4,33% 4,13% 4,03% 3,42% 2,90% 2,57% 2,39% 2,37% 2,32% 2,25% 2,22% 2,17% 0,30% 6,66% 7,39% 12,40% 19,33% 1,49% 18,29% 8,78% 2,68% 21,93% -5,01% 6,57% 1,85% 4,15% -2,00% 16,08% 7,92% 18,14% 7,05% 7,03% 11,05% 3,53% -1,41% 30,15% 4,52% 4,51% 17,76% -2,08% 0,61% 2,17% 2,94% 3,56% 11,31% 1,55% 10,91% 8,77% 13,73% 5,80% 20,00% 1,22% 24,00% 8,62% 12,23% 34,19% 7,37% -3,55% -0,17% 0,82% 2,09% 10,38% 7,43% 12,02% 5,54% 8,42% 7,67% 18,25% -6,81% 19,07% 16,02% -15,68% 9,93% 0,83% 8,01% 0,06% -8,83% 6,61% 15,50% 10,00% 2,67% 5,97% 10,48% 9,69% 10,99% -3,50% 9,81% 8,26% -1,68% 13,74% -4,77% 1,91% 8,96% 2,70% 6,57% 7,63% 2,27% 10,04%
86.421.941 92.518.110 100.636.196 106.213.563 112.553.483 5.307.511 4.790.457 3.250.766 5.433.687 2.202.338 3.180.503 3.955.484 1.652.391 2.863.710 2.515.063 2.399.923 2.692.080 2.109.911 1.638.821 1.986.137 241.829 5.680.704 5.319.681 3.365.458 5.357.253 2.866.254 3.324.390 4.133.846 1.945.828 2.804.244 2.530.343 2.452.003 2.771.275 2.185.076 1.824.131 2.017.006 268.219 6.460.390 5.628.127 4.038.694 5.422.382 3.554.285 3.611.071 4.639.528 2.611.107 3.010.777 2.440.604 2.447.762 2.794.123 2.230.821 2.013.532 2.166.923 300.466 47.265.604 7.004.404 6.059.678 4.775.637 5.053.255 4.232.181 4.189.417 3.912.267 2.870.346 3.035.765 2.636.117 2.449.235 2.547.263 2.378.231 2.325.616 2.383.513 308.486 50.052.152 7.738.777 6.646.696 5.300.691 4.876.530 4.647.441 4.535.552 3.846.736 3.264.668 2.890.914 2.686.455 2.668.661 2.615.960 2.534.486 2.503.106 2.437.642 339.455 53.019.713
40.201.330 43.672.399
132
Dentro del mismo anlisis, pero a nivel de unidades, en cambio MERCK lidera el ranking de laboratorios con un 6,88% de MS%, un crecimiento de 10,48% y una venta de 7,7 millones de unidades. Por su parte ASTRAZENECA, se ubica en el puesto 59, con un MS% de 0,30 3.6.15 Principales Laboratorios Marca ndice de Evolucin UND TABLA 17
LABORATORIOS MARCA Total general 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 59 MERCK LIFE ROEMMERS GRUNENTHAL INTERPHARM BAYER ACROMAX MEDICAMENTA PFIZER S.PLOUGH DIVER-CHC SANOFI AVENTIS NOVARTIS PHARMA GLAXOSMITHKLINE BAGO BOEHRINGER ING ASTRAZENECA Ago 2010 5,97% 10,00 10,00 11,00 (3,00) 10,00 8,00 (2,00) 14,00 (5,00) 2,00 9,00 3,00 7,00 8,00 2,00 10,00 IE 6,00 104 104 105 92 104 102 92 108 90 96 103 97 101 102 96 104
El ndice de evolucin de AZ en unidades es positivo e igual al lder del mercado en laboratorios (MERCK) con 104 de IE
133
3.6.16 Proyeccin LIFE 2010-2012 segn IMS TABLA 18

Valores LINEAS Total AZ AZ-CG AZ-HS CARDIO DOSNC GADER GENAM HOSPI MADGI RESPI OTC Total general USD 2009 6.415.718 4.792.790 1.622.928 2.734.261 3.915.733 1.161.870 2.010.435 3.332.659 5.732.477 1.310.744 1.314.737 27.928.633 USD 2010 7.498.634 5.620.587 1.878.047 3.402.352 4.900.559 1.556.243 2.566.316 3.790.403 6.256.346 1.596.459 1.638.454 33.205.765 USD 2011 8.439.425 6.344.012 2.095.413 3.801.810 5.749.959 2.118.301 3.047.761 4.056.099 6.911.024 2.069.033 2.254.158 38.447.571 USD 2012 9.397.846 7.079.383 2.318.463 4.396.274 7.177.515 2.864.487 3.377.440 4.212.139 7.954.224 2.477.355 2.950.534 44.807.813
IMS estima una venta en valores para LIFE TOTAL de $45MM, de los cuales $9.397.846 seran de AZ, es decir el 21% de la Venta total de la Corporacin
3.7 Situacin Actual De La Unidad AstraZeneca En El Mercado Competitivo Cambio de recetas en farmacias, sea por peticin del paciente que busca economizar o del farmacutico que tiene algn empuje econmico de parte de los laboratorios. GRFICO 21 y GRFICO 22
Dentro del mismo anlisis la ciudad que presenta mayor afinidad por mantener compra va receta es Quito con un 57.73%, seguida por Cuenca con un 34.80%
134
3.8 AstraZeneca En El Mercado Competitivo 3.8.1 Ventas, Market Share y Crecim. USD TABLA 19
USD MAT
LABORATORIOS ASTRAZENECA PFIZER INTERPHARM ROEMMERS NOVARTIS PHARMA MERCK SHARP DOHME MERCK ABBOTT BAGO FARMA DEL ECUADOR MEDICAMENTA BAYER ROCHE PHARMA JANSSEN-CILAG MEPHA LABORATORIOS STEIN ROWE SAVAL RODDOME PHARMACEUT PHARMABRAND Ago. 2006 4.468.318 4.201.575 2.045.497 1.137.222 744.986 1.518.292 860.086 1.071.281 851.769 932.819 603.797 628.861 706.571 721.760 606.906 149.611 290.065 173.045 177.432 266.119 Ago. 2007 5.369.655 4.390.888 2.185.270 1.317.143 1.013.802 1.454.370 977.506 1.105.555 958.088 967.673 741.479 712.038 770.967 976.592 591.912 221.262 325.663 293.900 154.509 282.004 Ago. 2008 5.931.387 4.925.756 2.757.360 1.778.436 1.507.916 1.218.875 1.239.391 1.212.068 1.119.117 934.962 984.911 844.293 757.683 823.727 749.785 322.064 426.255 371.720 206.238 317.750 Ago. 2009 5.949.802 5.218.021 3.455.108 2.250.406 1.961.920 1.058.143 1.421.480 1.169.548 1.144.183 916.689 1.085.946 913.088 787.649 647.720 846.648 500.272 411.531 373.756 208.812 291.963 Ago. 2010 6.350.145 5.471.098 3.797.033 2.748.871 2.390.098 1.059.659 1.601.818 956.708 1.169.672 862.202 1.165.627 983.862 910.627 589.241 821.673 796.329 367.952 345.115 798.210 329.594 Ago. 2006 18,38% 17,28% 8,41% 4,68% 3,06% 6,25% 3,54% 4,41% 3,50% 3,84% 2,48% 2,59% 2,91% 2,97% 2,50% 0,62% 1,19% 0,71% 0,73% 1,09%
Part. MAT USD %

Ago. 2007 19,72% 16,12% 8,02% 4,84% 3,72% 5,34% 3,59% 4,06% 3,52% 3,55% 2,72% 2,61% 2,83% 3,59% 2,17% 0,81% 1,20% 1,08% 0,57% 1,04% Ago. 2008 18,97% 15,75% 8,82% 5,69% 4,82% 3,90% 3,96% 3,88% 3,58% 2,99% 3,15% 2,70% 2,42% 2,63% 2,40% 1,03% 1,36% 1,19% 0,66% 1,02% Ago. 2009 17,60% 15,44% 10,22% 6,66% 5,80% 3,13% 4,21% 3,46% 3,38% 2,71% 3,21% 2,70% 2,33% 1,92% 2,50% 1,48% 1,22% 1,11% 0,62% 0,86% Ago. 2010 16,98% 14,63% 10,15% 7,35% 6,39% 2,83% 4,28% 2,56% 3,13% 2,31% 3,12% 2,63% 2,43% 1,58% 2,20% 2,13% 0,98% 0,92% 2,13% 0,88% Ago. 2006 18 10 17 25 12 -17 34 9 30 14 20 14 14 133 8 350 5 26 -18 13 Ago. 2007 20 5 7 16 36 -4 14 3 12 4 23 13 9 35 -2 48 12 70 -13 6
CRE MAT
Ago. 2008 10 12 26 35 49 -16 27 10 17 -3 33 19 -2 -16 27 46 31 26 33 13 Ago. 2009 0 6 25 27 30 -13 15 -4 2 -2 10 8 4 -21 13 55 -3 1 1 -8 Ago. 2010 7 5 10 22 22 0 13 -18 2 -6 7 8 16 -9 -3 59 -11 -8 282 13
135
3.8.2 ndice de Evolucin Valores AZ vs. Mercado Competitivo TABLA 20

LABORATORIOS ASTRAZENECA PFIZER INTERPHARM ROEMMERS NOVARTIS PHARMA MERCK SHARP DOHME MERCK ABBOTT BAGO FARMA DEL ECUADOR MEDICAMENTA BAYER ROCHE PHARMA JANSSEN-CILAG MEPHA LABORATORIOS STEIN ROWE SAVAL RODDOME PHARMACEUT PHARMABRAND Agos.10 Crecim.% 7 5 10 22 22 0 13 -18 2 -6 7 8 16 -9 -3 59 -11 -8 282 13 IE 11,00 96,15 94,46 99,01 110,05 109,75 90,22 101,52 73,70 92,10 84,74 96,70 97,07 104,16 81,96 87,43 143,40 80,55 83,19 344,38 101,70
El ndice de Evolucin por su parte, en lo referente a AstraZeneca, es negativo, por debajo del mercado competitivo. Laboratorios Roemmers, Novartis, Merck, Roche y Pharmabrand presentan una evolucin por sobre el mercado y, finalmente laboratorios Stein y Roddome, presentan evoluciones muy por encima del mercado lo que tiene una relacin directa con lanzamientos de productos y la siembra de los mismos en el mercado
136
3.8.3 Ventas, Market Share y Crecim. AZ segn mercado competitivo UND TABLA 21 Unidad Venta MAT
Ago. 2006 Total general 1 INTERPHARM 2 ASTRAZENECA 3 PFIZER 4 ROEMMERS 5 MERCK 6 NOVARTIS PHARMA 7 FARMA DEL ECUADOR 8 BAGO RODDOME 9 PHARMACEUT 10 BAYER 11 MEDICAMENTA 12 LABORATORIOS STEIN 13 MEPHA 14 ROCHE PHARMA 15 ABBOTT 16 LABORATORIO SANDOZ 17 LAB.BIOGENET S.A 18 JULPHARMA 19 GRUNENTHAL 20 PHARMABRAND 1.972.007 333.011 238.680 162.488 94.448 80.146 75.784 166.824 66.858 30.063 62.613 33.455 11.135 76.346 61.008 45.342 32.836 27.882 31.042 54.994 20.729 Ago. 2007 2.110.381 354.530 264.542 156.733 104.474 92.504 104.655 163.735 71.750 25.883 67.747 44.992 16.521 72.836 64.800 45.134 30.016 34.852 24.926 45.835 23.700 Ago. 2008 2.409.785 450.315 295.369 169.574 133.987 116.294 121.051 151.945 82.897 33.947 75.172 67.845 24.161 85.156 67.253 49.203 34.927 33.054 24.993 38.711 27.622 Ago. 2009 2.591.402 580.785 302.743 179.223 150.559 130.425 114.760 126.229 88.813 34.730 81.763 75.943 44.765 87.962 68.339 50.778 33.604 32.064 23.237 31.596 25.223 Ago. 2010 2.936.443 649.703 332.655 190.393 182.195 149.527 139.716 120.621 96.532 91.515 87.565 85.097 84.747 83.039 76.623 41.762 38.902 38.752 32.350 31.367 29.705 Ago. 2006 100,00% 16,89% 12,10% 8,24% 4,79% 4,06% 3,84% 8,46% 3,39% 1,52% 3,18% 1,70% 0,56% 3,87% 3,09% 2,30% 1,67% 1,41% 1,57% 2,79% 1,05%
Participacin MAT
Ago. 2007 100,00% 16,80% 12,54% 7,43% 4,95% 4,38% 4,96% 7,76% 3,40% 1,23% 3,21% 2,13% 0,78% 3,45% 3,07% 2,14% 1,42% 1,65% 1,18% 2,17% 1,12% Ago. 2008 100,00% 18,69% 12,26% 7,04% 5,56% 4,83% 5,02% 6,31% 3,44% 1,41% 3,12% 2,82% 1,00% 3,53% 2,79% 2,04% 1,45% 1,37% 1,04% 1,61% 1,15% Ago. 2009 100,00% 22,41% 11,68% 6,92% 5,81% 5,03% 4,43% 4,87% 3,43% 1,34% 3,16% 2,93% 1,73% 3,39% 2,64% 1,96% 1,30% 1,24% 0,90% 1,22% 0,97% Ago. 2010 100,00% 22,13% 11,33% 6,48% 6,20% 5,09% 4,76% 4,11% 3,29% 3,12% 2,98% 2,90% 2,89% 2,83% 2,61% 1,42% 1,32% 1,32% 1,10% 1,07% 1,01% Ago. 2006 15,84% 15,63% 19,06% 1,57% 20,64% 32,66% 25,63% 12,29% 19,46% -16,72% 19,90% 18,82% 71,33% 9,48% 25,88% 7,94% 437,33% 1698,84% -10,23% -12,44% 25,60%
CRE MAT
Ago. 2007 Ago. 2008 Ago. 2009 7,02% 6,46% 10,84% -3,54% 10,62% 15,42% 38,10% -1,85% 7,32% -13,90% 8,20% 34,49% 48,37% -4,60% 6,22% -0,46% -8,59% 25,00% -19,70% -16,65% 14,33% 14,19% 27,02% 11,65% 8,19% 28,25% 25,72% 15,67% -7,20% 15,54% 31,16% 10,96% 50,79% 46,24% 16,91% 3,79% 9,02% 16,36% -5,16% 0,27% -15,54% 16,55% 7,54% 28,97% 2,50% 5,69% 12,37% 12,15% -5,20% -16,92% 7,14% 2,31% 8,77% 11,94% 85,28% 3,30% 1,61% 3,20% -3,79% -3,00% -7,03% -18,38% -8,69% Ago. 2010 13,31% 11,87% 9,88% 6,23% 21,01% 14,65% 21,75% -4,44% 8,69% 163,50% 7,10% 12,05% 89,32% -5,60% 12,12% -17,76% 15,77% 20,86% 39,22% -0,72% 17,77%
137
Segn la data pblica de IMS y dentro del mercado competitivo AstraZeneca, se encuentra en 2do lugar en ventas en UNIDADES, o VOLUMEN alcanzando las 333 mil unidades; en la tabla siguiente podemos apreciar un IE negativo de 99. 3.8.4 ndice de Evolucin Unidades AZ vs. Mercado Competitivo TABLA 22
Ago 2010 Total general 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 INTERPHARM ASTRAZENECA PFIZER ROEMMERS MERCK NOVARTIS PHARMA FARMA DEL ECUADOR BAGO RODDOME PHARMACEUT BAYER MEDICAMENTA LABORATORIOS STEIN MEPHA ROCHE PHARMA ABBOTT LABORATORIO SANDOZ LAB.BIOGENET S.A JULPHARMA GRUNENTHAL 13,00 12,00 10,00 6,00 21,00 15,00 22,00 (4,00) 9,00 2,00 7,00 12,00 9,00 (6,00) 12,00 (18,00) 16,00 21,00 39,00 (1,00) IE 13,00 100 99 97 94 107 102 108 85 96 90 95 99 96 83 99 73 103 107 123
20 PHARMABRAND 18,00 88
138
3.8.5 Clases teraputicas en las que participa AZN TABLA 23

CLASE TERAPEUTICA A02B2 - INHIBIDORES BOMBA DE PROTONES. C07A0 - AGENTES BETA-BLOQUEADORES, SOLOS. C07B1 - AGENTES BETA-BLOQUEADORES, COMBINACIONES. C08A0 - ANTAGONISTAS DEL CALCIO, SIMPLES. C08B2 - COMBINACIONES DE ANTAGONISTAS DEL CALCIO BETABLOQUEADORES. C10A1 - INHIBIDORES DE LA REDUCTASA HMG-COA D01A2 - ANTIMICTICOS, DERMATOLGICOS: SISTMICOS. J01P2 - CARBAPENEMAS Y PENEMAS. L02A3 - GONADOTROPINAS CITOSTTICA-LIBRE DE HORMONAS ANLOGAS. L02B1 - ANTI-ESTRGENOS CITOSTTICOS L02B2 - ANTI-ANDROGENOS CITOSTTICOS L02B3 - INHIBIDORES CITOSTTICOS DE LA AROMATASE N01A2 - INYECTABLES ANESTSICOS GENERALES. N05A1 ANTIPSICOTICOS ATIPICOS TIPO DE ESPECIALIDAD GASTROENTEROLOGIA CARDIOLOGIA CARDIOLOGIA CARDIOLOGIA CARDIOLOGIA CARDIOLOGIA INFECTOLOGIA INFECTOLOGIA ONCOLOGIA GINECOLOGIA ONCOLOGIA ONCOLOGIA ONCOLOGIA ANESTESIOLOGIA PSIQUIATRIA
Las especialidades ms importantes en la que compite AZ dentro del mercado farmacutico son GASTROENTEROLOGA- y CARDIOLOGA; en la primera con su producto estrella NEXIUM, el cual se encuentra en 2do lugar con 2mm de dlares en ventas, un crecimiento del 3% y una involucin del 90,67%, y varios productos de cardiologa, con nfasis en CRESTOR.
139
3.8.6 Ventas, M.Share y Crecim.% por producto mercado competitivo USD. 3.8.6.1 INHIBIDORES BOMBA DE PROTONES TABLA 24 USD MAT
PRINCIPALES CLASES TERAPEUTICAS Ago. 2006 Ago. 2007 Ago. 2008 Ago. 2009 Ago. 2010 Ago. 2006
Part. MAT USD %

Ago. 2007 Ago. 2008 Ago. 2009 Ago. 2010 Ago. 2006
CRE MAT
Ago. 2007 Ago. 2008 Ago. 2009 Ago. 2010
IE
14
A02B2 INHIBIDORES BOMBA DE PROTONES. OMEZZOL - ITP NEXIUM - AZN ZURCAL - NVR LANZOPRAL RMM GASEC - MPH PARIET - J_C OGASTRO - ABT LOSEC - AZN NEXIUM 1-2-3 AZN LANZOPRAL HELIPACK RMM 8.454.683 10.015.725 12.357.704 14.015.275 15.951.072 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 27 18 23 13 14 99,84
2.045.497 1.033.003 526.362 503.918 606.906 714.549 470.227 492.104 270.841
2.185.270 1.520.782 815.562 679.090 591.912 763.258 450.865 512.886 301.322
2.757.360 1.865.515 1.194.040 959.271 749.785 660.220 506.877 375.915 317.574
3.455.108 1.921.260 1.248.183 1.186.702 846.648 491.033 561.480 138.970 301.886
3.797.033 1.985.977 1.635.764 1.602.569 821.673 441.391 510.012 118.716 320.950
24,19% 12,22% 6,23% 5,96% 7,18% 8,45% 5,56% 5,82% 3,20%
21,82% 15,18% 8,14% 6,78% 5,91% 7,62% 4,50% 5,12% 3,01%
22,31% 15,10% 9,66% 7,76% 6,07% 5,34% 4,10% 3,04% 2,57%
24,65% 13,71% 8,91% 8,47% 6,04% 3,50% 4,01% 0,99% 2,15%
23,80% 12,45% 10,25% 10,05% 5,15% 2,77% 3,20% 0,74% 2,01%
17 23 45 27 8 131 5 11 39
7 47 55 35 -2 7 -4 4 11
26 23 46 41 27 -13 12 -27 5
25 3 5 24 13 -26 11 -63 -5
10 96,40 3 90,67 114,9 31 6 118,4 35 6 -3 85,13 -10 78,85 -9 79,68 -15 74,93 6 93,26 106,3 0
29.160
261.495
552.222
669.179
0,00%
0,29%
2,12%
3,94%
4,20%
797
111
21
140
Dentro del rea CARDIOLOGICA, AZ, participa con 3 productos, que suman 871 mil dlares, 26% del total de la categora slo TENORMIN mantiene una evolucin positiva, pero se encuentra con decrecimiento al MAT. El mayor competido es CONCOR con 911 mil dlares, con una evolucin igual a la del mercado.
3.8.6.2 AGENTES BETA- BLOQUEADORES, SOLOS TABLA 25

USD MAT Part. MAT USD % CRE MAT IE
PRINCIPALES CLASES TERAPEUTICAS

C07A0 AGENTES BETABLOQUEADORES SOLOS.
CONCOR - MCK TENORMIN - AZN DILATREND ROC PLENACOR - BAG CARVEDIL - BAG CORENTEL RMM INDERAL - AZN BETAPLEX - DGT BETALOC ZOK AZN DUALTEN - SVL HYPOTEN - RCF CORUBIN - LZA CARVESS - B2I ISOBLOC - CSO RASERBLOC - RS7 TEMORET - DWF SOTAPER - BMS
Ago. 2006
2.092.565
368.401 602.052 442.721 223.714 120.617 109.403 109.110 76.871
Ago. 2007 Ago. 2008 Ago. 2009 Ago. 2010

2.299.681
463.698 600.057 455.317 242.064 154.227 129.027 107.932 104.518
Ago. 2006
100,00%
17,61% 28,77% 21,16% 10,69% 5,76% 5,23% 5,21% 3,67% 0,00% 1,87% 0,02% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Ago. 2007
100,00%
20,16% 26,09% 19,80% 10,53% 6,71% 5,61% 4,69% 4,54% 0,00% 1,34% 0,41% 0,00% 0,05% 0,06% 0,00% 0,00% 0,00%
Ago. 2008
100,00%
23,59% 22,46% 18,41% 10,42% 8,97% 5,83% 4,19% 4,44% 0,00% 1,12% 0,41% 0,00% 0,07% 0,05% 0,03% 0,01% 0,00%
Ago. 2009
100,00%
25,64% 19,94% 16,16% 9,95% 10,96% 5,67% 4,02% 4,28% 1,58% 1,14% 0,39% 0,17% 0,06% 0,03% 0,00% 0,02% 0,00%
Ago. Ago. Ago. Ago. Ago. Ago. 2010 2006 2007 2008 2009 2010
100,00%
26,91% 17,33% 15,00% 9,56% 11,83% 5,43% 3,77% 4,01% 4,63% 0,94% 0,03% 0,50% 0,03% 0,03% 0,00% 0,00% 0,00%
13
100
100 105 87 93 96 108 96 94 94 292 83 8 296 53 79 88 0
2.728.134
643.699 612.812 502.349 284.243 244.708 159.054 114.372 121.161
2.998.619
768.805 597.826 484.432 298.419 328.744 170.034 120.508 128.419 47.438 34.104 11.645 5.031 1.771 975 0 468
3.384.151
910.767 586.388 507.609 323.401 400.432 183.651 127.741 135.700 156.688 31.896 1.104 16.843 1.063 868 0
17
60 -4 13 19 68 36 -2 25
10
26 0 3 8 28 18 -1 36
19
39 2 10 17 59 23 6 16
10
19 -2 -4 5 34 7 5 6
13
18 -2 5 8 22 8 6 6 230 -6 -91 235 -40 -11 -100
39.143 453
30.922 9.383 1.108 1.428
30.516 11.112 1.936 1.280 691 201
1.142
-21 1.971
-1 18 75 -10
12 5 -9 -24 -100 133
80
-100
-100
141
En otra rea CARDIO: AGENTES BETABLOQUEADORES - COMBINACIONES, AZ, mantiene el 1er lugar con el 45% del MS%, y una evolucin de 99. Su competidor ZIAC de Merck, se encuentra en 2do lugar con un crecimiento superior al de TENORETIC (AZ) y con una evolucin de 104. 3.8.6.3 C07B1 - AGENTES BETA-BLOQUEADORES, COMBINACIONES.
TABLA 26
USD MAT
Part. MAT USD %
CRE MAT
IE
PRINCIPALES CLASES TERAPEUTICAS

C07B1 - AGENTES BETABLOQUEADORES, COMBINACIONES. TENORETIC - AZN ZIAC - MCK CORENTEL D - RMM ATECLOR - RWE
Ago. 2006
1.076.212
Ago. 2007
1.158.933
Ago. 2008
1.310.903
Ago. 2009
1.398.593
Ago. 2010
1.430.079
Ago. 2006
Ago. 2007
Ago. 2008
Ago. 2009
Ago. 2010
Ago. 2006
14
Ago. 2007
8
Ago. 2008
13
Ago. 2009
7
Ago. 2010
2
2,00
100
100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
566.611 491.685
595.226 513.808 23.477
626.141 595.692 46.652 42.418
639.737 652.675 64.699 41.482
648.020 691.051 59.508 31.500
52,65% 45,69% 0,00% 1,66%
51,36% 44,33% 2,03% 2,28%
47,76% 45,44% 3,56% 3,24%
45,74% 46,67% 4,63% 2,97%
45,31% 48,32% 4,16% 2,20%
7 19
5 4
5 16 99
2 10 39 -2
1 6 -8 -24
99 104 90 74
17.916
26.422
872
47
61
En el rea de Antagonistas de Calcio SIMPLES (CARDIO), AZ, se encuentra en el 5to lugar con PLENDIL, 5,37% de MS% y evolucin de 104. NORVASC es el competidor que se encuentra en el primer lugar con el 34,74% del MS% y una evolucin de 102
142
3.8.6.4 C08A0 - ANTAGONISTAS DEL CALCIO, SIMPLES. TABLA 27

USD MAT Part. MAT USD % CRE MAT IE
Ago. 2006 C08A0 - ANTAGONISTAS DEL CALCIO, SIMPLES. NORVASC - PFZ AMLOR - FDE ADALAT OROS - BAY NOLOTEN - MTA PLENDIL - AZN INCORIL - BAG CORAZEM CD - FDE LIBRAPAMIL - GRT CIRILEN - RMM VASOTOP - LIE RESTO
Ago. 2007
Ago. 2008
Ago. 2009
Ago. 2010
Ago. 2006 100,00% 35,84% 14,92% 10,00% 5,03% 4,10% 4,53% 5,33% 4,95% 2,04% 1,90%
Ago. 2007 100,00% 34,64% 15,99% 11,60% 5,89% 4,54% 4,34% 4,54% 4,24% 2,19% 2,23%
Ago. 2008 100,00% 33,99% 14,61% 14,13% 6,40% 4,96% 4,88% 3,97% 3,54% 2,19% 2,43%
Ago. 2009 100,00% 34,21% 14,45% 15,07% 7,19% 5,18% 4,93% 3,69% 3,03% 2,08% 2,04%
Ago. 2010 100,00% 34,74% 13,35% 16,12% 7,50% 5,37% 5,38% 3,75% 3,04% 2,04% 1,75%
Ago. 2006 12 12 18 17 6 47 27 3 -4 23 4
Ago. 2007 2 -1 10 19 20 13 -2 -13 -12 9 20
Ago. 2008 7 5 -2 30 16 17 20 -7 -11 7 16
Ago. 2009 0,41 1 -1 7 13 5 1 -7 -14 -5 -16
Ago. 2010 -0,23 1 -8 7 4 3 9 1 0 -2 -14
(0,23) 100 102 92 107 104 104 109 102 100 98 86
4.606.405 4.713.024 5.031.810 5.052.533 5.040.742 1.650.939 1.632.802 1.710.097 1.728.520 1.751.110 687.140 460.837 231.759 188.712 208.559 245.679 228.059 94.082 87.488 523.151 753.731 546.697 277.655 213.972 204.422 213.942 199.805 102.990 105.255 461.753 735.015 710.938 321.939 249.729 245.639 199.947 178.347 110.429 122.168 447.562 730.028 761.313 363.477 261.556 248.923 186.661 153.129 105.333 102.940 410.653 672.985 812.418 378.306 270.562 271.042 189.217 153.439 102.817 88.281 350.565
En el rea de Antagonistas de Calcio + Betabloqueadores, (CARDIO), que es un mercado muy pequeo, AZ, se encuentra en el 2do lugar con TENIF, 10,37% de MS% y evolucin de -8; lo que indica que es un producto que est en su etapa de declive dentro del ciclo de vida.
143
3.8.6.5 C08B2 - COMBINACIONES DE ANTAGONISTAS DEL CALCIO BETA-BLOQUEADORES. TABLA 28
USD MAT Ago. 2006
Part. MAT USD % Ago. 2007 Ago. 2008 Ago. 2009 Ago. 2006
CRE MAT Ago. 2007 Ago. 2008 Ago. 2009 Ago. 2010
IE (8,00)
Ago. 2006 C08B2 COMBINACIONES DE ANTAGONISTAS DEL CALCIO BETABLOQUEADORES. BETA-DIPIN - RWE TENIF - AZN
Ago. 2007
Ago. 2008
Ago. 2009
Ago. 2010
Ago. 2010
150.025
157.193
224.294
259.449
238.369
100, %
100, %
100, %
100, %
100, %
43
16
-8
100
120.351 29.674
126.019 31.174
195.968 28.326
232.668 26.781
213.652 24.717
80,22% 19,78%
80,17% 19,83%
87,37% 12,63%
89,68% 10,32%
89,63 % 10,37 %
0 -1
5 5
56 -9
19 -5
-8 -8
100 100
En el rea de INHIBIDORES DE LA REDUCTASA, (CARDIO), que es un mercado muy importante para AZ y dentro del cual participa con su producto CRESTOR, es 2do producto importante para esta empresa, se encuentra en el 3er lugar con 925 mil dlares y el 12,61% de MS%, el ltimo ao tuvo un crecimiento muy por debajo de las expectativas, slo y 6% y evolucin cay a 93. El competidor ms fuerte dentro de esta categora sigue siendo LIPITOR con casi el 50% del MS% aunque su evolucin es igual a la de CRESTOR.
144
3.8.6.6 C10A1 - INHIBIDORES DE LA REDUCTASA HMG-COA TABLA 29

Ago. 2006 Ago. 2007 USD MAT Ago. 2008 Ago. 2009 Ago. 2010 Ago. 2006 Part. MAT USD % Ago. Ago. Ago. 2007 2008 2009 Ago. 2010 Ago. 2006 0 9 -22 66 23 0 28 Ago. 2007 2 8 -28 31 88 24 -19 11 CRE MAT Ago. 2008 12 17 -15 40 33 24 -43 29 IE Ago. 2009 9 7 -17 35 33 -3 -33 -4 Ago. 2010 14 6 -20 6 1 -10 -31 15 14 100 93 70 93 88 79 60 101 88 925 141 79 93 9 169 96 88
C10A1 INHIBIDORES DE 5.213.966 5.328.368 5.948.640 6.462.720 7.335.315 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% LA REDUCTASA HMG-COA LIPITOR - PFZ 2.530.254 2.736.470 3.190.106 3.426.647 3.627.826 48,53% 51,36% 53,63% 53,02% 49,46% ZOCOR - MSD 1.068.479 773.036 655.901 541.977 431.563 20,49% 14,51% 11,03% 8,39% 5,88% CRESTOR AZN 355.942 464.810 648.453 873.739 925.324 6,83% 8,72% 10,90% 13,52% 12,61% LIPOX - CM_ 86.974 163.553 218.041 289.590 291.461 1,67% 3,07% 3,67% 4,48% 3,97% LOWDEN - SVL 133.902 166.078 205.858 199.315 179.885 2,57% 3,12% 3,46% 3,08% 2,45% VASOTENAL RMM 310.362 251.204 143.542 96.335 66.348 5,95% 4,71% 2,41% 1,49% 0,90% SIMPLAQOR SDZ 100.888 111.505 143.428 137.544 158.364 1,93% 2,09% 2,41% 2,13% 2,16% ATOVAROL ROD 628.707 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 8,57% ATROLIP - SN4 6.975 71.490 172.089 331.610 0,00% 0,13% 1,20% 2,66% 4,52% CRESADEX DGT 111.690 199.608 218.014 0,00% 0,00% 1,88% 3,09% 2,97% RESTO 627.165 654.737 560.131 525.876 476.213
En cuanto al rea DERMA, AZ participa con FULCIN que es un antimictico sistmico, que por sus caractersticas mantiene el liderazgo dentro de esta clase teraputica, pero con una venta de apenas 216 mil dlares y una evolucin de 100.
145
3.8.6.7 D01A2 - ANTIMICTICOS, DERMATOLGICOS: SISTMICOS. TABLA 30
USD MAT Ago. 2006 D01A2 ANTIMICTICOS, DERMATOLGICOS: SISTMICOS. FULCIN - AZN 184.849 Ago. 2007 183.796 Ago. 2008 191.356 Ago. 2009 205.219 Ago. 2010 216.310 Ago. 2006
Part. MAT USD % Ago. 2007 Ago. 2008 Ago. 2009 Ago. 2010 Ago. 2006 -7 Ago. 2007 -1
CRE MAT Ago. 2008 4 Ago. 2009 7 Ago. 2010 5
IE
5,00 100
100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
184.849
183.796
191.356
205.219
216.310 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
-7
-1
100
El rea HOSPITALARIA, es importante tambin para AZ, compitiendo dentro de la clase teraputica de los CARBAPENEMAS Y PENEMAS, (Unidades de cuidados intensivos) con MERONEM, el cual cuenta con un 34,86% del MS%, un crecimiento del 19% y una evolucin de 96. Su mayor competidor (productos originales) es TIENAM, sin embargo la entrada de genricos en todos los hospitales pblicos estn mermando la venta de este producto. Cabe indicar que la venta ms importante para MERONEM en el los hospitales gubernamentales.
146
3.8.6.8 J01P2 CARBAPENEMAS Y PENEMAS TABLA 31
USD MAT
Part. MAT USD % Ago. 2006 Ago. 2007
Ago. 2006 Ago. 2007 Ago. 2008 Ago. 2009 Ago. 2010 Ago. 2006 Ago. 2007 Ago. 2008 Ago. 2009 Ago. 2010 J01P2 CARBAPENEMAS Y PENEMAS. TIENAM - MSD MERONEM - AZN INVANZ - MSD BACQURE - RBY IMIPEN - L8B
CRE MAT Ago. 2008
IE Ago. 2009 Ago. 2010 24,00 100 112 96 81 81 81
593.693 305.086 196.169 92.438
918.510 465.968 279.310 173.232
860.933 387.446 299.358 174.129
811.993 1.005.753 291.786 295.827 224.380 403.801 350.566 224.295 20.184 6.907
100,00% 51,39% 33,04% 15,57% 0,00% 0,00%
100,00% 50,73% 30,41% 18,86% 0,00% 0,00%
100,00% 45,00% 34,77% 20,23% 0,00% 0,00%
100,00% 35,93% 36,43% 27,63% 0,00% 0,00%
100,00% 40,15% 34,86% 22,30% 2,01% 0,69%
4 -6 17 20
55 53 42 87
-6 -17 7 1
-6 -25 -1 29
24 38 19 0
AstraZeneca, tiene una participacin pequea pero importante dentro del rea OMNCOLOGICA, con varios productos para cncer de mama, cncer de prstata y endometriosis (ginecologa). Est ltima rea puede ser ms visiblemente medida por IMS, ubicando a ZOLADES de AZ en el 2do lugar con un 11,29% de MS%, una venta de 72 mil dlares y una evolucin de 95. Su competidor ms fuerte sigue siendo LUPRON con el 58,62% del MS%, decrecimiento en el ltimo ao (24) y una evolucin de 90. Esta clase teraputica en genera tiene decrecimiento e involucin.
147
3.8.6.9 L02A3 - GONADOTROPINAS CITOSTTICA-LIBRE DE HORMONAS ANLOGAS. TABLA 32
Ago. 2006 L02A3 - GONADOTROPINAS CITOSTTICA-LIBRE DE HORMONAS ANLOGAS. LUPRON - ABT ZOLADEX - AZN DECAPEPTYL - MTA LECTRUM - SDZ ELIGARD - MTA
Ago. 2007
USD MAT Ago. 2008
Ago. 2009
Ago. 2010
Ago. 2006
Part. MAT USD % Ago. Ago. 2007 2008
Ago. 2009
Ago. 2010
Ago. 2006
Ago. 2007
CRE MAT Ago. 2008
IE Ago. 2009 Ago. 2010 (15,00) 99
648.535 510.502 66.404 34.516 37.113
732.092 555.479 81.870 45.713 49.030
840.300 596.063 123.617 72.647 47.973
760.219 493.766 90.021 58.386 63.759 54.287
642.788 376.779 72.564 62.016 65.312 66.117
100,00% 78,72% 10,24% 5,32% 5,72% 0,00%
100,00% 75,88% 11,18% 6,24% 6,70% 0,00%
100,00% 70,93% 14,71% 8,65% 5,71% 0,00%
100,00% 64,95% 11,84% 7,68% 8,39% 7,14%
100,00% 58,62% 11,29% 9,65% 10,16% 10,29%
14 12 24 173 -19
13 9 23 32 32
15 7 51 59 -2
-10 -17 -27 -20 33
-15 -24 -19 6 2 22 90 95 125 121 143
En cuanto a los productos para cncer de mama, AZ participa dentro de los ANTI-ESTROGENOS CITOSTATICOS con Nolvadex que pese a su evolucin de 127 (producto de una venta al gobierno) est dentro de su ciclo de vida de declive, por lo que no tiene tiempo promocional ni material de recordacin, su venta es por default, hasta que se termine un stock especial enviado para el Ecuador. La idea de este desaparecimiento de marca es que se realice un switch en tre Nolvadex por ARIMIDEX que es un producto, mejorado para el cncer de mama que ofrece mayores ventajas.
148
3.8.6.10 L02B1 - ANTI-ESTRGENOS CITOSTTICOS TABLA 33
Ago 2006 L02B1 - ANTIESTRGENOS CITOSTTICOS TAXUS - MTA NOLVADEX - AZN NOVOFEN - RCA MOXIFENO - PBO
Ago 2007
USD MAT Ago. 2008
Part. MAT USD % Ago. 2009 Ago. 2010 Ago. 2006 Ago. 2007 Ago. 2008 Ago. 2009 Ago. 2010 Ago. 2006 Ago. 2007
CRE MAT Ago. 2008
IE Ago. 2009 Ago. 2010 8,00 100 96 127 30 93
189.759 169.282 18.724 1.753 0
208.460 171.405 23.940 12.804 311
219.127 189.282 28.143 1.702 0
240.296 201.694 36.907 1.695
259.880 208.639 50.696 545
100,00% 89,21% 9,87% 0,92% 0,00%
100,00% 82,22% 11,48% 6,14% 0,15%
100,00% 86,38% 12,84% 0,78% 0,00%
100,00% 83,94% 15,36% 0,71% 0,00%
100,00% 80,28% 19,51% 0,21% 0,00%
22 22 26 8 -100
10 1 28 630
5 10 18 -87 -100
10 7 31 0
8 3 37 -68
En cuanto a los ANTI-ANDRGENOS CITOSTTICOS, que son productos especiales para tratar el cncer de prstata, AZ participa con CASODEX, ubicado en el primer lugar de la clase teraputica con el 26,59% de MS%, un decrecimiento del (6) en el ltimo ao y una evolucin del 102, pese a que es un mercado pequeo, el producto mantiene por muchos aos la buena aceptacin de especialista onclogo a nivel privado, ya que a nivel hospitalario el precio es una barrera de entrada.
149
3.8.6.11 L02B2 - ANTI-ANDROGENOS CITOSTTICOS TABLA 34

USD MAT Ago. 2006 L02B2 - ANTIANDROGENOS CITOSTTICOS CASODEX - AZN ANDROCUR - BAY FLUXUS - MTA CALUTOL - MTA BICLOC - PBO ANDROSTAT - BAG FLUTRAX - BAG Ago. 2008 Ago. 2009 Ago. 2010 Ago. 2006 Part. MAT USD % Ago. 2007 Ago. 2008 Ago. 2009 Ago. 2010 Ago. 2006 Ago. 2007 CRE MAT Ago. 2008 Ago. 2009 Ago. 2010
IE (6,00) 101 102 108 111 127 83 21 32
Ago. 2007
249.296 84.312 74.994 53.903 33.813 1.516 86 672
311.537 130.617 70.351 59.187 42.118 6.333 987 1.944
353.353 131.071 77.843 80.280 46.422 15.930 1.366 441
325.490 85.693 73.474 70.125 50.742 12.128 24.488 8.840
307.566 81.776 74.783 73.259 60.670 9.495 4.887 2.696
100,00% 33,82% 30,08% 21,62% 13,56% 0,61% 0,03% 0,27%
100,00% 41,93% 22,58% 19,00% 13,52% 2,03% 0,32% 0,62%
100,00% 37,09% 22,03% 22,72% 13,14% 4,51% 0,39% 0,12%
100,00% 26,33% 22,57% 21,54% 15,59% 3,73% 7,52% 2,72%
100,00% 26,59% 24,31% 23,82% 19,73% 3,09% 1,59% 0,88%
19 46 -6 16 59 -43 -80
25 55 -6 10 25 318 1.048 189
13 0 11 36 10 152 38 -77
-8 -35 -6 -13 9 -24 1.693 1.905
-6 -5 2 4 20 -22 -80 -70
Arimidex es el gold standard para el tratamiento del cncer de mama, actualmente el producto se encuentra en el 2do lugar de la clase teraputica de los INHIBIDORES CITOSTTICOS DE LA AROMATASA, con un MS% del 22,38%, una evolucin positiva de 106, sin embargo la venta sigue siendo pequea, en un mercado pequeo, uno de los mayores problemas que enfrenta el producto es el precio, por lo que slo puede ser adquirido en el rea privada.
150
3.8.6.12 L02B3 - INHIBIDORES CITOSTTICOS DE LA AROMATASE TABLA 35
Ago. 2006 L02B3 - INHIBIDORES CITOSTTICOS DE LA AROMATASE FEMARA - NVR ARIMIDEX - AZN AROMASIN - PFZ TROZOLET - MTA LOSIRAL - RCN
Ago. 2007
USD MAT Ago. 2008
Ago. 2009
Ago. 2010
Ago. 2006
Part. MAT USD % Ago. Ago. Ago. 2007 2008 2009
Ago. 2010
Ago. 2006
Ago. 2007
CRE MAT Ago. 2008
IE Ago. 2009 Ago. 2010 7,00 100 82 106 137 70 255
152.014 111.710 20.387 10.097 9.820
217.280 133.044 33.881 20.699 29.656
283.049 165.548 52.908 25.553 39.040
288.674 132.703 61.392 62.854 27.817 3.908
310.070 116.875 69.398 92.162 20.963 10.672
100,00% 73,49% 13,41% 6,64% 6,46% 0,00%
100,00% 61,23% 15,59% 9,53% 13,65% 0,00%
100,00% 58,49% 18,69% 9,03% 13,79% 0,00%
100,00% 45,97% 21,27% 21,77% 9,64% 1,35%
100,00% 37,69% 22,38% 29,72% 6,76% 3,44%
2 -13 39
43 19 66 105
30 24 56 23 32
2 -20 16 146 -29
7 -12 13 47 -25 173
35
202
La clase de los INYECTABLES ANESTSICOS GENERALES, es una clase muy competitiva dentro del mercado, existiendo mltiples anestsicos originales y en especial genricos de bajo precio que son los ms utilizados en los hospitales. AZ participa con su producto DIPRIVAN dentro de este mercado, actualmente es el producto nmero 2, con una venta del 344 mil dlares, una participacin del 26,93% un crecimiento de 40% (dada en especial por la venta en hospitales gubernamentales) y una evolucin de 131. Una de las ventajas de este producto frente a los genricos o copias es que ofrece seguridad y es por eso que pese a su precio es muy apreciado dentro del rea mdica.
151
3.8.6.13 N01A2 - INYECTABLES ANESTSICOS GENERALES. TABLA 36

USD MAT Part. MAT USD % CRE MAT Ago 2007 Ago 2008 Ago 2009 Ago 2010 IE
Rtulos de fila
Ago 2006
Ago 2007
Ago 2008
Ago 2009 Ago 2010
Ago Ago 2006 Ago 2007 Ago 2008 Ago 2009 Ago 2010 2006
7,00
N01A2 - INYECTABLES ANESTSICOS GENERALES. 699.580
991.719
923.320
984.004
1.276.533 100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
46
42
-7
30
121
DORMICUM - ROC
263.850
315.650
255.334
303.217
403.018
37,72%
31,83%
27,65%
30,81%
31,57%
15
20
-19
19
33
124
DIPRIVAN - AZN
249.424
288.080
266.097
245.042
343.752
35,65%
29,05%
28,82%
24,90%
26,93%
62
15
-8
-8
40
131
ULTIVA - GSK
174.536
171.802
199.481
212.852
246.514
24,95%
17,32%
21,60%
21,63%
19,31%
80
-2
16
16
108
FENTANYL - J_C
7.211
213.334
163.507
156.687
147.850
1,03%
21,51%
17,71%
15,92%
11,58%
2.040
2.858
-23
-4
-6
88
PRECEDEX - HO_
4.559
2.853
38.901
66.206
135.399
0,65%
0,29%
4,21%
6,73%
10,61%
-37
1.264
70
105
191
Dentro del mercado de los antipsicticos atpicos, (Psiquiatra), AZ participa con su producto SEROQUEL, que actualmente se encuentra en el 3er lugar de la clase teraputica, con una venta de 407 mil dlares, una participacin del 12,33%, un crecimiento del 14% en el ltimo ao y una evolucin de 107. Su competidor ms importante sigue siendo GOVAL con el 30,22% de MS%, crecimiento del 13% y evolucin de 106.
152
3.8.6.14 N05A1 ANTIPSICOTICOS ATIPICOS TABLA 37
USD MAT Ago. 2006 Ago. 2007 Ago. 2008 Ago. 2009 Ago. 2010 N05A1 - ANTIPSICTICOS ATPICOS. GOVAL - RMM ZYPREXA - LLY SEROQUEL - AZN QUETIDIN - DGT SPIRON - A_P LEPONEX - NVR RISPERDAL - J_C ILIMIT - RMM QUETIAZIC - MTA OTROS 111.228 123.977
Ago. 2006
Part. MAT USD % Ago. Ago. Ago. 2007 2008 2009
Ago. 2010
Ago. 2006 40 63 28 23 159 33 15 27
Ago. 2007 7 25 -10 30 50 -5 -7 -14
CRE MAT Ago. 2008 43 29 -1 31 63 1 11 8
IE Ago. 2009 -1 20 -4 15 7 -7 8 -5 11 73 Ago. 2010 11 13 -21 14 43 12 12 -29 -22 79 11,00 104 106 74 107 133 104 105 66 73 168
1.944.444 2.084.042 2.988.129 2.967.754 3.301.317 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 455.437 559.316 181.298 113.412 265.385 115.485 142.705 567.502 505.356 235.517 170.044 251.520 107.470 122.656 733.778 498.983 309.387 276.892 253.326 119.029 132.608 163.202 59.344 441.580 880.425 477.078 356.961 296.766 235.586 128.883 126.536 180.524 102.470 182.525 997.753 378.654 407.016 423.061 263.248 144.302 90.013 141.197 183.922 272.151 23,42% 28,76% 9,32% 5,83% 13,65% 5,94% 7,34% 0,00% 0,00% 27,23% 24,25% 11,30% 8,16% 12,07% 5,16% 5,89% 0,00% 0,00% 24,56% 16,70% 10,35% 9,27% 8,48% 3,98% 4,44% 5,46% 1,99% 29,67% 16,08% 12,03% 10,00% 7,94% 4,34% 4,26% 6,08% 3,45% 30,22% 11,47% 12,33% 12,81% 7,97% 4,37% 2,73% 4,28% 5,57%
Dentro del mercado de los antipsicticos atpicos, (Psiquiatra), AZ participa con su producto SEROQUEL, que actualmente se encuentra en el 3er lugar de la clase teraputica, con una venta de 407 mil dlares, una participacin del 12,33%, un crecimiento del 14% en el ltimo ao y una evolucin de 107. Su competidor ms importante sigue siendo GOVAL con el 30,22% de MS%, crecimiento del 13% y evolucin de 106.
153
El ltimo ao, ASTRAZENECA, present una desaceleracin en su crecimiento en ventas de 6% (2009) a 7% (2010) y se tena la previsin ms alentadora de los indicadores de IMS, alcanzando una venta de 8 millones de dlares frente a los poco ms de 6 millones de dlares. 3.9 Historial De Ventas 2006 - 2009, Forecast 2010 Y Proyeccin Al 2012 TABLA 38
Tabla 1: Ventas mensualizadas por ao ENE 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 393.277 463.360 441.744 451.958 672.491 700.000 750.000 FEB 314.622 387.013 571.620 628.708 665.519 750.000 890.891 MAR 461.446 506.700 545.851 638.938 738.425 780.000 852.750 ABR 335.500 433.475 602.139 591.178 752.558 850.000 939.697 MAY 476.093 526.930 693.738 562.473 754.745 850.000 839.935 JUN 392.027 530.876 665.123 522.594 761.986 770.000 867.176 JUL 321.673 491.546 710.579 809.439 711.513 800.000 900.000 AGO 422.773 565.327 504.501 612.916 678.659 750.000 780.580 SEP 468.266 509.525 690.524 733.824 678.659 750.000 850.000 OCT 444.911 521.063 630.494 798.829 678.659 650.000 750.000 NOV 477.745 593.595 718.151 824.970 678.659 750.000 800.000 DIC 399.076 503.379 654.706 708.995 678.659 750.000 800.000 TOTAL 4.909.415 6.034.795 7.431.177 7.886.831 8.452.543 9.152.011 10.023.043 C. 23% 23% 6% 7% 8% 10%
El pronstico al 2012 se lo ha realizado en base a un anlisis de los datos de ventas histricos, el crecimiento en cada ao y la aplicacin de una TACC debido a que han existido licitaciones pblicas que pueden distorsionar la demanda real de un producto especfico.
154
GRFICO 23
1,000,000
890,891 939,697 900,000 852,750 850,000 839,935 850,000 800,000 770,000 750,000 867,176 780,580 850,000 800,000 750,000 750,000 650,000 750,000 750,000 800,000
900,000
800,000 700,000 600,000 500,000
750,000
780,000 750,000 700,000
754,745
752,558
761,986
738,425
711,513
665,519
678,659
400,000 300,000 200,000 100,000 0
672,491
678,659
678,659
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
678,659
DIC
2006
2010
2007
2008
2009
2011
2012
155
678,659
3.10 Resultados Internos 2009 / Plan 2010 3.10.1 Estado de Resultados Laboratorios LIFE TABLA 39
Real Conceptos UNID. VENDIDAS N.U.R. VENTAS MARGEN BRUTO TOT.GAST.VENTA G. ADMINISTRATIV. M.OPERACIONAL G. FINANCIEROS P.B.T 2009 21,504,822 1.95 41,844,609 35.2% 20.9% 7.8% 6.5% 2.8% 3.7% Plan 2010 21,765,143 2.15 46,716,408 36.5% 20.8% 7.1% 8.6% 3.4% 5.2% Variaciones USD 260,321 0.20 4,871,799 1.3% 0.0% -0.7% 2.1% 0.6% 1.5% 2010 Vs 2009 % 1.2% 10.3% 11.6% 3.7% -0.2% -9.3% 32.1% 21.3% 40.3%
Se aprecian cambios significativos en la estructura de los gastos administrativos, lo que implica una mejora en esta rea y consecuentemente proyecta un PBT positivo para la corporacin
3.10.2 Estado de Resultados Laboratorios ASTRAZENECA TOTAL
Los mismos cambios se evidencian en la estructura de los gastos administrativos de AZ, aqu se puede apreciar la aplicacin de regulaciones para todas las unidades de la corporacin, y si bien como resultado se puede ver un PBT positivo, no necesariamente indica que sea lo correcto, ya que lo que se redujo significativamente fue el personal, y sin personal se reduce la promocin, eje bsico del sustento del negocio.
156
TABLA 40
Conceptos UNID. VENDIDAS N.U.R. VENTAS COSTO ESTANDAR VARIACIONES R&D-D&T TOTAL COSTO MARGEN BRUTO % G. VENTA DIRECTOS G. VENTA PROMOC. G.V. GERENCIALES TOT.GAST.VENTA % G. ADMINISTRATIV. % M.OPERACIONAL % G. FINANCIEROS % P.B.T %
Real 2009 360.569 21,10 7.607.363 4.154.447 50.328 141.580 4.346.355 3.261.008 42,9% 1.167.560 413.002 297.226 1.877.788 24,7% 636.117 8,4% 47.103 9,8% 224.643 3,0% 522.460 6,9%
Plan 2010 389.730 22,36 8.715.519 4.498.018 46.972 169.294 4.714.284 4.001.235 45,9% 1.392.832 455.560 302.909 2.151.302 24,7% 642.038 7,4% 1.207.895 13,9% 312.951 3,6% 894.944 10,3%
Variaciones 2010 Vs 2009 USD 29.161 1,26 1.108.156 343.571 -3.356 27.714 367.929 740.227 3,0% 225.272 42.558 5.683 273.514 0,0% 5.922 -1,0% 460.792 4,0% 88.308 0,6% 372.484 3,4% % 8,1% 6,0% 14,6% 8,3% -6,7% 19,6% 8,5% 22,7% 7,1% 19,3% 10,3% 1,9% 14,6% 0,0% 0,9% -11,9% 61,7% 41,1% 39,3% 21,6% 71,3% 49,5%
3.10.3 Estado de Resultados Laboratorios ASTRAZENECA PRIVADA
Es importante realizar un anlisis por separado entre las dos macro lneas que conforman la unidad AZ, la primera: PRIVADA, que refleja un PBT positivo y que absorbe la mayor cantidad de reduccin de gasto administrativo.
157
TABLA 41
Conceptos UNID. VENDIDAS N.U.R. VENTAS COSTO ESTANDAR VARIACIONES R&D-D&T TOTAL COSTO MARGEN BRUTO % G. VENTA DIRECTOS G. VENTA PROMOC. G.V. GERENCIALES TOT.GAST.VENTA % G. ADMINISTRATIV. % M.OPERACIONAL % G. FINANCIEROS % P.B.T % Real 2009 329.218 15,27 5.028.626 2.616.376 36.598 93.588 2.746.561 2.282.065 45,4% 819.304 296.065 110.333 1.225.702 24,4% 420.487 8,4% 35.877 12,6% 148.494 3,0% 487.383 9,7% Plan 2010 351.414 16,28 5.720.847 2.775.876 47.067 111.131 2.934.074 2.786.773 48,7% 1.007.009 305.489 108.465 1.420.964 24,8% 421.434 7,4% 944.375 16,5% 205.445 3,6% 738.930 12,9% Variaciones 2010 Vs 2009 USD 22.196 1,01 692.220 159.501 10.469 17.543 187.513 504.708 3,3% 187.706 9.424 -1.868 195.262 0,5% 947 -1,0% 308.498 3,9% 56.951 0,6% 251.547 3,2% % 6,7% 6,6% 13,8% 6,1% 28,6% 18,7% 6,8% 22,1% 7,3% 22,9% 3,2% -1,7% 15,9% 1,9% 0,2% -11,9% 48,5% 30,5% 38,4% 21,6% 51,6% 33,3%
3.10.4 Estado de Resultados Laboratorios AstraZeneca-Hospitalaria Por su parte, la segunda lnea: HOSPITALARIA, refleja un PBT MENOR A AZ PRIVADA, con precios promedios altos. Esta rea no ha sido muy lucrativa en el ao 2009, pese a la gran licitacin que se gan a nivel gubernamental; sin embargo, se debe analizar como antecedente que esta lnea ha sufrido la falta de inversin, personal y alta rotacin del poco personal existente.
158
TABLA 42
Conceptos UNID. VENDIDAS N.U.R. VENTAS COSTO ESTANDAR VARIACIONES R&D-D&T TOTAL COSTO MARGEN BRUTO % G. VENTA DIRECTOS G. VENTA PROMOC. G.V. GERENCIALES TOT.GAST.VENTA % G. ADMINISTRATIV. % M.OPERACIONAL % G. FINANCIEROS % P.B.T %
Real 2009 31.351 82,25 2.578.737 1.538.071 13.730 47.993 1.599.794 978.943 38,0% 348.256 116.937 186.893 652.086 25,3% 215.630 8,4% 111.226 4,3% 76.149 3,0% 35.077 1,4%
Plan 2010 38.316 78,16 2.994.672 1.722.142 -95 58.164 1.780.210 1.214.462 40,6% 385.823 150.071 194.444 730.338 24,4% 220.605 7,4% 263.519 8,8% 107.506 3,6% 156.013 5,2%
Variaciones 2010 Vs 2009 USD 6.965 4,10 415.936 184.070 -13.825 10.171 180.416 235.519 2,6% 37.567 33.134 7.551 78.252 -0,9% 4.974 -1,0% 152.293 4,5% 31.357 0,6% 120.937 3,8% % 22,2% -5,0% 16,1% 12,0% -100,7% 21,2% 11,3% 24,1% 6,8% 10,8% 28,3% 4,0% 12,0% -3,6% 2,3% -11,9% 136,9% 104,0% 41,2% 21,6% 344,8% 283,0%
3.10.5 Comparativo 2010 vs 2009 por Status de productos TABLA 43

Unidades 2009 LIFE TOTAL AZ-CG C. Institucional C. Privados AZ-HS C. Institucional C. Privados 21,868,142 333,135 8,055 325,080 30,185 13,585 16,600 2010 22,154,873 351,414 4,608 346,806 38,316 18,422 19,894 % Crec 1.31% 5% -43% 7% 27% 36% 20% 2009 49,537,808 5,149,684 230,359 4,919,324 2,543,515 974,219 1,569,296 Valores 2010 55,431,927 5,720,847 100,260 5,620,587 2,994,672 1,116,625 1,878,047 % Crec 11.90% 11% -56% 14% 18% 15% 20%
159
CARMT CONSU DOSNC GADER GENAM GNTAL HOSPI LIFEG MADGI MSP OTC RESPI VETER VETEX #N/A 442,828 245,826 2,213,491 433,291 1,783,546 2,367,010 6,725,806 2,314,216 2,307,156 0 1,162,349 302,253 693,625 148,283 1,820 0 1,228,328 337,523 756,179 166,959 6% 12% 9% 13% -100% 522,765 253,500 2,393,085 431,749 1,955,988 2,057,000 6,727,939 2,111,168 2,433,229 18% 3% 8% 0% 10% -13% 0% -9% 5% 2,874,507 356,721 4,200,978 1,385,857 3,261,103 1,299,329 5,618,461 2,842,404 6,392,725 0 1,461,074 1,374,528 2,718,187 353,128 12,409 0 1,775,880 1,638,542 2,981,057 430,048 22% 19% 10% 22% -100% 3,474,562 389,050 5,174,039 1,564,684 3,773,607 1,070,609 5,918,918 3,023,529 6,786,364 21% 9% 23% 13% 16% -18% 5% 6% 6%
Sin embargo, de los resultados reflejados por la lnea Hospitalaria, sta ha sido la de mayor crecimiento entre las dos macro lneas Vs. 2009.
GRFICO 24
Millares
160 140 120 100 80 60 40 20 0 2009 2010 Crec. NEXIUM 118.945 135.034 13,53% CRESTOR 47.820 65.808 37,62% INDERAL 54.200 53.122 -1,99% TENORMIN TENORETIC 23.651 26.393 11,60% 22.951 25.456 10,92% BETALOC 15.050 18.627 23,77% PLENDIL 32.426 17.074 -47,35% NOLVADEX 11.957 16.940 41,68% DIPRIVAN 7.287 7.776 6,71% SEROQUEL 6.556 7.381 12,59% FULCIN 6.890 7.260 5,38% MERONEM 3.476 3.745 7,72% LOSEC 6.586 1.819 -72,37%
100% 80% 60% 40% 20% 0% -20% -40% -60% -80% -100%
En unidades, dentro de AZ el producto de mayor crecimiento es CRESTOR y NOLVADEX (este ltimo especialmente por licitaciones)
160
GRFICO 25
Millares
3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0
100% 80% 60% 40% 20% 0% -20% -40% -60% -80% NEXIUM CRESTOR 871.489 1.221.566 40,17% MERONEM TENORETIC TENORMIN 1.050.004 1.162.058 10,67% 627.278 700.567 11,68% 547.859 617.587 12,73% DIPRIVAN 424.263 453.618 6,92% SEROQUEL 366.732 435.545 18,76% NOLVADEX 237.693 343.628 44,57% CASODEX 177.145 244.903 38,25% ZOLADEX 204.326 217.399 6,40% FULCIN 191.288 217.313 13,61% INDERAL 121.917 147.342 20,85% PLENDIL 269.422 143.344 -46,80% -100%
2009 2.036.929 2010 2.450.856 Crec. 20,32%
En valores, dentro de AZ el producto de mayor crecimiento es NOLVADEX, pero esto se debe a una licitacin especial que gano en subasta pblica. TABLA 44
Costo estndar 2009 LIFE TOTAL AZ-CG C.Institucional C. Privados AZ-HS C.Institucional C. Privados CARMT CONSU DOSNC GADER GENAM GNTAL HOSPI LIFEG MADGI MSP OTC RESPI 30,276,165 2,656,673 142,190 2,514,484 1,511,579 668,998 842,581 1,484,454 294,307 2,217,755 937,072 2,258,857 923,246 4,402,295 2,543,936 3,505,798 0 956,066 881,618 981,161 1,001,281 2010 32,904,462 2,775,876 52,547 2,723,329 1,722,142 764,493 957,648 1,701,028 321,027 3,090,136 1,025,259 2,592,074 744,886 4,438,492 2,823,253 3,554,887 % Crec 8.68% 4% -63% 8% 14% 14% 14% 15% 9% 39% 9% 15% -19% 1% 11% 1% -100% 3% 14% 2009 416,193 45,834 2,217 43,617 20,627 11,236 9,391 709 42,208 102,348 19,912 0 22,785 -412,820 100 98,688 0 25,976 21,394 33,567 5,749 Variaciones 2010 503,218 47,067 423 46,644 - 95 -52 -43 35,609 18,369 54,099 43,109 0 -6,572 -278,745 0 106,403 -129% -32% -100% 8% -100% 29% -73% % Crec 20.91% 3% -81% 7% -100% -100% -100% 4921% -56% -47% 116%
161
VETER VETEX #N/A 1,238,502 287,652 8,101 0 1,322,807 312,136 7% 9% -100% -100% 334,222 29,218 -1,469 0 284,746 112,939 -15% 287% -100% -100%
GRFICO 26
Millares
1.400 1.200 1.000 800 600 400
100% 80% 60% 40% 20% 0% -20% -40% -60%
200
0
-80% NEXIUM MERONEM 760.973 836.538 9,93% CRESTOR 501.458 640.633 27,75% TENORETIC 272.622 305.320 11,99% TENORMIN 243.399 268.562 10,34% DIPRIVAN 189.661 199.092 4,97% SEROQUEL 179.704 195.275 8,67% NOLVADEX 123.942 171.683 38,52% ZOLADEX 127.239 127.679 0,35% CASODEX 92.292 119.951 29,97% FULCIN 96.157 101.685 5,75% PLENDIL 151.936 77.570 -48,95% ARIMIDEX 64.260 71.924 11,93% -100%
2009 1.056.041 2010 1.207.332 Crec. 14,33%
Se evidencia que hubo variaciones favorables para Plendil en trminos de costo estndar, el CS ms alto lo tiene NOLVADEX.
TABLA 45
Gasto de Venta Promocional 2009 LIFE TOTAL ASTRAZENECA AZ-CG C. Institucional C. Privados AZ-HS C. Institucional C. Privados CARMT CONSU DOSNC GADER GENAM GNTAL HOSPI LIFEG 2,874,600 514,312 306,408 0 306,408 103,952 0 103,952 204,813 13,942 353,198 245,046 95,396 0 81,904 0 2010 3,475,737 605,631 305,489 0 305,489 150,071 0 150,071 296,510 16,500 315,320 234,104 228,513 0 85,683 0 44% 45% 18% -11% -4% 140% -100% 5% 0% 44% % Crec 20.91% 17.76% 0% 2009 780,112 169,015 84,521 1,607 82,915 42,247 6,951 35,296 45,049 0 68,546 22,673 2,060 20,183 92,058 45,157 R&D 2010 958,857 227,822 111,309 1,950 109,358 58,257 21,720 36,536 67,925 0 101,030 30,636 11,103 0 115,134 0 47% 35% 439% -100% 25% -100% % Crec 22.91% 34.79% 32% 21% 32% 38% 212% 4% 51%
162
MADGI MSP OTC RESPI VETER VETEX #N/A 401,741 0 292,321 247,186 102,097 0 16,237 0 -100% 298,013 251,716 148,640 2% 2% 46% 689,619 72% 102,925 0 23,613 16,884 74,313 13,114 0 34,622 31,946 84,077 11,237 47% 89% 13% -14% 132,017 28%
GRFICO 27
Millares
140 120 100 80 60 40
100% 80% 60% 40% 20% 0% -20% -40% -60%
20
0 2009 2010 Crec.
-80% CRESTOR 104.705 118.795 13,46% NEXIUM 109.354 117.394 7,35% SEROQUEL 48.717 46.822 -3,89% MERONEM 23.191 29.514 27,26% TENORMIN 16.851 21.619 28,30% ZOLADEX 16.729 21.402 27,94% BETALOC 17.407 20.859 19,84% CASODEX 7.138 17.850 150,08% DIPRIVAN 8.258 14.554 76,24% ARIMIDEX 7.569 14.143 86,87% PLENDIL 14.159 12.667 -10,54% TENORETIC 17.248 12.291 -28,74% NOLVADEX 5.335 5.786 8,45% -100%
GRFICO 28
Millares
50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 2009 2010 Crec. NEXIUM 37.909 47.606 25,58% CRESTOR 16.219 23.724 46,27% MERONEM TENORETIC TENORMIN 19.542 22.569 15,49% 11.674 13.605 16,54% 10.196 11.994 17,63% DIPRIVAN 7.896 8.810 11,57% SEROQUEL 6.825 8.460 23,95% NOLVADEX 4.424 6.674 50,87% CASODEX 3.297 4.757 44,28% ZOLADEX 3.803 4.223 11,04% FULCIN 3.560 4.222 18,58% INDERAL 2.269 2.879 26,90% PLENDIL 5.014 2.784 -44,48%
100% 80% 60% 40% 20% 0% -20% -40% -60% -80% -100%
163
El gasto de venta promocional es mayor en el rea hospitalaria y la asignacin del gasto en R&D es similarmente alto para las dos lneas, esto indica una asignacin errnea del gasto por parte de la corporacin hacia estas reas ya que al tener productos importados, no se hace R&D (a nivel cientfico)
TABLA 46
Gasto de Venta Gerencial 2009 LIFE TOTAL ASTRAZENECA AZ-CG C. Institucional C. Privados AZ-HS C. Institucional C. Privados CARMT CONSU DOSNC GADER GENAM GNTAL HOSPI LIFEG MADGI MSP OTC RESPI VETER VETEX #N/A 1,395,319 220,421 110,805 3,872 106,933 54,808 16,376 38,432 131,691 0 195,710 64,101 0 0 262,231 0 294,076 0 67,532 47,634 1,119 0 0 57,464 56,105 33,121 4,730 -100% -15% 18% 2861% 2010 1,559,359 489,776 108,914 1,652 107,261 190,431 69,228 121,204 124,449 0 184,640 52,587 0 0 206,220 0 241,352 -18% -21% -6% -18% -100% % Crec 11.76% 122.20% -2% -57% 0% 247% 323% 215% -5% 2009 3,909,960 857,373 430,235 15,505 414,731 213,569 65,572 147,997 234,005 28,443 344,449 113,597 125,841 104,335 458,118 227,886 518,669 0 119,320 98,358 219,700 28,598 1,032 130,840 120,949 220,152 31,248 10% 23% 0% 9% -100% Gastos Administrativos 2010 3,948,380 863,727 421,964 7,395 414,568 220,882 82,366 138,516 256,677 28,911 382,221 115,495 137,216 77,859 436,595 222,637 501,888 % Crec 0.98% 0.74% -2% -52% 0% 3% 26% -6% 10% 2% 11% 2% 9% -25% -5% -2% -3%
164
GRFICO 29
Millares
80 70 60 50 40 30 20 10 0 2009 2010 Crec. MERONEM 74.069 74.593 0,71% NEXIUM 45.106 46.481 3,05% DIPRIVAN 31.493 29.845 -5,23% SEROQUEL 27.562 28.757 4,34% CRESTOR 19.281 23.180 20,22% NOLVADEX 16.438 21.806 32,66% CASODEX 13.313 16.168 21,45% ZOLADEX 15.084 14.185 -5,96% TENORETIC 13.952 13.310 -4,60% TENORMIN 12.201 11.742 -3,76% ARIMIDEX 8.934 9.089 1,73% FULCIN 4.262 4.130 -3,08% INDERAL 2.701 2.782 2,98%
100% 80% 60% 40% 20% 0% -20% -40% -60% -80% -100%
Los gastos de venta gerencial y administrativos son altamente asignados a la lnea hospitalaria, lo que en consecuencia hace que esta sea la menos rentable. GRFICO 30
Millares
200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 2009 2010 Crec. NEXIUM 170.325 180.544 6,00% CRESTOR 72.873 89.993 23,49% MERONEM 87.800 85.606 -2,50% TENORETIC 52.452 51.611 -1,60% TENORMIN 45.811 45.498 -0,68% DIPRIVAN 35.476 33.418 -5,80% SEROQUEL 30.666 32.082 4,62% NOLVADEX 19.876 25.314 27,36% CASODEX 14.813 18.041 21,79% ZOLADEX 17.085 16.014 -6,27% FULCIN 15.995 16.006 0,07% INDERAL 10.195 10.847 6,40% PLENDIL 22.529 10.560 -53,13%
100% 80% 60% 40% 20% 0% -20% -40% -60% -80% -100%
Los gastos de Ventas administrativos absorbido en su mayora por Nolvadex, Crestor y Casodex.
165
TABLA 47
Gastos Financieros 2009 LIFE TOTAL ASTRAZENECA AZ-CG C. Institucional C. Privados AZ-HS C. Institucional C. Privados CARMT CONSU DOSNC GADER GENAM GNTAL HOSPI LIFEG MADGI MSP OTC RESPI VETER VETEX #N/A 1,417,219 305,025 154,450 6,450 148,000 75,288 27,278 48,009 84,982 10,251 123,397 40,830 59,145 37,207 163,856 82,184 186,591 0 43,119 36,303 79,136 10,408 337 64,265 59,118 106,651 15,189 49% 63% 35% 46% -100% 2010 1,920,989 420,998 205,709 3,602 202,107 107,644 40,120 67,525 125,926 13,817 186,714 56,745 65,530 36,188 212,669 107,852 243,618 % Crec 35.55% 38.02% 33% -44% 37% 43% 47% 41% 48% 35% 51% 39% 11% -3% 30% 31% 31% 653,786 118,225 302,607 435,138 17,594 298,043 2009 6,075,830 1,496,815 812,584 14,525 798,059 342,116 66,025 276,091 343,376 10,944 604,173 320,438 662,108 Gastos de Vta Directo 2010 6,841,082 1,813,205 973,568 7,349 966,219 419,819 81,849 337,970 423,351 4,752 667,259 364,657 570,278 0 232,262 0 740,163 132,597 431,238 429,474 58,277 13% 12% 43% -1% 231% -22% % Crec 12.60% 21.14% 20% -49% 21% 23% 24% 22% 23% -57% 10% 14% -14%
166
GRFICO 31
Millares
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2009 2010 Crec. NEXIUM 60.150 88.001 46,30% CRESTOR 25.735 43.836 70,34% MERONEM 31.006 41.711 34,53% TENORETIC 18.523 25.139 35,71% TENORMIN 16.178 22.161 36,98% DIPRIVAN 12.528 16.277 29,92% SEROQUEL 10.830 15.644 44,46% NOLVADEX 7.019 12.336 75,76% CASODEX 5.231 8.793 68,09% FULCIN 5.649 7.810 38,26% ZOLADEX 6.034 7.807 29,38% INDERAL 3.600 5.378 49,39% PLENDIL 7.956 5.144 -35,35%
100% 80% 60% 40% 20% 0% -20% -40% -60% -80% -100%
Se puede apreciar un crecimiento importante de los gastos financieros y gastos de vta directa y que son repartidos entre todos los productos de AZ pero principalmente concentrados en CRESTOR y CASODEX.
GRFICO 32
Millares
500
100%
450
400 350 300 250
80%
60% 40% 20% 0%
200
150 100 50 0 2009 NEXIUM 356.114 432.067 21,33% CRESTOR 99.936 215.735 115,87% TENORETIC 80.639 124.559 54,46% MERONEM TENORMIN 99.599 110.354 10,80% 75.568 110.231 45,87% SEROQUEL 72.862 78.124 7,22% DIPRIVAN 71.071 76.125 7,11% CASODEX 21.383 43.736 104,54% FULCIN 14.302 38.739 170,87% ZOLADEX 48.474 31.222 -35,59% INDERAL 9.300 25.964 179,17% PLENDIL 34.377 25.585 -25,58% ARIMIDEX 18.155 25.047 37,96%
-20%
-40% -60% -80% -100%
2010
Crec.
En cuanto a los gastos de venta directa CRESTOR, CASODEX, FULCIN e INDERAL, han tenido un incremento importante Vs el 2009. Hay que tomar en cuenta que slo los dos primeros tienen tiempo promocional.
167
GRFICO 33 3.10.6 NUR LIFE

0.09 0.08 0.07 0.06 0.05 0.04 0.03 0.02 0.01 0.00 100% 80% 60% 40% 20% 0% -20% -40% -60% -80% -100%
Millares
VETEX
2.38 2.58
VETER
3.92 3.94
RESPI
4.55 4.85
OTC
1.26 1.45
MADGI
2.77 2.79
LIFEG
1.23 1.43
HOSPI
0.84 0.88
GNTAL
0.55 0.52
GENAM
1.83 1.93
GADER
3.20 3.62
DOSNC
1.90 2.16
CONSU
1.45 1.53
CARMT
6.49 6.65
AZ-HS
84.26 78.16
AZ-CG
15.46 16.28
2009 2010
Crec. 8.16%
0.60%
6.75%
15.02%
0.66%
16.60%
5.31%
-5.18%
5.51%
13.31%
13.92%
5.76%
2.39%
-7.25%
5.31%
Comparativamente, el NUR (net unit return) dentro de la corporacin que ha tenido mayor crecimiento es el de la lnea OTC. La Lnea CG ha tenido un decrecimiento, mientras que en la linea hospitalaria se observa un performance negativo.
GRFICO 34 3.10.7 NUR ASTRAZENECA

Millares
0.35 0.30
0.25 0.20
0.15 0.10
0.05 0.00 2009

2010 Crec. NEXIUM 17.20 CRESTOR MERONEM TENORETIC TENORMIN DIPRIVAN SEROQUEL NOLVADEX CASODEX 18.60 301.71 27.60 23.18 58.31 56.02 19.84 228.79 FULCIN 27.67 ZOLADEX 287.70 INDERAL 2.24 PLENDIL 8.39 ARIMIDEX BETALOC 198.39 5.79
100% 80% 60% 40% 20% 0% -20% -40% -60% -80% -100%
18.15 5.54%
18.56 -0.21%
310.33 2.85%
27.52 -0.29%
23.40 0.95%
58.34 0.06%
59.01 5.34%
20.28 2.23%
236.13 3.21%
29.93 8.17%
283.16 -1.58%
2.77 24.01%
8.40 0.01%
205.46 3.56%
5.87 1.31%
Dentro de la unidad de AZ, el producto con NUR (net unit return) que ha tenido mayor crecimiento es INDERAL (CDG), seguido por FULCIN, NEXIUM y SEROQUEL.
168
3.11 Proyeccin De Market Share Al 2010 Laboratorios TABLA 48

LABORATORIOS 2011 MS %
ASTRAZENECA PFIZER INTERPHARM ROEMMERS NOVARTIS PHARMA MERCK SHARP DOHME MERCK ABBOTT BAGO FARMA DEL ECUADOR MEDICAMENTA BAYER ROCHE PHARMA JANSSEN-CILAG MEPHA LABORATORIOS STEIN ROWE SAVAL RODDOME PHARMACEUT PHARMABRAND TOTAL
19% 16% 10% 8% 7% 3% 5% 4% 4% 3% 4% 3% 2% 2% 3% 2% 1% 1% 1% 1% 100%
Para el ao 2011 se prev un crecimiento del 20% para ASTRAZENECA, esta proyeccin se cumplira siempre y cuando se logren poner en marcha una planeacin estratgica adecuada.
169
3.12 Las Fuerzas Competitivas Del Mercado
Para que una empresa logre el xito, su estrategia debe ajustarse al ambiente donde opera, o debe tener la capacidad de reformarlo para sacar su propia ventaja mediante la seleccin de estrategias. Por lo general, las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se ajusta al ambiente donde operan.
La principal tcnica utilizada para analizar la competencia en el ambiente de la industria es el modelo de cinco fuerzas. Las cinco fuerzas, (a) el riesgo de nuevo ingreso por parte de competidores potenciales, (b) el grado de rivalidad entre firmas establecidas, (c) el poder de negociacin de los compradores, (d) el poder de negociacin de los proveedores, y (e) la amenaza de productos sustitutos. Cuanto ms slida sea cada una de estas fuerzas, habr ms competencia en la industria y ms bajo ser el ndice de rendimiento por obtener.
El riesgo de ingreso de potenciales rivales depende de la altura de las barreras para ingresar. Cuanto ms elevadas sean las barreras de ingreso, habr menor riesgo de entrada y sern mayores las posibles utilidades en ese medio.
El grado de rivalidad entre organizaciones establecidas depende de la estructura competitiva, las condiciones de demanda y las barreras de salida de un mbito industrial. Las fuertes condiciones de demanda moderan la competencia entre compaas establecidas y crean oportunidades para la expansin. Cuando la demanda es dbil, se puede desarrollar intensa rivalidad, particularmente en medios consolidados con grandes barreras de salida.
Los compradores son ms poderosos cuando una compaa depende de stos para llevar a cabo los negocios pero por s mismos no dependen de sta. En estas circunstancias, los compradores representan una amenaza.
170
Los proveedores son ms poderosos cuando una empresa depende de stos para desarrollar sus actividades pero por s mismos no dependen de la organizacin. En estas circunstancias, los proveedores representan una amenaza. Los productos sustitutos son aquellos que pertenecen a compaas ubicadas en industrias que satisfacen las necesidades del consumidor en forma similar a las que atiende el mbito analizado. Cuanto ms se asemejen los productos sustitutos, menor ser el precio que cobren las compaas sin perder los clientes de estos productos.
GRFICO 45
Fuente: Adaptacin y reimpresin con autorizacin de Harvard Business Review. Tomado de "How Competitive Forces Shape Strategy", Michael E. Porter (March-April 1979). Copyright del Presidente y Miembros de Harvard College; todos los derechos reservados
3.12.1 Amenaza de nuevos competidores: Las barreras de entrada son bajas, las exigencias sanitarias son relativamente bajas, precios del mercado alto, han atrado importadores que traen los mismos productos a menor precio.
171
A-Mercado Pblico: Alta Una nueva ley del gobierno nacional obliga a los hospitales pblicos a realizar compras va on line por medio de Subastas Inversa. Este sistema, omite por completo el anlisis de los productos ofertantes en cuanto a su calidad, efectividad, seguridad y mide solamente su capacidad de rebaja es decir el ofertante que licita al menos precio es el que gana.
Esto provoca que innumerables empresas creadas como distribuidores ingresen al mercado como competidores, desplazando a los Laboratorios Farmacuticos de productos originales y/o Laboratorios que son va de comercializacin de productos con garantas de calidad
B-Mercado Privado: Alta El mercado privado se vuelve inmensamente competitivo para todos aquellos laboratorios que son desplazados en la licitaciones pblicas (mercado publico representa un % importante de la venta).
3.12.2 Rivalidad Entre Los Competidores Existentes Mercado en crecimiento, hay ms de 200 laboratorios en el mercado, ingreso de distribuidores con genricos y copias, consolidacin de las cadenas farmacuticas, competencia basada en precios. 52% laboratorios americanos y europeos, 25% laboratorios nacionales, 18% laboratorios latinoamericanos A-Mercado Pblico: Alta Industria liderada por grupos afines al gobierno. Dominio en licitaciones pblicas. Economa en emergencia, aumento de la demanda pblica. Barreras de salida altas.
172
B-Mercado Privado: Alta Abundancia competitivo. Industria liderada por Laboratorios Multinacionales Economa en emergencia, demanda en contraccin. 3.12.3 Poder De Negociacin De Compradores: Con las cadenas de farmacias, el poder de negociacin es alta, 2 grandes distribuidoras que tienen sus propias cadenas de farmacias. de corporaciones y laboratorios dentro del mercado
Con clnicas privadas el poder de negociacin el alto ya que tienen el crculo de negocio cerrado por tener las farmacias dentro de las clnicas. A-Mercado Pblico: Alta Hospitales Pblico compran segn ordenanza gubernamental, cantidades altas de productos. Dichas compras son para 2 aos, por lo que al no ingresar en una licitacin o perderla, los laboratorios dejan de participar en el mercado pblico por un lapso largo de tiempo. B-Mercado Privado: Media Los compradores exigen promociones o bonificaciones, sin embargo los laboratorios an manejan una rentabilidad alta en este mercado; en especial, aquellos laboratorios que cuentan con productos nicos o cuya efectividad es muy apreciada en consultas, hospitales y clnicas privadas. 3.12.4 Poder De Negociacin De Los Proveedores: Mercado Pblico y Privado: Baja Los Laboratorios Multinacionales y Nacionales tienen sus propias plantas industriales dentro y fuera del pas segn sea el caso
173
3.12.5 Amenaza De Productos Sustitutos: Medicina homeoptica, medicina natural es muy importante, conformen bajen los precios de la medicina formal, la medicina natural ir siendo desplazada. Mercado Pblico y Privado: Alto Medicamentos genricos (bajo costos, baja calidad) Medicamentos copias (con marca, bajo costo sin estudios de efectividad) Medicamentos de marca con promociones de hasta el 50% o planes acumulativos altos. 3.13 Construccin De La Cadena De Valor La cadena de abastecimiento, como concepto, consta de todas las partes relacionadas directa o indirectamente en el cumplimiento de los requisitos del cliente. Incluye tambin al fabricante y al proveedor.
A continuacin en el Grfico 46, se presenta un sumario de la cadena de abastecimiento de LIFE-AstraZeneca con los diferentes proveedores. Indicamos que es un sumario ilustrativo, ya que la cadena de abastecimiento puede ser mucho ms extensa. Para el propsito del anlisis estratgico de esta tesis se consider apropiado reducirlo.
GRFICO 46
174
Actividades de Apoyo
Actividades Principales
En trminos generales, la cadena de valor de la industria farmacutica se compone por tres eslabones: i) los laboratorios, que llevan a cabo actividades de I&D y produccin de molculas bsicas, principios activos y medicamentos, ii) la distribucin, cuyos principales agentes son las distribuidoras mayoristas, y iii) la venta o reparto final, a cargo de hospitales, clnicas, farmacias de transferencia, supermercados (en productos OTC), y otros actores de menor peso.
Adicionalmente, a lo largo de toda la cadena intervienen diferentes agentes de gestin y mecanismos de financiacin (mandatarias, obras sociales, empresas de medicina prepaga, aseguradoras, planes asistenciales, etc.), como as tambin de regulacin y control por parte del Estado o de entidades civiles de diverso tipo.
Es importante destacar que la cadena se estructura en torno a la figura de los laboratorios, quienes establecen los lineamientos en cuanto a precios, mrgenes de comercializacin, mecanismos de financiamiento, y retribuciones a drogueras y farmacias. En particular, los laboratorios son los principales responsables de la formacin del precio del medicamento, el cual se da a conocer a travs del manual
175
farmacutico. Si bien este precio de venta al pblico (PVP) es de carcter sugerido, es empleado por el resto de los actores como referencia para calcular y analizar los diferentes descuentos y mrgenes de compra y venta. A su vez, los consumidores finales y los organismos de control se valen de dicha informacin para optimizar sus decisiones de consumo y garantizar la eficiencia en los mecanismos de mercado, respectivamente. La cadena de Valor de Life-AstraZeneca se compone en un alto porcentaje de la importacin de productos desde Londres, y apenas un solo producto, es elaborado en el Ecuador debido a un convenio realizado hace 15 aos atrs, y porque Life tiene una infraestructura adecuada en su planta industrial para la fabricacin de este y otros medicamentos propios de la empresa.
3.14 Modelo De Negocio Ventas Este modelo de negocio, est basado en la produccin, importacin y comercializacin de productos, copias, genricos y de investigacin es decir originales. Para la Unidad de AstraZeneca, bsicamente se importan los productos desde la casa matriz en Londres, se los internaliza en el pas y la promocin se lo realiza por medio de la visita mdica y la visita a Grandes distribuidores de las 3 principales provincias del pas, al resto de farmacias de cobertura se las maneja por medio de convenios especiales con un sub-distribuidor que cuenta con la logstica necesaria para alcanzar a las diferentes provincias del Ecuador. Se realizan promociones publicitarias, dependiendo de los productos que se manejan, muchos de ellos por ser ticos no se pueden pautar en medios masivos pero si se puede manejar PR.
Hay que destacar que existen farmacias grandes o cadenas de farmacias que no pertenecen a los grandes distribuidores y, a los cuales los visitadores a mdicos tienen la obligacin de visitar para control de inventarios y disposicin del producto ya sea en percha como en el autoservicio. (Ver anexo 1)
176
3.15 Distribucin La distribucin opera desde el laboratorio que enva sus productos a grandes cadenas y distribuidores mayores, quienes a su vez realizan transferencias a las farmacias ms pequeas, y todos confluyen al servicio al cliente. (ver anexo 2)
3.16 Ciclo De La Promocin De Productos En cuanto al ciclo de la promocin, el nuevo sistema de entrenamiento Sales Forces Effectiveness indica que la visita mdica debe seguir un ciclo ordenado y estratgicamente preparado. Inicia con la pre entrevista, en la que previamente el visitador mdico conoce a quien va a visitar y prepara un encuentro particularizado, luego, revisa la agenda que va a abordar con el mdico, es decir los medicamentos que ms le interesa y los argumentos ms importantes de cada uno de ellos. En la entrevista en s, se libera toda la informacin preparada, los argumentos ms relevantes y contundentes, por medio de los cuales el visitador debe llegar a un acuerdo positivo con el mdico, para que ste prescriba los productos promocionados. Finalmente, el visitador prepara un resumen en su post-entrevista que le servir para la siguiente planificada. (ver anexo 3)
3.17 Organigrama La empresa tiene varios niveles de estructuracin, comenzando por el rea de Alta Gerencia que conforma a su vez el comit empresarial. El siguiente nivel conformado por los Gerentes departamentales, de diferentes reas, quienes informan del desenvolvimiento de cada una de ellas a la alta gerencia. Finalmente encontramos el nivel ms importante de la empresa que es la Fuerza de Ventas, el personal que mueve la rotacin del producto por medio del contacto con los mdicos potenciales as como con los mayorista, distribuidores y farmacias importantes a nivel nacional
177
4. CAPTULO IV: EVALUACIN EMPRESARIAL: Al realizar el diagnstico de las potencialidades internas de la empresa podemos concluir que el impacto de la capacidad directiva dentro de la empresa es muy importante y debe ser simultnea a la hora de poner en prctica los planes de largo alcance de la empresa mientras se centra en las operaciones diarias. De igual manera, al hablar de la capacidad financiera, es algo inherente al concepto mismo de ella, no solo es impensable una empresa sin funcin comercial, sino tambin lo es sin el manejo de sus finanzas. La Liquidez, , estabilidad de costos, habilidad para poder competir por precios dentro de un mercado muy competitivo como el de la industria farmacutica, tiene un impacto directo y claves para el desarrollo de emprendimientos exitosos y perdurables. Competitivamente la empresa tiene ventajas interesantes, por el hecho de ser una industria de muchos aos en el Ecuador, se convierte en un paraguas para AstraZeneca, mantiene credibilidad en el mercado y una cartera de clientes muy estable, sin embargo, siempre se puede mejorar en el rea de servicio al cliente que es una pieza clave para fidelizarlos ya que pueden estar swicheando productos originales, de calidad por genricos de menor costo. Adems recordemos que en la industria farmacutica se maneja un mercado de alta velocidad, y el xito competitivo en stos mercados de cambio rpido tiende a depender de la incorporacin de varios elementos en las estrategias de la compaa como: Invertir en forma agresiva en la investigacin y desarrollo para mantenerse al da a nivel competitivo. Desarrollar la capacidad organizacional para responder rpidamente a los nuevos acontecimientos importantes.
178
Confiar en asociaciones estratgicas con proveedores externos o relacionados para desempear aquellas actividades en la cadena de valor total de la industria en donde tengan experiencias y capacidades especializadas.
En los mercados de ritmo rpido la experiencia a fondo, la rapidez, la agilidad, la innovacin, el oportunismo y la flexibilidad de los recursos son capacidades organizacionales crticas. Una parte vital de la empresa es el Talento Humano por lo que hay que considerarlo no como un instrumento, sino como un capital principal para la empresa, el cual posee habilidades y caractersticas que le dan vida, movimiento y accin a toda organizacin. La prdida de capital o de equipamiento posee como vas posibles de solucin la cobertura de una prima de seguros o la obtencin de un prstamo, pero para la fuga del talento humano estas vas de solucin no son posibles de adoptar. Finalmente, en el ambiente empresarial la gestin tecnolgica se revela en sus planes, polticas y estrategias tecnolgicas para la adquisicin, uso y creacin de tecnologa, as como cuando se asume la innovacin como eje de las estrategias de desarrollo de los negocios. Tambin es evidente cuando en la cultura de las empresas se ha logrado "crear una mentalidad innovadora, enfocada hacia el aprendizaje permanente que sirva de sustento al crecimiento de la competitividad en el largo plazo
179
4.1 Diagnstico Interno PCI (Perfil de Capacidad Interna)
GRFICO 47
Puntaje: Utilizar 1 para un bajo nivel para la empresa, y 4 para un nivel satisfactorio
4.1.1 Directiva
TABLA 49
Capacidad Directiva Puntos 1-4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Comunicacin y control gerencial Orientacin Empresarial Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes Sistemas de toma de decisiones Agresividad para enfrentar la competencia. Importacin de materia prima y producto terminado Uso de planes estratgicos Anlisis estratgico. Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa. Habilidad para manejar la inflacin. Imagen Corporativa Responsabilidad social Evaluacin de gestin. Habilidad para responder a la tecnologa cambiante. 2 3 2 2 1 2 2 1 3 2 1 2 Impacto 1-4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
180
4.1.2 Financiera TABLA 50

Capacidad Financiera Puntos 1-4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Recuperacin efectiva de cartera Grado de utilizacin de su capacidad de endeudamiento. Facilidad para salir del mercado. Rentabilidad, retorno de inversin. Liquidez, disponibilidad de fondos internos. Habilidad para competir por precios Inversin de capital. Capacidad para satisfacer la demanda. Estabilidad de costos. Habilidad para mantener el esfuerzo ante la demanda cclica. Elasticidad de la demanda con respecto a los precios. Administracin efectiva en BO 4 3 3 3 2 2 2 3 2 2 2 Impacto 1-4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4
4.1.3 Competitiva TABLA 51

Capacidad Competitiva Puntos 1-4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Fuerza de producto, calidad, exclusividad Lealtad y satisfaccin del cliente. Participacin del mercado Tiempos de distribucin y entrega. Uso de la curva de experiencia Uso del ciclo de vida del producto y del ciclo de reposicin. Aumentar portafolio de productos Ventaja sacada del potencial de crecimiento del mercado. Cobertura de clientes a nivel nacional Acceso a organismos pblicos. Trabajar todo el Portafolio de productos Programas post-ventas. Polticas comerciales competitivas 3 2 3 2 3 3 1 3 3 1 1 1 1 Impacto 1-4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4
181
4.1.4 Talento Humano TABLA 52

Capacidad de Talento Humano Puntos 1-4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nivel acadmico del Talento Experiencia en tcnicas de visita y ventas Estabilidad Rotacin Pertenencia Motivacin Nivel de remuneracin Accidentalidad ndices de desempeo Programa de carrera 2 3 1 2 2 2 2 4 1 1 Impacto 1-4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4
4.1.5 Tecnolgico
TABLA 53
Capacidad Tecnolgica Puntos 1-4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Capacidad de innovacin Nivel de Tecnologa utilizado en los productos Fuerza de patentes y procesos Sistema de Indicadores de gestin Valor agregado del Producto Economa de Escala Nivel tecnolgico Nivel de coordinacin e integracin con otras reas. Flexibilidad de pedidos de produccin a fbrica 2 3 3 1 2 3 3 2 2 Impacto 1-4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
182
GRFICO 48 4.2 Resultados PCI
TABLA 54
Prioridades a mejorar Fortalezas clave
[CC] Lealtad y Satisfaccin al cliente [CC] Tiempos de distribucin y entrega [CT]Capacidad de Innovacin [CT]Valor agregado del Producto
[CF]Recuperacin efectiva de cartera [CC]Fuerza de producto, calidad, exclusividad [CC]Participacin de mercado [CC]Uso del ciclo de vida del producto y del ciclo de reposicin.
[CT]Nivel de coordinacin e integracin con otras reas [CT]Flexibilidad de pedidos de produccin a fbrica [CTH]Nivel Acadmico del Talento [CTH]Rotacin [CTH]Pertenencia [CTH]Motivacin [CTH]Nivel de remuneracin [CD] Comunicacin y control gerencial [CD] Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes [CD] Sistema de toma de decisiones
[CC]Cobertura de clientes a nivel nacional
[CC]Ventaja sacada del potencial de crecimiento del mercado [CT]Nivel de Tecnologa utilizado en productos [CT]Fuerza de patentes y procesos [CT]Economa de Escala [CT]Nivel Tecnolgico [CTH]Experiencia en tcnicas de visita y ventas [CD] Orientacin Empresarial [CD]Habilidad para manejar la inflacin
[CF]Rentabilidad, retorno de inversin
183
MBA Direccin Estratgica Planificacin Estratgica AstraZeneca Ecuador Cada Empleado, es la expresin de la Visin y deben estar involucrados en el cambio SF [CD] Importacin Mat. Prima y Producto terminado [CD] Uso de planes estratgicos. Anlisis Estratgico [CD] Imagen Corporativa de Responsabilidad Social [CD] Habilidad para responder a la tecnologa cambiante [CF]Liquidez, disponibilidad de fondos internos [CF]Habilidad para competir por precios [CF]Inversin de capital. Capacidad para satisfacer la demanda [CF] Habilidad en mantener esfuerzo demanda cclica [CF] Elasticidad de demanda con respecto a los precios [CF]Administracin efectiva de Back Orders [CC] Aumentar portafolio de productos [CC] Acceso a organismos pblicos [CC] Portafolio de productos [CC] Programas Post-Venta [CC] Polticas comerciales competitivas [CT]Sistema de Indicadores de Gestin [CTH]Estabilidad [CTH] ndices de desempeo [CTH] Programa de carrera [CD] Agresividad para enfrentar a la competencia [CD] Habilidad para atraer/retener gente altamente creativa. [CD] Evaluacin de gestin [CF]Grado de utilizacin de su capacidad de endeudamiento [CF] Facilidad para salir del mercado [CTH]Accidentalidad [CC] Uso de la curva de experiencia [CF]Estabilidad de costos
Es importante que la empresa trabaje en puntos importantes como:
1.-
Fidelizacin,
servicio
clientes
programas post-ventas 2.- Talento Humano 3.- Fortalecer las estrategias de producto para competir en el mercado 4.- Planificacin que permita evaluaciones de gestin y toma de decisiones
adecuadas.
Y de igual forma, fortalecer las ventajas que ya posee en trminos de manejo financiero, penetracin en el mercado, y la experiencia en la visita mdica, ser importante para minimizar y eliminar las desventajas
presentadas.
184
Hoy en da, debido a los constantes cambios que se dan, es de suma importancia prestar atencin no slo a los aspectos internos de una empresa (marketing, finanzas, produccin, personal, etc.), sino tambin, a los aspectos o factores externos y as poder detectar y evaluar acontecimientos y tendencias que suceden en el entorno de la empresa, que estn ms all de su control y que podran beneficiar o perjudicarla significativamente. Cuando hacemos referencia a las Fuerzas econmicas, indicamos aquellas fuerzas que afectan la situacin macroeconmica del pas, es decir, al estado general de la economa. Las principales fuerzas econmicas son la tasa de crecimiento del producto nacional bruto, la tasa de inflacin, la tasa de inters, ingreso per cpita, tendencias de desempleo, devaluacin de la moneda, balanza comercial, balanza de pagos, dficit fiscal, etc., gubernamentales y legales deben ser tomadas en cuenta especialmente cuando se depende de contratos y subsidios del gobierno. Deben ser tomadas en cuenta tambin antes de entrar en operaciones en otros pases, y lo mismo cuando se va a abrir un negocio. Entre las principales de estas fuerzas estn las regulaciones gubernamentales, leyes de patentes, leyes sobre monopolios, tarifas fiscales, aumento del salario mnimo, estabilidad jurdica, estabilidad tributaria, prospectos de leyes, etc. En cuanto a las Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales, nos referimos especialmente al rea de salud, envejecimiento de la poblacin, estructura de edades, migraciones, estilos de vida, actitudes ante el trabajo, control de la contaminacin, responsabilidad social, etc. Las fuerzas tecnolgicas podran ser las amenazas ms graves, basta con recordar el nmero de empresas que funcionaban hace unos aos y que han dejado de funcionar por la aparicin de nuevas tecnologas.
185
Estas fuerzas abarcan las nuevas maquinarias, nuevos equipos, nuevos procedimientos de produccin, nuevos sistemas de comunicacin, nivel
tecnolgico, tecnologas de informacin, etc. Finalmente, el integrar un anlisis en el mbito de Fuerzas Geogrficas, nos permite observar las facilidades en vas de acceso con las que cuenta la empresa, especialmente por el transporte de productos a nivel nacional, asimismo, el clima es importante para las estrategias de productos. 4.3 Diagnostico Externo POAM (Perfil de oportunidades y amenazas del medio) GRFICO 49
Puntaje: Utilizar 1 para un bajo nivel para la empresa, y 4 para un nivel satisfactorio.
4.3.1 Economa: TABLA 55

Inflacin, Devaluacin, PIB, Inversin Poltica, Inversin Poltica, Devaluacin Factor Econmico Puntos 1-4 1 2 3 4 5 6 Tendencia a reducir la Inflacin Estabilidad Poltica Monetaria Manejo de Polticas sobre salud social Creacin de entidades estatales para abastecimiento de medicamentos Proceso de Integracin Andina Ley de entidades Financieras 2 2 1 1 3 2 Impacto 1-4 4 4 4 4 3 3
186
4.3.2 Geografa
Ubicacin, Clima, Vas de Acceso Factor Geogrfico Puntos 1-4 1 2 Facilidad de vas de acceso Fenmeno del nio y posible bloqueo de actividades normales 3 Cambio climtico 3 3 3 3 Impacto 1-4 4 4
4.3.3 Tecnologa TABLA 56

Nivel de Tecnologa, Flexibilidad de Procesos, Automatizacin Factor Tecnolgico Puntos 1-4 1 2 3 4 5 Telecomunicaciones Facilidad de acceso a la tecnologa Globalizacin de la informacin Comunicaciones deficientes Velocidad en el desarrollo tecnolgico 2 3 2 1 2 Impacto 1-4 4 4 4 4 4
4.3.4 Factor Social TABLA 57

Tasa de Natalidad, Distribucin del ingreso, Desempleo Factor Social Puntos 1-4 1 2 3 4 5 Tendencia a uso de Hospitales Pblicos Poltica salarial Alta presencia de la clase media Liderar proyectos innovadores con impacto social Incremento del ndice de desempleo 2 1 2 1 2 4 4 3 3 4 Impacto 1-4
4.4.5 Poltica
187
TABLA 58
Constitucin, Normas, Impositivas, Estabilidad, Poltica Congreso, Riesgo Pas Factor Poltico Puntos 1-4 1 2 3 4 Poltica de Pas Poltica de Importaciones Participacin activa en las polticas de precios Predisposicin de Negociacin con el grupo empresarial 1 1 1 2 Impacto 1-4 4 4 4 4
4.4 Resultados POAM GRFICO 50
TABLA 59
188
Prioridades a mejorar [FS]Tendencia uso de Hospitales Pblicos
[FS]Incremento de los ndices de desempleo

[FT] Telecomunicaciones [FT]Globalizacin de la informacin [FP]Predisposicin de Negociacin con el grupo empresariales [FE] Tendencia a reducir la inflacin (FE) Estabilidad Politica-Monetaria (FS) Politica Salaria [FT]Comunicaciones deficientes (FP) Politica del Pais (FP) Politica de Importaciones (FP) Participacion activa en las politicas de precios (FE) Manejo de politicas sobre salud social [FE]Creacin de entidades estatales para abastecimiento de medicamentos [FS]Alta presencia de la clase media [FE]Ley de Entidades Financieras [FS] Liderar proyectos innovadores con impacto social
Oportunidades Clave
[FG]Facilidad en las vas de acceso [FT]Facilidad de acceso a la Tecnologa

[FG]Cambio climtico [FE]Proceso de integracin Andina
Como resultados generales, puedo indicar que en el pas existe una focalizacin importante en adquirir medicamentos genricos, ya que los de marca representan un mayor costo, sin embargo no se est midiendo el costo-beneficio, sino solamente el ahorro. Por otro lado la situacin econmica forza a la poblacin a un uso ms dinmico de los hospitales pblicos, aunque no se puede negar que existe una mejora en los servicios del IESS al haber realizado alianzas estratgicas con clnicas y hospitales privados para la atencin a pacientes de toda condicin social.
189
En cuanto a la inversin extranjera, uno de los mayores obstculos que ha enfrentado el Gobierno en los ltimos aos ha sido la reduccin y casi eliminacin de la misma. Esta crisis se ha producido por la inestabilidad poltica y los continuos cambios en las reglas de juego. Una muestra de ello fue la eliminacin de los tratados de proteccin de inversiones que Ecuador mantena con 13 pases del mundo. Entre ellos, Gran Bretaa, Estados Unidos, China, Canad, esta inestabilidad nos da una mala imagen internacional y los empresarios no se arriesgan a invertir.
Este problema no solo afecta a los inversionistas externos, sino a los nacionales tambin, que temen que sus empresas se vean afectadas por la falta de seguridad jurdica. Este tipo de inestabilidad se ha evidenciado en la propuesta de renegociacin de los contratos petroleros, en los cuales solo 10 empresas de las 17 que operaban en el pas seguirn trabajando, segn inform el Rgimen.
De acuerdo con el nuevo modelo de contrato establecido por el Gobierno, las empresas pasan a ser prestadoras de servicios y a recibir una tarifa fija por ello, mientras que el dueo legal del petrleo es el Estado. De esta forma toda subida del valor del crudo redundar en beneficio del Gobierno, cuyo objetivo con todo el proceso era recaudar ms y obligar a las compaas a elevar la inversin.
El crecimiento esperado de 5% para 2011 se sustenta en la fuerte inversin pblica. Sin embargo, es riesgoso depender mayoritariamente de la maquinaria estatal para dinamizar el PIB por dos razones bsicas. Si bien todas las proyecciones apuntalan a un precio del petrleo alto, estimado por el gobierno en US$ 73 el barril, hay que considerar que el escenario internacional actual es muy voltil y los precios de las materias primas pueden sufrir bruscos bajones en 2011.
Segundo, las plazas de trabajo creadas por el sector pblico son, en su gran mayora, temporales y tienen un alto componente burocrtico (no es casualidad
190
que la tasa de desempleo en Quito sea sustancialmente inferior a la de Guayaquil). Por lo tanto, el Estado no debe olvidar el papel crucial que tiene el sector privado al momento de crear empleos formales. Si bien el reciente aprobado Cdigo de la Produccin otorga novedosos mecanismos de apoyo e incentivos tributarios a ciertas industrias y zonas geogrficas, introduce el Salario Digno el cual castigar a la mayora de empresas pequeas y medianas que emplean abundante mano de obra y que carecen de utilidades elevadas para completar dicha exigencia laboral. Finalmente, se daran tres efectos indeseables: posible ocultamiento de utilidades, recorte de futuras inversiones y disminucin de futuras contrataciones laborables, que cada vez son ms notorios. 4.5 Anlisis FODA Procedemos a definir un anlisis FODA, el cual nos permitir por medio de una matriz, contar con una herramienta para dar respuesta a la solicitud de los escenarios que circundan en la organizacin. Sern entonces, analizadas las oportunidades y amenazas de la empresa y tomas las decisiones de cmo y dnde moverse y avanzar. Asimismo, ubicaremos nuestras fortalezas y debilidades, las riquezas que posee la organizacin a nivel econmico, humano, locativo, de apoyo etc., y que eventualmente pueden incidir positiva o negativamente en la operacin. Si bien la unidad AstraZeneca tiene un entorno de mercado diferente al de LIFE, al estar inmersa en la organizacin, es afectada o beneficiada por ella ya que a nivel macro los mismos departamentos para una son utilizadas para la otra.
191
TABLA 60
Utilidad [FG]Facilidad en las vas de acceso [FG]El fenmeno del nio puede crear un Externo posible bloqueo de las actividades normales [FT]Existe facilidad de acceso a la tecnologa [FT] Telecomunicaciones [FG]Cambio climtico [FE]Proceso de integracin Andina [FT]Globalizacin de la informacin [FP]Predisposicin de Negociacin con el grupo empresariales [FE] Tendencia a reducir la inflacin [FE]Estabilidad Poltica Monetaria [FS]Poltica salarial [FT]Comunicaciones deficientes [FP]Poltica del pas [FP]Polticas de Importaciones [FP] polticas de precios [FE]Manejo de polticas sobre salud social [FE]Creacin de entidades estatales para abastecimiento de medicamentos [FS]Existe una alta presencia de la clase media [FE]Ley de Entidades Financieras [FS] Liderar proyectos innovadores con impacto social [FT]Velocidad en el desarrollo tecnolgico Perjudicial [FS]Tendencia a uso de hospitales Pblicos [FS]Incremento de los ndices de desempleo
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Utilidad [CF]Recuperacin efectiva de cartera [CC]Fuerza de producto, calidad, exclusividad [CC]Participacin de mercado [CC]Uso del ciclo de vida del producto y del ciclo de reposicin. [CC]Cobertura de clientes a nivel n acional [CC]Ventaja sacada del potencial de crecimiento del mercado [CT]Nivel Tecnolgico utilizado en los Interno productos [CT]Fuerza de patentes y procesos [CT]Economa de Escala [CT] Nivel de Tecnologa [CTH]Experiencia en tcnicas de visita y ventas [CD] Orientacin Empresarial [CD]Habilidad para manejar la inflacin [CF]Rentabilidad, retorno de inversin [CF]Estabilidad de costos [CC] Uso de la curva de experiencia [CTH]Accidentalidad [CF]Grado de utilizacin de su capacidad de [CTH]Rotacin [CTH]Pertenencia [CTH]Motivacin
Perjudicial [CC] Lealtad y Satisfaccin al cliente [CC] Tiempos de distribucin y entrega [CT]Capacidad de Innovacin [CT]Valor agregado del Producto
[CT]Nivel de coordinacin e integracin con otras reas [CT]Flexibilidad de pedidos de produccin a fbrica
[CTH]Nivel Acadmico del Talento
[CTH]Nivel de remuneracin
[CF]Comunicacin y control gerencial [CD] Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes [CD] Sistema de toma de decisiones [CD] Importacin de materias primas [CD] Uso de planes estratgicos. Anlisis Estratgico [CD] Imagen Corporativa de Responsabilidad Social [CD] Habilidad para responder a la tecnologa
193
MBA Direccin Estratgica Planificacin Estratgica AstraZeneca Ecuador Cada Empleado, es la expresin de la Visin y deben estar involucrados en el cambio SF endeudamiento [CF] Facilidad para salir del mercado cambiante [CF]Liquidez, disponibilidad de fondos internos [CF]Habilidad para competir por precios [CF]Inversin de capital. Capacidad para satisfacer la demanda [CF] Habilidad en mantener esfuerzo demanda cclica [CF] Elasticidad de demanda con respecto a los precios [CF]Administracin efectiva de Back Orders [CC] Aumentar portafolio de productos [CC] Acceso a organismos pblicos [CC] Portafolio de productos [CC] Programa Post-Venta [CC] Polticas comerciales competitivas [CT]Sistema de Indicadores de Gestin [CTH]Estabilidad [CTH] ndices de desempeo [CTH]Programa de carrera [CD] Agresividad para enfrentar a la competencia [CD] Habilidad para atraer/retener gente altamente creativa. [CD] Evaluacin de gestin
194
MBA Direccin Estratgica Planificacin Estratgica AstraZeneca Ecuador Cada Empleado, es la expresin de la Visin y deben estar involucrados en el cambio SF 4.6 Valorizacin del impacto
TABLA 61 Indefensa I 1 Aumentar fidelidad de clientes 2 Optimizar desc/bonificaciones 3 Incrementar nmero de clientes 4 Capacitar Gerentes de Distrito 5 Capacitar a la FV 6 Implementar Programa de Postventa 7 Disminuir la rotacin de FV Mejorar efectividad de tiempos de 8 entrega En Peligro II Incrementar las ventas
195
Habiendo sealado las fortalezas - debilidades que tiene la empresa y, las oportunidades - amenazas de la industria, se precisa que las fortalezas que posee la empresa, son una paraguas en el que AstraZeneca se apoya para poder participar en el mercado ya que al no tener una personera jurdica, toda aquella actividad comercial, se basa en los procedimientos internos, la aceptacin e imagen en el sector privado y pblico, que tiene laboratorios LIFE. Por otro lado las debilidades detectadas en la empresa tambin influyen en el desarrollo de la unidad AZ para que exista mayor dinamismo en su actividad comercial, mayores ventas y, mayor participacin en unidades y valores. La falta de generacin de informacin para la toma de decisiones, as como la unificacin de algunos procedimientos burocrticos de LIFE para todas sus unidades, merma ese dinamismo. En cuanto a la competencia, gracias al pensamiento populista del Gobierno, existe una tendencia a la adquisicin de medicamentos genricos o copias de bajo precio, lo cual representara una amenaza desde el punto de vista de que los influenciadores toman las compras de medicinas no con el concepto beneficio al paciente sino con el concepto de ahorro a la entidad lo que perjudicara la participacin de productos de marca, originales como los de AZ. Adems, la situacin econmica del pas, obliga a cambios de comportamiento del consumidor que cambian sus recetas por alternativas de menor costo. Entre las oportunidades que presenta esta industria, es el importante crecimiento de ciertas patologas y el poder participar en licitaciones pblicas, pese al concepto de ahorro del gobierno nacional, an podemos ganar con productos que no tienen igual en el mercado y que son de uso crtico. A continuacin presentamos temas estratgicos del FODA, a travs del cual se pretende potenciar nuestras fortalezas y oportunidades, y convertir las debilidades y amenazas como aspectos de mejora.
196
4.7 FODA Ponderado TABLA 62

Utilidad [FG] Facilidad de vias de acceso [FG] Fenmeno del nio y posible bloqueo de actividades normales [FT] Facilidad de acceso a la tecnologa [FG] Cambio climatico [FE] Proceso de Integracin Andina Perjudicial [FS] Tendencia a uso de Hospitales Publicos [FS] Incremento del ndice de desempleo [FT] Telecomunicaciones [FT] Globalizacin de la informacin [FP] Predisposicin de Negociacin con el grupo empresarial [FE] Tendencia a reducir la Inflacin [FE] Estabilidad Poltica Monetaria [FS] Poltica Salarial [FT] Comunicaciones deficientes [FP] Poltica de Pas [FP] Poltica de importaciones [FP] Participacin activa en la poltica de precios [FE] Manejo de polticas sobre salud social [FE] Creacion de entidades estatales para abastecimiento de M [FS] Alta presencia de clase media [FE] Ley de entidades financieras [FS] Liderar proyectos innovadores con impacto social [FT] Velocidad en el desarrollo tecnolgico
Estrategias F A
Fortalezas [CF] Recuperacion efectiva de cartera [CC] Fuerza de producto, calidad, exclusividad [CC] Participacin del mercado [CC] Uso del ciclo de vida del producto y del ciclo de reposicin. [CC] Cobertura de clientes a nivel nacional [CC] Ventaja sacada del potencial de crecimiento del mercado. [CT] Nivel de Tecnologa utilizado en los productos [CT] Fuerza de patentes y procesos [CT] Economa de escala [CT] Nivel Tecnolgico [CTH] Experiencia en tcnica de visita y ventas [CD] Orientacin empresarial [CD] Habilidad para manejar la inflacin [CF] Rentabilidad, retorno de inversin [CF] Estabilidad de costos [CC] Uso de la curva de experiencia [CTH] Accidentalidad [CF]Grado de utilizacin de su capacidad de endeudamiento [CF]Facilidad para salir del mercado
Estrategias F O Incrementar las ventas Reducir los costos Aumentar fidelidad de clientes Optimizar desc/bonificaciones Incrementar FV Capacitar Gerentes de Distrito Capacitar a la FV
Debilidades [CC] Lealtad y satisfacin del cliente [CC] Tiempos de distribucin y entrega [CT] Capacidad de innovacin [CT] Valor agregado del producto [CT] Nivel de coordinacin e integracin con otras reas. [CT] Flexibilidad de pedidos de produccin a fbrica [CTH] Nivel acadmico del Talento [CTH] Rotacin [CTH] Pertenencia [CTH] Motivacin [CTH] Nivel de remuneracin [CD] Comunicacin y control gerencial [CD] Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes [CD] Sistemas de toma de decisiones [CD] Importacin de M.Prima y P.Terminado [CD] Uso de planes estratgicos. Anlisis Estratgico [CD] Imagen corporativa Responsabilidad Social [CD] Habilidad para responder a la tecnologa cambiante [CF] Liquidez, disponibilidad de fondos internos [CF] Habilidad para competir por precios [CF] Inversin de capital. Capacidad para satisfacer a la demanda [CF] Elasticidad de la demanda con respecto a los precios [CF] Administracin efectiva de BO [CC] Aumentar portafolio de productos [CC] Acceso a organismos pblicos [CC] Portafolio de productos [CC] Programas post-venta [CC] Polticas comerciales competitivas [CT] Sistemas de indicadores de gestin [CTH] Estabilidad [CTH] Indices de desempeo [CTH] Programa de carrera [CD] Agresividad para enfrentar a la competencia [CD] Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa [CD] Evaluacin de gestin Estrategias D O Reducir los BO Reducir dias de inventario Reducir dias cartera vencida Disminuir reclamos de clientes Implementar Programa de Postventa Disminuir la rotacion de FV Mejorar efectividad de tiempos de entrega Incrementar portafolio de clientes Incrementar el portafolio de productos Mejorar la capacidad de anlisis estratgico Implementar un sistema de control de gestin Mejorar la comunicacin interdepartamental Mejorar el sistema de importaciones Estrategias D A Apelar al Ministerio de Competitividad Liderar proyectos innovadores con impacto social Benchmarking permanente
Utilidad [FG] Facilidad de vias de acceso [FG] Fenmeno del nio y posible bloqueo de actividades normales [FT] Facilidad de acceso a la tecnologa [FG] Cambio climatico [FE] Proceso de Integracin Andina
Perjudicial [FS] Tendencia a uso de Hospitales Publicos [FS] Incremento del ndice de desempleo [FT] Telecomunicaciones [FT] Globalizacin de la informacin [FP] Predisposicin de Negociacin con el grupo empresarial [FE] Tendencia a reducir la Inflacin [FE] Estabilidad Poltica Monetaria [FS] Poltica Salarial [FT] Comunicaciones deficientes [FP] Poltica de Pas [FP] Poltica de importaciones [FP] Participacin activa en la poltica de precios [FE] Manejo de polticas sobre salud social [FE] Creacion de entidades estatales para abastecimiento de M [FS] Alta presencia de clase media [FE] Ley de entidades financieras [FS] Liderar proyectos innovadores con impacto social [FT] Velocidad en el desarrollo tecnolgico Perjudicial [FS] Tendencia a uso de Hospitales Publicos [FS] Incremento del ndice de desempleo [FT] Telecomunicaciones [FT] Globalizacin de la informacin [FP] Predisposicin de Negociacin con el grupo empresarial [FE] Tendencia a reducir la Inflacin [FE] Estabilidad Poltica Monetaria
198
Utilidad [FG] Facilidad de vias de acceso [FG] Fenmeno del nio y posible bloqueo de actividades normales [FT] Facilidad de acceso a la tecnologa [FG] Cambio climatico [FE] Proceso de Integracin Andina
4.8 Anlisis De La Vulnerabilidad TABLA 63

Puntual Amenaza Consecuencia Impacto 0 - 10 1 2 3 Incrementar las ventas Reducir los costos Aumentar fidelidad de clientes 4 Optimizar desc/bonificaciones 5 Incrementar nmero de clientes 6 7 Incrementar FV Capacitar Gerentes de Distrito 8 9 10 11 Capacitar a la FV Reducir los BO Reducir das de inventario Reducir das cartera vencida 12 Disminuir reclamos de clientes 13 Implementar Programa de Postventa 14 15 Disminuir la rotacin de FV Mejorar efectividad de tiempos de entrega 16 Incrementar portafolio e clientes 10 1 10 10 10 1 1 10 9 10 1 10 9 1 9 10 9 8 9 1 1 1 1 10 8 8 9 8 10 1 1 8 10 10 1 10 10 1 10 9 8 10 Prob. 0-1 1 1 1 Reaccin 0 - 10 8 8 10
Calificacin del nivel de impacto: Utilizar 0 para un bajo nivel de impacto, y 10 para un nivel de impacto elevado Calificacin del nivel de probabilidad: Utilizar 0 para un bajo nivel de probabilidad, y 1 para un nivel de probabilidad elevado Calificacin del nivel de reaccin: Utilizar 0 para un bajo nivel de reaccin, y 10 para un nivel de reaccin completo
5.- CAPITULO V: MARCO ESTRATEGICO

5.1. Formulacin De La Misin, Visin, Valores Empresariales145 ASTRAZENECA, como unidad dentro de LIFE no haba definido una MISION que contundentemente reflejara no solo la actividad empresarial ms all de lo obvio, sino el camino a seguir para lograr una trascendencia sostenible a futuro, en consecuencia la VISIN; en este ao 2011, se decidi plantear la Misin y Visin como laboratorio partner de LIFE, esto debido a que se necesita manejar AZ con una estrategia diferente a lo acostumbrado y alineado durante muchos aos atrs. A continuacin detallamos cada uno de estos elementos esenciales que formarn la plataforma de pensamiento al que todos los empleados debern estar alineados. 5.2 Misin Contribuir a mejorar y elevar la calidad de vida de los pacientes por medio de los medicamentos que comercializamos, de los empleados a travs de un adecuado ambiente laboral, de los clientes por medio de excelencia en el servicio y de los socios estratgicos nacionales e internacionales
5.3
Visin Ser reconocidos por los profesionales de la salud como una empresa que cuenta con un equipo de excelente desempeo con consistentes valores ticos, honesto y respetuoso, que comercializa medicamentos de alta calidad mediante los resultados de rentabilidad esperados.
5.4
Valores Integridad y Respeto Eficiencia y eficacia
145 TEAM WORKSHOP 20101
Flexibilidad al cambio Orientacin al cliente interno y externo Compromiso con el trabajo y los resultados Trabajo en Equipo Competitividad efectiva pero tica y honesta Innovacin y empoderamiento
5.5
Imperativo De Negocio. Bases:
Estrategia
Capacidad Tctica
Ejecucin
Porqu contar con un Imperativo de Negocio? 146 Es el fundamento que permite construir la capacidad tctica en un equipo. Es el hilo conductor que al final permite construir un equipo de alto desempeo. Permitir dirigir lo que todos y cada uno de nosotros hace cada da.
201
Es lo que distingue a los equipos errticos y que fallan Vs los equipos exitosos. Decisivo para sobrevivir y salir adelante durante una etapa de transicin compleja Equipos con un Imperativo de negocio robusto pueden ser ms flexibles en sus acciones y reacciones porque cada integrante puede estar confiado que cada persona est haciendo los esfuerzos y acciones que los llevaran hacia una misma direccin.
Necesitamos movernos rpidamente y construir momentum.
GRFICO 51
146: TEAM WORKSHOP 2010
202
5.6 Frase Integradora Cada empleado es la expresin de la visin y debe estar involucrado en el cambio 5.9 Factores Claves De xito Medicamentos originales: El contar con un portafolio de productos de investigacin, permite una mejor llegada a los mdicos especialistas, quienes prefieren este tipo de medicamentos por la garanta de calidad y seguridad que brindan. Mentalidad centrada en el cliente: Centrarse en las necesidades del cliente, marca una diferencia en las actividades que se realicen con ellos Vs., la competencia, todo esto con el nimo de fortalecer las relaciones entre el producto, el paciente y la continuidad de la receta. Organizacin gil y robusta: El apoyo que la casa matriz se propone brindar tanto en el rea de marketing como comercial es de vital importancia para que AZ Ecuador poco a poco vaya despuntando entre los laboratorios con mejor participacin en el mercado. Lideres responsables que aprovechan cada interaccin: La empresa est empeada en desarrollar nuevos lderes que vayan acorde con el desarrollo actual del mercado y los retos a enfrentar, el empoderamiento del recurso humano y la focalizacin en crear equipos de trabajo de alto desempeo, forman parte del xito en los resultados a obtener segn los objetivos planteados. 5.10 Portfolio y precios productos Todos los productos de AZ se mantienen para este ao, debido a que el ltimo incremento realizado en el 2010, siguiendo los topes mximos segn la regulacin del Ministerio de Salud y, en algunos casos productos de precio promedio altose defini un incremento de no ms de 3%. La tabla de Precios de Venta al Pblico queda de la siguiente manera:
203
TABLA 64
NOMBRE COMERCIAL ASTRAZENECA ARIMIDEX CAJA X 28 BETALOX ZOK 100 MG X 28 COMPRIMIDOS BETALOX ZOK 50 MG X 28 COMPRIMIDOS CASODEX CAJA X 28 CRESTOR 10MG CAJA X 14 CRESTOR 20MG CAJA X 14 DIPRIVAN CAJA X 5 AMP FULCIN 500 MG caja x 100 INDERAL 10 MG frasco X 100 INDERAL 40 MG frasco X 100 INDERAL 80 MG frasco X 100 MERONEM 1 G CAJA X 10 amp MERONEM 500 MG CAJA X 10 NEXIUM TAB. 20 MG CAJA X 14 NEXIUM TAB. 40 MG CAJA X 14 NEXIUM IV. 40 MG CAJA X 10 NOLVADEX CAJA X 30 COMP PLENDIL COMP. 5 MG ENVASE X 30 PLENDIL COMP. 10 MG ENVASE X 30 SEROQUEL 200 MG TAB X 30 SEROQUEL 100 MG TAB X 30 SEROQUEL 25 MG TAB X 30 TENIF CAJA X 28 CAPS TENORETIC 100 MG C X 100 TENORETIC 50 MG C X 100 TENORMIN 100 MG C X 100 TENORMIN 50 MG C X 100 ZOLADEX 3.6mg CAJA X 1 amp ZOLADEX LA CAJA X 1 PVP USD 281,06 12,72 7,03 336,00 20,32 36,26 87,30 43,49 2,86 3,30 3,92 612,00 330,00 18,73 29,91 185,8 28,50 21,77 38,95 147,24 98,4 50,84 44,5 62,45 32,35 57,5 30,15 306,25 954,00 PVP unitario 10,03 0,45 0,25 12,00 1,45 2,59 17,46 0,43 0,03 0,03 0,04 61,20 33,00 1,34 2,14 18,58 0,95 0,73 1,30 4,91 3,28 1,69 1,59 0,62 0,32 0,57 0,3 306,25 954,00
204
6. CAPTULO VI: SISTEMA DE INFORMACION DE GESTION 6.1 Introduccin El desarrollo de un sistema de informacin conlleva la comprensin preliminar del funcionamiento de los sistemas de control de gestin. Los sistemas de control de gestin se encuentran conformados por tres conceptos: Control Gestin Sistemas
Control: Cada vez que vamos en una bicicleta, al pedalear con mayor
fuerza obtenemos mayor velocidad. Al mover el volante tomamos una direccin u otra. Al presionar el freno se disminuye la velocidad. Estos elementos permiten mantener controlar la bicicleta pues de lo contrario su conductor se precipitara al perder el control. De igual manera, una organizacin necesita elementos que
faciliten y permitan el control, por lo que se han definido los siguientes elementos: Detector: un indicador que mide lo que est ocurriendo en cada momento en el proceso que est siendo controlado.147 Evaluador: un indicador que determina la importancia de lo que est ocurriendo en cada momento comparndolo con algunos estndares o expectativas de lo que debera ocurrir148 Ejecutor: un instrumento tambin conocido como feedback, que altera el comportamiento si el evaluador indica lo que necesita ser alterado149 Sistema de comunicacin: un instrumento que transmite informacin entre el detector y el evaluador y entre el evaluador y el ejecutor. 150
147,148,149,150 R. ANTHONY, V. GOVINDARAJAN, SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIN, MC GRAW HILL, 10MA EDICIN, ESPAA, 2003, PG. 1
205
Gestin: Toda organizacin est conformada por un grupo de individuos
que se interrelacionan buscando objetivos comunes. Las organizaciones cuentan con niveles y jerarquas que deben mantener una adecuada interaccin para garantizar el funcionamiento del sistema.151 Las funciones de los miembros de la organizacin que se encuentran en jerarquas superiores es constatar la labor de sus inferiores, es decir, el cumplimiento de las funciones asignadas. Para esto, se debern realizar mediciones de desempeo con mtricas exactas, lo que se define como gestin. Sistemas: Un sistema se define como una forma repetitiva de llevar a cabo
una actividad o un conjunto de actividades.152 Los sistemas presentan una serie de fases rtmicas, coordinadas y recurrentes que llevan un objetivo determinado. A pesar de considerar esta definicin, existen decisiones dentro de una organizacin que son poco sistemticas, y dependen de la habilidad gerencial de los altos directivos. Por lo tanto, se debe considerar la definicin de los sistemas como una directriz para la toma de decisiones, que unida al buen criterio de los ejecutivos permite conseguir los objetivos de la organizacin. 6.2 Conceptos Bsicos SIG
Sistemas dentro de una organizacin: Toda organizacin cuenta con tres sistemas que implican control y que tienen diferencias claramente identificables segn la tabla siguiente.
151,152 R. ANTHONY, V. GOVINDARAJAN, SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIN, MC GRAW HILL, 10MA EDICIN, ESPAA, 2003, PG. 1
206
TABLA 65
Formulacin estratgica Largo plazo Sirve para la decisin de nuevas estrategias
Control de gestin
Control operativo
Mediano plazo Ayuda a la implementacin de estrategias
Corto plazo Asegura la eficacia y eficiencia de los miembros del equipo
Sistemas dentro de la organizacin
El desarrollo de un sistema de informacin permite definir indicadores enfocados a controlar la gestin a travs de un control de la eficacia y eficiencia operativa que llevarn al cumplimiento de las estrategias formuladas. El control de gestin permite la implementacin de la estrategia; a continuacin se detallan varios aspectos del proceso: Actividades: El control de gestin cuenta con las siguientes actividades:
Planificacin Coordinacin Comunicacin Evaluacin Decisin Influencia
Congruencia de objetivos: quienes formulan el control de gestin deben
enfocar sus esfuerzos a lograr que los objetivos personales y de la organizacin se cumplan, de tal manera que la organizacin lleve el rumbo correcto de forma constante.
207
Enfoque financiero y no financiero: es fundamental que el control de gestin
considere que la organizacin debe enfocarse en medir resultados financieros y no financieros. Los resultados financieros se relacionan con ingresos, rentabilidad y
rotacin de inventarios; en tanto que los no financieros estn en la esfera de satisfaccin al cliente, cuota de mercado, tiempo de entrega. La competencia en la era de la informacin: El xito competitivo de las organizaciones en la era industrial estaba ligado a la capacidad de capturar los beneficios derivados de las economas de escala. La tecnologa tena importancia, pero en definitiva quienes lograron el xito fueron todos aquellos que ofrecan una produccin en masa eficiente de productos estandarizados. Ante la aparicin de la era de la informacin, el xito ya no estaba garantizado tan solo con la aplicacin de nuevas tecnologas a los bienes tangibles y la gestin solo de activos y pasivos financieros. Es ms, el impacto de la era de la
informacin se sinti con mayor fuerza en organizaciones vinculadas a reas de servicios, cuyo entorno era de confort gracias a reguladores gubernamentales que las protegan de su competencia mediante la fijacin de precios. Nos referimos especialmente a negocios de transporte, comunicaciones, finanzas y hospitales. Con las desregulaciones y privatizaciones de las ltimas dos dcadas, el impacto de la era de la informacin en estas organizaciones se visualiz con mayor claridad.
Ante los factores sealados anteriormente, se desarroll el concepto de cuadro de mando integral, que engloba los indicadores financieros tradicionales con medidas de los elementos inductores de actuacin futura.As se contempla a la organizacin desde 4 perspectivas: financiera, cliente, proceso interno y aprendizaje y crecimiento.
208
El cuadro de mando integral como sistema de gestin: Gran parte de las organizaciones actuales ya cuentan con indicadores financieros y no financieros para medir el desempeo de la organizacin, pero al hacerlo de forma individual, nicamente estn utilizando estos indicadores como elementos para mejores puntuales de cara al cliente. El utilizar los indicadores de esta manera, implica que se los est empleando como un feedback y un control tctico de las operaciones a corto plazo, es decir, nicamente como un control operacional.
Al desarrollar un cuadro de mando integral, se est integrando a los indicadores financieros y no financieros como parte de un sistema de informacin til para todos los niveles de la organizacin.
El cuadro de mando integral transforma los objetivos y estrategias de cada unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles, de tal forma que el equilibrio entre los resultados financieros y las acciones de los miembros de la organizacin se crea gracias a una interaccin entre todos los indicadores. Inicio en la elaboracin del cuadro de mando integral: El proceso de construccin del cuadro de mando integral inicia con la traduccin de la estrategia en objetivos estratgicos especficos. Al referirnos a los objetivos financieros, la organizacin debe elegir entre dos enfoques: nfasis en el crecimiento del mercado y los ingresos o la generacin de cash flow.
El siguiente paso es identificar el segmento de mercado al que se quiere atender para de esta manera definir el enfoque en la perspectiva clientes. Posterior a esto, la organizacin identificar los objetivos e indicadores dentro de su proceso
209
interno, que son decisivos para alcanzar un alto desempeo ante clientes y accionistas.
Luego de identificar los indicadores y objetivos de la organizacin, estos deben ser comunicados a toda la organizacin, a travs de medios impresos (boletines, tablones, videos) o medios electrnicos (email). El objetivo de esta comunicacin, est enfocada en lograr que todos los miembros de la organizacin conozcan los objetivos crticos a alcanzar para lograr el xito de la misma. A medida que ms organizaciones trabajan con el cuadro de mando integral, se dan cuenta de que este cuadro es una herramienta para: Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella. Comunicar la estrategia a toda la organizacin. Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia. Vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales. Identificar y alinear las iniciativas estratgicas. Realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas. Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.153
6.3 Objetivos Estratgicos Por Perspectivas: A continuacin los siguientes elementos que permitirn la creacin del cuadro de mando integral: Perspectiva
153 R. ANTHONY, V. GOVINDARAJAN, SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIN, MC GRAW HILL, 10MA EDICIN, ESPAA, 2003, PG. 32 Y 33.
210
Objetivos Indicadores
Objetivos de los indicadores: No alcanzado En desarrollo Realizado Inductores Iniciativas Frecuencia Responsables
6.3.1. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Identifica la infraestructura que debe lograr la organizacin para lograr su crecimiento a largo plazo. La formacin y crecimiento de una organizacin engloba tres aspectos: personas, sistemas y procedimientos. Esta importante
consideracin resalta el vaco que existe entre la obtencin de objetivos financieros, de clientes y de procesos internos, al no considerar las capacidades existentes en las personas, los sistemas y los procedimientos. Las medidas consideradas en esta perspectiva estn relacionadas con satisfaccin, retencin, entrenamiento, y habilidades de los empleados.
211
6.3.1.1
Objetivos - Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Evaluacin de desempeo de la Fuerza de Ventas. Evaluacin Supervisin x Total Fuerza de Ventas Evaluacin de competencias del rea de Supervisin. Implementacin de tecnologa para evaluacin de la FV, as como nuevos sistemas de informacin y capacitacin (SFE)
6.3.2 Perspectiva del proceso interno Debe considerar aquellos procesos en los que la organizacin debe ser excelente para lograr: Entregar la propuesta de valor que permita captar y retener a los clientes. Satisfacer las expectativas de rendimiento de los accionistas.
6.3.2.1. Objetivos - Perspectiva de Procesos Internos Redistribuir mejor los clientes (mejorar el targeting) Disminuir la rotacin de Fuerza de Ventas. Incrementar la Fuerza de Ventas Implementar programas de post-venta Incrementar el portafolio de productos Mejorar la efectividad en los tiempos de entrega Mejorar el algoritmo del sistema de importaciones Mejorar el sistema de administracin del gasto de AZ Mejorar la comunicacin interdepartamental Implementar un sistema de control de gestin
212
6.3.3 Perspectiva del cliente
Se identifica a los segmentos de clientes y de mercado en los que competir la compaa. Las mediciones que incluye esta perspectiva estn relacionadas con resultados satisfactorios de los clientes como satisfaccin y retencin de cliente, obtencin de nuevos clientes, rentabilidad por cliente y cuota de mercado del segmento seleccionado. Tambin se debe considerar indicadores relacionados con valor aadido al segmento de clientes seleccionado, tal como entrega puntual o plazos de entrega cortos.
6.3.3.1 Objetivos - Perspectiva de Clientes / Mercado Disminuir los reclamos por mala atencin Aumentar la fidelidad de los clientes. Optimizar descuentos y bonificaciones para los distribuidores
6.3.4 Perspectiva financiera Estas medidas indican si la estrategia fue puesta en prctica y ejecutada y de esta forma estn contribuyendo a mejorar el mnimo aceptable. Esta perspectiva se relaciona con la rentabilidad a travs de la medicin de mtricas como ingresos, rendimiento del capital, rotacin de inventarios, crecimiento de ventas o generacin de cashflow. 6.3.4.1 Objetivos - Perspectiva de Resultados Financieros
Incrementar las ventas
213
Lograr rentabilidad dentro de los mrgenes del mercado, para los accionistas.
Reducir los Back orders Reducir los das de inventario Reducir los gastos Reduccin de cartera vencida
6.4 Definicin De Indicadores De Gestin. En el camino de creacin de la matriz de gestin, se deben seguir los siguientes pasos: Listado Seleccin Documentacin
Hay que identificar todos los potenciales indicadores por perspectiva, la seleccin de los indicadores, y finalmente se debe documentar cada indicador seleccionado. 6.4.1 Listado de indicadores potenciales 6.4.1.1 Aprendizaje y crecimiento
Para la fuerza de ventas en rea de desempeo: Ventas % Recetas IE ndice de Evolucin DDD.
214
Cobertura % Evaluaciones Seguridad Desempeo
Para la fuerza de ventas y supervisin rea de competencias: Orientacin a Logros Servicio al Cliente Planeacin & Organizacin Trabajo en Equipo Capacidad de Anlisis Influencia & Impacto Recopilacin de Informacin 6.4.1.2 Procesos
#clientes actuales VS anteriores Rotacin de fuerza de ventas # vendedores actuales / anteriores Valoracin de satisfaccin # productos y/o presentaciones a incrementar das promedio despacho Unidades mes entregadas Vs Unidades mes programadas % gasto anterior Vs. % gasto actual
215
Flujo de informacin Peticin Vs Respuesta en das Procesos Largos (varios departamentos + personas) Procesos Medios (varios departamentos + persona) Procesos Cortos (un departamento, 1 persona) de 3 de 5
Valoracin del flujo operacional: SI -NO (S=1, N=0) 6.4.1.3 Clientes
# de reclamos/MES % Crecimiento en RX % Margen Bruto Total principales Distrib. dentro del plan Resto de distribuidores Distribuidores que hacen el 50% Vtas Distribuidores que hacen 80% Vtas % incremento ventas del plan
6.4.1.4
Finanzas
Cumplimiento del plan % Crecimiento % Participacin de mercado % PBT Nivel de B.O mes Back Orders $ (en miles)
216
Das de Inventario Gasto anterior/gasto actual Das cartera
6.5 Seleccin De Indicadores Para realizar una seleccin, se deben identificar preliminarmente los parmetros que se consideran importantes y cada uno de ellos debe llevar una tabla de calificacin. As, para el proceso de seleccin se utilizarn los siguientes parmetros: Relevancia Utilidad Fcil entendimiento Disponibilidad de datos Global
En relacin a la tabla de calificacin, se deber utilizar los siguientes niveles: ROJO: No permitido o deficiente AMARILLO: En desarrollo VERDE: Alcanzado o excelente
TABLA 66
217
6.6 Documentacin De Indicadores Es fundamental que cada indicador seleccionado lleve una documentacin correcta, de forma que su utilidad en el proceso de implementacin sea sencilla. Cada indicador debe ser documentado bajo los siguientes parmetros: Nombre Definicin Forma de clculo Responsable de la medicin Frecuencia de levantamiento de informacin y reporte Finalidad Fuente de informacin Niveles de reporte A continuacin se detalla la documentacin de todos los indicadores por cada perspectiva:
6.6.1 Aprendizaje y Crecimiento:
TABLA 67 Para la fuerza de ventas en rea de desempeo:

NOMBRE DEFINICION Cumplimiento Ventas Ventas CALCULO (Ventas totales / Ventas proyectadas) x 100 Crecimiento RX producto/Crecimient o RX Mcdo Analizado X100 Crecimiento RX x zonas x producto/Crecimient o RX x zonas Mcdo Analizado X100 # de mdicos visitados x100/ mdicos visitar x mes Notas sobre 100 Notas sobre 10 RESPONSABLE Direccin Comercial FRECUENCIA DE REPORTE Mensual FINALIDAD Cumplir con las ventas proyectadas FUENTE DE INFORMAC. Business Intelligent NIVELES DE REPORTE D.Comercial a Gerencias de Producto D.Cial y G.Cial a Gerencias de Producto Anlisis de Mercado a Gerencias Comercial y productos Anlisis de Mercado a Gerencias Cial. y de productos Entrenam. G.Comercial Recursos Humanos a G.Comercial Todas las reas
Desarrollo de Recetas IE Recetas
Gerencia Comercial
Mensual
Medir Evolucin de RX
Close-Up
IE DDD
Desarrollo por territorios (zonas de visita x visitador)
Anlisis de Mercado
Mensual
Medir el performance x visitador x zonas
Close-up
Cobertura
% de cumplimiento de cobertura
Anlisis de Mercado
Mensual
Medir el % cumplimiento de visita
Reportes de visita diario/ Mensual
Evaluaciones Seguridad
Puntos logrados en evaluaciones Puntos logrados en seguridad (manejo) % logrado desempeo total en
Entrenamiento Recursos Humanos
Mensual Anual
Medir conocimientos Medir seguridad en manejo defensivo Medir desempeo total
Calificaciones Reporte de accidentes ao Reportes de todas las reas
Desempeo
Sumatoria de todas las calif. En %
Entrenamiento
Anual
CUMPLIMIENTO DE VENTAS Tabla 68
Para el cumplimiento de ventas, se documenta los valores de las ventas Reales (tabla 68) y las Ventas Planificadas (tabla 69). La sumatoria acumulada de stas en cada una de sus fuentes nos permite tener el % de cumplimiento. Tabla 69
221
DESARROLLO DE RECETAS (IE RX/ RECETAS) Tabla 70

Simulador de crecimiento en RX e IE, aqu se presenta el escenario que nos permitira crecer ms que el segundo en el RK (ptimo) Datos originales de RX e IE/ situacin actual (escenario bajo, ya que IE est por debajo de 100)
Datos que presentan un crecimiento adecuado en orden de obtener un IE FLAT (sin mejora, sin decrecimiento)
DDD (TERRITORIOS X VISITADOR X PRODUCTO), COBERTURA (VISITAS PROGRAMADAS), EVALUACIONES (CONOCIMIENTO), SEGURIDAD (MANEJO DEFENSIVO), DESEMPEO (SUMATORIA DE LOS ANTERIORES)
En esta matriz nos permite ir evaluando el desempeo sobre 100 de cada uno de los visitadores a mdicos, saber la debilidades de cada uno, en un rea especfica e ir trabajando en su mejoramiento, adems que estas evaluaciones son muy utilizadas para el pago correspondiente de comisiones, las cuales son muy beneficiosas a partir del 90%, mientras que hacia abajo, dichas comisiones son muy poco representativas; lo que se pretende con el nuevo modelo de gestin es crear equipos de alto desempeo, que los beneficiarn a nivel econmico y a futuro en ascensos.
TABLA 68 Para la fuerza de ventas y supervisin rea de competencias:

NOMBRE Orientacin a logros DEFINICION Necesidad personal que permite llevar a cabo cambios en las metas y proyectos para alcanzar un desempeo de excelencia. servicio que proporciona una empresa para relacionarse con sus clientes CALCULO Puntos evaluados en Orientacin al logro de 1 a 7 Puntos evaluados en S, Cliente de 1a7 Puntos evaluados en P&O de 1 a 7 RESPONSAB Supervisin y Gerencias de Producto Supervisin y Gerencias de Producto Supervisin y Gerencias de Producto FREC. DE REPORTE Mensual FINALIDAD Cumplimiento en las metas propuestas y superacin de estndar Desempeo del empleado en sus labores con los clientes Evaluar la P&O del empleado en su trabajo diario para lograr los resultados esperados Medir que el resultados sea superior a la suma de los obtenidos individualmente Medir grado de reflexin e investigacin sobre temas propios al trabajo para convertir en oportunidades Medir el empoderamiento de los empleados Seguimiento de la competencia en cada una de las zonas de trabajo asignadas FUENTE DE INFORMAC. Reporte de Coaching de Supervisores y Gerentes de Producto Reporte de Coaching de Supervisores y Gerentes de Producto Reporte de Coaching de Supervisores y Gerentes de Producto NIVELES DE REPORTE D.Comercial a Gerencias de Producto D.Cial y G.Cial a Gerencias de Producto Anlisis de Mercado a Gerencias Comercial y productos Anlisis de Mercado a Gerencias Cial. y de productos Entrenam. G.Comercial
Servicio al cliente
Mensual
Planeacin & Organizacin
Previsin anticipada de lo que debe hacerse, conciliar los recursos disponibles con los objetivos y oportunidades de la empresa. anticipacin efectiva del futuro., definir claramente las tareas de cada uno Unin y empata del empleado con el resto de integrantes para alcanzar objetivos
Mensual
Trabajo en Equipo
Capacidad de Anlisis
Capacidad de extraer conclusiones y previsiones para el futuro, relacin de datos del presente con los del pasado
Puntos evaluados en Trabajo en Equipo de 1 a 7 Puntos evaluados en Capacidad de anlisis de 1 a 7 Puntos evaluados en I&I de 1 a 7 Puntos evaluados en Recopilac. de Informacin de 1a7
Supervisin y Gerencias de Producto
Mensual
Reporte de Coaching de Supervisores y Gerentes de Producto
Supervisin y Gerencias de Producto
Mensual
Reporte de Coaching de Supervisores y Gerentes de Producto
Influencia & Impacto Recopilacin Informacin de
Capacidad de producir una influencia positiva en los dems Registro de informacin de la competencia que impacten a los objetivos planteados
Supervisin y Gerencias de Producto Supervisin y Gerencias de Producto
Mensual
Mensual
Reporte de Coaching de Supervisores y Gerentes de Producto Reporte de Coaching de Supervisores y Gerentes de Producto
Recursos Humanos a G.Comercial Todas las reas
ORIENTACION A LOGROS, SERVICIO AL CLIENTE, PLANEACION&ORGANIZACIN, TRABAJO EN EQUIPO, CAPACIDAD DE ANALISIS, INFLUENCIA&IMPACTO, RECOPILACIN DE INFORMACIN
POTENCIAL 3,29 2,57 3,86 3,86 3,14 3,00 4,57 3,86 4,29 4,43 3,29 3,00 4,29 ORIENTACION A LOGROS 4,00 4,00 4,00 5,00 3,00 3,00 3,00 3,00 4,00 5,00 4,00 2,00 5,00 SERVICIO AL CLIENTE 4,00 2,00 5,00 4,00 3,00 2,00 4,00 3,00 6,00 5,00 3,00 2,00 4,00 PLANEACION & ORGANIZACION 2,00 2,00 3,00 3,00 2,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 2,00 3,00 4,00 TRABAJO EN EQUIPO 4,00 3,00 6,00 4,00 4,00 4,00 7,00 4,00 6,00 4,00 4,00 1,00 2,00 CAPACIDAD DE ANALISIS 3,00 3,00 3,00 4,00 4,00 4,00 6,00 5,00 4,00 4,00 3,00 4,00 5,00 INFLUENCIA & IMPACTO 4,00 3,00 4,00 4,00 2,00 2,00 5,00 5,00 4,00 5,00 3,00 4,00 5,00 RECOPILACION DE INFORMACION 2,00 1,00 2,00 3,00 4,00 3,00 4,00 4,00 3,00 5,00 4,00 5,00 5,00
bajo menos de 3 medio de 4 a 6 objetivo
2,33 4,38 7
2,38 4,57 7
2,67 4 7
2,00 4,22 7
3,00 4,44 7
2,50 4,44 7
2,33 4,43 7
Esta sencilla matriz nos permite poder evaluar las competencias del personal de visita mdica y de la supervisin, en base a estas calificaciones que tienen un mximo de 7 puntos tambin se unifican las evaluaciones de conocimientos tcnicos en orden de obtener un desempeo total y tomar decisiones por persona en cuanto a sus debilidades y fortalezas, as como para el pago de comisiones.
225
6.6.2 Procesos TABLA 69
NOMBRE #clientes actuales VS anteriores
DEFINICION Anlisis de mdicos visitados por importancia
CALCULO (No-Clientes actuales/ NoClientes anteriores)-1 (((A + D)/2)(100))/EM: Actuales+Salidas/2* 100/mitad de empleados actuales (# vendedores actuales / anteriores)-1
RESPON. Gerente de Producto
FREC. REPORTE Semestral
FINALIDAD Lograr efectividad y productividad por Cuartiles Establecer la disminucin en las renuncias y estabilidad laboral Logar una cobertura ptima de visita mdica a nivel nacional Mejoramiento del servicio al cliente en un tiempo especifico
FUENTE Inteligencia de negocios
NIVEL DE REPORTE Intel. De Negocios a G. Producto a Supervisin RRHH a G. Comercial y G. productos IN a G. productos y G, Comercial Supervisin a G. de productos
Rotacin de fuerza de ventas
Nmero de personas que han salido de la empresa en un tiempo determinado Anlisis de nmero de visitadores necesarios segn el target establecido Calificacin desde Insatisfaccin hasta satisfaccin por parte de los clientes
Recursos Humanos
Semestral
Recursos Humanos
# vendedores actuales / anteriores
Gerente de Producto
Mensual
Inteligencia de Negocios
Valoracin de satisfaccin
Insatisfaccin: Psimo-Malo=1 y 2;Indiferencia: Normal-Bueno=3 y 4;Satisfaccin: Muy Bueno-Excelente: 5 y6 Market Share de mercados relevantes Vs. nuevo Porfolio disponible # de das que se demoran en el despacho desde flujo de materiales % de importaciones fallidas o entregas retrasadas
Supervisor de Ventas y G. de Productos
Mensual
Supervisin de ventas
# productos o presentaciones a incrementar das promedio despacho Unidades mes entregadas Vs programadas % gasto anterior Vs. % gasto actual Flujo de info. Peticin Vs. Respuesta en das Valoracin del flujo operacional
Anlisis del portfolio que aportaran en ventas
Gerente de Producto
Anual
Lanzamiento de nuevas presentaciones o productos Mejorar el sistema de flujo de materiales Evitar Back Orders por errores en importaciones Optimizar el gasto asignado a cada producto Determinar demora en respuestas solicitadas Establecer si un proceso fluye con normalidad o existe alerta
Gerencia de Productos, Inteligencia de negocios Supervisin de ventas
IN a G, de Productos a G. Comercial Supervisin a G. de Productos Ventas a G. de Productos
Anlisis del nmero de Das que se tarde en el despacho Anlisis del forecasting de importaciones
Supervisor de Ventas
Mensual
Supervisor de Ventas
Mensual
Supervisin de Ventas
Anlisis en la asignacin de valores por producto Registro del nmero de das que demora una solicitud interdepartamental Medicin de cumplimiento o incumplimiento
Gasto anterior / gasto actual
Departam. Financiero y G. de Producto Jefes departame ntales Controller
Mensual
Departamen to Financiero Unidades de Negocios Tablero de Comando
Dep. Financiero a G. Producto U. de Negocios a G, Cial y D. Comercial G.de Producto a G.Cial y D. Comercial
# de das que se demora un depto. para entregar informacin a otro SI -NO (S=1, N=0)
Quincenal
Mensual
#CLIENTES ACTUALES VS ANTERIORES
GRFICO 52
4.313
120.000%
100.000%
80.000% 1 671 1341 2011 2681 3351 4021 4691 5361 6031 6701 7371 8041 8711 9381 10051 10721 11391 12061 12731 13401 14071 14741 15411 16081 16751 17421 18091 18761 19431 20101 60.000% 40.000% 20.000% 0.000%
El panel de visita mdica actualmente est compuesto por 5.478 mdicos a nivel nacional, la divisin de paneles para las ciudades principales como Quito y Guayaquil es del 45% para cada una, y el Austro 10%, lo cual no representa una lgica desde el punto de vista de potencialidades por ciudad, por especialidad, por patologas. El anlisis arriba indicado, nos lleva a una depuracin de las bases de datos, en donde se toma en cuenta en primera instancia una evaluacin de todas las especialidades en las que interviene el portfolio de productos y sobre esta base se realiza un 20/80 (pareto), privilegiando a los mdicos Q1 (los ms importantes) a quienes se les dar un peso mayor de contactos; los Q2, quienes son mdicos en desarrollo y los Q3 que apoyan el crecimiento de recetas en una medida ms masificada.
227
ROTACION DE FUERZA DE VENTAS
Un ndice de rotacin de personal igual a cero, demostrara un estado total de estancamiento de la organizacin, aunque por otro lado, un ndice de rotacin demasiado elevado, reflejara un estado de flujo de personas tan alto que no podra asimilar y retener adecuadamente su personal (sobre todo donde la cultura y la especializacin del personal es tan importante).
Fuente: Universidad Autnoma Metropolitana Unidad Iztapalapa, Divisin De Ciencias Sociales Y Humanidades, Departamento De Economa Coordinacin De Administracin Rotacin de Personal
Definicin de siglas:
228
#DE VENDEDORES ACTUALES Vs. VENDEDORES ANTERIORES

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 ASTRAZENECA JUAN CARLOS CEVALLOS JOSE ANTONIO VANEGAS SILVIA GARCIA VACANTE CARDIO ELIZABETH ROMO JHONATTAN DAVILA VACANTE GASTRO UIO VINICIO YEPEZ CLEMENTE MANCHENO DAVID BAEZ JORGE LUIS MIO AURORA SOLORZANO FABIOLA PIEDRAHITA GINA SANCHEZ HUGO FLORES RAUL GARAY VACANTE GASTRO GYE MARIO MARENGO JENNY CAMPOVERDE SORAYA SUAREZ SALIO (D) ENTRO (A) ACTUALES 1 1 1
tan importante).
1 1 1 1 1
1 1 1 1
5
1 1 1 1
2
1 1
7
1 1 1 1 1
Nmina a Agosto 2009, 18 visitadores a mdicos, el resto de personal son de staff gerencial y asistentes administrativos
1 1 1
4
21 JACQUELINE CHUSAN 22 CATALINA CRESPO 23 LINA IDROVO
8
1 1 1
0
24 GONZALO VORBECK 25 SUSANA FONSECA 26 PABLO MANCERO
3
1 1 1
0
27 MA. LORENA ZURITA 28 ASISTENTE VACANTE 1
0 0 4
3
1
1 10
1 22
Nomina al ao 2010, en que se ha incrementado a 22 el nmero de personal de visita mdica. El objetivo a corto plazo es llegar a 27 visitadores que cubriran las especialidades y ciudades ms importantes
FUERZA DE VENTAS LIFE/ASTRA-ZENECA 2010 CODIGO 1382 1484 1804 3651 3755 4150 182 4802 5641 202 5798 232 6620 7910 8115 8114 8589 8615 8618 9006 9304 9516 NOMBRE JENNY MARJORIE CAMPOVERDE BARRERA ROBERTO CARRERA CORDOVA JACQUELINE DEL ROCIO CHUSAN LARA HUGO FABRICIO FLORES CERVANTES FAUSTO RAUL GARAY SOLORZANO MONICA ELIZABETH HERRERA BALDEON LINA LUZMILA IDROVO MUOZ KARLA DANIELA JARA MORA CLEMENTE EDUARDO MANCHENO VINUEZA MARIO ANDRES MARENGO MARENGO CARLOS HOLMES MENDOZA MENDOZA DIEGO VICENTE MIO BENALCAZAR FABIOLA PIEDRAHITA CRESPO LIVA ELIZABETH ROMO URRESTA GINA NOEMI SANCHEZ RONQUILLO LOIDA BETZABE SANCHEZ TROYA STEFANY SOTO ALMEIDA JORGE ADUARDO SUAREZ LAYEDRA SORAYA ZOBEIDA SUAREZ MANZANO MARIA LUISA TORRES LOPEZ JOSE ANTONIO VANEGAS MADERO EDMUNDO VINICIO YEPEZ LANDIVAR CARGO VISITADORES MEDICOS ZENECA GUAYAQUIL VISITADORES MEDICOS ZENECA QUITO VISITADORES MEDICOS ZENECA GUAYAQUIL VISITADORES MEDICOS ZENECA GUAYAQUIL VISITADORES MEDICOS ZENECA GUAYAQUIL VISITADORES MEDICOS ZENECA GUAYAQUIL VISITADORES MEDICOS ZENECA CUENCA VISITADORES MEDICOS ZENECA GUAYAQUIL VISITADORES MEDICOS ZENECA QUITO VISITADORES MEDICOS ZENECA QUITO VISITADORES MEDICOS ZENECA GUAYAQUIL VISITADORES MEDICOS ZENECA QUITO VISITADORES MEDICOS ZENECA GUAYAQUIL VISITADORES MEDICOS ZENECA QUITO VISITADORES MEDICOS ZENECA GUAYAQUIL VISITADORES MEDICOS ZENECA CUENCA VISITADORES MEDICOS ZENECA QUITO VISITADORES MEDICOS ZENECA QUITO VISITADORES MEDICOS ZENECA GUAYAQUIL VISITADORES MEDICOS ZENECA QUITO VISITADORES MEDICOS ZENECA QUITO VISITADORES MEDICOS ZENECA QUITO AREA/CENTRO DE COSTO ACTUAL ASTRA-ZENECA VISITADORES ASTRA-ZENECA VISITADORES ASTRA-ZENECA VISITADORES ASTRA-ZENECA VISITADORES ASTRA-ZENECA VISITADORES ASTRA-ZENECA VISITADORES ASTRA-ZENECA VISITADORES ASTRA-ZENECA VISITADORES ASTRA-ZENECA VISITADORES ASTRA-ZENECA VISITADORES ASTRA-ZENECA VISITADORES ASTRA-ZENECA VISITADORES ASTRA-ZENECA VISITADORES ASTRA-ZENECA VISITADORES ASTRA-ZENECA VISITADORES ASTRA-ZENECA VISITADORES ASTRA-ZENECA VISITADORES ASTRA-ZENECA VISITADORES ASTRA-ZENECA VISITADORES ASTRA-ZENECA VISITADORES ASTRA-ZENECA VISITADORES ASTRA-ZENECA VISITADORES NUEVO CENTRO DE COSTO F 7003 F 7002 F 7001 F 7002 F 7003 F 7001 F 7003 F 7002 F 7001 F 7003 F 7002 F 7003 F 7001 F 7002 F 7001 F 7002 F 7001 F 7003 F 7003 F 7002 F 7001 F 7003
229
VALORACIN DE LA SATISFACCIN
Esta escala de medicin es importante implementarla para detectar el grado de satisfaccin del cliente y/o que parte del servicio o producto est fallando, de esta manera podremos optar por reacciones a tiempo en orden de mantener un servicio de calidad al cliente.
Causa 2
Causa 1
Efecto
Causa 3
Causa 4
230
# PRODUCTOS O PRESENTACIONES A INCREMENTAR (Anlisis del portfolio que aportaran en ventas)

ANALISIS DE PORTFOLIO
232
PRODUCTOS A LANZAR SEGN DISPONIBILIDAD DE PORTFOLIO INTERNACIONAL
DIAS PROMEDIO DE DESPACHO
Segn la informacin proporcionada por el rea de Flujo de Materiales, el nmero de das que se utilizan para despachar pedidos son 9, lo que para la unidad AstraZeneca implica serios inconvenientes debido a que muchos de los productos son destinados para pacientes crnicos y reas hospitalarias de unidades de emergencia o cuidados intensivos. Los requerimientos requieren horas y esperar 9 das provoca evidentemente que los clientes opten por otras marcas.
UNIDADES MES ENTREGADAS VS. PROGRAMADAS Histrico 2010
% GASTO ANTERIOR VS. % GASTO ACTUAL Sin reduccin en R&D
Con reduccin en R&D
FLUJO DE INFORMACION PETICIN VS. RESPUESTA EN DAS Mejorar la comunicacin/solicitudes interdepartamentales para dar respuestas on time.
DIAS
Solicitud de respuesta
235
6.6.3 Clientes TABLA 70
NOMBRE
DEFINICION
CALCULO
RESPON.
FREC. REPORTE Mensual
FINALIDAD
FUENTE
NIVEL DE REPORTE Supervisor a Gerente de producto
# de reclamos por MES
Reclamos de clientes y distribuidores por una falta de atencin adecuada
Nmero de reclamos de clientes en el mes
Supervisor
Mejorar servicio al cliente, evitando cambio de compra de medicamentos
Supervisor, asistente de ventas
Crecimiento en RX
Mejorar el sistema de visita Mdica
Valor actual / Valor anterior 1 (Crecimiento al MAT con evaluacin de crecimiento semestral, trimestral, mensual)
Gerente de Producto y Entrenam.
Mensual, trimestral, semestral, MAT
Efectividad en la visita mdica
Anlisis de Mercados
Anlisis de mercados a G. de Productos y Supervisor
Margen Bruto Total principales Distrib. dentro del plan
Anlisis de descuentos y bonificaciones
% de descuento x categoras: 80% de ventas=17%; 50% de ventas=8%;resto=4%;
Gerencia Comercial
Anual
Regularizar los descuentos y bonificaciones
G. Comercial
G. Comercial a G, Productos a Supervisor
NO. DE RECLAMOS POR MES

PROCESO DE DOCUMENTACION
CRECIMIENTO EN RX (RECETAS) El crecimiento en recetas que a continuacin se proyecta, determina tambin un ndice de evolucin positivo. La proyeccin se la ha realizado en base a un objetivo claro: conseguir en principio una recuperacin del IE y luego, sobrepasar el IE del 2do competidor ms importante dentro del mercado competitivo para AZ
238
ANALISIS DE DESCUENTOS Y BONIFICACIONES Con la siguiente definicin de descuentos para distribuidores, logramos:
1. Regularizar los descuentos por escalas desde distribuidores pequeos, hasta los ms grandes 2. Establecer descuentos que permitan mantener un margen bruto de no menos del 40%-41% en los distribuidores grandes (80% de las ventas); el 48% en los distribuidores medianos (50% de las ventas) y el 45% en el resto de distribuidores o clientes en general. 3. Se debe tomar en cuenta que en ventas hospitalarias se otorga el 20% por Ley, este ser el nico caso de % de descuento mayor que el resto.
ESCALAS Distribuidores pequea escala Distribuidores que hacen el 50% Vtas Distribuidores que hacen 80% Vtas DESCUENTOS
DIFARCO Incremento%: Descuento %: DIFARE Incremento%: Descuento %: DIST. VERDEZOTO Incremento%: Descuento %:
FYBECA 10% 10%
10% 8%
17%
4%
Incremento%:
Descuento %:
10% 17%
FARMAENLACE Incremento%: Descuento %: QUIFATEX Incremento%: Descuento %: 10% 17%

10%
4%
239
Ejemplo de descuento en distribuidor GRANDE
Ejemplo de descuento en distribuidor MEDIANO
Ejemplo de descuento en resto de distribuidores o clientes
240
6.6.4 Finanzas TABLA 71

NOMBRE DEFINICION CALCULO RESPON. FREC. REPORTE FINALIDAD Cumplir el plan establecido con la posibilidad de superarlo Analizar si existe crecimiento Vs. Ejercicio anterior FUENTE NIVEL DE REPORTE Gerentes de Producto a G. Comercial Gerente de Producto a G. Comercial y D. Comercial Gerente de Producto a G. Comercial y D. Comercial G.Financiero a G. y General Gerente de Producto a Gerencia Comercial Gerente de Producto a Gerencia Comercial Direccin Comercial a Ventas Gerencia Financiera a D. Comercial a Ventas
Cumplimiento del plan
Presupuesto asignado para el ao
Venta Real / Ventas presupuesto -1 x 100%
Supervisin
Mensual
Ventas
Crecimiento
Crecimiento en ventas Vs. Ao anterior
Ventas al YTD Vs, Ventas al YTD ao anterior -1 x 100
G. Producto
Mensual
Anlisis de mercado y G. Producto
Participacin en el mercado
Market Share dentro del mercado competitivo
Vtas AZ/Vtas Mcdo. Competitivo
G.Producto
Mensual
Analizar participacin en el mercado Controlar el Margen de rentabilidad de la empresa Controlar la falta de producto para la venta Controlar la falta de producto para la venta Control de inventarios en distribuidores Control del crdito
Close-Up, Anlisis de mercado
PBT
Margen de Rentabilidad
Ventas-Costo Total/ Ventas
G.Financiero
Mensual
Finanzas
Nivel de BO en el mes
rdenes de compra no despachadas Ordenes de compras no despachadas representada en miles Rotacin de los productos en distribuidores Das de crdito otorgados a distribuidores
Promedio de % BO anual
G. Producto, Importacin, Flujo Materiales Ventas G. Producto, Importacin, Flujo Materiales Ventas Direccin Comercial
Mensual
Importaciones
BO $ (en miles)
Sumatoria BO anual Promedio de Das de Inventarios por producto Objetivo 60 das mximo
Mensual
Importaciones Direccin Comercial va Business Intelligent Gerencia Financiera va Business Intelligent
Das de inventario
Mensual
Das de cartera
Gerente Financiero
Mensual
CUMPLIMIENTO DEL PLAN
Inst. / Priv. CLIENTE Nombre (ALL) Plan Rtulos de fila Cardiovascular Gastrointestinal Infeccin Oncolgico Sistema Nervioso Varios
(Todas) (Todas) Ventas 693.141 676019,36 Rtulos de columna Ene 2009 Feb 2009 256.243 249.635 230.265 224.067 66.306 64.457 52.575 51.638 38.255 37.990 49.497 48.231 749308,1 Mar 2009 276.678 248.454 71.471 57.208 42.029 53.468 763487,84 Abr 2009 281.909 253.114 72.912 58.095 42.977 54.481 765994,99 May 2009 282.875 253.982 73.130 58.345 43.013 54.650 770452,94 Jun 2009 284.540 255.490 73.537 58.582 43.343 54.960 719015,93 Jul 2009 265.631 238.508 68.780 54.416 40.354 51.327 686092,7 Ago 2009 253.554 227.650 65.273 52.125 38.501 48.991 740995,73 Sep 2009 273.761 245.838 70.846 56.020 41.626 52.904 763487,84 Oct 2009 281.909 253.114 72.912 58.095 42.977 54.481
Total: 7.607.355
808798,03 Nov 2009 298.875 268.348 77.262 61.123 45.414 57.776 685150,39 Dic 2009 253.225 227.385 65.273 52.125 38.236 48.906
Total: 8.821.945
NO ALCANZADO: 86,2% (Sumatoria de ventas reales/ventas plan) EN DESARROLLO: 98% del plan REALIZADO: 100% del plan
CRECIMIENTO El crecimiento proyectado para AstraZeneca no deber ser inferior al crecimiento del mercado competitivo
PARTICIPACIN EN EL MERCADO Para el ao 2009 AstraZeneca obtuvo un MS% de 17,60%, en el 2010, la proyeccin fue de 17%, que representa un decrecimiento en MS%, sin embargo, el hecho de realizar una planificacin estratgica, mejorando cada una de las perspectivas de la organizacin deber ayudar a un incremento de MS%, por lo que no podramos mantener una proyeccin conservadora o poco agresiva; razn por la cual, la proyeccin va hacia ganar y de hecho RECUPERAR un MS al 19,3%
244
PBT (PROFIT BEFORE TAX) ORIGINAL SIN CONTROL DEL GASTO EN R&D
MODIFICADO CON CONTROL DEL GASTO EN R&D
246
PROYECCIN 2010-2015
NIVEL DE BACK ORDERS (BO) y BO EN MILES 1. Se procedi a seleccionar por rangos los meses de menor cantidad BO hasta los meses de mayores BO. 2. Los marcados en rojo son los escenarios ms preocupantes y se sac el promedio respectivo, lo propio, para los meses de menos BO. 3. Y finalmente dichos promedios fueron aplicados para establecer los escenarios desde el no alcanzado, en desarrollo y realizado; con la finalidad de ligarlos a su vez con el PBT objetivo.
248
DIAS DE INVENTARIO
DIAS DE CARTERA 1. Se procedi a seleccionar los promedios de los das de cartera vencida, los que se encuentran dentro de las esperas especiales y los que se encuentran dentro del objetivo. 2. De esta forma pudimos observar los valores altos, medios y bajos de das de cartera en espera.
6.7 Relaciones Causa Efecto En El Cuadro De Mando Integral: El sistema de medicin debe exponer explcitamente las relaciones entre los objetivos de las cuatro perspectivas, a travs de una relacin causa efecto. A manera de ejemplo, podemos identificar como una medida en la perspectiva financiera, el rendimiento sobre el capital empleado. Este efecto puede ser inducido por ventas repetidas relacionadas con una fidelidad del cliente que es parte del cuadro de mando, en la perspectiva del cliente. Esta fidelidad del cliente puede lograrse al identificar que los clientes aprecian una entrega puntual de los pedidos, siendo este factor tambin incluido en la perspectiva de los clientes. Se contina el anlisis identificando los procesos que permitirn a la compaa lograr una entrega de pedidos puntual. Dos opciones para lograr dicho objetivo son: tiempos de ciclos cortos en los procesos operativos y calidad del proceso; estos dos factores se incluyen en el cuadro de mando integral en la perspectiva de proceso interno. Cmo se pueden lograr ciclos cortos y calidad del proceso? Mediante el entrenamiento y mejoramiento de las habilidades de los empleados. Este factor se puede incluir en el cuadro de mando integral en la perspectiva de formacin y crecimiento. As, la relacin causa efecto creado entre los diferentes factores identificados en cada perspectiva se establece como un vector vertical que atraviesa las cuatro perspectivas, como se ilustra en la tabla siguiente154.
TABLA 72
PERSPECTIVAS Finanzas ROE
INDICADORES
Fidelidad del Cliente Clientes Entrega puntual de pedidos Calidad del proceso Procesos Internos Ciclo temporal del proceso Formacin y crecimiento Habilidades de los empleados
TABLA 73
154 Robert Kaplan y David Norton, Cuadro de mando integral, Ediciones Gestin 2000, 2da edicin, Barcelona, ao 2000, pg. 45.
252
253
6.8 Mapa Estratgico. La relacin causa efecto creado entre los indicadores de las diferentes perspectivas nos permite la creacin de un mapa estratgico, que muestra dichas relaciones en el siguiente cuadro. (cuadro ampliado en planilla adjunta)
TABLA 74
Mapa estratgico Cada nivel corresponde de abajo hacia arriba a las perspectivas: aprendizaje y crecimiento, procesos, clientes, resultados financieros.
255
6.9 Matriz Integral de metas vs. Indicadores definidos. Un estndar es el grado de cumplimiento exigible a un c riterio de calidad, dicho en otros trminos, define el rango en el que resulta aceptable el nivel de calidad que se alcanza en un determinado proceso.155 Para cada indicador se debe definir un estndar. Los estndares impuestos para los indicadores seleccionados y documentados dentro de cada perspectiva, para AstraZeneca, se muestran en las siguientes tablas. 6.9.1 Perspectiva de Aprendizaje TABLA 75
Objetivo Indicadores Valoracin del flujo operacional SI -NO (S=1, N=0) % Cumplimiento de plan % Crecimiento % Participacin de Mercado Rotacion de fuerza de ventas DESEMPEO DESEMPEO No alcanzado En Desarrollo 0 86,2% 7,9% 17,6% 64,0% 56% 60,0% 98,00% 8,0% 18,60% 32,00% 90% 90,00% Realizado 1 100,0% 9,2% 19,3% 18,0% 100% 100,0%
Implementar un equipo de control de gestin Evaluacin de desempeo de la FV
Evaluacin por competencia FV y Supervisores Capacitar a la fuerza de Ventas
Definicin de estndares en aprendizaje: en esta perspectiva se establecieron indicadores de control de gestin que mermita evaluar a la Fuerza de Ventas, siempre partiendo de una correcta capacitacin (la cual es evaluada), elemento vital, para el buen desenvolvimiento del personal en el contacto con los mdicos durante la visita mdica. De igual manera estos indicadores nos permiten conocer cmo el trabajo de la Fuerza de Ventas y Supervisin permiten obtener los objetivos de crecimiento planteados por la empresa, en trminos de Market Share, cumplimiento del plan mensual y acumulado, el crecimiento de las marcas y general AstraZeneca.
155
http://calidad.umh.es/curso/criterio.htm
6.9.2 Perspectiva de Procesos
TABLA 76
Objetivo Indicadores % Cumplimiento de plan COBERTUTRA% Rotacion de fuerza de ventas VENTAS% IERX Rotacion de fuerza de ventas % gasto anterior Vs. % gasto actual # de reclamos resueltos ORIENTACION A LOGROS % Cumplimiento de plan % Crecimiento % Participacin de Mercado No alcanzado En Desarrollo 86,2% 68,0% 64,0% 89,0% 96,0% 64,0% 57,1% 3 86,2% 7,9% 17,6% 1,0% 9 17,0% 0% 9 0 57,1% 45 15 7 98,00% 90,00% 32,00% 90,00% 100,00% 32,00% 55,0% 1 5 98,00% 8,0% 18,60% 5,0% 5 7,1% 1 1% 5 55,0% 30 7 3 Realizado 100,0% 100,0% 18,0% 100,0% 108,0% 18,0% 53,1% 1 7 100,0% 9,2% 19,3% 9,0% 3 2,10% 1 1% 3 1 53,1% 15 5 2
Redistribuir mejor los clientes (Med)
Disminuir la Rotacin de la FV
Incrementar la FV
Implementar un Programa de Medicin de satisfaccin % Crecimiento del Cliente en RX Incrementar la efectividad en los tiempos de entrega dias promedio despacho
Nivel B.O. al mes # de reclamos resueltos
Mejorar el algoritmo en SI (UCI)
Unidades mes entregadas Vs Unidades mes programadas dias promedio despacho Valoracin del flujo operacional SI -NO (S=1, N=0)
Mejorar sistema de distribucin de gastos para AZN % gasto anterior Vs. % gasto actual Mejorar Comunicacin Interdepartamental Procesos Largos
Procesos Medios Procesos Cortos
Definicin de estndares en procesos: bajo esta perspectiva, hay varios indicadores que nos permitirn conocer el correcto funcionamiento de los procesos, ms an cuando stos interactan de forma interdepartamental; la implementacin de mejoras en la comunicacin, optimizar el gasto, mejorar los das de despachos, evitar los reclamos, tienen una incidencia directamente proporcional en la disminucin del nivel de back orders, que permiten a su vez mejorar el crecimiento, la participacin de mercado, el crecimiento en recetas as como el cumplimiento del plan de ventas.
257
6.9.3 Perspectiva de Clientes
TABLA 77
Objetivo Indicadores % Cumplimiento de plan % Crecimiento % Participacin de Mercado Nivel B.O. al mes % Crecimiento en RX % Cumplimiento de plan % Crecimiento % Participacin de Mercado PBT Distribuidores pequea escala Distribuidores que hacen el 50% Vtas Distribuidores que hacen 80% Vtas Das cartera Numero de Clientes # productos y/o presentaciones a incrementar PBT # vendedores actuales / anteriores No alcanzado En Desarrollo 86,2% 7,9% 17,6% 17,0% 1,0% 86,2% 7,9% 17,6% 6,9% 5% 10% 25% 113 5.478 15 6,9% 18 98,00% 8,0% 18,60% 7,1% 5,0% 98,00% 8,0% 18,60% 10,3% 0% 0% 0% 75 4.313 17 10,3% 22 Realizado 100,0% 9,2% 19,3% 2,10% 9,0% 100,0% 9,2% 19,3% 11,30% 4% 8% 17% 60 4.313 19 11,30% 27
Disminuir los reclamos
Aumentar la Fidelidad
Optimizar descuento bonificado
Incrementera los Clientes (Med) Incrementar el Portafolio de Productos
Definicin de estndares en clientes: dentro de esta perspectiva se ha analizado la importancia de contar con un incremento del portfolio de productos, que har que se incrementen los mdicos a visitar de una manera estratgicamente escogida (pareto) que, integrado a conseguir Fidelizacin de clientes y disminuir sus reclamos incidir de forma proporcional en el cumplimiento del plan, crecimiento, participacin de mercado, crecimiento de recetas. La optimizacin y de hecho una parametrizacin de las bonificaciones a los distribuidores, nos permitir mejorar la rentabilidad de la empresa y controlar los das de cartera.
258
6.9.3 Perspectiva Financiera
TABLA 78
Objetivo Indicadores % Cumplimiento de plan % Crecimiento % Participacin de Mercado Rotacion de fuerza de ventas Ventas% IERX % gasto anterior Vs. % gasto actual Nivel B.O. al mes Das de Inventario gasto anterior/gasto actual Das cartera No alcanzado En Desarrollo 86,2% 7,89 17,6% 64,0% 89,0% 96,0% 57,1% 17,0% 125 57,1% 113 98,00% 7,99 18,60% 32,00% 90,00% 100,00% 55,0% 7,1% 108 55,0% 75 Realizado 100,0% 9,22 19,3% 18,0% 100,0% 103,0% 53,1% 2,10% 85 53,1% 60
Incrementar las Ventas
Optimizar Rentabilidad Cia Reducir los BO Reducir los das de Inventario Reducir los Gastos Reducir la Cartera Vencida
Definicin de estndares en la perspectiva financiera: dentro de esta perspectiva se ha definido como prioridades, el control de la cartera vencida, los gastos, los das de inventario, as como los back orders que inciden en la optimizacin de la rentabilidad de la compaa, as como en el incremento de las ventas.
6.10 Diseo del TABLERO DE CONTROL. La importancia final dentro del proceso de desarrollo de un sistema de informacin de gestin, se ve reflejada en la facilidad de interpretacin de la informacin. Para lograr este objetivo, se ha creado un simulador que representa la matriz de gestin, en el cual se detallan los objetivos, los indicadores, los mnimos,
intermedios y mximos y, existe un campo en el que se ingresa la informacin real obtenida. Esta relacin genera un valor diferencial entre el objetivo y la meta cumplida, que puede expresarse de forma porcentual, para mayor facilidad en la presentacin e interpretacin de la informacin.
Para obtener el valor en trminos de porcentaje realizamos los siguientes pasos:
259
1. Se prepara un tablero con todos los objetivos por perspectivas, sus indicadores, frecuencia, responsables. 2. Se procede a ubicar los valores mnimos, intermedios y mximos en cada indicador. Se da pesos a los indicadores y se ordena por importancia 3. Se crea una base de datos en donde se ubican los objetivos con sus indicadores y sus valores por meses para poder realizar la simulacin. 4. Posteriormente se estandarizan todos los valores de los indicadores a % ya que hay algunas cifras interpretadas en nmero de das, numero de mdicos/ clientes, portfolio de productos, puntuaciones y porcentajes; por medio de una frmula matemtica, que toma en cuenta los pesos se normaliza el sistema de clculo de los porcentajes establecidos en cada indicador en orden de poder visualizar en el DashBoard (tablero de comando) el estatus de un indicador, sea en su fase inicial, su desarrollo o el logro del mismo.
Ejemplo de la base de datos:
TABLA 79
260
6.11 Resultados y ejemplificacin de la Simulacin Finalmente, los datos obtenidos a travs del simulador se trasladarn a grficas de fcil comprensin, de manera que la relacin positiva o negativa de los resultados obtenidos por indicador y por perspectiva sean sencillos de visualizar y las decisiones para el rea gerencial se tornen fcilmente identificables. 6.11.1 Aprendizaje
TABLA 80
261
Podemos observar en esta simulacin, que el objetivo Incrementar Ventas, interacta de forma integral con varios indicadores que ayudan o no al cumplimiento de este objetivo. Adems podemos visualizar los valores no permitidos, en desarrollo y alcanzado; as como el desarrollo mensual y la grfica correspondiente.
6.11.2 Procesos
TABLA 81
262
En la perspectiva de procesos, se ha ubicado un ejemplo del comportamiento del objetivo Disminuir la rotacin de fuerza de ventas que de igual forma interacta con varios indicadores, este objetivo de por si es complicado lograr en un 100%, pero si se puede mejorar su rotacin que se debe a varios factores endgenos y exgenos.
6.11.3 Clientes
TABLA 82
263
En la perspectiva de clientes, se ha ubicado un ejemplo del objetivo Disminuir los reclamos que de igual forma interacta con varios indicadores, aqu podemos observar que uno de los indicadores que se encuentra en desarrollo provoca que el objetivo si bien no alcanza el 100% pero se encuentra en un nivel ciertamente aceptable del 84%.
6.11.4 Financiera
TABLA 83
264
El ejemplo que antecede, explica sobre el objetivo de nivel de Back Orders (B.O), los cuales an no logran alcanzar su objetivo, sin embargo se ve una mejora en varios meses del ao.
265
CONCLUSIONES. El entorno macroeconmico mundial y local, conlleva a la necesidad de implementar mecanismos de gestin que permitan a la Unidad AstraZeneca optimizar todos los recursos a nivel operativo,
administrativo como de capital humano y mejorar el nivel de penetracin en el mercado competitivo.
El
conocimiento
de
la
cadena
de
valor
de
AstraZeneca
independizndola de la de Life, permitir manejar eficientemente los recursos financieros en relacin a los inventarios disponibles y los tiempos de despacho.
El conocimiento de las herramientas tecnolgicas disponibles en relacin a manejo de informacin histrica es fundamental para la toma de decisiones en inventarios, promociones, costos, y programacin del personal operativo. Esta informacin crtica nos permitir mantener un control ms eficiente por medio de indicadores y, la planeacin efectiva de contingentes.
El anlisis FODA de AstraZeneca, permiti comprender de forma clara la situacin actual del negocio, y deber ser revisado con una frecuencia semestral para obtener una ventaja competitiva mediante la elaboracin de estrategias enfocadas en la situacin de la empresa.
La efectiva programacin del forecast, la negociacin y Fidelizacin que se consiga con los compradores y clientes as como el desarrollo de los visitadores a mdicos, es un factor clave para garantizar la disponibilidad de productos y la rotacin de los mismos.
266
La demanda puede ser manejada con tcnicas de mercadeo enfocadas en promociones especializadas (pacientes crnicos), ante potenciales estancamientos del mercado.
El implementar un sistema de gestin en negocios en donde la competencia agresiva y la guerra de precios es una constante, permite mantener un control exacto de factores crticos del negocio.
No se requieren grandes inversiones para implementar un sistema sencillo de control, sin embargo es imprescindible que a mayor crecimiento de la empresa, jefaturas, necesidades, se desarrollarn nuevos indicadores y se debe plantear una opcin ms compleja en software.
267
RECOMENDACIONES.
Calcular niveles de inventarios mnimos y mximos, de acuerdo a condiciones particulares de la demanda, considerando ventas
histricas, relaciones con los compradores, y condiciones de mercado.
Desarrollar relaciones estrechas con los clientes ms importantes dentro del mercado, para garantizar una rotacin ms dinmica de los productos.
Capacitar a todos los miembros de la compaa que toman decisiones en el uso de tecnologa con el objeto de disponer de informacin til y precisa al momento de tomar decisiones y determinar estrategias.
Contar con un equipo altamente calificado, entrenado en las diferentes especialidades y productos que AstraZeneca promociona y lanzar a futuro, es importante tambin que el equipo est en constante conocimiento de la situacin del mercado y de las necesidades de los clientes.
Evaluar quincenalmente la situacin de los inventarios en bodega, para definir necesidades incrementales por potenciales aumentos en la demanda.
Dejar claro a la alta gerencia, que esto representa nicamente el inicio de un sistema de gestin y que para su crecimiento se requiere una evaluacin dinmica de parte de todas las gerencias.
268
Capacitar continuamente a las personas que manejen el sistema de control con el afn de que tengan la capacidad de sugerir nuevos
indicadores, interrelaciones y dems modificaciones al sistema de gestin originalmente planteado.
Importante factor a tomar en cuenta es la rapidez con la que se responda a las necesidades del mercado mediante el lanzamiento de nuevos e innovadores productos que favorecern en algunos casos a obtener una mayor participacin del mercado y ventas.
269
GLOSARIO DE CONCEPTOS Sistema de informacin de gestin o sistemas de control estratgico: son los sistemas formales para establecer objetivos, para hacer mediciones y para obtener retroalimentacin que permiten a los gerentes estratgicos evaluar si una empresa ha logrado niveles superiores de eficiencia, calidad, innovacin y respuesta al cliente, as como si ha puesto su estrategia en prctica de manera exitosa. 155 Estrategia: La estrategia son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. 156 Management de procesos: Optimizar el flujo del proceso en las llamadas reas indirectas, conseguir una mejora en la calidad, reducir los costes de ventas y de administracin e incrementar la productividad en el rea de administracin. 157 Indicador: Un indicador es una medida cuantitativa que puede usarse como gua para controlar y valorar la calidad de las diferentes actividades. Es decir, la forma particular (normalmente numrica) en la que se mide o evala cada uno de los criterios. 158 Estndar: Un estndar se define como el grado de cumplimiento exigible a un criterio de calidad. Dicho en otros trminos, define el rango en el que resulta aceptable el nivel de calidad que se alcanza en un determinado proceso.
159
155 156 157 158 159
C. Hill, G. Jones, Administracin Estratgica, Mc Graw Hill, 6ta edicin, Mxico, 2005; pg. 440. F. David,Conceptos de Administracin estratgica, Pearson educacin,10ma edicin,Mxico,2008; pg. 13. Horvth & Partners, Dominar el cuadro de mando integral, gestin 2000, Espaa, 2001; pg. 490. http://calidad.umh.es/curso/criterio.htm http://calidad.umh.es/curso/criterio.htm
270
Procesos: Un proceso (del latn processus) es un conjunto de actividades o eventos que se realizan o suceden (alternativa o simultneamente) con un determinado fin. 160 Matriz de gestin: matriz que resulta de la confrontacin de las acciones estratgicas y de los objetivos estratgicos y que permite ver qu acciones estratgicas soportan a qu objetivos estratgicos.
161
Cadena de valor: identifica las actividades, las funciones y los procesos de negocios separados que se desempean en el curso del diseo, la produccin, la mercadotecnia, la entrega y el respaldo del producto o servicio. La cadena de valor de una compaa identifica las principales
actividades que crean un valor para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas. 162 Factores crticos de xito o factores claves para el xito: En la industria consisten en atributos del producto, las competencias, las habilidades competitivas y los logros de mercado que tienen la mayor relacin directa con los rendimientos de la compaa. 163 Servicenario: todos los elementos tangibles que enmarcan la produccin del servicio y que se encuentran a la vista de los clientes. 164
160 nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Proceso 161 Horvth & Partners, Dominar el cuadro de mando integral, gestin 2000, Espaa, 2001; pg. 280. 162 A. Thompson Jr., A. Strickland, Administracin Estratgica, McGrawHill, 10ma edicin; pg. 123. 163 Idem, pg. 102 164 P.Fernandez, H.Bajac, La gestin del marketing de servicios, Granica, 1era edicin, Argentina, agosto 2003; pg. 100.
271
CRM: Es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad posible de informacin sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta. 165 Estrategia de fijacin de precios: estrategia basada en los costos, en la competencia o en la demanda. 166 Marca: Los consumidores ven a la marca como parte importante de un producto. La marca la constituye un nombre, trmino, letrero, smbolo,
diseo, o una combinacin de estos elementos, que identifican al fabricante o vendedor de un producto o servicio. La asignacin de marcas puede aadir valor a un producto. 167 Calidad: resultado de la evaluacin global de un servicio que se construye a partir de la apreciacin de varias transacciones o experiencias.
168
Satisfaccin: fruto de una consideracin positiva del consumidor sobre un aspecto especfico de una transaccin o experiencia.
169
Costo de venta: Costo en que se incurre para comercializar un bien o para prestar un servicio. Es el valor que se ha invertido para producir o comprar un bien que se vende.
170
165 http://es.wikipedia.org/wiki/Customer_relationship_management 166 P.Fernandez, H.Bajac, La gestin del marketing de servicios, Granica, 1era edicin, Argentina, agosto 2003; pg. 249. 167 http://es.wikipedia.org/wiki/Marca_(econom%C3%ADa) 168 P.Fernandez, H.Bajac, La gestin del marketing de servicios, Granica, 1era edicin, Argentina, agosto 2003; pg. 349. 169 Idem, pg. 349. 170 nhttp://www.gerencie.com/costo-de-venta.html
272
Cuadro de mando integral: Es un conjunto estratgico de control derivado a partir de la estrategia (pero que no formula la estrategia) y que se concentra sobre unos pocos objetivos decisivos para la competitividad. Hace nfasis en que los objetivos, los indicadores, y las acciones estratgicas se asignen siempre a un modo concreto de observacin, a la llamada perspectiva. 171 Layout: Voz inglesa que define la posicin en el espacio (y su presentacin grfica) de los componentes de un sistema.172 Grupo de inters (stakeholders): Son aquellas personas, grupos o entidades que pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa, por ejemplo los trabajadores, los accionistas, asociaciones,
173
sindicatos,
competidores, inversores, etc. Y deben ser considerados como un elemento esencial en la planificacin estratgica del negocio.
DAFO: Es una metodologa de estudio de la situacin competitiva de una empresa dentro de su mercado y de sus caractersticas internas para de determinar sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y las Oportunidades. Las debilidades y fortalezas son internas a la empresa; las amenazas y oportunidades representan el entorno de la misma.
174
171 Horvth & Partners, Dominar el cuadro de mando integral, gestin 2000, Espaa, 2001; pg. 485. 172http://www.marketingdirecto.com/diccionario-marketing-publicidad-comunicacion-nuevastecnologias/datos_termino.php?termino=Layout 173 http://www.accountability.org/images/content/2/0/204.pdf 174 http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO
273
Comunicacin interna: La comunicacin interna es la comunicacin dirigida al trabajador y nace como respuesta a las nuevas necesidades de motivacin y retencin del capital humano. Es importante la generacin de diferentes soportes de comunicacin interna (orales, escritos, audiovisuales, digitales, etc.) para que esta sea ms llena de contenido. 175 Eficiencia Empresarial: Es la suma del resultado de la inversin y la gestin gerencial que permite que la empresa funcione a altos niveles de rendimiento, a costos adecuados, influyendo en la satisfaccin de los trabajadores, accionistas y clientes a la vez. 176 Benchmarking: Es una dinmica de mejora de la calidad que consiste en la identificacin, adaptacin y adopcin de las prcticas ms efectivas de otras compaas que hayan realizado con xito la implementacin de procesos o sistemas similares a los que la empresa quiere a su vez implantar en su propia organizacin. 177 Misin: Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. As mismo es la determinacin de la/las funciones bsicas que la empresa va a desempear en un entorno determinado para conseguir tal misin. En la misin se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar. 178
175 http://www.marketing-xxi.com/la-comunicacion-interna-119.htm 176 http://www.elsiglodetorreon.com.mx/noticia/261534.contexto-lagunero-eficiencia-empresarial.html 177 http://luismiguelmanene.wordpress.com/2011/04/15/benchmarkingdefiniciones-aplicaciones-tipos-y-fasesdel-proceso/ 178 http://www.trabajo.com.mx/mision_de_una_empresa.htm
274
Visin: Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organizacin. La visin se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola por escrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa.
179
Valores: Es el grado de significacin positiva que algo tengo tenga para el hombre y que una forma de actuar estable en el tiempo. 180
179 http://www.trabajo.com.mx/vision_de_una_empresa.htm 180 http://www.monografias.com/trabajos19/valores-en-empresa/valores-en-empresa.shtml
275
BIBLIOGRAFIA A. Thompson Jr., A. Strickland, Administracin estratgica, McGrawHill, 10ma edicin. C.Hill, G. Jones, Administracin estratgica, Mc Graw Hill, 6ta edicin, Mxico, 2005. F. David, Conceptos de administracin estratgica, Pearson educacin, 10ma edicin, Mxico, 2008. Horvath & Partners, Dominar el cuadro de mando integral, gestin 2000, Espaa, 2001. J. Guiltinan, P. Gordon, T, Madden, Gerencia de marketing estrategias y programas, McGrawHill, 6ta edicin, Colombia, abril 2004. P. Kotler, G. Armstrong, Fundamentos de marketing, Pearson, 6ta edicin, Mxico, 2003. P. Rojas, A. Reynoso, Las finanzas y el alineamiento estratgico en las organizaciones del siglo XXI, Holdingdine s.a., Ecuador, Septiembre 2006. P. Fernndez, H.Bajac, La gestin del marketing de servicios, Granica, 1era edicin, Argentina, agosto 2003. R. Anthony, V. govindarajan, Sistemas de control de gestin, Mc Graw Hill, 10ma edicin, Espaa, 2003. Robert Kaplan y David Norton, Cuadro de mando integral, Ediciones Gestin 2000, 2da edicin, Barcelona, ao 2000.
276
ANEXOS Anexo 1: Modelo de Negocio:
Anexo 2: Distribucin:
44.30%
6.50%
FARMACIAS
50.80%
100%
LABORATORIOS
84.29%
Paciente
9.21% 39.99%
CADENAS DISTRIBUIDORES
49.20%
277
Anexo 3: Ciclo De La Promocin De Productos
Anexo 4: Organigrama NIVEL I
Presidencia
Gerencia General Presidente Financiero Director Comercial Director Cientfico Gerente de Sistemas Gerente de Operaciones
NIVEL II
278
Gerente General Presidente Financiero G. Importaciones Contralor G. Administrativo
Finanzas & Contabilidad
Flujo de Materiales
G. Recursos Humanos
Gerente General
Director Comercial
Director de Ventas
Gerente Marketing LIFE
Gerente Vtas&MK AZ
Gerencia de Entrenamiento
Inventarios
Supervisores LIFE
Gerentes de producto LIFE
Gerentes de Producto AZ Supervisores
Inteligencia Mercados & Negocios
Fuerza de Ventas
Fuerza de Ventas
279
Gerente General
Director Cientfico Director Mdico LIFE & AZ
Director Mdico GA
Control de Calidad
Investigacin & Desarrollo
Gerente General
Gerente Sistemas
Jefatura de Sistemas
Nivel III
Representantes Consulta Privada Ventas Privadas Farmacias Representantes Hospitales Privados Y Pblicos Farmacias Ventas en Punto de Venta
Supervisor Ventas Hospitalarias
280
1.- File Tablero de Objetivos e Indicadores 2.- Optimus Balance que contiene: 1. Mapa estratgico 2. Base 3. Tablero de Comando 4. Mapa Estratgico 5. Mapa Estratgico (2) 6. DashBoard
281

Diseño y Control de La Planificación Estratégica para La División ASTRAZENECA de LIFE, Con Integración de Cuadro de Mando Integral (BSC)

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MBA Direccin Estratgica Planificacin Estratgica AstraZeneca Ecuador Cada Empleado, es la expresin de la Visin y deben estar involucrados en el cambio SF

UNIVERSIDAD INTERNACIONAL DEL ECUADOR

Quito Ecuador a Septiembre 2012

La estrategia es un precursor simblico de la accin. P. Tompkins (1989)1

Dedicatoria Agradecimientos Resumen

GRFICO 5 ............................................................................................................................... 100

TABLA 83 ................................................................................................................................. 264

1.1.1 Estrategia como anticipacin

condicionantes, trayectorias) con la nocin de libertad (bifurcacin, caos, azar,

1.1.2 Estrategia como decisin

Estrategia como discurso y lgica de la accin

15 PENA, A., Op. Cit., 2001, pp. 147-150

Desde esta dimensin, la estrategia se concebir como:

Estrategia como relacin con el entorno

93 PUYOL, R., Op. Cit., 2001, pp. 122-124

1.2.2. Miopa de Marketing

Cultura De La Organizacin. La cultura es un modelo de creencias y expectativas que mantienen en comn y

La oportunidad de explorar una nueva coyuntura o abordar una nueva amenaza.

La necesidad de pasarse la antorcha y cargarla cuando hay relevos en al direccin.

2.- CAPITULO II: PLANEACIN ESTRATGICA PARA ASTRAZENECA

132 WEF ANNUAL REPORT 2009-2010

Crecimiento mundial del PIB GRFICO 1

Expectativas de Actividad Econmica 2010 : Crecimiento anual PIB (%) GRFICO 2

nov-05 may-06 nov-06 may-07 nov-07 may-08 nov-08 may-09 nov-09

nov-05 may-06 nov-06 may-07 nov-07 may-08 nov-08 may-09 nov-09

3.1.3 EEUU: PIB real, variacin trimestral (%) 136 GRFICO 5

La economa estadounidense ha tenido prdidas netas de empleos por 25 meses consecutivos.

Pronsticos crecimiento PIB anual (%) The Economist 137 GRFICO 7

4,0 3,0 2,0 1,0 0,0

7,5 7,0 6,5 6,0 5,5

5,5 5,0 4,5 4,0 5,2 5,0 5,0 5,0 5,0

10,0 9,5 9,0 9,0 8,5

0,0 0,0 0,0 -1,0 -2,0

-0,4 -1,5 -1,5 -1,5

139 THE NEW YORK TIMES-Thomas L. Friedman

3.1 Datos Relevantes De La Regin 140

, la economa contina su lenta recuperacin. Aunque

Petroecuador vendi 6,9 millones de barriles.

3.4 Principales Indicadores Coyunturales Ecuatorianos143 GRFICO 13

143 CENTRO DE ESTUDIOS LATINOAMERICANOS-TENDENCIAS LATINOAMERICANAS www.cesla.com

3.5 Conclusiones Para El Ecuador: Visin Del Gobierno144

144 CENTRO DE ESTUDIOS LATINOAMERICANOS-TENDENCIAS LATINOAMERICANAS www.cesla.com

Total CRE MAT

CRE MAT 15%

12% 749,292,257 649,362,872

Ago 2008 USD MAT

0% Ago 2008 UND MAT Ago 2009 Ago 2010

Total CRE MAT

7% 129,577,881 108,273,059 117,893,013

80,000,000 60,000,000 40,000,000 20,000,000 0

Ago 2008 UND MAT

Part. MAT USD %

226.187.029 257.674.296 301.552.908 330.814.736 365.200.889

3.6.7 Comparativo entre Laboratorios GENERICOS y de MARCA TABLA 9 USD MAT

Participacin. MAT USD %

437.417.071 487.625.155 559.114.290 611.048.633 665.322.334

400,000,000 300,000,000 200,000,000 100,000,000 0

Part. MAT USD %

Part. MAT USD %

Dentro de este mismo contexto, observamos un IE de AZ negativo (98,29)

3.6.16 Proyeccin LIFE 2010-2012 segn IMS TABLA 18

Part. MAT USD %

3.8.2 ndice de Evolucin Valores AZ vs. Mercado Competitivo TABLA 20