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1

UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN


FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y CIENCIAS FINANCIERAS


TITULO:
LA PLANIFICACIN EN LA GESTIN DE LA FACULTAD DE
CIENCIAS SOCIALES DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL JOS
FAUSTINO SNCHEZ CARRIN, 2010-2012


AUTORES:
DR. ECON. Teodoro Teofanes Quispealaya Bonelly
econ. Vctor Joselito Linares Cabrera,
econ. Mximo Aurelio Bendez Rivera



HUACHO - PER

2013
2

NDICE

RESUMEN
INTRODUCCIN
CAPTULO I: PLANTEAMIENTO TERICO
1.1. MARCO HISTRICO
1.1.1. Antecedentes internacionales.
1.1.2. Antecedentes nacionales.
1.2. MARCO TERICO
1.2.1. El sistema econmico y la actividad universitaria.
1.2.2. Desarrollo Econmico y la Gestin de la Facultad de
Ciencias Sociales.
1.2.3. La Planificacin Estratgica y la Planificacin
Universitaria.
1.2.4. Estrategias.
1.2.5. La Actitud.
1.2.6. El Ingreso Familiar.
1.3. MARCO CONCEPTUAL

CAPTULO II: EL PROBLEMA LA HIPTESIS - OBJETIVOS
2.1. El problema de investigacin .
2.2. Las hiptesis y las variables.
2.3. Los objetivos de investigacin.

CAPTULO III: METODOLOGA
3.1. Mtodo y Diseo.
3.2. Universo y Muestra.
3.3. Tcnicas e Instrumentos de investigacin .

CAPTULO IV: PRESENTACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS
4.1. Resultado del anlisis de relacin entre la Actitud de los
Directivos en la Planificacin con la Gestin de la FCS.
Pg.
4
6
8
8
8
10
17
17
20

22

41
46
50
51

58
58
64
67

68
68
72
73

76
76

3

4.2. Resultado del anlisis de la Gestin de la FCS.
4.3. Prueba de la Hiptesis

CAPTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones
5.2. Recomendaciones

BIBLIOGRAFA

ANEXOS
82


96
96
97

98

101





4

RESMEN

La presente investigacin surgi de la observacin hecha a la misin que tiene la
actividad econmica para producir bienes y servicios con la finalidad de satisfacer
las necesidades del hombre y la sociedad. En este proceso, los hechos y
fenmenos econmicos favorables, permiten aplicar polticas econmicas que
ayudan logran la eficiencia de la actividad econmica; pero, cuando los hechos y
fenmenos econmicos son desfavorables, las polticas econmicas en sus
diferentes niveles experimentan dificultades para el logro del crecimiento y
desarrollo de las instituciones individuales, sectoriales y nacionales.
Los procesos de la actividad econmica actual, se enfrentan a la modernidad, los
cambios son ms rpidos y por consiguiente de mayor incertidumbre; esta
complejidad no puede ser explicada por causas de carcter coyuntural. La
inflacin, la recesin y el desempleo son causas del mal funcionamiento de la
actividad econmica y por tanto de las crisis institucionales. Este escenario exige
a las universidades, una actitud de cambio, competitividad y transformacin,
obtener su acreditacin a travs de una buena gestin para el desarrollo
institucional de la enseanza, la investigacin, la proyeccin social y extensin
universitaria a fin de alcanzar el desarrollo de la ciencia y tecnologa.
Dentro de esta realidad, la problemtica de la Facultad de Ciencias Sociales
planteada y con la finalidad de presentar una alternativa desarrollo acadmico se
formul el siguiente problema: En qu medida la actitud de los directivos influy
en la gestin de la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Nacional Jos
Faustino Snchez Carrin en el perodo 2010 - 2012?, pregunta que sirvi para
5

verificar la siguiente hiptesis general: La actitud asumida por los directivos de la
Facultad de Ciencias Sociales influye directamente en la gestin de la Facultad de
Ciencias Sociales de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin en
el perodo 2010 - 2012.
Esta investigacin de carcter descriptivo explicativo correlacional evaluativo no
experimental desarroll el diseo metodolgico en los siguientes pasos: a)
Anlisis evaluativo de la actitud de los directivos en la gestin de la Facultad de
Ciencias Sociales, b) Anlisis de la variable Gestin, c) El anlisis estadstico
aplicando la t de student para determinar el nivel de significacin de los resultados
de la contrastacin de la hiptesis postulada. El universo de estudio comprendi
el mbito geogrfico, social y acadmico de la Facultad de Ciencias Sociales de la
Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin. La muestra representativa
no probabilstica fue determinada intencionalmente, se procedi a seleccionar
arbitrariamente 15 docentes, 4 estudiantes, 2 egresados y 3 administrativos que
comprendi el anlisis de 3 Escuelas Acadmico Profesionales: Ciencias de la
Comunicacin, Trabajo Social y Sociologa.
La presente investigacin concluy afirmando la validez de la hiptesis postulada,
de la siguiente manera: Existe la evidencia con alto nivel de confianza de 95 %
que la actitud de los directivos influye significativamente y directamente en la
gestin de la Facultad de Ciencias Sociales.
PALABRAS CLAVES:
- Planificacin
- Gestin
- Direccionamiento Estratgico
- Planeamiento
6

INTRODUCCIN

El presente estudio tiene por objeto presentar la investigacin que ha permitido
explicar la actitud asumida por los directivos en la gestin de la Facultad de
Ciencias Sociales de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin
durante el perodo 2010 2012.
El desarrollo de la investigacin ha seguido los lineamientos metodolgicos,
temticos, estadsticos, de anlisis, prueba de hiptesis, entre otros, habindose
desarrollado el estudio en cinco captulos:

En el captulo I, se presenta los fundamentos tericos de la investigacin,
abarcando el marco histrico, el marco terico y el marco conceptual, con la
consulta y aporte brindado por los diferentes especialistas relacionado a la
planificacin estratgica y en general a la planificacin en la actividad
universitaria.

En el Captulo II, se plante el problema de investigacin partiendo de la
identificacin de los sntomas y las causas de la actitud asumida por los directivos
en la gestin de la Facultad de Ciencias Sociales de la U.N.J.F.S.C., en el perodo
2010-2012, de la misma manera se formul la hiptesis y los objetivos de la
investigacin.

7

En el captulo III, se presenta el mtodo y diseo de la investigacin, el universo y
la muestra, as como las tcnicas e instrumentos que se utilizaron en el desarrollo
de esta investigacin.

En el captulo IV, contiene la presentacin, anlisis e interpretacin de los
resultados del proceso de investigacin: El anlisis de la actitud de los directivos
en la planificacin y los objetivos, el anlisis de la gestin de la Facultad de
Ciencias Sociales y los correspondientes a la contrastacin de las hiptesis.

En el Captulo V, se presenta las conclusiones y recomendaciones a las que lleg
el trabajo de investigacin.

Con los resultados obtenidos se espera aportar a la visin de futuro y una
explicacin que permita orientar la gestin de la Facultad de Ciencias Sociales,
hacia una acreditacin con una educacin competitiva y de calidad, del mismo
modo, servir de base para el desarrollo de otras investigaciones que promueven
el desarrollo de la enseanza, la investigacin y la Proyeccin Social y Extensin
Universitaria.








8

CAPTULO I


PLANTEAMIENTO TERICO


1.1. MARCO HISTRICO
1.1.1. ANTECEDENTES INTERNACIONALES
1


Finalizada la Revolucin Bolchevique de 1917, el gobierno sovitico trata
de implementar la propiedad social de los factores de produccin, que
trajo serios conflictos en el orden interno y externo durante su aplicacin.
As en diciembre de 1917 surge el primer Organismo Central del Estado,
denominado Concejo Supremo de Economa Nacional CSEN
2
. Este
organismo ejerci la direccin concreta de la economa, constituyndose
en el primer planificador de la economa socialista.

A principios de 1918, el Consejo Supremo de la Economa Nacional
esboza los primeros planes de desarrollo de las principales ramas de la
actividad econmica. A principios de 1925, la Comisin Central de
Planificacin presenta al gobierno el primer plan quinquenal, que no fue
aprobado. Este plan es reformulado en 1926, con el fin de acondicionarlo
a las recomendaciones del Congreso del Partido.




2
Administracin Estratgica 1996 Hill Charles W.l. Administracin Estratgica Pg. 21

9

En 1928, el Estado Socialista aprueba el Primer Plan Quinquenal
despus de cuatro aos de ardua labor en materia de planificacin.
Siendo los objetivos principales del plan impulsar la formacin de capital,
elevar la productividad del trabajo y mejorar el nivel de salarios en la
industria. En 1933, aprueba el segundo plan quinquenal cuyo propsito
principal era completar la reconstruccin tcnica de la economa,
emprendida en el primer plan.

En 1938, aprueba la implementacin del tercer plan quinquenal cuyo
propsito principal era desarrollar la industria manufacturera
especialmente la industria metalrgica, siderrgica y la industria qumica.
A partir de 1943, la direccin planificada del Estado Socialista, logra
xitos considerables en el plano econmico y social, superando el nivel
de produccin industrial previo a la segunda guerra mundial
3
.

A fines de la dcada de los 80 cae estrepitosamente el sistema
comunista y la forma de planificacin que aplicaron a las influencias que
tuvieron sobre algunos planteamientos respecto a instituciones
encargadas de proponer la planificacin en los pases subdesarrollados,
se vieron seriamente cuestionados.

La planificacin estratgica aparece hacia la mitad de los aos sesenta y
pretenda ser un mtodo casi definitivo para la direccin general en las

1.
3
ROSSETTI Jos, (1980) Introduccin a la Economa Pag. 251

10

instituciones (i.e. Natura of Managerial Work, Henry Mintzberg, 1973). En
los aos setenta y en los ochenta recibe una enorme atencin, y
aparecen revistas especializadas sobre el tema (Strategic Management
Journal). Lo que pareca una herramienta dedicada a la gestin
empresarial empieza a utilizarse en la dcada de 1980 por las
universidades americanas, que obtienen xitos palpables en su gobierno
y en sus resultados sociales.

1.1.2. ANTECEDENTES NACIONALES
Las primeras manifestaciones de la planificacin del Estado se han dado en el
Per desde la poca de las primeras culturas prehispnicas las que requeran
de sistemas de organizacin, previsin logstica para lograr mantener una
estructura poltica. La mayor expresin de la planificacin entendida en el
mundo andino se da en el Imperio Incaico
4
.

En la poca colonial, las organizaciones administrativas y las decisiones
en general dependan de la metrpoli donde todo intento de planificacin
estaba dbilmente articulado por las diferencias existentes entre la teora
planteada por la metrpoli y la realidad existente en las colonias.

En la poca republicana, la desorganizacin a nivel de estado se mantuvo
y por tanto las previsiones realizadas por el Estado se vean limitadas a

4
VALERIANO ORTIZ Lus F., (1998) Planeamiento Empresarial. Edit. San Marcos. Pag. 28
11

falta de un manejo sistemtico que le permita presupuestar y organizar las
decisiones del Estado.

El primer gobierno en poner orden del Estado es Ramn Castilla realizando
el primer presupuesto de la organizacin pblica. Los primeros indicios de la
planificacin tcnica del Estado aparecen a fines de la dcada del cuarenta
como una respuesta a las instituciones financieras del exterior por la
necesidad de contar con planes de desarrollo para tener acceso al
financiamiento de los crditos del exterior.

En junio de 1948, en el gobierno del Dr. Jos Lus Bustamante y Rivero se
crea la primera Comisin de Estudios y Coordinacin de Planes de
Desarrollo Econmico, para coordinar los planes que contemplan el
financiamiento con la banca internacional y bsqueda de estmulos para
todos los proyectos pblicos que han de financiarse por medio de crditos
del exterior.

El 10 de octubre de 1952, se promulga el Decreto Supremo N 96 que crea
la Comisin encargada de coordinar, revisar y aprobar los planes de
irrigacin, caminos y colonizacin, en 1958, se crea la Comisin Tcnica
de Inversiones Pblicas.

La implantacin de la Planificacin en nuestra economa se dio ms que
nada por el compromiso internacional que haba adquirido el pas en la
Conferencia de Punta del este. Aunque parezca contradictorio para los
12

intereses oligrquicos, la implantacin de la Planificacin corresponda a
una nueva orientacin de la poltica de los EEUU, para el exterior a travs
de la Alianza para el Progreso, dado que las perspectivas para Amrica
Latina haban dado un viraje complejo con la revolucin Cubana, la poltica
paternalista de los EE.UU. Hacia Latino Amrica no poda proseguir as lo
demostraba los discursos presidenciales de la poca en los que insinuaba
al Congreso Norteamericano a tomar conciencia de Hacer algo con
urgencia por los pases Latinoamericanos.

A fines de 1962 como una respuesta indita a la poltica de crditos de la
banca internacional, dirigido a los pases en vas de desarrollo que
requieran crditos externos, a contar con programas de desarrollo,
requisito indispensable para el financiamiento de los proyectos de inversin
pblica.

La Planificacin en el Per se inici mediante Decreto Ley N 14220 del 19
de Octubre de 1962, dada por la entonces Junta Militar de Gobierno, surge
en el Per como un intento de solucin a los problemas de descoordinacin
en el desempeo estatal para el logro de los objetivos que este mismo
planteaba, sin embargo, esta Planificacin se implanta en nuestra
economa con recelo. El Gobierno anterior al de la Junta Militar de 1962
consideraba como peligro cualquier intento de planificar la actividad
econmica, pues se identificaba la tcnica de la Planificacin con la
socializacin de los medios de produccin y se tema por tanto poner en
peligro los derechos sobre la propiedad que en ese entonces era irrestricta.
13

La necesidad de Planificacin Universitaria en el Per surge entre otras de
dos consideraciones:
- Se observa que la Universidad Peruana no ha tomado la iniciativa
de elaborar un proyecto propio y se ha limitado a proponer
modificaciones y opinar sobre medidas del Gobierno relativas al
Sistema Universitario.
- El crecimiento inorgnico del sistema universitario y la inexistencia
del desarrollo global del mismo, posibilitaron la iniciativa de las
universidades respecto a proyectos de desarrollo individual, con el
fin de obtener la financiacin de organismos internacionales de
crdito.

Sin embargo estas iniciativas incidieron nicamente sobre los aspectos
fsicos, administrativos y financieros. Empero la concepcin de la
Universidad como un Sistema implica la necesidad de un esfuerzo
universitario coordinado y por ende de una Planificacin Global que sea el
marco rector de cada una de las universidades del sistema. De otro lado, la
creciente necesidad de recursos humanos capacitados necesarios para el
logro de las metas del desarrollo econmico y social exige del sistema una
redefinicin de su perspectiva actual para cumplir el rol que el proceso
social le asigna.

La planificacin en la universidad peruana se introduce con la ley 17437
del 18 de febrero de 1969 que hizo obligatoria la planificacin a nivel
14

institucional y a nivel de sistema.
5
De acuerdo al decreto ley N 17437
promulgado por el gobierno revolucionario de la Fuerza Armada en el Per,
en 1969 los principios bsicos de la Universidad Peruana eran al
planeamiento de sus actividades de acuerdo con las demandas de la del
desarrollo econmico
6.

En la actualidad, las universidades del pas se rigen por la Ley Universitaria
N 23733, promulgada el 17 de diciembre de 1983 por el presidente
Fernando Belaunde Terry. Esta Ley tiene muchas imprecisiones y vacos
que con el transcurrir del tiempo ha sido motivo de controversias en el
seno de muchas universidades, as observamos:
- Restablece el sistema facultativo de las universidades
- Concibe a las Facultades como la clula del trabajo acadmico;
Enseanza, investigacin, Proyeccin Social y Extensin Universitaria.
- Mantiene el sistema departamental nter facultativo.
- Desaparece las Direcciones Universitarias

De aquella poca en que se expresaron las conclusiones de nuestra
realidad universitaria, han ocurrido cambios trascendentales,
especialmente por efectos de la globalizacin que han afectado a nuestras
universidades permaneciendo an latentes sus problemas. Es cierto que
hemos avanzado en la oferta de Servicios Educativos; con la creacin de
universidades, pero hemos descuidado la calidad del Servicio Educativo.

5
Pacheco Vsquez Amelia ( 1993 ) Creando Instituciones Educativas El Caso de la Universidad de Lima
Per Pg. 60
6
Estatuto de la Universidad Peruana 23733 Ttulo II Cpit. II Art.. 12 Y13
15

En el ao 1989 (Agosto) exista en el pas 48 universidades, de las cuales
27 son Nacionales o Pblicas y 20 particulares, privadas.
En el ao 2001, tenamos 79 universidades de las cuales 32 pblicas y 47
privadas. En el ao 2002 tenamos 76 universidades, pero tres privadas
tuvieron que ser cerradas por no responder en las evaluaciones del
CONAFU, a las que les exigen calidad para su acreditacin. Estas
universidades fueron: 1) Universidad Cristiana del Per Maria Inmaculada
(Lima); 2) La Universidad Privada de Jan, y 3) Universidad Privada de
Ciencia y Tecnologa de ICA. Al ao 2012 tenamos 91 universidades de
las cuales 35 son pblicas y 56 privadas, estando en proceso de
formalizacin (CONAFU) 5 pblicas y 16 privadas. Existen adems
proyectos para crear nuevas universidades, todos ellos pertenecen a
promotores privados.

Actualmente en la Asamblea Nacional de Rectores, se encuentran en
estudio varios proyectos, dentro de los cuales dos corresponden a la
creacin de Universidades a Distancia. Estas Universidades ofrecen
carreras profesionales con especialidades que terminan en un titulo
profesional.

La poblacin Universitaria total en el pas segn el censo universitario 2010
782,970 estudiantes, distribuidos en las diferentes regiones del pas. La
Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin cuenta con una
poblacin universitaria segn el censo universitario 2010 de 12441
alumnos. El total de docentes universitarios a nivel del pas segn dicho
16

censo suman 59085 de los cuales 712 corresponde a los docentes de la
U.N.J.F.S.C.

Es cierto que la universidad peruana, desde hace mucho tiempo, planifican
sus acciones, y alcanz su mayor expresin durante los 60s y los 70s en
que las instituciones de educacin superior se embarcaron con entusiasmo
en actividades de planificacin que se tradujeron en planes maestros a
corto, mediano, y largo plazo. En general los resultados de esos planes no
fueron muy satisfactorios.
7


La actual situacin de crisis Universitaria derivada en gran medida de la
crisis general de la economa obliga al sistema universitario en su conjunto
a solucionar sus problemas de una manera planificada.

En los planes de Gobierno no se tomaron en cuenta, los Objetivos y Metas
de las Universidades del pas. Al revisar alguno de los planes
gubernamentales, desde que estos fueron instituidos (en 1963), nos damos
con la sorpresa de que en ninguno de ellos fueron establecidas nada que
fuera parecido a las metas globales universitarias.
8


Como es de conocimiento general en la actualidad no existe un sistema de
planificacin universitaria, la planificacin realizada por cada Universidad
deviene en documentos indicativos debido a la poltica institucional que

7
Dra. Pacheco Vsquez, Amelia. 1993 Planeamiento Estratgico en Educacin superior- Revista.
DMINISTRATIVOFacultad de Ciencias Administrativas Universidad de Lima Junio Setiembre Nro.
13.
8
Roel Pinedo Virgilio 1974 Planificacin y crisis Universitaria Lima Per Pg. 47
17

adoptan fundamentalmente quienes gobiernan la Universidad, muchas
veces al margen de la Ley Universitaria.


1.2. MARCO TERICO
1.2.1. EL SISTEMA ECONMICO Y LA ACTIVIDAD UNIVERSITARIA

El sistema econmico est constituido por el conjunto de principios y
relaciones coordinadas que explica globalmente las estructuras, los
mecanismos y el funcionamiento de la economa, en el cual se ubica la
actividad universitaria
9
.

Dentro del sistema econmico se encuentra la actividad econmica
constituida por el conjunto de acciones que realizan las empresas,
debidamente sectorizadas, formando el aparato productivo de la economa.
Aqu se produce, perodo a perodo, bienes y servicios, se distribuye el
ingreso entre los factores de produccin, se genera inversin, empleo y
demanda. Este proceso orienta el crecimiento y el desarrollo econmico
mediante el conjunto de polticas econmicas. En esta parte de la actividad
econmica, se ubica el sector educacin y dentro de ellas las
universidades y sus facultades, generando ciencia y tecnologa mediante
los procesos de la enseanza, la investigacin, la proyeccin social y la

9
CALLE LOARTE Javier, 1992 Sistema Econmico Abierto Una visin Macroeconmica Edit. Talleres
Grficos CEAGRAF Pag. 28.
18

extensin universitaria, en las que est presente y se desarrolla la actividad
econmica educativa.
CUADRO 1.1. Actividad Econmica


Es evidente que en la vida diaria y por donde volvamos la vista, observamos
un conjuntos de cosas que se relacionan entre s, que se rigen por leyes,
principios y normas, que poseen un auto ordenamiento, que cumplen con
alguna funcin a la que llamamos sistema. Estas ideas son sostenidas,
cuando sealan que la palabra sistema denota: plan, mtodo, orden,
concierto. El sistema econmico, se refiere a la forma o punto de vista
como planear y disear cada problema en conjunto y en cada uno de sus
elementos, factores o variables que lo constituyen, es decir que se debe
estudiar las partes constitutivas en forma macroeconmica. Tambin debe
examinarse en forma microeconmica, las variables e indicadores de la
economa global; y para la presente investigacin analizar de manera ms
especfica los factores que determinan la planificacin en la gestin de la

SECTOR. ECONOMICOS
SECTOR PRIMARIO
Agropecuario
Minera
Pesca
SECTOR
SECUNDARIO
Industrias de Recursos
Primarios
Industrias de Recursos
no Primarios
SECTOR TERCIARIO
Construccin
Comercio
Otros Servicios
Educacin, Turismo,
Transporte, Salud.
E
M
P
R
E
S
A
S
:

K
,

N
,
R
N


T
,
E
,
G

Flujo de Produccin
Flujo de Ingreso
Flujo de Demanda
VBP
YBI= SS + UN + D + i + r + Tn
A = C + I + G + X - M
PI = mp + VAB
C = Cp + Cg
PF
IBI= IBF + VE
Objetivo
Supremo
de la
Actividad.
Econmica

con
FP = SI
FP = SI
VBP = f(IBI)
YBI=f(VBP)
A=f(YBI)
19

Facultad de Ciencias Sociales. En este sentido, se explica acerca de los
sistemas totales y sus componentes, como en el caso de la Universidad.
Una caracterstica esencial de esta forma de pensar, es que redescribe lo
que se planea hacer
10
.

El Enfoque de Sistemas es en esencia:
- Una forma de pensamiento estructurado.
- Una modalidad cientfica de actuar
- Una visin integrada de la realidad a tratar
- Un ordenamiento lgico del proceso de reflexin o accin al cual se
aplica.
- Una conexin estructura de las relaciones entre microsistema,
microsistema o subsistema.

Los sistemas, permiten un mejor anlisis, fundamentalmente con el fin
de conocerlo, explicarlo, planificarlo, redisearlo, administrarlo, gestionarlo
etc.

Mediante el enfoque de sistemas, las funciones y variables de la actividad
universitaria son parte del sistema de la actividad econmica global del
pas que involucra el desarrollo - buena gestin de la Facultad de Ciencias
Sociales.

10
C. West Churchman. 1973 El enfoque de sistemas. Edit. Diana. Mxico. 1ra. Edicin. Pg. 28
20

1.2.2. DESARROLLO ECONMICO Y LA GESTIN DE LA FACULTAD DE
CIENCIAS SOCIALES
El desarrollo econmico es el proceso mediante el cual una economa
alcanza el bienestar de la mayora de la poblacin, mejorando su calidad
de vida, satisfaciendo sus necesidades y manifestaciones, mejorando las
condiciones polticas y sociales as como de las instituciones, de la ciencia
y tecnologa en general. El desarrollo econmico es considerado tambin
como el estudio de la pobreza y las formas de salir a un bienestar mejor.
Esto exige cambios estructurales en los sistemas de la actividad
econmica, principalmente en la distribucin del ingreso.

El desarrollo econmico permite explicar los fundamentos del bienestar
general el cual est influenciado por factores econmicos y
extraeconmicos, y en ese contexto principalmente por la educacin
11
.

El desarrollo econmico es un proceso complejo que depende de un
conjunto de factores, entre ellas la cantidad y calidad de los bienes y
servicios, la cantidad de tiempo disponible para el ocio, el grado de
igualdad entre las personas. Lograr el desarrollo econmico implica
alcanzar un conjunto de condiciones como obtener un crecimiento
econmico sostenido durante varios perodos, tener un proceso de
industrializacin autnoma y nacional, tener un sistema productivo
altamente mecanizado, tener una produccin destinada bsicamente a la

11
Raimond Barre. 1962 El Desarrollo Econmico. Edit. Grfica Panamericana Pg. 15
21

demanda nacional mejorando el nivel de vida y tener un bajo nivel de
crecimiento demogrfico
12
.

Para el desarrollo econmico, es indispensable el crecimiento econmico,
pero para el crecimiento no es indispensable el desarrollo de la economa.
Para el desarrollo econmico no existe secreto, todo depende de la
poltica econmica puesta en manos de quienes tienen ese reto y ese
encargo que la sociedad, le ha conferido.

Todas las economas son desarrolladas
13
, lo que existe es diferencia en el
nivel de desarrollo, lo que hace indispensablemente la existencia de
economas en desarrollo mal llamadas economas subdesarrolladas. El
hombre parti de la escala zoolgica con la invencin de la herramienta,
desde entonces viene desarrollndose y seguir desarrollndose. El
fenmeno del desarrollo es multidimencional por lo que es necesario
enfocarlo bajo un proceso integral desde el punto de vista econmico,
poltico y social estratgico identificado por la institucin, cuyo diseo se
efecta a partir de variables y datos estadsticos proporcionados por
entidades acreditadas.

El desarrollo acadmico en el mbito universitario constituye, sin duda, la
preocupacin central de sus estamentos. El desarrollo producto de una
buena gestin est constituido bsicamente por una serie de logros en el

12
ZAVALA ABEL A., 2003 Planeacin Estratgica y Desarrollo Empresarial. 1ra. Edic. Pag. 76

13
Ulises Humala Tasso. 1998 Subdesarrollo y camino al colapso. Edit. GRAPHOS 100 EDITORES Pg. 21
22

proceso de la enseanza, la investigacin, la Proyeccin social y Extensin
Universitaria
14
.

Los procesos productivos en todos los campos son dependientes de las
tecnologas mas avanzadas. Este hecho obliga a la universidad a adecuar
con nfasis sus propios procesos formativos.

La eficacia en la gestin acadmica y administrativa supone otro de los
importantes retos que contribuye al desarrollo de la Facultad de Ciencias
Sociales. De ah la necesidad de implantar un modelo de gestin adaptado
en la participacin corporativa de los directivos y colaboradores; un modelo
que permita la obtencin de un ambiente que, en definitiva, contribuya a
que la Facultad de Ciencias Sociales realice mejor su misin como
institucin decisiva en contribuir al desarrollo y transformacin de la
actividad universitaria.

1.2.3. LA PLANIFICACIN ESTRATGICA Y LA PLANIFICACIN UNIVERSITARIA

Para sustentar el marco terico se presenta una resea de lo principales
conceptos vertidos por los ms connotados autores que han investigando
sobre la planificacin:


14
HUERTA BAZALAR, Wilfredo 2005 Sistema Curricular Factor de Desarrollo Pag. 88
23

Steiner, hace notar que el planeamiento estratgico abarca un amplio
campo de actividades humanas, que una definicin simple ser siempre
insuficiente para cubrir todo su significado.
15


Peter F. Drucker. Es el proceso continuo de toma de decisiones bajo
riesgo, en forma sistemtica, con el mejor conocimiento posible del futuro;
organizando los esfuerzos necesarios para ejecutar las decisiones y
midiendo sus resultados a travs de una adecuada retro alimentacin
(feed-back).
16


Serna Gmez Humberto, Define que la Planeacin Estratgica es el
proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin
obtienen, procesan y analizan informacin pertinente interna y externa, con
el fin de evaluar la situacin presente de la Empresa, as como su nivel de
competitividad con el propsito de anticipar decidir sobre el
Direccionamiento de la Institucin hacia el futuro.
17


Capella Rivera Jorge Considera que la planificacin estratgica es una
metodologa explicita para traducir la estrategia corporativa en un conjunto
articulado de Planes y Programas de accin para cada una de las unidades
de la Universidad, comprometiendo a todos los niveles de autoridad
jerrquica de la misma.

15
STEINER, George.- Planeac. Estratgica 1996 Lo que todo Director Debe Saber Edit Deusto. Pg. 47
16
DRUCKER, PETER F La Gerencia Tareas Responsabilidades y Practicas Edit. El Ateneo
Bs. Argentina, 4ta Edicion 1981 Pag
17
Serna Gmez, Humberto.- Planeacin y Gestin Estratgica Teora Metodologa Incluye
guia de Planeacin estratgica Edit. Legis Colombia 1994 Pag. 5

24

La planificacin estratgica consiste en determinar la direccin que debe
tener una institucin para lograr sus objetivos de mediano y largo plazo,
que por medio del mismo intenta producir el cambio de la realidad
existente y concretar los objetivos planteados.

a. Proceso de la Planificacin Estratgica
18


El proceso de planeacin estratgica comprende el desarrollo
secuencial de las siguientes fases:
La informacin bibliogrfica y de campo.
La elaboracin del direccionamiento estratgico de la institucin,
expresada en su declaracin de visin y misin, valores,
normatividad, estructura orgnica, etc.
El anlisis del entorno o ambiente externo en el cual se desenvuelve
la institucin, a fin de identificar las oportunidades y amenazas. El
entorno puede ser subdividido en entorno general, referido a las
tendencias globales de la sociedad; y el entorno especfico, referido
a las circunstancias particulares del sector, mbito o segmento
relevante para la organizacin.
El anlisis de la realidad interna de la institucin, cuya finalidad es
determinar las fortalezas y debilidades. En trminos generales, el
anlisis del ambiente operativo interno comprende el diagnstico de

18
PORTER Michael, (1993) Estrategia Competitiva. Edit. Deusto S.A Pag.79
25

los recursos, capacidades y aptitudes centrales de la organizacin.
La determinacin de los objetivos estratgicos generales y
especficos y la seleccin de estrategias y cursos de accin
fundamentados en las fortalezas de la organizacin y que, al mismo
tiempo, neutralicen sus debilidades, con la finalidad de aprovechar
las oportunidades y contrarrestar amenazas.
La preparacin para la implementacin del plan, especialmente en lo
concerniente al sistema de seguimiento y evaluacin del mismo, lo
que incluye a la seleccin de indicadores de resultado e impacto
para la medicin del desempeo de la organizacin, la
especificacin de los valores a alcanzar para cada indicador y la
estimacin de los recursos financieros indispensables.

Estas fases de la planificacin estratgica estn debidamente relacionadas,
as, el anlisis de fortalezas y debilidades se realiza respecto de las
oportunidades y amenazas externas, y ambos componentes del
diagnstico adquieren sentido nicamente en relacin a la misin y visin
de la organizacin. Los objetivos estn ligados a las estrategias, las
polticas y estructuras organizacionales necesarios para su logro y deben
ser evaluadas permanentemente para extender o acotar su vigencia o
simplemente reemplazarlos por otros objetivos, los cuales a la larga
podran llevar a una nueva formulacin de la filosofa de la organizacin.
Cabe hacer, por otra parte, una distincin entre los conceptos de anlisis
estratgico e implementacin estratgica.
26

- El anlisis estratgico est conformado por la formulacin (o
reformulacin) de la misin, visin, valores, el diagnstico institucional y
el establecimiento de los objetivos estratgicos, siendo ste el punto
culminante.
- La implementacin estratgica toma como punto de partida a los
objetivos y avanza hasta comprender las polticas y cursos de accin e
incluso, el sistema de monitoreo y evaluacin del plan.

b. Tipos de Planificacin Estratgica

Generalmente se hace mencin a 3 tipos de planificacin. Una en el
tiempo, otra en el espacio y finalmente la planificacin sistmica:

1. Planificacin en el Tiempo

a. Planificacin de corto plazo (menor de 12 meses), que es igual al Plan
operativo.
b. Planificacin de mediano plazo ( 2 a 3 aos )
c. Planificacin de largo plazo ( 3 a 20 aos ), utilizado generalmente
para perodos de gobierno y acuerdos nacionales)

2. Planificacin en el Espacio

27

a. Planificacin empresarial
b. Planificacin regional
c. Planificacin sectorial
d. Planificacin nacional

3. Planificacin Sistmica
a. La planificacin indicativa, que implica la fijacin de metas globales
y sectoriales y orienta la accin del Estado hacia las mismas, sin
que las empresas se vean comprendidas en su accin de un modo
directo.
b. La planificacin normativa que impone a las mismas ciertas metas y
acciones, fijando algn tipo de sancin cuando estas no son
cumplidas;
c. La planificacin central o compulsiva de la economa, que se
realiza cuando - como en el socialismo- el Estado es poseedor de
todas o casi todas las unidades productivas.

c. EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO


El direccionamiento estratgico, es conocido tambin como lineamiento
estratgico o marco filosfico. Es el camino que conduce a las instituciones
a superar sus dificultades y lograr el crecimiento y desarrollo sostenido y
sostenible
28


El direccionamiento estratgico est constituido por: la misin, la visin,
los principios corporativos que a su vez este ltimo est constituido por los
valores, la normatividad y la estructura orgnica

Este paso es indispensable para el logro de los objetivos deseados. El
crecimiento y desarrollo sostenible se sustenta en la acreditacin, la
excelencia, la calidad total o paz con desarrollo; es decir, el bienestar
general. Una declaracin efectiva del marco filosfico en las instituciones
sirve de referencia para la adopcin de decisiones estratgicas. El
direccionamiento estratgico, es el paso ms importante del proceso de
programacin estratgica y por tanto tienen que saber a donde van.


MISION DE LA ORGANIZACIN


La Misin, es la declaracin fundamental del quehacer institucional que le
da carcter constitutivo a la organizacin y a su accionar, consiste en la
identificacin y consolidacin de los propsitos, fines y lmites del servicio
y/o funcin que desarrolla la empresa, la imagen actual que proyecta la
empresa. La enunciacin de la misin se realiza despus del diagnstico
institucional y el FODA y se retroalimenta de los mismos posteriormente a
su proposicin.

La formulacin de la Misin es determinante para el futuro del proceso del
planeamiento estratgico, ya que tendr consecuencias en la estructura de
la institucin, en los criterios de asignacin de los recursos, en las
29

posibilidades de desarrollo de las personas, en el medio externo y en
conjunto de la sociedad. La Misin es la imagen actual que enfoca los
esfuerzos que realiza la institucin para conseguir sus objetivos
institucionales. Comparte con la Visin las caractersticas de riesgo y
motivacin que le otorgan un sentido de trabajo de la institucin, pero a
diferencia de ella la imagen que se proyecta es concreta y capaz de indicar
dnde radica el xito de la labor institucional.
En esta misma lnea, una herramienta til para la formulacin de la misin
es el enfoque de Derek F. Abell, segn el cual una organizacin debe
definir su misin en trminos de tres dimensiones, La redaccin de la
misin debe responder previamente a las siguientes preguntas:
LA MISIN: PREGUNTAS CLAVES


Quines somos?
Expresar la Identidad y
reconocimiento legal que otorga
legitimidad a nuestra accin.

Qu buscamos?
Expresar las funciones
principales de la institucin. Los
cambios fundamentales que se
desea lograr y la razn de ser de
la institucin
Por qu lo hacemos? Expresar los valores de orden
tico, moral, poltico, social y
cultural
Para quienes
trabajamos?
Mencionar los sectores sociales
hacia los cuales se orientan
esfuerzos de la institucin.


El enunciado de la Misin no debe ser ms de cinco (05) lneas.

Redactemos nuestra misin:

M isin:

30


- La aplicacin principal de la misin es servir como una gua interna para
quienes toman las decisiones importantes y para que todos los proyectos
y actividades puedan ser puestos a prueba en su compatibilidad con la
misma.


VISION DE LA ORGANIZACIN

La Visin es el conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que
proveen el marco de referencia de lo que es una institucin y lo que quiere
ser en el futuro. La visin del sector turismo y sus instituciones, es una
representacin de lo que debe ser en el futuro.

La visin es la imagen futura que una institucin desarrolla sobre si misma y
sobre la realidad sobre la cual trabaja. Por lo general la visin incluye tanto los
cambios que deseamos lograr en el seno de nuestra poblacin objetivo (y en
ocasiones del pas en su conjunto), como la imagen objetivo de la propia
institucin. La visin debe ser amplia e inspiradora, no se expresa en trminos
numricos, es definido por la alta direccin. Requiere de lderes para su
definicin y para su cabal realizacin. La visin constituye por tanto la imagen
futura que deber detentar la institucin.

Para la redaccin debe responder previamente las siguientes interrogantes:

31

VISION: PREGUNTAS CLAVES

Cul es la imagen deseada? Situacin futura deseada para la
institucin.

Como seremos en el futuro? Situacin futura deseada para
nuestros usuarios o beneficiarios.
Qu haremos en el futuro? Contribuciones que queremos
hacer en el futuro y/o principales
proyectos o actividades que
queremos desarrollar.

El enunciado de la visin no debe ser mayor de cinco (05) lneas.

Redactemos nuestra visin

Visin:




PRINCIPIOS CORPORATIVOS
Los principios corporativos constituyen el eje de la cultura institucional, el
camino, la mstica y las bases para lograr el crecimiento y desarrollo de la
institucin y est constituido por los valores y las normas que orientan y
regulan su funcionamiento correcto de la institucin evitando la
informalidad y todo tipo de incorrecciones que dan origen a la corrupcin y
por tanto el fracaso de la institucin.

Los Valores, son las ideas abstractas que guan el pensamiento y la
accin de las personas, es la expresin de la filosofa empresarial que se
manifiesta en la accin que emprenden los trabajadores y directivos, en lo
32

que piensa que es importante y en la forma que distribuye su tiempo, sus
energas y sus habilidades. Esta filosofa empresarial es el marco de
referencia dentro del cual cada empresa o institucin examina los
caminos para alcanzar sus objetivos y lograr un desempeo exitoso en el
mercado. Eficiencia, tica, innovacin, respeto a la persona,
responsabilidad social, talento humano

La Normatividad, La normatividad de las instituciones es el instrumento
de orientacin y regulacin de la gestin administrativa, del cumplimiento
de los deberes y derechos, mediante el cual los trabajadores y
funcionarios cumplen funciones especficas buscando alcanzar los
objetivos institucionales. La normatividad de las instituciones est
constituido por: El Estatuto, el plan estratgico institucional PEI, el plan
operativo institucional POI, el plan de adquisiciones PA, el presupuesto
institucional PI, el reglamento de organizacin y funciones ROF, el manual
de organizacin y funciones MOF, el cuadro analtico de personal CAP, el
presupuesto analtico del personal PAP, el texto nico de procedimientos
administrativos TUPA, Otros reglamentos, directivas e instructivos que son
necesarios para administrar formalmente la organizacin.

d. DIAGNSTICO INSTITUCIONAL

El Diagnstico consiste en el Anlisis del Contexto Interno y Externo de
la institucin, teniendo en cuenta los factores internos, externos, presentes
y futuros que inciden en el funcionamiento de la misma.
33

La elaboracin de un Diagnstico posibilita la deteccin de Fortalezas y
Debilidades (Internas y Presentes), Oportunidades y Amenazas
(Externas y Futuros), y sus verdaderas causas e implicancias, que
pueden estar afectando o afectarn positiva o negativamente en la gestin
y desarrollo de la institucin.
El diagnstico de la actividad empresarial orienta el anlisis de la situacin
de la institucin respecto al entorno e interno en el que se sita.

FACTAORES EXTERNOS E INTERNOS QUE INFLUYEN SOBRE LA INSTITUCIN
10/02/2011 3
ORGANIZACIN
K N R T E G
i D und, SS, r , dy, Tn
Consumidores
Provedores
Reguladores
Poltico-legales Tecnolgicos:
Macroeconmico
Socio-culturales
Competidores
Medioambiental
ENTORNO MACRO
ENTORNO MICRO

En el Anlisis Externo, las organizaciones enfrentan ambientes externos
cada vez ms turbulentos, complejos y globalizados, de all que es
necesario conocer la situacin institucional relacionada a factores externos
que pueden afectar su quehacer futuro.
En el diagnstico externo se evala el crecimiento, desarrollo y
particularidades de las variables externas que influirn a futuro sobre la
institucin.

El concepto bsico del anlisis del entorno es la identificacin de las
oportunidades y amenazas: Las oportunidades, son las condiciones del
34

amiente general que pueden ayudar que una organizacin logre desarrollar
sus funciones bsicas e incrementar su capacidad para contribuir al
desarrollo del pas. Las amenazas, son las condiciones que pueden
obstaculizar los esfuerzos de una organizacin para desarrollar sus
funciones y mejorar sus capacidades. En esencia las oportunidades
representan las posibilidades mientras que las amenazas son las
limitaciones potenciales. Ambas representan factores de origen externo.

Al Anlisis Interno, le corresponde determinar los aspectos positivos
(fortalezas) y las deficiencias (debilidades) al interior de la institucin.
Mantener las fortalezas y el oportuno reconocimiento de las debilidades
para actuar sobre ellas y corregirlas, es el objetivo principal del diagnstico
interno, dentro del proceso de la actividad empresarial. En el diagnstico
interno se evala los niveles de calidad, particularidad, Factores
Subyacentes, crecimiento y desarrollo dentro de las variables internas,
obtenidos por la institucin en un perodo de tiempo.


e. FORMULACION DE OBJETIVOS:


La formulacin de objetivos es la etapa del proceso de la planificacin
donde se analizan y definen los objetivos generales, estratgicos y
especficos con la finalidad de aprovechar las oportunidades, mantener las
fortalezas, eliminar las debilidades, neutralizar las amenazas:

35

o Los Objetivos Generales. Son propsitos o fines esenciales que
una institucin pretende alcanzar en el largo plazo para lograr su
visin que se ha propuesto en el marco de su estrategia (para
varios perodos gubernamentales). Los objetivos a largo plazo,
deben ser desafiantes jerarquizados, alcanzables y congruentes. Por
lo general estos objetivos se establecen en trminos de crecimiento
y desarrollo relacionados a la responsabilidad social.

o Los Objetivos Estratgicos. Son la expresin de los logros que
una institucin quiere alcanzar en un plazo determinado guardando
coherencia con la Misin y el anlisis FODA (generalmente para un
perodo de gobierno). Se puede decir tambin as a los cambios,
modificaciones o efectos que se debe alcanzar en el largo plazo en
la institucin.

o Los Objetivos Especficos. Son objetivos de corto plazo ( un ao)
que contribuyen al logro de los objetivos estratgicos con acciones
permanentes y temporales, expresados tambin en trminos
cuantitativos y susceptibles de medicin con indicadores de
produccin objetivamente verificables. Los objetivos se redactan
utilizando el verbo en infinitivo: Adecuar, buscar, elevar, formar,
implementar, lograr, modernizar, probar, sealar, realizar etc. El
estilo debe ser preciso y sobrio, nunca ampuloso ni redundante. Los
objetivos formulados con claridad ofrecen muchos beneficios.

36



f). La Planificacin Estratgica en la Gestin Universitaria.

La Planificacin de la Universidad comprende los siguientes elementos:

a) Metodologa (Conceptos, Tcnicas y Procedimientos).

b) Sistemas de Informacin.

c) Recursos humanos.



Respecto a la metodologa, la Planificacin Estratgica debe
desarrollarse sobre la base de tcnicas modernas de administracin, razn
por la cual la Universidad debe establecer su metodologa en funcin a 5
aspectos fundamentales:
Concepcin de la institucin como un conjunto de actividades
orientadas a generar un producto.
Administracin por objetivos o resultados y su vinculacin con las
actividades o procesos que realiza la universidad.
Integracin del Plan con el Presupuesto.
Distribucin detallada de los recursos en funcin a las actividades.
Compatibilidad del registro de lo ejecutado con lo programado.


La Universidad, establece su proceso de formulacin de Planes y
Presupuestos en 3 etapas bsicas: la formulacin estratgica, la formulacin
operativa y la formulacin del presupuesto. Estas etapas se encuentran
relacionadas entre s. Cada una de las actividades especficas del Plan
37

Operativo de las Unidades de la Universidad se enmarcan dentro de una meta
del Plan Estratgico, stas, a su vez, estn dentro de un objetivo estratgico,
siguiendo la cadena de los objetivos. A cada actividad especfica se le asignan
los recursos necesarios; por lo tanto, cada una de ellas cuenta con su
presupuesto respectivo. Esta relacin permite en ltima instancia asignar los
recursos de la institucin en funcin a los objetivos y metas trazados por la
universidad.

Respecto al sistema de Informacin, la informacin oportuna, veraz y
estructurada es un factor crtico de xito para cualquier institucin y de vital
importancia en el proceso de planificacin estratgica. Esto obliga a cualquier
institucin a contar con un Sistema de Informacin Gerencial que integre los
sistemas de las diferentes reas administrativas con el Sistema de
Planificacin, con la finalidad de que el proceso de planificacin se realice gil
y eficientemente. El Sistema de Contabilidad, es la fuente de informacin
permanente del Sistema de Planificacin, ya que ste maneja el total de la
informacin de los movimientos de los recursos de la universidad. De su
agilidad y eficiencia depende que el proceso de planificacin se desarrolle
adecuadamente. Los Sistemas de Informacin de las diferentes reas
administrativas deben adaptarse a los requerimientos del Sistema de
Planificacin, es decir, las estructuras de los sistemas deben permitir procesar
informacin, tanto para el trabajo operativo como para la toma de decisiones.

Respecto a los Recursos Humanos, se considera que el xito de la
implantacin y desarrollo de la Planificacin Estratgica en la Universidad est
38

directamente relacionado con el grado de participacin de todos aquellos que
de una forma u otra intervienen en el proceso de planificacin. La implantacin
de la planificacin estratgica en una institucin requiere de un proceso de
aprendizaje en todos los niveles de la institucin, para lo cual es necesario
contar con personal especializado y capacitado en las tcnicas y
procedimientos aplicados, capaces de orientar, dirigir y asesorar a las
diferentes unidades de la institucin en las diferentes etapas del proceso de
planificacin.

En este sentido, la Universidad debe contar con un equipo capacitado en la
metodologa, tcnicas y conceptos que hemos explicado. Este equipo est
conformado por los miembros de la Oficina Central de Planificacin y los Jefes,
Coordinadores y Asistentes de Planificacin de las diferentes unidades
responsables de la institucin (Rectorado, Vicerrectorados, Facultades). En
suma, la Universidad sustenta sus mejores resultados mediante la
participacin integral de todos sus estamentos.

g). Planificacin Estratgica y Operativa
La planificacin estratgica proporciona la direccin que gua la misin,
los objetivos y las estrategias de la institucin, pues facilita el desarrollo de
planes para cada una de sus unidades operativas. Un plan estratgico
completo gua cada una de las reas en la direccin que la institucin
desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas
39

adecuados a las metas. La relacin entre la planificacin estratgica y
operativa es parte importante de las tareas de la gerencia
19
.

La Planificacin Operativa, representan procesos bsicos rutinarios que
intervienen en la generacin de los servicios que ofrece la institucin.
Actualmente, la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin, tiene
definido sus actividades operativas que realiza, por lo cual, se cuenta con
una vinculacin entre los objetivos del Plan Estratgico y las actividades
operativas; en razn de eso, la asignacin del presupuesto para este tipo
de actividades se realiza a travs de la Oficina de Planificacin.
De acuerdo a lo mencionado, es necesario volver a resaltar la importancia
de contar con un sistema de planificacin que genere informacin ptima
que permita una eficiente gestin en la toma de decisiones, como actividad
clave dentro del marco de la planificacin estratgica.

La Universidad, debe utilizar la Planificacin Estratgica o en forma general
la Planificacin como una verdadera herramienta de gestin. Esto implica
que ya no se planifica slo una vez al ao, apresuradamente, para
responder a presiones y urgencias, sino que es inseparable del sistema de
administracin propiamente dicho.


19
MORRISEY George L. (1996) Planeacin Tctica. Edit. Pentice Halla Hispanoamericana S.A. Mxico

40

Para obtener este resultado, la institucin, debe tener procedimientos que
tratan de garantizar la ejecucin de actividades en funcin a los planes y
presupuestos, los cuales parten de los siguientes principios:

Toda actividad y gasto que se piensa realizar debe haber sido previsto
en el Plan y Presupuesto.
Los Planes y Presupuestos son de carcter flexibles segn su
naturaleza, por consiguiente, pueden ser sujetos a modificacin.

En funcin a estos 2 principios, se debe establecer dos procedimientos
claves que permiten cumplir con lo programado. Estos son el Proceso de
Control y el Proceso de Reprogramacin del Plan y Presupuesto.


El Proceso de Control, tiene como finalidad autorizar la ejecucin de
actividades y gastos a travs de los vistos buenos de la oficina de
planificacin; as mismo, realiza la accin comparativa permanente entre lo
programado y lo ejecutado, alertando en caso de incumplimiento de
responsabilidades. En este proceso es muy importante el registro de la
informacin de la ejecucin de las actividades; tal funcin recae en las
unidades de Planificacin de las Facultades, la Oficina de Logstica y la
Oficina de Contabilidad.

El Proceso de Reprogramacin, tiene la finalidad de realizar las
modificaciones necesarias y justificadas al Plan y Presupuesto, dentro de
las polticas establecidas por la Alta Direccin. Este es un proceso clave
41

para posibilitar la ejecucin de actividades y gastos no considerados
inicialmente. Este proceso permite realizar transferencias presupuestales,
ampliaciones presupuestales, reprogramacin de actividades.

Estos procedimientos se encuentran formalizados a travs de directivas
que vienen siendo aplicadas y respetadas por las diferentes unidades de la
institucin. Cabe resaltar que para evitar la burocratizacin en la ejecucin
de las actividades y orientar los pedidos de las diferentes unidades se
desarrollan formatos en los diferentes procesos que son considerados
como documentos oficiales.

1.2.4. LAS ESTRATEGIAS
Histricamente el concepto de estrategia estuvo ligado a la direccin de
operaciones militares destinado a lograr objetivos preestablecidos. El
concepto de estrategia asumido est orientado a la estrategia de la
organizacin empresarial. La estrategia es una lnea maestra de accin de
corto, mediano y largo plazo
20
, a travs del cual un determinado pliego a
partir de su misin (Imagen actual) trata de alcanzar su visin (Imagen
Futura), mediante el logro de los objetivos estratgicos contemplados en el
plan estratgico institucional.


20
PORTER Michael, (1993) Estrategia Competitiva. Edit. Deusto S.A. Pag. 206

42






Situacin deseada






DESARROLLO


Los trminos como objetivos, misin, fuerzas, debilidades se aplicaban
primero para atacar problemas en el campo de batalla, de all que en
muchos sentidos, la estrategia empresarial es como la estrategia militar; Tanto
las empresas como las organizaciones militares tratan de aprovechar las
fuerzas para explotar las debilidades de sus competidores. Si la estrategia
general de una institucin cualquiera no es buena, entonces, ni toda la
eficiencia del mundo bastar para llevarla al xito

El xito en las empresas y en las milicias no suelen ser el feliz resultado
de estrategias fortuitas. Por el contrario el xito es producto de una
atencin permanente dirigida a las condiciones cambiantes del interior y
exterior, as como tener la visin para formular y aplicar adaptaciones a
esas condiciones. El elemento sorpresa brinda grandes ventajas
competitivas en la estrategia militar y empresarial; los sistemas de
informacin que proporcionan datos sobre las estrategias y los recursos de
los competidores tambin son de vital importancia. Es evidente que la
Situacin
actual
Situacin
Futura
Lnea maestra
T

I

E

M

P

O

43

diferencia fundamental entre la estrategia militar y la empresarial es que la
segunda se formula, se implementa y se evala suponiendo una
competencia, mientras que la estrategia militar se basa en el supuesto de
un conflicto.

CLASIFICACIN DE LAS ESTRATEGIAS
a. Las Estrategias Genricas de Michael Porter
21

BeneficioCosto. Este enfoque estratgico se orienta a la
maximizacin de beneficios minimizando costos, lo cual permite rebajar
precios en el mercado sin disminuir la calidad del producto, haciendo
aumentar las ventas y por tanto los beneficios. Esta estrategia parte
desde el proceso productivo donde la tecnologa productiva exige el
uso ptimo de los recursos disponibles.
Diferenciacin. Este criterio estratgico consiste en que las empresas
deben producir bienes y servicios cuya calidad y cantidad deben ser
fcilmente diferenciados por el usuario, consumidor o inversionista,
sabiendo que la competencia y la eficiencia productiva definen el
segmento de mercado de cada productor, adems que existe una
frontal disputa entre los productores para ganar espacio dentro de la
competencia.

21
PORTER Michael, 1993 Estrategia Competitiva. Edit. Deusto S.A. Pag. 131

44

Segmento de Mercado. Esta estrategia consiste en centrar el esfuerzo
productivo en un segmento de mercado a travs de los niveles
organizacionales dentro de la produccin, la comercializacin o las
finanzas.
Fuerza del Competidor. Este criterio estratgico orienta a las
empresas a conocer las destrezas y habilidades del competidor para
realizar convenios institucionales y utilizarlas dentro de sus objetivos
agregando a ellas sus propias estrategias.

b. Las Estrategias Alternativas
Estrategias de Integracin
a. Integracin hacia adelante, Cuando una organizacin invierte,
compra o crea uno, o ms negocios que corresponden a sus clientes
directos.
b. Integracin hacia atrs, Cuando una organizacin invierte, compra o
crea uno, o ms negocios que corresponden a sus proveedores.
c. Integracin horizontal, Cuando una organizacin invierte o compra
uno, o ms negocios de su mismo rubro. ntegra a la competencia.
Estrategias Intensivas
a. Penetracin en el mercado, La organizacin pretende aumentar su
participacin en el mercado que corresponde a los productos o
45

servicios presentes, en los mercados actuales. mayor esfuerzo en la
comercializacin.
b. Desarrollo del mercado, Introduccin de productos o servicios
actuales en otras zonas geogrficas o segmentos de mercado.
c. Desarrollo del producto Cuando se pretende incrementar las ventas
mediante modificacin o mejora de los productos o servicios
Estrategias de Diversificacin
a. Diversificacin concntrica, Cuando la organizacin adiciona
productos o servicios nuevos pero relacionados.
b. Diversificacin horizontal, Cuando la organizacin adiciona
productos o servicios nuevos, que no estn relacionados, para el
cliente.
c. Diversificacin en conglomerado, Cuando la organizacin suma
una lista de productos o servicios nuevos no relacionados.
Estrategias Defensivas
a. La empresa de riesgo compartido (Joint Venture) Cuando dos o
ms organizaciones constituyen una sociedad o consorcio temporal,
para aprovechar una oportunidad.
b. El encogimiento Cuando la organizacin se reagrupa mediante la
reduccin de costos o activos a efectos de revertir la cada de ventas
y utilidades. Reorganizacin o giro estratgico.
46

c. La desinversin Cuando se vende una divisin o parte de la
organizacin suma una lista de productos o servicios nuevos no
relacionados.
d. La liquidacin Cuando se vende los activos de la organizacin y
esta desaparece.
1.2.5. LA ACTITUD
La "actitud" constituye la "reaccin positiva o negativa hacia un objeto o
proposicin abstracto o concreto denotado"
22
. Las actitudes son
aprendidas; en consecuencia pueden ser diferenciadas de los motivos
biosociales como el hambre, la sed y el sexo, que no son aprendidas. Las
actitudes tienden a permanecer bastantes estables con el tiempo. Estas
son dirigidas siempre hacia un objeto o idea particular.
Las actitudes evolucionan desde un estado de conciencia baja hasta
convertirse en disposiciones actitudinales profundamente enraizadas en
las personas. En este sentido, puede ser fruto de la reflexin sobre los
valores, normas y creencias en los que se apoyan. Las actitudes raras
veces son asunto individual; generalmente son tomadas de grupos a los
que debemos nuestra mayor simpata.
Las actitudes se componen de 3 elementos:
1. Lo que piensa (componente cognitivo),
2. Lo que siente (componente emocional)
3. La conducta (tendencia a manifestar los pensamientos y emociones).

22
GANNON, Martin J. 1996 Administracin por resultados, Compaa Editorial Continental S. A.
de C.V. Mxico. Pg. 635
47


Todos tenemos determinadas "actitudes" ante los objetos y proposiciones
que conocemos, y formamos actitudes nuevas ante los objetos que para
nosotros son tambin nuevos. Podemos experimentar sentimientos
positivos o negativos hacia los alimentos congelados, etc.

Una vez formada, es muy difcil que se modifique una actitud, ello depende
en gran medida del hecho de que muchas creencias, convicciones y juicios
se remiten a la familia de origen. En efecto, las actitudes pueden haberse
formado desde los primeros aos de vida y haberse reforzado despus.
Otras actitudes se aprenden de la sociedad, como es el caso de la actitud
negativa ante el robo y el homicidio; por ltimo otros dependen
directamente del individuo. Pese a todo, las actitudes pueden modificarse,
lo cual obedece a diversos motivos. Por ejemplo, una persona puede
cambiar de grupo social y asimilar las actitudes de ste. Lo que en mayor
grado puede cambiar una actitud es la informacin que se tiene acerca del
objeto.

La medicin de las actitudes, se realiza a travs de la Escala Tipo
LIKER
23
desarrollado por Rensis Likert- 1930, sin embargo se trata de un
enfoque vigente y bastante popularizado. Consiste en un conjunto de tems
presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la
reaccin de los sujetos encuestados. Se presenta cada afirmacin y se
pide al sujeto que externe su reaccin eligiendo uno de los 5 puntos de la
escala, a cada punto se le asigna un valor numrico. As, el sujeto obtiene
una puntuacin respecto a la afirmacin y al final su puntuacin total,

23
HERNNDEZ SAMPIERI Y O (2002) Metodologa de la Investigacin Edit. Graw Hill Pag 368
48

sumando las puntuaciones obtenidas en relacin con todas las
afirmaciones. Las afirmaciones califican al objeto de actitud que se esta
midiendo y deben expresar slo una relacin lgica.

Puede hacerse distintas combinaciones como muy verdadero, totalmente o
completamente verdadero o no y las alternativas de respuesta pueden
colocarse de manera horizontal.

a. Tipos de actitud
Actitud Emotiva. Cuando dos personas se tratan con afecto, se toca
el estado emocional de ambas. Esta se basa en el conocimiento
interno de la otra persona. El cario, el enamoramiento y el amor son
emociones de mayor intimidad que van unidas a una actitud de
benevolencia.
Actitud Interesada Se considera como la consecuencia natural de una
situacin de necesidad de la persona: Cuando una persona
experimenta necesidades ineludibles, busca todos los medios posibles
para satisfacerlas; por ello, ve tambin en las dems personas un
recurso para lograrlo. Todas las personas se enfrentan a una gama de
necesidades econmicas, sociales o de orden fsico, psicolgico u
otras
24
.
Actitud Desinteresada Esta no se preocupa, ni exclusiva ni
primordialmente, por el propio beneficio, sino que tiene su centro de

24
SILVA CUBAS, Britaldo 1996 MICROECONOMA, Conducta, y evidencia emprica Edit. Ediciones
Tajidy SRL Pag. 02
49

enfoque en la otra persona y que no la considera como un medio o
instrumento, sino como un fin. Esta compuesta por 4 cualidades:
Apertura, Disponibilidad, Solicitud y Aceptacin.
Actitud Integradora. La comunicacin de sujeto a sujeto, adems de
comprender el mundo interior del interlocutor y de buscar su propio
bien, intenta la unificacin o integracin de las dos personas.
Actitud Manipuladora Solo ve al otro como un medio, de manera que
la atencin que se le otorga. Tiene como meta la bsqueda de un
beneficio propio.

b. Teoras de la Actitud
Teoras del Aprendizaje. Segn esta teora, aprendemos actitudes del
mismo modo en que aprendemos todo lo dems. Al aprender la
informacin nueva, aprendemos los sentimientos, los pensamientos y las
acciones que estn en relacin con ella. En la medida en que seamos
recompensados (reforzados) por ellas, el aprendizaje perdurar. Estas
teoras del aprendizaje conciben a las personas como seres primariamente
pasivos, cuyo aprendizaje depende del nmero y de la fuerza de los
elementos positivos y negativos previamente aprendidos.
Teoras de la Consistencia Cognitiva. Segn las teoras de la consistencia
cognitiva, la incoherencia entre dos estados de conciencia hace que las
personas se sientan incmodas. En consecuencia, cambian o bien sus
pensamientos o bien sus acciones con tal de ser coherentes.
50

Teora de la Disonancia Cognitiva. Festinger sostiene que siempre que
tenemos dos ideas, actitudes u opiniones que se contradicen, estamos en
un estado de disonancia cognitiva o desacuerdo. Esto nos hace sentir
incmodos psicolgicamente y por eso hemos de hacer algo para disminuir
esta disonancia. Otras situaciones que pueden producir disonancia
cognitiva son aquellas en las que hacemos algo contrario a nuestras
creencias ms firmes sobre lo que es correcto y apropiado, cuando
sostenemos una opinin que parece desafiar las reglas de la lgica,
cuando ocurre algo que contradice nuestra experiencia pasada o cuando
hacemos algo que no va con nuestra idea sobre quines somos y para qu
estamos. De acuerdo con el anlisis atributivo de la formacin y cambio de
actitudes, las personas contemplan sus comportamientos y atribuyen lo
que sientes a lo que hacen. Una serie de factores determinan la efectividad
de la comunicacin persuasiva para cambiar actitudes. Se incluyen la
fuente del mensaje, el modo de expresarlo y las caractersticas de la
audiencia.

1.2.6. EL INGRESO FAMILIAR (Yf)
25
.

El ingreso familiar, es la remuneracin que reciben las personas a razn
de su trabajo en las empresas, el mismo que est constituido por el ingreso
disponible y el ingreso futuro esperado Yfe Yd Yf + = . Este ingreso familiar
se destina en parte al consumo y en parte al ahorro S C Yf + = .

25
CALLE LOARTE Javier, 1992 Sistema Econmico Abierto Una visin Macroeconmica Pag. 223
51

El consumo (C), es la cantidad de bienes finales y servicios que demandan
las familias para satisfacer sus necesidades, donde el nivel de consumo
depende del ingreso familiar y de las inclinaciones psicolgicas.
El ahorro (S), es el monto del ingreso familiar que disponen las familias
con 3 fines: Construir viviendas, educacin-capacitacin y el consumo
futuro incluido los imprevistos.

Los problemas de desempleo, subempleo y la lucha por la supervivencia
son apremiantes para las familias. Esta situacin, les conduce hacia la
informalidad bajo diferentes modalidades para obtener ingresos y satisfacer
sus necesidades presentes y futuros.

El proceso de la informalidad, finalmente se traduce en corrupcin, inducido
por la actitud interesada de las personas, donde los elementos cognitivos,
emocionales y conductuales orientan la predisposicin para responder
favorable o desfavorablemente a los objetos o proposiciones para el logro
de los objetivos.

1.3. MARCO CONCEPTUAL

Las siguientes definiciones de trminos bsicos son las que orientan el
contenido de la presente investigacin
26
.
- AMENAZAS. Son aquellos factores externos que estn fuera de
control de la institucin y que podran perjudicar y/o limitar el
desarrollo de la misma.

26
SERNA GOMEZ Humberto, (1994) Planeacin y Gestin Estratgica. Teora y Metodologa Edit. Legis
Colombia. Pag. 374
52

- ANLISIS. Es el estudio de sus principios constitutivos de lo complejo
a lo sencillo.
- ACTITUD. Son afirmaciones de valor, favorables o desfavorables a
cerca de los objetos o proposiciones. Es un concepto aprendido que
gua pensamientos, sentimientos y comportamientos hacia un objetivo
particular. Predisposicin para responder ante estmulos especficos de
una manera determinada que comprende elementos cognoscitivos,
emocionales y de comportamiento.
27

- CALIDAD. Es una manera de vivir, una norma de conducta y de
compromiso con la institucin, calidad en los insumos y el proceso
productivo, en los procedimientos, en la gestin administrativa, en las
relaciones humanas.
- COGNICIN. Conocimiento, accin y efecto de conocer.
- COMPETITIVIDAD. El xito de la institucin se mide en el mercado
donde la competencia y la eficiencia productiva son determinantes. La
competencia exige conocimiento del mercado, altos estndares de
calidad, conocimiento y satisfaccin oportuna de las necesidades y
expectativas del cliente y de un compromiso integral con la excelencia
en el servicio
- CONDUCTA. Expresin de sentimientos y emociones
- CULTURA. Desarrollo intelectual y artstico.

27
GANNON, Martn J. 1996 Administracin por resultados, Compaa Editorial Continental S. A.
de C.V. Mxico. Pg. 635.
53

- CURRICULA. Forma de aplicar la teora pedaggica en el aula a la
enseanza real. Es la medicin entre la teora y la realidad de la
enseanza, es el plan de accin que realiza el profesor con sus
alumnos en el aula, es una pauta ordenadora del proceso de
enseanza.
- DEBILIDADES. Son las limitaciones o carencias de habilidades,
conocimientos, informacin, tecnologa y recursos financieros que
padece la institucin, que impiden el aprovechamiento de las
oportunidades que se consideran ventajosas en el entorno social y no le
permiten defenderse de las amenazas.
- DESARROLLO. Es aumentar, incrementar, perfeccionar y mejorar.
Realizar operaciones para un cambio. Es un esfuerzo planificado de la
institucin y controlado desde la alta direccin para incrementar la
productividad y el bienestar mediante intervenciones planificadas en los
procesos de la empresa aplicando los conocimientos del
comportamiento organizacional.
- DIAGNSTICO. Son los signos que permite conocer los hechos y
fenmenos como sntomas para identificar aspectos positivos y
negativos de la realidad observada.
- EMOCIN. Estado afectivo que transforma de un modo momentneo
pero brusco el equilibrio de la estructura psicofsica del individuo.
- ESTRATEGIA. La Estrategia es una lnea maestra de accin de corto,
mediano y largo plazo, a travs del cual un determinado pliego a partir
de su misin (Imagen actual) trata de alcanzar su visin (Imagen
54

Futura), mediante el logro de los objetivos estratgicos contemplados
en el Plan Estratgico Institucional.
- TICA. El comportamiento de los trabajadores fundamentalmente de
las autoridades debe estar enmarcado dentro de los principios de
honestidad, integridad y justicia y la practica permanente de la virtud, la
pureza, la moralidad, la honradez, la honorabilidad, la rectitud y la
probidad. El hombre probo es digno, correcto y decente, incorruptible,
insobornable, ntegro.
- FORMULACIN ESTRATGICA. Es la etapa del proceso de
planificacin estratgica en donde se analizan y definen los objetivos
corporativos y la estrategia de la institucin con la finalidad de
aprovechar las oportunidades, mantener las fortalezas, eliminar las
debilidades y neutralizar las amenazas.
- FORTALEZAS. Son las capacidades humanas y materiales con las que
cuenta la institucin para adaptarse y aprovechar al mximo las
ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores
posibilidades las amenazas que este presenta.
- GESTIN ESTRATGICA. Es la capacidad del pliego para
perfeccionar su plan estratgico institucional a fin de enfocar con mayor
nitidez su gestin institucional para la realizacin de la visin.
- META ESTRATGICA. Son los pasos que nos permite llegar a los
objetivos. Usualmente son cuantitativos y tienen plazos para su
implementacin.
55

- MISIN. Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realizan
una determinada entidad para perseguir sus fines.
- NACIN. Sociedad natural de hombres por unidad de territorio.
- OBJETIVOS. Es la expresin de un logro que quieren alcanzar una
institucin a fin de realizar la visin institucional. Son expresados en
trminos cualitativos cuando los objetivos son generales y son
cuantitativos cuando los objetivos son especficos.
- OPORTUNIDADES. Son situaciones o factores socioeconmicos,
polticos o culturales que estn fuera de nuestro control, cuya
particularidad es que son factibles de ser aprovechados si se cumplen
determinadas condiciones a nivel de organizacin.
- PARADIGMA. Es un patrn analtico general, una manera de ver al
mundo o una orientacin general compartida por una comunidad de
eruditos dedicados a la investigacin en un campo de su especialidad.
Las ciencias progresan a veces a paso de un paradigma. La
revolucin cientfica es el paso de un paradigma a otro con cambios de
actitudes, valores, tradicin y nuevos mtodos.
- PRODUCTIVIDAD. La productividad se expresa en el rendimiento del
capital y la mano de obra, adems de la combinacin ptima de los
insumos, es condicin para la permanencia y el crecimiento de una
empresa que si no logra estndares de eficiencia y eficacia, est
seriamente amenazada. Las empresas exitosas son solamente
productivas. El cumplimiento de las obligaciones con el personal, con
56

los proveedores, los clientes, y el Estado son parte de la funcin
productiva.
- PROGRAMA. Es los pormenores de una actividad fijando lneas de
conducta.
- PROYECTOS. Son el conjunto de acciones destinadas a la
materializacin de las metas trazadas sobre las bases de los objetivos
contemplados en los programas y subprogramas. Los proyectos al igual
que los planes van de lo general a lo particular estableciendo 3 niveles:
Perfil, prefactibilidad y factibilidad.
- RESPONSABILIDAD SOCIAL. La responsabilidad social de las
instituciones es corporativo, por que todas las actividades que
desarrollan estn orientados al proceso del crecimiento y desarrollo de
la sociedad en general.
- SISTEMA. Combinacin de partes reunidas para formar un conjunto u
obtener un resultado.
- TALENTO HUMANO. El talento humano es un patrimonio fundamental
de la institucin. Respetarlo, ofrecerle oportunidades de desarrollo,
brindarle oportunidades de crecimiento dentro de parmetros eficiencia
y eficacia, as como retribuirlo justamente, es prioritario para toda
institucin.
- UNIVERSIDAD. Es una Institucin Pblica o Privada, integrada por
profesores, estudiantes y graduados. Se dedican al estudio, la
57

investigacin, la educacin y la difusin del saber y la cultura, y a su
extensin y proyeccin social.
84

- VALORES. Es la expresin de la filosofa empresarial que se manifiesta
en la accin que emprenden los trabajadores y directivos, en lo que
piensa que es importante y en la forma que distribuye su tiempo, sus
energas y sus habilidades. Actitud de ventas, austeridad, eficiencia,
innovacin orden y disciplina, polticas, profesionalismo, programas,
tcticas, vocacin de servicio.
- VARIABLE. Son caractersticas y propiedades cuantitativas o
cualitativas de los hechos de la realidad, que adquieren distintos
valores o varan asumiendo distintos valores.
- VISIN. Es la imagen futura que una institucin desarrolla sobre si
misma situndola en una perspectiva de largo plazo.









58

CAPTULO II
EL PROBLEMA - LA HIPOTESIS - OBJETIVOS

2.1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN
2.1.1. DESCRIPCIN DE LA REALIDAD PROBLEMTICA.

A inicios de los primeros aos del siglo XXI, observamos con gran
sorpresa, cambios profundos, dramticos y espectaculares, nunca antes
vistos, que afectan los aspectos econmicos, polticos, sociales, y
culturales y medioambientales, en todas las organizaciones de los pases
del mundo.

En este contexto de crisis, las universidades como parte de las
organizaciones existentes se ven afectadas por la intensidad de los
procesos sociales externos, que generan no solo el desafi de la
adaptacin constante, la innovacin continua y sistemtica de los procesos
acadmicos y administrativos para la formacin de las carreras
profesionales, sino tambin en la bsqueda y mejora de la capacidad
gerencial para una gestin exitosa.


El desempleo, subempleo, bajo nivel de ingreso, la deficiencia de los
servicios pblicos, deficiencia alimentaria, viviendas insuficientes,
centralizacin de la poblacin en las zonas urbanas, etc. Las causas y
efectos de estos inconvenientes se deben entre otros, a la poltica
econmica de los gobiernos y fundamentalmente a la cultura y educacin
de los pueblos.

La presente investigacin surgi de la observacin hecha a la misin que
tiene la actividad econmica para producir bienes y servicios con la
finalidad de satisfacer las necesidades del hombre y la sociedad. En este
59

proceso, los hechos y fenmenos econmicos favorables, permiten aplicar
polticas econmicas que ayudan lograr la eficiencia de la actividad
econmica; pero, cuando los hechos y fenmenos econmicos son
desfavorables, las polticas econmicas experimentan dificultades para el
logro del crecimiento y desarrollo econmico de las instituciones
individuales, sectoriales y nacionales.
Los procesos de la actividad econmica actual, se enfrentan a la
modernidad, los cambios son ms rpidos y por consiguiente de
mayor incertidumbre
28
; esta complejidad no puede ser explicada por
causas de carcter coyuntural. La inflacin, la recesin y el desempleo son
causas del mal funcionamiento de la actividad econmica y por tanto de las
crisis institucionales. Este escenario exige a las universidades, una actitud
de cambio, competitividad y transformacin, obtener su acreditacin
logrando el desarrollo integrado de la enseanza, la investigacin, la
proyeccin social y extensin universitaria para alcanzar el desarrollo de la
ciencia y tecnologa, como nico medio que asegura enfrentar el futuro
incierto y asegurar el logro del crecimiento y desarrollo econmico
sostenido y sostenible.
El conocimiento adquirido no es un bien perecedero, el aprendizaje
produce nuevos conocimientos y es esencialmente un bien acumulativo,
slo tiene tendencia a crecer, y cuanto mayor es la racionalidad del
aprendizaje, la tendencia de crecimiento es mayor.
La Planificacin estratgica es un instrumento gerencial que orienta el
proceso del crecimiento y desarrollo institucional mediante el
direccionamiento estratgico, el diagnstico situacional y la seleccin de
objetivos; ayuda determinar la asignacin de recursos necesarios, basados
en estrategias coherentes. Este proceso se lleva a cabo con la
participacin corporativa y obligatoria de sus autoridades, teniendo
en cuenta que el plan es formulado por ellos y para ellos.

28
DRUCKER PETER F. 1999 Los desafos de la Administracin en el Siglo XXI Edit. Sudamericana S.A. Pg. 36

60

La gestin que viene realizando la Universidad Nacional Jos Faustino
Snchez Carrin y sus facultades adolecen de serias deficiencias
relacionadas a la planificacin; la actitud desfavorable de sus directivos
incurren a la informalidad durante la formulacin y ejecucin de sus planes
y programas. Esta situacin influye negativamente en las posibilidades de
su acreditacin institucional.

Actualmente la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Nacional
Jos Faustino Snchez Carrin Huacho, tiene un sistema de
planificacin sujeto a la planificacin indicativa, situacin que se manifiesta
en sus tres Escuelas Acadmico Profesionales en la que se realiza la
presente investigacin. La situacin enunciada se manifiesta en los
siguientes aspectos:
- La planificacin es producto del proceso informal en todas sus etapas
expresado en el incumplimiento de los procedimientos y obligaciones
que exige a sus directivos la verdadera planificacin para el logro del
desarrollo a travs de una buena gestin.
- La actitud asumida por los directivos es negativo frente a las exigencias
del direccionamiento estratgico y sus objetivos de la institucin.
- El nivel acadmico y pedaggico de los docentes es bajo.
- El rendimiento acadmico de los estudiantes es deficiente.
- Los procesos de la enseanza, la investigacin, la proyeccin social y la
extensin universitaria no se adecuan a las demandas sociales.
- Existe dificultad para proyectar los objetivos de mediano y largo plazo
para el logro de su acreditacin.
- La visin institucional es fragmentada e inconsistente en las reas
acadmicas y administrativas por intereses de grupo.
- Hay faltas de capacitacin y actualizacin de la mayora de docentes y
administrativos.
- El financiamiento pblico es escaso.
61

- La tendencia de las empresas a solicitar profesionales es a los que son
formados en universidades privadas.

La situacin descrita puede llevar a la Facultad de Ciencias Sociales a no
mantener sus fortalezas aprovechando sus oportunidades que tiene la
universidad, impidiendo de esta manera el desarrollo de una estrategia que
garantice su desarrollo y acreditacin futura para darle un ambiente de
modernizacin que permita a sus directivos plantear su misin y visin de
acuerdo con los acontecimientos.

Este escenario de dificultades y la responsabilidad de formar profesionales,
investigar, proyectar y extender la ciencia al desarrollo nacional, regional
y/o institucional, esta relacionado indispensablemente a la planificacin.
Urge entonces una reflexin crtica a los directivos para una gestin con
planeamiento estratgico formal a fin de reorientar su direccionamiento
estratgico, los objetivos y metas previa identificacin de sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas, creando una cultura que armonice
las innovaciones con la realidad, haciendo de la ciencia y tecnologa el
principal impulsor del cambio para afrontar en mejores condiciones el reto
de la Facultad de Ciencias Sociales con la sociedad en los prximos aos
de gobierno universitario.

La Facultad de Ciencias Sociales de la UNJFSC, necesita adaptarse a los
cambios sociales, econmicos, culturales y polticos que se estn
produciendo. Estos cambios relacionados con la incorporacin de las
nuevas tecnologas de informacin y de punta, la creciente competencia
por los recursos econmicos, las nuevas demandas sociales y econmicas,
su rol en el desarrollo local, regional y nacional darn lugar a que debe
enfrentarse a una serie de retos con perspectiva de futuro. Adems, los
cambios demogrficos, las mayores exigencias de transparencia en el
proceso de acreditacin y la existencia de un nuevo marco legal
relacionados a las nuevas demandas sociales sobre enseanza,
investigacin, extensin y proyeccin social, son las presiones ms
62

importantes a las que se ve sometida y a las que deber dar respuesta.
Esta transformacin es muy difcil de llevar a cabo si la actitud de los
directivos no disponen de una visin de cambio de hacia dnde queremos
que vaya la Facultad de Ciencias Sociales en la UNJFSC. La respuesta
est en elaborar y ejecutar un plan estratgico de desarrollo con actitud de
cambio de sus directivos comprometidos a implantar un sistema de gestin
que mejore internamente la posibilidad de desarrollo ms certero en el
futuro.

2.1.2. ANTECEDENTES TERICOS
En el proceso de investigacin sobre planificacin en la gestin de la
Facultad de Ciencias Sociales no existen muchos trabajos que se
relacionan. La Asamblea Nacional de Rectores (ANR), ha mostrado
preocupacin permanente sobre estrategias para mejorar la calidad
acadmica exigiendo cumplir con los estndares para ingresar al campo de
la acreditacin mejorando principalmente la productividad de los actores de
la enseanza, la investigacin, la y extensin y proyeccin social. El
Ministerio de Economa y Finanzas (MEF), dispone anualmente la
formulacin y reformulacin del Plan Estratgico Multianual, Plan Operativo
y Presupuesto institucional del sector pblico, esta tarea permite formular
los objetivos estratgicos y especficos y su financiamiento de acuerdo con
la Ley del Presupuesto Pblico, en las que estn inmersos las
universidades pblicas. MEF, (2002).

Revisado la bibliografa en las Facultades de Ciencias Sociales, Ciencias
Econmicas, Contables y Financieras, Ciencias Empresariales y
63

Postgrado, se ha encontrado algunas tesis que guardan relacin con la
presente investigacin: 1) Autor: UNJFSC - Planificacin Estratgica de la
Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin 2001 2005, este
documento de gestin contiene los objetivos estratgicos de su
direccionamiento en base al diagnstico FODA 2) AUTOR: Autor: Lic.
Orlando Cuadra Rodrguez - La gestin Estratgica de los procesos
formativos y la calidad del profesional de Ciencias Contables y Financieras
de la UNFV 2005., esta tesis fundamenta la calidad y competitividad del
profesional que egresa de la Facultad de Ciencias Contables y Financieras
en la UNFV sobre el problema y la hiptesis con una variable fundamental
(los recursos humanos) actuando como factor trabajo en los procesos de la
formacin profesional. 3) AUTOR: Mg. Julio Csar Villar Castillo. Calidad
Total como factor de excelencia Acadmica y su aplicacin en gestin
universitaria UIGV 1994. Esta tesis fundamenta la gestin universitaria en
la UIGV donde el problema y la hiptesis son sobre la calidad total como
instrumento de gestin universitaria. 4) AUTOR: Carlos Flores Cabrera.
Factores que determinan la cantidad y calidad de los postulantes a la
EMCH Propuestas y alternativas de solucin 2001. 5) AUTOR: Octavio
Esteban Carhuamaca Rodrguez- Planeamiento Estratgico para la
Gestin de la Calidad del Centro Vacacional Eco Turstico Yauris de la
Universidad Nacional del Centro del Per Huancayo 2004. 6) AUTOR:
Wilfredo Cspedes Ravello Gestin de Calidad de la Educcin
Universitaria para el desarrollo de la Regin.


64


2.1.3. DEFINICIN DEL PROBLEMA
En qu medida la Planificacin influy en la Gestin de la Facultad de
Ciencias Sociales de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez
Carrin en el perodo 2010 - 2012?
2.1.4. PROBLEMAS ESPECFICOS
2.1.4.1. De qu manera el direccionamiento estratgico influye en la
gestin de la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad
Nacional Jos Faustino Snchez Carrin en el perodo 2010-2012?
2.1.4.2. De que forma los objetivos influye en la gestin de la Facultad de
Ciencias Sociales de la Universidad Nacional Jos Faustino
Snchez Carrin en el perodo 2010-2012?

2.2. LA HIPTESIS Y LAS VARIABLES
2.2.1. HIPTESIS GENERAL

La actitud asumida por los directivos en la Planificacin, influye
directamente en la gestin de la Facultad de Ciencias Sociales de la
Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin en el perodo 2010 -
2012.
65

2.2.2. HIPTESIS ESPECFICAS.
2.2.2.1. El direccionamiento estratgico influye directamente en la gestin
de la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Nacional
Jos Faustino Snchez Carrin en el perodo 2010-2012.
2.2.2.2. Los objetivos influye directamente en la gestin de la Facultad de
Ciencias Sociales de la Universidad Nacional Jos Faustino
Snchez Carrin en el perodo 2010-2012.
2.2.3. VARIABLES E INDICADORES.
2.2.3.1. Identificacin de Variables
Las variables, indicadores e ndices que identifican la presente
investigacin son las siguientes:
- (V
1
) Variable Independiente (X) = Planificacin
- (V
2
) Variable Dependiente (Y) = Gestin de la Facultad de Cs. Sociales

2.2.3.2. Definicin Operacional de las Variables
29

Las variables independiente, dependiente, los indicadores e
ndices son ordenados en los cuadros 2.1 y 2.2 mostrando sus
relaciones que ha permitido formular el problema, la hiptesis y los
objetivos tanto generales como especficos.


29
HUERTA BAZALAR Wilfredo (2005) Tesis El Sistema Curricular Factor del Desarrollo Acadmico en la
Universidad, Tesis Doctoral UIGV. Pag, 121

66


CUADRO 2.1 Interrelacin de Variables e Indicadores

HIPTESIS OBJETIVOS V
1
V
2
H O Y X
h
1
o
1
y
1
x
1
h
2
o
2
y
2
x
2

H = Hiptesis general
Hj = Hiptesis especfica
O = Objetivo general
Oj = Objetivo especfico.

CUADRO 2.2 Operacionalizacin de variables


VARIABLES

DEFINICIN

INDICADORES

NDICES




VI. La
Planificacin.


Formulacin previa de la
Visin, Misin, diagnstico y
Objetivos de la FCS para el
logro de una exitosa gestin

1. Direccionamiento
Estratgico
1.1. Visin
1.2. Misin
1.3. Valores
1.4. Normatividad



2. Objetivos
2.1. Diagnstico
2.2. Objetivo General
2.3. Objetivos Estratgicos
2.4. Objetivos Especficos
2.5. Control









V2. Gestin de la
Facultad de
Ciencias
Sociales
(FCS)




Es el proceso mediante el
cual se incrementa,
perfecciona y mejora la
gestin realizando
operaciones para un cambio
en la enseanza, la
investigacin, la proyeccin
social y la extensin
universitaria en la FCS



1. Enseanza

1.1. Currculo
1.2. Silabo
1.3. Capacitacin docente
1.4. Pedagoga
1.5. Rendimiento
Acadmico




2. Investigacin
2.1. Proyectos de
Investigacin
2.2. Enseanza de la
Investigacin
2.3. Investigacin por
asignaturas
2.4. Titulacin


3. Proyeccin Social
y Extensin
Universitaria
3.1. Practica de campo
3.2. Capacitacin a la
Comunidad
3.3. Desarrollo cultural a la
comunidad


67

2.3. LOS OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
2.3.1. Objetivo General
Determinar el nivel de influencia de la actitud de los directivos en la
planificacin y en la gestin de la Facultad Ciencias Sociales de la
UNJFSC en el perodo 2010-20012.

2.3.2. Objetivos Especficos
2.3.2.1. Determinar el grado de influencia del direccionamiento estratgico,
en la gestin de la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad
Nacional Jos Faustino Snchez Carrin en el perodo 2010-2012.
2.3.2.2. Determinar el nivel de influencia de los objetivos, en la gestin de
la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Nacional Jos
Faustino Snchez Carrin en el perodo 2010-2012.



















68


CAPTULO III
METODOLOGA


3.1. MTODO Y DISEO DE INVESTIGACIN

Cumpliendo con los objetivos de esta investigacin de carcter descriptivo-
explicativo, correlacional evaluativo no experimental se desarrollo el diseo
metodolgico en los siguientes pasos:

a. Para el anlisis evaluativo de la planificacin y su influencia en la gestin
de la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Nacional Jos Faustino
Snchez Carrin, se utiliz como referencia la Planificacin Estratgica y la
experiencia continuada de la Gestin Universitaria en la Facultad de Ciencias
Sociales del perodo 2010-2012.

Para optimizar la medicin se tom en cuenta la operacionalizacin de las
variables (definicin, indicadores e ndices). ANEXO N 1.

Para recolectar la informacin se utiliz la matriz de relacin (Anexos 2 y 3),
llevado previamente a la opinin de expertos orientado por el anexo 5.

69

Como tcnica de anlisis se utiliz la escala sumativa tipo Rensis Likert
30
para
medir la influencia de la Planificacin en la Facultad Ciencias Sociales de la
Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin. Cuadro 3.1

CUADRO 3.1 Escala de Planificacin


1 2 3 4 5
Neutra
Muy desfavorable Indiferente Muy favorable
Rechazo Aceptacin


La escala se divide en tres partes: (Puntaje total valor mnimo)/3

La estimacin del nivel de relacin se realiz de acuerdo a los indicadores de
la planificacin estratgica o generalmente planificacin: Direccionamiento
estratgico, objetivos, en el contexto de la enseanza, la investigacin y la
proyeccin social y extensin universitaria, segn formatos Anexo 7, 8 y 10.

El instrumento cont con 10 afirmaciones para el direccionamiento estratgico
y 9 afirmaciones para los objetivos Anexos 7 y 8.

Cada afirmacin tuvo 5 reactivos o respuestas cuyos valores fueron 1, 2, 3, 4,
y 5. Segn la escala de calificacin. Cuadro 3.2.




30
HERNANDEZ SAMPIERI, 2003 Metodologa de la Investigacin Edit. Graw Hill Pg. 368


(Puntaje total valor mnimo)/3
2.33 3.66
70


CUADRO 3.2 Escala de Calificacin

PUNTAJE RANGO
5 Muy Favorable Excelente, totalmente
4 Favorable Siempre, colabora
3 Regular Medianamente
2 Desfavorable Algunas v eces
1 Muy Desfavorable No promueve, no participa,

Para el proceso de interpretacin de los puntajes se consider los niveles
Actitud Muy Favorable, Actitud Muy Desfavorable y Actitud Neutro Indiferente,
llevando de un puntaje parcial a un puntaje total, sumando los valores
obtenidos en cada afirmacin o juicio.

Los resultados permiten plantear el nivel de influencia que existe con la actitud
de los directivos en la Planificacin y en la gestin de la Facultad de Ciencias
Sociales de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin.

b. Para el anlisis del desarrollo integrado. En la Facultad de Ciencias
Sociales se recolect la informacin de cada indicador tomando referencia el
cuadro de operacionalizacin de variables (Anexo N 01) y la matriz de
relacin, Anexo 4, llevado previamente a la opinin o juicio de expertos
orientado por el anexo 6.

Se emple tcnicas de anlisis de documentos, entrevistas, informe de logros
de actividades, planes de desarrollo de la Facultad de Ciencias Sociales (PEI,
POI, Plan de Adquisiciones, ROF, MOF, CAP, PAP, TUPA, Reglamentos)
71

proyectos de investigacin, Programas de Proyeccin Social y Extensin
Universitaria, Registros Acadmicos, Ttulos y Grados, entrevistas a
estudiantes, egresados, docentes y directivos. Se empleo la escala de
calificacin del cuadro 3.3.

CUADRO 3.3 Escala de Calificacin

Muy Favorable 5 Totalmente, programticamente 90 - 100 %
Favorable 4 Siempre 75 - 89 %
Regular 3 Medianamente, parcialmente, promedio60 - 74 %
Desfavorable 2 Algunas veces 50 - 59 %
Muy Desfavorable 1 Ninguno 00 - 49 %


Para la interpretacin de los puntajes se utilizo la tabla de valores en la
escala de Likert (Cuadro 3.4) en los niveles alto, medio y bajo.

CUADRO 3.4 Escala de Desarrollo



1 2 3 4 5

BAJO MEDIO ALTO


La escala se divide en tres partes: (Puntaje total valor mnimo)/3



c) Se realiz la contrastacin de la hiptesis aplicando la t de student para
determinar el nivel de significacin de los resultados.



(Puntaje total valor mnimo)/3
2.33 3.66
72


3.2. UNIVERSO Y MUESTRA
El universo de estudio comprendi el mbito geogrfico, social y acadmico
de la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Nacional Jos
Faustino Snchez Carrin. La muestra representativa probabilstica fue
determinada mediante el muestreo aleatorio simple, por lo que los resultados
finales fueron 13 docentes, 26 estudiantes, y 4 directivos que comprendi el
anlisis de las 3 Escuelas Acadmico Profesionales: Trabajo Social,
Sociologa y Ciencias de la Comunicacin.

Los criterios para seleccionar la muestra fueron los siguientes:
o Ser parte de la Facultad de Ciencias Sociales: Docente, estudiante o
egresado.
o Participacin de los integrantes, con mayor conocimiento de la realidad
institucional.
o Que pertenezcan a diferentes estamentos y trabajadores.
o La muestra se calcul a travs de la siguiente frmula:
31
84375 . 1
54
84375 . 0 1
54
64
54
1
54
54
00455702 . 0
25 . 0
00390625 . 0 00065077 . 0
25 . 0
64
5 . 0 5 . 0
96 . 1
05 . 0
5 . 0 5 . 0
.
.
2 2
= =
+
=
+
=
= =
+
=
|
.
|

\
|
+ |
.
|

\
|
=
+ |
.
|

\
|
=
o
o
o
o
n
n
n
x
x
N
q P
z
e
Y P
n


73



CUADRO 3.4 Poblacin y Muestra


INFORMANTES TOTAL MUESTRA
DOCENTES 28 13
ESTUDIANTES DEL X CICLO 30 14
DIRECTIVOS 6 4
TOTAL 64 31



3.3. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN
Se emplearon los siguientes instrumentos:
1. Operacionalizacin de variables ( Anexo N 01 )
2. Matriz de Relacin. Actitud de los directivos en el direccionamiento
estratgico ( Anexo N 02 )
3. Matriz de Relacin. Actitud de los directivos en los objetivos (Anexo N
03)
4. Matriz de Relacin. Gestin de la Facultad de Ciencias Sociales de la
UNJFSC ( Anexo N 04 )
5. Matriz de Relacin. Juicio de expertos sobre la actitud de los directivos
en la planificacin ( Anexo N 05 )
6. Matriz de Relacin. Juicio de expertos acerca de la Gestin en la
Facultad de Ciencias Sociales ( Anexo N 06)
7. Matriz de resultados. Nivel de actitud de los directivos en el
Direccionamiento Estratgico de la Facultad de Ciencias Sociales de la
UNJFSC. (Anexo N 07)
74

8. Matriz de resultados Encuesta de tems y promedios de la actitud de los
directivos en los objetivos. (Anexo N 08)
9. Matriz de resultados. Encuesta de tems y promedios en la gestin por
actividad de la Facultad de Ciencias Sociales. (Anexo N 09)
10. Matriz de resultados: Resumen del nivel de actitud de los directivos en
la planificacin de la Facultad de Ciencias Sociales (Anexo N 10)
11. Matriz de resultados en la gestin de la Facultad de Ciencias Sociales
(Anexo N 11)
12. Cuadro del nivel de concentracin de opiniones de los individuos
encuestados sobre la actitud y el desarrollo. (Anexo 12)
13. Cuadro de centralizacin de datos del direccionamiento
estratgico/gestin. (Anexo 13)
14. Cuadro de centralizacin de datos de los objetivos/gestin. (Anexo 14).
15. Cuadro de centralizacin de datos de la Planificacin/Gestin. (Anexo
15).
16. Fichas bibliogrficas, fichas de resumen, de comentarios y trascripcin
17. Cuadros de recoleccin de datos
Se emplearon las siguientes tcnicas de recoleccin de datos:
El fichaje
La observacin
Recopilacin documental

75

Se emplearon para las tcnicas de anlisis:
La codificacin y clasificacin de datos
El anlisis de texto
La Escala de Likert
Cuadros y matrices de anlisis
Los instrumentos de investigacin se llevaron a procesos de validez
confiabilidad y utilidad prctica para garantizar la calidad de los resultados
obtenidos en los anexos 13, 14, 15.
















76

CAPITULO IV
PRESENTACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS

4.1. RESULTADO DEL ANLISIS DE RELACIN ENTRE LA ACTITUD DE
LOS DIRECTIVOS EN LA PLANIFICACIN CON LA GESTIN DE LA
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES (FCS).
Este proceso esta orientado a explicar el logro de los objetivos especficos
de la investigacin. Para los efectos del caso se utilizo como instrumento
de anlisis la Matriz de Relacin (Anexo 07, 08 y 12) Los resultados se
resumen en los cuadros (4.1, 4.2, 4.3, 4.4, 4.5 y 4.6)

CUADRO 4.1 Nivel del Direccionamiento Estratgico de la FCS durante el
perodo 2010 - 2012


N JUICIOS O REACTIVOS X %
1 Conocimiento previo del direccionamiento estratgico 2.13 10.5
2 Participacin en la formulacin del planeamiento estratgico 2.10 10.4
3 Capacitacin previa para la ejecucin del planeamiento estratgico 1.84 9.1
4 Experiencia previa para la ejecucin de la tarea del direccionamiento estratgico 2.10 10.4
5 Identificacin con los propsitos y acciones del Direccionamiento Estratgico 2.00 9.9
6 La gestin acadmica y administrativa es concordante con las normas y valores 1.81 8.9
7 Promueve acciones orientadoras concordantes con los objetivos de estas tareas 2.03 10.0
8 Promueve acciones de organizacin y administracin para el desarrollo de estas tareas 2.06 10.2
9
Promueve las acciones de capacitacin. 2.00
9.9
10
Promueve acciones de coordinacin
2.19 10.8
TOTAL 20.26 100
Promedio 2.03
Incidencia %
40.52
100 - %
59.48

X
77


Cuadro N 4.2. Nivel de concentracin de los directivos en el
Direccionamiento Estratgico de la FCS, durante el 2010 2012

ESCALAS DE EVALUACION N PERSONAS Incidencia %
Muy Favorable 0 0
Indiferente o Neutro 6 19.4
Muy Desfavorable 25 80.6
TOTAL 31 100

CUADRO 4.3. Nivel de los objetivos de la FCS, durante el 2010 -2012
N JUICIOS O REACTIVOS X %
1 Conocimiento previo de la situacin institucional 2.5 11.5
2 Conocimiento previo de los objetivos y metas de los objetivos 2.4 10.8
3 Conocimiento previo del cronograma de accin 2.5 11.5
4 Conocimiento del sistema organizativo y las funciones acadmicas
y administrativas 2.5 11.6
5 Conocimiento previo del marco legal 2.4 10.6
6 Conocimiento de los aspectos financieros y/o presupuestales 2.4 10.8
7 Identificacin con las tareas o acciones para el logro de los objetivos y
metas 2.5 11.1
8 Promuieve acciones de evaluacin y control de los procesos o acciones 2.4 10.8
9 Participacin en las acciones hacia el logro de los objetivos y metas 2.5 11.4
TOTALES 22.2 100
Promedio 2.48
Incidencia %
49
100 - %
51


Cuadro 4.4. Nivel de concentracin de los directivos en los objetivos de la
FCS, durante el 2010 -2012

ESCALAS DE EVALUACION N PERSONAS Incidencia %
Muy Favorable 1 3
Indiferente o Neutro 3 10
Muy Desfavorable 27 87
TOTAL 31 100


78

CUADRO 4.5. Nivel de la Planificacin de la FCS, durante el 2010 -2012
N JUICIOS O REACTIVOS X %
1 Actitud de los directivos en el Direccionamientom Estratgico 2.02 45.08
2 Actitud de los Directivos en los Objetivos 2.46 54.92
TOTALES 4.48 100
Promedio 2.24
Incidencia %
45
100 - %
55


Cuadro 4.6. Nivel de concentracin de la actitud de los directivos en la
Planificacin de la FCS, durante 2010 -2012
ESCALAS DE EVALUACION N PERSONAS Incidencia %
Muy Favorable 0 0
Indiferente o Neutro 1 3
Muy Desfavorable 30 97
TOTAL 31 100


ANLISIS
En el cuadro N 4.1, el promedio de esta calificacin es de 2.03, lo cual
representa un nivel muy desfavorable en la relacin de la actitud de los
directivos con respecto al direccionamiento estratgico en cuanto a
doctrina; es decir en relacin a la explicacin terica sobre el
direccionamiento estratgico en la institucin. Este nivel de relacin
representa el 40.5% de incidencia con una diferencia del 59.5%. En este
sentido, la actitud de los directivos en el direccionamiento estratgico de la
Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Nacional Jos Faustino
Snchez Carrin en el perodo 2010-2012 fue muy desfavorable. Es
desfavorable por que el conocimiento, la participacin, la capacitacin, la
identificacin de los propsitos con las acciones, la gestin acadmica y
79

administrativa del direccionamiento estratgico, la promocin de acciones
de organizacin y la promocin de acciones concordantes con los
objetivos, son aspectos que no fueron tomados en cuenta de manera
apropiada. Por lo tanto existen una serie de deficiencias en los
mecanismos de gestin.

En el cuadro N 4.2, la actitud muy desfavorable de los directivos en el
direccionamiento estratgico alcanza el nivel de 80.6%, siendo a su vez la
actitud indiferente solamente de 19.4% y la actitud muy favorable en 0%.
Esta situacin permite precisar la relacin deficiente entre la actitud de los
directivos con el direccionamiento estratgico para el logro de los objetivos
en la FCS de la UNJFSC. Al igual que en el cuadro No 4.1, los directivos
muestran un alto nivel de desconocimiento de los juicios o reactivos
mencionados.

En el cuadro N 4.3, el promedio de esta calificacin es de 2.46, lo cual
representa un nivel indiferente en la relacin de la actitud de los directivos
con respecto a los objetivos en cuanto a doctrina; es decir en relacin a la
explicacin terica sobre los objetivos en la institucin. Este nivel de
relacin representa el 49% de incidencia con una diferencia del 51%. En
este sentido, la actitud de los directivos en los objetivos de la Facultad de
Ciencias Sociales de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez
Carrin en el perodo 2010-2012 fue indiferente. Es indiferente por que el
conocimiento previo de la situacin institucional, de los objetivos, del
cronograma de accin, de la organizacin acadmica y administrativa, del
80

marco legal, de los aspectos financieros, de la identificacin de acciones
para el logro de los objetivos, de la evaluacin y control de los procesos, y
la participacin hacia el logro de los objetivos y metas, todos stos
enmarcado como Gestin, son aspectos que no han sido tomados en
cuenta en su dimensin real que exige el logro de los objetivos. Por lo tanto
existen una serie de deficiencias inalterables en los mecanismos de
gestin.

En el cuadro N 4.4, la actitud de los directivos muy desfavorable en los
objetivos alcanza el nivel de 87%, siendo a su vez la actitud indiferente
solamente de 10% y la actitud muy favorable en 3%. Esta situacin permite
precisar la relacin indiferente entre la actitud de los directivos con los
objetivos para el logro de una buena gestin de la Resultado del anlisis de
relacin entre la Planificacin con la gestin de la Facultad de Ciencias
Sociales en la UNJFSC. Al igual que en el cuadro No 4.3, los resultados
demuestran una serie de deficiencias inalterables en los mecanismos de
gestin.

En el cuadro N 4.5, el promedio de esta calificacin es de 2.2, lo cual
representa un nivel muy desfavorable en la relacin de la actitud de los
directivos con respecto a la PLANIFICACIN en cuanto al direccionamiento
estratgico y los objetivos. Este nivel de relacin representa el 45% de
incidencia con una diferencia del 55 %. En este sentido, la actitud de los
directivos en la PLANIFICACIN de la Facultad de Ciencias Sociales de la
Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin en el perodo 2010-
81

2012 fue muy desfavorable. Es muy desfavorable por que tanto el
direccionamiento estratgico como los objetivos, son aspectos que no han
sido tomados en cuenta en su dimensin real que exige el logro del
desarrollo o una buena gestin de la Facultad de Ciencias Sociales de la
UNJFSC. Por lo tanto existen una serie de deficiencias en los mecanismos
de gestin.

En el cuadro N 4.6, la actitud de los directivos muy desfavorable en la
PLANIFICACIN alcanza el nivel de 97%, siendo a su vez la actitud
indiferente solamente de 3% y la actitud muy favorable en 0%. Esta
situacin permite precisar la relacin indiferente entre la actitud de los
directivos con la Planificacin para el logro de una eficaz y eficiente Gestin
de la Facultad de Ciencias Sociales en la UNJFSC. Al igual que en el
cuadro No 4.5, los resultados demuestran una serie de deficiencias en los
mecanismos de gestin.

Se asume que los resultados expuestos son consecuencia del disfraz de la
planificacin en la Resultado del anlisis de relacin entre la Planificacin
con la Gestin de la Facultad de Ciencias Sociales de la UNJFSC,
situacin que se manifiesta por la actitud desfavorable de los directivos
incumpliendo los lineamientos preestablecidos en la doctrina de la
planificacin, ms precisamente de la planificacin estratgica, estas
limitaciones son: Ausencia de apoyo a la planeacin por parte de la alta
direccin, clima desfavorable en la institucin, delegacin de la
planificacin a sus asistentes, error de metas factibles, omisin de
82

compromiso en el proceso de planeacin, fallas al usar los planes como
estndares, inyectar demasiada formalidad al sistema con faltas de
flexibilidad, y principalmente el rechazo de los directivos a los mecanismo
formales
31
.

4.2. RESULTADO DEL ANLISIS DE LA GESTIN DE LA FACULTAD DE
CIENCIAS SOCIALES.
El anlisis de Gestin en la Facultad de Ciencias Sociales de la UNJFSC
fue dirigido sobre la Enseanza, la Investigacin, la Proyeccin Social y
Extensin Universitaria. Se empleo como instrumento referencial una gua
de anlisis (Anexos 09, 11 y 12). Los resultados se resumen en los
cuadros (4.7, 4.8, 4.9, 4.10, 4.11 y 4.12, 4.13 y 4.14).

Respecto al desarrollo de la enseanza:
CUADRO N 4.7 Nivel de enseanza alcanzado en la FCS de la UNJFSC,
perodo 2010 - 2012.
N JUICIOS O REACTIVOS %
1 Actualizacin Curricular
2.0 15
2 Formulcin de Slabos
2.2 17
3 Logro de los objetivos de los silabos
2.3 18
4 Preparacin de clses
2.2 17
5 Empleo de didctica o pedagoga
2.2 17
6 Rendimiento Acadmico
2.1 16
TOTAL 12.9 100
Promedio 2.15
Incidencia % 43
100% - % 57
X




31
Henry MitIzberg 2005 Notas de interpretacin sobre riesgos y falacias de la planificacin
http://www.eumed.net/cursecom/
83

Cuadro N 4.8. Nivel de concentracin del desarrollo de la enseanza de la
FCS, en el perodo 2010-2012

ESCALAS DE EVALUACIN N PERSONAS Incidencia %
Alto 1 3.2
Medio 7 22.6
Bajo 23 74.2
TOTAL 31 100.0



Respecto a la Investigacin:

CUADRO 4.9 nivel de investigacin alcanzado por la FCS de la UNJFSC
en el perodo 2010- 2012

N JUICIOS O REACTIVOS
%
1 Proyecto de Investigacin Institucional 1.9 26
2 Enseanza de la Investigcin 1.9 26
3 Investigacin por asignatura 1.8 25
4 Investigacin para la titulacin 1.6 22
TOTAL 7.20 100
Promedio 1.80
Incidencia % 36
100% - % 64
X
X




Cuadro N 4.10. Nivel de concentracin del desarrollo de la Investigacin
FCS, en el perodo 2010-2012

ESCALAS DE EVALUACIN N PERSONAS Incidencia %
Alto 0 0
Medio 3 10
Bajo 28 90
TOTAL 31 100



84


Respecto a la Proyeccin Social y Extensin Universitaria:

CUADRO 4.11. Nivel de Proyeccin Social y Extensin Universitaria
alcanzado en la FCS, perodo 2010 - 2012.

N JUICIOS O REACTIVOS
1 Practicas de campo de apoyo a la comunidad 1.6 34.0
2 Programas de capacitacin en l comunidad 1.6 33.3
3 Programas de desarrollo cultural a la comun.
1.6 32.7
TOTAL 4.84 100
Promedio 1.613
Incidencia % 32
100 - % 68
X


Cuadro N 4.12. Nivel de concentracin de la Proyeccin Social y
Extensin Universitaria FCS, en el perodo 2010 - 2012.

ESCALAS DE EVALUACIN N PERSONAS Incidencia %
Alto 1 3.2
Medio 0 0
Bajo 30 96.8
TOTAL 31 100.0


Respecto a la Gestin
Cuadro N 4.13 Nivel de Gestin logrado por la FCS, perodo 2010 - 2012.
N JUICIOS O REACTIVOS %
1 ENSEANZA 2.15 38
2 INVESTIGACIN 1.80 33
3 PROY. SOCIAL Y EXT. UNIVERSIT. 1.61 29
TOTAL 5.56 100
Promedio 1.854
Incidencia % 42.8
100 - % 57.2
X
X



85


Cuadro N 4.14 Nivel de concentracin de la Gestin en el perodo 2010 -
2012.

ESCALAS DE EVALUACION N PERSONAS Incidencia %
Alto 3 9.7
Medio 1 3.2
Bajo 27 87.1
TOTAL 31 100


ANLISIS

En el cuadro N 4.7, el promedio de esta calificacin es de 2.15, lo cual representa
un nivel de desarrollo muy bajo con respecto a la doctrina de la enseanza; es
decir en relacin a la explicacin terica de la enseanza en la institucin. Este
nivel de relacin representa el 43% de incidencia con una diferencia de 57%. En
este sentido, la enseanza en la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad
Nacional Jos Faustino Snchez Carrin en el perodo 2010 2012 fue muy baja.
Es baja por que la actualizacin curricular, la actualizacin de los silabos, el logro
de los objetivos de los silabos, la preparacin de clases, el empleo de didctica y
el rendimiento acadmico concordantes con la enseanza, son aspectos que no
se aplicaron de manera apropiada. Por lo tanto existe una serie de deficiencias
en los mecanismos de gestin.

En el cuadro N 4.8, la enseanza muy bajo alcanza el nivel de 74.2% siendo a su
vez la enseanza medio de 22.6% y la enseanza muy buena de solo 3.2%. Esta
situacin permite precisar que la enseanza es muy baja para el logro de los
86

objetivos en la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Nacional Jos
Faustino Snchez Carrin. Al igual que en el cuadro 4.7, los directivos muestran
un alto nivel de desconocimiento de los juicios o reactivos mencionados.

En el cuadro N 4.9, el promedio de esta calificacin es de slo 1.8%, lo cual
representa un nivel de desarrollo muy bajo con respecto a la doctrina de la
investigacin; es decir en relacin a la explicacin terica de la investigacin en
la institucin. Este nivel de relacin representa el 36% de incidencia con una
diferencia de 64%. En este sentido, la investigacin en la Facultad de Ciencias
Sociales de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin en el perodo
2010 2012, fue muy bajo. Es muy bajo por que los proyectos de investigacin
institucional, la enseanza de la investigacin, la investigacin por asignaturas y
la investigacin para la titulacin concordantes con la investigacin que constituye
uno de los objetivos principales de la Facultad de Ciencias Sociales de la
UNJFSC, son aspectos que no se aplicaron de manera apropiada. Por lo tanto
existe una serie de deficiencias en los mecanismos de gestin.

En el cuadro N 4.10, la investigacin muy baja alcanza el nivel de 90% siendo a
su vez la enseanza medio de 10% y la enseanza muy buena de 0%. Esta
situacin permite precisar que la investigacin es muy baja para el logro de los
objetivos en la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Nacional Jos
Faustino Snchez Carrin. Al igual que en el cuadro 4.9, los directivos no
aplicaron de manera apropiada los juicios o reactivos mencionados.

87

En el cuadro N 4.11, el promedio de esta calificacin es de 1.61, lo cual
representa un nivel de desarrollo muy bajo con respecto a la Proyeccin Social y
Extensin Universitaria. Este nivel de relacin representa slo el 32.3% de
incidencia con una diferencia de 67.7%. En este sentido, el desarrollo de la
Proyeccin Social y Extensin Universitaria en la Facultad de Ciencias Sociales
de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin en el perodo 2010
2012, fue muy baja. Es baja por que las practicas de campo de apoyo, los
programas de capacitacin y los programas de desarrollo cultural a la comunidad
concordantes con la Proyeccin Social y Extensin Universitaria, son aspectos
que no se aplicaron de manera apropiada. Por lo tanto existe una serie de
deficiencias en los mecanismos de gestin.

En el cuadro N 4.12, la Proyeccin Social y Extensin Universitaria muy bajo
alcanza el nivel de 96.8% siendo a su vez la Proyeccin social y Extensin
Universitaria medio de 0% y la Proyeccin Social y Extensin Universitaria alto de
solo 3.2%. Esta situacin permite precisar que dicho indicador del desarrollo
institucional es muy bajo para el logro de los objetivos en la Facultad de Ciencias
Sociales de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin. Al igual que
en el cuadro 4.11, los directivos no aplicaron de manera apropiada los juicios o
reactivos mencionados.


En el cuadro N 4.13, el promedio de esta calificacin es de slo 2.2%, lo cual
representa un nivel de actitud de los directivos muy bajo con respecto a la Gestin
(enseanza, investigacin, Proyeccin Social y Extensin Universitaria). Este nivel
88

de actitud total, representa el 44.87% de incidencia con una diferencia de
55.13%. En este sentido, la actitud de los directivos de la Planificacin de la
Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez
Carrin en el perodo 2010 2012, fue muy bajo. Es muy bajo por que los
procesos de la enseanza, de la investigacin, de la Proyeccin Social y la
Extensin Universitaria cuyos reactivos descritos en los cuadros 4.5, 4.7 y 4.9 no
han sido concordantes con la Gestin de la Facultad de Ciencias Sociales de la
Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin. Estos aspectos no se
aplicaron de manera apropiada. Por lo tanto existe un bajo nivel de desarrollo
institucional.


En el cuadro N 4.14, la Gestin muy baja alcanza el nivel de 87.1% siendo a su
vez la gestin media de 3.2% y la Gestin muy buena de 9.7%. Esta situacin
permite precisar que la Gestin ha sido muy baja para el logro de los objetivos en
la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Nacional Jos Faustino
Snchez Carrin. Al igual que en el cuadro 4.13, los directivos no tomaron en
cuenta de manera apropiada los juicios o reactivos mencionados.






89

4.3. Prueba de la Hiptesis
1. HIPTESIS PRINCIPAL:
a. Se ha realizado los siguientes pasos para la comprobacin de la
hiptesis general:
- Precisin y significacin de los promedios sobre los indicadores de
las variables actitud de los directivos en la planificacin de la
Facultad de Ciencias Sociales.
- Determinacin del nivel de significacin de los resultados del
proceso de contrastacin de la hiptesis propuesta aplicando la t de
student.

Los resultados son los siguientes:
- Hiptesis Estadstica
Ho- La planificacin no influye directamente en el desarrollo
institucional de la Facultad de Ciencias Sociales de la
Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin, en el
periodo 2010 - 2012. 0 : ~
O
H
H
1
La Planificacin influye directamente en el desarrollo
institucional de la Facultad de Ciencias Sociales de la
Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin, en el
periodo 2010 - 2012. 0 :
1
= H
- NIVEL DE SIGNIFICANCIA
05 . 0 = o

90

- ESTADSTICA DE PRUEBA
) 2 (
2
1
2

= n t
n
r
r
t


- REGION DE ACEPTACIN Y RECHAZO

025 . 0
2
=
o
025 . 0
2
=
o



) 2 (
07 . 2
2

=
n t
o
0
) 2 (
07 . 2
2

=
n t
o

RR
1
H
o
RA/H
o
RR
2
/H
o


- VALOR CALCULADO:
o
t
292963059 . 4
145139818 . 0
623079877 . 0
2 31
) 623079877 . 0 ( 1
0 623079877 . 0
2
1
2 2
=
=

=
o
o
t
n
r
r
t


- DECISIN
Si
O o
H RA t / e

Aceptar
O
H , Caso contrario, se rechaza
O
H
Como
O O
H RR t / 293 . 4
2
e = Entonces se rechaza
O
H con un nivel
de significancia del 0.05.
De acuerdo a los resultados obtenidos en el anlisis estadstico, se
comprueba que la Planificacin influye significativamente en la
Gestin de la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad
91

Nacional Jos Faustino Snchez Carrin, en el periodo 2010 2012.
con un nivel de significacin del 5 %.

2. Hiptesis Especficas
a. Se ha realizado las siguientes tareas con respecto a primera
hiptesis especfica:
- Precisin y significacin de los promedios sobre los indicadores de
las variables actitud de los directivos en el direccionamiento
estratgico de la Facultad de Ciencias Sociales.
- Determinacin del nivel de significacin de los resultados del
proceso de contrastacin de la hiptesis propuesta aplicando la t de
student.

Los resultados son los siguientes:
- HIPOTESIS ESTADISTICA
Ho- La actitud asumida por los directivos en el direccionamiento
estratgico influye directamente en la Gestin de la Facultad de
Ciencias Sociales de la Universidad Nacional Jos Faustino
Snchez Carrin, en el periodo 2010 - 2012. 0 : ~
O
H
H
1
La actitud asumida por los directivos en el direccionamiento
estratgico. No influye directamente en la Gestin de la Facultad de
Ciencias Sociales de la Universidad Nacional Jos Faustino
Snchez Carrin, en el periodo 2010 - 2012. 0 :
1
= H
92

- NIVEL DE SIGNIFICANCIA
05 . 0 = o

- ESTADSTICA DE PRUEBA
) 2 (
2
1
2

= n t
n
r
r
t


- REGION DE ACEPTACIN Y RECHAZO

025 . 0
2
=
o
025 . 0
2
=
o




) 2 (
07 . 2
2

=
n t
o
0
) 2 (
07 . 2
2

=
n t
o

RR
1
H
o
RA/H
o
RR
2
/H
o


- VALOR CALCULADO:
o
t
593342842 . 3
154465047 . 0
555045871 . 0
2 31
) 555045871 . 0 ( 1
0 555045871 . 0
2
1
2 2
=
=

=
o
o
t
n
r
r
t



- DECISIN
Si
O o
H RA t / e

Aceptar
O
H , Caso contrario, se rechaza
O
H
Como
O O O
H RR t / 6 . 3 e = Entonces se rechaza
O
H
93

De acuerdo a los resultados obtenidos en el anlisis estadstico,
se comprueba que la actitud asumida por los directivos en el
direccionamiento estratgico influye significativamente Gestin
de la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Nacional
Jos Faustino Snchez Carrin, en el periodo 2010 2012.

b. Se ha realizado las siguientes tareas con respecto a la segunda
hiptesis especfica:
Precisin y significacin de los promedios sobre los indicadores de
la variable de los objetivos de la Facultad de Ciencias Sociales.
- Determinacin del nivel de significacin de los resultados del
proceso de contrastacin de la hiptesis propuesta aplicando la t de
student.
Los resultados son los siguientes:
- HIPTESIS ESTADSTICA
Ho-- Los directivos en los objetivos no influye sobre la Gestin de la
Facultad de Ciencias Sociales de la UNJFSC en el perodo 2010-
2012. 0 : ~
O
H
H
1
Los directivos sobre los objetivos si influye en la Gestin de la
Facultad de Ciencias Sociales de la UNJFSC en el perodo 2010-
2012. 0 :
1
= H
- NIVEL DE SIGNIFICANCIA
05 . 0 = o

94


- ESTADSTICA DE PRUEBA
) 2 (
2
1
2

= n t
n
r
r
t


- REGIN DE ACEPTACIN Y RECHAZO

025 . 0
2
=
o
025 . 0
2
=
o



) 2 (
07 . 2
2

=
n t
o
0
) 2 (
07 . 2
2

=
n t
o

RR
1
H
o
RA/H
o
RR
2
/H
o


- VALOR CALCULADO:
o
t
712274826 . 3
152888426 . 0
567563855 . 0
2 31
) 567563855 . 0 ( 1
0 567563855 . 0
2
1
2 2
=
=

=
o
o
t
n
r
r
t



- DECISIN
Si
O o
H RA t / e

Aceptar
O
H , Caso contrario, se rechaza
O
H
Como
O O O
H RR t / 71 . 3 e = Entonces se rechaza
O
H
Por tanto la actitud influye significativamente y en forma directa, en
un nivel de significancia del 5%.
95

c. De acuerdo a los resultados obtenidos en el anlisis estadstico, se
comprueba que la actitud asumida por los directivos con relacin a
los objetivos influye significativamente en la Gestin de la Facultad
de Ciencias Sociales de la Universidad Nacional Jos Faustino
Snchez Carrin, en el periodo 2010 2012.





















96

CAPTULO V
Conclusiones y Recomendaciones

5.1. CONCLUSIONES:
a) Dentro de los problemas de la Facultad de Ciencias Sociales de la
Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin, los resultados
obtenidos despus de la presente investigacin por la hiptesis general
y por cada uno de las hiptesis especficas, permiti concluir
estadsticamente que existe la evidencia con un nivel de confianza del
95%, que la actitud de los directivos en la Planificacin representa un
factor influyente en la Gestin de la Facultad de Ciencias Sociales de la
Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin, confirmando
con alto grado de significacin con la hiptesis postulada.

b) De conformidad con el nivel de relacin de los tems sobre la actitud de
los directivos en la Planificacin, se evidencia su incidencia directa con
el nivel de gestin de la Facultad de Ciencias Sociales de la siguiente
manera:
o La actitud de los directivos en el direccionamiento estratgico
representa un nivel de relacin promedio de X = 2.03 muy
desfavorable, con una incidencia porcentual de 40.5% con la
Gestin de la Facultad de Ciencias Sociales de la UNJFSC, muestra
un nivel promedio en la Gestin muy bajo ( X = 1.854).

97

o La actitud de los directivos en los objetivos que representa un nivel
de relacin promedio de X = 2.46 puntos neutro o indiferente, con
una incidencia porcentual de 49% con la Gestin de la Facultad de
Ciencias Sociales de la Universidad Nacional Jos Faustino
Snchez Carrin, muestra un nivel promedio de la Gestin de X =
1.854 muy bajo.

5.2 RECOMENDACIONES:
De conformidad con los resultados de la presente investigacin, se
recomienda:
Promover un programa continuo de control interno y externo responsable
e integral en la Facultad de Ciencias Sociales antes, durante y despus
de la formulacin y ejecucin del planeamiento estratgico (Planificacin).
Promover dentro de las polticas o doctrinas de la Facultad de Ciencias
Sociales el proceso del Planeamiento Estratgico (Planificacin).
Realizar los procesos de revisin y reajuste de los planes, programas,
actividades, tareas, buscando una Gestin eficaz y eficiente de la
Facultad de Ciencias Sociales de la UNJFSC con orientacin hacia un
sistema de planificacin insertada en los planes institucionales, locales,
regionales y Nacionales.




98

BIBLIOGRAFA

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31. VALERIANO ORTIZ Lus F., (1998) Planeamiento Empresarial. Edit. San
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32. ZAVALA ABEL A., (2003) Planeacin Estratgica y Desarrollo Empresarial.
Primera. Edic.











101














ANEXOS













102

ANEXO 02: MATRIZ DE RELACIN

LOS DIRECTIVOS EN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

ESCALA DE CALIFICACIN
Marque con un aspa la alternativa que Ud. crea ms conveniente para indicar el
nivel de relacin que existe en los indicadores presentados en cada juicio.
5 Muy bueno, Excelente, totalmente
4 Bueno , Siempre, colabora
3 Regular, Medianamente
2 Deficiente, Algunas v eces
1 Malo, No promueve, no participa,



CUADRO DE ANLISIS
En las tareas de formulacin y ejecucin del Direccionamiento Estratgico (Visin,
Misin, Valores y normatividad) de la Facultad de Ciencias Sociales de la
UNJFSC, los directivos muestran:
1 Conocimiento previo del Direccionamiento
Estratgico 5 4 3 2 1
2 Participan en la formulacin del direccionamiento
Estratgico 5 4 3 2 1
3 Capacitacin previa para la ejecucin de esta tarea 5 4 3 2 1
4 Experiencia previa para la ejecucin de la tarea
del Direccionamiento Estratgico 5 4 3 2 1
5 Identificacin con los propsitos y acciones .
del Direccioamiento Estratgico 5 4 3 2 1
6 La gestin acadmica y administrativa es
concordante con las normas y valores 5 4 3 2 1
7 Promueve acciones orientadoras concordantes
con los objetivos de estas tareas 5 4 3 2 1
8 Promueve acciones de organizacin y dministracin
para el desarrollo de estas tareas. 5 4 3 2 1
9 Promueve las acciones de capacitacin. 5 4 3 2 1
10 Promueve acciones de coordinacin 5 4 3 2 1

103

ANEXO 03 MATRIZ DE RELACIN
LOS DIRECTIVOS EN LOS OBJETIVOS

ESCALA DE CALIFICACIN
Marque con un aspa la alternativa que Ud. crea ms conveniente para indicar el
nivel de relacin que existe en los indicadores presentados en cada juicio.

5 Muy bueno, Excelente, totalmente
4 Bueno , Siempre, colabora
3 Regular, Medianamente
2 Deficiente, Algunas v eces
1 Malo, No promueve, no participa,


CUADRO DE ANLISIS

En las tareas de formulacin, ejecucin y control de los Objetivos Estratgicos de
la Facultad de Ciencias Sociales de la UNJFSC, los directivos muestran:
N JUICIOS O REACTIVOS
1 Conocimiento prev io de la situacin institucional 5 4 3 2 1
2 Conocimiento previo de los objetivos y metas
de los planes 5 4 3 2 1
3 Conocimiento previo del cronograma de accin 5 4 3 2 1
4 Conocimiento del sistema organizativo y las
funciones acadmicas y administrativas 5 4 3 2 1
5 Conocimiento previo del marco legal 5 4 3 2 1
6 Conocimiento de los aspectos financieros y/o
presupuestales 5 4 3 2 1
7 Identificacin con las tareas o acciones para el
logro de los objetivos y metas 5 4 3 2 1
8 Promueve acciones de evaluacin y control
de los procesos o acciones hacia el logro de
los objetivos y metas 5 4 3 2 1
9 Participacin en las acciones hacia el logro de
los objetivos o metas 5 4 3 2 1
PUNTAJE


104

ANEXO O4 MATRIZ DE RELACIN

LA GESTIN DE LA FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES

ESCALA DE CALIFICACIN
Marque con un aspa la alternativa que Ud. crea ms conveniente de acuerdo a la
siguiente escala de calificacin:
PUNTAJE RANGO ESCALA %
Muy Bueno 5 Totalmente, programticamente 91 - 100 %
Bueno 4 Siempre 76 - 90 %
Regular 3 Medianamente, parcialmente, promedio 61 - 75 %
Deficiente 2 Algunas veces 51 - 60 %
Malo 1 Ninguno 00 - 50 %

La Gestin de la Facultad de Ciencias Sociales promovi la accin institucional de
la enseanza, la investigacin y la Extensin y Proyeccin Universitaria 2010 -
2012 en los siguientes aspectos:

ENSEANZA
1 Actualizacin Curricular 5 4 3 2 1
2 Formulacin de silabos 5 4 3 2 1
3 Logro de los objetivos de los silabos 5 4 3 2 1
4 Preparacin de clases 5 4 3 2 1
5 Empleo de didactica o pedagoga 5 4 3 2 1
6 Rendimiento acadmico 5 4 3 2 1
5 4 3 2 1

INVESTIGACIN
7 Proyecto de investigacin Institucional 5 4 3 2 1
8 Enseanza de la investigacin 5 4 3 2 1
9 Investigacin por asignatura 5 4 3 2 1
10 Investigacin para la titulacin 5 4 3 2 1

EXTENSIN Y PROYECCIN UNIVERSITARIA
11 Prcticas de campo de apoyo a la comunidad 5 4 3 2 1
12 Programas de capacitacin en la comunidad 5 4 3 2 1
13 Prgramas de desarrollo cultural a la comunidad 5 4 3 2 1

105

ANEXO 05 MATRZ DE RELACIN

JUICIO DE EXPERTOS A CERCA DE LOS DIRECTIVOS EN LA
PLANIFICACIN DE LA FCS DE LA UNJFSC 2010-2012
OBJETIVO: Recabar opinin para formular cuestionario de preguntas.
ACTITUD DE LOS DIRECTIVOS EN LA PLANIFICACIN DE LA FCS.
Es una predisposicin aprendida para responder de manera favorable o
desfavorable a cerca de la Planificacin de la Facultad de Ciencias Sociales (lo
que piensan, lo que sienten y manifiestan)
La actitud descrita no es un asunto individual, sino del grupo de directivos a
quienes se le reconoce como autoridades de la Facultad de Ciencias Sociales.
1. Que opinin tiene Ud. a cerca de lo que piensan, sienten y manifiestan los
directivos a cerca del Direccionamiento Estratgico en la Facultad de
Ciencias Sociales
a. Visin
b. Misin
c. Valores
d. Normatividad
2. Qu opinin tiene Ud. a cerca de lo que piensan, sienten y manifiestan los
directivos a cerca de la programacin Multianual en la Facultad de Ciencias
Sociales
a. Diagnstico institucional
b. Objetivo General ( Marco global de los objetivos )
c. Objetivos Estratgicos ( Objetivos de largo plazo )
d. Objetivos Especficos ( Objetivos de corto plazo )
e. Control (Auditoria del ndice de ejecucin y dificultades)
106

ANEXO 06 MATRZ DE RELACIN
JUICIO DE EXPERTOS A CERCA DE LA GESTIN EN LA FACULTAD DE
CIENCIAS SOCIALES DE LA UNJFSC, 2010-2012
OBJETIVO: Recabar opinin para formular cuestionario de preguntas

LA GESTIN EN LA FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
Es el proceso de aumentar, incrementar, perfeccionar y mejorar la enseanza, la
Investigacin y la Extensin y Proyeccin Universitaria. Realizar operaciones para
un cambio. Es un esfuerzo planificado de la institucin y controlado desde la alta
direccin para incrementar la productividad y el bienestar mediante intervenciones
planificadas en los procesos de la Facultad de Ciencias Sociales.
1. Qu opinin tiene Ud. a cerca de la Enseanza en la Facultad de Ciencias
Sociales?
a. Currculo
b. Silabo
c. Preparacin de clases
d. Didctica o pedagoga
e. Rendimiento acadmico
2. Qu opinin tiene Ud. de la Investigacin en la Facultad de Ciencias
Sociales?
a. Proyectos de investigacin
b. Enseanza de la investigacin
c. Investigacin por asignaturas
d. Investigacin para la titulacin
3. Qu opinin tiene Ud. a cerca de la Proyeccin y Extensin Universitaria en
la Facultad de Ciencias Sociales.
a. Prcticas de campo y apoyo a la comunidad
b. Programas de capacitacin a la comunidad
c. Programas de desarrollo cultural a la comunidad.