Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin ESCUELA DE POST GRADO

INFLUENCIA DE LA DIRECCIN EN LA TOMA DE DECISIONES EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN

PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIN ESTRATGICA

AUTOR LIC. KATHELIN ALEXANDRA LOZANO VASQUEZ

ASESOR M(A) MILAGRO ROSARIO HENRQUEZ SUAREZ

HUACHO- PER 2013

INFLUENCIA DE LA DIRECCIN EN LA TOMA DE DECISIONES EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN

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A mis padres, hermanos, mi querido Blacky y para los que siempre creyeron y confiaron en m

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Agradecimientos: A mis padres Csar y Zonia por su amor y nimo constante. A mis hermanos Luis, Natashka, Csar y Cielo por su amor y confianza. A mis colegas y amigos, Haydee, Elena, Elvia, Margot, Charito, Amparo, Aurora, Milagro, Carmen y Miguel, por sus enseanzas. A Milagro Henrquez Surez, por su confianza, comprensin y paciencia. A la familia Lpez Ramos, por su amor incondicional.

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RESUMEN
Este tema influencia de la direccin en la Toma de Decisiones e n la UNJFSC busca conocer cmo influye la direccin, que debe ser buena y acertada, en la toma de decisiones pues es importante que sea la ms correcta y viable que ser una de los pasos para realizar una serie de actividades para conseguir que la universidad cumpla su misin y lleve a cabo en mediano y largo plazo la visin que tiene como organizacin. Como ente educador y de proyeccin social hacia la comunidad. Una buena direccin se basa en tomar las decisiones correctas y tener al personal que trabaja en la organizacin motivado y manteniendo una buena comunicacin y rompiendo las barreras de las mismas que a veces ocasionan insatisfacciones no comunicadas y perjudican en el desempeo de los trabajadores minimizando su eficiencia, eficacia y la efectividad que puedan generar en las actividades encomendadas, y con ello la insatisfaccin no solo del personal que labora en la institucin sino de nuestros clientes o usuarios y por ende a la comunidad. As con una buena direccin se racionalizara, priorizara y asignara los recursos de la organizacin con el fin de alcanzar una situacin exitosa mejorando en todos los aspectos gestionando y exigiendo plantear modelos de gestin que permitan mejorar la calidad teniendo lderes que cuenten con el perfil adecuado para cada cargo que ocupe y las decisiones sean las ms idneas.

ABSTRACT

This the me of "influence the direction in Decision Making in UNJFSC" seeks to understand how it influences the direction, that should be good and success full indecision making is important because it is the most correct and feasible to be one of the steps to per forma series of activities to get the university to meet its mission and perform in the medium and long term vision is organization. As being an educator and outreach to the community. Good manage mentis about making the right decisions and have personnel working in the organization motivated and main tainting good communication and breaking down barriers that sometimes the same cause dissatisfaction and Harmon reported in minimizing worker performance efficiency, efficiency and effective ness that can generate mandated activities, and thus the dis satisfaction not only the personnel working in the institution but of our customers or users and therefore the community. So with a good direction rationalize, prioritize and allocate there sources of the organization in order to achieve a successful situation improving in all aspect sand demand in managing raise management models to improve the quality having leaders who have the right profile each position held and decisions are the most appropriate. .

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NDICE DE CONTENIDO
Dedicatoria .............................................................................................. iii Agradecimientos...................................................................................... iv Resumen .................................................................................................. v Abstract ................................................................................................... vi ndice de contenido .................................................................................vii ndice de tabla e ilustraciones ................................................................. ix Introduccin .............................................................................................xii

CAPITULO I: MARCO TERICO 1.1 Antecedentes de la investigacin .................................................. 1 1.1.1 1.2 1.3 Investigaciones relacionadas con el estudio ..................... 1

Bases tericas ............................................................................... 5 Definicin de trminos bsicos .................................................... 22

CAPITULO II: MATERIALES Y MTODOS 2.1 Formulacin de hiptesis ............................................................. 26 2.1.1 2.1.2 2.2 2.3 Hiptesis General............................................................ 26 Hiptesis Especficas ...................................................... 26

Operacionalizacin de variables .................................................. 26 Diseo metodolgico ................................................................... 27 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 Tipo de Investigacin ...................................................... 27 Nivel de Investigacin ..................................................... 28 Mtodo de la Investigacin.............................................. 28 Diseo de la investigacin............................................... 28

2.4

Poblacin y muestra de la investigacin ...................................... 28 2.4.1 Poblacin ........................................................................ 28

2.5 2.6

Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos ....................... 30 Tcnicas para el procesamiento de la informacin ...................... 30

vii

CAPITULO III: RESULTADOS 3.1 Resultados ................................................................................... 31

CAPITULO IV: DISCUSIONES 4.1 4.2 Discusin ..................................................................................... 47 Conclusiones ............................................................................... 52

Fuentes de informacin bibliogrfica ...................................................... 54

viii

NDICE DE TABLA E ILUSTRACIONES

Tablas

Tabla N 01: Respuestas de los encuestados: Se informa peridicamente al empleado sobre el avance de metas y logros de objetivos. .................................................................................................. 32 Tabla N 02: Respuestas de los encuestados: Mis actividades siempre van acordes con las responsabilidades del puesto. ................... 33 Tabla N 03: Respuestas de los encuestados: Los empleados se sienten estimulados por el departamento. ................................................ 34 Tabla N 04: Respuestas de los encuestados: Podemos organizar nuestro propio programa de trabajo. ....................................................... 35 Tabla N 05: Respuestas de los encuestados: Se toman en cuenta las iniciativas y sugerencias personales. .................................................. 36 Tabla N 06: Respuestas de los encuestados: Damos seguimiento a los objetivos del departamento. ............................................................. 37 Tabla N 07: Distribucin de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin por

Direccinsegn Toma de Decisin ........................................................... 38 Tabla N 08: Distribucin de los Trabajadores Administrativos de la Universidad la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin por Motivacin segn Eficacia. ................................................... 39 Tabla N 09: Distribucin de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin por el Liderazgo segn la Eficiencia. .................................................................. 40 Tabla N 10: Distribucin de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin por

Comunicacin segn la Efectividad. ......................................................... 41

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Grficos:

Grfico N 01: Porcentaje de las respuestas de los encuestados: Se informa peridicamente al empleado sobre el avance de metas y logros de objetivos. .................................................................................. 32 Grfico N 02: Porcentaje de las respuestas de los encuestados: Mis actividades siempre van acordes con las responsabilidades del puesto. ..................................................................................................... 33 Grfico N 03: Porcentaje de las respuestas de los encuestados: Los empleados se sienten estimulados por el departamento. .................. 34 Grfico N 04: Porcentaje de las respuestas de los encuestados: Podemos organizar nuestro propio programa de trabajo. ........................ 35 Grfico N 05: Porcentaje de las respuestas de los encuestados: Se toman en cuenta las iniciativas y sugerencias personales. ...................... 36 Grfico N 06: Porcentaje de las respuestas de los encuestados: Damos seguimiento a los objetivos del departamento. ............................ 37 Grfico N 07: Porcentaje de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Sanes Carrin por Direccin segn Toma de Decisin .......................................................................... 38 Grfico N 08: Porcentaje de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin por

Motivacin segn Eficacia. ....................................................................... 39 Grfico N 09: Porcentaje de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin por Liderazgo segn Eficiencia. ...................................................................................... 40 Grfico N 10: Porcentaje de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin por

Comunicacin segn la Efectividad. ......................................................... 41

Cuadros:

Cuadro N 01: Relacin entre la Direccin y la Toma de Decisin de los Trabajadores administrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin. ....................................................................... 42 Cuadro N 02: Relacin entre la Motivacin y la Eficacia de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Carrin. ...................................................................................... 43 Cuadro N 03: Relacin entre el Liderazgo y la Eficiencia de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin. ....................................................................... 44 Cuadro N 04: Relacin entre la Comunicacin y la Efectividad de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin ........................................................................ 46

Figuras

Figura N 1: Fuentes de Poder ................................................................... 9

xi

INTRODUCCIN

La UNJFSC ha tenido muchos problemas de gestin producto de ello han habido diversas intervenciones que llevaron parte de la Direccin y que de alguna manera debieron ayudar a recobrar el camino de gestin eficiente; pero lo nico que hicieron fue perjudicar ms la administracin de la universidad y por ende al personal que labora. Estos problemas han tenido reacciones muy marcadas tanto en docentes como administrativos y frente a esta problemtica social nos olvidamos que como seres

humanos tenemos que cooperar unos con otros, y de alguna manera dejar de lado nuestras aspiraciones personales para lograr algunos objetivos que el esfuerzo individual no podra alcanzar. Sabemos que una organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado por dos o ms personas, cuya cooperacin recproca es esencial para la existencia de la misma y sobre todo para el crecimiento de aquella. Por ello se centralizo como primer paso a los trabajadores administrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin dando una primera pauta para continuar elaborando futuros proyectos de investigacin y la bsqueda de soluciones para mejorar nuestra institucin que es el deseo de todos los que formamos parte de la comunidad Universitaria. Los momentos actuales estn caracterizados por una coyuntura econmica, poltica y social a nivel mundial que generaliza la necesidad de mejorar la competitividad de las organizaciones. As encontramos las funciones de los directores y funcionarios, es decir de los que forman parte de la direccin intermedia de una institucin en la estructura para organizar el conocimiento administrativo an siguen las mismas ideas o tcnicas como es la de influir en los trabajadores a su cargo para que contribuya en la obtencin de las metas de la organizacin y del grupo es por ello que este funcionario debe estar dotado de un amplio sentido de sobrellevar con liderazgo, motivacin y comunicacin xii

como medio para satisfacer las necesidades, deseos y anhelos para un mejor cumplimiento de los aspectos de la administracin donde se permite relacionar los problemas y necesidades de los usuarios con el potencial humano, los recursos econmicos, logsticos, tecnolgicos e informacin disponibles, de tal manera que sea posible determinar prioridades, establecer objetivos, considerar alternativas reales de accin y conducir el proceso a la resolucin de los problemas encontrados a nivel administrativo y acadmico.

Todos estos eventos se ubican en un escenario con las caractersticas que tiene la dinmica cambiante, competitiva y expuesta a factores externos, as como tambin a factores internos de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin, en los cuales interactan los diferentes componentes de la comunidad y los integrantes del equipo de gestin, a los cuales denominamos actores sociales, quienes participan e

interactan planificando, ejecutando, evaluando acciones de acuerdo al plan estratgico, el cual busca solucionar los problemas detectados, anticipndose a los hechos y tendencias (accin proactiva) a fin de mejorar las condiciones de la calidad del servicio y los estilos de vida de la poblacin universitaria. La gestin en la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin en los ltimos aos implica caractersticas diferentes a los aos de inicio de su funcionamiento, toda vez que la esta institucin se concibe como organizacin prestadora de Servicios de Educacin Superior en disposicin permanente de atender a cabalidad las expectativas y demandas de los usuarios- alumnos; as mismo dispuesta a funcionar en un mundo de competencia de la calidad. Esta competencia, deben

establecerla sobre los pilares de: planeacin, organizacin, satisfaccin del usuario, presupuesto, evaluacin de gestin, disposicin de permanente retroalimentacin y tica.

El modelo de una Universidad de hoy y del futuro debe adoptar como punto de partida la calidad total en la gestin, sin la cual desaparecera a corto plazo; sin duda ante la evolucin de los sistemas de enseanza y xiii

aprendizaje de todos los pases y la necesidad de garantizar la educacin como una meta al iniciarse el presente siglo, la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin ya constituida debe ajustar su organizacin de acuerdo a parmetros establecidos en la Ley de acreditacin que le permitan ser realmente competitiva; las futuras carreras que van a crearse dentro de Universidad se encuentran servidas las oportunidades de acomodarse a las exigencias del momento, para las cuales se han ideado las tcnicas y metodologas que adaptadas a cada situacin, le garantizan una educacin que responda realmente a los requerimientos del usuario. Las instituciones educativas de nivel superior como prestadoras de servicios de alta relevancia social, deben estar atentas al desarrollo cientfico y tecnolgico, no solo para las adaptaciones temporales, fruto de circunstancias favorables, sino principalmente para acciones

gerenciales estratgicas de gran alcance. Es necesaria la capacitacin permanente del personal docente y administrativo para innovar y usar el mximo de conocimientos existentes en la mejora de la eficiencia y la eficacia en la prestacin de servicios en educacin. El servicio en la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin, cuenta con docentes en las categoras de principal, asociado, auxiliares y jefes de prctica en condiciones de nombrados y contratados, y con personal administrativo en las categoras de profesional, tcnicos y auxiliares en condiciones de nombrados y contratados. No obstante, el servicio que brinda es deficiente no acorde a sus necesidades para el cumplimiento de sus objetivos.

Por otro lado falta equipar los laboratorios, bibliotecas, centros de cmputo, centros experimentales, etc.; de igual manera no se da facilidades para la capacitacin docente y personal administrativo para mejorar la calidad del servicio En el presente trabajo se conocer como la direccin influye en la toma de decisiones, las cuales no han sido las ms acertadas y han impedido el crecimiento de la organizacin como tal y conllevo a una problemtica que an no se ha terminado de resolver en la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin. xiv

CAPITULO I MARCO TERICO

1.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN Luego de haberse consultado se ha determinado que con relacin al tema materia de investigacin no se han hecho estudios que haya tratado sobre dicha problemtica por lo cual considero que el presente trabajo rene las caractersticas y condiciones temticas suficientes para ser consideradas como una investigacin indita

1.1.1. Investigaciones relacionadas con el estudio Ttulo: Micropoltica escolar: Estilo de liderazgo de una directora y participacin de docentes y alumnos en la gestin escolar. Estudio de caso en un centro educativo de nivel secundaria de Lima Norte Blanca Contreras Paredes - 2005

Objetivo general Analizar la relacin entre el estilo de liderazgo de la directora de una institucin educativa de nivel secundaria de Lima Norte y la participacin de docentes y alumnos en la gestin escolar, desde la base de las relaciones de poder que se desarrollan en la institucin educativa.

Metodologa de la Investigacin En tipo estudio de caso. Optndose como enfoque de trabajo el mtodo de investigacin cualitativa.

Conclusiones 1. La directora ejerce un estilo de liderazgo predominantemente autoritario, con matices de estilo administrativo, cuando se relaciona con los docentes, y de estilo interpersonal cuando se trata del liderazgo que ejerce con los alumnos. 1

2. Los alumnos y docentes perciben a una directora muy dura en el trato y que no se gana la confianza de los miembros de la comunidad escolar. Esto contribuye a que el clima se vea conflictivo y que la disposicin para participar de manera conjunta se resquebraje.

Ttulo: La coherencia tica en la gestin de los recursos humanos: un factor clave para la forja del ethos corporativo. Realizada por: Silvia Agull Gimeno

Objetivo General El objetivo General de la investigacin ha sido analizar la necesidad de fomentar la CE en y desde la gestin de los RRHH para forjar el ethos corporativo

Metodologa Los objetivos de la investigacin justifican la realizacin de una investigacin cualitativa debido al objetivo exploratorio de la investigacin:

Conclusiones 1. El fomento de la CE en la gestin diaria impacta directamente en la forja del ethos corporativo y sta es indispensable para afrontar de manera continua la demanda de tica por parte de todos los stakeholders. La integracin de la tica en la empresa se pone de relieve en la existencia de la CE. 2. Las nuevas estructuras matriciales permiten la existencia de un responsable del fomento de CE que pertenezca al

departamento de RRHH y que al mismo tiempo dependa de un responsable de tica empresarial.

Ttulo: Directores principiantes: dificultades y retos en el desempeo de sus funciones Fabin Ramiro Castro Chan 2

Tesis dirigida por Facultad de Educacin Universidad Autnoma de Yucatn Mrida 2009

Objetivo Principal Identificar y describir cules son las dificultades y los retos que enfrentan los directores principiantes de escuelas secundarias pblicas en el estado de Yucatn en el desempeo de sus funciones.

Diseo de la Investigacin La presente investigacin de acuerdo a Gall, Borg&Gall (2007), se puede clasificar como descriptiva, no experimental; considerando que, en esta investigacin se realiz la descripcin cuidadosa de un fenmeno educativo: las dificultades y los retos que enfrentan los directores principiantes de escuelas secundarias pblicas en el Estado de Yucatn en el desempeo de sus funciones.

Conclusiones 1. Dificultades de los directores de escuelas secundarias del Estado de Yucatn Los directores principiantes de escuelas secundarias, da con da enfrentan diversas dificultades que obstaculizan el cumplimiento de sus tareas. En este trabajo se identific que las dos actividades el relacionadas con la de

planeacin,

son:

Realizar

Proyecto

Estratgico

Transformacin Escolar (PETE) y elaborar el Plan Anual de Trabajo (PAT), representan las dos principales problemticas que enfrentan los directivos. 2. En lo que se refiere a las dificultades que enfrentan los directores al tratar con su personal, se encontr que sancionar econmicamente y conseguir que el personal acepte nuevas ideas son las dos situaciones en las que mayor nivel de problemtica presentan. 3. De acuerdo con las respuestas de los participantes, se puede afirmar que realizar cambios en los procedimientos de disciplina 3

de los alumnos y realizar cambios en la organizacin del horario de la jornada escolar, representan los dos principales problemas.

Ttulo: Los indicadores de gestin como base de la medicin de desempeo y la toma de decisiones Autor: Solano Cisneros, Carlos Andrs-2010 Ciudad: Editorial: Universidad Andina Simn Bolvar, Sede Ecuador

Objetivo General Redisear e implementar un modelo de indicadores de gestin para la unidad de crdito del IECE, evaluando sus beneficios en la toma de decisiones.

Metodologa de la Investigacin Exploratorio, Descriptivo, Explicativo

Conclusiones 1. El actual diseo de indicadores de la gerencia del crdito del IECE, no contribuyen ni a la medicin y toma de decisiones de su directorio ejecutivo, estos no han sido diseados utilizando criterios tericos prcticos por lo que no son funcionales, tiles ni conocidos por los involucrados en los procesos de la gestin del crdito educativo, por lo que se optimizo el modelo de indicadores y se formul una estrategia de implementacin institucional. 2. La metodologa de la implementacin del modelo de indicadores de la gerencia de crdito tiene un grado de resistencia en sus funcionarios, debido a que consideran que al ser medidos podra ser retirado de sus funciones, sin embargo los talleres y focus group motivaron a los colaboradores y cambiaron la errnea idea.

1.2. BASES TERICAS Fundamentos histricos de la administracin

Teoras de Administracin F. TAYLOR (2002) reporta dos teoras: la teora de la administracin cientfica de F. Taylor y la teora del proceso administrativo de Henry Fayol. Con relacin a la administracin cientfica seala que el objetivo principal de la administracin es de asegurar la mxima prosperidad para la organizacin, junto con la mxima prosperidad apara el empleado, cita a Taylor, quien manifiesta que los trabajadores que realizan su trabajo a su manera se desempean con ineficiencia y por debajo de sus capacidades y propone cuatro principios sobre administracin cientfica: 1) Desarrollar para cada puesto de trabajo una ciencia que incluya reglas de movimiento, herramientas de trabajo estandarizado y condiciones laborales apropiadas. 2) Seleccionar a los trabajadores que posean las habilidades para realizar el trabajo. 3) Capacitarlos para efectuar su trabajo y otorgarles los incentivos adecuados 4) Apoyarlos mediante una planeacin cuidadosa

Con relacin a la teora del proceso administrativo, segn el enfoque clsico, seala el autor que la administracin se basa en los intentos de documentar comprender las experiencias de los administradores de xito. Y cita en esta escuela de pensamiento a Henry Fayol quien identifica cinco reglas de la administracin, que se parecen mucho a las cuatro funciones de la administracin (planeacin, organizacin, direccin y control) tan conocidas actualmente: Planeacin: elaborar un plan de accin para el futuro Organizacin: proporcionar y movilizar los recursos para implementar el plan Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los trabajadores para lograr el mejor trabajo. 5

 Coordinacin: integrar todos los esfuerzos para resolver los problemas.

Organizacin Burocrtica Segn ROBBINS, STEPHEN Y COULTER, MARY (2000) otra teora de la administracin general es la teora de la Organizacin Burocrtica que se basa en la burocracia que es una forma de organizacin que se caracteriza por la divisin del trabajo, las jerarquas, las reglas y reglamentos y relaciones de tipo interpersonal, segn el autor el gestor de esta teora es Max Weber, para quien la gente que ocupaba puestos de autoridad no por su capacidad para el trabajo sino por su posicin social o status hacia que las organizaciones no lograban alcanzar su potencial de desempeo, problemas que requeran una forma especfica de

organizacin, las caractersticas de una organizacin burocrtica son : Divisin del trabajo: los trabajos se subdividen en tareas simples habituales y bien definidas. Los puestos de trabajo estn bien definidos Los trabajadores adquieren una gran especializacin para desempear sus tareas. Jerarqua de autoridad: la autoridad est bien definida para cada puesto y cada uno de ellos es responsable ante un nivel ms alto. Seleccin formal: todos los miembros de la organizacin debern ser seleccionados en funcin de las calificaciones tcnicas demostradas a travs de la capacitacin, la educacin o un examen formal. Reglas y reglamentos formales: se tiene lineamientos escritos que rigen el comportamiento y las decisiones en los puestos y se lleva archivos escritos para un registro histrico. Impersonalidad: las reglas y controles se aplican de forma imparcial, sin preferencias. Orientacin de carrera: los trabajadores son seleccionados y atendidos segn su capacidad y desempeo; y los gerentes son empleados que tiene una trayectoria profesional.1

ROBBINS, STEPHEN. Y COULTER, MARY (2000).Administration. Pg. 44-45

Estructura Organizacional Desde el punto de vista de la Administracin Estratgica, Chandier (1962) afirma que la estructura organizacional se adapta a las estrategias adoptadas por la organizacin. En este sentido, la cultura surge como un elemento que se relaciona a la estructura y a la estrategia. As como la estrategia acepta las oportunidades y amenazas del ambiente externo la estructura debe seguir a la estrategia. La estructura es concebida como un elemento importante para el funcionamiento de las estrategias. Adems, existe una relacin causaefecto entre el ambiente externo, la estrategia, la estructura y la cultura. La estructura organizacional es la preocupacin principal de las organizaciones, esta define el patrn interno relacionando las tareas, roles, comunicaciones, autoridad y responsabilidad afectando

directamente el proceso por el cual la estrategia es formulada. Esto es, la estructura influye directamente en la estrategia siendo importante la primera para saber cuan fcil o difcil sern los cambios y como repercuten en el paradigma de la organizacin.

Sistemas de Control En la actualidad las organizaciones cuentan con un ambiente externo cada vez ms turbulento, sin embargo reconocen que en su ambiente interno lo ms importante son las relaciones humanas en la gestin de las organizaciones, siendo sta mucho ms importante que la elaboracin del producto.

En este contexto, los sistemas de control, desde el punto de vista administrativo son: Parte del proceso administrativo, planeamiento, organizacin y direccin. Puede ser global, departamental del operacional dentro de los planes estratgicos, tcticos y operacionales. (Chiavenatto, 2002) As podemos definir tres perspectivas del control: control como funcin restricta y coercitiva, control como un sistema automtico y control como una funcin administrativa. 7

Para este estudio la tercera perspectiva es la que mejor se adapta. La importancia del control es asegurar que los resultados de aquello que fue planeado y dirigido se ajusten a los objetivos y metas de la organizacin. La esencia del control radica en la verificacin de las actividades ejercidas con una finalidad previamente determinada.

Desde el punto de vista cultural, los sistemas de control se utilizan instrumentos como: la autoridad de los jefes, quienes coordinan a travs de los niveles jerrquicos con instrucciones directas utilizando incentivos, recompensas y capacitacin del personal; con la finalidad de mantener un equilibrio entre los objetivos y metas entre la organizacin y los empleados. Otro instrumento es el liderazgo, el cual induce la visin, establece la misin, formula la estrategia, configura la estructura, orienta el estilo gerencial, en otras palabras modela la cultura y las premisas de valor que el lder debe respetar. Otros instrumentos son: los acuerdos de los trabajadores, el control del personal clave y de informaciones vitales entre otros. Para mayor comprensin de la relacin entre cultura y los sistemas de control, se debe tener presente la distribucin adecuada y el ejercicio del poder.

Sistemas de Poder Segn Johnson &Schole (2001) (OpCit), el poder es entendido como el grado con que los individuos o grupos son capaces de persuadir o inducir a los miembros en el curso de acciones que se consideran correctas. La importancia de este elemento radica en poner orden y direccionar las energas previniendo el caos donde el liderazgo es el foco esencial que determinara el xito o fracaso de la organizacin. As la estructura del poder define el nivel y la calidad de liderazgo ejercida tanto formal como informalmente.

El ejercicio del poder en las organizaciones trae en consecuencia la reflexin del problema existencial humano donde la dinmica de la influencia (relacin influyente/ influenciado) es una constante. 8

La figura N 1 ilustra las fuentes de poder planteadas por Johnson &Scholes (OpCit). Figura N 1 Fuentes de Poder Poder de las Organizaciones

Jerarqua Influencia Control de recursos estratgicos Conocimiento y experiencia Control del ambiente

Factores culturales Naturaleza del mercado Cultura organizacional Coaliciones Influencia de los stakebolders

Dependencia de recursos Implementacin Conocimiento y experiencia

Relaciones internas Objetivos organizacionales

Fuente: Elaborado por el autor

Estos objetivos son modelados por aquellos que poseen ms poder en la organizacin. Encontramos tres tipos de objetivos: misin, corporacin y unidad; para estos la responsabilidad social de la empresa corresponde por ejemplo a los siguientes indicadores: bienestar de los empleados, condiciones de trabajo, satisfaccin del trabajador, seguridad del producto, seguridad del empleo, contaminacin de medio ambiente, actividades con la comunidad, entre otras.

Cambio Organizacional Existe una frase muy comn en nuestros das: Yo nico que no cambia es el cambio. Existen factores que estn ntimamente relacionadas con el cambio como en nuestra investigacin son relevantes las que a continuacin mencionamos: la tecnologa, la cual est actualizando constantemente los puestos de trabajo y a las organizaciones; los choques econmicos, que definitivamente imponen los cambios en las

organizaciones; y por ltimo las tendencias sociales, que no son estticas y que la informacin y comunicacin es ms clara y compartida. La importancia del cambio radica en que se debe reconocer que es necesario sobretodo en un mundo tan inestable y el cual incide en todos los aspectos de una persona y por ende de una organizacin. Sin embargo para disminuir las resistencias que puedan surgir es tambin necesario gerenciar el cambio, preparando al personal ya que los cambios pueden ser muy bruscos.

Muchos jefes piensan que para hacer un cambio es necesario cambiar de personal, sin embargo la organizacin se vuelve vulnerable en ese estado de cambio, ya sea por nuevos proyectos, tcnicas administrativas a implementar o simplemente por la actualizacin de una doctrina, los trabajadores deben entender que dichos cambios son buenos para mejorar su competitividad y productividad. Es decir que los cambios implementados todos son beneficiados por un lado la organizacin y por otro la persona al alcanzar mejores niveles de desempeo. A continuacin algunas definiciones para entender mejor el cambio organizacional.

Para Band (1997) el cambio organizacional puede ser definido como: Un proceso de abandonar los comportamientos, actitudes y formas de trabajo que alcancen los resultados de negocios deseados. Es un proceso de pasar de los viejo a lo nuevo, del estado presente o como son las cosas para uno futuro como sern las cosas.

Para Judith Gordon (1997), el cambio organizacional es definido como: El proceso sistemtico para introducir comportamientos, estructuras y tecnologas nuevos con el propsito de abordar los problemas y los retos que enfrenta la organizacin

De acuerdo con Hellriegel, Jackson &Slocun (2002) definen el cambio organizacional: Como cualquier transformacin en el diseo o funcionamiento de una organizacin. Los gerentes eficaces entienden cuando se necesita el 10

cambio y logran orientar a sus organizaciones por el proceso correspondiente

Por ltimo para Robbins y Judge (2009) el cambio organizacional es entendido como: Hacerlas cosas de manera diferente orientadas a alguna meta

Para crear una organizacin aprendiz se requiere un tipo especial de liderazgo, en el cual los lideres tengan la responsabilidad del aprendizaje, asume tres roles: el primero, como diseador de la organizacin lo cual incluye la visin y valores centrales; el segundo, de maestro que ayuda a los miembros de la organizacin a adquirir informacin sobre la realidad presente; el tercero, el de gua donde el lder pastorea a la organizacin y a sus miembros para cambiar su forma de operacin. El cambio planificado o gerenciado describe el proceso sistemtico para introducir comportamientos, estructuras y tecnologas nuevas con el propsito de abordar los problemas y los retos que afronta la organizacin.

El enfoque conductual se refiere a los cambios que registran los conocimientos, las capacidades, las interacciones y las actitudes de los miembros. Con frecuencia llamado Desarrollo Organizacional (DO), el enfoque conductual tambin puede implicar mejorar la comunicacin, el comportamiento de grupo, el comportamiento intergrupal, las capacidades del liderazgo y las relaciones de poder, as como cambiar la cultura organizacional.

El enfoque estructural requiere que se rediseen las organizaciones y los empleos o las situaciones laborales. El enfoque tecnolgico requiere que se cambie el equipo, los mtodos, los materiales y las tcnicas. El cambio planificado suele implicar un agente de cambio. El Cambio Organizacional cuenta con cuatro categoras: Sintonizacin, cambio progresivo que se anticipa a los cambios del entorno, trata de mejorar la eficacia y eficiencia,

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Adaptacin, cambio progresivo que responde a los cambios del entorno, Reorientacin, cambio discontinuo que se anticipa a los cambios de la industria, implica redefinicin fundamental de la organizacin, Re-creacin, cambio discontinuo que responde a crisis u otros cambios inesperados del entorno, son cambios abruptos y severos.

Los dos ltimos tipos de cambio juntos se han llamado cambio transformacional, al final de cuentas el caos se vuelve claridad y nuevas estructuras profundas se desarrollan. Para el proceso de cambio Kurt Lewin compuso tres etapas: Descongelamiento, crear conciencia de la necesidad de cambiar y eliminar cualquier resistencia contra el cambio, Movimiento, alterar la situacin de la organizacin, debe ser con rapidez, Congelamiento, estabilizar la organizacin despus del cambio. (Robbins&Judge, 2009)

El cambio empieza con el diagnstico de las fuerzas que afectan el cambio, sigue por la seleccin del agente de cambio, la preparacin de un plan de accin, implementacin del cambio y su evaluacin e institucionalizacin. Se puede utilizar para el cambio una tcnica analtica llamada anlisis del campo de fuerzas que contempla el problema como un producto de fueras que operan en direcciones diferentes, con frecuencias contrarias, si las fuerzas a favor del cambio son superiores a las fuerzas en contra del cambio entonces puede haber cambio, en conclusin para llegar a un estado diferente deseado bien se aumentan las fuerzas a favor o bien se disminuyen las fuerzas en contra.

La preparacin de un plan de accin comienza despus de identificar las fuerzas a favor o en contra del cambio, tendr que identificar acciones

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alternativas para cambiar cada una de las fuerzas y, despus tendr que organizarlas dentro de un plan de accin. Para superar la resistencia al cambio los gerentes desarrollan las siguientes estrategias: Abundante comunicacin, programas de estudio y capacitacin, participacin de los empleados en la toma de decisiones, estructuras nuevas, cambios de personal, polticas y procedimientos nuevos, cambios evolutivos en lugar que revolucionarios.

La eleccin de una estrategia especfica para intervenir el cambio depende de varios criterios: Sistema en la mira, las estrategias de la intervencin se pueden enfocar hacia sistemas tcnicos, sociales administrativos o

estratgicos, El grupo en la mira, la eleccin de un objetivo apropiado para el cambio de la naturaleza del problema diagnosticado, La profundidad de la intervencin, el nivel ms profundo de las intervenciones, La naturaleza de los mecanismos de cambio, las que se elijan dependern del problema del diagnstico y de las fuerzas a favor y en contra del cambio que sea preciso alterar, Experiencia del agente de cambio, el mecanismo de cambio depender de la experiencia del agente de cambio. (Gordon, 1997)

Aun cuando las crisis suelen ocasionar cambios no planificados, los administradores deben estar preparados para manejarlas como parte de la implementacin de cambios, formando equipos para manejar la crisis, los cuales pueden practicar para enfrentarlas antes que se presente el desastre. La evaluacin del cambio es crtica para el xito de cualquier cambio organizacional y se debe realizar en forma regular, se rene datos de la naturaleza la efectividad del cambio conforme se va dando.

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De acuerdo con Robbins&Judge (2009) contamos con cuatro niveles de cambio que son: Afectivo, se refiere a la actitud de los participantes ante la intervencin, Aprendizaje, se refiere al conocimiento de los participantes en tanto de formas nuevas de actuar y adquisicin de capacidades nuevas, como resultado de una intervencin, Cambios conductuales, incluyen las acciones de los participantes en su empleo, Cambio de Desempeo, se reflejan en medidas objetivas

organizacionales, como porcentajes de productividad y calidad, volumen de ventas, utilidad, ausentismo y rotacin de empleados.

La efectividad de la organizacin ha sido definida en cuatro maneras fundamentales: Capacidad de la organizacin para alcanzar sus metas, Capacidad para obtener del entorno externo los recursos que necesita y as obtener una ventaja competitiva, Capacidad de la organizacin para satisfacer a todos sus elemento estratgicos constitutivos, incluyendo proveedores, consumidores, miembros, etc.

La importancia relativa que los componentes clave de la organizacin concedan a las personas por encima de la organizacin, la flexibilidad por encima del control, a los medios por encima de los fines. El reto del administrador que tiene que aumentar y conservar la efectividad de la organizacin no termina nunca. Sin embargo, debemos reconocer que no es la especie ms fuerte la que sobrevive, ni la ms inteligente, si no la que responde mejor al cambio. Por ejemplo, en la actualidad ninguna compaa est en un ambiente particularmente estable. As los ambientes dinmicos y cambiantes que enfrentan las organizaciones de hoy requieren adaptacin, y a veces respuestas radicales y rpidas cambiar o morir.

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Para Freitas (2002) las fuerzas del cambio pueden identificarse como: Naturaleza de la fuerza laboral, diversidad, envejecimiento, etc. Tecnologa, computadoras ms rpidas, etc. Choques econmicos, colapso del mercado, bajas tasas de inters, etc. Competencia, globales, fusiones, crecimiento del comercio, etc. Tendencias sociales, grupos de internet, ascenso de minoristas, etc. Poltica mundial, guerras, apertura de mercados, etc.

El cambio planeado, busca mejorar la capacidad de la organizacin para adaptarse a cambios en su ambiente y trata de cambiar el

comportamiento de sus empleados; esto est a cargo de los agentes de cambio que puede ser de la organizacin o externo. Por historia y naturaleza los individuos y las organizaciones se resisten al cambio, nuestro ego es frgil y nos hace ver al cambio como algo amenazador. En cierta forma la resistencia al cambio es positiva, hace que el comportamiento sea ms estable y predecible, la resistencia al cambio obstaculiza la adaptacin y el progreso. La resistencia al cambio no aora de manera estandarizada puede ser: Abierta e Inmediata, es ms fcil tratarla para la administracin; otra opcin es Implcita o Diferida, un mayor desafo para la administracin ya que esta es pasiva.

Las fuerzas individuales de la resistencia residen en las caractersticas bsicas humanas tales como percepcin, personalidad y necesidades; los orgenes organizacionales residen en la estructura de las organizaciones en s mismas no todos los cambios son buenos (Robbins&Judge, 2009).

Sin embargo, debemos tener en cuenta, que la resistencia- en si es genera atrasos y altos costos es decir lleva mayor tiempo implantar una estrategia, proyecto o tcnica administrativa dentro de la organizacin. De acuerdo con Robbins&Judge, (2009), para vencer al cambio los agentes del cambio utilizan las siguientes tcticas:

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Educacin y Comunicacin, se reduce por medio de la comunicacin con los empleados, Participacin, es difcil que se resistan al cambio si han participado, Obtener el apoyo y compromiso, ofrecer conjunto de apoyos a fin de reducir la resistencia, Implementar los cambios con justicia, hacer ver que es con justicia, Manipulacin y cooptacin, ocultar los intentes de ejercer influencia, Seleccionar a personas que acepten el cambio, se relaciona con la personalidad algunas personas tienen actitudes positivas al cambio, Coercin, aplicacin de amenazas o fuerza sobre los que se resisten

Enfoques del comportamiento humano en la administracin En el enfoque del comportamiento humano o conductual han surgido estudios famosos como Hawthorne, la teora de la jerarqua de necesidades humanas de Maslow, las teoras de Mc Gregor, y Argyris. Estas teoras del comportamiento humano afirman que los seres humanos son sociales y buscan la realizacin propia. Se presupone que la gente en el trabajo busca relaciones sociales satisfactorias, responde a presiones de grupo y persigue la satisfaccin personal.

Teora de la jerarqua de las necesidades humanas Maslow sugiri que la gente trata de satisfacer las cinco necesidades en frecuencia avanza paso a paso desde el nivel ms bajo que es el de las necesidades fisiolgicas hasta el nivel ms alto que es el de las necesidades de autorrealizacin. A lo largo del camino, una necesidad insatisfecha domina la atencin del individuo y determina su conducta hasta que la satisface. Entonces la necesidad del siguiente nivel se activa y avanza hacia arriba.

Adems cada una de las cinco necesidades se divide en un nivel superior y uno inferior. Las necesidades fisiolgicas y de seguridad fueron descritas como necesidades de orden inferior; las sociales, de autoestima y autorrealizacin fueron descritas como necesidades de orden superior.

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Las necesidades de orden superior se satisfacen internamente y las necesidades de orden inferior tienen una satisfaccin predominante externa.2 La teora X y la teora Y de Mc GregorStoner, James y otros (1996) refiere que basado en los estudios de Hawthorne y Maslow, Mc Gregor, exhorto a los administradores a desplazar su visin de la naturaleza humana, de un conjunto de supuestos que l denominaba Teora X hacia aquellos que denominaban Teora Y. Teora X, presupone que a las personas les disgusta el trabajo, y que es preciso motivarlos por la fuerza, el dinero o las alabanzas y que prefieren ser dirigidas.

Teora Y, presupone que las personas estn deseosas de trabajar, y hacerlo bien, aceptar responsabilidades, que son capaces de auto dirigirse y ser creativas. Segn Mc Gregor, citado por el autor antes mencionado, los gerentes que apoyan cualquiera de estos conjuntos de supuestos pueden provocar profecas que se cumplen por si misma, es decir a travs de su

comportamiento crean situaciones donde los subordinados actan de tal forma que confirman las expectativas originales. Los gerentes que apoyan la teora X actan de una forma muy directiva de mando y control que da a la gente muy poco margen para decir algo personal sobre su trabajo, creando subordinados pasivos, dependientes y que tienden a hacer nicamente lo que se les dice o exige que hagan. Los gerentes que apoyan la teora Y se comportan de forma participativa dan ms libertad y responsabilidad a sus subordinados. Esto crea oportunidades para satisfacer las necesidades de reconocimiento y autorrealizacin y hace que los trabajadores se desempeen con iniciativa3

2 3

ROBBINS, STEPHEN. Y COULTER, MARY (2000).Ob cit. Pg. 50-51 STONER, JAMES y otros (1996). Administracin. Pg. 48

17

Robbins, Stephen y Coulter Mary (2000), sealan que entre las habilidades identificadas se pueden citar las siguientes: a) Establecimiento de metas b) Resolucin de problemas c) Administracin de tiempo d) Comunicacin verbal e) Habilidades interpersonales f) Trabajar bien en grupos g) Administracin de conflictos.

El autor agrega, que las habilidades relacionadas con el empleo, a juicio de los empleadores son los siguientes: Habilidades de comunicacin oral Habilidades interpersonales Habilidades para el trabajo de equipo Habilidades analticas Flexibilidad Habilidades de liderazgo Habilidades de comunicacin escrita Dominio de la disciplina de estudio Habilidades de computacin

En el exigente y dinmico centro de trabajo, como es el de la Universidad, los empleados deben estar dispuestos a mejorar constantemente sus habilidades y a emprender tareas adicionales fuera de su rea de trabajo especfica. Por otra parte es indudable que las habilidades seguirn siendo un criterio fundamental para describir las actividades que realiza el personal directivo o jefaturas que hace las veces de un gerente.4 El mismo autor agrega que como fenmeno psicosocial, el liderazgo se asiente en cuatro factores bsicos que el seguidor percibe en el lder: a)

ROBBINS, STEPHEN. Y COULTER, MARY (2000).Ob cit. Pg. 18

18

este hombre es capaz, b) quiere mi bien, c) eso que me propone vale la pena, y d) l e involucra tambin del todo.5 Comunicacin Al respecto Koontz Harold. yWeihrich Heinz (2004) reportan que la comunicacin es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor el cual debe estar en condiciones de comprenderla. Esta definicin es la base para entender el proceso de la comunicacin. El proceso de la comunicacin involucra un emisor, un mensaje receptor. El emisor posee una idea que debe codificar, de tal modo que sea comprendida. La codificacin se efecta en un idioma determinado. El receptor es la persona que recibe el mensaje, para descodificarlo y convertirlo en ideas. La descodificacin consiste pues en convertir el mensaje en ideas. La comunicacin es precisa cuando para el emisor y el receptor los smbolos que componen el mensaje tienen el mismo significado. La Comunicacin en las Organizaciones En una organizacin la comunicacin debe fluir velozmente. En una organizacin efectiva la comunicacin fluye hacia abajo, hacia arriba y a los lados, la comunicacin es descendente ascendente y horizontal. Entre los diferentes tipo de comunicacin se pueden citar la comunicacin cruzada que incluye el flujo horizontal entre personas de igual nivel, y el flujo diagonal entre personas de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia entre s. Entre los medios de comunicacin tenemos la escrita y la oral y otros que se valen de la tecnologa de la informacin. y

Liderazgo La teora del liderazgo situacional de Hersey- Blanchard es la que recae sobre sus seguidores y su nivel de madurez.

GINEBRA, JOAN. (1997) Liderazgo en Accin. Pg. 71

19

El lder debe elaborar juicios certeros dice, aunque sea de forma intuitiva, sobre el nivel de madurez de los seguidores y a continuacin utilizar el estilo de liderazgo que mejor vaya con l. La disposicin se define como la habilidad y la voluntad de la gente (seguidores) para asumir responsabilidades de cara a dirigir su propia conducta. Es importante considerar dos tipos de disposicin: laboral y psicolgica. Una persona con un alto nivel de disposicin para el trabajo tiene los conocimientos y la habilidad suficientes para realizar el trabajo sin que el supervisor tenga que estructurarlo o dirigirlo. Un apersona con un alto nivel de disposicin psicolgica tiene la motivacin y el deseo de hacer un trabajo de calidad. Tampoco esta persona tendr la necesidad de una supervisin directa. Se desarroll 4 estilos de liderazgo delos jefes: Comunicador.- el lder define los roles necesarios para realizar el trabajo y le dice a los seguidores dnde, cmo y cundo llevarlo a cabo. Vendedor.- el lder proporciona a los seguidores instrucciones estructuradas, aunque tambin es apoyador. Participativo.- el lder y los seguidores comparten las decisiones sobre cmo realizar un trabajo de alta calidad. Delegante.- el lder proporciona una misma direccin prxima y apoyo personal especficos a sus seguidores.

Trabajo en Equipo Certo, Samuel (2001), expone que en la organizacin de los equipos se debe tomar en cuenta lo siguiente: Construir una estructura de organizacin o de compaa que los miembros vean como segura. Mostrar participacin en los eventos del equipo y demostrar inters en el progreso y funcionamiento de ste. Incentivar y reconocer adecuadamente los logros del equipo.

20

Establecer metas y prioridades estables para el equipo.6

Toma de Decisiones Segn Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. (2003), la toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas y constituye por lo tanto la esencia de la planeacin. El proceso dirigido a la toma de una decisin puede concebirse como: 1) establecimiento de premisas 2) identificacin de actividades 3) evaluacin de alternativas en trminos de la meta propuesta 4) eleccin de una alternativa como es la toma de una decisin.7

Motivacin Robbins, Stephen y Coulter Mary (2000), refieren teoras importantes de la motivacin, como son: Teora de Maslow Sobre la Jerarqua de las Necesidad. La teora de las jerarquas de las necesidades de Abraham Maslow quien propuso la idea de que dentro de cada ser humano existe una jerarqua de cinco necesidades: 1. Necesidades Fisiolgicas: Alimento, bebida, vivienda, satisfaccin sexual y otras exigencias fsicas. 2. Necesidades de Seguridad: Seguridad y proteccin contra daos fsicos y emocionales as como la seguridad de que ser posibles seguir satisfaciendo las necesidades fsicas. 3. Necesidades Sociales: Afecto, sensacin de pertenencia, aceptacin y amistad. 4. Necesidades de Estima: Factores Internos de estima, como respeto por s mismo, autonoma y logros, y tambin factores externos de estima, como prestigio, reconocimientos y atencin. 5. Necesidades de Autorrealizacin: crecimiento personal, logro del propio potencial y autorrealizacin; el impulso de llegar hacer todo lo que la propia capacidad le permite.

6 7

CERTO SAMUEL (2001). Administracin Moderna. Pg. 391-392 KOONTZ, HAROLD. Y WEIHRICH, HEINZ (2003) Ob cit. Pgs. 190

21

Cada uno de los niveles de jerarqua debe satisfacerse en forma sustancial antes de que pueda activarse el siguiente, y que una vez que una necesidad esta sustancialmente satisfecha deja de ser un factor motivador del comportamiento.

1.3. DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS Administracin Es el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo de los miembros de la organizacin y de usar los recursos disponibles de la organizacin para alcanzar las metas establecidas.

Administracin Estratgica Proceso que consiste en las investigaciones de las causas y efectos del xito de algunas organizaciones, as mismo investiga las causas del fracaso de dichas empresas, considerado los cinco componentes de

dicho proceso: seleccin de emisin, anlisis de oportunidades y amenazas, anlisis de fortalezas y debilidades, seleccin de estrategias, formulacin de estrategias e implementacin de estrategias.

Gestin Es el proceso emprendido por o una o ms personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquier otra persona trabajando sola, no podra alcanzar.

Gestin Administrativa Es el proceso de disear y mantener un entorno en el que trabajando e grupo, los individuos cumplen eficientemente objetivos especficos. Es un proceso particular que consistente en actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control desempeadas para determinar y alcanzar objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros recursos.

22

Direccin Consiste en influir en los seres humanos para que contribuyan a la obtencin de las metas de la organizacin y del grupo; se refiere predominantemente a los aspectos interpersonales de la administracin.

Eficacia Es la relacin ptima entre produccin, calidad, eficiencia, flexibilidad, satisfaccin, competitividad y desarrollo y se centra en la suma de aportaciones o en el rendimiento de los empleados o miembros concretos de una organizacin para el logro de los objetivos.

Efectividad En el contexto de la conducta de la organizacin se refiere a la relacin ptima entre cinco componentes produccin, calidad, eficiencia,

flexibilidad, satisfaccin, competitividad y desarrollo.

Eficiencia Enfocada hacia la bsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas (mtodos), con el fin de que los recursos se utilicen del modo ms racional posible. Utilizacin adecuada de los recursos disponibles. Se concentra en las operaciones y tiene puesta la atencin en los aspectos internos de la organizacin. No se preocupa por los fines, sino por los medios.

Habilidades Administrativas Conjunto de conocimiento y tcnicas necesarios para el logro de metas deseadas en la organizacin.

Desempeo de Personal Actitud de los miembros de la organizacin en el trabajo para alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas bsicas establecidas con anterioridad. Medida de la eficacia y eficiencia de un trabajador de la organizacin.

23

En general, el esfuerzo de cada individuo est en funcin del valor de las recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que stas dependan del esfuerzo. Ese esfuerzo individual est dirigido, por una parte, por las capacidades y habilidades del individuo y, por otra, por las percepciones que l tiene del papel que debe desempear.

Liderazgo Es una interaccin entre los miembros de un grupo, en el que los lderes son agentes del cambio, personas cuyos actos afectan al resto de los componentes en mayor grado, es el proceso de dirigir la conducta de otros hacia el alcance de algn objetivo. Se dice que existe liderazgo cuando un miembro de un grupo modifica la motivacin o la competencia de otros miembros del mismo. Comunicacin Significa transmitir ideas y pensamientos con el objetivo de ponerlos en comn con otro. Esto supone la utilizacin de un cdigo de comunicacin compartido.

Toma de Decisiones Proceso para encontrar y elegir u curso de accin para resolver un problema concreto.

Motivacin Es el estado interior que hace que el individuo se comporte de una manera que le asegure el alcance de algn logro.

Trabajo en Equipo Es el trabajo que se realiza en una organizacin en la que los miembros interactan entre s para realizar la mayora de tareas de una organizacin orientadas a logros de los objetivos.

24

Evaluacin del Desempeo Procedimiento que usan los administradores para comparar los resultados del trabajo de una persona con los parmetros o los objetivos establecidos para su trabajo.

Estrategia Es el conjunto de acciones a desarrollar(o situaciones a crear), favorables para la solucin de los problemas que se pretende resolver en cumplimiento a los propsitos fijados por la poltica definida.

Calidad Superioridad, excelencia de alguna cosa. Tambin se define como el conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades explcitas o implcitas preestablecidas.

Capital Humano Se refiere al conocimiento (explicito tcito) til para la empresa que poseen sus personas y equipos, as como su capacidad para regenerarlo. Es decir, el capital humano es la parte del capital intelectual en que se recogen tanto las competencias actuales (conocimientos, habilidades y actitudes) como la capacidad de aprender y crear de las personas y equipos de trabajo que integran la organizacin. Aptitudes Emocionales Adaptabilidad: Flexibilidad para manejar el cambio. Afn de triunfo: Esforzarse por mejorar o cumplir una norma de excelencia. Iniciativa: Disposicin para aprovechar las oportunidades Optimismo: Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstculos. Influencia: Aplicar tcnicas efectivas para la persuasin. Aprovechar la diversidad: Cultivar las oportunidades a travs de diferentes tipos de persona.

25

El Manual de Organizacin y Funciones

Es un documento normativo que describe las funciones especficas a nivel de cargo o puesto de trabajo desarrollndolas a partir de la estructura orgnica y funciones generales establecidas en el Reglamento de Organizacin y Funciones, as como en base a los requerimientos de cargos considerados en el Cuadro para Asignacin de Personal.

Normas La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo. Organigrama

Unidad Orgnica Ubicacin del personal en la estructura formal de la organizacin.

Organigramas Son diagramas que representan la estructura formal de la organizacin, en ellos se especifican de forma clara los siguientes puntos: Estructura jerrquica. rganos de la estructura. Canales de comunicacin que unen los rganos. Los nombres de quienes ocupan los cargos. Una caracterstica primordial de los organigramas es que reflejan con total claridad y simplicidad, la estructura de la empresa, en l no se describen las funciones de los representantes. Los componentes del organigrama son los rectngulos o crculos o cuadros, unidos entre s mediante lneas horizontales y verticales. Los rectngulos simbolizan los cargos y las lneas los canales de relacin entre ellos. Cuando las lneas van de forma descendente indican autoridad pero cuando van en forma ascendente el organigrama indica responsabilidad. La expresin de autoridad en los organigramas se expresa de tres formas:

26

Reglamento Interno Es el instrumento por medio del cual el empleador regula las obligaciones y prohibiciones a que deben sujetarse los trabajadores, en relacin con sus labores, permanencia y vida en la INSTITUCIN

Servidor Personas al servicio del Estado

Trabajador Ocupante del puesto de trabajo con mayor conocimiento y experiencia de las funciones que se desarrolla en l.

Estatuto Aquella norma, acordada por los integrantes de la organizacin, que regula el funcionamiento de una persona jurdica. En general, es comn a todo tipo de rganos colegiados. Sus funciones fundamentales, entre otras, son las siguientes: Regular el funcionamiento de la entidad frente a terceros (por ejemplo, normas para la toma de decisiones, representantes, etc.). Regular los derechos y obligaciones de los miembros y las relaciones entre estos.

Ley Es una norma jurdica dictada por el legislador, es decir, un precepto establecido por la autoridad competente, en que se manda o prohbe algo en consonancia con la justicia. Su incumplimiento trae aparejada una sancin

27

CAPITULO II MATERIALES Y METODOS

2.1. FORMULACIN DE HIPTESIS 2.1.1. Hiptesis General La Direccin influye en la toma de decisiones de la UNJFSC 2.1.2. Hiptesis Especficas La motivacin influye en la eficacia de los trabajadores de la UNJFSC El liderazgo influye en la eficiencia de los trabajadores de la UNJFSC. La comunicacin influye en la efectividad de los trabajadores de la UNJFSC. 2.2. OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES Liderazgo Una interaccin entre los miembros de un grupo, en el que los lderes son agentes de cambio, personas cuyos actos afectan al resto de los

componentes en mayor grado que los actos de estos ltimos. Cuando un individuo intenta modificar la conducta de los miembros de un grupo sin utilizar una forma de poder coercitiva.

Comunicacin Significa transmitir ideas y pensamientos con el objetivo de ponerlos en comn con otro. Esto supone la utilizacin de un cdigo de comunicacin compartido.

Toma de decisiones Proceso para encontrar y elegir u curso de accin para resolver un problema concreto.

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Motivacin Es el estado interior que hace que el individuo se comporte de una manera que le asegure el alcance de algn logro.

Estrategia Es lo que vamos a hacer para lograr una accin. Generalmente cuando diseamos o pensamos una propuesta, tenemos mltiples caminos para realizarla, esos caminos son las estrategias. Seleccionar las estrategias adecuadas para lograr el objetivo va a ser una de las garantas de que el proyecto llegue a buen fin; cada estrategia va a contar con una o ms actividades para cumplirla.

Direccin Consiste en influir en los seres humanos para que contribuyan a la obtencin de las metas de la organizacin y del grupo; se refiere predominantemente a los aspectos interpersonales de la administracin

a) Identificacin de Variables e Indicadores Variables Independiente: (X) La Influencia de la x1. Motivacin. Direccin x2. Liderazgo. x3. Comunicacin Dependiente: (Y) Toma de Decisiones y1. Eficiencia y2 .Eficacia y3 .Efectividad.
2.3. DISEO METODOLGICO

Indicadores

2.3.1. Tipo de Investigacin El estudio tuvo carcter cuantitativo, permitiendo identificar la relacin causal de las variables.

29

2.3.2. Nivel de Investigacin El nivel de investigacin fue descriptivo- explicativo, toda vez que incluye un estudio de relacin de dos variables independiente y dependiente en concordancia con los objetivos planteados en razn que se persigui como finalidad

fundamental demostrar la influencia de direccin en la toma de decisiones.

Mtodo de la Investigacin Se utilizara el mtodo deductivo-inductivo as como de observacin- anlisis- sntesis porque se partir de

conocimientos generales para luego llegar a casos particulares

2.3.3. Diseo de la investigacin El presente proyecto de investigacin experimental explicativo. aplic el diseo no

2.4.

POBLACIN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIN

2.4.1. Poblacin La investigacin por su naturaleza utilizo el estudio de parmetros y estadgrafos, para ello se determin poblacin y muestra: Para la variable principal la investigacin requiri de una muestra no probabilstica finita correspondiente a los trabajadores de la

Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin. Aplicando la formula siguiente:

(
n = Tamao de la muestra N = Tamao de poblacin

30

E = 0.05 (nivel de error muestral) P = Probabilidad de respuestas afirmativas (50%) Q = Probabilidad de respuesta negativas (50%) Z = 1.96 (al 95% nivel de conf.)

( (

)( )

)(

)( (

)( )(

) )

Como el valor redondeado estadsticamente es de 159 mayor que el 10% de la poblacin (270), entonces se procedi a ajustar el tamao la muestra.

n = 103

Encuestados

Poblacin

Muestra Inicial 164 59

Muestra Final 103 36%

Trabajadores nombrados Porcentaje

278 100%

SUB GRUPOS: n1= nt x %1 Sub grupos Auxiliares Tcnicos Profesionales TOTAL Poblacin 145 95 38 278 Muestra 53 35 15 103 % 51 34 15 100

31

2.5. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS Tcnicas de recoleccin de datos a) Entrevista b) Encuesta c) Bibliogrficas

2.6. TCNICAS PARA EL PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN a) Estadstica Descriptiva Se describi los datos, los valores de direccin por variables

utilizando la distribucin de frecuencia y grficos.

b) Anlisis No Paramtrico Para anlisis de las variables con datos nominales y ordinales se aplic la prueba chi cuadrado x2 para evaluar hiptesis de dos

variables categricas. El anlisis de datos se presenta en datos estadsticos mediante representacin de grficos con el fin de tratar los datos recopilados durante el proceso ,tomando en cuenta los instrumentos bsicos, tales como cuadros estadsticos para

disposicin de los mismos as como la prediccin de ciertos datos que la investigacin amerita

32

CAPITULO III RESULTADOS

3.1.RESULTADOS En las tablas y grficos siguientes se presenta las frecuencias y porcentajes de los datos de la encuesta concerniente a la Direccin y su influencia en la Toma de Decisiones de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin.

33

Tabla N 01: Respuestas de los encuestados: Se informa peridicamente al empleado sobre el avance de metas y logros de objetivos.

Respuestas Total Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

Trabajadores Frecuencia Porcentaje 103 100 6 6 12 12 30 29 55 53

Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores administrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin.

Grfico N 01: Porcentaje de las respuestas de los encuestados: Se informa peridicamente al empleado sobre el avance de metas y logros de objetivos.

6%

12%

Totalmente de acuerdo De acuerdo

En desacuerdo

53%

29%

Totalmente en desacuerdo

Fuente: Tabla N 01

Los resultados reflejan que el 53% de los trabajadores respondieron estar totalmente en desacuerdo sobre la informa peridicamente del avance de metas y logros de los objetivos, por otro lado solo el 6% respondieron lo contrario.

34

Tabla N 02: Respuestas de los encuestados: Mis actividades siempre van acordes con las responsabilidades del puesto.

Respuestas Total Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

Trabajadores Frecuencia Porcentaje 103 100 8 8 15 15 20 19 60 58

Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores administrativos de la universidad nacional Jos Faustino Snchez Carrin.

Grfico N 02: Porcentaje de las respuestas de los encuestados: Mis actividades siempre van acordes con las responsabilidades del puesto.

8% 15% 58% 19%

Totalmente de acuerdo De acuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Fuente: Tabla N 02 Los resultados reflejan que ms de la mitad de los trabajadores 58% respondieron totalmente en desacuerdo sobre sus actividades que siempre van acorde con las responsabilidades del puesto que desempean, por otro lado solo el 8% respondieron lo contrario.

35

Tabla N 03: Respuestas de los encuestados: Los empleados se sienten estimulados por el departamento.

Respuestas Total Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

Trabajadores Frecuencia Porcentaje 103 100 11 11 10 10 16 16 66 64

Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores administrativos de la universidad nacional Jos Faustino Snchez Carrin.

Grfico N 03: Porcentaje de las respuestas de los encuestados: Los empleados se sienten estimulados por el departamento.

11% 10% 15% 64%

Totalmente de acuerdo De acuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Fuente: Tabla N 03

Los resultados reflejan que el 64% de los trabajadores respondieron estar totalmente desacuerdo sobre el estmulo recibido en sus respectivos departamentos, el 10% informaron estar totalmente de acuerdo.

36

Tabla N 04: Respuestas de los encuestados: Podemos organizar nuestro propio programa de trabajo.

Respuestas Total Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

Trabajadores Frecuencia Porcentaje 103 100 16 16 18 17 20 19 49 48

Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores administrativos de la universidad nacional Jos Faustino Snchez Carrin.

Grfico N 04: Porcentaje de las respuestas de los encuestados: Podemos organizar nuestro propio programa de trabajo.

16% 48% 19% 17%

Totalmente de acuerdo De acuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Fuente: Tabla N 04

Los resultados nos indica que la mayora de los trabajadores 48% respondieron totalmente en desacuerdo al preguntarles si pueden organizar su propio programa de trabajo, solo el 16% opinaron lo contrario.

37

Tabla N 05: Respuestas de los encuestados: Se toman en cuenta las iniciativas y sugerencias personales.

Respuestas Total Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

Trabajadores Frecuencia Porcentaje 103 100 12 12 18 17 26 25 47 46

Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores administrativos de la universidad nacional Jos Faustino Snchez Carrin.

Grfico N 05: Porcentaje de las respuestas de los encuestados: Se toman en cuenta las iniciativas y sugerencias personales.

Fuente: Tabla N 01

12%

46% 25%

17%

Totalmente de acuerdo De acuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Fuente: Tabla N 05

Los resultados reflejan que el 46% de los trabajadores respondieron estar totalmente en desacuerdo cuando se les pregunto si toman en cuenta sus iniciativas y sugerencias personales, solo el 12% respondieron lo contrario.

38

Tabla N 06: Respuestas de los encuestados: Damos seguimiento a los objetivos del departamento.

Respuestas Total Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

Trabajadores Frecuencia Porcentaje 103 100 4 4 8 8 21 20 70 68

Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores administrativos de la universidad nacional Jos Faustino Snchez Carrin.

Grfico N 06: Porcentaje de las respuestas de los encuestados: Damos seguimiento a los objetivos del departamento.

4% 8% 20% 68%
En desacuerdo

Totalmente de acuerdo De acuerdo

Totalmente en desacuerdo

Fuente: Tabla N 06 Los resultados nos indican que ms de la mitad de los trabajadores encuestados 68% respondieron totalmente en desacuerdo cuando se les pregunto si siguen los objetivos del departamento y pocos 4% respondieron lo contrario.

39

Tabla N 07: Distribucin de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin por Direccin segn Toma de Decisin

Toma de Decisiones Correcta Direccin Buena Regular Deficiente Total N 13 5 4 22 % 12.6 4.9 3.9 21.4 Adecuada N 4 7 12 23 % 3.9 6.7 11.7 22.3 Inadecuada N 2 28 28 58 % 1.9 27.2 27.2 56.3 N 19 40 44 110 Total % 18.4 38.8 42.8 100

Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores administrativos de la universidad nacional Jos Faustino Snchez Carrin.

En los resultados se reflejan que la mayora de los trabajadores encuestados el 27.2% presentan una direccin regular y deficiente, con una inadecuada toma de decisin, por otro lado el 12.6% presentan una direccin buena y correcta toma de decisin. Y pocos trabajadores el 1.9% tienen buena direccin e inadecuada toma de decisin.

Grfico N 07: Porcentaje de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Sanchez Carrin por Direccin segn Toma de Decisin
Porcentaje de Trabajadores

30%

27.2% 27.2%

20% 12.6% 4.9% 10% 3.9% 3.9% 6.7%

11.7%

Direccin
Buena Regular Deficiente 1.9%

0%

Toma de Decisin

Fuente: Tabla N 07

40

Tabla N 08: Distribucin de los Trabajadores Administrativos de la Universidad la

Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin por Motivacin segn Eficacia.

Eficacia Muy Buena Motivacin Muy Adecuada Adecuada Inadecuada Total N 8 5 2 15 % 7.8 4.9 1.9 14.6 Buena N 6 12 10 28 % 5.8 11.7 9.7 27.2 Deficiente N 4 9 47 60 % 3.9 8.7 45.6 58.2 N 18 26 59 103 Total % 17.5 25.3 57.2 100

Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores administrativos de la universidad nacional Jos Faustino Snchez Carrin.

En los resultados se observa que los trabajadores encuestados el 57.2% tienen una motivacin inadecuada, el 58.2% presentan una eficacia deficiente. La mayora de los encuestados 45.6% presenta una motivacin inadecuada con una eficacia deficiente. Y pocos trabajadores el 1.9% tiene una motivacin inadecuada y eficacia muy buena

Grfico N 08: Porcentaje de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin por Motivacin segn Eficacia.
Porcentaje de Trabajadores 50%

45.6%

40%

30% 9.7% 20% 4.9% 10% 0% Muy Buena Buena Deficiente 7.8% 5.8% 3.9% 1.9% 11.7% 8.7%

Motivacin
Muy Buena Adecuada Inadecuada

Eficacia

Fuente: Tabla N 08

41

Tabla N 09: Distribucin de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin por el Liderazgo segn la Eficiencia.

Eficiencia Muy Eficiente Liderazgo Competitivo Moderado Clsico Total N 2 9 7 18 % 1.9 8.7 6.8 17.4 Eficiente N 8 15 9 32 % 7.8 14.6 8.7 31.1 Deficiente N 10 12 31 53 % 9.7 11.7 30.1 51.5 N 20 36 47 103 Total % 19.4 35 45.6 100

Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores administrativos de la universidad nacional Jos Faustino Snchez Carrin.

En los resultados se reflejan que el 45.6% de los encuestados presentan un liderazgo clsico, el 35% moderado y el 19.4% competitivo. La mayora de los encuestados 30.1% que presentan un liderazgo clsico son deficientes, el 14.6% de los encuestados que tienen un liderazgo moderado son eficientes y pocos trabajadores el 1.9% que presentan un liderazgo competitivo son muy eficientes.

Grfico N 09: Porcentaje de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin por Liderazgo segn Eficiencia.
Porcentaje de Trabajadores 30%

30.1%

Liderazgo
20% 8.7% 10% 1.9% 0% Muy Eficiente Eficiente 6.8% 14.6% 8.7% 11.7% 9.7% Competitivo Moderado Clsico

7.8%

Deficiente

Eficiencia

Fuente: Tabla N 09

42

Tabla N 10: Distribucin de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin por Comunicacin segn la Efectividad.

Efectividad Muy Buena Comunicacin Muy Buena Buena Deficiente Total N 10 4 0 14 % 9.7 3.9 0 13.6 Buena N 7 13 17 37 % 6.8 12.6 16.5 35.9 Deficiente N 4 22 26 52 % 3.9 21.4 25.2 50.5 N 21 39 43 103 Total % 20.4 37.9 41.7 100

Fuente: Encuesta realizada a los trabajadores administrativos de la universidad nacional Jos Faustino Snchez Carrin.

En los resultados se aprecian que la mayora de los trabajadores el 25.2% tienen deficiente comunicacin y efectividad, el 21.4% tienen buena comunicacin y deficiente efectividad, y ningn trabajador encuestado presenta deficiente comunicacin y muy buena efectividad.

Grfico N 10: Porcentaje de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin por Comunicacin segn la Efectividad.
Porcentaje de Trabajadores

30%

25.2% 21.4%

16.5% 20% 12.6% 9.7% 10%

Comunicacin
Muy Buena

3.9% 0.0% 6.8% 3.9%

Regular Deficiente

0% Muy Buena Buena Deficiente

Efectividad

Fuente: Tabla N 10

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HIPTESIS GENERAL HO =La Direccin no influye en la Toma de Decisin de los trabajadores de la Universidad Nacional Jos Faustino Carrin. H1 = La Direccin influye en la Toma de Decisin de los trabajadores de la Universidad Nacional Jos Faustino Carrin.

Cuadro N 01: Relacin entre la Direccin y la Toma de Decisin de los Trabajadores administrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin.

Direccin

Frecuencia Observada Esperada Observada Esperada Observada Esperada Observada Esperada 13 4.1 5 8.5 4 9.4 22 22.0

Toma de Decisin Correcta Adecuada Inadecuada 4 4.2 7 8.9 12 9.8 23 23.0 2 10.7 28 22.5 28 24.8 58 58.0

Total 19 19.0 40 40.0 44 44.0 103 103.0

Buena

Regular

Deficiente

Total

Prueba de Chi cuadrado Valor Chi-cuadrado de Pearson N de casos vlidos 34.009 103 gl 4 Significacin 0

Coeficiente de Contingencia Valor Ordinal por Coeficiente de Ordinal contingencia 0.498 Significacin 0

En el anlisis estadstico se encontr que el valor de p = 0 es menor que 0.050, lo cual indica que se rechaza la hiptesis nula; es decir, queda demostrado que la Direccin 44

influye en la Toma de Decisiones de los trabajadores de la Universidad Nacional Jos Faustino Carrin.

HIPTESIS ESPECFICAS 01 HO
=

La motivacin no influye en la eficacia de los trabajadores de la Universidad Nacional Jos Faustino Carrin.

H1 = La motivacin influye en la eficacia de los trabajadores de la Universidad Nacional Jos Faustino Carrin

Cuadro N 02: Relacin entre la Motivacin y laEficacia de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Carrin.

Eficacia Motivacin Frecuencia Muy Buena Muy Adecuado Observada Esperada Observada Esperada Observada Esperada Observada Esperada 8 2.6 5 3.8 2 8.6 15 15.0 Buena 6 4.9 12 7.1 10 16 28 28.0 Deficiente 4 10.5 9 15.1 47 34.4 60 60.0 18 18.0 26 26.0 59 59.0 103 103.0 TOTAL

Adecuado

Inadecuado

Total

Prueba de Chi cuadrado Valor Chi-cuadrado de Pearson N de casos vlidos 33.596 103 gl 4 Significacin 0

45

Coeficiente de Contingencia Valor Ordinal por Coeficiente de ordinal contingencia 0.496 Significacin 0

En el anlisis estadstico se encontr que el valor de p = 0 es menor que 0.050, lo cual indica que se rechaza la hiptesis nula; es decir, queda demostrado que la motivacin influye en la eficacia de los trabajadores administrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Carrin.

HIPTESIS ESPECIFICA N02 HO =El Liderazgo no optimiza la Eficiencia de los trabajadores de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin. H1 =El Liderazgo optimiza la Eficiencia de los trabajadores de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin.
Cuadro N 03: Relacin entre el Liderazgo y la Eficiencia de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin.

Eficiencia Liderazgo Frecuencia Muy Eficiente Competitivo Observada Esperada Observada Esperada Observada Esperada Observada Esperada 2 3.5 9 6.3 7 8.2 18 18.0 Total Eficiente 8 6.2 15 11.2 9 14.6 32 32.0 Deficiente 10 10.3 12 18.5 31 24.2 53 53.0 20 20.0 36 36.0 47 47.0 103 103.0

Moderado

Clsico

Total

46

Prueba de Chi cuadrado Valor Chi-cuadrado de Pearson N de casos vlidos 10.176 103 gl 4 Significacin 0.038

Coeficiente de Contingencia Valor Ordinal por Coeficiente de Ordinal contingencia 0.300 Significacin 0.038

En el anlisis estadstico se encontr que el valor de p = 0.038 es menor que 0.050, lo cual indica que se rechaza la hiptesis nula; es decir, queda demostrado que el Liderazgo optimiza la eficiencia de los trabajadores de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin.

HIPTESIS ESPECFICA N03 HO =La Comunicacin no influyen en la Efectividad de los trabajadores de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin. H1 =La Comunicacin influyen en la Efectividad de los trabajadores de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin.

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Cuadro N 04: Relacin entre la Comunicacin y la Efectividad de los Trabajadores Administrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin

Comunicacin

Frecuencia Muy Buena Observada Esperada Observada Esperada Observada Esperada Observada Esperada 10 2.9 4 5.3 0 5.8 14 14.0

Efectividad Buena 7 7.5 13 14.0 17 15.4 37 37.0 Deficiente 4 10.6 22 19.7 26 21.7 52 52.0

Total 21 20.4 39 39.0 43 43.0 103 103.0

Muy Buena

Buena

Deficiente

Total

Prueba de Chi cuadrado Valor Chi-cuadrado de Pearson N de casos vlidos 29.551 103 gl 4 Significacin 0

Coeficiente de Contingencia Valor Ordinal por Coeficiente de ordinal contingencia 0.472 Significacin 0

En el anlisis estadstico se encontr que el valor de p = 0 es menor que 0.050, lo cual indica que se rechaza la hiptesis nula; es decir, queda demostrado que la comunicacin influye en la afectividad de los trabajadores de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin.

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CAPITULO IV DISCUSIONES

4.1. Discusin Siendo la gestin organizacional el proceso de trabajar con gente y recursos para alcanzar las metas organizacionales; es importante conocercmola direccin influye en la toma de decisiones en la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin?, habindose obtenido como resultadoque la direccin influye en la toma de las decisiones a nivel intermedio, siendo el enfoque de la burocracia el que predomina coincidiendo con Max Weber, para quien la gente que ocupaba puestos de autoridad no por su capacidad para el trabajo sino por su posicin social o status hacia que las organizaciones no lograban alcanzar su potencial de desempeo, problemas que requeran una forma especfica de organizacin, predominando las siguientes: Divisin del trabajo: los trabajos se subdividen en tareas simples Jerarqua de autoridad: la autoridad est bien definida para cada puesto y cada uno de ellos es responsable ante un nivel ms alto. Seleccin formal: todos los miembros de la organizacin debern ser seleccionados en funcin de las calificaciones tcnicas demostradas a travs de la capacitacin, la educacin o un examen formal. Reglas y reglamentos formales: se tiene lineamientos escritos que rigen el comportamiento y las decisiones en los puestos y se lleva archivos escritos para un registro histrico. Impersonalidad: las reglas y controles se aplican de forma imparcial, sin preferencias.

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Significando que pese a la existencia de una estructura debidamente diseada aun clsica no responde a una eficiente toma de decisiones en la gestin de nivel intermedio en la Universidad, la cual demuestra ser deficiencia en el nivel de gestin estratgico al no responder con estrategias oportunas en la gestin administrativa. Result importante conocer cmo la motivacin influye en la eficacia de los trabajadores administrativos de la Universidad nacional Jos Faustino Snchez Carrin? donde se aprecia a

travs de las encuestas que no se sienten estimulados por parte de los jefes de sus departamentos y/o reas de trabajo, coincidiendo con la teora X de McGregor que presupone que las personas les disgusta el trabajo y que es preciso motivarlas por la fuerza, el dinero o las alabanzas y que prefieren ser dirigidas, menciona que los gerentes que apoyan esta teora X actan de una forma muy directiva de mando y control que da a la gente muy poco margen para decir algo personal sobre su trabajo , creando subordinados pasivos, dependientes y que tienden a hacer nicamente lo que se les dice o exige que hagan . Es por ello que la relacin que existe entre la motivacin eficacia en los trabajadores administrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino SnchezCarrines muy inadecuada llegando a opacar la eficacia del personal siendo deficiente la participacin del trabajador en su rea de trabajo debiendo replantearse nuevas

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estrategias para estimular y mejorar las habilidades del trabajador administrativo dentro de su organizacin. En relacin de liderazgo y la eficiencia el resultado obtenido es que la mayora de los encuestados dicen que existe un liderazgo clsico en sus jefes de rea que conllevaran a que estos trabajadores sean deficientes en sus actividades diarias dado que el 67% de los trabajadoresadministrativos no tienenla capacidad de organizar su propio programa de trabajo y un 46 siente que no se toman en cuenta sus iniciativas y sugerencias personales lo cual nos apoyaramos en la teora del liderazgo situacional de Hersey- Blanchard es la que recae sobre sus seguidores y su nivel de madurez. El lder debe elaborar juicios certeros dice, aunque sea de forma intuitiva, sobre el nivel de madurez de los seguidores y a continuacin utilizar el estilo de liderazgo que mejor vaya con l. La disposicin se define como la habilidad y la voluntad de la gente (seguidores) para asumir responsabilidades de cara a dirigir su propia conducta. Es importante considerar dos tipos de disposicin: laboral y psicolgica. Una persona con un alto nivel de disposicin para el trabajo tiene los conocimientos y la habilidad suficientes para realizar el trabajo sin que el supervisor tenga que estructurarlo o dirigirlo. Un apersona con un alto nivel de disposicin psicolgica tiene la motivacin y el deseo de hacer un trabajo de calidad. Tampoco esta persona tendr la necesidad

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de una supervisin directa. Se desarroll 4 estilos de liderazgo de los jefes: Comunicador.- El lder define los roles necesarios para realizar el trabajo y le dice a los seguidores dnde, cmo y cundo llevarlo a cabo. Vendedor.- El lder proporciona a los seguidores instrucciones estructuradas, aunque tambin es apoyador. Participativo.- El lder y los seguidores comparten las decisiones sobre cmo realizar un trabajo de alta calidad. Delegante.- El lder proporciona una misma direccin prxima y apoyo personal especficos a sus seguidores. Siendo este el tipo de lder que necesitaran los trabajadores administrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin y que sera una buena estrategia de gestin donde la institucin cuente con lderes que cumplan con el perfil de un lder como agente del cambio y por ende la mejora continua La comunicacin rompe barreras y cuando se plante una serie de interrogantes sobre el tema a los trabajadores administrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin se apreci que la mayora de ellos tiene una deficiente comunicacin y por ende una relacin que no es ptima con respecto a la efectividad que tampoco es buena ya que los jefes de rea no informan peridicamente del avance de metas y logros obtenidos y no se da un seguimiento a los objetivos trazados para saber si

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se van cumpliendo o no. En una organizacin la comunicacin debe fluir velozmente, en una organizacin efectiva la

comunicacin fluye hacia abajo, hacia arriba y a los lados es por ello que la efectividad de la organizacin es la capacidad que esta tiene para alcanzar sus metas y la capacidad que tiene de obtener del entorno externo los recursos que necesita y as lograr una ventaja competitiva, sin embargo debemos reconocer que no es la especie ms fuerte la que sobrevive, ni la ms inteligente , sino la que responde mejor al cambio y de acuerdo con

Robbins&Judge la resistencia al cambio se reduce por medio de la comunicacin.

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CONCLUSIONES 4.2 Conclusiones Se comprueba la hiptesis general al determinar que la direccin influye en la toma de decisiones y que pese a la existencia de una estructura clsica de gestin en la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin no responde a esta pues no hay una eficiente toma de decisiones el cual demuestra ser deficiente en el nivel de gestin estratgica. Dado que la motivacin en los trabajadores administrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin es inadecuada y por ende la eficacia es deficiente en la participacin y/o ejecucin de sus actividades dentro de la organizacin ; se comprueba la hiptesis especifica 01 que dice que la motivacin influye en la eficacia de los trabajadores administrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin En relacin al liderazgo que ejercen los jefes de rea de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin se determin que la mayora de estos presenta un liderazgo clsico y dado que la mayora de los trabajadores administrativos no tiene la capacidad de organizar su propio trabajo y sienten que no se toman en cuenta sus opiniones e iniciativas, conlleva a su ineficiencia en las actividades diarias que realizan, necesitando un lder situacional y agente de cambio tal como requiere la institucin para lograr las metas trazadas. Comprobando la hiptesis especifica 02 que dice que el liderazgo optimiza la eficiencia de los

54

trabajadores administrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin Se concluy que entre el trabajador administrativo y los jefes de rea de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin existe una deficiente comunicacin y una relacin que no es ptima, que conlleva a una inadecuada efectividad en sus labores al no cumplirse con los objetivos, los cuales no son informados al personal para que estos hagan un seguimiento de los logros conseguidos o de las metas que se deben cumplir. Comprobndose la hiptesis especifica 03 donde dice que la comunicacin si influye en la efectividad de los trabajadores administrativos de la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin

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RECOMENDACIONES 4.3 Recomendaciones Cada individuo es nico y el lder debe atender a cada individualidad y debe propiciar el ambiente para que emerja la motivacin interior elaborando juicios certeros aunque sea de forma intuitiva sobre el nivel de madurez de su personal y ser un lder situacional es decir ser comunicador, vendedor, participativo y delegante as como tambin tendr que tener en cuenta la disposicin tanto laboral como psicolgica del personal que tendr a su cargo. Facilitar el desarrollo humano y profesional de los trabajadores y rodearse de personas que estn dispuestas a mejorar facilitndoles y proporcionndoles oportunidades de aprendizaje y mejora de

habilidades procurando que estos dispongan de los recursos que requieren para desarrollar su trabajo. Informar peridicamente el avance de metas y los logros obtenidos para impulsar el espritu de equipo para lograr una aproximacin entre las metas personales y las de la organizacin creando un sentido de comunidad para los que estn involucrados con la institucin , facilitando la comunicacin que debe ser fluida derribando muros y barreras y logrando una retroalimentacin (feedback) de manera precisa y oportuna pues cualquiera sea el caso el trabajador sabrcul es su rendimiento o lo que tiene que hacer para mejorar Involucrar a los trabajadores en la definicin y resolucin de problemas y permitir su participacin en la toma de decisiones, alentando su

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participacin pues el hombre siempre busca sentido en todo lo que hace y esto se relaciona en la forma como use su energa y sus capacidades y habilidades, as como reconocer sus logros adecuadamente.

57

FUENTES DE INFORMACIN BIBLIOGRFICA

FUENTES DOCUMENTALES Constitucin Poltica del Per. Publicado en El Peruano el 07 de Setiembre de 1993. Promulgado el 29 de diciembre de 1993. FUENTES BIBLIOGRFICAS BERLO David El proceso de la comunicacin 1997. EISENBER, Erick Y WITTEN Marsha La comunicacin en las organizaciones 1987. JACQUES ELLUL La sociedad tecnolgica. Francia 1954. DAVIS K Y NEUSTROM J. Comportamiento Humano En El Trabajo 2000 KOONTZ, HAROLD y WEIHRICH, HEINZ Administracin una perspectiva global 2004. KREITNER, Robert.La gente es un Sistema Tambin 1997 MASLOW Abraham H. 1991 Motivacin y Personalidad ROBBINS Stephen 1984 Comportamiento Organizacional ROBBINS, Stephen Y COLTER, Mary 2000 Administration SENGE, Peter (1992). La Quinta Disciplina. El Arte y la Prctica de la Organizacin Abierta al Aprendizaje. PHEGAN, B. (1998) Desarrollo de la Cultura de su Empresa. Mxico. Panorama Editorial S.A. ROBBINS, Stephen P. (1999) Comportamiento Organizacional. Edit. Prentice Hall. Mxico. RODRGUEZ RUIZ, Jos Luis (2008) El rol de la Cultura Organizacional y su influencia en las estrategias de cambio en el bazar Central del Ejrcito Peruano. Lima: Escuela de Posgrado Universidad Inca Garcilaso de la Vega. RUBBINS y JUDGE (2009) Comportamiento Organizacional. Editorial Pearson Prentice Hall. Mxico RUIZ MARQUILLO, Darwin (2005). Gestin de Recursos Humanos. Per SCHEIN, Edgar (1984) Liderazgo y Cultura Organizacional. Mc Graw Hill. Mxico

58

SENGE, Peter (1990) La Quinta Disciplina. El Arte y la Prctica de la Organizacin Abierta al Aprendizaje. SERNA.H.(1997) Gerencia Estratgica. Colombia .Edit.

LTD.Universidad Pedaggica Experimental SHEIN, Edgar (1984) Liderazgo y Cultura organizacional. Mc. Graw Hill. Mxico SHEIN, Edgar (1995) Organizacin y la Profesin de Administrador de Empresa. Edit.Prentice Hall. Mxico STONER, James A.F., FREEMAN, R.Edward y Gilbert JR. Daniel R. (1999.) Administracin. Prentice Hall. Hispanoamericana S. A. Mexico. FUENTES HEMEROGRFICAS Constitucin Poltica del Per. Publicado en El Peruano el 07 de setiembre FUENTES ELECTRNICAS COTRERAS PAREDES, Blanca .Micropoltica escolar: Estilo de liderazgo de una directora y participacin de docentes y alumnos en la gestin escolar. Estudio de caso en un centro educativo de nivel secundaria de Lima Norte-2005 AGULLO GIMENO, Silvia .La Coherencia tica En La Gestin De Los Recursos Humanos: Un Factor Clave Para La Forja Del Ethos Corporativo. ASTRO CHAN, Fabin Ramiro. Directores Principiantes: Dificultades y Retos En El Desempeo De Sus Funciones Facultad de Educacin Universidad Autnoma de Yucatn Mrida- 2009 SOLANO CISNEROS, Carlos Andrs. Los Indicadores De Gestin Como Base De La Medicin De Desempeo Y La Toma De Decisiones-Universidad Andina Simn Bolvar-2010

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ANEXO

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Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin ESCUELA DE POST GRADO

ENCUESTA

El objetivo de la presente encuesta es determinar cmo influye la Direccin en la toma de decisiones en la Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin. Por lo que solicitamos su apoyo en resolver las preguntas, las mismas que estn basadas en su experiencia de trabajo, no hay respuestas correctas o incorrectas. Le pedimos que lea cuidadosamente y marques con una X a la alternativa por cada pregunta que esti mes sea la ms prxima a su realidad laboral.

Por favor responda el cuestionario individualmente, no incluya su nombre

1. EDAD 18 23 24 29 30 - 35 36 41 2. SEXO M F 42 47 48 53 ms de 54

COMUNICACIN
3. Existe un ambiente de confianza entre compaeros Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 4. Se informa peridicamente al empleado sobre el avance de metas y logros de objetivos. Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 5. Existe adecuada informacin en el uso de las herramientas. Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

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6. Nos reunimos con regularidad para intercambiar informacin. Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 7. Se nos informan las actividades que debemos desempear. Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

EFECTIVIDAD
8. Mi jefe inmediato reconoce tanto los logros individuales como los de equipos Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 9. Mis actividades siempre van acordes con las responsabilidades del puesto. Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 10. La organizacin realiza las actividades oportunamente en tiempos adecuados Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 11. Las herramientas de trabajo son las adecuadas Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 12. Se le permite a los empleados dar propuestas para mejorar el trabajo Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

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MOTIVACIN
13. En nuestro departamento sabemos que alcanzar los objetivos trae como secuencias actitudes positivas Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 14. Nuestro trabajo es un reto y no una tarea ms. Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 15. Mis necesidades bsicas estn siendo satisfechas adecuadamente Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 16. Recibo la capacitacin adecuada y a tiempo para alcanzar las nuevas demandas de m trabajo. Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 17. Los empleados se sienten estimulados por el departamento Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

EFICIENCIA
18. Con frecuencia surgen nuevas ideas en el trabajo Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 19. Sabe resolver dudas de cmo hacer el trabajo Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

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20. Las herramientas de trabajo son las adecuadas Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 21. Mi jefe inmediato exige mucho de nosotros Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 22. Podemos organizar nuestro propio programa de trabajo Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

LIDERAZGO
23. Se toman en cuenta las iniciativas y sugerencias personales Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 24. Mi superior me brinda orientacin para poder llevar a cabo mi trabajo Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 25. Cuando mi jefe me pide hacer alguna actividad lo hace con respeto y me orienta como hacerla Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 26. Mi jefe inmediato promueve actitudes positivas Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo.

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27. A mi jefe le interesa mi trabajo Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

EFICACIA
28. Damos seguimiento a los objetivos del departamento Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 29. Consideras que las decisiones que toma tu jefe son las adecuadas para el rea. Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 30. Existe gran demanda de obtener resultados en el trabajo Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 31. Se distribuye en el trabajo por equipos equitativamente / igual para todos. Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 32. En nuestro departamento nos encontramos orientado a resultados obtenidos por el equipo de trabajo. Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

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