Viadimir y Franco ai editor de produccin de Pankovsky y c0nvoca a una junta para programar el libro el lunes por la tarde?

Hblate a Lisa,
para saber si pueden asistir. iAdisl

que eltrnsito del puente Son las g:20 a,m,, y su cita es a las 10:00, en el centro. La estacin de radio que transmhe noticias, in{orma penest atascado cinco millas, debido a la volcadura de un tractotriler, as que opta por el tnel. Mientras va maneiando, Natalie va de que el paquesando en un aspegt del pian de los Princrpios de Administracin de Pankovsky, Ella y la autora son de la clara opinin un contenid0 del te del libro debe incluir un cgmpgnente importante de multimedia, Pankovsky piensa que debera ser un disco lser, con propone un disco compact0, todo educativo, Glenn Bunston, el encargado de preparar los multimedia delproyecto, no est de acuerdo;l
de tecnologa avanzada

y aspecto brittante, que slo contenga unos cuantos video clips educativos'

asicomo para Al salir anoche del edificlo, Natalie, buscando la forma de que estos dos tercos profesionales llegaran a un compromis0, del departamento de lnvestigaciones identificar el instrumenro ms e{icaz para las promociones, se detuvo a charlar con Seth Speekes, pH acaba de realizar una encuesta de profesores de administracin la cual arroi que 15 por ciento tiene acce' de Mercado, Segn Seth, de DC conectados a computadoras. No obstante, el por' s0 a reprgductores de discos lser y 10 por ciento tiene acceso a reproductores prximos dos aos es notablemente mayor que el centaje de profesores que piensa que tendr acceso a reproductores de DC en los
pgrcentaje que espra tener reproductares lser, El voto de Seth es para el disco compact0. en el lobby. En una pequea sala de conferencias Cuando Natalie entra corriendo al Hotel Cig, a las 10:15, Glenn la est esperando le muesfa los grficos de la aperpasan dos horas tomando caf y hablando del iormato y el contenido del disco de multimedia. Glenn Son maravillosos; igualitos a MTV! Natalie acaricia la tura del disco, cuyo diseo le ha encargado a un artista grfico de computadoras. que est costando todo estO, e$peranza de que Vladimir n0 se moleste cuando se entere de lo mucho para comsr un p0c0 de ensalada y y la Nataiie, slo tarda 30 minutos en votver a la oficina. Enira al edificio se detiene en cafetera

tomar ms caf.

Ner.qf,tn ANDERSON trabaja como gerente en una organizacin grande. En este captulo, se hablar delejerccio d.e Ia ac\mnistracin -de 1o que entraa y de cto est cambiando-, as como de la relaein entre las organizaciones y la administracin. Natalie y millones de hombres y mujeres de todo e1 mundo se declican a.administrar organizaciones a 1o largo de sus vidas laborales.

Lns oRcANtzActoNEs Y LA NEcESIDAD

DE ADMINISTHARLAS
organizacin:
Dos personas o ms que traba;an luntas, de manera esiructurada, para aicanzar una meta o una serre de rnelas especficas.

mela: Fin que pretende alcanzar ia organizacin; con f recuencia, las organizaciones tienen ms de una meta; las metas son

targo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organi' zacilnu otra; una universidad, un equipo deportivo. un g"rupo musical o teatral, una organizacin religiosa o civil, un cuel'po de ias fuerzas armadas o una empletienen sa. Algunas organizaciones, como e1 ejrcito r' las grandes corporaciones, barrio, de baloncesto una estructura muy formal. Otras, co1o ull equipo de sean tienen una estructura ms informal. Sin embargo. todas las organizaciones, personas grupo de por un formales o informales, estn compuestas ' reunidas una meta que busca los benefrcios d,e trabajar juntas con el propsito de alcanzar meta o su es omn. por consiguiente, un elemento bsico de toda organizacin al entretener liga' de e1 campeonato propsito.* La meta puede cambiar
1o

-ganar

elemenios f undamer"ltales de
las organizaciones,

i:UINISTRACIN

GERENTES

CAPTULO UNO

pblico, vender un producto-, pero sin una meta, ninguna organizacin tendra
1.

razn de ser.
Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar las metas; es decir, un plan. El plan puede referirse al ejercicio de las habilidades para unjuego, a ensayar cierto nmero de veces antes de cada actuacin, o a fabricar y anunciar un producto. Sea como fue-re, sin un plan de lo que debe hacer una organizacin, ninguna podr ser muy efectiva. Las organizaciones tambin deben adquirir y asignar los recursos que necesitan para alcanzar sus metas. Quiz necesiten contar con una cancha dejuego o una sala de ensalos, o deban presupuestar dinero para sueidos. Todas las organizaciones dependen de otras organizaciones para obtener los recursos que necesitan. un equipo no puede jugar si no cuenta con los elementos necesarios; de igual manera, los fabricantes deben tener contratos con los proveedores. Por ejernplo, Natalie Anderson depende de los arlistas grficos que disean textos, de los especialistas que desarrollan los medios, etc.
ADIillsrRActN EN LAs oRGA,UzActof{Es, La administracin consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen e] encargo de servirles para alcanzar

t'
:,

Svstinistracin:

:::;?sl

de planif icacin,

:.:je^ :acln, direcctn y

*,-:irs
+

::r:rl tel trabajo de ios

de la organizacin

] -si: los recursos rrJ':.- r,gs de la organizacin :e: : aanzar las metas
:: :- :- ud5,

gFr$tte:

:+ii^ responsable de dirigir .as ;: v:dades que aYudan a

{ ;'iaii?aclones pata

ti:t:ai

sus metas.

sus metas. Estas personas se llaman gerentes. Los gerentes -entrenadores, directores, ejecutivos de ventas- tal vez resulten ms evidentes en unas organizaciones que en otras, pero si stas no tienen una administracin eficaz, es
probabie que fracasen. Este libro trata de cmo se administran las organizaciones. En concreto, de cmo ios gerentes pueden servir mejor a sus organizaciones para establecer y alcanzar metas. Ei libro se referir a las llamadas organizaciones formales -por ejemplo, negocios, organizaciones religiosas, oficinas de gobierno y hospitales-, que ofrecen bienes o servicios a sus consumidores o clientes, y a sus miembros, la oportunidad de hacer una carrera. Empero, los gerentes de todas las organizaciones, sin importar cun formales o informales sean, tienen la misma responsabilidad bsica: servir para que otros miembros de ia organizaein establezean y alcancen una serie de metas y objetivos. En este proceso, los gerentes pueden marcar el tono, influyendo en Ia actitud que adoptan los empleados ante su trabajo. Por ejempio, en southwestAirlines, Herb Kelleher, el ejecutivo mximo, ha conseguido formar un equipo leai y comprometido, gracias a tres valores: 1) El tmbajo debe ser divertido... puede ser como un juego... disfrtalo; 2) El trabajo es importante... no 1o eches a perder con demasiada seriedad, y 3) Las personas son importantes... cada una de ellas constituye una cliferencia.l

PON OU ESTUDIAR ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIONES

Las organizaciones foman parte de las noticias y de nuestra conversacin todos los das. Por ejemplo, el 11 y 12 de septiembre de 1g93, los titulares &e The New Yorh Times contenan innumerables referencias a organizaciones:z

a a a

Los libros infantiles de Random House se perfilan hacia las computadoras

personales

Microsoft cobrar la asistencia tcnica La NASA est preparando otro lanzamiento de un transbordador La M.T.A. propone la transferencia gratuita de autubs-metro para los usuarios
Es probable que sus charlas con amigos, familiares, compaeros de estudios o

de trabajo estn ilenas de palabras sobre organizaciones, por ejempio de universi-

dades, conjuntos musicales, equipos deportivos y empresas donde usted trabaja.

PA

UN

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN

hs

oRcnruzlctolrs

COITITRIBUYEI{ AT NIVEL DE VIDA

PRtsEtulE. Las organizaciones de rodo ei mundo ponen a disposrcin de los clientes una amplia variedad de bienes, En este caso, varias compradoras miran
ropa en un hipermercado de la ciudad de Mxico.

En un mundo donde las organizaciones estn por doquier, existen tres motivos bsicos para estudiarlas, asl como para estudiar el e'ercicio de la administracin. En cada uno de los casos pasado, presente y futuro- ras conse-que abarca cuencias que producen ias personas que coiaboran en forma de organizacin, b4io la conduccin de gerentes, pueden tener mucho alcance.

vtvl*
nivel

EF H. pREstflTE-

organizaciones, todos los das, para obtener nuestros alimentos, vivienda, ropa, atencin mdica, comunicacin, diversin y empleo. por ejemplo',la cruzRoja es una organizacin que se dirige, primordialmente, ar presente, pues ofrece ayuda a grrlpos especfrcos de perscnas en el momento que la necesitan.
tDlFlcAR EL FUTUR0' En segunda, las organizaciones se perfiian hacia un futuro deseable y sirven para que ias personas ta',oin lo hagan.

de vida presente de todas las personas del muno. Todos dependemos de las

En primera instancia, las organizaeiones contribuyen al

!s

oRGnlzlctoruEs pREpARAN

Los productos y las aplicaciones nuevos aparecen como resultado del poderireativo que brota cuando las personas trabajan reunidas en ras organizaciones. Las organizaciones tienen repercusiones o negativas- en ra cond.icin futura der entorno -positivas natural, en la prevencin y er tratamiento de enfermedades y en la glrerra, en todo el mundo. En este iibro se habrar de una serie de organizaciones que estn manejando su preocupacin por el futuro, tanto en sus p'oductos, como en sus aplicaciones; por ejemplo, Tom's de IVIaine que produce una lnea de productos naturales para el aseo personal, con empaques inocuos para el ambiente,s
REGOBDAR rt PAsADo. En tercera instancia. las organizaciones sirven para conectar a las personas con su pasado. cabe deci que las organizaciones son patrones de ias relaciones humanas. cada da que trabaamos co'n otras personas, crece la historia de la organizacin y la nuestra. con frecuencia, nos definimos en trminos de ias organizaciones de las cuales hemos formado parte, sean escuelas, equipos, gl'upos polticos o empresas. Adems, 1as organizaciones llevan registros de su historia, pues les conceden gran vaior. 'mantienen con vid.a las tradiciones en nuestro recuerdo. Muchas veces, gracias a los registros y la historia de las

EL FUruRo. Al eunletar ei

recicra,e, od sr'!roc,a 1eces.tl3o de encont.a. fo.ra ce usa. e plstico reciclacio. Floyd Hanurer, fundacior de Hammer's plastic Recycling Corp., patent un proces0 para convertir ei plstico
reciclacio en bancas de parque, resstentes a la intemperie, banquetas para estacionamientos

y leos para paisajes falsos.

organizaciones podemos conocer. el pasado.

r:MINISTRACIN

Y GERENTES

CAPiTULO UNO

ADMINISTRACIN, UNA ESPECIALIDAD OUE ABARCA EL TIEMPO Y LAS RELACIONES HUMANAS La administracin es una especialidad que trata de las cuestiones referentes aI
tiempo y a 1as relaciones hwrtanas que se presentan en las organizaciones. Acabamos de ver que las organizaciones afectan el pasado, el presente y el futuro. Nuestra concepcin del tiempo en las organizaciones consta de varios elementos:

La administracin representa un intento por crear un futuro deseable, sin olvidar el pasado y el presente. z. La administracin se ejercita en una poca histrica concreta y es reflejo de

r.

ella.

g. La administracin es un ejercicio cuyas consecuencias y repercusiones surgen con el paso del tiempo.
La imporlancia de las relaciones humanas tambin entraa varios conceptos: r. Los gerentes actan mediante relaciones que son uas de d'os sentid,os; una de las partes est sujeta a la inlluencia de la otra.

z. Los gerentes actan mediante relaciones que tienen repercusiones que involu'
cran
s.

otras personas, para bien o para mal' e. Los gerentes hacen juegos malabares con muchas relaciones al mismo tiempo.

A io largo de todo el libro se subrayan los temas gemelos de tiempo y relaciones humanas, pofque somos de la opinin de que a usted ie pueden ayudar a aprender administracin. Los gerentes piensan en el tiempo y las relaciones humanas constantemente, pero usted tambin lo hace. Los aos universitarios, sea eual fuer',e su edad, son una etapa de la vida en la que usted contempla un futuro nuevo o renovado. Tambin son aos en que usted puede establecer relaciones nuevas (o modifrcar las existentes) con cnyuges, arnigos, profesores y patrones. Como usted esl "viviendo" estos dos temas todos los das, al definir ia administracin como una especiaiidad que trata dei tiempo y ias relaciones humanas, nos referimos a su experiencia personal. DESEMPEO GERENEIAL Y ORGANIZACIONAL
desempeo g,erencial:

Vedida de la eficiencia Y la icacia de un gerente; grado en que determina o alcanza cs objetivos apropiados. desempeo organizaconal \,ledida de la eficiencia y la
:

La administracin es la principal actividad que ftlarca. una d,iferencia en el grado que las organizaciones le sir-ven a las personas que afectan. El xito que puede tener la organizacin aI alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gTan medida, de sus gerentes' Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organizacin
alcance sus metas.

eficacia de una organizacin; grado en que aicanza los cbjetivos acertados.

desempeo gerencial- es tema de La buena actuacin de los gerentes -el muchos debates, anlisis y confusiones en Estados Unidos y muchos otros pases.a Ocurre lo mismo con el desempeo organizacional; es decir, el grado en que las organizaciones cumplen con su trabajo.5 Por consiguiente, analizaremos muchos conceptos y criterios para evaluar a los gerentes y a las organizaciones'6

EFICIENCIA Y EFICACIA*
eficiencia:
Capacidad de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los obietivos de ia organizacin: "hacer las

muchas de estas explicaciones son dos conceptos presentados por Peter Drucket, uno de los autores ms reconocidos en el campo de la administracin: la eficiencia y la e{icacia.7 Drucker dice: efrciencia significa "hacer correCtamente las cosas" y eficaCia signifrca "hacer laS cosas correctas",

La base

d.e

cosas bien".

Reconocemos que exislen nluchas discusiones en cuanlo a la utilidad de estos dos trminos

10

PAFTF

UNO

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN

us cosAs BtE. El equipo de ingeniera de Soleclron Corp,, tiene el propsito de lograr que los productos pasen con rapidez y eficiencia, desde su diseo inicral hasta la produccin totai. Solectron gan el Premio Nacional Malcolm Baldrige a la Calidad en
Ertcctn srcMFrcA fiAcEn
199i. {Los ganadores del premio Balcirige aparecen en diversas f0t0s de este texto, ei premro se explica en el captulo 8,)

eficacia:
Capacidad para determinar los

obietivos apropiados: "hacer lo que se dehe hacer".

La eficiencia para hacer correctamente las cosas- es un con-1a capacidad cepto que se lefiere a "insumos-productos". lJn gerente eficiente es el que obtiene productos, o resultados, medidos con relacin a los insumos (mano de obra, materiales y tiempo) usados para lograrlos. Los gerentes que pueden reducir al mnimo los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar metas estn actuando eficientemente. Por otra parte, la eficacia implica elegirlas metas acertadas. Un gerente que elige una meta equivocada decir algo, producir autos grandes cuando est
creciendo

-por la demanda de autos pequeos- es un gerente ineficaz, aun

la demanda de autos
pequeos, que consuman

.\ ,"? '

cuando produzea autos grandes con enorrne eficiencia. Los gerentes de General Motors aprendieron esta leccin por las malas. En ia dcada de

1970, cuando aument

poca gasolina, GM ignor ia competencia de los japoneses y los alemanes,

pensando que ias tendencias eran una aberracin

que los estadouni-

denses, fieles a los productos nacionales, no seguiran comprando autos extran-

jeros. Por tanto, siguieron produciendo autos grandes que consuman mucha gasolina, y con ello perdieron mucho ter-reno ante la competencia de estos nuevos
rivales.s

..! IiISTRACIN

GERENTES

CAPTULO UNO

del xito de una organizacin. Antes Drucker afllrma q"";;;;;;ia es la clave tenemos que estar seguros de que dedicarnos a hacer algo en forma eficiente, ;;;* encontrado algo acertado para hacer'e

Ningngradodeefrcienciapued.ecompensarlafaltadeeficacia.Dehecho, de.

nocEso ADMtNlsTRATlvo
trminos

definir la administracin en Desde finales de1 siglo XIX se acostumbra gerentes: la planificacin, la organizacin, de cuatro funciones especfrcas de los trminos generales

ladireccinyelcontrol.Aunqueestemarchasidosujetoaciertoescrutinio,en por cabe decir que la administracineselprocesodeplanifrcar,organizar,dirigirycontrolarlasactividades

";;l;;;; ;a;;;

el aceptado.l'

tanto,

a"lo"*l"tt"ord"luorganizacinyelempleodetodosl::d::"recursosorgapara la organinizaeionales, con el aJiun ur ias metas establecidas

;{t{so:

::: ::.
- :-: ;-

3istemtico pafa
cirvidades

hacer las cosas' Se habl de la Un proceso es una forma sistemtica de gesubrayar e1 hecho de qrre todos los administraciOo .o*o o" p"ot**" para rentes,seancualesfuere,.susaptitutesohabilidadespersonales,desempean ciertasactividadesinterrelacion.du."o',elpropsitodealcanzarlasmetasque seccin, describiremos brevemente estas desean. En la parte restante de esta cuatroactividadesadministrativasbsicas,ascomolasrelacionesyeltiempo
que involucran.

zacin.

PLANIFICACIN
sFeniJ'"iacin:

Planifrcarjmplicaquelosadministradorespiensanconantelacinensusmetas

: ::.1: :3'a estabiecer *:':: -- curso de acctn ;:i: -::l ra alcanzarlas

v*rrr"r'yqo"Uu*atsusactosenalgnmtodo'planolgica'ynoenc0razonadas.Losplanespresentanlosobjetivosdelaorganizacnyestablecenlos gua para para alcanzarlos. Adems, los pianes son la

procedimientos idns

que(1)laorganizacinobtengaycomprometalosrecursosqueserequierenpa. taalcanzarsusobjetivos;(2)losmiembrosdelaorganizacindesempeenactividadescong:ruentescontosobjetivosylosprocedimientoselegidos,y(3)elavance y medido de tal maneLa que' cuando no hacia los objetivos pl,"u tu' tontroiado correctivas' sea satisfactorio' se puedan tomar medidas Elprimerpu"opu',uplanificarconsisteeneiegirlasmetasdelaorganizacin. cad una de las subunidades de la A continuacin, se estailecen metas* para stas' se *'iitttl di"i"io"*s' departamlntos'- :::'^ ?"fi"tdas organizacin; Sobra sistemtica' ". metas de manera establecen pl'ogramas para alcanzar las jerarqua mayor de el gerente decir que, ai elegir objetivos y preparar.programas' que otros gerentes y empieade posibiliades las como analizasu viabilidad, as dos de la organizacin los acepten' Lasrelacionesyeltiemposonfundamenta]esparalasactividadesdelaplanide las circunstancias futuras hcacin. La planifrcacin produce una imagen pasadas'

actualmente drsponibles, 1as experiencias deseables, dados los "*aorr" planes para ei futro cuando se encarga etc. Por ejemplo, Natalie Anderson hace muchas de bankovsky' trabajo que entraa de la campaa para promover el libro reiaciones. que cargan con la responsabilidad Los planes preparados por la alta direccin'

delaorganizacinentera,puedenabarcarplauo"deentrecincoydiezaos'En unaorganizacthngtande,porejemplot't*"o'potucinmultinacionalcomo

Alguncs aut0res sealan ,nu ,iitrn** siJeraiemos sinn mos, pcr faciiirlac

,rtl-,

iiUt

caCo y n*Oletivos' Aunque esto pueoe estar ;ustr

nosttci

'

12

PARTE UNO

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN

British Petroleum, los pianes pueden significar compromisos de miles de millones de dlares. Por otra parte, los planes de partes concretas de la organizacin
abarcan plazos mucho ms cortos. Por ejemplo, estos planes pueden referirse aI trabajo dei da siguiente o para unajunta de dos horas, que tendr lugar la semana entrante. En la parte tres se analizar la planificacin con ms detalle.

ORGAruIZACIN
organizacin:
Proceso para comprometer a dos o ms personas para que irabajen juntas de manera estructurada, con ei propsito de alcanzar una meta o una serie de melas especiicas.

Organizar es el proceso para ordenar y distribuir ei trabajo, la autoridad y los recursos ntre los miembros de una organizacin, de tal manera que stos puedan alcanzar las metas de ia organizacin. Diferentes metas requieren diferentes estructuras. Por ejemplo, la organizacin que pretende desarroliar programas de software para computadrrras necesitar una estructura diferente a ia que requiere un fabricante de pantalones vaqueros. Producir un producto estandarizado, como un pantaln vaquero, requiere tcnicas eficientes para la 1nea de montaje, mientras que la produccin de un programa de software requiere la formacin de equipos de profesionales, por ejemplo, analistas de sistemas y programadores. Aunque estos profesionales deben interactuar con eficacia, es imposible organizarlos como si fueran trabajadores de una lnea de montaje. Por tanto, los gerentes deben adaptar la estructura de la organizacin a sus metas y recursos, proceso conocido como diseo organzacional. Las relaclones y el tiempo son fundamentales para 1as actividades de la organizacin. La organzacin produce la estructura de las relaciones r1e una organizacin, y estas relaciones estructuadas servirn para realizar los planes futuros. Por ejemplo, Natalie Anderson coordina e1 trabajo de diferentes personas y estructura el tiempo para organizar e\ proceso de produccin dei libro de Pankovsky. Otro aspecto de las reiaciones que es parte del organizar consiste en buscar a personal nuevo para que se unan a la estructura de las relaciones. Esta bsqueda se conoce como integracin de personal. En la parte 4 se analtzarla organizacrn con ms detalle.

MoTrvAtu. Mead D'Amore, gsrente geea], c!'; ;-e a drvisin de combusiibles nucleares ccnrerciaies de lVestinghouse ganara el Premro Baidrige de igt3 : l',.ei'ao que se e;'ireg el premio

los ons

ii!;

,t

t,'INISTRACIN Y

GERENTES

_}

CAPTULO UNO

1?

DIRECCION
:1eccini

Dirigir
de un gruPo o una

i- :: alrrrdades de los
-' :^-t'os

:': ::s:

para dirigir e influir

: ::- zacrn entera, con 'ii:::c a una tarea,

implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de 1a direccin, De hecho, la direccin llega ai fondo de 1as relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes diriel futuro len tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr gerentes, al f,o" ,rr*g* de ios pasos de la planificacin y Ia organizacin. Los mejor hacer su establecer ei ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a esfuerzo. Por ejemplo, Natalie Anderson dirige cuando alaba a Diane por su ayuda y a Franco por su diseo del anuncio. En la parte 5 se analizar la direccin con ms detenimiento.

CONTROL
3-*ntIoll

:'::aso

:-:

para asegurar que las . iades reales se ajustan :: actividades Planificadas,

Por ltimo, el gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de 1a organizacin qrru, J" hecho, la conducen hacia las metas establecidas. sta es la fun' cin de control de la administracin, la cual entraa los siguientes elementos bsicos: (1) establecer estndares de desempeo; (2) medir los resultados pre(4) sentes; (3) comparar estos resultados con las norrnas establecidas, y gerente, El desviaciones. tomar medidas collectivas cuando se detectan gracias a la funcin de control, puede mantener a ia organizacin en el buen camino. Las organizaciones estn eStableciendo, cada vez con lnayor

til
.'i .rl
l

enfoque que goza de gran popularidad , eslaAdrninistracin de la calid'ad Totqt (ACT|, 1a cual se analiza con ms detenimiento en el captulo 8. La ACT requiere que la administracin se concentre en Ia superacin constante de todas la. opu"u"iones, funcion-es y, sobre todo, de los procesos de trabajo. La satisfaccin de las necesidades de1 cliente es una preocupacin primordial.12 Las relaciones y e1 tiempo son fundamentales para las actividades del control. Los administradores tienen que preocuparse por el control porque, con el tiem-

frecuencia, maneras de incluir

ia calidad en la funcin d control. Un

il ,fil

il

po, los efectos de ias relaciones organizadas no siempre resultan como se pla,r"urorr. Nataiie Anderson controla cuando levisa y da seguimiento a los informes de actividades que le presentan Diane y otras personas. Tambin est pensando en el controi cuando se adelanta a la respuesta que le ofrecer Vladimir en cuanto a los costos del diseo del anunclo. En la parte seis se analtzar el control con ms detenimiento.

',,,

tjil

PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA PRCTICA

modelol lepresentacin simpiif iceda de las propiedades clave de ,r'n objeto, circunstancia o ielacin; puede ser oral, material o matemtica.

Es ms fcil entender un proceso tan complejo como la administracin si se clescompone en partes y si se identifican las relaciones bsicas entre cada una de ellas. Este tipo de descripciones, llamadas modelos, han sido usadas por estud.iantes y practicantes de ia administracin desde hace muchos decenios, Un modelo es una descripcin usada para representar relaciones complejas en trminos fcites cLe entender. De hecho, se us un modelo *sin identificarlo como talcuando se dijo que 1as actividades centrales de la aclministracin son planificar, organizat, dirigir y contt'olar. stas representan cuatro formas de abordar las reiaciones formales que evolucionan con el tiempo. Sin embargo, las relaciones descritas estn mucho ms entrelazadas de 1o que implica el modelo' Por ejemplo, dijimos que Se usan estndares para evaluar y controlar las acciones de los u*pl"do*, pero establecer estas normas forma parte inherente del pl'oceso de la pianificacin y es un factor integral para motival y dirigir a ios subordinados. Por otra parte, las medidas correctivas que plesentamos como una actividacl de control, muchas veces entraan un ajuste de planes'

PARTE UNO

INTRODUCCIN A LA ADIMINISTRACIN

FIGURA T.1

La naturaleza interactiva del proceso adminislrativo

PLANIFICACIN
(Parte lll) Los gerentes usan la lgica y los mtodos para ana[izar metas y acciones

coilTRoL
(Parte Vl) Los gerentes se i aseguran de que
la organizacin se

-a.^"-^..,
1..,

l.

AII Als lL, lI

I

dirige hacia los objetivos organizaconales

(Parte lV) Los gerentes ordenan y asignan el trabaio, la autoridad y los recursos para alcanzar las metas o rgan izacon ales

[\
\
\ \

\
\ \ \

DrREccrN ,/
(Pae Los gerentes rnfluyen y motivan a empleados que realicen las iareas escenciales

A i
/

v) ,/ / dirigen, ,/ los ./ para (

En la prctica, el proceso de administrar no entraa cuatro series de actividades independientes, o ligeramente relacionadas, sino n g"upo de funciones interrelacionadas.La figura 1-1 presenta un modelo ms completc de la administraci.n, porque las flechas que muestran las relaciones sealan todas en dos direcciones. Planear, organizar, dirigir y controlar son los actos simultneos e interrelacionados que mantienen muy ocupados a gerentes como Natalie Anderson.

LOS CATOFCE PUf\TOS DE DENING

En ocasiones, las cuatro funciones de la administracin se pueden identif icar con toda claridad en el ejercicio contemporneo de la administracin. Sin embargo, muchas veces, hay que buscar abajo de la superficie para identificarlas en ciertas actividades administrativas. Por ejemplo, analce los catorce puntos que propuso W, Edwards Deming, uno de Ios leres del movimiento en pr de la cali-

.?lir' :;:)i

.gli

':iif

is
iiiif
,i,i

dad, como lineamiento para los mandos altos, Puede usted identificar qu funcin o funciones
{planif icacin, organizacin, direccin o controi) est tras cada uno de ios puntos?

3ir,

i !

:-:iCIN

GERENTES

CAPTULO UNO

t.
2.

Conseguir constancia de propsito en mejorar los productos y servicios,

Adoptar la nueva filosoffa.

Dejar de depender de las inspecciones masvas. Acabar con la costumbre de otorgar negocios slo con base en el precio. Mejorar, en forma constante y permanente, el sistema de produccin y de servicios.

4,
5.

o. 7.

lnstituir mtodos modernos de capacitacin en el trabajo.

lnstituir el iiderazgo. L Acabar con el miedo.

9. Abatir los obstculos entre las reas adminrstrativas.

lo.

Eliminar los lemas. exhortos y objetivos destinados a los trabajadores, Eliminar las cuotas numricas,

lr.

12, Abatir los obstculos que irnpiden enorgullecerse del trabajo.

13. lnstituir un programa vigoroso para estudio y capacitacin,

14, Tomar medidas para lograr la transformacin.13
En el captulo

se hablar ms de Deming. Por el momento, cabra destacar que

si bien sus libros y sus artculos han propugnado por una "cruzada en favor de la calidad" desde hace dcadas, Deming fue durante muchos aos casi un desconocido

en Estados Unldos, su propio pas.

<}

ROLES GERENCIALES
Se ha planteado la administracin en trminos de cuatro funciones generales. A continuacin, iremos ms all de dichas funciones e identificaremos una serie de roles concretos que pueden desempear los gerentes, en diferentes momentos. Usted ya conoce algunos de los papeles cruciales que desempean los gerentes, porque usted ya es toda un veterano en razn de las muchas relaciones que, hasta ahora, ha ido estableciendo a 1o largo de su vida! Al vincularse con su familia, amigos, compaeros de clase y de trabajo, err ocasiones, usted dirige, en otras usted funge de intermediario o enlace y, en otras, los dems 1o consideran un smbolo de aign rasgo meritorio, por ejemplo la honradez o Ia disposicin a trabajar mucho. En cuanto a estas mismas relaciones, usted uigllo lo que est ocurriendo fuera de esa relacin, comparte informacin con sus compaeros, e incluso acta como uocero de stos. Es ms, a veces, usted toma la iniciatiua, en ocasiones maneja desacuerdas, en otras asigna recu,rsas, por ejemplo dinero, y', tamtrin, negocia con sus colaboradores. Henry Mintzberg ha estudiado con detenimiento el quehacer de los gerentes. En su libro L naturaleza del trabajo directiuo, dice que el trabajo del directivo consiste, precisamente, en las diez actividades antes mencionadas.la Mintzberg cataloga las tres primeras como'los roles interpersonales de un administrador, las siguientes tres como 1os roles informatuos y las ltimas cuatro como los roles de decisin. En el caso de Natalie Anderson se pueden identificar varios de estos roles. Por ejemplo, ella funge de:

*1.
.l1r; .t'1,j

*r'

l;t:

:l-i

ri
.t:

;i
1r

I
.i:

Enlctce (roi interpersonal), cuando dirige

la convocatoria a una junta que incluyeaFrancoyJoan; Monitor (roi informativo), cuando revisa con Seth las proyecciones para ei
mercado, y Negociador (rol de decisin), cuando discute con Glenn cules sern los medios del libro.

1fj

PAFiI'i:

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INTRODUCCION A LA ADMINISTRACIN

Las organizaciones contemporneas estn encontrando, cada vez con ms frecuencia, que los roles administrativos no siempre se iimitan a los gerentes tradicionaies. Conforme el entorno de 1as organizaciones se vuelve ms competitivo, Jas empresas se dedican ms a encontlar la manera de mejorar la calidad. Muchas veces, esto signi{ica- pedir a las personas que desempeaban roles no administrativos, muy estrechos, que ah<tra amplen el campo de sus actividades. En Stone Construction Equipment, Inc., Stan Gerhart produce sombreretes; es decir, cubiertas metlicas de motores para maquinaria ligera. Antes, sujornada laboral sio abarcaba un trdbajo: sacaba sombreretes y los colocaba en un anaquel, a lo largo de todo el da, hasta que llegaba la hora de marear su salida en el reloj para irse a su casa. La nueva gerencia de Stone pidi a Gerhart que rediseara su trabajo, de abajo hacia arriba, y que manejara su departamento de un solo hombre como si fuera su propia pequea empresa, dentro de otra pequea empresa. El nuevo trabajo requiere que Gerhart trate con sus propios clientes y proveedores en otras partes de ia fbrica. Gerhart ha podido aplicar muchas ideas propias para ahorrar tiempo y mejorar la calidad. l dice: "Mi trabajo se ha facilitado mucho, porque yo controlo mi propio destino".15 Un punto clave del rol de los gerentes es que deben ser muy verstiles cuancLo se trata de relaciones humanas. Usted, sin lugar a dudas, ha tenido esta experiencia en sus propias relacionesl La especialidad que se llama elejercicio de la administt'acin parte de Ia versatilidad que se acaba de describir.

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presas pequeas pueden operar cambios a ms velocidad que las grandes, De hecho. muchas empresas pequeas han desarrollado prcticas administrativas, singulares e interesantes, que podran ser una leccin para las grandes.

En W.L. Gore & Associates lnc., fabricante de las telas Gore-Tex, con sede en Newark, Delaware, la gerencia reorganiz la compaa, aboliendo puestos y niveles administrativos y dando a los empleados carta blanca, como nunca antes, para de{inir sus trabaios.

ouad/Graphics lnc., imprenta que est creciendo a gran velocidad, con sede en Pewaukee, wisconsin, cuenta con una larga lista de cursos de capacitacin para empleados, un centro deportivo en sus instalaciones y un programa para la adquisicin de acciones. Ouad, al estructurar sus operaciones, defini a cada uno de los equipos de una prensa como si fuera un centro cje utilidades autnomo. responsable de sus propias operaciones. Prime Technofogy, distribuidor de maquinaria en Gran Rapids, Michigan, cuya nrnina incluye a 30 empieados, cuenta con una gerencia formada por equipos, programas de generosos bonos y una poltica de llbro abierto para compartir con los empleados la informacin relacionada con ias operaciones del negocio. Tanio en Pheips Couniy Bank, cie Roila, ivlissouri, como en lntuit Software, de Palo Alto, California, se fomenta que los empleaCos busquen la manera de mejorar sus operaciones; es decir, nadie se debe sentir encasillado dentro de los lmites de su empleo. En enrbos lugares, el trabajc cfrece a los empleados la oporturridad de desarrollar la versatilidad en el ejercicio de la administracin que requieren los trabajadores en el desafiante entorno laboral del presente.l6 I

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Se ha usado ei trmino gerente parareferirse a quien sea responsable de cumplir con las cuatro actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de ]a administracin es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles d.e una organizacin y en diferentes rq,ngos de actividades dentro de ella. Despus de anaiizar ei nivel y el aicance de diversos tipos de gerentes, se ver tambin que diferentes tipos de administracin refuerzan diferentes capacidades y roles.
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titrle. Las personas responsables del trabajo cle ias dems, que ocupan el nivei ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de pri. mera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera 1nea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerentes de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabrii, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una ocina grande. con frecuencia, los gerentes de primera lnea reciben eI nombre de "supervisores". El director de una escuela tambin es un gerente de prirner nivel, al igual que el manager de un equipo de beisbol de ligas mayores.
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18

PAHTE UNO

INTRODUCCIN A LA ADMINISTFACIN

sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patr.ones. Natalie Anderson es un mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de producein, y a su veu, ella depende de Vladimir.
alla gerenca:
Gerentes responsables de ia administracin general de la organizacin; establecen polticas operativas y guan la interactuacin de la organizacin y su entorno.

La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparafivamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de 1a organizacin con su entorno. (director general Algunos cargos tpicos de la alta gerenci.a son ejecutivo", "director" y "subdirector".
AITA GEREfiClA.

GERENTES GENERALES
lunciones:
Clasificacin que se refiere un grupo de actividades simrJares en una organizacin, como la mercadotecnia o las operaciones.

Y GEREilTES FUNCIONATES

gerente funcional:
Gerente responsable de una sola actividad de la organizacin; por eiemplo, finanzas o administracin de recursos humanos.

Otra de las clasifrcaciones de los gerentes depende del alcance de las actividades que administran. Cor frecuencia, una organizacin se describe como un conjunto de funciones. En este sentido, una funcin es un conjunto de actividades similares.lT Por ejemplo, ia funcin de mercadotecnia suele estar compuesta por actividades relacionadas con ventas, promociones, distribucin e investigacin de mercados. En Coca Cola, la funcin de mercadotecnia es la responsable de los anuncios de televisin y la funcin de investigacin y desarrollo es la responsable de la frmula especial de la Coca. En las universidades, el departamento de actividades deportivas es una funcin, porque las actividades de sus miembros son diferentes, por decir algo, de las actividades de los miembros del departamento de filosofa.

El gerente funcional slo es responsable de un rea funcional, por ejemplo, la produccin, la mercadotecnia o las finanzas.
GERENTES FUUCIOIiIALES. GERENTES GENERALES. Por otra parte, el gerente general dirige una unidad compleja, por ejemplo, una compaa, una subsidiaria o una divisin de operaciones independiente. Este gerente es responsable de tad.as las aetividades de esa unidad, por ejemplo, de su produccin, mercadotecnia y finanzas.l8 IJna pequea empresa quiz slo tenga un gerente general o subdirector ejecutiv+-, -director pero una organizacin grande puede tener varios, cada uno de eilos a la cabeza de una divisin relativamente independiente. Por ejemplo, en una compaa grande, del ramo de los alimentos, podra habe una divisin de abarrotes, una divisin de productos refrigerados y una divisin de productos congelados, con un gerente general responsable de eada una de elias. Al igual que el director general de una pequea empresa, cada una de las cabezas de estas divisiones sera responsable de todas las actividades de la unidad. Natalie Anderson, aunque no tenga ese nombramiento, realiza las tareas de un gerente general, pues supervisa y vincula varias funciones diferentes. Es importante recordar que tanto los gerentes generales como los gerentes de funciones planiiican, organizan, dirigen y controlan relaciones, con el tiempo. De nueva cuenta, la diferencia radica en el alcance de las actividades que supervisan.

gerente generali
La persona responsable de

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todas las actvidades funcionales; por ejemplo, produccin, venias, mercadotecnica y finanzas, de una organizacin, como una compaia o una subsidiaria.

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rvLEs y HABTLTDADEs ADMurtsTRATtv0s

Robert L. I\alz, ejecutivo y profesor de administracin, ha popularizado un concepto elaborado a principios de siglo por Henri Fayol, famoso teri.co de la administracin que volver a aparecer en el captulo 2, Fayol identific tres tipos de

N'STHACIN Y

GERENTES

CAPTULO UNO

19

F'G UR'[ 1.2

Habilidades relalivas nece$aras para un desempeo Efectivo de gerentes de diferentes niveles

Alta gerencla

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Gerencia de prrnera lnea

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5.rhiiidad tcnica:

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habilidades bsicas: ia tcnica, la humanista y la conceptual. Todo gerente necesita tener las tres. La habilidad tcnica es la destrezapara usar los procedimientos, tcnicas y conocimientos de un campo especializado. Los cirujanos, los ingenieros, Ios msicos y los contadores tienen todos capacidades tcnicas d,e sus respectivos campos. La habilidad humanista es la destreza para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos, sea en forma individual o en grupos. La habili' dad conceptual es pericia para coordinar e integrar todas las actividadesy los intereses de una organizacin. sta implica compfender la organizacin como un todo, entender cmo unas de sus partes dependen de otras y anticipar emo un cambio en alguna de las partes afectar al todo. Fayol y Katz sugieren que, si bien las tres habilidades son esenciales para un gerente, su importancia relativa depender, sobre todo, del rango del gerente en la organizacin (vase la figura 7-2). La habilidad tcnica es ms importante en ios niveles bajos. La habilidad humanista, aunqu importante para los gerentes de todos 1os niveles, es primordial para 1os mandos medios; su capacidad para despertar las habilidades tcnicas de sus subalternos es ms importante que su ehciencia tcnica personal. Por Itimo, la importancia de la habilidad conceptual va aumentando conforme se asciende por los estratos de un sistema administrativo. Es muy importante que los niveles altos, y los ms altos, entiendan la gama entera de relaciones y el lugar de la organizacin en el tiempo. En estos niveles es donde el administrador debe tener una comprensin clara del panorama general.*

l oEsAFs oE LA ADMrNlsTRActN

IJsted est estudiando administracin en un momento y lugar en que muchas personas estn volviendo a analizar el verdadero objetivo de la administracin. El motor de esta nueva evalua-cin es el aceleraclo ritmo de cambio, tanto de ias organizaciones como de1 mundo en general. Piense en los hechos importantes que han ocurrido en Estados Unidos y en e1 mundo desde que usted ingr:es al primer ao, o desde que entr al bachillerato, a la universidad, o a la poblacin econmicamente activa, En este entorno, complejo y dinmico, los gerentes deben estar adaptndose, constantemente, a las condiciones cambiantes. As pues, no es raro que los administradores contemporneos consideren que ei cambio es una cons-

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En ei mundo ContemcOrneo, qiCbal, cambiante y ieesiructurad0, cabe cuesltonarse Si ei modelo de Ketz iodav se 0,jtCe aplcar a las compietas lareas gerencrales. En la oarte dos se analtzan esfos aspectos.

26

PARTE UNO

INIRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN

PREGUNTAS DE REPASO

r.

Qu tipo de repercusiones tienen las organizaciones en nuestra existencia?

z. Cules son las cuatro actividades bsicas del proceso administrativo? e. Qu hacen los gerentes? a. Qu papel desempean el iiempo y las relaciones humanas en la administracin?

r.

Qu importancia tienen la tea,la diversidad tro de trabajo para los gerentes?

cultural y los cambios del cen-

TRMNOS CLAVE

Organizacin

Control
Modelo Gerentes de primera lnea (mandos bajos) Gerencia media Alta gerencia Funciones Gerente funcional Gerente general Habilidad tcnica

Meta Administracin
Gerente
Desempeo gerencial Desempeo organizacional

Eficiencia
Eficacia
Process

Planificacin
Organizacin Direccin

Habiiidad humanista Habilidad conceptual

EL VICEPRESIDENTE, EL GERENTE DE PRODUCTO

Y EL TALENTENDIDO2s
Tom Brewster, uno de los gerentes de ventas forneos de Major Tool Works, Inc., fue ascendido a subgerente de producto, su primer puesto en ia oficina central de un grupo de productos que le eran relativamente desconocidos. Poco despus de que inici su nuevo encargo, uno de los vicepresidentes de la empre$a, Nick Smith, convoc a una reunin de gerentes de producto y cierto personal administrativo, para planificar estrategias de mercadotecnia. El superior inmediato de Brewster, e1 gerente de producto, no poda asistir a ella, as que Jeff Reynolds, el director de mercadotecnia, invit a Brewster a la junta para que se informara sobre su nueYo trabajo.
Dada la gran cantidad de asistentes, Reynolds fue muy breve cuando present a Brewster con

Smith quien, en su caiidad de vicepresidente, estaba dirigiendo la junta. Iniciada sta, Smith -un fogueado veterano, con fama de ser muy directoempez a formular una serie de preguntas de sondeo, que la mayor parte de los gerentes de producto pudo contestar con detalle. De repente, se dirigi a Brervster y ernpez a hacerle preguntas detalladas sobre su grupo de productos. Un tanto confundido, Brewster confes que desconoca las respuestas. Reynolds de inmediato se dio cuenta que Smith haba olvidado, o no haba entendido, que Brewster era nuevo en el puesto y que haba asistido a la