Está en la página 1de 83

PLAN ESTRATGICO DE LA

El Cuadro de Mando Integral en el Sector Pblico: una perspectiva para la evaluacin estratgica

Puerto Real, 23 de enero de 2004

Simplemente, no se puede gestionar algo que no se puede medir


Richard Quinn Vicepresidente de calidad de Sears merchandising Group

Cuando el carro se ha roto muchos nos dirn por dnde no se deba pasar
Proverbio turco

ASPECTOS PRELIMINARES

LA INFORMACIN PARA LA GESTIN

LOS DIRECTIVOS QUIEREN/NECESITAN:

Escrutar el entorno, evaluar y tomar decisiones. Planificar y controlar. Asignar recursos y coordinar las actividades. Medir el rendimiento global y de las actividades. Retribuir/incentivar. Crear valor.

Hughes (1994)
La nueva gestin pblica (New Public Management) implica pasar del concepto de administrar (seguir instrucciones) al de gestin (conseguir resultados).

Obliga a utilizar tcnicas de control que verifiquen la consecucin de los objetivos de las actuaciones pblicas.

Fases del Sistema de Direccin Estratgica


VOLUNTAD DE GOBERNAR ANLISIS EXTERNO PARTICIPACIN DE LA COMUNIDAD UNIVERSITARIA PLAN ESTRATGICO Misin Visin Ejes Objetivos Lneas de accin Responsables H.Temporal Indicadores CMI DESARROLLO Y DESPLIEGUE DEL PLAN ESTRATGICO Centros Departamentos Institutos Servicios SEGUIMIENTO DEL PLAN ESTRATGICO Anlisis de los indicadores Grado de ejecucin Revisin de estrategias Revisin del anlisis interno Revisin del anlisis externo Revisin de la vigencia de los objetivos

ENTORNO

Decisin del equipo rectoral de influir en el posicionamiento futuro de la UCA

Amenazas y oportunidades del entorno

Equipo rectoral Claustro Consejo Social Grupos de trabajo con participacin externa Junta de Gobierno Profesorado PAS Alumnado

NECESIDADES DE LA SOCIEDAD (No abdicar a favor del azar)

ANLISIS INTERNO

Fortalezas y debilidades de la organizacin

DECISIN DE GOBIERNO

ANLISIS ESTRATGICO

FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA

IMPLEMENTACIN

CONTROL ESTRATGICO

CUADRO DE MANDO (TABLEAU DE BORD)


Lauzel y Cibert (1967)
Un documento de sntesis de los resultados de una unidad de actividad. Debe recoger de forma sinttica y oportuna, informacin sobre las operaciones de la unidad bajo los criterios de relevancia de la informacin. Puede referirse al conjunto de la empresa o a unidades de nivel inferior. Se nutre de informacin interna y externa. La primera hace referencia a datos del entorno cuyo anlisis es significativo y la segunda proviene de datos contables y operativos de naturaleza extracontable (Prez Carballo, 1990)

CARCTERSTICAS
Es un documento de sntesis Debe centrarse en aquellas variables que resulten claves para la gestin de dichas unidades Las variables claves se representan a travs de indicadores Se presenta informacin progresiva o evolutiva, estableciendo comparaciones con objetivos propuestos o evoluciones temporales que pongan de manifiesto desviaciones y tendencias Destacan las desviaciones excepcionales e informacin relevantes La presentacin de la informacin se apoyar en grficos o tablas que minimicen el esfuerzo de anlisis La uniformidad en cuanto a la forma y el contenido es importante, ya que facilita la agregacin y comparacin entre distintos departamentos y su anlisis temporal.

Aspectos diferenciales entre el CMI y el Cuadro de Mando tradicional:


Generalizacin de los indicadores no financieros. Eliminacin de la obsesin por el corto plazo. El anlisis de las relaciones causa-efecto entre los indicadores.

Origen del CMI


Nace en 1990 en el NOLAN NORTON INSTITUTE, USA. Sus autores son los profesores Robert Kaplan y David Norton Se publica en 1992 y es adoptado con xito por grandes corporaciones. Se han realizado aplicaciones a empresas grandes, medianas y pequeas, organizaciones sin fines de lucro, municipios, hospitales, etc.

Divorcio entre Estrategia y Operacin

El 90% de las compaas no implantan su estrategia R. Kaplan

Por qu usar el Cuadro de Mando Integral?


Casi todas las organizaciones cuentan con una visin estratgica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.

97%

80%

52%

33%

Visin

Planes Estratgicos Claros

Algunos Logros Estratgicos

Logros Estratgicos Significativos

Srategic Performance Mesurement & Managemet Business Intelligence Renaissance Worldwide 1999

Divorcio entre Estrategia y Operacin


Dificultad para aterrizar la estrategia y vincular el desempeo de los niveles operativos con los objetivos estratgicos. Conectar la gestin con el logro de objetivos estratgicos. Conectar adecuadamente la estrategia con los indicadores para evaluar los resultados de la gestin.

Cuadro de Mando Integral


Posicin actual de la empresa

Estrategia
Posicin futura deseable Visin

CMI
Describe las hiptesis estratgicas en un conjunto de relaciones causa efecto

FINANCIERA
"Para tener xito financieramente, cmo deberamos aparecer a nuestros accionistas"

Objetivos

Medidas

Metas

Iniciativas

CLIENTE
"Para conseguir nuestra visin, cmo deberamos aparecer a nuestros clientes"

PROCESO INTERNO DE NEGOCIO


Medidas Metas Iniciativas

Objetivos

Visin y estrategia

"Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes, en qu procesos de negocio debemos sobresalir"

Objetivos

Medidas

Metas

Iniciativas

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
"Para conseguir nuestra visin, cmo sostendremos nuestra capacidad para cambiar y mejorar?"

Objetivos

Medidas

Metas

Iniciativas

Perspectiva Financiera
Se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado econmico.
Es decir,

Cmo generamos valor para nuestros accionistas...

Perspectiva Financiera
Objetivos referidos a: Valor Econmico de la empresa Crecimiento de los Ingresos Utilizacin de activos Reduccin de costos Productividad

Perspectiva de Clientes
Se centra en la orientacin al cliente, principalmente en la agregacin de valor para segmentos especficos de mercados.
Es decir,
Cmo satisfacemos a nuestros clientes...

LA PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES (1)


Identificacin de los segmentos de clientes y mercados en los que competirn las unidades de negocios
Objetivos financieros Resultados de los clientes

Participacin en el mercado

Participacin de los clientes


Nuevos clientes Satisfaccin de los clientes
Conductores clave de los resultados y medidas de los procesos internos del negocio

Rentabilidad de los clientes

Creacin de la fidelidad

LA PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES (2)


Atributos organizativos especficos

Nuevos clientes

Creacin de la fidelidad

Satisfaccin de los clientes


Atributos Productos/ Servicios
Especificidad Funcionalidad Calidad Precio Tiempo

Valor =

Imagen y reputacin
Marca

Relaciones
Comodidad Confianza Sensibilidad

Perspectiva de Procesos Internos


Se centra en la excelencia de la operacin, que crean satisfaccin en los clientes y accionistas.

Es decir,

En qu procesos tenemos que ser excelentes...

LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS DE LOS NEGOCIOS


Identificacin de los procesos internos crticos en los que la organizacin debe destacar
Ciclo de Innovacin
Identificacin Identificacin de las del mercado necesidades de los clientes Creacin de la oferta de Productos/ Servicios

Ciclo de Operaciones
Elaboracin de los Productos/ Servicios

Ciclo de Servicios Post-venta


Satisfaccin de las necesidades de los clientes

Entrega de Productos/ Servicios

Servicio a los Clientes

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN (Sistema de


direccin, organizacin y planificacin, y finanzas) Actividades de apoyo Actividades primarias

NORMATIVA DE LA UNIVERSIDAD DE CDIZ DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS (PAS y PDI: Contratacin,


formacin, remuneracin, desarrollo, flujos de trabajo, motivacin y liderazgo)

DESARROLLO TECNOLGICO (Gestin y mejora de las tecnologas) CATLOGO DE TITULACIONES (oficiales y propias) INFRAESTRUCTURA (Biblioteca, ...), EQUIPAMIENTO Y APROVISIONAMIENTO

OPERACIONES (Docencia):

OPERACIONES (Investigacin):

Comunicacin y Marketing

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento


Se centra en las competencias centrales de la empresa, la innovacin y el crecimiento de la organizacin.
Es decir, En qu y cmo debe la organizacin continuamente aprender, mejorar y crear valor

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento


Resultados Productividad del personal Satisfaccin del personal Competencias y Habilidades Infraestructura Tecnolgica Clima Laboral

Permanencia del personal

Capital Humano

Conocimiento que el trabajador se lleva consigo al abandonar la empresa. Incluye el saber, capacidades, experiencias y habilidades de quienes integran la organizacin. Ej. capacidades de los empleados para aprender, innovar, trabajar en equipo, motivacin...

Intangibles o Capital Intelectual

Capital Estructural

Conocimientos que permanecen en la empresa al final de la jornada laboral, incluyendo las rutinas organizativas, los procedimientos, sistemas, culturas o bases de datos. Ej. Flexibilidad organizativa, capacidad de aprender, servicio de documentaccin, uso de las TI...

Capital Relacional

Recursos ligados a las relaciones externas de la empresa con sus clientes, proveedores de bienes, servicios o capital, o con socios en proyectos de I+D. Incluye tanto las relaciones con stos como las percepciones que tienen de la empresa. Ej. imagen, lealtad y satisfaccin de clientes, pactos con proveedores...

Componentes de los intangibles o capital intelectual. Proyecto MERITUM (Caibano y otros, 2002).

Recursos Intangibles Capital Humano Actividades Intangibles

Intangibles o Capital Intelectual

Recursos Intangibles Capital Estructural Actividades Intangibles

Recursos Intangibles Capital Relacional Actividades Intangibles

Recursos intangibles: De carcter esttico, pueden ser medidos en un momento determinado para presentar informacin sobre ellos. Actividades intangibles: De carcter dinmico, hacen referencia a procesos que la empresa sigue para generar nuevos recursos intangibles (desarrollarlos o adquirirlos), mantener y mejorar los existentes, o medirlos y controlarlos.

Recursos Intangibles Activos o capacidades

Actividades Intangibles Incrementar el valor de los ya existentes

Actividades Intangibles Evaluar y controlar los recursos intangibles

Capital Humano

Competencias de los trabajadores

Formacin del personal

Encuesta al personal

Capital Estructural

Derechos de Propiedad Intelectual

Actividades de I+D

Anlisis del rendimiento de la I+D

Capital Relacional

Satisfaccin de los clientes

Marketing directo

Encuestas a los clientes

Ejemplos de recursos y actividades intangibles. Elaboracin propia a partir del Proyecto MERITUM (Caibano y otros, 2002)

PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO


Hoy, las mejoras de los procesos provienen de los empleados. Dejarn de contribuir al xito de la organizacin si no se sienten motivados y si no se les concede libertad para tomar decisiones. Un indicador clave de resultados es la satisfaccin de los empleados La satisfaccin es un poderoso inductor de otros resultados como por ejemplo la productividad En muchas organizaciones, los peor pagados y menos especializados suelen tratar directamente con los clientes

ENCUESTA SATISFACCIN EMPLEADOS


Si participan en las decisiones Si se sienten reconocidos por haber hecho bien el trabajo Si tienen acceso a informacin suficiente Si se les anima de una forma efectiva a ser creativos y a utilizar la iniciativa Si se sienten apoyados por los directivos Si estn satisfechos, en general, con la empresa

DESARROLLO DE LOS ACTIVOS INTELECTUALES


Cules son las competencias necesarias? Qu es lo que tenemos en la actualidad? Cul es la diferencia y qu importancia tiene? PLANES DE FORMACIN

La estrategia de incremento de los ingresos Reducir la volatitilidad de ganancias ampliando las fuentes de ingresos desde los clientes actuales

La estrategia de productividad Mejorar la eficiencia operativa cambiando a los clientes a canales de distribucin ms efectivos

Mejorar los resultados

Financiera Mejorar la eficiencia operativa

MINI-CASO: Metro Bank (1) Incrementar Incrementar la confianza de la satisfaccin de los Estrategia y relaciones causa-efecto los clientes en nuestros clientes mediante un
consejos financieros desempeo superior Kaplan y Norton (1996) : Linking the Balanced Scorecard to strategy
Comprender segmentos de clientes Desarrollar nuevos productos

Ampliar la mezcla de ingresos

Clientes

California Management Review, vol. 39, n. 1: 53-79


Realizar ventas cruzadas Cambiar a canales apropiados Minimizar problemas

Suministrar respuesta rpida

Interna

Incrementar la satisfaccin empleados Desarrollo de habilidades estratgicas Acceso a informacin estratgica Alineacin con objetivos personal

Aprendizaje

El CMI en la gestin pblica


Significa romper con la planificacin determinista que representan los mandatos polticos. Vincula los programas de gobierno a la consecucin de objetivos. Cambio cultural en lo que respecta a la informacin.

Ventajas del CMI


Centra a la organizacin en los objetivos estratgicos. Incentivos no monetarios (reconocimiento, salario virtual) Incentivos monetarios (sindicatos, Contratos-Programa) Ayuda la transparencia de la gestin pblica. Es una herramienta til de comunicacin y motivacin Implica desarrollar una cultura de mejora continua.

CONSEJOS PARA SU IMPLANTACIN

1.- Se requiere la total implicacin de la ms alta Direccin de la organizacin. No obstante, son los directivos de segundo nivel (y sucesivos) los que ms tienen que ver con el proceso de BSC. Todos los niveles de Direccin participan en mayor o menor medida en el proceso de implementacin. 2.- Pensar en todas las funciones de la Organizacin. El CMI es una herramienta que tiene su valor agregado en la interrelacin de todos los mbitos de la organizacin. Es necesario que todas las reas se involucren y den su opinin sobre mbitos que a priori no son el propio. 3.- Inicialmente se debe aclarar la estrategia de la organizacin. Es bsico invertir el tiempo necesario, aunque sea largo, en obtener visin compartida sobre la estrategia. 4.- El proceso es dinmico. Tiene una importante vertiente de flexibilidad para su revisin, mejora, adaptacin, etc. Es un proceso de mejora continua y se debe de comenzar a poner en prctica sin pretender la perfeccin.

CONSEJOS PARA SU IMPLANTACIN

5.- Ha de ser una herramienta hecha a medida para cada organizacin. No existen recetas genricas para implantar un Cuadro de Mando Integral. Se debe efectuar a medida de cada organizacin y con participacin e implicacin de los profesionales y directivos de cada organizacin. Huir de los indicadores estndars.
6.- Es necesario huir de la idea de indicadores clsicos. La imaginacin y el conocimiento de la organizacin son la mejor ayuda para obtener e identificar "termmetros" de aspectos que inicialmente nos parecieron "intangibles". 7.-Garantizar que los objetivos estn definidos claramente antes de implantar el CMI 8.- Reforzar los factores y los indicadores relacionados con la perspectiva de aprendizaje organizacional 9. - No intentar muchas medidas o muy complejas y no buscar la perfeccin absoluta

LA EXPERIENCIA DE LA UNIVERSIDAD JAUME I

FACTORES CLAVE EXPERIENCIA DE LA UJI Financiacin suficiente

DE

XITO:

LA

Oferta educativa diferenciada Motivacin del PDI y del PAS Empleabilidad del estudiantado Impacto en la sociedad y notoriedad Cultura organizativa vertebradora e innovadora Direccin adecuada Promocin de la calidad y de la excelencia

EL CUADRO DE MANDO INSTITUCIONAL

CUADRO DE MANDO INSTITUCIONAL


PERSPECTIVAS
PERSPECTIVA FINANCIERA (RECURSOS)

OBJETIVOS
1. Mantener, al menos, el nmero de estudiantado en titulaciones regladas 2. Cumplir los objetivos que se pacten con la Generalitat en el marco del plan plurianual de financiacin. 3. Rentabilizar los recursos propios a travs de la oferta de servicios a terceros

PERSPECTIVA DEL CLIENTE (ENTORNO)

4. Mejorar la imagen percibida por el entorno.

5. Establecer alianzas estratgicas con


otras instituciones y entidades que sirvan a la UJI para completar capacidades que permitan desarrollar los productos y servicios propios.

6. Mejorar la calidad percibida por el estudiantado

7. Mejorar el grado de satisfaccin del PDI y del PAS.

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO (INNOVACIN Y CREACIN DE VALOR)

8. Analizar y asegurar la coherencia de la estructura, de los procedimientos, de los sistemas y de las polticas de gestin, en los requerimientos de implantacin del plan estratgico.

9. Incrementar el
nmero de nuevos productos y servicios educativos y culturales

10. Mejorar la eficacia en todos los procesos: gestin, docencia, investigacin, creacin de productos y servicios.

PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y DEL CRECIMIENTO (PERSONAS)

11. Mejorar la empleabilidad del estudiantado.

12. Introducir programas de formacin y de desarrollo orientados a mejorar las capacidades docentes, investigadoras y de innovacin de todo el PDI

13. Introducir programas de formacin y de desarrollo orientados a mejorar la calificacin profesional del PAS.

14. Introducir cursos de formacin y desarrollo orientados a mejorar las capacidades directivas de los gestores.

CUADRO DE MANDO INSTITUCIONAL

PERSPECTIVAS
PERSPECTIVA FINANCIERA (RECURSOS)

INDICADORES
1. Nmero de crditos matriculados dividido 65

2. Grado de consecucin de objetivos desplegados en PPF

3. Importe de los recursos captados.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE (ENTORNO)

4. Pregunta 5 encuestaentorno UJI

5. Nmero de convenios de colaboracin

6. Pregunta 10 de encuesta calidad percibida

7. Pregunta 7 encuestaentorno UJI

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO (INNOVACIN Y CREACIN DE VALOR)

8. Nmero de unidades que despliegan el PE

9. Nuevos productos/servicios aprobados

10. Grado de consecucin de objetivos desplegados en PE

PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y DEL CRECIMIENTO (PERSONAS)

11. Porcentaje de egresados trabajando en X aos

12. Crditos de formacin recibida por el PDI

13. Horas recibidas de formacin del PAS

14. Horas de Formacin directiva recibida

EL CUADRO DE MANDO:
CENTROS

CUADRO DE MANDO CENTROS


PERSPECTIVAS REAS
PERSPECTIVA FINANCIERA (RECURSOS)

OBJETIVOS
1. Procurar el aumento de estudiantes en titulaciones regladas 2. Mejorar la insercin laboral del estudiantado.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE (ENTORNO)

3. Promocin comercial

4. Mejorar la calidad docente

5. Promocin y difusin de la cultura universitaria

6. Establecer alianzas estratgicas con


otras instituciones y entidades que sirvan a la UJI para completar capacidades que permitan desarrollar los productos y servicios propios.

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO (INNOVACIN Y CREACIN DE VALOR)

7. Mejorar el rendimiento del estudiantado

9. Promocin de la autoevaluacin del Plan de Calidad de las Universidades

10. Incrementar el nmero de acciones de mejora educativa

8. Propuesta de nuevos productos/servicios [o reformulacin de los actuales] teniendo presente las nuevas tecnologas

11. Creacin de un observatorio de Seguimiento de los Titulados

PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y DEL CRECIMIENTO (PERSONAS)

12. Aumentar las acciones de insercin laboral.

13. Promocin de tcnicas avanzadas de Direccin y Gestin

14. Promocin de acciones de acogida

15. Aumentar la movilidad de los estudiantes

CUADRO DE MANDO CENTROS


PERSPECTIVAS REAS
PERSPECTIVA FINANCIERA (RECURSOS)

INDICADORES
2. Porcentaje de egresados con Trabajo en X aos

1. Nmero de crditos matriculados dividido 65


3. Suma de visitas a institutos + institutos visitan la UJI 4. Pregunta 10 de encuesta calidad percibida

PERSPECTIVA DEL CLIENTE (ENTORNO)

5. Nmero de acciones de promocin cultural en Plan Estratgico

6. Nmero de convenios de colaboracin

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO (INNOVACIN Y CREACIN DE VALOR)

7. Tasa de Crditos aprobados sobre matriculados

9. Nmero de unidades evaluadas 10. Nmero de acciones de mejora educativa

8. Nmero de propuestas de
nuevos productos/servicios aceptadas

11. Nmero de Titulaciones con n representativo de respuestas sobre ocupacin

PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y DEL CRECIMIENTO (PERSONAS)

12. Nmero de acciones de insercin laboral en Plan Estratgico.

13. Cursos de formacin realizados sobre competencias directivas

14. Nmero de asignaturas cero por titulacin

15. Indice de meses de estudiantes en programas internacionales de intercambio

EL CUADRO DE MANDO: DEPARTAMENTOS

CUADRO DE MANDO DEPARTAMENTOS

PERSPECTIVA REAS S
PERSPECTIVA FINANCIERA (RECURSOS)

OBJETIVOS
2. Mejorar el rendimiento del estudiantado

1. Mejora de los resultados de I+D

3. Incremento de los recursos de I+D

PERSPECTIVA DEL CLIENTE (ENTORNO)

4. Mejorar la imagen del depart. percibida por el entorno

5. Mejorar la satisfaccin del estudiantado

7. Establecer alianzas estratgicas con


otras instituciones y entidades que sirvan a la UJI para completar capacidades que permitan desarrollar los productos y servicios propios.

6. Promocin del bilingismo

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO (INNOVACIN Y CREACIN DE VALOR)

8. Ampliacin de las actividades de formacin no reglada

9. Propuesta de nuevos productos/servicios [o reformulacin de los actuales] teniendo presente las nuevas tecnologas

PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y DEL CRECIMIENTO (PERSONAS)

10. Promocin de tcnicas avanzadas de Direccin y Gestin

11. Fomento de la formacin de los investigadores.

CUADRO DE MANDO DEPARTAMENTOS


PERSPECTIVAS REAS
1. Indice de publicacin de los resultados de investigacin

INDICADORES

PERSPECTIVA FINANCIERA (RECURSOS)

2. Tasa de Crditos aprobados


sobre matriculados

3. Derechos reconocidos
en ingresos anuales por proyecto

PERSPECTIVA DEL CLIENTE (ENTORNO)

4. Nmero de acciones de difusin

5. Pregunta 10 de encuesta calidad docente

6. %crditos matriculados en Valenciano

7. Nmero de convenios de colaboracin

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO (INNOVACIN Y CREACIN DE VALOR)

8. Participacin en cursos de formacin no reglada

9. Nmero de propuestas aceptadas

PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y DEL CRECIMIENTO (PERSONAS)

10. Cursos de formacin realizados sobre competencias directivas

11. Crditos de formacin en investigacin recibidos

CUADRO DE MANDO: SERVICIO DE DEPORTES

CUADRO DE MANDO SERVICIO DE DEPORTES PERSPECTIVAS REAS


PERSPECTIVA FINANCIERA (RECURSOS)

OBJETIVOS
1. Realizar una gestin econmica y administrativa eficiente del Servicio de Deportes segn las directrices marcadas desde la Gerencia, el Vicerectorado de Cultura y Dinamizacin Universitaria y la Universidad.

PERSPECTIV A DEL CLIENTE (ENTORNO)

2. Ofrecer a la Comunidad Universitaria un conjunto de actividades fsicas que le permitan mejorar su calidad de vida, as como facilitar, en lo posible, su participacin en ellas.

3. Ofrecer y facilitar a la Comunidad Universitaria el uso del material deportivo propio en un estado ptimo

4. Ofrecer y facilitar a la comunidad Universitaria el uso, tanto docente como participativo en general, de las instalaciones deportivas en un estado ptimo.

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO (INNOVACIN Y CREACIN DE VALOR)

5. Alcanzar acuerdos con instituciones y entidades que cedan el uso de sus instalaciones a la UJI.

6. Realizar un control y seguimiento de la futura construccin del Pabelln Polideportivo de la UJI, con el fin de que cumpla con las garantas y necesidades que se requieren para la prctica deportiva ptima.

PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y DEL CRECIMIENTO (PERSONAS)

7. Ofrecer y facilitar a la Comunidad Universitaria actividades formativas que partan desde la perspectiva de la actividad fsica y el deporte, con el fin de mejorar la formacin general de sta, as como del entorno, en estos aspectos

8. Formacin del personal del servicio

CUADRO DE MANDO SERVICIO DE DEPORTES


PERSPECTIVAS REAS
PERSPECTIVA FINANCIERA (RECURSOS)

INDICADORES

1. Ingresos especficos

2. a)Nmero de inscritos en
actividades fsicas organizadas y controladas por el Servei dEsports

3. a) Nmero de instancias de
reclamacin por el mal estado del material deportivo. b) Indice de utilizacin del material (Nmero de material utilizado/Nmero de horas mximo). c)Nmero de altas y bajas del material deportivo. d)Evolucin del inventario del material deportivo

4. a) Nmero de instancias de
reclamacin por el estado de las instalaciones. b) Indice de ocupacin de las instalaciones (Nmero de horas de ocupacin/Nmero de horas potenciales mximas). c)Nmero de partes de mantenimiento y tiempo que se tarda en solucionarlos. d) Nmero de actuaciones de reparaciones internas.

PERSPECTIV A DEL CLIENTE (ENTORNO)

b) Resultados de encuestas de satisfaccin de usuario y profesorado de las actividades c) Nmero de instancias de reclamaciones presentadas d) Nmeros de socios inscritos en el Servei dEsports

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO (INNOVACIN Y CREACIN DE VALOR)

6. a) Nmero de modificaciones del proyecto 5. Nmero de instancias presentadas por el


mal estado de instalaciones deportivas de entidades o instituciones externas de la UJI
realizadas.

b) Nmero de acuerdos tomados respecto de la ejecucin de la obra en aspectos que mejoren la calidad.
C) Retraso acumulado en meses en la ejecucin del pabelln deportivo

PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y DEL CRECIMIENTO (PERSONAS)

7. a)Nmero de alumnos por nmero de horas ofertadas para el curso.


b)Encuesta de satisfaccin por parte del alumnado.

c)Nmero de cursos que son aprobados por la Comisin de Estudios y Profesorado y tienen concesin de crditos de libre configuracin.

LA EXPERIENCIA DE LA POMPEU FABRA


EL CASO DE LAS RELACIONES INTERNACIONALES (Kaplan y Norton,2000)

EMPLEADOS
PRODUCTIVIDAD: Nmero de personas intercambiadas/nmero de empleados SATISFACCIN: Resultados de encuestas al personal SUGERENCIAS: Nmero de sugerencias; Nmero de sugerencias aplicadas; Sugerencias aplicadas/Sugerencias totales INCENTIVOS: Valor econmico de los incentivos FORMACIN: Inversin efectuada en formacin; % de empleados que han intervenido

PROCESOS INTERNOS
ENTREVISTAS: Nmero de entrevistas realizadas; Porcentaje de entrevistas que han dado resultados positivos CALIDAD DE LOS SERVICIOS: Nmero de reclamaciones PROCESOS REDISEADOS: Porcentaje de procesos que se han rediseado

ECONMICO-FINANCIERA
MEJORA FINANZAS: Coste por profesor intercambiado, Coste por estudiante FINANCIACIN PARA PROYECTOS INTERNACIONALES: U.M. recibidas para proyectos internacionales

USUARIOS
SATISFACCIN USUARIOS: Resultados de encuestas a estudiantes y profesores, nmero de reclamaciones INTERCAMBIOS INTERNACIONALES: Nmero de estudiantes ERASMUS, Nmero de profesores intercambiados, Nmero de doctorados europeos.

LA EXPERIENCIA DE LA POMPEU FABRA


APLICACIN A LAS BIBLIOTECAS

Perspectiva

Factor clave de xito

Usuarios-Sociedad

Satisfaccin de los usuarios


Aumentar la utilizacin de los servicios bibliotecarios

Econmico-financiera

Aumentar los recursos Control de costes

Procesos internos

Aumentar la eficiencia y eficacia del servicio Recursos a disposicin de los usuarios

Recursos humanos

Personal administrativo especficamente PAS motivado

de

servicios

(PAS)

formado

PERSPECTIVA USUARIOS
Perspectiva
Usuarios Sociedad

Factores-clave de xito
Satisfaccin usuarios de

Indicadores
los Resultados encuestas satisfaccin Nm. Estudiantes que han recibido la formacin de usuarios/ Total estudiantes

Aumentar utilizacin Nm. Respuestas de informacin / Total estudiantes del servicio Consultas web biblioteca / Total estudiantes Entradas de usuarios a la biblioteca / Total estudiantes Nmero de documentos suministrados / Total estudiantes

PERSPECTIVA FINANCIERA
Perspectiva Econmico-financiera Factores-clave de xito Aumentar los informacin Control de costes recursos de Indicadores Nm. Volumen de monografas cedidas / Nm. Volumenes monografas adquiridas Gasto total biblioteca / nm. Respuestas de informacin Gasto total biblioteca / Total estudiantes Gasto captulo I personal de la biblioteca / Total estudiantes

Perspecti FactoresIndicadores va clave de xito Procesos inter nos Aumentar la Nm. Documentos procesados / Total personal biblioteca eficiencia y eficacia del servicio

Nm. documentos suministrados / Total personal biblioteca


Nm. Acciones de mejora conseguidas / Nm. Acciones de mejora previstas Recursos a Nm. Metros cuadrados biblioteca / Total estudiantes disposici n de los usuarios Total estudiantes / Total puntos de lectura Nm. Estudiantes / Total personal biblioteca

PERSPECTIVA RRHH
Perspectiva
Recursos humanos

Factores-clave de xito
PAS formado especficamente

Indicadores
Nm. Horas formacin especfica / Total personal biblioteca Resultado encuestas motivacin de

PAS motivado

Nm. Personal de la biblioteca que participa en grupos de trabajo / Total personal biblioteca

EL CUADRO DE MANDOS EN UN SERVICIO MUNICIPAL

Bomberos - METAS

1. Consolidar la calidad de los servicios. 2. Estructurar la red de parques para adecuarla a la nueva configuracin de la ciudad. 3. Potenciar las funciones de prevencin y formacin en la autoproteccin.

Objetivos financieros

1. Mantener el esfuerzo de inversin en pesetas constantes. 2. Reforzar la poltica de control del gasto corriente (generar ahorro corriente del 5%). 3. Licitar a tiempo todos los expedientes.

Objetivos clientes
1. Mejorar la atencin al cliente, consiguiendo un mayor nmero de felicitaciones. 2. Desarrollar la colaboracin ciudadana, incentivando cada ao lo programado y actividades a tal fin. 3. Atender el telfono correspondiente en un tiempo mximo de 3 tonos por llamada. 4. Aumentar el nivel de conocimiento de las medidas de prevencin y de autoproteccin de los colectivos de la ciudad, promulgando bandos cada mes y comunicaciones al ao.

Objetivos procesos internos


1. Reducir el tiempo de llegada del tren de auxilio de urgencia a un tiempo mximo de 10 minutos en el 90% de los casos. 2. Inspeccionar como mnimo una vez al ao las medidas de seguridad de locales de pblica concurrencia con gran aforo. 3. Reducir a diez das hbiles la respuesta a las consultas, el suministro de informes de proyectos de obra y las inspecciones previas a licencias de apertura. 4. Mantener y mejorar el equipamiento.

Objetivos formacin y crecimiento


1. Garantizar que la plantilla de personal cubra las necesidades de la ciudad. 2. Mejorar las condiciones de seguridad del personal en las intervenciones. 3. Conseguir que la formacin continua sea un complemento de la formacin habitual en la lnea de mejorar los conocimientos bsicos. 4. Introducir aspectos de salud laboral en todos los cursos de formacin con la finalidad de aminorar los riesgos en el trabajo.

Bomberos - Indicadores
OBJETIVOS FINANCIEROS
% de ejecucin del presupuesto de gastos por captulos y dependencias
% y cantidad de bajas. GAP licitacin facturacin. Intereses de demora reclamados. Evolucin mensual de los ingresos por tasas y precios pblicos. % y cantidad provisin de cobros dudosos. Coste de las reclamaciones. Evolucin mensual servicios extraordinarios.

Bomberos - Indicadores
OBJETIVOS CLIENTES
Sugerencias y quejas: nmero total, % contestadas en menos de 15 das. Telfono: nmero de llamadas, nmero atendido en menos de 3 tonos. Consultas tcnicas por telfono: n total, % contestado en menos de 10 das. Asesoramiento sobre planes de emergencia y medidas de autoproteccin.

Asesoramiento de proyectos: n y %.
Convenios con entidades, empresas. Campaas divulgativas de prevencin: grado de difusin (% cumplimiento). Participacin en congresos, ferias y otros. Publicaciones: nmero y ejemplares. Felicitaciones: nmero.

Bomberos - Indicadores
OBJETIVOS PROCESOS INTERNOS
Servicios de operaciones estratificados por tipologa. Tiempo de llegada del tren de auxilio de urgencia: % en menos de 10 minutos. Duracin de las operaciones por tipologa (media). Recursos humanos de las operaciones por tipologa (n horas total intervencin). Inspecciones: nmero. Inspecciones de locales de concurrencia pblica de gran aforo: n, %. Consultas: n, n contestado en ms de 10 das hbiles.

Informes (no preceptivos): n, n en ms de 10 das hbiles.


Informes preceptivos de proyectos de obras: n, n tramitado >10 das hbiles.

Bomberos - Indicadores
OBJETIVOS FORMACIN Y CRECIMIENTO
Personal del servicio. Personal de operaciones estratificado por categoras. Edad media de los bomberos. Incorporacin de nuevos bomberos. Accidentes de trabajo.

Absentismo.
Horas extras. Acciones formativas: n horas lectivas.

Acciones formativas: n alumnos.

Ejemplos de relaciones within (dentro de cada perspectiva). Perspectivas Finanzas Relaciones tiempo de pago a proveedores (mejora en tesorera) n de reclamaciones por intereses de demora Clientes n veces que se atiende el telfono en menos de 3 tonos nmero de felicitaciones Procesos internos inspecciones preventivas de locales n intervenciones correctivas Formacin y crecimiento en formacin de tcnicos de bomberos de promociones

Beneficio social

Between perspectivas.

n quejas

heridos graves
felicitaciones

n veces en llegar en < de 10 minutos al siniestro

tiempo y errores en los procedimientos de intervencin

formacin

mejoras de gestin de los tcnicos de bomberos

ahorro en presupuesto, eliminando costes no productivos

EJERCICIO PRCTICO: EL CENTRO SUPERIOR DE LENGUAS MODERNAS

ANTECEDENTES
El Centro Superior de Lenguas Modernas de la UCA nace hace casi dos aos como intento de respuesta a algunas de las necesidades tcnicas y cientficas que en el terreno de las lenguas extranjeras presenta la comunidad universitaria. As, en aquel momento, se plantean como objetivos principales: la formacin de los investigadores y docentes en lenguas extranjeras; la habilitacin de un sistema de traduccin que permitiera a los investigadores y gestores el acceso a los contenidos de documentos cientficos y administrativos en lenguas extranjeras; y la conformacin de un espacio acadmico desde el que gestionar la oferta de la UCA ante la creciente demanda de cursos de espaol para extranjeros. La necesidad de una financiacin inicial propia, unida al desconocimiento y la despreocupacin, hacen que todo ello se vea postergado a un segundo plano para, precisamente, atender lo nico que ya sabamos hacer: dar clases de idiomas. Su desafortunada gestin en este tiempo se origina con una poltica acadmica y econmica carente de seriedad, de decisin y, en definitiva, de inteligencia: se han desaprovechado infinidad de oportunidades para la proyeccin internacional de nuestra universidad por falta de previsin; se han deteriorado las relaciones con su capital humano por desatencin a aquellos iniciales objetivos principales; no se ha velado por la creacin de unas mnimas condiciones desde las que ir poniendo en marcha los proyectos; y, sobre todo, se ha generado una absoluta desconfianza tanto por parte de los profesores y traductores de la UCA, de los que habra de nutrirse el CSLM, como de los potenciales beneficiarios de su actividad (en nuestra sociedad y en el extranjero).

SITUACIN ACTUAL
Los problemas principales a los que nos enfrentamos ahora son bsicamente los siguientes: la planificacin de la actividad del CSLM a corto y a medio plazo sin medios, sin espacios y con el lastre de los conflictos antes mencionados; la progresiva identificacin del CSLM con un concepto de enseanza propio y al que se asocie una imagen de calidad; la identificacin del CSLM con un espacio fsico propio de enseanza al que tambin se asocie la imagen de calidad reclamada en el punto anterior; la reestructuracin de la normativa por la que se regula la actividad del CSLM para liberarla de los intentos de control que se han venido sucediendo y que, muy posiblemente, se sucedern por parte de los responsables de las reas de conocimiento tradicionalmente implicadas; la instauracin de pequeas unidades de gestin que, coordinadas con la direccin del centro, asuman las funciones que el antiguo Consejo Rector de la normativa por modificar quera hacer suyas; la recuperacin de la confianza por parte de los profesores, en manos de los que est el xito de las actividades en curso; y el compromiso ilusionado de stos y de otros profesionales de la UCA con las actividades que todava hemos de poner en marcha. Atendidos estos problemas, las directrices generales de la actividad acadmica futura del CSLM deben ser: la puesta en marcha de un gabinete de traduccin que atienda las necesidades que por parte de nuestra comunidad universitaria siguen existiendo en este terreno; la ampliacin del nmero y las condiciones de los convenios entre nuestra universidad y las universidades extranjeras para E/LE; la diversificacin de nuestra oferta en enseanza de lenguas extranjeras y nacionales, tanto en nmero de lenguas como en niveles de aprendizaje; y, como consecuencia de todo ello, la aproximacin paulatina a un liderazgo cuantitativo y cualitativo en el terreno de la enseanza de lenguas.

OBJETIVOS
Estamos convencidos de que este proyecto puede y debe ayudar a que la Universidad de Cdiz ensamble verdaderamente sus potenciales capacidades con las demandas sociales ms concretas e inmediatas en el terreno de las lenguas. Para ello, no obstante, no basta con dotarlo de una normativa y un respaldo jurdico, sino que tambin hay que apostar por una oferta atractiva y suficientemente difundida, un ritmo ms vivo y, sobre todo, una gestin ms propia, sin dejar de ser abierta y dialogada, algo que tampoco entendemos incompatible con una planificacin escrupulosa y prudente.

FORTALEZAS

Importancia creciente de las Relaciones Internacionales en la UCA. Liderazgo total del nuevo director. Concienciacin del Equipo de Gobierno de la UCA de la necesidad de potenciar este servicio. Existencia de reas de conocimiento implicados en este servicio que son excedentarias.

DEBILIDADES

Ausencia de un modelo de actividad universitaria (dedicacin profesorado). Falta de identidad. Falta de visibilidad interna y externa. Dispersin en la toma de decisiones (Grupos de presin). Ausencia de objetivos. Escaso desarrollo de productos/servicios/actividades. Desconfianza del profesorado, directamente implicado en su gestin, en su futuro funcionamiento. Ausencia de normativa clara y operativa. Infraestructura escasa. Espacio Europeo (fomento de intercambios, formacin de idiomas). Ubicacin geogrfica de la UCA. Incremento de la demanda de formacin de espaol por ciudadanos extranjeros. Necesidades formativas del profesorado (no slo universitario) sobre nuevas metodologas en el aprendizaje de lenguas para extranjeros. Reconocimiento ttulo universitario. Universidades cercanas con mayor desarrollo en este tipo de actividades. Competencia Escuelas Privadas.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Qu es un Mapa Estratgico?
El Mapa Estratgico es una herramienta que permite implementar y comunicar la estrategia. Se basa en las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral: Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento y sus relaciones causa - efecto.

FINANCIERA

Equilibrio Pptario.

Imagen e identidad CSLM

CLIENTES

Satisfaccin Clientes

Incremento de clientes ext. e internos

PROCESOS

INTERNOS

Desarrollo de Convenios

Plan Comunicacin

Frmulas gestin

Desarrollo y mejora productos

Combinacin productos

Identificacin mercados

Satisfaccin del Profesorado

Evaluacin

PERSONAL (Profesorado)

Motivar al profesorado en la creacin y/o potenciacin del Centro

Participacin del profesorado en su futuro desarrollo normativo y en el diseo de nuevos productos/servicios

Incentivos

Formacin Aprendizaje del Know-How Inversin en Infraestructuras

Modelo de actividad universitaria Interaccin con RR.II.

BIBLIOGRAFA

BIBLIOGRAFA
AECA (1998): Indicadores de gestin para las entidades pblicas, Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas, Madrid. Amat, O. y Soldevila, P. (2002): El Cuadro de Mando Integral en el Mundo Universitario: El caso de la Universitat Pompeu Fabra. Documento de trabajo. Universidad Pompeu Fabra. Amat, O. y Soldevila, P. (2003): Optimizacin del control.de gestin de las Universidades Pblicas con el Cuadro de Mando.Documento de trabajo. Universidad Pompeu Fabra. Becker, B.E., Huseld, M.A. y Ulrich, D. (2001): El cuadro de mando de RRHH, Gestin 2000, Barcelona. Berry, R.H. (1994): Management Accounting in Universities, the Chartered Institute of Management Accountants, Londres. Lpez Viegla, A. (2003): Gestin Estratgica y Medicin. AECA. 2003. Kaplan, R.S. y Norton, D.S. (1992): The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance, Harvard Business Review, septiembre-octubre. Kaplan, R.S. y Norton, D.S. (1997): El cuadro de mando integral, Gestin 2000, Barcelona. Kaplan, R.S. y Norton, D.S. (2000): Implantando el cuadro de mando integral, Gestin 2000, Barcelona. Lauzel, P. y Cibert, A. (1967): De los ratios al cuadro de mando, Francisco Casanovas Editor, Barcelona. Mora, A.J. Y Vivas, C. (2001): Nuevas Herramientad de Gestin Pblica: El Cuadro de Mando Integral. AECA. Madrid. 2001. Olve, N.G., Roy, J. Y Wetter, M. (2000): Implantando y gestionado el cuadro de mando integral, Gestin 2000, Barcelona. Toledo Lobo, F. (2003): Experiencia en Planificacin Estratgica en la Universitat Jaume I. Jornada de Planificacin Estratgica en la Universidad de Cdz. El Bosque, septiembre 2003

VIVE TU UNIVERSIDAD PLANIFICANDO SU FUTURO

MUCHAS GRACIAS!!