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Ricardo Montero Martnez Departamento de Operaciones y Sistemas Universidad Autnoma de Occidente rmonteromartinez@gmail.

com Popayn, 8 de noviembre del 2013

Ingeniera de la resiliencia: nueva tendencia en la gestin de la seguridad laboral


OBJETIVO Describir los ms recientes adelantos en la teora de la gestin de la seguridad y la prevencin de accidentes, enfocados en la habilidad de una organizacin para mantener, o recobrar rpidamente, un estado estable, permitindole continuar sus operaciones durante y despus de un acontecimiento desafortunado importante, o en presencia de un estrs significativo y continuado. As como un caso prctico de aplicacin parcial de dicho paradigma.

Una introduccin al tema


Se ha visto histricamente la implementacin de las prcticas de seguridad como acciones represivas o actividades de cumplimiento de las leyes. Hoy, la seguridad representa la oportunidad de ganar un aspecto competitivo. Para las mejores empresas, la combinacin de estndares de seguridad globales, tecnologas avanzadas de seguridad y tendencias de diseo innovador estn convirtiendo a la seguridad en una funcin bsica que ofrece un significativo valor econmico y en general al negocio.

Una introduccin al tema


Lo anterior incluye un retorno financiero ms all de los beneficios de reducir los costos asociados con los incidentes y gastos mdicos. De hecho, las mejores empresas son las ms seguras y productivas de todas. Al pensar hacia el futuro entienden que un sistema de seguridad bien diseado puede ayudar a mejorar sus eficiencias, productividad y desempeos de sus mquinas y negocios como mnimo ayudando a reducir costos- y a diferenciarse ellas mismas en el mercado.

Estudio de empresas de clase mundial

Interdependencia entre seguridad, calidad y productividad


Impactar en uno influye en los otros Las mejoras permanentes en la productividad requieren una transicin desde una forma de pensar del tipo arreglar problemas hacia prevenirlo y resolverlo Y no hay nada ms importante que esto cuando se trata de enfocar el tema de la seguridad. La seguridad y la mejora en el desempeo van de la mano. Un programa efectivo de mejoramiento del desempeo requiere que se profundice en las causas de los accidentes, se determinen las casusas races y las mejores prcticas para evitar repeticiones. La solucin es implementar programas de productividad y seguridad.

Qu es la resiliencia?
"Resiliencia" del latn resilio: volver atrs, volver en un salto, rebotar. Tradicionalmente la palabra se usa en el campo de la fsica y se refiere a la capacidad que tienen los cuerpos para volver a su forma original luego de haber sufrido deformaciones producto de fuerzas internas o externas. El trmino fue adaptado a las Ciencias Sociales para caracterizar a los sujetos que a pesar de haber nacidos y vivir en situaciones de adversidad, se desarrollan psicolgicamente sanos y exitosos.

Qu es la resiliencia?
Una definicin:

"Una capacidad universal que permite a una persona, grupo o comunidad prevenir, minimizar o superar los efectos perjudiciales de la adversidad
(The International Resilience Project, Canad 1996).

Qu es la Resiliencia?
es la habilidad intrnseca de un sistema para ajustar su funcionamiento, previo o a continuacin de cambios y perturbaciones, de tal modo que pueda sostener sus operaciones an despus de un acontecimiento grave o en presencia de estrs continuado.
http://www.resilience-engineering.org/faq.htm consultado 19/10/09

Qu es la Ingeniera de la Resiliencia?

La Ingeniera de la Resiliencia es un paradigma para la gestin de la seguridad que se enfoca en cmo ayudar a las personas a lidiar con la complejidad bajo presin, para alcanzar xitos

Resilience Engineering Network, 2008

Qu es la Ingeniera de la Resiliencia?

La Ingeniera de la Resiliencia ofrece los mtodos a travs de los cuales un sistema resiliente puede ser evaluado o medido y las formas por las cuales puede ser mejorado dicho sistema.

http://www.resilience-engineering.org/faq.htm consultado 19/10/09

Por qu la Ingeniera de la Resiliencia?

Las condiciones en que el sistema se desempea siempre estn sub-especificadas. Los individuos y las organizaciones deben por tanto ajustar lo que hacen a las demandas y recursos reales. Y dado que los recursos y el tiempo son finitos, los ajustes son inevitablemente aproximados. Algunos eventos adversos pueden atribuirse a la ruptura o al mal funcionamiento de los componentes o de las funciones del sistema, pero otros no pueden atribuirse a dichas causas. Estos ltimos pueden ser entendidos mejor como el resultado de combinaciones inesperadas de la variabilidad en del desempeo.

Por qu la Ingeniera de la Resiliencia?

La Gestin de la Seguridad no puede estar basada exclusivamente en lo retrospectivo, no puede descansar en el clculo del error y las probabilidades de fallo. Debe ser tanto prospectiva como retrospectiva (reactiva). La Seguridad no puede aislarse del fundamento del proceso del negocio, ni al contrario. La Seguridad es un pre-requisito para la productividad y la productividad es un pre-requisito para la seguridad. La Seguridad debe ser alcanzada por tanto, a travs de la mejora continua ms que a travs de imponer lmites a los procesos.

El lugar de la seguridad Dnde estoy?


Lmite: Fallo del Sistema Lmite: Fallo Econmico

Punto de Operacin

Lmite de Seguridad Administrativo Lmite: Carga de trabajo inaceptable


* Rasmussen, J. (1997), Risk Management in a Dynamic Society: A Modeling Problem,, Safety Science, 27(2/3), 183-213.

Objetos de atencin de la seguridad segn los resultados del desempeo


resultados positivo INGENIERIA DE LA RESILIENCIA

serendipia de chiripa

resultados normales (cosas que salen bien)

Buena suerte neutral

incidentes serios

casi accidentes

accidentes
negativo

desastres

contratiempos predictibilidad

muy baja

SEGURIDAD CLSICA

muy alta

Objetos de atencin de la seguridad segn los resultados del desempeo


Si

un fallo es del orden del 0,0001 veces por ao, Entonces el xito es de 99,9999 veces por ao

Ser

buena idea estudiar los xitos para potenciarlos? En vez de slo analizar los fallos para evitar que se repitan

Objetos de atencin de la seguridad segn los resultados del desempeo El objetivo de la Ingeniera de la Resiliencia no es solamente prevenir que las cosas vayan mal, sino asegurarse que las cosas vayan bien, por ejemplo facilitar los resultados normales. Ponindolo simple: si las cosas van bien, menos probable es que vayan mal. Y hay claramente un valor agregado en tratar de facilitar los resultados normales y en descartar la separacin tradicional entre seguridad y productividad.

Ingeniera de la Resiliencia
Caracterstica

distintiva: el nfasis en entender cmo se alcanza el xito, ms que en cmo evitar el fracaso Entender cmo las personas aprenden y se adaptan ellas mismas al garantizar la seguridad en un ambiente el cual presenta fallos, peligros, cambios y objetivos mltiples
Hollnagel & Woods, 2006

Gestionando la resiliencia
El objetivo de la gestin de la resiliencia es incrementar el nmero de cosas que van bien. ms que reducir el nmero de cosas que van mal

Cosas que van bien

Cosas que van mal

La Ingeniera de la Resiliencia busca el resultado general, ms que buscar los fallos

Muchas de las tcnicas y herramientas existentes se pueden usar, pero enfocadas con una perspectiva diferente

Ingeniera de la Resiliencia
Tambinse asocia con la habilidad de una organizacin para mantener, o recobrar rpidamente, un estado estable, permitindole continuar sus operaciones durante y despus de un acontecimiento desafortunado importante, o en presencia de un estrs significativo y continuo.
Wreathall, 2006

Un sistema resiliente (individuo u organizacin) debe tener las 4 habilidades siguientes:


Aprender

continuamente Monitorear continuamente las perturbaciones y amenazas, y revisar las bases para ste monitoreo cuando sea necesario. Anticipar los futuros cambios en el ambiente que puedan afectar la habilidad del sistema para funcionar, y la voluntad de prepararse contra esos cambios an si los resultados son inciertos. Responder, rpida y eficientemente, a perturbaciones y amenazas frecuentes.
Adaptado de: http://www.resilience-engineering.org/faq.htm consultado 19/10/09

Ingeniera de la Resiliencia
Puede ser considerada como los resultados de un sistema en respuesta a sus demandas a travs del tiempo, o sea: La forma en que responde el sistema puede determinar su habilidad para

no satisfacer la demanda satisfacer la demanda, tener una demora en la respuesta para satisfacerla o, reestructurarse para satisfacer una nueva cualidad o un nuevo nivel de demanda que no fue anticipado previamente.

Lograr hacer cambios en los sistemas anticipndose a las necesidades para satisfacer demandas futuras es Ingeniera de la Resiliencia.

Ingeniera de la Resiliencia
En trminos de seguridad y salud esto significa anticiparse a los peligros y a las medidas de control de los mismos de modo que se interrumpa el curso evolutivo de los incidentes.

Ingeniera de la Resiliencia Principios


No hay un conjunto aceptado. Se proponen por Costella et al (2009) los cinco siguientes:
Compromiso de la alta direccin Flexibilidad en el diseo de los sistemas de trabajo Aprendizaje tanto de los accidentes como del trabajo normal 4. Estar consciente del estatus del sistema 5. Capacidad de anticipar problemas, necesidades o cambios que gue las acciones que cambian los lmites de los ambientes
1. 2. 3.

5 Caractersticas destacadas de una Organizacin Resiliente


1.

2.

En circunstancias difciles, sea debido a crisis, recesiones, accidentes, problemas de mercado, etc., es capaz de operar ms eficientemente que otras, convirtiendo los problemas en oportunidades. En circunstancias normales es capaz, sin evitar los grandes retos y presiones, de reducir las tensiones entre los componentes de sus sub-sistemas, permitiendo aumentar la eficiencia global.

5 Caractersticas destacadas de una Organizacin Resiliente


Entiende que las dinmicas humanas son fuente de su desarrollo y le prestan atencin a sus personas de forma integral. 4. Entiende que las causas de las perturbaciones van ms all del individuo. 5. Es democrtica, se valora la creacin e innovacin colectiva, la transparencia en las comunicaciones, la participacin en la toma de decisiones y se cree y confa en sus trabajadores.
3.

Qu hacer para desarrollar una Organizacin Resiliente?

Enfatizar la anticipacin de futuros incidentes y el aprendizaje de las acciones que mitigaron, o permitieron la rpida recuperacin, de incidentes pasados.
Desarrollar la gestin del conocimiento

Hacer anlisis predictivos


Modelacin de sistemas y simulacin Anlisis de brechas en diferentes procesos del

sistema

Qu hacer para desarrollar una Organizacin Resiliente?

Enfatizar la anticipacin de futuros incidentes y el aprendizaje de las acciones que mitigaron, o permitieron la rpida recuperacin, de incidentes pasados. Los operarios que tienen una comprensin profunda de una rea de aplicacin son una fuente importante de resiliencia. Esto es experiencia en accin La comprensin profunda facilita al menos dos fuentes de resiliencia: Una es darse cuenta rpidamente cuando las cosas van a ir mal a travs de captar los sntomas primarios de problemas de funcionamiento La otra es tener un buen conocimiento de los recursos disponibles para desarrollar habilidades adaptativas al vuelo

Qu hacer para desarrollar una Organizacin Resiliente?

Medir continuamente las variables del estado del sistema


Enfatizar la medicin prospectiva versus la

retrospectiva Leading Indicators Aporte de la medicin de los comportamientos en seguridad Sistemas de deteccin de desviaciones y anlisis CAPA Mediciones del clima organizacional

Qu hacer para desarrollar una Organizacin Resiliente?

Investigar para aprovechar las diferencias entre el trabajo prescrito y el trabajo real
Estimular un clima de reporte Estimular el respeto mutuo entre gerencia y

trabajadores Lograr que los ejecutores directos propongan los procedimientos y participen en la creacin de las polticas Estimular las sugerencias, especialmente por aquellos con menos estatus o autoridad

Qu hacer para desarrollar una Organizacin Resiliente?

Investigar la carga de trabajo mental


An cuando la estimacin es subjetiva Est reconocido que altas cargas de trabajo

mental predicen a la disminucin del desempeo

Qu hacer para desarrollar una Organizacin Resiliente?

Motivar a aprender
Capacitar continuamente, tanto a ejecutores

como a jefes

Estimular la flexibilidad en la aplicacin de lo aprendido bajo reglas organizacionales


Generar la confianza en que los procedimientos,

reglas, etc. pueden ser mejorados si es necesario

Qu hacer para desarrollar una Organizacin Resiliente?

Demostrar la voluntad de temporalmente cambiar la ponderacin de diferentes objetivos


Por ejemplo de produccin versus seguridad o

versus impacto ambiental

Qu hacer para desarrollar una Organizacin Resiliente?

Lograr un estado de preparacin en recursos


Especialmente para enfrentar eventos negativos

serios si llegasen a ocurrir Recursos implican personas preparadas y con conocimientos de qu hacer

Qu hacer para desarrollar una Organizacin Resiliente?

Lograr un estado de vigilancia organizacional


Que se traduzca en no complacencia con lo

logrado Por ejemplo que no disminuyan las acciones preventivas ni las inversiones an cuando no hay historia reciente de incidentes Es bien conocido el tema de los riesgos latentes o la teora de las condiciones patgenos.

Cmo se relaciona la IR con otros mtodos de gestin de la seguridad?

Error

Los accidentes son causados por las personas debido al descuido, inexperiencia y/o malas actitudes

Cultura
Las organizaciones son complejas pero frgiles, con una memoria limitada y una distribucin de la autoridad confusa

Mal funcionamiento

La tecnologa y los materiales son imperfectos de modo que los fallos son inevitables

Mtodos de anlisis de accidentes y de evaluacin de riesgos


TCNICOS FACTORES HUMANOS

ORGANIZACIONALES SISTMICOS

Queso Suizo

Cmo se relaciona la IR con otros mtodos de gestin de la seguridad?

Ampliando el alcance de la gestin de la seguridad

Cules tcnicas estn disponibles?

Procesos de Gestin de la Seguridad Basados en los Comportamientos (PGSBC)

Qu son?
Son procesos que, mediante la aplicacin de

tcnicas y principios de las ciencias del comportamiento a la gestin, tratan de obtener un mejoramiento continuo en los resultados de la seguridad

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Recordar: un comportamiento inseguro


Generalmente es un sntoma, no es la causa
Pobre diseo del puesto Pobre diseo de la tarea

Presin de trabajo

Pobre supervisin Presiones de sus compaeros Procedimiento confuso

Entrenamiento insuficiente

Poca comunicacin

Organizacin deficiente Malos hbitos Gerencia insuficiente

Actividades Generales de un PGSBC


Participantes Diseo Alta Gerencia Inicio del proceso Gerencia Media Aprueba el proceso Aprueban CCs Se entrena Actividades Generales Implementacin Controla resultados de divisiones Organizan y ejecutan planes de medidas

Refuerza, celebran xitos Retroalimentan sobre el proceso

Se entrena

Facilitador y/o Consultor Especialistas en seguridad

Disean el proceso Hacen u ofrecen anlisis de riesgos, estadsticas seguridad

entrena Se entrena Procesan informacin del proceso Preparan reporte Analiza datos, propone medidas, controla Observan, retroalimentan , refuerzan Reciben retroalimentacin y refuerzo positivo Analizn y proponen medida Revisa el proceso y perfecciona

Comit de Proceso

Definen o redefinen CCs

Se entrena

Observadores

Se entrena Aprueban CCs Se entrena

Trabajadores de lnea

Actividades Generales de un PGSBC


Participantes Diseo Alta Gerencia Inicio del proceso Gerencia Media Aprueba el proceso Aprueban CCs Se entrena Actividades Generales Implementacin Controla resultados de divisiones Organizan y ejecutan planes de medidas

Refuerza, celebran xitos Retroalimentan sobre el proceso

Se entrena

Facilitador y/o Consultor Especialistas en seguridad

Disean el proceso Hacen u ofrecen anlisis de riesgos, estadsticas seguridad

entrena Se entrena Procesan informacin del proceso Preparan reporte Analiza datos, propone medidas, controla Observan, retroalimentan , refuerzan Reciben retroalimentacin y refuerzo positivo Analizn y proponen medida Revisa el proceso y perfecciona

Comit de Proceso

Definen o redefinen CCs

Se entrena

Observadores

Se entrena Aprueban CCs Se entrena

Trabajadores de lnea

Actividades Generales de un PGSBC


Participantes Diseo Alta Gerencia Inicio del proceso Gerencia Media Aprueba el proceso Aprueban CCs Se entrena Actividades Generales Implementacin Controla resultados de divisiones Organizan y ejecutan planes de medidas

Refuerza, celebran xitos Retroalimentan sobre el proceso

Se entrena

Facilitador y/o Consultor Especialistas en seguridad

Disean el proceso Hacen u ofrecen anlisis de riesgos, estadsticas seguridad

entrena Se entrena Procesan informacin del proceso Preparan reporte Analiza datos, propone medidas, controla Observan, retroalimentan , refuerzan Reciben retroalimentacin y refuerzo positivo Analizn y proponen medida Revisa el proceso y perfecciona

Comit de Proceso

Definen o redefinen CCs

Se entrena

Observadores

Se entrena Aprueban CCs Se entrena

Trabajadores de lnea

Actividades Generales de un PGSBC


Participantes Diseo Alta Gerencia Inicio del proceso Gerencia Media Aprueba el proceso Aprueban CCs Se entrena Actividades Generales Implementacin Controla resultados de divisiones Organizan y ejecutan planes de medidas

Refuerza, celebran xitos Retroalimentan sobre el proceso

Se entrena

Facilitador y/o Consultor Especialistas en seguridad

Disean el proceso Hacen u ofrecen anlisis de riesgos, estadsticas seguridad

entrena Se entrena Procesan informacin del proceso Preparan reporte Analiza datos, propone medidas, controla Observan, retroalimentan , refuerzan Reciben retroalimentacin y refuerzo positivo Analizn y proponen medida Revisa el proceso y perfecciona

Comit de Proceso

Definen o redefinen CCs

Se entrena

Observadores

Se entrena Aprueban CCs Se entrena

Trabajadores de lnea

Actividades Generales de un PGSBC


Participantes
Alta Gerencia Gerencia Media Facilitador y/o Consultor Especialistas en seguridad Comit de Proceso Disean el proceso Hacen u ofrecen anlisis de riesgos, estadsticas seguridad Definen o redefinen CCs y Formatos Inicio del proceso

Actividades Generales
Diseo Aprueba el diseo
Aprueban CCs

Observadores Trabajadores de lnea Aprueban CCs


CCs: Comportamientos Crticos

Actividades Generales de un PGSBC


Participantes Alta Gerencia Gerencia Media Se entrena Se entrena Actividades Generales Implementacin

Facilitador y/o Consultor


Especialistas en seguridad

Entrena

Se entrena

Comit de Proceso
Observadores Trabajadores de lnea

Se entrena
Se entrena Observan, retroalimentan, refuerzan Analizan y proponen medidas

Se entrena Reciben retroalimentacin y refuerzo positivo

Actividades Generales de un PGSBC


Participantes

Actividades Generales
Implementacin
Controlan resultados de divisiones

Alta Gerencia

Gerencia Media

Organizan y ejecutan medidas

Refuerzan, celebran xitos

Retroalimentan sobre el proceso

Facilitador y/o Consultor

Especialistas en seguridad
Comit de Proceso

Procesan informacin del proceso

Preparan reportes
Controlan Analizan datos, proponen medidas, Reciben retroal Revisa el proceso y perfecciona

Observadores Trabajadores de lnea

Recibe retroal Reciben refuerzos Recibe retroal

Procesos de Gestin de la Seguridad Basados en los Comportamientos

La implementacin de estos procesos en la prctica de la seguridad cambia exitosamente el comportamiento hacia la seguridad de individuos y grupos. Un meta-annlisis de Krause, Seymour und Sloa (1999) encontr una reduccin en los accidentes del 26% despus de 1 ao y del 69% despus de 5 aos de la introduccin de tales procesos. . Referencias: Sulzer-Azaroff, Harris and McCann (1994), Komaki, Coombs, Redding & Schepman (2000), Montero (2010, 2011), Zimolong & Elke (2005)

60

Resultados de accidentalidad

61

Datos de accidentalidad a lo largo del tiempo

62

Oleoducto de Crudos Pesados (OCP) Ecuador S.A.

Es una empresa Ecuatoriana, dedicada a operar un sistema de transporte de crudos pesados de manera eficiente y segura. La empresa empez sus actividades en el ao 2001 con la construccin del oleoducto y desde noviembre de 2003 inici su operacin El OCP tiene una capacidad de transporte de hasta 450 000 barriles diarios, en una extensin de 485 kilmetros de recorrido desde la amazona hasta la costa ecuatoriana.

63

Tasa de accidentalidad 2008


Tendencia de Accidentabilidad
9.21

Contratistas

8.00
6.81

Combinada

6.00
4.72

4.00

3.55 3.06 2.36 2.08 1.62 1.53 1.21 0.67 0.00


1 2 3 4 5

2.00

1.30 1.03 0.67 0.00


6

Meta
0.00

0.67 0.00

0.67 0.00

1.09 0.86 0.67 0.00


7

0.67 0.00

OCP 0.00

0.94 0.75 0.67 0.00


8

0.87 0.69 0.67 0.00


9

0.79 0.67 0.63 0.00


10 11

0.73 0.67 0.58 0.00

0.68 0.67 0.54 0.00


12
64

Cultura y Clima

Puede decirse que es la moda de la gestin de la seguridad como tecnologa para reducir a los accidentes, sin embargo no hay definicin aceptada de:

Lo que es la cultura o el clima Cules variables la caracterizan Cmo se mide Cmo se interviene efectivamente

Y tampoco hay muchas evidencias de que su efecto es significativo en la tendencia de la accidentalidad

Componentes usuales de un Sistema de Gestin de la Seguridad


MANUALES POLITICA REGLAS

INVESTIGAC

SISTEMA GESTIN SEGURIDAD

ANLISIS IND

REUNIONES

INSPECCIN

COMITS

Culturas de la Seguridad diferentes


Por qu en una empresa las reuniones de seguridad son exitosas.mientras en otras son un mal chiste? Por qu en una empresa los anlisis de seguridad en el trabajo son la base fundamental de la gestin de la seguridad.mientras en otras son una prdida de tiempo total?

Cultura de la seguridad

Ocurre un incidente con lesin Hay una poltica clara de darle seguimiento a todos los incidentes con lesin Una investigacin se pone en marcha La investigacin alcanza al supervisor Empresa A

Ocurre un incidente con lesin Hay una poltica clara de darle seguimiento a todos los incidentes con lesin Una investigacin se pone en marcha La investigacin alcanza al supervisor Empresa B

Cultura de la seguridad
Empresa A

Empresa B

El supervisor descubre que el trabajador no sigui la poltica de seguridad y que por nada escap de una lesin seria El trabajador fue requerido y la infraccin fue anotada El trabajador se comprometi a no repetir el comportamiento inseguro y los registros de seguridad fueron actualizados La direccin reconoci a este supervisor por fomentar la seguridad del trabajo

El supervisor consider las circunstancias: el incidente ocurri cuando mayores eran las presiones de produccin y ms tena que esforzarse el lesionado Tambin descubri que unos problemas mecnicos haban disminuido la produccin y todos estaban frustrados El mantenimiento no haba podido ejecutarse cuando se necesit

Cultura de la seguridad
Empresa B La gerencia reconoci que el mantenimiento deba hacerse inmediatamente Y que el compromiso con la seguridad de la empresa deba reforzarse permitiendo el mantenimiento planificado entre cada tarea Tambin detectaron que los ltimos recortes tenan a todos preocupados sobre la estabilidad de su empleo, desviando la atencin sobre las prcticas de seguridad y la documentacin La direccin plane una reunin con los trabajadores y les solicit que mantuvieran la atencin sobre la seguridad.

Cul es la diferencia entre ambas organizaciones?


Por qu en la empresa A se culpa al trabajador, se llenan los modelos de investigacin de accidentes y se vuelve al trabajo. mientras en la B se encuentra que se debe lidiar con falencias, que estn a todos los niveles de la organizacin?

Cul es la diferencia entre ambas organizaciones?

Qu es la CULTURA en primer lugar?

Qu es la cultura?
Utilizando un smil relacionado con la computacin: La CULTURA es parte del software mental con que funcionamos los humanos, El cual puede describirse que funciona en 3 niveles, Los cules van de lo general a lo especfico

Qu es la cultura?
CULTURA: parte de un software en 3 niveles:

1. Software Bsico:

Sistema Operativo que nos permite operar como seres humanos a todos nosotros, TODOS LO TENEMOS

Qu es la cultura?
CULTURA: parte de un software en 3 niveles:

3. Software

especfico: La Personalidad: propio de cada uno de nosotros

Qu es la cultura?
CULTURA: parte de un software en 3 niveles:
1. Sistema Operativo

que nos permite operar como seres humanos 2. Cultura : Software de un grupo de nosotros 3. Personalidad: Software especfico de cada uno de nosotros

Tipos de cultura
CULTURA DEL PAS

CULTURA DE LA REGIN
CULTURA DE LA CIUDAD CULTURA ORGANIZACIONAL CULTURA DE CALIDAD

CULTURA DE SEGURIDAD

Cultura de la seguridad: difcil de definir, fcil de sentir

Un problema a resolver en el marco del mejoramiento cultural: La falta de comunicacin en seguridad


Una de las formas ms efectivas de

desarrollar a la cultura de la seguridad es a travs de la comunicacin en toda la organizacin. Desafortunadamente, y aunque la mayora de los trabajadores reconocen que deberan hablar con quien est realizando un comportamiento riesgoso, en la prctica no lo hacen

La falta de comunicacin en seguridad


Usualmente esto se debe a que temen que

se cree un conflicto interpersonal. Es comn que digan: no es mi trabajo hablar o advertir sobre los riesgos Tampoco se sienten competentes dando retroalimentacin o no quieren insultar a colegas que tienen ms experiencia.

5 Justificaciones para el comportamiento inseguro


Grenny y Maxfield (2011) Five Crucial Conversations That Drive Workplace Safety, Professional Safety, August, 24-26

Hay que hacerlo ya!: prcticas inseguras que se justifican por cumplir con plazos ajustados. 2. Incompetencia inexcusable: prcticas inseguras que se originan en dficit de habilidades que no pueden discutirse. 3. Slo esta vez: prcticas inseguras que se justifican como excepcin de la regla. 4. Hay que saltarse las reglas: prcticas inseguras que ignoran las precauciones consideradas excesivas. 5. Eres o no de los nuestros?: prcticas inseguras que se justifican por el bien del equipo de trabajo, la empresa, o el cliente.
1.

5 Justificaciones para el comportamiento inseguro


Grenny y Maxfield (2011) Five Crucial Conversations That Drive Workplace Safety, Professional Safety, August, 24-26
Justificacin del comportamiento inseguro Cuntas veces ha observado comportamientos bajo la premisa anterior? 78 65 55 66 63 Cuntos accidentes puede citar provocados por estos comportamientos? 19 28 22 17 Cuntas veces intervino para ayudar a las personas? 26 25 25 18

Hay que hacerlo ya Incompetencia inexcusable Slo esta vez Hay que saltarse las reglas por excesivas Eres o no de los nuestros?

La fea realidad que est detrs de las lesiones ocupacionales es que alguien haba advertido el riesgo previamente, pero o no tuvo la voluntad o no tuvo las habilidades para comunicarse Pero la minora que intervino report que el 63 % de las veces logr que la situacin se volviese segura: TREMENDO IMPACTO

5 Justificaciones para el comportamiento inseguro


Grenny y Maxfield (2011) Five Crucial Conversations That Drive Workplace Safety, Professional Safety, August, 24-26

Lo ms importante de una interaccin de este tipo es que llega al corazn del accidente antes de que ocurra Una persona con las habilidades para intervenir y comunicarse en estos momentos cruciales, est esencialmente motivando a la otra persona a comportarse de forma diferente Aquellos que usen esta estrategia, y otras habilidades cruciales de comunicacin, encontrarn que sus colegas estn ms dispuestos a or y resolver el problema

5 Justificaciones para el comportamiento inseguro


Grenny y Maxfield (2011) Five Crucial Conversations That Drive Workplace Safety, Professional Safety, August, 24-26

As que la causa raz no es que la comunicacin no funciona, sino que la comunicacin no sucede. Hay que invertir en cambiar esta causa raz.

Qu pueden hacer los lderes?


HAGA SONAR EL TAMBOR
Por ejemplo los problemas de comunicacin

(problemas cruciales) son tan comunes que ya no se reconocen como problemas. No se podrn mejorar las habilidades de comunicacin sin hacer visible la necesidad.

Qu pueden hacer los lderes?


INVIERTA EN DESARROLLAR HABILIDADES Y COMPETENCIAS
Muchos no tienen confianza en manejar estos temas

sensitivos entre las personas porque no saben como conducir estas discusiones riesgosas. Las organizaciones exitosas entrenan a sus miembros para hablar hbilmente durante estos momentos cruciales. Ya hay probablemente en su organizacin, quien est advirtiendo a otros y previniendo accidentes alrededor de l o ella. Entrene a la mayora silente y esta ser una estrategia adecuada para mejorar la cultura.

Qu pueden hacer los lderes?


GARANTICE LA RESPONSABILIDAD DE LOS DIRECTIVOS, EXIJA POR ELLO
Invertir en las competencias de los trabajadores

es una condicin necesaria, pero no suficiente. Garantice la responsabilidad de los gerentes, supervisores, ejecutivos, logrando que atiendan y den respuesta a estas comunicaciones. Esta es, en realidad, la otra mitad de esta estrategia

Qu pueden hacer los lderes?


REFUERCE
Por ltimo, los ejecutivos deben destacar y

premiar a las personas que corren el riesgo y mantienen estas comunicaciones cruciales en el trabajo. La clave para lograr que 100 personas se comuniquen pudiera ser darle un reconocimiento pblico a la primera de ellas que lo haga.

Cambios en el Clima de Seguridad y los Accidentes en dos plantas manufactureras idnticas (Nielsen et. al., 2008) Idnticas en que:
Pertenecen a la misma compaa Hacen los mismos productos Tienen sistemas de produccin iguales

Polticas organizativas iguales Los mismos directivos mximos La misma estructura organizativa Igual sistema de gestin de la seguridad y salud certificado OHSAS 18001

Diferentes en:
En la Planta A: 3 aos antes de que empezara la

comparacin, ocurri una intervencin sobre la base de mayor participacin para perfeccionar entre otros aspectos, los de seguridad y salud En la Planta B: no ocurri dicha intervencin

Cambios en dos plantas manufactureras idnticas (Nielsen et. al., 2008) La empresa decidi transferir la intervencin realizada en la Planta A a la Planta B, lo cual se llev a cabo con mnima intervencin externa. Mtodo (en ambas Plantas):

Administracin de cuestionario sobre CS en To y T1 Coleccin de datos sobre accidentes con ms de 1

da de ausencias

Resultados promedios en cada elemento del CS Planta A y B

To
Compromiso
Compromiso

T1

Seguridad Instalaciones Violaciones por conveniencia Cumplim. Instrucc. Seg.

Seguridad Instalaciones Violaciones por conveniencia Cumplim. Instrucc. Seg.

Liderazgo supervisores
0 1 2 3 4

Liderazgo supervisores
0 1 2 3 4

Resultados: diferencias en los valores del CS Planta A y B

Compromiso

Seguridad Instalaciones

Planta A Planta B en To

Violaciones por conveniencia

Cumplim. Instrucc. Seg.

Liderazgo supervisores

Planta A Planta B en T1
0 0,1 0,2 0,3 0,4

-0,1

Accidentes con das perdidos por milln de horas trabajadas

6 CAPACIDADES Y 6 CARACTERSTICAS DE LA CULTURA DE SEGURIDAD

QUE DEBEN PROMOVER LA ALTA GERENCIA

Las 6 capacidades que tienen las organizaciones con excelencia en la seguridad


1.
2. 3. 4. 5. 6.

Identificar con precisin los problemas Habilidad para priorizar Habilidad para enfocarse Habilidad para manejar influencias Habilidad para medir los progresos Habilidad para hacer del cambio un proceso permanente

Identificar con precisin los problemas


En Seguridad, los problemas son los riesgos. Una habilidad crtica en seguridad es el pensamiento en contingencia, por ejemplo: si realizo esta actividad en estas condiciones: cules riesgos estaran presentes? Este tipo de pensamiento cumple dos objetivos importantes:

1. hace que el trabajador piense prospectivamente, y 2. permite evaluar a los riesgos de baja probabilidad, ms

difciles de identificar.

Identificar con precisin los problemas

Esta capacidad puede ser desarrollada de dos formas


1. Los trabajadores reciben entrenamiento en

identificacin de riesgos y elaboran sus conclusiones, o 2. La organizacin complete un anlisis de riesgos profesional y ensea a los trabajadores los resultados.

Habilidad para priorizar


Muchas esfuerzos fallan simplemente porque tratan de hacer todo a la vez. Una cultura yo si puedo logra progresos paso a paso y desarrolla la habilidad de priorizar el orden de estos pasos. La mayor prioridad no es siempre el mayor riesgo o el tipo de accidente ms frecuente, sino aquella que logra el progreso rpido y motiva el esfuerzo de mejorar. Tambin puede ser el proyecto que ensee como resolver los problemas ms complicados en el futuro, y cree la cultura de resolverlos.

Habilidad para concentrarse


La habilidad anterior facilita la habilidad de concentrarse, pero ambas no son completamente idnticas. Una vez que se define la prioridad, cada miembro de la cultura necesita que le informen y dirijan hacia la meta especfica, para alcanzar la concentracin necesaria para un mejoramiento significativo. De nuevo, tener muchos focos es el enemigo.

Habilidad para manejar influencias

Los comportamientos de las personas ocurren por razones especficas (y estos comportamientos conforman la cultura). Estas razones son los factores que influencian a las decisiones y al rango de alternativas en los puestos de trabajo. Incluyen aspectos del ambiente de trabajo tales como la ingeniera y el clima, aspectos del proceso tales como el flujo, la manipulacin de materiales y la disponibilidad de herramientas y equipos, y aspectos organizacionales, tales como presiones de produccin y el entrenamiento.

Habilidad para manejar influencias


Definitivamente si usted no cambia las razones por las cuales las personas corren riesgos, usted no le va a ganar a los riesgos. Las culturas de seguridad excelentes no ordenan o sugieren cambios simplemente, sino que facilitan el cambio a travs de manejar a las influencias. Hay entrenamiento formal y mucha literatura sobre cmo manejar a estas influencias, pero el principio bsico detrs de cualquier tcnica comienza preguntando: por qu?

Habilidad para medir los progresos


Sin medir, no es posible saber si progresamos. La seguridad es famosa por usar indicadores retrospectivos, los cuales son dbiles para evaluar el proceso del cambio. El proceso que produce el resultado debe ser medido si queremos entender el fenmeno de la causa-efecto. No tema a la medicin inexacta. Es mejor tener un aproximado de las cosas correctas, que una medicin exacta de las cosas incorrectas.

Habilidad para hacer del cambio un proceso permanente


La habilidad ms efectiva de una cultura es hacer del cambio algo permanente. Una vez que el cambio resulta realmente cultural, tiende a durar un largo tiempo con poco esfuerzo. Justo como la cultura es una herramienta sostenible por los grupos, los hbitos son las herramientas para los individuos. La cultura, a travs de sus prcticas, puede reforzar la formacin de hbitos en sus miembros individuales.

6 Caractersticas de una Buena Cultura de la Seguridad


1.

2. 3. 4. 5.

6.

Un compromiso definido hacia el mejoramiento de las actitudes y comportamientos seguros, en todos los niveles de la organizacin. Comunicacin libre y abierta. Poseer resiliencia y flexibilidad Actitud prevaleciente de vigilancia Creencia en que la causas de los accidentes van ms all del individuo No complacencia con la cultura alcanzada

6 Caractersticas de una Buena Cultura de la Seguridad


1.

Un compromiso definido hacia el mejoramiento de las actitudes y comportamientos seguros, en todos los niveles de la organizacin.
Debe comenzar en el nivel superior y alcanzar a

todos El nivel superior debe:

Destinar recursos financieros que no se guen

rgidamente por la tasa de retorno Saber que las personas hacen lo que los gerentes hacen, no lo que los gerentes dicen

Debe existir un adecuado balance produccin-

seguridad

6 Caractersticas de una Buena Cultura de la Seguridad


2. Comunicacin libre y abierta.
Atmsfera que estimule a hacer preguntas, retar

prcticas inseguras e identificar deficiencias donde se encuentren. Comunicacin extensiva entre diferentes niveles. Informacin amplia sobre polticas de seguridad, visin deseada, proceso para alcanzarla, sistemas de gestin, riesgos, responsabilidades Poltica de puertas abiertas Todo lo cual construye CONFIANZA, que es CLAVE

6 Caractersticas de una Buena Cultura de la Seguridad


3. Poseer resiliencia y flexibilidad

Una organizacin resiliente en seguridad es aquella que es capaz de procesar fcilmente errores e incidentes (incluyendo accidentes y averas), por consiguiente tolerarlos y continuar operando. Al hacer esto se vuelve ms fuerte. La flexibilidad es deseada:
En las personas (habilidades mltiples para ms de un

puesto) y puede ser determinante para evitar accidentes. Al realizar una operacin en formas variadas puede ayudar a la prevencin

6 Caractersticas de una Buena Cultura de la Seguridad


4. Actitud prevaleciente de vigilancia
La preparacin para enfrentar accidentes y

prevenirlos debe ser mantenida con una vigilancia constante Debe comenzar en la alta direccin y llegar a ser por todos los empleados. Recordar que los trabajadores que ejecutan sus tareas, deben ser considerados la primera lnea de defensa o bien como la ltima barrera contra los riesgos

6 Caractersticas de una Buena Cultura de la Seguridad


5. Creencia en que la causas de los accidentes van ms all del individuo
Tanto las causas como las oportunidades de

mejora se originan en factores mltiples, no justamente en el individuo. Por tanto las soluciones y la prevencin tambin van ms all del individuo en la primera lnea del riesgo

6 Caractersticas de una Buena Cultura de la Seguridad


6. No complacencia con la cultura alcanzada
No complacerse con el sistema de control de

riesgos, an en ausencia de accidentes. No creerse que se ha llegado a un estado ideal Si usted piensa que tiene una cultura perfecta, eso slo prueba que no la tiene Constantemente se debe estar en la bsqueda del mejoramiento continuo

Popayn, 8 de noviembre del 2013