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EL GERENTE INTEGRAL El gerente integral es aquel que debe dominar un sin nmero de funciones, que le faciliten interactuar con

el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa, para ello necesita saber hacia dnde va, como va a organizarse y en cada etapa saber ser lder. Qu maneja el gerente integral? - Recursos Humanos - Recursos Fsicos - Recursos Financieros - Recursos Tecnolgicos CARACTERSTICAS DEL GERENTE INTEGRAL 1. Lder de grupo 2. Comunicador 3. Colaborador 4. Motivador 5. Analista 6. Innovador 7. Visionario 8. Compaero de equipo 9. Tomador de decisiones 10. Estratega Funciones o Papeles Del Gerente Integral Todos los gerentes tienen que ser capaces de pensar como gerentes integrales, como si fueran gerentes generales, para poder tomar decisiones ptimas para la empresa y no slo defender sus territorios dentro de la empresa. Esas funciones o papeles del gerente integral se sitan en tres esferas: Interpersonal - Asegurar la representacin de la empresa en el exterior. - Dirigir a los subalternos. - Asegurar el enlace entre los pblicos. Informacional - Actuar como vocero. - Comunicar los objetivos de la organizacin. - Controlar la implementacin de la estrategia. Decisional - Iniciar el cambio en la organizacin. - Resolver los problemas cuando se presentan. - Asignar los recursos de la empresa. - Negociar con los pblicos.
ROL DEL LDER

El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conduccin el lder puede o no formar grupos de personas que funciones como EQUIPO DE TRABAJO. El lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con xito el grupo de trabajo pero no produce equipos, slo agrupa personas para realizar una tarea. El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales. Competencias: Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas: Iniciacin: el lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prcticas. Calidad de socio: el lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambia servicios personales con los miembros. Representacin: el lder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del grupo y acta en nombre de ste. Integracin: el lder subordina el comportamiento individual, estimula una atmsfera agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo. Organizacin: el lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones entre ellos en realizacin de las tareas. Dominio: el lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en accin, toma decisiones y expresa opiniones. Comunicacin: El lder suministra y obtiene informacin de los miembros, y muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo. Reconocimiento: el lder expresa aprobacin o desaprobacin de la conducta de los miembros del grupo. Produccin: El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en cuanto a su rendimiento. El lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensin de su actividad.

Que es un mentor ??? Un Mentor es alguien que ayuda a otro a olvidar y aprender algo que de otro modo, esa persona hubiera aprendido menos bien, ms lentamente o no lo hubiera aprendido en absoluto. Los mentores no son figuras de poder. Transferir sabidura a otra persona es un desafo, no solo por ser claros en los conceptos, sino por vencer la resistencia del otro a comprender, y por ende, cambiar.

Comprender la facilitacin comienza con una toma de conciencia de la diferencia entre la facilitacin y el liderazgo. Se ha dicho que el liderazgo es algo que se hace a un grupo, mientras que la facilitacin es algo que se hace con un grupo. Aunque muchos lderes pueden (y deben) ser facilitadores eficaces, el facilitador es diferente de un lder, en que el primero es consciente sobre el uso de poder, autoridad o control de los lugares y las limitaciones sobre los usos de la misma.

Un facilitador debe ser un mediador neutral cuya funcin es proporcionar informacin y permitir el intercambio de dilogo entre los participantes (del catalizador). Los facilitadores ayudan a los grupos a medida que trabajan juntos hacia el logro de los objetivos del grupo, y en muchos casos no interponen sus propias opiniones personales o de orden del da. Al expresar sus opiniones al grupo, los facilitadores tienen el riesgo de desalentar a otros con opiniones diferentes, pero deben asumir el riesgo. Permanecen alerta a la dinmica de grupo y fomentar la reflexin, tener un desafo ,mantener el respeto y la seguridad dentro del grupo.Aunque los facilitadores pueden ayudar a guiar la discusin, tambin reconocen y fomentan la propia capacidad de los grupos que conducen. As, a diferencia de los lderes de referencia, los buenos facilitadores ceden el control al grupo y promueven un dilogo abierto y democrtico entre los miembros del grupo. La reflexin efectiva requiere que los facilitadores demuestren una actitud de mente abierta, saber comunicarse adecuadamente, manejar dinmicas de grupo, incorporar la diversidad, y permitir el cierre. El desarrollo de habilidades en cada una de estas reas implica un aprendizaje continuado y sentirse cmodo con las prcticas de facilitacin.

Facilitador
Es la persona que ayuda a un grupo a entender los objetivos comunes y contribuye a crear un plan para alcanzarlos sin tomar partido, utilizando herramientas que permitan al grupo alcanzar un consenso en los desacuerdos preexistentes o que surjan en el transcurso del mismo. Hay muchos tipos de facilitadores, en funcin del tipo de mbito en el que se desarrollen las actividades de los grupos.

Liderazgo
Misin: Soy una persona con muchas metas e ideales por cumplir en la vida y tengo las suficientes

cualidades que me ayudarn a alcanzar mis objetivos trazados. Las virtudes que respaldan mi accionar da a da son la perseverancia, la responsabilidad, la inteligencia, la amabilidad, el respeto hacia los dems, ser sencilla y sociable. Soy un ser humano consciente de mis actos y que trato de mejorar cada da para alcanzar mis metas, respaldndome de la confianza que tengo en mi persona. Visin: En el futuro ser una persona exitosa, realizada tanto en el aspecto personal como profesional, es decir, espero tener una familia consolidada, tener un buen puesto de trabajo dentro del mbito de mi carrera profesional, un buen sueldo, espero tener mi casa propia en la ciudad y en la playa, espero tener mi propia auto, viajar mucho para conocer diversos pases y culturas, espero tener a mi lado a mis principales seres queridos. Finalmente, espero enfrentar satisfactoriamente los problemas que puedan surgir en el camino y siempre luchar por lo que quiero ser a pesar de las adversidades y sobre todo espero ser inmensamente feliz con lo que el Seor tenga preparado para mi y mi familia. Principales competencias:

Perseverancia. Adaptabilidad al cambio. Autocontrol. Calidad del trabajo. Compromiso.

Estilo de liderazgo Segn su teora de los razgos Razgos fsicos Rasgos intelectuales Rasgos sociales Rasgos relacionados con la tarea Teoria conductista Liderazgo autocrtico Lder establece todo, (los objetivos, los procedimientos,...) Es dogmtico y espera obediencia. Centraliza su autoridad. Toma las decisiones de un modo unilateral y limita la participacin de los subordinados. Su poder resulta de su capacidad de otorgar recompensas o castigos. Liderazgo democrtico. Lder tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones Alienta la participacin en la decisin de mtodos y metas de trabajo.

Liderazgo Liberal o laissez-faire Libertad absoluta de actuacin para los integrantes del grupo, el lder no interviene.
1. Liderazgo autocrtico El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los lderes tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificacin el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas. 2. Liderazgo burocrtico Los lderes burocrticos hacen todo segn "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero estn en juego. 3. Liderazgo carismtico Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos lderes inspiran muchisimo entuasiasmo en sus equipos y sus muy energticos al conducir a los dems. de todas formas los lderes carismticos tienden a creer ms en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia del lder carismtico. 4. Liderazgo participativo o democrtico Apesar que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino asi que estn motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa econmica. Ya que la participacin democrtica toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms importante que la velocidad o la productividad. 5. Liderazgo Laissez-faire Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control. 6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas. 7. Liderazgo natural Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por satsifacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrtica d eliderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez ms importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los lderes naturales pueden perder peso por otros lderes que utilizan otros estilos de liderazgo. 8. Liderazgo orientado a la tarea

Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, asi que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores. 9. Liderazgo transaccional Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obeceder completamente a su lder cuando aceptan el trabajo. La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est como l desea. El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo. 10. Liderazgo transformacional Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados. Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional. Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.