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La reingeniera de procesos

La reingeniera de procesos es un rediseo radical y la reconcepcin fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez. Est destinada a incrementar las capacidades de gestin del nivel operativo y complementarias de las apuestas estratgicas y polticas de una organizacin. Es un modo planificado de establecer secuencias nuevas e interacciones novedosas en los procesos administrativos, regulativos y sustantivos con la pretensin de elevar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad de la red de produccin institucional y alcanzar un balance global positivo. Se trata de una reconfiguracin profunda del proceso que se trate e implica una visin integral de la organizacin en la cual se desarrolla. Preguntas como: por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interpelarnos sobre los fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniera de procesos es radical de cierta manera, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas competitivas osadas e innovar en las maneras de hacer las cosas. Una confusin usual es equiparar la reingeniera de procesos al rediseo o diseo organizacional, no hay que confundir, son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniera.

Herramientas de diagnstico y evaluacin de procesos


Para realizar en forma adecuada el diagnstico y la evaluacin de los procesos es necesario utilizar las herramientas y tcnicas especficas que existen para ese cometido. Herramientas usuales recomendadas:

Brainstorming Diagrama de afinidades Diagrama de interrelaciones Matriz de actividades con problemas Diagrama de causa y efecto Grfico de control Diagrama de Pareto Histograma Benchmarking

En una primera etapa del diagnstico es aconsejable utilizar el brainstorming (o tormenta de ideas), el diagrama de procesos (o flujograma), el diagrama de afinidades, de interrelaciones y de causa y efecto, y la matriz de actividades (o reas) con problemas; dado facilitan organizar ideas y conceptos, comunicar y consensuar acerca de lo que sucede y de lo que debera realizarse.

La Reingeniera de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestin. De hecho, se trata de una de las ms recientes puesto que aparece a finales de la dcada de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy . En captulos posteriores veremos que la BPR no es, ni mucho menos, la nica de estas herramientas de gestin que goza de importancia y aplicacin prctica, sino que existen otras de cierta relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality Management), o lo que es lo mismo, Gestin de la Calidad Total. De hecho, ya veremos que hay bastantes ms mecanismos de ayuda a la gestin cristalizados en doctrinas de diversas caractersticas y mbitos de aplicacin. Para poder llegar a una definicin vlida de Reingeniera de Procesos debemos partir de una situacin previa en la cual nos hacemos una pregunta: Si tuviramos que volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que ya s y la tecnologa disponible, cmo sera mi nueva empresa?. A pesar de que existe un consenso generalizado acerca de que la BPR pasa necesariamente por un rediseo radical de los procesos de la empresa para alcanzar mejoras drsticas en la gestin, existen muy diversas definiciones de entre las cuales destacamos: Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Profundizando en esta definicin observamos que contiene cuatro conceptos claves: 1. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniera en un negocio, el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su empresa y su funcionamiento. Por qu hacemos las cosas de esta manera?, No hay una forma mejor de hacerlas?. Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos ms bsicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisin de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables. La Reingeniera inicialmente determina qu es lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cmo debe hacerlo. Un error muy frecuente se da cuando los responsables de implantar la BPR se centran exclusivamente en el cmo hacer las cosas, sin considerar en ningn momento la posibilidad de dejar lo que se est haciendo y empezar a realizar actividades completamente nuevas. La BPR se concentra en lo que una empresa debe ser y no en lo que es.

2. Radical: El rediseo planteado debe ser radical en el ms literal sentido de la palabra, puesto que debe llegar a la raz de las cosas. No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya est instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvencin completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente.

3. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definicin, las mejoras que implica la Reingeniera de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales (propias de procesos de mejora o modificacin leve). Debemos asociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compaa analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniera de Procesos. Por ejemplo, si una empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reduccin de los costes del 15%, aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida introducir la BPR en la compaa. En este INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Reingeniera de Procesos (I) tipo de situaciones bastara con aplicar otras medidas como: programas de incentivos para los empleados, sistemas de incrementos de mejora de la calidad

Segn Hammer y Champy, existen tres tipos de compaa que emprenden la BPR. En primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas de subsistencia, aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad de la actividad econmica. Estas compaas recurren a la Reingeniera porque no tienen ms remedio que hacerlo. Debido a que se necesitan mejoras inmensas para seguir en el mercado y no ser eliminado por la competencia, se opta por emprender la BPR asumiendo que, si esta no resulta, es posible que el negocio conozca su fin en breve. En segundo lugar, aparecen las empresas que todava no estn dificultades pero cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles crisis, de forma que se detectan con anticipacin la aparicin de problemas. A pesar de que por el momento los resultados puedan parecer satisfactorios, el escenario en que se desenvuelve la actividad de la compaa es incierto y en todo momento est presente la posible aparicin de nuevas amenazas bien en forma de competidores, de cambios en las preferencias de los clientes, cambios en la reglamentacin, etc. La misin de estas compaas es ejercer una Reingeniera de carcter preventivo, antes de que las cosas empiecen a ponerse mal. Por ltimo, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la BPR lo constituyen aquellas que se encuentran en ptimas condiciones. No presentan dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, lo cual no es contradictorio con el hecho de que su administracin tenga aspiraciones y capacidad para llegar todava ms alto. Este tipo de compaas ven la Reingeniera como una oportunidad para despegarse an ms de sus competidores; es decir, ven en la BPR una oportunidad para obtener una ventaja competitiva. Desde la posicin de liderazgo, donde todo marcha aparentemente a la perfeccin, resulta bastante duro para los directivos de una empresa el hecho de plantear la reinvencin de los sistemas que funcionan correctamente. Hammer y Champy defienden que el sello de una empresa de verdadero xito es la voluntad de abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido xito. Una compaa realmente grande abandona de buen

grado prcticas que han funcionado bien durante largo tiempo, con la esperanza y la expectativa de salir con algo mejor. Como resumen de esta clasificacin de las empresas Hammer y Champy resaltan que una buena forma de distinguir los principales rasgos de cada uno de los tres tipos de compaas, en funcin de cmo afrontan la Reingeniera de Procesos es la siguiente: las de la primera categora son aquellas que se encuentran en situacin desesperada, han chocado con una muralla y estn heridas en el suelo. Las de la segunda categora siguen corriendo a alta velocidad pero la luz de sus faros les permite ver un obstculo que se les viene encima de manera inminente. An estn a tiempo de distinguir qu tipo de obstculo se interpone en su camino y as tratar de esquivarlo a tiempo. Por ltimo las compaas de la tercera categora salieron a pasear una tarde clara y despejada, sin ningn obstculo a la vista y decidieron que haca un da perfecto para levantar una muralla que impidiera el paso a los dems que intentasen seguir sus pasos.

4. Procesos: El ltimo de los conceptos clave de la definicin de Hammer y Champy es procesos. Sin duda alguna, esta es la palabra ms importante de la definicin y, por lo tanto, la que ms reflexin merece por parte de los encargados de sacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparicin del concepto de Reingeniera de Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las empresas, especialmente a medida que el tamao de la compaa aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables, estructuras organizativas, pero nunca en los procesos. Denominamos proceso al conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Este concepto implica que dentro de cada proceso confluyen una o varias tareas. Dichas tareas individuales dentro de cada proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona. Por tanto las compaas deben mentalizarse de que la importancia de las tareas, objeto de estudio en la mayor parte de las empresas, se encuentra condicionada por la visin de conjunto que implica el proceso. 3. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA The Boston Consulting Group, gracias a sus aos de experiencia en la consultora relacionada con la Reingeniera, estima en doce los principios clave en los que se basa la BPR: 1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratgico, que debe liderar el programa1. 2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR. 3. El objetivo ltimo es crear valor para el cliente. 4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que necesitan cambios.

5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organizacin que se obtendr tras el proceso de Reingeniera. 6. La observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfaccin son un sistema bsico de retroalimentacin que permite identificar hasta qu punto se estn cumpliendo los objetivos. 7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios planes de actuacin, dichos planes no deben ser rgidos, sino que deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y se obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos. 8. Cada programa de Reingeniera debe adaptarse a la situacin de cada negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios. 9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medicin del grado de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indicador. Sin embargo, no es el nico posible y en determinadas ocasiones no es el ms adecuado. 10. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programa. 11. La BPR no debe ser visto como un proceso nico, que se deba realizar una nica vez dentro de la organizacin sino que se debe contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos. 12. La comunicacin se constituye como un aspecto esencial, no slo a todos los niveles de la organizacin, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad, sistema poltico, etc.).

4. CARACTERSTICAS DE LA BPR

A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniera debe reunir para alcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente, podemos determinar unas caractersticas comunes en dichos procesos: 1. Unificacin de tareas: se da pie a la unificacin de varias tareas en un equipo y como consecuencia se logra una reduccin de plazos, al eliminarse supervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores. El enfoque hacia los procesos caracterstico de la BPR implica, como ya hemos visto anteriormente, una prdida de entidad de las tareas. Los procesos ganan peso especfico en detrimento de las tareas individuales. 2. Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta

medida contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para que esto se pueda llevar a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la confianza, la flexibilidad y la capacidad de adaptacin. Los beneficios derivados son la reduccin de los plazos y de los costes, al comprimirse las estructuras tanto vertical como horizontalmente. 3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compaa, una vez introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el orden en que se beneficie a los procesos, olvidndonos del orden seguido tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar es la de ahorrar tiempo y lograr la mayor reduccin posible en los plazos. 4. Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se pretende dar fin a la estandarizacin y conseguir una mayor adaptacin de dicho producto a las necesidades y gustos del cliente. Esta idea concuerda plenamente con uno de los principios de la BPR, segn The Boston Consulting Group: el de ofrecer un producto de valor real para el cliente. INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Reingeniera de Procesos (I) Actualmente, los gustos, las necesidades y las caractersticas de los clientes son muy diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a un mercado global en el que las diferencias culturales son factores esenciales que se deben tener en cuenta. La personalizacin del producto, a travs del lanzamiento al mercado de varias versiones del mismo, contribuye a diferenciarse de los competidores y, por supuesto, a cubrir ms satisfactoriamente las necesidades de los consumidores a los que va destinada cada una de las versiones de dicho producto. 5. Reduccin de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un plan de evaluacin y control que contemple solamente los controles que tienen sentido econmico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la estructura organizativa. 6. Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la funcin de ejercer como nico punto de contacto, lo cual permite un trato ms eficiente. 7. Operaciones hbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniera de Procesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas y descentralizadas simultneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajas que presenta cada una de las dos opciones. Las distintas unidades pueden trabajar con un elevado grado de autonoma sin perder las ventajas que aporta la coordinacin entre las mismas (economas de escala, por ejemplo). Esto es posible gracias a la infotecnologa, uno de los instrumentos habilitadores fundamentales de la BPR como veremos en el siguiente epgrafe.

5. INSTRUMENTOS Y TCNICAS

Como ya se pudo comprobar a partir de la definicin de la BPR, el objetivo fundamental de todo programa de Reingeniera es la mejora radical (se trata de reinventar y no de mejorar parcialmente o reforzar) de los procesos. Sin embargo, hasta el momento no hemos hablado de los instrumentos y tcnicas que se emplean para lograr tales objetivos. Diferentes autores proponen diversos instrumentos de entre los cuales vamos a resaltar los siguientes:

1. Visualizacin de procesos: herramienta defendida por Barret que considera que la clave del xito se encuentra en el desarrollo de una correcta visin del proceso. Se trata de realizar un diseo concienzudo de todos y cada uno de los componentes del proceso objetivo. Se prevn las tareas elementales de cada proceso, los costes que este engendra, as como los plazos de cada fase. 2. Investigacin operativa: la investigacin operativa (IO) es una metodologa que proporciona las bases empricas para la toma de decisiones, adems de ayudar a mejorar la entrega de servicios. Usada con xito en distintas disciplinas sociales, fue en 1974, gracias al apoyo de la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos (USAID), cuando se iniciaron los programas de IO en los pases en vas de desarrollo. La IO utiliza tcnicas sistemticas de investigacin en cinco pasos bsicos: identificacin del problema, seleccin de la estrategia de solucin, prueba de la estrategia y evaluacin, difusin de los resultados y, finalmente, la utilizacin de los resultados 3. Gestin del cambio: para llevar a cabo un programa de Reingeniera de Procesos, es muy importante tener en cuenta el factor humano, y por tanto la gestin del cambio organizativo. Un cambio tan drstico como el que propone la Reingeniera puede provocar ansiedad y resultar traumtico para los empleados de la compaa, ya que, de repente, van a escuchar cmo los directivos les dicen que el modo en el que hacan las cosas hasta el momento ya no sirve y hay que aprender mecanismos completamente nuevos. Debido a que, como ya sabemos, la BPR es un proceso que compete a todos los empleados de la compaa en la mayor parte de las ocasiones, la gestin del cambio mediante grupos piloto, sistemas de adaptacin, etc. se convierte en una herramienta casi imprescindible para evitar que la BPR fracase por la resistencia que el factor humano presenta. 4. Benchmarking: esta tcnica consiste en el intento de superar a los competidores tomando como referencia a los lderes del sector. Se trata de analizar los puntos fuertes y dbiles de los productos lderes en el mercado, con el fin de obtener la mayor informacin posible de los procesos operativos en las organizaciones responsables de dichos productos. Esta tcnica se emplea habitualmente para encontrar nichos de mercado en los que an tengan sitio nuestros productos. No obstante, tambin se puede aplicar a la BPR a la hora de estudiar las soluciones adoptadas por la competencia. 5. Infotecnologa: segn Hammer, esta es la herramienta bsica de la Reingeniera de Procesos. En el siguiente captulo analizaremos con mayor profundidad el papel relevante de la infotecnologa

en la BPR. De entre todas estas herramientas, destacaremos la ltima de ellas, la infotecnologa, ya que se trata de la ms importante de todas. La mayor parte de las plano al resto de los mecanismos aqu mencionados.

De acuerdo a este enfoque, la empresa debe orientar sus esfuerzos hacia el logro de metas que consideren al cliente y sus criterios de valor. Para esto los indicadores de actuaci n que se establecen son:

Algunos puntos bsicos que se pueden resaltar de la reingeniera son los siguientes: La mejora continua es substituida por una mejora radical Se tiene una marcada orientacin hacia el mercado, buscando que el producto o servicio ofrecido sea considerado como el mejor por los consumidores Los resultados son medidos a travs factores externos como la participacin de mercado Esta orientada hacia los procesos bsicos de la organizacin Cuestiona los principios, propsitos y supuestos de los negocios Permite que los esfuerzos del Just in Time (JIT) y el Total Quality Management (TQM) se vean incrementados.

De acuerdo a Johansson, un aspecto muy importante del proceso de la desfuncionalizaci n de proyectos es, el tener un panorama completamente nuevo acerca de los principales componentes de una organizacin, los cuales de acuerdo a Johansson, McHug, Pendlebury y Wheeler (los cuatro expertos de la reingeniera actual), pueden ser identificados como:

Tipos de Reingeniera de Procesos Son tres los tipos de reingeniera de procesos que pueden ser implementados por una empresa:

Mejorar costos Lograr ser el mejor de su clase Realizar un punto de innovacin radical

Fuente: Johanson, et. al., Reingeniera de procesos de negocios , Ed. Limusa, Mxico, 1994.

El enfoque bsico de la reingeniera de procesos se compone de tres fases: Fase 1. Descubrimiento:La empresa define una visin estratgica en busca del domino y de la competitividad renovada en el mercado, determinando la manera en que sus procesos pueden ser modificados con el fin de alcanzar la visin estratgica establecida. Fase 2. Rediseo: Se detalla, planifica y organiza el proceso de redise o. Fase 3. Ejecucin: Se lleva a cabo el rediseo para alcanzar la visin estratgica establecida. Algunas de las caractersticas principales de los procesos rediseados a travs de la reingeniera son los sig.: Varios oficios o tareas son combinados en uno Los trabajadores toman decisiones como parte de su trabajo Los procesos se ejecutan en orden natural Los trabajos tienen mltiples versiones, las cuales son aplicadas de acuerdo a las circunstancias El trabajo se lleva a cabo en el sitio razonable Los controles y verificaciones son reducidos La coalicin se minimiza Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto

Prevalecen las operaciones hbridas centralizadas descetralizadas

Como consecuencia de la implementacin del rediseo de los procesos de una empresa, se pueden presentar los siguientes cambios: Las unidades de trabajo pasan de ser departamentos funcionales a equipos de proceso. Los oficios dejan de ser tareas simples para convertirse en trabajo multidimensional Al trabajador se le otorgan las facultades necesarias para llevar a cabo su trabajo sin necesidad de ser supervisado. La preparacin para el oficio cambia de entrenamiento a educaci n Las medidas de desempeo y compensacin son los resultados sustituyendo a las actividades Los ascensos son otorgados en base a las habilidades, en vez de rendimiento Se dejan a un lado los valores proteccionistas, implantando valores productivos Los gerentes toman el rol de entrenadores en vez de supervisores Las estructuras organizacionales se aplanan, formando organizaciones menos complejas y con flexibilidad para adaptarse a los requerimientos cambiantes del ambiente Los ejecutivos dejan a un lado su bsqueda por el reconocimiento individual par asumir un papel de lder y motivador de los trabajadores del equipo