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La Inteligencia

La Inteligencia Competitiva en las Mejores Prácticas Españolas


Competitiva en las
Mejores Prácticas

2004
Españolas

Joaquín Tena Millán y Alessandro Comai

Joaquín Tena Millán y Alessandro Comai

EMECOM en colaboración con


PUZZLE - Revista Hispana de la Inteligencia Competitiva
EMECOM en colaboración con
ISBN-10 84-609-3686-4 PUZZLE - Revista Hispana de la Inteligencia Competitiva

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La Inteligencia Competitiva en
las Mejores Prácticas Españolas
Joaquín Tena Millán y Alessandro Comai

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La Inteligencia Competitiva en las Mejores Prácticas Españolas
Tena Millán, Joaquín y Comai, Alessandro
ISBN - 84-609-3686-4
Editor: EMECOM Consultores, S.L.

Edición:
EMECOM Consultores, S.L. (www.emecom.es) en colaboración
con PUZZLE - Revista Hispana de la Inteligencia Competitiva
(www.revista-puzzle.com).

Llacuna, 162
08018 Barcelona - España
Teléfono +34 93 401 98 01
info@emecom.es

Depósito Legal: B-52010-2004


ISBN: 84-609-3686-4
© Copyright 2004: Joaquin Tena Millán y Alessandro Comai

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INDICE

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ÍNDICE

Índice iv
Presentación y Agradecimientos vi
Resumen Ejecutivo 2
Antecedentes: Estudios acerca de la Inteligencia Competitiva 8
Objetivos y Método de la Investigación 12
Resultados de la investigación 16
Parte introductoria 17
El departamento y sus características 18
Definición de las necesidades y planificación 23
Búsqueda de la información 28
Análisis de la información 38
Distribución y almacenamiento de la información 47
Evaluación de los beneficios y retroalimentación 50
Protección, ética y actividades de soporte 55
Datos sobre el puesto de trabajo 57
Conclusión Final 60
Referencias 68
ANEXO I - Carta de presentación 73
ANEXO II - Cuestionario 75

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PRESENTACIÓN Y AGRADECIMIENTOS

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PRESENTACIÓN Y AGRADECIMIENTOS

Agradecemos la colaboración de todas las empresas que han participado en la


investigación completando el cuestionario y atendiendo nuestras solicitudes de
información. Asimismo, agradecemos la atención que nos han prestado aquellas
otras empresas con las que nos pusimos en contacto durante este estudio por el
interés demostrado y por el tiempo que nos han dedicado.

Agradecemos también al Institut d’Educació Contínua (IDEC) de la Universidad


Pompeu Fabra haber puesto a nuestra disposición el espacio y recursos para poder
elaborar y realizar la encuesta.

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RESUMEN EJECUTIVO

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RESUMEN EJECUTIVO

Cada vez más empresas españolas perciben la Inteligencia Competitiva (IC)


como una componente clave de su actividad cuya incorporación plena a sus
procesos de decisión mejora su capacidad para competir. Son varios los factores
que influyen en que una compañía establezca una práctica sistematizada y
plenamente apoyada por la alta dirección en materia de IC. Entre otros cabe
citar los nuevos desafíos impulsados por la cantidad, la variedad y la ambigüedad
de la información disponible; la presión de la competencia dentro y fuera de
Europa; y la sofisticación con que la empresa es dirigida. Las empresas reconocen
crecientemente los beneficios que la adopción de un programa de CI puede
proporcionar, tanto desde el punto de vista del reconocimiento temprano de
oportunidades como desde la perspectiva de mejorar la calidad de las decisiones
empresariales.

Propósitos y Objetivos

Este documento procederá a exponer los hallazgos más importantes obtenidos


a partir de una encuesta sobre las operaciones de inteligencia competitiva en 9
empresas españolas con mejores prácticas en esta materia. El propósito principal
del trabajo es examinar el sistema de IC que poseen estas empresas y las
características que muestran en cuanto a la preparación, recolección, análisis y
distribución de inteligencia económica y tecnológica en su organización.

Esta investigación trata de reunir una cantidad de datos significativa para


construir un modelo comparativo de mejor práctica y para proporcionar
elementos pertinentes y útiles para otras empresas españolas que se encuentren
en las etapas iniciales del desarrollo de un programa de IC.

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Metodología

La encuesta se desarrolló en el segundo trimestre de 2003. Dado que la IC es


una disciplina relativamente nueva en España, los autores han usado fuentes
diferentes para identificar un grupo potencial de empresas que pueden ser
parte de la muestra utilizando contactos directos e indirectos. Las empresas se
seleccionaron sobre la base de varios indicadores:

- el grado de conocimiento con respecto a la práctica de la inteligencia


competitiva, valorado mediante una apreciación cualitativa de la
orientación e interés de la empresa hacia la misma;
- la edad de la unidad de IC de la empresa (tomando como requisito más
de dos años de antigüedad);
- el número de personal a tiempo completo o equivalente involucrado en
la actividad (más de 1 persona).

En una primera instancia, se supuso que el concepto de IC se entendía


adecuadamente y que se estaba aplicando un proceso continuado de IC en la
empresa que participaba en la encuesta.

Después de diversas verificaciones y contactos se identificaron nueve de empresas


de diferentes sectores que cumplían con estos criterios y eran por lo tanto
los candidatas apropiadas para la participar en este estudio. Se utilizó un
cuestionario digitalizado ubicado en la red por medio del cual las empresas
respondieron a una serie de preguntas respecto a su programa de IC para
obtener una visión completa del mismo.

Principales hallazgos

Los principales hallazgos de la encuesta pueden concretarse en los 6 puntos


siguientes:

Hallazgo clave 1: Principal énfasis de la actividad


Las unidades de IC de las empresas que hemos adoptado como referentes en
este estudio tienden a centrar su atención en los competidores, los productos
y los mercados y sectores económicos. En efecto, el 89% de las empresas
respondieron que la información respecto a competidores directos, indirectos y

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potenciales es crucial en su proceso de decisión empresarial y se ha convertido


en una parte integral de su planificación futura. Sin embargo, las empresas
reúnen también otro tipo de información externa, tales como datos del entorno
global e información sobre tecnologías para servir diferentes necesidades. De
las respuestas obtenidas se deduce que la información relativa a competidores,
mercados y productos se obtiene principalmente para cubrir las necesidades de
comercialización y estrategia, aunque se presta también una atención especial a
las necesidades de I+D y de desarrollo de producto, cubiertas por la información
tecnológica y científica.

Hallazgo clave 2: Ubicación en la compañía


Las empresas con mejor práctica de IC adoptan un modelo centralizado para
coordinar y desarrollar las actividades de IC. Cada unidad parece emplear un
número distinto de personas aunque un cuarto de las empresas con mejores
prácticas de IC (que denominaremos en lo que sigue EMPIC’s, es decir, Empresas
con Mejores Prácticas en Inteligencia Competitiva) tenga entre 2 y 3 empleados
equivalentes a tiempo completo cuyo trabajo es investigar, clasificar, analizar y
distribuir información. Es de destacar que dos de las empresas emplean más de
6 especialistas.

Hallazgo clave 3: Valor y frecuencia de las fuentes utilizadas


“Las redes externas” juegan un papel central en la actividad de recogida de
información de las EMPIC’s, proporcionando una contribución destacada a
la inteligencia corporativa. Sin embargo, los informes externos, internet y las
bases de datos en línea juegan también un papel importante en la obtención
de información de las EMPIC’s. Internet se usa como una fuente primaria de
información digital, tal como paginas web de los competidores, por ejemplo,
así como también un medio para adquirir información de agregadores de
información empresarial, tales como páginas de subscripciones o bases de datos.
Por ejemplo, las empresas farmacéuticas, que constituyen el grupo principal
de las compañías encuestadas (44.4%), hacen un uso extensivo de “bancos de
información” que ofrecen servicios de información en línea externos.
Sin embargo, las EMPIC’s españolas calificaron a las fuentes de “información
dura” (en soporte físico como papel, periódicos, informes, etc.) como muy
importantes. Con respecto a los medios de utilización más frecuente para
la obtención de la información, las EMPIC’s colocan en primera posición a
internet aunque en cuanto al valor atribuído las redes de contactos reciben
incluso más respaldo que las fuentes de internet. De hecho, las entrevistas y las

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técnicas de obtención de información de primaria se valoran menos aunque las


EMPIC’s las usan regularmente. La suscripción a documentos y a fuentes de
información en línea se usan con bastante frecuencia.

Hallazgo clave 4: Objetivos y Modelos de análisis de la IC


DAFO / SWOT(1) es la herramienta de análisis que emplea una amplia mayoría
de las empresas encuestadas, aunque también se utilizan otros modelos para
apoyar el proceso de adopción de decisiones tales como benchmarking(2),
análisis de comparaciones de producto, construcción de escenarios, análisis de
perfiles de competidores y análisis de patentes, por ejemplo. Todas las empresas
informan que la IC juega un papel importante en su proceso de planificación
estratégica y en la formulación de la estrategia corporativa y de unidad de
negocio. El principal objetivo de las unidades de IC con mejor práctica es,
desde luego, apoyar a la dirección estratégica y al trabajo de la alta dirección.
Un segundo grupo de objetivos persiguen lograr una mejor comprensión de
la competencia y apoyar a las decisiones tácticas. Otros objetivos, tales como
anticiparse a las amenazas externas y alcanzar una comprensión más profunda de
los productos de los competidores y de los mercados son bastantes importantes
para las EMPIC’s aunque existe una valoración diversa entre ellas.

Hallazgo clave 5: Tecnología de la Información


Las tecnologías de la información y las comunicaciones (TICs) juegan un
papel fundamental en la recogida, la elaboración y la difusión y distribución
de IC dentro de la organización. Las dos herramientas de TICs preferidas para
comunicar la información formal e informal entre el personal de IC y los clientes
internos de las EMPIC’s son el correo electrónico y la intranet. Otros medios de
comunicación se usan con menor frecuencia, como la documentación impresa
o la comunicación verbal, por ejemplo. Además, 88,9% de las EMPIC’s tienen
un espacio especializado de web (intranet) dedicado a la inteligencia competitiva
por medio del cual se reúne y distribuye la inteligencia.

Hallazgo clave 6: Procesos y protocolos


Las empresas encuestadas muestran un énfasis muy distinto entre las actividades
principales de IC (descritas en el ciclo de inteligencia) y las actividades de apoyo,

1 DAFO equivale a Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de la empresa y su versión inglesa es


SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats. Es, probablemente, la herramienta de diagnóstico
empresarial más comúnmente empleada.
2 Podemos traducir benchmarking por evaluación competitiva.

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que incluyen la administración o dirección del programa de IC. Las empresas con
mejores de prácticas están en el proceso de establecer diversos procedimientos
que les permitirán coordinar y ejecutar en mejores condiciones las operaciones
principales de IC. Por ejemplo, la seguridad corporativa, los protocolos de IC, y
los programas de instrucción y entrenamiento se llevan a cabo con más frecuencia
que las auditorías de IC y las operaciones de contra-inteligencia. Sin embargo,
en general estas actividades están en las primeras etapas de su desarrollo en la
mayoría de EMPIC’s. Por otra parte, las EMPIC’s tienden a realizar estudios
cualitativos y cuantitativos con respecto a la eficacia de la unidad de IC y de la
ejecución de proyectos de IC para medir, principalmente, el nivel de eficacia
conjunto y los beneficios tangibles obtenidos.

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ANTECEDENTES:
ESTUDIOS ACERCA DE LA INTELIGEN-
CIA COMPETITIVA

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ANTECEDENTES

Estudios acerca de la Inteligencia Competitiva realizados en


España

Este estudio representa unos de los primeros trabajos realizados en España acerca
de la Inteligencia Competitiva. No tenemos constancia que se hayan elaborado
en nuestro entorno hasta ahora estudios sobre las empresas que han adoptado
un programa coordinado y sistemático de Inteligencia Competitiva(3).

Sin embargo, se han llevado a cabo trabajos de investigación que intentan


definir la situación de la IC en las empresas españolas. Cabe resaltar el estudio de
Postigo (2000)(4), que estudió cuales eran la metodología y el proceso empleados
para analizar el entorno competitivo por parte de 716 empresas españolas
exportadoras. Otro trabajo interesante, aunque ligeramente distinto, es el
estudio promovido por el grupo de investigación “Cetisme” (Comisión Europea,
2002) que se concentró sobre pequeñas y medianas empresas (PYMEs) de cuatro
regiones europeas. Aunque esta investigación incluye 80 empresas españolas, el
estudio no hace una referencia evidente a la situación española(5). Otro proyecto
anterior promovido por Madri+d fue el “Infoact - información para la acción”
(Comisión Europea; 2001) desarrollado en el marco del Programa Innovación
de la Comisión Europea, entre Noviembre de 1998 y Marzo de 2001, cuyos
objetivos eran(6):

“... [dar] un paso adelante en la definición de un marco de referencia europeo para


la difusión de la Vigilancia Tecnológica (VT) y la Inteligencia Económica (IE) hacia

3 Definimos este grupo con el nombre de “Mejores Prácticas”.


4 El estudio puede ser descargado gratuitamente de la página web: http://www.incontrointeligencia.com/
central_rec_res.htm
5 El proyecto Cetisme, elaborado por 4 regiones europeas, define la IC con el nombre Inteligencia Económica.
Las regiones son: Madrid (E), Lorena (F), West Midlands (UK), y Toscana (I)
6 Puede consultarse la documentación correspondiente en: http://www.madrimasd.org/CirculosInnovacion/
infoact.asp

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las pequeñas y medianas empresas, fomentando la utilización de metodologías y


herramientas específicas en el tratamiento selectivo de la información.

Aunque, como vemos, se han producido diversos esfuerzos parciales para evaluar
e impulsar la práctica de la IC en España, no se ha realizado hasta el momento
un estudio destinado a identificar los rasgos de las empresas que más han
desarrollado esta práctica empresarial. Parece, por lo tanto, que hasta ahora no se
ha descrito un marco de referencia acerca del desarrollo de la IC en las empresas
españolas.

Otros estudios internacionales(7)

Existen varios estudios acerca de la práctica de la Inteligencia Competitiva en


empresas de otros ámbitos. En Estados Unidos pueden mencionarse Jonson
y Kuehn (1987), Barndt (1994), Prescott y Bhardwaj (1995), Futures Group
(1997), Calof, (1997 y 1999), y APQC (1999, 2000, 2001), Fuld & Company
(2003a), Calof y Miller (2004). De hecho, es de destacar que el American
Productivity and Quality Center (APQC) ha publicado una serie de estudios
específicos que pueden ser considerados como de gran relevancia para conocer
como evoluciona la implantación de la IC en las empresas norteamericanas(8).
Sus trabajos pueden representar una sólida base de comparación no solamente
respecto a las mejores prácticas españolas sino que también son aplicables a otras
empresas que quieren acercarse a la IC.

También en Europa se han llevado a cabo otros estudios de interés. Por ejemplo,
Hedin, H. (1992) realizó un estudio de diez casos de sobre la práctica de la
IC en empresas suecas y Hannula y Pirttimäki (2003) ha elaborado un estudio
acerca de la situación de las 50 mejores empresas finlandesas más importantes.
Por ejemplo, Wright, Pickton y Callow (2002) estudiaron 39 empresas inglesas
y de nuevo Badr y Wright (2004) realizaron un estudio con directivos de
23 empresas europeas. Por otra parte, Calof y Miller (2004) han completado
recientemente un estudio sobre la situación de la IC en empresas de quince
países.

7 En este trabajo hemos incorporado investigaciones o estudios procedentes de otros países como Francia,
Alemania o Japón. Este aspecto será cubierto en informes posteriores.
8 Para mayor información acerca de los títulos de los estudios publicados véase el apartado de la bibliografía y
referencias o dirigirse a la página principal del APQC: http://www.apqc.org

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OBJETIVO Y MÉTODO
DE LA INVESTIGACIÓN

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OBJETIVO Y MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN

Los objetivos que nos hemos propuesto con esta investigación pueden ser
resumidos así:

1. Mejorar el conocimiento disponible sobre la IC tal como es puesta en


práctica por aquellas empresas españolas que manifiestan tener un
programa sistemático y bien establecido de IC.
2. Evaluar los procesos empleados con relación a otros modelos o prácticas
según se informa que se realizan en otros ámbitos.
3. Establecer un modelo de referencia genérico para las empresas que quieren
acercarse a la IC.

En resumen, el objetivo de este trabajo es obtener una imagen de conjunto


respecto al tratamiento de la información competitiva en algunas empresas
españolas que trabajan en esta área desde hace algunos años para presentar
una serie de pautas que puedan ser de utilidad a aquellas empresas que quieren
implantar un servicio de inteligencia competitiva o mejorar el que ya han
establecido.

Nuestro propósito es, por lo tanto, obtener una visión panorámica acerca de
cómo algunas empresas españolas seleccionadas aplican metódicamente la
inteligencia competitiva en la organización. Hemos reunido información sobre
las empresas que más han establecido y formalizado sus actividades de IC según
los datos a los que nos ha sido posible acceder. Esto nos ha permitido realizar un
contraste entre dichas prácticas y los estándares derivados de otros estudios.

Las empresas que formaron finalmente parte del estudio se obtuvieron


seleccionando aquellas que cumplían tres requisitos:

a) Haber practicado la inteligencia competitiva durante un período de más


de dos años.
b) Tener como mínimo un empleado dedicado a tiempo completo a la IC.
c) Tener una fuerte orientación e interés respecto al entorno competitivo.

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Todas las empresas candidatas fueron previamente seleccionadas a través del


empleo de la información obtenida mediante conversaciones telefónicas y/o a
través del empleo de información secundaria.

Estos criterios nos han permitido identificar nueve empresas españolas de


distintos sectores industriales y que pueden ser consideradas en una primera
instancia como un grupo de empresas líderes en este terreno puesto que han
sentado las bases y destinado los recursos para destacarse en cuanto a la práctica
de la IC en España.

El trabajo de campo para esta investigación fue realizado entre el 15 de febrero


y el 15 de abril de 2003.

La investigación se realizó a través de una cuestionario publicado en línea con


31 preguntas en su mayoría cerradas (véase anexo II). Sin embargo, algunas
respuestas podían ser ampliadas con notas adicionales. Las preguntas fueron

Figura 1 - Circulo de la inteligencia

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agrupadas en 6 bloques centrales, según las actividades que se describen


habitualmente en el “círculo de la inteligencia” (véase Figura 1). El cuestionario
en línea fue adoptado para simplificar y acelerar el proceso de recogida de la
información.

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RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

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RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

Presentamos a continuación los resultados obtenidos a partir de las respuestas a


los cuestionarios efectuadas por las nueve empresas que los completaron. Para
simplificar la redacción continuaremos llamando a estas empresas EMPIC’s
(Empresas con Mejores Prácticas en Inteligencia Competitiva). Para cada una de
las preguntas del cuestionario procederemos a comentar tres aspectos:

1. El resultado de la encuesta, donde se describirá el número de empresas


que han respondido a la pregunta, el valor medio ponderado obtenido y
la distribución de la muestra (frecuencia), esta ultima de modo gráfico.
Los resultados se presentan de dos formas: realizando un comentario
en el texto que proporciona una interpretación de los resultados del
cuestionario, y mediante un gráfico donde se muestran los valores de
cada respuesta. El texto comentará el resultado haciendo referencia a
todas las empresas involucradas en la investigación. En contraste el
gráfico representará solamente los valores de aquellas empresas que han
contestado a cada pregunta - es decir, excluyendo las que no respondieron
a la pregunta.

2. La comparación con otras investigaciones relevantes realizada con


anterioridad y/o en otros ámbitos geográficos(9). El objetivo de este
apartado es contrastar la posición de las EMPIC’s con respecto otras
empresas que poseen un departamento de IC establecido y que por lo
tanto pueden representar una base para efectuar comparaciones y servir
de bases a la discusión.

9 Los autores han completado una investigación paralela acerca de 158 multinacionales en Cataluña “La
Inteligencia Competitiva en las Multinacionales Catalanas” pero que no está reflejada en este documento.

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3. Una discusión acerca de la diferencias entre las EMPIC’s y otros estudios


o modelos aplicables de la inteligencia competitiva en la empresa. Este
apartado incluye también las interpretaciones y opiniones de los autores
respaldadas por su experiencia personal y otras referencias significativas
en el terreno de la IC. La discusión tiene el objetivo de favorecer la
reflexión y la valoración crítica respecto a los puntos tratados en relación
con la pregunta.

Este esquema general será seguido, con carácter general y en la medida de lo


posible, para todas las preguntas del cuestionario presentadas en secuencia a
continuación.

Parte introductoria

Sector de Actividad

Como ya hemos dicho, la investigación se basa sobre nueve empresas españolas


de distintos sectores (véase Figura 2). Cabe destacar que los sectores más activos
en materia de IC son las industrias farmacéuticas que representan casi la mitad
de la muestra (44,4%). Como se puede ver, los demás sectores de actividad están
representados solamente por una empresa.

Figura 2 - Sector muestra


� �� �� �� �� �� ���

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����������������������
��������������������������������
����������������
������������������
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El departamento y sus características

Denominación el departamento de IC en la Empresa

Existe una cierta disparidad entre las EMPIC’s acerca de cómo se denomina el
centro o la unidad de IC. Una empresa de las nueve ha indicado que utiliza
“Centro de Inteligencia Competitiva” mientras que el resto de las empresas han
denominado el departamento con nombres muy específicos como por ejemplo
“Desarrollo de Negocio” o “Corporate Strategic Marketing”.

La variedad en la terminología adoptada se halla también en otras investigaciones,


no solamente para el departamento sino también en la identificación de los
responsables(10). Esto tiene una conexión significativa con la ubicación de la
unidad de IC dentro de la empresa, es decir, la adscripción organizativa de
la misma. Hace sólo unos años un estudio encontró que hasta el 70% de las
empresas encuestadas realizaban la actividad de IC desde los departamentos
de marketing o ventas y sólo un 20% lo hacían desde los departamentos
de planificación corporativa o sistemas de información. (Lackman, et al.,
2000)(11).

Clasificación del departamento

LLa unidad de IC en las EMPIC’s está mayoritariamente centralizada. El


66,7% de las empresas han contestado que el departamento opera desde una
área central y el resto excepto una empresa (22,2 %) opera a través de un
departamento existente.

Sin embargo, hemos notado que algunos departamentos, aunque independientes,


tienen una fuerte orientación a satisfacer necesidades concretas de un colectivo
específico de clientes internos de IC (véase Pregunta 10). Esto ha sido más
evidente en aquellas unidades que son parte de un departamento existente.

10Por ejemplo Prescott, J. y Bhardwaj, G. (1995).


11Lackman, C. L.; Saban, K. y J. M. Lanasa (2000), “Organizing the Competitive Intelligence Function:
A Benchmarking Study” Competitive Intelligence Review, Vol. 11(1): 17-27. Se trata de un estudio de 16
empresas destinado a conocer cómo se estructuraba la Inteligencia de mercado.

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El hecho de tener un departamento centralizado está de acuerdo con la


investigación de el cual demuestra que una posición central en una organización
de la unidad de IC - concebida como un nudo en una red - aporta varias ventajas
como: recibir más información y más rápido debido a su posición central, tener
acceso a otras personas que pueden atender una solicitud de información y que
las peticiones de inteligencia se canalizan hacia un centro que administra mejor
los recursos con los que satisfacerlas. La “posición central” acrecienta también la
capacidad de influencia en las decisiones. APQC (2000, p.77)(12).

En general, es posible encontrar cuatro tipos de estructuras: la centralizada, la


descentralizada, la híbrida o la constituída en red (Fuld, 1997; APQC, 2000;
CIC, 2003). La definición de la posición de la unidad depende del tipo de
organización empresarial. En general existe una cierta tendencia a centralizar
la gestión de los flujos de información y las bases de datos de la IC aunque la
información o la inteligencia pude ser administrada de manera departamental.
Por ejemplo, en las empresas multi-negocio o multi-sector la IC puede tener un
papel decisivo en cuanto a las actividades de formación o ser una base de soporte
a la gestión del portafolio de negocios corporativos. Prescott y Miller (2001)
sostienen que una empresa diversificada con negocios cuyos consumidores y
competidores son similares y que además comparten o intercambian recursos
debieran centralizar su esfuerzo de IC. Por otro lado, si las unidades de negocio
que constituyen la empresa tienen poco en común la IC puede compartir la
destreza adquirida pero no necesariamente centralizar su esfuerzo(13).

Figura 3 - Ubicación de la Unidad de IC


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����

12 American Productivity and Quality Center


13 Prescott y Miller, (2001), p.6.

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Creemos que parte de la tendencia a centralizar la administración de la unidad


de IC en la empresa sea debida al hecho de que las unidades están haciendo uso
importante de tecnologías de la Información. Por ejemplo, la investigación de
Prescott y Bhardwaj (1995) descubrió que las empresas tenían la unidad de IC
en un departamento concreto y que solamente el 33% de las empresas hacían
uso de bases de datos digitalizadas. Por el contrario, la investigación de APQC
(2000) revela justo lo contrario. Es decir que las empresas se inclinaban hacia la
adopción de un sistema central y que el uso de la tecnología se revelaba crítico.

Personas/Empleados del centro

Existe una cierta dispersión entre el número de personas que trabajan a tiempo
completo en el departamento. Sin embargo, más del 50% de las EMPIC’s tienen
entre 2 y 3 personas dedicadas a tiempo completo a las actividades de IC.
Además hemos hallado que un 20% de las EMPIC’s tienen más de 6 personas.

Varios estudios (Prescott y Bhardwaj, 1995; APQC, 2000; SCIP 2001)


demuestran que la unidad de IC tiende a no ser de gran tamaño. Por ejemplo, en
el reciente estudio de SCIP (2001, p.50) acerca del salario de los profesionales de
la inteligencia se detectó que el 67.1 % de las empresas encuestadas tenían entre
1 y 4 personas dedicadas a tiempo completo a la unidad de IC. McGonagle y
Vella (2003) concuerdan con el criterio que no existe un número mínimo de

Figura 4 - Empleados de la Unidad de IC


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personas dedicadas a la IC necesario para que esta actividad sea provechosa.


Es decir, el número de empleados de la unidad suele representar el esfuerzo
que cada empresa invierte en su actividad de IC. Sin embargo, la limitación de
recursos, especialmente al inicio, no debe ser un disuasor para introducir la IC
puesto que su aportación a los procesos de dirección puede ser cualitativamente
importante. La experiencia demuestra que pueden existir excelentes unidades de
IC con 3-5 empleados. Por otro lado, es posible encontrar empresas españolas
con unidades de IC que emplean entre 15 y 20 personas (Postigo, 2000, p.70) o
empresas americanas que emplean 30 o más personas (Kalb, 2001; Lackman, et
al., 2000) o también hasta 80 empleados (Bell y Breeding, 2003).

Las actividades realizadas por el departamento

Todas los centros de IC de las EMPIC’s realizan actividades de clasificación,


catalogación, análisis y distribución de la información. La búsqueda de
información es también una actividad ampliamente difundida y se realiza por
el 88,9% de las EMPIC’s. Por el contrario, la definición de las necesidades y la
planificación de la actividad de IC, así como la protección de la información, y
el estudio o mejora de las prestaciones del departamento se realiza por 5 de las
9 empresas encuestadas.

Generalmente la empresas suelen cubrir todas las actividades independientemente


del tipo de proyecto o proceso que están ejecutando (véase Pregunta 11). Durante
la ejecución de estas tareas es posible observar que los usuarios de un programa
o proyecto de IC pueden tener distintos grados de relación con el personal
que genera la inteligencia (APQC, 2001, pp.47-50). Es decir, que los usuarios
pueden mostrar diversos grados de participación en las tareas de la unidad de
IC, según sean pasivos, activos o integrarse en la unidad temporalmente. La
distribución del esfuerzo, en términos de tiempo, asignado a cada una de las
tareas de los proyectos de investigación, guarda una cierta proporción con los
resultados de la investigación de Prescott y Bhardwaj (1995), que se resumen en
la tabla 1.

Nuestra investigación indica que no todas las EMPIC’s realizan una planificación
de las necesidades o una especificación de los requisitos antes del desarrollo
del proyecto. En general, se deduce de nuestros resultados que las EMPIC’s no
dedican un esfuerzo suficiente a las actividades de apoyo.

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- 22 -

Figura 5 - Actividades del departamento


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Tabla 1: Tiempo asociado a las actividades de IC Recursos

Planificación 13%
Búsqueda 37%
Análisis de los datos 29%
Presentación 15%
Evaluación 5%
Otros 1%

Fuente: Prescott, J. y Bhardwaj, G. (1995), “Competitive Intelligence Practices: A Survey”.


Competitive Intelligence Review, Vol.6, No.2, pp4-14

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- 23 -

Definición de las necesidades y Planificación

Los usuarios del departamento de IC

Las EMPIC’s han contestado que la dirección de marketing y la planificación


estratégica destacan por ser los clientes de la unidad de IC, aunque la dirección
de marketing lo es en mayor medida.

El consejo de administración, los product managers, los departamentos de I+D


y desarrollo de producto y la fuerza de ventas representan el segundo grupo
de clientes por importancia. Por último, aparecen con menor frecuencia los
usuarios pertenecientes a la dirección financiera y de producción.

Una organización puede asignar prioridades a grupos de clientes o usuarios


diferentes y esto puede depender de factores tales como la orientación estratégica
de la empresa. Sin embargo, empresas del mismo sector pueden tener diferentes
orientaciones a este respecto (Kalb, 2001; APQC, 2000, p.21 y p.77-78).

Hemos visto que aunque no todas las empresas suelen emplear formalmente
la actividad de planificación de las necesidades, todas las empresas tienen una
definición de los clientes o usuarios a servir.

En cuanto a la conexión entre IC y comercialización, los resultados del


estudio empírico realizado por Badr y Wright (2004) demuestran la importante
contribución que puede realizar la IC al proceso de planificación y toma de
decisiones de estrategia comercial. El estudio demuestra la positiva relación que
existe entre las dos disciplinas y el beneficio de la IC para los resultados de la
empresa.

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- 24 -

Tabla 1: ¿A qué departamento u órgano de Número Resultado medio


la empresa se le suministra la información? empresas que obtenido ponde-
han contestado rado (14)

Dirección de marketing 8 (78%) 4.22


Planificación estratégica 9 4.22
Consejo de administración 9 4.00
Desarrollo de negocio (Product managers) 8 (78%) 4.00
I+D 9 3.89
Desarrollo de producto 9 3.67
Fuerza venta 9 3.56
Producción y procesos 9 2.89
Dirección Financiera 9 2.67

14 En la escala utilizada 5 sería la frecuencia más alta y 1 la más baja. En las preguntas cuya formulación
es similar a la que comentamos los resultados se ofrecen mediante un gráfico que recoge el porcentaje de
EMPIC’s que incluyen el ítem de que se trate entre sus respuestas así como la distribución de la frecuencia o
intensidad con la que se produce o tiene lugar el concepto de que se trate. Así, en la pregunta 10, el 87,5%
de las empresas responden que el Consejo de Administración es destinatario de la información de la unidad
de IC. La frecuencia con que se le destina la información, sin embargo, no es muy elevada. Si adjudicamos
valores de 1 a 5 desde “muy raramente” a “mucho” (indicando con mucha frecuencia) el promedio para este
concepto es de 2,37 - como se indica en el texto. En cambio la Dirección de Marketing es citada por todas
las empresas que responden al cuestionario como destinataria de la información de IC y en alrededor del 62%
con mucha frecuencia, con lo que el promedio del valor de frecuencia es de 4.38.

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- 25 -

Figura 6 - Usuarios y Necesidades

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- 26 -

Los proyectos ejecutados por el departamento

El 88,9% de las 9 EMPIC’s adoptan un proceso sistemático de vigilancia del


entorno, competidores, mercado o sector. Por otro lado, dos tercios de ellas
ejecutan varios tipos de proyectos de IC como atender peticiones concretas de
los decisores o realizar proyectos de varias semanas de duración.

La distinción entre los procesos sistemáticos y las actuaciones ocasionales está


representada por el tiempo dedicado a satisfacer necesidades específicas de
los usuarios y la repetición de esas necesidades en el tiempo. Por ejemplo,
un proyecto ocasional o “ad-hoc” se caracteriza por necesitar un período de
ejecución inferior a un año y sin que deba repetirse. Por otro lado, un proceso
sistemático de producción de inteligencia puede durar un año o más y obtener
varios productos de IC bajo un programa.

Fahey y King (1977, p.62-63) definieron tres tipos de procesos principales para
una investigación del entorno: irregulares, regulares y continuos.

Cada departamento puede escoger una combinación de estos proyectos. Sin


embargo, es aconsejable emplear un programa coordinado para poder sacar
el máximo beneficio de la IC. Según una reciente investigación de Fuld &
Company (2003a) la ausencia de un programa sistemático no permite anticipar
las amenazas que se generan por parte de los competidores. La necesidad de
realizar un proyecto de investigación para ampliar el conocimiento acerca del

Figura 7 - Tipos de Proyectos


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- 27 -

entorno puede ser propuesto por el cliente (bajo pedido) o impulsado por
la unidad de IC. Se ha encontrado que aproximadamente un tercio de las
actividades pueden ser solicitados por la alta dirección, lo que da origen a un
proyecto ocasional, mientras que el resto son desencadenadas a partir de la
actividad regular de la unidad de IC (APQC, 2000, p.67).

Participación de consultores o agentes externos en la ejecución de


algún proyecto de investigación puntual

El 66.7% de las EMPIC’s han contestado que usan consultores o agentes para
realizar investigaciones ocasional. El resto de las empresas indican, por lo tanto,
que no emplean ningún tipo de servicio externo de esa naturaleza.

La práctica demuestra que existen empresas que hacen un uso intensivo de


proveedores, consultores y fuentes externas para complementar las labores de
su unidad de IC, especialmente atendiendo a “la evolución constante de las
necesidades” (APQC, 2000, p.58).

Según APQC (2000, p.87) las unidades de IC tendrían que estar abiertas a
externalizar aquellas actividades que pueden ser realizadas con mayor calidad
y/o a un coste más bajo, siempre y cuando no se perjudique la confidencialidad
de la información tratada. La urgencia o presión del tiempo puede ser una
causa adicional. Un ejemplo que justifica recurrir a un proveedor externo puede
ocasionarse cuando la empresa quiere realizar una investigación en un país
extranjero en la cual se presentan dificultades de tipo lingüístico, distancia
geográfica, cultural o simplemente no es posible acceder a la red de contactos
locales. La decisión de “externalizar” algunas operaciones de IC siempre debiera
realizarse sobre la base de un estudio previo acerca de los beneficios y costes
implicados.

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- 28 -

Búsqueda de la Información

Tipo de información buscada por el departamento y su frecuencia

La Tabla 2 presenta de manera ordenada, de mayor a menor frecuencia, el


tipo de información buscada por las empresas incluídas en el estudio. Se trata,
por lo tanto, de una pregunta acerca de las fuentes que se utilizan de manera
predominante por parte de las empresas del estudio. Los resultados demuestran
que las EMPIC’s buscan varios tipos de información. Los datos acerca de los
competidores (directos, indirectos o potenciales), del sector o del mercado
y de los productos son los que se recogen con mayor frecuencia por parte
de las EMPIC’s. A continuación aparecen la situación general del entorno,
la tecnología, los consumidores y/o clientes, la información estadística, y
económica y científica, y respecto a países extranjeros. La información menos
buscada es la de tipo y legal financiero, de crédito y la de importación/
exportación.

Tabla 2: ¿Qué tipo de información busca el Número Resultado medio


departamento y con qué frecuencia? empresas que obtenido
han contestado

Competidores 9 4.44
Información sectorial o mercado 9 4.22
Productos 9 4.22
Situación general del entorno 9 4.00
Tecnología (patentes, procesos, etc.) 9 3.78
Consumidores y/o clientes 9 3.56
Otra empresas (proveedores, distribuidores,
etc.) 9 3.33
Estadísticas 9 3.33
Científica o técnica 9 3.33
Sobre un País (riesgo) 9 2.67
Regulación, legal y fiscal 9 2.11
Financieras y de crédito 9 2.00
Import / export 9 1.78

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- 29 -

El estudio de Vicens (1995) sobre la investigación de mercado en las empresas


españolas, mostró que el análisis de la competencia representa la aplicación
más difundida en el marco de dicho tipo de actividad. Postigo (2001) también
confirma que la información acerca de los competidores es muy importante para
el 71% de los directivos españoles de las empresas exportadoras en el momento
que tienen que tomar una decisión de ese tipo. La importancia de la búsqueda
de información competitiva por parte de exportadores ha sido destacada, entre
otros, por Calof (1997) que encontró que las empresas más orientadas a la
exportación seguían pautas mucho más activas en la obtención de información
internacional que las empresas con menor énfasis en esta materia, y sabían
mucho mejor como encontrarla.

Como vemos a partir de los resultados comentados en este apartado, las empresas
reúnen información de una variedad de temas alrededor de la competencia y
del entorno en el que compiten. Sin embargo, la inteligencia competitiva parece
centrada principalmente en los competidores y aquellas empresas que pueden
representar una amenaza o una oportunidad. Esta orientación está respaldada
por numerosos autores que tratan en lo fundamental de las tareas de inteligencia
alrededor de la competencia y los competidores, entre los que cabe citar Fuld
(1997), Hussey y Jenster (1999) o Gordon (2002)(15).

Figura 8 - Información buscada


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15 Una trayectoria������������ ���������������������


del concepto y de la actividad ����������������
objeto de nuestro estudio cabe trazarla hasta el Análisis
���� del que se deriva “competitor”
competitivo de M. Porter, ����
��� o “competitive intelligence”, de donde surge la
denominación que hemos adoptado. Otras denominaciones “suavizan” el énfasis abiertamente competitivo:
�� empresarial o económica, y vigilancia económica o tecnológica son acepciones también utilizadas
Inteligencia
para designar una actividad profesional y un ámbito de conocimientos similar.
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Figura 8 - Información buscada (continua)
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- 31 -

La encuesta nos demuestra que el seguimiento del entorno y de los competidores


tiene un alcance más amplio que abarca una variedad de temas relacionados,
que sirven de respaldo a las decisiones tácticas y de estrategia de las empresas.
Por otro lado, la práctica de las organizaciones de asesoramiento y apoyo a las
labores de inteligencia empresarial también tienden a probar esa perspectiva más
amplia

El valor relativo que cada fuente aporta generalmente a los proyectos de


investigación y el tipo de uso

Las empresas encuestadas otorgan un valor elevado a casi todas las fuentes de
información mencionadas en el cuestionario, aunque el perfil de la frecuencia
del valor de dichas fuentes es marcadamente diferente. En este sentido el
“resultado medio obtenido” mostrado en la Tabla 3 debe complementarse con
los perfiles de las diversas fuentes, que se describen en la Figura 11.

Las EMPIC’s del estudio destacan los “contactos externos” como la fuente que
aporta más valor a los proyectos de investigación de IC(16). Esto es congruente
con encuestas que encontraron que los contactos personales, las conferencias
y las asociaciones de sector o profesionales, es decir, los elementos de una

Tabla 3: ¿Cuál es el valor relativo que cada Número Resultado medio


fuente aporta generalmente a los proyectos empresas que obtenido
de investigación? han contestado

Contactos externos 9 4.11


Base de dato en-línea 9 4.00
Fuentes en internet 9 4.00
Informes externos 9 4.00
Personal interno 9 3.67
Prensa y/o Revista 9 3.56
Clientes y proveedores 9 3.11
Directorios en CD-ROM 9 2.78

16 Dado el valor atribuído a esta fuente, podría ser de interés determinar por medio de investigaciones
posteriores los tipos de contactos que llevan a cabo las EMPIC’s como fuentes de información, así como las
causas del elevado valor concedido a estas fuentes

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- 32 -

red externa de información, eran muy relevantes para satisfacer necesidades de


inteligencia (SIS, 2004).

Cabe especular acerca de las razones de esta situación. Uno de los aspectos que
cabe atribuir a la información obtenida por ese medio es el factor cualitativo que

Figura 9 - Fuentes empleadas

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- 33 -

puede encerrar, con los componentes adicionales de interacción entre la fuente y


el investigador, así como la capacidad de recoger matices y elementos de carácter
implícito en la situación difícilmente detectables mediante otras fuentes. Por
otra parte, que los contactos elegidos para cada ocasión lo son por su especial
adecuación al tema que el investigador aborda, y su accesibilidad para éste. Esto
concede a la información obtenida por esta vía la inmediatez y actualidad, así
como la confianza en su veracidad y exactitud, que seguramente incrementa su
valoración en el marco de las actividades de IC.

Todo lo anterior apunta a la importancia de mantener una red de contactos


relevantes como una habilidad y una tarea habitual por parte del experto en IC.
Un segundo grupo, cercano en valor atribuido al primero, está formado por
las bases de datos en línea, las fuentes en internet y los informes externos.
Caber subrayar que todas esas fuentes se caracterizan por ser buenos soportes
de información cuantitativa y explícita. En la actualidad combinan un buen
balance entre la cantidad y calidad de la información, el tiempo de búsqueda y
el coste económico.Otro grupo de las fuentes valiosas, pero en menor medida
que las anteriores, se sitúan en el personal interno de la empresa, la prensa y/o
revistas - hemos de suponer que principalmente sectoriales o especializadas -, los
clientes y proveedores.

Contrastando nuestros hallazgos con otras investigaciones hallamos confirmación


del importante papel otorgado a la red de contactos como fuente de información
de elevado valor. Por ejemplo, los directivos de las empresas exportadoras
españolas creen que los contactos personales con clientes, proveedores, agentes
y fuerza venta, son de gran importancia en su actividad. También destaca que
las ferias - un buen lugar para desarrollar y emplear la red de contactos - es otra
valiosa fuente de información primaria (Postigo, 2000, p.53). Por otro lado, el
estudio de APQC (2001) subraya que las empresas pueden tener varias redes
de contactos externas y que éstas pueden ser muy variadas según el contexto
en el cual la organización opera. Por su parte, el estudio Cetisme (Comisión
Europea, 2002, p.16) reconoce el uso por parte de las Pymes europeas con
mejores prácticas de redes propias de expertos externos utilizados - por razones
de coste - de manera ocasional. Asimismo reconoce la importancia de internet
para este perfil de empresas, convertido en una herramienta habitual (Comisión
Europea, 2002, p.7).

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- 34 -

Podemos concluir que las EMPIC’s hacen un uso extenso de las fuentes externas.
Sin embargo, cabe considerar que el peso otorgado a las mismas puede estar
dejando de lado el potencial de los recursos de información sobre el entorno y
la competencia de la que se dispone internamente. Una interesante hipótesis a
contrastar es la creencia de que la mayor parte la información relevante sobre el
entorno - cantidad y no valor atribuido -, se halla disponible habitualmente en la
empresa. Una consideración adicional concierne a las medidas y procedimientos
establecidos para la utilización de dicha base informativa.

Los medios para la busqueda de la información

Los resultados muestran que internet representa el medio más empleado para
la consecución de información competitiva independientemente del tipo de
fuente que se trate de obtener (suscripción o búsqueda directa). A continuación
le sigue en importancia la documentación y las subscripciones, lo que implica
un empleo relevante del formato en papel o con un soporte físico (periódicos,
informes, etc.), que mostramos en la Tabla 4 con un resultado medio de 4,11
(es decir, “mucha” o “bastante” frecuencia domina en las respuestas de esos
conceptos).

La frecuencia de uso de los demás medios se distancia de los anteriores mostrando


un nivel intermedio, es decir, en cuanto a las formas “directas” de obtención de
la información, las conexiones en línea y los contactos telefónicos predominan
la opción “con frecuencia” con una valoración entre 3,11 y 2,78. Por lo tanto, las
empresas encuestadas utilizan una variedad de medios con carácter simultáneo,

Tabla 4: ¿Con qué frecuencia el Número Resultado medio


departamento emplea los siguientes medios empresas que obtenido
para buscar la información? han contestado

Internet y subscripciones (web y e-mail) 9 4.33


Documentación y subscripciones
(periódicos, informes, ...) 9 4.11
Directamente (observaciones, entrevistas,
conversaciones cara a cara, ...) 9 3.11
Conexión en-línea 9 2.78
Entrevistas y conversaciones telefónicas 9 2.78

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- 35 -

compatibilizando la facilidad de acceso y la elaboración por parte de terceros


con la fuentes más cualitativas y personales.

De la información reunida destaca, sin embargo, el creciente peso de internet,


ya mencionado en nuestro comentario a la pregunta anterior. Esta tendencia
ha sido confirmada por el informe Cetisme, el cual encontró que el “82%
de las empresas que tienen un alto interés en la información, usan internet
regularmente”(17). Internet representa en la actualidad uno de los medios mas
poderoso para conseguir la información ya sea mediante búsqueda activa,

Figura 10 - Medios empleados


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17 Vease Cetisme, 2003, pág. 7.

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- 36 -

utilizando o no programas de búsqueda, o bien por medio de subscripciones o


servicios de alerta. Sin embargo, dada la naturaleza de la información disponible
habitualmente en internet parece probable que los expertos en IC sigan creyendo
en la oportunidad y el valor asociado con mantener y utilizar fuentes personales
cualitativas e inmediatas, mediante el empleo del contacto personal directo con
informantes relevantes y de interés.

Las herramientas de búsqueda

Casi todas las empresas incluídas en esta investigación (ocho de nueve) emplean
herramientas de ayuda en la obtención de información. Queda por lo tanto
establecida la utilidad de este tipo de instrumentos para las empresas más
progresivas en materia de IC.

Almacenamiento de los datos o la información

Todas las EMPIC’s emplean una o más de una herramientas para archivar y
clasificar los datos obtenidos. En general se ha demostrado que las bases de datos
en red (internet) son soluciones tecnológicas empleadas por más de la mitad
de las EMPIC’s. El almacenamiento digitalizado de la información resulta un
medio especialmente adecuado para la explotación y distribución posterior de
la misma. Esto concuerda con otros estudios donde se encontró que el uso de

Figura 11 - Almacenamiento de la Inteligencia


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- 37 -

bases de datos era mayoritario, destacando la facilidad de acceso que permite a


los usuarios de la IC en la empresa (Lackman, et al., 2000).

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- 38 -

Análisis de la información

Los modelos de análisis empleados

Las EMPIC’s realizan tareas de análisis utilizando todas las técnicas mencionadas
en la pregunta reseñada en la Tabla 5, si bien con una frecuencia diversa. (ver
también Figura 12). Los resultados obtenidos nos permiten clasificar las técnicas
de análisis mencionadas en la pregunta que comentamos en cuatro grupos de
mayor a menor frecuencia:

- En primer lugar podemos afirmar que DAFO(18) y benchmarking


(evaluación competitiva) están muy extendidas entre las empresas
encuestadas - consideradas como aquellas con mejores prácticas en IC.
- En un segundo nivel de frecuencia encontramos la comparación de
productos, los estudios de escenarios o las previsiones, el análisis
financiero, y los perfiles de los competidores. Estas técnicas se emplean
con una frecuencia claramente superior al promedio.

Tabla 5: Si su departamento realiza tareas Número Resultado medio


de análisis de la información, ¿cuáles son los empresas que obtenido
modelos más empleados? han contestado

DAFO 9 4.11
Benchmarking 9 4.00
Comparación de productos 9 3.72
Estudio de escenario o previsión 9 3.67
Análisis financiero 9 3.56
Perfiles de los competidores 9 3.48
Estudio de patentes 9 3.33
Análisis de recursos y capacidades compe-
tencia 9 3.22
5 fuerzas de Porter 9 2.56
Estudio del entorno PEST 9 2.55
Ingeniería revertida 9 1.89
Juegos de Guerra o simulaciones 9 1.22

18 DAFO es acrónimo de: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

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- Las EMPIC’s parecen hallarse menos inclinadas a utilizar los estudios


de patentes, el análisis de recursos y capacidades de los competidores, el
análisis de sectores económicos de actividad (las “cinco fuerzas de Porter”)
y los estudios del entorno tipo PEST.
- Finalmente, con una frecuencia de utilización baja encontramos la
ingeniería revertida y las simulaciones y los juegos de guerra.

Las razones que justifican la frecuencia de utilización de las técnicas mencionadas


pueden ser muy distintas.

- El grado de conocimiento y difusión por parte de los directivos y los


miembros de las unidades de IC - por ejemplo, la inclusión en programas
de formación de referencia como los MBA’s.
- El valor intrínseco de la técnica para responder a las necesidades del
decisor.
- La facilidad de empleo y su versatilidad, el coste, la sencillez de uso e
interpretación frente a la sofisticación, que puede resultar disuasoria o
difícil de convertir en acción.
- La adecuación de la técnica o modelo a las características o necesidades
específicas del sector o de la empresa - los estudios de patentes en el sector
farmacéutico, por ejemplo.

Nuestros hallazgos tienden a concordar con los obtenidos en otros estudios. En


efecto, en el ya reiterado trabajo de la APQC se establece que el análisis DAFO
representa la técnica de análisis mas difundida por las empresas norteamericanas
con mejores prácticas de IC, aunque también los perfiles de los competidores
se analizan con frecuencia por parte de estas últimas(19). Es previsible que esta
técnica se extienda en el futuro en nuestro entorno, puesto que es un punto
de partida para el seguimiento de los competidores. Confirmando lo anterior,
Ganesh afirma que: “Las técnicas analíticas básicas tales como el DAFO, el
análisis financiero, el posicionamiento de mercado, la cadena de valor y la
estructura del sector industrial son comunes a la mayoría de unidades de IC.
No está clara la extensión con la que las herramientas proporcionan perspectivas
convertibles en acción. Este conjunto de técnicas es el equipo normal de los
graduados de los programas MBA. Los grupos especializados de IC tales como

19 Véase APQC (2000), pp. 73.

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- 40 -

Figura 12 - Modelos de análisis adoptados por la Unidad de IC

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12 - Modelos de análisis ���������������
adoptados por la Unidad de IC (continua)
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aquellos vinculados a la Investigación y Desarrollo (I + D) tienden a utilizar


herramientas analíticas más sofisticadas(20).

Según el tipo de inteligencia competitiva necesaria para la adopción de las


decisiones se emplean técnicas orientadas primordialmente a la acción estratégica
o táctica. El DAFO, por ejemplo, efectúa su contribución desde un enfoque
estratégico de la empresa, con el objetivo de explotar los puntos fuertes de una
organización, entre otras cosas. En este marco se emplea la IC para acrecentar
el conocimiento disponible por los decisores para poder tener un abanico de
oportunidades con la finalidad última de alcanzar y mantener una ventaja
competitiva, por ejemplo, a través de la innovación (Tena y Comai, 2004a).

El DAFO es, en lo esencial, un modelo de síntesis que recoge informaciones,


juicios y conclusiones diversas orientadas tanto hacia el interior como hacia el
exterior de la organización. Para obtener esos elementos se utilizarán previamente
otras técnicas que, probablemente, por su variedad y frecuencia irregular de
empleo no aparecen en los estudios empíricos que hemos hallado. En cambio
el DAFO es un instrumento de uso reiterado fácilmente identificable, apoyado
en su relativa sencillez. Creemos que esta es una de las razones por la cual
este modelo es el más mencionado por las empresas EMPIC’s tanto en nuestra
encuesta como en otras. Sin embargo, técnicas de gran utilidad para el análisis
del entorno competitivo y el apoyo a decisiones estratégicas, como los “juegos
de guerra”, son menos empleados por el momento, aunque cabe esperar su auge
en el futuro.
20 Ganesh (2003).

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- 42 -

El papel del departamento de IC en el análisis de la información

Todos los encuestados consideran que la unidad de inteligencia competitiva de las


EMPIC’s juega un papel importante en el análisis de la información.
Existen varios grados de implicación que un departamento puede tener en el
proceso que conduce a adoptar una decisión. Por ejemplo, si la unidad de IC está
estructurada solamente para recoger y clasificar la información actuará como un
centro documental corporativo, aunque este no es el caso de las EMPIC’s. En el
caso que la actividad de los responsables de IC esté más integrada en la toma de
decisiones, la unidad de IC será considerado como adjunta a la planificación (véase
las respuestas a las preguntas 20 y 26). Por su parte, el informe APQC (2001)
encontró que el grado de involucración de los usuarios y los productores de la IC en
todas las actividades de un proyecto de IC puede ser muy variado. Por ejemplo, el
análisis puede realizarse por los usuarios, los expertos de IC o conjuntamente.

El papel del departamento de IC en la formulación y planificación de


la estrategia corporativa

El 55,6% de las EMPIC’s encuestadas afirman que tienen un papel alto en la


planificación de la estrategia corporativa en la empresa mientras que el 44.4%
opina que tiene un papel “muy alto”. Por su parte el informe Cetisme (Comisión
Europea, 2002, pág.14) sostiene que las mejores prácticas de IC europeas
“demuestran tener una buena relación entre la estrategia y la inteligencia
económica”. Por otra parte los resultados parecen confirmar que para llevar a
cabo un proceso de elaboración de la estrategia de elevada calidad es necesario
incorporar la IC en todas las etapas de la adopción de decisiones (Tena y Comai,
2003b).
Figura 13 - Papel de la planificación estrategica


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Principales objetivos de la actividad de información

Con carácter general, podemos establecer que existen dos tipos distintos de
objetivos o propósitos de la inteligencia competitiva en las organizaciones, y por
tanto, también en las EMPIC’s:

1. Ayudar a los directivos a mejorar la calidad de sus decisiones, y


2. Producir información para incrementar el conocimiento y la capacidad
de actuación en el entorno.

En el primer caso podríamos interpretar que se trata de dar apoyo a las


decisiones específicas en la empresa por medio de la actividad de IC. En el
segundo la información se utiliza de manera menos precisa pero efectuando una
contribución significativa a la comprensión del entorno y allanando, por tanto,
las decisiones. Los items incluídos en la pregunta 14 se han reunido en las tablas
6.1 y 6.2 agrupados según la clasificación descrita.

Tabla 6.1: ¿Cuáles son los principales Número Resultado


objetivos de la actividad de información en empresas que medio obtenido
su empresa? (apoyo) han contestado ponderado

Apoyo a la dirección estratégica 6 4.67


Apoyo acción táctica 6 4.00
Apoyo a Negociaciones 6 3.11
Mejorar ventas 6 2.67
Definir nuevos clientes 6 2.55

Tabla 6.2: ¿Cuáles son los principales Número Resultado


objetivos de la actividad de información en empresas que medio obtenido
su empresa? (información) han contestado ponderado

Competencia 6 4.22
Acontecimientos del entorno 6 3.67
Productos de la competencias 6 3.56
Mercado 6 3.44
Tecnología emergente 6 3.44
Due diligence 8 (87%) 2.67

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Figura 14 - Objetivos de IC

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- 46 -

El resultado medio más elevado lo ha obtenido el apoyo a la dirección estratégica.


Parece deducirse que se trata del principal objetivo que cumplen las EMPIC’S
por medio de la IC. Apoyar la acción táctica tiene también gran relevancia y en
menor medida el apoyo a negociaciones - lo que puede estar condicionado por
su relativa infrecuencia.

Por otro lado, en el segundo grupo de items destaca el conocimiento acerca de


la competencia seguido de cerca por casi todos los conceptos de esta categoría
sugeridos en la pregunta que comentamos: los acontecimientos del entorno,
estudiar los productos de la competencia, estudiar los mercados y clientes/
consumidores y conocer la tecnología emergente, probablemente alimentando
un sistema de alerta temprana (que podemos asociar con vigilancia tecnológica).
Otros conceptos - del primer grupo - aparecen con menor peso: mejorar las
ventas y definir nuevos clientes, y realizar una “due dilligence” - del segundo
grupo. (véase Tabla 6.2).

En el primer caso podríamos interpretar que se trata de dar apoyo a las


decisiones específicas en la empresa por medio de la actividad de IC. En el
segundo la información se utiliza de manera menos precisa pero efectuando una
contribución significativa a la comprensión del entorno y allanando, por tanto,
las decisiones. Los items incluídos en la pregunta 14 se han reunido en las tablas
6.1 y 6.2 agrupados según la clasificación descrita.

El resultado medio más elevado lo ha obtenido el apoyo a la dirección estratégica.


Parece deducirse que se trata del principal objetivo que cumplen las EMPIC’S
por medio de la IC. Apoyar la acción táctica tiene también gran relevancia.

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- 47 -

Distribución y almacenamiento de la información

Las herramientas o medios utilizados para distribuir la información

La intranet junto con el correo electrónico surgen del estudio como los medios
más empleados por las EMPIC’s para distribuir la inteligencia competitiva en la
empresa.

Los medios tradicionales como presentaciones cara -cara, informes en papel,


boletines, o comunicaciones informales a viva voz han obtenido valores medios
significativamente más bajos que los medios electrónicos (véase Tabla 7). Por
otra parte, la figura 15 muestra que existe una cierta disparidad en la puntuación
que realizan las EMPIC’s de los medios usados para distribuir la IC.

Tabla 7: ¿Qué herramientas o medios Número Resultado medio


utiliza su departamento para distribuir la empresas que obtenido
información? han contestado

Intranet o Web 9 4.78


e-mails 9 4.56
Presentaciones formales cara-cara 9 2.89
Informes en papel 9 2.78
A voz (informal) 9 2.67
Boletines 9 2.33
Sistema de alerta temprana 9 2.00

De manera similar APQC (2000, pp.66) identificó que los medios más apreciados
y efectivos para la distribución de la IC es el correo electrónico y la intranet . Sin
embargo, en este estudio se determinó que el “teléfono” se emplea también con
frequencia por parte de las empresas norteamericanas. Por su parte, el estudio
Cetisme (Comisión Europea, 2002, pág.16) afirma que las mejores prácticas de
Pymes europeas emplean sistemas de tecnología que permiten enviar alertas bajo
un sistema de distribución personalizado.

La Intranet junto al correo electrónico parecen destacar como los medios más
efectivos y rápidos para distribuir la inteligencia competitiva desde el nivel

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Figura 15 - Medios para la distribución de la IC

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corporativo. De hecho la intranet representa el repositorio de la IC (véase


también temas 13 y 19) mientras que el correo electrónico tiene una función
de comunicación formal e informal. Sin embargo, es conveniente evaluar otros
medios paralelos que permiten personalizar la distribución de la información y
que pueden contribuir a mejorar la calidad de las decisiones(21).

La intranet de IC

El 88.9% de las EMPIC’s tienen una intranet dedicada a la distribución de la


inteligencia competitiva y la recuperación de la información en la empresa.

Una intranet diseñada específicamente para la IC puede tener 3 funciones


principales (Comai, 2003):

1. Facilita obtener y recuperar información.


2. Puede contribuir de manera significativa a su procesamiento.
3. Hace más eficiente y rápida la distribución de la inteligencia.

El componente de procesamiento, de estar presente, permite añadir valor a la


intranet. Asimismo una intranet de esta naturaleza puede facilitar la interacción
entre usuarios y productores de IC, mejorando el rendimiento del proceso
de IC, incluyendo el análisis - por ejemplo mediante un foro o grupo de
discusión.

21 Es posible definir numerosos formatos y medios para comunicar la IC - hasta 20.

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- 50 -

Evaluación de los beneficios y retroalimentación

Sistema para la evaluación de los resultados

Generalmente las EMPIC’s emplean con frecuencia varios instrumentos para


evaluar los beneficios de la unidad de IC y de sus productos, aunque cabe
subrayar que este grupo de prácticas de evaluación y control presentan en su
conjunto unas frecuencias más bajas que los demás aspectos abordados por esta
encuesta. Con excepción de los encuentros formales parecen predominar los
sistemas informales de evaluación. Por ejemplo, el 67% de las EMPIC’s nunca o
casi nunca adjuntan formularios a la terminación de un proyecto. (véase Figura
16).

Tabla 8: ¿Qué tipo de sistema o método Número Resultado medio


emplea el departamento para obtener una empresas que obtenido
evaluación de los resultados? han contestado

Recibe comentarios informales 9 3.11


Realiza encuentros formales 9 3.00
Pregunta resultado a los directivos 9 3.00
Evalúa periódicamente el valor 9 2.89
Adjunta un formulario 9 1.44

El método que se emplea con más frecuencia para evaluar los resultados de
la inteligencia competitiva es recibir comentarios informales por parte de los
decisores. Al mismo tiempo las unidades de IC tienden también a preguntar
por el resultado alcanzado o realizar encuentros formales con los directivos.
En general es posible concluir que la unidad evalúa periódicamente el valor
aportado por parte del departamento.

El punto de partida de la evaluación de los resultados de la IC no siempre es


optimista. En efecto, McGonagle y Vella (2002) afirman al respecto que “…no
siempre podemos determinar cuando, o si, un individuo o una empresa ha
hecho uso de la IC, y mucho menos cómo y cuando fue utilizada. Eso significa
que, hasta la fecha, el impacto de la IC en la empresa ha sido en gran medida
materia de especulación, de aproximación, y de fe”(22).

22 McGonagle y Vella, 2002, p. 3.

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Figura 16 - Sistema de retroalimentación

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Sin embargo, la utilización regular de procedimientos de evaluación y control


permite demostrar a los interesados y también a terceros no solamente la
efectividad de los proyectos individuales de IC sino también el provecho que el
conjunto de la organización obtiene del departamento de IC. Los resultados de
los procedimientos de evaluación que se establezcan pueden ser fundamentales
para lograr la consolidación y la expansión de la actividad de IC en la empresa
(APQC, 2000).

Si se crea un comité interno de evaluación de la actividad de IC su carácter


orgánico y formal tenderá a incrementar la credibilidad de los resultados
favorables obtenidos y garantizar su difusión o a tomar más rápidamente las
medidas que mejoren sus prestaciones cuando sean insuficientes.

Sin embargo, existen empresas que consideran que la IC es necesaria con carácter
general para la mejora de los procesos de dirección y que no es imprescindible
demostrar de forma específica y cuantificada su efectividad (Haunnula y
Pirttimäki, 2003).

Sistema de evaluación adopdo por las “Mejores Practicas” españolas

Más de la mitad de las empresas encuestadas emplean principalmente indicadores


cualitativos para definir los beneficios aportados por la inteligencia competitiva.
Con una cierta frecuencia las EMPIC’s definen un nivel de satisfacción global.
Sin embargo los demás métodos de evaluación se emplean raramente. (véase
Tabla 9 y Fgura 17).

Parece ser que las EMPIC’s son poco activas en aplicar las técnicas de evaluación
de los resultados de la IC (ver pregunta 24). Sin embargo, Ganesh, (2003),
después de afirmar que menos del 50% del tiempo de los proyectos de IC se
destinan a recogida de información y análisis, señala que la evaluación, por su
parte, consume menos del 5%.

Como vimos en la pregunta 9 la mayoría de la empresas encuestadas (el 55,6%


según nuestros resultados) realizan un estudio y mejora de las prestaciones
del departamento de IC. Es un tema adicional conocer mejor los métodos de

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- 53 -

evaluación más adecuados y su oportunidad, lo cual podría ser objeto de una


investigación complementaria. Midiendo la percepción de terceros sobre la
unidad de IC y la valoración de sus productos no sólo se facilita la mejora de la
calidad del servicio, sino también la mejora de su reputación y de su estatus y
crecimiento en la empresa. A este respecto, cabe afirmar que el establecimiento
de indicadores de éxito claros para el departamento de IC “guía la evolución o
la disolución del departamento” (APQC, 2000, p. 97).

Tabla 9: ¿Qué tipo de evaluación adopta la Número Resultado medio


empresa para definir los resultados? empresas que obtenido
han contestado

Define un nivel de satisfacción global 9 2.56


Intenta “tangibilizar” los beneficios 9 2.56
Definir beneficios específicos 9 1.78
Evaluar económicamente el impacto 9 1.78
Recoge anectodas e incidencias 9 1.56

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Figura 17 - Evaluación de los resultados


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- 55 -

Protección, Ética y Actividades de soporte

En general las EMPIC’s están en el proceso de establecer las actividades de


gestión y de soporte del centro para mejorar las actividades anteriormente
examinadas. Una buena parte de las empresas de nuestra encuesta tienen varios
proyectos en fase de desarrollo.

Destacamos en un primer grupo la definición de protocolos de seguridad,


procesos de IC y formación y sensibilización en IC, donde respectivamente
tenemos aproximadamente un 33% de empresas en fase de implementación y
aproximadamente un 25% empresas que la utilizan.

Con un grado menor de aplicación encontramos el establecimiento de un


código ético, la contrainteligencia y la auditoria de inteligencia competitiva.

La Figura 18 muestra que existe una cierta heterogeneidad en la implantación


de algunas actividades como por ejemplo por el caso de la seguridad. También

Tabla 10: ¿Realiza el departamento las Número Resultado


siguientes actividades? empresas que medio obtenido
han contestado ponderado

Definición de protocolos de seguridad 9


Formación y sensibilización 9 3.22
Protocolos de procesos 9 3.00
Establecimiento de un código ético 9 2.78
Auditoria de IC 8 (87%) 2.11
Contrainteligencia 8 (87%) 1.00

Postigo (2000, p.64) encontró que solamente el 32% de las empresas españolas
exportadoras tiene un sistema de protección de la información.

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Figura 18 - Procesos y protocolos

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Datos personales y sobre el puesto de trabajo

Titulación

El 50% de la EMPIC’s tienen directores con una titulación de master o superior


y el 38% es licenciado. El 58% de las directores tienen una formación orientada
a dirección de empresas o a la economía. Lackman, et al. (2000) encontró que
en la mayoría de las organizaciones de su muestra la titulación del personal era
alta: licenciado en un 80% de las empresas.

Experiencia en inteligencia competitiva del responsable de la unidad


de IC

El 66,6% de los responsables del departamento tienen entre 2 y 10 años de


experiencia en la gestión de la información. Cabe destacar que un 11,1% tiene
más de 10 años y que el 22,2% tiene entre 1 y 2 años de experiencia. No hay
responsables que tengan menos de un año de experiencia. Por otro lado en
el informe SCIP (2001, Tabla 38, p.43 ) el 71.9% de los encuestados tienen
más de 5 años de experiencia. Parecen conjugarse aquí la relativa novedad de
la profesión con la maduración necesaria para adquirir las habilidades para
ejercerla.

Figura 19 - Años de experiencia en la IC


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CONCLUSIÓN FINAL

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CONCLUSIÓN FINAL

Hemos introducido anteriormente, que no hay un marco de referencias. Al


mismo tiempo no se conoce el número de las empresas españolas que adoptan
la IC ni su nivel de aplicación. Por esta razón, este trabajo pretende aproximarse
a la práctica de la inteligencia competitiva de aquellas empresas que emplean un
programa coordinado de IC.

Creemos que los resultados no se alejan a realidades similares en otros países y


que exista una cierta similitud en cuanto a la práctica y las tendencias percibidas.
Por ejemplo, considerando el modelo APQC, como referencia directa, existen
muchos puntos en común aunque habría que considerar algunos matices y
considerar el entorno cultural (modelo europeo o español).

La tecnología de la información se ha incorporado en la práctica de la IC con


éxito aportando sus beneficios.

Creemos que una aportación significativa a este estudio, en términos cualitativos,


son las entrevistas que el estudio no ha incorporado. Consecuentemente nos
gustaría ampliar los conceptos y resultados debatidos en este primer documento
en una segunda fase.

Difusión de la práctica de la IC en España:

Como era de esperar existe una marcada diferencia entre las características de
la IC que se lleva a cabo en el conjunto de las empresas españolas y el grupo
destacado por su especial interés y desarrollo de la IC - es decir las empresas con
mejores prácticas, que son objeto de este estudio.

Recogemos a continuación informes que en algún caso se han mencionado ya


anteriormente y que describen aspectos de la IC en el país. Así, por ejemplo,
existen estudios empíricos que demuestran que la mayoría de las empresas

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- 61 -

españolas no ejecutan la IC de una manera sistemática. Postigo (2000, pág.


71) argumenta que “a pesar del interés creciente en el área, la inteligencia
competitiva como una disciplina empresarial no es popular en España”. También
observó que “tres -cuartas partes de las empresas investigadas declaran que
siguen el panorama competitivo informalmente o de manera discontinua”.
El estudio reciente de Cetisme (Comisión Europea, 2002) observó que un
número amplio de pequeñas y medianas empresas europeas y españolas han
elaborado pautas precisas para reunir información estratégica aunque a la
hora de la ejecución no se siguen de manera sistemática. Las PYMES tienen
algunas dificultades para definir un programa de IC y su práctica es más débil
cuanto menor es la compañía. El mismo informe afirma que las empresas más
grandes tienden a manejar mejor la dirección de información externa (Comisión
Europea, 2002). Sin embargo, las PYMES pueden llevar a cabo la IC de una
forma costo / efectiva como cuando compran productos de los competidores
o cuando solicitan a la fuerza de ventas que averigüen acerca de la oferta y
las prácticas de los competidores. Internet representa una fuente excelente para
reunir inteligencia de manera económica, según Palomeras (2002), y por lo
tanto es especialmente apropiada para empresas pequeñas y medianas(23).

La forma en que se administra la información en las empresas grandes parece


ser bastante diferente. Las empresas multinacionales catalanas están, en general,
más familiarizadas con la IC en su práctica empresarial como se demuestra
en la encuesta reciente llevada a cabo por Tena y Comai (2004). El estudio
da a conocer que aproximadamente la mitad de las multinacionales catalanas
sí usa programas sistemáticos y coordinados para buscar, clasificar, analizar, y
distribuir la información sobre el entorno. Sin embargo, la encuesta indica
que la práctica de la IC se asocia con mayor frecuencia con el departamento
comercial y que no siempre la función de IC ocupa una posición central que
facilite unificar y potenciar las actividades de IC.

El número de empresas que realizan la IC formalmente

Por el momento no hay conocimiento del número de empresas que efectúan la


IC de una manera sistemática. En diversos estudios respecto a la situación de la
IC en España (Postigo, 2000; Comisión Europea, 2001; 2002; Tena y Comai,
23 Un ejemplo práctico de como un PYME puede aplicar estos conceptos puede encontrarse en Sicilia
(1997).

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2004) no se describe la extensión de la práctica de IC con suficiente detalle,


dados los diferentes objetivos y métodos de investigación. Cetisme (Comisión
Europea, 2002) se centró en empresas españolas que estaban involucradas
en lograr procesos de innovación. Postigo (2000) inspeccionó 716 empresas
orientadas a la exportación y Tena y Comai (2004) estudiaron 156 empresas
multinacionales catalanas. Estos estudios demuestran que las empresas españolas
estaban en una fase temprana del establecimiento del proceso continuado de
IC y de las actividades relacionadas. Un estudio de PriceWaterhouseCooper
(2001) mostró que las organizaciones han dedicado los recursos principalmente
a proyectos enfocados hacia el interior de la empresa, lo que coloca a la IC a la
cola de las prioridades.

Barreras a la difusión de la IC

Si nos preguntamos por las causas de la progresión de la IC en España podemos


encontrar varias líneas argumentales. Una de ellas procede de Postigo (2001)
que recoge tres objeciones al desarrollo de la IC detectadas en su estudio:

- El concepto y propósitos de la IC no han sido bien definidos y


comunicados y, por lo tanto, no se ha creado una imagen positiva y
favorable para su difusión. Con demasiada frecuencia todavía ahora se
asocia con el espionaje industrial y con prácticas ilícitas.
- La actividad de IC en las empresas que la practican en España a menudo
está asociada a un área funcional - con mayor frecuencia el área comercial
-, lo que limita su impacto y difusión.
- Para su pleno éxito y reconocimiento en la empresa, la IC necesita
de un proceso formalizado, lo que es un hecho minoritario entre las
empresas que practican IC: puesto que el proceso no esta formalizado y
suficientemente respaldado no obtiene todos los rendimientos que sería
deseable alcanzar, lo que a su vez limita su expansión.

Recogemos a continuación otras líneas argumentales que constituyen obstáculos


que dificultan el desarrollo de la IC.

1. Las características del proceso de elaboración de la estrategia de la


empresa, condicionan la percepción de la necesidad y, finalmente, el
uso de la IC. Un proceso de estrategia débil o inarticulado difícilmente

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- 63 -

requerirá de la IC. Por lo tanto, un proceso maduro y efectivo de dirección


estratégica hará uso de la IC más fácilmente como “cliente”, potenciando
por tanto su desarrollo. En una investigación reciente Tena y Comai
(2004) han observado que aquellas empresas que no tienen una unidad
de marketing tampoco tienen actividad sistemática de seguimiento del
entorno. Esto no significa que las PYMES no utilicen la IC en su práctica
comercial pero nos induce a creer que no usan un proceso formalizado
de inteligencia. Las empresas que mostraron que poseían una actividad
formalizada de IC lo hicieron así por medio del departamento de
marketing y en algunos casos el departamento de IC era una derivación
del de marketing.

2. El peso enorme de la dirección del conocimiento en fechas recientes


parece actuar como freno a la expansión de la IC. Por ejemplo, el
estudio por PriceWaterhouseCooper (2001), que se centró en el uso
de la dirección de conocimiento (Knowledge Management) y el capital
intelectual en las empresas Españolas, descubrió que la actividad de IC
se clasificaba como la última en una lista de prioridades de proyectos
de gestión de la empresa. El mismo estudio observó que las empresas
mostraron más interés en proyectos que se orientaran internamente como
por ejemplo intranet, mejores prácticas o e-learning. Por otra parte, la
experiencia muestra que los expertos en conocimiento colocan la práctica
de IC debajo del paraguas KM.

3. Durante bastante tiempo la IC ha sido asociada con la vigilancia


tecnológica, lo que ha tenido un reflejo en la literatura generada
localmente (Palop y Vicente, 1999; Escorsa y Maspons, 2001)(24).
Esta última tiene una relevancia clara en sectores donde la tecnología
propietaria es de especial importancia para el éxito empresarial. Pero esto
no puede ocultar que limitar la actividad de inteligencia a la vigilancia
tecnológica seguramente actúa como freno a la aplicación de la IC.
El potencial de la IC en otras áreas funcionales y en empresas no
tecnológicas es también muy amplio. Avanzar desde la perspectiva de
estrategia hacia las áreas funcionales incluyendo producción, innovación y
tecnología así como comercial parece una secuencia con mayor potencial

24 En este contexto se han desarrollado algunos instrumentos para mejorar eficacia de Inteligencia de
tecnológica (Sánchez, 2002).

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de rendimiento del esfuerzo de inteligencia.

4. Las creencias y las actitudes respecto a la información pueden ser también


un freno a la difusión de la IC. Así, por ejemplo, Postigo (2001) identificó
un numeroso grupo de directivos que no ve la necesidad de crear un
sistema de inteligencia en su empresa, aduciendo dos causas principales:
a) la creencia de que los métodos existentes son suficientes, y b) no
conocen de la existencia de otras forma de contribuir a las decisiones en la
empresa basadas en inteligencia. Aunque hemos detectado varios núcleos
de directivos que creen en las posibilidades de la IC, de lo cual es buena
prueba aquellos que han participado en este estudio y sus empresas,
otros se muestran reticentes o simplemente rechazan técnicas que no
consideran probadas.

A pesar de la existencia de frenos de varias procedencias a la difusión de la IC


en la empresa española, se han ido reuniendo pruebas de la creciente confianza
en lo que la IC puede proporcionar. Así, el informe Cetisme (Comisión
Europea, 2002) encontró que las empresas de sectores orientados a la innovación
prestan más atención a gestionar de forma deliberada su tratamiento de la
información externa estratégica que las empresas de sectores tradicionales.
Varias investigaciones han vinculado la vigilancia tecnológica a la mejora de los
procesos de innovación y de desarrollo de productos.

Otras investigaciones demostraron que la vigilancia tecnológica, que satisface


una necesidad comprender mejor el entorno, tiene un impacto positivo en
el desarrollo y obtención de innovaiones de producto y proceso (Portela,
1999; Solé et al. 2003). También se ha sugerido que la verificación sistemática
de la competencia permite la mejora de los productos nuevos o actuales al
proporcionar ideas para soluciones distintas y más avanzadas a las previamente
conocidas (CIDEM, 2001). La observación también demuestra que la IC se
fomenta con frecuencia desde centros de desarrollo tecnológico, a menudo
vinculados a asociaciones profesionales, como por ejemplo COTEC y LEIA.

Estímulos y frenos a la expansión de la IC en España

Aunque pueden tener un carácter en parte especulativo creemos que cabe hacer
algunas consideraciones respecto a la evolución futura de la IC en España.

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Para ello podemos enumerar algunas valoraciones o hechos que de producirse


favorecerán u obstaculizarán la difusión de la IC.

Este documento así como otros que hemos elaborado prueban la creciente
difusión del concepto de IC entre las empresas españolas. Esa difusión,
como hemos visto, toma diversas formas. Por un lado, puede tratarse de la
implantación de la práctica de IC por parte de una gran empresa que afronta
a una competencia globalizada cuyos principales actores ya realizan labores de
IC. Por otro lado, hemos visto que empresas de menor tamaño, a menudo
con apoyo de asociaciones profesionales, también tienen acceso a la IC, si
bien con recursos más limitados. Hemos obtenido evidencias que muestran
que existen determinados factores que condicionan la difusión de la IC. Entre
ellas cabe citar el tamaño de la empresa, el impacto de la tecnología en el
sector, especialmente si esta es propietaria (susceptible de patentes, por tanto), la
naturaleza de la competencia, propensión a la innovación, etc. Por otro lado, las
experiencias positivas que tienen lugar y son conocidas constituyen un ejemplo
que favorece la introducción de la IC en un número creciente de empresas.

También hay factores que limitan la difusión de la IC. Entre los principales
cabe destacar la limitada presencia de empresas multinacionales españolas, el
peso a menudo insuficiente que tiene la tecnología en sectores destacados de la
actividad económica en el país, y la resistencia a la innovación que, siendo un
fenómeno común, puede frenar la adopción de una nueva práctica empresarial
como es la IC.

Con todo, creemos que la presión de la competencia nacional e internacional


así como el dinamismo de las empresas más innovadoras serán en las principales
fuerzas que impulsarán la creciente presencia de la IC en las empresas
españolas.

Valoración del estudio

Este ha sido un estudio centrado en empresas seleccionadas por su actividad


destacada en IC en el contexto español. Hemos dispuesto de una información
suficiente pero seguramente perfectible sobre la situación de la IC en España.
En efecto, la muestra utilizada es fruto de las experiencias conocidas tanto
a través de informaciones públicas como de contactos de los autores. Esta

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muestra de empresas con mejores prácticas de IC seguramente puede ser


ampliada con otras que por diversas causas no han llegado a conocimiento de
los autores de este informe. Además, dado el carácter en parte exploratorio
de esta investigación, la información obtenida podría ser complementada con
entrevistas y otros medios cualitativos de adquisición de información que
podrían permitir matizar y valorar más exactamente como se ha desarrollado
y como se pone en práctica la IC por las empresas seleccionadas. Cabe señalar
también que las empresas incluídas en el estudio muestran un sesgo hacia
algunos sectores, especialmente el farmacéutico, que constituye el 44,4% de las
empresas del mismo.

Por otra parte, los resultados se presentan en su conjunto, en parte debido a la


escasa representación por sectores. Un mayor número de empresa con una mayor
representación sectorial, podría dar lugar a un análisis más pormenorizado de
cada sector y a una comparación entre los mismos. La repetición de este estudio
en años sucesivos debiera permitir la ampliación de su alcance y de la muestra
utilizada.

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REFERENCIAS

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ANEXO I
CARTA DE PRESENTACIÓN

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ANEXO II
CUESTIONARIO

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ANEXO II - CUESTIONARIO

El cuestionario empleado en la encuesta fue un formulario, compuesto por un


total de 10 páginas en formato HTML, accesible únicamente desde internet
(véase pantalla ejemplo en la siguiente figura). La preguntas utilizadas fueron
de tipo cerrado. Esta solución nos permitió poder recoger y enviar invitación a
participar de un modo rápido, flexible y económico.

A continuación exponemos todos los contenidos del cuestionario aunque el


formato del formulario no refleja exactamente el formato en internet.

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Cuestionario: La Inteligencia Competitiva en las Mejores Prácticas


Españolas

Datos generales de la empresa

Esta información es necesaria para eventuales aclaraciones sobre el cuestionario


y para enviar el resultado de la investigación una vez terminada. El resultado será
publicado en un informe (formato digital) y será enviado a todas las empresas
participantes. Todos los datos se tratan de manera totalmente confidencial.

1. Nombre de la empresa

2. Sector de Actividad (*)

(Minería y derivados, Petróleo y derivados, Agua, Gas y Electricidad,


Industria Química, Industria Farmacéutica, Ind. Metalúrgicas y Siderúrgicas,
Alimentación, bebidas y tabaco, Construcción, Textil, Informática y TIC,
Cuero y calzado, Madera y muebles, Turismo y hostelería, Telecomunicaciones,
Otros.)

3. Nombre de la persona que rellena el cuestionario

4. Correo electrónico

El departamento y sus características

5. ¿Tiene su empresa un departamento que recoge la información sobre la


competencia y el mercado?

(Si o No)

6. ¿Cómo se denomina el departamento en la Empresa?

- Centro de Información
- Centro documental
- Investigación de Marketing
- Centro de Inteligencia Competitiva

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- Departamento de estudio corporativo


- Departamento soporte a la planificación
- Otros (especificar abajo)

7. ¿En cuál de las siguientes categorías puede ser clasificado el departamento?

- Centralizado,
- Parte de un departamento existente,
- Único al servicio de un solo departamento
- Otro - especificar abajo)

8. ¿Cuántas personas trabajan a tiempo completo en el departamento?

(1, 2, 3, 4, 5, 6 más de 6)

9. Indique cuales de estas actividades realiza el departamento

- Definición de las necesidades y planificación de los proyectos,


- Búsqueda o Investigación de la información
- Clasificación y catalogación de la información
- Análisis de la información
- Distribución de la información
- Protección de la Información y Contrainteligencia
- Estudio y mejora de las prestaciones del departamento

Definición de las necesidades y Planificación

10. ¿A qué departamento u órgano de la empresa se le suministra la


información?

- Consejo de Administración (muy raramente, raramente, con frecuencia,


bastante, mucho)
- Planificación estratégica (muy raramente, raramente, con frecuencia,
bastante, mucho)
- Dirección financiera (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante,
mucho)
- Dirección de marketing (muy raramente, raramente, con frecuencia,

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bastante, mucho)
- Desarrollo de negocio o Product Managers (muy raramente, raramente,
con frecuencia, bastante, mucho)
- Fuerza venta (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante,
mucho)
- Producción y procesos (muy raramente, raramente, con frecuencia,
bastante, mucho)
- Investigación y desarrollo -I+D (muy raramente, raramente, con
frecuencia, bastante, mucho)
- Desarrollo de producto (muy raramente, raramente, con frecuencia,
bastante, mucho)

11. ¿Cuáles de estos proyectos tiene que ejecutar el departamento?

- Resolver a peticiones de los decisores (1 día máximo de trabajo)


- Proyectos de investigación de muy corta duración (0-4 semanas)
- Proyectos de duración media (más de un mes y menos de 6)
- Proceso sistemático: vigilancia constante del entorno, competidores,
mercado, sector...
- Otro (indique cuál)

12. Sobre el total de la información que el departamento elabora, existen


consultores o agentes externos que trabajan en algún proyecto de investigación
puntual? - Ej. investigación de mercado en el extranjero o investigación privada

(Si, No)

Búsqueda de la Información

13. ¿Qué tipo de información busca el departamento y con qué frecuencia?

- Estadísticas económica/empresarial (muy raramente, raramente, con


frecuencia, bastante o mucho)
- Situación general del entorno (muy raramente, raramente, con frecuencia,
bastante o mucho)
- Regulación, legal y fiscal (muy raramente, raramente, con frecuencia,
bastante o mucho)

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- Información sectorial y/o de mercado (muy raramente, raramente, con


frecuencia, bastante o mucho)
- Competidores (directos, indirectos o potenciales) (muy raramente,
raramente, con frecuencia, bastante o mucho)
- Otras empresas (proveedores, distribuidores, etc.) (muy raramente,
raramente, con frecuencia, bastante o mucho)
- Financieras y de Crédito (muy raramente, raramente, con frecuencia,
bastante o mucho)
- Productos (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o
mucho)
- Científica y/o técnica (muy raramente, raramente, con frecuencia,
bastante o mucho)
- Consumidores y/o Clientes (muy raramente, raramente, con frecuencia,
bastante o mucho)
- Tecnológicas (patentes, procesos, etc.) (muy raramente, raramente, con
frecuencia, bastante o mucho)
- Sobre un país (riesgo) (muy raramente, raramente, con frecuencia,
bastante o mucho)
- Import/export (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o
mucho)

14. ¿Cuál es el valor relativo que cada fuente aporta generalmente a los proyectos
de investigación?

- Prensa y/o Revistas (muy bajo, bajo, medio, alto, muy alto)
- Base de datos en-línea (muy bajo, bajo, medio, alto, muy alto)
- Directorios en CD/ROM (muy bajo, bajo, medio, alto, muy alto)
- Fuentes en Internet (muy bajo, bajo, medio, alto, muy alto)
- Informes externos (muy bajo, bajo, medio, alto, muy alto)
- Contactos externos (muy bajo, bajo, medio, alto, muy alto)
- Clientes y provedores (muy bajo, bajo, medio, alto, muy alto)
- Personal interno (muy bajo, bajo, medio, alto, muy alto)

15. ¿Con qué frecuencia el departamento emplea los siguientes medios para
buscar la información?

- Internet y subscripciones - web y e-mail (muy raramente, raramente, con


frecuencia, bastante, mucho)

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- Conexión en-línea - BBDD, CD-rom, etc. (muy raramente, raramente,


con frecuencia, bastante, mucho)
- Documentación y subscripciones (periódicos, informes, etc.) (muy
raramente, raramente, con frecuencia, bastante, mucho)
- Entrevistas y conversaciones telefónicas (muy raramente, raramente, con
frecuencia, bastante, mucho)
- Directamente (observaciones, entrevistas, conversaciones cara a cara, etc.)
(muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante, mucho)

16. ¿Utiliza la empresa algún tipo de herramienta para simplificar la tarea de


búsqueda?

(No, Si)

17. ¿Qué herramienta o sistema emplea el departamento para almacenar los


datos o la información?

- Base de datos en red (via Intranet)


- Aplicación/BBDD específica
- Excell
- Access
- Otra (especificar)

III. Análisis de la información

18. Si su departamento realiza tareas de análisis de la información , ¿Cuáles son


los modelos mas empleados?

- DAFO (Fuert.-Deb. y Opp.-amenazas) (muy raramente, raramente, con


frecuencia, bastante o mucho)
- 5 Fuerzas (Porter) (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante
o mucho)
- Estudio del entorno general (PEST/STEP) (muy raramente, raramente,
con frecuencia, bastante o mucho)
- Juegos de guerra o simulaciones (muy raramente, raramente, con
frecuencia, bastante o mucho)
- Estudio de escenarios o previsión (muy raramente, raramente, con

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frecuencia, bastante o mucho)


- Análisis financiero (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante
o mucho)
- Análisis de los recursos y capacidades de los competidores (muy
raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho)
- Análisis y estudio de patentes (muy raramente, raramente, con frecuencia,
bastante o mucho)
- Creación de perfiles de los competidores (muy raramente, raramente, con
frecuencia, bastante o mucho)
- Comparación de productos (características, precisos...) (muy raramente,
raramente, con frecuencia, bastante o mucho)
- Ingeniería Revertida (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante
o mucho)
- Benchmarking (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o
mucho)

19. ¿Usted diría que su departamento juega un papel importante en el análisis


de la Información?

(Si, No o No lo sé)

20. ¿Usted diría que la Inteligencia Competitiva tiene un papel importante en


la formulación y planificación de la estrategia corporativa de su empresa?

(muy baja, baja, media, alta, muy alta, no lo sé)

21. ¿Cuáles son los principales objetivos de la actividad de información en su


empresa?

- Conocer quien es la competencia o los potenciales contendientes (muy


raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho)
- Definir nuevos clientes (muy raramente, raramente, con frecuencia,
bastante o mucho)
- Apoyo a las negociaciones (muy raramente, raramente, con frecuencia,
bastante o mucho)
- Conocer la tecnología emergente y vigilarla (muy raramente, raramente,
con frecuencia, bastante o mucho)
- Mejorar las ventas (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante

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o mucho)
- Apoyo a la acción táctica (muy raramente, raramente, con frecuencia,
bastante o mucho)
- Estudiar los productos de la competencia (característica, precio, etc.)
(muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho)
- Estudiar los mercado y clientes/consumidores (muy raramente, raramente,
con frecuencia, bastante o mucho)
- Realizar una “Due Diligence” (muy raramente, raramente, con frecuencia,
bastante o mucho)
- Alimentar el sistema de alerta temprana (muy raramente, raramente, con
frecuencia, bastante o mucho)
- Apoyo a la dirección estratégica (muy raramente, raramente, con
frecuencia, bastante o mucho)
- Anticipar los acontecimientos del entorno general (muy raramente,
raramente, con frecuencia, bastante o mucho)

IV. Distribución y almacenamiento de la información

22. ¿Qué herramientas o medios utiliza su departamento para distribuir la


información?

- e-mail (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho)


- Fax (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o mucho)
- Internet/Intranet o web y documentos electrónico (muy raramente,
raramente, con frecuencia, bastante o mucho)
- Informes en papel (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante
o mucho)
- Boletines (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o
mucho)
- Sistemas de Alertas Tempranas (muy raramente, raramente, con
frecuencia, bastante o mucho)
- Presentaciones formales (cara a cara) (muy raramente, raramente, con
frecuencia, bastante o mucho)
- A voz (informal) (muy raramente, raramente, con frecuencia, bastante o
mucho)

23. ¿Tiene la empresa una intranet específica dedicada a la Inteligencia por

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medio de la cual se distribuye y se recupera la información?

(Si, Parcial, No Otra (especificar)

V. Evaluación de los beneficios y retroalimentación

24. ¿Qué tipo de sistema o método emplea el departamento para obtener una
evaluación de los resultados?

- Evalúa periódicamente el valor aportado por parte del departamento


(Nunca/casi nunca, raramente, con frecuencia, bastante siempre/casi
siempre)
- Adjunta un Formulario para obtener una respuesta después de cada
entrega de información (Nunca/casi nunca, raramente, con frecuencia,
bastante, siempre/casi siempre)
- Realiza encuentros formales con los usuarios/decidores (Nunca/casi
nunca, raramente, con frecuencia, bastante siempre/casi siempre)
- Pregunta el resultado a los directivos (Nunca/casi nunca, raramente, con
frecuencia, bastante siempre/casi siempre)
- Recibe comentarios informales de parte de los decisores (Nunca/casi
nunca, raramente, con frecuencia, bastante, siempre/casi siempre)

25. ¿Qué tipo de evaluación adopta la empresa para definir los resultados?

- Evalúa económicamente el impacto (nunca/casi nunca, raramente, con


frecuencia, bastante o siempre/casi siempre)
- Define un nivel de satisfacción global (nunca/casi nunca, raramente, con
frecuencia, bastante o siempre/casi siempre)
- Intenta “tangibilizar” los beneficios (nunca/casi nunca, raramente, con
frecuencia, bastante o siempre/casi siempre)
- Determina los beneficios específico (nunca/casi nunca, raramente, con
frecuencia, bastante o siempre/casi siempre)
- Recoge anectodas, incidencias y narraciones (nunca/casi nunca, raramente,
con frecuencia, bastante o siempre/casi siempre)

VI. Protección, Ética y Actividades de soporte

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26. ¿Realiza el departamento las siguientes actividades?

- Establecimiento de un Código Ético (no, Está planificada, En fase de


implementación, SI! Hace poco, SI! Hace tiempo)
- Protocolos de procesos de IC (no, Está planificada, En fase de
implementación, SI! Hace poco, SI! Hace tiempo)
- Definición de un protocolo de Seguridad (no, Está planificada, En fase
de implementación, SI! Hace poco, SI! Hace tiempo)
- Actividades de Contrainteligencia (no, Está planificada, En fase de
implementación, SI! Hace poco, SI! Hace tiempo)
- Auditoría de Inteligencia Competitiva (no, Está planificada, En fase de
implementación, SI! Hace poco, SI! Hace tiempo)
- Actividades de formación y sensibilización interna sobre la IC (no,
Está planificada, En fase de implementación, SI! Hace poco, SI! Hace
tiempo)

Datos Personales y sobre el puesto de Trabajo

27. Nombre y Apellidos del Responsable

28. e-mail:

29. Cargo actual:

- Formación (Diplomado, Licenciado, Master, o Doctor)


- Titulo más alto (Documentación, Dirección de Empresa Empresarial,
Economía, Informática, Estadística, Ingeniería, Biología, Química o
Farmacia)

30. ¿Cuántos años de experiencia tiene Usted en la Información Competitiva?

(-1, 1-2, 2-5, 5-10, más de 10)

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