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ELLMANN, SUEIRO Y ASOCIADOS

LA CUSTODIA RESPONSABLE DE LOS ACTIVOS FSICOS


The Responsible Custodianship of Physical Assets 1999 John Moubray - ALAD ! Ltd" Traducido y Presentado por #antia$o #otuyo % &LLMA!!' #(&)R * A# C)AD # +Licenciatarios de ALAD ! Ltd" desde 199,-"

1. La Misin de Manteni ient!


Cul es exactamente el propsito de la funcin de mantenimiento? En un mundo de expectativas crecientes, normativas restrictivas cada vez ms onerosas, paradigmas tecnolgicos cambiantes y procesos interminables de reorganizacin - todo lo cual requiere ser tratado con urgencia - resulta fcil perderse. En este entorno, as como la mayor a de las grandes corporaciones desarrollan enunciados de su misin para que los ayude a mantener un curso estable a trav!s de un oc!ano de distracciones, vale la pena desarrollar un enunciado de misin que ayude a la labor de mantenimiento a "acer lo propio. #uizs un buen lugar para comenzar ser a mirar el significado de la palabra $mantener%. El diccionario &xford define .antener como causar /ue contin0e. 'stedes podrn preguntarse( $)Causar que qu! cosa contin*e "aciendo qu! cosa?% El primer $qu!% es fcil. El mantenimiento existe porque tenemos activos f sicos que necesitan ser mantenidos. +e modo que el enunciado de la misin deber refle,ar el "ec"o de que el mantenimiento trata antes que nada sobre activos f sicos. )-ero qu! es lo que deben continuar "aciendo? .a respuesta yace en el "ec"o de que cada activo f sico est puesto en servicio porque alguien quiere que este "aga algo. En otras palabras, se espera que cumpla una funcin o funciones espec ficas. -or ende, cuando mantenemos un activo, el estado que queremos preservar debe ser uno en el que contin*e "aciendo lo que sus usuarios desean que "aga. Este cambio de !nfasis / de la preservacin de lo que cada activo &# a la preservacin de lo que 1AC& - deber a ser reconocida en el enunciado de la misin. El enunciado de la misin tambi!n deber reconocer a los $clientes% del servicio de mantenimiento. .os encargados del mantenimiento sirven a tres con,untos distintos de clientes - los propietarios de los activos, los usuarios de los activos 0suelen ser sus operadores1 y la sociedad en su totalidad. .os propietarios estarn satisfec"os si sus activos generan un retorno satisfactorio de la inversin realizada para adquirirlos. .os usuarios estarn satisfec"os si cada activo continua "aciendo lo que sea que ellos desean que "aga dentro de un estndar de funcionamiento que ellos consideren satisfactorio. .a sociedad en su totalidad se ver satisfec"a si los activos no fallan en formas que amenacen la seguridad p*blica o el ambiente.

2i las cosas no fallaran no necesitar an mantenimiento. +e modo que la tecnolog a del mantenimiento gira en torno a "allar y aplicar formas adecuadas de administrar las fallas. .as t!cnicas de administracin de fallas incluyen mantenimiento predictivo y preventivo, b*squeda de fallas, operar a la falla y realizar cambios por *nica vez a los dise3os del activo o a la forma en que este es operado. Cada categor a incluye una serie de opciones, algunas ms eficaces que otras. .os responsables del mantenimiento no solo deben aprender cules son estas opciones, sino que tambi!n tienen que decidir que valen la pena en sus propias organizaciones. 2i realizan las elecciones correctas, es posible que me,oren la performance de los activos y a su vez, puedan contener e incluso reducir, el costo del mantenimiento. 2i "acen las elecciones equivocadas, se crearn nuevos problemas y empeorarn aquellos problemas ya existentes. +e modo que el enunciado de la misin deber poner !nfasis en la necesidad de "acer las elecciones ms costo - eficaces entre toda la gama de opciones disponibles. 4l considerar las opciones de administracin de fallas, se deber notar que las fallas solo atraen atencin porque tienen consecuencias. .as fallas pueden afectar la produccin, la seguridad, la integridad ambiental, la calidad del producto, el servicio al cliente, los costos de proteccin y operacin adems de los costos de reparacin. .a gravedad y frecuencia con que una falla "ace incurrir en estas consecuencias dicta si vale la pena aplicar alguna forma de administracin de las fallas. +e modo que el enunciado de la misin deber a reconocer el papel clave que tiene evitar las consecuencias en el rea de mantenimiento. 5ambi!n deber a reconocer que la mayor parte de nosotros traba,a en un ambiente con recursos en gran medida limitados. .os responsables de mantenimiento ms eficientes son aquellos que aplican los recursos que realmente necesitan /gente, repuestos y "erramientas6de la manera ms costo - eficaz posible, pero no en forma tan barata que puedan da3ar la funcionalidad a largo plazo de sus activos. En otras palabras, el costo de la propiedad de los activos debe minimizarse a trav!s de todo su ciclo de vida y no solamente "asta finalizar el siguiente per odo contable. 7inalmente, el enunciado de la misin deber reconocer que el mantenimiento depende de la gente, no solo de los mantenedores, sino tambi!n operadores, dise3adores y proveedores. +e modo que deber reconocer la necesidad que todos y cada uno de los involucrados con los activos, comparta una comprensin com*n y correcta de lo que se necesita "acer, y sean capaces y est!n dispuestos, a "acer lo que se necesite "acer, bien "ec"o de entrada, cada vez. Esto sugiere lo siguiente como probable enunciado de la 8isin. P"ese"#a" $as %&n'i!nes de n&est"!s a'ti#!s %(si'!s a t"a#)s de t!d! s& 'i'$! de #ida te'n!$*i'a+

a satis%a''in de $!s ,"!,ieta"i!s de $!s is !s, s&s &s&a"i!s - de $a s!'iedad en *ene"a$. se$e''i!nand! - a,$i'and! $as t)'ni'as /s '!st! 0 e%i'a'es ,a"a ad inist"a" $as %a$$as - s&s '!nse'&en'ias. '!n e$ a,!-! a'ti#! de t!d!s $!s in#!$&'"ad!s.

1. Desa""!$$and! &na est"ate*ia de

anteni ient!

'na cosa es decidirse en cuanto a una misin. Es bien distinto el desarrollar e implementar una estrategia que permita que el emprendimiento de mantenimiento alcance dic"a misin. 5eniendo en cuenta las presiones a que se ven su,etos cotidianamente los gerentes de mantenimiento, la primera pregunta es( )por dnde empezamos? )Compramos un nuevo sistema informatizado de gerenciamiento del mantenimiento 0C8821? ):os reorganizamos? );nvertimos en grandes cantidades de equipos de monitoreo de estado<condiciones? )5iramos todo aba,o y empezamos a construir de cero? .a respuesta yace al comienzo del enunciado de la misin, que establece que nuestra misin es la de preser2ar las funciones de nuestros acti2os . Es solo cuando estas funciones "an sido definidas que se esclarece exactamente lo que el mantenimiento est tratando de lograr= y tambi!n precisamente lo que significa $una falla%. Esto "ace posible proceder al siguiente paso, que es el de identificar las causas y efectos razonablemente probables de cada estado de falla. 'na vez que las causas de falla 0o modos de falla1 y sus efectos "an sido identificados, estamos en una posicin en que nos es posible evaluar cmo y en qu! medida una falla importa. Esto a su vez nos "abilita para determinar cules, de entre una amplia gama de opciones, deber amos usar para administrar cada modo de falla. En este punto, "emos decidido lo que debe ser realizado para preservar las funciones de nuestros activos. Este proceso puede denominarse $identificacin del traba,o%. Cuando las tareas que necesitan ser realizadas - los requerimientos de mantenimiento de cada activo - "an sido debidamente identificadas, el siguiente paso es decidir sensatamente qu! recursos sern necesarios para cada tarea. .os $recursos% consisten de personas y cosas, de modo que debern ser respondidas, en esta etapa, las siguientes preguntas( #ui!n "a de "acer cada tarea( )un experto calificado en mantenimiento? )el operador? )el contratista? )el departamento de capacitacin 0si se requiere capacitacin1? )los ingenieros 0si el activo requiere ser redise3ado1?

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)#u! repuestos y "erramientas se necesitan para "acer cada tarea, 0incluyendo el equipo de monitoreo de estado<condicin1?

Es solo cuando los requerimientos de recursos son comprendidos claramente que podemos decidir exactamente qu! sistemas son necesarios para gerenciar dic"os recursos de modo tal que las tareas sean "ec"as correctamente y, por ende, que las funciones de los activos sean preservadas. Este proceso puede compararse con la construccin de una casa. .os cimientos son los requerimientos de mantenimiento de cada activo, las paredes son los recursos necesarios para cumplir los requerimientos 0"abilidades y repuestos<"erramientas1 y el tec"o representa los sistemas necesarios para administrar los recursos 0C8821. El examinar los requerimientos de mantenimiento en el contexto de las funciones de cada activo 0buscando preservar lo que el activo hace ms que lo que el activo es1, transforma completamente la forma en que los requerimientos son percibidos. En otras palabras, dic"o examen cambia el tama3o, la forma y la ubicacin de los cimientos sobre los que se basa la empresa de mantenimiento. Claramente, cuando cambian los cimientos, todo lo que se construye a partir de ellos tambi!n debe cambiar. .a buena noticia es que si el examen de los requerimientos - el proceso de identificacin del traba,o - se realiza correctamente, los cimientos no solo terminan de otra forma, sino que son generalmente menores que si los requerimientos se determinaran por los m!todos tradicionales ms anticuados. Cimientos menores significan que la estructura en su totalidad 0los recursos y sistemas1 construidos sobre esas bases tambi!n sern menores. &tra noticia a*n me,or es que el foco inicial sobre las funciones "ace que todo el emprendimiento sea muc" simo ms efectivo. ?esumiendo, el desarrollo y la e,ecucin de una estrategia de mantenimiento, consiste de tres pasos( formular una estrat!gica de mantenimiento para cada activo 0identificacin del traba,o1 adquirir los recursos necesarios para e,ecutar la estrategia eficazmente 0personas, repuestos y "erramientas1 e,ecutar la estrategia 0adquirir, desplegar y operar los sistemas necesarios para administrar los recursos con eficiencia1.

En otras palabras, tal como lo muestra la figura @, "ay que construir primero los cimientos, luego las paredes y luego el tec"o.

7 $&e*! e$ te'4!.

Siste as 7 $&e*! $as ,a"edes7 Re,&est!s - 4e""a ientas 5a6i$idades

Re3&e"i ient!s Manteni ient!

de

C!nst"&i" $!s 'i ient!s7

7igura @( Construyendo la estrategia de mantenimiento.

2. C!nst"&-end! 'i ient!s %&e"tes


Como cualquier constructor sabe, la integridad de cualquier estructura depende antes que nada de la integridad de sus cimientos. +e modo que si aspiramos a realizar un emprendimiento de mantenimiento que sea lo suficientemente robusto como para satisfacer todas las expectativas de sus clientes, entonces( 2us cimientos debern siempre ser del tama3o y la forma adecuados y estar colocados en el lugar correcto .os cimientos debern ser lo suficientemente slidos para soportar todas las cargas que se coloquen sobre ellos.

Construir cimientos slidos significa que el proyecto de construccin debe ser planeado apropiadamente, la tierra debe prepararse correctamente, los cimientos debern estar adecuadamente dise3ados, debern usarse materiales apropiados y los cimientos debern ser construidos por personal que tenga el conocimiento y las capacidades apropiados. Planear el proyecto significa que deben establecerse ob,etivos claros, los recursos deben asignarse y debe prepararse un plan. Preparar la tierra significa que toda persona en la organizacin a quien la empresa de mantenimiento "abr de servir deber entender claramente qu! cosa mantenimiento podr o no podr lograr y qu! B

debe "acer para ayudar a lograrlo. Dise3ar los ci.ientos y seleccionar los .ateriales apropiados significa definir sistemticamente las funciones y los estndares de funcionamiento requeridos para cada activo, decidiendo qu! modos de falla tienen probabilidad razonable de "acer que la falla ocurra, evaluando los efectos y consecuencias de cada falla y seleccionando una pol tica de mane,o de fallas que lidie adecuadamente con las consecuencias. (sar la $ente adecuada significa que el e,ercicio debe ser realizado por grupos de personas que tengan una comprensin cabal y a fondo de cada activo en su contexto operativo, traba,ando ba,o la gu a de alguien que entiende profundamente el proceso que est siendo utilizado para evaluar los requisitos de mantenimiento y que tenga un inter!s creado a largo plazo en el !xito del proyecto. En ausencia de alg*n proceso de formulacin de estrategias de administracin de activos comparable, la *nica forma realmente efectiva de "acer todo esto de una vez, para los comple,os procesos industriales modernos, es arreglar que grupos de operadores, personal de mantenimiento, supervisores y especialistas debidamente entrenados, que vivan con el activo cotidianamente, apliquen el sistema de 8antenimiento Centrado en la Confiabilidad 0?C81 ba,o la supervisin de un facilitador debidamente calificado.

8. Manteni ient! Cent"ad! en $a C!n%ia6i$idad


El 8antenimiento Centrado en la Confiabilidad se define como Cun proceso usado para determinar lo que se debe "acer para asegurar que cualquier activo f sico contin*e "aciendo lo que sus usuarios desean que "aga en su contexto operacional actualD. ;nvolucra "acerse las siguientes siete preguntas sobre el activo que est siendo examinado, a saber( 9C&/$es s!n $as %&n'i!nes - $!s est/nda"es de %&n'i!na ient! as!'iad!s de$ a'ti#! en s& a't&a$ '!nte:t! !,e"a'i!na$; 9De 3&) ane"a %a$$a en e$ '& ,$i ient! de s&s %&n'i!nes; 9<&) es $! 3&e 'a&sa 'ada %a$$a %&n'i!na$; 9<&) s&'ede '&and! !'&""e $a %a$$a; 95asta 3&) ,&nt! - de 3&) %!" a i ,!"ta si !'&""e 'ada %a$$a; 9<&) ,&ede 4a'e"se ,a"a ,"ede'i" ! ,"e#eni" 'ada %a$$a; 9<&) ,asa si n! se ,&ede en'!nt"a" &na ta"ea ,"!a'ti#a a,"!,iada;

Estas preguntas sern examinadas en los prrafos que siguen. 8.1 F&n'i!nes - Est/nda"es de F&n'i!na ient!

.a parte 9 de esta monograf a mencionaba que es slo cuando las funciones de un activo "an sido definidas que se clarifica exactamente qu! es lo que el mantenimiento est tratando de lograr y tambi!n precisamente lo que se entiende por una $falla%. -or esta razn, el primer paso en el proceso de ?C8 es definir las funciones de cada activo en su contexto operacional, con,untamente con los estndares de funcionamiento deseados que se asocia al mismo. .os usuarios de los activos suelen ser, por le,os, los me,or posicionados para saber exactamente qu! contribucin "ace cada activo al bienestar f sico y financiero de la organizacin en su totalidad, de modo que es esencial que se involucren en el proceso ?C8 desde el comienzo. 8.1 Fa$$as F&n'i!na$es .os ob,etivos de mantenimiento se definen por las funciones y las expectativas de funcionamiento asociadas del activo. )-ero cmo logra estos ob,etivos el mantenimiento? El *nico suceso que es probable que evite que un activo tenga una performance de acuerdo con el estndar que requieren sus usuarios es alguna forma de falla. 2in embargo, antes de que podamos aplicar una mezcla apropiada de "erramientas de administracin de fallas, necesitamos identificar qu! fallas pueden ocurrir. El proceso ?C8 "ace esto en dos niveles( En primer lugar, identificando qu! circunstancias se acumulan para conducir a un estado de falla .uego preguntando qu! sucesos pueden causar que el activo entre en un estado de falla. En el mundo del ?C8, los estados de falla se conocen como fallas funcionales porque ocurren cuando un activo no es capa4 de cu.plir con la funci5n de acuerdo con un est6ndar de funciona.iento /ue sea aceptable para el usuario . 4dems de la incapacidad total de funcionar, esta definicin abarca fallas parciales cuando un activo todav a funciona pero en un nivel de performance inaceptable 0incluyendo aquellas situaciones en las que el activo no puede sostener niveles aceptables de calidad o precisin1. 8.2 M!d!s de Fa$$a 'na vez identificada la falla funcional, el paso siguiente es tratar de identificar todos los sucesos /ue tienen una probabilidad ra4onable de causar dicho estado de falla . Estos sucesos se denominan modos de falla. .os modos de falla de Cprobabilidad razonableD incluyen aquellos que "ayan ocurrido en ese equipo o uno similar operando en el mismo contexto, fallas que estn siendo prevenidas actualmente por tareas de

mantenimiento existentes y fallas que no "an ocurrido a*n pero que se considera que son posibilidades reales en el contexto en cuestin. .as listas ms tradicionales de modos de falla incorporan fallas causadas por deterioro o desgaste por el uso normal. 2in embargo, la lista deber a incluir fallas causadas por errores "umanos 0por parte de operadores y mantenedores1 y defectos de dise3o, de modo que todas las causas razonablemente probables de falla de equipos pueden ser identificadas y se puede lidiar con ellas de manera apropiada. Es tambi!n importante identificar la causa de cada falla con suficiente detalle como para que sea posible identificar una pol tica adecuada de administracin de fallas. 8.8 E%e't!s de Fa$$as El cuarto paso en el proceso ?C8 involucra "acer un listado de efectos de fallas, que describa lo que sucede cada vez que ocurre una falla. Estas descripciones deber an incluir toda la informacin necesaria para respaldar la evaluacin de las consecuencias, tales como( #u! evidencia "ay 0si la "ubiere1 de que "a ocurrido la falla. +e qu! modo 0si lo "ubiere1 esta falla plantea una amenaza a la seguridad o al medio ambiente +e qu! forma 0si la "ubiere1 afecta la produccin o las operaciones. #u! da3o f sico 0si lo "ubiere1 es causado por la falla. #u! debe "acerse para reparar la falla.

8.= C!nse'&en'ias de $a Fa$$a 'n anlisis detallado de un emprendimiento industrial promedio tiene probabilidad de rendir entre tres y diez mil modos de fallas posibles. Como lo mencionamos en la -arte ; de esta monograf a, cada una de estas fallas afecta a la organizacin de alguna forma, pero en cada caso las consecuencias son diferentes. El proceso ?C8 clasifica las consecuencias de las fallas en cuatro grupos, a saber( Consecuencias de falla ocultas( .as fallas ocultas no tienen un impacto directo, pero exponen a la organizacin a fallas m*ltiples con consecuencias graves. Consecuencias sobre la seguridad y el ambiente ( 'na falla tiene consecuencias de seguridad si puede "erir o matar a alguien. 5iene consecuencias ambientales si incumple alguna norma ambiental corporativa, regional, nacional o internacional.

Consecuencias operacionales( 'na falla tiene consecuencias operacionales si afecta la produccin 0resultado de produccin, calidad del producto, servicio al cliente o costos operativos adems del costo directo de la reparacin1. Consecuencias no operacionales ( .as fallas evidentes que caen en esta categor a no afectan ni la seguridad ni las operaciones, de modo que solo involucran el costo directo de repararlas.

El proceso ?C8 usa estas categor as como la base de un marco estrat!gico para la toma de decisiones de mantenimiento. 4l forzar un examen estructurado de las consecuencias de cada modo de falla en t!rminos de las categor as antedic"as, focaliza la atencin sobre las actividades de mantenimiento que tienen ms efecto sobre la performance de la organizacin y les quita energ a a aquellas fallas que tiene poco o ning*n efecto 0o que pueden incluso ser activamente antiproductivas1. 5ambi!n alienta a los usuarios para que piensen ms ampliamente sobre las diferentes formas de administrar las fallas, en lugar de concentrarse solo sobre la prevencin de fallas. 8.> Se$e''in de $a P!$(ti'a de Ad inist"a'in de Fa$$as .as pol ticas de administracin de fallas recaen sobre dos categor as( Tareas proacti2as( estas tareas se realizan antes de que ocurra la falla, para prevenir que el tem entre en un estado de falla. 5al como se comenta ms aba,o, el ?C8 subdivide estas tareas en reacondiciona.iento c7clico, sustituci5n c7clica y .anteni.iento se$0n estado8condici5n. Acciones por defecto +a falta de- ( estas lidian con el estado de falla y son elegidas cuando no es posible identificar una tarea proactiva eficaz. .as acciones por defecto incluyen( b0s/ueda de fallas, redise3ar y operar hasta la falla +correcti2o-"

Tareas de reacondiciona.iento c7clico y de sustituci5n c7clica9 El reacondicionamiento c clico involucra reconstruir un componente o realizar una reparacin general de equipo de una l nea de ensambla,e antes de un cierto l mite de edad pre-establecido, sin tener en cuenta el estado al momento de realizar esto. +e manera similar, la sustitucin c clica implica descartar un tem en o antes de la fec"a l mite de vida especificada, sin tener en cuenta el estado en ese momento. Colectivamente, estos dos tipos de tareas se conocen a"ora generalmente como .anteni.iento pre2enti2o. Tareas se$0n estado8condici5n9 .as tareas seg*n el estado se basan en el "ec"o de que la mayor a de las fallas dan alg*n tipo de aviso sobre el "ec"o de que estn por ocurrir. Estos avisos se denominan fallas potenciales, y se definen como las condiciones f7sica.ente identificables /ue indican /ue una falla funcional est6 a punto de ocurrir o est6 ocurriendo . H

.as tareas seg*n el estado se usan para detectar fallas potenciales de modo que se pueda tomar accin para reducir o eliminar las consecuencias que pueden ocurrir si degenerasen en fallas funcionales. Esta categor a de tareas incluye todo tipo de .anteni.iento predicti2o, .anteni.iento se$0n el estado y .onitoreo de estado8condici5n. :0s/ueda de fallas9 .a b*squeda de fallas tiene que ver con c"equear las funciones ocultas para ver si "an fallado 0en contraposicin con la tarea seg*n el estado, que involucra c"equear si algo est fallando1. Redise3o9 El redise3o implica "acer un ca.bio por 0nica 2e4 a la capacidad in"erente de un sistema. Esto incluye cambios al dise3o del equipo, cambios por *nica vez a procesos y, si es necesario, capacitacin. !in$0n .anteni.iento pro$ra.ado9 Esta aplicacin por defecto implica no "acer esfuerzo alguno por anticipar o prevenir modos de falla a los que se aplica, de modo que simplemente se permite que la falla ocurra y luego se repara. Esta aplicacin por defecto se denomina tambi!n operar hasta la falla .anteni.iento correcti2o" 8.? E$ P"!'es! de Se$e''in de Ta"eas de RCM El proceso ?C8 aplica una evaluacin de consecuencias altamente estructurada y un algoritmo de pol tica de seleccin a cada modo de falla. ;ncorpora criterios precisos y fcilmente comprensibles para decidir cuales de las tareas proactivas 0si las "ubiere1 es factible t;cnica.ente en cualquier contexto dado, y en caso de serlo, decidir con qu! frecuencia y por parte de qui!n deber an ser realizadas las tareas. 5ambi!n incorpora criterios para decidir si una tarea .erece la pena ser reali4ada , una decisin regida por cun bien la tarea en cuestin lidia con las consecuencias de la falla. 7inalmente, si no puede "allarse una tarea proactiva que sea a la vez t!cnicamente factible y que valga la pena "acerla, el algoritmo lleva a los usuarios a la accin por defecto ms adecuada para lidiar con la falla. Este enfoque significa que las tareas proactivas solo se especifican para fallas que realmente las necesitan, lo que a su vez conduce a reducciones sustanciales en las cargas de traba,o de rutina. +e "ec"o, si se aplica correctamente el ?C8 a los programas existentes de mantenimiento, se reduce la cantidad de traba,o de rutina 0en otras palabras, las tareas que "an de ser realizadas en forma c7clica1 emitido para cada per odo, usualmente en un AIJ a un FIJ. -or otra parte, si se usa el ?C8 para desarrollar un nuevo programa de mantenimiento, la carga de traba,o programado es muc"o menor que si el programa es desarrollado por m!todos tradicionales. 8enos @I

traba,o de rutina tambi!n significa que las tareas que quedan tienen ms probabilidad de ser realizadas adecuadamente. Esto, con,untamente con la eliminacin de tareas antiproductivas conduce a un mantenimiento ms eficiente. 8.@ A,$i'and! e$ RCM Cuando se aplica correctamente, el ?C8 contribuye a me,oras notoriamente importantes en la eficacia del mantenimiento y con frecuencia lo "ace con sorprendente rapidez. 2in embargo, como ocurre con cualquier proyecto de gerenciamiento de un cambio fundamental, el ?C8 solo tiene !xito si se le presta la debida atencin a trav!s de la planificacin de cmo y qui!n realizar el anlisis, la auditor a y la implementacin. Estos temas sern comentados en los prrafos siguientes. Planificacin .a aplicacin exitosa del ?C8 depende en primer lugar y quizs antes que nada de la meticulosa planificacin y preparacin. .os elementos clave del proceso de planificacin son los siguientes( +efinir el alcance y los l mites de cada proyecto. +efinir y, siempre que sea posible, cuantificar los ob,etivos de cada proyecto 0estado actual y estado final deseado1. Estimar la cantidad de tiempo 0n*mero de reuniones1 necesario para examinar el equipo en cada rea. ;dentificar al gerente y los facilitadores del proyecto. ;dentificar a los participantes 0cargo y nombre1 -lanificar la capacitacin de los participantes y facilitadores. -lanificar la fec"a, duracin y lugar de cada reunin -lanificar auditor as gerenciales de las recomendaciones del ?C8. -lanificar la implementacin de las recomendaciones 0tareas de mantenimiento, cambios de dise3o, cambios de procedimientos operativos1. Grupos de Anlisis Kemos visto que el proceso ?C8 encarna siete preguntas bsicas. En la prctica la gente de mantenimiento simplemente no puede contestar todas estas preguntas por s mismos. Esto es porque muc"as 0si no la mayor a1 de las respuestas solo pueden ser provistas por la gente de produccin u operaciones. Esto se aplica especialmente a preguntas concernientes a funciones, performance deseada, efectos de las fallas y consecuencias de las fallas. -or este motivo, un examen de los requerimientos de mantenimiento de cualquier activo debe ser realizado por parte de equipos peque3os que incluyen por lo .enos una persona de la funcin de mantenimiento y una de la funcin operativa. .a antigLedad de los miembros del grupo es menos importante que el "ec"o de que deben tener un

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conocimiento ex"austivo del activo que est siendo examinado. Cada miembro del grupo debe "aber sido capacitado en ?C8 tambi!n. .a constitucin de un grupo de anlisis de ?C8 t pico se muestra en la figura 9.
7acilitador 2upervisor de &peraciones 8antenedor Mrupo 4nlisis ?C8 Especialista 2upervisor de 8antenimiento &perador

7igura 9( 'n Mrupo de Examen de ?C8 5 pico El uso de estos grupos no solo permite que la gerencia acceda al conocimiento y la idoneidad de cada miembro del grupo en forma sistemtica, sino que los miembros mismos aprenden muc"o de cmo funciona el activo. Facilitadores .os grupos de examen ?C8 traba,an ba,o la gu a de especialistas altamente capacitados en ?C8, conocidos como 7acilitadores. .os 7acilitadores son el personal ms importante en el proceso de examen de ?C8. 2u papel es el de asegurar que( El anlisis ?C8 se realice en el nivel apropiado, y que los l mites del sistema est!n definidos claramente, que no queden tems importantes pasados por alto y que los resultados del anlisis sean apropiadamente registrados. El ?C8 sea comprendido correctamente y aplicado por el grupo. El grupo alcance el consenso de una manera rpida y ordenada, mientras retienen su entusiasmo y compromiso. El anlisis progrese tal como se plane y termine a tiempo. .os facilitadores tambi!n traba,an con los gerentes del proyecto ?C8 los auspiciantes para asegurar que cada anlisis sea planificado adecuadamente y reciba el soporte gerencial y log stico apropiado. Los resultados de un anlisis RCM 2i se aplica de la forma en que lo sugerimos arriba, un anlisis ?C8 tiene como resultado tres productos tangibles, a saber( -rogramas a realizar por el departamento de mantenimiento @9

-rocedimientos de operacin revisados para los operadores de activos 'na lista de reas en las que se "arn cambios puntuales al dise3o del activo o la forma en que deber ser operado para lidiar con situaciones en las que el activo no puede brindar la performance deseada en su configuracin actual.

'n resultado menos tangible pero muy valioso es que los participantes en el proceso tienden a empezar a funcionar muc"o me,or como equipos multidisciplinarios luego de que sus anlisis son completados. Auditora .uego de que el examen "a sido completado para cada activo, los gerentes de mayor nivel con responsabilidad general sobre el equipo debern quedar satisfec"os de que el examen es sensato y defendible. Esto implica decidir si estn de acuerdo con la definicin de funciones y estndares de performance, la identificacin de modos de falla y la descripcin de efectos de falla, la evaluacin de consecuencias de fallas y la seleccin de las tareas. Implementacin 'na vez que el examen ?C8 "a sido auditado y aprobado, el paso final es implementar las tareas, procedimientos y cambios puntuales. .as tareas y procedimientos examinados deben ser delineadas de tal forma en que se asegure que sern claramente comprendidas y realizadas de manera segura por las personas a las que les sean asignadas. .as tareas de mantenimiento se alimentan luego a un sistema de planificacin y control de mantenimiento de alta y ba,a frecuencia, mientras que los procedimientos operativos examinados se incorporan en los manuales de procedimientos de operacin estndar. .as modificaciones son generalmente resueltas por la funcin de ingenier a. 8.A L! 3&e $!*"a e$ RCM .a contribucin individual ms importante del proceso ?C8 a la industria es que si se aplica correctamente le provee una base muc"o ms slida para el emprendimiento de la labor de mantenimiento que cualquier cosa disponible "asta la fec"a. .as reas clave en que contribuye directamente a la eficacia y eficiencia del mantenimiento son las siguientes( Mayor seguridad e integridad ambiental( El ?C8 considera las implicancias de seguridad y ambientales de cada modo de falla antes de considerar su efecto sobre las operaciones. Esto trae el tema de la seguridad y el ambiente al principal mbito de decisin de mantenimiento.

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Performance operati a me!orada "produccin# calidad# ser icio al cliente$ ( 4l concentrarse en lo que los activos f sicos "acen 0sus funciones1 en lugar de en lo que ellos son, el ?C8 permite que los usuarios identifiquen con muc"o mayor claridad y precisin qu! tienen que "acer para alcanzar me,oras reales y sustanciales a largo plazo en lo que "ace a la disponibilidad y confiabilidad de los equipos y maquinaria. Mayor costo % eficacia de mantenimiento ( El ?C8 focaliza la atencin continuamente sobre la performance de los equipos. Esto ayuda a asegurar que todo lo gastado en mantenimiento es gastado all donde produce un mayor beneficio. &na ida 'til ms larga de tems costosos, debido a un foco cuidadoso en el uso del mantenimiento seg*n estado. &na base de datos integral( 'n examen ?C8 termina con un registro integral plenamente documentado de los requerimientos de mantenimiento de todos los activos importantes usados por la organizacin. Esto posibilita la adaptacin a circunstancias cambiantes sin tener que reconsiderar todas las pol ticas de mantenimiento desde el principio. Esto tambi!n "abilita a los usuarios de equipos para que demuestren que sus programas de mantenimiento estn sustentados sobre bases racionales 0el rastreo de auditor a requerido por cada vez ms reguladores1. Mayor moti acin de las personas , especialmente la gente que est involucrada en el proceso de examen. Esto conduce a una comprensin general me,orada en gran medida del equipo en su contexto operativo, con,untamente con un $adue3arse% ms ampliamente de los problemas de mantenimiento y sus soluciones. Esto tambi!n significa que las soluciones brindadas tendrn ms probabilidad de ser duraderas. Me!or traba!o de e(uipo( El ?C8 provee un lengua,e t!cnico com*n y fcil de entender para todo aquel que tenga algo que ver con mantenimiento. Esto da a la gente de mantenimiento y operaciones una comprensin me,or de lo que el mantenimiento puede 0y no puede1 "acer y qu! debe "acerse para alcanzarlo.

5odos estos temas son parte de la corriente principal de gerencia de mantenimiento, y muc"os son ya el ob,etivo de programas de me,ora. 'na caracter stica principal de ?C8 es que provee un marco eficaz, paso a paso, para lidiar con todos ellos a la vez y para involucrar a todos lo que tengan algo que ver con el equipo en el proceso. En t!rminos de nuestra analog a estructural, vale la pena notar que muc"os emprendimientos de mantenimiento gastan montos inmensos de tiempo, energ a, y dinero en sistemas de administracin del mantenimiento 0C8821 0tec"os1 y en "erramientas tales como el monitoreo del estado o condicin 0parte de las paredes1, pero gastan poco o nada en clarificar las percepciones sobre lo que debe "acerse realmente para "acer que los activos contin*en "aciendo lo que sus usuarios quieren que "aga 0los cimientos1. @A

El resultado es tec"os elegantes y paredes construidas sobre cimientos con la forma errnea, el tama3o errneo y sin la fortaleza necesaria para soportar las cargas que se les imponen. El resultado final es un emprendimento de mantenimiento que no es ni cerca de eficaz de lo que deber a ser. Esto no es para sugerir que no necesitamos un C882 o el monitoreo de estado<condicin. -or supuesto que lo necesitamos, del mismo modo en que 0casi1 todo edificio necesita un tec"o y paredes. 2in embargo, los tec"os y las paredes deben enca,ar en los cimientos y los cimientos deben ser capaces de soportar el resto de la estructura. En esencia, la *nica forma de desarrollar una estrategia de mantenimiento verdaderamente viable a largo plazo es la de invertir las cantidades apropiadas de tiempo y energ a en cada elemento del proceso. En particular, evitar la tentacin de concentrarse demasiado pronto o con demasiada intensidad en t!cnicas y sistemas de mantenimiento sin asegurarse primero de que todo el mundo comparte una comprensin correcta de lo que debe "acerse para asegurar que cada activo contin*e "aciendo lo que sus usuarios quieren que "aga.

=. C&st!dia Res,!nsa6$e
.a primera parte de esta monograf a propuso un enunciado de la misin del mantenimiento. 4l "acerlo, enfatiz que el personal de mantenimiento sirve a tres con,untos bien distintos de clientes( los due3os de los activos, los usuarios de los activos - con frecuencia los operadores - y la sociedad en su con,unto. .os due3os estarn satisfec"os si obtienen un retorno satisfactorio sobre su inversin. .os usuarios se sentirn satisfec"os si cada activo contin*a "aciendo lo que ellos quieren que "aga a los estndares de performance que ellos /los usuarios6consideren satisfactorio. 0En este contexto, la performance satisfactoria incluye la nocin de que el riesgo de muerte o da3o causado por fallas de equipos deber an verse reducidas a niveles tolerables1. 7inalmente, se satisface a la sociedad si los activos no fallan en formas en que constituyan una amenaza para el ambiente. +ebido a que mantienen los activos en nombre de toda esa gente, se puede decir que los funcionarios de mantenimiento son los custodios de los activos. En este contexto, se pueden trazar paralelismos entre la custodia de activos f sicos y la custodia de activos financieros. En @AHA, un florentino de nombre -acioli invent la tenedur a de libros de asientos dobles, el proceso que se "alla en el corazn de la custodia financiera. Kasta la fec"a, a lo largo de todas las ramas de la actividad "umana organizada, "ay e,!rcitos de contadores y tenedores de libros que usan las ideas de -acioli para cuidar los activos financieros en nombre de quienes

@B

verdaderamente poseen, ganan y gastan el dinero. En su mundo, la custodia responsable significa asegurar que todas las transacciones financieras sean contabilizadas y los libros registren "asta el *ltimo cent!simo al final de cada per odo contable. .os procedimientos y la documentacin necesaria para que este proceso funcione se "an vuelto parte de la forma en que estamos todos obligados a "acer negocios, aun cuando insumen muc"os recursos y muy caros. .os negocios en el mundo entero "an aprendido que algo menos preciso que esto rpidamente lleva al caos financiero. En el mundo del mantenimiento, nuestra $moneda% es el modo de falla. -ara e,ercer estndares de custodia similares a aquellos aplicados por nuestros pares del rea de finanzas, debemos asegurar que cada modo de falla sea $debidamente contabilizado%. Esto nos obliga a aplicar la debida diligencia en tratar de identificar cada modo de falla que tenga probabilidades razonables de afectar las funciones de nuestros activos para comprender las consecuencias de cada modo de falla, seleccionar las pol ticas de administracin de fallas ms eficientes desde el punto de vista de los costos, desplegar los recursos "umanos y f sicos para e,ecutar las pol ticas elegidas y asegurar que cada tarea sea planificada y e,ecutada de la forma correcta, en el momento adecuado y por la gente apropiada. En el contexto de esta analog a, comparemos lo que ocurre cuando algo va mal en el mundo de las finanzas y el del gerenciamiento de activos f sicos. .as peores consecuencias de la custodia irresponsable de los activos financieros son que un negocio puede caer en bancarrota y sus custodios pueden terminar en prisin. 2in embargo, la peor consecuencia de la custodia incorrecta o irresponsable de los activos f sicos es que la gente muere y a veces en grandes cantidades. +e "ec"o, la medida en la que la salud f sica y financiera de la mayor a de las organizaciones a"ora depende de una continua integridad f sica y funcional de sus activos significa que la presin sobre los encargados de mantenimiento para que e,erzan esta custodia de la manera ms responsable posible se est volviendo extraordinariamente intensa. :o solo surge esta presin de las expectativas de los CclientesD del servicio de mantenimiento, sino que est atrayendo la atencin de reguladores. .os rganos de gobierno tales como &2K4, 7+4, 744 y E-4 en los Estados 'nidos y la K2E en el ?eino 'nido, adems de los rganos reguladores regionales y municipales no solo estn demandando ms precisin y claridad en las pol ticas de mane,o de activos, sino que tambi!n nos estn pidiendo que seamos capaces de probar que lo que estamos "aciendo es sensato y defendible. .as sanciones que aplican si se piensa que lo "acemos mal se estn tornando gradualmente ms feroces. -or e,emplo, el gobierno britnico recientemente introdu,o una nueva clase de delito al que llama $asesinato corporativo% que debe ser aplicado al caso de los altos e,ecutivos de organizaciones en las que "ayan ocurrido fatalidades como resultado de una custodia irresponsable.

@E

En este ambiente, los responsables de mantenimiento necesitan elevar sus estndares de custodia a niveles muc"o ms altos que los que "ayan sido ,ams aceptables en el pasado. N sin embargo, en este momento en el tiempo, la industria en general a*n gasta muc"a ms energ a en el gerenciamiento preciso de sus activos financieros que en sus activos f sicos, a pesar del "ec"o de que las consecuencias de la custodia incorrecta son con frecuencia muc"o peores en el caso de los *ltimos que en el de los primeros. Esto se debe en parte a que los procesos usados para administrar activos financieros "an estado desarrollndose desde la era de -acioli. En comparacin, el concepto de mantenimiento planificado existe desde "ace menos de BI a3os, mientras que el 8antenimiento Centrado en la Confiabilidad 0?C81 fue codificado inicialmente en un informe de :oOlan P Keap "ace apenas 9I a3os. 5!rminos tales como -d8 0 CQ81 y C882 solo se "an "ec"o de uso com*n en los *ltimos @I a3os. ?esumiendo, la industria apenas empieza a apreciar lo que debe "acerse para e,ercer una custodia verdaderamente responsable de los activos f sicos. Estamos a d!cadas de distancia de establecer procesos de administracin de activos que sean aceptados tan amplia y rigurosamente como los usados en el mundo de la administracin financiera. Qa,o estas circunstancias, no sorprende que una gran parte de la experimentacin a*n est! ocurriendo en el mundo de la administracin de activos f sicos. -arte de esta experimentacin est conduciendo a desarrollos que son de gran valor. En particular, pensemos en el crecimiento explosivo de las t!cnicas de monitoreo de estado, avances continuos en el campo de C882, comprensin rpidamente creciente de los procesos que causan que los sistemas fallen 0incluyendo la parte que ,uega el error "umano1, e incorporacin formal de un riesgo cuantificado a la formulacin de una estrategia de mantenimiento. 'n rea donde a*n tenemos muc" simo que aprender es el campo del ?C8. Ka sido aplicado extensamente con gran !xito por la industria de la aviacin en particular, adems de lo cual el autor y sus asociados se "an visto involucrados en la aplicacin de ?C8 a los activos f sicos en ms de @BII sitios que abarcan casi cada rea principal de actividad "umana organizada. Como resultado, el proceso est bien establecido. 2in embargo, a pesar de los !xitos tremendos que disfrutan aquellos que aplican ?C8 correctamente, la industria en general solo est comenzando a comprenderlo. 'na caracter stica de este proceso de aprendiza,e es el n*mero de intentos que se estn "aciendo para racionalizar el proceso de formulacin de la estrategia de mantenimiento. .a mayor a de estos intentos estn siendo realizados por personas bien intencionadas que se concentran ms en los costos del proceso de formulacin de la estrategia que en lo que esta logra. 2in embargo, es aparente para aquellos que conocen me,or el ?C8 que a*n tenemos todos que aprender muc"o ms sobre las relaciones intricadas entre funciones, mecanismos de falla, consecuencias de falla y @F

pol ticas de administracin de fallas que lo que conocemos actualmente. Como vimos antes, las consecuencias de formular estrategias inapropiadas son "orrendas. Es una situacin que demanda un rigor mayor y no menor, de modo que poner "oy demasiado !nfasis en los ata,os es demasiado peligroso e irresponsable. +e "ec"o, casi todos los procesos de formulacin de estrategias de mantenimiento CracionalizadosD que el autor "a encontrado "asta la fec"a contienen defectos lgicos o de procedimiento que incrementan el riesgo "asta un punto en que desborda cualquier peque3a venta,a que pudieren ofrecer en cuanto a un menor costo de su aplicacin. .os principales de estos procesos son 0@1 aquellos que intentan combinar las tres metodolog as incompatibles necesarias para fi,ar intervalos para diferentes tipos de tareas de mantenimiento peridico en una frmula abarcativa, 091 aquellos que enfatizan demasiado la evaluacin de la cualidad de $cr tico% de los activos o sistemas antes de realizar un 78E4 detallado, y 0>1 aquellos que revierten o simplemente se saltean pasos clave en el proceso de ?C8. ;rnicamente, tambi!n surge que muc"as de esas t!cnicas racionalizadas de "ec"o llevan ms tiempo y cuestan ms para ser aplicadas que la aplicacin rigurosa de ?C8, de modo que incluso se pierde esta peque3a venta,a. 4s que si deseamos ser verdaderamente responsables como custodios de nuestros activos f sicos, necesitamos reconocer que los ata,os no tienen lugar en el proceso de formulacin de estrategias de mantenimiento en general, y en la aplicacin del ?C8 en particular. &tra puntualizacin en cuanto a la custodia responsable concierne el tema de la auditor a. En la mayor a de las organizaciones, los gerentes financieros tiene que someter su custodia a escrutinios externos ex"austivos, caros y obligatorios por lo menos una vez al a3o. 4ctualmente, la nocin de auditor as externas de actividades de mane,o de los activos f sicos est todav a en pa3ales. 2in embargo, el concepto de un $rastreo de auditor a% est apareciendo en cada vez ms normas regulatorias de la seguridad industrial. :uestros reguladores nos estn pidiendo no solo que "agamos lo correcto, sino que seamos capaces de demostrar por escrito por/u; las estamos "aciendo. 2e acerca el d a en que esto evolucionar "acia un proceso de auditor a tan formalizado y altamente regulado como aquel al que se ven su,etos nuestros colegas del rea de finanzas. .a profundidad, grado de indagacin y costo de este proceso de auditor a se regir por la medida en que nuestros reguladores acepten la validez de los m!todos que usamos para e,ercer la custodia de nuestros activos f sicos, y el rigor y la precisin con que ellos consideren que la aplicamos. En suma, si el mundo de la administracin de activos f sicos desea mantener un grado razonable de control sobre su propio destino, deber alcanzar si no exceder los estndares de custodia que son norma en el mundo de los activos financieros. 4"ora mismo, )cuntos de ustedes pueden afirmar con "onestidad que lo "acen?

@G

2obre Ro"n 8oubray 01( Ro"n 8oubray, ingeniero mecnico graduado. 7allecido en enero de 9IIA, vivi en 4s"eville, Carolina del :orte, y era E,ecutivo -rincipal de 4ladon .td.. .uego de graduarse en @HF@, traba, dos a3os como planificador de mantenimiento en una planta de empaquetado y por un a3o como ingeniero de campo comercial para una de las principales compa3 as petroleras. En @HFA, ingres a una empresa de consultor a gerencial multidisciplinaria. 5raba, para esa compa3 a por doce a3os, especializndose en el desarrollo y la implementacin de sistemas de gerenciamiento del mantenimiento computarizados y manuales para una amplia gama de clientes en el giro de miner a, manufactura y sector de energ a el!ctrica. 2u primer encuentro con el 8antenimiento Centrado en la Confiabilidad tuvo lugar en @HG@ y pronto se "izo consciente de su universalidad y de la medida en que llena el vac o en el pensamiento del mantenimiento industrial general. Esto lo llev a buscar a 2tan :oOlan /co-autor del informe :oOlan P Keap en @HFG sobre ?C8--- en @HG9. Qa,o su gu a y patronazgo 0que continu "asta la muerte de 2tan en @HHB1 8oubray comenz a desarrollar una serie de servicios de capacitacin y soporte dise3ados para transferir la tecnolog a de ?C8 a clientes industriales. En @HGE, 8oubray decidi concentrarse exclusivamente en ?C8. Esto lo llev a fundar 4ladon .td en @HGE. 4ladon es una consultora del ?eino 'nido y '24 que se especializa en la aplicacin de ?C8. Con,untamente con una red mundial de licenciatarios, 4ladon "a ayudado a clientes a aplicar ?C8 en ms de @BII sitios en AI pa ses. .a primera edicin del libro de 8oubray $8antenimiento Centrado en la Confiabilidad% fue publicada en @HH@ en el ?eino 'nido y en @HH9 en los Estados 'nidos. .a segunda edicin fue publicada en ambos pa ses en @HHF y ms de AI.III copias de este libro estn a"ora en circulacin en muc"os idiomas. Ka publicado diversos art culos sobre ?C8 y "a dictado conferencias en Europa, 4m!rica, el -ac fico y 4frica. 2u art culo titulado $Merenciamiento del 8antenimiento / 'n :uevo -aradigma% "a sido publicado en los principales diarios en @E pa ses. 2obre E..84::, 2'E;?& N 42&C;4+&2( E..84::, 2'E;?& N 42&C;4+&2, 4sesores de +ireccin de Empresas con AB a3os de experiencia, es licenciataria de 4.4+&: .td. desde @HHI, siendo el primer licenciatario de "abla "ispana y lusitana, y el tercero en el mundo en aplicar metodolog as de 8antenimiento Centrado en Confiabilidad. ?ecientemente efectu la traduccin del .ibro $8antenimiento Centrado en la Confiabilidad% al idioma espa3ol.

@H

2obre 2antiago 2otuyo( ;ntegrante del staff de E..84::, 2'E;?& N 42&C;4+&2, Consultora que brinda servicios de asesoramiento en temas de &rganizacin de Empresas e ;ngenier a ;ndustrial. Es ;ngeniero ;ndustrial graduado en la 7acultad de ;ngenier a de la 'niversidad de la ?epublica, 'ruguay en @HGG. Ka participado en diversos cursos y proyectos relacionados con el cuidado de los activos f sicos, calidad, gerenciamiento, seguridad y dems temas t!cnicos, especialmente en procesos avanzados del mane,o y cuidado de activos f sicos como el &;8, ?C8, ?C2, EC&, CQ8 y 5-8, en 4rgentina, Qrasil, C"ile, -er* y 'ruguay, incluyendo el mayor proyecto de implementacin de la t!cnica ?C89 en todo el mundo, en Codelco C"ile. 4dems tiene realizada una especializacin en Mestin e ;ngenier a de 8antenimiento en 2uecia. Como miembro 2enior de C&-;84:, Comit! -anamericano de ;ngenier a de 8antenimiento, "a dado conferencias internacionales en una gran gama de temas de su experiencia, incluyendo conferencias en 4rgentina, Qolivia, Qrasil, C"ile, Colombia, Costa ?ica, Croacia, Ecuador, Espa3a, Estados 'nidos, 7inlandia, 8!xico, -anam, -araguay, -er*, y 'ruguay. -rofesional Certificado en 8antenimiento y Confiabilidad, C8?-, por la 28?-, 2ociedad de -rofesionales de 8antenimiento y Confiabilidad de Estados 'nidos. -ractitioner Certificado de la t!cnica ?C89 capacitado y entrenado en .utterOort", ;nglaterra por Ro"n 8oubray, autor de esta t!cnica y -residente de 4ladon .td. Ex -rofesor en la 8ateria Mestin e ;ngenier a de 8antenimiento en la 7acultad de ;ngenier a de la 'niversidad de la ?epublica &riental de 'ruguay. Ka dado cursos relacionados con Mestin de 8antenimiento en diversas compa3 as alrededor del 8undo. Ka ocupado cargos en reas de Mestin de 8antenimiento y -roduccin en diferentes compa3 as del 'ruguay. 4ctualmente es -residente del C&-;84:, Coordinador Meneral en '?'84: 0Mrupo 'ruguayo de 8antenimiento1, Ex-miembro del Conse,o +irectivo de la 4sociacin de ;ngenieros del 'ruguay y Exmiembro del Conse,o +irectivo de la 7acultad de ;ngenier a de la 'niversidad de la ?epublica &riental de 'ruguay. 4 trav!s de su carrera profesional "a escrito diversos art culos que aparecieron en publicaciones nacionales e internacionales. Es uruguayo, nacido en 8ontevideo, en @HE@. -resentado por( ;ng. 2antiago 2otuyo Qlanco E..84::, 2'E;?& N 42&C;4+&2 2an -edro 8.99> 2.G, El -inar, C- @BIIG. Ciudad de la Costa, Canelones, 'ruguay 5el( SBHG-9-EHGBH@H, Cel 'N( SBHG-HH-EEGA>H Cel C.( SBE-H-B>9@F@F sotuyoTellmann.net OOO.ellmann.net

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