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como negociar en cualquier parte del mundo

donald w hendon - rebecca angeles hendon

versin autorizada en espaol de la obra publicada en ingls con el ttulo: how to negociate worldwide-- a practical handbook gower publishing co., ltd. colaborador en la traduccin: manuel salazar palacios !! , editorial limusa, s.a. de c.v. grupo noriega editores balderas "#, m$ico, d.%. tercera reimpresi&n hecho en m'$ico isbn "()-*)-+),*--

contenido pre%acio parte i la naturaleza de las negociaciones internacionales introduccin a la parte i las seis etapas cmo hacer concesiones el negociador ideal parte ii contacto con otras culturas introduccin a la parte ii e.ercicios conciencia cultural comunicacin no verbal apndice a la parte ii: respuestas a los e.ercicios parte iii compendio de t/cticas 0 contramedidas introduccin a la parte iii t/cticas 0 contramedidas apndice: t/cticas %avoritas de e.ecutivos de once pases

pre%acio un libro sobre negociaciones en el /mbito internacional es una respuesta adecuada a la creciente demanda de personal con mentalidad cosmopolita en el mercado mundial de ho0 en da, donde la competencia de compaas tanto e$tran.eras como nacionales plantea continuos retos al e.ecutivo internacional. considrense los siguientes comentarios: pretendo conseguir 1ue la e$periencia internacional de nuestros e.ecutivos estadounidenses sea un tema clave. 2richard w siebrasse, presidente de la divisin de alimentos para el consumidor de cpc international3. la toma de decisiones toma m/s tiempo en el e$tran.ero, el estilo de tratar con los gobiernos es di%erente. 2carl w menk, presidente de cand0 bowen, compaa de contratacin internacionai3 uno se da cuenta de 1ue e$isten otras maneras de hacer las cosas adem/s de la estadounidense, de 1ue ha0 otras economas 1ue desempean un papel importante en el mundo, de 1ue el sol no sale 0 se pone 4nicamente en la ciudad de nueva 0ork... no se trata nada m/s del idioma 0 la cultura5 las personas han desarrollado un amplio rango de habilidades para resolver problemas. 2.ohn r. %ulkerson, director de recursos humanos, pepsi-cola international3 si usted se dedica a los negocios, entonces tendr/ 1ue negociar acuerdos 0 aprender a pensar como negociador. este libro le ser/ de a0uda, especialmente si trata con personas %uera de su propio pas. es una obra sobre el arte de la negociacin, pero est/ escrito con un en%o1ue hacia el comercio internacional. esto signi%ica 1ue se va a hablar acerca de cmo se realizan negociaciones entre personas de culturas 0 nacionalidades distintas. en *", un peridico in%orm 1ue un e.ecutivo estadounidense de arizona cometi un error de 6 ,+(!,!!! dlares en una compra. en *"() se enter de 1ue el conse.o municipal londinense iba a demoler el antiguo puente de londres 2london bridge3 para construir uno nuevo. pens 1ue sera una gran idea importar el puente vie.o, piedra por piedra, 0 reconstruirlo en lake havasu cit0 arizona, un centro de veraneo 1ue el e.ecutivo se encargaba de desarrollar. pensaba 1ue con ello el centro de veraneo se convertira alg4n da en una atraccin turstica capaz de rivalizar con el gran can 0 con las vegas. haba visto %otogra%as de otro puente, el %amoso tower bridge de londres con sus torres gticas gemelas 0 el puente levadizo, 0 supuso 1ue se era el puente 1ue haba comprado. sin embargo, cuando llegaron las primeras piedras se descubri 1ue con los 6 ,+(!,!!! dlares se haba ad1uirido una simple estructura de granito de cinco arcos, uno de los puentes totalmente distintos 1ue cruzaban el t/mesis. 1ued desilusionado, pero de todos modos lo reconstru0 en arizona.

llegaron unos cuantos turistas, pero no tantos como los 1ue haba esperado. por supuesto, los estadounidenses no son los me.ores negociadores del mundo. de hecho, algunos se han u%anado de su mediocridad en ese campo. a %ines del siglo $i$, .. p morgan alardeaba de 1ue pudo haber ganado - millones de dlares m/s en un trato, pero 1ue tena mucha prisa para terminar el regateo. todos nosotros podemos, 0 debemos, aprender de los errores cometidos por otras personas, sin importar su nacionalidad. en el caso del puente de londres, el e.ecutivo parti de un supuesto %also 1ue l tom como v/lido. tambin cometi el error de dar por sentado 1ue en el contrato 1ue hizo se especi%icaba el puente 1ue l 1uera comprar 0 no el 1ue se le entreg en realidad. a menudo sucede as. por e.emplo, un negociador internacional e$amin *!! %acturas de di%erentes hoteles en los 1ue se haba alo.ado en el curso de un ao. slo encontr veinte 1ue estaban correctas5 ochenta no se a.ustaban a los trminos concertados con los hoteles. sesenta 0 nueve de ellas tenan e1uivocaciones en %avor del hotel 0 slo una en %avor del husped. 71ue estos e.emplos le sirvan a usted de advertencia8 nuestros numerosos via.es 0 e$periencias a nivel internacional 2seminarios 0 asesoras en pases de ( continentes3 nos motivaron a escribir este libro para cubrir de manera m/s amplia 0 %ormal el tema de nuestro seminario 9how 0ou can negotiate and win9 29cmo negociar 0 ganar93, donde se ensean los principios de la negociacin e$itosa. el libro se en%oca m/s bien en los aspectos sobresalientes 1ue intervienen en la negociacin de acuerdos comerciales en el mercado internacional 1ue en los %undamentos de la negociacin. no obstante, se e$plican los conceptos b/sicos de la negociacin 0, adem/s, se ilustran dentro del conte$to internacional, como se ver/ en la parte *. en dicha parte se proporciona asimismo una visin general de los cambios estructurales ocurridos en el mercado mundial 1ue subra0an la necesidad de contar con habilidades especiales para intervenir e$itosamente en el mismo. se discuten adem/s los patrones para hacer concesiones 1ue pre%ieren usar los e.ecutivos de diversas nacionalidades 1ue han participado en nuestros seminarios. la in%ormacin contenida en la parte es de particular inters para 1uienes se dedi1uen al comercio internacional, 0a 1ue muestra la importancia 1ue tienen los %actores culturales para el $ito de una negociacin. la parte - contiene in%ormacin mu0 4til en cual1uier tipo de negociacin, 0a 1ue o%rece una e$plicacin detallada de ) t/cticas usadas por negociadores 0 de las contramedidas para hacerles %rente. en el apndice %iguran las t/cticas 1ue e.ecutivos de di%erentes nacionalidades 1ue asistieron a nuestros seminarios pre%eriran utilizar en cinco situaciones espec%icas. este libro est/ dirigido en especial a e.ecutivos de empresa, pero 1uienes se

dedi1uen a otro tipo de traba.o en el /mbito internacional tambin habr/n de bene%iciarse: diplom/ticos, empleados de gobierno, traba.adores voluntarios, misioneros, tcnicos 0 consultores, estudiantes, turistas, etc. sin embargo, esta obra no pretende ensear todos los rudimentos de la negociacin en general. el conocimiento previo de los principios b/sicos del tema le ser/ 4til al lector, aun1ue no es indispensable. este libro presenta los matices de la negociacin en el mercado internacional. usted necesitar/ aprender a ser un negociador e%icaz por1ue negociar es probablemente lo 1ue hacemos m/s a menudo en este mundo. no se trata de algo reservado a diplom/ticos 0 sindicatos: la negociacin es sencillamente el pro ceso 1ue usted sigue para conseguir 1ue otra persona haga lo 1ue usted 1uiere. esa otra persona puede ser un socio de negocios, un comprador o vendedor, un .e%e o un empleado5 o puede tratarse del cn0uge, amante, padre, nio, amigo, doctor, ban1uero, abogado o casero. la negociacin es el arte de hacer 1ue el acuerdo entre dos partes sea un asunto de persuasin 0 no un crudo .uego de poder. es el arte de hacer 1ue su .e%e 1uiera darle a usted ese aumento o ascenso, de convertir a la otra persona en su amigo, no en su enemigo, sin importar lo di%cil 1ue sea la negociacin. es tambin el arte de escoger la estrategia adecuada para cada situacin, de preparar una presentacin de negocios correcta, de llevar a cabo la investigacin necesaria, de pro0ectar una buena imagen personal, de %ormular las preguntas pertinentes, de e.ercer la presin adecuada en el momento oportuno, de o%recer los alicientes apropiados 0 e$igir las venta.as merecidas. en suma, la habilidad para negociar es esencial para el $ito no slo en los negocios sino en la vida en general. la clase de los acuerdos 0 relaciones 1ue usted establece con otras personas 0 compaas es determinante para su $ito. parece 1ue los malos acuerdos siempre se rompen, lo cual trae disgustos continuos no slo para usted sino tambin para a1uellos con 1uienes trata en su vida personal 0 en el traba.o. los buenos acuerdos no slo le a0udan a usted a alcanzar sus ob.etivos sino tambin a superarlos, 0 adem/s hace 1ue la otra parte 2a 1uien se denomina lop en este libro3 obtenga una ma0or satis%accin, en vez de 1uedar resentido 0 dispuesto a des1uitarse en otra ocasin. esto siempre es as, sea 1ue se trate de convencer a otras personas para 1ue colaboren con usted 0 no le pongan trabas5 establecer un presupuesto5 determinar los precios 0 condiciones de compra o venta5 destrabar una negociacin o evitar 1ue llegue a este punto5 cerrar un trato con un cliente importante5 dirigir 0 supervisar a sus empleados, o %irmar 0 administrar contratos. negociar no es tan slo 1uedar en el lugar m/s alto. eso es ser demasiado miope. ganar en el corto plazo en ocasiones puede daar las relaciones %uturas, si lop no sale ganando tambin. por e.emplo, lo 1ue representa un triun%o rotundo para el

departamento de ventas puede crear problemas interminables en la %/brica. la %/brica tambin tiene 1ue ganar. en este libro se aprender/ a obtener resultados satis%actorios para todos 0 se e$aminar/ la negociacin en general. don hendon rebecca hendon

parte i la naturaleza de las negociaciones internacionales

introduccin a la parte i este libro no trata tan slo de la negociacin en general. aun1ue s cubre este importante tema, en realidad es mucho m/s especializado5 es decir, trata de las negociaciones en el /mbito internacional. en la actualidad este tipo de negociacin es m/s di%cil 1ue nunca debido a 1ue el propio car/cter del comercio internacional est/ cambiando. aumenta el n4mero de empresas 1ue hacen negocios %uera de sus %ronteras. m/s competencia signi%ica 1ue los e.ecutivos necesitan tener ma0or habilidad para negociar 0 estar capacitados como nunca antes para concertar acuerdos de cooperacin a %in de 1ue sus empresas sobrevivan 0 puedan mantener su competitividad en el mercado internacional. se cubren a1u tres /reas importantes: las seis etapas por las 1ue deben pasar los negociadores5 la manera en 1ue los e.ecutivos internacionales hacen concesiones para llegar a un acuerdo, 0 el per%il del negociador internacional ideal. *. cuando se hable de las etapas de la negociacin en el captulo l 29las seis etapas93, se e$aminar/ la %orma en 1ue negociaron general motors 0 to0ota para crear la new united motor manu%acturing, inc. 2nummi3. este caso ilustra las complicaciones 1ue entraan las negociaciones para crear empresas de coinversin multinacional o .oint ventures las cuales son cada vez m/s comunes. . el captulo 29cmo hacer concesiones93 presenta las t/cticas de e.ecutivos de di%erentes nacionalidades en %uncin de sus respuestas al estira 0 a%lo.a de las negociaciones, el aspecto medular de toda nego ciacin. mediante un e.ercicio usado en nuestro seminario 9cmo aprender a negociar 0 ganar9, se obtiene un cuadro mu0 detallado de la manera en 1ue e.ecutivos de di%erentes pases hacen concesiones al momento de negociar. -. el captulo -, 1ue traza el per%il del negociador internacional ideal, se escribi como respuesta a cierto patrn de los problemas 1ue casi siempre se presentan en el curso de las negociaciones en las negociaciones internacionales. use los ocho puntos e$aminados en el per%il como punto o marco de re%erencia para evaluar la e%icacia del estilo 1ue usted adopta al negociar en los mercados e$tran.eros. sin embargo, a %inal de cuentas es a usted a 1uien compete .uzgar si lo hace bien o no. por ello el captulo o%rece pautas adaptables, no reglas estrictas. estas pautas deben ser %le$ibles, pues responder apropiadamente a los problemas 1ue el lector en%rente depende de su prudencia e inventiva. as es 1ue 4selas con mucho criterio.

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cambios en el /mbito del comercio internacional las grandes corporaciones multinacionales no slo contin4an interviniendo de manera creciente en la inversin e$tran.era directa, sino 1ue tambin han incrementado de manera sustancial su participacin en las cinco categoras siguientes: * coinversiones 2.oint ventures3: acuerdos por los 1ue dos o m/s organizaciones comparten la propiedad de una inversin directa. acuerdos de licencias: una %irma cede a otra los derechos para usar activos tales como marcas de %/brica, patentes, derechos de autor 0 tecnologas a cambio de una retribucin. - subcontratacin: un acuerdo en el cual una %irma le paga a otra compaa para 1ue realice parte del proceso de produccin en la %abricacin de un producto. + pro0ectos :llave en mano;: un contrato para la construccin de instalaciones industriales 1ue se trans%ieren al dueo cuando est/n terminadas 0 listas para entrar en operacin5 ba.o este acuerdo, el contratista es responsable de proveer los materiales, e1uipo, mano de obra 0 personal administrativo necesarios para la realizacin del pro0ecto completo. # contratos de administracin: acuerdos mediante los cuales una %irma le proporciona a otra personal administrativo para e.ecutar tareas administrativas generales o especializadas por unos honorarios. ahora bien, ninguna de estas modalidades de los acuerdos comerciales entre empresas de di%erentes pases es nueva. lo 1ue es di%erente ho0 es el hecho de 1ue cada vez ha0 m/s corporaciones multinacionales de varios pases 1ue intervienen en estos acuerdos en mucho ma0or medida 1ue en dcadas anteriores.; retos en el /mbito del mercado internacional ante el cambio de milenio este libro est/ dirigido a las personas 1ue se dedican a los negocios en el mercado internacional. para estar a la cabeza de sus competidores, el lector necesita saber 1u suceder/ en los pr$imos aos. <1u traer/ el %uturo= es un hecho 1ue ha0 una tendencia creciente en las compaas e industrias, e incluso entre los gobiernos, para realizar alianzas comerciales %uera de sus %ronteras o para establecer operaciones en el e$tran.ero a %in de sobrevivir en el mercado internacional, donde las condiciones son cada vez m/s competitivas hacia el cambio de milenio. ante esto, los observadores pronostican ocho sucesos importantes, cada uno de los cuales resalta la importancia de las negociaciones internacionales, 1ue son los siguientes: * ma0or presencia e$tran.era en estados unidos estados unidos es el actor principal en el mercado internacional. pero las cosas est/n cambiando. la inversin e$tran.era en estados unidos es ma0or 1ue nunca

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antes 0 todo indica 1ue esta tendencia continuar/. hasta el verano de *")", el mpetu principal para la entrada de inversiones e$tran.eras en estados unidos se debi al debilitamiento del dlar. desde mediados de la dcada de *")! su valor disminu0 dr/sticamente en comparacin con el marco alem/n 0 el 0en .apons. los precios de las acciones estadounidenses %ueron particularmente ba.os despus de la cada de la bolsa el 9lunes negro9 en octubre de *"),. como resultado de todo esto, algunas empresas estadounidenses como general motors comenzaron a planear la repatriacin de parte de sus procesos de produccin 1ue se e%ectuaban en el e$tran.ero. otra consecuencia interesante del debilitamiento del dlar %ue la gran diversidad de %irmas de otros pases 1ue ad1uirieron compaas estadounidenses aprovechando los precios de ganga 1ue tenan sus activos. los europeos 0 los .aponeses tuvieron un inters especial en los estados unidos debido a la estabilidad poltica de esta nacin. algunos europeos pre%irieron invertir en los estados unidos a %in de obtener utilidades ma0ores 1ue en sus propios pases. se interesaron especialmente en las industrias petrolera, %armacutica, de biotecnologa 0 1umica. british petroleum compr la standard oil de ohio5 petro%ina de blgica estudiaba las reservas petroleras estadounidenses 0 en *")) ba0er de alemania ad1uiri una %/brica de productos 1umicos en houston, te$as. ha0 muchos e.emplos m/s de ad1uisiciones europeas. en cuanto a las ad1uisiciones .aponesas en los estados unidos, stas aumentaron al doble, desde ., mil millones de dlares en *")( hasta #." mil millones en *"),. un e.emplo es la ad1uisicin de la %irestone tire > rubber, el %abricante de llantas n4mero dos de estados unidos, por .( mil millones de dlares 1ue realiz en ma0o de *")) la .apan;s bridgestone corporation. antes del verano de *")" el dlar dbil 0 el 0en %uerte %ueron slo una parte de la historia. los temores de 1uedar %uera del mercado estadounidense debido a los crecientes sentimientos proteccionistas 0 a la elevacin de los costos de produccin en .apn, %ue otro motivo para las compras .aponesas en los estados unidos. los .aponeses eligieron principalmente las compaas de alta tecnologa 0 ad1uirieron acciones de los laboratorios de biotecnologa 0 otras %irmas, con miras a la e$pansin de sus sistemas de distribucin en estados unidos o al me.oramiento de su propia tecnologa. buscaron compaas 1ue pudieran contribuir en %orma decisiva a sus propios es%uerzos de desarrollo en .apn. al parecer, los .aponeses se encaminaban a volverse verdaderamente multinacionales en una escala global, %abricando 0 vendiendo en todos los mercados del mundo, en vez de limitarse a %abricar en casa 0 vender en el e$tran.ero.; muchos cambios notables hacen a europa m/s competitiva la desregulacin de los mercados %inancieros europeos dio lugar a cambios 1ue %acilitaran las negociaciones internacionales. aun1ue a %ines de los aos *")! la comunidad econmica europea 2cee3 elaboraba un pro0ecto para un solo tipo de

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licencia bancaria, %/cil de conseguir 0 v/lida en todos los pases de la cee, muchos bancos no esperaron 0 cruzaron las %ronteras nacionales: bancos holandeses entraron a italia al ad1uirir la cadena de *!! bancos del bank america por (!millones de dlares 0 el ba0erische vereinsbank de munich ad1uiri las sucursales en roma 0 mil/n del %irst national bank o% chicago. la nueva licencia bancaria tambin permitira a los bancos emprender una gran diversidad de actividades en el mercado de valores, como suscriptores de acciones, correta.e 0 administracin de porta%olios. espaa 0 %rancia 0a haban permitido 1ue instituciones %inancieras e$tran.eras ad1uirieran %irmas de correta.e locales, lo cual acab con antiguos c/rteles en las bolsas de madrid 0 pars. swiss bank corporation de suiza, .. p morgan > co. de estados unidos 0 s.g. warburg group de inglaterra se cuentan entre las doce instituciones %inancieras 1ue aportaron cerca de mil millones de dlares para operaciones %inancieras de este tipo. 0a se estaban dando los cambios estructurales 1ue habran de integrar los recursos %inancieros en europa. a %ines de los aos *")! e$ista 0a una bolsa de valores europea en londres, con bolsas regionales en %ranc%ort 0 pars, donde la ma0ora de las compaas europeas m/s importantes colocan sus acciones. este sistema de bolsas permite negociar acuerdos comerciales entre pases dentro 0 %uera de europa. la desregulacin %inanciera ha creado una gran demanda de redes de datos 1ue se ocupen de la veri%icacin de tar.etas 0 servicios para poner en red las cadenas de sucursales de bancos 0 de compaas aseguradoras. los monopolios tele% nicos estatales en europa descuidaron durante muchos aos el desarrollo de la tecnologa de telecomunicaciones, lo cual cre oportunidades para empresas estadounidenses tales como electronic data s0stems, 1ue constru0 su propio centro de procesamiento de datos cerca de pars, 0 como ibm, 1ue %irm un acuerdo de coinversin con dos bancos %ranceses, paribas 0 credit agricole, para establecer un servicio de transmisin de datos para instituciones %inancieras, con un costo de **! millones de dlares= la privatizacin de empresas antes propiedad del estado es un cambio signi%icativo en poltica econmica 1ue se ha llevado a cabo en varios pases europeos. la compagnie gnrale d;electricit 2cge3, el segundo grupo industrial m/s grande de %rancia, %ue privatizado a mediados de *"), 0 el gobierno espera 1ue este gran cambio redunde en un aumento considerable de utilidades. la debilidad del dlar estadounidense a %ines de la dcada de *")! tuvo un e%ecto adverso sobre las importaciones estadounidenses de europa. disminu0 el n4mero de estadounidenses 1ue antes compraban artculos europeos, tales como automviles porsche, e1uipos de sonido bang > olu%sen, cristal water%ord 0 e1uipa.e louis vuitton, cu0os precios 0a resultaban demasiado altos para el consumidor estadounidense. para remediar esta situacin algunas %irmas europeas, como la compaa %armacutica %rancesa rhne-poulenc, optaron por comprar

empresas en los estados unidos para elaborar ah sus productos 0 obtener utilidades al e$portarlos a europa 0 otras partes del mundo. esta poltica tambin represent una de%ensa contra los e%ectos de polticas proteccionistas 1ue les podra cerrar por completo el mercado estadounidense. los resultados de esta estrategia bene%iciaron a varias %irmas europeas, inclu0endo al hoechst group: en el tercer trimestre de *"), sus utilidades antes de impuestos registraron un impresionante aumento del - por ciento, generadas por su subsidiaria estadounidense, celanese corporation. la comunidad econmica europea est/ eliminando muchas barreras no arancelarias, tales como las regulaciones locales 1ue estipulan est/ndares del producto 0 restringen no slo el %lu.o de bienes sino tambin el de servicios 0 de capital entre los estados miembros. este es un cambio oportuno, 0a 1ue permitir/ a las compaas hacer recortes sustanciales en sus costos de produccin al simpli%icarse los est/ndares de los productos. no tendr/n 1ue hacerse muchos cambios en los modelos de los productos para cumplir con las regulaciones de di%erentes pases. la eliminacin de barreras no arancelarias, aunada a la desregulacin de ciertas industrias, hizo 1ue europa volviera a ser un lugar atractivo para los inversionistas internacionales. los .aponeses tambin respondieron con rapidez a dicha situacin 0 procuraron instalar m/s plantas manu%actureras en europa5 algunas de sus compaas automotrices contemplaron esta opcin. siempre 0 cuando usaran una elevada proporcin de componentes europeos, los automviles .aponeses hechos, por e.emplo, en espaa o en inglaterra podran venderse en toda europa con la misma %acilidad 1ue los peugeot 0 los %iat. los estadounidenses tambin participaron: el gigante de las aseguradoras, american international group, 0 el corredor de seguros marsh > mclennan planearon la e$pansin de sus operaciones en europa.: - la importancia creciente de .apn en el mercado internacional despus del es%uerzo de reconstruccin tras la segunda guerra mundial 0 un r/pido crecimiento econmico en las dcadas de *"#! 0 *"(!, .apn concentr sus es%uerzos en la e$portacin de te$tiles, bienes de consumo electrnicos, acero, automviles 0 otros productos a los pases desarrollados 0 a las naciones asi/ticas en desarrollo cercanas. en las dcadas de *",! 0 *")!, .apn a%irm su liderazgo en el mercado mundial cuando sus compaas industriales, tales como son0, matsushita, honda 0 mitsubishi, empezaron a %abricar en estados unidos para obtener ma0or acceso al mercado de dicho pas. otra razn importante 1ue los indu.o a ubicarse en estados unidos era la necesidad de contar ah con plantas propias como una precaucin para el caso de la posible imposicin en el %uturo de cuotas 0 restricciones de importacin. por eso, muchas empresas niponas tendieron a volverse todava mis internacionalizadas en su organizacin 0 orientacin 27si esto %uera posible83 a %in de asegurar la supervivencia en el mercado global.

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con los cambios anticipados en el mercado de europa, las %irmas .aponesas esperaban ubicar all m/s de sus plantas manu%actureras en el curso de la dcada de *""!. aun1ue .apn asombr al mundo occidental con su sorprendente recuperacin 0 $ito, algunos observadores opinaron 1ue esta imagen era e$agerada. dado 1ue .apn 0a no slo venda sino 1ue tambin %abricaba en el e$tran.ero, el pas e$periment problemas de a.uste. el estilo .apons de hacer negocios 0 de administrar no es tan %/cil de trasplantar a occidente. las barreras interculturales 1ue di%icultan la adopcin de los procedimientos %le$ibles 1ue rigen en el /mbito internacional son %ormidables 0 lo bastante %uertes para retardar la trans%erencia de tecnologa 0 de procesos tcnicos de .apn. adem/s, si bien los .aponeses comprenden la necesidad de internacionalizar sus operaciones, di%cilmente encuentran personas con la combinacin correcta de habilidades administrativas para supervisar operaciones en el e$tran.ero. un problema a4n m/s serio lo creara el nombramiento de un gerente .apons para traba.ar en el e$tran.ero, debido al gran cho1ue cultural 1ue una asignacin as podra ocasionar. mientras tanto, compaas de otros pases reconocan la importancia estratgica de ubicarse en .apn. este pas cuenta con el segundo mercado m/s grande para las industrias de alta tecnologa, por lo 1ue se observa una intensa competencia por parte de %irmas e$tran.eras en ese mercado. de hecho, el ubicarse en .apn constitu0e una garanta contra las polticas proteccionistas 1ue esa nacin pudiera sancionar m/s adelante, cuando crezca la competencia mundial en productos de alta tecnologa.; + competencia creciente de los pases del tercer mundo en proceso de industrializacin al aumento de la competencia en el comercio internacional tambin contribuiran los pases con acelerados procesos de industrializacin, como es el caso de los 9cuatro tigres9 de asia 2corea del sur, singapur, taiw/n 0 hong kong3 1ue e$portan te$tiles, ropa, acero, herramientas 0 aparatos electrnicos. las corporaciones multinacionales de pases del tercer mundo en vas de desarrollo tambin han comenzado a %abricar en el e$tran.ero, usando tecnologa en menor escala 0 m/s traba.o intensivo. han competido principalmente con base en el precio. la realizacin de inversiones directas en el e$tran.ero ha sido motivada sobre todo por su necesidad de conservar mercados, reducir costos de produccin 0 diversi%icar sus lneas de productos. # problemas especiales en los pases en vas de desarrollo las negociaciones en dichos pases suelen ser di%ciles debido a numerosos %actores. si usted proviene de un pas desarrollado, encontrar/ di%erencias en el nivel de desarrollo econmico, en la estructura econmica con un sistema de planea-

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cin econmica gubernamental 0 una combinacin de capitalismo 0 socialismo. a menudo habr/ grupos 1ue son a.enos a la transaccin comercial misma, pero 1ue e.ercen gran in%luencia en la toma de decisiones, como pueden ser los e.ecutivos de empresas locales, sindicatos, consumidores, intelectuales, ecologistas, organizaciones internacionales 0 regionales, tales como la con%erencia de las naciones unidas para el comercio 0 el desarrollo 2unctad3, el grupo de los ,, etc. ha0 temas delicados 1ue tambin pueden complicar las transacciones comerciales, tales como la proteccin de la soberana nacional, las aspiraciones de modernizacin, las cuestiones de trans%erencia de tecnologas 0 vie.os abusos de la poca colonial o casos de intervencin en los asuntos internos del pas por un gobierno e$tran.ero, el temor del poder oligoplico de las corporaciones multinacionales 0 el con%licto entre los intereses nacionales de un pas en vas de desarrollo 0 los ob.etivos globales de las corporaciones multinacionales. algunos pases en desarrollo, como india 0 per4, tambin estableceran re1uisitos mu0 rigurosos para las corporaciones multinacionales e$tran.eras: procedimientos estrictos para establecerse en el pas, re1uisitos especiales para la ad1uisicin de propiedades, restricciones de desempeo 0 limitaciones a la repatriacin de utilidades. pero las corporaciones multinacionales se 1ue.an sobre todo de las di%icultades de negociar con los gobiernos an%itriones. a las di%icultades anteriores por lo general se suman los problemas de regulaciones incongruentes, tr/mites sumamente burocr/ticos, demasiadas dependencias gubernamentales 1ue intervienen en el proceso de aprobacin, demasiado poder con%erido a mu0 pocas personas 1ue toman las decisiones 0 el sub.etivismo de stas 0, %inalmente, diversas %ormas de sobornos 0 corrupcin. ( la carrera por el liderazgo en industrias de alta tecnologa lleva a %or.ar alianzas el crecimiento de las industrias de alta tecnologa es tan acelerado 1ue resulta demasiado di%cil 1ue una sola compaa controle todos los elementos crticos de la produccin. las empresas dedicadas a la automatizacin de o%icinas o a la robtica 0 bienes de consumo electrnicos necesitan destinar recursos adicionales para estar al tanto de los 4ltimos avances en alta tecnologa, estudiarlos 0 decidir en dnde concentrar sus es%uerzos de investigacin 0 desarrollo. por otra parte, incluso las compaas gigantes han llegado a la conclusin de 1ue, en general, no ha0 tiempo su%iciente para ponerse a la par de los competidores. a eso se debe el intercambio de patentes tecnolgicas entre ibm de estados unidos 0 la nippon telegraph and telephone de .apn. se est/n dando diversos acuerdos similares entre muchas %irmas de alta tecnologa 1ue reconocen 1ue la me.or poltica para sobrevivir es %ormando alianzas con los competidores. por e.emplo, american telephone and telegraph ha %ormado una sociedad con philips 0 olivetti de europa. burroughs usa pa1uetes de %acsmiles de alta velocidad de %u.itsu como parte de sus productos de automatizacin de o%icinas 0 %abrica ba.o licencia de la nippon electric co. las lectoras pticas de car/cteres.

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este tipo de acuerdos son valiosos no slo en la %abricacin sino tambin en la comercializacin 0 distribucin. tmese el e.emplo de las videograbadoras. cuando el producto se encontraba en su %ase de introduccin al mercado, son0 0 el grupo matsushita 2integrado por .vc, national panasonic, technics 0 1uasar3 desarrollaron los %ormatos beta 0 vhs, respectivamente. operaban de manera con.unta con di%erentes consorcios para obtener participaciones del mercado importantes en estados unidos, europa 0 .apn. son0 otorg la %ran1uicia a toshiba 0 san0o en .apn, a zenith 0 sears en estados unidos, a %isher en el reino unido, a neckermann en alemania 0 a vega en espaa, obteniendo as participaciones considerables de esos mercados. matsushita les otorg a otros la %ran1uicia para su %ormato vhs 0 tambin tuvo gran $ito. , cambios en las pr/cticas comerciales debido a la modernizacin de las empresas, al nivel de preparacin de los e.ecutivos 0 a los avances tecnolgicos el costo para supervisar las operaciones 1ue se realizan en el e$tran.ero se ha reducido en las casas matrices de las compaas 1ue han invertido en sistemas modernos de computacin 0 comunicaciones. estos avances han proporcionado un impulso decisivo para internacionalizar las operaciones comerciales. tambin es de notar 1ue la nueva generacin de e.ecutivos graduados en escuelas de administracin est/ me.or preparada para en%rentar los problemas 1ue surgen en el comercio internacional. por e.emplo, los gerentes europeos .venes 1ue cuentan con una me.or educacin parecen ser m/s %le$ibles 0 menos preocupados por 9de%ender el honor de la patria9, por lo 1ue se estima 1ue las nuevas compaas paneuropeas tendr/n $ito, como es el caso de las 0a establecidas. algunas empresas adoptan polticas de contratacin m/s liberales 0 abiertas. as, casi la mitad de la nmina de olivetti est/ %ormada por ciudadanos no italianos 1ue cumplieron con el re1uisito de dominar el ingls. otras %irmas han reorganizado su estructura para adecuarse a las demandas de las operaciones globalizadas. por e.emplo, gillette co. de estados unidos, 1ue haba establecido 1uince compaas en 1uince pases, hizo el cambio a un sistema organizado de acuerdo con lneas de productos 1ue cruzan %ronteras internacionales. ba.o la nueva organizacin, se re1uiere 1ue los gerentes de produccin dominen varios idiomas 0 sepan respetar las di%erencias culturales. el avance tecnolgico de las telecomunicaciones tambin ha contribuido en las operaciones internacionales al %acilitar la transmisin instant/nea de in%ormacin a travs de las %ronteras. 2algunas %irmas incluso realizan operaciones las + horas del da debido a di%erencias de tiempo en los husos horarios.3 en europa, otro avance tecnolgico permite la traduccin electrnica instant/nea de documentos de un idioma a otro.9 ) cambio a la perspectiva de corto plazo

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diversos %actores han llevado a las principales empresas del mundo entero a cambiar sus perspectivas al corto plazo 0 a reducir sus horizontes de planeacin. entre esos %actores se cuentan el estancamiento 0 la recesin a nivel mundial de la dcada de *",! 0 principios de la siguiente, la disminucin de la productividad 0 las inversiones en las naciones miembros a la organizacin para la cooperacin 0 el desarrollo econmicos 2ocde3, el establecimiento de tipos de cambio %lotantes, la in%lacin relativamente alta 0 las elevadas tasas de inters. las condiciones de incertidumbre en el mundo, el cambio acelerado 0 la creciente competencia internacional les han 1uitado incluso a las corporaciones multinacionales m/s grandes cual1uier grado de seguridad 0 permanencia 1ue pudiesen haber tenido. al acortarse el plazo para producir resultados, los e.ecutivos corporativos 0 los directores de empresas se ven su.etos a grandes presiones para negociar los me.ores acuerdos posibles con un margen de tiempo restringido. los autores consideran 1ue el verdadero reto para el negociador internacional es desarrollar un estilo 1ue no slo le permita superar las di%icultades 1ue habr/ de en%rentar en todas las %ases de la negociacin, sino 1ue lo habilite tam bin para mantenerse dentro de su 9lnea base9 hasta el %inal, a pesar de las modi%icaciones 1ue se vea precisado a hacer. por supuesto, lo importante no es slo tener una idea clara de la identidad cultural propia, la cual in%lu0e a la larga en el estilo de negociar 2el tema se e$aminar/ a %ondo en la parte ii3, sino tambin poder .uzgarla, ser consciente de la %orma en 1ue opera 0, en 4ltima instancia, traba.ar en ella 0 modi%icarla para 1ue se a.uste a las necesidades derivadas de la naturaleza cambiante del .uego tal como ste se practica con sus m4ltiples actores 0 escenarios.

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* las seis etapas el histrico acuerdo de cooperacin internacional entre dos corporaciones de culturas radicalmente distintas, la general motors 2gm3 de estados unidos 0 to0ota de .apn, %ue tan breve 0 conciso 1ue mereci el nombre de eptome. este acuerdo se %irm en abril de *")+, cuando el gobierno estadounidense aprob el establecimiento de una empresa de coinversin corporativa para %abricar automviles compactos en estados unidos. la empresa denominada new united motor manu%acturing inc. 2nummi3 %ue 4nica en su gnero, 0a 1ue no se trat de una %usin ni de una sociedad mercantil, sino de un acuerdo de coinversin cooperativa realizado entre dos de las %irmas automotrices m/s grandes del mundo para %abricar un solo modelo de vehculo durante un periodo limitado de doce aos. la produccin se lleva a cabo en la antigua planta de monta.e de gm en la ciudad de %remont, al norte de cali%ornia. la produccin del primer automvil de la empresa, el nova, se inici en el verano de *")# 0 0a en el otoo del mismo ao pudieron verse estos modelos en las salas de e$hibicin de chevrolet. este innovador acuerdo de coinversin corporativa entre gm 0 to0ota %ue el resultado de es%uerzos de negociacin internacional comple.os 0 laboriosos con sus propios problemas 4nicos. en este captulo se ver/ el progreso de todo el proceso de negociacin 1ue culmin en la creacin de esta empresa. se e$aminar/ la %orma en 1ue se siguieron los principios de negociacin correctos 2indicados en cursivas3 en cada etapa del proceso. las seis etapas principales en una negociacin tpica son las siguientes: etapa *: prenegociacin. periodo para determinar los ob.etivos en %uncin de las oportunidades 0 problemas 1ue presenta la situacin. etapa .: entrada. en este momento se le hace a lop 2la otra parte3 la presentacin de ventas %ormal. etapa -: establecer buenas relaciones con lop este es el momento para crear un ambiente de con%ianza 0 comprensin as como de ganarse el derecho a conocer las necesidades 0 ob.etivos de lop etapa +. conocer m/s de cerca a lop 0 re%ormular las estrategias iniciales. en este punto se corrigen los supuestos errneos o incorrectos a %in de elaborar propuestas 1ue satis%agan me.or las necesidades de lop etapa #: regateo 0 concesiones. esta es la parte din/mica de la negociacin, cuando las partes involucradas estiran 0 a%lo.an por turnos, tericamente, en de%ensa de su 9lnea base9. etapa (. el acuerdo. despus del periodo de intercambio de concesiones, se llega a la etapa %inal, cuando los trminos aceptables para ambas partes se establecen

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como cl/usulas de contratos escritos o verbales. se ver/ a continuacin cmo se aplicaron estos principios en la negociacin entre gm 0 to0ota. etapa *: prenegociacin en esta etapa, determine sus ob.etivos en %uncin de las oportunidades 1ue presente el ambiente 0 las di%icultades planteadas por %actores co0unturales. enliste los puntos pertinentes 1ue a%ecten sus oportunidades 0 restricciones. elabore una lista provisional 1ue inclu0a tanto los ob.etivos de usted como los de la otra parte 2lop3, con una lista adicional de permutas aceptables. establezca el nivel de su me.or o%erta inicial. anticipe las reacciones de lop. <cu/les son sus planes de contingencia para cada posible reaccin= en esta etapa usted tendr/ 1ue integrar su e1uipo de negociacin. en *") , gm 0 to0ota comenzaron sus negociaciones. ambas %irmas apreciaban plenamente las venta.as 1ue o%reca el pro0ecto de coinversin5 gm estaba motivada por el hecho de 1ue la empresa producira un automvil compacto competitivo 0 rentable, diseado totalmente por to0ota, para ampliar la lnea de gm. el producto %inal, 1ue se vendera por conducto de los distribuidores chevrolet en todos los estados unidos, brindara a gm la oportunidad de recuperar su porcin del mercado para automviles compactos. por 4ltimo, la gerencia 0 los traba.adores de gm tendran la oportunidad de observar directamente los mtodos .aponeses de %abricacin 0 administracin 0 de aprender de esta e$periencia. desde el punto de vista de to0ota, la empresa con.unta era igualmente venta.osa, pues le abra un camino a travs del cual llegara a establecer su presencia en el mercado estadounidense, en un momento en 1ue la actitud del p4blico hacia los automviles importados haba cambiado 0 las ventas estaban ba.ando. dos de los competidores de to0ota, nissan 0 honda, 0a haban establecido sus propias plantas en estados unidos5 era lgico 1ue to0ota hiciera lo mismo para mantener su competitividad. sin embargo, a di%erencia de sus competidores, to0ota no corra tantos riesgos, 0a 1ue su asociacin con gm eliminaba la necesidad de invertir capital adicional en una planta. no obstante, los problemas a los 1ue se en%rentaban gm 0 to0ota en esta etapa inicial eran tremendos. las principales partes involucradas en las negociaciones eran el grupo gm-to0ota 0 los obreros estadounidenses contratados an teriormente por general motors en la planta de %remont. otras partes complementarias con las 1ue tambin deba tratar el grupo gm-to0ota eran la %ederal trade commission 2%tc3 2comisin %ederal de comercio3, otros gigantes de la industria automotriz estadounidense como chr0sler 0, por 4ltimo, la prensa 0 la opinin p4blica de ese pas.

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en primer trmino, la empresa necesitaba la aprobacin de la %tc, una dependencia del gobierno %ederal estadounidense. chr0sler, uno de los principales competidores de gm en dicho pas, cabilde intensamente en contra de la aprobacin de la empresa 0 present una demanda, alegando 1ue violaba las le0es antimonopolio del pas. to0ota contrat uno de los principales bu%etes .urdicos en washington para 1ue consiguiera la aprobacin de la %tc. %inalmente, la dependencia dictamin 1ue como la empresa con.unta iba a establecerse por un periodo limitado, era aceptable desde el punto de vista legal. en segundo trmino, el pro0ecto de coinversin corporativa se complicaba por el compromiso 1ue haba contrado gm con sus antiguos obreros de la planta %remont. gm haba cerrado la planta a principios de *") , pero a4n estaba su.eta a la obligacin contractual de recontratar a los traba.adores despedidos si se concertaba el acuerdo de coinversin con to0ota. durante aos se haban odo historias de horror acerca de los obreros de %remont. los .aponeses estaban per%ectamente enterados de 1ue estos traba.adores eran mu0 conocidos por su abuso de drogas, actos de sabota.e 0 violencia 0 un alto ndice de reclamos laborales. la planta, una de las peores de gm, tena una historia de psimas relaciones obrero-patronales. tanto los .aponeses como gm no 1ueran 1ue eso volviera a suceder, por lo 1ue estaban decididos a no contratar a ninguno de los antiguos traba.adores para la nueva empresa. encima de eso, los .aponeses albergaban grandes dudas acerca de encontrar mano de obra estadounidense cali%icada para e%ectuar traba.o de calidad, con el mismo ndice de rendimiento 0 a%/n de superacin al 1ue estaban acostumbrados a ver en .apn. to0ota e$igi libertad absoluta para dirigir la planta %remont, a lo 1ue gm respondi positivamente, garantiz/ndole dicha libertad. mientras tanto, los obreros de %remont, a%iliados a la .unta local *-(+ de la united auto workers 2uaw3, pedan recontratacin al cien por ciento 0 el reconocimiento de la uaw como su instancia negociadora. en tercer trmino, hubo muchos problemas de comunicacin entre los nipones 0 los estadounidenses, 0a 1ue estos 4ltimos no hablaban .apons 0 los primeros no dominaban el ingls 0 necesitaban m/s tiempo para entender los conceptos %undamentales de la legislacin laboral estadounidense. el 9ruido9 transcultural 1ue di%icultaba la comunicacin tuvo 1ue eliminarse mediante prolongadas discusiones entre .aponeses 0 estadounidenses. %inalmente, a principios de *")-, gm 0 to0ota invitaron al e$ secretario del traba.o de estados unidos, william .. user0, para 1ue %ungiera como negociador .e%e entre ambas empresas 0 las partes con las 1ue era necesario tratar. user0 era consciente de los intereses encontrados 1ue es?aban en .uego 0 %ue lo bastante prudente para aclarar su posicin desde el principio 0 antes de iniciar su gestin. cuando %ue entrevistado por to0ota, user0 di.o 1ue no 1uera ser llamado 9negociador .e%e9, 0a 1ue esto implicaba 1ue traba.aba tan slo para to0ota 0 gm. apreciaba la necesidad de 1ue se le viera como un actor imparcial, particularmente

con respecto a la uaw, a %in de ganarse su con%ianza. de modo 1ue se re%era a s mismo en trminos de conciliador, catalizador, mediador 0 asesor, para me.orar su posicin ante la uaw 0 tener m/s credibilidad. al usar esos nombres, pensaba 1ue dara la impresin de 1ue estaba por encima de los intereses de todas las partes implicadas 0 1ue actuara con imparcialidad, aun cuando en realidad estaba contratado por gm 0 to0ota. user0 saba 1ue era el momento oportuno para las negociaciones de la empresa con.unta. en *")- la industria automotriz estadounidense se encontraba en un punto ba.o: miles de traba.adores haban sido despedidos 0 los puestos de traba.o eran escasos. etapa : entrada en esta etapa usted hace su primera presentacin %ormal a lop. deber/ ser una propuesta de ventas slida. antes de iniciar su labor de mediacin, user0 saba 1ue para lograr el $ito primero tena 1ue ser aceptado por la uaw por lo 1ue arregl una reunin con el entonces presidente de la uaw, douglas %raser, 0 con el presidente entrante, owen bieber. les di.o 1ue gm 0 to0ota lo haban contratado como %acilitador entre las empresas 0 el sindicato. %raser e$pres su apo0o para el pro0ecto de la empresa de coinversin, pero bieber eludi comprometerse. hablaron sobre la convencin de la uaw 1ue se celebrara en ma0o de *")-5 en esta reunin la uaw podra oponerse al pro0ecto de coinversin o, al menos, negarse a tratar con la empresa con.unta mientras no se contratara de nuevo a todos los obreros de %remont. para impedir la aprobacin de tales resoluciones, user0 recomendaba tener una con%erencia de prensa antes de la convencin para o%recerles a los miembros de la uaw una idea clara de las intenciones de la empresa de coinversin acerca de la recontratacin. a1u user0 se en%rentaba a la tremenda di%icultad de disear una presentacin ;inicial 1ue se ganara el apo0o de la uaw, pese a 1ue saba mu0 bien 1ue to0ota estaba en contra de recontratar a los obreros de %remont. saba tambin 1ue el apo0o inicial de %raser para la empresa con.unta se basaba en la premisa de 1ue la uaw %inalmente sera reconocida como la instancia negociadora o%icial de los obreros cuando se volviera a contratar a los traba.adores de %remont. antes de partir a .apn, user0 se reuni con e.ecutivos de gm para sondearlos acerca de la manera en 1ue se debera tratar con la uaw de acuerdo con las le0es laborales estadounidenses, una %irma no puede negociar con un sindicato mientras este 4ltimo no cuente con el reconocimiento o%icial como representante de los traba.adores. pero un sindicato no puede e$istir sin antes tener una %uerza laboral. precisamente ah radicaba el problema: las negociaciones con la uaw no podan empezar mientras la empresa no contara con una %uerza laboral. los abogados de gm aconse.aron a user0 asumir la posicin de no reconocer a la uaw hasta 1ue no

se hubiera contratado una %uerza laboral. mientras tanto el grupo gm-to0ota adoptara una posicin neutral. reconocera a la uaw en el %uturo 0 negociara con ella cuando contara con el apo0o de la ma0ora de los obreros contratados para la planta de %remont por gm 0 to0ota. user0 no pensaba 1ue tal posicin sera aceptable para la uaw atrapado en este dilema, user0 via. a .apn, donde inici una serie de intensas sesiones 9educativas9 con los e.ecutivos de to0ota. ah repiti una 0 otra vez los %undamentos de las le0es laborales estadounidenses 0 recalc la importancia crucial de reconocer a la uaw 0 de volver a contratar a los obreros de %remont. aun1ue los .aponeses no se apartaron de su posicin inicial, user0 no se preocup 0 continu con su campaa. e$plic 1ue negarse a contratar a una persona con base en su relacin previa con la planta %remont era ilegal en estados unidos, 0a 1ue se consideraba como un caso de discriminacin. al negarse a contratar a los antiguos traba.adores de %remont, sera di%cil establecer el 9ambiente de armona9 al 1ue tanta importancia con%eran los .aponeses. user0 les record 1ue ellos mismos haban anunciado p4blicamente 1ue buscaban un 9ambiente de armona9 en la nueva empresa. la posicin in%le$ible de to0ota tan slo creara agitacin en la regin de la baha de san %rancisco, cu0a poblacin sola brindar apo0o a toda causa sindical o social, en donde se encontraba %remont. mientras user0 estaba en .apn hablando con to0ota, gm anunci 1ue no se hara responsable de las relaciones laborales de la nueva empresa 0 1ue esa responsabilidad le competera por entero a to0ota. de este modo se presionaba a4n m/s a user0 para 1ue lograra 1ue to0ota viera la situacin de acuerdo con su perspectiva. user0 %inalmente tuvo $ito 0 obtuvo una concesin importante de los .aponeses al lograr 1ue aceptaran usar a la antigua mano de obra de %remont como 9%uente principal9 de contratacin. se necesitaron largas horas tan slo para con seguir 1ue los .aponeses entendieran el concepto sub0acente en las palabras 9%uente principal9. para user0, la %rase signi%icaba 1ue la empresa con.unta hara contrataciones primero entre los antiguos obreros de %remont, pero sin estar impedida de buscar traba.adores en otras %uentes. user0 anunci la intencin de gm-to0ota de usar la %uerza laboral de %remont como 9%uente principal9 de mano de obra en una con%erencia de prensa pocos das antes de la convencin de la uaw esto aclar su posicin o%icial a los miembros de la uaw 0 0a no hubo m/s ob.eciones serias a la empresa de coinversin por parte del sindicato. user0 logr mantener la buena voluntad con la uaw. etapa -: establecer buenas relaciones con lop. en este punto, tanto usted como lop tienen 1ue llegar a conocerse me.or. en el /mbito internacional, vara mucho la %orma en 1ue personas de culturas di%erentes

perciben la necesidad de buscar este tipo de relacin. por e.emplo, los estadounidenses 0 los alemanes no le con%ieren gran importancia a los asuntos personales. lo 1ue m/s les interesa es la e%iciencia en la realizacin de la transaccin en s misma, 0 se muestran ansiosos de entrar en negocios cuanto antes. en otros pases, como los de amrica del sur, m$ico, %ilipinas, china, singapur, taiw/n, malasia 0 .apn, le con%ieren gran importancia a esta etapa, 0a 1ue en esas culturas se valoran 0 se cultivan las relaciones a largo plazo. en esas naciones la e%iciencia en la transaccin de negocios est/ subordinada al inters de mantener relaciones personales cordiales. en esta etapa usted necesitar/ ganarse el derecho a conocer las necesidades 0 ob.etivos de lop. sealamos en nuestros seminarios 1ue ni si1uiera se puede empezara negociar mientras usted no conozca dichas necesidades 0 ob.etivos, lo cual no es %/cil de lograr. recuerde 1ue su presentacin inicial en la etapa de entrada se bas principalmente en la idea 1ue usted se haba hecho de las necesidades 0 ob.etivos de lop. este es el momento para 1ue usted corri.a o ample su de%inicin de las necesidades de lop al ganarse la con%ianza re1uerida para pasar de las amenas cortesas sociales a un nivel m/s pro%undo de intercambio de in%ormacin e intereses. es usualmente en las reuniones de esta etapa cuando usted podr/ descubrir por primera vez la verdadera actitud 0 opinin de lop acerca del negocio en cuestin. la 9verdad9 suele escaparse en los encuentros in%ormales debido a la tendencia a ba.ar la guardia 1ue todos tenemos en esos momentos. user0 program varias reuniones in%ormales con bieber, el nuevo presidente de la uaw, despus de la convencin de ma0o de *")-, para tratar de obtener un ma0or grado de consenso con el sindicato. a user0 le decepcion el hecho de 1ue bieber no se mostraba tan entusiasmado con el pro0ecto de la empresa con.unta como el presidente anterior, %raser. por e.emplo, %raser haba acordado 1ue la nueva empresa no necesitaba tomar en cuenta los derechos de antig@edad en gm, 0a 1ue la empresa de coinversin sera considerada como una entidad completamente nueva. bieber, nuevo en su papel de presidente de la uaw necesitaba probarse a s mismo, por lo 1ue volvi a las e$igencias iniciales, es decir, el reconocimiento de la uaw 0 la recontratacin de todos los antiguos traba.adores. aun1ue user0 1uiso establecer una buena relacin personal con bieber despus de la convencin, las e$igencias de ste lo impidieron. si bien no haba ning4n avance hacia un acuerdo, al menos user0 tena una me.or idea acerca de 1u tan slido era el compromiso de bieber para sostener e$igencias tan radicales. etapa +: conocer m/s de cerca a lop 0 re%ormular las estrategias iniciales. una vez realizadas las reuniones in%ormales 1ue usted aprovech para establecer una relacin personal 0 un clima de con%ianza con lop, se concentrar/ ahora en obtener mucha m/s in%ormacin acerca de las necesidades 0 deseos de lop as como de la situacin. como 0a se ha roto el hielo9, deber/ resultarle m/s %/cil obtener los datos pertinentes. esta in%ormacin le a0udar/ a completar o corregir

sus supuestos iniciales 1ue le sirvieron de base en la %ormulacin tanto de las estrategias de negociacin 1ue 0a ha0a usado como de las 1ue piensa emplear en el %uturo. para recalcar sus pretensiones al reconocimiento o%icial, la uaw sostena 1ue roger smith, presidente de gm, haba dado a entender en el pasado 1ue garantizara tal reconocimiento. adem/s, el sindicato e$iga tratar con smith en reuniones %uturas. cual1uier obligacin derivada de las presuntas garantas de smith %ue negada de inmediato por los representantes de gm. el asesor legal de to0ota respondi a esta situacin redactando una carta de intencin. declaraba 1ue la empresa de coinversin 1ue se trataba de establecer tena la intencin de iniciar operaciones 0 de contratar una %uerza laboral as como de mantener una posicin neutral en el asunto del reconocimiento de la uaw bieber se apresur a rechazar la carta de intencin. saba 1ue no tena ninguna validez legal. user0 se dio cuenta de 1ue en su siguiente via.e a .apn tendra 1ue usar m/s perseverancia e inventiva para tratar con los e.ecutivos de to0ota. necesitaba re%ormular la estrategia de su bando para salvar la relacin con bieber 0 la uaw, la cual se deterioraba con rapidez. de nueva cuenta, es importante recordar 1ue uno de los principales problemas consista en 1ue la empresa de coinversin corporativa no poda negociar con la uaw, 0a 1ue los %uncionarios de gm 0 to0ota no la podan reconocer legalmente como instancia negociadora de los obreros mientras estos 4ltimos no %ueran contratados 0 no hubieran tenido una eleccin. como resultado de la eleccin, se tendra un sindicato 2probablemente la uaw3 o ning4n sindicato. la uaw saba 1ue estaba traspasando sus %ronteras: no poda %uncionar legalmente en bene%icio de una %uerza laboral 1ue todava no se encontraba all. pero despus de consultar con los abogados de las corporaciones, user0 descubri 1ue era posible 1ue los %uncionarios de la nueva empresa comenzaran a negociar incluso antes de haber contratado una %uerza laboral, siempre 0 cuando sucediera una de dos cosas: *3 si poda demostrarse 1ue la empresa de coinversin tena la obligacin de negociar en calidad de 9empleador sucesor9 2pero nummi era un entidad nueva 0 no poda declararse sucesora de gm en %remont35 o la 4nica otra manera de 1ue las obligaciones de sucesin pudieran asumirse sera 3 1ue nummi aceptara contratar al menos #! por ciento de su nueva %uerza laboral entre los antiguos traba.adores de gm. as, armado con estos conocimientos, user0 acometi la tarea de re%ormular su estrategia e hizo un segundo via.e a .apn, donde renov su campaa para convencer a to0ota de 1ue aceptara contratar al menos a una ma0ora de los antiguos obreros . etapa #: regateo 0 concesiones 'sta es la parte decisiva del proceso de negociacin. se recomienda seguir cuatro pasos durante esta etapa, 1ue constitu0en una e$celente gua para el negociador

en e.ercicio. los cuatro pasos son: *3 separar a las personas del problema5 3 concentrarse en ob.etivos 0 no en posiciones5 -3 inventar opciones en bene%icio mutuo, 0 +3 insistir en emplear criterios ob.etivos. se e$aminar/ cada etapa brevemente, a continuacin. primero, separe a las personas del problema. sin lugar a dudas usted encontrar/ problemas humanos9, como los relacionados con la percepcin, las emociones 0 la comunicacin al negociar con otras personas, 0 no deber/ suponer 1ue haciendo pe1ueas concesiones lograr/ desaparecer esos problemas. este tipo de problemas humanos9 son de ndole psicolgica 0, como tales, su solucin re1uiere tcnicas psicolgicas 2no concesiones comerciales3. segundo, concntrese en ob.etivos 0 no en posiciones. las posiciones son cursos de accin particulares 1ue limitan el rango de soluciones posibles en una situacin dada si usted se apega estrictamente a ellos. los ob.etivos re%le.an nuestras necesidades 0 deseos, cu0a satis%accin depender/ de las posiciones 1ue adoptemos. considrese en el siguiente e.emplo el resultado de a%errarse a una sola posicin. una mu.er llega a la seccin de cosmticos de una gran tienda departamental. ve en uno de los aparadores un bolso de diseo italiano 1ue hace .uego con un estuche de ma1uilla.e. decide comprar slo el estuche, pero no el bolso. se acerca a la dependienta, seala el aparador 0 dice: :seorita, me gusta el estuche de ma1uilla.e 1ue est/ .unto al bolso. 1uisiera comprar 4nicamente el estuche. <me lo puede vender=9 supngase 1ue una au$iliar de dependiente, sin e$periencia 0 mal capacitada, atiende a esta clienta. <1u hace esta persona= se limita a decir. :no, lo siento, no se puede llevar slo el estuche de ma1uilla.e. se vende el .uego completo. 9<cmo cree usted 1ue reaccione la clienta= desde luego se marcha. ahora bien, c/mbiense los persona.es 0 vase a una dependienta avisada. <1u hace esta persona= despus de escuchar lo 1ue pide la clienta, piensa las cosas con cuidado: esta dama 1uiere el estuche de ma1uilla.e, pero 0o no puedo vendrselo sin el bolso. se supone 1ue debemos vender el .uego completo. es obvio 1ue ella 1uiere comprar el estuche de ma1uilla.e para verse m/s guapa, pero no lo comprar/ al elevado precio 1ue cobramos por el .uego. <1u har=.. 0a s. en la seccin de %armacia venden estuches de ma1uilla.e de la misma marca. de hecho, creo 1ue est/n reba.ados. tengo 1ue decrselo a la seora. 9 de este modo, se responde a la necesidad de la clienta, al in%ormarle amablemente de la disponibilidad del mismo artculo en otro departamento 0 a la vez se le hace entender 1ue no puede llevarse el estuche de ma1uilla.e sin el bolso. <el resultado= una venta segura. con un poco de perspicacia la vendedora e$perimentada convenci a la clienta de abandonar su posicin original.- la de comprar el estuche de ma1uilla.e del departamento de cosmticos sin el bolso. la dependienta, al ver 1ue el ob.etivo de la clienta era comprar ese estuche de ma1uilla.e particular 0 nada m/s, la apart prudentemente de su posicin inicial 2la de comprar el artculo del departamento de cosmticos3 0 le in%orm 1ue podra ad1uirirlo en el departamento de %armacia, donde estaba disponible a menor precio. as, la dependienta

no slo evit la posible prdida de una venta, sino 1ue promovi la buena imagen del establecimiento. tercero, inventar opciones en bene%icio mutuo. este paso guarda una estrecha relacin con el segundo paso de separar los ob.etivos de las posiciones. la dependienta del e.emplo anterior le pudo haber presentado otras opciones a la clienta, como decirle 1ue el departamento de cosmticos tena estuches de ma1uilla.e de una marca igualmente buena 1ue se venda a un precio m/s ba.o. o bien decirle 1ue poda reunir los artculos del estuche compr/ndolos por separado en el departamento de cosmticos. esto le signi%icara un ahorro 0a 1ue no tendra 1ue pagar por el bolso. este tercer paso, inventar opciones, es el resultado natural de separar los ob.etivos de las posiciones. al hacer esto, se pueden multiplicar las posibilidades de llegar a un acuerdo al inventar diversas soluciones 1ue tomen en cuenta los intereses de lop. cuarto, emplear siempre criterios ob.etivos. por e.emplo, usted busca un aparato para hacer e.ercicio. <cmo realizar/ su b4s1ueda= <aceptar/ sin m/s tr/mite la opinin del vendedor en la tienda de artculos deportivos= <no sospechara usted 1ue el dependiente est/ ba.o presin de la gerencia para deshacerse de ciertos artculos= <dnde buscar/ usted argumentos de peso para tratar con los vendedores= en estados unidos un :criterio ob.etivo9 acerca de toda clase de productos se encuentra en la revista consumer reports, donde los di%erentes productos se clasi%ican de acuerdo con los est/ndares de prueba5 ha0 revistas similares en otros pases. cuando user0 volvi a reunirse con la uaw su o%erta re%ormulada 2la nummi como 9empleador sucesor9 contratara al menos #! por ciento de la antigua %uerza laboral3 %ue rechazada por el sindicato, 1ue e$iga 1ue se recontratara a todos los integrantes de la antigua %uerza laboral. se le remitieron a la uaw propuestas subsecuentes 1ue reiteraban las demandas de la empresa de coinversin, las cuales tambin %ueron rechazadas una tras otra. cada reunin 1ue sigui termin en un calle.n sin salida. pero user0 no se dio por vencido. continuaba buscando una solucin o alg4n escape 1ue %uera satis%actorio para ambas partes. cuando todos los dem/s perdan las esperanzas de llegar a un acuerdo, user0 %inalmente comprendi 1ue se haba desperdiciado tiempo persiguiendo un ob.etivo 1ue sencillamente no debera haberse buscado. en primer lugar: la nummi no necesitaba en realidad ning4n acuerdo de negociacin colectiva con la uaw lo 1ue ambas partes realmente necesitaban era llegar a alg4n tipo de entendimiento en el sentido de 1ue estaban dispuestas a traba.ar .untas 0 1ue esta colaboracin, as como las relaciones sindicales, se discutiran m/s adelante con base en la con%ianza mutua. cuando se dio cuenta de esto, user0 intent convencer a ambas partes para 1ue %irmaran una carta de intencin, donde se describiran las /reas de consenso entre la empresa con.unta 0 la uaw la carta estipulara negociaciones colectivas para

alguna %echa %utura. user0 logr convencer a la uaw de 1ue %irmara la carta en principio. entonces, despus de obtener una prrroga m/s, user0 se dedic a tratar de convencer a ambas partes para 1ue aceptaran el contenido de la carta. en este punto, slo 1uedaban por resolverse algunos detalles del lengua.e usado en el borrador de la carta. ambas partes sintieron gran alivio por no tener 1ue atender de inmediato una sesin de negociacin colectiva ba.o la presin de cerrarla en tan poco tiempo disponible, 0 la uaw incluso dio una muestra de buena voluntad al disolver la antigua .unta local de %remont 0 retir/ndole su reconocimiento o%icial.: etapa ( el acuerdo. en este punto, se ha alcanzado 0a un acuerdo b/sico acerca de las condiciones 0 ambas partes se encuentran mu0 cerca de concluir el acuerdo %ormal. en la ma0ora de los pases desarrollados, el contrato escrito es la %orma aceptada para e$presar lo acordado. en otros pases, como .apn, se valoran m/s la honradez 0 la con%ianza englobadas en una relacin personal 1ue se ha establecido 0 cultivado durante un largo periodo de tiempo. de hecho, la redaccin de un contrato en e$tremo detallado en presencia de abogados puede llegar a ser un insulto para los .aponeses 20 personas de culturas similares3. es importante 1ue usted estudie las costumbres locales a %in de conocer la %orma apropiada para %ormalizar el acuerdo. un nuevo problema se present despus de la muestra de buena voluntad dado por la uaw la .unta local *-(+, la %ilial de la uaw en %remont, present una demanda en contra del sindicato nacional, acus/ndolo de haber in%ringido su propia constitucin 0 estatutos. tambin solicit una orden .udicial para impedir 1ue la nummi 0 la uaw %irmaran un acuerdo. la uaw contest diciendo 1ue como la planta de %remont 0a no e$ista, actuaba con%orme a derecho respecto a la %ilial. a la larga, el caso contra la uaw no prosper 0 tanto la nummi como la uaw estuvieron de acuerdo con el contenido de la carta de intencin 0 la %irmaron. pero user0 a4n deba ocuparse de otros problemas. todava tena 1ue conseguir la aprobacin de la comisin %ederal de comercio 2%tc3 para establecer una empresa de coinversin. de hecho, sus es%uerzos se concentraron en el /rea de relaciones p4blicas de la empresa. organiz una gran campaa publicitaria a %in de ganar adeptos entre todo el p4blico estadounidense para la idea de un nuevo tipo de empresa, el de coinversin corporativa internacional. lee iacocca, presidente de chr0sler, reconocido por su elocuencia, no ocultaba sus ob.eciones a la nummi. deca 1ue se trataba de una %orma solapada para 1ue gm 0 to0ota lograran una venta.a in.usta en la industria automotriz. chr0sler present una demanda alegando 1ue la empresa de coinversin corporativa in%ringa las le0es antimonopolio del pas, aun1ue m/s tarde la retir cuando l mismo %orm una empresa similar con mitsubishi. despus, gm 0 to0ota %irmaron un documento 1ue otorgaba a la %tc el derecho de supervisar sus actividades. la %tc autoriz el establecimiento de la empresa el ** de abril de *")+, unos dos aos despus de

1ue gm 0 to0ota iniciaran las pl/ticas. antes de 1ue los primeros nova salieran de la lnea de monta.e, la nummi estableci una estructura provisional para mane.ar las relaciones laborales en la planta de %remont. contrat a una gran %irma consultora para disear el pa1uete inicial de salarios 0 prestaciones para los primeros empleados. el pa1uete %ue modi%icado despus 1ue la planta se sindicaliz, 0 entonces la nueva .unta local 0 la nummi llevaron a cabo sus primeras sesiones de negociacin colectiva. cmo hacer concesiones introduccin la %ase medular de cual1uier negociacin es la manera en 1ue ambas partes hacen concesiones, el llamado 9estira 0 a%lo.a9, a %in de obtener lo 1ue en realidad 1uieren. uno de los e.ercicios 1ue aplicamos a los e.ecutivos participantes en nuestro seminario 0a mencionado se dise para revelar sus inclinaciones naturales al hacer concesiones. las respuestas de los e.ecutivos nos permitieron identi%icar los patrones seguidos al hacer concesiones por e.ecutivos de *# pases: estados unidos, canad/, sud/%rica, australia, nueva zelanda, hong kong, taiw/n, singapur, malasia, tailandia, indonesia, %ilipinas, india, kenia 0 brasil. en el seminario se plantea la siguiente situacin: en la pantalla puede observar siete patrones para hacer concesiones 2tabla .*3. suponga 1ue su .e%e le ha autorizado un margen de *!! dlares para hacer reba.as en la siguiente sesin de las negociaciones. la otra parte ignora a cu/nto asciende dicho margen 0, de hecho, ni si1uiera est/ segura de si tiene usted alguno. supondremos 1ue la sesin para negociar dura una hora. cuatro veces durante esta hora, usted tendr/ la oportunidad de cederle a lop los *!! dlares en una sola concesin o por partes. en este e.ercicio no se consideran las contrao%ertas 1ue le haga la otra parte a cambio de cada reba.a de precio 1ue usted le conceda.9 2'stas se omitieron a %in de simpli%icar las cosas, 0a 1ue introduciran demasiadas variables. las personas hacen concesiones de diversas maneras, dependiendo de su tendencia natural basada en lo 1ue obtienen de lop 0 as sucesivamente. a1u se trat de simpli%icar el e.ercicio 0 eliminar todo elemento circunstancial para saber cmo se comportaran los e.ecutivos al hacer concesiones en %orma libre 0 espont/nea.3 por e.emplo, el patrn de concesiones n4mero * signi%ica reba.ar el precio # dlares la primera vez, # la segunda, # la tercera 0 # la cuarta en el curso de una hora5 0 el patrn de concesiones n4mero , signi%ica ceder #! la primera vez, -! la segunda, # la tercera, para terminar retirando # dlares de la tercera reba.a, por1ue usted habra cedido 0a *!# dlares, es decir, # m/s de lo 1ue su .e%e le

haba autorizado 2tabla .*3. ahora decida cu/l es el me.or 0 el peor de estos patrones. escriba los n4meros de ambos en una ho.a de papel, con las palabras :aprobado; 0 :desaprobado; .unto a los n4meros 0 p/senme la ho.a. gracias.9 tabla .* <cu/l de estas siete %ormas de hacer concesiones por un monto de *!! dlares le parece la me.or= <cu/l le desagrada m/s= oportunidades
no. * - + * # # # # #! #! ! ! ! ! ! *!! + *!! ! ! ! # *! ! -! +! ( +! -! ! *! , #! -! # -# A A2retiro de # dlares3

en este punto conviene agregar una e$plicacin a lo 1ue 0a se di.o acerca de los siete patrones de concesiones. 2nota: esta e$plicacin no se les present a los e.ecutivos hasta 1ue terminaron el e.ercicio5 consideramos 1ue si se les daba mu0 poco tiempo para decidirse, se obtendran respuestas m/s veraces 0 espont/neas al e.ercicio 1ue se les pidi realizar.3 * el primero es un patrn regular 1ue consiste en hacer una reba.a de # dlares en cada una de las cuatro oportunidades. si usted escoge este patrn, la otra parte puede con.eturar mu0 %/cilmente hasta dnde puede usted llegar, si est/ llevando la cuenta. este patrn indica 1ue usted tiende a hacer concesiones demasiado generosas en la primera mitad de la sesin 0 1ue 0a no le 1ueda ning4n margen disponible para la segunda mitad. este patrn es un tanto similar al cuarto, el de la generosidad llevada al e$tremo. - a este patrn podra llam/rsele el estilo del 9aguerrido9, el cual consiste en sacri%icar todo el margen, pero a regaadientes 0 .usto al %inal, cuando es evidente 1ue la t/ctica usada hasta entonces %all. + 'ste es el patrn opuesto al -. se le puede cali%icar de abierto o, tal vez 9ingenuo9, por cuanto usted pone todas sus cartas sobre la mesa al principio 0 despus 0a no hace reba.as adicionales sencillamente por1ue su margen se agot. usted revela su lnea base desde el principio. este estilo puede adoptarse slo cuando ambas partes ha0an mantenido buenas relaciones comerciales durante aos 0 ha0an adoptado un estilo de negociar basado en la con%ianza

"

mutua. a1u usted no desperdicia su tiempo entrando en .uegos. esta t/ctica es e%icaz si lop hace lo mismo 2de lo contrario, usted se habr/ hecho demasiado vulnerable3. # 'ste es un patrn de escalada. si lop lleva la cuenta, le dar/ largas a las negociaciones, 0a 1ue sabr/ 1ue con%orme transcurra el tiempo conseguir/ cada vez ma0ores concesiones. en este caso, a lop le conviene prolongar las negociaciones tanto como sea posible. ( 'ste es un patrn diametralmente opuesto al #. las concesiones 1ue son generosas al principio, disminu0en de manera gradual a montos mu0 ba.os despus, con lo cual usted le da a entender a lop 1ue 9el pozo se est/ secando cada vez m/s9. de nueva cuenta, si lop es perspicaz, detectar/ pronto el patrn e intentar/ obtener de usted lo m/s 1ue pueda en las etapas iniciales del proceso de negociacin. , este patrn es similar al (, en el sentido de 1ue las concesiones van de m/s a menos en las tres primeras etapas, lo cual tambin le %acilita a lop descubrir la t/ctica 1ue usted aplica. sin embargo, al %inal, usted dice 1ue tendr/ 1ue 1uitar # dlares de la concesin anterior, para no rebasar el margen de *!! dlares 1ue le autoriz su .e%e. usted usa este patrn para indicarle a lop 1ue 9el pozo 0a est/ totalmente agotado9 0 1ue, incluso, usted le haba concedido demasiado al comienzo, esperando 1ue lop respondiera con la misma generosidad. pero no lo hizo... 0 ahora, para evitar 1ue lo despidan, usted tiene 1ue recuperar los # dlares. este patrn puede resultarle e%icaz si dramatiza un poco acerca de lo dolido 0 desilusionado 1ue se encuentra por no haber obtenido la contrao%erta 1ue esperaba. las tablas . 0 .- muestran los patrones de concesin 1ue los e.ecutivos de los *# pases eligieron como sus pre%eridos 0 los 1ue de%initivamente les desagradaban. los e.ecutivos se dividieron en tres grupos de acuerdo con el patrn de concesiones 1ue pre%ieren. al primer grupo pertenecen los e.ecutivos de estados unidos, sud/%rica 0 brasil, 1uienes se inclinan por el patrn -5 son los 1ue hacen concesiones a regaadientes. al segundo grupo, %ormado por los e.ecutivos de canad/, australia, nueva zelanda, taiw/n 0 tailandia, se inclinan por el patrn (, el de desescalada5 les gusta ser generosos al principio 0 despus ir ba.ando gradualmente, tal vez enviando el mensa.e de 1ue 9su pozo se est/ secando cada vez m/s9. el tercer grupo lo componen los e.ecutivos de hong kong, singapur, malasia, indonesia, %ilipinas, india 0 kenia. 'stos pre%ieren el patrn #, el de escalada, 1ue es el opuesto al patrn (5 comenzaran con una cantidad ba.a 0 la aumentaran continuamente en cada etapa de la sesin. tabla . patrn de concesiones pre%erido por pas 2porcenta.es3 patrones de concesiones

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pas estados unidos canad/ sud/%rica australia nueva zelanda hong kong taiw/n singapur malasia tailandia indonesia %ilipinas india kenia brasil

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tabla .- patrn de concesiones menos pre%erido por pas 2porcenta.es3. patrones de concesiones pas * + # ( , estados unidos canad/ sud/%rica australia nueva zelanda hong kong taiw/n singapur malasia tailandia indonesia %ilipinas india kenia brasil -.)#.-! ,.*! !.( -. ! ,. , (.-! !.,! +.-# -!.-( *.+* +.-# -." #.-! *!.,! ,.,) -.,! *(.*! +.*! ".!" * .#! ".)( (.-! (+.+ #*. ! ((.,! ,(."! (+.-! (#.#( #*. #.)! ++.)! #+.## -+.+! #).+# -+.,) "-.)! --.-#. " *#.)! ,.,! #.#( *+.)* -. ! -.#! -.*! !.!! !.( -.*) +).)! ,.!! *#.+! *,."! *.** ".!* #*.(! ,.(! ".!" +-.)! ".#) #(.# +(.(,

despus de 1ue los e.ecutivos entregaron sus respuestas, se discuti con ellos por 1u escogieron un patrn dado5 en nuestro seminario hemos dedicado mucho tiempo a estas discusiones. las razones en las 1ue los tres grupos de e.ecutivos basaron sus elecciones son: estados unidos, sud/%rica 0 brasil pre%irieron el patrn de concesiones m/s competitivo. esta eleccin se a.usta con el modo como les agrada comportarse en el /mbito de los negocios: decidido, %irme 0 competitivo5 un e$amen de la posicin 1ue ocupan en el comercio internacional con%irma esto. aun1ue superado por .apn en el mercado internacional, estados unidos

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representa una de las principales economas del mundo. sud/%rica 0 brasil son lderes en sus regiones, aun1ue ambos pases e$perimentaban problemas graves en la dcada de *")!. la poltica racista de sud/%rica provoc enrgicas protestas en muchos pases 0 un elevado n4mero de %irmas e$tran.eras se marcharon del pas. la economa del brasil se caracterizaba por su psimo mane.o 0 por el peso de una tremenda deuda e$terna. las naciones del segundo grupo 2canad/, australia, nueva zelanda, taiw/n 0 tailandia3 no parecen tener mucho en com4n, e$cepto el patrn 1ue escogieron 0 el hecho de 1ue sus economas son sanas. pensamos 1ue su eleccin del patrn ( es la 1ue m/s les conviene mientras las condiciones en el mercado permanezcan iguales. cabe notar 1ue el estilo para hacer concesiones en estos cinco pases es el de desescalacin. la eleccin del tercer grupo 1ue re4ne a los e.ecutivos de hong kong, singapur, malasia, indonesia, %ilipinas, india 0 kenia di%cilmente podra ser di%erente, 0a 1ue corresponde al estilo de negociacin predominante en los pases de asia 0 del pac%ico 20 la mitad de los e.ecutivos de kenia proceda de india3. en el mundo de los negocios de estos pases las operaciones comerciales se realizan tradicionalmente entre partes 1ue han sabido establecer una buena 0 duradera relacin personal 2vase m/s adelante3. antes de entrar en negocios, estas personas se toman su tiempo para conocer al nuevo socio 0 evaluar la posibilidad de cultivar tales relaciones. esta es la razn por la 1ue se muestran tan precavidos 0 posponen la iniciacin de negociaciones hasta 1ue no se sienten 9a gusto9 con sus nuevos socios. esta actitud se re%le.a tambin en la %orma en 1ue hacen concesiones: con mucho cuidado al principio 0 despus escalando constantemente el monto 1ue conceden para recompensar a lop, siempre 0 cuando reciban retroalimentacin 1ue sustente su idea de lo 1ue debe ser un 9buen9 socio de negocios. ha0 un consenso ma0or entre los e.ecutivos de los *# pases acerca de los patrones de concesin 1ue les desagradan m/s. e.ecutivos de ** pases 2estados unidos, canad/, sud/%rica, australia, nueva zelanda, hong kong, taiw/n, malasia, tailandia, %ilipinas 0 kenia3 coincidieron en 1ue el patrn de concesiones + es el peor. en este patrn usted le cede a lop toda la cantidad autorizada desde el principio de la sesin, como para demostrar 1ue obra con toda honestidad. las respuestas de los e.ecutivos indican 1ue e$iste un consenso casi un/nime en el sentido de 1ue poner todas las cartas sobre la mesa desde un principio, en particular cuando se trata con un nuevo socio de negocios, es ingenuo 0 arriesgado. por supuesto, no siempre es as, especialmente cuando se trata de un socio de negocios 1ue uno 0a conoce 0 en 1uien con%a. pero aun as, es obvio 1ue los e.ecutivos de dichos pases reconocen 1ue siempre ha0 ciertos elementos de engao 0 competencia en las negociaciones, 7inclusive entre vie.os conocidos8 el otro grupo lo %ormaron los e.ecutivos de singapur, indonesia, india 0 brasil, o la

minora5 ellos escogieron el patrn , como el peor. se recordar/ 1ue ste es una variante del patrn de desescalada (, 1ue implicaba recuperar # dlares. con e$cepcin de brasil, todos los dem/s pases de este grupo son asi/ticos. el temor de los orientales ante el riesgo de desprestigiarse o 9perder la cara; podra e$plicar este resultado. en algunos pases asi/ticos se piensa 1ue uno se desprestigia si %alta a su palabra 0 obtiene algo a cambio. 0 tambin est/ la nocin m/s occidental de 1ue se debe cumplir con lo acordado, no slo para evitar el desprestigio sino ante todo para preservar el ambiente de integridad en el mundo de los negocios, donde 9un trato es un trato9. debido a estos dos conceptos, los e.ecutivos de otros ocho pases escogieron el patrn , como el segundo 1ue les desagradaba m/s5 cuatro de estos pases son de cultura occidental 2estados unidos, canad/, australia 0 nueva zelanda3 0 cuatro son de asia 2hong kong, taiw/n, malasia 0 %ilipinas3. as es 1ue si usted usa dicho patrn... 7a pocos les agradar/8 cmo conceder5 lo 1ue se debe 0 no se debe hacer se presentan a continuacin breves lineamientos acerca de la %orma de hacer concesiones 2vase p. * -, captulo ,, 9t/cticas 0 contramedidas9, para una e$plicacin m/s detallada del otorgamiento de concesiones3: B de.arse margen su%iciente para empezar con una o%erta alta si se trata de ventas o con una o%erta ba.a si se est/ comprando. B de.ar hablar a lop para descubrir sus ob.etivos, necesidades 0 re1uisitos mientras usted mantiene ocultos los su0os. B nunca ser el primero en hacer concesiones en un asunto importante. sin embargo, conviene hacerlo en cuestiones secundarias. B hacer 9pseudoconcesiones9, es decir, a1ullas 1ue en realidad no implican ning4n costo. sin embargo, deber/ hacerlas de tal manera 1ue lop piense 1ue representan un verdadero sacri%icio para usted. 2para ello necesitar/ dotes histrinicas5 consulte el captulo (, p/ginas "*-",, para ver cmo detectar mentiras3. B hacer 1ue lop se es%uerce para conseguir cual1uier concesin por su parte, a %in de 1ue la aprecie m/s. B hacer true1ues, es decir, obtener algo por cada concesin 1ue usted haga. recuerde 1ue decir 9lo considerar9 representan una concesin, 0a 1ue aumentan las e$pectativas de lop es me.or decir, 9<1u me dar/ si lo considero=9. B hacer concesiones con la ma0or lentitud posible5 de hecho, no haga ninguna concesin si puede evitarlo. B decir 9no9 a menudo 2aun1ue el problema con el 9no9 es 1ue la ma0ora de las personas no lo toman mu0 bien, 0 se corre el riesgo de perder el impulso en las %ases iniciales de la negociacin, por lo 1ue deber/ encontrar el momento preciso para esta respuesta a %in de evitar 1ue lop se desanime 0 desista de seguir negociando3. B no tener miedo de retractarse de sus concesiones si a4n no ha %irmado el contrato. como 0a se di.o, el patrn de concesiones , en ocasiones es e%icaz. 2sin

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embargo, es necesario tener cuidado al usarlo5 el hecho de retractarse de lo dicho le podra dar a lop la impresin de 1ue usted no es con%iable5 ntese 1ue en ciertas situaciones, retractarse de una concesin sera .usti%icado, por e.emplo, cuando lop no cumpla una promesa3. B llevar un registro de las concesiones 1ue hagan usted 0 lop para ver si siguen alg4n patrn. al estudiarlas, usted podr/ encontrar respuestas m/s adecuadas a los movimientos %uturos de lop B mantener constantemente ba.as las e$pectativas de lop al no ceder con demasiada %recuencia, demasiado pronto ni en e$ceso. -. el negociador ideal introduccin los me.ores negociadores internacionales 1ue los autores han visto tienen las ocho cualidades 1ue se describen a continuacin. <cu/ntas posee usted= prep/rese apropiadamente 0, a la larga, estas cualidades %ormar/n parte de su per%il. * el negociador internacional ideal conoce, 0 mane.a e%icazmente, los procesos de toma de decisiones de los pases en donde desempea sus %unciones. el negociador ideal engrana con precisin en la amplia diversidad de normas 0 pr/cticas institucionales 1ue se encuentran en di%erentes pases. puede cambiar sus estrategias radicalmente 0a sea 1ue trate con personas de pases en vas de desarrollo, 1ue suelen tener estructuras m/s centralizadas, o de pases desarrollados, donde es tpica la toma de decisiones descentralizadas. aun1ue en la ma0ora de los pases occidentales los patrones de la toma de decisiones tienden a uni%ormarse, todava subsisten di%erencias de procedimiento. los alemanes por lo general basan sus decisiones en la opinin de comits compuestos principalmente por tcnicos. los %ranceses le dan prioridad a los e%ectos a largo plazo de sus pro0ectos 0 m/s bien escasa atencin a los e%ectos a corto plazo 1ue consideran de importancia menor. asimismo, a di%erencia de la ma0ora de los dem/s pases desarrollados, en %rancia la toma de decisiones depende de una estructura m/s centralizada, 0 esto signi%ica 1ue sus decisiones tardan m/s tiempo en ser procesadas. los negociadores %ranceses no temen introducir en las sesiones alg4n con%licto de intereses5 de hecho, no les incomoda tratar m/s de un punto con%lictivo en el curso de las negociaciones. la ma0ora de las personas de otras nacionalidades, como los estadounidenses 0 los .aponeses, usualmente se ponen nerviosos por los obst/culos 1ue introducen los con%lictos de intereses. adem/s, a di%erencia de los estadounidenses 0 de los alemanes, los negociadores %ranceses no prestan gran atencin a la in%ormacin tcnica 1ue se les proporciona. por lo general, los pases del tercer mundo tienen pr/cticas de toma de decisiones radicalmente distintas. en m$ico, por e.emplo, la toma de decisiones es centralizada, 0 la personalidad de 1uien1uiera 1ue detente el puesto de autoridad

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e.erce una gran in%luencia en el tipo de decisiones 1ue se tomen. de hecho, la autoridad tiende a residir m/s en la persona 1ue en el puesto mismo. las personas de pases donde es m/s com4n 1ue un cierto grado de autoridad acompae a un puesto suelen desconcertarse cuando est/n en m$ico. aun1ue la poca de los caudillos de la revolucin me$icana 0a pas, en ese pas a4n persiste su in%luencia sobre los estilos para la toma de decisiones. el trato %recuente con el gobierno an%itrin es indispensable para las corporaciones multinacionales 2cmn3 1ue estn interesadas en emprender pro0ectos en pases en vas de desarrollo. al negociar con el gobierno del pas an%itrin, las cmn suelen resaltar el c4mulo de e%ectos ben%icos del pro0ecto para la economa del pas, como brindar una competencia constructiva, me.orar las condiciones laborales, desarrollar recursos locales 0 capacitar personal en el uso de tcnicas administrativas 0 empresariales modernas. aun1ue el gobierno an%itrin se preocupar/ por asegurar una tasa de rendimiento 1ue sea lo bastante alta para satis%acer a la cmn, al mismo tiempo intentar/ conservar en el pas todo lo 1ue 1uede por encima de dicha tasa, traseg/ndolo en %orma de impuestos o reparto de utilidades, o bien estableciendo controles en el tipo de cambio. las negociaciones basadas en estas consideraciones econmicas usualmente llevan a la %irma de un acuerdo bilateral entre el gobierno an%itrin 0 la corporacin multinacional. algunas de estas corporaciones mal in%ormadas podran sentirse tentadas a insistir en los e%ectos positivos 1ue tendran sus pro0ectos en la poltica interna del pas an%itrin. esto sera un grave error 0 una %alta de tacto, por1ue los gobiernos an%itriones normalmente se preocupan por lograr los ma0ores bene%icios econmicos posibles sin propiciar ata1ues polticos innecesarios de la oposicin 0 de diversos grupos de presin. en un caso de privatizacin, un gobierno asi/tico convenci a una corporacin multinacional para 1ue aceptara no m/s del +" por ciento de las acciones, pero con un contrato de administracin 1ue le otorgaba el control e$clusivo sobre el pro0ecto. de este modo, el gobierno an%itrin evit las crticas por permitir una participacin e$tran.era desmedida, mientras 1ue la corporacin multinacional 1ued satis%echa por e.ercer el control total del pro0ecto, incluso sin tener una participacin accionaria ma0oritaria. un elevado n4mero de %uncionarios encargados de tomar decisiones en pases en vas de desarrollo han sido educados en occidente o en universidades con una orientacin occidental en otras partes del mundo. no es de e$traar 1ue los representantes de las corporaciones multinacionales de pases desarrollados pre%ieran tratar con ellos, con la esperanza de 1ue estar/n %amiliarizados con las pr/cticas comerciales modernas 0 1ue ser/ m/s %/cil entenderlos 0 pronosticar el resultado de las negociaciones. aun1ue esto es parcialmente cierto, dichos %uncionarios, en su pas de origen, sean pases desarrollados o menos desarrollados, siguen estando ba.o la in%luencia de las presiones institucionales propias de sus culturas. los .aponeses educados en canad/ o australia de cual1uier modo tendr/n 1ue observar las normas de grupo al tomar decisiones cuando vuelvan a .apn.

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los retrasos son otra %uente de problemas. por e.emplo, se sabe generalmente 1ue lleva m/s tiempo negociar acuerdos comerciales en europa 0 asia 1ue en estados unidos. los negociadores de naciones 9apresuradas9 %/cilmente atribu0en los retrasos a un .uego siniestro de lop no se dan cuenta de 1ue, especialmente en pases mu0 centralizados, las decisiones a menudo tienen 1ue pasar por diversos niveles de la burocracia. otra /rea de di%icultad es la %alta de preparacin tcnica por parte de negociadores de pases menos desarrollados. por otro lado, no es raro encontrar 1ue los negociadores de pases desarrollados slo tengan una idea vaga acerca del an/ lisis de los costos 0 bene%icios sociales 1ue el gobierno de la nacin subdesarrollada ha realizado al momento de estudiar su propuesta. el negociador internacional ideal recaba in%ormacin acerca de la %orma en 1ue el gobierno an%itrin eval4a las propuestas antes de 1ue comiencen las negociaciones 0 pasa mucho tiempo in%ormando al gobierno sobre los detalles tcnicos del pro0ecto.; el negociador internacional ideal es lo bastante %le$ible para abordar con acierto hasta los asuntos m/s delicados, tales como el soborno, 0 para mane.arlos dentro del conte$to de la cultura local. el hacer regalos u o%recer dinero siempre ha sido un tema discutible para los negociadores en cu0os pases de origen el soborno se considera contrario a la tica, en tanto 1ue en otras culturas las mismas pr/cticas se .uzgan dentro de un conte$to un tanto distinto. la posicin de los negociadores occidentales, en particular de los estadounidenses, es a%errarse a la 9lnea base9, apeg/ndose estrictamente a las le0es del mercado 0 compitiendo en trminos de calidad, precio 0 servicio. para ellos, los regalos 0 sobornos no tienen cabida en un sistema de mercado impersonal. a menudo las le0es de sus pases prohben los sobornos. muchos negociadores con esta actitud abandonar/n las negociaciones, particularmente en pases menos desarrollados, donde diversas modalidades de lo 1ue podra considerarse un soborno %orman parte de las pr/cticas de negocios aceptadas. tres tradiciones vinculadas proporcionan el teln de %ondo 1ue a0udar/ a los lectores a entender la signi%icacin cultural del soborno. la primera tradicin es la del 9crculo interior9. en los pases con una estructura social comunal, con %re cuencia se observa la necesidad de dividir la sociedad entre las personas 1ue pertenecen al 9crculo interior9, con 1uienes tienen tratos activos de negocios, 0 las 1ue se ubican en el 9crculo e$terior9, es decir, los dem/s miembros de la comunidad 0 los e$tran.eros. al privilegiar el trato con 1uienes conocen, tales comunidades limitan sus relaciones sociales 0 comerciales e$clusivamente a los integrantes del 9crculo interior9. por e.emplo, a un miembro del 9crculo interior9 se le puede pedir 1ue slo contrate traba.adores de un clan particular a cambio de mano de obra con%iable.

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la segunda tradicin es la de preservar un sistema de %avores %uturos: los miembros del 9crculo interior9 re%uerzan sus relaciones mediante un intercambio de %avores. en .apn este concepto se traduce como giri o 9deber interior95 en kenia es uthoni o 9relacin interior9, 0 en %ilipinas es utang na loob o 9deuda interior9. en este sistema se presupone 1ue cual1uier persona 1ue est obligada con un grupo u otra persona tiene el deber de devolver el %avor en alg4n momento %uturo. en el proceso de pagar la deuda, por supuesto, la persona a 1uien se devuelve el %avor se convierte ahora en deudor. de esta manera se %orma un ciclo vitalicio de relaciones de obligatoriedad. la tercera tradicin es la del intercambio de %avores. las personas de naciones no occidentales suelen valorar m/s las buenas relaciones personales en un negocio 1ue el negocio en s mismo. por lo tanto, usan regalos para e$presar tanto su a%ecto como su buena voluntad para mantener la relacin de negocios por tiempo inde%inido. su lgica es la siguiente: los regalos parecen ser un medio apropiado para crear vnculos 0 obligaciones sociales con los occidentales, 1uienes generalmente adoptan una actitud m/s reservada 0 en las reuniones se limitan a hablar de negocios. por ello creen necesario establecer un ambiente de ma0or con%ianza al imbuir en el occidental un sentido de obligacin. el negociador internacional 1ue entiende la importancia de estas tres tradiciones busca socios de negocios dentro del 9crculo interior9 0 participa activamente en el intercambio de %avores 0 regalos. como resultado, obtiene para su compaa un trato pre%erencial en el mercado 0 logra el acceso a una red de otro modo clandestina de contratistas e intermediarios de negocios. al mismo tiempo, los miembros de la cultura local con%an m/s en l con%orme se consolidan sus obligaciones contractuales. - el negociador internacional ideal muestra gran sensibilidad intuitiva en una situacin intercultural, sabe respetar las susceptibilidades de sus interlocutores locales, adelantarse 0 responder apropiadamente a necesidades emocionales 0 sociales 1ue a sus an%itriones locales les pueda resultar di%cil e$presar. he a1u algunas susceptibilidades especiales 1ue se deben tener en cuenta, por e.emplo, al entablar negociaciones en el oriente, donde se le con%iere gran importancia a la preservacin de la cordialidad 0 la apariencia de armona en todo trato interpersonal. en estos pases, las normas sociales de lo 1ue est/ bien 0 lo 1ue est/ mal, lo aceptable 0 lo inaceptable, se observan independientemente del sistema de valores 1ue tenga un individuo. en dichas sociedades, la apariencia de respetar estas normas determina en gran medida la vala personal de uno. por consiguiente, las personas de origen oriental prestan mucha ma0or atencin a preservar las apariencias aceptables 1ue los occidentales. adem/s, para .uzgar a una persona se %i.an m/s en sus acciones 1ue en sus palabras.

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el negociador internacional 1ue comprende estas susceptibilidades se desempea adecuadamente en asia. por e.emplo, nunca critica a sus an%itriones orientales en p4blico ni trata de obligarlos a dar una respuesta cuando no es el momento 9correcto9. los negociadores de pases occidentales evitan hacer escenas en p4blico 0 se dominan si est/n molestos, pues saben mu0 bien 1ue en asia se tiene en la idea estereotipada de 1ue son bruscos 0 arrogantes. durante las negociaciones asignan tiempo e$tra a sus .untas de negocios 0 evitan dar la impresin de 1ue est/n de prisa. el apresuramiento podra dar la impresin de 1ue el an%itrin oriental carece de importancia para el visitante. tambin les dan tiempo adicional a sus interlocutores locales para llegar a una decisin. el negociador internacional perspicaz tambin usa el concepto de 9salvar el prestigio9 como una t/ctica de negociacin en pases asi/ticos, donde este concepto posee ma0or relevancia. por e.emplo, dir/ 1ue duda en hacer ciertas concesiones por1ue daran lugar a 1ue perdiera prestigio. durante las negociaciones de.a 1ue lop tome la delantera 0 determine los procedimientos, no slo para darle una sensacin de importancia sino tambin para conocer 0 amoldarse al estilo local de hacer las cosas. el negociador internacional ideal tiene la capacidad para congeniar con personas de cual1uier pas donde se encuentre. por e.emplo, en amrica latina dar/ inicio a las .untas de negocios hablando sobre temas cotidianos de inters para los an%itriones antes de entrar en negocios. al negociar en europa, evita usar estadsticas 1ue desta1uen el rezago de la industria europea con respecto a la de su propio pas. sabe tambin 1ue a los alemanes, brit/nicos 0 %ranceses les molesta ser comparados entre s, de modo 1ue evita hacer tal cosa= + el negociador internacional ideal puede comunicarse 0 relacionarse e$itosamente con sus interlocutores locales5 es un observador perspicaz 1ue sabe desci%rar las seales sutiles 1ue recibe a travs de la comunicacin verbal 0 no verbal de sus an%itriones. el negociador internacional 1ue al mismo tiempo es un comunicador e$itoso mane.a el contenido verbal 0 no verbal de los mensa.es 1ue %lu0en entre l 0 lop una de sus habilidades es usar un lengua.e adecuado para resumir 0 someter a prueba su comprensin de lo 1ue lop ha e$presado. por e.emplo: 9corr.ame si esto0 e1uivocado, pero tal como veo las cosas en este momento, su compaa nos pide 1ue o%rezcamos un programa de capacitacin para los e.ecutivos 0 el personal tcnico local 1ue participar/ en nuestra empresa con.unta. <es eso correcto=9 tambin sabe 1ue cuando es necesario usar m/s de un idioma e$tran.ero en las negociaciones, aumentar/ el riesgo de malos entendidos. el solo volumen 0 tono de la voz, por no mencionar las palabras, puede introducir 9ruido9 en la comunicacin. los tonos planos del ingls nos hacen pensar 1ue la persona est/ aburrida o es sarc/stica. por supuesto, puede no ser el caso. cuando los /rabes

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hablan ingls, nos parece 1ue est/n gritando. la verdad es 1ue su %orma natural de e$presarse es mu0 en%/tica 0 e$agerada5 de no hacerlo as, temen ellos, podran transmitir el mensa.e opuesto. la preocupacin 1ue tienen los .aponeses por preservar las apariencias 0 la armona les obliga a decir ha7 o 9s9 cuando realmente 1uieren decir 9no9. el comunicador capaz est/ atento a estos detalles 0 se cuida de usar el tono, volumen 0 ritmo 1ue sean adecuados para el mensa.e 1ue transmita. si se est/ comunicando en un idioma e$tran.ero 1ue no conozca mu0 bien, procurar/ conseguirse los servicios de un intrprete e$perto. la comunicacin no verbal re1uiere ma0or sensibilidad 0 agudeza de observacin. el negociador internacional 1ue entiende el 9lengua.e corporal9 posee una gran venta.a sobre 1uien carece de esta habilidad. <por 1u= por1ue la con ducta no verbal es la %orma m/s natural 1ue tiene el individuo para e$presar sus reacciones espont/neas 0 autnticas. la conducta no verbal act4a como una v/lvula de seguridad mediante la cual el individuo libera las emociones 0 los sentimientos reprimidos, especialmente, en situaciones de estrs o de peligro. el negociador e$presa su %rustracin %runciendo el ceo, murmurando o carraspeando cuando percibe 1ue lop se muestra demasiado e$igente, renuente a aceptar cual1uiera de las alternativas presentadas o cuando de plano se pone di%cil. investigaciones realizadas indican 1ue los individuos tienden a creer m/s en la conducta no verbal 1ue en el contenido verbal de un mensa.e. se ahondar/ sobre el tema en el captulo (, 9comunicacin no verbal9. el negociador internacional ideal 1ue entiende el lengua.e no verbal cuando se encuentra en el e$tran.ero es generalmente a1ul 1ue conoce las seales empleadas en su propio pas. gracias a este conocimiento, le resulta mucho m/s %/cil apreciar los matices de la conducta de los e$tran.eros. por e.emplo, vase el caso de la distancia %sica guardada durante las conversaciones. se observar/ 1ue los me$icanos 0 los italianos tienden a estar m/s cerca de su interlocutor 1ue los holandeses o los .aponeses. tambin e$isten grandes di%erencias en el protocolo 1ue rige en las .untas de negocios. por e.emplo, los estadounidenses son m/s bien in%ormales cuando participan en estas .untas. piensan 1ue el ambiente rela.ado 1ue tratan de crear 0 mantener es el m/s propicio para la comunicacin e%icaz. as, algunos de ellos adoptan una postura desgarbada, enlazan las manos por detr/s de la cabeza en una posicin de 9codos al aire9 0 a veces hasta suben los pies al escritorio. al encontrarse %rente a este comportamiento, cual1uier negociador de origen asi/tico o europeo rechazar/ de inmediato al estadounidense por brusco 0 mal educado. el negociador internacional e%icaz es %le$ible 0 capaz de responder a los mensa.es no verbales 1ue observa. reconoce la necesidad de modi%icar su comportamiento si lop decide apegarse a su propio estilo de conducirse. en m$ico, por e.emplo, el comportamiento de lop a menudo denota una actitud autoritaria 0 cierto machismo, 1ue los me$icanos perciben como algo necesario para mantener su imagen p4blica. la respuesta apropiada del negociador internacional consiste en

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concederle al me$icano el respeto, de%erencia 0 distancia social 1ue este 4ltimo obviamente est/ buscando.9 # el negociador internacional ideal posee estabilidad personal, seguridad interior 0 la habilidad para dominar el estrs en el traba.o. la negociacin con e$tran.eros, sea en el pas propio o no, genera niveles de estrs mucho ma0ores 1ue los 1ue se presentan normalmente en una negociacin con conciudadanos. el negociador internacional ideal tiene la su%iciente seguridad en s mismo para no tener 1ue preocuparse si le agrada o no a la gente. si su intencin es agradarle a la gente, 7terminar/ regalando la tienda slo para ver sonrer a lop8 al tratar con personas de otros pases, tal vez usted tienda a ser demasiado solcito para ganarse la buena voluntad de esas personas. en algunos pases, los negociadores pueden aprovecharse de esta actitud. por e.emplo, los negociadores estadounidenses han in%ormado 1ue en negociaciones con los chinos, stos han intentado e.ercer presin sobre ellos al hacerles sentirse culpables a causa de la anterior poltica aislacionista de los estados unidos con respecto a la china continental. el negociador internacional deber/ ser lo bastante avezado para es1uivar tales golpes, especialmente cuando stos sean motivados por alg4n malentendido o pre.uicio. por e.emplo, algunos e.ecutivos de empresas brit/nicas en ocasiones se dan aires de 9superioridad9 con respecto a sus interlocutores australianos, los cuales, obviamente, resisten esta actitud 0 se des1uitan re%irindose a los ingleses con eptetos poco amables. muchos %ranceses est/n convencidos de la supuesta superioridad de su idioma 0 cultura, 0 piensan 1ue esto los hace merecedores de una posicin especial en el mundo. algunos tienden a ignorar o a tratar con altivez a los e$tran.eros 1ue no hablan %rancs.; ( el negociador internacional ideal usa el sentido del humor, con buen gusto 0 criterio, para 9romper el hielo9 0 contribuir al ambiente cordial de las negociaciones. en un pas 1ue parece tener tantos tab4es 0 reglas de eti1ueta como .apn, un negociador brit/nico hizo romper en risas a sus impasibles an%itriones. durante una reunin de negocios, las pl/ticas se desviaron a otros temas 0 alguien seal 1ue el nuevo acuerdo comercial 1ue o%recan los estadounidenses era 9un regalo en bande.a de plata9. apenas se haba dicho esto, cuando el hombre de negocios brit/nico vio la oportunidad de hacer una broma. r/pidamente sac un pe1ueo artculo de una bolsa de compras 1ue tena a su lado 0 espet con una sonrisa: 9lamento, caballeros, no tener ho0 una bande.a de plata, pero espero 1ue ustedes aceptar/n este regalo en su lugar.9 los .aponeses en la .unta se desternillaron de risa, 0 la ocurrencia del simp/tico e$tran.ero se grab en su memoria por mucho tiempo.:

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desde el punto de vista de un occidental, no haba nada particularmente divertido en el incidente. sin embargo, el e.ecutivo brit/nico cautiv a los .aponeses 0 1ued sorprendido con la respuesta a su intento espont/neo de ali gerar el ambiente. es en verdad un raro placer el poder seguir el sentido del humor de los negociadores e$tran.eros, debido a las grandes di%erencias culturales en .uego. el humor de los .aponeses, por e.emplo, 1ue se basa en .uegos de palabras 0 9burlas9 a la tradicin, no es algo 1ue los e$tran.eros puedan apreciar de inmediato. por otro lado, el humor occidental basado en la irona no les parece particularmente divertido a los .aponeses. algunos negociadores internacionales han aprendido 1ue cuando intentan recurrir al humorismo en .apn, deberan anunciar sus bromas con avisos apropiados como 9viene un chiste. a1u est/9, tan slo para a0udar a sus o0entes. otros han recomendado usar chistes sin palabras, tales como gestos ridculos o trucos de cartas o de magia.; , el negociador internacional ideal no se desconcierta por la incertidumbre 0 es paciente con lop, incluso ba.o situaciones de gran presin. en occidente es mu0 com4n re%erirse a la 9inescrutabilidad9 de los orientales, 0 sin duda ha0 cierta base para ello. parte de la di%icultad para tratar con estas personas se debe a 1ue no sabemos hasta 1u punto pueden verbalizar 0 e$presar sus pensamientos 0 sentimientos. los diversos tab4es sociales, como las reglas para 9salvar las apariencias9 0 el car/cter autoritario de las culturas basadas en la tradicin china de con%ucio, han cohibido a estas culturas. por tanto, los australianos, %rancos 0 directos, 1ue nunca dudan en decir lo 1ue tienen en mente, se 1ue.an 1ue tienen 1ue 9escarbar9 mucho antes de descubrir lo 1ue el asi/tico en realidad desea. la negociacin en la china continental tambin tiene sus propios obst/culos. negociadores estadounidenses han in%ormado 1ue sus interlocutores chinos se niegan a mostrar sus cartas e incluso se tardan mucho para sealar sus necesidades 0 ob.etivos, a pesar de todo lo 1ue se haga tratando de romper el hielo. sin alg4n indicio acerca de lo 1ue el chino realmente necesita, los negociadores e$tran.eros navegan en la oscuridad 0 di%cilmente pueden presentar la o%erta adecuada.; si usted es un negociador internacional ideal, persistir/ a travs de las situaciones ambiguas 0 aguardar/ hasta 1ue lop decida proporcionarle la in%ormacin necesaria o hasta 1ue se convenza 1ue usted se ha ganado el derecho a conocer sus verdaderas necesidades. tambin deber/ mostrarse paciente, en especial si aguarda decisiones %inales de las di%erentes partes 1ue intervienen en las negociaciones. asimismo, sea lo bastante prudente para agregar tiempo e$tra en su programa, a %in de estar preparado para retrasos burocr/ticos, personas impuntuales 0 deliberaciones adicionales de lop ) el negociador internacional ideal se involucra con la organizacin de lop,

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buscando aliados 0 aumentando sus contactos en toda la compaa de lop. un observador de las negociaciones internacionales subra0 1ue los negociadores 1ue tratan con e$tran.eros pierden muchas otras oportunidades para hacer negocios por de.ar de cultivar, ampliar 0 consolidar las relaciones establecidas. creen errneamente 1ue una vez %irmado el contrato, ste les traer/ de manera autom/tica nuevos contratos en el %uturo. tmese el caso de una %irma de ingeniera estadounidense 1ue consigui un contrato de un ao de operacin 0 mantenimiento de una planta en asia. como la tecnologa 1ue emplearon los estadounidenses era mu0 superior a la usada anteriormente en la planta, pensaron 1ue su e%iciencia tcnica bastaba para constituir una relacin a largo plazo. los traba.adores de la planta, habitantes de la localidad, estaban mu0 descontentos con lo 1ue consideraban una conducta hostil, impersonal 0 arrogante por parte de los estadounidenses. no di.eron nada al respecto pero, sin permitir 1ue los estadounidenses se enteraran, hicieron contacto con otras %irmas de ingeniera para %uturos contratos de traba.o. a la larga, la %irma estadounidense %ue desplazada por otra compaa e$tran.era. el negociador internacional e%icaz cultiva sus relaciones interpersonales en todo momento5 no da nada por sentado. est/ consciente del valor de pasar tiempo adicional en el intercambio de cortesas sociales 0 lealtades. estudia las redes de poder de la comunidad local 0 crea gestos de buena voluntad para penetrarlas. se es%uerza por pertenecer al 9crculo interior9, normalmente cerrado a los e$traos o a los e$tran.eros. paga el precio re1uerido para ser aceptado socialmente 0 recompensado por la comunidad local.;

parte ii contacto con otras culturas

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introduccin a la parte ii el acelerado desarrollo del mercado mundial 0 la internacionalizacin de las actividades comerciales hacen 1ue personas de diversas culturas se encuentren en situaciones de traba.o comunes. aun cuando todas estas personas supieran las razones econmicas de esa interdependencia, probablemente tendran muchas di%icultades para convivir 0 traba.ar .untas. aun1ue ha0 muchas tecnologas 0 tcnicas disponibles para 1ue las personas de dos pases 0 lenguas mu0 di%erentes realicen con.untamente un buen traba.o, las tensiones en las relaciones humanas en ocasiones llegan a sabotear los pro0ectos de corporaciones multinacionales. por e.emplo, tmese el caso de una %irma .aponesa 1ue se ha establecido en estados unidos. asa .onishi, director .e%e de k0ocera corporation, una %irma .aponesa de alta tecnologa con una sucursal en cali%ornia, dice: 9la ma0ora de los estadounidenses son mu0, mu0 individualistas, casi se podra decir egostas5 son mu0 di%erentes de lo 1ue esperamos de nuestra gente.9 por otro lado, robert georgine, presidente del departamento de gremios de la industria de la construccin de la a%l-cio, la principal %ederacin sindical estadounidense, describe as los mtodos paternalistas de los administradores .aponeses: 9nosotros somos el padre 0 ustedes los hi.os. les diremos lo 1ue es bueno para ustedes, 0 ustedes har/n todo lo 1ue puedan para 1ue nosotros tengamos $ito.9 0 agrega, 9as no %uncionan las cosas a1u.9; estos e.emplos ilustran el con%licto entre dos sistemas de valores. los e.ecutivos de las empresas internacionales del %uturo se ver/n obligados a hacer un es%uerzo m/s consciente para redescubrir su propia 9programacin9 cultural 0 ampliar el rango de supuestos con las cuales han sido programados desde la in%ancia. todos los valores, actitudes, conocimientos 0 patrones de conducta 1ue les han sido inculcados a menudo deben de.arse de lado para acomodar una combinacin di%erente, tal vez incluso e$traa, de supuestos culturales de sus interlocutores e$tran.eros. este paso continuo de una cultura a otra debera realizarse en %orma autom/tica. para ello, la perspicacia, la oportunidad 0 la %le$ibilidad son esenciales. en el captulo + se e$plicar/ cmo realizar este cambio de supuestos culturales mediante * e.ercicios. los conceptos 1ue se presentan en dicho captulo slo cubren la punta del iceberg. apenas le dar/n al lector una idea vaga del tipo de educacin 1ue los e.ecutivos de empresas internacionales necesitan para desempearse con e%iciencia en un campo tan comple.o 0 di%cil de de%inir como son las relaciones transculturales. esta educacin debe ad1uirirse en %orma separada de los programas de capacitacin de personal 1ue organizan las compaas siguiendo %ormatos rgidos 0 %ormales as como de los cursos de comercio internacional.

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<1u ocurre cuando se trata con gente de otras culturas= una parte importante en la ad1uisicin de una conciencia cultural es saber 1u hacemos de manera autom/tica o inconsciente cuando tratamos con gente de otras culturas. este es un tipo de capacitacin pragm/tica 1ue se ad1uiere cuando se traba.a en el e$tran.ero, 0 la di%icultad con este tipo de aprendiza.e es 1ue a veces se presentan sorpresas en situaciones 1ue pens/bamos podramos mane.ar sin problemas. al tratar con personas 1ue pertenecen a otras culturas, se re1uiere autocontrol 0 un %irme deseo de interactuar e%icazmente con ellas. tal vez la razn principal per la 1ue la gente pierde %/cilmente la calma cuando trata con e$tran.eros sea esta: las personas parten del supuesto de 1ue todas las culturas comparten el mismo sistema de valores. su propio sistema de valores est/ enterrado en el inconsciente. hasta la %echa no hemos tenido mucha necesidad de analizar estos sistemas, por no mencionar su de%inicin, salvo en los casos en 1ue hemos estado en contacto constante con personas de di%erentes culturas. a continuacin se consideran cierto n4mero de tendencias lo bastante universales para de%inirlas 0 discutirlas a %ondo. el individuo tiende a %ormarse im/genes estereotipadas de personas de otras culturas el individuo suele tener %irmes ideas preconcebidas acerca de otros pueblos sin haber tenido contacto personal con ellos. en consecuencia, estas imagenes tienden a ser mu0 ine$actas. por e.emplo, muchos estadounidenses piensan 1ue los iranes son un pueblo mu0 violento e ingobernable5 1ue la ma0ora de los brit/nicos son esnobs, 0 1ue la ma0ora de los alemanes son tan estrictos 0 disciplinados 1ue el menor cambio o desviacin de la norma debe de.arlos con%undidos. impresiones tan estereotipadas como stas se originan de muchas %uentes: lo 1ue los padres 0 la %amilia le ensean al nio, lo 1ue le dicen los maestros 0 compaeros de escuela, lo 1ue aparece en televisin, peridicos 0 revistas, .unto con alguna e$periencia personal, chistes de car/cter tnico, etc. tales im/genes mentales se %orman r/pidamente 2casi al instante3, con escasa intervencin del pensamiento o del an/lisis ob.etivo. por eso son peligrosas, especialmente cuando e.ecutivos de empresas se basan en estas impresiones in%undadas para .uzgar a los negociadores e$tran.eros 0 tomar decisiones acerca de asuntos de inters mutuo. los psiclogos dicen 1ue el ser humano tiende a agrupar a las personas, cosas 0 %enmenos en categoras, a %in de tratar m/s e%icazmente con el mundo comple.o 1ue lo rodea. en otras palabras, el individuo necesita clasi%icar lo 1ue le parezca similar, 0a 1ue la clasi%icacin le a0uda a a.ustarse al mundo. los problemas surgen cuando uno se niega a abandonar una imagen estereotipada en %avor de los rasgos singulares de las personas reales con las 1ue trata.- por e.emplo, los gerentes alemanes 1ue consideran a sus empleados asi/ticos como pasivos 0 sin iniciativa aun cuando tengan un rendimiento superior en el traba.o, seguramente

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no los tomar/n en cuenta para ascensos o puestos administrativos. los asi/ticos no est/n acostumbrados al estilo occidental de con%rontacin 0 por eso puede interpretarse como inadecuada la %orma en 1ue el oriental mane.a un con%licto en el traba.o, al moderarse en sus actitudes para no herir la susceptibilidad de ninguna de las partes. por esto, los gerentes occidentales necesitan ser m/s conscientes de las di%erencias culturales en la %orma en 1ue los asi/ticos mane.an las situaciones, 0 deben evaluar el rendimiento de los traba.adores e$tran.eros con base en la %ormacin cultural de los mismos. lo 1ue debera importar a1u no es el mtodo usado para resolver el con%licto, sino el hecho de si se llega o no a una solucin. el individuo tiende a clasi%icar a las personas de otras culturas en el grupo 9interior9 0 el grupo 9e$terior9 por lo general, el ser humano divide a la gente 1ue conoce en a1uellos 1ue pertenecen al grupo 9interior9, la %amilia, los amigos 0 conciudadanos, 0 1uienes pertenecen al grupo 9e$terior9, los e$tran.eros, %orasteros 0 enemigos. la persona se siente segura 0 cmoda con miembros de su grupo interior5 por otra parte, e$clu0e o evita a los integrantes del grupo e$terior5 en resumen, no tienen cabida en su vida.# los .aponeses parecen tener esta tendencia en grado notable5 por e.emplo, sintieron un gran alivio cuando el prncipe hiro regres al pas de la universidad de o$%ord sin una esposa e$tran.era: 9todo el mundo estaba preocupado de 1ue el prncipe hiro se casara con una e$tran.era9, deca hideaki kase, un escritor .apons conservador. 9habra creado una verdadera crisis nacional. personalmente, me habra parecido repugnante.9 los .aponeses son 4nicos, en el sentido siguiente: aun1ue mantienen contactos internacionales debido a su importancia econmica 0 han adoptado las pr/cticas occidentales para hacer negocios, alta tecnologa, modas, etc., todava est/n mu0 aislados psicolgicamente. mu0 pocos pueblos guardan con tanto celo la integridad de su cultura 0 su raza como los .aponeses. de modo 1ue los occidentales 1ue traba.an en .apn se en%rentan al problema bastante comple.o de encontrar un sistema de apo0o social 2desde luego, esto es un problema menor para un estadounidense 1ue traba.a en una %irma .aponesa establecida en estados unidos3. sin embargo, en el %ondo, la tendencia a clasi%icar a la gente en la del grupo interior 0 el e$terior ensancha la brecha 1ue separa a grupos culturalmente distintos. uno tiende a atribuir motivos a la %orma en 1ue se comportan las personas el individuo no puede de.ar 1ue las acciones de una persona 1ueden sin e$plicacin. siempre 1ue alguien hace algo, uno 1uerr/ hacer .uicios acerca de las motivaciones de esa persona, sin conocer los detalles de la situacin.= en las interacciones con personas de otras culturas se tiende a atribuirles motivos censurables a los e$tran.eros, en vez de considerar ob.etivamente las circunstancias

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antes de emitir un .uicio. supngase 1ue algunos australianos est/n traba.ando con .aponeses5 el grupo 1ue discute 9el crculo de calidad9 est/ por terminar su .unta. surge un asunto inesperado 1ue les interesa a todos, pues se re%iere a la capacidad de los vendedores para cumplir con las cuotas a tiempo. el relo. da las # en punto 0 uno de los australianos se disculpa por tener 1ue marcharse de la .unta, 1ue al parecer se prolongar/ inde%inidamente. el lder .apons del crculo de calidad le permite partir, pero se puede notar mu0 bien un gesto de desaprobacin entre los .aponeses cuando esta persona abandona la sala. es posible 1ue piensen: 9all va el %lo.o australiano. esto nunca sucedera en .apn. all/ todos se 1uedan hasta el %inal, sea la hora de la salida o no.9 as, los .aponeses habr/n atribuido a la %lo.era la causa de la conducta del australiano. no se detendr/n a pensar 1ue los h/bitos laborales son di%erentes en australia. el a%/n inmoderado por el traba.o 1ue caracteriza a los .aponeses es desconocido en australia. en este pas los traba.adores permiten 1ue otras obligaciones compitan por su tiempo, como las 1ue tienen con la %amilia u otras personas. adem/s, est/n los %actores circunstanciales: es posible 1ue el australiano tenga una cita importante con su mdico en ese momento. investigaciones han demostrado 1ue cuando se trata de e$tran.eros, o de personas 1ue consideramos integrantes del grupo e$terior, con mucha %recuencia les atribuimos motivos o cualidades indeseables. por otro lado, cuando .uzgamos nuestra propia conducta o la de miembros de nuestro grupo interior, estaremos m/s dispuestos a tomar en cuenta los %actores circunstanciales. uno tiende a pensar 1ue su cultura es la me.or del mundo el trmino usado para este tipo de narcisismo cultural es 9etnocentrismo9, o la creencia de 1ue la cultura propia es superior a cual1uier otra. tal creencia puede despertarse por declaraciones como la 1ue hizo el e$ primer ministro .apons nakasone, 1uien inadvertidamente provoc una ola de sentimientos anti.aponeses en estados unidos. di.o 1ue la homogeneidad racial de .apn ha hecho 1ue sea 9una sociedad m/s inteligente 1ue la de estados unidos, donde ha0 negros, me$icanos 0 puertorri1ueos, 0 el nivel de educacin es todava mu0 ba.o.9 otro e.emplo de etnocentrismo 1ue puede citarse es la actitud intolerante de algunos %ranceses hacia 1uienes desconocen su idioma. en estos dos e.emplos bien pudieran encontrarse otros %actores adem/s del de la superioridad: trato arrogante, desptico 0 discriminatorio de ciertos grupos. en casos m/s e$tremos, se ver/ tambin una interaccin emocional 1ue implica clera, rechazo 0 un %uerte deseo de evitar el contacto con gente del grupo e$terior. es mu0 evidente 1ue esto es algo 1ue ocurre actualmente en israel entre /rabes 0 .udos: independientemente del grado de aversin 1ue sientan, la conducta de la persona hacia la cultura e$tran.era estar/ pre.uiciada. se dice 1ue el pre.uicio tiene una %uncin en la sociedad: protege los intereses de las clases altas, les da su%iciente 9de%ensa del ego9 para sustentar su a%ectada imagen de superioridad 0 protege importantes instituciones, creencias 0

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tradiciones religiosas.9 en el mundo e$isten muchos matices del pre.uicio. se dice 1ue los .aponeses tienen pre.uicios no slo contra los e$tran.eros, sino tambin contra los coreanos 1ue residen en .apn, 0 1ue a la minora coreana se le discrimina en viviendas, centros de traba.o 0 vida social. un estudiante universitario indonesio deca: 9los .aponeses son amables conmigo, pero no me invitan a participar en su crculo. si esto0 mirando televisin, ellos nunca entran. si me acerco a ellos, se dispersan.9 * en canad/, los inmigrantes de habla inglesa 0 ascendencia brit/nica usualmente obtienen me.ores empleos 0 salarios m/s altos 1ue la minora de habla %rancesa. en otros pases, como malasia 0 sud/%rica, la le0 sancionaba la pre%erencia poltica, econmica 0 social para ciertos grupos tnicos. en malasia el gobierno 1uiere 1ue sus ciudadanos alcancen el mismo nivel socioeconmico 1ue la minora china, generalmente m/s adinerada, de modo 1ue obliga a las empresas a contratar al menos a -! por ciento de bumiputras, o mala0os, en la %uerza laboral. la poltica de segregacin racial de sud/%rica institucionalizaba la discriminacin al no permitir a algunos grupos tnicos 1ue participaran en igualdad de condiciones en ciertas actividades polticas 0 econmicas. en australia, la mu.er pugna por estar en igualdad con el hombre5 el espritu de camaradera 1ue una a los primeros colonos en los matorrales mantena apartadas a las mu.eres de las actividades sociales. ese mismo espritu dio a las mu.eres una posicin in%erior en el traba.o. es en verdad di%cil deshacerse de este tipo de pre.uicios culturales. el negociador necesitar/ tratar con esto siempre 1ue se re4nan personas de distintos pases. ample su perspectiva sobre di%erentes culturas. cambie cual1uier supuesto cultural pre.uiciado 1ue pueda usted tener. <cmo= bus1ue un programa educativo sistem/tico 1ue haga hincapi en las di%erencias culturales.ha0 varias organizaciones de capacitacin 1ue o%recen estos programas educativos, inclu0endo nuestra propia %irma, business consultants international. + e.ercicios en este captulo se presentan * situaciones interculturales problem/ticas. tal vez los e.ecutivos de empresas internacionales no encuentren e$actamente las mismas situaciones 1ue se ilustran a1u, pero al analizar los %actores culturales 1ue las complican, los e.ecutivos ampliar/n su gama de supuestos culturales. haga este e.ercicio. descubrir/ 1ue es una e$periencia sumamente valiosa 1ue har/ de usted un me.or negociador internacional. 'sta es la %orma de hacer cada e.ercicio: primero lea cada situacin. despus seleccione la me.or respuesta a la pregunta planteada al %inal de cada situacin %icticia. para averiguar la respuesta correcta, 0 por1u lo es, consulte la p/gina 1ue se indica.

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situacin *: una persona inadaptada el gerente del departamento de logstica, edward kindall, un canadiense, acaba de contratar al estadounidense lou salinger para 1ue se una a un e1uipo de traba.o de diez personas, nueve de las cuales son .aponeses. despus de dos meses de traba.o, lou se reuni en privado con edward 0 le di.o: 9%rancamente, no puedo soportar m/s mi situacin laboral. las .untas llevan mucho tiempo 0 los integrantes de mi e1uipo tienen 1ue estar de acuerdo en todos 0 cada uno de los detalles5 todo esto me est/ hartando. en la otra %irma .aponesa donde 0o traba.aba, mi .e%e me permita seguir el estilo estadounidense usual. por supuesto, eso era %/cil por1ue haba otros estadounidenses en mi e1uipo. 1uiero 1ue se me trans%iera al grupo a de pro0ectos especiales del departamento, 1ue es un grupo de puros estadounidenses. los conozco de vista 0 creo 1ue podra traba.ar bien con ellos. Cltimamente me he dado cuenta tambin de 1ue los miembros del e1uipo donde esto0 ahora empezaron a tratarme con cierta %rialdad.9 edward contest as: 9no lo s, lou. eres demasiado nuevo en el traba.o para darte por vencido tan pronto. no 1uiero 1ue parezca 1ue te rindes. d.ame pensar un poco m/s en esto.9 al da siguiente edward se entrevist con el supervisor del grupo, 0oshiro %ume, 0 le pregunt su opinin sobre lou. 0oshiro e$pres lo siguiente: 9lou es tcnicamente competente. admiramos su preparacin 0 hemos aprendido muchsimo de l. pero es pura teora 0 no es de gran a0uda en el traba.o en s. no participa lo su%iciente 0 se marcha a las # pm en punto. es entonces cuando el grupo apenas empieza. 0 tampoco podemos contar con l para traba.ar los %ines de semana. es como el resto de los %lo.os estadounidenses con los 1ue hemos traba.ado. perdone, pero esa es mi opinin5 simplemente un e.emplo m/s.9 <1u sucede entre lou 0 los miembros .aponeses de su e1uipo= *. lou es vctima de 9antiamericanismo9 por parte de su e1uipo logstico. . lou se comporta como una prima donna. piensa 1ue puede darse el lu.o de andar brincando de un lado a otro debido a su amplia preparacin. -. ha0 tensiones culturales serias debido a los estilos di%erentes de traba.ar de lou 0 los .aponeses de su e1uipo. situacin : la dama 1uiere ser gerente laurie sommers, una talentosa ingeniera, es una asociada de investigacin tcnica en una %irma .aponesa ubicada en kno$ville, tennessee, eua. la compaa %abrica productos electrnicos para el mercado de consumo. durante dos aos su .e%e, herbert mann, reconoci sus contribuciones 0 le di.o 1ue cuando l se marchara, seguramente ella ocupara su puesto. un da, herbert acept una lucrativa o%erta de un competidor 0 renunci. para sorpresa de todo el departamento, la compaa trans%iri a un .apons de otro departamento para ocupar el puesto. laurie se entrevist con el gerente de personal para protestar. el nuevo .e%e admiti 1ue ella

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estaba me.or preparada para el cargo. sin embargo, el presidente de la empresa, 1ue era .apons, no cambi de parecer. laurie consult con su abogado 0 ste le aconse. presentar una demanda por discriminacin se$ual. laurie haba pensado en renunciar, pero su abogado la convenci de 1ue peleara. al enterarse de los planes de laurie, el presidente de la %irma 1ued un tanto perturbado 0 trat de convencerla de 1ue desistiera. no le gustaba la publicidad 1ue ella haba generado en los medios locales. laurie sigui adelante 0 gan el .uicio. la compaa se vio obligada a o%recerle a ella el puesto, pero laurie no lo acept. se haba metido en todo a1uello slo para probar un punto. no se poda imaginar traba.ando su.eta a las polticas de la compaa 1ue, en su opinin, eran escandalosamente retrgradas. <entonces de 1u %ue vctima laurie= *. al presidente .apons de la compaa sencillamente no le agradaba laurie. . el presidente pre%era 1ue todos los gerentes %ueran .aponeses. herbert mann %ue una e$cepcin debido a sus notables habilidades. -. los .aponeses no consideran a las mu.eres, .aponesas o no, como iguales en el /mbito laboral. situacin -: la diseadora de pars el gerente de compras de una cadena de tiendas de ropa %emenina tele%one a un %abricante a sus o%icinas centrales en pars pidiendo 1ue le enviara a un representante a tokio para conocer su coleccin de otoo. las dos %irmas haban hecho negocios a menudo durante los 4ltimos aos. la %irma de pars mand a la diseadora christine beaumont a tokio para hacer la presentacin. christine saba 1ue la %irma nipona invitaba tambin a los representantes de la competencia, por lo 1ue deba hacer un gran traba.o de ventas. nunca haba estado en .apn. a los dos das de su llegada, la compaa program su presentacin. christine consider 1ue poda ir directamente al asunto, considerando la antigua relacin 1ue su %irma tena con la compaa .aponesa. 0 as christine se salt las cortesas sociales 0 comenz de inmediato con su presentacin de diapositivas. habl despus sobre el precio de las prendas 0 la manera de comercializarlas. la presentacin de christine tuvo una recepcin bastante %ra por parte del presidente 0 los representantes de la compaa. despus de un largo silencio, el presidente .apons tom la palabra, cambi abruptamente de tema 0 dirigindose a christine empez a hacerle preguntas acerca de su traba.o en el mundo de la moda, su e$periencia pro%esional, las escuelas de modas a las 1ue haba asistido, sus pasatiempos, el tiempo 1ue llevaba con la %irma parisina, etc. en un principio, christine se desconcert por el repentino cambio, pero se recuper r/pidamente 0 contest las preguntas. el presidente coment entonces lo e$itosas 1ue haban sido las relaciones de su %irma con la compaa parisina, los lucrativos pro0ectos en los 1ue ambas compaas haban participado, mencionando nombres de e.ecutivos de alto rango 1ue haban visitado tokio 0 sus via.es .untos %uera de la ciudad, etc. el presidente de la %irma %rancesa le haba dado a christine toda esta in%ormacin, advirtindole 1ue la recordara pues la necesitara cuando tratara con

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los e.ecutivos de la otra empresa. m/s tarde, ella tele%one a sus o%icinas centrales 0 le di.o a su .e%e lo insegura 1ue se senta acerca de los resultados de su presentacin. <1u sali mal en esa .unta de negocios= *. christine no estaba bien preparada para este via.e de negocios 0 tena un sentido e1uivocado de las prioridades. . a los .aponeses les pareci aburrida la presentacin de christine, 0 por eso el presidente de la compaa cambi el tema de la .unta. -. christine debera haber contratado modelos en vez de usar diapositivas en su presentacin. situacin +: un asunto de discrecin ted miller, .e%e de la sucursal en .apn de un laboratorio %armacutico brit/nico, estaba mu0 animado por la noticia de 1ue haban terminado las pruebas de un medicamento 1ue curaba r/pidamente la gonorrea. su %irma le acababa de enviar un comunicado in%orm/ndole 1ue el primer embar1ue llegara en dos semanas. ted tena e$celentes contactos en el mercado local 0 pensaba 1ue no habra ning4n problema para comercializar el nuevo producto. se comunic con el presidente de la distribuidora local m/s grande de medicamentos en tokio. concertaron una cita para el da siguiente en la o%icina del distribuidor. ted le dio la noticia del nuevo medicamento 0 le pregunt al presidente si su compaa aceptara distribuirlo. el presidente %elicit primero a la %irma de ted 0, despus de un silencio, e$pres cuidadosamente su renuencia a comercializar un producto 1ue hiciera parecer promiscuos a los .aponeses. aun1ue ted 1ued desilusionado por el resultado de la .unta, estaba decidido a no permitir 1ue este %racaso lo derrotara. todava planea comercializar su producto, pero la pr$ima vez 1uiz/s tenga 1ue modi%icar sus t/cticas. ted a4n pensaba 1ue el e.ecutivo .apons debera haber reaccionado de modo m/s racional al nuevo producto. no entenda por1u se de. llevar por ideas tan personales5 vanse tres posibles razones: *. el presidente sencillamente tena una mentalidad conservadora 0 reprobaba el producto. . ted no hizo una buena labor de ventas del medicamento. -. el .apons tom esta decisin para evitar 1ue se desprestigiara a su pas. situacin #: guante de seda carlos garza, ciudadano argentino, es el gerente de divisin de una %irma suiza de cosmticos 1ue opera en .apn. 1uera m/s apo0o de las grandes cadenas .aponesas de tiendas de departamentos para complementar sus es%uerzos de mercadotecnia en /reas %uera de las ciudades principales de tokio, nago0a 0 osaka. carlos tena un plan 0 le pidi a su bucho 2.e%e de departamento3 de mercadotecnia 1ue se pusiera en contacto con una cadena .aponesa de tiendas de departamentos 0 comentara el plan con gerentes a nivel medio e in%erior.

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pensaba 1ue era necesario asegurar el consenso de estas personas para obtener la aprobacin de la alta gerencia. el bucho in%orm de reacciones positivas, as 1ue carlos concert una cita con el presidente de la empresa. en la reunin, carlos 1ued sorprendido cuando el presidente coment 1ue era la primera vez 1ue haba odo hablar del plan5 di.o 1ue a sus subordinados les llevara tiempo evaluarlo. carlos insisti varias veces m/s, pero siempre reciba la misma respuesta. estaba tan seguro de 1ue su plan iba a ser aceptado 1ue haba in%ormado a la o%icina central en ginebra 1ue la cadena .aponesa distribuira el producto. <por 1u cree usted 1ue carlos reciba evasivas= *. el presidente estaba tan ocupado 1ue no record haber sido in%ormado de la propuesta de carlos. . la compaa realmente no estaba interesada en la propuesta de carlos. los e.ecutivos de nivel medio 0 ba.o tan slo deseaban complacerlo al enviarle respuestas positivas. -. el presidente estaba sometiendo a prueba la resolucin de carlos para venderle su propuesta. situacin (: una cuestin de principios en esta etapa del .uego, rutger siemens, negociador de un %abricante alem/n de e1uipo para minas de carbn, haba llegado 0a a un acuerdo sustancial con una %irma china para importar dicho e1uipo desde alemania. en la ronda %inal de las reuniones preliminares, rutger 0 los altos e.ecutivos chinos estuvieron de acuerdo, en principio, en 1ue el personal tcnico de la %irma china necesitaba recibir capacitacin en el uso de ma1uinaria 0 e1uipo para minas de carbn. acordaron reunirse en una %echa posterior para la redaccin %inal del contrato. entre tanto, rutger tuvo 1ue volar a %ranc%ort para ultimar las concesiones %inales en el precio con su .e%e. un mes despus, rutger vol de regreso a pekn para redactar el contrato. el grupo de %uncionarios de la compaa 1ue encontr esta vez era distinto, salvo una persona 1ue pareca ser el negociador .e%e. mientras e$aminaban las condiciones del contrato, el negociador .e%e di.o 1ue como 0a haban acordado, en principio, 1ue el %abricante alem/n capacitara a su personal en el uso del e1uipo, tambin deberan hacerlo en el caso de una unidad en particular, el nuevo modelo de la unidad con espectrmetro de ra0os $, una m/1uina usada para an/lisis de minerales, 1ue rutger haba mencionado anteriormente en uno de sus seminarios tcnicos. rutger %ue tomado por sorpresa, pues en el seminario tambin haba mencionado claramente 1ue esta m/1uina no estaba disponible para usarse %uera de alemania debido a problemas de mantenimiento5 veri%ic las minutas grabadas para asegurarse 0, e%ectivamente, lo haba dicho. el .e%e de los negociadores chinos insisti en 1ue e$cluir la capacitacin en el uso de esta m/1uina era contrario al espritu del principio 1ue haban acordado antes.

seal tambin 1ue ninguna otra %irma 1ue ellos conocieran %abricaba tal m/1uina, razn dem/s para 1ue rutger aceptara compartir la tecnologa. rutger intent e$plicar 1ue la m/1uina en cuestin no estaba incluida en la lista de ma1uinaria destinada a pases asi/ticos. aclar 1ue llevara al menos otro ao para 1ue pudiera distribuirse %uera de alemania. los chinos lamentaron este desacuerdo sobre un punto importante 0 decidieron aplazar la .unta temporalmente. <por 1u hubo tal %alta de entendimiento entre rutger 0 los negociadores chinos= *. los chinos crean %irmemente 1ue las negociaciones deberan basarse en los principios generales 0a acordados 0 no en detalles de los contratos. . la %irma 1ue representaba rutger discriminaba a ciertos clientes, en este caso a los pases asi/ticos. -. los negociadores chinos se mostraban engaosos, de.ando ciertos puntos ambiguos con el %in de conseguir concesiones m/s tarde. situacin ,: por %avor, llvese las %lores blancas wol%gang renger acababa de llegar a singapur procedente de alemania, acompaado por su esposa, annemarie. iba a reunirse con e$portadores de metales. sus amigos en alemania le haban dado re%erencias de un e$portador en especial 1ue haba hecho negocios con ellos. wol%gang 0 annemarie %ueron invitados a cenar a la residencia de .oe wu, presidente de la %irma. annemarie llev unas %lores blancas de seda como regalo, uno de los pocos ob.etos de ba.o costo 1ue sola llevar consigo cuando acompaaba a su esposo en via.es de negocios. .oe wu 0 su esposa esperaban a los renger en la puerta de la casa. los rostros de ambos se congelaron cuando recibieron las %lores blancas. se recuperaron r/pidamente al ver la e$presin de asombro de sus invitados. pero wol%gang 0 annemarie a4n no entienden 1u estuvo mal. *. a la pare.a china no le agrad 1ue los renger no tra.eran a sus hi.os con ellos. . las %lores blancas tienen una connotacin negativa en la cultura china. -. .oe wu 0 su esposa esperaban a una pare.a de m/s edad, a .uzgar por el tono de voz pro%undo de wol%gang en el tel%ono. situacin ): usted lo puede hacer peter go, asistente tcnico de origen chino en una acerera, acaba de ser elegido para el programa de capacitacin dirigido por el canadiense dudle0 wadsworth, residente e$perto en procesamiento de acero. dudle0 le pide a peter 1ue le enve in%ormes semanales sobre el traba.o 1ue ha0a hecho despus de cada sesin del programa. un da, dudle0 in%orm en una .unta de departamento sobre el desempeo de sus aprendices. los alab mucho a todos 0 di.o 1ue estaba seguro de 1ue terminaran su capacitacin en seis meses. todo esto toma a peter por sorpresa, pues sabe

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1ue no lo est/ haciendo bien. de hecho, en varias ocasiones le haba dicho a dudle0 1ue reconoca sus de%iciencias, inclu0endo su mal ingls 0 su %alta de comprensin de trminos demasiado tcnicos. despus de la .unta, dudle0 llam a peter a su o%icina 0 le asegur 1ue contara con su apo0o si traba.aba con ma0or empeo. le recomend 1ue tomara clases de ingls los %ines de semana. le di.o 1ue si vea un progreso notable en dos meses, podra seguir con el grupo. <por 1u cree usted 1ue dudle0 ocult la verdad sobre peter en la .unta= *. dudle0 era nuevo en la %irma 0 trataba de impresionar a su .e%e. . dudle0 era sincero al apo0ar a los aprendices 0 no 1uiso avergonzar a peter innecesariamente durante la .unta al admitir en p4blico 1ue peter podra re1uerir m/s a0uda. -. dudle0 intentaba ganarse la simpata 0 aceptacin de sus aprendices. situacin ": ad1uisicin cuestionable richard west, un e.ecutivo neozelands de una %irma de tecnologa agrcola de sud/%rica, %ue asignado a la sucursal de dicha %irma en taipei, taiw/n, para traba.ar en e1uipo con dos gerentes chinos, uno de compras 0 el otro del departamento de ma1uinaria agrcola, en un pro0ecto de ad1uisicin de e1uipo5 los tres se pusieron en contacto con vendedores 1ue conocan. al cabo de un mes, tenan o%ertas de varios vendedores di%erentes de todo el mundo. despus del procedimiento de evaluacin preliminar, decidieron escoger entre un %abricante %rancs de e$celente ma1uinaria 0 otro %abricante de sud/%rica. no conocan a nadie en la compaa %rancesa, pero sta les mand re%erencias comprobables, %olletos de ventas 0 documentos 1ue mostraban resultados sobresalientes en las pruebas. uno de los gerentes chinos se puso en contacto con el %abricante suda%ricano a travs de un amigo. despus de una sesin en 1ue se compararon ob.etivamente los productos de las dos compaas, richard 0 los dos gerentes chinos estuvieron de acuerdo en 1ue los productos %ranceses eran mu0 superiores en calidad 0 rendimiento, pero m/s costosos 1ue los productos suda%ricanos. acordaron decidir mediante voto ma0oritario. richard 1uera darle el contrato a la %irma %rancesa, pero los gerentes chinos votaron en contra. debido principalmente a su contacto, stos pre%irieron a la empresa suda%ricana5 consideraban 1ue obtendran me.or atencin, servicio 0 mantenimiento. richard 1ued mu0 desilusionado, 0a 1ue la ma1uinaria suda%ricana no tena las caractersticas 1ue se necesitaran en un ao. <por 1u se decidieron los gerentes chinos por la %irma suda%ricana= *. los gerentes chinos esperaban una comisin de su amigo en sud/%rica. . richard perdi en la votacin por1ue era de nueva zelanda. -. en la decisin de los gerentes chinos in%lu0 el hecho de 1ue tenan un contacto personal en sud/%rica.

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situacin *!: ir demasiado le.os henr0 li es subgerente en la sucursal china de una %irma de construccin naval europea 1ue asesora a los chinos para actualizar sus mtodos 0 tecnologa. la sucursal tiene sus o%icinas en guangzhou. henr0 mantiene una relacin razonablemente cordial con su .e%e, leonard glass, de ascendenci/ brit/nica, 1uien lleva poco menos de un ao traba.ando en la %irma. en el traba.o, henr0 nunca duda en preguntarle a leonard cosas 1ue necesita saber 0 leonard muestra una gran disposicin para %ungir como mentor. un da, henr0 le habl a leonard acerca de su primo, empleado tambin en la industria de construccin naval, pero en una empresa de la competencia. su primo 1uiere ir a londres a estudiar 0 necesita recomendaciones para presentarlas en el consulado brit/nico. henr0 le pidi a leonard 1ue escribiera una carta de recomendacin para su primo aun1ue no lo conociera. leonard 1ued sorprendido al or la peticin 0 di.o 9no9. invent el cuento de 1ue el consulado brit/nico veri%icaba tales recomendaciones 0, como l no conoca al primo de henr0, poda 1uedar en entredicho. a raz de ese incidente, la relacin de henr0 con leonard se volvi distante. un mes m/s tarde, henr0 renunci. <cmo e$plicara usted la conducta de henr0= *. henr0 encontr un traba.o me.or en otra parte 0 sencillamente se march. . leonard le 1ued mal a henr0. henr0 esperaba 1ue leonard no slo %uera su mentor, sino tambin un amigo dispuesto a a0udarle en un asunto personal. -. leonard se volvi menos cordial con henr0 despus de esa entrevista por1ue empez a pensar 1ue intentaba aprovecharse de l. situacin **: vigile a su agente robert conwa0, un ingeniero estadounidense, 1uera establecer una compaa para vender bombas de agua 0 accesorios en arabia saudita5 se puso en contacto con un agente saudita 1ue le haba recomendado un amigo. robert se reuni con este agente varias veces. se establecieron los cimientos del negocio, se obtuvo la aprobacin de diversas dependencias gubernamentales 0 se redactaron 0 %irmaron contratos. un da su agente, 1ue a%irmaba estar bien relacionado, le prometi a robert construir el almacn en seis meses, .usto a tiempo para la llegada del primer embar1ue del inventario. robert 1ued mu0 impresionado por el entusiasmo de su agente 0 de. el asunto de la construccin enteramente en sus manos. pasaron tres meses 0 nada sustancial haba ocurrido m/s all/ del plan en papel para el almacn. robert se molest e impulsivamente decidi entrevistarse con su agente. en esa breve reunin, robert se molest mucho. su secretaria pudo escucharlo descargando golpes sobre la mesa. despus, el agente sali de la o%icina r/pidamente5 se vea mu0 avergonzado. desde ese da, robert no volvi a ver a su agente. %inalmente, cancel su contrato de traba.o. <por 1u cree usted 1ue tardaba tanto tiempo el agente para e.ecutar el plan= *. tuvo di%icultades para conseguir los materiales de construccin para el almacn.

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. el agente tena muchas otras responsabilidades 0 no pudo atender el pro0ecto del almacn5 todas estas actividades eran parte de los 9designios9 1ue dios tena dispuestos para l. -. hubo %alta de comunicacin. el agente pensaba 1ue a robert le corresponda la responsabilidad principal en la construccin del almacn. situacin * : una visita inesperada gerald sullivan, vicepresidente de una compaa brit/nica 1ue %abrica e1uipo de o%icina, acababa de su%rir un in%arto. al da siguiente, la %irma mand al e.ecutivo de rango siguiente, kathleen anderson, a riad en lugar de su .e%e. el ob.etivo de esta .unta importante era ultimar los planes para la introduccin de la lnea m/s reciente de microcomputadoras 0 procesadores de palabras en una compaa de arabia saudita. kathleen lleg all el segundo da del mes del ramad/n. el e.ecutivo saudita, adnam beg, un hombre de negocios tradicional de cincuenta 0 tantos aos decidi reunirse con kathleen en las circunstancias de un diwani0ah o visita ritual 1ue se lleva a cabo en la casa del an%itrin. kathleen %ue directamente del aeropuerto a la casa de ese persona.e. estaba hambrienta 0 el vuelo haba sido mu0 agitado. pensaba 1ue se repondra de sus comidas atrasadas en la casa del seor beg. todo empez bien. adnam estaba obligado a o%recerle de comer a sus huspedes, incluso si era el ramad/n. a kathleen le gust lo 1ue le sirvieron 0 comi mu0 bien. estaba mu0 sorprendida de 1ue su an%itrin no comiera nada 0 lo urgi a 1ue comiera con ella. entre bocados le pregunt a adnam si poda verlo en su o%icina. le di.o: 9tengo mucha curiosidad por conocer su organizacin5 me dar/ mucho gusto hacer mi presentacin de ventas a1u.9 aun1ue kathleen suele ser una persona tran1uila, tiene el h/bito de menear r/pidamente un pie cuando tiene las piernas cruzadas. adnam observa este comportamiento e incluso llega a ver las suelas de los zapatos de cuero negro. el ambiente ameno de las etapas iniciales de su visita se pierde. <1u sucedi= *. adnam beg 1ued desconcertado por el ruido 1ue haca kathleen al comer. . pens 1ue kathleen era demasiado asertiva para ser mu.er de negocios cuando habl con entusiasmo de la nueva lnea de productos de o%icina. -. beg consider una %alta de consideracin la sugerencia de kathleen para 1ue comiera con ella. tambin pens 1ue %ue demasiado directa al pedirle 1ue la invitara a su o%icina. situacin *-: una reunin sumamente e$traa andr martin, un contratista de ingeniera civil %rancs, %ue invitado a visitar una %irma de ingeniera de arabia saudita 1ue participaba en un pro0ecto gubernamental. andr gozaba de reputacin por su traba.o en ingeniera de control de tr/%ico urbano. nunca antes haba tenido pro0ectos en medio oriente. la ma0ora de sus pro0ectos haban sido en europa 0 amrica del norte. cuando andr lleg a la o%icina del presidente de la %irma saudita se le pidi 1ue se sentara

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en cual1uiera de los co.ines 1ue haba en el piso. el presidente estaba ocupado entrevist/ndose con otras personas, pero andr lo poda ver bien, sentado cmodamente en un gran co.n a lo largo de la pared. haba otros siete e.ecutivos esperando su turno5 este era el tpico sistema de ma.iles de arabia saudita para recibir la visita de hombres de negocios. despus de media hora, andr le pregunt al secretario cu/ndo sera su turno. el secretario no lo saba con e$actitud. andr comenzaba a sentirse incmodo, cuando m/s gente entr e interrumpi las discusiones del presidente. era obvio 1ue no le molestaban las interrupciones 0 atenda brevemente a toda persona 1ue entraba. pas una hora, el secretario se acerc a andr 0 lo llev a la silla del invitado, %rente al escritorio del presidente. hablaron en ingls. despus de un prolongado intercambio social, el presidente le pidi a andr 1ue hiciera una presentacin ante un grupo de ingenieros de la compaa 1ue inclua al primo del presidente, un vicepresidente e.ecutivo. 'stos entraron 0 andr empez a e$plicarles en ingls los detalles de los planes de reordenacin del tr/%ico. mientras imparta su charla con entusiasmo, andr observ una e$presin de asombro en los rostros de algunos de los presentes. se dio cuenta 1ue haba olvidado traducir algunos trminos 0 le0endas incluidas en los planos. pareca 1ue slo el primo del presidente, graduado del instituto de tecnologa de massachusetts, lo entenda bien. andr termin su presentacin con una nota positiva, a pesar de la %alta de respuesta del grupo. cuando descansaba en su hotel se preguntaba 1u haba salido mal. a1uella haba sido una de las .untas de negocios m/s e$traas de su vida. <1u ignoraba andr acerca de las .untas de negocios en arabia saudita= *. en arabia saudita los e.ecutivos no tienen ning4n sentido de las prioridades5 atienden a cual1uier persona 1ue entre. . andr no se prepar para la presentacin. su apo0o visual era inadecuado. -. andr debera haber ido acompaado por un intrprete5 su ingls tena un marcado acento %rancs. +. los hombres de negocios de arabia saudita se toman su tiempo para realizar sus .untas de negocios 0 le dan prioridad a sus allegados. situacin *+: slo para hombres natalie bouchet, soltera, %ue asignada por su o%icina de bruselas a la sucursal australiana en s0dne0. iba a pasar dos aos impartiendo cursos de capacitacin a los representantes de ventas de sistemas operados en red usando minicomputadoras. despus de tres agitadas semanas dedicadas a preparar el programa de capacitacin 0 a dictar con%erencias a los aprendices, natalie decidi pasar un buen rato 0 visitar un club mu0 conocido. pensaba 1ue si se haca socia de ese club, su vida podra ser un poco m/s interesante. cuando entr al vestbulo principal, observ 1ue la ma0ora de los concurrentes eran hombres, a e$cepcin de dos mu.eres 1ue estaban sentadas en un apartado rincn. entonces vio a un colega, terrence

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la0ton, uno de los especialistas en computadoras. natalie: 9hola. me alegro encontrarte a1u.9 terrence: 9hola, natalie, <cmo est/s= natalie: 9terrence, esta es la primera vez 1ue vengo a1u. me gustara saber m/s acerca de los grupos de e.ecutivos 1ue podra conocer si me inscribo en este club. <podras a0udarme=9 terrence: 9lo siento, natalie. la ma0ora de los grupos de e.ecutivos a1u son slo para hombres. no ha0 muchas mu.eres. oh, disc4lpame, natalie, ese es un amigo 1ue viene a recogerme para una .unta 1ue 0a empez. lo siento, no %ui de gran a0uda. nos vemos.9 natalie 1uera beber algo de todos modos 0 entr en uno de los bares del club. cuando se sent, el cantinero se le acerc 0 le pidi amablemente 1ue se marchara. le di.o 1ue todos los salones de ese club eran slo para hombres. a las mu.eres se les permita la entrada en un solo saln, 1ue por desgracia estaba ahora cerrado. natalie se dirigi a la o%icina del gerente para 1ue.arse. el gerente le dio las mismas e$plicaciones 0 no hizo e$cepcin alguna en su caso. natalie regres a casa mu0 desilusionada5 ahora tena motivos para preocuparse por su vida social durante los pr$imos dos aos en s0dne0. <por 1u trataron as a natalie en el club= *. evidentemente, natalie pareca e$tran.era 0 el personal del club no la 1uiso atender. . entr por casualidad en un club peculiar, con reglas peculiares. -. natalie lleg sin saberlo a un pas donde la sociedad es dominada por los hombres, 0 este pre.uicio todava se e$presa en las polticas de ciertos clubes sociales. situacin *#: el 9in%lu0ente9 del tercer mundo henri deneuve, un %rancs, es desde hace tres aos el propietario de una pe1uea industria 1ue %abrica bienes de consumo en indonesia5 la %/brica ha sido rentable durante todo ese periodo. la planta importa todos los componentes pl/sticos 1ue necesita. un da, el gobierno anunci 1ue una empresa comercializadora estatal mane.ara todas las importaciones de pl/sticos. el gobierno deca 1ue as se conocera por primera vez el volumen de pl/sticos importados5 deca tambin 1ue les ahorrara dinero a los %abricantes locales 0a 1ue, con compras de volumen, se obtendran precios m/s ba.os de los proveedores internacionales. seis meses despus, henri piensa 1ue el nuevo sistema slo ha hecho mucho m/s caro el precio de compra del pl/stico 0 1ue los retrasos en la entrega son mucho m/s largos 1ue antes. la asociacin industrial a la 1ue pertenece le escribi a l 0 a los dem/s miembros la siguiente carta: 9le pediremos al gobierno 1ue elimine la compaa comercializadora estatal. las tari%as 1ue sta cobra han encarecido mucho las importaciones 0 su ine%iciencia origina retrasos en la entrega. muchos

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%abricantes 1ue dependen de materias primas de pl/stico importadas han tenido 1ue cerrar debido al gran aumento en los costos de produccin.9 la asociacin deca tambin 1ue el director de la compaa comercializadora estatal era sobrino de un alto %uncionario gubernamental. aun as, la asociacin continuara con sus es%uerzos de cabildeo. esa noche, henri e$amin sus declaraciones %inancieras 0 se alarm por la tendencia del aumento en los gastos. se senta %rustrado por la poltica local 0 empez a pensar en trans%erir sus operaciones a otro pas en el sudeste de asia. <cmo vera usted esta situacin= *. henri tiene una percepcin e1uivocada de lo 1ue ocurre. culpa al gobierno cuando lo cierto es 1ue los precios mundiales del pl/stico han subido. . henri 0 la asociacin industrial 1uieren volver a importar directamente los pl/sticos 0 tener cierta libertad de accin para negociar reducciones de precio con los proveedores. -. henri 0 la asociacin est/n en lo correcto al pensar 1ue el ambiente local de los negocios est/ dominado por intereses especiales protegidos por relaciones polticas. situacin *(: un pez %uera del agua una %irma %abricante de productos de hule mand a roger o;lear0, un australiano, a sustituir a uno de sus gerentes en la sucursal de kuala lumpur, malasia. el principal problema en ese momento era dotar de personal a la sucursal, para lo cual se haba emprendido un programa intensivo de contratacin de +# das a %in de encontrar a los traba.adores locales me.or capacitados. se le encomend a roger la direccin de este pro0ecto de reclutamiento 0 se le dio in%ormacin general sobre las le0es locales acerca de la contratacin de bumiputras 2mala0os, o 9hi.os de la tierra93, chinos 0 de otros grupos tnicos. roger participaba en todas las %ases del proceso de contratacin, particularmente en las entrevistas5 por la noche e$aminaba muchas solicitudes. despus de un mes, tena una idea clara de la capacidad de la gente disponible 0 consideraba a ciertos candidatos para puestos espec%icos. tena problemas para dotar de personal al departamento de productos nuevos: 1uera contratar a un empleado de origen chino, un ingeniero 1umico altamente capacitado 0 e$perimentado5 nadie poda igualar sus cali%icaciones. habl con el .e%e de personal para tratar de encontrar alguna %orma de eludir el re1uisito gubernamental de contratar un bumiputra para ese puesto. roger descubri 1ue la disposicin no poda cambiarse. antes de ir a malasia, pensaba 1ue las le0es locales iban a ser %/ciles de acatar. hasta ese momento no haba imaginado 1u tan estricta era la poltica encaminada a establecer la igualdad social en el pas. no le gustaba la idea de tener 1ue en%rentar tales restricciones en el %uturo, por lo 1ue solicit a su o%icina central 1ue lo trans%irieran. <cmo e$plicara usted la reaccin de roger=

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*. roger tuvo una reaccin e$agerada ante una disposicin gubernamental 1ue era sencilla 0 clara. . roger empez con el pie iz1uierdo al intentar cambiar las reglamentaciones gubernamentales. -. roger no apreciaba a %ondo las razones del gobierno para la le0 1ue regulaba las pr/cticas de contratacin. +. el sistema de valores personales de roger entr en con%licto con este nombramiento. situacin *,: el az4car puede ser amarga trevor sutton, nacido 0 educado en londres, ha ocupado desde hace cinco aos el puesto de %uncionario %inanciero de alto rango en la sucursal de hong kong del standard chartered bank. una de sus principales responsabilidades es evaluar las solicitudes de prstamos corporativos. el banco ha contribuido de manera signi%icativa al desarrollo de hong kong 0 ha apo0ado a varias empresas de negocios e$itosas. una %irma cu0o destino cambi despus de 1ue el banco le concediera un prstamo es la 1ue pertenece a la conocida %amilia kowloon. produce hilo de algodn-polister o polister-viscosa. era el mes de enero 0 se acercaba el ao nuevo chino. en hong kong sta es una poca de gran actividad comercial 0 ocasin para dar regalos. trevor recibi una inesperada carta del propietario de esa %irma, donde le e$presaba su gratitud por el apo0o del banco. su in%orme anual mostraba grandes utilidades. la carta deca 1ue como una muestra de la gratitud de la %irma, le haba comprado al seor sutton un automvil .aguar 0 esperaba 1ue aceptara el regalo. las llaves se encontraban en un sobre ad.unto. trevor pens 1ue ste era un magn%ico regalo, pero aceptarlo sera escandaloso. r/pidamente mecanogra%i una carta declinando el regalo 0 llam a su asistente especial para 1ue mane.ara el asunto con discrecin. <cmo interpretara usted las motivaciones del propietario chino al o%recerle el automvil como regalo a trevor= *. el propietario chino en realidad le estaba o%reciendo un soborno a trevor en caso de 1ue necesitara de sus buenos o%icios en el %uturo. . el propietario chino simplemente 1uera demostrar su gratitud5 el automvil no tena nada 1ue ver con tratos %uturos. -. el propietario chino era tan rico 1ue el costo del automvil no era nada para l. se trataba tan slo de un pe1ueo regalo de agradecimiento en lo 1ue a l se re%era. es costumbre dar regalos a socios de negocios importantes durante las celebraciones del ao nuevo chino. situacin *): un e$ceso de cortesa renato tolentino, presidente de una %irma mercantil %ilipina, le pidi a un productor estadounidense de granos 1ue le enviara un representante para discutir la posibilidad de importar granos seleccionados. le enviaron a ronald parker en una visita corta. las pl/ticas preliminares %ueron buenas. al segundo da, parker habl

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sobre el rango de precios 1ue eran aceptables para ciertos tipos de granos. en uno de los recesos, tolentino se reuni con su asistente e.ecutivo, .oe mi.ares, para decirle 1ue el rango de precios estaba mu0 le.os de lo aceptable, incluso si la %irma estadounidense haca un descuento del ! por ciento, el m/$imo permitido. las perspectivas de tratar con la compaa se vean mu0 le.anas. sin embargo, como el representante les haba causado una buena impresin, no iban a estropearle su via.e comunic/ndole una decisin negativa de inmediato. tal vez podan compensar sus es%uerzos present/ndole a otros e.ecutivos de la industria 1ue pudieran convertirse en %uturos clientes de parker. tolentino dio instrucciones a mi.ares para 1ue invitara a varios e.ecutivos de negocios a una %iesta la noche siguiente, con el propsito de 1ue parker pudiera conocerlos. parker dis%rut de la %iesta. pensaba 1ue todo indicaba un resultado positivo de su visita a la %irma de tolentino. una semana despus de volver a estados unidos recibi una carta de tolentino en la cual ste le deca 1ue el rango de precios estaba mu0 por encima del presupuesto asignado por la %irma. a parker le parece raro 1ue no le hubieran dicho esto cuando se encontraba en %ilipinas. <cmo le e$plicara usted la situacin= *. el presidente de la %irma %ilipina tan slo us la carta como una treta para obtener una reba.a ma0or en los precios. . los %ilipinos evitan toda con%rontacin. pueden emitir seales de 9s9 aun cuando 1uieren decir 9no9. -. tolentino no 1uera estropear la buena relacin con parker, pues lo haba conocido personalmente. pensaba 1ue poda suavizar las cosas si deca no en una carta. situacin *": no ha0 una %orma me.or de hacer las cosas la compaa tres estrellas comercializa productos electrnicos a travs de tiendas al menudeo en m$ico. tom hanan acaba de llegar de dallas, te$as, para asumir el puesto de gerente nacional de ventas en dicho pas. se preocupa de modo especial por1ue descubri 1ue las ventas en una de las tiendas de la compaa en la ciudad de m$ico han ba.ado dram/ticamente. tele%one a ambrosio gmez, gerente general del /rea metropolitana de la ciudad de m$ico. gmez sugiri 1ue l, tom 0 %elipe %aras, gerente de la tienda en cuestin, se reunieran esa misma tarde. los tres se entrevistaron en la o%icina de tom. %aras e$plic 1ue la repentina reduccin de las ventas se deba a la inesperada introduccin de una nueva lnea de productos electrnicos .aponeses 1ue se vendan con reba.as 0 garanta de 9devolucin de su dinero9 en una tienda de la competencia cercana. pensaba 1ue una o%erta 9pague uno 0 llvese dos9 en mercanca antigua 0 pe1ueos descuentos en la mercanca nueva les a0udara a recuperarse. gmez ob.et esta idea. di.o 1ue la compaa nunca haba usado antes la promocin 9pague uno 0 llvese dos9 0 1ue sta slo dara lugar a prdidas. le record a %aras 1ue en casos como este, en los 4ltimos diez aos la %irma siempre haba gastado dinero en publicidad. gmez decidi aumentar los gastos en publicidad por televisin,

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particularmente en el canal local, donde las ventas de productos electrnicos haban tenido $ito antes. hanan %ue principalmente un observador en esta .unta5 se limit a %ormular algunas preguntas. como era nuevo en m$ico, pensaba 1ue era me.or de.arle la ma0or parte de la responsabilidad a gmez. %aras sigui adelante 0 se anunci en televisin. no se hicieron reba.as en los precios5 despus de dos meses de publicidad, las ventas haban descendido todava m/s. <1u podra usted decir sobre el proceso de toma de decisiones 1ue se dio en este caso= *. gmez asumi una posicin 9machista9 o autoritaria para advertirle al recin llegado hanan 1ue no invadiera sus terrenos. . a %aras le %alt car/cter5 debera haber de%endido sus ideas con m/s conviccin. -. gmez sencillamente sigui el estilo me$icano de observar las normas tradicionales al momento de en%rentar problemas. situacin !: atrapado en el punto medio pedro ortiz es contador 0 toma un curso de capacitacin en administracin de empresas 1ue o%rece una %irma consultora de m$ico. su .e%e inmediato, emilio .u/rez, es vicepresidente de %inanzas 0 ortiz se est/ capacitando para proporcionarle servicios administrativos. andrs goncalves, un brasileo, es el consultor en capacitacin de la %irma. tiene un contrato de dos aos. su traba.o consiste en capacitar pro%esionales en contabilidad, auditora, an/lisis %inancieros 0 administracin de personal para brindar servicios pro%esionales de asesora administrativa a las compaas 1ue los contraten. ortiz ha aprendido a complacer a su .e%e, .u/rez. nunca con%ronta a su .e%e, ni 5aauiera en los casos en 1ue ha0 pro%undos desacuerdos. ocasionalmente discrepara con algunas de las ideas de .u/rez, pero slo cuando su .e%e estuviera de buen humor. ortiz siempre e.ecuta los planes de traba.o de su .e%e sin cuestionarlos. cuando ortiz comenz a traba.ar con goncalves, se encontr con un estilo de interaccin completamente distinto. goncalves siempre le aconse.aba 1ue %uera imparcial, espont/neo 0 %ranco cuando evaluara sus tcnicas de capacitacin. ortiz se senta incmodo con esto, no estaba acostumbrado a tal cosa. goncalves observ la reluctancia de ortiz para compartir sus opiniones 0 un da lo con%ront acerca de esto. a ortiz no le gust esa curiosidad. desde esa misma tarde evit salir con goncalves a media maana para comer bocadillos. <cmo e$plicara usted la conducta de ortiz= *. es introvertido por naturaleza 0 le disgusta 1ue lo interroguen. . est/ atrapado entre dos estilos de administracin diametralmente opuestos: el modo autoritario tradicional de emilio .u/rez, su .e%e, 0 el estilo abierto 0 democr/tico de andrs goncalves. -. resinti el interrogatorio de goncalves, 1ue en su parecer iba m/s all/ de sus responsabilidades pro%esionales. situacin *: tiempo libre para unas vacaciones

una %irma estadounidense de e1uipo elctrico ubicada en denver, colorado, contrat a rol% le0endecker, un e$perto alem/n en diseo, para traba.ar en la o%icina de %ort worth, te$as. los primeros dos aos traba. con empeo. realiz diseos innovadores de e1uipo 1ue resultaron me.ores 1ue la lnea m/s reciente de productos del principal competidor de la %irma. rol% se llevaba bien con el grupo de diseo, 1ue estaba integrado principalmente por estadounidenses 0 algunos .aponeses. en su tercer ao, rol% empezaba a sentirse agotado. habl con su .e%e, un estadounidense, para tomarse unas vacaciones de dos semanas en europa al mes siguiente. su .e%e acept en principio. sin embargo, al mes siguiente le avisaron al .e%e de rol% 1ue tres altos e.ecutivos de denver visitaran %ort worth para ver los prototipos 1ue el e1uipo de diseo haba realizado. la %echa de la visita coincida con las vacaciones de rol% su .e%e trat de convencerlo para 1ue cambiara la %echa de sus vacaciones, pero no lo logr. rol% di.o 1ue aparte de los boletos de avin 0 las reservaciones de hotel, su esposa 0 su hi.a, 1ue tambin traba.aban, 0a haban hecho los arreglos necesarios en sus respectivas o%icinas. trat de convencer a su .e%e de 1ue los dem/s integrantes del e1uipo saban lo su%iciente para encargarse de la presentacin. pero el .e%e insisti en 1ue %uera rol% 1uien la encabezara, puesto 1ue eran sus diseos los 1ue utilizara el grupo. con la participacin de rol%, sera m/s %/cil obtener ma0or apo0o presupuestario para el departamento. rol% no dio su brazo a torcer 0 se tom sus vacaciones de todas %ormas. su .e%e no 1ued satis%echo con la presentacin del grupo, mucho menos con la obstinacin de rol%. le disgustaba pensar en los problemas 1ue tendra en el %uturo debido a este incidente, pero las posibilidades estaban all. <cmo ve usted la conducta de rol%= *. rol% se comport de modo irresponsable al abandonar una oportunidad para obtener apo0o presupuestario. . rol% se comport como una prima donna por1ue saba 1ue su talento 0 capacidad no eran comunes. -. rol% tan slo 1uera tiempo para descansar. estaba agotado. adem/s, con%iaba en la capacidad de los integrantes de su grupo. estaba seguro de 1ue haran una buena presentacin. # conciencia cultural este captulo le a0udar/ al lector a crear su propio inventario de valores personales. esto le ser/ 4til para comprender me.or su propia cultura 0 los supuestos 1ue hace acerca de las personas de culturas di%erentes. muchos de estos supuestos probablemente 0a in%lu0an en usted a nivel inconsciente. los autores est/n convencidos de 1ue mientras m/s consciente sea la persona de sus propios supuestos culturales, ma0or control tendr/ sobre sus reacciones. podr/ entonces realizar una me.or labor al planear su interaccin con personas de distintos pases 0 culturas.

(-

la lnea base cultural no es posible aumentar la conciencia cultural de modo autom/tico. antes, la persona tendr/ 1ue traba.ar mucho 0 hacer un e$amen de s misma. usted puede empezar llenando los espacios vacos: nombre completo: pas: nacionalidad: grupo tnico: idioma: religin: los aos %ormativos los padres, miembros de la %amilia, maestros 0 amigos, 0 hasta algunos conocidos e.ercen una gran in%luencia sobre el individuo en las etapas iniciales de la vida. una de las cosas 1ue pueden haberle enseado es cmo tratar con e$traos, inclu0endo gente de otros pases. intente volver a sus primeros aos 0 recuerde lo 1ue le ensearon: nacionalidad de los e$tran.eros: 1u le ensearon a usted acerca de ellos: 1u deba usted decirles a ellos: cmo deba comportarse con ellos: 2repita este proceso si usted ha tratado personas de varias nacionalidades.3 el per%il cultural de usted a continuacin se e$aminar/n los supuestos culturales 1ue usted mane.a en la actualidad. a1u se presenta una lista de -" conceptos 1ue probablemente in%lu0en en gran medida en la %orma 1ue tiene usted de conducirse en el mundo de los negocios. en los espacios en blanco, escriba lo 1ue piense sobre cada concepto 2no piense mucho en ello3. intente captar sus impresiones 0 conteste en seguida: no ha0 respuestas 9correctas9 ni 9incorrectas.9 este e.ercicio le permitir/ aprender mucho sobre usted mismo 0 sobre los supuestos culturales 1ue mane.a. no es importante de dnde provengan5 incluso usted podra descubrir 1ue sus valores 0 actitudes son e$actamente lo contrario de los de su cultura5 pero no ha0 problema, lmitese a escribirlos: emocin: tiempo: poder:

(+

'$ito: realizacin personal: satis%accin: el %uturo: planeacin del cambio: ri1ueza: logro: consumo material: riesgos: autoridad -cmo comportarse con su .e%e: -cmo tratar a los subordinados: iniciativa personal: lengua.e corporal: incertidumbre: libertad: el proceso de toma de decisiones: las personas 1ue toman las decisiones: traba.o en grupo 0 traba.o individual: procedimientos burocr/ticosDpapeleo: gerentes e$tran.eros: traba.adores e$tran.eros: procedimientos 0 mtodos de traba.o e$tran.eros: negociacin: con%ianza: honestidad: cooperacin: competencia: interaccin social en general: arreglo: 'tica de los negocios: corrupcin: sobornos: metas: utilidades: tareas 0 gente: pragmatismo 0 tradicin: ahora haga lo mismo para personas de otras culturas, especialmente a1uellas con las cuales usted negocia. la tabla de supuestos culturales 1ue aparece a continuacin muestra la %orma en 1ue di%ieren las culturas de cuatro pases respecto a siete de los -" conceptos. esto le dar/ una idea de cu/l ser/ su tarea. no se preocupe si de.a en blanco algunos de los conceptos. es probable 1ue no sepa mucho acerca de estas culturas. pero mientras m/s %recuentemente negocie usted con personas de una cultura distinta, m/s aprender/ sobre ella. as es 1ue

(#

observe a lop con atencin. despus de algunos aos, es probable 1ue usted habr/ llenado los -" espacios en blanco con toda precisin. lo importante, sin embargo, es comparar su cultura con la de lop plantese a usted mismo las tres importantes preguntas siguientes: *3 <1u tenemos en com4n=5 3 <cu/les son las /reas de posible con%licto=5 0 -3 <1u puedo hacer para 1ue mi pr$ima negociacin la corone el $ito=
tabla de supuestos culturales japn * emocin las emociones son importantes, pero no deben mostrarse interaccin social es importante establecer un ambiente de armona 0 %ormalidad5 los .aponeses muestran gran amabilidad 0 cortesa en su conducta, se preocupan mucho por salvar las apariencias, las diversas costumbres ceremoniales pueden complicar las presentaciones5 por e.emplo, usted necesitar/ recibir las indicaciones adecuadas para hacer una reverencia - lengua.e corporal los .aponeses evitan todo contacto %sico5 como est/n aglomerados en un territorio mu0 reducido, valoran su espacio personal, tanto el %sico como el psicolgico + tiempo el tiempo no es dinero en el sentido occidental5 es m/s importante ser cauteloso5 retrasar/n una decisin, 1uerr/n estar seguros de tomar la me.or decisin o solucin para un problema5 sin embargo, los .aponeses son puntuales en las .untas # poder los contactos no son esenciales, pero resultan 4tiles5 es conveniente conocer a un ban1uero, industrial o %uncionario p4blico bien colocado, stos pueden a0udarle a usted5 las relaciones en el gobierno son especialmente importantes para acelerar cual1uier aprobacin: los %uncionarios p4blicos, debido al sistema de amakudari 29descendientes del cielo93, asumen puestos altos en el sector privado despus de .ubilarse ( negociacin para los .aponeses el establecimiento de relaciones personales duraderas tiene m/s valor 1ue la simple %irma de un contrato5 aprecian el uso de t/cticas de negociacin corteses 0 la repeticin de los puntos 1ue necesiten alguna aclaracin5 el silencio se emplea para deliberar5 usted deber/ llevar minutas detalladas de las .untas5 recordar los acuerdos 0 detalles de .untas anteriores impresionan a los nipones , toma de decisiones el kacho, o segundo al mando, del bucho, o gerente general, inicia el proceso de la toma de decisiones 0 busca el consenso de todos los miembros del departamento correspondiente mediante el proceso del ringi-sei. la gerencia superior aprueba 0 recon%irma las decisiones tomadas por consenso en niveles in%eriores 0 coordina sus actividades

((

repblica popular china sentimientos ambivalentes hacia los e$tran.eros 2cierta descon%ianza e indi%erencia, 1ue contrasta con la %ascinacin por los bienes materiales 1ue los pases desarrollados pueden o%recerles35 los chinos se pueden mostrar entusiasmados acerca de propuestas 0 productos e$tran.eros en un momento para luego ponerse a la de%ensiva, como si anticiparan alguna comparacin desagradable con los productos chinos interaccin social sensibles al hecho de 9salvar las apariencias9, se trata de una cuestin de prestigio, dignidad 0 autoestima - lengua.e corporal as como el rostro del .ugador de pker oculta la volubilidad de las emociones, el chino suele parecer impasible5 aun1ue los chinos a menudo se ven obligados a apiarse en un espacio reducido, en general evitan el contacto %sico5 durante las negociaciones pre%ieren sentarse en%rente del e1uipo de lop + tiempo no apresuran las decisiones5 la puntualidad se valora como parte de la modernidad, pero pre%ieren tomarse su tiempo cuando no ha0 prisa5 las negociaciones se prolongan m/s 1ue en occidente # poder los relaciones personales no son esenciales, 0a 1ue los chinos est/n mu0 bien in%ormados5 sin embargo, es conveniente tener amigos comunes5 es di%cil establecer contactos, e$cepto por recomendacin de las c/maras de comercio con.untas o de proveedores reputados ( negociacin se utiliza mucho el mtodo de mesa redonda en las negociaciones5 las numerosas preguntas 0 largas discusiones pueden resultar cansadas5 los chinos est/n al tanto de las circunstancias del mercado 0 con%ieren gran atencin a los detalles5 los e$tran.eros pueden llegar a tener la sensacin de 1ue los est/n engaando cuando negocian con los chinos , toma de decisiones los chinos est/n intentando cambiar sus costumbres para eliminar los tr/mites burocr/ticos 0 acelerar el proceso de toma de decisiones a travs de los canales de mando5 el consenso de comit es el estilo administrativo adoptado amrica del norte (estados unidos y canad) * emocin trato impersonal 0 ausencia de sentimentalismo son la regla interaccin social la sinceridad 0 la %ran1ueza se valoran m/s 1ue el salvar las apariencias - lengua.e corporal el espacio personal es m/s grande 1ue el re1uerido por la ma0ora de los negociadores de otros pases5 la privaca 0 el espacio se protegen 0 respetan celosamente5 la cercana %sica no es com4n, puede observarse un contacto corporal ocasional cuando resaltan un punto o e$presan un sentimiento + tiempo el tiempo es dinero, un bien escaso 1ue no debe desperdiciarse # poder el padrinazgo no es esencial en amrica del norte, donde se valoran m/s la imparcialidad 0 la igualdad de oportunidades5 en las grandes organizaciones, el poder se encuentra repartido5 el nepotismo es mu0 poco com4n, los logros 0 el desempeo cuentan m/s 1ue las in%luencias ( negociacin ir al grano 0 estar bien in%ormado al hacer una o%erta se valora m/s 1ue nada5 es preciso dedicar mucho es%uerzo para 1ue la presentacin de la o%erta sea de primera5 la imagen 1ue se pro0ecte es determinante5 los asuntos se resuelven con rapidez 0a 1ue la e%iciencia en la organizacin es de importancia central , toma de decisiones sumamente racional 0 ob.etiva, apo0ada en herramientas de alta tecnologa5 el consenso carece de importancia5 la descentralizacin es la regla en las organizaciones5 la intervencin de niveles superiores slo puede observarse en casos raros 1ue impli1uen decisiones %uera de lo com4n * emocin

(,

arbia saudita en su trato con e.ecutivos de negocios e$tran.eros, la %ormalidad, la cortesa 0 cierta reserva caracterizan al e.ecutivo saudita, en particular, si se trata de un hombre de negocios de edad 0 apegado a la tradicin5 sin embargo, en privado, no dudan en maldecir cuando est/n molestos interaccin social guardar las apariencias es mu0 importante5 los asuntos de %amiliares, amigos 0 conciudadanos reciben alta prioridad5 los negocios a menudo se hacen a un lado para atender asuntos personales5 las mu.eres /rabes est/n e$cluidas de las situaciones de negocios5 la voluntad de dios gobierna todas las actividades 0 se le menciona con %recuencia en negociaciones 0 reuniones sociales - lengua.e corporal los sauditas se colocan cerca de la gente 0 puede darse contacto %sico5 miran a los o.os de las personas con las 1ue tratan para averiguar el alcance del inters de lop 2la dilatacin de las pupilas de lop indica 1ue est/ interesada3 + tiempo el tiempo lo gobierna la voluntad de dios5 los /rabes no se apresuran, piensan 1ue las actividades se llevar/n a cabo cuando dios 1uiera # poder es esencial contar con el apo0o de persona.es importantes, tales como miembros de la %amilia reinante o altos %uncionarios del gobierno5 intente convertirlos en agentes de usted, lo cual puede ser di%cil pues ha0 1ue seguir un sistema comple.o para encontrar intermediarios locales5 es mu0 importante la intervencin directa de estas personas para establecer contactos 0 prepararle el terreno para los negocios de usted ( negociacin es necesario establecer relaciones personales e inspirar con%ianza5 los sauditas no dudan en regatear5 el uso de intrpretes 0 de agentes locales %acilita las relaciones5 los sauditas se toman su tiempo para reconsiderar asuntos , toma de decisiones control altamente centralizado, los altos %uncionarios del gobierno 0 miembros de las %amilias 1ue integran la lite local llevan las riendas del poder5 recientemente se ha visto el surgimiento de un nuevo grupo de mandos medios con e$celente preparacin, cu0os mtodos para el proceso de toma de decisiones son menos tradicionales 0 m/s descentralizados * emocin

cuando ha0a estudiado esta tabla con atencin, comprender/ la importancia 1ue tiene para usted preparar una tabla similar para los e.ecutivos 0 %uncionarios con los 1ue negociar/. al principio, le resultar/ di%cil ser mu0 preciso. sin embargo, con el paso del tiempo esta labor le parecer/ m/s sencilla. comience ho05 al e$aminar 0 comparar los supuestos culturales de varios pueblos en una tabla, le ser/ m/s %/cil darse cuenta de las di%erencias e$istentes entre la culturas de diversos pases. este mtodo es especialmente 4til para 1uienes deben negociar con personas de di%erentes nacionalidades5 una lista de supuestos culturales claramente de%inidos es de gran a0uda para disear las estrategias 0 t/cticas m/s adecuadas 1ue deber/n aplicarse al tratar con personas de cada nacionalidad. ( comunicacin no verbal considrese esta escena en una o%icina de singapur: un e.ecutivo estadounidense termina su presentacin del programa de ventas del ao entrante con gran entusiasmo, 1ue suele mani%estar con ademanes tpicos de su cultura, como

()

golpear con el puo cerrado la palma de la otra mano. en un principio, su personal muestra inters por los conceptos e$puestos, inters 1ue e$presan asintiendo continuamente con la cabeza durante la presentacin, un indicio, supone el estadounidense, de 1ue ha cautivado a su auditorio. pero poco despus de golpear con el puo la palma de la otra mano, se da cuenta de 1ue los integrantes de su e1uipo parecen desanimarse 0 van ca0endo en un e$trao silencio. despus, sencillamente se marchan de la sala de con%erencias. malentendidos como este son %recuentes cuando traba.adores 0 e.ecutivos se encuentran de pronto en una situacin intercultural sin preparacin previa para ella. si el e.ecutivo estadounidense hubiese sido in%ormado con antelacin, se habra ahorrado la verg@enza 1ue sinti cuando se enter m/s tarde 1ue haba hecho una sea obscena %rente a todo su personal. la %alta de comunicacin puede tener costos mu0 altos5 las personas con mentalidad etnocntrica 0 estrecha no perdonan 0 es di%cil recuperarse de un traspi inoportuno. en el captulo + se vio lo comple.a 1ue puede ser la comunicacin entre e$tran.eros, especialmente cuando no es verbal. a1u se e$aminar/ a %ondo el 9lengua.e corporal internacional95 es decir, las reglas sociales 1ue gobiernan la comunicacin no verbal en di%erentes culturas. se e$aminar/n los rostros 0 o.os, los ademanes 0 gestos 1ue se hacen con las manos 0 otras partes del cuerpo, el diseo de o%icinas cmo saber cuando lop est/ mintiendo, 0 la manera de in%luir en lop con el lengua.e corporal de usted. se presentan a continuacin algunas pautas para emitir un .uicio m/s acertado acerca de lo 1ue en realidad pasa por la mente de lop, sin 1ue sta sepa 1ue usted dispone de esta valiosa in%ormacin. en esta obra no se tratar/n los %undamentos del lengua.e corporal5 partimos de 1ue usted est/ %amiliarizado con ellos, pues si usted cuenta 0a con e$periencia en negociaciones, seguramente tendr/ conocimientos su%icientes sobre la materia para poder percibir si lop lo acepta o lo rechaza. incluso 1uiz/s sea capaz de descubrir si lop le est/ mintiendo. pero cuando se encuentre en el e$tran.ero, o cuando hable con un e$tran.ero en su propio pas, es probable 1ue disponga de este recurso. en la ma0ora de los casos, usted no podr/ interpretar el lengua.e corporal de los e$tran.eros, aun1ue muchas seas tengan el mismo signi%icado en la ma0ora de los pases. en tal caso, habr/ de depender en gran medida, 0 tal vez m/s de lo .usti%icado, de lo 1ue el e$tran.ero e$presa con palabras. pero si no domina ese idioma, o desconoce sus matices, usted trastabillear/ %rente a trozos de in%ormacin 0 datos 0 avanzar/ a ciegas, con gran incertidumbre en cuanto al nuevo negocio 0 a las relaciones sociales 1ue trata de establecer a lo largo el camino. ha0 algunas /reas en las 1ue personas de di%erentes culturas coinciden en la interpretacin 0 uso de la comunicacin no verbal. muchos investigadores han descubierto 1ue la ma0ora de la gente comprende la e$presin del rostro de una persona cuando est/ triste, %eliz, eno.ada, sorprendida o temerosa5 las emociones

("

b/sicas producidas por las situaciones 1ue dan lugar a estas e$presiones %aciales son propias de todo ser humano. sin embargo, las culturas varan en las reglas 1ue sus sociedades imponen acerca de la manera en 1u estas emociones pueden e$teriorizarse en p4blico. por e.emplo, los %ilipinos, los tailandeses 0 los mala0os son mu0 generosos con sus sonrisas, lo cual slo indica el deseo de evitar %ricciones en una relacin. en cambio los estadounidenses, brit/nicos 0 .aponeses son mucho m/s parcos en el uso de tales seales positivas 0 por lo general presentan reacciones mucho menos e$presivas. sin embargo, e$isten di%erencias incluso dentro de este segundo grupo5 por e.emplo, los .aponeses son considerablemente m/s reservados 1ue los estadounidenses. un e$perto deca 1ue si se observa a un grupo de .aponeses 1ue miran una pelcula con escenas mu0 emocionantes, sin 1ue ellos lo sepan, se ver/n muchos cambios de e$presin %acial, casi tantos como en el caso de los estadounidenses. pero si una %igura de autoridad entra a la habitacin, esas e$presiones %aciales desaparecer/n al instante. las reglas sociales en .apn prohben mostrar las emociones en p4blico.a continuacin se cubrir/n las siguientes peculiaridades espec%icas del lengua.e corporal en di%erentes pases: la e$presin de la cara 0 los o.os, el contacto %sico, los movimientos de todo el cuerpo, la distribucin del espacio 0 el diseo de o%icinas, 0, por 4ltimo, los gestos 1ue revelan las mentiras. gestos %aciales a los estadounidenses 0 los europeos, acostumbrados a un comportamiento %ormal 0 reservado, podra parecerles un tanto desconcertantes las sonrisas 1ue a%loran con tanta %acilidad en el rostro de los %ilipinos, tailandeses 0 mala0os. estos orientales siempre tratan de crear un ambiente corts 0 armonioso en sus relaciones interpersonales 0 piensan 1ue las sonrisas contribu0en a este ambiente.:; los %ranceses tambin utilizan mucho el rostro en la interaccin persona a persona, pero de %orma distinta. b/sicamente, mantienen una e$presin %acial normal, pero no dudar/n en usar gestos cuando 1uieren recalcar lo 1ue dicen.# los estadounidenses, 0 en especial los brit/nicos 0 los .aponeses, suelen controlar el rostro en ma0or grado 1ue muchos otros pueblos, evitando 1ue e$prese libremente sus estados de /nimo. los indonesios sonren o de.an escapar una risita entrecortada cuando tienen 1ue dar malas noticias a un amigo, esperando mitigar as el dolor 1ue el mensa.e pudiera provocar. los .aponeses pueden rer no tanto para responder a algo divertido, sino para dar salida a emociones de con%usin, verg@enza 0 consternacin.= los gestos casuales, como pestaear 0 hacer guios, son movimientos tab4 en algunos pases: el pestaeo en taiw/n 0 el hacer guios 2especialmente a mu.eres3 en australia se consideran gestos groseros. lo 1ue a los estadounidenses podra parecerles un gesto obsceno, como usar el dedo ndice para apuntarlo hacia la me.illa hacindolo girar, 7es un gesto de elogio en italia8.( un gesto un tanto similar, llevarse el dedo ndice a la sien gir/ndolo, en alemania signi%ica

,!

97est/s loco89. un movimiento circular del dedo en torno de la ore.a signi%ica 9loco9 en la ma0ora de los pases europeos 0 en amrica latina. las .untas de negocios son buenas ocasiones para observar muchos gestos 0 ademanes interesantes: en europa 0 algunos pases de amrica latina, .alarse la comisura de los p/rpados signi%ica 1ue la persona est/ alerta o 1ue 1uiere 1ue usted est alerta. para indicar 1ue se est/ hablando de in%ormacin altamente con%idencial, un e.ecutivo brit/nico puede darse ligeros golpecillos en la nariz5 el mismo movimiento les indicara una advertencia amigable a los italianos.*! los brasileos 0 los paragua0os se dan golpecitos r/pidos en la barbilla para decirle a su interlocutor 1ue no saben algo5 el italiano emplea el mismo movimiento para darle a entender a su interlocutor 1ue no est/ interesado en lo 1ue dice o, simplemente, para 1ue se es%ume. los argentinos se golpean ligeramente la cabeza para sealar 1ue est/n pensando. los paragua0os inclinan la cabeza hacia atr/s para indicar 1ue han olvidado algo.9 incluso e$isten ciertas seas 1ue en algunos pases se interpretan con el signi%icado opuesto. los b4lgaros 0 los griegos inclinan la cabeza hacia adelante para decir 9no9, * mientras 1ue los 0ugoslavos 0 los indios del sur menean la cabeza de un lado a otro para decir Es,,. *e$presin de los o.os los estadounidenses piensan 1ue mantener contacto ocular %i.o es signo de sinceridad, honestidad 0 asertividad.*+ otros pases donde se aprecia este tipo de contacto son arabia saudita, corea del sur, tailandia 0 escandinavia. en las .untas de negocios, los surcoreanos sostienen la mirada como una seal de cortesa 0 atencin, 0 como un medio para estrechar la relacin con otras personas. *# los sauditas se muestran todava m/s ansiosos de establecer el contacto ocular: miran de lleno 9detr/s de los o.os de la persona9, como para penetrar hasta el %ondo de su alma 0 descubrir 1u clase de persona es realmente la otra parte. *( los /rabes saben 1ue las pupilas dilatadas son una indicacin de inters, por lo 1ue observan detenidamente a la persona con 1uien tratan en busca de tales seales. por otro lado, acostumbran usar anteo.os oscuros incluso ba.o techo para ocultar el alcance de su inters, por si acaso la parte con 1uien tratan es tan perspicaz como ellos. los tailandeses usan el contacto ocular para %acilitar sus actividades cotidianas: si usted se sube en un autob4s en bangkok 0 el cobrador 1ue recoge los boletos lo pasa de largo, lo 4nico 1ue tiene 1ue hacer es atraer su mirada 0 levantar las ce.as para 1ue lo atienda.*, los escandinavos aprecian el contacto ocular, pues lo consideran una seal de sinceridad. *) ha0 di%erencias, sin embargo, en la %orma de emplear el contacto ocular. los suecos miran con menos %recuencia a sus interlocutores 1ue los estadounidenses 0 los brit/nicos, pero mantienen la mirada por un lapso de tiempo m/s largo. *" pro%undizando un poco m/s en el tema, los brit/nicos 0 los estadounidenses tambin di%ieren en su estilo de emplear el contacto ocular. los brit/nicos tienden a mirar a otra parte despus de iniciarla conversacin, mientras

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1ue los estadounidenses centran toda su atencin en los o.os 0 las palabras de su interlocutor. el brit/nico vuelve a mirar a su interlocutor para indicarle 1ue ha terminado su alocucin 0 1ue es su turno de hablar. adem/s, los brit/nicos slo dan la impresin de mirar directo a los o.os sin hacerlo en realidad5 miran un poco de lado en vez de hacerlo directamente. esto es mu0 distinto de los estadounidenses, 1uienes miran de manera directa, pero alternada, el o.o derecho 0 el iz1uierdo del interlocutor. ! la gente de m$ico, .apn 0 puerto rico consideran el contacto ocular directo como un gesto agresivo. la actitud de un .e%e .apons 1ue mira a un subordinado a los o.os tiene una connotacin punitiva, mientras 1ue a un subordinado 1ue mira al .e%e a los o.os se le considera hostil o un tanto loco. * estos e.emplos de los matices de la conducta ocular sirven para subra0ar lo delicada 1ue puede ser la interaccin cultural. el riesgo de malos entendidos m/s serios ocurre cuando las interpretaciones de dos personas son diametralmente opuestas. un estadounidense se o%endera por la conducta de un vietnamita, a 1uien se ensea a ver a la persona directamente a los o.os mientras mantiene los brazos cruzados sobre el pecho. esta seal de humildad 0 respeto por parte del vietnamita le sugiere arrogancia al estadounidense. tmese otra situacin, en este caso con una puertorri1uea. un estadounidense, director de una escuela preparatoria de nueva 0ork, no supo entender el comportamiento ocular de una muchacha puertorri1uea. la haban reportado por mal comportamiento 0 l la llam a su o%icina. debido a 1ue la chica era incapaz de mirar al director directamente a los o.os, ste la e$puls. el director nunca tuvo la oportunidad de conocer la cultura puertorri1uea 0 lleg a la conclusin de 1ue la estudiante mostraba seales de culpabilidad. no saba 1ue los puertorri1ueos no miran directamente a los o.os de sus ma0ores en seal de respeto. la conducta ocular de los coreanos se basa en el concepto del nuichee. este en%o1ue de hecho les a0uda a guardar las apariencias. sumamente conscientes de las di%erencias de posicin social, los coreanos miran a la persona a los o.os en busca de respuesta a una pregunta o solicitud en vez de pedir una contestacin directa. as ambas partes evitan situaciones un tanto embarazosas. contacto %sico ha0 toda una gama de actitudes 0 sentimientos 1ue se e$presan con el contacto %sico. los pueblos con h/bitos de 9alto contacto9 son los %ranceses, brasileos, espaoles 2entre los de la misma clase social3, los rusos, indonesios, %ilipinos, me$icanos 0 otros latinoamericanos, sauditas 0 tailandeses. + el tocar ligeramente a la otra persona es un signo de a%ecto 0 aceptacin en indonesia, %ilipinas 0 tailandia, pero slo entre con-nacionales 0 no con e$tran.eros, a menos 1ue los conozcan bien. el contacto %sico es aceptable incluso en encuentros %ormales para sauditas, me$icanos 0 tailandeses. los /rabes saludan de mano a socios de negocios 0 visitantes, usando %recuentemente ambas manos. entre ellos mismos, los hombres /rabes no dudan en caminar tomados de la mano o del brazo en p4blico. cuando conversan pueden dar palmadas suaves a la otra persona o colo-

car una mano o brazo en el brazo o el hombro de la otra persona para e$presar un sentimiento o subra0ar un punto. # de modo similar, los me$icanos 1ue son buenos socios de negocios e$presan su apo0o mutuo 0 amistad mediante el abrazo. 'ste se usa a menudo para saludarse. ( 1uiz/s los tailandeses no sean tan demostrativos como los me$icanos, pero en ocasiones se acercar/n entre s 0 recurrir/n al contacto %sico para en%atizar un punto. , en encuentros de negocios, los %ranceses en general son una cultura 9no t/ctil9. ) sin embargo, en visitas 0 reuniones sociales los %ranceses, al igual 1ue los brasileos, se besar/n con entusiasmo en p4blico. " los espaoles de una clase social mantienen su distancia con personas de otros estratos sociales5 no obstante, cuando est/n con miembros de su misma clase no tienen inhibiciones para intercambiar palmadas, codazos o tirones durante una conversacin animada.-o esta costumbre se observa tambin en amrica latina. los amigos no se limitan a saludarse o a despedirse con ademanes, sino 1ue se estrechan la mano 0 se dan calurosos abrazos, o pueden tomar por el brazo a la otra persona. cuando est/n conversando, suelen dar golpecillos con los dedos en la solapa del interlocutor, darle palmadas suaves en los hombros o apretarle el brazo para romper la tensin o para recalcar lo 1ue dicen.-* los pueblos 1ue evitan este tipo de contacto inclu0en a brit/nicos, estadounidenses, escandinavos 0 ciertos grupos asi/ticos, en particular .aponeses, indios, chinos continentales, taiwaneses, singapures 0 coreanos. el contacto %sico entre personas de se$os opuestos en p4blico es un tab4 especial en estos pases asi/ticos. ah, el contacto %sico, como puede ser el tomarse de la mano o del brazo o pasar el brazo por la cintura o los hombros de alguien, tiene implicaciones erticas. la aglomeracin de las personas en las grandes ciudades de asia es inevitable, pero eso no parece importarle a la gente cuando ocurre en los autobuses 0 no lo consideran como una invasin de su espacio personal.- un tab4 peculiar 1ue e$iste en tailandia, malasia, singapur 0 taiw/n es el de tocar la parte superior de la cabeza de lop esto constitu0e una violacin, puesto 1ue la parte alta de la cabeza es un lugar sagrado de sabidura 0 espiritualidad.-los escandinavos se distinguen por el hecho de tener costumbres mu0 contradictorias a primera vista. aun1ue b/sicamente tienden a evitar todo contacto %sico, la privaca %sica 1ue con tanto celo de%ienden por lo general es abandona da despus de un encuentro social en el sauna. ah los escandinavos se desnudan con desenvoltura e invitan a sus huspedes a hacer lo mismo. ser invitado al sauna es un signo ine1uvoco de 1ue se ha emprendido el camino a la amistad.-+ los estadounidenses tambin evitan b/sicamente el contacto %sico 0 pre%ieren tener una 9zona neutral9 1ue los separe de otras personas. su espacio personal es de dos o tres metros. se sientan a esa distancia durante las negociaciones. sin embargo, no es raro ver 1ue se to1uen entre s cuando desean recalcar un punto.-# cerramos esta seccin sobre el contacto %sico, comentando 1ue tocarse la ore.a es un signo de sinceridad 0 de arrepentimiento en india.-(

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movimientos con las manos 0 otras partes del cuerpo 7tenga cuidado cuando se le ocurra mover las manos estando en un pas e$tran.ero8 sea especialmente precavido cuando seale con los dedos, pase comida u ob.etos con la mano iz1uierda, haga ademanes o seas, o cuando meta las manos en los bolsillos o las colo1ue en la cintura. todos estos movimientos tienen importancia especial, debido a la gran variedad de susceptibilidades culturales con respecto al signi%icado de cada uno de ellos. sealar a la gente o las cosas con los dedos, en particular con el ndice, se considera una %alta de educacin en %ilipinas, corea, singapur, indonesia 0 el medio oriente. los mala0os 0 los indonesios tolerar/n el sealamiento con el dedo si usted usa el pulgar 0 mantiene los dem/s dedos doblados contra la palma. las reglas vienen a ser un poco m/s complicadas en tailandia, donde sealar con el dedo no es tan mal visto como sealar con el pie. la tolerancia de los tailandeses es tambin ma0or si usted seala ob.etos 2pero no ob.etos sagrados3 mas no personas. cuando sea realmente necesario sealar a alguien por1ue no puede identi%icarlo verbalmente, entonces deber/ mover ligeramente la barbilla hacia la persona 1ue se est/ identi%icando. -, los %ilipinos suelen sealar a las personas, ob.etos o lugares %runciendo los labios5 usted observar/ 1ue esto sucede a menudo en conversaciones in%ormales. no utilice la mano iz1uierda para pasar ob.etos o comida si est/ en singapur, malasia, corea del sur, arabia saudita, indonesia o india. la gente de esos pases suele considerar 1ue la mano iz1uierda es sucia, pues es la 1ue usan para limpiarse despus de ir al bao.-) 'sta es una regla mu0 importante: no la in%rin.a, 7ni si1uiera si es zurdo8 italianos, sauditas 0 latinoamericanos mueven mucho las manos. hacen animados ademanes para recalcar lo 1ue dicen. los italianos varones usan ambas manos, con las 1ue hacen movimientos amplios 0 simtricos. los /rabes a menudo, usan slo las manos 0 la cabeza para e$presarse. si su mensa.e es 9s9 mover/n la cabeza de lado a lado5 0 si es 9no9, voltear/n la cabeza hacia arriba 0 chas1uear/n la lengua ligeramente. los /rabes son mu0 desinhibidos 0 piensan 1ue mientras m/s e$agerado sea el adem/n, m/s e%ectivo ser/.-" hacer seas con la mano para llamar a alguien es otra %uente de con%usin. cuando llame a alguien con la mano, mantenga los cuatro dedos .untos 0 la palma hacia arriba o hacia aba.o: las seas hechas con la palma hacia arriba son aceptables en inglaterra, holanda, estados unidos, %rancia 0 muchos otros lugares5 sin embargo, son inaceptables en .apn, singapur, tailandia, portugal, espaa, amrica latina, italia, cerdea, malta 0 t4nez, donde se considera una vulgaridad hacer estas seas con la palma hacia arriba.+!

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no se ponga las manos en las caderas, pues mucha gente pensar/ 1ue la est/ retando. esto sucede en pases de culturas tan diversas como m$ico, arabia saudita, singapur 0 la regin escandinava. +* no muestre las suelas de los zapatos o la planta del pie a indios, /rabes, taiwaneses, mala0os 0 tailandeses. pies 0 zapatos se consideran sucios 0 mantenerlos %uera de la vista es un asunto de cortesa. los indios incluso se disculpan entre s cuando accidentalmente se tocan con los zapatos. + tambin deber/ tener cuidado con la postura del cuerpo. sentarse con las piernas cruzadas es mal visto por coreanos, indonesios 0 taiwaneses. por lo general esto les parece de mala educacin 0 pueden interpretarlo como una %alta de respeto o demostracin de una %amiliaridad prematura. para los indonesios sentarse erguido con los pies planos sobre el piso es un comportamiento apropiado en presencia de los ma0ores. esta postura siempre causa buena impresin a los .aponeses 0 coreanos. estos orientales 0 los europeos del norte comparten la idea de lo 1ue constitu0e la postura correcta, o sea la recta 0 la m/s %ormal. los estadounidenses son todo lo contrario, puesto 1ue pre%ieren estar rela.ados en las .untas 0 tienden a sentarse adoptando una postura natural 0 desgarbada en sus sillas. algunas veces esto puede dar la impresin de 1ue son groseros 0 arrogantes, aun1ue no sea su intencin. 7lo hacen por1ue no saben hacerlo me.or8+el punto siguiente puede herir susceptibilidades: si usted no puede controlar sus %unciones corporales, 1uiz/s eche a perder las relaciones cordiales 1ue est tratando de establecer. por e.emplo, cuide sus modales con coreanos 0 sauditas, 1uienes suelen resentirse con los invitados 1ue estornudan, se suenan la nariz, tosen, chas1uean la lengua, tienen hipo, etc. usted podr/ sentirse m/s cmodo si lo hace con estadounidenses, 1ue son menos e$igentes en cuestin de modales. 7pero no se ventosee sonoramente en p4blico en ninguna parte8 eructar tambin es tab4 en la ma0ora de los pases.++ tambin es importante conocer las %ormas correctas de saludar a una persona haciendo ademanes con las manos. el %ormalismo ceremonial de los asi/ticos ha dado lugar a diversas maneras de dirigir un saludo acompa/ndolo de una reverencia. los saludos tailandeses son mu0 elaborados 0 se di%icultan por el uso del wai, una reverencia cu0a pro%undidad vara de acuerdo con el estrato social al 1ue pertenezcan las personas. todos por igual inclinan la cabeza hasta tocar los pulgares de ambas manos, las cuales se mantienen con las palmas .untas 0 los dedos apuntando hacia arriba. la persona 1ue ocupa una posicin social in%erior inicia el wai cuando se encuentra %rente a una persona de .erar1ua superior 0 despus sta le devuelve el saludo. histricamente, el wai lo usaban los guerreros derrotados para indicar 1ue no estaban armados5 adem/s, ba.aban los o.os 0 la cabeza para recalcar 1ue eran ino%ensivos. una persona en una posicin mu0 superior, como la de re0 o reina, no tiene 1ue e.ecutar el wai en reciprocidad, pero la ma0ora de la gente en una posicin superior devolver/ el saludo por simple

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cortesa. los tailandeses tambin o%recen el wai a los mon.es 0 a ob.etos sagrados 0 lugares como los templos o al dios ele%ante. los visitantes del se$o masculino 1ue desconozcan las reglas sociales 1ue rige el wai deber/n limitarse a un apretn de manos con los tailandeses varones 0 o%recer a las mu.eres una media sonrisa amable. si usted 1uiere emplear el wai, es necesario 1ue conozca las reglas siguientes: no use el wai con personas de estatus in%erior, como es el caso de sirvientes obreros o nios5 si le o%recen a usted el wai alto 2inclinando slo la cabeza3, responda con el wai ba.o 2inclinacin de la parte superior del cuerpo hacia adelante3. es conveniente 1ue o%rezca el wai a los mon.es 0 a los tailandeses de edad. la %orma apropiada para mostrar respeto es inclinando la cabeza 0 el cuerpo sin elevar las manos.+# los mala0os de singapur 0 malasia practican el ritual del salaam, el cual se e.ecuta slo con una persona del mismo se$o. es similar a la costumbre de estrecharse las manos. usualmente los hombres 0 mu.eres mala0os no se estrechan las manos, pero las mu.eres saludan a los hombres con un salaam slo si la mano del hombre est/ cubierta con una tela, pues esto es seal de 1ue la ha puri%icado ritualmente para ir a orar. el salaam se e.ecuta o%reciendo ambas manos en seal de amistad 0 tocando ligeramente las manos e$tendidas de la persona 0, luego, llev/ndose las propias hacia el pecho. esto se traduce como: 9te saludo desde el %ondo de mi corazn.9 el procedimiento es un tanto m/s elaborado entre las mu.eres de /reas rurales.+( usted no deber/ arriesgarse a tener un encuentro con .aponeses sin tener conocimientos generales previos acerca de la %orma correcta de hacer una reverencia. cuanto m/s pro%unda sea la reverencia 0 se mantenga por m/s tiempo, tanto ma0or ser/ el respeto, gratitud, sinceridad 0 humildad 1ue se e$presa con ella. por lo general, los .aponeses utilizan tres tipos de reverencias. la reverencia 9in%ormal9 se emplea para situaciones casuales o cuando personas del mismo rango tratan entre s. se tiene 1ue doblar el cuerpo a un /ngulo de *# grados 0 mantener al mismo tiempo las manos en los costados. en la reverencia 9%ormal9 el cuerpo se dobla a un /ngulo de -! grados 0 se mantienen las manos .untas con las palmas hacia aba.o 0 tocando las rodillas. normalmente se deber/ mantener esta posicin entre dos 0 tres segundos antes de volver a la posicin erguida original. las reverencias suelen repetirse varias veces 0 se presenta un problema pr/ctico cuando usted no sabe cu/ndo terminar el intercambio constante de reverencias. lo m/s conveniente es hacer slo unas tres reverencias, de las cuales la primera sera la m/s pro%unda 0 elevar la cabeza gradualmente hasta llegar a la reverencia 9in%ormal9. es probable 1ue usted nunca llegue a usar el tercer tipo de reverencia, la 9pro%unda;5 llamada con ma0or propiedad el saikeirei, 1ue constitu0e la %orma tradicional de reverencia utilizada actualmente slo por los ancianos 1ue desean preservar su legado cultural.+, en india 0 taiw/n se practican %ormas menos elaboradas de reverencias. los indios intercambian saludos con el namaste. mantienen las manos .untas, toc/ndose las

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palmas, con los dedos apuntando hacia arriba5 esto se acompaa con una inclinacin ligera de la cabeza. los taiwaneses aprecian una simple inclinacin ligera de la cabeza. en seal de cortesa durante las .untas de negocios. +) adem/s de las reverencias, en muchas partes del mundo se usan tambin entusiastas apretones de mano 0 besos en las me.illas como saludo. los sauditas e$tienden la mano iz1uierda al hombro derecho del visitante 0 lo besan en ambas me.illas, despus de lo cual sostienen las manos del visitante entre las su0as por un largo lapso de tiempo como muestra de amistad. los latinoamericanos o%recen calurosos apretones de manos dobles 0 un e%usivo abrazo, .unto con un leve bisbiseo cerca de ambas me.illas, incluso entre meros conocidos5 es lo 1ue se conoce como el abrazo. los estadounidenses, dicho sea de paso, piensan 1ue usar ambas manos en un saludo es un gesto teatral.+" la ma0ora de los europeos 0 de los estadounidenses se estrechan las manos ligeramente. esta %orma de saludo no toma tanto tiempo ni es tan %recuente como los apretones de mano de los latinoamericanos, pero de todos modos son cordiales. una e$cepcin son los alemanes, 1uienes estrechan la mano vigorosamente 0 con %recuencia5 un estudio mostr 1ue el empleado alem/n promedio ocupaba ! por ciento del tiempo en apretones de manos. al acercarse a un grupo, se acostumbra estrechar en primer lugar la mano de 1uien tenga el puesto m/s alto o de la persona de ma0or edad. adem/s, si usted asiste a una reunin deber/ estrechar la mano de todos los invitados5 si se salta a alguien, esto se considera una %alta de educacin.#! distribucin del espacio 0 diseo de o%icinas las di%erencias entre los pases resultan mu0 evidentes en la %orma como se utiliza el espacio ambiental dentro del cual el individuo traba.a 0 vive. por supuesto, nos interesa a1u principalmente el lugar de traba.o, por lo 1ue no se e$aminar/n los hogares de las personas. los estadounidenses asocian el estatus superior con los espacios m/s amplios. la persona con ma0or poder en una compaa es el presidente 0 su despacho suele ser la habitacin m/s amplia 0 privada5 a menudo est/ situada en el 4ltimo piso 0 en una es1uina del edi%icio, con una hermosa vista. la o%icina 1ue le sigue en tamao es la del vicepresidente, despus vienen las de los gerentes de divisin 0 por 4ltimo las de los gerentes de departamento. en pases como taiw/n, singapur, tailandia 0 %ilipinas el espacio de o%icina m/s amplio corresponde tambin a una .erar1ua 0 un estatus superiores. sin embargo, 1uienes parecen apreciar m/s el espacio 0 la privaca son los estadounidenses. esto probablemente se debe al enorme territorio de su pas. las empresas all han utilizado tradicionalmente una super%icie increble de terreno para construir sus o%icinas 0 edi%icios. se observa tambin 1ue los estadounidenses pre%ieren colocar los escritorios cerca de las paredes. el centro de la habitacin suele de.arse libre para el tr/nsito 0 la

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interaccin humana.#* los europeos distribu0en sus o%icinas de modo mu0 distinto. la autoridad %lu0e desde el centro de la habitacin hacia a%uera, no desde las es1uinas hacia adentro, como en estados unidos. usualmente los escritorios se colocan en medio de la habitacin. los altos e.ecutivos 0 gerentes en %rancia, amrica latina 0 la europa mediterr/nea sit4an los escritorios en medio de /reas departamentales abiertas. piensan 1ue es m/s %/cil e.ercer el control desde un punto central. apeg/ndose a sus reglas administrativas tradicionales, los gerentes de estos pases pre%ieren vigilar personalmente a sus subordinados. los ingleses 0 los alemanes, por su parte, son mu0 celosos de sus espacios de traba.o. a menudo mantienen cerrada la puerta de la o%icina 0 entrar sin previa cita se considera una grave %alta de educacin.# los e.ecutivos .aponeses de nivel superior cuentan con su propia suite de o%icina. por lo general el tamao de la o%icina est/ en proporcin directa con el rango del e.ecutivo. a nivel departamental, los gerentes usualmente est/n ubica dos cerca de las ventanas, de haber alguna, pero tambin tendr/n panorama completo de todo el departamento. el personal subalterno suele estar situado en la parte media de la o%icina del departamento.#en arabia saudita las o%icinas de los %uncionarios m/s encumbrados son enormes 0 lu.osas, pero tambin est/n atestadas de visitantes o%iciales, amigos 0 parientes. la aglomeracin se agudiza en las o%icinas m/s pe1ueas 0 estrechas de los %uncionarios de nivel in%erior as como en las de los e.ecutivos de empresas pe1ueas. esto puede resultar con%uso si usted no est/ acostumbrado a encontrarse con una muchedumbre sobre la cual las recepcionistas tienen poco control. el sistema de ma.iles en arabia saudita permite 1ue amigos, parientes 0 paisanos del %uncionario superior entren casi en cual1uier momento. estas personas siempre tienen prioridad, 0 los sauditas interrumpir/n las .untas de negocios m/s importantes tan slo para atender las necesidades de sus allegados5 las visitas 1ue 0a se encuentren en la o%icina sencillamente tendr/n 1ue ser pacientes. 1uienes esperen %uera tendr/n 1ue ser todava m/s pacientes 0 estar preparados para ver gente 1ue entra antes 1ue ellos.#+ cmo revela mentiras el lengua.e corporal se necesita tener una habilidad mu0 desarrollada para detectar mentiras en el lengua.e corporal. paul ekman 0 sus colaboradores compilaron una serie de normas pr/cticas para detectar mentiras 0 los presentaron en su libro telling lies 2decir mentiras3, el cual recomendamos a los lectores de esta obra. detectar mentiras es una tarea di%cil, 1ue se complica por el hecho de 1ue tal vez no ha0a seales evidentes de engao. usted debe ser capaz de detectar 0 reunir indicios de entre una lluvia de in%ormacin 1ue le envan simult/neamente las di%erentes partes del cuerpo de lop el conocimiento 1ue tenga usted de su interlocutor, del

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tipo de situacin en cuestin 0 de las circunstancias 1ue podran motivar a lop a mentir o a decir la verdad, le a0udar/n a sacar la conclusin correcta. una buena %orma de comenzar es mirar a la cara de lop, escuchar sus palabras 0 observar las di%erentes clases de movimientos de su cuerpo 2emblemas, ilustradores 0 manipuladores3. el rostro la ma0ora de los individuos desconocen el arte de detectar mentiras. usualmente se le presta m/s atencin a las palabras 0 a la e$presin %acial de las personas, las cuales son en alto grado manipulables.## 0 cabe recordar 1ue las palabras se prestan m/s al engao 1ue el rostro. es di%cil interpretar el rostro, 0a 1ue ste e$presa movimientos tanto voluntarios como involuntarios. a di%erencia de los rganos de la voz, los del rostro est/n controlados directamente por las partes del cerebro 1ue son centros de las emociones.#( por ello, el gesto 1ue e$presa las emociones de tristeza, dolor 0 pena es mu0 di%cil de %ingir. para poder imitarlo, es necesario de.ar caer las comisuras de los labios sin mover un solo m4sculo de la barbilla.#, trate de hacerlo %rente al espe.o, ver/ 1ue es mu0 di%cil. a1u se e$aminar/n seis tipos de movimientos involuntarios de los m4sculos %aciales 1ue le a0udar/n a detectar mentiras. las sonrisas constitu0en una de las seales m/s di%ciles de interpretar, 0a 1ue la gente las usa mu0 a menudo para encubrir sus verdaderas emociones. lo 1ue es peor, ha0 m/s de #! tipos di%erentes de sonrisas, 0 el estado de /nimo puede e$presarse con varios gestos m/s 1ue acompaan a la sonrisa.#) ciertos gestos son di%ciles de detectar, puesto 1ue no duran mucho5 se les denomina 9microe$presiones9. dichos movimientos de los m4sculos del rostro revelan la emocin verdadera 0 pro%unda, pero nacen 0 se e$tinguen en menos de un cuarto de segundo, por lo 1ue es %/cil 1ue un observador ine$perto los pase por alto. sin embargo, con una hora de pr/ctica usted aprender/ a percibirlos. ekman cuenta la historia de una paciente psi1ui/trica 1ue le di.o a sus doctores 1ue 0a no estaba deprimida 0 solicit un permiso de %in de semana para ir a visitar a su %amilia. la verdad era 1ue la mu.er intentaba salir del hospital para suicidarse. <cmo descubri esto el psi1uiatra= se %ilm a la paciente mientras hablaba con el mdico. cuando la pelcula se pro0ect en c/mara lenta, pudo apreciarse por un e%mero instante una micro-e$presin de absoluta tristeza, seguida por una sonrisa r/pida. no le concedieron el permiso.#" el segundo tipo de gesto es el de la 9e$presin suprimida9. esto sucede cuando usted se hace consciente de 1ue un gesto involuntario aparece en su rostro pero no desea mostrarlo, por lo 1ue lo interrumpe de inmediato 0 lo encubre con otra e$presin o m/scara, como puede ser una sonrisa. el gesto suprimido es usualmente una e$presin incompleta, pero dura m/s 1ue la microe$presin 0, por lo tanto, es m/s %/cil de detectar.(!

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el tercer tipo de e$presin es la 9asimtrica o sesgada9. esto sucede cuando usted trata de encubrir una emocin 0 no lo hace del todo bien. en este caso, el gesto aparece en el rostro completo, pero es mucho m/s pronunciado en un lado 1ue en el otro. estas e$presiones %aciales asimtricas o sesgadas indican 1ue usted no siente en verdad la emocin 1ue intenta representar.(l en un estudio se pidi a un grupo de personas 1ue sonrieran deliberadamente para e$presar %elicidad. un segundo grupo sonrea de modo espont/neo 0 autntico. el n4mero de sonrisas sesgadas o asimtricas %ue mucho ma0or en el grupo %ingido 1ue en el autntico5 0 entre las personas 1ue %ingan, las diestras tuvieron e$presiones m/s marcadas en el lado iz1uierdo del rostro, 0 viceversa.( el cuarto tipo de e$presin %acial se relaciona con la duracin de la misma5 es decir, el tiempo 1ue tarda tanto en aparecer como en desaparecer. la ma0ora de las e$presiones %aciales 1ue duran m/s de cuatro o cinco segundos son %ingidas. sin embargo, las provocadas por emociones mu0 %uertes se re%le.an en el rostro durante un tiempo mucho ma0or, diez segundos o m/s. las e$presiones de emociones menos e$tremas no durar/n tanto. usted puede estar casi seguro de 1ue es %ingido el regoci.o 1ue provocan sus chistes entre sus subordinados si contin4an rindose mucho tiempo despus de terminar de contarlos.(- 7cuidado con las sonrisas 1ue se apagan de modo demasiado abrupto..., casi siempre ser/n %alsas8(+ la 1uinta seal de engao se capta al comparar la e$presin %acial con los movimientos corporales, los cambios de voz 0 la cadencia del lengua.e: es realmente sencillo saber cu/ndo una persona %inge la ira. si la e$presin de eno.o aparece en la cara slo despus de decir: 9esto0 harto de su conducta9, o despus de descargar el puo sobre la mesa, ha0 una base razonable para sospechar 1ue el eno.o es %ingido. cuando se dice la verdad, las palabras 0 los ademanes se producen simult/neamente.(# la se$ta seal de engao se detecta en el movimiento de los o.os. por lo general, es %/cil usar los o.os para engaar. vigile el pestaeo 0 la dilatacin de las pupilas. ambos ocurren de modo involuntario e indican un estado de e$citacin emocional. la 4nica di%icultad en este caso es 1ue estos dos movimientos no revelan cu/les son las emociones espec%icas 1ue se e$perimentan, sino tan slo 1ue son intensas. vigile tambin las l/grimas. 'stas son di%ciles de %ingir, incluso para los actores 0 actrices pro%esionales. el sistema nervioso autnomo las produce involuntariamente siempre 1ue la persona est/ acongo.ada, triste o aliviada o bien cuando re de manera incontrolable.(( las palabras es posible saber si un interlocutor est/ mintiendo si se pone atencin en los errores del habla 2lapsus linguae3, las diatribas 0 la voz misma. %reud pensaba 1ue los errores ordinarios 1ue cometen las personas en la vida diaria, como los errores del

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habla, olvidar nombres conocidos 0 errores en la lectura 0 escritura son sntomas de con%licto interno.(, los errores 0 las pausas al hablar ocurren cuando la persona es atrapada en una situacin 0 se siente orillada a mentir, pero sin estar preparada para ello. sucede, por e.emplo, cuando de pronto alguien le hace a usted una pregunta 1ue no haba previsto 0 para la cual no tiene una respuesta ensa0ada. o incluso cuando se ha0a preparado ampliamente, el temor de ser descubierto podr/ ocasionar tales errores.() una diatriba es un alud de lengua.e altisonante contra alguien o algo cuando la persona se de.a llevar por la emocin5 en el proceso usted puede revelar in%ormacin comprometedora sin darse cuenta.(" sea todo odos: las diatribas son %uentes valiosas de in%ormacin. la voz es tambin una rica %uente de indicios de engao. escuche el tono de la voz. aumenta cuando la persona miente. pero una voz de tono alto por s sola no es una seal con%iable de mentiras, por1ue tambin acompaa los gestos genuinos de temor, ira 0 e$citacin.,! movimientos del cuerpo: emblemas tambin es necesario observar los movimientos del cuerpo en busca de indicios. preste atencin a los 9emblemas9. 'stos son movimientos 1ue tienen un signi%icado ine1uvoco dentro de una cultura dada. como e.emplos puede citarse el encogerse de hombros cuando los estadounidenses 1uieren decir 9no s9, 9no puedo hacer nada9 o 9<0 eso 1u importa=95 el asentir con la cabeza5 los ademanes para indicar 9acr1uese95 el pulgar levantado de 1uien via.a 9de aventones95 etc. 0a se han mencionado algunos de estos emblemas. un lapsus emblem/tico es una seal e$celente del ocultamiento de in%ormacin. ha0 dos maneras para detectarlo. bus1ue primero alg4n %ragmento del emblema5 por e.emplo, un encogimiento de hombros completo suele e.ecutarse: *3 alzando ambos hombros5 3 ar1ueando las ce.as, ba.ando las comisuras de los p/rpados 0 poniendo la boca en %orma de herradura5 -3 poniendo las palmas de ambas manos hacia arriba5 o +3 inclinando la cabeza hacia uno de los lados. tambin puede darse cual1uier combinacin de estos emblemas. cuando una persona muestre slo un %ragmento de un emblema, por lo general estar/ mintiendo. por e.emplo, slo pone hacia arriba una de las palmas5 slo levanta el labio superior5 slo alza un hombro5 etc.,l la segunda %orma para detectar una mentira consiste en buscar un adem/n emblem/tico 1ue se e.ecute %uera de la posicin ordinaria5 por e.emplo, un grupo de estudiantes de medicina cuando %ue sometido a agobiantes entrevistas, una estudiante le hizo al pro%esor 1ue la entrevistaba una sea obscena, pero deba.o de la banca en vez de e$tender con %uerza la mano en%rente de su cara, como sera lo normal., el segundo grupo de movimientos corporales 1ue se deben vigilar son los 1ue se conocen como 9ilustradores9, 0a 1ue la gente los hace para ilustrar lo 1ue dice5 los e.emplos inclu0en trazar en el aire el %lu.o de los pensamientos o dibu.ar una imagen en el espacio para recalcar lo 1ue se dice. la clave del engao es sencilla

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en este caso: bus1ue una disminucin signi%icativa en el n4mero de ilustradores 1ue acostumbra usar lop 2se supone 1ue usted ha estudiado 0a el comportamiento de lop lo su%iciente para usar este indicio con e%icacia.3 una disminucin en el n4mero de ilustradores signi%ica por lo general 1ue lop miente, 0a 1ue: *3 la disminucin muestra una %alta de conviccin en lo 1ue le dice5 por lo general, la gente tiende a ser m/s pasiva cuando est/ aburrida, desinteresada, deprimida o triste5 0 3 la gente no usa el mismo n4mero de ilustradores cuando no sabe mu0 bien 1u decir 0 cmo hacerlo. en este caso, el engao puede estar presente o no5 por e.emplo, el representante 1ue hace una presentacin de ventas por primera vez %rente a un grupo de personas desconocidas 0 hostiles puede concentrarse tanto en el te$to de su pl/tica, preparado de antemano 0 aprendido de memoria, 1ue prescinde de cual1uier gesto o adem/n5 en otras palabras, esto no puede interpretarse como indicio de una mentira sino como abstraccin. ,movimientos corporales: manipuladores los 9manipuladores9 son gestos o pe1ueos movimientos involuntarios en los 1ue una parte del cuerpo toca, %rota, pica, araa o busca repetidamente alg4n tipo de contacto con otra parte del cuerpo. est mu0 atento a estos movimientos. se habla a1u de ellos no tanto por1ue indi1uen engao por s mismos, sino m/s bien por1ue es mu0 %/cil imputar el engao cuando se observan estos movimientos. recuerde 1ue usted puede e1uivocarse. mucha gente tiene tics, sin importar si est/ rela.ada o ba.o tensin. por lo tanto, los manipuladores son indicios poco con%iables de engao. sin embargo, uno de dichos gestos 1ue casi siempre indica mentira es hablar con la mano %rente a la boca.,+ mentiras: ocho pautas la deteccin de mentiras es la parte m/s di%cil en la interpretacin del lengua.e no verbal de lop sin embargo, si usted sigue estas ocho pautas generales 0 practica intensamente, a la larga me.orar/ en este punto.,# pero nunca se convertir/ en un e$perto para detectar mentiras a no ser 1ue haga de ello un estudio de toda la vida. comience con estas pautas, pero no se detenga ah. 2este tema se trata m/s a %ondo en nuestros seminarios. 1uiz/s usted 1uiera asistir a uno de ellos, o leer algunos de los libros 0 artculos 1ue hemos citado.3 primero, analice las razones por las 1ue usted cree 1ue lop puede estar mintiendo. esto le a0udar/ a descartar ideas preconcebidas o pre.uicios in%undados 1ue pueda usted tener. segundo, evite los dos errores m/s comunes en la deteccin de mentiras: no creer la verdad 0 creer la mentira. tercero, la ausencia de indicios de engao en el lengua.e corporal de lop no 1uiere decir 1ue sta sea veraz. por otro lado, la presencia de algunas de estas seales

tampoco es garanta de 1ue lop est mintiendo. a principios de la dca da de *",!, .ohn dean, un e$ a0udante del presidente estadounidense richard ni$on, realiz una notable actuacin durante las audiencias del watergate dirigidas por el senado de los estados unidos. el e%ecto 1ue consigui se debi en parte a la ausencia de toda emocin en su voz. dean era un actor consumado, 0 sus propias palabras lo de.an entrever: 9hubiera sido %/cil dramatizar mi testimonio o %ingir indignacin... decid leer ma1uinalmente, sin emocin, con toda la %rialdad 1ue me %uera posible, 0 contestar las preguntas de la misma %orma... la gente suele creer 1ue alguien 1ue dice la verdad conserva la calma.9,( cuarto, e$amnese de nueva cuenta a usted mismo 0 vea si ha0 cual1uier otro %actor 1ue pudiera entorpecer su .uicio. <est/ usted celoso o molesto con lop= de ser este el caso, es %/cil 1ue la emocin produzca una reaccin e$agerada ante cual1uier cosa 1ue haga lop 1uinto, sea receptivo hacia las seales de emocin 1ue muestre lop puede ser 1ue stas no sean en verdad indicios de engao, sino m/s bien reacciones de lop al notar 1ue usted sospecha 1ue miente. para emitir un .uicio v/lido, h/gale ver a lop 1ue usted sospecha de l 0 observe su reaccin. se$to, si usted tiene buenas razones para pensar 1ue lop est/ mintiendo, puede usar la tcnica de identi%icacin de culpa 2guilt0 knowledge techni1ue3 de l0kken, .unto con una prueba en el polgra%o. 2no puede hacer esto con un socio de negocios5 a menudo ni si1uiera podr/ hacerlo con un empleado, si la le0 no lo permite.3 el polgra%o es un aparato 1ue slo muestra si una persona est/ ba.o estrs5 no indica una mentira per se, pero la gente usualmente est/ ba.o un ma0or estrs cuando miente 1ue cuando dice la verdad. la tcnica de identi%icacin de culpa consiste en usar una batera de preguntas. se presupone 1ue la persona 1ue hace la prueba est/ encubriendo una mentira, 0 se investiga m/s a %ondo todo lo 1ue sabe la persona acerca de la situacin 1ue, supuestamente, es motivo de mentira. el psiclogo 1ue dise esta tcnica descubri 1ue ocurren cambios en el sistema nervioso autnomo de la persona 1ue miente 0 1ue con%ronta la alternativa de dar una respuesta veraz a la pregunta 1ue est/ contestando en ese momento.,, sptimo, nunca considere de%initiva la conclusin de 1ue lop miente o dice la verdad con base en la conducta 0 los movimientos corporales 1ue usted ha0a observado. siempre bus1ue m/s in%ormacin, pues es posible 1ue ha0a pasado por alto algunos indicios importantes. agrupe los indicios obtenidos para ver si todos apuntan en la misma direccin. es posible 1ue algunos indicios contradigan a los dem/s. tome en consideracin todos los indicios en el conte$to de la situacin en la 1ue se detectaron originalmente. octavo, 0a es bastante di%cil saber si una persona de su propio pas 0 cultura le est/ mintiendo. como se ha dicho, sta es la parte m/s di%cil del lengua.e no

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verbal. pero imagnese cu/nto m/s di%cil ser/ decidir si alguien de un pas 0 cultura di%erentes le est/ mintiendo o es veraz. en suma, debe vigilar a lop con mucho m/s cuidado cuando proceda de otras partes del mundo. el 9gur49 de la deteccin de mentiras es paul ekman, 0 sus resultados se basan en investigaciones cient%icas realizadas principalmente en estados unidos. en otras partes del mundo el arte de detectar mentiras se encuentra todava en una etapa inicial de desarrollo. 2los autores est/n estudiando este tema, al igual 1ue otros investigadores. los resultados se dar/n a conocer en una obra %utura.3 pautas para aumentar su sensibilidad al lengua.e corporal m/s adelante se presenta una serie de preguntas acerca de los principales indicadores. estas preguntas le a0udar/n a veri%icar las observaciones 1ue ha0a hecho 0 ad1uirir ma0or habilidad para leer el lengua.e corporal de distintas culturas. pero antes de pasar a estas preguntas, conviene recalcar las siete pautas a seguir para 9leer9 el lengua.e corporal: ,( *3 antes 1ue nada 0 en todo momento, trate de ser consciente de su propio estado de /nimo. desde luego, esto no es una garanta absoluta de 1ue interpretar/ correctamente el lengua.e de lop, pero al menos le a0udar/ a mantener una actitud imparcial 0 paciente al observar a otras personas. esta actitud es de suma importancia para desarrollar sus habilidades. 3 cuando analice el lengua.e corporal, persevere en sus es%uerzos para %i.arse me.or en los detalles signi%icativos. a menudo se en%rentar/ a tantos datos 1ue, sin estos detalles, le resultar/ di%cil sacar la in%ormacin pertinente. -3 siempre interprete el lengua.e corporal de su interlocutor en el conte$to cultural del mismo. aprenda el cdigo del lengua.e corporal de la cultura de 1ue se trate. no d por descontado 1ue el lengua.e corporal es uni versal, como podra deducirse de la lectura de novelas populares. ha0 muchas di%erencias, muchas m/s de las 1ue se han sealado en este captulo. +3 siempre ha0 1ue %i.arse en el con.unto de gestos 0 considerarlos en el conte$to de la situacin en 1ue se observaron. no trate de entender estas seales del lengua.e corporal como si se tratase de palabras, es decir, buscando en un diccionario el signi%icado de cada palabra o gesto, una a la vez. 7esto no %unciona as8 interrelacione los gestos de una persona a medida 1ue los va0a notando5 0 observe este con.unto de gestos durante un cierto tiempo, para estar seguro de 1ue su interpretacin es acertada. vase a continuacin un e.emplo. considrese el caso de una e.ecutiva de apariencia distinguida 1ue dirige una .unta de departamento. parece comportarse con pro%esionalismo: est/ sentada en posicin erguida, asiente con la cabeza a las sugerencias de sus subordinados, 0 responde a los gestos 0 sonrisas de stos, pero con discrecin, para dar a

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entender 1ue est/ al mando. hasta el momento, todos sus gestos indican 1ue es una .e%a competente 0 con%iable. sin embargo, ocasionalmente se cubre la boca con una mano, en particular cuando el grupo re. a veces tambin lo hace al hablar. si se interpretaran sus movimientos con%orme a la regla, se pensara 1ue intentaba ocultar algo o 1ue no era del todo sincera. 2recuerde 1ue cubrirse la boca al hablar es un gesto manipulador.3 si usted se detuviera a1u, estara e1uivocado acerca de esta e.ecutiva. obsrvela con m/s detenimiento, charle un poco con ella. despus de hablar con ella descubrir/ 1ue es lo bastante %ranca para admitir 1ue se acaba de hacer un tratamiento de ortodonc7a. los alambres 1ue le colocaron en los dientes, e$plica ella, le impiden rer con libertad 0 de vez en cuando siente la necesidad de cubrirse la boca cuando habla. con este nuevo dato, la interpretacin 1ue usted ha hecho cambia por completo. surge as un cuadro m/s e$acto 0 .usto del desempeo observado en la .unta de departamento. todos los gestos, salvo el detalle menor de cubrirse ocasionalmente la boca, indican 1ue es una e.ecutiva pro%esional. al conocerse las circunstancias 2la e.ecutiva acaba de someterse a tratamiento de ortodoncia3, 1ueda claro 1ue hubiera sido un error llegar a la conclusin de 1ue ella estaba mintiendo u ocultando algo. nuestros propios pre.uicios culturales matizan 0 complican la %orma en 1ue percibimos e interpretamos el comportamiento de las personas de otras culturas. a menudo tambin les atribuimos a las personas 1ue observamos nuestros propios rasgos, en especial cuando carecemos de un marco de re%erencia adecuado para interpretar lo 1ue dicen o hacen, por eso, usted debera consultar con una persona de la cultura de 1ue se trate5 comparar notas 0 revisar sus interpretaciones iniciales. trate de indagar todo lo 1ue se pueda acerca de lop mientras m/s in%ormacin llegue a tener acerca de ella, m/s %uerte ser/ la posicin de usted al momento de negociar5 mientras menos sepa, menos podr/ lograr. el conocimiento es poder. obtenga sus conocimientos observando a lop saber cmo interpretar el lengua.e corporal es un arte 0, tal como sucede con cual1uier otra habilidad ad1uirida, se debe practicar con %recuencia para mantener la destreza. pract1uela observando a las personas todo el tiempo, incluso cuando no est negociando. trate de con.eturar lo 1ue piensan. si usted observa a las personas con la su%iciente %recuencia, a la larga se convertir/ en un e$perto en leer el lengua.e corporal. nunca de.e 1ue lop se entere de 1ue usted sabe leer el lengua.e corporal. eso lo desconcertara tanto 1ue se 9congelara9 en su presencia. esto promueve m/s bien el engao 0 no la honestidad. 0 la honestidad, por ambas partes, es crucial para el $ito de cual1uier negociacin. lista de veri%icacin del lengua.e corporal transcultural ahora se ver/ una serie de preguntas 1ue pueden usarse como lista de veri%ica-

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cin a %in de aumentar su habilidad para observar e interpretar el lengua.e corporal transcultural. cabe recalcar 1ue la labor m/s importante de usted a este respecto es aprender realmente el cdigo del lengua.e corporal propio del pas de 1ue se trate para 1ue entonces pueda interpretar con precisin el signi%icado de los gestos de lop por tanto, la lista de veri%icacin constitu0e un medio sencillo para sensibilizarlo a usted a los matices de los gestos empleados en otras culturas. despus de 1ue ha0a contestado todas las preguntas de la lista de veri%icacin, a4n necesitar/ consultar con e$pertos para ver si ha interpretado con precisin el signi%icado de los gestos observados. en otras palabras, la lista de veri%icacin se presenta como un modelo para 1ue usted pueda preparar sus propias listas de lo 1ue signi%ican los di%erentes gestos 0 ademanes en determinados pases 0 culturas. es una l/stima 1ue sea mucho m/s di%cil proporcionar pautas generales 0 %/ciles de usar para el lengua.e corporal transcultural, por lo 1ue usted tendr/ 1ue elaborar sus propias normas usando esta lista de veri%icacin como punto de partida. una tarea 1ue vale la pena emprender es la compilacin de su propio diccionario de 9lo 1ue se debe 0 no se debe hacer9 en el pas 1ue le interese, bas/ndose, tal vez, en la in%ormacin de primera mano de personas originarias de ese pas o de e$tran.eros 1ue residan en l 0 conozcan bien su cultura. en los labios= de ser as, <1u tan e%usivamente 0 1u tan a menudo= <el contacto %sico pareca tener alg4n propsito, como e$presar amistad, reiterar apo0o o re%orzar un punto= <les pareca natural el contacto %sico a todos= <alguna persona pareca evitarlo o rechazarlo= <pertenecan todos a la misma cultura= <1uin inici el contacto %sico= <cu/l %ue el e%ecto del mismo= incluso despus del saludo inicial, <se continu observando alg4n tipo de contacto %sico= de ser as, <de 1u tipo= si no lo hubo, <cmo se comportaban 0 buscaban el buen entendimiento en la .unta= gestos 0 e$presin del rostro el escenario <en dnde %ue la reunin= <cmo era el ambiente del sitio= <se vea limpio, adecuado, pr/ctico, privado, concurrido, bien decorado, de apariencia moderna o tradicional= <cmo a%ectaba el entorno el ambiente de la .unta= <haba mucho espacio disponible para 1ue la gente lo usara= <por 1u cree usted 1ue escogieron ese sitio en particular= <1u tipo de comportamiento pareca propiciar este lugar= las personas <1uines eran las personas 1ue asistieron a la .unta= <se$o= <ocupacin= <raza= <edad= <nivel educativo= <clase social= <eran personas de cierto estatus o reputacin= de ser as, <1u e%ecto tuvieron en la .unta= <cu/l era su apariencia= <estaban bien vestidas5 por e.emplo, llevaban tra.es de calle, ropa costosa, in%ormal o %ormal= <cmo estaban peinadas= <sus accesorios= <a%ectaban sus vestimentas su conducta= <era agradable su interaccin= <la estaban pasando bien=

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<la .unta pareca alcanzar sus ob.etivos= <se trataba de una .unta de negocios, de una reunin social o de ambas cosas= <pareca contenta la gente= <rela.ada= <tensa= <incmoda= contacto %sico <observ usted alguna %orma de contacto %sico deliberado cuando estas personas se reunan= <se estrechaban las manos, se abrazaban, se besaban en las me.illas o <los asistentes utilizaron sus rostros para complementar los mensa.es verbales intercambiados en la reunin= <1uin tena el rostro m/s e$presivo= <1uin el menos e$presivo= <por 1u= <observ usted el 9temblor moment/neo de la verdad9 en los rostros5 es decir, alguna seal involuntaria de en%ado, clera, aburrimiento, molestia, etc.= <tal vez una ligera cada de un p/rpado o un %ugaz %runcimiento del entrece.o= <con 1u %recuencia ocurran estas micro-e$presiones= <1u piensa usted 1ue signi%icaban= <las sonrisas a%loraban con %acilidad en los rostros= <variaban en intensidad las e$presiones %aciales durante la conversacin= al observar estas e$presiones, <tuvo usted la impresin de 1ue las personas presentes eran sinceras 0 honestas entre s= cuando se encontraron un superior 0 un subordinado en la reunin o .unta, <observ usted alguna manera peculiar en 1ue el superior miraba al subordinado5 es decir, saludaba el superior al subordinado con una mirada abstracta o tal vez con una sonrisa min4scula o con una sonrisa abierta seguida de un apretn de manos= <percibi usted 1ue las e$presiones %aciales de los presentes cambiaban a medida 1ue cambiaba el tono emocional de la conversacin= <de 1u manera= e$presin de los o.os <en la .unta las personas se miraban a los o.os= <sostenan las miradas= de ser as, <con 1u %recuencia 0 por cu/nto tiempo= <cree usted 1ue se sentan cmodas al hacerlo= <cmo cree usted 1ue estos contactos oculares a%ectaban el ambiente de la .unta= o si haba poco contacto ocular, <1u miraba la gente la ma0or parte del tiempo= <cmo se miraban unas a otras en las pocas ocasiones en 1ue lo hicieron= <parpadeaban mucho= <la ausencia de contacto ocular pro%uso pareca minar el ambiente de la .unta= <se senta alguien incmodo con la mirada %i.a o el contacto ocular intenso de lop= <pertenecan las personas a la misma cultura= en caso negativo, <puede usted e$plicar las di%erencias observadas en la conducta ocular de las personas, tan slo por su nacionalidad= la postura <1u posturas adoptaban los asistentes a la reunin= <las personas estaban de pie o sentadas al mismo tiempo= <o una estaba de pie mientras las dem/s permanecan sentadas= <por 1u= <se mostraban rela.adas o tensas= <mantena

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cual1uiera de las personas el cuerpo erguido 0 rgido o haba en general soltura en los movimientos 0 la posicin del cuerpo= <re%le.aban sus posturas el grado de comodidad= <1u e%ecto tenan las posturas en el ambiente de la .unta= <cambiaban su postura las personas cuando empezaban a hablar= <se inclinaban hacia atr/s o hacia adelante= <a 1u /ngulo 1uedaban %rente a %rente cada pare.a de personas= <se colocaron de tal manera 1ue los dem/s 1uedaban e$cluidos del espacio personal de ambos= <cmo colocaban los brazos 0 las piernas= <esas posiciones comunicaban %ran1ueza o reserva= <eran imitadas las posturas de una persona por las dem/s= <cu/l cree usted 1ue era el e%ecto de ello= una palabra %inal

contin4e traba.ando en la lista de veri%icacin anterior, modi%1uela, aumntela, red4zcala. inclu0a detalles 1ue sean m/s pertinentes para las situaciones 1ue usted observe. sin embargo, tenga siempre presente 1ue es importante consultar a una persona 1ue conozca la cultura 1ue est investigando 0 1ue pueda interpretar para usted el lengua.e no verbal de la misma. lo me.or es 1ue usted traba.e con este e$perto mientras observa a la gente. lleve al e$perto con usted. los e$pertos podr/n interpretar los signos de este lengua.e con m/s precisin si son testigos de la escena 0 conocen el conte$to en el cual se hacen los gestos o ademanes. despus 1ue usted ha0a desarrollado su propia lista de veri%icacin detallada, una para cada pas con el 1ue trate, intente separar los signos del lengua.e no verbal de cada pas, para incluirlos en un cuadro como el 1ue se muestra en la tabla (.*. este cuadro est/ tomado de mi libro battling %or pro%its 2la lucha por utilidades3, don hendon5 no simpli%ica en realidad este complicado tema, tan slo puede servir de a0uda para recordar los gestos o ademanes de una persona 1ue indican inters 0 los 1ue indican una actitud negativa. en 4ltima instancia, la 9lectura9 del lengua.e corporal se reduce a eso: clasi%icar todos los gestos 1ue se vean en signos 9positivos9 0 9negativos9. si lop responde a las t/cticas de negociacin 1ue usted emplea con muchos gestos 1ue e$presan un inters creciente, siga haciendo lo 1ue hace, eso %unciona. pero si lop responde con muchos gestos 9hostiles9, cambie su t/ctica, por1ue la 1ue usa no est/ convenciendo a lop para 1ue acepte el punto de vista de usted. espacio 0 movimientos del cuerpo <cmo reaccionaban las personas a la distancia %sica entre ellas= <haba una distancia grande o pe1uea entre ellas= <apro$imadamente cu/l era la distancia entre dos personas cuando estaban conversando= <1uin se acercaba a 1uin= <1uin se haca hacia atr/s= <por 1u cree usted 1ue suceda esto= <cmo entraban al lugar de la reunin= si no se trataba de un lugar p4blico, sino de una o%i-

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cina, <tocaban a la puerta 0 esperaban hasta 1ue se les pidiera entrar= <cmo se estrechaban la mano= <vio usted un saludo de manos mu0 tmido, un apretn %irme o uno mu0 e%usivo= cuando se estrechaban la mano, <1u tan le.os estiraban la mano para alcanzar la de la otra persona= <observ usted alg4n otro movimiento de las manos a modo de saludo= <not usted muchos otros ademanes di%erentes= <cu/les %ueron= <observ usted alguna seal de in1uietud, como .alarse los lbulos de las ore.as, morderse un labio o .ugar con el cabello, la barba o el bigote= <comunicaban estos movimientos sinceridad 0 veracidad= <detect usted cual1uier otro movimiento involuntario 1ue pudiera indicar mentiras= <cu/les %ueron estos gestos= <ocurran a menudo= <cu/les eran las seales usadas para indicar a una persona 1ue era su turno de hablar= <de 1u manera le indicaron a lop 1ue era hora de marcharse=
tabla (.* los %undamentos del lengua.e corporal: cmo leer a la otra persona como si %uera un libro indica sentimientos negativos gestos indica sentimientos positivos cruzados brazos abiertos cruzadas piernas separadas inclinado hacia atr/s posicin del cuerpo al sentarse inclinado hacia adelante volteada de lado posicin de la cabeza volteada hacia usted haciendo garabatos escribiendo durante la tomando notas presentacin de usted siempre mu0 derecha espalda curvada, m/s %le$ible mu0 le.os distancia de usted bastante cerca iz1uierdo encima del derecho posicin de los pulgares derecho encima del iz1uierdo cuando las manos est/n .untas mu0 elevados hombros posicin normal %rot/ndose la nariz gestos de mano a cara golpecitos en la cabeza

obsrvese 1ue se ha dicho 9gestos9 no 9gesto9. esto se debe a 1ue usted nunca deber/ .uzgar lo 1ue ha0 en la mente de lop apo0/ndose en un solo gesto. esto puede ser mu0 engaoso. espere hasta 1ue ha0a visto varios gestos. sep/relos en dos grupos, los de 9inters9 0 los 9hostiles9. si la ma0ora de los gestos de lop caen en el grupo de 9hostiles9, usted podr/ estar bastante seguro de 1ue la actitud de lop es negativa. si esto ocurre, es el momento de cambiar sus t/cticas. pero no slo eso, sino 1ue tambin deber/ empezar a hacer uso del lengua.e no verbal, acompaando sus argumentos con gestos positivos. aun si lop no conoce los matices del lengua.e corporal 20 es probable 1ue los ignore3, los gestos positivos de usted por lo general inducir/n a lop a responder con gestos positivos. 0 como este lengua.e est/ ntimamente ligado a lo 1ue e$iste en nuestra mente, es mu0 probable 1ue el nuevo lengua.e corporal de lop d lugar a pensamientos positivos e incluso a la aceptacin del punto de vista de usted. esta reaccin se aborda en una de las sesiones de nuestro seminario sobre negociacin, donde los asistentes suelen mostrarse escpticos al principio5 1uiz/s a usted le ocurra lo mismo. para convencerse de 1ue los gestos positivos termi nar/n por producir en lop pensamientos positivos 0 1ue, por lo contrario, los gestos negativos de usted dar/n lugar a pensamientos negativos por parte de lop,

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intente el siguiente e.ercicio. re4nase con otra persona. pretenda 1ue usted es el vendedor 0 haga 1ue lop sea el comprador. dgale al comprador 1ue sin importar lo 1ue usted haga, l deber/ hacer todos los gestos negativos del lengua.e corporal 1ue se le ocurran5 es decir, inclinarse hacia atr/s, cruzar los brazos, %ormar un puo en ambas manos, cruzar las piernas, %runcir el entrece.o, etc. despus dgale al comprador 1ue ninguno de los dos hablar/, cada uno se limitar/ a mirar al otro. durante los primeros -! segundos usted har/ todos los gestos negativos 1ue se le ocurran. despus diga: 9ahora vo0 a cambiar.9 en este punto, haga todos los gestos positivos 1ue se le ocurran5 por e.emplo, abrir los brazos, separar las piernas, inclinarse hacia adelante, sonrer, etc. contin4e as durante -! segundos. detngase 0 preg4ntele al comprador 1u cruzaba por su mente cuando usted haca gestos negativos 0 1u cruzaba por su mente cuando haca gestos positivos. la ma0ora de los compradores dir/n 1ue se sentan a4n m/s negativos cuando usted imitaba su lengua.e corporal negativo, 0 1ue se sentan mu0 positivos cuando usted haca gestos positivos. de hecho, es posible 1ue a lop le resulte di%cil continuar con sus gestos negativos durante el segundo periodo de -! segundos. entonces intercambie los papeles: usted ser/ el comprador 0 lop se convertir/ en el vendedor. repita el mismo e.ercicio. usted, el comprador, continuar/ enviando seales negativas del lengua.e corporal durante todo el e.ercicio, sin importar lo 1ue haga el vendedor. durante los primeros -! segundos, el vendedor imita los gestos negativos de usted, 0 durante los -! segundos siguientes el vendedor hace 4nicamente los gestos positivos. ahora 1ue es usted el comprador, vea cmo se siente cuando observe los gestos negativos 0 despus los positivos. probablemente sentir/ lo mismo 1ue sinti lop cuando interpretaba al comprador. incluso es mu0 probable 1ue, despus de realizar este e.ercicio, usted 0a no ser/ tan escptico acerca del poder enorme pero sutil del lengua.e corporal. es una de las herramientas m/s poderosas 1ue usa un negociador. lo sabemos por1ue ha sido de gran a0uda durante los aos en nuestras negociaciones 0 en la vida cotidiana. pero preste atencin a esta advertencia: nunca permita 1ue lop se entere de 1ue usted puede 9leer9 su lengua.e corporal. si lo hace, lop inmediatamente se pondr/ a la de%ensiva 0 no con%iar/ en usted. siempre mantenga en secreto sus conocimientos 0 utilcelos en provecho propio. si lop est/ enterado de 1ue usted sabe lo 1ue cruza por su mente, se volver/ a4n m/s reservado 0 las negociaciones se deteriorar/n de modo constante. 70 ninguno de ustedes dos 1uiere 1ue tal cosa suceda8 apndice a la parte ii: respuesta a los e.ercicios situacin *: una persona inadaptada

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*. esto es incorrecto. a .uzgar por lo hechos, nada indica 1ue los integrantes del e1uipo de lou lo discriminaran a causa de su origen. . esto es incorrecto. de nueva cuenta, la historia no indica tal cosa. -. 'sta es la me.or respuesta. se trata en este caso de un cho1ue directo entre dos estilos de traba.o. aun1ue tengan preparacin 0 e$periencia para traba.ar en e1uipo, los estadounidenses est/n acostumbrados a 9marchar solos9, mientras 1ue los .aponeses piensan 0 se mueven como grupo. los estadounidenses vigilan el relo.. cuando da la hora de la salida, es hora de marcharse. a este respecto, la vida del estadounidense est/ claramente dividida: ha0 un tiempo para traba.ar 0 otro para el esparcimiento. en cambio, para el .apons el traba.o es la prioridad n4mero uno 0 se avergonzara de salir del traba.o antes 1ue su .e%e. traba.ar despus de la hora de la salida 0 durante los %ines de semana es com4n en .apn. los integrantes del e1uipo de lou no perciben 1ue l ponga tanto de su parte como ellos, 0 por eso piensan 1ue lou no se solidariza con el e1uipo. situacin : la dama 1uiere ser gerente *. esto es incorrecto. aun1ue el presidente conoca bastante bien a su personal clave, no senta ninguna simpata o antipata especial hacia laurie. . esto es incorrecto. las %irmas .aponesas con plantas en estados unidos comprenden 1ue los puestos administrativos deberan estar abiertos a todos los estadounidenses con el %in de %omentar relaciones armoniosas 0 atraer a gente talentosa. -. 'sta es la me.or respuesta. las mu.eres .aponesas todava desempean tareas subordinadas, como servir el t. el pre.uicio com4n a todos los hombres nipones es 1ue las mu.eres son menos aptas 1ue ellos en el /mbito laboral. aun1ue laurie es una mu.er estadounidense, de todas maneras su estatus est/ socavado por esta percepcin. los e.ecutivos .aponeses todava se resisten a reconocer los avances logrados por las e.ecutivas estadounidenses 0 su deseo de progresar. situacin -: la diseadora de pars *. 'sta es la me.or respuesta. antes 1ue nada, la o%icina central en pars debera haberla preparado me.or para su via.e de negocios. por supuesto, ella tambin es responsable en gran parte por su comportamiento 0 debera haberse preocupado por prepararse me.or antes de emprender el via.e. los .aponeses valoran las relaciones personales 0, seg4n el precepto del ningen kankei, estas relaciones deberan cultivarse antes de tratar los negocios. el error obvio de christine %ue iniciar su presentacin de inmediato, sin haber destinado m/s tiempo para cumplir con el protocolo 0 darse a conocer entre sus o0entes. ella dio por hecho 1ue las buenas relaciones 1ue su compaa 0a tena con la empresa .aponesa eran su%icientes 0 1ue 0a no sera necesario pasar otra vez por el proceso de establecer relaciones. pero esto constitu0e un grave error en .apn, donde la obligacin de renovar las relaciones es todava ma0or cuando stas 0a se han establecido. . esto es incorrecto. la historia no indicaba tal cosa.

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-. esto es incorrecto. la pro0eccin de las diapositivas debera haber sido su%iciente. situacin +: un asunto de discrecin *. esto es incorrecto. el presidente de la %irma .aponesa no di.o nada acerca de 1ue le disgustara el producto per se. . esto es incorrecto. ted hizo una labor de ventas completa 0 con entusiasmo. -. 'sta es la respuesta m/s adecuada. el presidente de la empresa .aponesa se comport de esa manera por lealtad a su pas. en este caso, consider su papel como ciudadano 0 pens 1ue era me.or no distribuir un producto 1ue haca parecer promiscuos a los .aponeses. en un caso como este, guardar las apariencias tambin es un punto importante. situacin #: 9guantes de seda9 *. esto es incorrecto. los e.ecutivos .aponeses suelen estar bien preparados antes de las .untas. seguramente el presidente estaba in%ormado de 1ue sus subordinados 0a haban estudiado la propuesta. . 'sta es la me.or respuesta. el en%o1ue .apons no es de con%rontacin 0 tienen grandes di%icultades para decir 9no9. en este caso, como la compaa de carlos tena una relacin en marcha con esta cadena, resultaba todava m/s di%cil para los e.ecutivos rechazarlo directamente. mandaban seales positivas, pensando 1ue sta era la me.or manera de tratar a carlos, lo cual, por supuesto, era un error. -. esto es incorrecto. los .aponeses no tenan un inters real en vender el producto. situacin (: una cuestin de principios *. 'sta es la me.or respuesta. para los chinos es m/s importante crear primero un ambiente de con%ianza mutua, acordando los principios para llevar a cabo las negociaciones, 1ue discutir las cl/usulas de un contrato. tales acuerdos est/n sustentados tambin en el hecho de 1ue las partes obrar/n de buena %e para satis%acer las necesidades urgentes de la otra. la compaa china se sinti menospreciada cuando, desde su punto de vista, rutger no respetaba, en principio, el espritu de su acuerdo anterior. por supuesto, en este caso la situacin se haba complicado debido a varios %actores: rutger a%irmaba 1ue la pieza particular de e1uipo 1ue 1ueran los chinos no estaba incluida en la lista de artculos cubiertos por esta transaccin. su error %ue haber hablado de todos los productos de su compaa cuando imparti el seminario tcnico, inclu0endo los 1ue a4n no estaban disponibles para e$portarlos a asia. los chinos no lo entendieron as 0 pensaron 1ue todos los productos 1ue ellos realmente necesitaban estaran disponibles, de con%ormidad con su acuerdo inicial. por supuesto, rutger en%rentaba di%icultades adicionales para recti%icar el camino, pues el segundo grupo era mu0 di%erente, e$cepto por una persona, el negociador .e%e.

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. esto es incorrecto. el espectrmetro de ra0os $ no estaba disponible en asia debido a la di%icultad de darle mantenimiento al e1uipo en pases donde los traba.adores no estaban altamente cali%icados. se trataba meramente de una cuestin de tiempo para 1ue estuviera disponible. -. esto puede ser correcto en parte. sin embargo, de.ar algunos puntos ambiguos a %in de conseguir concesiones m/s tarde es una pr/ctica com4n en todas partes. situacin ,: por %avor, llvese las %lores blancas *. esto es incorrecto. adem/s, no es com4n hacer invitaciones con nios a las .untas de negocios, ni si1uiera en las .untas in%ormales o en reuniones sociales. . 'sta es la me.or respuesta. en china e$iste la costumbre de llevar %lores blancas cuando alguien ha muerto o en los %unerales. -. esto es incorrecto. la historia no indica tal cosa. situacin ): usted lo puede hacer *. esto es incorrecto. no ha0 indicacin de tal cosa en la historia. . 'sta es la me.or respuesta. al parecer, dudle0 estaba bien preparado para el traba.o, 0a 1ue entenda per%ectamente la necesidad 1ue tienen los chinos de guardar las apariencias. si admita la incapacidad de peter en la .unta, lo habra perdido por completo. pensaba 1ue era m/s productivo hacer 1ue peter se viera bien, con lo 1ue lograra dos cosas: incentivar a peter 0 hacer 1ue se comprometiera con las metas del grupo de capacitacin. -. esto es incorrecto. la estrategia administrativa de dudle0 era e%icaz. no tena necesidad de recurrir a los halagos para obtener el apo0o de sus aprendices. situacin ": ad1uisicin cuestionable *. esto es incorrecto. sin embargo, en la vida real, las relaciones entre amigos en una situacin parecida %/cilmente podra redundar en bene%icios %inancieros mutuos. . de nueva cuenta, esto es incorrecto. la nacionalidad de richard no tena nada 1ue ver con la decisin. -. 'sta es la me.or respuesta. los chinos valoran las relaciones personales en los negocios. los contactos personales dan la seguridad de 1ue se puede con%iar en lop 0 1ue podr/ contarse con servicios especiales. en este caso, los dos gerentes chinos consideraron 1ue sus contactos personales 2guan-$i3 tenan m/s valor 1ue la consideracin racional de los bene%icios 1ue les reportara a %uturo la ma1uinaria %rancesa. situacin *!: ir demasiado le.os *. esto es correcto en parte, pero no nos dice por 1u renunci henr0 en primer

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lugar. . 'sta es la me.or respuesta. la relacin china del guan-$i en el traba.o re1uiere 1ue la persona en el puesto superior act4e no slo como .e%e, sino tambin como alguien 1ue preste su a0uda en asuntos personales. en este caso, henr0 esperaba 1ue leonard a0udara a su primo escribiendo la carta de recomendacin. a los o.os de henr0, esto era pedirle un pe1ueo %avor a su .e%e. pero a leonard, 1ue era brit/nico, tal solicitud le pareci sumamente incorrecta 0 contraria a la tica, puesto 1ue ha0 engao de por medio: <cmo recomendar a alguien 1ue no conoca= -. esto es incorrecto. no ha0 indicacin en la historia de 1ue leonard se distanciara 2o 1uisiera distanciarse3 de henr0. situacin **: vigile a su agente *. esto es incorrecto. no ha0 indicacin en la historia de 1ue el agente tuviera este problema. . 'sta es la me.or respuesta. los agentes en arabia saudita a menudo se echan encima demasiados compromisos, 0 los clientes e$tran.eros necesitan estar detr/s de ellos continuamente. con %recuencia un agente demasiado entusiasta prometer/ tener listo el traba.o en un plazo mu0 corto, pero imposible. esto da lugar a una situacin %rustrante por1ue las e$pectativas del cliente no son reales. mientras tanto, el agente 1ueda atrapado en varios compromisos simult/neos, pero no se siente en realidad demasiado culpable por descuidar a algunos clientes, 0a 1ue la carga de traba.o 1ue le impide cumplir con ellos se vera simplemente como 9parte del plan divino9. antes de contratar a un agente, procure conocer la estructura organizativa 1ue tiene 0 averig@e su 9historial9 en cuanto al cumplimiento de sus compromisos. -. esto es incorrecto. los agentes usualmente se hacen cargo 0 supervisan pro0ectos tales como la construccin de almacenes. tambin 1ueda mu0 claro, en este e.emplo, 1ue era responsabilidad del agente. situacin * : una visita inesperada *. esto es correcto en parte. comer con entusiasmo 0 masticar sonoramente son o%ensivos para los sauditas 2as como para otras nacionalidades3, especialmente durante el ramad/n, el mes musulm/n del a0uno. . esto es incorrecto. es de esperarse 1ue kathleen est orgullosa de los productos de su compaa. -. 'sta es la me.or respuesta. kathleen debera haber sido in%ormada de 1ue los sauditas no comen ni beben sino en la noche durante el mes sagrado del ramad/n. es verdad, sin embargo, 1ue las circunstancias de la asignacin le dieron pocas oportunidades de prepararse para este via.e de negocios. asimismo, como se trataba de una mu.er, adnam beg no la recibi en su o%icina sino en su casa, a la hora del diwani0ah, 1ue todava lo practican los hombres de negocios sauditas ma0ores 0 m/s tradicionales. obviamente, kathleen ignoraba todo esto,

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pues de haber estado enterada, no habra puesto a adnam beg en una situacin embarazosa al solicitar visitar sus o%icinas sin una invitacin. debera haber esperado a 1ue l la invitara a hacer la presentacin en su o%icina. un detalle pe1ueo pero desagradable %ue, por supuesto, el hecho de 1ue adnam beg pudiera ver las suelas de los zapatos de kathleen, una transgresin menor de la eti1ueta, pero molesta para un saudita 0 para personas de otros pases, como los tailandeses. situacin *-: una reunin sumamente e$traa *. esto es incorrecto. los e.ecutivos sauditas tienen un sentido mu0 ordenado de las prioridades: valoran a los integrantes de su %amilia, amigos 0 con-nacionales por encima de todos los dem/s. si alguna de estas personas entra durante una .unta 2lo cual les est/ permitido3, se les dar/ prioridad sobre cual1uier asunto de negocios 1ue se est tratando. . esto es correcto. andr debera haber traducido al /rabe todas las le0endas de su apo0o visual no slo por1ue se usaban muchos trminos tcnicos, sino tambin por1ue los sauditas leen de derecha a iz1uierda. -. esto podra ser correcto, pero es una consideracin secundaria. +. 'sta es la ma0or parte de la respuesta. evidentemente ine$perto en hacer negocios en medio oriente, andr no entenda ni estaba preparado para el sistema /rabe de los ma.iles para atender visitas de negocios mientras se realizan reuniones simult/neas con diversas personas. a las personas 1ue entran en absoluto se les ignora, en especial si son %amiliares o amigos de la parte visitada. andr tambin ignoraba el hecho de 1ue el nepotismo es mu0 com4n en los negocios en arabia saudita. situacin *+: slo para hombres *. esto es incorrecto. sin embargo, es verdad 1ue ha0 cierta discriminacin racial en australia. por lo general est/ dirigida a los no blancos 0 a los europeos del sur. por tanto, habra pocas razones para 1ue natalie %uera ob.eto de pre.uicios en el club. . esto es incorrecto. no ha0 ninguna indicacin de 1ue este club tuviera alguna regla a este respecto. -. 'sta es la me.or respuesta. el predominio de los hombres en la sociedad australiana proviene de la pr/ctica de la 9camaradera9, es decir, relacionarse 4nicamente con hombres. en pocas pasadas, cuando los primeros colonos dependan uno del otro para sobrevivir a las di%ciles condiciones de las llanuras pobladas de chaparrales, se origin el concepto de 9camaradera9. denota una estrecha relacin de compaa o de a0uda entre los varones. en la sociedad australiana contempor/nea todava ha0 %uertes rastros de esa camaradera, especialmente entre integrantes de la clase obrera. e$cluir a las mu.eres de las actividades masculinas es una de las consecuencias derivadas de la camaradera en la sociedad en general.

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situacin *#: el 9in%lu0ente9 del tercer mundo *. esto es incorrecto. no ha0 indicacin en la historia de 1ue los precios mundiales de los pl/sticos hubieran aumentado. . esto puede ser correcto en parte, pero no llega a ser la me.or respuesta. -. 'sta es la me.or respuesta. en vez de ahorrarles dinero a los dueos de las empresas locales, la compaa comercializadora estatal ha estado ganando dinero en cada transaccin. el procesamiento de los pedidos de importacin ha llevado m/s tiempo debido a los procedimientos burocr/ticos 1ue se impusieron. el predominio de una numerosa %amilia de la lite poltica en indonesia es un %enmeno bien conocido, el cual no slo se da en ese pas, sino tambin en otras naciones en desarrollo, como %ilipinas, especialmente durante la poca de marcos. este tipo de situacin es una realidad 1ue henri tendr/ 1ue aprender a aceptar 0 a vivir con ella para 1ue pueda seguir traba.ando en indonesia. situacin *(: un pez %uera del agua *. esto es correcto slo en parte. la le0 toc una cuerda emocional sensible en roger. . es verdad 1ue roger intentaba %le$ibilizar las reglas para 1ue se a.ustaran a su punto de vista, pero realmente no intentaba re%ormar las polticas de la compaa. por tanto, esto es incorrecto. -. esto es incorrecto. la lgica de la le0 %avorece mu0 claramente la participacin bum/putra en la economa de malasia. esto era %/cil de ver 0 roger lo entendi. +. 'sta es la me.or respuesta. en realidad, roger no esperaba una reaccin negativa de su parte a las normas de contratacin del gobierno. de hecho, roger haba sido in%ormado sobre estas condiciones para la contratacin en malasia antes de llegar. pensaba 1ue iba a ser %/cil acatar las reglas cuando estuviera traba.ando. slo hasta 1ue tom el puesto pudo darse cuenta de lo mucho 1ue valoraba la igualdad 0 el trato .usto. las condiciones para la contratacin claramente creaban un en%rentamiento de valores. %inalmente, roger se en%rent a una situacin en 1ue la le0 le impeda seguir su buen .uicio para contratar a la persona me.or cali%icada. situacin *,: el az4car puede ser amarga 2p/gina (+3 *. 'sta es la me.or respuesta, aun1ue los chinos no lo consideraran un 9soborno9. a menudo se hacen regalos en seal de gratitud, pero m/s a menudo como una %orma de seguro para el caso de alguna necesidad %utura 1ue pudiera surgir. es, por as decirlo, 9aceitar la ma1uinaria9 para 1ue los engranes de las relaciones %avorables sigan girando. .no puede descartarse la posibilidad de 1ue esto sea correcto, pero lo m/s probable es 1ue en este caso no lo sea. -. 1uiz/s ha0a sido cierto 1ue el costo del automvil era insigni%icante comparado

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con los medios econmicos de 1uien lo regalaba 0, en consecuencia, vena a representar slo un pe1ueo obse1uio. es un hecho 1ue los chinos dan regalos a los socios de negocios, especialmente durante el ao nuevo chino. situacin *): un e$ceso de cortesa *. esto es incorrecto. si la compaa %ilipina hubiera tenido un inters real, sus negociadores habran regateado con empeo mientras parker se encontraba a4n en manila. . 'sta es parte de la respuesta completa. los occidentales pueden considerar hipcritas a los %ilipinos debido a la gran di%icultad 1ue tienen estos 4ltimos para responder con %ran1ueza. sin embargo, su intencin no es engaar. usualmente se toman m/s tiempo para encontrar la manera menos brusca 0 m/s corts para tomar posicin en un con%licto de intereses o para rechazar una o%erta. -. 'sta es la me.or respuesta. los %ilipinos tratan de mantener las buenas relaciones interpersonales. a la hora de tratar con e.ecutivos 0 negociadores e$tran.eros, dan seales no verbales mu0 positivas, como es el caso de las sonrisas. no dudan en llevar a los invitados a sus casas o a clubes e$clusivos para cenar. echan la casa por la ventana sin importar el maana. los e$tran.eros 1ue ven eso por primera vez, %/cilmente pueden de.arse engaar por estas seales 0 pensar 1ue el acuerdo es inminente. a los %ilipinos les resulta m/s sencillo e$presar por escrito los con%lictos de intereses o los desacuerdos. en ocasiones solicitan la intervencin de una tercera persona para limar las asperezas de una relacin 1ue se ha di%icultado. situacin *": no ha0 una %orma me.or de hacer las cosas *. esto es incorrecto. gmez no estaba amenazado por la llegada de hanan, aun cuando ahora era responsable ante l. . esto es incorrecto. %aras era un subordinado directo de gmez 0 no poda desatender sus rdenes. -. 'sta es la me.or respuesta. gmez no est/ acostumbrado a considerar alternativas no tradicionales en la toma de decisiones. otros e.ecutivos antes 1ue l 0 por encima de l han perpetuado la idea de 1ue lo me.or es acatar las polticas de la empresa en situaciones como la 1ue en%rentan ahora. la sucursal me$icana de esta compaa no capacit a sus gerentes para realizar evaluaciones analticas de las situaciones 0 e$perimentar con soluciones nuevas. en m$ico los e.ecutivos tienden a con%iar en los mtodos tradicionales. situacin !: atrapado en el punto medio *. esto es incorrecto. ortiz tena buenas relaciones pro%esionales 0 sociales en la compaa. . 'sta es la me.or respuesta. ortiz est/ atrapado en un con%licto entre dos estilos administrativos di%erentes 0 no puede e$plicarle su dilema a goncalves. no ha

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desarrollado el nivel de con%ianza su%iciente para ser %ranco con goncalves sin sentirse incmodo. de cual1uier modo, ortiz es un empleado me$icano tpico, su.eto a los controles establecidos por la %igura de autoridad de su cultura, en este caso su .e%e. el en%o1ue paternalista de su .e%e es una e$tensin de la %igura paterna en una escenario laboral. en m$ico los padres establecen reglas en el hogar 0 castigan a sus hi.os si se desvan de ellas. este en%o1ue se ha trasplantado a la o%icina. por lo tanto, el desempeo de los subordinados se centra en evitar el castigo en vez de participar o e$presarse con libertad. -. esto tambin es correcto, pero es slo parte de la respuesta completa. la historia indica 1ue ortiz resenta los es%uerzos de goncalves para 1ue 9se sincerar/9. como ortiz no estaba acostumbrado a este grado de %ran1ueza, se senta incmodo al tratar con gongalves 1uien, a su vez, le presentaba %ormas nuevas para tratar con un .e%e. goncalves debera haber intentado mtodos 1ue disolvieran gradualmente las de%ensas de ortiz e impidieran 1ue se sintiera amenazado. situacin *: tiempo libre para unas vacaciones *. esto es correcto en parte. era un momento crucial para wol% en la compaa. podra haber usado la oportunidad para e$hibir su talento 0 elevar la asignacin presupuestaria del departamento, pero no lo hizo. tena otras prioridades. . esto es incorrecto. no ha0 indicios en la historia de 1ue wol% estuviera haciendo alarde de sus cali%icaciones especiales. -. 'sta es la me.or respuesta. los europeos con%ieren un alto valor a sus vacaciones, en particular en pocas cuando en verdad las necesitan, tanto %sica como mentalmente. aun1ue la presentacin para los e.ecutivos visitantes era una oportunidad especial, la manera en 1ue wol% perciba la situacin estaba in%luida por la %atiga 1ue senta. pensaba 1ue haba realizado su me.or es%uerzo durante los dos 4ltimos aos. era tiempo de tomarse unas vacaciones. introduccin a la parte iii la palabra 9t/ctica9 usualmente trae a la mente ideas de manipulacin, de beligerancia 0 de aprovecharse de otra persona. 1ueremos disipar esa idea errnea. el uso inteligente de las t/cticas re1uiere una preparacin slida 0 un mtodo de traba.o pr/ctico para evaluar los principales %actores 1ue operan en una situacin 1ue tenga un potencial para la negociacin. en las etapas iniciales de la negociacin, antes de en%ocar su energa en la realizacin de la negociacin misma, usted deber/ estudiar la situacin 0 los problemas por resolver a %in de alcanzar las metas de todas las partes interesadas, as como las venta.as, desventa.as 0 riesgos comparativos de usted 0 de la otra parte. antes de determinar las t/cticas 1ue usted aplicar/ en una negociacin, deber/ identi%icar primero la estrategia a seguir. en mi libro, battling %or pro%sts 2la lucha por utilidades3, la estrategia se de%ine como la respuesta a la pregunta 9<1u debo hacer=9 las t/cticas responden a la pregunta 9<cmo debo hacerlo=9

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en otras palabras, la estrategia determina la direccin 1ue seguir/n usted 0 su organizacin, mientras 1ue las t/cticas son las acciones concretas 1ue usted eli.a a %in de poner en pr/ctica su en%o1ue para alcanzar las metas propuestas en su estrategia. es tan amplia la bibliogra%a sobre la planeacin estratgica, 1ue decidimos no incluir el tema a1u. pero es importante sealar la relacin e$istente entre estrategia 0 el e.ercicio siguiente de determinar las t/cticas 1ue van a aplicarse. en una escala menor, usted, como negociador individual, realiza acciones paralelas a las de su compaa cuando planea sus propias negociaciones. otro aspecto importante 1ue necesita tener presente es el marco conceptual apropiado en el cual situar sus t/cticas. el hecho de tener una lista de t/cticas 1ue usted aplicar/ en sus es%uerzos por llevarle la delantera a lop no es sustituto de la tarea %undamental de establecer una relacin de armona 0 con%ianza mutua desde el principio. las t/cticas, por s solas, sin importar lo inteligentes 0 bien pensadas 1ue sean, no lo llevar/n hasta el %inal de las negociaciones. las t/cticas deber/n articular 0 no sustituir su preocupacin principal de ver 1ue tanto usted como lop obtengan el me.or trato en la situacin tal cual es, con todas las restricciones e$istentes. cuando las t/cticas se usan 4nicamente como herramientas para .uegos de poder, pierden su propsito 0 e%ectividad. usted tambin debe cuidar 1ue sus t/cticas sean congruentes con las estrategias escogidas. las t/cticas deber/n tener el e%ecto acumulativo de materializar las metas 1ue ha establecido en sus estrategias. es %/cil caer en el error de elegir t/cticas 1ue sabotean una estrategia. considrese, por e.emplo, el caso siguiente superb0te, un %abricante de hardware, est/ por lanzar al mercado su versin de una supercomputadora para estudiantes universitarios. el diseo del hardware es magn%ico 0 constitu0e una e$celente oportunidad de competir %avorable mente con las computadoras actuales 0 venideras de otras compaas. sin embargo, superb0te en%renta un problema: carece del so%tware necesario para operar el hardware. la computadora saldr/ pronto de la lnea de produccin, pero no se ha producido a4n la lnea de so%tware 1ue se necesita para demostrar la capacidad de la supercomputadora. superb0te cuenta tambin con una lnea limitada de productos de so%tware 1ue ha producido 0 comercializado durante los 4ltimos cinco aos. esta lnea consiste principalmente de pa1uetes de utileras 0 compite con productos similares de las compaas de so%tware m/s grandes de la industria. la alta gerencia de la %irma considera 1ue el problema de la %alta de so%tware podra resolverse invitando a sus competidores a escribir los programas, por lo 1ue decidieron 1ue sta sera su estrategia. una vez tomada esta decisin, les comunicaron a sus competidores de la industria del so%tware esta innovadora oportunidad empresarial. mientras tanto, el gerente de mercadotecnia de nivel medio a cargo de vender los pa1uetes de uti leras de superb0te decidi incrementar la competencia en el mercado. intentaba sacar del

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mercado los productos de la competencia mediante dr/sticas reducciones de precios 0 una contundente campaa publicitaria orientada a desacreditar seriamente la capacidad de todos los productos de la competencia. <1u est/ mal en esta situacin= este agresivo plan del gerente de mercadotecnia de so%tware de superb0te socav por completo la estrategia 1ue los e.ecutivos de la %irma haban diseado para el lanzamiento de su supercomputadora, 0a 1ue cre animadversin por parte de los competidores, los mismos a los 1ue superb0te trataba de convencer para 1ue produ.eran el so%tware necesario para la supercomputadora. el gerente de mercadotecnia debera haber empleado t/cticas 1ue apo0aran la estrategia de la %irma, tales como retirar del mercado las utileras de superb0te, particularmente si slo generaban ganancias marginales, o bien reducir su per%il en este segmento del mercado al elevar los precios o suspender la publicidad para esta lnea de productos. cuando usted eli.a sus t/cticas, por %avor sea consciente de varios aspectos secundarios relacionados con las cuestiones ticas 1ue ciertas t/cticas pueden plantear. m/s adelante en este captulo se aborda el uso de las t/cticas 9sucias9. de hecho, nuestra recomendacin es: 9no las use9. el uso meditado de las t/cticas consiste no slo en perseguir las metas globales de la estrategia, sino tambin adelantarse a las contramedidas 1ue lop pudiera adoptar. , t/cticas 0 contramedidas las t/cticas 0 las contramedidas 1ue se discuten a continuacin son las 1ue eligieron con ma0or %recuencia e.ecutivos de di%erentes pases 1ue participaron en nuestro seminario 9cmo negociar 0 ganar9. en dicho seminario se identi%icaron las t/cticas espec%icas 2de una lista de *)(3 1ue los participantes eligieron para cinco situaciones tpicas de negociacin: pedirle al proveedor un precio m/s ba.o5 pedirle al comprador 1ue pague m/s5 pedirle al .e%e un aumento5 pedirle al .e%e un ascenso, 0 pedirle al .e%e 1ue cambie la %echa de las vacaciones. se e$aminar/ cada una de las t/cticas en dos partes: en primer trmino, se describe la %orma de poner en pr/ctica la t/ctica5 0 en segundo trmino 29contramedidas93, se o%recen sugerencias sobre lo 1ue puede hacer cuando lop apli1ue en usted cual1uiera de estas t/cticas. las t/cticas se han agrupado en tres categoras: pro%esionales 2o .ustas35 agresivas, 0 claramente sucias 2o desleales3. ha0 casos en 1ue se .usti%ica plenamente la utilizacin de una t/ctica sucia. si usted comprara una costosa computadora a un distribuidor 1ue se rehusara a cumplir con la garanta despus de 1ue usted descubriera de%ectos en la m/1uina al usarla en casa, entonces usted estara en todo su derecho de encolerizarse 0 demandar al distribuidor ante la le0.

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cabe sealar 1ue se proporcionan re%erencias cruzadas en todas las contramedidas, es decir, en cada contramedida recomendada para una t/ctica de lop, se cita el n4mero de p/gina en donde se describe esta 4ltima. desde luego, las t/cticas pro%esionales 2o leales3 son las 1ue nos gustara ver m/s a menudo en las mesas de negociaciones. sin embargo, cuando es necesario en%rentarse a t/cticas agresivas 0 sucias 2o desleales3, se recomienda mu0 particularmente el uso de las t/cticas pro%esionales m/s selectas o, cuando todo lo 1ue se haga %racase, la ruptura completa. sin lugar a dudas, puede haber casos e$cepcionales en 1ue usted no pueda abandonar tan %/cilmente las negociaciones despus de 1ue lop ha0a recurrido a t/cticas sucias. en casos como estos, aun cuando puede ser grande la tentacin de pagarle a lop con la misma moneda, estamos convencidos de 1ue la aplicacin 0 de%ensa del en%o1ue pro%esional crea me.ores oportunidades para elevar las negociaciones a un nivel de ma0or civilidad. slo ba.o tales condiciones podr/n protegerse razonablemente los me.ores intereses de ambas partes.
tcticas profesionales "leales" apueste alto

la ma0ora de los e$pertos en negociaciones est/n de acuerdo en 1ue iniciar con demandas altas le a0udar/ a obtener lo m/s 1ue se pueda de cual1uier trato. sperber aduce cinco razones para ello: *. las demandas iniciales altas re1uieren m/s tiempo para dirimirse 0 le dan m/s tiempo para conocer me.or a lop . indican 1ue lo menos 1ue usted espera es ser tratado con imparcialidad. -. muestran su persistencia para alcanzar sus ob.etivos. +. hacen disminuir las e$pectativas de lop #. le de.an a usted m/s margen para hacer concesiones reales, o incluso %icticias, a lop 0 al mismo tiempo le hacen pensar a lop 1ue puede in%luir en las negociaciones. las concesiones %icticias son las 1ue no le aportan a lop un bene%icio real.; adem/s: no revele sus ob.etivos 0 e$pectativas. de.e 1ue lop muestre primero lo 1ue desea conseguir. no haga concesiones con demasiada %acilidad, especialmente en puntos importantes. muchos e$pertos en negociaciones consideran el proceso de hacer concesiones de modo similar, aun cuando usen trminos di%erentes para describirlo.

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%isher 0 ur0 2*")-3 ba.aron de su pedestal el popular concepto de 9lnea base9 0 lo sustitu0eron con algo 1ue denominaron la 9me.or alternativa para un acuerdo negociado9 o maan. la nocin tradicional de 9lnea base9 denota 1ue una sola persona alcanza sus ob.etivos 2por lo general la m/s asertiva3, por oposicin a la conciliacin de los intereses de todas las partes involucradas, 1ue es de lo 1ue se trata en la maan. schatzki recomienda usar dos par/metros para delimitar el rango de conciliacin de intereses: el 9resultado menos aceptable9 o rma, es decir, el punto m/s ba.o hasta donde usted cede, pero saliendo del trato con bene%icios, 0 la 9posicin m/$ima sostenible9 o pms, es decir, el punto m/s alto del rango en el cual usted espera lograr todas sus metas. la de%inicin del rango de conciliacin de intereses 1ue presenta karras subra0a la di%erencia entre dos estimaciones: la 1ue hace el comprador del precio mnimo del vendedor 0 la 1ue hace el vendedor del precio m/$imo del comprador. al calor del otorgamiento de concesiones, no olvide anotar en una ho.a no slo las concesiones 1ue usted haga, sino tambin las de lop escriba el valor real de estas concesiones, es decir, el costo total, no los porcenta.es. bus1ue la e1ui dad 0 un e1uilibrio autntico en cada intercambio. siempre di%erencie las concesiones reales de las %icticias. algunas personas pre%ieren arriesgarse en el .uego. de.an el margen m/$imo para hacer concesiones en el %uturo. incluso pueden rechazar o%ertas 1ue les reportan bene%icios mu0 por encima de lo 1ue en realidad necesitan o desean. <1u es un intercambio 9e1uitativo9 de concesiones= esto depende por completo de varios %actores: las necesidades de usted 0 las de lop, el nivel de las e$pectativas de ambos, 0 el concepto particular de lo 1ue es .usto 1ue tenga cada 1uien. naturalmente, los e$pertos tambin di%ieren en sus sugerencias: oskam 0 calero consideran 1ue es razonble 1ue la parte 1ue haga una concesin espere 1ue lop le corresponda en la medida de lo posible con una concesin e1uivalente para acercarse a un acuerdo. karras es un poco m/s duro 0 piensa 1ue una vez 1ue lop ha0a hecho una concesin, no es necesario 1ue usted responda en igual medida. para karras cual1uier tipo de respuesta es v/lida, inclu0endo o%recer una concesin importante o una menor, prometerlo todo o no conceder nada, as como responder con toda claridad o con ambig@edades. contramedidas. al contar con un per%il claro de su maan, de su rango de conciliacin de intereses o de su 9lnea base9, usted estar/ protegido de vender barato en un trato, en especial si lop es un negociador competente. si tanto usted como lop aplican esta t/ctica, lo m/s probable es 1ue las negociaciones se estan1uen. cuando se encuentre atrapado en tal situacin,

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intente las siguientes t/cticas: haga hincapi en el hecho de 1ue los intereses de ambas partes se pondran en peligro si las negociaciones no pueden destrabarse. .uegue con los temores de lop: sugiera 1ue ciertas consecuencias negativas podran sobrevenirle a lop, cosa 1ue ste seguramente 1uerr/ evitar. bus1ue un acuerdo, en principio, subra0ando sus intereses comunes. tmese pe1ueos recesos, los 1ue tal vez re%res1uen la mente de todos 0 abran nuevas alternativas. una manera para disolver la oposicin en una cuestin importante es planteando una situacin hipottica 0 discutir las respuestas tanto de usted como de lop a la misma. de.e en claro 1ue, en este punto, ninguno de ustedes se est/ comprometiendo todava con ninguna solucin. en el proceso de e$plorar la situacin hipottica, ambos podran descubrir puntos positivos de la propuesta 1ue se haban descartado previamente. veri%i1ue si las di%icultades se deben tan slo a %alta de comunicacin o si e$isten di%erencias sustanciales 1ue los separen. para ello, recapitule los puntos en los 1ue ha0a problemas. pospongan temporalmente la conciliacin de las cuestiones 1ue les est/n dando m/s problemas. ambas partes deber/n concentrarse en las cuestiones de menor importancia o 9puntos puente9. si pueden llegar a un acuerdo en estas cuestiones, habr/ m/s oportunidades de solucionar las di%erencias ma0ores. propngale a lop algunas concesiones de contingencia 1ue puede o%recerle ba.o la condicin de 1ue su aceptacin constituir/ la base para destrabar las negociaciones. otras medidas 1ue podran usarse, las cuales se e$aminan en otras partes de este captulo, son: *. tantear . invertir los papeles -. tiene 1ue me.orar su o%erta +. no ceda #. consiga un aliado (. consiga un aliado de prestigio ,. haga tiempo ). la %uerza de la debilidad ". recurdele a lop la competencia *!. el pozo est/ seco:9razones ticas me impiden... **. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden...9

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* . aparentar indi%erencia *-. retirada aparente *+. compre tiempo *#. saber cu/ndo retirarse a tiempo *(. sea paciente *,. ponga sus cartas sobre la mesa *). escuche bien *". haga de lop un aliado
mantenga la presi n

h/gase cargo de la situacin. tome la iniciativa, antes de 1ue lo haga lop 0 proceda como sigue: e$pli1ue sus ob.etivos, describa las cuestiones relevantes para dichos ob.etivos, identi%i1ue los problemas potenciales, resuelva las ob.eciones a su posicin 0 proponga soluciones acordes con sus ob.etivos. su estado de /nimo in%lu0e en su desempeo. los negociadores asertivos hacen 1ue las cosas sucedan, pero sin pasar por alto las necesidades de lop en el proceso. su capacidad de convencimiento hace 1ue la gente vea las cosas como ellos. son persistentes, no obstinados, 0 no ceden con %acilidad. esto no 1uiere decir 1ue sean intransigentes5 pueden sortear cambios inesperados 0 conciliar intereses opuestos. las personas incrementan de manera signi%icativa la seguridad en s mismas cuando con%an en sus capacidades: prep/rese a %ondo. cuando sur.an problemas, no los ignore ni los niegue. en vez de ello, use estos escollos para crear alternativas 1ue no lo desven de sus ob.etivos. despus aseg4rese de 1ue la negociacin prosiga en la direccin deseada, aun1ue tenga 1ue hacer algunas concesiones a lop mantenga altas sus aspiraciones 0 espere obtener los me.ores resultados.3 coopere con lop para conseguir su cooperacin. como usted 0a conoce las necesidades de lop, mustrele las venta.as de la cooperacin. haga bueno lo 1ue prometi 0 mantenga siempre abiertas sus lneas de comunicacin, de modo 1ue lop pueda aceptar sus sugerencias 0 responder de una %orma %avorable. prep/rese para en%rentar retos a su posicin cuando haga su presentacin. no permita 1ue comentarios crticos lo desven del es1uema de su presentacin. conteste todas las preguntas una vez 1ue ha0a terminado la presentacin. evite caer en un tono de debate al responderlas. de vez en cuando, lop puede interrumpirlo con preguntas capciosas destinadas a con%undirlo. por mu0 %uerte 1ue sea la tentacin, no caiga en el .uego de lop en vez de ello, o%rezca tran1uilamente respuestas ob.etivas con la misma dignidad 0 cortesa 1ue esperara para usted mismo.

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est alerta a las t/cticas 1ue lop puede usar para tratar de desviarlo del curso de su estrategia de negociacin 0 sacar venta.a: *. atacar su propuesta para ponerlo a la de%ensiva 0 hacer 1ue los convenza de los mritos de la misma 2aun cuando 0a estn b/sicamente convencidos3. . pretender 1ue tienen autoridad para %irmar el contrato cuando, de hecho, no es as. -. posponer la %irma del contrato con el prete$to de e$igir algunas concesiones menores cuando usted 0a est/ pensando en cerrar el trato. +. acorralarlo para 1ue acepte la contrao%erta de ellos al decirle: 9es una de las pocas oportunidades 1ue 1uedan, si no la 4ltima, para evitarle a usted una situacin peor.9 #. presionarlo para 1ue aproveche una propuesta 1ue promete grandes ganancias para usted 0 1ue no se repetir/. (. retrasar el curso de la negociacin 0 distraerlo pretendiendo 1ue est/n cooperando. ,. hacer alarde de compras cuantiosas 0 pro0ectos impresionantes realizados en el pasado para hacer 1ue usted %irme. ). hacerle pe1ueos %avores gratuitos, a %in de 1ue usted se sienta obligado a corresponder m/s adelante cuando le pidan concesiones importan tes. la impresin 1ue cause su persona en lop es un %actor decisivo para dominar la situacin cuando lop se empee en sacarlo de balance. antes 1ue nada, veri%i1ue su propio sentido de autoestima 0 mantenga la conviccin de 1ue usted vale tanto como lop la %orma en 1ue usted se trate a s mismo le har/ saber a lop 1ue no espera menos 1ue un trato .usto 1ue respete la dignidad de usted como ser humano. aseg4rese, sin embargo, de 1ue la imagen 1ue usted pro0ecte sea congruente con el trato 1ue usted le d a lop puede darse el caso de 1ue lop intente hacerle pasar un mal rato, as es 1ue prep/rese para responderle con t/cticas de lnea dura.*# asimismo, no de.e de repasar los principios del mane.o de con%lictos. en esencia, la e$presin 9mantener la presin9 no es otra cosa 1ue recurrir a la persuasin. es crucial para la persuasin tomar en cuenta las necesidades de lop 0 hacerle saber 1ue usted tiene la intencin 0 la capacidad para satis%acerlas:9 mustrele a lop 1ue usted est/ consciente de sus intereses para 1ue escuche su disertacin de ventas. encuentre medios para captar la atencin de lop 0 conservarla durante toda su presentacin. contin4e detr/s de lop hasta lograr un compromiso %ormal, pero sin tenderle trampas. es probable 1ue sur.an preguntas 0 ob.eciones5 4selas para cambiar la %orma en 1ue usted presente su propuesta, haciendo hincapi en los bene%icios 1ue o%rece en trminos m/s pertinentes.

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es probable 1ue usted no pueda satis%acer todas las necesidades de lop5 no se tarde en reconocerlo 0 recurdele 1ue los riesgos son inevitables5 sin embargo, aseg4rele 1ue usted tomar/ en cuenta estos riesgos para reducir su impacto al mnimo en el %uturo. admita sus errores cuando sea apropiado, esto aumentar/ su credibilidad con lop no espere 1ue los datos concretos de su propuesta hablen por s solos: aseg4rese de 1ue lop sepa lo sinceramente convencido 1ue se encuentra usted de los bene%icios 1ue o%rece dicha propuesta. no someta a lop a presiones de tiempo a tal punto irrazonables 1ue lop no pueda e$aminar en detalle todas las cuestiones involucradas. no olvide esto: las consecuencias de una decisin no deseada 1ue se toma ba.o una presin irrazonable siempre se revertir/n sobre usted. contramedidas. su me.or de%ensa contra las t/cticas de presin de lop es tener un conocimiento completo de todas las cuestiones involucradas 0 mantenerse mu0 %irme en su posicin, pero sin mostrarse demasiado cerrado a las sugerencias positivas. tenga en mente los principios b/sicos de la asertividad. entrese en detalle de las t/cticas 1ue pueden usarse en su contra 0 aprenda a reconocerlas durante la negociacin, incluso cuando lop intente disimularlas. e$amine de cerca 0 constantemente la posicin de lop aseg4rese de 1ue la propuesta de lop satis%aga las necesidades 0 ob.etivos de usted. <1u puede hacer usted si est/ contra la pared 0 debe encontrar alguna manera para abrir canales de comunicacin con lop a %in de discutir las concesiones 1ue usted considera esenciales= usted las necesita 0 renunciar/ a mucho a %in de conseguirlas, siempre 0 cuando esto no signi%i1ue una prdida ma0or de lo 1ue 0a ha ganado. vuelva a leer lo 1ue se di.o acerca de concesiones con la t/ctica de la 9apueste alto9. lo 1ue hemos resaltado son las habilidades sociales 1ue todos necesitamos para llegar a un acuerdo. aprndalas 0 pngalas en pr/ctica. 0, por supuesto, nunca permita 1ue lop sepa la importancia 1ue tienen sus concesiones para usted. siempre 1ue lop lo presione, usted tendr/ la oportunidad de probar hasta 1u punto la actitud de lop es abierta 0 %le$ible con respecto a las contrapropuestas 1ue usted le haga. utilice estas ocasiones para medir a lop ba.o condiciones de regateo di%ciles 0 llenas de tensin. dependiendo de la situacin 1ue en%rente, eli.a la respuesta t/ctica 1ue sea apropiada de la lista siguiente.

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si lop presenta una propuesta a todas luces %avorable 0 las condiciones son correctas, acptela. si, por otro lado, lop le est/ apostando a una proposicin 1ue es obviamente 9una mo%a9, rech/cela de inmediato. %ormule tantas preguntas como pueda acerca de la propuesta de lop ignore la propuesta de lop posponga toda consideracin de la propuesta de lop haga 1ue lop .usti%i1ue su propuesta. considere por separado cada punto de la propuesta de lop, e$clu0endo los 1ue sean inaceptables. si la propuesta de lop parece ser viable con algunas modi%icaciones, o%rzcase a revisarla usted mismo. compare la propuesta 1ue presente lop con la 1ue o%rezca un tercero con el propsito de 1ue lop me.ore de manera considerable sus condiciones. como un recurso para evitar un ambiente de en%rentamiento, intente llegar a un acuerdo hipottico con la propuesta de lop despus seale los problemas 1ue pudieran ir en contra de los intereses de usted. a medida 1ue ambos consideren las consecuencias negativas 1ue se deriven de las condiciones originales de la propuesta, lop podr/ volverse un poco m/s abierto a un n4mero reducido de sugerencias compensatorias 1ue bene%iciar/n a ambas partes. el antagonismo agrega mucha presin a una situacin 0a de por s tensa entre usted 0 lop. los siguientes recordatorios pr/cticos podran a0udarle a sortear las di%iculiades: si usted negocia en e1uipo, vigile mu0 de cerca a sus compaeros. no permita 1ue lop se in%iltre en sus %ilas 0 dilu0a la energa colectiva con t/cticas de 9divide 0 vencer/s9. organice reuniones %recuentes con todos los integrantes de su e1uipo para mantener la cohesin del grupo. otras contramedidas 1ue pueden usarse se e$aminan en otras partes de este captulo: *. apueste alto . controle los canales de comunicacin -. no ceda +. haga tiempo #. la %uerza de la debilidad (. recurra a la poltica ,. el pozo est/ seco: 9razones ticas me impiden...9 ). el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden...9 ". aparentar indi%erencia

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*!. compre tiempo **. un paso hacia atr/s * . ponga sus cartas sobre la mesa *-. haga de lop un aliado l!mites de tiempo no se de.e intimidar ni trate de evitar a cual1uier costo todo con%licto 1ue se le presente. resolver problemas le da a usted cierto tipo de poder sobre lop lo hace a usted consciente de los aspectos sutiles en .uego 0 lo hace menos susceptible a las t/cticas de presin de lop en ocasiones, lop se convierte en una 9aplanadora9 1ue lo presionar/ para 1ue usted se pliegue a sus condiciones sin importar nada m/s. inclusive puede ser tan h/bil 1ue lo haga decir sin 1uerer algo 1ue con%irme los alegatos de lop de 1ue usted ha cado en contradicciones o de 1ue est/ 9%uera de orden9. no permita 1ue la actitud de lop le haga decir cosas 1ue no 1uiere. niguese a ser aplastado, vuelva a plantearse sus ob.etivos con toda calma 0 de%indalos con persistencia. lop puede presionarlo imponindole lmites de tiempo a.ustados. aseg4rese de aceptar plazos 1ue le permitan disponer de m/s tiempo para esperar a lop sus necesidades no deber/n ser tan urgentes como para verse obliga do a aceptar cual1uier tipo de condiciones. por supuesto, el remedio m/s seguro para este tipo de presiones es planear todo con mucha anticipacin. %i.ar lmites de tiempo es una tcnica mu0 e%icaz para impedir 1ue alg4n asunto se 1uede sin negociar. cuando el tiempo es en verdad escaso, los plazos de terminacin imprimen un sentido de urgencia, crean presin para llegar a un acuerdo 0 le hacen ver a lop la necesidad de hacer concesiones. su labor consiste en convencer a lop de 1ue sus plazos son serios. plantese las siguientes preguntas antes de establecer una %echa de terminacin: *. <cu/les son los lmites de tiempo 1ue me impongo 0o mismo o 1ue me impone la organizacin 0 1ue me di%icultan la negociacin= . <son realistas los lmites de tiempo 1ue me impongo 0o mismo 2o mi organizacin3= -. <puedo negociar una ampliacin del plazo con mi propia gente= +. <cu/l es la 9lnea base9 si lop no respeta mi lmite de tiempo= los lmites de tiempo de%initivos, a los 1ue lop presta atencin, son a1ullos 1ue se basan en datos ob.etivos 0 %/ciles de comprobar. por e.emplo, la %echa de e$piracin de un contrato, del citatorio de un .uez o, inclusive, la de un .uego de %utbol importante son lmites de tiempo de%initivos.

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los lmites de tiempo 1ue le suenan a lop como una amenaza unilateral por lo general se revierten en contra de 1uien los propone, como por e.emplo: 9mi .e%e me concedi otra prrroga de una semana para cerrar este trato. si no logramos llegar a un acuerdo con su compaa, nos veremos obligados a interrumpir nuestras relaciones de negocios.9 es me.or colaborar con lop para concertar %echas convenientes para ambas partes5 por e.emplo, 9me resultara de gran a0uda si pudiramos concluir esta .unta a tiempo para 1ue pueda abordar el avin de las **:-!. <habra inconveniente de su parte si intentamos avanzar m/s r/pido=9 ha0 ocasiones en las 1ue anunciar el lmite de tiempo real puede ser 4til tanto para usted como para lop supongamos 1ue usted es el rector de una universidad. le 1ueda cierta cantidad en el presupuesto, pero si no la e.erce antes de 1ue con clu0a el ao %iscal, la perder/ toda. a la universidad 0 al distribuidor de e1uipo de computacin les reportara bene%icios mutuos llegar a un acuerdo varios meses antes del %inal del ao. no se le ocurra nunca inclinar la balanza del poder hacia lop al revelarle el tipo de presin a la 1ue est/ usted su.eto: 9usted tendr/ 1ue hacer una o%erta para el s/bado por1ue el lunes tengo 1ue pagar mi hipoteca.9 aprenda la manera en 1ue se mane.a el tiempo en otros pases. sea siempre puntual cuando las negociaciones se lleven a cabo en amrica del norte o en europa, donde el tiempo se valora como un bien precioso. por otro lado, si se encuentra en amrica latina o en %ilipinas, podr/ rela.arse un tanto 0, tal vez, no tomarse las cosas tan en serio cuando lop no llegue a tiempo o cuando 1uiera departir un poco para romper el hielo. por e.emplo, cuando el belga maurice van der ku0len, e.ecutivo de una corporacin multinacional, conoci a su socio de la o%icina postal de china, le di.o: 9seor %ong, el tiempo es dinero.9 a lo 1ue %ong replic: 9seor van der ku0len, el tiempo es eternidad.9 contramedidas. trate de conocer a lop 0 a su organizacin tan a %ondo como sea posible. veri%i1ue si sus lmites de tiempo son reales o si se %i.aron de manera arbitraria. siempre procure solicitar prrrogas si stas lo %avorecen. si tiene usted otras alternativas, no acepte los plazos de lop sugiera %echas alternativas5 de ser necesario, haga a.ustes en su agenda. no ceda ante lop cuando pretenda tener prisa 0 estar ba.o tremenda presin5 1uiz/s su intencin sea lograr 1ue usted haga concesiones en ciertos detalles sin tener tiempo para e$aminarlos tanto como le gustara. no se de.e con%undir por los apuros de lop5 h/gale saber 1ue entiende la situacin en la 1ue se encuentra, pero sin perder de vista sus propios ob.etivos.

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otras contramedidas 1ue pueden usarse se e$aminan en otras partes de este captulo: *. apueste alto . controle la agenda -. mantenga la presin +. matar el as de lop con un triun%o #. no ceda (. haga tiempo ,. la %uerza de la debilidad ). recurra a la poltica ". recurdele a lop la competencia *!. apguese a su planDcompromtase **. retirada aparente * . compre tiempo *-. ponga sus cartas sobre la mesa e"amine el e"pediente los datos 0 la in%ormacin pertinentes constitu0en siempre un %actor esclarecedor en una relacin, los cuales con %recuencia le imprimen un car/cter consultivo a la misma. por consiguiente, es conveniente demostrarle a lop 1ue usted tiene las respuestas a sus preguntas 0 ob.eciones. la in%ormacin representa la ob.etividad 0 prepara el camino hacia una transaccin m/s honesta. prep/rese a conciencia con in%ormacin documentada. el conocimiento es poder. la in%ormacin le permitir/ la entrada por la puerta principal. para el negociador e$itoso es indispensable una %uente amplia de in%ormacin. aseg4rese de tener acceso inmediato al e$pediente del historial interno de lop as como ai registro de su tra0ectoria. mantngase al corriente de todos los asuntos 0 actividades 1ue cubre la negociacin. tome nota de las t/cticas, propuestas 0 sugerencias 1ue haga lop para re%erencia %utura de usted. 7se sorprender/ de lo predecible 1ue puede ser lop8 sin embargo, la in%ormacin por s sola no siempre garantiza el $ito. de.e 1ue sus convicciones 0 entusiasmo le den ma0or %uerza a su arsenal de in%ormacin. lop responde a la validez de los hechos ob.etivos 1ue usted le prescrita 0, m/s importante, al impacto emocional causado por su presentacin. sin embargo, en 4ltima instancia, el $ito depende del hecho de 1ue 1uien negocia es usted5 la in%ormacin no puede negociar en su lugar. contramedidas: organice su propio banco de datos 0 actualcelo. haga un repaso de los datos de lop detenidamente5 descarte lo 9inservible9.

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1uiz/s le convenga contratar e$pertos para 1ue veri%i1uen los datos de lop, en especial si las negociaciones inclu0en datos mu0 tcnicos. pngase de acuerdo con lop acerca de e$pertos reconocidos a 1uienes ambos respeten 0 puedan consultar de vez en cuando. establezca con lop un banco de datos com4n, el 1ue ambos puedan consultar en casos de con%licto. observe las reacciones emocionales de lop cuando le suministre a usted los datos de su empresa, para ver si lop est/ realmente convencida de la veracidad de los mismos. veri%i1ue si tanto usted como lop han intercambiado datos e in%ormacin de una %orma e1uitativa. mantenga un registro de las posiciones adoptadas por lop en el curso de las negociaciones, el cual le servir/ a usted de gua para seleccionar sus t/cticas. no le de.e a lop una salida demasiado %/cil. h/gale traba.ar5 oblguela a o%recer argumentos convincentes adem/s de hechos. otras contramedidas 1ue pueden usarse se e$aminan en otras partes de este captulo: *. no ceda . haga tiempo -. compre tiempo +. ponga sus cartas sobre la mesa #. escuche bien (. haga de lop en un aliado ,. controle los canales de comunicacin ). lmites de tiempo ". mantenga la presin *!. de.e 1ue un e$perto negocie por usted **. invertir los papeies * . consentir a lop *-. tmelo o d.elo *+. isomos lo m/$imo8 *#. usted tiene 1ue me.orar su o%erta *(. adel/ntese a las ob.eciones de lop *,. cuentas poco claras *). consiga un aliado de prestigio *". recurra a la poltica !. recurdele a lop la competencia *. reserva absoluta . apguese a su planDcompromtase -. el pozo esta seco: 9razones ticas me impiden...9 +. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden...9 #. aparentar indi%erencia (. diga: 9s, 0...9 ,. diga 9s, pero...9

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). sea paciente ". divida 0 vencer/ -!. haga m/s de lo 1ue e$ige el deber -*. procure 1ue lop se vea bien isomos #o m$"imo% cite sus logros para impresionar a lop 0 hacer 1ue acepte menos, pues est/ tratando con 9superestrellas9. tenga lista su para%ernalia: ese impresionante curriculum vitae, libros, %olletos acerca de su compaa 0 sus productos, diplomas, certi%icados de premios, etc., todo esto le da peso a su presentacin. como negociador, usted no slo est/ convenciendo a lop de los mritos de su propuesta sino, a4n m/s importante, del valor de tratar con usted. si en verdad cree en usted mismo, probablemente no necesitar/ preocuparse por ganarse la con%ianza de lop, 0a 1ue las seales de la seguridad en uno mismo son incon%undibles. se ponen de mani%iesto por una sensacin de tran1uilidad 0, a la vez, de desenvoltura combinada con una actitud rela.ada, por la %acilidad para llevarse bien con los dem/s 0 por una actitud sincera de 1uien no tiene nada 1ue esconder. estos son algunas de las seales 1ue le indican a lop 1ue usted en realidad est/ satis%echo consigo mismo.-* recuerde, sin embargo, 1ue sus logros pasados por s solos no bastan. lop 1uerr/ saber: 9<1u ha hecho usted por m 4ltimamente 0 1ue har/ por m en el %uturo=9 su desempeo en el presente debe ser congruente con lo 1ue ha0a dicho acerca des pasado. sus credenciales tan slo lo a0udan a cruzar la puesta. no debe darle la espalda a la cantidad de traba.o 1ue a4n se re1uiera para de%ender su propuesta. contramedidas. no se de.e impresionar por la imagen pro0ectada por lop, incluso si su larga lista de credenciales es autntica. tampoco olvide veri%icarlas. siempre negocie con base en los puntos contractuales, no en las presentaciones deslumbrantes. es 4til conocer los logros pasados, pero lo 1ue cuenta es la capacidad actual 0 %utura de lop para satis%acer las necesidades de usted. esta t/ctica se utiliza con %recuencia para obtener un aumento o un ascenso. someta a lop a otras pruebas o a una entrevista de grupo para validar lo 1ue a%irman sus credenciales. otras contramedidas 1ue pueden usarse se e$aminan en otras partes de este captulo:

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*. apueste alto . controle los canales de comunicacin -. controle la agenda +. mantenga la presin #. tantear (. invertir los papeles ,. consentir a lop ). matar el as de lop con un triun%o ". usted tiene 1ue me.orar su o%erta *!. contraata1ue **. no ceda * . haga tiempo *-. la %uerza de la debilidad *+. recurra a la poltica *#. apguese a su planDcompromtase *(. el pozo est/ seco: 9razones ticas me impiden...9 *,. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden...; *). aparentar indi%erencia *". diga: 9s, pero...9 !. diga: 9s, 0..9 *. compre tiempo . un paso hacia atr/s -. saber cu/ndo retirarse a tiempo +. sea paciente #. ponga sus cartas sobre la mesa (. escuche bien ,. haga promesas ). procure 1ue lop se vea bien ". haga de lop un aliado -!. llevar la contra -*. tmelo o d.elo - . globo de e$ploracin --. recurdele a lop la competencia matar el as de lop con un triunfo de.e 1ue lop piense 1ue se va a salir con la su0a 0 entonces, en el 4ltimo minuto, presntele una contrapropuesta tan atractiva 1ue la aceptar/ 0 abandonar/ sus e$igencias anteriores. no haga compromisos %ormales anticipados para aceptar las demandas 1ue presente a lop limtese a ser %le$ible, hacindole ver 1ue usted considerar/ su propuesta. vanse a continuacin algunas t/cticas 1ue pueden usarse para convencer a lop 1ue cambie sus propuestas.

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A diga: 9duplicar el volumen del pedido si me vende al precio 1ue le propuse.9 A diga: 9har el contrato por tres anos en vez de uno.9 A o%rzcase a dar ma0or continuidad a la produccin de lop al aceptar entregas en temporadas ba.as. A o%rezca acuerdos recprocos de compras en los pases donde la le0 lo permita: 9si podemos obtener un buen trato con su producto, le venderemos el nuestro con un descuento.9 A los pagos por adelantado 0 las condiciones de pronto pago pueden ser atractivas para los vendedores 1ue estn cortos de e%ectivo. A con %recuencia es posible lograr concesiones o%reciendo servicios adicionales, como almacena.e, transporte, procesamiento especial, empa1ues de acuerdo con especi%icaciones especiales, 0 polticas 1ue aseguren dividendos generosos. contramedidas. e$amine detenidamente la contrapropuesta 1ue le presente lop 0 compruebe si enca.a con las prioridades 0 ob.etivos de usted. cuando la contrapropuesta no sea lo su%icientemente buena, recurdele a lop los arreglos anteriores 1ue ha0an concertado 0 reitrele el %irme compromiso 1ue tiene usted con sus planes. no de.e de presionar a lop hasta lograr 1ue se comprometa a aceptar a1uellos puntos de la propuesta cu0a aceptacin usted bebe conseguir. aseg4rese de 1ue lop sepa 1ue retractarse de los compromisos 1ue ha0a podido hacer le resul tar/ contraproducente, 0a 1ue pondr/ en entredicho la conciliacin de los intereses de ambos. si lop trata de matar el as de usted, estudie estas otras contramedidas 1ue pueden usarse: *. apueste alto . lmites de tiempo -. mantenga la presin +. de.e 1ue un e$perto negocie por usted #. e$amine el e$pediente (. tantear ,. invertir los papeles ). matar el as de lop con un triun%o ". usted tiene 1ue me.orar su o%erta *!. no ceda **. consiga un aliado * . haga tiempo *-. la %uerza de la debilidad *+. recurra a la poltica *#. apguese a su planDcompromtase *(. el pozo est/ seco: 9razones ticas me impiden...9

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*,. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden...9 *). aparentar indi%erencia *". diga: 9s, 0...9 !. diga: 9s, pero...9 *. compre tiempo . medio paso hacia atr/s -. un paso hacia atr/s +. saber cu/ndo retirarse a tiempo #. sea paciente (. divida 0 vencer/ ,. haga m/s de lo 1ue e$ige el deber ). ponga sus cartas sobre la mesa ". escuche bien -!. haga promesas -*. procure 1ue lop se vea bien - . haga de lop un aliado
no ceda

no ceda %rente a lop cuando plantee condiciones irrazonables. adopte una posicin %irme, pero sin hacer .actancia de su %irmeza. de%ina su posicin sin e$ageraciones. de no hacerlo as, lop tal vez piense 1ue puede manipularlo. nunca participe en una negociacin a menos 1ue est mu0 bien preparado: conozca su rango de conciliacin de intereses, su maan 0 su 9lnea base9. 2vanse los criterios para la t/ctica de 9apueste alto93. si usted sabe lo 1ue 1uiere, ser/ m/s di%cil 1ue lop lo haga apartarse de su camino. aprenda a reconocer todas las t/cticas de gran presin 1ue lop puede usar para 9ablandarlo9 o penetrar sus de%ensas. nunca llegue a la situacin de sentirse presionado a ceder tan slo por1ue a usted le urge cerrar el trato antes de 1ue se le termine el plazo para ad1uirir determinado e1uipo de o%icina o solventar alguna cuenta. prot.ase plani%icando con su%iciente anticipacin sus necesidades personales 0 las de su %irma. contramedidas. si es usted un negociador pro%esional, en primer lugar no le habr/ impuesto a lop demandas irrazonables o in.ustas. averig@e el rango de conciliacin de intereses, la maan 0 la 9lnea base9 de lop e intente encontrar alternativas 1ue tengan m/s probabilidades de ser aceptadas por lop haga n%asis en los bene%icios 1ue obtendr/ lop al aceptar su propuesta. colabore con lop 0 utilice t/cticas pro%esionales, en vez de t/cticas agresivas o sucias, para

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convencer a lop de 1ue cambie de parecer 0 termine por aceptar la propuesta de usted. otras contramedidas 1ue pueden usarse, 0 1ue se e$aminan en otras partes de este captulo, son las siguientes: *. controle la agenda . lmites de tiempo -. mantenga la presin +. de.e 1ue un e$perto negocie por usted #. e$amine el e$pediente (. tantear ,. matar el as de lop con un triun%o. ). 7somos lo m/$imo8 ". adel/ntese a las ob.eciones de lop *!. consiga un aliado **. consiga un aliado de prestigio * . haga tiempo *-. recurdele a lop la competencia *+. saber cu/ndo retirarse a tiempo *#. sea paciente *(. divida 0 vencer/ *,. haga m/s de lo e$ige el deber *). ponga sus cartas sobre la mesa *". escuche bien !. haga promesas *. procure 1ue lop se vea bien . haga de lop un aliado la fuer&a de la debilidad si usted se encuentra en una posicin dbil, h/gale ver a lop cu/nto tiene 1ue perder por e$igir demasiado o por aprovecharse de su situacin. por e.emplo: 9si 0o caigo en bancarrota, usted no obtendr/ nada de m.9 9sencillamente no puedo pagar lo 1ue usted me pide por reparar la transmisin. vuelva a ponerla en mi automvil 0 llamar a alguien para 1ue lo remol1ue 0 lo lleve al deshuesadero, donde vender el coche en partes.9 no subestime nunca su habilidad para negociar en busca de condiciones me.ores, aun en situaciones donde usted parece ser el m/s dbil. el pensamiento negativo traza su propio camino al %racaso. se convierte en una pro%eca 1ue se cumple a s misma. contramedidas.

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en ocasiones usted se encontrar/ en desventa.a cuando lop a%irme 1ue 0a ha llegado a su lmite 0 usted no tiene medio alguno para comprobar la credibilidad de lop como 0a se di.o, usted debe saber lo su%iciente acerca de lop 0 de los recursos con 1ue cuenta su organizacin para evitar esta situacin. si no dispone de esta in%ormacin, 1uiz/s sera me.or buscar otra %irma 1ue pueda dar m/s por lo 1ue usted o%rece. aseg4rese de contar siempre con varias %uentes alternativas para los bienes 1ue usted pueda necesitar. si usted tiene gran necesidad de lo 1ue tiene lop, pero sta ha llegado 0a al lmite de lo 1ue puede o%recerle a cambio, reduzca su o%erta 0 acepte lo 1ue lop puede darle. otras contramedidas 1ue se pueden usar, 0 1ue se e$aminan en otras partes de este captulo, son las siguientes: *. e$amine el e$pediente . invertir los papeles -. usted tiene 1ue me.orar su o%erta 2como 4ltimo recurso3 +. no ceda #. haga tiempo (. recurdele a lop la competencia ,. apguese a su planDcompromtase ). aparentar indi%erencia ". compre tiempo *!. saber cu/ndo retirarse a tiempo **. sea paciente * . ponga sus cartas sobre la mesa *-. escuche bien recu'rdele a lop la competencia si lop es perspicaz, asumir/ 1ue usted tambin est/ en contacto con %irmas del mismo ramo. al principio, 1uiz/s usted no 1uiera mencionar este hecho a lop, a %in de mantener al menos la apariencia de cooperacin. los negociadores a menudo usan esta t/ctica cuando lop empieza a .ugar rudo o cuando las negociaciones amenazan con atascarse en un calle.n sin salida. en cierta %orma, recordarle sus competidores a lop constitu0e una amenaza, pero mu0 ligera, 0 suena bastante aceptable, en especial si se hace en un tono mesurado. 0 algunas amenazas resultan e%ectivas. un e%ecto positivo de este tipo de amenazas menores es 1ue mantienen a lop a la e$pectativa 0 lo hacen consciente de 1ue las opciones con 1ue usted cuenta son mu0 amplias. as, lop estar/ m/s motivada para aceptar negociar las condiciones 1ue sean importantes para usted.

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intente encontrar otras %irmas con las cuales negociar, as como obtener o%ertas a4n me.ores para su compaa. entre ma0or sea el n4mero de alternativas a su disposicin, m/s podr/ usted in%luir sobre lop contramedidas. tenga con%ianza en lo 1ue usted o%rezca, pero tenga presente lo 1ue sus competidores pueden o%recer5 investigue los puntos %uertes 0 dbiles de estos 4ltimos. si mantiene un alto nivel de servicio 0 desempeo, estar/ adelante de sus competidores. cuando lop lo con%ronte abiertamente mencion/ndole a uno de sus competidores, respndale destacando los puntos positivos de su compaa o de sus productos en lugar de sealar aspectos negativos de su competidor. vuelva a de%inir sus incentivos para lop, bas/ndose en su in%ormacin sobre lo 1ue el competidor le o%rece a lop no permita 1ue lop lo intimide. supongamos 1ue usted modi%ica su propuesta varias veces para igualar a sus competidores 0 lop todava se niega a hacer las concesiones necesarias para 1ue la transaccin valga la pena para usted 0 su %irma. <1u debera hacer entonces= simplemente, retrese. no reba.e sus ob.etivos 0 metas para a.ustarse a esta situacin. sin embargo, retirarse deber/ ser su 4ltimo recurso. antes de hacerlo, aseg4rese de haber utilizado toda su inventiva, 0 la de sus colegas, para encontrar la manera de satis%acer sus intereses 0 los de lop otras contramedidas son las siguientes: *. apueste alto . 7somos lo m/$imo8 -. lmites de tiempo +. adel/ntese a las ob.eciones de lop #. no ceda (. consiga un aliado ,. consiga un aliado de prestigio ). haga tiempo ". apguese a su planDcompromtase *!. el pozo est/ seco: 9razones ticas me impiden...9 **. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden...9 * . aparentar indi%erencia *-. compre tiempo *+. saber cu/ndo retirarse a tiempo *#. sea paciente *(. divida 0 vencer/ *,. haga m/s de lo 1ue e$ige el deber *). ponga sus cartas sobre la mesa

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*". escuche bien !. haga promesas *. procure 1ue lop se vea bien . haga de lop un aliado cons!ga un aliado esta t/ctica es ligeramente distinta 1ue la de 9divida 0 vencer/9, en la cual usted busca aliados dentro de la compaa de lop en la t/ctica 1ue se e$amina a1u, el aliado puede provenir de la %irma de lop o bien de %uera. para ubicar a un aliado, aprenda tanto como pueda sobre el sistema de in%luencias 1ue interviene en la toma de decisiones de lop puede haber personas en alguna parte de la organizacin, no necesariamente en el e1uipo inmediato de lop, 1ue operan como ca.a de resonancia o cu0as opiniones son solicitadas por lop para las decisiones importantes. un e.emplo de un aliado es el analista de sistemas o el programador .e%e en un centro de procesamiento de datos. esta persona es competente pero no es miembro del e1uipo %ormal de ad1uisiciones, cu0a composicin suele ser decidida por el gerente del centro de procesamiento de datos. tal vez le convenga hacer un organigrama 1ue indi1ue el sistema de interaccin %ormal entre todos los responsables de tomar las decisiones, los vnculos 1ue tengan con los centros de in%luencia identi%icados 0 con el %lu.o de la toma de decisiones. una coalicin 1ue usted %orme le di%icultar/ el regateo a lop, aumentar/ el tiempo re1uerido para llegar a un acuerdo 0 tender/ a producir resultados m/s %avorables para usted, la parte %ortalecida por la coalicin. contramedidas. trate de averiguar 1u tanto sabe lop acerca de la organizacin de usted 0 a 1uin conoce. presuponga 1ue lop ha elaborado 0 utiliza un diagrama de interaccin, en el cual est/n marcados los centros de in%luencia 0 el %lu.o de la toma de decisiones en la organizacin de usted. aseg4rese de e.ercer un control adecuado sobre las %ugas de in%ormacin resultantes .usto por la %orma en 1ue est/ organizado el diagrama de interaccin. sea particularmente cauteloso al compartir in%ormacin con las personas de su %irma de las 1ue usted sabe 1ue mantienen comunicacin directa con lop si negocia en e1uipo, tendr/ una posicin m/s vulnerable %rente a lop, en especial si sta tiene buenos contactos 0 relaciones con algunos miembros del e1uipo de usted. mantenga vivo el espritu de grupo en su e1uipo. haga .untas con %recuencia 0 aseg4rese de discutir a %ondo todos los temas. cada integrante de su e1uipo deber/ salir de estas reuniones con una idea per%ectamente clara de su papel 0 del guin para la siguiente sesin de negociaciones.

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bus1ue tambin a sus propios aliados. otras contramedidas 1ue se pueden estudiar en este captulo son: *. apueste alto . controle los canales de comunicacin -. controle la agenda +. lmites de tiempo #. mantenga la presin (. de.e 1ue un e$perto negocie por usted ,. e$amine el e$pediente ). tantear ". invertir los papeles *!. matar el as de lop con un triun%o **. 7somos lo m/$imo8 * . usted tiene 1ue me.orar su o%erta *-. adel/ntese a las ob.eciones de lop *+. contraata1ue *#. no ceda *(. consiga un aliado de prestigio *,. haga tiempo *). la %uerza de la debilidad *". recurra a la poltica !. reserva absoluta *. recurdele a lop la competencia . apguese a su planDcompromtase -. el pozo est/ seco. 9razones ticas me impiden...9 +. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden...9 #. aparentar indi%erencia (. compre tiempo ,. divida 0 vencer/ consiga un aliado de prestigio este aliado puede ser una persona o un pro0ecto, siempre 0 cuando lop perciba 1ue el aliado es de prestigio. usted intenta lograr 1ue lop ceda en el asunto 1ue est/n negociando por1ue la persona 2o el pro0ecto3 1ue participar/ en el mismo tiene prestigio. los anuncios publicitarios con testimonios de celebridades utilizan esta t/ctica. contramedidas. no se de.e deslumbrar por las personas 2o pro0ectos3 1ue lop haga intervenir para impresionarlo. estas nuevas entidades pueden ser slidas en trminos de su historial 0 reputacin, pero su presencia no deber/ distraerlo a usted de la

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consecucin de sus aspiraciones 0 de esperar m/s de lop otras contramedidas 1ue se pueden usar son las siguientes: *. apueste alto . controle la agenda -. lmites de tiempo +. mantenga la presin #. de.e 1ue un e$perto negocie por usted (. e$amine el e$pediente ,. tantear ). invertir los papeles ". matar el as de lop con un triun%o *!. 7somos lo m/$imo8 **. usted tiene 1ue me.orar su o%erta * . no ceda *-. consiga un aliado de prestigio *+. recurdele a lop la competencia *#. apguese a su planDcompromtase haga promesas sea cuidadoso con el lengua.e 1ue utilice cuando haga una promesa. por supuesto, la gente a veces dice cosas para dar la impresin de 1ue tiene la intencin de hacer algo por usted cuando realmente no es se el caso. esto sucede cuando la persona no 1uiere parecer descorts o cuando lo hace %rente a otras personas para agradarle a usted. lo me.or es condicionar las cosas 1ue usted o%rezca hacer por lop dgale 1ue lo har/ slo si tiene el tiempo, la autoridad o los recursos. la honestidad es siempre la me.or poltica. ser honesto produce en usted una sensacin de autoestima. si sabe a ciencia cierta 1ue no puede hacer ciertas cosas para lop, admtalo 0 de.e las cosas ah. ni si1uiera insin4e 1ue lo intentar/ por1ue eso aumentar/ las e$pectativas de lop sin embargo, una vez 1ue usted haga una promesa clara, lo 1ue tiene usted 1ue cuidar es el cumplimiento escrupuloso de todo lo 1ue ha0a prometido hacer. los errores m/s comunes 1ue debe evitar son: el cumplimiento parcial, las prioridades 1ue su%ren modi%icaciones 0 el simple olvido.9 siempre de.e margen para cambios %uturos en las circunstancias 1ue rodean a la promesa. inclu0a cl/usulas en su acuerdo con lop 1ue permitan a.ustes en caso de 1ue se presenten determinadas circunstancias. dese a usted mismo opciones alternativas.9; contramedidas.

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registre cuidadosamente la manera en 1ue lop cumple, o de.a de cumplir, con sus promesas. utilice este registro como material de re%erencia para el %uturo o como una herramienta de negociacin cuando vuelva a tratar con lop a pesar de lo mucho 1ue desee establecer una relacin de con%ianza con lop, mantenga un sano escepticismo, en especial en las etapas iniciales de su relacin, hasta 1ue lop ha0a demostrado su seriedad para cumplir sus promesas. despus de, cada sesin de negociacin, aseg4rese de haber registrado con precisin todas las posiciones 0 los compromisos asumidos. haga el seguimiento de las posiciones a las 1ue se ha0a comprometido lop las concesiones m/s importantes deber/n estar registradas 0 %irmadas.9; si usted no tiene la seguridad de si una promesa es in%ormal, implcita o un compromiso slido, veri%1uelo con lop dgale lo 1ue usted escuch 0 1ue no est/ seguro de cmo interpretarlo. pdale 1ue le aclare las cosas. responder a las promesas de lop depende directamente de las concesiones 1ue sta le haga. vigile la %orma en 1ue lop cumple con sus concesiones pe1ueas antes de 1ue usted d por buenas las promesas de ma0or alcance por parte de lop a cambio de concesiones importantes por parte de usted. otras contramedidas 1ue se pueden usar 0 1ue se describen en este captulo son las siguientes: *. lmites de tiempo . mantenga la presin -. e$amine el e$pediente +. recurdele a lop la competencia #. apguese a su planDcompromtase (. sea paciente ,. haga de lop un aliado controle los canales de comunicaci n si usted est/ negociando en e1uipo, aseg4rese de 1ue todos los integrantes del mismo sepan lo 1ue no pueden decir 0 con 1uin no pueden hablar. asuma el liderazgo para determinar los temas 1ue se discutir/n en la agenda. procure ser mu0 claro cuando distribu0a las responsabilidades 0 establezca los canales de comunicacin entre los miembros del e1uipo. si usted es el .e%e del e1uipo de negociacin, use su autoridad a %in de limitar el poder para tomar decisiones de los integrantes. organice reuniones %recuentes con su e1uipo. aseg4rese de 1ue usted 0 los dem/s integrantes del mismo est/n al tanto de todo lo concerniente a lop 0 al ambiente en general. esto ocurrir/ si todos intercambian in%ormacin con libertad en estas reuniones.

utilice los servicios de una secretaria o un magnet%ono en las .untas para grabar las sesiones. el control sobre la in%ormacin slo puede e.ercerse si usted est/ al tanto de lo 1ue ocurre. no discuta temas 1ue no est preparado para tratar o a1ullos 1ue pudieran socavar su posicin. si lop hace preguntas acerca de estas cuestiones, no las conteste, o al menos, haga tiempo. contramedidas. aseg4rese de 1ue lop no llegue a controlar la agenda de las negociaciones. si es preciso, distribu0a la responsabilidad por igual entre ambas partes. haga una lista con todos los temas 1ue sean importantes para su e1uipo. si lop elude o pasa por alto cual1uiera de estos temas, h/gaselo notar 0 pida una e$plicacin. discuta las cosas a %ondo con el .e%e del e1uipo negociador de lop recuerde, algunos integrantes del e1uipo de lop pueden argumentar 1ue tienen una autoridad limitada, para evitar as la discusin de determinadas cuestiones. relacinese con los integrantes del e1uipo de lop intente obtener in%ormacin de ellos sin hacerlo clandestinamente. algunas otras contramedidas son las siguientes: *. controle la agenda . lmites de tiempo -. mantenga la presin +. de.e 1ue un e$perto negocie por usted #. e$amine el e$pediente (. tantear ,. invertir los papeles ). consentir a lop ". matar el as de lop con un triun%o *!. no ceda **. consiga un aliado * . consiga un aliado de prestigio *-. haga tiempo *+. la %uerza de la debilidad *#. recurra a la poltica *(. reserva absoluta *,. recurdele a lop la competencia *). apguese a su planDcompromtase *". divida 0 vencer/ !. ponga sus cartas sobre la mesa *. escuche bien

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controle la agenda vanse los seis p/rra%os de 9controle los canales de comunicacin9. tambin son aplicables a1u. apli1ue lo 1ue ha aprendido: de%ina claramente sus metas, repase todos los temas, establezca su rango de conciliacin de intereses 0 asuma el liderazgo en todas las sesiones de negociacin. desta1ue los temas 1ue le reportar/n venta.as a usted sin menoscabo de los intereses de lop si usted negocia en e1uipo, aseg4rese de 1ue sus miembros discutan slo a1uellos temas 1ue usted aprueba. si lop no es lo bastante decidido o si se muestra mu0 9con%undido9 acerca de sus ob.etivos, usted no deber/ tener problemas para marcar el ritmo de las discusiones. sin embargo, si lop se muestra al menos tan obstinado como usted, ser/ di%cil llegar a un acuerdo sobre la agenda. procure 1ue los derechos se distribu0an de manera e1uitativa al establecer con.untamente la agenda. contramedidas. si lop controla la agenda, esto signi%ica, en el me.or de los casos, 1ue sabe lo 1ue 1uiere 0, en el peor, 1ue desean 1uedarse con la ta.ada m/s grande del pastel. en cual1uier caso, la preparacin concienzuda 0 un en%o1ue asertivo son la me.or de%ensa con 1ue cuenta usted. insista en 1ue se inclu0an en la agenda temas importantes 1ue %avorezcan sus ob.etivos. mantngase atento a cual1uier intento de lop por dominar las discusiones. no dude en pedir un receso. otras contramedidas 1ue podran usarse, 0 1ue aparecen en otras partes de este captulo, son las siguientes: *. apueste alto . controle los canales de comunicacin -. lmites de tiempo +. mantenga la presin #. de.e 1ue un e$perto negocie por usted (. e$amine el e$pediente ,. tantear ). invertir los papeles ". matar el as de lop con un triun%o *!. usted tiene 1ue me.orar su o%erta **. adel/ntese a las ob.eciones de lop * . contraata1ue *-. no ceda

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*+. consiga un aliado *#. consiga un aliado de prestigio *(. haga tiempo *,. la %uerza de la debilidad *). recurra a la poltica *". reserva absoluta !. recurdele a lop la competencia *. apguese a su planDcompromtase . compre tiempo -. saber cu/ndo retirarse a tiempo +. divida 0 vencer/ #. escuche bien deje que un e"perto negocie por usted ser/ necesaria la participacin de e$pertos cuando las transacciones inclu0an conocimientos tcnicos mu0 especializados, como sucede cuando usted interviene en un asunto legal o cuando trata cuestiones de bienes races o de seguros. algunas de las venta.as 1ue se obtienen al utilizar e$pertos son: stos le proporcionan a usted credibilidad a los o.os de lop, en especial si se ganan el respeto de lop usted puede utilizar a su e$perto como elemento neutral al establecer el rango de conciliacin de intereses con lop. el rango de conciliacin 1ue su e$perto recomiende con base en su e$periencia por lo general ser/ m/s realista 0 m/s pr$imo a las condiciones 1ue rigen en el mercado. si usted logra dar la impresin de 1ue el poder de negociacin de su e$perto es limitado, tal vez consiga 1ue lop e$i.a menos de l 0, en consecuencia, 1ue muestre una me.or disposicin para negociar. conozca las posiciones por las 1ue se inclina su e$perto 0 la naturaleza del inters 1ue tenga en el caso de usted. cabe esperar 1ue los e$pertos 1ue emplee act4en tambin en inters propio. por lo tanto, vigile sus movimientos con aten cin. lo me.or es limitar sus %acultades, otrgueles tan slo el poder para hacer recomendaciones, no para tomar decisiones. una vez 1ue su e$perto ha0a establecido su autoridad como perito, tome usted el mando. no se apo0e en su e$perto por demasiado tiempo. recuerde, usted sigue siendo responsable de mantener el empu.e de las negociaciones. contramedidas. averig@e tanto como le sea posible sobre los e$pertos de lop no se sienta sobrepasado por las credenciales de los e$pertos, aun1ue stas sean slidas. no dude en poner a prueba los conocimientos de los e$pertos. sin embargo, para

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ello necesita tener su propio grupo de e$pertos 1ue sean, por lo menos, tan buenos como los de lop averig@e de inmediato el alcance de la autoridad otorgada a los e$pertos de lop probablemente ser/ limitada. en ese caso, insista en tratar directamente con lop pero aproveche su contacto con los e$pertos de lop para aprender m/s acerca de ella. obtenga un compromiso por escrito de lop en el sentido de 1ue se acatar/n las condiciones del contrato, incluso si el trato con usted se hizo a travs de terceras personas. otras contramedidas 1ue pueden usarse, 0 1ue aparecen en otras partes de este captulo, son las siguientes: *. de.e 1ue un e$perto negocie por usted . apueste alto -. controle los canales de comunicacin +. controle la agenda #. lmites de tiempo (. mantenga la presin ,. e$amine el e$pediente ). tantear ". invertir los papeles *!. matar el as de lop con un triun%o **. 7somos lo m/$imo8 * . usted tiene 1ue me.orar su o%erta *-. adel/ntese a las ob.eciones de lop *+. contraata1ue *#. no ceda *(. consiga un aliado *,. consiga un aliado de prestigio *). haga tiempo *". la %uerza de la debilidad !. recurra a la poltica *. reserva absoluta . recurdele a lop la competencia -. apguese a su planDcompromtase +. el pozo est/ seco: 9razones ticas me impiden...9 #. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden...9 (. aparentar indi%erencia ,. compre tiempo ). un paso hacia atr/s ". saber cu/ndo retirarse a tiempo -!. sea paciente -*. divida 0 vencer/ - . ponga sus cartas sobre la mesa

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--. escuche bien -+. haga de lop un aliado tantear propngase siempre obtener concesiones de lop, especialmente en /reas 1ue no per.udi1uen a lop si lop no es mu0 perspicaz, ni si1uiera se dar/ cuenta. esta t/ctica le rendir/ %rutos, en especial si lop es del tipo 1ue evita compromisos importantes al principio sin a1uilatar antes las circunstancias. en las etapas iniciales de la negociacin, proponga pe1ueas concesiones, las cuales le %acilitar/n a lop probar la disposicin de usted para dar. no es mucho lo 1ue se pide a cambio de estas concesiones, por lo 1ue lop se sentir/ inclinado a dedicarles tiempo 0 atencin. no obstante, para hacer 1ue esto %uncione, usted necesitar/ evaluar sus recursos con atencin para ver si en realidad puede permitirse hacer varias rondas de pruebas pe1ueas sin elevar sus costos. 1uiz/s usted 1uiera presentarle a lop dos alternativas: *3 hacer 1ue eval4e su propuesta como una ronda de pruebas pe1ueas en un evento muestral independiente5 o 3 o%recerles una serie de propuestas interrelacionadas.+) 1uiz/s despus de un cierto n4mero de rondas independientes e$itosas usted tenga $ito 0 logre 1ue lop acepte el segundo arreglo. contramedidas. revise detenidamente sus contratos, en particular si inclu0en gran cantidad de detalles tcnicos 0 ci%ras. este tipo de contratos son los 1ue m/s se prestan para tanteos latentes. las concesiones o cl/usulas demasiado generosas de lop siempre ser/n motivo de sospecha. bus1ue en el contrato propuesto otras cl/usulas con las 1ue lop pudiera resarcirse de cuales1uiera prdidas en 1ue ha0a incurrido al hacerle a usted las concesiones iniciales. aseg4rese de 1ue los resultados de los ensa0os de prueba propuestos por lop se relacionan directamente con las metas 0 ob.etivos de usted. de no ser as2, tomarlos en consideracin es una prdida de tiempo. no se comprometa con el contrato 9grande9 tan slo por1ue usted estuvo de acuerdo con unas cuantas rondas de prueba con loe 0a 1ue dichas rondas tal vez no guarden ninguna relacin con los ob.etivos 0 resultados del contrato 9grande9. registre cual1uier concesin pe1uea 1ue usted le haga a lop. rastree el 9patrn de vulnerabilidad9 de usted. <cmo consigui lop 1ue usted cediera= <se dio usted cuenta 1ue cedi a tal o cual punto= <%ue su concesin realmente tan pe1uea= revise mentalmente cada sesin de negociacin con lop de esta manera. otras contramedidas 1ue se pueden utilizar aparecen en otras partes de este

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captulo: *. apueste alto . controle los canales de comunicacin -. controle la agenda +. lmites de tiempo #. mantenga la presin (. de.e 1ue un e$perto negocie por usted ,. e$amine el e$pediente ). tantear ". invertir los papeles *!. matar el as de lop con un triun%o **. 7somos lo m/$imo8 * . usted tiene 1ue me.orar su o%erta *-. adel/ntese a las ob.eciones de lop *+. contraata1ue *#. no ceda *(. consiga un aliado *,. consiga un aliado de prestigio *). haga tiempo *". la %uerza de la debilidad !. recurra a la poltica *. reserva absoluta . recurdele a lop la competencia -. apguese a su planDcompromtase +. el pozo est/ seco: 9razones ticas me impiden...9 #. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden...9 (. aparentar indi%erencia ,. compre tiempo in(ertir los papeles esta t/ctica le %uncionar/ bien si usted no tiene ninguna presin de tiempo para encontrar al cliente correcto con 1uien tratar. esta t/ctica %unciona me.or en un mercado de vendedores. en vez de intentar convencer a lop de las cualidades de lo 1ue usted vende, pngala a la de%ensiva oblig/ndola a demostrar por 1u es merecedora de lo 1ue usted o%rece. pero no lo haga de manera presuntuosa ni arrogante. esto no suena mu0 lgico, pero puede resultar mu0 e%ectivo. vase un e.emplo: 9esto0 interesado en obtener un prstamo. <puede decirme por 1u debera tratar con ustedes 0 no con el banco de en%rente=9 esta t/ctica tambin es adecuada cuando usted contrate personal. no olvide 1ue cuando usted solicite empleo, puede usar esta t/ctica para averiguar lo 1ue la compaa en cuestin tenga para o%recerle a usted.

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esta t/ctica produce el mismo e%ecto 1ue la de recordarle a lop la competencia, es decir, es una buena manera para ponerlo a la de%ensiva. contramedidas. el 1ue usted piense 1ue vale la pena someterse o no a esta t/ctica, es su propia decisin personal. si el artculo 1ue vende es bueno 0 la cuenta de lop no es tan prometedora, probablemente no 1uerr/ pasar por todo el proceso de probarle el valor de sus servicios a lop si dispone de varias alternativas, sencillamente niguese a continuar con la entrevista 0 m/rchese. olvdese de lop como cliente. por otro lado, si la organizacin de lop bien vale el es%uerzo, entonces adel/ntese a este escenario 0 aproveche esta oportunidad para e$poner lo me.or de su talento. la ma0ora de los entrevistadores utilizan este recurso para evaluar la %orma en 1ue usted se presenta a s mismo. tambin puede recordarle a lop 1ue usted la eval4a .unto con otros prospectos5 esto le dar/ poder e$tra para contrarrestar la posicin de%ensiva 1ue lop 1uiz/s intente inducir en usted. otras contramedidas 1ue se pueden emplear son las siguientes: *. e$amine el e$pediente . consentir a lop -. 7somos lo m/$imo8 +. adel/ntese a las ob.eciones de lop #. consiga un aliado (. consiga un aliado de prestigio ,. recurdele a lop la competencia ). haga m/s de lo 1ue e$ige el deber ". procure 1ue lop se vea bien *!. haga de lop un aliado consentir a lop usted necesitar/ esta t/ctica especialmente cuando lop tenga la tendencia a ser dominante o a e$hibir sus logros o recursos. no le responda alardeando de sus propias credenciales o poniendo en duda las a%irmaciones 1ue le haga lop5 esto resulta contraproducente. m/s bien, haga parecer 1ue usted todava tiene algo 1ue aprender de lop guarde su distancia, trate de ver a lop ob.etivamente. de hecho, 1uiz/s aprenda una o dos cosas de este encuentro. si usted tiene una tendencia a ser dominan te, sea consciente de ello 0 haga acopio de autocontrol para ponerse en la humilde posicin del estudiante. el uso de esta t/ctica le da a lop la sensacin de 1ue ha logrado establecer una imagen de %uerza. de alg4n modo, esto puede a0udar a diluir el ambiente

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competitivo inicial de las negociaciones. otras contramedidas son las siguientes: *. consiga un aliado . consiga un aliado de prestigio -. compre tiempo +. sea paciente #. escuche bien (. procure 1ue lop se vea bien ,. haga de lop un aliado usted tiene que mejorar su oferta esta t/ctica es la de los vendedores estrella, pero consiste simplemente en %i.arse ob.etivos elevados 0 tener mucha con%ianza en s mismo para alcanzarlos. sin embargo, algunas personas tienen di%icultades para e$igir m/s a lop, pues sencillamente no les agrada regatear, o bien por1ue piensan 1ue est/n retrasando de manera innecesaria las negociaciones o creando obst/culos para un acuerdo.#! <se inclu0e usted en este grupo= para usar esta t/ctica e%icazmente, usted tiene 1ue conocer la 9lnea base9 de lop 0 sus recursos. estos conocimientos se derivan de una preparacin apropiada: una investigacin a %ondo antes de tratar con lop la venta.a de saber con e$actitud lo 1ue lop est/ en posicin de o%recer le permite establecer a usted un rango realista de alternativas dentro de las cuales puede negociar. pero si lleva esto demasiado le.os, esta t/ctica puede blo1uear un arreglo, 0a 1ue usted estar/ planteando demandas irreales. los compradores suelen utilizar esta t/ctica cuando le piden al vendedor 1ue les me.ore el precio. por lo general, las compaas se anticipan a este tipo de solicitudes de los compradores, por lo 1ue cuentan con cierto margen integrado en los precios para 1ue una reba.a de stos no las a%ecte. los compradores siempre parten de 1ue este margen e$iste, por lo 1ue contin4an presionando para conseguir reba.as adicionales. vanse cuatro situaciones espec%icas donde se puede emplear esta t/ctica con provecho: 2*3 cuando usted les da a todos los postores cali%icados una segunda oportunidad para me.orar sus o%ertas5 2 3 cuando e$iste un severo lmite presupuestal5 2-3 cuando est/ en duda si las o%ertas re%le.an una muestra real del mercado5 0 2+3 cuando usted necesita determinar si ciertos servicios del vendedor est/n incluidos o no en el precio, 0 si vale la pena pagar por ellos. contramedidas. como vendedor, usted siempre tendr/ 1ue en%rentar compradores 1ue 1uieran

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m/s por menos. cuando los compradores le pidan m/s, usted deber/ preguntarles si otros vendedores o%recen la misma combinacin de producto 0 servicio por el mismo precio. como vendedor, usted sabe 1ue los di%erentes precios en el mercado re%le.an las distintas %ormas de combinar productos 0 servicios. argumente desde este punto de vista. vea a continuacin otras contramedidas 1ue podra aplicar: *. apueste alto . controle los canales de comunicacin -. controle la agenda +. lmites de tiempo #. mantenga la presin (. de.e 1ue un e$perto negocie por usted ,. e$amine el e$pediente ). tantear ". invertir los papeles *!. matar el as de lop con un triun%o **. 7somos lo m/$imo8 * . adel/ntese a las ob.eciones de lop *-. contraata1ue *+. no ceda *#. consiga un aliado *(. consiga un aliado de prestigio *,. haga tiempo *). la %uerza de la debilidad *". recurra a la poltica ! recurdele a lop la competencia *. apguese a su planDcompromtase . el pozo est/ seco 9razones ticas me impiden...9 -. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden...9 +. aparentar indi%erencia #. compre tiempo (. saber cu/ndo retirarse a tiempo ,. sea paciente ). divida 0 vencer/ ". haga m/s de lo 1ue e$ige el deber -!. ponga sus cartas sobre la mesa -*. escuche bien - . haga promesas --. procure 1ue lop se vea bien -+. haga de lop un aliado

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adel$ntese a las objeciones de lop antes de incursionar en el mercado, usted tendr/ 1ue estudiar tanto los puntos %uertes como los dbiles de su producto o servicio 0 prepararse a conciencia. siga estas sugerencias: haga una lista de las venta.as 0 desventa.as de su producto o servicio en comparacin con sus competidores m/s cercanos. anote la menor ob.ecin 1ue pueda ocurrrsele. realice una sesin de 9lluvia de ideas9 en su compaa, en la 1ue usted tendr/ 1ue responder a cada ob.ecin. ahora bien, cual1uier ob.ecin puede e$presarse de di%erentes maneras. pract1uelo con lop 0 consiga 1ue est de acuerdo con su par/%rasis. nunca re%uerce las ob.eciones de lop al concentrar la discusin en las debilidades obvias del producto. resalte otras caractersticas compensatorias del artculo 1ue sean 4tiles para lop. preg4ntele a lop lo 1ue se necesitara para satis%acer sus necesidades, despus de hacer una breve recapitulacin de las ob.eciones de lop. algunos compradores pueden recurrir a ob.eciones sin el menor %undamento tan slo para re%orzar su posicin. vigile estas ob.eciones in%undadas 0 no permita 1ue reduzcan su poder de negociacin. haga un sondeo a %ondo para descubrir las causas de la devolucin de sus productos a %in de me.orar sus es%uerzos de ventas %uturos. reciba con benepl/cito las ob.eciones 1ue le hagan. las ob.eciones son un %actor de retroalimentacin indispensable para una compaa 1ue no escatime es%uerzos para me.orar la calidad de sus productos 0 servicios. cuando le presenten ob.eciones, al menos sabr/ los puntos sobre los 1ue tendr/ 1ue traba.ar. para un vendedor no ha0 peor tipo de cliente 1ue la persona 1ue se limita a sentarse ah impasible. no ha0 %orma de saber si est/ usted comunic/ndole su mensa.e a lop o no. contramedidas. por lo general, los compradores siempre pedir/n garantas sobre los productos 1ue ad1uieran. algunos de%ectos se descubren slo despus de usar el artculo. si no ha0 garantas por escrito, haga 1ue el gerente de ventas 2no el representante de ventas3 respalde los productos de la %irma. aseg4rese de 1ue el gerente de ventas %irme su recibo a este e%ecto. aseg4rese de 1ue las soluciones 1ue le d el representante de ventas en respuesta a sus ob.eciones iniciales resuelvan realmente sus problemas: rechace suced/neos o e$cusas. de ser preciso, lleve su caso ante el gerente de ventas. traba.e solamente con compaas 1ue le permitir/n la devolucin del producto si usted no 1ueda satis%echo con el mismo. las empresas grandes 0 de prestigio usualmente siguen esta poltica.

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otras contramedidas son las siguientes: *. mantenga la presin . lmites de tiempo -. de.e 1ue un e$perto negocie por usted +. e$amine el e$pediente #. tantear (. usted tiene 1ue me.orar su o%erta ,. no ceda ). consiga un aliado ". consiga un aliado de prestigio *!. haga tiempo **. recurra a la poltica * . recurdele a lop la competencia *-. apguese a su planDcompromtase *+. sea paciente *#. escuche bien recurra a la pol!tica inicie una poltica 1ue imponga lmites arti%iciales a su rango de conciliacin de intereses. con esto crear/ una lnea para marcar hasta dnde se de.ar/ empu.ar por lop 0 1u tanto puede esperar obtener de usted. de esta manera, usted reduce intencionalmente su espacio para negociar, pero la aparente transparencia de esta t/ctica le dar/ gran credibilidad a los o.os de lop, siempre 0 cuando lop perciba 1ue los lmites arti%iciales son verosmiles. contramedidas. antes de iniciar sus negociaciones con lop, averig@e el alcance de su autoridad. cuando realice sus investigaciones, no olvide indagar el patrn empleado por lop para mane.ar transacciones similares a la 1ue usted lleva a cabo en esos momentos. la poltica de usted debe ser negociar 4nicamente con los responsables de tomar las decisiones. encuentre %ormas 0 medios para hacer a un lado a los subalternos. no pierda su tiempo con mensa.eros. subra0e los mritos de su propuesta a %in de hacerle ver a lop 1ue usted merece ser tratado como una e$cepcin a su poltica. h/gale saber 1ue usted est/ dispuesto a hacer concesiones si su caso se trata como una e$cepcin a la regla. en este punto de las negociaciones, usted podra mencionar los casos de arreglos especiales 0 de e$cepciones a la regla 1ue lop ha0a autorizado en el pasado. algunas otras contramedidas 1ue se pueden usar son las siguientes *. mantenga la presin

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. de.e 1ue un e$perto negocie por usted -. e$amine el e$pediente +. matar el as de lop con un triun%o #. 7somos lo m/$imo8 (. usted tiene 1ue me.orar su o%erta ,. adel/ntese a las ob.eciones de lop ). no ceda ". consiga un aliado *!. consiga un aliado de prestigio **. haga tiempo * . recurdele a lop la competencia *-. apguese a su planDcompromtase *+. compre tiempo *#. sea paciente *(. divida 0 vencer/ haga tiempo ba.e su per%il al abandonar por completo las negociaciones por un tiempo. regrese cuando las circunstancias me.oren 0 trate de reiniciar las negociaciones entonces. el tiempo de la interrupcin puede ser largo 2diga 1ue va a salir de la ciudad3 o corto 2va0a al bao a pensar3. haga esto cuando lop intente una con%rontacin decisiva 0 usted 1uiera evitar una batalla de la cual saldra un vencedor 0 un perdedor, sin trminos medios. utilice este tiempo para elaborar una nueva propuesta 1ue lop no pueda rechazar 2vase 9matar el as de lop con un triun%o9, p/gina *-(3. algunas personas hacen tiempo por1ue est/n a la espera de condiciones m/s %avorables, tales como una legislacin nueva 1ue bene%icie su caso. contramedidas. las peticiones para hacer un receso en las negociaciones pueden tratarse de %ormas distintas. usted puede aceptarlas 0 emplear el tiempo para me.orar su posicin 0 crear de%ensas en los puntos dbiles de su propuesta5 o bien puede rechazarlas a %in de crear un ambiente de urgencia arti%icial para llegar a una decisin, cuando perciba 1ue un retraso m/s representara un serio riesgo para sus metas. para poder rehusarse a un receso, usted deber/ tener control de la agenda o estar en una situacin de lmites de tiempo obligatorios. otras contramedidas inclu0en las siguientes: *. apueste alto . controle los canales de comunicacin -. de.e 1ue un e$perto negocie por usted

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+. usted tiene 1ue me.orar su o%erta #. adel/ntese a las ob.eciones de lop (. contraata1ue ,. no ceda ). consiga un aliado ". consiga un aliado de prestigio *!. la %uerza de la debilidad **. recurra a la poltica * . recurdele a lop la competencia *-. apguese a su planDcompromtase *+. el pozo est/ seco: 9razones ticas me impiden...9 *#. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden...9 *(. compre tiempo *,. sea paciente *). divida 0 vencer/ *". escuche bien !. haga de lop un aliado reser(a absoluta para proteger su in%ormacin, aseg4rese de 1ue lop no se entere de lo 1ue usted no 1uiera 1ue sepa. si usted es el .e%e de su e1uipo de negociacin, controle el %lu.o de in%ormacin al interior del mismo5 los integrantes deber/n saber con 1uin pueden hablar 0 con 1uin no. intente mantener un control estricto sobre la in%ormacin no slo dentro de su organizacin, sino %uera de ella5 resulta sorprendente la cantidad de %ragmentos de in%ormacin reservada 1ue circulan dentro de la industria. he a1u varias %ormas para mane.ar los sondeos 1ue intente hacer lop usted puede ignorar a lop 0 cambiar r/pidamente de tema. puede negarse a responder 0 e$plicar sus razones. 1uiz/s usted opte por retrasar su respuesta a una pregunta directa. puede responderla de manera parcial o vaga. adel/ntese a lop planteando la pregunta usted mismo. de.e 1ue lop lo interrumpa cuando usted intenta responder. intente admitir ciertos puntos secundarios o hacer concesiones menores para 1ue lop abandone sus sondeos. por 4ltimo, usted puede posponer las negociaciones hasta 1ue est en condiciones de dar a conocer mas in%ormacin. contramedidas. planee con anticipacin: realice diversas investigaciones sobre lop 0 su organizacin mucho tiempo antes de 1ue se inicien las negociaciones. si necesita ser m/s e$haustivo en su b4s1ueda de in%ormacin sobre lop, 0 si la naturaleza de la transaccin con lop amerita tal investigacin, use alguno de los mtodos ticamente aceptables de espiona.e industrial 1ue se describen en los libros

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siguientes: 2*3 m.e. porter, competitive strateg0: techni1ues %or anal0zing industries and competitors 2nueva 0ork5 the %ree press, *")!3, 0 2 3 w l. sammon, m. kurland 0 r. spitalnic, business competitor intelligence: methods %or collecting, organizing and using in%ormation 2nueva 0ork5 wile03. establezca contacto con miembros de la organizacin de lop con bastante anticipacin5 stos pueden proporcionarle in%ormacin 4til. utilice concesiones menores para sacarle in%ormacin a lop si usted est/ involucrado en una demanda .udicial, use en su provecho las reglas sobre el suministro 0 divulgacin de in%ormacin antes del .uicio. en algunos pases, estas reglas hacen casi imposible ocultar in%ormacin vital a las partes implicadas. vanse en seguida otras contramedidas, 1ue aparecen en otras partes de este captulo: *. controle los canales de comunicacin . controle la agenda -. mantenga la presin +. de.e 1ue un e$perto negocie por usted #. e$amine el e$pediente (. invertir los papeles ,. consentir a lop ). usted tiene 1ue me.orar su o%erta (. consiga un aliado ,. consiga un aliado de prestigio ). haga tiempo ". la %uerza de la debilidad *!. recurra a la poltica **. reserva absoluta * . recurdele a lop la competencia *-. apguese a su planDcompromtase *+. compre tiempo *#. divida 0 vencer/ simulaci n hacerle creer a lop algo 1ue no es del todo cierto acerca de usted, o 9simular9, es una treta mu0 practicada, en especial durante las etapas iniciales de la negociacin, cuando usted 0 lop todava est/n midiendo sus %uerzas. en esta etapa, este tipo de %ingimiento es comprensible e incluso de esperarse. pero no lo convierta en un h/bito, es mu0 opuesto a la %ran1ueza 0 honestidad 1ue se necesitan para llegar a una solucin en la 1ue ambas partes salgan ganando. es posible 1ue la simulacin se haga por otras razones: 1uiz/s usted no 1uiere ser

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demasiado predecible. tal vez necesite tiempo e$tra para considerar otras opciones. 1uiz/s no 1uiera ser presionado para concluir su negociacin de inmediato. tal vez 1uiera sacar de balance a lop para tener la iniciativa en las negociaciones. es posible 1ue usted no est preparado para revelarle sus verdaderas intenciones a lop lo importante al simular o %intar a lop es no de.arse atrapar. esto es m/s %/cil en las etapas iniciales de la negociacin, cuando lop no ha llegado a conocerlo bien a usted. m/s adelante, cuando lop lo conozca me.or, se hace m/s pesada la carga de la credibilidad 0 de no ser descubierto, especialmente si usted simula amenazas. necesitar/ plantearse tres preguntas antes de simular una amenaza: <valen sus ob.etivos todos los riesgos 1ue entraar/ la simulacin=5 <est/ en posicin de a%rontar las peores consecuencias 1ue se derivaran si lo descubren=, 0 <tiene las dotes histrinicas necesarias para llevarla a cabo= pinselo con mucho cuidado antes de simular una amenaza, 0a 1ue las consecuencias son mu0 graves 0 pueden revertirse peligrosamente en su contra. contramedidas. intente encontrar contactos 0 %uentes de in%ormacin 1ue le a0uden a comprobar las a%irmaciones 0 el comportamiento de lop sera conveniente hacerse amigo de alguien dentro de la compaa de lop si observa usted algo e$trao e inusual en la conducta de loe, como poner demasiado dramatismo en sus pronunciamientos o abordar temas 1ue nada tienen 1ue ver con los asuntos centrales de la negociacin, entonces podra pensarse 1ue algo sospechoso est/ ocurriendo. sea escptico 0 en e$tremo cuidadoso en tal caso. <enca.a el lengua.e corporal de lop con lo 1ue dice= si el asunto 1ue se trate en ese momento es lo bastante importante 0 lop amenaza con represalias si usted no le otorga una concesin, entonces tal vez le convenga desenmascarar la simulacin de lop haga esto slo cuando las consecuencias no va0an a ser graves para usted, por si acaso lop no est/ %ingiendo. tal vez valga la pena intentarlo, especialmente si usted considera a lop como un socio a largo plazo 0 desea someter a prueba su integridad 0 con%iabilidad. otras contramedidas 1ue puede usar son las siguientes: *. salirse de sus cabales . retirada aparente -. apueste alto +. compre tiempo #. controle la agenda (. no ceda ,. llevar la contra

*,

). lmites de tiempo ". consiga un aliado *!. consiga un aliado de prestigio **. mantenga la presin * . e$amine el e$pediente *-. de.e 1ue un e$perto negocie por usted *+. saber cu/ndo retirarse a tiempo *#. tantear *(. medio paso hacia atr/s *,. un paso hacia atr/s *). la %uerza de la debilidad *". recurdele a lop la competencia !. recurra a la poltica *. haga tiempo . apguese a su planDcompromtase -. matar el as de lop con un triun%o +. globo de e$ploracin #. amenazar con llevarle el problema al .e%e de lop (. el pozo est/ seco: 9razones ticas me impiden...9 ,. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden...9 ). aparentar indi%erencia ". usted tiene 1ue me.orar su o%erta
t melo o d'jelo

en este caso, usted le presenta a lop una sola opcin %inal o de otro modo el trato se cancela. esta t/ctica se usa a menudo para %intar a lop 0 como un ata.o para acercarse a la posicin 1ue usted busca tener. con %recuencia las personas recurren a esta t/ctica deliberadamente para estancar las negociaciones 1ue han de.ado de ser prometedoras, es decir, como un medio lento para terminarlas. si a usted no le interesa una relacin a largo plazo con lop, puede emplear esta t/ctica. sin embargo, recuerde 1ue puede crear hostilidad con %acilidad si lo hace sin tacto. muchos supermercados 0 tiendas departamentales de pases occidentales utilizan esta t/ctica al cobrar precios %i.os. ha0 cinco situaciones en las 1ue esta t/ctica no es cuestionable: *3 cuando hacer una reba.a en el precio para un solo cliente signi%i1ue reducir el precio para todos los dem/s5 3 cuando es evidente 1ue al cliente le agrada el artcu lo5 -3 cuando el precio al p4blico corresponda con el precio m/s ba.o 1ue es aceptable para usted5 +3 cuando no 1uiera perder tiempo en regateos5 0 #3 cuando se establezca por le0

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un determinado rango de precios para el producto o servicio. contramedidas. usted puede pretender 1ue no escucha a lop cuando le haga esta o%erta %inal. adel/ntese a lop 0 propngale otras %ormas para solucionar el asunto. hable con el gerente de una tienda departamental 0 averig@e con toda seguridad si el precio al p4blico es %i.o. en caso a%irmativo, bus1ue otras maneras de empacar el artculo 2tal vez hacindolo usted mismo en casa35 la reduccin en los costos de entrega podran acredit/rselos a usted. tambin puede darle mantenimiento usted mismo a la podadora, con lo 1ue no tendra 1ue pagarle este servicio a la tienda 0 el precio se reducira. e$amine de nuevo lo 1ue el artculo vale para usted. despus de pensar en ello, 0 si decide 1ue puede arregl/rselas sin l, sencillamente rechace la o%erta 0 m/rchese. otras contramedidas son las siguientes: *. consiga un aliado . consiga un aliado de prestigio -. recurdele a lop la competencia +. saber cu/ndo retirarse a tiempo #. echar mano de la .erar1ua (. 7somos lo m/$imo8
globo de e"ploraci n

esta t/ctica es una variante de la simulacin 1ue consiste en presentar a lop su decisin por medio de una presunta 9%uente con%iable9 antes de 1ue usted se la comuni1ue. esto le permite sondear la reaccin de lop a la decisin 1ue ha0a usted tomado. una variante m/s sencilla de esta t/ctica es preguntarle sencillamente a lop: 9<1u tal si ...=9 la respuesta, 9<cmo=9, es la seal de 1ue lop va a comprar. cuando usted emplea preguntas del tipo 9<1u tal si=9, de hecho le est/ dando a lop la oportunidad de rehusarse en primera instancia. tambin le est/ haciendo ver a lop 1ue usted es %le$ible, en el sentido de 1ue no se limita a una o%erta %inal 1ue 1uiz/s ni si1uiera satis%aga las necesidades de lop adem/s, son de a0uda para lop por1ue las o%ertas hipotticas le dan una idea de lo 1ue usted puede brindarle. contramedidas. si lop le %ormula a usted una pregunta 9<1u tal si=9, aproveche la oportunidad

*"

para hacerle saber algo acerca de usted sin revelar por completo sus necesidades 0 ob.etivos. 1u tanto revele depende de la etapa de la negociacin en la 1ue se encuentren. sin embargo, si lop es de con%ianza, utilice preguntas 9<1u tal si=9 para darle a conocer sus necesidades 0 para averiguar m/s acerca de lop5 es decir, cu/les son las necesidades, limitaciones, ob.etivos, etctera, de lop si usted no conoce bien a lop 0 sospecha 1ue le est/n haciendo o%ertas %inales %alsas, entonces desenmascare la simulacin: sencillamente no se de.e. otras contramedidas 1ue pueden utilizarse son las siguientes: *. apueste alto . mantenga la presin -. tantear +. matar el as de lop con un triun%o #. usted tiene 1ue me.orar su o%erta (. no ceda ,. reserva absoluta ). recurdele a lop la competencia ". apguese a su planDcompromtase *!. aparentar indi%erencia **. ponga sus cartas sobre la mesa * . escuche bien *-. haga de lop un aliado *+. lmites de tiempo *#. de.e 1ue un e$perto negocie por usted *(. la %uerza de la debilidad
amena&ar con lle(arle el problema al jefe de lop

esto puede hacerse cuando usted piense 1ue lop no ha mane.ado la negociacin de modo e%icaz 0 no ve ninguna razn para seguir tratando con ella. en el curso de las discusiones, el e1uipo de lop no slo se ha desentendido de los intereses de usted sino 1ue se ha empeado en atacarlos. usted aprecia la oportunidad de negociar con la organizacin de loe pero las personas con 1uienes ha estado tratando hasta el momento se interponen en el camino. por tanto, usted les comunica 1ue tratar/ directamente con sus .e%es o todo el asunto habr/ terminado. esta t/ctica representa una amenaza grave a la reputacin de lop, 0a 1ue hace patente su %alta de capacidad para mane.ar el asunto. contramedidas. si usted es un negociador competente, la situacin no debera llegar a tal grado de descontrol como para 1ue lop se vea obligado a solicitar el trato directo con los

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.e%es de usted. sin embargo, podra ocurrir 1ue lop se empeara en pedir cosas irrazonables 0 1ue usted no pudiera hacerla reconsiderar su actitud con las polticas permitidas por su compaa. en tales casos, usted no tiene alternativa para 1ue lop lleve el asunto hasta sus .e%es. cuando esto suceda, e$pl1uele claramente la situacin a sus .e%es 0 de%ienda su reputacin hacindoles ver 1ue usted realiz su me.or es%uerzo dentro de los lmites impuestos a su puesto 0 siguiendo las polticas de la compaa. si se trata de una situacin de compraventa 0 lop es el cliente, lo m/s probable es 1ue los .e%es de usted de todos modos terminen aplac/ndolo mediante alguna concesin menor o simblica. 7el cliente siempre tiene la razn8 otras contramedidas 1ue se pueden utilizar aparecen en otras partes de este captulo: *. adel/ntese a las ob.eciones de lop . reconozca sus errores -. compre tiempo +. sea paciente #. controle los canales de comunicacin (. controle la agenda ,. contraata1ue ). no ceda ". lmites de tiempo *!. consiga un aliado **. consiga un aliado de prestigio * . haga m/s de lo 1ue e$ige el deber *-. intimidar por legitimidad *+. intimidar por premio o castigo *#. intimidar por culpa *(. amenazar con retirarse para 1ue intervenga otro negociador *,. mantenga la presin *). de.e 1ue un e$perto negocie por usted *". saber cu/ndo retirarse a tiempo !. ponga sus cartas sobre la mesa *. procure 1ue lop se vea bien . haga de lop un aliado -. haga 1ue lop se sienta culpable +. la %uerza de la debilidad #. ponga a lop a la de%ensiva (. tocarle el corazn a lop ,. haga tiempo
fugas de informaci n para lop

haga los arreglos necesarios para 1ue lop reciba la in%ormacin 1ue usted 1uiera

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1ue conozca. use el 9chisme9 o los 9rumores9 para acrecentar la credibilidad de la in%ormacin a los o.os de lop esta t/ctica es di%erente del 9globo de e$ploracin9, 0a 1ue a1u se trata de una %uga de in%ormacin, no de decisiones5 con esta t/ctica usted conseguir/ verse bien a los o.os de lop si usted divulga in%ormacin acerca de sus logros entre la gente relacionada con loe aumentar/ sus probabilidades de me.orar su imagen 0 reputacin en la compaa de lop contramedidas. no crea en todo lo 1ue se diga acerca de lop especialmente si el material proviene de sus 9%uentes con%idenciales9 o de rumores. hable directamente con lop 0 haga una evaluacin cara a cara de las personas implicadas. sea mu0 e$igente con las %uentes de in%ormacin. aseg4rese de 1ue las personas sean con%iables 0 de 1ue usted pueda comprobar la validez de la in%ormacin. otras contramedidas 1ue pueden aplicarse son las siguientes: *. controle los canales de comunicacin . controle la agenda -. e$amine el e$pediente +. reserva absoluta #. no ceda (. lmites de tiempo ,. mantenga la presin ). de.e 1ue un e$perto negocie por usted ". escuche bien *!. la %uerza de la debilidad **. recurdele a lop la competencia * . recurra a la poltica *-. temas sorpresa *+. haga tiempo *#. aparentar indi%erencia
tocarle el cora& n a lop

si usted se encuentra en una situacin precaria 0 necesita pedirle a lop consideraciones especiales en vista de los apuros por los 1ue pasa, sta es la t/ctica 1ue debe usar. por e.emplo, para obtener concesiones generosas sobre el precio o las condiciones de pago, puede decirle a lop 1ue su negocio pasa por un mal momento, 1ue su %lu.o de e%ectivo es reducido 0 las cuentas por pagar se est/n acumulando. es posible 1ue usted simule esta situacin o 1ue, por desgracia, sea real. si es una treta, deber/ estar preparado para las consecuencias de ser descubierto. contramedidas.

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siempre 1ue lop ponga en escena un acto de 9pobre de m9 para desarmarlo a usted, no dude en apelar a su escepticismo. si lop le dice 1ue su %irma pasa por un mal momento tan slo para lograr consideraciones especiales, e$plore otras %uentes para con%irmar o re%utar sus a%irmaciones 2tal vez amigos en o%icinas de gobierno o en c/maras de comercio3. ante todo, no caiga en la trampa de lop ni haga nada tan slo por1ue le tocaron el corazn. si lop en realidad pasa por un mal momento, no se encuentra en posicin de negociar 0 usted tiene todo el poder. piense siempre en lo 1ue conseguir/ de la situacin en trminos de negocios. recuerde 1ue usted dirige un negocio, no una institucin de bene%icencia. algunas otras contramedidas 1ue se pueden usar son las siguientes: *. e$amine el e$pediente . no ceda -. recurra a la poltica +. aparentar indi%erencia #. controle los canales de comunicacin (. apueste alto ,. controle la agenda ). mantenga la presin ". apguese a su planDcompromtase *!. el pozo est/ seco: 9razones ticas me impiden...9 **. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden...9 * . saber cu/ndo retirarse a tiempo *-. sea paciente *+. haga m/s de lo 1ue e$ige el deber *#. escuche bien *(. haga promesas *,. haga de lop un aliado *). retirada aparente t$cticas agresi(as
salirse de sus cabales

la ma0ora de las personas no soportan ver o escuchar a una persona haciendo una escena, razn por la cual la t/ctica 9salirse de sus cabales9 pone a lop ba.o presin para rendirse a las demandas de usted, 74nicamente para 1ue de.e de hacer lo 1ue usted est/ haciendo8 necesitar/ poseer talento histrinico 0 un agudo sentido de la oportunidad, as como emplear mucho criterio 0 no poca valenta, para conseguir su propsito. normalmente, parecer/ mu0 e$trao montar tal espect/culo cuando la situacin no lo amerita. sin embargo, la necesidad de

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hacerlo puede presentarse de modo natural cuando usted tenga un reclamo .usti%icado sobre el producto o servicio 0 lop sencillamente hace caso omiso de su derecho al servicio 1ue usted merece. cuando est usted realmente molesto, 0 por razones v/lidas, no habra ning4n problema para salirse de sus cabales5 adelante 0 h/galo. reporte a lop con sus .e%es o haga un plantn %rente a las o%icinas principales. sin embargo, si usted insiste en perder la compostura tan slo para salirse con la su0a en un asunto importante, estar/ usando una treta sucia. contramedidas. siempre mantenga la calma cuando lop pierda la compostura: observe la escena con cierta dosis de suspicacia e incredulidad, no se de.e intimidar por los arrebatos de lop mantngase impasible si lop lo acosa. sea consciente de 1ue se trata tan slo de una treta para cansarlo 0 llevarlo a un punto de rendicin incondicional. siga comport/ndose racionalmente 0 conserve su energa. despus, cuando sea lop 1uien se ha0a cansado, preg4ntele cu/l es e$actamente la causa de su malestar. vanse a continuacin algunas otras contramedidas 1ue pueden usarse 0 1ue aparecen en este captulo: *. controle los canales de comunicacin . controle la agenda -. contraata1ue +. no ceda #. aparentar indi%erencia (. recurdele a lop la competencia ,. mantenga la presin ). de.e 1ue un e$perto negocie por usted ". consiga un aliado *!. consiga un aliado de prestigio **. haga tiempo * . apguese a su planDcompromtase *-. saber cu/ndo retirarse a tiempo *+. sea paciente *#. simulacin *(. llevar la contra *,. amenazar con llevarle el problema al .e%e de lop *). amenazar con retirarse para 1ue intervenga otro negociador *". intimidar por el tamao !. intimidar por legitimidad *. intimidar por premio o castigo . intimidar por culpa -. cortina de humo n4mero uno +. lengua.e corporal %ingido #. retirada aparente

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el principio de la prostituta

la prostituta dice, 9primero me paga9, pues sabe 1ue el valor de sus servicios disminu0e de manera dram/tica despus de haberlos prestado. de modo 1ue act4e primero, alcance su ob.etivo 0 vea 1u har/ a lop al respecto. pero mida las consecuencias en caso de 1ue %racase. un e.emplo de esta t/ctica es tachar parte de un contrato escrito 1ue usted recibi por correo, %irmarlo 0 regresarlo. contramedidas. no pague por los servicios de lop antes de 1ue sean entregados. insista siempre en 1ue usted se reserva el derecho de reevaluar el traba.o despus de 1ue se ha0a realizado. otras contramedidas 1ue se pueden utilizar 0 1ue aparecen en otras partes de este captulo son las siguientes: *. apueste alto . mantenga la presin -. usted tiene 1ue me.orar su o%erta +. contraata1ue #. no ceda (. haga tiempo ,. ). el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden...9 ". el pozo est/ seco: 9razones ticas me impiden...9 *!. compre tiempo **. saber cu/ndo retirarse a tiempo * . recurdele a lop la competencia
intimidar por el tama)o

las ballenas %/cilmente se tragan a los peces m/s pe1ueos en el mar. tmese el e.emplo de los grandes consorcios 1ue compran a las compaas pe1ueas. o tmese el caso cotidiano del bravucn de barrio 1ue intimida a los muchachos m/s chicos para salirse con la su0a. contramedidas. si usted es el muchacho pe1ueo del barrio, bien pudiera llamar a un muchacho m/s grande o .untar a sus amigos para meter en cintura al %amoso bravucn local. si usted es la compaa pe1uea 1ue se reh4sa a ser absorbida por el consorcio, recurrira a los medios de comunicacin o a la c/mara industrial del ramo para e$poner su caso 0 de%ender su empresa, sin importar lo ine%icaz 1ue este intento pueda resultar. el punto es 1ue de todos modos usted deber/ e$ternar sus

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protestas, aun1ue sepa 1ue es tan slo cuestin de tiempo para 1ue la otra %irma se salga con la su0a. otras contramedidas 1ue se pueden usar son las siguientes: *. no ceda . consiga un aliado -. consiga un aliado de prestigio +. la %uerza de la debilidad #. haga de lop un aliado (. matar el as de lop con un triun%o ,. usted tiene 1ue me.orar su o%erta ). recurdele a lop la competencia ". apguese a su planDcompromtase *!. aparentar indi%erencia **. tocarle el corazn a lop * . ganarse a lop con halagos
intimidar por legitimidad

la intimidacin por legitimidad puede adoptar diversas %ormas: las %ormas impresas para solicitar prstamos bancarios son algo 1ue la ma0ora de la gente no cuestiona, sino 1ue sencillamente %irma."l el carisma 0 la con%ianza en s mismo con%ieren un aire de legitimidad de modo mu0 parecido a los ttulos o%iciales." un edi%icio de o%icinas alto 0 elegante es smbolo del poder arrollador 1ue tiene una corporacin en el mundo de los negocios. los smbolos del poder, como un automvil rolls ro0ce, un abrigo de mink, las barras de sargento, el uni%orme de polica 0 los condominios en /reas residenciales e$clusivas, constitu0en emblemas 1ue representan el poder 1ue tiene el propietario, seg4n lo establecen las convenciones sociales. contramedidas. no se de.e distraer por los despliegues de ostentacin. 'stos se hacen con la intencin de aprovecharse de la vulnerabilidad 1ue usted tenga a los smbolos del poder material. mantenga su mente mu0 concentrada en sus propios intereses. no ponga en duda las credenciales de lop como, por e.emplo, las avaladas por sus ttulos. pero al mismo tiempo, h/gale saber 1ue usted no se de.ar/ impresionar por su aparente superioridad. recuerde, lo 1ue en realidad cuenta son los temas por discutir 0 la posibilidad de encontrar soluciones 1ue resulten convenientes para los intereses de ambas partes. otras contramedidas 1ue se pueden utilizar se e$aminan en otras partes de este captulo:

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*. apueste alto . mantenga la presin -. de.e 1ue un e$perto negocie por usted +. e$amine el e$pediente #. matar el as de lop con un triun%o (. 7somos lo m/$imo8 ,. usted tiene 1ue me.orar su o%erta ). contraata1ue ". no ceda *!. consiga un aliado **. consiga un aliado de prestigio * . la %uerza de la debilidad *-. recurra a la poltica *+. recurdele a lop la competencia *#. apguese a su planDcompromtase *(. el pozo est/ seco: 9razones ticas me impiden...9 *,. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden...9 *). aparentar indi%erencia *". saber cu/ndo retirarse a tiempo !. divida 0 vencer/ *. retirada aparente
intimidar por premio o castigo

todos conocemos esta t/ctica desde la in%ancia. tenamos 1ue recoger la ropa sucia o perdamos la mesada de una semana o no podramos ver televisin durante una semana. como adultos, seguimos viendo el lado %eo de esta t/ctica cuando tratamos, por e.emplo, con un .e%e 1ue impone cuotas de ventas irrazonablemente altas. si no cumplimos con ellas, nos despide: la zanahoria 0 el palo. todos conocemos esa imagen. las amenazas en situaciones 1ue no las ameritan llevan a las relaciones a una espiral descendente."# por lo general las personas 1ue no saben tratar a la gente 0 1ue no perciben a otras personas como iguales son las 1ue recurren a estos medios tan primitivos. aseg4rese de 1ue cuando haga amenazas, pueda cumplirlas, pues de otro modo lop desenmascar/ su bravuconada 0 usted perder/ prestigio. contramedidas. si usted ha sido amenazado, utilice siempre todo el espacio 1ue est disponible para maniobrar. nunca se de.e intimidar por la amenaza misma. aun si sus probabilidades de ganar son mnimas, nunca de.e de hacer patente su protesta, en especial si considera 1ue se le ha tratado in.ustamente. por e.emplo, los sindicatos declaran huelgas aun1ue la gerencia esgrima la amenaza del despido inmediato. antes de responder a las amenazas, necesitar/ considerar dos cosas: la credibilidad de lop para cumplir con su amenaza, 0 el dao potencial para usted en

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caso de 1ue lop no estuviera %an%arroneando. otras contramedidas 1ue se encuentran en este captulo son: *. controle los canales de comunicacin . controle la agenda -. lmites de tiempo +. mantenga la presin #. de.e 1ue un e$perto negocie por usted (. e$amine el e$pediente ,. contraata1ue ). no ceda ". consiga un aliado *!. consiga un aliado de prestigio **. haga tiempo * . la %uerza de la debilidad *-. recurdele a lop la competencia *+. aparentar indi%erencia *#. compre tiempo *(. saber cu/ndo retirarse a tiempo *,. divida 0 vencer/ *). salirse de sus cabales *". intimidar por el tamao !. intimidar por legitimidad *. intimidar por culpa . amenazar con retirarse para 1ue intervenga otro negociador -. tocarle el corazn a lop +. cortina de humo n4mero uno #. temas sorpresa (. echar mano de la .erar1ua ,. ponga a lop a la de%ensiva ). haga 1ue lop se sienta culpable ". lengua.e corporal %ingido -!. retirada aparente
intimidar por culpa

usualmente se puede despertar el sentimiento de culpabilidad de lop si ustedes llevan una mu0 buena relacin personal 0 usted le ha hecho cierto n4mero de %avores. si lop se empea en seguir un curso determinado de accin 1ue, en opinin de usted, pondr/ en riesgo sus intereses 0 su relacin, e$prsele su temor de 1ue su relacin podra terminar si lo presiona demasiado. es necesario tener mucho cuidado cuando se haga m/s de lo 1ue e$ige el deber para atender los intereses de lop si usted ha e$ternado el hecho de 1ue su

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preocupacin por lop es desinteresada, entonces cumpla su palabra. m/s adelante, cuando lop emprenda una accin 1ue resulte per.udicial para los intereses de usted, no le eche en cara la a0uda 1ue le ha0a prestado en el pasado. contramedidas. tenga cuidado al aceptar %avores especiales de lop intereses creados pueden agazaparse detr/s de los pronunciamientos de 9sin compromiso alguno. 9 usted necesitar/ tener una idea clara acerca de las acciones 1ue deber/ emprender 0 de las consecuencias 1ue stas acarrarear/n para todas las partes implicadas. si est/ en verdad convencido de 1ue las consecuencias indeseadas para lop son meramente tangenciales 0 no son culpa su0a, entonces mantngase %irme, apguese a su plan 0 no caiga en la treta de lop para hacerlo sentirse culpable acerca de las acciones 1ue usted pretende realizar. otras contramedidas 1ue se pueden utilizar son las siguientes: *. controle los canales de comunicacin . mantenga la presin -. de.e 1ue un e$perto negocie por usted +. adel/ntese a las ob.eciones de lop #. contraata1ue (. no ceda ,. consiga un aliado ). consiga un aliado de prestigio ". haga tiempo *!. recurdele a lop la competencia **. apguese a su planDcompromtase * . el pozo est/ seco: 9razones ticas me impiden...9 *-. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden...9
amena&ar con retirarse para que inter(enga otro negociador

esto e1uivale a decir: 90a no 1uiero tratar m/s con usted. esto0 harto. pruebe su suerte con la persona 1ue sigue.9 contramedidas. la accin 1ue usted emprenda depender/ del resultado %inal de la amenaza de retirarse de lop. si lop cumple su amenaza 0 esto lo hace 1uedar mal parado ante sus superiores, entonces deber/ hacer un es%uerzo serio para allanar las di%icultades en su relacin con lop sin embargo, si descubre 1ue ambos tienen di%erencias sustanciales en percepcin 0 estilo de car/cter irreconciliable, podra ser conveniente cambiar de negociador. otras contramedidas 1ue se pueden utilizar 0 1ue aparecen en otras partes de este

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captulo son las siguientes: *. de.e 1ue un e$perto negocie por usted . consiga un aliado -. consiga un aliado de prestigio +. reconozca sus errores #. sea paciente (. escuche bien ,. intimidar por el tamao ). intimidar por legitimidad ". intimidar por premio o castigo *!. intimidar por culpa **. ni usted ni 0o * . retirada aparente
barajar metas de baja prioridad

intercale sus metas secundarias con las de alta prioridad, al tiempo 1ue le hace creer a lop 1ue estas metas de relleno son de importancia %undamental para usted. entonces podr/ renunciar a algunas de ellas, mani%estando una ostensible reluctancia al hacerlo, 0 de todos modos se 1uedar/ con lo 1ue 1uera desde el principio. por supuesto, para aplicar esta t/ctica usted necesitar/ ser un buen actor. contramedidas. no se apresure a suponer 1ue cual1uier concesin 1ue le haga lop es sustancial. contin4e presionando para conseguir m/s concesiones sin de.ar de de%ender su 9lnea base9. procure hacerlo sin caer en la intransigencia. bus1ue siempre soluciones 1ue sean aceptables para ambas partes. ser/ necesario 1ue conozca mu0 bien a lop 0 sus verdaderos intereses, a %in de hacer una distincin clara entre las concesiones reales 0 las de poca monta 1ue haga lop otras contramedidas inclu0en las siguientes: *. apueste alto . tantear -. matar el as de lop con un triun%o +. usted tiene 1ue me.orar su o%erta #. no ceda (. apguese a su planDcompromtase ,. aparentar indi%erencia ). intimidar por el tamao ". intimidar por legitimidad *!. escopetazo

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d!a del juicio final

<en 1u momento deber/ usted amenazar a lop dicindole 1ue le sobrevendr/ lo peor si no acepta su propuesta= eso depende de varias cosas: si ha0 de por medio %actores e$ternos 1ue controlen el %uturo de lop, es probable 1ue su advertencia tenga e%ecto 0 lop acepte su propuesta5 sin embargo, si usted e.erce el control sobre el peor de los escenarios 1ue le pinta a lop, 1uiz/s no le crea. usted puede optar por hacer una advertencia a lop cuando en realidad corran el riesgo de su%rir consecuencias graves si no sigue un determinado curso de accin. o bien puede baladronear para precipitar el tipo de reaccin 1ue usted desea. pero antes de %an%arronear, piense en lo siguiente: <.usti%ican sus metas los problemas 1ue ello podra acarrear= <1u es lo peor 1ue podra suceder si lop lo descubre= <es usted un buen actor para desempear su papel de manera convincente= <cree usted 1ue lop se dar/ cuenta= contramedidas. aun cuando tenga usted grandes sospechas de 1ue lop slo est/ %an%arroneando, prep/rese para la eventualidad de 1ue no sea as. dgale a lop 1ue reconoce su intencin de cumplir su amenaza 0 1ue est/ consciente de las consecuencias. en vez de descali%icar la intencin de lop de seguir adelante con la baladronada, reconozca 1ue es capaz de llevarla a cabo. esto por s solo %renar/ los intentos de lop para seguirlo manipulando. reitere su inters por solucionar el asunto usando medios m/s constructivos. pero aseg4rese de 1ue le 1uede claro a lop 1ue usted no se de.ar/ intimidar, 0 1ue est/ preparado para vivir con las peores consecuencias de su amenaza. otras contramedidas 1ue pueden utilizarse son las siguientes: *. controle los canales de comunicacin . controle la agenda -. de.e 1ue un e$perto negocie por usted +. contraata1ue #. no ceda (. consiga un aliado ,. consiga un aliado de prestigio ). haga tiempo ". la %uerza de la debilidad *!. apguese a su planDcompromtase **. el pozo est/ seco: 9razones ticas me impiden...9 * . el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden...9 *-. aparentar indi%erencia *+. compre tiempo

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*#. saber cu/ndo retirarse a tiempo *(. sea paciente *,. divida 0 vencer/ *). ponga sus cartas sobre la mesa *". salirse de sus cabales !. tmelo o d.elo *. retirada aparente
cinco cortinas de humo

cuando usted 1uiera cambiar el tema, retrasar una decisin u ocultar un asunto, utilice una cortina de humo. en seguida se e$aminan cinco cortinas de humo 1ue se pueden emplear: cortina de humo n4mero uno: poner a una nue(a persona a cargo si usted es el negociador actual 0 tiene mucho 1ue ganar con un retraso prolongado, entonces retrese por un tiempo 0 de.e a otro negociador en su lugar. e$pl1uele a lop 1ue su sustituto estar/ slo temporalmente 0 1ue las decisiones %inales todava le corresponden a usted. contramedidas. es posible 1ue lop le comuni1ue 1ue se retira temporalmente como negociador .e%e debido a circunstancias %uera de su control. despus le presentan al 9negociador en %unciones9, 1uien de cual1uier modo no podr/ decir la palabra %inal. si esta nueva persona no va a tener ninguna autoridad ni si1uiera sobre temas secundarios, entonces usted podr/ tener la seguridad de 1ue lop est/ utilizando a esta persona como una cortina de humo. <1u puede hacer usted al respecto= primero, e$prese su incon%ormidad tanto con el nuevo negociador como con el anterior 0 dgales 1ue est/ ba.o presin para llegar a un acuerdo %inal. recurdeles las concesiones 1ue usted ha0a hecho 0 se/leles 1ue probablemente no pueda sostenerlas por mucho tiempo si no se puede llegar a un acuerdo %inal dentro de un cierto lmite de tiempo. prep/rese a abandonar las negociaciones por completo si lop se toma demasiado tiempo retrasando las sesiones. dgale a lop 1ue pronto considerar/ otras alternativas debido a su evidente %alta de urgencia para participar en las negociaciones. otras contramedidas 1ue se pueden usar 0 1ue aparecen en otras partes de este captulo son:

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*. mantenga la presin . lmites de tiempo -. no ceda +. recurdele a lop la competencia #. apguese a su planDcompromtase (. apueste alto ,. controle los canales de comunicacin ). controle la agenda ". de.e 1ue un e$perto negocie por usted *!. matar el as de lop con un triun%o **. usted tiene 1ue me.orar su o%erta * . adel/ntese a las ob.eciones de lop *-. contraata1ue *+. consiga un aliado *#. consiga un aliado de prestigio *(. haga tiempo *,. recurra a la poltica *). el pozo est/ seco: 9razones ticas me impiden...9 *". el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden...9 !. aparentar indi%erencia *. saber cu/ndo retirarse a tiempo . sea paciente -. ponga sus cartas sobre la mesa +. escuche bien #. haga promesas (. intimidar por el tamao ,. intimidar por legitimidad ). intimidar por premio o castigo ". intimidar por culpa -!. da del .uicio %inal -*. retirada aparente cortina de humo n4mero dos: discusi n de otros temas m$s importantes esta t/ctica consiste en sacar a colacin temas supuestamente importantes, con la intencin de distraer la atencin de lop de los problemas 1ue usted no est/ preparado para resolver en ese momento5 haga esto cuando se encuentre acorralado. cuando se encuentre en tal situacin 0 no pueda permitirse 1ue las negociaciones se estan1uen, 1uiz/s se vea obligado a hacer concesiones 1ue no puede costear en ese momento, por lo 1ue una salida es poner a discusin un tema aparentemente m/s importante. contramedidas. e$amine con atencin los temas nuevos 1ue lop saca a colacin 0 seale la %alta

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de importancia 1ue stos tienen para los ob.etivos %inales 1ue se persiguen en las negociaciones. si usted observa 1ue lop est/ recurriendo a interrupciones, tales como la introduccin de temas nuevos, .usto cuando usted est/ cerca de alg4n tipo de resolucin, entonces probablemente acertar/ al sospechar 1ue se trata tan slo de una treta retardatoria. imponga lmites de tiempo estrictos 0 asuma el control de la agenda. otras contramedidas son: *. controle los canales de comunicacin . mantenga la presin -. de.e 1ue un e$perto negocie por usted +. no ceda #. recurdele a lop la competencia (. apguese a su planDcompromtase ,. saber cu/ndo retirarse a tiempo ). apueste alto ". controle la agenda *!. lmites de tiempo **. e$amine el e$pediente * . contraata1ue *-. consiga un aliado *+. consiga un aliado de prestigio *#. haga tiempo *(. recurra a la poltica *,. aparentar indi%erencia *). divida 0 vencer/ *". intimidar por el tamao !. intimidar por legitimidad *. intimidar por premio o castigo . intimidar por culpa -. amenazar con retirarse para 1ue intervenga otro negociador +. cortina de humo n4mero uno #. haga 1ue lop se sienta culpable cortina de humo n4mero tres: plantear un problema de importancia igual* pero de consecuencias opuestas vase las descripcin 0 las contramedidas 1ue se dan para discutir otros temas m/s importantes. cortina de humo n4mero cuatro: proporcionar informaci n detallada

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una %orma menos obvia para desviar las discusiones de un tema dado, 0 ganar tiempo, es presentando 0 discutiendo detenidamente in%ormacin 1ue usted haga pasar como importante pero 1ue en realidad no es necesaria. contramedidas. aseg4rese desde el inicio de las negociaciones 1ue usted 0 lop estn de acuerdo sobre los temas principales de la agenda. imponga un calendario de traba.o 0 dgale a lop 1ue cual1uier in%ormacin adicional sencillamente se pasar/ por alto. sea %irme acerca de sus lmites de tiempo. si lop contin4a con los retrasos, est preparado para considerar otras alternativas. si lop insiste en abrumarlo con datos tcnicos debido a 1ue en el producto o servicio 1ue se discute intervienen temas mu0 tcnicos, haga 1ue un e$perto e$amine los datos para ver si son pertinentes 0 v/lidos. otras contramedidas son las siguientes: *. controle los canales de comunicacin . controle la agenda -. mantenga la presin +. no ceda #. recurdele a lop la competencia (. apguese a su planDcompromtase ,. lmites de tiempo ). de.e 1ue un e$perto negocie por usted ". e$amine el e$pediente *!. contraata1ue **. recurra a la poltica cortina de humo n4mero cinco: haga tiempo hasta que el inter's decaiga en este caso lo 1ue usted hace en realidad es acabar con la negociacin lentamente si sigue esta t/ctica hasta el e$tremo. las otras cuatro cortinas de humo tambin son %ormas para hacer tiempo. ahora bien, en negociaciones comple.as 1ue inclu0an una gran cantidad de detalles, es %/cil omitir los puntos problem/ticos, o incluso perderlos de vista, si usted 0 lop de.an de discutirlos o si no se mantienen al tanto del avance de los mismos. si su intencin es sencillamente eliminar algunos temas mediante el recurso de hacer tiempo, puede %uncionar, es decir, si lop no es lo bastante perspicaz para detectar la omisin 0 si su inters en los temas omitidos no es ma0or 1ue el su0o. contramedidas. vanse las contramedidas 1ue se recomiendan para las cuatro cortinas de humo

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anteriores.
ganarse a lop con halagos

las personas 1ue 1uieran ganarse el %avor de lop usando medios indirectos, como alimentando su ego, antes deber/n .uzgar correctamente cu/les son las verdaderas necesidades del ego de lop en ocasiones el cumplido m/s simple acerca de su apariencia o de la decoracin de su casa basta para desarmarlo. pero el halago tambin puede signi%icar una de%erencia incondicional al criterio, opiniones, puntos de vista 0 predilecciones de lop por e.emplo, usted podra e$presar lo impresionado 1ue est/ con el agudo an/lisis presentado por lop en la 4ltima sesin. estas tretas surtir/n el e%ecto deseado si eso es lo 1ue necesita lop contramedidas. su me.or de%ensa contra los halagos es un slido sentido de su propia vala personal. ninguna opinin, sea positiva o negativa, 1ue una persona tenga sobre usted deber/ aumentar o disminuir su autoestima. no ha0 nada censurable en ser agradecido cuando otras personas lo aprecien sinceramente, pero ser/ necesario 1ue vea todo esto en la debida perspectiva, sin permitir 1ue in%lu0a en usted durante las negociaciones. otras contramedidas 1ue se pueden utilizar 0 1ue aparecen en este mismo captulo son las siguientes: *. mantenga la presin . no ceda -. aparentar indi%erencia +. controle los canales de comunicacin #. usted tiene 1ue me.orar su o%erta (. recurdele a lop la competencia ,. ponga a lop a la de%ensiva ). lengua.e corporal %ingido
medio paso hacia atr$s

dgale a lop 1ue usted est/ dispuesto a ceder, aun1ue en realidad no lo hace, 0a 1ue est/ proponiendo una o%erta contingente. esto solamente lo compromete a medias puesto 1ue la o%erta depende de la aprobacin de su .e%e. esto le permite ganar tiempo 0 crea la impresin de 1ue usted est/ a0udando a lop si la compaa le autoriza su o%erta contingente, le proporciona a lop un valor agregado al aliviar la tensin 0 el suspenso. si no la autoriza, lop pensar/ 1ue 9al menos usted lo intent9, 0 recibir/ el crdito por una concesin 1ue no hizo en realidad. contramedidas. sea escptico cada vez 1ue lop haga una aparente concesin 1ue slo ser/

*# (

e%ectiva cuando el .e%e de lop la apruebe. Cnicamente deber/n considerarse reales las concesiones en %irme 0 debidamente autorizadas. otras contramedidas 1ue se pueden usar son las siguientes: *. apueste alto . mantenga la presin -. tantear +. usted tiene 1ue me.orar su o%erta #. no ceda (. recurdele a lop la competencia ,. aparentar indi%erencia ). controle la agenda ". e$amine el e$pediente *!. matar el as de lop con un triun%o **. apguese a su planDcompromtase * . escopetazo *-. cuentas poco claras ni usted ni yo+++ desde 1ue ramos nios, pensamos 1ue partir algo por la mitad es la %orma m/s .usta para resolver dilemas. usted 0 un amigo 1uieren reunirse en la noche pero no pueden ponerse de acuerdo en la hora: 9por %in, <nos vemos a las (:!! o a las ,:!! de la noche= de acuerdo, ni t4 ni 0o, 0 nos vemos a las (:-!.9 por supuesto, la premisa en este caso es 1ue partir las cosas e$actamente por la mitad es 9e1uitativo9 0, en consecuencia, 9.usto9 para ambas partes. pero no siempre es as. partir las cosas por la mitad puede resultar mu0 in.usto para la persona 1ue tiene m/s 1ue perder en un arreglo de mitad 0 mitad. contramedidas. recuerde 1ue el primero 1ue o%rece este arreglo tiene m/s 1ue ganar. por e.emplo, usted traba.a como vendedor en una tienda de computadoras 0 una clienta est/ interesada en una computadora personal con un precio de ,!!! dlares. ella regatea por *,#!! 0 usted responde con *,)!!. ella hace su o%erta %inal 0 dice: 9mu0 bien, ni usted ni 0o. mi 4ltima o%erta son *,(#! dlares.9 como vendedor, usted sabe 1ue el precio con el 1ue la tienda ni gana ni pierde es de *,,#! dlares. aun1ue el arreglo parece .usto, en realidad no lo es, 0a 1ue la tienda ni si1uiera podr/ salir a mano, mucho menos obtener una utilidad mnima por el trato. en este caso, sencillamente diga Eno9. otras contramedidas 1ue se pueden utilizar son las siguientes: *. apueste alto

*# ,

. mantenga ia presin -. tantear +. usted tiene 1ue me.orar su o%erta #. no ceda (. recurra a ia poltica ,. recurdele a lop ia competencia ). el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden...9 ". aparentar indi%erencia *!. matar el as de lop con un triun%o **. bara.ar metas de ba.a prioridad * . cuentas poco claras
contraataque

tenga algunos temas de reserva para usarlos cuando lop est al ata1ue. e$ponga slo lo su%iciente de ellos para crear una distraccin. pero no va0a demasiado le.os, 0a 1ue esto puede resultar contraproducente 0 hacer 1ue lop se ponga a la de%ensiva. a1u es esencial escoger el momento oportuno. usted debe ser lo bastante h/bil para evitar 1ue sus discusiones degeneren en sesiones de debate. contramedidas. la situacin tendr/ 1ue ser crtica para 1ue usted decida montar un contraata1ue contra lop de otro modo, ste no es el me.or escenario 1ue usted deba crear o promover si su meta es reiniciar discusiones tran1uilas 0 racionales. otras contramedidas 1ue puede decidir utilizar cuando se re1uiera una accin m/s dr/stica se e$aminan en otras partes de este captulo: *. temas sorpresa . ponga a lop a la de%ensiva -. amenazar con llevarle el problema al .e%e de lop +. haga 1ue lop se sienta culpable #. salirse de sus cabales (. intimidar por el tamao ,. intimidar por legitimidad ). intimidar por premio o castigo ". intimidar por culpa *!. amenazar con retirarse para 1ue intervenga otro negociador **. da del .uicio %inal t$cticas sucias#"desleales" la razn para estudiar a1u las t/cticas siguientes se debe en gran parte a 1ue los participantes de nuestro seminario 9cmo negociar 0 ganar9 mani%estaron su pre%erencia por ellas e incluso es posible 1ue 0a las ha0an estado empleando en sus operaciones comerciales. por eso pensamos en la conveniencia de 1ue usted

*# )

supiera cmo se aplican las t/cticas sucias, para 1ue tenga al menos la misma oportunidad %rente a lop sin embargo, deber/ pensarlo mu0 bien antes de recurrir a estas t/cticas, sea como o%ensiva principal o como contramedida, puesto 1ue pueden resultar totalmente contraproducentes. incluso e$iste la posibilidad de 1ue usted pierda m/s de lo 1ue 0a ha0a puesto en la mesa de negociaciones.
temas sorpresa

cuando por una u otra razn usted 1uiera retrasar el arreglo del asunto, puede introducir temas problem/ticos 1ue sean tangenciales a los ob.etivos de ambas partes. por e.emplo, supongamos 1ue usted es el gerente de comercializacin de una enorme tienda de departamentos 0 1ue est/ prepar/ndose para hacer un pedido a una prestigiada casa de modas de pars. todos los diseos se han presentado 0 0a se ha organizado un des%ile de modas privado. usted se encuentra casi a punto de %irmar una orden de compra, cuando uno de sus compradores le in%orma de un modista italiano 1ue produce ropa de un estilo 0 calidad mu0 similares pero a un costo mucho m/s ba.o. como gerente, usted est/ obligado a ahorrarle %ondos a la tienda, por lo 1ue pospone su decisin de hacer el pedido a la casa parisense, aun1ue se ha0an concertado 0a todos los detalles de la operacin, salvo por la %irma del contrato. al da siguiente, tele%onea a la casa de pars 0 les e$plica 1ue usted se acaba de enterar, va los rumores 1ue circulan en el medio, 1ue las telas cien por ciento de algodn tendr/n una gran demanda dentro de dos meses. como la coleccin primaveraDverano de la casa %rancesa utiliza solamente %ibras sintticas, usted ha decidido posponer la orden de compra hasta m/s entrado el ao, 1uiz/s en el otoo. los temas sorpresa tienen el mismo e%ecto 1ue las cortinas de humo. le proporcionan a usted m/s tiempo para reconsiderar su decisin a la luz de la nueva in%ormacin recibida. pero lo colocar/n en una posicin mu0 incmoda si usted 0 lop haban llegado 0a a un acuerdo verbal. contramedidas. la sorpresa puede sacarlo moment/neamente de balance, pero no permita 1ue lo incomode durante sesiones subsecuentes. si tiene contactos dentro de la organizacin de lop, indague si ha habido alg4n suceso nuevo 1ue pudiera haber causado el cambio de parecer de lop haga sondeos para ver si lop se esconde tras cortinas de humo. rea%irme el contenido de la agenda original 0 los temas asentados en ella. proteste por la introduccin de nuevos puntos 1ue tal vez no guarden relacin con esta lista. empiece a traba.ar en su alternativa 0a 1ue lop despus de todo, 1uiz/s no est tan interesado en cerrar el trato con usted. mientras tanto, presione hasta conseguir 1ue lop le diga cu/l es el verdadero problema.

*# "

otras contramedidas 1ue se pueden consultar en este mismo captulo son las siguientes: *. controle los canales de comunicacin . controle la agenda -. lmites de tiempo +. mantenga la presin #. contraata1ue (. no ceda ,. recurdele a lop la competencia ). saber cu/ndo retirarse a tiempo ". llevar la contra *!. intimidar por el tamao **. intimidar por legitimidad * . intimidar por premio o castigo *-. amenazar con retirarse para 1ue intervenga otro negociador *+. tmelo o d.elo *#. lengua.e corporal %ingido *(. retirada aparente el bueno y el malo en estados unidos 0 otros pases, a esta t/ctica se le denomina en ocasiones la del 9polica bueno 0 el polica malo9. se necesita un cmplice para ponerla en pr/ctica. uno de ustedes tendr/ un comportamiento rudo e impaciente 29el malo93 mientras 1ue el otro se mostrar/ tran1uilo 0 razonable 29el bueno93. el malo trata de imponerle sus condiciones 0, cuando usted se reh4sa a aceptarlas, abandona mu0 molesto la habitacin. en este momento, el bueno entra 0 le dice 1ue puede o%recerle un trato me.or. usted esceni%ica esta comedia para conseguir 1ue lop reduzca sus e$pectativas en las negociaciones con usted. asimismo, se emplea para me.orar la posicin del 9bueno9 a los o.os de lop, de modo 1ue usted pueda obtener una concesin r/pida.*!) algunas veces 9el malo9 ni si1uiera es una persona5 puede tratarse de un re1uisito inverosmil en la solicitud de un prstamo o en un contrato de servicio tele%nico. *!" contramedidas. no reaccione a la actuacin del malo. 'sta es una de las t/cticas m/s %/ciles de detectar, por lo 1ue usted la descubrir/ de inmediato 0 sabr/ 1u es lo 1ue busca lop sonra 0 dgale a lop: 9'sa es la me.or actuacin del bueno 0 el malo 1ue ha0a visto .am/s.9 o sonra 0 diga: 9'sa %ue la peor actuacin del bueno 0 el malo 1ue

*( !

.am/s ha0a visto.9 si usted decide tratar con 9el bueno9, no eval4e la propuesta en trminos de lo 1ue 9el malo9 le o%reci. mantngase %irme. siga pensando en su 9lnea base9, regatee con el mismo empeo.ll! vanse algunas otras contramedidas 1ue se pueden utilizar 0 1ue aparecen en este captulo: *. mantenga la presin . matar el as de lop con un triun%o -. usted tiene 1ue me.orar su o%erta +. no ceda #. recurdele a lop la competencia (. apguese a su planDcompromtase ,. aparentar indi%erencia ). bara.ar metas de ba.a prioridad ". escopetazo *!. cuentas poco claras **. lengua.e corporal %ingido
escopeta&o

'sta es una t/ctica intimidatoria en la cual usted e$ige tantas cosas al mismo tiempo 1ue produce el desconcierto de lop, 1uien 0a no podr/ concentrarse en sus propios ob.etivos 0 demandas. otra variacin de esta t/ctica consiste en abrumar a lop con una gran cantidad de in%ormacin, para 1ue pierda de vista los temas esenciales. 2vase 9cortina de humo n4mero cuatro: proporcionar in%ormacin detallada9.3 contramedidas. si es la primera vez 1ue se re4nen, 0 lop lo recibe con una andanada de e$igencias, no las tome mu0 en serio. si su diagnstico de lop dice 1ue es un negociador duro, entonces es obvio 1ue simplemente est/ utilizando una treta com4n. m/s adelante, cuando usted 0 lop pasen a considerar el negocio 0 revisen los ob.etivos 0 prioridades incluidos en la transaccin, insista en 1uede presente sus e$igencias en orden de prioridad. si la respuesta de lop no es del todo e$pl cita, entonces usted tendr/ 1ue deducir estas prioridades de modo indirecto a partir del resto de las discusiones. vanse otras contramedidas 1ue se pueden emplear 0 1ue aparecen en este captulo: *. apueste alto

*( *

. controle los canales de comunicacin -. controle la agenda +. matar el as de lop con un triun%o #. e$amine el e$pediente (. contraata1ue ,. no ceda ). consiga un aliado ". consiga un aliado de prestigio *!. recurdele a lop la competencia **. apguese a su planDcompromtase * . el pozo est/ seco: 9razones ticas me impiden...9 *-. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden...9 *+. aparentar indi%erencia *#. compre tiempo *(. divida 0 vencer/ *,. bara.ar metas de ba.a prioridad *). cuentas poco claras *". lengua.e corporal %ingido
echar mano de la jerarqu!a

si usted tiene una pro%esin prestigiada 2por e.emplo, mdico, pro%esor, abogado, etc.3, es un e$perto reconocido en el campo o es el .e%e de lop, use su posicin para evitar 1ue lop ni si1uiera tenga oportunidad de empezar a discutir con usted. por e.emplo, puede decir: 9<1uin se cree usted 1ue es cuestion/ndome de este modo= 7va0a descaro89 esta maniobra suele ocurrir como una reaccin espont/nea cuando se caldean los /nimos entre usted 0 lop, 0 esta 4ltima empieza a poner en tela de .uicio su credibilidad o su capacidad. si usted valora su relacin con lop, trate de resistir la tentacin de caer en este tipo de arran1ue cuando lo cuestionen. sin embargo, si usted piensa 1ue lop en realidad no vale todo el es%uerzo 1ue usted hace para establecer una negociacin cordial 0 sus relaciones se han deteriorado, eche mano de la .erar1ua 0 d rienda suelta a su molestia, pero sin caer en los e$cesos. puede haber ocasiones en 1ue usted no est molesto, 0 lo 4nico 1ue pretende es intimidar a lop en este caso, no use esta t/ctica por1ue de seguro saldra mal parado. lo m/s probable es 1ue pierda por completo a lop contramedidas. no se sienta menos 1ue lop aun1ue se trate de una autoridad bien establecida en su campo. usted tiene el derecho de cuestionarla, en especial si su bienestar est/ en .uego. por e.emplo, si usted acude a un mdico o a un dentista, tiene el derecho de discutir los mtodos del pro%esional. si stos resienten sus observaciones, reprtelos a la asociacin pro%esional correspondiente en caso

*(

necesario. si ha0 una buena razn para tratar con lop a pesar de sus n%ulas de superioridad, contrate a un e$perto 1ue pueda e1uilibrar la situacin. otras contramedidas 1ue aparecen en este captulo son las siguientes: *. recurdele a lop la competencia . contraata1ue -. consiga un aliado +. consiga un aliado de prestigio #. aparentar indi%erencia (. intimidar por el tamao ,. intimidar por legitimidad ). intimidar por premio o castigo ". intimidar por culpa *!. amenazar con retirarse para 1ue intervenga otro negociador **. amenazar con llevarle el problema al .e%e de lop * . haga 1ue lop se sienta culpable *-. retirada aparente
ponga a lop a la defensi(a

comience con preguntas incriminatorias 0 contin4e con planteamientos negativos. h/galo solamente por breves periodos. intercale otras t/cticas. cudese de abusar de esta t/ctica, a no ser 1ue 1uiera humillar a lop 0 si se es su propsito, entonces <para 1u negociar en primer lugar= contramedidas. no acepte la conducta o%ensiva de lop5 conserve la calma 0 recurdese a s mismo 1ue ste es un comportamiento inaceptable en negociaciones pro%esionales. cuando lop trate de ponerlo a la de%ensiva, seguramente es por1ue tiene algo 1ue ocultar. se trata de un intento premeditado de lop para con%undirlo 0 desorientarlo. si es consciente de 1ue la esceni%icacin dram/tica de lop nada tiene 1ue ver con usted personalmente 0 su dignidad, saldr/ de esto intacto. reitere su posicin en trminos concisos 0 en%/ticos, cuando sea apropiado. no o%rezca demasiadas e$plicaciones ni se ponga a la de%ensiva o caer/ directamente en la trampa de lop no piense 1ue usted debe tener la 4ltima palabra. %inalice r/pidamente la discusin 0 dgale a lop 1ue volver/n a reunirse cuando se encuentre de me.or humor 0 pueda comportarse racionalmente de nuevo. vanse otras contramedidas 1ue se pueden consultar en este captulo:

*( -

*. contraata1ue . no ceda -. consiga un aliado +. consiga un aliado de prestigio #. haga tiempo (. apguese a su planDcompromtase ,. aparentar indi%erencia ). intimidar por el tamao ". intimidar por legitimidad *!. intimidar por premio o castigo **. intimidar por culpa * . amenazar con retirarse para 1ue intervenga otro negociador *-. lengua.e corporal %ingido *+. retirada aparente ,qui'n* yoniegue su intervencin en un tema 0 pretenda 1ue no sabe lo 1ue ocurre. una escena tpica es a1uella en la cual un automovilista es detenido por un motociclista de tr/nsito por e$ceso de velocidad. el o%icial le pide al automovilista 1ue se orille 0 este 4ltimo le pregunta: 9<1uin, 0o=9 esta treta se aprende en la in%ancia, cuando alguien pregunta 1ue 1uin se comi el pastel 1ue estaba en la cocina 0 negamos haber sido nosotros. lo importante, por supuesto, es no de.arse atrapar. en el caso anterior, sabemos 1ue el automovilista se port como un tonto al negar el e$ceso de velocidad, pues el motociclista de tr/nsito dispone de un radar 1ue registra %ielmente la velocidad. contramedidas. si es usted el agente de tr/nsito, limtese a ignorar las negativas 0 lev/ntele la multa al automovilista. su radar indica 1ue ste e$cedi el lmite de velocidad permitido. <pero 1u ocurre si usted se encuentra en una situacin donde no ha0 manera de probar a ciencia cierta la culpabilidad de lop= si lop es buen actor, usted puede darle el bene%icio de la duda 0 decidir mantenerlo ba.o observacin en el %uturo. si conoce bien a lop e intu0e 1ue ocurre algo sospechoso, no creer/ en su treta. otras contramedidas 1ue pueden utilizarse son las siguientes: *. e$amine el e$pediente . no ceda -. intimidar por premio o castigo

*( +

+. haga 1ue lop se sienta culpable #. ponga a lop a la de%ensiva


cuentas poco claras

cuando sea en su bene%icio, utilice ci%ras e$presadas en porcenta.es 29dinero relativo93 en vez de ci%ras absolutas 29dinero real93, costos unitarios 2relativos3 en lugar de costos totales 2reales3, o cantidades redondeadas 2relativas3 en vez de cantidades e$actas 2reales3. las ci%ras relativas distraen la atencin de lop e.emplo uno: 2dinero relativo3 suponga 1ue usted es el contratista encargado de construir una casa 0 trata de convencer al propietario para 1ue haga un gasto e$tra en un estudio adicional. usted le dice: 9<por 1u hacer tanto esc/ndalo por construir un estudio adicional en la parte posterior de la casa= los costos de construccin tan slo representan el por ciento del costo total de la casa.9 2dinero real3 usted es el propietario de la casa 0 sabe 1ue el costo total de la construccin asciende 0a a un poco m/s de #!!,!!! dlares, sin considerar los gastos e$tras para la cerca, el csped 0 el .ardn. hasta el momento se ha e$cedido en *!!,!!! dlares de su presupuesto. el estudio, el cual usted slo lo usara de vez en cuando, le costara #,!!! dlares. es en esta cantidad en la 1ue debera estar pensando, no en el por ciento. e.emplo dos: 2dinero relativo3 usted es el comprador 0 se pregunta por 1u el ma0orista de bolsos de mano no acepta venderle el lote completo a (.!! dlares la pieza en vez de los (.#! dlares 1ue l le pide. despus de todo, su pedido ser/ de * milln de bolsos. 71u reba.a tan pe1uea considerando el volumen del pedido 1ue usted piensa hacerle8 2dinero real3 usted es el vendedor 0 se pregunta por 1u el comprador no entiende 1ue si le hiciera una reba.a de #! centavos en cada bolso, usted saldra perdiendo #!!,!!! dlares, con lo 1ue apenas podra cubrir sus costos. contramedidas si la in%ormacin 1ue le presenta lop inclu0e ci%ras, dedi1ue tiempo adicional para e$aminarlas. bus1ue la a0uda de un e$perto, en especial cuando ha0a de por medio datos tcnicos. siga esta recomendacin por1ue e$isten %ormas para 9ma1uillar9 los datos cuantitativos 0 hacerlos parecer mu0 atractivos. desempolve sus conocimientos de matem/ticas b/sicas as como los conceptos 0 terminologa de %inanzas, tales como: promedio, mediana, moda, inters anual simple, inters anual compuesto, etc. nos encontramos con estos trminos a diario, pero con mucha %recuencia nos olvidamos de su signi%icado. otras contramedidas 1ue pueden usarse son las siguientes: *. de.e 1ue un e$perto negocie por usted

*( #

. e$amine el e$pediente -. no ceda +. apueste alto #. compre tiempo (. simulacin ,. mantenga la presin ). %ugas de in%ormacin para lop ". tantear *!. la %uerza de la debilidad **. echar mano de la .erar1ua * . recurdele a lop la competencia *-. recurra a la poltica *+. apguese a su planDcompromtase *#. el pozo est/ seco: 9razones ticas me impiden...9 *(. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden...9 *,. aparentar indi%erencia
haga que lop se sienta culpable

en ocasiones, lop realizar/ inadvertidamente acciones 1ue lo per.udican a usted. aproveche esta oportunidad para hacer 1ue lop se sienta culpable, en especial si usted le ha hecho algunos %avores. diga: 9me sorprende usted9, 9debera darle verg@enza9, 9<cmo pudo hacerme eso, despus de todo lo 1ue 0o he hecho por usted=9, etctera. inclusive puede usar un lengua.e m/s duro. por supuesto, lo 1ue es cuestionable acerca de aplicar esta t/ctica, incluso si tiene buenas razones para estar molesto, es 1ue no le da a lop la oportunidad de percatarse de lo 1ue ha hecho 0 disculparse. 1uiz/s lop lo ha0a per.udicado sin darse cuenta, sin ser consciente de las consecuencias 1ue sus acciones le acarrearon a usted. en este caso, usted slo conseguir/ provocar indignacin 0 hostilidad si le achaca la culpa a lop sin darle tiempo para e$aminar lo sucedido. cuando usted 0 lop lleven buenas relaciones, lo me.or es sealarle 1ue su descuido le ha causado a usted ciertas molestias 0 problemas. a1u usted le hace saber a lop cmo se siente al respecto, pero deber/ hacerlo de la manera m/s discreta 0 aceptable. en este caso, hacer 1ue lop se sienta culpable no es tan cuestionable como antes, cuando usted no le daba la oportunidad a lop de dar e$plicaciones. la primera %orma de proceder es un medio r/pido 0 sucio de ganar la iniciativa. contramedidas. e$amine primero las imputaciones de lop a %in de determinar si tiene alguna razn v/lida para molestarse. no permita 1ue las acusaciones de lop lo hagan sentirse culpable.

*( (

en tanto no conozca bien a lop, no acepte %avores 1ue m/s tarde puedan usarse para 1ue usted se sienta obligado de alguna manera. sea escptico acerca de las a%irmaciones 9sin compromiso alguno9 cuando le o%rezcan %avores. una vez 1ue usted llega a entender lo 1ue en realidad ocurri, e$pli1ue su posicin con claridad, sin disculparse por lo 1ue ha0a hecho. dgale a lop 1ue su intencin no era causarle molestias o per.uicios. aseg4rele a lop 1ue en adelante prestar/ m/s atencin a su situacin. otras contramedidas 1ue pueden utilizarse 0 1ue aparecen en este captulo son las siguientes: *. controle los canales de comunicacin . mantenga la presin -. contraata1ue +. no ceda #. consiga un aliado (. consiga un aliado de prestigio ,. aparentar indi%erencia ). sea paciente ". <1uin, 0o= *!. lengua.e corporal %ingido **. retirada aparente
lenguaje corporal fingido

el lengua.e corporal se e$amin en el captulo (, 9comunicacin no verbal9. utilice sus conocimientos del lengua.e corporal para engaar a lop cuando, por e.emplo, 1uiera ba.arle la guardia. dle a lop la impresin de 1ue usted es %ranco, cordial 0 honesto evitando cruzar las piernas 0 los brazos, sent/ndose a su lado, sonriendo con %recuencia, manteniendo los o.os mu0 abiertos para %ingir inters, etctera. contramedidas. en las etapas iniciales de la negociacin, cuando a4n no conozca bien a lop, sea escptico de todo: tanto de lo 1ue diga lop como de su lengua.e corporal. probablemente la 4nica manera de averiguar cmo es en realidad lop sea observ/ndola con atencin en la mesa de negociaciones 0 comparando su comportamiento en las etapas iniciales con las acciones 1ue siga despus. la autenticidad del comportamiento tanto verbal como no verbal de lop slo puede comprobarse compar/ndolo con las acciones, las decisiones 0 las concesiones 1ue haga. no ha0 otras %ormas para medir el alcance de su sinceridad e integridad, e$cepto, desde luego, por lo 1ue las personas de %iar digan sobre lop otras contramedidas 1ue pueden utilizarse son las siguientes:

*( ,

*. llevar la contra . simulacin -. lengua.e corporal %ingido +. mantenga la presin #. de.e 1ue un e$perto negocie por usted (. escuche bien ,. tantear ). echar mano de la .erar1ua ". recurra a la poltica *!. haga tiempo **. apguese a su planDcompromtase * . matar el as de lop con un triun%o *-. globo de e$ploracin *+. ganarse a lop con halagos *#. el pozo est/ seco: 9razones ticas me impiden...9 *(. el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden...9 *,. aparentar indi%erencia
retirada aparente

dgale a lop 1ue usted se retira de las negociaciones, pero siga traba.ando tras bambalinas 2sin 1ue lop se entere3 para alcanzar sus metas, por e.emplo, por ;medio de una persona 1ue lo sustitu0a temporalmente en las negociaciones. recurra a esta t/ctica cuando la situacin se ha0a deteriorado a tal punto 1ue la medida m/s apropiada sea nombrar a un nuevo negociador para renovar la con%ianza en la transaccin. por supuesto, durante todo este tiempo usted sabe 1ue en cual1uier momento puede regresar 0 negociar con lop como lo vena haciendo antes5 tan slo aguarda el momento oportuno para entrar de nuevo en las negociaciones. si la situacin no parece me.orar con su sustituto, entonces usted tendr/ 1ue considerar otras opciones. entre tanto, las negociaciones con lop no se han roto a4n: todava est/ ah, hablando con el negociador sustituto. sin embargo, cuando usted decida volver no necesariamente tendr/ 1ue empezar donde se 1ued el negociador sustituto. encuentre razones para retomar algunos puntos si lo considera importante. contramedidas sea receloso cuando ha0a un cambio de liderazgo en el e1uipo de lop no piense 1ue tan slo por1ue el lder est/ ausente, ha de.ado de in%luir en las negociaciones. no retroceda. negocie con el mismo empeo con 1ue lo haca antes. apguese a su plan 0 h/gale saber al nuevo negociador lo resuelto 1ue est/ usted. est preparado para o%recer soluciones nuevas en caso de 1ue el negociador original regrese 0 retome los problemas 1ue ustedes discutan antes de 1ue l se marchara. el estancamiento en las negociaciones todava puede e$istir 0 1uiz/s sea usted 1uien tenga 1ue retirarse la pr$ima vez.

*( )

otras contramedidas 1ue pueden usarse inclu0en las siguientes: *. controle los canales de comunicacin . controle la agenda -. lmites de tiempo +. mantenga la presin #. usted tiene 1ue me.orar su o%erta (. no ceda ,. consiga un aliado ). consiga un aliado de prestigio ". recurdele a lop la competencia *!. apguese a su planDcompromtase **. compre tiempo * . divida 0 vencer/ *-. amenazar con llevarle el problema al .e%e de lop
comparsas

una comparsa es alguien 1ue traba.a para usted sin 1ue lop lo sepa. las comparsas se utilizan para estimular el inters en el producto o servicio 1ue usted vende, para establecer un precio en el mercado, para crear competencia 0 para poner a prueba una o%erta ba.a, entre otras cosas. se presentan a continuacin seis t/cticas 1ue puede utilizar la comparsa de usted: comparsa n4mero uno: la subasta de.e 1ue su comparsa re4na en la sala de espera de su o%icina a todos los vendedores 2o compradores3 con los 1ue usted trata. la idea es estimular el espritu de competencia entre estas personas 0 motivarlas para 1ue le o%rezcan un me.or trato a usted. contramedidas. si al entrar a la sala de espera 0 usted se encuentra a muchos de sus competidores, aproveche esta oportunidad para enterarse de lo 1ue le o%recen a lop no dependa tan slo de lo 1ue le diga lop durante la entrevista para averiguarlo. hable con sus competidores5 es probable 1ue algunos muestren una gran disposicin para in%ormarle. el hecho de 1ue lop se ha0a puesto en contacto con los principales competidores de usted no signi%ica 1ue deba a.ustar su 9lnea base9. apguese a su o%erta. otras contramedidas 1ue pueden utilizarse son las siguientes: *. apueste alto

*( "

. compre tiempo -. no ceda +. divida 0 vencer/ #. lmites de tiempo (. simulacin ,. cuentas poco claras ). consiga un aliado ". consiga un aliado de prestigio *!. mantenga la presin **. e$amine el e$pediente * . saber cu/ndo retirarse a tiempo *-. escuche bien *+. %ugas de in%ormacin para lop *#. la %uerza de la debilidad *(. globo de e$ploracin *,. aparentar indi%erencia
otras comparsas

los compradores suelen usar las siguientes comparsas. en esencia, son pr/cticamente iguales, aun1ue usen t/cticas di%erentes. de nueva cuenta, recuerde 1ue la comparsa hace o dice lo siguiente aun cuando no sea verdad. comparsa n4mero dos: mostrarle a los prospectos 1ue otros compradores han visitado la planta de lop 0 est/n listos para comprar las e$istencias disponibles. comparsa n4mero tres, decirle al comprador potencial: 9nuestro inventario es escaso 0 ha estado su.eto a pedidos anteriores.9 comparsa n4mero cuatro, decirle al comprador potencial: 9solamente nos 1ueda uno 0 nos tomar/ un mes conseguir m/s.9 comparsa n4mero cinco, decirle al comprador: 9es probable 1ue los precios aumenten en cuanto se agoten las e$istencias.9 comparsa n4mero seis, mostrarle al comprador potencial 1ue otros clientes 0a han hecho sus pedidos. 2una %orma de hacer esto es ponerles a los artculos en e$hibicin eti1uetas 1ue digan 9vendido9.3 contramedidas. como respuesta a la comparsa n4mero dos, usted puede ponerse en contacto con cual1uiera de los compradores 1ue conozca, 0 1ue supuestamente visitaron la planta de lop, para con%irmar si en realidad est/n comprando sus productos. respecto a la comparsa n4mero tres, el mensa.e 1ue le enva lop es 1ue no est/ interesado en hacer negocios con usted. si usted 1uiere comprar sus productos, tendr/ muchsimos problemas, 0 deber/ ceirse a las condiciones de lop nuestro conse.o es 1ue lo olvide. retrese 0 trate con otra compaa. lop no est/

*, !

negociando, sino dictando sus condiciones. las comparsas cuatro 0 cinco son mu0 similares, 0 suelen usarse para hacer 1ue usted compre de inmediato. preg4ntese 1u tan importante es el artculo 0 cu/nto tiempo vale la pena invertir para conseguirlo. si puede prescindir de l, olvdelo por el momento. 0 si a4n le interesa, regrese al mes siguiente. por supuesto, no olvide investigar otros proveedores del mismo producto. es posible 1ue tambin lo tengan 0 1ue no sea necesario entrar en .uegos con ellos. 0 por lo 1ue respecta a la comparsa n4mero seis, no se de.e engaar por el hecho de 1ue 0a se han vendido muchos artculos, si es 1ue en realidad se vendieron. recuerde 1ue el vendedor a4n puede tener mucho inventario por desahogar, por lo 1ue le 1uedan muchas posibilidades de negociar. tambin trate encontrar otros proveedores del mismo producto, o piense en un e1uivalente o en un sustituto me.or. apndice: t/cticas %avoritas de e.ecutivos de once pases en este apndice se presentan en %orma resumida las t/cticas de negociacin 1ue eligieron e.ecutivos de once pases en cinco situaciones: *3 pedirle a un vendedor 1ue haga una reba.a en el precio5 3 pedirle a un comprador 1ue pague m/s5 -3 pedirle un aumento al .e%e5 +3 pedirle un ascenso al .e%e5 0 #3 pedirle al .e%e un cambio en la %echa de las vacaciones.
estados unidos

* 'stas %ueron las * t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos estadounidenses para solicitarle al vendedor una reba.a en el precio5 representaron el #*., por ciento de todas las t/cticas elegidas por los e.ecutivos estadounidenses. se enlistan en orden de importancia decreciente. tmelo o d.elo usted tiene 1ue me.orar su o%erta recurdele a lop la competencia apueste alto sea paciente no ceda tantear el pozo est/ seco: 9razones ticas me impiden...9 mantenga la presin el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden... lmites de tiempo cuentas poco claras 'stas %ueron las *# t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos estadounidenses para

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pedirle al comprador 1ue pague m/s5 representaron el ##.# por ciento de todas las t/cticas elegidas a1u por los e.ecutivos estadounidenses. se enlistan en orden de importancia decreciente: apueste alto usted tiene 1ue me.orar su o%erta sea paciente e$amine el e$pediente mantenga la presin recurdele a lop la competencia no ceda tmelo o d.elo cuentas poco claras invertir los papeles lmites de tiempo 7somos lo m/$imo8 ni usted ni 0o compre tiempo el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden...9 - 'stas %ueron las nueve t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos estadounidenses para pedirle un aumento al .e%e5 representaron el #*.- por ciento de todas las t/cticas elegidas a1u por los e.ecutivos estadounidenses. se enlistan en orden de importancia decreciente: e$amine el e$pediente 7somos lo m/$imo8 controle la agenda haga m/s de lo 1ue e$ige el deber mantenga la presin cuentas poco claras adel/ntese a las ob.eciones de lop sea paciente ponga sus cartas sobre la mesa + 'stas %ueron las * t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos estadounidenses para pedirle un ascenso al .e%e5 representaron el (!.* por ciento de todas las t/cticas elegidas a1u por los e.ecutivos estadounidenses. se enlistan en orden de importancia decreciente: e$amine el e$pediente 7somos lo m/$imo8 haga m/s de lo 1ue e$ige el deber mantenga la presin ponga sus cartas sobre la mesa

*,

sea paciente apueste alto consiga un aliado haga de lop un aliado procure 1ue lop se vea bien ganarse a lop con halagos adel/ntese a las ob.eciones de lop # 'stas %ueron las *+ t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos estadounidenses para pedirle al .e%e un cambio en la %echa de las vacaciones5 representaron el (!.* por ciento de todas las t/cticas elegidas a1u por los e.ecutivos estadounidenses. se enlistan en orden de importancia decreciente: e$amine el e$pediente adel/ntese a las ob.eciones de lop ponga sus cartas sobre la mesa mantenga la presin haga 1ue lop se sienta culpable haga m/s de lo 1ue e$ige el deber ganarse a lop con halagos no ceda intimidar por legitimidad recurra a la poltica consiga un aliado echar mano de la .erar1ua salirse de sus cabales apueste alto
canad$

* 'stas %ueron las cuatro t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos canadienses para solicitarle al vendedor una reba.a en el precio5 representaron el #!.! por ciento de todas las t/cticas elegidas por los e.ecutivos canadienses. se enlistan en orden de importancia decreciente. ni usted ni 0o apueste alto usted tiene 1ue me.orar su o%erta comparsa n4mero uno: la subasta 'stas %ueron las tres t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos canadienses para pedirle al comprador 1ue pague m/s5 representaron el ++.+ por ciento de todas las t/cticas elegidas a1u por los e.ecutivos canadienses. se enlistan en orden de importancia decreciente:

*, -

apueste alto ni usted ni 0o escalacin 2nota: esta t/ctica no se inclu0 en el captulo ,: escalacin signi%ica 1*e incluso despus de 1ue usted 0 lop ha0an acordado las condiciones del arreglo, usted pide m/s, .usto antes de la %irma del contrato.3 - 'stas %ueron las cuatro t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos canadienses para pedirle un aumento al .e%e5 representaron el +,.* por ciento de todas las t/cticas elegidas a1u por los e.ecutivos canadienses. se enlistan en orden de importancia decreciente: apueste alto e$amine el e$pediente 7somos lo m/$imo8 haga 1ue lop se sienta culpable + 'stas %ueron las cuatro t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos canadienses para pedirle un ascenso al .e%e5 representaron el ().) por ciento de todas las t/cticas elegidas a1u por los e.ecutivos canadienses. se enlistan en orden de importancia decreciente: 7somos lo m/$imo8 e$amine el e$pediente consiga un aliado de prestigio ganarse a lop con halagos # 'stas %ueron las tres t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos canadienses para pedirle al .e%e un cambio en la %echa de las vacaciones5 representaron el -)." por ciento de todas las t/cticas elegidas a1u por los e.ecutivos canadienses. se enlistan en orden de importancia decreciente: la %uerza de la debilidad adel/ntese a las ob.eciones de lop haga 1ue lop se sienta culpable
hong .ong

* 'stas %ueron las nueve t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos de hong kong para solicitarle al vendedor una reba.a en el precio5 representaron el ++.+ por ciento de todas las t/cticas elegidas por los e.ecutivos de hong kong. se enlistan en orden de importancia decreciente. recurdele a lop la competencia apueste alto e$amine el e$pediente

*, +

cuentas poco claras lmites de tiempo tmelo o d.elo la %uerza de la debilidad tantear el pozo est/ seco: 9razones %inancieras me impiden... 'stas %ueron las ocho t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos de hong kong para pedirle al comprador 1ue pague m/s5 representaron el -(., por ciento de todas las t/cticas elegidas a1u por los e.ecutivos de hong kong. se enlistan en orden de importancia decreciente: e$amine el e$pediente cuentas poco claras recurdele a lop la competencia sea paciente apueste alto mantenga la presin simulacin consiga un aliado de prestigio - 'stas %ueron las seis t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos de hong kong para pedirle un aumento al .e%e5 representaron el +*.( por ciento de todas las t/cticas elegidas a1u por los e.ecutivos de hong kong. se enlistan en orden de importancia decreciente: e$amine el e$pediente apueste alto mantenga la presin sea paciente la %uerza de la debilidad 7somos lo m/$imo8 + 'stas %ueron las ocho t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos de hong kong para pedirle un ascenso al .e%e5 representaron el +-., por ciento de todas las t/cticas elegidas a1u por los e.ecutivos de hong kong. se enlistan en orden de importancia decreciente: e$amine el e$pediente mantenga la presin apueste alto %ugas de in%ormacin para lop ponga sus cartas sobre la mesa 7somos lo m/$imo8 sea paciente

*, #

haga promesas # 'stas %ueron las *- t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos de hong kong para pedirle al .e%e un cambio en la %echa de las vacaciones5 representaron el +#. por ciento de todas las t/cticas elegidas a1u por los e.ecutivos de hong kong. se enlistan en orden de importancia decreciente: mantenga la presin la %uerza de la debilidad salirse de sus cabales recurra a la poltica reconozca sus errores ponga sus cartas sobre la mesa apueste alto e$amine el e$pediente tantear globo de e$ploracin consiga un aliado ni usted ni 0o haga promesas
taiwan

* 'stas %ueron las diez t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos de taiw/n para solicitarle al vendedor una reba.a en el precio5 representaron el #!." por ciento de todas las t/cticas elegidas por los e.ecutivos de taiw/n. se enlistan en orden de importancia decreciente. tmelo o d.elo recurdele a lop la competencia comparsa n4mero uno: la subasta usted tiene 1ue me.orar su o%erta apueste alto cuentas poco claras simulacin mantenga la presin tantear ponga a lop a la de%ensiva 'stas %ueron las *- t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos de taiw/n para pedirle al comprador 1ue pague m/s5 representaron el ++.+ por ciento de todas las t/cticas elegidas a1u por los e.ecutivos de taiw/n. se enlistan en orden de importancia decreciente: 7somos lo m/$imo8

*, (

apueste alto otras comparsas: decirle al comprador potencial: 9nuestro inventario es escaso 0 ha estado su.eto a pedidos anteriores.9 otras comparsas: decirle al comprador: 9es probable 1ue los precios aumenten en cuanto se agoten las e$istencias.9 lmites de tiempo cuentas poco claras %ugas de in%ormacin para lop sea paciente haga m/s de lo 1ue e$ige el deber mantenga la presin e$amine el e$pediente otras comparsas: mostrarle a los prospectos 1ue otros compradores han visitado la planta de lop 0 est/n listos para comprar las e$istencias disponibles. haga de lop un aliado - 'stas %ueron las nueve t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos de taiw/n para pedirle un aumento al .e%e5 representaron el +,.) por ciento de todas las t/cticas elegidas a1u por los e.ecutivos de taiw/n. se enlistan en orden de importancia decreciente: mantenga la presin e$amine el e$pediente globo de e$ploracin cuentas poco claras 7somos lo m/$imo8 usted tiene 1ue me.orar su o%erta bara.ar metas de ba.a prioridad %ugas de in%ormacin para lop procure 1ue lop se vea bien + 'stas %ueron las diez t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos de taiw/n para pedirle un ascenso al .e%e5 representaron el #*." por ciento de todas las t/cticas elegidas a1u por los e.ecutivos de taiw/n. se enlistan en orden de importancia decreciente: e$amine el e$pediente mantenga la presin 7somos lo m/$imo8 sea paciente recurdele a lop la competencia diga: 9s, pero... procure 1ue lop se vea bien globo de e$ploracin %ugas de in%ormacin para lop haga 1ue lop se sienta culpable

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# 'stas %ueron las diez t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos de taiw/n para pedirle al .e%e un cambio en la %echa de las vacaciones5 representaron el ++.+ por ciento de todas las t/cticas elegidas a1u por los e.ecutivos de taiw/n. se enlistan en orden de importancia decreciente: reconozca sus errores adel/ntese a las ob.eciones de lop ganarse a lop con halagos diga: 9s, pero...9 bara.ar metas de ba.a prioridad haga promesas haga de lop un aliado globo de e$ploracin usted tiene 1ue me.orar su o%erta haga 1ue lop se sienta culpable
singapur

* 'stas %ueron las diez t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos de singapur para solicitarle al vendedor una reba.a en el precio5 representaron el +).* por ciento de todas las t/cticas elegidas por los e.ecutivos de singapur. se enlistan en orden de importancia decreciente. recurdele a lop la competencia tmelo o d.elo mantenga la presin cuentas poco claras apueste alto escopetazo usted tiene 1ue me.orar su o%erta haga tiempo la %uerza de la debilidad compre tiempo 'stas %ueron las ocho t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos de singapur para pedirle al comprador 1ue pague m/s5 representaron el ++.+ por ciento de todas las t/cticas elegidas a1u por los e.ecutivos de singapur. se enlistan en orden de importancia decreciente: invertir los papeles usted tiene 1ue me.orar su o%erta apueste alto mantenga la presin recurdele a lop la competencia

*, )

otras comparsas: decirle al comprador potencial: 9nuestro inventario es escaso 0 ha estado su.eto a pedidos anteriores.9 otras comparsas: decirle al comprador potencial: 9solamente nos 1ueda uno 0 nos tomar/ un mes conseguir mas.F el pozo est/ seco: 9razones ticas me impiden...9 - 'stas %ueron las nueve t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos de singapur para pedirle un aumento al .e%e5 representaron el (!.! por ciento de todas las t/cticas elegidas a1u por los e.ecutivos de singapur. se enlistan en orden de importancia decreciente: e$amine el e$pediente mantenga la presin usted tiene 1ue me.orar su o%erta salirse de sus cabales haga 1ue lop se sienta culpable recurra a la poltica haga m/s de lo 1ue e$ige el deber cuentas poco claras procure 1ue lop se vea bien + 'stas %ueron las nueve t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos de singapur para pedirle un ascenso al .e%e5 representaron el ( . por ciento de todas las t/cticas elegidas a1u por los e.ecutivos de singapur. se enlistan en orden de importancia decreciente: e$amine el e$pediente mantenga la presin sea paciente recurdele a lop la competencia haga m/s de lo 1ue e$ige el deber ponga sus cartas sobre la mesa 7somos lo m/$imo8 %ugas de in%ormacin para lop haga promesas # 'stas %ueron las diez t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos de singapur para pedirle al .e%e un cambio en la %echa de las vacaciones5 representaron el +).( por ciento de todas las t/cticas elegidas a1u por los e.ecutivos de singapur. se enlistan en orden de importancia decreciente: ganarse a lop con halagos sea paciente adel/ntese a las ob.eciones de lop haga m/s de lo 1ue e$ige el deber

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salirse de sus cabales mantenga la presin %ugas de in%ormacin para lop recurra a la poltica reconozca sus errores un paso hacia atr/s
malasla

* estas %ueron las cuatro t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos de malasia para solicitarle al vendedor una reba.a en el precio5 representaron el --.- por ciento de todas las t/cticas elegidas por los e.ecutivos de malasia. se enlistan en orden de importancia decreciente. mantenga la presin tmelo o d.elo cuentas poco claras retirada aparente 'stas %ueron las siete t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos de malasia para pedirle al comprador 1ue pague m/s5 representaron el ". por ciento de todas las t/cticas elegidas a1u por los e.ecutivos de malasia. se enlistan en orden de importancia decreciente: apueste alto llevar la contra mantenga la presin de.e 1ue un e$perto negocie por usted tantear invertir los papeles usted tiene 1ue me.orar su o%erta - estas %ueron las cuatro t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos de mala para pedirle un aumento al .e%e5 representaron el --.- por ciento todas las t/cticas elegidas a1u por los e.ecutivos de malasia. se enlistan en orden de importancia decreciente: e$amine el e$pediente usted tiene 1ue me.orar su o%erta sea paciente ponga sus cartas sobre la mesa +. 'stas %ue la 4nica t/ctica pre%erida por los e.ecutivos de malasia para pedirle un ascenso al .e%e5 represent el )., por ciento de todas las t/cticas elegidas a1u por los e.ecutivos de malasia.

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haga m/s de lo 1ue e$ige el deber #. 'stas %ueron las dos t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos de malasia para pedirle al .e%e un cambio en la %echa de las vacaciones5 representaron el *".! por ciento de todas las t/cticas elegidas a1u por los e.ecutivos de malasia. se enlistan en orden de importancia decreciente: cortina de humo n4mero tres: plantear un problema de importancia igual, pero de consecuencias opuestas escalacin 2nota: esta t/ctica no se inclu0 en el captulo ,: escalacin signi%ica 1ue incluso despus de 1ue usted 0 lop ha0an acordado las condiciones del arreglo, usted pide m/s, .usto antes de la %irma del contrato.3
indonesia

*. 'stas %ueron las siete t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos de indonesia para solicitarle al vendedor una reba.a en el precio5 representaron el +-.) por ciento de todas las t/cticas elegidas por los e.ecutivos de indonesia. se enlistan en orden de importancia decreciente. escalacin 2nota: esta t/ctica no se inclu0 en el captulo ,: escalacin signi%ica 1ue incluso despus de 1ue usted 0 lop ha0an acordado las condiciones del arreglo, usted pide m/s, .usto antes de la %irma del contrato.3 comparsa n4mero uno: la subasta o%erta ba.a 2nota: esta t/ctica no se inclu0 en el captulo ,: signi%ica 1ue usted llega con e$igencias a tal punto mnimas 1ue lop piensa 1ue usted es un blanco %/cil. en realidad, usted ha incluido algunas cl/usulas para protegerse, por e.emplo, en caso de aumento por la in%lacin o la plusvala.3 7somos lo m/$imo8 usted tiene 1ue me.orar su o%erta haga tiempo sea paciente . 'stas %ueron las nueve t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos de indonesia para pedirle al comprador 1ue pague m/s5 representaron el # .* por ciento de todas las t/cticas elegidas a1u por los e.ecutivos de indonesia. se enlistan en orden de importancia decreciente: apueste alto comparsa n4mero uno:la subasta e$amine el e$pediente tantear invertir los papeles recurdele a lop la competencia

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diga: 9s, 0...9 saber cu/ndo retirarse a tiempo ni usted ni 0o -. 'stas %ueron las tres t/cticas pre%eridas por los e.ecutivos de indonesia para pedirle un aumento al .e%e5 representaron el ." por ciento de todas las t/cticas elegidas a1u por los e.ecutivos de indonesia. se enlistan en orden de importancia decreciente: globo de e$ploracin cuentas poco claras haga 1ue lop se sienta culpable

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