21 leyes del liderazgo-Introduccin

Qu es lo que hace diferentes a aqullas personas a las que otras siguen y reconocen como orientadoras o jefas?, Qu es lo que hacen, cmo consiguen tener ese efecto?, estas son preguntas que durante mucho tiempo y an en la actualidad nos hacemos cuando tenemos la oportunidad de observarlas. Utilizamos los conceptos lder y liderazgo para nombrarlos y englobar las respuestas que no siempre tenemos claras ni oportunas a esas interrogantes. En la gran mayora de las organizaciones en las que laboramos hasta se contempla un rol llamado Lder y al que le asignamos un apellido de acuerdo a las actividades o procesos en los que participa, de tal forma que tenemos Lder Tcnico, Lder Analista, Lder Desarrollador , inclusive se formaliza no slo a nivel organizacional sino laboral convirtiendo el rol en sinnimo de puesto y se asume que quien lo desempee ser seguido, y reconocido como jefe u orientador por los equipos de trabajo de los cuales es responsable; sin embargo no sern pocos los ejemplos que vengan a nuestra memoria de gente que teniendo el puesto no era o es reconocido como orientador, algunos ni como jefe salvo por el hecho de que el puesto tiene un lugar jerrquico superior dentro del organigrama, asimismo tambin podemos recordar a gente a la que los equipos siguen y reconocen como orientadores, a quienes se recurre cuando se requiere una opinin, una solucin y de quienes adems aceptan, acatan y cumplen instrucciones sin que tengan un lugar jerrquico superior al resto del equipo. Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo escrito por John C. Maxwell pretende explicar las actitudes, y aptitudes que las personas a las que seguimos y reconocemos como jefas y orientadoras asumen y poseen respectivamente. El autor nos dice que los lderes siguen 21 leyes al pie de la letra y que si el lector las entiende y aplica llegar a ser un lder. Las 21 leyes no deben ser vistas como una receta de cocina sino como un conjunto de preceptos que deben interiorizarse para aplicarlos en nuestra vida diaria, es decir que su marco de aplicacin va ms alldel mbito del ambiente y cultura organizacionales. A continuacin una resumen de cada una de las leyes mencionadas.

Las 21 Leyes
La Ley del Tope
"La capacidad de xito y eficiencia de una persona nunca podr ser superior a su capacidad de liderazgo"
Cuanto menor es la capacidad de dirigir de un individuo, tanto ms bajo est el tope de su potencial. Cuanto ms alto est su nivel de liderazgo, tanto mayor es su eficacia. Cuanto ms alto desee escalar, tanto ms necesita el liderazgo.

Cuanto ms alto sea el impacto que desee causar, tanto mayor influencia necesitar .Lo que alcance estar restringido por su capacidad de dirigir a otros. Dondequiera que mire, usted podr encontrar personas inteligentes, talentosas y

exitosas que slo llegan hasta all debido a las limitaciones de su liderazgo

La Ley de la Influencia
"El poder no da liderazgo, lo da lacredibilidad y la capacidad de influir en la gente."
Los ttulos no tienen mucho valor cuando se trata del liderazgo. EL MITO DE LA ADMINISTRACIN Un error muy difundido es que el liderazgo y la administraci n son lo mismo. La diferencia principal entre las dos cosas es que el liderazgo consiste en influir en la gente para que siga al lder, mientras que la administracin se enfoca en los sistemas y los procesos de mantenimiento. EL MITO DEL EMPRESARIO Con frecuencia la gente supone que todos los vendedores y empresarios son lderes, pero no siempre es as. La gente puede estar comprando lo que l vende, pero no lo sigue. En el mejor de los casos, l puede persuadir a la gente por un momento, pero no tiene influencia sobre ellos a largo plazo. EL MITO DEL CONOCIMIENTO Mucha gente que cree que el poder es la esencia del liderazgo, naturalmente supone que los que poseen conocimientos e inteligencia son lderes. EL MITO DEL PRECURSOR Para ser lder, una persona no slo debe ir al frente, sino que tambin debe tener gente que intencionadamente viene detrs de ella, sigue su direccin, y acta sobre la base de su visin. EL MITO DE LA POSICIN No es la posicin lo que hace al lder; es el lder quien hace la posicin. Si un lder no tiene fuerza o influenciano es eficaz. El que se cree lder y no tiene seguidores, slo est dando un paseo. Si lo siguen, usted no es un lder.

La Ley del Proceso o de la Constancia

"El liderazgo se desarrolla a diario"
El liderazgo se desarrolla diariamente, no en un da
Ser un lder es como invertir exitosamente en la bolsa de valores. Si usted espera hacer una fortuna en un da, no tendr xito. Lo que ms importa es lo que hace da a da a largo plazo. El liderazgo es algo complejo. Tiene muchas facetas: respeto, experiencia, fuerza emocional, destreza en las relaciones con las personas, disciplina, visin, impulso, momento oportuno y la lista sigue. Es la capacidad de desarrollar y mejorar las destrezas lo que marca la diferencia entre los lderes y sus seguidores. Los lderes exitosos son aprendices. Y el proceso del aprendizaje es un continuo resultado de la autodisciplina y la perseverancia. La meta de cada da debe ser mejorar un poco, edificar sobre el progreso del d a anterior. LAS CUATRO FASES DEL CRECIMIENTO DEL LIDERAZGO

FASE 1 NO S LO QUE NO S
Cuando un individuo no sabe lo que no sabe, no cree.

FASE 2 S LO QUE NO S
El ser conscientes de que ignoramos los hechos es un paso decisivo hacia el conocimiento .

FASE 3 CREZCO Y APRENDO Y ESO COMIENZA A SER EVIDENTE

Cuando usted reconoce su falta de destreza y empieza una disciplina diaria de crecimiento en el liderazgo, comienzan a suceder cosas muy emocionantes.

FASE 4 SIMPLEMENTE ACTO POR LO QUE S

PARA DIRIGIR MAANA, APRENDA HOY Lo que una persona hace de manera disciplinada yconsecuente la prepara, independientemente de cu l sea su meta. Los campeones no se convierten en campeones en el cuadril tero, simplemente se les reconoce all. Si usted quiere ver cmo alguien se forja como campen, mire su rutina diaria. Usted puede trazar el plan de una pelea o el plan de una vida, pero cuando comienza la accin, usted depende de sus reflejos. All es donde se demuestra el trabajo que ha hecho durante cada d a. Si hizo trampas en la oscuridad de la madrugada, la gente se va a dar cuenta ahora bajo

las luces brillantes.

La Ley de la Navegacin o de la Preparacin

"Cualquiera puede gobernar un barco, pero se necesita un lder que marque la ruta."
LOS NAVEGANTES SE BENEFICIAN DE LA EXPERIENCIA PASADA Si usted no aprende de sus errores, fracasar una y otra vez. Por eso los navegantes eficaces comienzan con laexperiencia, pero ciertamente no se quedan all. LOS NAVEGANTES ESCUCHAN LO QUE OTROS DICEN No importa cunto aprenda del pasado, ste nunca le dir todo lo que necesita saber sobre el presente. LOS NAVEGANTES EXAMINAN LAS CONDICIONES ANTES DE CONTRAER COMPROMISOS Los buenos navegantes calculan el costo antes de aceptar compromisos para ellos y para los suyos. No es el tamao del proyecto lo que determina su aceptacin, apoyo, y xito, sino el tamao del lder.

La Ley de la Adicin o del Compromiso

"Los lderes aportan su vala por medio del servicio a los dems."
Un lder debe dar ejemplo y preocuparse por el bien de la empresa y de los empleados tanto como de s mismo. Aado un ejemplo de cosecha propia: El presidente de City National Bank reparti su bonus de 60 millones de dlares entre 399 empleados y 72 antiguos empleados. El protagonista, Leonard Abess lo explicaba as: Conozco a algunas de estas personas desde que tena siete aos. No me senta bien llevndome yo solo el dinero. Todas esas personas han permanecido conmigo a cambio de ninguna promesa y siempre pens que algn da les sorprendera.

La Ley del Terreno Firme o de la Confianza

"La confianza es el fundamento del liderazgo"
Cuando se trata de liderazgo, sencillamente no se pueden tomar atajos, no importa cu nto tiempo se haya estado dirigiendo. El carcter comunica muchas cosas a los seguidores: EL CARCTER COMUNICA CONSECUENCIA No se puede contar da tras das con los lderes que no tienen fuerza interior porque su capacidad de desempeocambia constantemente. Usted no podrobtener mucho en la vida si slo trabaja los das en los que se siente bien. EL CARCTER COMUNICA POTENCIAL

Ningn hombre puede escalar ms all de las limitaciones de su carcter. EL CARCTER COMUNICA RESPETO Si usted no tiene fuerza interior, no podr ganar el respeto de los dems. El respeto es algo absolutamente esencial para que un liderazgo sea duradero. Lo nico que regresa de la tumba con los dolientes y se niega a ser enterrado es el carcter del hombre. Esto es verdad. Lo que un hombre es, nunca muere. Nunca puede ser enterrado.

La Ley del Respeto

" la gente sigue a los lderes ms fuertes"
Por naturaleza, la gente sigue a los lderes ms fuertes. Michael Jordan se mostr firme en su deseo de jugar para un slo entrenador: Phil Jackson, segn Jordan el mejor. Un lder como Jordan quiere otro lder fuerte, segn Maxwell.

La Ley de la Intuicin
"Los lderes evalan las cosas con pasin de liderazgo"
La intuicin del liderazgo es por lo general el factor que distingue a los l deres ms grandes de los que simplemente son buenos lderes. La intuicin ayuda a los lderes a interpretar numerosassituaciones intangibles del liderazgo: LOS LDERES SON INTRPRETES DE SU SITUACIN LOS LDERES SON INTRPRETES DE LAS TENDENCIAS LOS LDERES SON INTRPRETES DE SUS RECURSOS LOS LDERES SON INTRPRETES DE LAS PERSONAS LOS LDERES SON INTRPRETES DE S MISMOS Lo que usted es determina la forma en que ve el mundo que lo rodea. El liderazgo es realmente ms arte que ciencia. Los principios del liderazgo son constantes, pero la aplicaci n de los mismos cambia con cada lder y cada situacin.

La Ley del Magnetismo

"En un crculo profesional o personal se atrae a quien es como uno mismo."
LOS LDERES EFICACES SIEMPRE ESTN al acecho de personas valiosas. Aunque no lo crea, lo que usted quiere no es lo que determina qu tipo de individuos ha de obtener, sino lo que usted es. En la mayor parte de las situaciones, usted atrae a personas que poseen sus cualidades. Los buenos lderes saben que uno de los secretos del xito es buscar un personal que compense los puntos dbiles de ellos. Pero es muy importante que usted sepa que las personas diferentes no ser n atradas a usted instantneamente. Los lderes atraen a individuos que son como ellos. Un equipo debera ser una extensin de la personalidad de su entrenador. ACTITUD Muy pocas veces he visto gente positiva y negativa atradas mutuamente. La gente que ve la vida como una serie de oportunidades y retos emocionantes no quiere escuchar a otros hablar todo el tiempo de lo mal que salen las cosas. VALORES

Los individuos son atrados a lderes cuyos valores son similares a los de ellos. Cmo es la gente que actualmente usted atrae a su departamento u organizacin? Son lderes potenciales fuertes y capaces? O podran ser mejores? Recuerde que la buena calidad de ellos no depende del procedimiento de b squeda de empleados, ni del departamento de recursos humanos, ni de lo que usted cree que es la cualidad del grupo de solicitantes. Depende de usted.

La Ley de la Conexin
"Los Lderes Tocan el Corazn Antes de pedir la mano"
Uno no puede hacer que la gente acte si primero no conmueve sus emociones. El coraz n est primero que la mente. Para dirigirse a usted mismo, use su cabeza; para dirigirse a los dems, use su corazn.

11La Ley del Crculo ntimo

"El potencial del un lder est determinado por quienes estn ms cerca de l"
La principal capacidad que un lder debe tener es la de dirigirse y motivarse a s mismo. Los individuos que pueden elevar la moral en una organizacin son muy valiosos, y siempre sern una

tremenda adquisicin en el crculo ntimo del lder.

La Ley del Otorgamiento de Poderes

"Slo los lderes seguros otorgan poder a otros"
Cuando un lder no puede, o simplemente no quiere otorgar poderes a otros, levanta en la organizacin barreras que nadie puede atravesar. Si las barreras permanecen por mucho tiempo, la gente se rinde o se van a otra organizacin donde pueden explotar al mximo su potencial. Por qu algunos lderes violan la Ley del Otorgamiento de Poderes? DESEO DE SEGURIDAD EN EL TRABAJO El enemigo nmero uno del otorgamiento de poderes es el deseo de seguridad en el trabajo. Un l der dbil piensa que si ayuda a sus subordinados, ms adelante se podrprescindir de l. Pero la verdad es que la nica forma de hacerse indispensable es llegar al punto en que se pueda prescindir de uno. RESISTENCIA AL CAMBIO El autor John Steinbeck, ganador del Premio Nobel, afirm: La naturaleza del hombre cuando va madurando es protestar contra el cambio, particularmente el cambio hacia algo mejor . FALTA DE AUTOESTIMA Muchas personas obtienen su valor personal y su estima de su trabajo o de su posici n. Intente cambiar uno de los dos y estar poniendo en peligro la autoestima de esos individuos. La clave para otorgar poder a otras personas es tener una gran confianza en la gente.

La Ley de la Imagen o de la coherencia

"La gente hace lo que ve"
La gente hace lo que ve, o lo que es lo mismo, hay que predicar con el
ejemplo. Un buen ejemplo es el que me cont mi amigo Jos Lpez.: los generales George S. Patton y Erwin Rommel fueron dos de los mejores estrategas del siglo XX , y tenan una cosa en comn, ambos actuaban con gran valor (y temeridad) dando rdenes en primera lnea de combate. l luchar hombro con hombro con sus hombres, sub a la moral del ejrcito y haca que todos les mostraran una lealtad inquebrantable.

La Ley del Apoyo

"La gente apoya al lder, luego a la visin"
La gente apoya al lder, luego al ideal. Ghandi fue capaz de unir a todo su pa s para luchar por la igualdad con su doctrina de la no violencia. La gente segu a fiel e incondicionalmente a Gandhi, incluso por encima de sus ideas, segn el autor.

La Ley de la Victoria o de la determinacin

"Los lderes encuentran la forma de que el equipo gane"
Los lderes siempre encuentran la forma de que gane el equipo. Churchill luch contra el nazismo incluso desde antes de la Segunda Guerra Mundial. Cuando todo pareca perdido, Churchill sigui luchando, aunque para ello tuvo que hacer cosas que no le gustaron como aliarse con Stalin.

La Ley del Gran Impuso

"El impulso es el mejor amigo de un lder"
El empuje es el mejor amigo de un lder. Hay que inspirar, motivar y crear entusiasmo, pero para transmitir algo hay que sentirlo verdaderamente. Muchos equipos de deporte encadenan rachas muy negativas de resultados. Sin embargo un lder con empuje es capaz de cambiar una dinmica negativa en otra positiva, llevando el equipo al xito.

La Ley de las Prioridades

"Los Lderes entienden que la actividad no es necesariamente logro"
La actividad no aporta necesariamente el logro. Segn Maxwell, cuando estamos ocupados a veces pensamos que vamos hacia algn lugar. Sin embargo cuando hay problemas, mucha gente se dedica a apagar fuegos y poner parches en lugar de enfocarse en la raz del problema. Priorizar es bsico en todos los niveles del liderazgo.

La Ley del Sacrificio

"Un lder debe ceder para subir"
El liderazgo es muchas veces envidiado, pero el buen liderazgo requiere sacrificio, un l der debe ceder para ascender. Lo que en economa se denomina ?coste de oportunidad?, en algunas ocasiones requiere incluso renunciar a una parte importante de la vida personal. Un lder que abusa de un grupo u organizacin en provecho propio, no es tal.

La Ley del Momento Oportuno

"Cuando ser un lder es tan importante como qu hacer y dnde ir"
El momento es esencial: la misma decisin o accin o discurso en momentos diferentes puede ser la diferencia entre un gran xito o un estrepitoso fracaso.

En la Guerra de Secesin norteamericana, el general confederado Robert Lee tuvo un momentum excelente; sus hombres estaban con la moral alta y bien posicionados. Lee tena la posibilidad de atacar las tropas unionistas y quebrantarlas. Tras varios d as de

esperar el momento ms oportuno le informaron que el ejrcito enemigo ya haba abandonado su posicin, frustrando la estrategia de Lee.

La Ley del Crecimiento Explosivo

"Para aadir crecimiento, dirija seguidores; para multiplicarse, dirija lderes"
Para aportar crecimiento, hay que hacer seguidores; para multiplicarse, hay que formar l deres. sta ley puede considerarse una extensin de la ley del tope o de la ley del crculo ntimo. Si el lmite de tu xito es tu liderazgo, tu lmite se puede expandir casi indefinidamente si capacitas a otros grandes l deres que trabajen a tu lado. El personaje histrico de Jess de Nazaret no slo fue un gran lder. Se rode de los 12 apstoles, que a su vez formaron a muchos otros para repartir por el mundo su mensaje.

La Ley del Legado

El valor duradero del lder se mide por la sucesin
Los lderes que dejan un legado toman medidas diferentes. Dirigen con el hoy y el maana en mente. Las compaas ms estables tienen lderes fuertes en todos los niveles de la organizacin. La nica forma de desarrollar un liderazgo tan amplio es hacer de la formaci n de lderes parte de su cultura. No puede haber xito sin sacrificio. Cada organizacin es nica, y eso es lo que determina el precio, pero cualquier lder que desee ayudar a su organizacin debe estar dispuesto a pagar el precio para asegurar unxito duradero. No importa cun bueno sea, ningn lder puede hacerlo todo solo. Ascomo en los deportes el entrenador del equipo necesita buenos jugadores para ganar, una organizaci n necesita un equipo de buenos lderes para tener xito. Entre ms grande sea la organizacin, ms fuerte y ms profundo debe ser el equipo de lderes.

El xito no se mide por el sitio hacia donde uno parte, sino por lo que uno deja atr s.
Cuando todo ha acabado, su capacidad como lder no ser juzgada por lo que haya alcanzado personalmente ni por lo que realiz su equipo mientras usted estaba a cargo. Serjuzgado por cmo le fue a su gente y a su organizacin despus de su partida.

Forma
El libro es sencillo de leer; el autor utiliza un vocabulario sencilla que permite enfocarse en el fondo sin preocuparse mucho por la forma, sin embargo esto no implica que se haya descuidado la forma, todo lo contrario precisamente para lograr que el lector se interese en dar continuidad a la lectura cuida y se esmera en que sea transparente ese esfuerzo, puede decirse que la facilidad de lectura est respaldada por el esmero en la escritura. Cada una de las leyes se ilustra con ejemplos varios y variados seleccionados de tal forma que se invierte el mnimo tiempo posible en contextualizar al lector permitiendo con esto abordar directamente la aplicacin de la ley. Lo anterior se logra utilizando situaciones y personajes mundialmente conocidos de los que es relativamente rpido y sencillo acceder a informacin que permita confirmar los hechos que se narran para ejemplificar; de esta forma se habla de Steve Jobs, de La Madre Teresa de Calcula, de Costco, etc. En general la estructura con la que se aborda cada ley se apega al ensayo explicativo lo que permite la lectura de cada una de las leyes con la suficiente independencia de las otras como para entenderla de

forma aislada, con esto el autor consigue que su obra transcienda la lectura de nica vez convirtindola en libro de consulta, es decir; "Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo" supera el estado de obra contemplativa convirtindose en herramienta aplicable no dependiente del tiempo.

Fondo
Las 21 Leyes tratan sobre aptitudes y actitudes. Aunque es claro que cualquier actitud est relacionada en menor o mayor medida a alguna o algunas aptitud en el libro stas relaciones se expresan implcitamente en cada ley, aunque en todas y cada una se describe la aptitud que debe adquirirse y la forma en la debe aplicarse de tal forma que el lector se ve perfectamente encaminado, pr cticamente sin margen para interpretar y se ve ubicado entre la retroalimentacin teora prctica. Es posible agrupar las leyes de acuerdo a la prioridad con que abordan las aptitudes y las actitudes que debe tener y asumir respectivamente un lder. Leyes orientadas a la aptitud: Del tope De la navegacin Del terreno firme De la intuicin De la conexin De las prioridades Del Momento Oportuno Leyes orientadas a la actitud: De la influencia Del proceso De la adicin Del respeto Del magnetismo Del crculo ntimo Del otorgamiento de poderes De la imagen Del apoyo De la victoria Del impulso Del sacrificio Del crecimiento explosivo Del legado Si nos basamos en la clasificacin del comportamiento que divide a este en el tendiente a la tarea y el tendiente a la relacin y hacemos un anlisis cuantitativo de las leyes veramos que la obra estorientada a las relaciones ms que a la tarea, sin embargo, al leer el contenido de cada una de las leyes y hacer un anlisis cualitativo, concluimos que la obra mantiene un equilibrio tal que proporciona la misma oportunidad a quienes tienden a la tarea y a quienes tienden a las relaciones, es decir; no es discriminatoria, es igualitaria en cuanto al universo de lectores interesados en el liderazgo. Esta agrupacin podra servir para dirigir de una manera ms certera y planeada los esfuerzos de quien tenga la disposicin para seguir estas leyes ya que permite identificar el conocimiento que debe adquirir,

las modificaciones que debe realizar en su comportamiento y en base a esta identificacin programar los esfuerzos y las prioridades con las que puede comenzar a cumplir con estas leyes. Ahora, si analizamos la obra desde la Teora del Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard identificaramos que la aplicacin de las leyes permite mantener cierto equilibrio entre instruccin y motivacin de parte del lder a sus seguidores. Estas leyes no son refutables ya que sin lugar a dudas la aplicacin de las mismas conducen al objetivo sealado por la obra "Siga estas leyes y la gente los seguir a usted" el cual se lograr en mayor o menos medida. Sin embargo el mismo John C. Maxwell nos da indicios de que estas leyes son perfectibles ya que en la edicin del 10o aniversario agreg dos leyes: La Ley de la Adicin y la Ley de la Imagen al tiempo que unific La Ley de E.F Hutton con la Ley de la influencia en staltima y la Ley de Reproduccin con la Ley del Crecimiento Explosivo es sta. No podemos obviar el hecho de que la obra est situada histricamente al final del siglo pasado y principios de este por lo cual supone un contexto globalizado de rasgos culturales de Occidente, de pases con libertades y derechos civiles que se supone compartidos por democracias americanas y que adem s est influenciada por la formacin espiritual cristiana de su autor, con esto quiero enfatizar que, aunque irrefutables es imposible ignorar que estas leyes estn influenciadas por la cultura en la cual se desarrolla el autor.

Conclusin
"Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo" es una obra amena que puede utilizarse como herramienta de uso y consulta diaria que aplicada da a da ayudar al lector a orientar sus esfuerzos para lograr "que la gente lo siga", sus leyes son irrefutables pero perfectibles de acuerdo a las necesidades del momento histrico en la que se encuentren las teoras del liderazgo.