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Manual de Proyecto de Plantas Integracin V Ing.

Qumica - UTN Facultad Regional Rosario

SECCIN VII

ORGANIZACIN DE LA EMPRESA Y SELECCIN DEL PERSONAL Introduccin


Como consecuencia de que el hombre vive en sociedad se ha visto la necesidad de dividir el trabajo entre sus diferentes miembros, lo que ha hecho posible la especializacin con el consiguiente aumento de la productividad, la consecucin de una mayor calidad de los productos obtenidos y a un menor coste. En una empresa las operaciones precisas para la obtencin del producto son numerosas y se necesitan personas especializadas para diferentes tareas, que debern ser coordinadas para que cada uno de ellas cumpla con una actividad diferente y pueda llegar as a una finalidad que es la obtencin del producto. Si cada empleado tuviese que realizar l solo todas las operaciones, la produccin se vera reducida. Por todo ello, podemos afirmar que la divisin del trabajo es la razn misma de la organizacin, ya que en toda actividad productiva que no sea individual se necesita un determinado grado de organizacin que distribuya las distintas tareas entre los trabajadores.

Concepto de Organizacin
Se entiende por organizacin la clasificacin y racionalizacin de las actividades de una Empresa, con el fin de administrarla eficientemente. La Organizacin de la Empresa comprende tres principios fundamentales: 1) Prever: El rgano volutivo es el encargado de este principio, cuyo fundamento es el de concebir y desarrollar los lineamientos generales de todo el proceso industrial, comercial y financiero. 2) Delegar: Las jerarquas superiores son las encargadas de transferir la realizacin de tareas especficas, a personas seleccionadas por sus aptitudes, otorgndoles a la vez poder de autoridad y la responsabilidad emergente de la misma. Es posible observar empresas con hasta siete u ocho niveles de autoridad. 3) Controlar: La delegacin de autoridad trae consigo la obligatoriedad de rendir cuentas. Es as como quien delega puede verificar y exigir la realizacin del plan previsto. La base de toda organizacin en una Empresa industrial es una racional divisin del trabajo, ya que sin sta sera imposible determinar los deberes y seleccionar los individuos que los deben cumplir. El primer paso en la organizacin de la empresa ser la definicin o descripcin de los puestos de trabajo, as como la asignacin de responsabilidades y posteriormente tendr lugar el establecimiento de las relaciones de autoridad y coordinacin, mediante la determinacin de los niveles de jerarqua o escalas de autoridad que es lo que se llama estructura.

Niveles de Organizacin
Podemos distinguir la existencia de diferentes niveles de organizacin segn la dimensin de la empresa y segn el mbito de supervisin de subordinados que

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pueda controlar el jefe. Si sta es pequea y tiene pocos empleados podrn ser dirigidos por un solo jefe. Si la empresa va creciendo y teniendo ms trabajadores se tendrn que ir constituyendo mandos intermedios, que irn aumentando conforme se incrementa el nmero de subordinados.

Estructura organizativa piramidal La base de la pirmide representa los trabajos con tareas totalmente ejecutivas. Segn se van subiendo escalones las tareas ejecutivas van reducindose en cada nivel, a medida que se amplan las tareas directivas. Los grupos de personas comprendidas en este tringulo pueden estar entrelazadas entre s de distintas formas lo que da lugar a distintas estructuras. Cuando la tarea a ejecutar se realiza por una sola persona no se presentan problemas, pero si se exige la participacin de varias personas es necesario organizarla. Con este sistema de relaciones se pretende que: a) Cada individuo conozca lo que hacen los dems. b) Conocer sus funciones y sus obligaciones en el proceso de trabajo. c) Tener una informacin de todas las actividades que se desarrollan en el trabajo, con el fin de dar al trabajador una visin ms clara y de conjunto que facilite la comprensin del objetivo final de la empresa. Dentro del sistema deben existir: a) Unas reglas de trabajo. b) Una poltica de trabajo. Ambas estarn implcitas o bien se pueden plasmar en un documento escrito. c) Unos manuales de instruccin y capacitacin. d) Una cultura de la empresa, es decir, un conjunto de costumbres y maneras de actuar que de forma explcita o implcita estn guiando y condicionando las decisiones de la empresa.

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Principios de Organizacin
Son pautas con fines orientativos para la direccin de la empresa. Es necesario tener en cuenta estos principios antes de hacer la eleccin de una estructura. Entre muchos principios que podramos citar destacamos los siguientes: 1) Definicin de objetivos de la empresa. 2) Unidad de mando: cada subordinado tenga un solo superior y que conozca que depende de l, y que el superior conozca sus subordinados. Esto contribuye a una clara asignacin de rdenes, evitando interferencias. 3) Unidad de direccin 4) Autoridad y responsabilidad: a mayor poder, mayor responsabilidad. 5) Extensin del control: fijar el mbito de autoridad. 6) Homogeneidad de tareas. 7) Graduacin o jerarqua de la autoridad. Debe estar claramente establecido quines tienen la facultad de ordenar la realizacin de las distintas tareas. 8) Equilibrio en la organizacin.

Tipos de estructuras organizativas


A continuacin son tratadas sumariamente algunas formas de Organizacin posible. 1) Organizacin jerrquica o lineal

Gerente General

Gerente de Planta

Jefe Administrativo

Jefe de Produccin

Jefe Tcnico

Empleados

Encargado

Empleados

Operarios

Llamada tambin militar, vertical o Fayoliana. Tiene como finalidad principal asegurar la disciplina, y su funcionamiento es el siguiente: a) b) c) d) Las rdenes son todas al inferior jerrquico inmediato. No permite rdenes a iguales jerrquicos. Los encargados de turno solo dan rdenes a los obreros a su cargo. Toda persona es responsable ante su superior inmediato.

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Ventajas: 1) Es sencillo. 2) Divisin neta, de la autoridad y la responsabilidad. 3) Es sumamente estable. 4) Facilidad de mantener la disciplina. Inconvenientes: 1) Es poco verstil e inflexible. 2) Puede transformarse en arbitraria y dictatorial. 3) Falta de coordinacin entre Jefes de Departamentos. 4) Excesiva confianza en los conocimientos personales de los encargados y operarios. 5) Las personas de alto cargo pueden estar sobrecargadas y tornarse insustituibles. El avance de la tcnica exige cada vez ms el aporte de profesionales especializados y expertos. El problema que representa coordinar la actuacin de los especialistas cre la necesidad de dos nuevas formas de Organizacin. 2) Organizacin Funcional o Concurrente

Gerente General

Gerente de Planta

Jefe de Personal

Jefe Administrativo

Jefe de Produccin

Jefe de Mantenimiento

Jefe de Control de Calidad

Empleados

Llamada tambin horizontal o tayloriana, surge con el fin de superar los lmites de la estructura jerrquica pura y su incapacidad a las crecientes exigencias de especializacin. Su caracterstica fundamental es que los subordinados, de los niveles inferiores, en vez de estar conectados a la direccin a travs de un nico punto (el superior inmediato) reciben las rdenes, instrucciones y la asistencia que necesitan directamente de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales desarrolla una funcin particular, en la que es especialista. De ah precisamente la denominacin de estructura funcional. Esta estructura es bastante utilizada en las pequeas y medianas empresas cuando existen especialistas bien coordinados. Ventajas: 1) Los conocimientos de los especialistas llegan en forma directa a los empleados. 2) Simplifica la tarea del operario y del encargado. 3) Tiene como base la especializacin.

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Inconvenientes: 1) Menor disciplina, debido a que las rdenes son evacuadas por varios conductos. 2) Exige un intenso esfuerzo de coordinacin. 3) Es difcil establecer la lnea de separacin entre la jurisdiccin de especialistas y encargados, lo que puede originar conflictos de funciones y mandos. 3) Organizacin Mixta o Jerrquica - Funcional Se basa en la distincin entre jefes con autoridad (tipo jerrquico) y tcnicos especialistas que deben ser odos antes de tomar una decisin (tipo funcional). En este caso, el jefe con autoridad recibe los informes de los tcnicos (llamados staff) y bajo su responsabilidad toman la decisin pasando al encargado la orden de ejecutarla. La funcin del staff consiste en informar, aconsejar, asesorar y apoyar tcnicamente a las unidades de mando. No est autorizado ni para dar rdenes ni para tomar decisiones. En el organigrama se representa mediante trazos discontinuos. Pueden darse dos alternativas en las ayudas de los staff: a) Staff personal: si el director crea un rgano staff para uso exclusivo sin que nadie ms de la empresaGerente puedaGeneral hacer uso de l.
Gerente de Planta Staff

Jefe Administrativo

Jefe de Produccin

Jefe Tcnico

Empleados

Encargado

Empleados

Operarios

b) Staff especializado: el staff est a disposicin de todos los cargos de la empresa. Sirve a un gran nmero de departamentos y funciones diferentes, por lo que cada departamento de este staff est especializado en una clase de ayuda (personal, contabilidad, tcnico-informtico, marketing, jurdico, fiscal, calidad, etc.).

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Ventajas: a) Mantiene la disciplina. b) Tiene como base la especializacin. c) Mayores posibilidades de ascenso por haber mayor variedad de ocupaciones con responsabilidades. Inconvenientes: a) Produccin de confusiones en las funciones. b) A veces, los staffs dan opiniones sin sopesarlas debidamente ya que no tienen ninguna responsabilidad. c) Puede haber conflictos entre el staff y la autoridad formal. Este tipo de Organizacin es el ms usado actualmente. Se aclara que las estructuras de estas organizaciones son a titulo ilustrativo y no limitativa, y que los cargos como encargados y otros pueden ser ocupados por Ingenieros, Tcnicos o Profesionales dependiendo del tipo de Empresa, de la complejidad de la misma y de su estructura organizativa.

Generalidades
Es oportuno hacer notar que para llevar a cabo un Proyecto es necesario establecer como se estructurar la entidad responsable de su ejecucin. Un Proyecto tiene dos etapas trascendentes: 1) La etapa de estudio y formulacin 2) La etapa de realizacin. Se contribuir a eliminar futuros entorpecimientos en la medida que el proyecto prevea y ofrezca soluciones a los problemas inherentes al periodo de transicin entre estas dos etapas y en el grado en que defina adecuadamente la estructura bsica de la nueva entidad productora. Al constituirse sta, los proyectistas dejarn su lugar a los funcionarios ejecutivos y administradores, porque los tcnicos que estudian los proyectos no son necesariamente los que los instalan y hacen funcionar. Se sobreentiende que el personal que se har cargo de la iniciativa tendr la capacidad y los conocimientos adecuados, pero para evitar entorpecimientos hay que concebir de antemano el tipo de organizacin de la nueva empresa y la forma de transicin de una etapa a otra. La nueva organizacin deber hacer frente a cuestiones de orden legal, contratar personal tcnico y administrativo, redactar estatutos y terminar los estudios para llegar a la etapa de proyecto final; muchas veces le corresponde redactar especificaciones para los equipos, solicitar y decidir propuestas y realizar, en fin, una serie de trabajos que pueden facilitarse mucho si se dan los primeros pasos y se estudia cuidadosamente el problema con la debida anticipacin. Se tratar a continuacin brevemente algunas cuestiones de orden general que ya en la etapa de estudio se pueden anticipar en cuanto a la organizacin para llevar el proyecto a la realidad Los problemas generales de Organizacin segn el Manual de Desarrollo Econmico de las Naciones Unidas son:

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a) Constitucin de la Empresa y Disposiciones Legales: Es necesario en el proyecto determinar el tipo de Empresa que se piensa establecer (Sociedad Annima o de otro tipo, arreglos legales para la emisin de bonos, etc.) y, acompaar un esquema de los estatutos si se trata de Sociedad Annima, u otro antecedente similar relacionado con las distintas formas de constitucin legal. Es importante el caso de aquellos proyectos que slo podrn funcionar satisfactoriamente si se establecen ciertos incentivos que dependen del sector pblico (protecciones aduaneras, exencin de impuestos, eliminacin de tipos preferenciales de cambios para el producto extranjero competido, etc.). Si es as, es imprescindible que se tomen oportunamente aquellas medidas de estimulo. En el desarrollo del Proyecto es til estudiar cul es la estructura que conviene dar a la empresa desde el punto de vista tcnico y de administracin general. No se trata de resolver anticipadamente todas las cuestiones administrativas, pero si de trazar las grandes lneas de la organizacin con el fin de prever algunos problemas especiales. Conviene tratar de evitar, ya en el mismo proyecto, posibles conflictos de autoridad en lo que se refiere a la jefatura superior de las diversas ramas de la futura organizacin, ya que son stas las que ms adelante debern resolver a su vez problemas similares que se planteen a niveles inferiores. Para evitar futuros entorpecimientos tambin conviene solucionar los problemas de detalle. As, si se va a utilizar una patente extranjera y se consideran los servicios tcnicos de los propietarios de esa patente, ser til prever una estructura administrativa adecuada para dar cabida conveniente a las personas que deban prestar esos servicios, y resolver los problemas legales para el pago de sus honorarios en moneda extranjera u otros que pudiera obligar la contratacin de tcnicos extranjeros. b) Instalacin y funcionamiento: Durante las dos etapas del Proyecto, los aparatos administrativos pueden ser totalmente distintos. As, a veces las obras se confan una firma contratista que asuma el compromiso de entregar una Industria funcionando. Para este caso, la estructura administrativa prevista ser slo de intervencin y de preparacin para hacerse cargo del funcionamiento una vez terminadas las obras. En el caso de que sea la misma Empresa la que construye el Proyecto los problemas de estructura administrativa son totalmente diferentes. Se debe abordar en su debido momento estos aspectos del proyecto y ello exige el estudio de las alternativas posibles y la justificacin de la solucin ofrecida. c) Peticin de propuestas: Cuando el Proyecto ha sido aprobado, en base a estudios de anteproyecto y por lo tanto, sin disponer de detalles y especificaciones finales. En este caso, la etapa de transicin y de organizacin de la Empresa puede coincidir con la etapa de especificacin, peticin y

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resolucin de propuestas. Las tareas de las primeras etapas de las obras se facilitarn si en el Proyecto se establece por lo menos cul ser la forma y los criterios en que se basar la peticin de propuestas: as, s habr estipulaciones en cuanto a crditos, plazos de entrega, formas de garanta, etc. Se hace notar que aparte de todas las previsiones y recomendaciones que razonablemente se pueden incluir en el Proyecto con respecto a la etapa de Organizacin y Ejecucin, debe reconocerse la existencia de una condicin bsica para el xito, poner a su servicio una excelente capacidad administrativa. Para desarrollar la Organizacin es importante recordar que ninguna es modelo ptimo, sino que se hayan involucrados muchos factores que afectan directamente. Hay sin embargo, algunas reglas bsicas que deben tenerse en cuenta para establecer la Organizacin adecuada a fin de lograr a travs de la misma la accin efectiva del grupo. Es importante sealar que la estructura que se conforme no debe resultar una burocrtica y artificial vinculacin de elementos aislados, sino el reconocimiento de que existe tal vinculacin formal y que quedan claramente especificadas las lneas de responsabilidad y de autoridad. Algunos elementos bsicos de tipo general para una buena Organizacin son: 1) Una razonable y clara divisin de autoridad, evitando superposiciones. 2) Las lneas verticales de autoridad y responsabilidad deben ser lo ms corta posible. 3) El nmero de gente que reporta a cada individuo dentro de la organizacin debe optimizarse. 4) La estructura debe adecuarse a las condiciones reales existentes.

El Organigrama
La Organizacin de la Empresa debe researse en las llamadas "Cartas de Organizacin" u "Organigrama". El Organigrama empresarial es la representacin grfica de la estructura organizativa de la empresa. Es como una fotocopia de la estructura de la empresa, captada en un momento de su vida. El mismo debe delimitar perfectamente las funciones y las responsabilidades de cada individuo. Ambas deben ser ms precisamente especificadas en Manuales de Procedimientos que establecen tambin las normas de Operacin. No es tal vez demasiado importante que esa estructura original sea perfecta, basta que sea suficiente para establecer un criterio Operacional, y luego sobre la marcha misma se podrn efectuar los cambios o las adaptaciones que se consideren ms convenientes. El Organigrama debe ser un elemento dinmico que se adapte las necesidades y a la evolucin de la empresa y no a una estructura rgida a la que debe ajustarse el funcionamiento de la misma. La estructura de organizacin es como una red de comunicacin a travs de la cual se transmite informacin. Estas comunicaciones pueden discurrir en dos sentidos:

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1) Horizontal, entre posiciones o puntos del mismo nivel de la estructura jerrquica. 2) Vertical, entre rangos diferentes, bien de informacin o ascendente, o de mando o control o descendente. Esta dependencia se expresa colocando al superior en un rectngulo inmediatamente encima del que representa al subordinado y la relacin entre ambos mediante una lnea vertical. Clases de Organigrama 1) Por su finalidad: a. Organigramas informativos: se confeccionan con el objeto de informar al pblico en general sobre la empresa o institucin de que se trate, con el objeto de contar con un esquema simplificado, sin detalle. Por ejemplo un organigrama del Ministerio de Hacienda. b. Organigramas analticos: debe contener con detalle toda la estructura de una empresa. 2) Por su amplitud: a. General: cuando abarca el conjunto completo de la organizacin de que se trate. b. Parcial: cuando se limita a reflejar una parte o sentir de la estructura. 3) Por el contenido: a. Estructurales: se limitan a poner de manifiesto los nombres de los elementos, su colocacin en la lnea jerrquica y las relaciones de autoridad. b. Funcionales: se reflejan las funciones o contenidos que tienen asignados los distintos rganos. c. De personal: se refieren a cargos o puestos de trabajo. 4) Por la disposicin grfica: a. Vertical: situndose el origen en el centro de la parte superior y bajando por escalones sucesivos. El conjunto presenta una imagen piramidal.

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 2

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 3

Nivel 3

Nivel 3

Nivel 3

Nivel 3

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b. Horizontal: con desarrollo de izquierda a derecha. Adopta la misma figura de pirmide con la base a la derecha. c. Circular: La autoridad ms alta est ubicada en el centro y a partir de ste se desarrollan crculos cada vez mayores que van representando los diferentes niveles de autoridad en forma de crculo En base a un estudio profundo realizado sobre el Organigrama, se debe determinar los requerimientos de personal a los distintos niveles por unidad funcional que considere la Empresa (Seccin, divisin, departamento, etc.) y dentro de cada unidad por: a) Obreros comunes b) Obreros calificados c) Superiores d) Tcnicos e) Administrativos f) Personal superior, Tambin se debe detallar las renumeraciones de convenio y los promedios, cargas sociales (especificadas) y convenios gremiales existentes. Sealar si se prevn sistemas especiales de premios o remuneraciones especiales. En casos de Industrias estacinales o peridicas se consignar el personal a utilizar en las distintas pocas del ao. Cuando se trate de Industrias que requieran personal altamente especializado, o que por la ubicacin de la Planta no fuera factible obtener suficiente mano de obra en la zona, se informar cmo se encarar la solucin de ste problema. En casos de requerirse personal extranjero para la instalacin, puesta en marcha o direccin o supervisin, se lo enumerar detallando las remuneraciones previstas. Para una mejor compresin de la marcha de la Empresa se debe detallar, en caso de comer el personal en la Fbrica, los horarios de los mismos. Adems se confeccionar un Diagrama de Turnos. A continuacin se presenta un ejemplo explicativo del mismo: Das Turnos 06:00 14:00 14:00 22:00 22:00 06:00 Franco
S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V A B C D A B C D A B C D A B D C A B D C A C D B A C D B B C D A B C D A B C D A B C A D B C A D B D A C B D A C C D A B C D A B C D A B C D B A C D B A C A B D C A B D D A B C D A B C D A B C D A C B D A C B D B C A D B C A

Este Diagrama es para personal que cumple turnos rotativos ininterrumpidos. En este ejemplo, tenemos cuatro turnos (A, B, C, D) de ocho horas cada uno. Tres trabajan mientras uno tiene franco. Cada turno trabajar 7 das de maana (06:00 a 14:00) con 104 horas de franco, luego 7 das de noche (22:00 a 06:00) con 56 horas de franco y por ltimo 7 das de tarde (14:00 a 22:00) con 56 horas de franco. La cantidad de horas trabajadas por semana promedio es:

21 das 8 horas 42 horas 4 semanas


Todo lo aqu expuesto es una gua, para que la persona que deba abocarse a la Organizacin y Seleccin del Personal, obtenga de ella las pautas que mejor se adapten a su problema particular.

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Nmero de hombres requeridos


Para poder estimar la cantidad de Hombres necesaria no hay un mtodo rpido que pueda ser utilizado universalmente. Sin embargo es un buen procedimiento utilizar los datos histricos disponibles de la misma o de otras Plantas similares. Cuando son Plantas muy grandes los datos pueden extraerse de Plantas extranjeras de similar magnitud. Se presenta a continuacin las distintas tcnicas disponibles para determinar los requerimientos de mano de obra. a) Mtodo de Wessel Establece relaciones exponenciales entre las etapas de produccin y las identificables del proceso. En el grfico siguiente se representan los requerimientos Horashombres/Ton/etapa versus la Capacidad en Tn/da.

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La lnea 1 se aplica para producciones discontinuas, la 2 para procesos continuos muy automatizados y la 3 es una intermedia entre estas dos. As por ejemplo, para una Planta con una capacidad de 30 Tn/da y trabajando discontinuamente tenemos, por el grfico anterior, que se necesitan 2 horas-hombres/Tn/etapa. Y si dicha Planta tiene 4 etapas (trituracin, evaporacin, secado y centrifugacin), entonces se precisan 8 horas-hombre por Tonelada de producto. b) Estimacin basada en un Diagrama de Flujo En base al Diagrama de Produccin y con el Layout de planta, se puede estimar el personal necesario para cada uno de los equipos. A continuacin se presentan algunos valores de requerimiento de personal para diferentes equipos, extrado del artculo de Chemical Engineering Cost Estimation de Aries, R. y Newton, R.: EQUIPOS Secadero rotativo Secadero tipo Secadero a plato Centrfuga Cristalizador al vaco Cristalizador mecnico Filtro al vaco Evaporador Equipo reductor de tamao Torres Reactor continuo Reactor batch HOMBRES-UNIDAD 1/2 1 1/2 1/4 - 1/2 1/2 1/6 1/6 - 1/4 1/4 1/4 - 1 1/4 1/2 1

c) Mtodo de la Hora-Hombre por tonelada de producto Generalmente se puede encontrar valores de la necesidad de personal expresado en Horas-Hombres por tonelada de producto. Este mtodo es usado para corroborar el valor hallado por otro mtodo. A continuacin se presenta una tabla (extrada del libro Evaluacin de Proyectos de Plantas Qumicas de Krenkel Naon - Sierra), donde se ve la necesidad de las Horas-Hombres por tonelada de producto para diversos procesos, con capacidad de produccin alta.

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PRODUCTOS Acido actico (carburo) Alumina (Proceso Bayer) Acido sulfrico (Contacto) Acido clorhdrico Acetato de celulosa Bicromato de sodio Acido ntrico Carburo de calcio Cemento Clorato de sodio Cumarina Dinamita Etilenqlicol Etanol (fermentacin) Electrlisis cloruro de sodio Fenol (sulfonacin) Gasolina natural Gasolina cataltica Gasolina polimerizacin Lactosa Magnesio (electroltico) Oxgeno (pequea escala) Oxgeno 95% (gran escala) Oxido de Zinc Silicato de sodio Sodio metlico Urea

HORA-HOMBRE/TN DE PRODUCTO 29,0 3,7 0,6 3,3 80,0 15,0 1,0 3,0 2,1 8,0 80,0 4,4 9,0 3,1 9,5 8,5 1,5 0,2 0,5 24,0 27,0 48,0 0,2 5,0 4,0 13,0 1,6

En el caso particular que la capacidad de produccin de la Planta a instalar sea diferente, se debe emplear el Mtodo del exponente 0,25. d) Mtodo del exponente 0,25 La mano de obra directa no vara linealmente con la capacidad de la Planta. As para que opere un tanque de mezclado de doble tamao no se requiere doble nmero de obreros. Por eso se determin una relacin exponencial entre la mano de obra y la capacidad de la siguiente forma:
C1 M1 M2 C 2
y

donde: M1 = mano de obra de la Planta a instalar. M2 = mano de obra de una Planta similar. C1 = capacidad de produccin de la Planta a instalar.
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C2 = capacidad de produccin de una Planta similar. y= factor exponente que deber estar comprendido entre 0 y 1. Generalmente el exponente y toma el valor de 0,25, de ah el nombre del Mtodo. A continuacin se presenta una tabla donde se dan los valores bsicos de la necesidad de Hombres por turno determinadas capacidades de produccin y el factor exponente, para distintas Plantas (extrada del libro Evaluacin de Proyectos de Plantas Qumicas de Krenkel-Naon-Sierra): PRODUCTOS Acetileno (Wulf) Acido adpico (NO3H) Acido ntrico (NH3) Acido cianhdrico (CH4) Acido sulfrico Acetato de vinilo Benceno (Reforming) Bixido de Titanio Caucho S.B.R. Cloruro de polivinilo (C2Ca Cl2) Estireno Fenol (Raschig) Formol (Metanol) Furfural Metanol (Gas natural) Polietileno Resinas Fenol-Formol Sal de Nylon Tereftalato da dimetilo Urea (NH3) Urea Formol (Resinas) Viscosa (Hilado) Xilenos (Separacin) CAPACIDA D Tn/ao 34.000 4.500 5.000 5.000 5.000 3.000 20.000 10.000 50.000 3.000 20.000 5.000 2.000 5.000 30.000 10.000 1.500 10.000 4.500 5.000 1.500 700 14.000 HORASHOMBRE 60.000 90.000 123.000 135.000 82.000 20.000 30.000 144.000 200.000 72.000 90.000 85,000 20.000 655.000 54.000 130.000 12.000 70.000 20.000 410.000 12.000 400.000 15.000 EXPONENTE 0,23 0,22 0,20 0,20 0,22 0,30 0,22 0,22 0,50 0,27 0,40 0,20 0,20 0,22 0,25 0,20 0,20 0,22 0,22 0,25 0,20 0,25 0,25

Se aclara que todas estas estimaciones son para la mano de obra que est directamente relacionada con la produccin, por lo que a estos valores se les deber sumar el personal necesario para trasladar materias primas, productos terminados y otros. Adems, en toda estimacin se debe prever (si la Fbrica trabaja a full) el personal de reemplazo para los trabajos de los das Sbados y Domingos; como as tambin si el trabajo es salubre (4 turnos) o insalubre (5 turnos), aclarando que en este ltimo caso se trabajan 6 horas por turno pero se pagan como si trabajaran 8 horas.

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Planilla de condensacin del personal


Al final de esta seccin se adjuntar una planilla de presentacin del Personal que integrar la fbrica, en la que se condensan los resultados obtenidos a travs del estudio realizado sobre el Organigrama. Los cargos que en la planilla se enumeran podrn variar de acuerdo al tipo de industria y organizacin. Se aclara que esta planilla tendr un tamao elstico de acuerdo a los requerimientos de espacio para llenarla. Cuando el tamao supere el de Normas IRAM debe plegarse hasta adquirir este tamao.

NOTA: Se recomienda que en la eleccin de la persona que ocupar el cargo (cualquiera de ellos), se cuide que l mismo no sea demasiado relevante para su capacidad personal, porque no ser eficiente. Pero de igual manera se debe evitar personas de gran capacidad para cargos no tan exigentes, ya que estadsticamente se sabe que stos abandonarn el cargo muy prontamente al no poder desarrollar su capacidad.

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