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ESTRATGIA, ESTRUTURA E COMPETNCIAS: ESTUDO DE CASO DE TRS OPERADORAS DE PLANOS DE ASSISTNCIA SADE, MODALIDADE AUTOGESTO
Relatrio 17/2008
DJAIR PICCHIAI
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A verdade no se revela de forma absoluta em um ou outro texto, terico, interpretativo da realidade objetiva. Cada interpretao contm uma fasca da verdade. J. Habernas
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AGRADECIMENTOS
GV Pesquisa pelo apoio material. s trs operadoras participantes da pesquisa: Sabesprev, Metrus e Fundao Cesp, representadas por seus dirigentes e funcionrios. s monitoras Anne Caroline Oliveira Ramos (CEAHS), Brbara Novack (CEAG) e Alessandra Pereira (CEAHS) pelo apoio operacional. A todos que compartilharam desta pesquisa, pois foi uma experincia extremamente gratificante a realizao da mesma.
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SUMRIO INTRODUO Apresentao Importncia Objetivos Justificativa I - CARACTERIZAO DAS OPERADORAS 1. Sabesprev Sade 2. Metrus Instituto de Seguridade Social 3. Fundao Cesp II) CONCEITOS 1. Estratgia 1.1 Planejamento estratgico 2. Estrutura 3. Competncias 3.1 Modelos gerenciais 3.2 Papis gerenciais 3.3 Competncias III) METODOLOGIA IV) DESCRIO E ANLISE DAS INFORMAES 4.1 Entrevistas resumidas 4.2 Quadros de competncias declaradas 4.3 Consideraes sobre as operadoras 4.3.1 Sabesprev 4.3.2 Metrus 4.3.3 Fundao Cesp V) CONSIDERAES FINAIS BIBLIOGRAFIA
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LISTA DE FIGURAS I.Mensurao da estratgia II.Planejamento estratgico III.As cinco foras competitivas de Porter IV.Estratgia, Competncias organizacionais e Individuais V.Competncia, Aprendizagem e Estratgia VI. Competncias como fonte de valor para o indivduo e para a organizao VII.Diviso dos papis nos quatro modelos VIII.Perfil ineficaz IX.Perfil eficaz LISTA DE QUADROS I.Caracterizao das operadoras participantes II.Resultado Operadoras modalidade em Autogesto Sabesprev III.Resultado Operadoras modalidade em Autogesto Metrus IV.Resultado Operadoras modalidade em Autogesto Fundao Cesp V.Competncias Sabesprev VI.Competncias Metrus VII.Competncias - Fundao Cesp LISTA DE TABELAS I. Beneficirios de planos de assistncia mdica, por modalidade da operadora (Brasil 2000-2007) II.Tipo das operadoras por custos III.Distribuio das operadoras por faixa de beneficirios IV.Porte das operadoras modalidade autogesto - por nmero de beneficirios V. Porte das operadoras por nmero de funcionrios VI.Porte das empresas por receita operacional bruta anual VII.Caractersticas dos quatro modelos gerenciais LISTA DE ORGANOGRAMAS I.Os Conselhos Sabesprev II.Estrutura organizacional Sabesprev III.Estrutura organizacional Metrus IV.Estrutura da Gerncia Metrus Sade V.Estrutura organizacional - Fundao Cesp VI.Estrutura da rea da sade - Fundao Cesp
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QUADRO DE SIGLAS ANS ANVISA BCG BNDES CESP CGPC CNAS CRM GMS IDEC MF MSB MSE MSI MSO PROCON PSA RN SABESP SEBRAE SEST SIGBEN SPC SWOT TCE TI TISS UNIDAS Agncia nacional de sade suplementar Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria Boston Consulting Group Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social Companhia energtica de SP Conselho de gesto e Previdncia Complementar Conselho Nacional de Assistncia Social Conselho Regional de Medicina Gerncia Metrus Sade Instituto Brasileiro de defesa do Consumidor Ministrio da Fazenda Metrus Sade Bsico Metrus Sade Especial Metrus Sade Integral Metrus Sade odontolgico Fundao de Proteo e Defesa do Consumidor Pesquisa de Satisfao do Atendimento Resoluo Normativa Companhia de Saneamento Bsico do Estado de So Paulo Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas empresas Secretaria de Controle de Empresas Estatais um software moderno que integra as reas de sade, de previdncia e administrativa da empresa numa nica plataforma Secretaria de Previdncia Complementar Strengths, weaknesses, opportunities and threats Tribunal de Contas do Estado Tecnologia da Informao Troca de Informaes em Sade Suplementar Unio Nacional das Instituies de Autogesto em Sade
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ANEXOS Legislao Lei dos planos de sade suplementar Lei da criao da ANS Estatuto Sabesprev Estatuto Metrus Estatuto Fundao Cesp Questionrio respondido pelos entrevistados Operadoras Modalidade em autogesto Quadro de competncias preenchido pelos entrevistados Relao dos entrevistados
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INTRODUO Apresentao Atuando como professor, pesquisador, executivo e consultor nas reas de estratgia, estrutura organizacional e gesto de pessoas, constatei nestes anos de trabalho, como os conceitos de estratgias, estrutura e competncias gerenciais necessitam estabelecer entre si uma relao muito forte de alinhamento, consistncia e coerncia. Esta necessidade aparece na literatura acadmica, nas tomadas de decises empresariais, na explicao de situaes e problemas organizacionais e nos seus mais variveis nveis de deciso na hierarquia organizacional, ou mesmo nas decises em contexto de alta complexidade tcnica. As relaes entre estes conceitos vem sendo estudada h algum tempo. Como historicamente estes conceitos recebem novos enfoques e contribuies, e as relaes tambm se modificam na prtica com o tempo, temos uma evoluo terica e prtica. Em termos tericos podemos dizer que os conceitos so categorias que evoluem, tentando explicar o contexto histrico e a realidade organizacional estudada. A prtica fica na dependncia das variveis de contexto, como a tecnologia, a localizao, a histria, a cultura, a clientela, e outras e das experincias obtidas e acumuladas pelas organizaes ao longo do tempo. O alinhamento (direo do eixo; medindo; nivelando), a coerncia (formando um todo lgico) e a consistncia (firmeza; solidez) entre estratgia, estrutura e competncias gerenciais formam um conjunto de conceitos importantes e relevantes no fortalecimento organizacional e eficcia gerencial das instituies, o que requer estudos contnuos. A busca da aplicao destes princpios de alinhamento, coerncia e consistncia requer um esforo de decises e aes muito grande por parte das organizaes e de seus gestores. A formulao e a execuo da estratgia, o desenho da estrutura organizacional, a alocao de recursos e o desenvolvimento das competncias gerenciais obedecem a uma lgica que se inicia no olhar para fora da organizao, como apreendido no conceito de estratgia competitiva de Porter (1980), ao mesmo tempo em que internamente, a organizao vai capacitando e desenvolvendo seus recursos, como colocado pela teoria da viso baseada nos recursos da firma, Resource Based View of the Firm (RBV) de Barney (1991) e Penrose (1959) e tambm pelo conceito de competncias essenciais de Prahalad (1995). Os princpios de alinhamento, coerncia e consistncia entre estratgia, estrutura e competncias aumentam a competitividade das organizaes, pois fortalecem a operacionalizao de seus recursos internos. A melhor funcionalidade interna e o aumento da competitividade de uma operadora de planos de assistncia sade passam pela anlise desses elementos, e suas inter-relaes que fundamentam uma boa gesto. A descrio e anlise da estratgia, da estrutura organizacional e de seus resultados e de seu quadro gerencial em termos de competncias, nos fornecem informaes relevantes para a compreenso da operadora de planos de assistncia sade, de seus acertos, dificuldades e problemas de gesto. A preocupao final com a melhoria da eficincia (economia de meios e racionalizao de processos), da eficcia (deteno de resultados e atingimento de objetivos) e da efetividade (maior interao com o ambiente, permanncia e o impacto de atuao na sociedade) na utilizao dos recursos, ou seja, como os recursos so utilizados, os resultados obtidos e os possveis impactos no ambiente. Os limites so impostos pelas relaes profissionais historicamente estabelecidas, pelo padro de qualidade dos servios desejados, pelos princpios ticos e humanitrios nas relaes de trabalho. A anlise organizacional das operadoras no foi apenas econmico-financeira, de verificar suas receitas e despesas e a busca de maior supervit financeiro, tambm ganham relevncia as variveis organizacionais (estratgia, estrutura), profissionais (competncias) e humanitrias (benefcios ao trabalhador). A anlise buscou ser holstica (viso conjunta do todo e das partes) e integradora (relao e interao entre as partes) . uma anlise preponderantemente organizacional. Muitas vezes o caminho estabelecido pela estratgia no tem o retorno desejado por problemas de estrutura. A estratgia que deve determinar a estrutura para podermos ter um foco melhor na execuo da
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estratgia (CHANDLER, 1962; MINTZBERG, 1995). Os papis a serem desempenhados pelas pessoas na estrutura no so claros, o trabalho em equipe se torna uma iluso e a sinergia se perde (QUINN, 2003). A formulao da estratgia muitas vezes no explicitada, o que acarreta problemas de execuo. A execuo cada vez mais relevante, no basta apenas a boa formulao da estratgia. Sua operacionalizao, seu controle e sua avaliao tambm so importantes (KAPLAN, 2004). As estratgias so formuladas antes de serem implementadas, o planejamento o processo central da formulao, e as estruturas organizacionais precisam ser projetadas para implementar essas estratgias (MINTZBERG, 1995). As competncias gerenciais foram analisadas obedecendo s caractersticas individuais dos funcionrios (subjetividades e singularidades), suas competncias individuais, mas olhando principalmente para a estratgia organizacional, conforme colocado por Fleury (2004). Os modelos organizacionais adotados para execuo da estratgia determinam os papis gerenciais e estes, por sua vez, as competncias gerenciais necessrias ao desempenho dos papis. (QUINN, 2003). Os modelos organizacionais so padres de comportamento observados dos colaboradores. So compostos por variveis comportamentais e estruturais e pela relao entre elas. As competncias gerenciais so determinadas a partir dos modelos adotados e dos papis gerenciais esperados. No se trata apenas de um estudo normativo-diretivo, mas explicativo a partir de contextos concretos, utilizando categorias tericas. um estudo de campo que utiliza as categorias conceituais retiradas da literatura. O objetivo verificar a aplicao dos conceitos no contexto de operadoras de planos de assistncia sade, modalidade autogesto. Importncia Acreditamos na importncia da realizao de estudos empricos, a partir da anlise de casos. O estudo de organizaes com base em categorias conceituais enriquece as teorias, apontando para as suas aplicaes e dificuldades. A teoria permite que novos casos a consolidem. A teoria tambm nos ajuda na realizao das anlises, a explicar as variaes de dados e as inter-relaes dos conceitos. Buscamos contribuir com o estudo de casos, com os dados e exemplos obtidos em campo nas trs operadoras, aplicando os conceitos que vm sendo colocados e analisados na literatura de estudos organizacionais. As pequenas e mdias empresas, objetos de nosso estudo, so elementos do aumento de competitividade e fortalecimento de nossa economia, alm de gerarem empregos. Estudos de campo nestas empresas nos fornecem experincias e conhecimentos relevantes. Este estudo de casos busca contribuir para aplicao dos conhecimentos acumulados, seu aperfeioamento e evoluo com foco nas pequenas e mdias empresas do setor. As dificuldades encontradas na prtica so elementos importantes para uma avaliao das teorias. Objetivos Nosso objetivo foi avaliar a dinmica das pequenas e mdias empresas, na faixa de 20 a 100 funcionrios, mas que movimentam grande quantidade de recursos financeiros. Utilizamos trs operadoras de plano de assistncia sade, modalidade autogesto, estudando os conceitos de estratgia, estrutura e competncias gerenciais necessrias. Buscamos a compreenso dos relacionamentos desses conceitos, na prtica de empresas de pequeno porte, segundo a classificao quanto ao nmero de funcionrios (SEBRAE, 2008); pequeno, mdio e grande porte, segundo o nmero de beneficirios (ANS, 2007) e mdia e grande empresa segundo o volume de recursos (BNDES, 2008). Consideramos as operadoras como empresas de pequeno e mdio porte. (Tabelas IV, V e VI), levando-se em conta os trs critrios.
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Estudamos tambm o desenho da estrutura organizacional e caracterizao do quadro gerencial; o estabelecimento dos fatores determinantes da estratgia utilizada e a estrutura adotada; e verificamos as competncias organizacionais e gerencias declaradas, luz da estratgia e estrutura adotadas. Justificativa Trata-se de um estudo de caso de trs operadoras de planos de assistncia sade, modalidade autogesto, constituindo-se numa amostra relevante e significativa para o setor, mas uma amostra por convenincia. (Tabelas I, II e III). Foram feitas descries e anlises individuais e coletivas das operadoras sobre suas estratgias, estruturas e competncias gerenciais, procurando encontrar elementos explicativos da suas dinmicas de atuao. Definiu-se nosso entendimento sobre esses conceitos, usando a literatura sobre o assunto. Foi realizada tambm uma breve avaliao da literatura, que nos ajudou a entender melhor a dinmica de atuao das operadoras. Verificou-se no estudo de cada operadora como isto acontece na sua atuao, ou seja, como so utilizados estes conceitos, ou no, e as possveis relaes entre eles, na prtica. A literatura aponta para o alinhamento entre estrutura, estratgia e competncias (FLEURY 2004,2006). Tambm descreve a necessidade de coerncia e consistncia das aes e decises das organizaes. (KAPLAN, 2004). As variveis cultura organizacional e histria da instituio influenciam a aplicao dos conceitos por ns estudados. So variveis contextuais que condicionam o modelo de gesto. A cultura e histria organizacional, como tambm a personalidade dos lderes, o modelo de gesto historicamente construdo, e o comportamento dos profissionais so variveis complexas e difceis de se modificar e se alinhar no sentido comportamental e cultural, mas com possibilidades para tanto, colocando-se como fatores dificultadores. Nossa suposio foi de que as operadoras, por uma srie de fatores (desde a estratgia no explicitada e clara, passando por modelos burocrticos de estrutura, at gerentes com competncias no avaliadas) encontram dificuldades, em termos de barreiras tcnicas e legais; estruturais; culturais e comportamentais; quando da tentativa de alinhamento, consistncia e coerncia entre a estratgia, estrutura e competncias gerenciais como vantagem competitiva. certo que avanamos muito quando da formulao e implantao de estratgias, desenho de estruturas mais enxutas, focadas, e flexveis, quanto seleo de gerentes mais qualificados. E certo tambm de que os discursos dos gestores e dos acadmicos esto frente da prtica, ou seja, a teoria avana mais rpido do que a prtica. Ainda no se valoriza, na prtica, as competncias, as inteligncias necessrias boa gesto. Os interesses polticos e corporativos falam mais alto. I) CARACTERIZAO DAS OPERADORAS As operadoras classificam-se por modalidade (ANS, 2007) (Tabelas I e II), como segue: Autogesto: entidades sem fins lucrativos, que operam servios de assistncia sade, destinados, exclusivamente, a empregados ativos, aposentados, pensionistas, e ex-empregados de uma ou mas empresas, ou ainda, a participantes e dependentes de associaes de pessoas fsicas ou jurdicas, fundaes, sindicatos, entidades de classes profissionais ou assemelhados e seus dependentes. Cooperativa mdica: sociedades sem fins lucrativos, constitudas conforme o disposto na Lei no 5.764, de 16 de dezembro de 1971. Nessa modalidade, os mdicos so simultaneamente scios e prestadores de servios.
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Filantropia: entidades sem fins lucrativos que operam planos privados de assistncia sade. So certificadas junto ao Conselho Nacional de Assistncia Social - CNAS como entidades filantrpicas e declaradas de utilidade pblica junto ao Ministrio da Justia ou junto aos rgos dos governos estaduais e municipais. Administradora: empresas que administram planos de assistncia sade, financiadas por outra operadora. As administradoras de planos financiados por uma operadora no assumem o risco decorrente da operao desses planos, no possuem rede prpria, credenciada ou referenciada de servios mdico-hospitalares ou odontolgicos e no possuem beneficirios. Seguradora especializada em sade: nessa modalidade h a intermediao financeira de uma entidade seguradora, que cobre ou reembolsa gastos com assistncia mdica ao prestador ou ao segurado, de acordo com condies contratuais. Medicina de grupo: de uma forma geral, a maioria destas empresas no oferece assistncia em servios prprios, contratando servios mdicos de terceiros ou credenciando mdicos, hospitais e servios auxiliares de diagnstico e da teraputica. Refere-se s demais empresas ou entidades que operam planos privados de assistncia sade. A Tabela I mostra a distribuio dos beneficirios, por modalidade, nos ltimos oito anos. Temos o crescimento maior das modalidades cooperativa mdica e medicina de grupo e um pequeno crescimento da autogesto. Tabela I Beneficirios de planos de assistncia mdica, por modalidade da operadora (Brasil 2000-2007) Competncia Dez/00 Dez/01 Dez/02 Dez/03 Dez/04 Dez/05 Dez/06 Set/07 Total 30.692.434 31.153.545 31.177.872 31.697.310 33.369.310 35.186.026 37.244.668 38.342.198 Autogesto Cooperativa mdica 5.256.051 5.199.533 5.213.804 5.231.326 5.389.163 5.354.287 5.465.102 5.490.489 7.804.737 8.178.619 8.288.882 8.967.260 9.771.458 10.874.312 12.017.553 12.734.087 Filantropia 1.107.768 1.101.008 1.072.125 1.019.807 1.087.825 1.146.564 1.228.307 1.311.384 Medicina de Seguradora grupo especializada em sade 11.919.732 4.603.257 12.081.539 4.586.932 12.254.594 4.342.669 12.067.923 4.406.000 12.853.236 4.262.677 13.701.565 4.109.298 14.441.119 4.092.587 14.559.410 4.246.825
Fonte: Sistema de Informaes de Beneficirios ANS/MS 09/2007 e Cadastro de Operadoras ANS/MS 09/2007
A Tabela II mostra os custos mdios mensais das operadoras, por beneficirio coberto. Demonstra a competitividade dos custos do modelo de autogesto e das cooperativas, perante as demais. Tabela II Tipo das operadoras por custos mdios/beneficirios Tipo de Operadora % Empresas Custo Bruto Custo Lquido Administradora de Planos 17% R$ 155,13 R$ 130,11 Autogesto 10% R$ 98,87 R$ 74,35 Cooperativa Mdica 21% R$ 91,37 R$ 76,14 Medicina de Grupo 19% R$ 117,79 R$ 113,21 Seguradora 58% R$ 211,00 R$ 185,02
Total R$ 134,43 Fonte: UNIDAS, 2007 R$ 115,77
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So trs operadoras de planos de assistncia sade, modalidade autogesto a serem estudadas, a saber: Sabesprev, Metrus e Fundao Cesp, classificadas na Tabela III. As trs operadoras so entidades fechadas de previdncia complementar, regidas pelas leis complementares 108 e 109/2001. Essas leis tambm regulam planos de assistncia sade na modalidade autogesto. Tabela III Distribuio das operadoras por faixa de beneficirios Faixa de beneficirios N. de Autogestoras Inativas 53 De 1 a 1.000 48 De 1.001 a 10.000 131 De 10.001 a 50.000 59 De 50.001 a 100.000 7 Acima de 100.000 12 % Classificao 17,09% 15,48% 42,25% 19,03% Metrus 2,25% Sabesprev Fundao 3,87% Cesp
Fonte: UNIDAS. 2007
As operadoras de planos de assistncia sade, modalidade autogesto, so aquelas destinadas a um grupo fechado de beneficirios e no visam o lucro, seja porque nascem da gesto de um plano no mbito da rea de recursos humanos de uma empresa, seja porque so operadas por uma pessoa jurdica sem finalidade lucrativa. Os participantes dos planos de assistncia sade, administrados pelas empresas de autogesto necessariamente possuem representao nos rgos deliberativos dessas operadoras, sendo co-responsveis pela prpria gesto da operadora. Isto, no nosso entender, fornece maior transparncia s atividades das operadoras, permitindo um melhor alinhamento entre a estratgia e sua estrutura. Este aspecto uma caracterstica positiva das operadoras, modalidade autogesto. Tabela IV Porte das Operadoras Modalidade Autogesto Por nmeros de beneficirios Porte Pequeno Mdio Grande Nmero de beneficirios at 19.999 beneficirios entre 20.000 e 99.999 beneficirios 100.000 ou mais beneficirios Classificao Metrus / Sabesprev Fundao Cesp
Fonte: ANS Cadastro de Operadoras 2007
Verificamos na Tabela IV o porte das operadoras, segundo o nmero de beneficirios.
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Tabela V Porte das operadoras por nmero de funcionrios Porte Micro Pequena Mdia Grande Nmero de funcionrios at 9 de 10 a 49 50-199 >= 200 Classificao Metrus Sabesprev/ Fundao Cesp -
Fonte: SEBRAE 2008
Verificamos na Tabela V o nmero de funcionrios com os quais a autogesto opera. Tabela VI Porte das operadoras por receita operacional bruta anual Porte Microempresa Pequenas empresas Mdias empresas Grandes empresas Receita Operacional Bruta Anual Inferior ou igual a R$ 1.200mil Superior a R$ 1.200mil e inferior ou igual a R$ 10.500mil Superior a R$ 10.500mil e inferior ou igual a R$ 60 milhes Superior a R$ 60 milhes
Fonte: BNDES, 2008
Classificao
Metrus Sabesprev/ Fundao Cesp
Verificamos na Tabela VI que, pelo critrio de movimentao de recursos, as trs operadoras se classificam como grandes empresas. 1. SABESPREV SADE A Sabesprev uma entidade fechada de previdncia complementar com fins previdenciais, assistenciais e no lucrativos. Foi criada em 1991, para garantir melhor qualidade de vida atravs da suplementao de aposentadoria aos empregados da Companhia de Saneamento Bsico do Estado de So Paulo - Sabesp. a) Composio dos rgos de direo: Descrio da estrutura diretiva: Conselho Deliberativo, Diretor Presidente; Diretoria de Gesto; Diretoria de Sade e Diretoria de Previdncia. (Organograma 1) O Sabesprev Sade um produto da Sabesprev que est sob a responsabilidade de gesto de uma Diretoria de Sade. Esta composta de 4 Gerncias: Sade, Rede, Controladoria Mdica (de fato) e Tecnologia da Informao. (Organograma II)
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Conselhos: a) Deliberativo composto de: presidente, vice-presidente; membros titulares (4 membros) e membros suplentes (6 membros); b) Fiscal composto de presidente, membros titulares (3 membros) e membros suplentes (4 membros). Os conselhos deliberativo e fiscal so paritrios, formados por representantes da patrocinadora e dos participantes. As atribuies e responsabilidades de cada gerncia esto definidas no manual de organizao (anexo). b) Organogramas Os organogramas demonstram foco no controle e na fiscalizao das atividades. As reas da sade e da previdncia so reas reguladas pelo Estado e pelas Agncias Reguladoras.
ORGANOGRAMAI OSCONSELHOSSABESPREV
Conselho Deliberativo
Conselho Fiscal Presidncia
Comunicao
Ouvidoria
Previdncia
Sade
Gesto
Fonte: Sabesprev. 2008
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ORGANOGRAMAII
Fonte: Sabesprev. 2008
c) Responsabilidades presentes no Estatuto Social (anexo) Captulo 1 Da Fundao Art. 1. A Fundao Sabesp de Seguridade Social Sabesprev, doravante designada Fundao, instituda pela Companhia de Saneamento Bsico do Estado de So Paulo SABESP, uma entidade fechada de previdncia complementar, sem fins lucrativos, de fins previdenciais e assistenciais, com autonomia administrativa e financeira. Art. 3. A Fundao tem por finalidade bsica a administrao e execuo de Planos de Benefcios de natureza previdenciria, nos termos deste Estatuto e dos respectivos regulamentos. Pargrafo nico: A Fundao poder incumbir-se da prestao de servios assistenciais, de acordo com as normas estabelecidas pelo Conselho Deliberativo, obedecidos os preceitos legais e regulamentares aplicveis. Art. 4. A Fundao ser regida pela legislao geral, pela legislao da Previdncia e Assistncia Social, no que lhe for aplicvel e, em especial, pela legislao das entidades fechadas de previdncia complementar, bem como por este Estatuto, pelos Regulamentos dos planos de benefcios, normas, instrues, planos de ao e demais atos aprovados por seu Conselho Deliberativo. Art. 5. A Fundao poder firmar contratos, acordos, convnios e qualquer outro ajuste com entidades de direito pblico ou privado, objetivando o atendimento exclusivo de suas finalidades, respeitada a legislao vigente. Art. 6 O prazo de durao de Fundao indeterminada. Pargrafo nico: A Fundao poder ser extinta ou ter sua natureza alterada aps deliberao da maioria dos integrantes do Conselho Deliberativo, sujeita aprovao da Instituidora e do rgo regulador e fiscalizador. Segundo o manual da organizao, h correspondncia entre a misso e as responsabilidades gerais de cada unidade com a misso e as responsabilidades gerais registradas nas descries de cargos. A Presidncia responde pela definio das diretrizes estratgicas de atuao da Fundao, de acordo com os estatutos, regulamentos e legislao em vigor. Responde pelo planejamento estratgico da Fundao de curto e longo prazo, definindo os objetivos, planos de ao e metas.
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A rea de relacionamento com os clientes responde pelo gerenciamento do atendimento aos clientes da Sabesprev, conforme diretrizes e metas estabelecidas. Apresenta sugestes de melhorias s gerncias de produto, advindos da pesquisa de satisfao no atendimento pessoal ou via telefnica e realiza o processo de treinamento para as equipes. Segundo o manual da organizao, a rea de sade responsvel, entre outras atribuies, por formular e definir as polticas e diretrizes estratgicas e tticas, relacionadas aos processos e programas de promoo sade e de preveno de doenas dos beneficirios. Garantir o suprimento adequado em termos de oportunidade, custos e qualidade dos processos de tecnologia da informao, de acordo com as diretrizes estratgicas estabelecidas. d) Misso: Contribuir, de forma responsvel, para que nossos clientes tenham uma qualidade de vida digna e saudvel. e) Viso: Ser a melhor opo em servios de previdncia e sade em um mercado expandido, excedendo as expectativas e necessidades dos clientes, proporcionando alta satisfao com os produtos/servios oferecidos e rentabilidade adequada, em um ambiente organizacional dinmico e harmonioso. f) Valores: Orientar as aes de forma profissional, tica e transparente; manter relacionamento respeitoso e pr-ativo com os clientes; manter a integridade e sigilo das informaes dos clientes; praticar gesto participativa; valorizar o capital humano interno na busca da excelncia; manter sinergia, confiana e comprometimento nas relaes com os patrocinadores, conselhos, parceiros e entidades representativas de forma a possibilitar benefcios recprocos. g) Atribuies: A Sabesprev Sade administra, a saber: os planos mdicos, que so os planos bsico, especial e pleno; e os planos odontolgicos, que so os planos convencional, integral e master. h) Sistemas de informao da Sabesprev Sade: Gerencia servios terceirizados de informtica, banco de dados e distribuio de senhas. i) Planejamento estratgico: H um realinhamento estratgico para 2008, considerando a continuidade do desenvolvimento de alguns planos de ao pendentes de 2007, bem como incorporando alguns novos, de acordo com as necessidades identificadas. Os objetivos e metas estabelecidos para 2008 esto retratados nos planos de ao definidos pelo realinhamento. Para a rea da sade esto previstos os seguintes planos de ao, a saber: a implantao de novos planos de sade e o sistema de faturamento e cobrana. j) Alianas estratgicas: So membros da Fundao: patrocinadoras; participantes - ativos e assistidos; dependentes. A Sabesp, os participantes (ativos e assistidos) e os dependentes no respondem pelas obrigaes da Fundao, observada a legislao pertinente em vigor. So patrocinadoras da Fundao: A Companhia de Saneamento Bsico do Estado de So Paulo Sabesp, a Fundao Sabesp de Seguridade Social Sabesprev, bem como outras pessoas jurdicas admitidas como tal, que venham a assinar o convnio de adeso previsto na legislao em vigor. As Patrocinadoras so responsveis pela superviso e fiscalizao das atividades da Fundao, devendo encaminhar o resultado das suas anlises ao rgo regulador e fiscalizador. Atualmente, os processos e as atividades da Fundao so desenvolvidos internamente, com recursos prprios, sem qualquer envolvimento com parcerias. No h alianas estratgicas com outras instituies. k) Planos de comunicao/ Relao com os clientes: Existe uma gerncia especfica que responde pelo relacionamento com clientes, via call center ou atendimento pessoal ou atravs de outros canais disponveis, como: net call, plos descentralizados, fale conosco. Tem tambm umaouvidoria. H uma pesquisa de satisfao e relacionamento realizada pela prpria operadora em junho de 2006. Este estudo compreendeu o universo de clientes dos produtos de sade e previdncia da Sabesprev. Esta pesquisa verificou grau de clareza das informaes, agilidade no atendimento, entre outros itens.
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l) Oramento de Investimentos: Esto previstos investimentos na rea de tecnologia da informao, preveno e gesto dos pacientes crnicos. Este oramento coerente com a estratgia estabelecida. m) Indicadores e Parmetros Utilizados: Segundo o relatrio gerencial de dezembro de 2007, os indicadores
utilizados pela Sabesprev so: consultas/beneficirios/ano, exames/beneficirios/ano, internaes/beneficirios/ano. H tambm indicadores em relao ao custo e glosa de auditoria
2. METRUS Instituto de Seguridade Social O Metrus Instituto de Seguridade Social uma entidade fechada de previdncia complementar, constituda sob a forma de sociedade civil, sem fins lucrativos. Seu funcionamento foi autorizado atravs da Portaria n 66, de 16 de fevereiro de 1993, do Ministrio do Trabalho e da Previdncia Social, publicada no Dirio Oficial da Unio de 18 de fevereiro de 1993, tendo iniciado suas atividades em 1 de abril de 1993. Suas atividades so regidas de acordo com as Leis Complementares ns 108 e 109, ambas de 29 de maio de 2001 e com o Decreto n 4.942, de 30 de dezembro de 2003, que dispem sobre o regime de previdncia complementar e demais normas expedidas pelo Ministrio da Previdncia Social, por intermdio do Conselho de Gesto da Previdncia Complementar CGPC e da Secretaria de Previdncia Complementar SPC. O Metrus administra, a partir de janeiro de 1999, em regime de autogesto, a saber: o Plano Metrus Sade, integrado em seu programa assistencial, com custeio especfico e com contabilizao e patrimnio mantidos em separado em relao aos planos previdencirios. a) Composio dos rgos de direo: Conselho Deliberativo: o rgo mximo da estrutura organizacional e responsvel pelo direcionamento estratgico do Instituto. composto de seis membros, trs eleitos (beneficirios) e trs indicados. Tem como funo a superviso e a orientao poltica - administrativa do Metrus, cabendo-lhe fixar as diretrizes, os objetivos, as polticas de benefcios, de servios assistenciais e de aplicaes do patrimnio. Conselho Fiscal: o rgo fiscalizador do Metrus, cabendo-lhe zelar pela sua gesto econmico financeiro. Comit de Investimento: o rgo encarregado de avaliar, definir estratgias de investimento e orientar a execuo do Plano de Aplicaes do Patrimnio aprovado pelo Conselho Deliberativo, de acordo com normas gerais estabelecidas pela Diretoria Executiva para seu funcionamento. (Organograma III) Comit de Gesto Metrus Sade: o rgo de assessoramento da diretoria executiva do Metrus que tem por objetivo, nos termos dos Regulamentos do Plano de Assistncia Sade Metrus Sade, nas modalidades: Integral MSI, Especial MSE, Bsico MSB e Odontolgico MSO, tornar efetiva, no acompanhamento tcnico-financeiro deste plano, a participao de todos os segmentos interessados no programa de assistncia mdico-hospitalar e odontolgica administrado pelo Instituto, visando atender s seguintes finalidades primordiais:
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I a qualidade dos servios proporcionados pelo plano e o bom atendimento a todos os seus participantes; II uso adequado dos servios pelos participantes, de modo a alcanar o melhor desempenho tcnico e financeiro do plano. (Organograma III) O comit de gesto tem o papel de gerenciador de conflitos e procura ser pr-ativo.
b) Organogramas:
OrganogramaIII
Fonte: Metrus 2008
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OrganogramaIV EstruturadaGernciaMetrusSade
Gerncia Metrus Sade Assessoria Coordenador
Contas Mdicas
Regulao
Credenciamento
Programas Preventivos
Fonte: Metrus 2008
O quadro de funcionrios da Metrus Sade compe-se de: 18 ativos; 6 estagirios; 1 diretor, 1 gerente e uma assessoria. Portanto temos uma diretoria e uma coordenao e quatro reas de atuao. (Organograma IV) c) Responsabilidades: A misso do Metrus proporcionar, aos participantes, renda suplementar de aposentadoria, assistncia sade e outros benefcios do mercado de seguridade social, com padres elevados de qualidade e custos compatveis. Na forma de suas disposies estatutrias e regulamentares, o Metrus tem como objetivo principal a concesso de benefcios de natureza previdenciria, suplementando as prestaes asseguradas pela previdncia oficial e a promoo do bem-estar social, inclusive no que tange a servios mdicos e assistenciais, dos empregados participantes e seus grupos familiares da Companhia do Metropolitano de So Paulo Metr e de outras eventuais patrocinadoras. d) Atribuies: A gerncia Metrus de Sade (GMS) responsvel por toda a rea de servios mdicos e assistenciais tanto na parte tcnica, quanto na parte administrativa. Administra o plano Metrus Sade, integrado em seu programa assistencial. e) Sistemas de informao: A Metrus uma empresa de autogesto pura. Possui um banco de dados prprio, controlado pela GMS. O sistema de banco de dados fornecido pela SIGBEN. J o gerenciamento do mesmo (DBA) feito atravs do Sistema Oracle. A administrao dos dados (programao) no banco de dados feita pela empresa Quest. A Crystal Reports, da empresa BO, a responsvel pela anlise de dados e gerao de relatrios (analista). Internamente foram desenvolvidas funcionalidades em Java e controles internos via Intranet. Implantado no final de 2004, o sistema informatizado de gesto de sade SIGBEN permitiu melhorias na gesto tcnica dos planos mdicos e odontolgicos, propiciando segurana e acompanhamento constante dos servios oferecidos, fornecendo informaes de reconhecida qualidade a seus participantes. O sistema colaborou para a inverso da tendncia de dficits do MSI Metrus Sade Integral, uma preocupao constante dos rgos diretivo.
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Voltado ao permanente aprimoramento do fluxo de informaes, o Instituto substituiu seu banco de dados Oracle da verso 8.5 para a verso 9i. Tambm foi levantado e implantado seu certificado digital. Para maior comunicao interna, realizou-se a instalao da Intranet e o levantamento dos dados e configurao do Palm Top para a gerncia do Metrus Sade, visando a agilizar o repasse de informaes pelos atendentes plantonistas. Na rea de Sade foram treinadas as equipes para operar o novo mdulo financeiro do SIGBEN. Tambm foi realizada a implantao do novo modelo de demonstrativo de despesas dos beneficirios, bem como efetuados ajustes nos processos de retorno dos valores cobrados por folha de pagamento e boletos. No mesmo segmento foi realizado o levantamento e a criao dos informes de rendimentos dos beneficirios e credenciados. O treinamento dos colaboradores e a implantao do novo site do Metrus teve como objetivo a consolidao da comunicao de forma gil e segura, permitindo o acesso distncia, de vrios servios que o Instituto proporciona em suas reas de sade e previdncia. O site dividido em oito partes, e para facilitar a identificao rpida de cada uma delas, as reas foram identificadas por cores. Uma das novidades trazidas pela reformulao do site a possibilidade de interao entre os participantes. Foi inserida uma coluna batizada como Famlia em Destaque, que periodicamente apresentar a histria de um participante ativo ou assistido e suas famlias, numa forma de homenagear e prestigiar seus participantes, aproximando-os cada vez mais do Metrus. Com a composio do quadro prprio de empregados, iniciada em 2005, foram adotadas as recomendaes de organizao, no sentido de adquirir e instalar equipamentos adicionais, prevendo que todo o usurio de aplicativos tenha a sua prpria estao de trabalho. Em cada uma delas houve a substituio dos monitores CRT pelos LCD, devido economia de energia eltrica e espao que proporcionam. Assim, alm do novo layout das gerncias, foram trocados os cabeamentos das redes eltricas, dados (cabos da rede) e voz (cabos de telefonia). Foi criada a sala de processamento de dados, responsvel pelo armazenamento e disponibilidade das informaes, em meio eletrnico, das reas Sade, previdncia e administrativas, o que conferiu mais segurana e estrutura adequada. Foi instalado um nobreak profissional com capacidade de suportar at 25 computadores durante duas horas, exclusivamente para a central de atendimento. f) Planejamento estratgico: A manuteno do equilbrio financeiro do Metrus Sade Integral (MSI) o principal destaque de 2006. Ele resulta de toda a mudana estrutural que o Metrus adotou com a profissionalizao e modernizao da gesto. A Diretoria, seus Conselhos e Comit de Gesto acompanharam passo a passo as vrias medidas implementadas, com o objetivo de melhorar o acompanhamento da sade de nosso participante, mantendo a qualidade do atendimento, assessorando o participante nas tomadas de deciso ou no planejamento de internaes cirrgicas, bem como medidas preventivas de sade. Foram vrias iniciativas desenvolvidas no perodo, com o principal objetivo de fornecer ao participante subsdios para melhorar sua qualidade de vida. Dentre elas destaca-se o programa sade & equilbrio, lanado em parceria com o Metr, com o objetivo de estimular uma postura mais ativa em relao alimentao e atividades fsicas. O programa iniciou-se com a realizao de uma pesquisa eletrnica que fornecia recomendaes nutricionais e de prtica de atividade fsica individualizadas. Para conferir ao Metrus Sade Odontolgico (MSO) a mesma qualidade dos servios odontolgicos do MSI, o Instituto redimensionou a rede e assumiu a gesto direta do MSO, dispensando a necessidade de empresa terceirizada. A mudana foi motivada pelo alto nvel de insatisfao apresentado pelos participantes, detectado por meio de pesquisa. Para orientar o participante quanto s mudanas, o Instituto preparou o Guia de Credenciados do MSO, que tambm traz informaes que facilitam o atendimento.
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g) Alianas estratgicas: A Metrus Sade no possui alianas. Apenas em regies carentes, ela apresenta credenciamento com a Unimed. Os principais recursos de que a entidade dispe para seu funcionamento so representados por contribuies de suas patrocinadoras, de seus participantes e dos rendimentos resultantes das aplicaes desses recursos em investimentos, sujeitas estas s normas emanadas do Conselho Monetrio Nacional atravs do Banco Central do Brasil que disciplinam as aplicaes dos recursos das Entidades de Previdncia Complementar. h) Planos de comunicao/ Relao com os clientes: O atendimento ao cliente realizado atravs da gerncia de atendimento, composta por dezenove funcionrios, os quais esto distribudos: 6 (call center), 5 (atendimento pessoal), 6 (planto especfico da GMS), 1 psicloga e 1 assistente social. A psicloga, a assistente social e os plantonistas oferecem atendimento especfico da Metrus Sade com relao a orientaes, crticas, sugestes e realizam o trabalho no horrio ps-comercial, aos sbados, domingos e feriados. Os demais funcionrios trabalham de segunda a sexta-feira, em horrio comercial. Auto-servio: E-mail: Atendimento personalizado e seguro. Este canal usado para obter informaes, solicitar esclarecimentos, informar alteraes cadastrais, registrar elogios ou reclamaes sobre prestadores da rede mdica, enviar sugestes, etc. Para o prestador da rede credenciada que necessite contato, esto disponveis os seguintes servios: Servios ao Credenciado Telefones (011); solicitao de senhas de autorizao; solicitao de impressos de guias; processamento de contas; cadastro de prestadores de servios; rea tcnica mdico-hospitalar e rea tcnica odontolgica. O portal Metrus est dividido em oito reas: O Metrus (institucional), Atendimento, Previdncia, Sade, Investimentos, Emprstimos, Informativos e Gesto e Governana. Em constante atualizao busca oferecer cada vez mais servios e facilidades aos participantes e seus familiares. Tambm receberam novo projeto grfico os jornais Metrus Informativo e Metrus Sade, tornando-os mais leves, com contedo mais dinmico, levando de forma clara informaes de interesse ao participante sobre tudo o que acontece em seus planos previdencirios e de sade, concesso de emprstimos, entre outros. O Metrus investiu fortemente em tecnologia buscando essencialmente melhorias em seu relacionamento com o participante. Exemplo disso foi o aperfeioamento e modernizao de sua Central de Atendimento, aperfeioando o relacionamento com seus beneficirios. As modalidades de atendimento esto divididas em quatro grupos: presencial, geradas na sede do Instituto, em espao reservado ao atendimento; telefnico, relativo s ligaes recebidas pelos atendentes; recepo, referente ao nmero absoluto de pessoas atendidas nas recepes; e a comunicao eletrnica, via e-mail. No total, essas modalidades somaram 136.481 atendimentos, o que significa uma mdia de 11.373 ao ms, segundo relatrio anual 2006. i) Oramento de Investimentos: Oramento de investimento destinado a gastos assistenciais planos de sade; planos preventivos e reciclagem dos profissionais (cursos, congressos). O Conselho Fiscal, conforme estabelecido pela resoluo CGPC, emite semestralmente relatrios de controles internos visando a atestar a aderncia da gesto dos recursos s normas internas, Poltica de Investimentos, s premissas e hipteses atuariais e execuo oramentria. j) Indicadores e Parmetros Utilizados: Segundo o relatrio anual de atividades de 2006, a mdia de titulares e beneficirios, neste perodo, foi de 7491 e 22382, respectivamente, para o plano MSI; a mdia de titulares e beneficirios, neste perodo, foi de 1949 e 2209 respectivamente, para os plenos MSE e MSB. A Metrus utiliza o ndice de reclamaes da ANS e pesquisas internas realizadas com participantes com empresas externas como indicadores de satisfao de seus clientes. Dados gerais: total geral; nmero de titulares; nmero de beneficirios e custo per capita.
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Utilizao (quantidade mdia): nmero de consultas/participante/ano; no exames/participante/ano; no exames/consulta/ano; no internao/participante/ano; mdia permanncia hospitalar (dias) e no de dirias de UTI/ dirias totais (%). Custo mdio: consultas; exames; terapias; internao hospitalar e internao hospitalar/paciente/dia. Cobertura (em R$): cobertura mdica per capita/ano; cobertura mdica per capita/ms; cobertura odontol. Per capita/ano; cobertura adontol. Per capita/ms. Estes indicadores so analisados individualmente para cada plano (MSI, MSE, MSB e posteriormente os referentes aos planos MSE e MSB so cruzados entre si. Sobre os indicadores e parmetros de produo e satisfao dos clientes, constatamos: - indicadores fsicos, financeiros, evoluo dos fundos, rankings de despesas e indicadores de utilizao (mensal). - epidemiolgicos (trimestrais). Estes relatrios contm informaes referentes a dados gerais (nmero de titulares, nmero de beneficirios), utilizao (n de consultas/participante/ano, n de exames/participante/ano, n de internaes/participante/ano, n de dirias de UTI/dirias totais), custo mdio (em R$ - consultas, exames, terapias, internaes), cobertura (em R$ - mdica e odontolgica). - pesquisa de satisfao (anual). - programa de qualificao da ANS (anual). - pesquisa UNIDAS (comparativo anual). - busca de dados em rgos de defesa do consumidor (Idec, PROCON, Pr-Teste). pesquisas qualitativas, relatrios gerenciais mensais (jornal Metrus Sade (impresso e fornecido pelo site, no cone informativos), pesquisas UNIDAS (www.unidas.org.br/pesquisa nacional 2006). k) Objetivos e metas para 2008 Meta para 2008: programas preventivos; aquisio de um hospital referncia. Estratgia para 2008: aumentar o nmero de programas preventivos, por meio de palestras; feiras de sade, informativos no prprio site da empresa (cone Sade). Sobre o plano de ao p/ 2008: - nova avaliao atuarial para analise dos fundos e reviso de receitas. - constituio de garantias financeiras exigveis pela ANS (RN 160) - aumento de faturamento eletrnico com a rede credenciada. - implantao de autorizador on-line para odontologia. - ampliao de palestras e atividades educativas e preventivas com o beneficirio. - qualificao de profissionais internos. 3. FUNDAO CESP A Fundao CESP uma entidade fechada de previdncia complementar que administra planos de previdncia e sade para os colaboradores das grandes empresas do setor de energia eltrica do Estado de So Paulo. Foi criada em 1969, inicialmente com a finalidade de oferecer benefcios assistenciais e prestava servios exclusivamente Companhia Energtica de So Paulo CESP. S passou a gerir planos previdencirios a partir de 1977. a) Composio dos rgos de direo: Descrio da estrutura diretiva: diretoria executiva: responsvel pela administrao da Fundao Cesp de acordo com as disposies estatutrias, regulamentos, normas e orientaes da assemblia geral e do conselho deliberativo; assemblia geral: rgo de deliberao, investido de poderes para decidir os negcios relativos finalidade da entidade e para tomar as resolues adequadas ao seu desenvolvimento e defesa; conselho fiscal: Sua funo examinar, aprovar e dar parecer sobre os relatrios, demonstrativos financeiros e balano anual da entidade; comits gestores de investimento e previdncia:
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Constitudos por representantes das empresas patrocinadoras, dos participantes e dos assistidos. um rgo deliberativo com competncia para acompanhar a gesto dos planos previdencirios e a poltica de aplicao dos investimentos; Conselho deliberativo: rgo de deliberao colegiada, responsvel pela orientao administrativa da entidade, composto por representantes das empresas patrocinadoras, dos participantes e dos assistidos. (Organogramas V e VI) b) Organogramas:
OrganogramaV
Fonte: Fundao Cesp
OrganogramaVI EstruturadareadaSadeFundaoCesp
Gerncia de Sade
Setor de relaes contratuais, rede credenciada e auditoria
Setor de Planejamento
Setor de operaes e controle
Fonte: Fundao Cesp
c) Responsabilidades: Desenvolver e administrar com eficincia e transparncia planos de previdncia complementar e de assistncia sade, visando proporcionar as melhores solues para atender s necessidades das patrocinadoras e dos participantes, contribuindo para a melhoria de sua qualidade de vida. A sua vocao j estava definida desde a sua concepo: prestar servios que agregassem segurana, bem-estar e qualidade de vida sua imensa comunidade de participantes. Ela multipatrocinada e atende a 14 empresas.
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d) Misso: Elaborar e administrar com excelncia planos de previdncia e de sade para que as pessoas possam viver e construir um futuro com qualidade e tranqilidade. e) Viso: Ser a empresa que valoriza, acima de tudo, uma vida mais digna s pessoas de quem cuidamos. f)Valores: Competncia, comprometimento, cooperao, credibilidade, tica, integridade, transparncia e valorizao das pessoas, so os valores reconhecidos institucionalmente. g) Atribuies: Cabe Fundao Cesp gerenciar os seguintes planos de sade: planos de assistncia mdicohospitalar, para os empregados das patrocinadoras e seus dependentes; para aposentados e familiares at 3 grau de parentesco; planos de benefcios de farmcia, rteses e prteses externas; e programas de assistncia ao prestador de necessidades especiais. h) Planejamento estratgico: Para o ano de 2008 constam no planejamento estratgico atuar na preveno de doenas, gesto de pacientes crnicos e tecnologia da informao. i) Alianas estratgicas: No Projeto Rede de Atendimento Preferencial (2006) esto envolvidos 60 profissionais da sade. Segundo gerente de Gesto de Sade da entidade, o objetivo desta iniciativa assegurar aos usurios dos seus planos um atendimento de qualidade ainda superior, por meio do estabelecimento de parcerias estreitas com profissionais da rea da sade. j) Planos de comunicao/ relao com os clientes: A Fundao Cesp desenvolveu estrutura prpria para prestar servios de atendimento a seus participantes. O principal objetivo alinhar aes de acordo com as expectativas tanto dos participantes quanto dos patrocinadores. a) Caixa Postal: os participantes tm disposio envelopes porte-pago para solicitar uma srie de servios pelos correios ou pelas caixas coletoras de documentos. Esse sistema proporciona autonomia, evitando que o participante se desloque at as lojas de atendimento na capital ou interior. b) Disk-Fundao: o atendimento telefnico da Fundao Cesp concentra cerca de 90% de toda a demanda relativa a informaes e esclarecimentos de dvidas sobre os produtos e servios. c) Central de Regulao: esta central atende tanto participantes sediados em So Paulo e Grande So Paulo, quanto participantes sediados nas demais regies do Brasil. d) Central de Atendimento: profissionais capacitados fazem o atendimento pessoal e personalizado de participantes, assistidos e recursos credenciados, esclarecendo suas principais dvidas sobre produtos e servios. e) Lojas de Atendimento: as regies do interior do Estado, que concentram maior contingente de participantes, tambm contam com atendimento presencial. f) Fale Conosco: aqui o participante pode fazer suas consultas, reclamaes, opinies e at elogios.g) Ouvidoria: servio destinado exclusivamente para atender s manifestaes sobre os produtos e servios com grau de complexidade de resposta alm da instncia tcnica, que no foram atendidas por outro canal de atendimento. A Ouvidoria se reporta presidncia da entidade e atua de forma independente, tica e imparcial. responsvel tambm pela realizao da Pesquisa de Satisfao do Atendimento - PSA, garantindo que a percepo dos participantes seja suporte para implementao de melhorias nos servios prestados. Pesquisa, realizada pela Omni Marketing, sobre satisfao em relao a produtos e servios prestados pela Fundao CESP, revelou que participantes ativos, aposentados e pensionistas aprovam a atuao da entidade. O ndice (86%), apurado em 2007, se manteve em patamar praticamente igual ao registrado em 2005 (87%). Integrada rotina de pesquisas da Fundao CESP, o trabalho feito pela Omni foi coordenado e monitorado pela equipe da ouvidoria da entidade. k) Oramento de Investimentos: Existncia de recursos para os planos descritos no planejamento estratgico para 2008. l) Indicadores/parmetros: Possui indicadores de gesto, epidemiolgicos, financeiros e de produo.
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Quadro I Caracterizao das operadoras participantes Sabesprev Metrus Cesp 100 26 100 n. de funcionrios 57.488 24.848 117.635 n. de beneficirios Bsico, Integral, Plano de Planos Especial, Especial, assist. Pleno e Bsico e mdicoOdontolgico Odontolgico hospitalar, Plano especial de sade e assistncia odontolgica 3.800 3.000 7.000 n. credenciados
Fonte: Operadoras participantes
II) CONCEITOS Estratgia uma palavra oriunda do vocabulrio grego strategos. Significa o desempenho de uma posio de comando entendida como a arte do general, como as habilidades psicolgicas e comportamentais com as quais o general exercia sua funo (ou posio). (MOTTA, 1990). Na lngua inglesa (1688) a estratgia envolve algo fora da viso do inimigo. No conceito est implcita a questo da concorrncia e da disputa entre os participantes. A estratgia uma atividade que tem relao com o meio ambiente institucional e de mercado da organizao, j que esta lida com o mercado (economia) e a sociedade (social/ poltica). No caso das operadoras, as agncias reguladoras (ANS, ANVISA) assumem um papel importante, nesta relao com o mercado e a sociedade. As agncias agem sobre as leis de mercado e regulam a relao pblico-privada. A participao das agncias muito complexa. Elas fiscalizam as operadoras dos planos, mas no as prestadoras de servios (hospitais, laboratrios, etc). A estratgia, portanto, uma atividade voltada para fora das operadoras, ou seja, como as operadoras lidam e se relacionam com os prestadores de servios, seus beneficirios e as agncias reguladoras. A estratgia um caminho para cumprir a misso e viso da organizao; reforar seus valores e crenas e atingir objetivos institucionais. Devemos procurar entender este caminho trilhado pelas operadoras ao longo do tempo, na construo de sua histria e na formao de sua cultura. A regulao da relao entre as operadoras, os prestadores de servios e os beneficirios, no estabelecimento dos planos de sade, a parte mais visvel da formao dessa histria e cultura organizacional das operadoras, identificando, portanto, sua estratgia. A estrutura organizacional deve estar atrelada estratgia adotada pela organizao. Por sua vez, com o tempo a estrutura tambm influencia a estratgia adotada, quando de sua implantao. A estrutura das operadoras estudadas obedece a um padro, ou seja, um gestor (diretor ou gerente) e trs (ou quatro) gerentes de
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rea, conforme descrito no item anterior. (Vide organogramas II, IV e VI). Elas variam em quantidades de pessoal (nmero de profissionais) (Tabela V) e servios terceirizados (quantidade e dimenso de servios terceirizados). As competncias gerenciais so determinadas pelo modelo organizacional adotado e os respectivos papis a serem praticados e desenvolvidos por seus gestores. O modelo de gesto das operadoras focado preponderantemente no modelo de relaes humanas e de sistemas abertos. (QUINN, 2003). A partir destes modelos que so desenvolvidos os papis e competncias necessrias aos gerentes das operadoras. 1. Estratgia Podemos entender estratgia, como formulao da misso e dos objetivos da organizao, bem como o plano de ao para alcan-los, considerando as foras e fraquezas internas, e os impactos das foras do ambiente e da competio. As Figuras I e II procuram demonstrar isto. Podemos afirmar que a estratgia caracteriza-se como um plano de vo, com painis de operaes e controle. Temos tambm a constituio do mapa estratgico e de seus indicadores, instrumento de gesto estratgica de medio e controle. Os valores e as crenas dos fundadores, lderes, gestores e membros da comunidade de interesses so determinantes no estabelecimento da viso, misso e objetivos das operadoras. Estes direcionam a empresa, do consistncia s suas decises. A estratgia se materializa atravs de um processo de tomada de deciso. As decises so de natureza qualitativa. As decises e aes devem estar coerentes com a estratgia formulada. A formulao da estratgia , essencialmente, um processo de reflexo, sistematizado e formalizado, ou implcito. A implementao a estratgia em ao, a inteno convertendo-se em resultado, enfim, a capacidade de executar a estratgia. A formulao deve ser integrada com a implantao da estratgia e deve haver consistncia e coerncia entre ambas e a estrutura. Esta coerncia encontra limitaes de natureza poltica corporativa e de valores pessoais. A poltica governamental para o setor (grau de interveno), a corporao mdica (recursos humanos estratgicos) e a populao alvo so os elementos relevantes na definio da estratgia. O conceito de arquitetura estratgica caracteriza-se por: definir claramente a estratgia de negcio; construir um core business como um componente estratgico; criar um mapa estratgico, identificando indicadores tangveis e intangveis; identificar os produtos no mapa estratgico; alinhar a estrutura com os produtos; desenhar sistemas de mensurao (scorecard); implementar o gerenciamento por indicadores; revisar continuamente as mensuraes, comparando-as ao mapa estratgico. (Figuras I e II). O conceito de arquitetura estratgica, com seus componentes de uma forma geral, foi encontrado de forma fragmentada e dispersa nas atividades e discursos dos gerentes das operadoras. O mapa estratgico no foi encontrado nem em documentos, nem no discurso dos dirigentes entrevistados nas trs operadoras. Encontramos na literatura algumas definies sobre estratgia que justificam nossos princpios, a saber: como um padro consistente de escolhas; um padro de decises na empresa que determina e revela seus objetivos e propsitos; como um posicionamento de ataque e defesa em relao aos concorrentes em busca de vantagens competitivas no mercado; padro global de decises e aes que posicionam a organizao no seu ambiente e tm o objetivo de faz-la atingir seus objetivos a longo prazo; padro integrativo de decises e aes, orientado por objetivos, que equaciona os recursos e capacitaes organizacionais com as oportunidades e ameaas em seu ambiente externo; a empresa procura distinguir-se de maneira positiva da concorrncia (OHMAE, 1982); caminho para chegar aos resultados previstos (KOTLER, 1993);
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padro que integra as principais metas, polticas e aes de uma organizao em um todo coerente (QUINN, 2001); padro de decises de uma empresa, que determina e revela seus objetivos, propsitos e metas (ANDREWS, 2001). So conceitos que, em nvel da teoria, reforam a importncia dos princpios de alinhamento, consistncia e coerncia. Mintzberg et al (2000) define dez escolas de pensamento em administrao estratgica, ampliando os conceitos citados acima, a saber: design: estratgia como um processo de concepo (Selznik); planejamento: estratgia como um processo formal e sistemtico (Ansoff); posicionamento: estratgia como um processo analtico (Porter); empreendedora: estratgia como um processo visionrio (Schumpter); cognitiva: estratgia como um processo mental (Simon); aprendizado: estratgia como um processo emergente (Prahalad); poder: estratgia como um processo de negociao (Allison); cultural: estratgia como um processo coletivo (Norman); ambiental: estratgia como um processo reativo (Freedman) e configurao: estratgia como um processo de transformao (Chandler) Identificamos, nas trs operadoras, segundo a classificao de Mintzberg, um pouco de cada uma dessas escolas, mas as mais preponderantes so as escolas de poder, dado o constante processo de negociao em que as atividades das operadoras esto envolvidas; ambiental, dada a sua contnua adaptao e reao ao meio ambiente em que atua; e a de configurao, dado o processo de transformao em que se encontram as operadoras. Acreditamos tambm que as escolas de planejamento e de aprendizado podem oferecer s operadoras importantes contribuies para a sua maior eficincia, eficcia e efetividade de atuao. A primeira contribuio seria atravs da sistematizao das informaes e dos dados; a segunda seria com o desenvolvimento de competncias organizacionais das operadoras.
A Figura I procura sintetizar o alinhamento e a mensurao da estratgia, conforme a metodologia de Kaplan (2004).
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Figura I: Mensurao da estratgia Misso Por que existimos Valores O que importante para Viso O que queremos ser Estratgia Nosso plano de jogo ou plano de vo Mapa estratgico Fonte: KAPLAN, 2004 p. 35 Traduz a estratgia Balanced Scorecard Mensurao e foco Metas e iniciativas Fonte: Kaplan, 2004 O que precisamos fazer Objetivos pessoais O que preciso fazer
Resultados Estratgicos - Acionistas Satisfeitos - Clientes encantados - Processos eficientes e eficazes - Colaboradores motivados e preparados
Fonte: Kaplan, 2004
A falta do mapa estratgico (traduo da estratgia) e do balanced scorecard (mensurao e foco) so indicadores das maiores dificuldades e necessidades das operadoras pesquisadas, quando da elaborao e execuo de suas estratgias. Utilizando a metodologia de Kaplan, teremos que desenvolver as relaes de causa e efeito nas operadoras e suas respectivas mtricas. As operadoras tm recursos internos (desde sua credibilidade, at recursos materiais) para tanto, mas necessrio desenvolver competncias especificas ao se trabalhar com implantao e mtricas de controle e avaliao das estratgias. A habilidade de adotar um modelo de negcio e estratgias medida que as circunstncias mudam, de continuamente se ajustar a tendncias capazes de abalar a fora geradora de lucros de um negcio, de mudar antes que a necessidade de mudana se torne imperativa (resilincia) foi encontrada nas trs operadoras, como uma caracterstica positiva.
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1.1. Planejamento Estratgico As organizaes com clareza estratgica, demonstram foco, definem processos de alocao de recursos, que usam de maneira eficaz e possuem viso. A unidade estratgica envolve funcionrios e clientes nos fins (objetivo) e nos meios (processos) do trabalho realizado pela organizao. importante a coerncia entre os trs nveis (estratgico, ttico e operacional) e o sentido de unidade na organizao (Figura II). Esta coerncia foi encontrada nas trs operadoras, no discurso dos gestores, sendo um fator muito importante para o seu fortalecimento gerencial. Figura II - Planejamento estratgico
Fonte: concepo do autor
A anlise SWOT (strenghs, weaknesses, opportunities e threats) a avaliao global da estratgia e de seus componentes conforme discriminados a seguir. Foras (strengths): variveis internas e controlveis que propiciam uma condio favorvel para a operadora em relao ao seu ambiente. Fraquezas (weaknesses): variveis internas e controlveis que produzem uma situao desfavorvel para a operadora em relao ao seu ambiente. Oportunidades (opportunities): variveis externas e no controlveis que podem criar condies favorveis para a operadora, desde que a mesma tenha condies e/ou interesse de usufru-las. Ameaas (threats): variveis externas e no controlveis. Os gestores das operadoras tm clareza com relao s suas ameaas e oportunidades. Reconhecem tambm suas foras e fraquezas, como apontadas no discurso das entrevistas. As fuses, as privatizaes, o crescimento da concorrncia, a regulao e os fornecedores so foras externas consideradas importantes e vistas mais como ameaas, do que como oportunidades. A qualificao profissional, a transparncia de atuao e a qualidade dos servios oferecidos so vistos como foras das operadoras. J o excesso de burocracia visto como uma fraqueza.
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Uma das premissas a serem consideradas na estratgia a de que uma empresa s pode controlar seu prprio destino se aprender a controlar o destino de seu setor. So as foras externas atuando. Neste sentido a transformao organizacional um desafio secundrio. O principal desafio ser o autor da transformao do setor, segundo Prahalad (1995). A influncia de novos conhecimentos e tecnologia na estrutura interorganizacional requer novas formas para a coordenao da complexidade advinda de uma aliana. Novamente as foras externas atuando. O relacionamento cooperativo entre organizaes e benefcirios visa o compartilhamento de riscos, de custos, de habilidades e de conhecimentos no processo de desenvolvimento de vantagens competitivas. Este o atual momento da cadeia produtiva das operadoras, prestadoras e beneficirios. O modelo de cinco foras de Porter, para anlise das foras competitivas, pode ser representado pela Figura III. Este modelo importante para a descrio e anlise das foras e dos players (atores-jogadores) que compem a concorrncia. Este o atual momento da cadeia produtiva das operadoras, prestadores e beneficirios. Figura III: As cinco foras competitivas de Porter (1980)
Entrantes Potenciais
Poder de negociao dos fornecedores: os fornecedores de medicamentos e materiais Ameaa de novos entrantes: medicina de grupo e as cooperativas
Concorrentes na Indstria Rivalidade entre as Empresas Existentes
Fornecedores
Compradores
Ameaa de produtos substitutos: convnios dos compradores direto com os prestadores
Poder de negociao dos compradores: em duas das operadoras analisadas temos o monopsnio (nico comprador)
Substitutos
Fonte: Estratgia competitiva (Porter, 2006)
Os fornecedores de insumos (material e medicamentos); a ameaa competitiva das medicinas de grupo, das seguradoras e das cooperativas; e a negociao com os prestadores de servios so apontadas como as principais foras competitivas que compem o mercado de atuao da autogesto. No livro Estratgia em Ao, Kaplan e Norton (2004) mostram como as empresas adeptas bemsucedidas seguiam cinco princpios gerenciais para tornar-se organizao orientada para a estratgia, a saber: traduzir a estratgia em termos operacionais; alinhar a organizao estratgia; transformar a estratgia em
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tarefas de todos; converter a estratgia em processo contnuo e mobilizar a mudana por meio da liderana executiva. O significado da organizao orientada para a estratgia entendido como: Resultados notveis = Descrio da estratgia + Mensurao da estratgia + Gesto da estratgia. Encontramos certa dificuldade das operadoras em descrever e mensurar a sua estratgia, utilizando o conceito de mapa estratgico. A filosofia desses trs componentes citados acima simples: no se pode gerenciar (terceiro componente) o que no pode se medir (segundo componente). No se pode medir o que no se pode descrever (primeiro componente). Isto demonstra a necessidade e a importncia do mapa estratgico para o processo de governana corporativa. Um dos requisitos chaves da governana corporativa a transparncia da estratgia da organizao bem como o do seu acompanhamento. Os conselhos de administrao (ou deliberativos) das trs operadoras tm sido, neste sentido, requisitados para a explicitao da estratgia para a sua aprovao e acompanhamento. A estratgia de uma organizao descreve como ela pretende criar valor para os acionistas, clientes e beneficirios. Se os ativos intangveis (conhecimento, marca) da organizao representam mais de 75% de seu valor, a formulao e a execuo da estratgia devem tratar explicitamente da mobilizao e do alinhamento dos ativos intangveis. No caso das operadoras, refere-se contratao de servios em sade, com qualidade ( ateno sade, bem estar dos beneficirios) e gesto efetiva dos recursos (eficincia, eficcia e impacto na utilizao dos recursos). Os sistemas de mensurao chamam a ateno de todos. No entanto, para que exeram o maior impacto possvel, os sistemas de mensurao devem concentrar-se na estratgia da organizao - como ela espera criar valor sustentvel no futuro. Assim, ao projetar os balanced scorecards, a organizao deve medir os poucos parmetros crticos que representam sua estratgia para a criao de valor a longo prazo. Encontramos, nas operadoras, indicadores e parmetros, mas no sistematizados e organizados segundo o conceito de mapa estratgico. A sabedoria convencional dos lderes ajuda na construo de um modelo holstico. Dispunha-se de doutrinas estratgicas sobre valor para acionistas, gesto de clientes, gesto de processos, qualidade, competncias-chave, inovao, recursos humanos, tecnologia da informao, arquitetura organizacional e aprendizado, mas a criao de valor indireta. Os ativos intangveis, como conhecimento e tecnologia, raramente exercem impacto direto sobre os resultados financeiros, como aumento da receita, reduo de custos e maiores lucros. As melhorias nos ativos intangveis afetam os resultados financeiros por meio de cadeias, como as tcnicas de gerenciamento da qualidade total, tcnicas de seis sigma, etc, que podem melhorar diretamente a qualidade dos processos. Espera-se, ento, que tais melhorias resultem no aumento da satisfao dos beneficirios, na medida em que atendam melhor as suas necessidades, inclusive as no sentidas. Os ativos atuam em conjunto. Os ativos intangveis sozinhos raramente criam valor. Eles no tm valor se isolados do contexto da organizao e da estratgia. O valor dos ativos intangveis emerge de sua combinao eficaz com outros ativos, tanto tangveis quanto intangveis. Aqui, nesta combinao de ativos, esto as competncias organizacionais das operadoras. Estratgia no um processo gerencial isolado; uma das etapas de um processo contnuo lgico que movimenta toda a operadora, desde a declarao de misso de alto nvel, at o trabalho executado pelos empregados da linha de frente e de suporte. (KAPLAN, 2004) 2. Estrutura A estrutura de uma organizao a soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas distintas e como feita a coordenao entre essas partes. A estrutura organizacional deve estar atrelada
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estratgia da organizao. Esta estrutura est condicionada pela estratgia a ser adotada (CHANDLER, 1962) e deve ser alterada de acordo com as necessidades do mercado. Por sua vez, a estrutura tambm influencia a implantao de estratgia ao longo do tempo. As estruturas das trs operadoras apresentam muitas caractersticas comuns, em termos de quantidade de gerncias e qualificao das atividades e funes desenvolvidas. O paradigma de funcionamento da estrutura organizacional das operadoras obedece aos mesmos princpios nas trs. Tem uma estrutura hierrquica funcional especializada com rgos colegiados. O projeto organizacional da operadora deve combinar planejamento a longo prazo, enriquecimento do trabalho dos funcionrios e desenvolvimento da estrutura, entre outros. Os elementos de uma estrutura devem ser selecionados para alcanar uma congruncia interna ou harmonia, bem como uma congruncia bsica com a situao da organizao (suas dimenses e idade, o ambiente no qual opera, o sistema tcnico que utiliza e assim por diante). A esses fatores situacionais devem ser acoplados os parmetros para delinear, formando as configuraes. (MINTZBERG, 1995). Verificamos, na maior parte das entrevistas, que a estrutura estaria ajustada s necessidades atuais das operadoras, no entender dos gestores. Foram apontadas tambm necessidades de desenvolvimento nas reas de informao e informtica, gesto de riscos e gesto de programas de pacientes crnicos. Apenas um gestor mencionou a necessidade da criao de um setor de controladoria e outro da rea comercial, como novos componentes da estrutura organizacional. H cinco mecanismos de coordenao e os mesmos abrangem as maneiras fundamentais pelas quais as organizaes coordenam suas tarefas. Segundo Mintzberg, eles so: ajustamento mtuo: o controle do trabalho permanece nas mos dos operadores, com base no processo simples da comunicao informal. Normalmente utilizado em organizaes mais simples. O sucesso do empreendimento depende da habilidade dos especialistas de se adaptar, cada um com o outro, no decurso de suas rotas; superviso direta: ocorre quando a organizao comea a se desenvolver e crescer. A responsabilidade pelo trabalho dos outros e pelo monitoramento de vossas aes delegada a uma pessoa, que passa a coordenar todo o esforo atravs de uma coordenao direta das outras pessoas. Este o caso das operadoras; padronizao dos processos de trabalho: existem trs formas bsicas de se conseguir padronizao nas organizaes: as habilidades (e conhecimentos) de quem executa o trabalho, os processos de trabalho em si mesmos e as sadas destes processos de trabalho. O que caracteriza a padronizao o fato das execues serem especficas ou programadas; padronizao dos resultados: neste caso os resultados so especificados. Uma vez que o operador saiba como realizar a tarefa, cabe coordenao cuidar para que determinados resultados sejam atingidos; padronizao das habilidades (e conhecimentos) dos trabalhadores: utilizada quando nem o processo de trabalho, nem seus resultados podem ser padronizados. Neste caso, as habilidades e conhecimentos so padronizados a fim de ter um treinamento especfico para a execuo de determinado trabalho. Isto o que mais aparece no diagnstico realizado nas trs operadoras. Mas, de forma geral, as operadoras utilizam um mix dos modelos de coordenao dada a sua complexidade organizacional. Conforme o trabalho organizacional torna-se mais complexo, os meios que facilitam a coordenao parecem mudar do ajustamento mtuo para a superviso direta e desta para a padronizao, inicialmente dos processos de trabalho, depois para os resultados ou habilidades, finalmente revertendo para o ajustamento mtuo, novamente. (MINTZBERG, 1995). As operadoras no dependem de um nico mecanismo de coordenao, podendo adotar um misto de todas as cinco formas de coordenao. So organizaes que geram muita informao e dependem de conhecimentos especializados. O importante realizar o follow-up. As organizaes so estruturadas a fim de apreender e dirigir sistemas de fluxos e determinar os interrelacionamentos das diferentes partes. As cinco partes que a compe, segundo Mintzberg (1995) so: ncleo operacional: composto pelos operadores, ou seja, as pessoas que executam o trabalho bsico de fabricar produtos ou prestar servios. Nas organizaes mais simples os operadores so grandemente auto-suficientes, coordenando-se por meio do ajustamento mtuo; cpula estratgica: refere-se a uma forma de superviso
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direta, utilizada medida que a organizao cresce e a diviso de trabalho requer uma superviso em tempo integral; linha intermediria: criada a partir da necessidade de se ter mais cargos de chefia dentro da organizao, conforme esta se expande uma hierarquia de autoridade entre o Ncleo Operacional e a Cpula Estratgica; tecnoestrutura: formada por analistas, ou seja, pessoas situadas fora da linha de autoridade da organizao, com o propsito de coordenar o trabalho, visando o crescimento da organizao; assessoria de apoio: refere-se parte da organizao cujas unidades prestam assessoria de natureza diferente s demais unidades, no efetuando a padronizao. Existe uma certa dificuldade de entendimento desta categorizao, j que, historicamente, parte dos profissionais gestores so de formao mdica e/ou outras profisses afins que no possuem administrao em seus currculos, ou mesmo no tem especializao em gesto. A organizao pode operar sob diversas formas: fluxo da autoridade formal: refere-se ao fluxo do poder formal hierarquia abaixo. Apesar deste modelo de organograma j estar sendo considerado inadequado, o mesmo representa um retrato da diviso de trabalho e exibe as posies existentes na organizao o agrupamento das mesmas em unidades e a forma como a autoridade formal opera sobre elas; fluxos regulamentados: um modelo que d mais nfase padronizao, do que superviso direta; fluxo das comunicaes informais: enfatiza o ajustamento mtuo na coordenao; sistema de processo decisrio ad hoc: representa uma deciso estratgica desde seu incio at seu fim; sistema de constelao: neste tipo de operao, os membros pertencentes organizao se agrupam por afinidades, no estando relacionada hierarquia dentro da mesma. O fluxo de trabalho das operadoras obedece um mix das formas apontadas, o que leva, em alguns casos, lentido do fluxo de trabalho. O comportamento de um indivduo dentro da organizao pode ser formalizado de trs formas diferentes: pela posio, pelo fluxo de trabalho ou por regras. Agrupar posies o meio fundamental de coordenar o trabalho da organizao e pode ter efeitos importantes: estabelecer um sistema de superviso comum entre posies e unidades; caracterizar posies em unidade e sub-unidades que compartilhem recursos em comum; criar medidas comuns para medir o desempenho do conjunto; encorajar o ajustamento mtuo. Para se agrupar posies em unidades, so necessrias seis bases: conhecimento e habilidades; processo de trabalho e por funo; tempo (turnos); resultado; clientes; local. So necessrios tambm, quatro critrios: interdependncia do fluxo de trabalho; interdependncias de processo; interdependncia de escala e interdependncias sociais. As trs operadoras tm um quadro de pessoal considerado de pequena dimenso, o que facilita estas interdependncias. A finalidade de um plano, ou sistema de planejamento, especificar um resultado desejado um padro enquanto que a finalidade de um controle, ou sistema de controle, avaliar se tal padro foi atingido, ou no. A fim de interligar as posies, a superestrutura da organizao e os sistemas, foram criados os instrumentos de interligao. Estes instrumentos devem atingir a coordenao de que a organizao precisa, j que qualquer forma de padronizao, por si s, no permite tal coordenao. O comit de gesto encontrado na Metrus um bom exemplo. Os instrumentos de interligao representam esquemas desenvolvidos a fim de estabelecer contatos (interligaes) entre os indivduos e podem ser incorporados estrutura formal. Eles so: posies de interligao: podem ser estabelecidas formalmente. A posio no tem autoridade formal, mas por estar no cruzamento dos canais de comunicao, tende a ter considervel poder; foras-tarefa e comisses permanentes: a fora-tarefa uma comisso formada apenas para realizar uma tarefa especfica, sendo dissolvida aps essa. A comisso permanente um grupo interdepartamental mais estvel, que se rene regularmente para discutir assuntos de interesse comum; gerente integrador: este instrumento criado quando h a necessidade de uma coordenao por ajustamento mtuo maior do que as outras formas de coordenao podem atender; estrutura matricial: base utilizada para agrupar todas as interdependncias (MINTZBERG, 1995). Apesar das trs
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operadoras serem de dimenses pequenas com relao ao nmero de profissionais, elas trabalham com muita informao e conhecimentos especializados, necessitando destes instrumentos de interligao por obter maior eficcia gerencial. Estudos indicam que os resultados das relaes entre estrutura e desempenho dependem da inter-relao entre os parmetros utilizados para tal. Por estes estudos, pode-se concluir que a estruturao eficaz requer um rigoroso ajuste entre os fatores situacionais (ambientais) e os parmetros a serem delineados; a estruturao eficaz exige uma adequao interna entre os parmetros. As formas de estrutura organizacional, descritas por Mintzberg so, a saber: estrutura simples: caracterizada pela pouca elaborao. Possui pequena ou nenhuma tecnoestrutura, ou assessoria de apoio, diferenciao mnima entre as unidades e pequena hierarquia administrativa. H pouco planejamento, treinamento e instrumentos de interligao; burocracia mecanizada: nela h padronizao de responsabilidades, de qualificaes e de canais de comunicao. H normas de trabalho e hierarquia de autoridade devidamente definidas; burocracia profissional: nela o trabalho operacional estvel. o caso das trs operadoras. H mecanismos de coordenao que permitem, ao mesmo tempo, a padronizao e a descentralizao, e a padronizao de habilidades. um tipo de configurao democrtica e autnoma; forma divisionalizada: um conjunto de entidades (divises) quase autnomas, unidas por meio de uma central administrativa o escritrio central. Esta estrutura amplamente utilizada no setor privado. Representa um tipo de configurao sobreposta a outras, onde cada diviso apresenta sua prpria estrutura; adhocracia: capaz de fundir indivduos de diferentes especialidades, em equipes de projetos had hoc. uma estrutura orgnica, com pouca formalizao de comportamento e com o trabalho baseado no treinamento formal. Tem uma tendncia a agrupar os especialistas em unidades funcionais, com finalidade de administrao interna e possui apoio nos instrumentos de interligao para encorajar o ajustamento mtuo. uma forma de estrutura fluda, confusa, e que pode causar ambigidade. Identificamos, neste trabalho, a preponderncia das caractersticas da burocracia profissional presentes na estrutura das operadoras, com conhecimento das regras, do saber tcnico e da adhocracia, por causa dos projetos especiais constantemente propostos. A contratao de servios especializados, atravs da terceirizao ou de trabalhos de consultorias, tambm altamente especializadas, foram encontrados nas trs operadoras. Estes servios terceirizados muitas vezes so estratgicos para o funcionamento das operadoras, sendo formas de incorporao de conhecimentos novos em gesto. No encontramos, nas trs operadoras, setores de anlise de riscos presentes em suas estruturas, como forma do desenvolvimento e fortalecimento da estrutura, com relao estratgia adotada.
3. Competncias O termo competncia tem origem no fim da Idade Mdia. Inicialmente restrito a linguagem jurdica, significava que determinada corte, tribunal ou indivduo era competente para realizar um dado julgamento. Era considerada a capacidade de apreciar e julgar certas questes ou realizar determinados atos. Foi utilizado para designar algum capaz de pronunciar-se sobre certos assuntos. (BRANDO E GUIMARES, 2001). No Renascimento tinha o seguinte entendimento: ... A capacidade de realizar determinado trabalho. No senso comum significa: designar pessoas qualificada para realizar algo. Na literatura, competncia a capacidade de as pessoas gerarem resultados para a organizao. (ZARAFIAN, 2001; DUTRA, 2002; LE BORTEF, 2003; FLEURY, 2004). Hoje em dia o conceito passou a ter uma maior abrangncia e a englobar os conhecimentos, as habilidades e as experincias voltadas para o exerccio de uma funo na empresa, a saber: a) o entendimento
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que no se restringe somente as fronteiras do ambiente de trabalho; e b) a evoluo do mundo do trabalho caracterizada por flexibilidade, incertezas, transitoriedade, transversalidade que contribuem para a formao de um conceito mais dinmico. Podemos definir competncia como as caractersticas demonstrveis de um indivduo que incluem conhecimentos, habilidades e comportamentos ligados diretamente com a performance. Um conjunto de capacidades humanas que justificam uma alta performance. Para alguns autores, a maioria de origem norte americana, competncia o conjunto de qualificaes que permite pessoa uma performance superior em um trabalho ou situao. Boyatzis (1982) identificou competncias como um conjunto de caractersticas e traos que definem uma performance superior. Acredita-se que as melhores performances esto fundamentadas na inteligncia e personalidade do indivduo. Os principais expoentes destapodem ser destacados como McClelland (1973) e Spencer Jr e Spencer (1993). McClelland (1973) coloca competncia como uma caracterstica subjacente a uma pessoa relacionada a uma tarefa. Entende competncia como um estoque de qualificaes, que credencia a pessoa a exercer determinado trabalho. Competncia como performance superior na realizao de uma tarefa. Como competncia uma caracterstica relacionada a performance superior na realizao de uma tarefa ou em determinada situao. McClelland diferencia competncia de habilidade (demonstrao de um talento particular na prtica); de aptido (talento natural de uma pessoa, que pode vir a ser aprimorado); e conhecimento (aquilo que as pessoas precisam saber para desempenhar uma tarefa). Parry (1996) resume o conceito de competncias como um cluster de conhecimentos, skills e atitudes relacionados que afetam a maior parte de um job, que se relacionam como performance do job, que possa ser medida contra parmetros bem aceitos, e que pode ser melhorada atravs de treinamento e desenvolvimento. No dicionrio Webster (1981), encontramos a seguinte definio: qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou deter suficiente conhecimento, julgamento, habilidades ou fora para determinada tarefa. No dicionrio Aurlio (1975), encontramos: capacidade para resolver qualquer assunto, aptido, idoneidade; capacidade legal para julgar um pleito; performance superior. A capacidade da pessoa assumir iniciativas, ir alm das atividades prescritas (ZARIFIAN, 2001), a saber: ser capaz de compreender e dominar novas situaes de trabalho; ser responsvel e reconhecido por isso. Zarifian associa competncia no a um conjunto de qualificaes que credencia a pessoa a exercer determinado trabalho, mas sim as realizaes da pessoa em determinado contexto, ou seja, aquilo que ela produz ou realiza. Diferencia as seguintes competncias: - sobre processos: conhecer o processo de trabalho. - tcnicas: conhecer especificamente o trabalho a ser realizado. - sobre a organizao: saber organizar os fluxos de trabalho. - de servio: aliar a competncia tcnica pergunta que impacto este produto ou servio ter sobre o consumidor final?. - sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas. Trs domnios dessas competncias: autonomia, responsabilizao e comunicao. A formao em gesto e organizao que d sustentao para as competncias. A competncia individual encontra limites, mas no sua negao, no nvel dos saberes alcanados pela sociedade, ou pela profisso do indivduo numa poca determinada. Este um fator importantssimo a ser considerado na contextualizao das competncias, ou seja, os saberes adquiridos pela sociedade . Para Bortef (2003) competncia definida como cruzamento de trs eixos formados pelas pessoas: sua biografia (socializao), sua formao educacional e sua experincia profissional. A competncia de um indivduo no um estado, no se reduz a um conhecimento ou know-how especfico. um conjunto de recursos potenciais que o indivduo possui. Saber mobilizar, combinar estes recursos que reside a riqueza profissional do gestor. Temos que ressaltar a importncia da experincia profissional acumulada pelo gestor da operadora nestes ltimos dez anos de regulao.
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Vandrell e Miranda (FLEURY, 2003), classificam seis tipos de competncias, a saber: - intelectual: processos cognitivos internos necessrios para simbolizar e representar idias, imagens, conceitos, etc. (competncia analtica, criativa ou meta competncia); - prtica: saber fazer, articular tomada de deciso e colocar em ao; - interativa: capacidade de participar como membros de um grupo de referncia; - social: uso do consenso, no exerccio de aceitao da liderana, da capacidade de ensinar e aprender com os outros; - tica: discernimento entre o bem e o mal, direito a vida, a outras culturas, crenas, religies, amor e educao; esttica: capacidade de distinguir entre o que h de bom e de ruim, no plano de valores, entre o belo e o feio. Para Prahalad e Hamel (1990), competncia um conjunto de habilidades e tecnologias, e no uma nica habilidade e tecnologia isoladas, que permitem a uma empresa oferecer determinado benefcio. Core Competences (competncias essenciais): capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e servios. Competncias essenciais so os quesitos que o cliente e o mercado vem como diferenciais em uma empresa e a torna competitiva no cenrio analisado. So caractersticas estratgicas atravs das quais a organizao adquire vantagem competitiva e agrega valor ao cliente. So difceis de serem imitadas pela concorrncia. Estes so conceitos que indicam os caminhos das operadoras, dados seus valores existentes e o valor que ela j agrega aos beneficirios, podendo agregar mais, de acordo com o desenvolvimento destas. O atendimento personalizado dado pela autogesto constitui-se em uma competncia essencial. Fleury (2004), define competncias, como um saber agir responsvel e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agregam valor econmico organizao e valor social ao indivduo. (Figura VI). O desenvolvimento de competncias, pelas operadoras, tambm uma forma de agregar valor aos seus funcionrios e consequentemente aos beneficirios. Temos a competio como uma disputa dinmica entre competncias buscando equilibrar duas realidades: a) a dinmica e complexidade do mundo real; b) as capacidades cognitivas limitadas do homem diante do mundo. Isto reflete a importncia dos talentos e suas capacidades de aprendizado rpido para as organizaes. As competncias so percebidas como multidimensionais: dinmicas, sistmicas, cognitivas e holsticas. As competncias so dinmicas, pois sua alavancagem e a construo de novas competncias exigem interao entre: - as pessoas e equipes dentro da organizao; - empresas e fornecedores externos; - clientes e empresa; organizaes competitivas e organizaes cooperativas. Elas funcionam como sistemas abertos, com ativos tangveis e intangveis, so organizados sob uma lgica estratgica de realizao de resultados. As competncias so cognitivas, temos diferentes formas e padres de construo de competncias e de atividades de alavancagem. So holsticas, pois incorporam vrias dimenses de saberes. Trs elementos complementares e interdependentes do conceito de competncia, a saber: a) conhecimento: o conhecimento corresponde a informaes que, ao serem reconhecidas e integradas pelo indivduo em sua memria, causam impacto sobre seu julgamento ou comportamento. Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo da vida, algo relacionado lembrana de conceitos, idias ou fenmenos; b) habilidade: est relacionada a aplicao produtiva do conhecimento, a capacidade de utilizar conhecimentos em sua memria em uma ao. Podem ser habilidades: Intelectuais processos mentais em uma organizao; Motoras ou manipulativas exigem coordenao neuromuscular; 3) atitude: a atitude refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. Diz respeito a um sentimento ou predisposio de uma pessoa, que determina a sua conduta em relao aos outros, ao trabalho ou a situaes. As tipologias das competncias podem ser: 1. competncias organizacionais: como capacidades especiais que uma organizao tem no intuito de atingir seus objetivos estratgicos. So adquiridas ao longo do tempo pela organizao, atravs da composio de diversas competncias individuais, processos internos e uma cultura organizacional. So, a saber: capacidade de inovar (Google); capacidade de integrar recursos (Embraer); agilidade, transparncia e segurana (Fedex);
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cordialidade, diversidade de atraes e segurana (Hopi Hari). As operadoras tm que procurar identificar as suas e desenvolv-las. Nossa suposio de que as competncias organizacionais das operadoras so os sistemas de controles, a gesto dos riscos e o conhecimento do setor da sade. 2. competncias individuais: so as que tornam o indivduo nico: flexibilidade, adaptao a novas idias, foco no futuro, rompe paradigmas, capacidade de transformar idias em produtos, etc.; saber agir, saber aprender, se engajar; mobilizar recursos, integrar conhecimentos dspares e complexos; iniciativa, assumir riscos, ter viso estratgica, responsabilidade. Estas so competncias universais. As competncias podem ser classificadas em: a) da empresa: - processo: conhecer o processo de trabalho; - tcnicas: conhecer especificamente o trabalho a ser realizado; - servios: que impacto este produto ter sobre o consumidor; - autonomia: autonomia, responsabilizao e comunicao; b) competncias profissionais, temos, segundo Fleury (2004): saber agir: saber o que fazer e por que faz. Saber julgar, escolher, decidir; saber modificar recursos: criar sinergia e mobilizar recursos e competncias; saber comunicar: compreender, trabalhar, transmitir informaes, conhecimentos; saber aprender: trabalhar o conhecimento e a experincia, rever modelos mentais, saber se desenvolver; saber assumir responsabilidade: ser responsvel assumindo os riscos e as conseqncias das suas aes, sendo por isso reconhecido; saber se engajar e se comprometer: saber empreender, assumir riscos, comprometer-se; ter viso estratgica: conhecer e entender o negcio da organizao, seu ambiente, identificando oportunidades e alternativas. Ruas (2000) coloca os recursos das competncias e os desdobramentos possveis na seguinte classificao, a saber: 1. saber conhecimento: a) conhecimento do ambiente: conhecer os elementos do ambiente, a fim de poder atuar de maneira adequada: b) conhecimentos gerais e tericos: saber compreender e analisar as situaes em que atua e trat-las sistematicamente (mtodo); c) conhecimentos operacionais: conhecer os mtodos, procedimentos e normas associados a suas atividades; 2. saber fazer (habilidades): a) experincia profissional associada: saber colocar em ao os conhecimentos adequados situao; 3. saber ser/ agir: a) atributos profissionais: saber perceber e apropriar aspectos que no so explicitados nas normas, procedimentos e mtodos, mas que esto presentes nas atividades profissionais.(conhecimentos tcitos); b) atributos pessoais: atributos que permitem agir, comprometer-se e relacionar-se de forma adequada em sua atividade. Para Mills et al (2002) existem recursos e competncias, da a importncia de criar categorias distintivas, propem as seguintes: - competncias essenciais: fundamentais para a sobrevivncia da organizao e centrais em sua estratgia; - competncias distintas: reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relao aos competidores, conferem organizao vantagens competitivas; - competncias de unidades de negcio: pequeno nmero de atividades-chave (entre trs e seis) esperadas pela organizao das unidades de negcio; competncias de suporte: atividades que servem de alicerce para outras atividades da organizao. Por exemplo: a construo e o trabalho eficientes em equipes podem ter grande influncia na velocidade e qualidade de muitas atividades dentro da organizao; - capacidade dinmica: condio da organizao de adaptar continuamente suas competncias s exigncias do ambiente.
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Figura IV: Estratgia, Competncias Organizacionais e Individuais Formulao da estratgia: definio das competncias essenciais Operadora: gesto de risco, atendimento personalizado
Aes da Gesto de Pessoas
Competncias organizacionais: unidades de negcio/funes Operadora: controle e avaliao das informaes
Competncias individuais: tcnicoprofissionais, comportamentais e sociais (desenvolvimento de competncias e das pessoas) Colaborador: conhecimento tcnico
Fonte: concepo do autor
A Figura V procura representar as relaes entre os conceitos de recursos, competncia, aprendizagem e estratgia.
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Figura V: Competncias, Aprendizagem e Estratgia
Fonte: Frum Alinhando estratgia e competncias. RAE. Vol 44, n1 jan/mar/2004
O conceito de competncias entendido como conhecimento e qualificao dos funcionrios. No feita a relao do conceito de competncias com performance e resultados. Os papis gerenciais de uma forma geral so entendidos e definidos, mas com relao as suas competncias gerenciais respectivas, encontramos um pouco de dificuldade conceitual e de percepo por parte dos gestores. O mercado visto como restritivo, os custos de assistncia so crescentes e as empresas tm um aumento nos seus custos de manuteno dos planos. Incorporao de novos materiais, tratamentos e medicamentos, aumento de expectativa de vida, alto ndice de utilizaes dos servios, pelos participantes, dos participantes so apontadas como causas do desencadeamento de custos crescentes. As competncias organizacionais das operadoras devem ser entendidas e desenvolvidas com base neste diagnstico, procurando enfrentar estes problemas.
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Figura VI Competncias como fonte de valor para o indivduo e para a organizao
Indivduo Saber Agir Saber mobilizar recursos Saber transferir Saber integrar saberes mltiplos e complexos Saber aprender Saber se engajar Assumir responsabilidades Ter viso estratgica Social
Organizao
Conhecimentos Habilidades Atitudes
Eco n mico
Agregar valor
As competncias devem agregar valor econmico para a organizao e valor social para o indivduo.
Fonte: M.T.L,Fleury. 2002
3.1. Modelos Gerenciais Conforme Quinn et al (2003), modelos so representaes de uma realidade, que mais complexa. Os modelos nos auxiliam a representar, comunicar idias e compreender melhor, os fenmenos mais complexos do mundo real. Os modelos utilizados em gesto esto em constante evoluo, e identificar o que melhor se aplica empresa no uma tarefa simples, pois isto requer um profundo estudo do contexto interno e externo da organizao e o conhecimento das caractersticas dos modelos a serem utilizados. Os papis de diretor e produtor pertencem ao modelo das metas racionais. Como diretor, espera-se que o gerente explicite expectativas por meio de processos, tais como planejamento e delimitao de metas. J os produtores so orientados para tarefas, mantm o foco no trabalho e exibem um alto grau de interesse, motivao, energia e mpeto pessoal. O modelo de metas racionais tem como objetivos a produtividade e o lucro. A funo do gerente ser um diretor decisivo e um produtor pragmtico. Avaliando as operadoras, este modelo de gesto aparece nos documentos analisados, e principalmente na anlise do discurso dos gestores. Tirando o conceito de lucro, que no se aplica a uma fundao, os demais so e devem ser praticados pelas operadoras. O modelo dos processos internos engloba os papis do monitor e do coordenador. Como monitor, o gerente deve saber o que se passa em sua unidade, determinar se as pessoas esto cumprindo as regras e
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averiguar se o setor est fazendo sua parte. O papel de monitor requer cuidado com detalhes, controle e anlise. Como coordenador, espera-se que o gerente d sustentao estrutura e ao fluxo do sistema. Entre as caractersticas comportamentais do coordenador esto a organizao, coordenao dos esforos da equipe, enfrentamento de crises e logstica. O modelo de processos internos destaca-se a burocracia profissional, onde os critrios de eficcia so a estabilidade e continuidade, baseando-se na premissa que a rotinizao promove estabilidade. A funo do gerente consiste em ser um monitor tecnicamente competente e coordenador confivel. Estas caractersticas fazem parte do escopo de trabalho e do modelo de gesto das operadoras. No modelo das relaes humanas esto os papis de facilitador e de mentor. O facilitador fomenta os esforos coletivos, promove a coeso e o trabalho em equipe e administra conflitos pessoais. O mentor dedicase ao desenvolvimento das pessoas mediante uma orientao cuidadosa e de empatia, neste papel o gerente contribui para o aprimoramento de competncias e planeja o desenvolvimento individual dos empregados. O modelo de relaes humanas tem como nfase o compromisso, a coeso e a moral. A premissa que o envolvimento resulta em compromisso, e os valores centrais so a participao, resoluo de conflitos e construo de consenso. A funo do gerente assumir o papel de mentor emptico e de facilitador centrado em processos. Sem dvidas este o modelo de gesto preponderante das trs operadoras. Os papis de inovador e negociador pertencem ao modelo dos sistemas abertos. Os inovadores costumam ser visionrios. Neste papel o gerente encarregado de facilitar a adaptao e a mudana, identificar tendncias significativas e tolerar as incertezas e riscos. O negociador preocupa-se com a sustentao da legitimidade exterior e a obteno de recursos externos. Devem ter astcia poltica, capacidade de persuaso e influencia e poder. O modelo de sistemas abertos aparece devido necessidade de compreender em administrar um mundo em rpida transformao e de intenso conhecimento. Os gerentes vivem em ambientes altamente imprevisveis, dispondo de pouco tempo para dedicar-se organizao e ao planejamento, forados a tomar decises rpidas. Tendo como critrio bsico de eficcia organizacional a adaptabilidade e o apoio externo. Os processos fundamentais so a adaptao poltica, a resoluo criativa de problemas, a inovao e o gerenciamento da mudana. Espera-se o gerente como inovador criativo e um negociador usando o poder de influncia na organizao. As operadoras so fortes na cultura de negociao, faz parte de seu core business, mas pouco inovativas, no sentido em que ficam presas hegemonia das operadoras que lideram o setor e tm seu foco no papel de controle. Portanto o modelo de competncias gerenciais desenvolvido por Quinn o qual se baseia em quatro modelos gerenciais divididos em oito papis atravs da figura II, podemos observar estes papis e as competncias requeridas para o desempenho destes.
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Figura VII Diviso dos papis nos quatro modelos
Fonte: Quinn et all, 2003
Na Tabela VII temos as caractersticas dos modelos gerenciais de Quinn.
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Tabela VII Caractersticas dos quatro modelos gerenciais Smbolo Critrios de eficcia Teoria referente a meios e fins nfase Metas racionais $ Produtividade/ lucro Uma direo clara leva aos resultados produtivos Explicitao de metas, anlise racional e tomada de iniciativas. Econmicoracional: "lucro lquido" Diretor e produtor Processos internos Estabilidade, continuidade Rotinizao leva estabilidade Definio de responsabilidade, mensurao, documentao. Hierrquico Monitor e coordenador Relaes humanas Compromisso, coeso, moral. Sistemas abertos
Adaptabilidade, apoio externo. Adaptao e inovao Envolvimento resulta contnuas levam aquisio em compromisso e manuteno de recursos externos. Adaptao poltica, Participao, resoluo criativa de resoluo de conflitos problemas, inovao, e criao de consenso. gerenciamento de mudana. Orientado a equipes Mentor e facilitador Inovadora, flexvel Inovador e negociador/mediador
Atmosfera Papel do Gerente
3.2. Papis Gerenciais Nas pesquisas de Quinn, uma das bases tericas para este estudo, citado que cada modelo tem o oposto percebido, e o fato do indivduo compreender e apreciar cada um dos quatro modelos sugere que ele aprendeu algo no mbito organizacional e aprofundou sua complexidade cognitiva no tocante liderana gerencial. Quinn coloca que no papel de diretor o esperado que este explicite as expectativas organizacionais por meio de processos; defina problemas e selecione alternativas; gere regras e fornea instrues. No papel de produtor, define-se que este seja orientado para tarefa, mantenha o foco no trabalho e exiba um alto grau de interesse, motivao, energia e mpeto pessoal. Como monitor, identifica o gerente que deve saber o que se passa em sua unidade, isto , determina se as pessoas esto cumprindo as regras e averigua se o setor est fazendo sua parte, em sntese, o monitor um analista. Na vertente do coordenador, a expectativa de que o gerente d sustentao e estrutura ao fluxo do sistema; nesse papel, o profissional deve ser digno de confiana e crdito. No quadrante facilitador, espera-se que o gerente fomente esforos coletivos, promova a coeso e o trabalho em equipe e administre conflitos interpessoais. de suma importncia o uso de tcnicas para solucionar conflitos, e para obteno de colaborao e participao nos problemas do grupo. No quadrante superior esquerdo, identificamos o papel do mentor, o qual dedica-se ao desenvolvimento das pessoas mediante uma orientao cuidadosa e de empatia. Este profissional solcito, atencioso, afvel, aberto e justo, escutando reivindicaes, transmitindo apreciao e distribuindo elogios e reconhecimento. Os papis de inovador e negociador refletem os valores dos sistemas abertos. Como inovador, o gerente encarregado de facilitar a adaptao e a mudana, prestando ateno ao ambiente em transformao, identificando tendncias significativas, conceitualizando e projetando mudanas necessrias. Retrata ainda que, desse gerente, espera-se que seja sonhador e criativo, capaz de enxergar longe, vislumbrar inovaes e
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apresent-las de forma convidativa e de convencimento. No papel de negociador colocado como tendo a capacidade de gerar acordos e compromissos com as pessoas. Ao ordenar o estudo sobre os oito papis de liderana, Quinn observa que os gerentes talvez precisem adquirir diferentes competncias para galgarem novos patamares da organizao. Assim, para tornar-se um gerente capaz preciso no s habilidade para desempenhar os oito papis mencionados, mas tambm necessrio que o gerente tenha condies de mesclar e equilibrar os diferentes papis. Conforme estudo de Quinn, os perfis ineficazes podem ser identificados na Figura VIII e os eficazes na Figura IX, como: Figura VIII - Perfil Ineficaz
Na Figura VIII, nota-se que em algumas situaes, o gerente tem alta aceitao como facilitador, mentor, inovador e negociador; em contrapartida, baixo desempenho nos quadrantes inferiores (monitor, coordenador, diretor e produtor).
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Figura IX - Perfil eficaz
As trs operadoras tm, nos papis de mentor, facilitador, negociador, monitor e diretor, caractersticas muito claras de atuao de seus gerentes. Os papis de produtor, de coordenador e de inovador aparecem com menor intensidade, dadas as caractersticas de atuao das operadoras. 3.3. Competncias Cada um dos oito papis de liderana do quadro de valores concorrentes (Figura VII) compreende trs competncias especficas e intrnsecas, que, como os valores, ao mesmo tempo complementam aquelas com que fazem fronteira e contrastam com aquelas que se opem. O papel de mentor significa um conselheiro ou guia de confiana, um orientador. Espera-se que o gerente seja prestativo, atencioso, sensvel, acessvel, receptivo e justo, o lder deve escutar, apoiar as solicitaes legitimas e expressar apreciao e reconhecimento. Deve tambm demonstrar um alto grau de autoconscincia e levar em considerao a influncia exercida por seus atos, sobre os de seus subordinados. As competncias desse papel so: a) Compreenso de si mesmo e dos outros Autocompreenso, que pode ser baseada pelo modelo de cinco fatores, como grau de neurose (quando a pessoa tende a se preocupar muito e com freqncia sente-se ansioso, inseguro ou inativo), extroverso (referindo-se ao grau de sociabilidade, loquacidade e gregarismo manifesto nas interaes com os outros), receptividade a novas experincias (trata-se de quanto pro ativo o sujeito na busca de novas experincias), agradabilidade (enfoca o quanto as pessoas so de boa ndole e confiam nos outros) e conscienciosidade (est associada ao grau de organizao e persistncia de cada um). Ou pode basear-se no indicador de tipos de Myers-Briggs, que apresenta padres mais ou menos previsveis como: introverso - extroverso (grau com cada um tende a buscar idias para decises dentro de e fora de si), sensao - intuio (aborda o que prestamos ateno em nossa coleta de dados) e pensamento- sentimento (trata do uso que damos as informaes).
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A chave para compreendermos e ajudarmos os outros a expanso continua de nossa prpria conscincia de tudo aquilo que menos desejamos saber a nosso prprio respeito. Integridade, segurana e autoaceitao reforam a capacidade de praticar a empatia (principal competncia para ajudar os outros crescerem). A empatia implica colocarmo-nos de fato no lugar do outro e procurar honestamente enxergar o mundo de seu ponto de vista. b) Comunicao eficaz Comunicao a troca de informaes, fatos, idias e significados. A comunicao pode ser utilizada para informar, coordenar e motivar as pessoas, no entanto no fcil ser um bom comunicador. Alguns empecilhos comunicao interpessoal efetiva, referentes capacidade dos envolvidos de enviar e receber mensagens so: a falta de articulao, segundas intenes, status, hostilidade e diferentes estilos de comunicao. Esclarecer quem o receptor, saber qual o seu objetivo, analisar o clima, rever a mensagem em seu ntimo antes de diz-la, comunicar-se usando palavras e expresses com que seu interlocutor esteja familiarizado, fazem parte das aes para uma comunicao eficaz. c) Desenvolvimento dos empregados O desenvolvimento dos empregados ocorre por duas abordagens, a primeira a delegao, que busca o aprimoramento das competncias e habilidades dos empregados oferecendo-lhes oportunidades para assumirem mais responsabilidades, esta envolve trs elementos essenciais: responsabilidade, autoridade e prestao de contas. A segunda a avaliao de desempenho, que visa dar aos empregados o feedback acerca de seu desempenho. encarada como uma ferramenta para facilitar o aprimoramento dos empregados, elucidar expectativas e incrementar a performance. Os papis de mentor e facilitador pertencem ao modelo de ralaes humanas, nestes quadrantes as metas almejadas so o comprometimento e o moral. Assim sendo, funo do gerente ajudar cada um a desenvolver suas prprias habilidades, ao mesmo tempo congregando essas individualidades nicas na construo do time, tendo portanto, como foco o desenvolvimento tanto dos indivduos quanto do grupo ou equipe. O papel de facilitador concentra-se no relacionamento entre o lder gerencial e seu grupo de trabalho. Nessa funo, o gerente fomenta o esforo coletivo, cria coeso e moral e administra os atritos interpessoais. As principais habilidades do facilitador exigem que equilibrem as necessidades individuais com as da coletividade, de modo a criar um clima positivo no grupo de trabalho. As competncias desse papel so: a) Construo de equipes O lder gerencial, no papel de facilitador, deve direcionar esforos para ajudar um grupo de pessoas a se transformar numa equipe de trabalho. Grupos e equipes de trabalho possuem peculiaridades como: o grupo estar comprometido com uma meta ou propsito em comum; os membros do grupo necessitam de papis e responsabilidades claros e interdependentes; h uma estrutura de comunicao que fomenta o compartilhamento de informaes, o grupo deve ter um senso de prestao mutua de contas. O facilitador tem como responsabilidade esclarecer o papel de cada um dos subordinados, definir claramente o que se espera de cada componente do grupo, livrando-se de ambigidade ou conflitos de papis. Da mesma forma, os lideres precisam aprender como compartilhar seu poder, entender que aceitvel que no saibam tudo e descobrir o que os empregados e a organizao esperam deles. Os papis de tarefa e manuteno do grupo so indispensveis para o bom funcionamento das equipes. No papel tarefa, os comportamentos giram em torno do que a equipe deve alcanar (misso). No papel manuteno de grupo (ou orientados para o processo), os comportamentos concentram-se em como o time realizar tarefa (incentivo e feedback) b) Uso da tomada participativa de decises
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As tcnicas de gesto participativa partem do pressuposto de que os funcionrios devam ter a oportunidade de contribuir para decises que afetam suas vidas. As organizaes que adotam essa abordagem tm vantagem competitiva, principalmente em ordem econmica. Os funcionrios sentem-se mais motivados e desenvolvem um senso mais aprofundado de compromisso organizacional. Porm, h ocasies em que essa participao invivel ou inapropriada, alm disso, cabe aos lideres gerenciais decidirem o que deve ser levado em conta ao envolver os funcionrios. Os processos decisrios diferem com relao a quantidade de autoridade concentrada nas mos do patro e na dose de liberdade concedida aos empregados. As boas reunies cumprem o propsito a que se destinavam, e nelas verifica-se uma adequada contribuio de todos os participantes. O bom gerenciamento de uma reunio a capacidade de manter o foco, garantindo oportunidade de participao efetiva de todos. Os lderes devem certificar-se de que todos envolvidos compreenderam as intervenes dos demais e sentem que seus pontos de vista foram ouvidos. c) Administrao de conflitos. Cada tipo de atrito pode ter conseqncias positivas ou negativas. O conflito de relacionamento tende a produzir maus resultados, e o conflito de tarefa pode acarretar decises efetivas. O desafio para nossas concepes e idias pelo questionamento, em vez da aceitao incondicional, faz com que confiemos nos companheiros de trabalho. O papel de monitor: para a manuteno de uma equipe de alta performance o monitoramento muito importante para o desempenho individual e coletivo. As competncias desse papel so: a) Monitoramento do desempenho individual Como monitorar o desempenho individual dos funcionrios? Que informaes utilizar? O funcionrio deve ser monitorado no seu modo de atuar, realizar o trabalho solicitado, trazendo resultado para a organizao. b) Gerenciamento do desempenho e processos coletivos (administrar processos essenciais) O que so processos essenciais: Estes so aqueles processos que agregam valor ao produto ou servio da organizao. Avaliando processo coletivo possvel avaliar como este influencia sobre o todo da organizao, quais so suas partes criticas, onde esto suas etapas limitadoras ou que podem ser melhoradas. Estas etapas do processo e os processos em si devem ser avaliados de forma objetiva e com constante feedback. c) Administrao de informaes por meio de pensamento critico Para ficar mais fcil de expor e analisar as idias, estas precisam ser apresentadas pelos membros da equipe com clareza, devem conter o mximo de informaes (de forma critica e objetiva) e deve haver uma linha de raciocnio lgico. No importa como vm estas informaes, mas como voc lida com elas, deve selecionar quais informaes devem ser lidas e por quem, definindo prioridades. Os papis de monitor e coordenador fazem parte do modelo dos processos internos, no qual os fins almejados so a estabilidade e o controle e os meios presumidos para atingi-los, esto relacionados a rotinizao, mensurao e documentao. Neste quadrante, a preocupao a manuteno do fluxo de trabalho e de informaes sem sobressaltos, espera-se que os lideres gerenciais monitorem a situao que os cerca e faam uso de ferramentas analticas para controlar os processos. O modelo parte do pressuposto de que ao gerar as estruturas organizacionais, tais como: regras, polticas e procedimentos, o gerente pode empenhar-se por mant-las em equilbrio. O papel de coordenador: tem seu foco primrio na eficincia do fluxo de trabalho, no implicando necessariamente que o gerente tome todas as decises referentes ao planejamento e fluxo de trabalho, nem que todo o trabalho precise ser estruturado numa rotina, mas sim que de sua responsabilidade cuidar de que as pessoas certas estejam no lugar certo na hora certa, a fim de cumprir a funo correta. As competncias desse papel so:
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a) Gerenciamento de projetos Esto inclusas nesta competncia: o planejamento de projetos, ou seja, a definio dos pr-requisitos do trabalho, definio de volume de trabalho, definio dos recursos de trabalho; e o monitoramento de projetos, que inclui, monitoramento dos progressos, comparao entre as previses e a realidade, anlise de impacto e as adaptaes. b) Planejamento do trabalho Existem duas principais vertentes na reestruturao do trabalho: a) foco no cargo individual: modelo baseado em 5 caractersticas ou dimenses essenciais (leque de competncia, identidade da tarefa, relevncia da tarefa, autonomia e feedback), que promoveriam 3 estados psicolgicos crticos (valor percebido do trabalho, responsabilidade percebida pelos resultados do trabalho e conhecimentos dos resultados concretos do trabalho), capazes de influenciar os resultados pessoais e profissionais; b) potencial motivacional do trabalho= valor percebido do trabalho X responsabilidade percebida pelos resultados do trabalho X conhecimentos dos resultados concretos do trabalho. A partir dos critrios acima, vrios modelos de reestruturao do trabalho foram propostos como: ampliao de tarefas, rotao de tarefas e enriquecimento de tarefas. Foco em grupos de trabalho auto-gerenciados. So consideradas na atualidade uma das foras cada vez mais populares e presentes no mundo empresarial. Durante a estruturao deste tipo de grupo deve-se determinar a quantidade de treinamento multifuncional a ser aplicada, ou seja, se os membros do grupo devem ser treinados para desempenhar todas as funes atribudas ao grupo, ou espera-se que cada um contribua com competncias e responsabilidades exclusivas, que so mais apreciadas, mas no so reproduzidas por todos os outros. c) Gerenciamento multifuncional Trata-se do gerenciamento das equipes de trabalho citadas acima, e tem por diretrizes bsicas: esclarecimento de metas e a declarao de misso, granjeando a adeso da equipe; criao de uma massa crtica de liderana; manuteno da equipe e de seus membros pela responsabilidade do desempenho coletivo; manuteno da equipe multifuncional com o menor tamanho possvel dentro de uma representao funcional critica; fornecimento clula multifuncional informaes relevantes e sempre atualizadas; treinamento dos envolvidos no trabalho em equipe e em gerenciamento de processos; esclarecimento de expectativas dentro e entre as equipes e estimulao dos membros da equipe a mudarem de papel. Os papis de monitor e coordenador fazem parte do modelo dos processos internos, no qual os fins almejados so a estabilidade e o controle e os meios presumidos para ating-los esto relacionados a rotinizao, mensurao e documentao. Neste quadrante, a preocupao manuteno do fluxo de trabalho e informaes sem sobressaltos, espera-se que os lideres gerenciais monitorem a situao que os cerca e faam uso de ferramentas analticas para controlar os processos. O modelo parte do pressuposto de que ao gerar as estruturas organizacionais, tais como: regras, polticas e procedimentos, o gerente pode empenhar-se por mant-las em equilbrio. O papel de diretor: sob muitos aspectos reflete a essncia da definio de liderana. As competncias desse papel so: a) Desenvolvimento e comunicao de uma viso Pode-se dizer que viso condio sine qua non para liderana. O lder ajuda os demais a enxergar o que tem a sua frente mediante ao foco que possui. Para aumentar a eficcia da viso existem certos temas como: mudana, seja qual for o motivo, ambiente, cliente, mercado, produto, aceitar a necessidade da mudana fundamental; estabelecer metas, objetivos e colocar o foco nas pessoas, tanto internas como externas.
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O lder tem que ter influncia, ter satisfao do emprego, motivao, comprometimento, lealdade, compreender os valores da organizao, orgulhar-se da empresa. Assim, para desenvolver e comunicar a viso de maneira eficaz, os lideres devem identificar, estruturar e desenvolver uma viso que apele para um objetivo comum, capaz de conquistar todos os subordinados; comunicar tal viso nos mbitos estratgico, ttico e pessoal, apresentando-a assim de uma forma to concreta que as pessoas possam se visualizar dentro dela, e, conhecer e acreditar pessoalmente na viso, de modo a poderem demonstrar de modo genuno, que suas palavras refletem suas convices pessoais. b) Estabelecimento de metas e objetivos O passo lgico seguinte ao desenvolvimento e comunicao de uma viso a formulao de planos organizacionais, metas e objetivos especficos, com vistas consecuo da referida viso. A definio de metas ocorre em todos os nveis da organizao, entretanto variam conforme o nvel hierrquico em que se do. Nos patamares mais elevados de liderana gerencial tende a girar em torno da viso. O foco estratgico e direcional, envolvendo a deciso mais bsica e fundamental da organizao: a escolha de misses, estratgias e alocaes genricas de recursos. O conjunto dessas escolhas estratgicos-visionrias que vai moldar de maneira geral o futuro da empresa. Nos escales inferiores da gerencia e superviso, o estabelecimento de objetivos tende a ser mais ttico, com uma nfase primaria na implementao e execuo de decises tomadas conforme a viso estratgica ou planejamento direcional. c) Planejamento e organizao O planejamento e a organizao so movidos pela viso e estratgia articuladas. No existe planejamento perfeito, todos possuem vantagens e desvantagens relativas. A viso e estratgia determinam os critrios para escolher entre os prs e contras de cada um. Sugere-se o modelo em estrela como um quadro de referencias para a estruturao das organizaes. O modelo identifica cinco categorias ou elementos a considerar no processo de planejamento: estratgia, estrutura, processos, recompensas e pessoas. No mbito organizacional, a diviso das atividades entre os funcionrios denominada de departamentalizao, e podem ser divididas por funo, diviso ou matriz. importante mencionar que as organizaes podem ser denominadas como verticais ou horizontais. As verticais so dotadas de vrios nveis hierrquicos, enquanto as horizontais so aquelas com menos camadas. Em geral, as primeiras tendem a mostrarem-se menos eficientes que as segundas, em ambientes complexos como as operadoras. Na esfera das metas racionais, o complemento para o papel de diretor o papel de produtor. As competncias desse papel so: a) Trabalho produtivo Existem quatro praticas teis, indissociveis da consecuo do desempenho ideal: definio de metas, engajamento total e imerso na atividade, hipersensibilidade e conscincia da atividade durante seu desenrolar e capacidade de desfrutar da experincia imediata, em tempo real. b) Fomento a um ambiente de trabalho produtivo Existem dois aspectos crticos do fomento a um ambiente de trabalho produtivo, o primeiro o sistema de recompensa e o segundo como motivar os outros. As organizaes baseiam o contrato psicolgico com seus funcionrios no reconhecimento da importncia e do valor do capital humano, ou seja, contrato de empregabilidade: desenvolver as competncias e aplic-las de maneira que ajudem a empresa a vencer e comportar-se de acordo com os novos valores essenciais, assim ser proporcionado um ambiente de trabalho desafiador, apoiando para seu desenvolvimento e recompensas proporcionais sua contribuio.
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Para fomentar um ambiente de trabalho produtivo, preciso atentar para todo o universo de potenciais fatores do ambiente de trabalho, cuja importncia e influencia dependem muito do contexto particular e dos indivduos especficos envolvidos. c) Administrao do tempo e do estresse/ Equilbrio de demandas concorrentes A questo do estresse (e de sua administrao) vem crescendo em importncia para as organizaes e seus gerentes. Alm de afetar a sade fsica, o estresse pode prejudicar a capacidade e disposio dos funcionrios para cumprir as suas atribuies, na medida em que reduz suas habilidades cognitivas, nvel de energia e motivao, capacidade de se relacionarem com os colegas, alm dos prejuzos para as organizaes. As causas do estresse so variadas, podendo ser por situaes de vida estressante ou mesmo por caractersticas de personalidade. Existem estratgias para administrar o estresse, a primeira medida esclarecer os valores, posteriormente prestar ateno na sade fsica, utilizar de tcnicas de relaxamento, criar sistemas de apoio pessoal e fazer pausas para ajudar restaurar energias. Em relao administrao do tempo tambm podemos utilizar estratgias, como planejar e estabelecer prioridades regularmente e analisar de que forma estamos gastando o tempo. O papel de negociador: O negociador apresenta e negocia idias com eficcia; nas organizaes ideais s do certo as pessoas enxergarem benefcios aplicados.As competncias desse papel so: a) Construo e manuteno da base do poder O poder costuma ser definido como a capacidade de mobilizar pessoas e recursos para conseguir que as coisas sejam feitas. O poder pessoal depende das impresses pessoais que causamos nos demais, o poder do especialista baseia-se na pericia tcnica em determinado campo ou rea e o poder de relacionamento ou capital social d-se devido a pessoas e informaes que temos acesso. O negociador deve ser capaz de influenciar ao controlar, deve ter capacidade de influenciar supervisores e subordinados, com tcnicas diferentes para os trs casos, pois estes tm vises diferentes. b) Negociao de acordos e compromissos O papel mais importante neste ponto o dilogo, um processo de resoluo de divergncias mediante cuidadoso compartilhamento de pontos de vista. A primeira condio o objetivo mutuo, as metas devem ser claras e explicadas desde o inicio. c) Apresentao de idias Uma apresentao eficaz deve pautar-se em alguns pontos: 1. Objetivo: deve ser sempre claro, definido e no partir do pressuposto de que o publico deve tomar conscincia do mesmo; 2. Audincia: compreender o modo de conduzir a apresentao de um ponto a outro; e 3. Recursos: ajudam na preparao da apresentao, do um bom suporte, uma seqncia ao acesso aos dados o polimento do apresentador. O papel de inovador um dos mais instigantes, mas menos compreendidos dos oitos papis de liderana. Seu foco est na capacidade de adaptao e resposta ao ambiente externo. A mudana hoje inevitvel em todos os aspectos da vida organizacional. Em muitos casos a transformao e a inovao so desejveis, indispensveis para o funcionamento, crescimento e sobrevivncia das organizaes. Esse modelo encara a mudana como uma oportunidade desafiadora de crescimento e desenvolvimento positivos tanto para a organizao quanto para seus funcionrios. As competncias desse papel so: a) Convvio com a mudana baseado na aceitao pessoal e no convvio com a mudana. necessria uma mudana de atitude com relao mudana e um esforo consciente no sentido de eliminar a resistncia psicolgica a ela. b) Pensamento criativo A criatividade uma maneira de pensar que envolve a gerao de novas idias e solues. Existem trs dimenses da criatividade, a saber: Habilidades referentes ao domnio: so aqueles associados aos conhecimentos bsicos e especializados indispensveis ao pensamento criativo; Habilidades
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criativas: so aquelas que permitem aos indivduos associar conceitos at ento independentes e a conceber novas maneiras de pensar; Motivao de tarefas: refere-se existncia de um ambiente organizacional de fomento criatividade dos empregados. A criatividade requer que se saiba como trabalhar com outras pessoas criativas e empregar tcnicas que maximizem a probabilidade de elas produzirem solues no convencionais. c) Gerenciamento da mudana Precisamos mudar para atingir metas e objetivos, tais como aumentar nossa eficincia, enxugar custos, competir por dinheiro e recursos, promover avanos tecnolgicos, cumprir regulamentaes governamentais, incrementar os servios prestados para os clientes e responder s presses do pblico. Embora empreendamos essas alteraes e adaptaes em reao a transformaes sociais, no necessariamente elas so inesperadas ou impostas; pelo contrrio, decidimos promov-las a fim de cumprirmos de modo mais efetivo a misso da organizao, que atua num mundo dinmico e voltil. Cinco tipos de mudanas tm grandes chances de provocar resistncia por parte dos funcionrios, na medida em que estes acreditam que elas afetaro seus comportamentos profissionais habituais. 1. Mudanas que afetem as demandas de conhecimento e competncia. 2. Mudanas associadas a perdas econmicas ou de status. 3. Mudanas sugeridas por outros. 4. Mudanas que envolvam riscos. 5. Mudanas que acarretem uma ruptura das relaes sociais. III) METODOLOGIA Trata-se de um estudo de caso de trs operadoras de planos de assistncia sade, modalidade autogesto. Os dados e informaes foram obtidos atravs de: a) levantamento da estrutura da operadora atravs da anlise documentos (estatutos, regimentos internos, organograma e legislao pertinente); b) levantamento dos processos crticos de funcionamento da operadora, atravs de entrevistas com os gestores; c) aplicao de um questionrio sobre competncias, a ser preenchido pelos gestores; d) descrever a estratgia adotada a partir da anlise das entrevistas realizadas com os gestores; e) levantar as informaes disponveis na literatura sobre o tema A metodologia se constitui nas anlises de documentos, leis, estatutos e regimentos internos e estruturas organizacionais das instituies. Realizaram-se tambm, entrevistas com os principais gestores das operadoras atravs da aplicao de um roteiro com 40 perguntas. Foram feitas vrias visitas, com conversas informais e observao direta do dia a dia da operadora, constituindo-se um estudo de campo. A natureza de anlise dos dados obtidos em campo qualitativa e exploratria. Atravs dos conceitos obtidos na literatura, resumidos e sintetizados, realizaremos a anlise dos dados e das informaes obtidas. O roteiro da entrevista e o questionrio respondido pelos gestores sobre competncias esto anexos. Nossa questo central Como gerenciar estrategicamente as operadoras atravs de sua estrutura adotada e suas competncias gerenciais?, Qual a estratgia a ser seguida?, Qual a estrutura adotada?, Quais so os processos crticos? (Sistemas de informaes gerenciais, banco de dados, indicadores epidemiolgicos, anlise de risco e controle de qualidade). Quais as competncias gerenciais praticadas?. Como a estratgia pode agregar valor aos servios das operadoras?: valor financeiro; retorno econmico; cumprimento de misso/viso; satisfao de necessidades dos beneficirios; responsabilidade social, etc.
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IV) DESCRIO E ANLISE DAS INFORMAES 4.1. Entrevistas resumidas Quadro II - Resultado Operadoras Modalidade em Autogesto Sabesprev
1. Como voc descreve o mercado de assistncia mdico-hospitalar hoje, para as operadoras? E no futuro? * A falta de regulao um desafio; * Alto custo da assistncia mdica e de tendncia crescente um problema; * Mercado em adaptao e regulao (1998) fuses e aquisies; * Objetivos de hospitais (vender mais) e classe mdica (atender mais); As operadoras sofrem presso para a venda de servios * A lgica da ANS restringe a atuao das operadoras, engessa o mercado; * O mercado associado ao setor pblico. Diminuio dos funcionrios. Diminuio da receita; * A lgica da remunerao por insumos; o encolhimento do mercado, a ofensiva das medicinas de grupo e seguradoras 2. Quais seriam as vantagens da operadora em formato de autogesto? E as desvantagens? * Vantagens: grupo fechado mantm o foco nos resultados; tratamento focado na qualidade, mercado cativo: no visa o lucro; populao delimitada; melhor preveno; custo menor. * Desvantagens: extrema burocratizao; funcionrio oneroso, pouca profissionalizao e prestao de servios como benesse e no como negcio; produtos deficitrios para os aposentados; falta de escala; achar que todos tm o direito de reclamar de tudo; rede menor, focada no cliente. 3. Como esto evoluindo as operadoras na modalidade de autogesto (em que direo)? Tendncia a ter: * unio entre operadoras, para se conseguir tabelas de custo melhores; * um nmero pequeno de operadoras no mercado; * medicina preventiva, tratamento e controle de doenas crnicas, como prioridade buscando reduzir os custos. 4. Como so as relaes e a diviso de poder entre o conselho de administrao/ deliberativo e a direo da operadora? Como a fiscalizao das aes corporativas da operadora? * Pouco contato da gerncia com a Diretoria e com o Conselho Deliberativo. A diretoria responde pelo Conselho e indicada pelo mesmo. A relao boa; * Conselho: observao s regras de atuao; * Planejamento estratgico realizado pelos diretores; * Gerente: no tem acesso ao Conselho; * Grupo de sade sindicatos debatem o modelo. * Auditagem feita pela SABESP; * A fiscalizao feita por: Auditoria externa (Legislao), Tribunal de Contas, SPC (Previdncia), ANS e Ministrio Pblico * Reunio mensal do Conselho. O mesmo exerce a fiscalizao. 5. Como funciona a rea de informtica? Banco de dados? Senhas e informaes gerenciais? Grau de terceirizao. * O banco de dados no administrado pela operadora. Para a operao do sistema h uma empresa terceirizada. Analistas de negcio so os funcionrios de TI da empresa; * Programas terceirizados terceiriza a operao; * Banco de dados corporativo: todas as informaes esto no banco de dados. 6. As estruturas consultiva, deliberativa e de execuo da operadora so ideais no seu entender? * As estruturas correspondem, quantitativamente s necessidades, mas qualitativamente no. Mais inteligncia nas aes. * Viso operacional. Trs reas importantes: tecnologia da informao, estatstica e custos. * A estrutura ideal; * Viso de risco. Deveria haver estudos de planejamento e desenvolvimento * Maior autonomia das gerncias junto diretoria executiva.
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7. Como realizado o processo de formulao e execuo da estratgia da operadora? * A Diretoria quem formula os planos de ao; * A gerncia participa com subsdios tcnicos; * O processo participativo; * A diretoria mapeia o cenrio. A gerncia atua na execuo. 8. Como funciona o sistema de controle e avaliao de resultados da operadora? Corporativa ou gerencial. * O sistema de controle e avaliao de resultados feito atravs de diversos indicadores financeiros (custos despesas e receita por pessoa) e de sade. ndices de reclamaes; * Avaliao de metas gerente ganha bnus; * Verificao do alinhamento com o plano de ao; * Discusses sobre a avaliao. 9. Como a relao da direo da operadora com a rea de informaes? E com o banco de dados? * O banco de dados de uma empresa terceirizada, logo o mesmo no administrado pela operadora. A empresa terceirizada gerencia o banco de dados, a informtica e os sistemas; * Dependncia com relao aos servios terceirizados; * No tem sistema prprio; * As relaes so complexas; * A relao boa pelo lado da informtica. 10. Temos, na operadora, os chamados conflitos de agncia? * No tem conflito de agncia. * Gesto de risco: estratgia operacional e governana; * Sabesp: conflito entre a contratante e os cotistas 11. Quais so os marcos regulatrios importantes no seu entender? * Secretaria da Previdncia Complementar (federal); lei da ANS/2000 e Lei 9656/98; * Resolues 159/2007; 160/2007; 127/2006; 148/2006; * Resoluo 13 SPC Ministrio da Fazenda continuidade do negcio; * De 2002 a 2008: uma norma por semana (regulao). 12. A operadora tem conselheiros externos independentes? * No tem. 13. Quais so os servios terceirizados? E as parcerias? * Distribuio de senhas, as auditorias de campo, as empresas de home-care, fisioterapia, curativos e oxignio. 14. Quais as competncias gerenciais que voc assinala importantes numa operadora? * Conhecimentos tcnicos especializados (mdicos); Modelos de sade (estudar os j existentes); foco no cliente; relacionamento inter pessoal e com o cliente e o conhecimento do mercado e da rede credenciada; gesto de pessoas; liderana; conhecimento de estratgia;conhecimento da populao alvo. 15. Quais as competncias organizacionais de uma operadora? * Regulao e controle; * Alinhamento dos rgos reguladores e os terceiros prestadores; * Alinhamento aos rgos reguladores; * Alinhamento aos terceiros; * Inteligncia interna; * A estratgia de atendimento; * Conhecimento dos riscos e das oportunidades. 16. Quais as competncias individuais dos profissionais de uma operadora? * Conhecimento mdico especializado; estatstica; enfermagem e direito; Conhecimento do mercado e da rede credenciada; Negociao; relacionamento com o cliente e ps-graduao; comprometimento;foco. 17. Qual a estrutura legal da autogesto?
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* Regimento interno, estatuto, ANS e o organograma fornecem os elementos da estrutura legal. 18. Quem so os associados? * S a SABESP; * No tem. 19. Quem so os patrocinadores? * S a SABESP; * A prpria SABESPREV; 20. Qual o investimento que os patrocinadores e/ou assistidos iro fazer? Como sero distribudos? * Reformulao dos planos individuais; Risco do Sistema (CRL) e gerenciamento dos crnicos; medicina preventiva; tecnologia de informao; implantar o sistema corporativo-operacional portal corporativo. 21. Qual a estrutura organizacional da autogesto? Anexar um organograma com os respectivos cargos, conselhos e funes de cada um deles. * Organograma anexo e no corpo do trabalho. 22. Quais os critrios de escolha dos membros do conselho deliberativo? * O Conselho tem membros indicados e eleitos; est no estatuto; * So seis membros, sendo que 50 % so indicados e 50 % so eleitos; * So seis titulares e seis suplentes. 23. Qual o grau de comunicao (e interdependncia) entre a diretoria e o conselho? * H pouca comunicao entre ambos. H uma assemblia extraordinria no final do ano. Comunicao transparente. 24. Como as decises so tomadas na operadora? * Conselho ritual Assunto e poder jurdico. Diretoria decide rea de gesto 25. Quais so os conselhos? * Fiscal ( composto por oito membros) e Deliberativo (composto por 12 membros). 26. Quais os papis desempenhados pelos diretores ou gerentes? * Os diretores ou gerentes so responsveis pela Controladoria; pelos pacientes internos e pelas contas hospitalares; pelos resultados financeiros, utilizao de medicamentos e materiais; regulao; * O gerente conduz a rea. Gesto de controle. Gesto de pessoas; * Expectativa: gerentes conduzam a rea como um negcio. 27. Qual a periodicidade de reunies e critrios para convocao de reunies extraordinrias? * Mensal; * Ordinrias. 28. Como so os mandatos dos membros dos conselhos? * est no regimento anexo. 29. Como a autogesto gerida? * A autogesto gerida com a participao dos setores e das pessoas. 30. Quais as competncias que o corpo gerencial tem e quais deveria ter? * Regulao e negociao. 31. Quais so as responsabilidades da direo ou do ncleo de autogesto? * Equilbrio da carteira, fazer com que o nosso beneficirio tenha o atendimento 32. Qual a autoridade da direo ou do ncleo de autogesto? * Responsabilidade, autonomia e sabedoria; * As previstas no estatuto. 33. Como o desempenho do diretor ou do corpo gerencial avaliado? * Pr-anlise; indicador de glosa e mdia de permanncia; * Resultados: rentabilidade; satisfao do cliente e estrutura; * Atravs de feedback; * H a falta de um instrumento legal;
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* Avaliao de resultados e metas agregados; * Maturidade do corpo gerencial. 34. Como voc gostaria que sua gesto fosse lembrada daqui a 5 anos? * Equilbrio dos planos individuais; * Projeto de relacionamento da rede; * Bom relacionamento e cuidou dos benefcios dos assistidos; * Conseguiu melhorar a estrutura da T.I; * Pelos resultados de rentabilidade e servios; * Infra-estrutura adequada, TI e processos; * Estruturei a Auditoria Controladoria. 35. Como voc enxerga a estrutura da operadora? Est desatualizada? suficiente? * A estrutura necessita de algumas definies (risco, custo, pagamento) efetuadas pela empresa terceirizada; * Estrutura apertada, com gargalos. 36. Quais os benefcios conseguidos e os objetivos atingidos em sua gesto? * Manter os indicadores dentro da meta; * Estruturao da rea de sade; * Melhorar a imagem e o feedback dos hospitais; * Benefcios da equipe de enfermagem; * Implantou o plano de contingncia; entregou o banco de faturamento; entregou 50% do projeto de atendimento; * Rentabilidade, satisfao e infra-estrutura. 37. Quais as dificuldades encontradas na realizao de suas atividades? * Dificuldade com os terceiros. O controle fica nas mos deles; * Resistncia de mudanas do pessoal interno; * Conseguir das unidades, o que eles querem, ao de negcio; * Conseguir do setor o que eles querem; * Cultura de benefcios; * A rede demora a absorver as propostas. 38. Matriz SWOT Foras/Fraquezas, Ameaas/ Oportunidades * Fora: atendimento personalizado ao cliente; * Fraqueza: ser de uma s empresa (patrocinada); * Ameaa: a entrada da medicina de grupo; * Oportunidades: aumentar o nmero de patrocinadores. 39. Matriz BCG * Estrela: Plano Pleno Abacaxi: outros 2 planos e a remunerao por produo. 40. As cinco foras de Porter. a. Concorrncia j existente b. A entrada de novas concorrncias c. O poder de negociao dos clientes d. O poder de negociao dos fornecedores e. O aparecimento de produtos substitutos * Governo a principal preocupao; * A fora dos 3.800 credenciados x 50.000 vidas; * Concentrao do mercado; * No sabe; * No h concorrncia; h presso das prestadoras.
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Quadro III - Resultado Operadoras Modalidade em Autogesto Metrus

1. Como voc descreve o mercado de assistncia mdico-hospitalar hoje, para as operadoras? E no futuro? * Crise financeira, devido aos custos crescentes da assistncia mdico-hospitalar; * O atendimento de urgncia colocado como sendo da rede pblica; * A autogesto no est focada no lucro; * O mercado fechado; * Preocupao com a ANS regras cada vez mais complicadas para as operadoras; * Mdicos (maiores prejudicados) - esto contidos em sua remunerao. Viso/ maneira sofrvel de concorrncia; * Modelo de hoje reproduz o produto de consumo: crise vista; * Mercado fechado; * vivel seu crescimento; * As operadoras no tm controle das prestadoras de servios. 2. Quais as vantagens da operadora em formato de autogesto? E as desvantagens? * Vantagens: Foco no benefcio e na qualidade. Proximidade com o paciente; * Servio no restrito/no dificulta o acesso/gerente no treinado para dizer no; * S falta carregar o paciente no colo; * limitado; * Desvantagem: abuso dos servios. Necessidade de compreenso por parte do usurio. Atende parcela pequena da populao. 3. Como esto evoluindo as operadoras na modalidade autogesto (em que direo)? * Programas de preveno; * Sentimento de ter uma certa verticalizao hospital prprio, no pode ficar somente como financiador; * Espremida pela medicina do grupo a grande ameaa; * Segmento vai aumentar; * Mercado estagnado / Criam-se mercados atravs das aquisies; * Plano a longo prazo poder de controlar custos. O hospital para de dar sustentabilidade e integrao vertical. 4. Como so as relaes e a diviso de poder entre o conselho de administrao/deliberativo e a direo da operadora? Como a fiscalizao das aes corporativas da operadora? * Conselho Deliberativo (Indicado e eleito) bem ativo. Os trs diretores so do Metr; * rea de Planejamento e Conformidade. Secretaria de Previdncia Complementar exige a Governana Corporativa; * A empresa vida por customizao. Fica fcil a fiscalizao e a prestao de contas * Auditoria externa (contbil e financeira). TCE (tribunal de Contas do estado) Conselho fiscal. INSS Conselho Deliberativo e ANS; * O maior fiscal o participante; * As relaes entre Conselho e Diretoria so prximas. O Comit de gesto tem empregados e rene-se mensalmente; * rea de conformidade anlise de riscos; * ANS e o Conselho fiscal; empresa vida por customizao. Fica fcil a fiscalizao e a prestao de contas; * Comit de Gesto tem a funo de pegar o sentimento do participante. Est parametrizado e regulamentado. 5. Como funciona a rea de informtica? Banco de dados? Senhas e informaes gerenciais? Grau de terceirizao. * Desenvolvimento de softwares; * Comprou o direito de utilizar softwares. 6. As estruturas consultivas e de execuo da operadora so ideais no seu entender? * A estrutura hierrquica mais que suficiente. H dificuldade na rea de informtica; * Comit de Gesto. rgo de aconselhamento composto por funcionrios dos sindicatos, por aposentados e patrocinadores; * Comit de Investimento; * Separao das reas administrativas, RHs, atendimento e controladoria da rea de tecnologia da informao; * Necessita de um ncleo de informtica e um ncleo de regulao; * A rea de sade tem 25 funcionrios em um total de 100; * Regulao de procedimentos; * Qualificao do Trabalho. Secretaria da previdncia Complementar. 7. Como realizado o processo de formulao e execuo da estratgia da operadora?
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* O oramento d o tom / ele engessado; * H metas por rea e metas institucionais; * Planejamento estratgico informativo(subsdio); * Foi a medicina de grupo que determinou influncia sobre a ANS. TISS uma loucura. 8. Como funciona o sistema de controle e avaliao de resultados da operadora? (Corporativo ou gerencial)? * RHs no tem. Os resultados funcionam em torno de reas funcionais. Os funcionrios tm participao nos resultados. As reas possuem um conjunto de metas a serem atingidas; * Pesquisa para controlar a imagem; * Pelas pesquisas. A da ANS, apesar de bem avaliada, muito vaga. Pesquisa de satisfao muito boa e feita por eles; * No tem Balanced Scorecard. Tem relatrios. Custos ABC; No tem resultado, nem mtrica. No tem necessidade. 9. Como a relao da direo da operadora com a rea de informaes? E com o banco de dados? * Empresa terceirizada de informtica fornece os aplicativos. Tem tambm TI prprio. Os aplicativos so sobre o banco de dados; * A conectividade terceirizada. 10. Temos, na operadora, os chamados conflitos de agncia? * No tem conflitos de agncia; * Criao do Comit do Metrus Sade para casos que fogem da rotina 11. Quais so os marcos regulatrios importantes no seu entender? * ANS; * Lei 8666/93; * RN 13/2007; RN 14/2007 e RN 159/2007. 12. A operadora tem conselhos externos independentes? No. H somente auditoria externa contbil/financeira 13. Quais so os servios terceirizados? E as parcerias? * Auditoria externa e sistemas de informao; * No h parcerias; * Auditoria mdica/ informtica (conectividade); * Unimed/ auditor/ controle atuarial. 14. Quais as competncias gerenciais que voc assinala importantes numa operadora? * Conhecimento da Legislao; * Saber trabalhar em equipe; * Ter flexibilidade; * Conhecimento sobre preveno; * Foco assistencial / respeito com o participante e com o prestador; * Conhecimentos tcnicos/ protocolos clnicos/ acompanhamento econmico financeiro. 15. Quais as competncias organizacionais de uma operadora? * Credibilidade, qualidade, transparncia e inovao; * Atendimento do cliente; * Viso do mercado; * Clientela especfica - o cliente participante; * Seu principal ativo so as pessoas. 16. Quais as competncias individuais dos profissionais de uma operadora? * Boa vontade, iniciativa, saber ouvir e comunicao; * Conhecimento do geral da sade; * Pr-atividade; * Receptividade sobre os outros. 17. Qual a estrutura legal da autogesto? * Regimento interno; * Grupo fechado de empresas/ reservas fiscais tm vantagens. 18. Quem so os associados? * No tem; * Metr e Metrus. 19. Quem so os patrocinadores? * Metr e Metrus. 20. Qual o investimento que os patrocinadores e/ou assistidos iro fazer? Como sero distribudos?
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* Programa de Preveno; * Arquitetura da TI atendimento ao participante; * Preveno em sade / doenas crnicas. 21. Qual a estrutura organizacional da autogesto? Anexar um organograma com os respectivos cargos, conselhos e funes de cada um deles. * Organograma e o estatuto esto anexos. Tm no corpo do trabalho. 22. Quais os critrios de escolha dos membros do conselho deliberativo? * Indicao e eleio: Os conselheiros tem um curso preparatrio. Como so eleitos, muitas vezes no esto preparados. 23. Qual o grau de comunicao (e interdependncia) entre a diretoria e o conselho? * Comunicao problema entre os gerentes (as gerncias); * Fcil. 24. Como as decises so tomadas na operadora? * Decises tcnicas - a gerncia / decises administrativas a gerncia e o Comit de Gesto essas decises podem ser alteradas pelo diretor; * Mais poder para os gerentes; * O regulamento norteia as principais decises. 25. Quais so os conselhos? * Fiscal e Deliberativo. 26. Quais os papis desempenhados pelos diretores ou gerentes? * Regulao dos planos / enquadramento. 2 - Controle. 3 - Propor alternativas e solues; * Prximo, absentesmo e pontualidade; * Parte administrativa e contas mdicas. 27. Qual a periodicidade de reunies e critrios para convocao de reunies extraordinrias? Reunies mensais (contas) e semanais (rotina). 28. Como so os mandatos dos membros dos conselhos? * Regimento interno. 29. Como a autogesto gerida? (no dia a dia da empresa) * Democrtica e transparente. Pr-ativa e empreendedora; * Ver o lado social. 30. Quais as competncias que o corpo gerencial tem e quais deveria ter? * Organizao, planejamento e cumprimento dos prazos; * Civil criminal e responde com o patrimnio. 31. Quais so as responsabilidades da direo ou do ncleo de autogesto? * ANS e CRM: presta conta; * Responsabilidade de relacionamento; * A diretoria gera regras gerais. O comit julga;. * Responsabilidade solidria. 32. Qual a autoridade da direo ou do ncleo de autogesto? * Autoridade tcnica do plano (gerente em sade); * Pagamento da folha/ margem. 33. Como o desempenho do diretor ou do corpo gerencial avaliado? * Atravs das metas; * Pela forma de agir no dia a dia; * Tem metas. No tem avaliao; * No tem avaliao; * No grupo, atravs da avaliao de metas anuais; * Tcnico administrativo participativo. 34. Como voc gostaria que sua gesto fosse lembrada daqui a 5 anos? * Aprendizagem e compartilhamento de conhecimento; * Contribuir para melhorar; * Saudades/ contribuio tica; * Arquitetura de informao/ plano de carreira; * Como um dos colaboradores. 35. Como voc enxerga a estrutura da operadora? Est desatualizada? suficiente?
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* Falta enfermeira e um ncleo de regulao; * Duas reas: projetos de atuao preventiva e controle de doenas crnicas; * Tecnologia da informao. 36. Quais os benefcios conseguidos e os objetivos atingidos em sua gesto? * Estruturar a rea; conseguir delegar e integrar a equipe; * Aumento do grupo funcional; Alteraes das regras de aumento dos benefcios; * Preocupao com a tica; rigor tcnico; governana participativa. 37. Quais as dificuldades encontradas na realizao de suas atividades? * Falta de comunicao; * Falta de estrutura; * A infraestrutura de pessoal carente; * Falta de pessoal/ menos execuo e mais concepo; * Dificuldade externa convivncia de parceria com as prestadoras de servio. 38. Matriz SWOT Foras/ Fraquezas, Ameaas/Oportunidades. * Fraqueza: morosidade, comunicao interna e externa; poder; centralizao, controle financeiro e prestadoras (hospitais); falta de sinergia; * Fora: credibilidade; transparncia; qualidade dos servios e da rede credenciada; * Oportunidade: multi financiamento, multi patrocnio; novos patrocinadores; * Ameaa: no ter assistncia sade; medicina de grupo; custos crescentes; quantidade de patrocinadores; 39. Matriz BCG. * Vaca leiteira: MSI (ativos 22.000 vidas;7.500 funcionrios); Plano odontolgico; * No tem vaca leiteira; * Abacaxi: MSE (agregados e aposentados 2.000 vidas); Aposentados; * Estrela : MSB (bsico 2.000 vidas); MSO (odontolgico): vedete, (1.500 vidas); 40. As cinco foras de Porter. * Mercado Massificado: Medicina de grupo, Cooperativas e Seguradoras; * Poder de negociao dos credenciados; * Material e medicamento so a principal presso; * O poder de negociao dos clientes, o poder de negociao dos fornecedores e o aparecimento de produtos substitutos influenciam o processo decisrio; * Novas concorrncias: UNIMED mais barata; poder de negociao com os fornecedores: encomenda.
Quadro IV - Resultado Operadoras Modalidade em Autogesto Fundao Cesp

1. Como voc descreve o mercado de assistncia mdico-hospitalar hoje, para as operadoras? E no futuro? * Mercado mdico hospitalar estagnado e mercado odontolgico em crescimento; * Empresas abaixam a qualidade dos planos de sade (diagnstico), para terem menores custos; * Privatizao o perigo; * Medicina de grupo Impe dificuldade dos recursos, tem escala, o mercado tem caractersticas agressivas e um mercado competitivo; * Autogesto: busca o uso adequado, procura evitar fraudes. Atendimento humanizado; vrias instncias de comunicao com o usurio; * Mercado competitivo acirrado aprimoramento institucional; * Centralizao nos grandes planos tende diversificao das operadoras de pequeno porte para atender os nichos de mercado. Razo da sobrevivncia destas; * O mercado vai se concentrar lentamente. No ficar mercado para os pequenos; * Classe C tem acesso aos planos de sade dos hospitais cujos custo mais acessvel; * O mercado no cresce no interior. Presso da UNIMED. 2. Quais seriam as vantagens da operadora em formato de autogesto? E as desvantagens? * Vantagens: assistncia ao usurio, atendimento humanizado, vrias instncias de comunicao; cobertura bastante ampla, no busca o lucro. O negcio prestar assistncia sade; planos personalizados; desenho do plano que melhor atende aos interesses
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(flexibilidade); O custo competitivo * Desvantagens: Cultura administrativa paternalista; O atendimento a questo social; O funcionrio faz parte do problema. 3. Como esto evoluindo as operadoras na modalidade de autogesto (em que direo)? * Crescimento lento; * Restrio das seguradoras e medicinas de grupo oferecem top para os executivos, enfermaria para o peo; * Competio pela captao de mo de obra especializada (profissional) - Oferecer o plano ao bom empregado; * Controle de custo o foco atual das operadoras; * Concentrao lenta. 4. Como so as relaes e a diviso de poder entre o conselho de administrao/ deliberativo e a direo da operadora? Como a fiscalizao das aes corporativas da operadora? * Quatro grandes instncias: 1 Conselho deliberativo e conselho fiscal 2 Presidente 3 Diretoria de previdncia e diretoria de benefcios. 4 Gerncia Administrativa em sade. (defende as propostas no conselho). * Muitos regulamentos e burocracia, mas importante; * Fiscalizao: Auditoria interna os procedimentos normalizados nas relaes conselho/operadora. b) Auditoria externa. C) auditoria dos patrocinadores d) conselho fiscal; * O conselho soberano na aprovao e definio; * A direo tem abertura, porm o conflito acaba aparecendo (interesses); * Conflito organizacional. O Conselho conflitante. Capital x trabalho (representantes); * Dupla fiscalizao: SPC e ANS. 5. Como funciona a rea de informtica? Banco de dados? Senhas e informaes gerenciais? Grau de terceirizao. * Ponto de estrangulamento meu objeto de trabalho a informtica. Banco de dados informao. Super estimao do byte; * Capacidade de informao, no de dados; * Processamento de rotinas operacional Informtica ATT Scan. Ferramentas no atendem s necessidades; * Desgaste com a terceirizao. Hoje prpria; * Terceirizao do atendimento, senhas e o processamento do faturamento; * 6. As estruturas consultiva, deliberativa e de execuo da operadora so ideais no seu entender? * A sade sobrecarrega a rea de benefcios. Ter uma diretoria de sade; * A ANS troca de informao na sade suplementar/ TISS ( um documento que padroniza): vai reduzir custo; rea administrativa dentro da rea de negcios; * A ANS legisla sobre operadoras, no legislam sobre prestadoras de servios (hospitais, clnicas). 7. Como realizado o processo de formulao e execuo da estratgia da operadora? * Plano de ao e metas. (a gerncia de sade trabalha na formulao do plano de ao). 80%meta satisfao; * As metas que so definidas na assemblia; * Pesquisa de satisfao do usurio; * Controle de custo e qualidade; * Subsdio tcnico dado pela gerncia. 8. Como funciona o sistema de controle e avaliao de resultados da operadora? (Corporativa ou gerencial). * Controle atravs de indicadores; * No h controladoria; * Atravs de metas / as metas so anuais. Bnus anual com base no plano de metas. Tem a avaliao de desempenho. 9. Como a relao da direo da operadora com a rea de informaes? E com o banco de dados? * Relaes com as contratadas: - Processamento de contas; - Planejamento epidemiolgico (mdico e enfermeiro); - TI (ns); - CRC (regulao); * Responde s necessidades; * Boa. Dependncia do banco de dados. 10. Temos, na operadora, os chamados conflitos de agncia? * No tem conflitos de agncias internos, mas tem externos entre as agncias que regulamentam. (ANS e SPC);
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* Tem conflito interesses so mltiplos briga de poder. 11. Quais so os marcos regulatrios importantes no seu entender? * SPC Ministrio da Fazenda; * Lei da Cobertura 1998 (cobertura ampla); * ANS (2000); * RN 167/07; * Tiss vai ser uma revoluo; * RN 137 e 160/07; * O processo de privatizao em 1994 foi o grande marco. 12. A operadora tem conselheiros externos independentes? * No; * No tem rea comercial. O gerente de sade vai em busca dos clientes. 13. Quais so os servios terceirizados? E as parcerias? * Auditoria externa (mdica); * Regulao empresa terceirizada; * Digitao; * Programas de monitoramento de crnicos (empresa terceirizada). 14. Quais as competncias gerenciais que voc assinala importantes numa operadora? * Formao em gesto de sade; conhecimento do mercado; ousar na relao com o prestador de servios; * Gesto de pessoas; * Liderana. 15. Quais as competncias organizacionais de uma operadora? * Custo benefcio e custo efetividade. Fundamental conhecer a sade do usurio; * Conhecimento de mercado, regulamentao dos servios, conhecimento das prestadoras de servio; * Cria as formulaes tcnicas; * Gerenciamento de regulamento; * Viso e estratgia de negcio. 16. Quais as competncias individuais dos profissionais de uma operadora? * Dedicao e comprometimento; * Isto no competncia (desconhecimento sobre como trabalhar as competncias Comentrio Djair); * Flexibilidade, comunicao e negociao; * Ter conhecimento da sade; * Jogo de cintura / versatilidade. 17. Qual a estrutura legal da autogesto? * Atende, mas vai passar por uma reviso de processos; * Tem no regimento interno. 18. Quem so os associados? * No tem; * Conveniados: empresas eltricas de outros estados, CDHU. 19. Quem so os patrocinadores? * Tem quatorze patrocinadoras, entre elas a CPFL, CESP CTEP, EMAE e a ELEKTRO. 20. Qual o investimento que os patrocinadores e/ou assistidos iro fazer? Como sero distribudos? * Tecnologia da informao; * Ampliao dos programas de crnicos; * TISS colocada como uma soluo; * Reformular o programa odontolgico. 21. Qual a estrutura organizacional da autogesto? Anexar um organograma com os respectivos cargos, conselhos e funes de cada um deles. * Organograma no corpo do trabalho. 22. Quais os critrios de escolha dos membros do conselho deliberativo? * Indicao e eleio (vide estatuto). 23. Qual o grau de comunicao (e interdependncia) entre a diretoria e o conselho? * Reunio mensal (s me reno para apresentar propostas); * Atraso no envio das informaes, repercusso negativa;
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* Tranqilidade; * boa e rpida. 24. Como as decises so tomadas na operadora? * De cima para baixo e de baixo para cima; * Manual de delegao. 25. Quais so os conselhos? * rgo Mximo a assemblia geral. 26. Quais os papis desempenhados pelos diretores ou gerentes? * Resolver a questo estrutural; * Definio do modelo da rede/ negociao; * Interface entre conselho/estrutura e colaboradores; * Cumprimento de prazos, pagamentos, crditos e obteno de resultados. 27. Qual a periodicidade de reunies e critrios para convocao de reunies extraordinrias? * Mensais. 28. Como so os mandatos dos membros dos conselhos? * Estatuto. 29. Como a autogesto gerida? * Proximidade entre o RH e o usurio o grande diferencial; * Atravs dos conselhos e associaes. 30. Quais as competncias que o corpo gerencial tem e quais deveriam ter? * No tem: criatividade, pr-atividade, empreendedorismo e planejamento; * Tem: conhecimento de mercado. No tem planejamento. 31. Quais so as responsabilidades da direo ou do ncleo de autogesto? * Co-responsabilidade com a prestao de servios; * Renovao da rea. Ligao com o conselho; * Satisfao do usurio. No cho da loja esto as verdades; * SAC; presencial; telefnico (70%); escrito; por produto; * Por metas em cascata; * 10% comportamental, 20% chefia e 70% especialidade; * Paga bnus ao funcionrio, pelo atingimento das metas; * Gerenciamento dos planos. 32. Qual a autoridade da direo ou do ncleo de autogesto? * Maior autoridade dentro da sade; * Delimita a rede (contratao e reviso); * Segue a lei da previdncia para fazer a anlise de risco. Obs.: O programa de riscos feito por empresa terceirizada Risk-office 33. Como o desempenho do diretor ou do corpo gerencial avaliado? * Avaliao em funo de metas; * Avaliao comportamental e comprometimento funcional; * Negociao com os colaboradores. 34. Como voc gostaria que sua gesto fosse lembrada daqui a 5 anos? * Reestruturao da rede, rede referenciada, direcionar o atendimento, contato maior com o cliente, fidelizao, paciente importante; * Estrutura organizacional dividida em rea administrativa e rea de negcios; * Concepo dos planos. 35. Como voc enxerga a estrutura da operadora? Est desatualizada? suficiente? * Atualizada; * Reviso de toda a estrutura. 36. Quais os benefcios conseguidos e os objetivos atingidos em sua gesto? * Equacionamento financeiro; * Resolveu programas de letgio no conselho e o plano reconhecido - 85% de aceitao. Viso tcnica de alta qualidade; * Abertura de canais em termos de relacionamento. 37. Quais as dificuldades encontradas na realizao de suas atividades? * Cultura Organizacional e relacionamento com as empresas patrocinadoras da Cesp autogesto; * No consegue focar no projeto: muitas atribuies;
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* Volume de trabalho; Componentes programados x atividades rotineiras. 38. Matriz SWOT Foras/Fraquezas, Ameaas/Oportunidades. * Fora: ser humano, nome no mercado, qualidade e custo so equacionados; flexibilidade; * Fraquezas: comunicao; dificuldade de ampliao dos beneficirios e viso paternalista; demanda administrativa; * Ameaas: Limite de custo (cirurgia plstica), planos mais baratos, concorrncia seguradora e diminuio dos custos; custos administrativos; * Oportunidades: Melhorar este custo com entrada de novas empresas patrocinadoras.Mudar o estatuto e oferecer para o mercado e preveno de sade; antecipao dos fatos. 39. Matriz BCG. * Abacaxi: ANS (recurso financeiro), idoso, sade e o volume de transaes com as prestadoras, aposentados; * Vaca leiteira: plano executivo, plano dos ativos e a cobrana interna d um norte (direo), plano faixa dos jovens. 40. As cinco foras de Porter. Concorrncia j existente A entrada de novas concorrncias O poder de negociao dos clientes O poder de negociao dos fornecedores O aparecimento de produtos substitutos * Concorrncia no mercado: - Materiais de alto custo pressionam o mercado; - prestadores de servios; - laboratrios que no tem concorrncia; - Fornecedores de prtese; - os materiais e medicamentos antes contribuam com 40% dos custos e hoje contribuem com 60%. Os honorrios mdicos antes eram 12% dos custos, hoje so 10%. * Grandes empresas, comprando os hospitais; * Planos locais e redes locais motivos de acesso (interior do estado); * O aparecimento de produtos substitutos a principal ameaa; * Entrada de novos concorrentes. OBS: * Plano participao limite do grau de parentesco 3 grau. ANS; * Fluxo de informaes via UNIMED misturado. Call center; * Sade no pode trabalhar acima do script. Tem que ter o servio e plano no vai falir; - caso 3.000 vidas / 1 caso dobrou a despesa; - com a ANS houve melhoras, antes era uma farra; - reserva funciona como capital garantir que no gaste com outras coisas; - tem que ter a reserva, o plano no vai falir; - ser co-responsvel sem restringir; - 120.000 10.000: classificado de alto risco (plano de preveno); * Autorizao X faturamento 2.500 20%; * Rede preferencial alguns contratados direcionados - a idia tirar do pronto socorro. ( mais caro); * Seo de operao e controle = 39 funcionrios; * Fundao Cesp = 100 funcionrios.
4.2. Quadros de competncias declaradas
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Quadro V Competncias Sabesprev

Organizacionais O que deveria ter Adequao de sistemas e processos TI; Capital humano em constante processo de desenvolvimento; Comunicao interna do topo para a base; Gesto de riscos para negcio; Manual organizacional; Poltica de recursos humanos; Polticas e metodologias claras de avaliao de desempenho; Processos e rotinas atualizados. O que tem A poltica existente falha/ incompleta; Capital humano em constante processo de desenvolvimento; Comunicao vertical; Cultura organizacional melhor definida; Existe um processo formal de comunicao entre a diretoria e as equipes; Gesto de riscos focado em TI/negcio. Polticas de governana corporativa; Processo de comunicao ajustada entre diretor/gerentes; Processos/rotinas com necessidades de reviso peridica; Sistema informtica no atende as necessidades atuais; TI atende s necessidades bsicas; TI em processos de evoluo;
Gerenciais
Desenvolver competncias para a tomada de decises estratgicas; Gesto de pessoas; Gesto de resultados; Planejamento estratgico modelo bem desenvolvido com cultura disseminada.
Individuais
Comunicao interna mais intensa; Conhecimento; Criatividade; Desenvolver solues; Disposio para assumir desafios e responsabilidades com comprometimento. Flexibilidade; Foco no cliente; Iniciativa; Negociao; Team work ( trabalho em equipe); Trabalho por processos;
Conhecimentos tcnicos focados na infra estrutura e sistemas de informao; Empreendedorismo processo em desenvolvimento; Existe, mas necessita de aprimoramento no seu foco e execuo; Gesto de contratos. Gesto de pessoas adequada; Gesto de resultados; Os gestores procuram realizar a gesto, mas sofrem por conta da deficincia da poltica; Planejamento estratgico + PPR em fase de desenvolvimento Planejamento estratgico em processo evolutivo. Ainda carente em seu aprimoramento; Prticas de gerenciamento de projetos e pessoas; Constante desenvolvimento profissional e capacidade de identificar solues; Desenvolvimento profissional; Evoluo pessoal; Flexibilidade e criatividade no desempenho das funes; Ilhas de processos (eu fiz a minha parte); Iniciativa; Lento processo de mudana; Negociao com foco no cliente e na empresa; Senso crtico, inovador e empreendedor; Trabalho em equipe.
Fonte: Gestores da Sabesprev
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Quadro VI - Competncias Metrus

O que deveria ter Flexibilidade, Gesto para novos patrocinadores; Inovao e empreendedorismo, apesar do engessamento, por ser uma instituio de previdncia fechada; Maior independncia para as decises institucionais Rapidez na tomada de decises e motivador; O que tem Administrao transparente; Boa comunicao; Credibilidade; Credibilidade no segmento; Inovao; Participao ativa da empresa e dos empregados; Participao paritria de representantes da patrocinadora e participantes; Qualidade; Segurana; Seu principal ativo so as pessoas; Transparncia. Criatividade; Desenvolvimento de novos projetos e atividades; Estrutura mais adequada gesto, porm ainda em construo; Inteligncia; Liderana.
Organizacionais
Gerenciais
Individuais
Conhecimento da legislao; Maior interao entre as demais gerncias; Maior poder de deciso; Mais agilidade e poder nas decises em sensvel; Manter-se atualizado; Reconhecimento; Saber ouvir; Saber trabalhar em equipe; Ter flexibilidade. Boa vontade, iniciativa, saber ouvir, comunicao, pr-atividade, comprometimento e bom senso;Elaborao de rotinas funcionais; Delegao de atividades; Mais organizao;Mais habilidade para relacionamento entre reas
Comodidade; Equipe motivada; Incentivo ao aprimoramento profissional por intermdio de cursos, congressos, etc; Possibilidade de qualificao profissional, atravs de incentivos financeiros(subsdios em anos) Respeitar horrios; Trabalho em equipe.
Fonte: Gestores da Metrus
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Quadro VII - Competncias Fundao Cesp

Organizacionais O que deveria ter A flexibilidade na governana Aprovao das normas e procedimentos baseada em avaliao prvia da rea de auditoria; Bom relacionamento com os clientes; Capacidade de adequao de sua natureza jurdica, visando propiciar a expanso; Capacidade de implementar novos produtos; Capacidade tecnolgica para suportar a gesto de planos de previdncia e sade com excelncia, oferta de produtos desenhados sob medida, suporte expanso; Conhecimento da legislao/regulamentao; Custo Benefcio Custo efetividade Definio de misso/valores/metas Desenvolvimento de tecnologia/sistemas; Gesto de pessoas; Gesto de processos; Planejamento e organizao; Plano de comunicao; Posicionamento de mercado; Viso de mercado. O que tem A estruturao organizacional departamental dificulta a atuao integrada com vistas excelncia de determinados produtos; A gesto dos planos est calcada no sistema informatizado que ainda est em aperfeioamento; Aprovao das normas e procedimentos sem avaliao prvia da rea de auditoria; Bom relacionamento com os clientes; Capacidade de implementar novos produtos; Comportamento tico; Comprometimento; Conhecimento da legislao/regulamentao; Credibilidade; Definio de misso/valores/metas. Dificuldade de atendimento s exigncias de dois rgos reguladores ( ANS e SPC); Governana muito dependente de decises do conselho deliberativo; Inovao; Limitao para a ampliao de clientes, dada a condio de obrigatoriedade de adeso Previdncia, para contratao de administrao de assistncia sade; Posicionamento de mercado; Qualidade de produtos e servios; Transparncia; Autonomia limitada; Capacidade de deciso; Competncia; Comunicao; Conhecimento; Deciso; Empreendedor; Expertize; Gerenciamento de risco pouco adaptado s necesidades; No tem criatividade; O alinhamento dos conceitos vem sendo progressivamente incorporados em termos de cincia. Ainda no
Gerenciais
Atuao estratgica; Capacidade de alinhar os conceitos, atitudes dos colaboradores, bem como a motivao para viso e misso; Capacidade de deciso; Competncia; Conhecimento da legislao; Conhecimento de mercado; Criatividade; Equilbrio entre o resultado das metas e os itens comportamentais; Estratgia de comunicao; Expertize; Flexibilidade;
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Individuais
Formao em gesto de Sade; Gerenciamento de risco bem adaptados s necessidades; Inovao; Liderana; Maior autonomia; Ousar relao com o prestador de servios; Planejamento; Relacionamento inter-pessoal; Relatrios de performances e resultados; Trabalho em equipe; Viso estratgica; Viso sistmica. Boa vontade; Comprometimento; Comprometimento com a viso e a misso, com a excelncia, com os valores, alm dos princpios ticos bsicos; Comprometimento com os resultados da empresa e com os reflexos das suas aes; Comunicao; Conhecimento; Dedicao; Flexibilidade; Foco no cliente; Habilidade/talento; Iniciativa; Liberao com os relatrios de checagem para todos os pagamentos e cobranas; acompanhamento das atividades com base em cronograma das etapas ( real x realizado), incluindo as etapas de controle; Negociao; Planejamento/organizao; Relacionamento inter-pessoal; Saber ouvir; Trabalho em equipe; Fonte: Gestores da Cesp
consensual a sua aplicabilidade nas atividades do dia-a-dia; Liderana; Pr- atividade, Realiza esta atividade de gesto de pessoas e promove poltica de recursos humanos propensa conjugao das habilidades individuais; Relacionamento inter-pessoal; Relatrios insuficientes; Resultado das metas possui peso muito maior na avaliao; Viso sistmica;
Acompanhamento das atividades com base em cronograma das etapas (real x realizado), incluindo as etapas de controle, mas de forma parcial; Competncia; Conhecimento; Cultura assistencialista e compromisso focado somente na sua atividade; De forma geral o comprometimento percebido nos colaboradores. H ainda o que avanar em termos da excelncia e relacionamento entre reas; Foco no cliente. Habilidade/talento; Habilidade de trabalhar sob presso; Iniciativa; Liberao sem relatrio de checagem para todos os pagamentos e cobranas; Negociao; Relacionamento inter-pessoal;
4.3. Consideraes sobre as operadoras A estratgia adotada deve ser explicitada, discutida e constantemente avaliada pelas operadoras. Ela uma atividade da operadora preponderantemente voltada para fora, portanto tambm depende do ambiente, principalmente dos processos de regulao, de incorporao de tecnologia e de criao e gesto do conhecimento e da informao. Todos estes elementos so dinmicos, esto em constante mudanas e
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desenvolvimento. Muitas vezes as operadoras prendem-se a uma forma de pensar e agir e no percebem as mudanas do ambiente, e principalmente as alteraes das necessidades dos beneficirios, dos fornecedores e dos prestadores de servios. As operadoras procuram focar suas atividades nos interesses dos beneficirios, buscam atender tanto suas necessidades, como tambm atender aos interesses das prestadoras de servios assistncias. Estes interesses, muitas vezes, so conflitantes com as necessidades dos beneficirios. A qualificao da informao, o desenvolvimento da tecnologia e das competncias o caminho da gesto desses conflitos e os processos a serem construdos pelas operadoras. As agncias, por sua vez, atravs da regulao, buscam uma racionalidade maior no equilbrio do mercado e procura tambm uma melhor qualificao das informaes e das relaes pblico-privado. Constatou-se que a modalidade autogesto em assistncia sade tem maiores ndices de satisfao por parte tanto dos beneficirios, quanto das empresas prestadoras de servios assistenciais. Isso o que demostram os indicadores das pesquisas citadas. Elas ocupam o primeiro lugar na satisfao das empresas que contratam os servios. O ndice de satisfao das organizaes com as autogestes chega a 51%, superando largamente os ndices referentes s seguradoras (21%), das administradoras de planos (13%), cooperativas mdicas (11%) e medicinas de grupo (7%). A constatao est registrada na 22 Pesquisa de Benefcios, realizada pela consultoria Towers Perrin em 2003, que ouviu dirigentes de 216 empresas de vrios ramos de atuao. Os documentos analisados e as entrevistas realizadas com os gestores corroboram com esta pesquisa, ratificando-a com relao ao item satisfao. A modalidade de autogesto uma soluo para a assistncia sade dos beneficirios de instituies que possuem uma grande escala populacional. Nessa modalidade, a empresa e os beneficirios do plano pagam apenas pelos servios utilizados. No existe mercantilizao nem as sucessivas renegociaes contratuais e seus prejuzos decorrentes. Seus custos so menores (Tabela II). Isto colocado pelos gestores das operadoras nas entrevistas sobre a qualidade do atendimento e sobre a relao com os clientes, sejam as empresas prestadoras de servios de assistncia sade e/ou os beneficirios. As competncias organizacionais das operadoras so importantes para a definio das competncias gerenciais e individuais dos colaboradores. Elas tm um know-how de regulao, expertise na gesto da rede de prestadores e beneficirios. Inicialmente, as pessoas eram encaradas como um tipo de recurso na construo de competncias. Barney (1991) classificava os recursos organizacionais em trs categorias: fsicos (plantas, equipamentos, ativos); humanos (gerentes, fora de trabalho, treinamento) e organizacionais (imagem, cultura). A literatura mais recente considera, como recursos, os conhecimentos e as habilidades que a organizao adquire ao longo do tempo (King et al, 2002). As operadoras necessitam um melhor entendimento e alinhamento entre as competncias organizacionais e gerenciais e suas estratgias. Sabemos que as pessoas esto inseridas em todos os recursos, independente da forma como so classificadas, e consequentemente as pessoas esto na gerao e sustentao das competncias organizacionais. As principais vantagens do modelo de autogesto e sua estrutura, segundo os gestores so: o que seria lucro revertido em maiores benefcios para os usurios (beneficirio); o programa de sade concebido de acordo com as caractersticas e necessidades da organizao compradora dos servios (estabelecimento de parcerias com os compradores); a garantia de qualidade, de abrangncia, de economia e a burocracia reduzida (para o beneficirio) proporcionam satisfao e conseqentemente maior adeso dos beneficirios (fidelizao do cliente); permite interferncia direta na administrao do programa, ou seja, na escolha dos credenciados ou na prestao e utilizao de servios, preservando a qualidade da assistncia (foco na necessidade do cliente); permite a correo de problemas e a criao de novas alternativas, quando necessrio (consistncia); s so pagos os servios realmente efetuados pelos profissionais e instituies de sade (coerncia); permite agregar outros tratamentos, tais como: odontolgicos, psicolgicos e fonoaudiolgicos, bem como oferecer auxlios para
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medicamentos, rteses ticas e materiais ortopdicos, at que o programa alcance o nvel de ateno sade e de incentivo qualidade de vida (humanismo); custos finais inferiores aos planos de sade equivalentes em outras modalidades do mercado (consistncia); facilita aes conjuntas com o programa de sade ocupacional (consistncia); a organizao vista como promotora do bem-estar fsico e social de seus empregados e dependentes. Estas colocaes demonstram o alinhamento da autogesto com os interesses dos beneficirios. Elas tambm so comprovadas pelas pesquisas junto aos beneficirios e prestadores de servios assistenciais. A modalidade autogesto ganhou fora atravs do exerccio da poltica de recursos humanos de determinadas empresas que visavam assegurar a boa sade de seus trabalhadores, possibilitou a essas empresas recrutar e reter os melhores profissionais. O plano de sade um bom atrativo para a manuteno dos talentos nas organizaes. um benefcio de complementao salarial valioso. A modalidade autogesto, por no ter finalidade lucrativa e tendo um fim especfico qual seja, prestar assistncia sade dos seus participantes, passou a ser mais respeitada pelo mercado e pelos rgos regulamentadores. O ambiente poltico/social das operadoras muito regulamentado. Tem vrias instituies reguladoras (ANS, ANVISA, MF) que interferem na sua operacionalizao, estrutura e estratgia. A regulamentao passa a ser, tambm, um custo administrativo que deve ser absorvido por elas. Uma restrio importante encontrada nas operadoras foi a necessidade de outras formas de financiamento, ou seja, outras patrocinadoras alm das j existentes. Isto apontado como um dos fatores limitativos da estratgia das operadoras modalidade autogesto e sempre citado como uma oportunidade para o seu crescimento. As operadoras tm na utilizao e arranjo dos seus recursos, a oportunidade de obter vantagens competitivas no mercado, isto evidenciado na anlise de sua estrutura e do quadro gerencial. O arranjo do conhecimento (capital intelectual), da informao e das tecnologias de informao, aliado s competncias gerenciais, parece ser um bom caminho para a estratgia de atuao das operadoras modalidade autogesto. 4.3.1 Sabesprev A Sabesprev no visa o lucro e tem seus gastos diminudos devido a no ter despesas com corretagem, gastos com propagandas e publicidade, etc, segundo seus gestores. Isto lhe d uma vantagem em termos de custos com relao s medicinas de grupo e as unimeds, podendo cobrar preos menores por seus servios. Tem, portanto, maiores margens para obteno de um equilbrio financeiro. Por outro lado ela tem alguns produtos deficitrios, como o plano dos aposentados, que deficitrio financeiramente, mas que cumpre uma finalidade social e de exemplo de valorizao dos recursos humanos da empresa contratadora, atravs da oferta do salrio indireto, que o benefcio de assistncia sade. Os gestores da Sabesprev acreditam que as operadoras esto evoluindo na direo das atividades de medicina preventiva e do tratamento e controle de doenas crnicas dos seus beneficirios. Alm do benefcio para o beneficirio, estas atividades buscam a reduo de custos da prpria operadora. Por ser um grupo fechado, mantm o foco nos resultados, em termos de melhor assistncia sade e preveno, j que a populao assistida bem delimitada. Esta delimitao permite um tratamento diferenciado aos beneficirios. Os pontos de excessiva burocratizao dos processos internos (devido legislao e necessidade de controle) so grandes entraves a seu desenvolvimento organizacional e gerencial da Sabesprev, enquanto instituio. Uma das alternativas apontadas para enfrentar a concentrao do mercado uma maior unio das operadoras modalidade autogesto, para poder fazer frente competio com as medicinas de grupo e as
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unimeds. O multipatrocnio, o gerenciamento de doenas crnicas, o gerenciamento de riscos e o controle de custos tambm so apontados como alternativas para o crescimento e fortalecimento da Sabesprev. Atualmente a estrutura da Sabesprev corresponde aos resultados obtidos e s suas necessidades, segundo parte de seus gestores. Na estrutura as propostas de atuao partem das gerncias, que clamam por maior autonomia. No entanto constatamos a falta de uma rea de risco e de uma clula de planejamento e desenvolvimento nesta estrutura. Internamente a Sabesprev procura se reestruturar em busca de um desenho organizacional, incorporando mudanas mais significativas nas reas de informtica ( informao com qualidade estratgica), de estatsticas (melhorar a qualidade e a disponibilidade dos dados e das informaes) e um setor de controle dos custos. A terceirizao uma necessidade estratgica tanto para a reduo de custos, como para a contratao de servios especializados, importantes, e cuja instituio no tem escala para ter servios prprios. Os servios terceirizados so a informtica, a auditoria de campo, o atendimento home-care, a fisioterapia, o oxignio e o curativo. As dificuldades de mudanas internas apontadas pelos gestores so trs: a resistncia mudana; a cultura de uma instituio que tem cara de beneficente, mas no ; e a demora de respostas dos prestadores de servios assistenciais. As competncias individuais, gerenciais e organizacionais ainda no esto claras para o grupo gestorial. Confundem competncias com conhecimento e as competncias das pessoas com as da organizao. Esta questo estratgica, pois tem relao com a melhoria da competitividade da operadora no mercado. Na anlise atravs da matriz SWOT constatamos o seguinte: as foras so o atendimento personalizado e a competncia do grupo gerencial; as fraquezas so a confuso entre negcio e benesse; o fato da operadora ter um nico patrocnio, a terceirizao da informtica e a imaturidade do corpo gerencial; as ameaas so a diminuio dos beneficirios e a entrada de medicina de grupo; e a oportunidade o multipatrocnio. Uma das desvantagens da autogesto apontadas pelos entrevistados a prestao de servios ser vista como benesse e no como uma retribuio de uma relao profissional aos funcionrios da Sabesp. Esta viso da prestao de servio como negcio, no sentido de uma atividade profissional, que tem custos, um elemento presente no discurso dos gestores durante as entrevistas; desta maneira, o conhecimento de riscos e de oportunidades so competncias gerenciais consideradas importantes na estratgia da operadora. Encontramos uma tendncia diminuio do nmero de funcionrios, com a terceirizao das empresas contratadoras, diminuindo consequentemente a escala de benefcios e as receitas. Da a importncia do multipatrocnio e da agregao de um nmero maior de beneficirios. A anlise atravs da matriz BCG adaptada, o problema (produto deficitrio) o plano para aposentados, enquanto que os pontos positivos em termos de equilbrio financeiro so o plano pleno e o plano de ativos. Pelo lado qualitativo de gesto de pessoas, todos os planos cumprem suas finalidades, qual seja, ser um benefcio para o funcionrio. Utilizando o conceito das foras competitivas de Porter, temos na presso sofrida pelos prestadores de servios, na concentrao do mercado e na regulao do governo as principais foras atuantes no funcionamento do mercado, segundo os gestores da Sabesprev. O poder de negociao das empresas compradoras (patrocinadoras) e dos fornecedores representam uma forte ameaa autogesto, segundo os entrevistados. As empresas contratantes buscam servios com menor custo e os fornecedores querendo aumentar o preo cobrado pelos insumos. Uma oportunidade citada com freqncia pelos gestores o aumento do nmero de patrocinadores, porm no foi percebido o alinhamento entre esta proposta e a estratgia da instituio pesquisada, em termos de ao concreta a curto e mdio prazo.
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Os diretores e gerentes so responsabilizados pelos resultados financeiros e a expectativa que a autogesto seja conduzida como um negcio, no sentido de uma relao mais profissional de suas atividades e interesses com os beneficirios. Identificamos que um fator que gera insegurana em relao ao gerenciamento a forte regulao estatal. Acredita-se que isto pode levar a uma restrio de mercado, como tambm ao seu engessamento. Isto, de certa forma, contradiz o colocado anteriormente sobre a falta de regulao. 4.3.2 Metrus Segundo os gestores da Metrus, o setor de assistncia mdico-hospitalar est em crise, devido aos seus altos custos, que ocorrem de forma crescente. A leitura do mercado pelos gestores de que a assistncia sade virou um produto de consumo. Tem-se um abuso na utilizao dos servios por parte dos beneficirios. Isto, aliado falta de controle sobre as prestadoras de servios, que s continuam sendo prestadoras de servios enquanto ganham, tornam seus custos ainda maiores. No temos subordinao hierrquica na prestao de servios (terceirizao). Esta uma caracterstica intrnseca do processo de terceirizao. Prestar servios em troca de um contrato temporrio, com remunerao corrigida, vale enquanto tiver interesses de ambas as partes. No uma parceria em que os dois parceiros correm o risco do negcio e os dois procuram ganhar com a relao, criando uma relao de confiana e estabilidade. O mercado visto como restrito, com poucas patrocinadoras, duas no caso da Metrus. Assim mesmo alguns gestores acreditam que o crescimento seja vivel, em termos de novos patrocinadores. Os mdicos neste mercado so vistos como os principais prejudicados, pois seus honorrios so decrescentes, se comparados s demais despesas da operadora, como as despesas com os materiais e com os medicamentos. A operadora no est focada no lucro. O beneficirio visto como um rei. Os servios so de fcil acesso para os beneficirios. O foco no benefcio e na qualidade da assistncia. Portanto no necessariamente a operadora tem um baixo custo. H falta de escala de servios para reduo de custos. A verticalizao, a compra de hospitais pelas operadoras colocada como uma forma de reduo de custos. A estratgia para o futuro o multipatrocnio, para ganhar escala. Foi sugerida, inclusive, uma Fundao em nvel federal, para poder ter escala, e com isso ter reduo de custos. Verificamos, nas entrevistas e informaes obtidas, a dificuldade de conseguir este multipatrocnio. A inovao constatada na estrutura da Metrus so os comits, o de gesto e o de investimento. So para resolver os conflitos e as questes que envolvam uma viso mais ampla. Temos tambm a participao dos beneficirios nos conselhos, o que d mais transparncia gesto da operadora. A estrutura enxuta, mas tem demandas com relao criao dos ncleos de informtica e regulao. Tambm foi constatada a falta de pessoal de enfermagem para auditoria. No entanto, para os gestores, a estrutura organizacional presente na operadora considerada suficiente. O comit de gesto faz parte da estrutura e est parametrizado e regulamentado e exerce um papel importante na gesto da Metrus Sade. No momento a Metrus passa por um processo de separao entre as reas de administrao e de informtica, o que plenamente concebvel dada a complexidade e importncia das duas reas. A informtica, a parte terceirizada, no tem sistemas personalizados, para a Metrus. Isto apontado como um problema pelos gestores. A Metrus possui contrato com uma empresa terceirizada de informtica que fornece os aplicativos referentes ao banco de dados mesma, apesar dela ter uma rea de TI prpria. considerada uma rea
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estratgica. Os gestores acreditam que deveria haver um ncleo de informtica na estrutura e esto tomando decises neste sentido. Temos a prtica, na operadora, de muitos servios especializados terceirizados, como a auditoria, a informtica e o controle atuarial. A operadora no tem controle sobre as prestadoras de servios de assistncia sade como um todo, e tambm no est focada no lucro. Apresenta, como vantagens, o foco no benefcio e na qualidade, alm da proximidade com o beneficirio. As principais desvantagens so os abusos na entrega dos servios e a necessidade de compreenso por parte dos beneficirios. Os gestores acreditam que o modelo da autogesto est estagnado no mercado, est espremido pela medicina de grupo e pelas cooperativas e est sentindo a verticalizao das aes e das decises destas, no mercado. Segundo os gestores, as relaes entre os conselhos e a diretoria so de proximidade, no havendo conflitos entre eles. O processo de formulao e execuo da estratgia regido pelo oramento. Esto previstas metas por rea e metas institucionais para o ano de 2008, o que demonstra uma certa mtrica na formulao e na criao da estratgia.A avaliao e o controle de resultados da Metrus realizada pelas reas.As mesmas possuem um conjunto de metas a serem seguidas e os funcionrios tm participao nos resultados, pelo atingimento das metas. A avaliao de satisfao dos clientes realizada por pesquisas internas e externas feitas periodicamente e apontam para um bom nvel de satisfao dos mesmos. Segundo os gestores, a Metrus no tem os chamados conflitos de agncia, alm de possuir um comit para casos emergenciais, que possam gerar conflitos. Para os gestores, os marcos regulatrios mais importantes para a operadora so: a ANS, a lei 8666/93, as RN 13/2007, 14/2007 e 159/2007. A operadora no possui conselhos externos independentes, nem parcerias com outras instituies. Possui, sim, uma auditoria externa contbil e financeira. A operadora no tem associados. Tem o Metr e o Metrus como patrocinadores. O investimento feito por estes patrocinadores, em 2008, ser destinado ao programa de preveno e ao programa de pacientes crnicos. Os entrevistados apontam, como competncias gerenciais necessrias importantes, o conhecimento da legislao, o saber trabalhar em equipe, a flexibilidade, o conhecimento sobre preveno, o foco na assistncia, os conhecimentos tcnicos, o saber fazer e o acompanhamento econmico/financeiro. Os mesmos apontam, como competncias organizacionais necessrias e importantes, a credibilidade, a qualidade, a transparncia e a inovao, o atendimento do cliente, a viso do mercado e o foco na clientela. Como competncias individuais, os mesmos apontam a boa vontade, a iniciativa, o saber ouvir, a comunicao, o conhecimento geral da sade, a pr-atividade e a receptividade sobre os assuntos. Os entrevistados acreditam que a comunicao entre a diretoria e o conselho boa. As decises so norteadas pelo regimento. As decises tcnicas so tomadas pela gerncia, enquanto que as decises administrativas so tomadas pela gerncia e pelo comit de gesto. Estas decises podem ser alteradas pelo diretor. Cabe aos diretores ou gerentes os papis de regulao dos planos, enquadramento dos mesmos, controle, proposio de alternativas e solues, administrao da parte mdica e das contas mdicas.As reunies so semanais (as de rotina) e mensais (para anlise de contas). A Metrus gerida de forma democrtica e transparente, segundo seus gestores. Para os entrevistados, o corpo gerencial apresenta as seguintes competncias: a organizao, o planejamento e o cumprimento dos prazos.
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Alguns gerentes apontam que o corpo gerencial deveria ter responsabilidade civil e criminal e responder com o patrimnio. As responsabilidades da direo, ou do ncleo de autogesto so a responsabilidade de relacionamento e a responsabilidade solidria. O mesmo tem autoridade tcnica e de pagamento da folha. Baseando-se na anlise da matriz SWOT, as foras so a credibilidade, a transparncia, a qualidade e a rede credenciada; as fraquezas so a morosidade, a comunicao, a centralizao e o controle financeiro; as ameaas so os custos crescentes, a quantidade de patrocinadores e a limitao das prestadoras; e a oportunidade o multipatrocnio. Atravs da anlise da matriz BCG adaptada, o problema (produto deficitrio) o plano para aposentados, enquanto que os pontos positivos so o plano de ativos (mercado estabilizado, mas com bom retorno financeiro) e o plano odontolgico (mercado em crescimento). Baseando-se nas foras competitivas de Porter, o poder de negociao dos fornecedores, ou seja, os materiais e os medicamentos so a principal presso, em termos de custos, sofrida pela operadora. O poder de negociao dos clientes e o aparecimento de produtos substitutos tambm influenciam o poder decisrio. H tambm o aparecimento de novos concorrentes, como a Unimed e a medicina de grupo, que tm planos mais baratos. 4.3.3. Fundao Cesp Na perspectiva dos gestores da Fundao Cesp, o mercado de assistncia mdico hospitalar est estagnado. O mercado de assistncia odontolgica est em crescimento, mas o peso entre eles torna este crescimento pouco significativo em termos financeiros para a operadora. Existe uma competio pela mo de obra especializada (profissional) no mercado. Oferecer planos para estas categorias muito atrativo para as operadoras, em termos de contribuio paga e gastos incorridos. A medicina de grupo impe dificuldades neste mercado competitivo, pois oferece planos com menor cobertura, a um menor custo. As operadoras baixam a qualidade dos planos de sade oferecidos a seus funcionrios, como forma de reduzir seus custos. Isto aumenta o mercado de plano de baixo custo. As medicinas de grupo tm escalas, tm melhores condies de oferecer estes planos de baixo custo. As unimeds tambm exercem presso neste mercado, principalmente no interior. O mercado visto com a tendncia de concentrao e diversificao das operadoras de pequeno porte, para atender os nichos de mercado. A Fundao Cesp, atravs de seus planos, busca um atendimento humanizado, tendo vrias instncias de comunicao com os beneficirios, e planos personalizados, o que positivo. Por outro lado, a assistncia tornase uma benesse dada aos funcionrios. A cultura da operadora paternalista em relao ao tratamento dado aos beneficirios e deveria haver uma maior profissionalizao neste relacionamento. Uma das estratgias para o futuro a reduo da cobertura de conforto (gastos com hotelaria, por exemplo), como forma de reduzir os custos da assistncia sade. A gerncia em sade defende as propostas no conselho da Fundao. O conselho soberano na aprovao e definio. A direo tem abertura e participativa. A formulao do plano de ao realizada pela gerncia. As metas so definidas na assemblia. A gerncia d o subsdio tcnico. A direo decide. O controle feito atravs de indicadores. No h controladoria. O conflito de interesses acaba acontecendo. O Conselho conflitante, tem representantes do capital e do trabalho. Temos tambm o conflito da dupla fiscalizao (SPC e ANS) da operadora. A informtica vista como um ponto de estrangulamento, devido ao atendimento das mltiplas necessidades de funcionamento da operadora. Ela vista como uma ferramenta de trabalho, que estratgica para a organizao. A informtica j foi mais terceirizada e houve muito desgaste neste processo.
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A troca de informaes entre as operadoras, prestadoras e a ANS deve ser muito facilitada com a reduo de custos, atravs da implantao da TISS (Troca de Informaes em Sade Suplementar). Vai padronizar esta troca de informaes, melhorando sua qualidade preciso. A rea administrativa est dentro da rea de negcios da operadora. Isto visto como um problema para os gestores. O gerente se sobrecarrega com atividades meio, dificultando o cumprimento de seu papel. A Fundao tem conflitos externos de interesses. Eles so mltiplos. So quatorze empresas patrocinadoras. H tambm conflitos internos, com as agncias que regulamentam (ANS e SPC). A operadora no tem associados, mas tem conveniados, que so as empresas eltricas de outros estados e a CDHU. Para os gestores, os marcos regulatrios mais importantes so a APC, a Lei de cobertura 1998, a ANS (2000), a RN 167/07 e o processo de privatizao de 1994. A operadora no possui conselheiros externos e possui auditoria externa, regulao, digitao e programas de monitoramento de crnicos como servios terceirizados. Para os gestores, as competncias gerenciais mais importantes so: a formao em gesto de sade, o conhecimento do mercado, a gesto de pessoas, a ousadia com relao prestao de servios e a liderana. As competncias organizacionais mais importantes so o conhecimento da sade do usurio, o conhecimento do mercado, o conhecimento dos prestadores de servios, o gerenciamento do regulamento e a viso estratgica do negcio. J as competncias individuais mais importantes so: a dedicao, o comprometimento, a flexibilidade, o poder de comunicao e de negociao, o ter conhecimento sobre a rea da sade e a versatilidade. Os investimentos feitos pela Fundao Cesp, em 2008, sero destinados tecnologia de informao, ampliao dos programas de crnicos e reformulao do programa odontolgico, que so coerentes com seus objetivos e estratgias adotadas. A operadora gerida atravs dos conselhos e das associaes e o RH mantm proximidade com os usurios, sendo este o grande diferencial de gesto. Os diretores ou gerentes so responsveis pela resoluo da questo estrutural, pela definio do modelo da rede de negociao, pela interface entre conselho/estrutura e colaboradores e pelo cumprimento de prazos, pagamentos, crditos. As decises so tomadas tanto de baixo para cima, quanto de cima para baixo e atravs da utilizao do manual de delegao. O desempenho do diretor ou do corpo gerencial avaliado em funo das metas, do comprometimento funcional, da negociao com os colaboradores e atravs de uma avaliao comportamental. Parte dos entrevistados acredita que a estrutura da operadora est atualizada, enquanto a outra parte acredita que a mesma precisa de uma reviso, com a implantao das reas de controladoria e comercial. Atravs da anlise da matriz SWOT, as foras da operadora so a marca, a qualidade dos servios, os custos equacionados e a credibilidade; as fraquezas so a comunicao, a dificuldade de ampliao dos beneficirios e a viso paternalista; as ameaas so os limites de custos, a existncia de planos mais baratos e a concorrncia das seguradoras; e as oportunidades so a melhora do custo atravs da entrada de novas empresas patrocinadoras, a antecipao aos fatos e a preveno de sade. Atravs da anlise da matriz BCG adaptada, os problemas (produtos deficitrios) esto na ANS, no plano de aposentados e no volume de transaes com as prestadoras, enquanto que os pontos positivos seriam os planos executivo, dos ativos e a cobrana interna norteando a operadora. Baseando-se no conceito das foras competitivas de Porter, as principais preocupaes enfrentadas pela Fundao Cesp so os planos e as redes locais, devido ao excesso; a presso sofrida pela compra de materiais de alto custo; a falta de concorrncia entre os laboratrios; a compra de hospitais por grandes empresas e o aparecimento de produtos substitutos. V) CONSIDERAES FINAIS
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O que aprendemos que s olhar para o concorrente e tentar fazer melhor no uma boa estratgia. O olhar para fora deve ser amplo e profundo, descartando as idias preconcebidas e procurando o novo. A operadora deve estar atenta para a inovao (criatividade, motivao, recursos e competncias). A inovao um processo permanente que deve estar presente em todas as reas da operadora, ou seja, na sua estrutura, na sua estratgia, nos seus profissionais e nas suas competncias. A inovao tem que fazer parte do DNA das operadoras. As operadoras modalidade autogesto ainda tm na medicina de grupo/seguradora um referencial para seu modelo de gesto. Isto tem sua lgica e pertinncia. O tamanho destas as torna lderes do mercado, e desta forma ditadoras das regras de funcionamento do mesmo. Temos por exemplo, a sinalizao de compra de hospitais, por parte das operadoras autogesto, como estratgia. No s comprar os servios de assistncia, mas tambm realiz-los. Esta verticalizao colocada como estratgica pelas operadoras como alternativa do controle de custos. A pergunta : Ser que as operadoras tm escala de servios para tanto? No uma tendncia das medicinas de grupo de maior porte? Ser que esta estratgia vlida para a autogesto de menor porte?. A inovao um processo permanente que deve estar presente em todas as reas da operadora. Tem que fazer parte das atividades operacionais. O papel dos gestores criar um ambiente propcio para a inovao. Os gestores das operadoras tm clareza disto, mas as aes neste sentido praticadas pelas operadoras no reforam esta inteno, pelo menos em nvel de execuo. O papel de controle e suas respectivas competncias (QUINN, 2003) uma atividade inerente s operadoras e aos seus gestores, inibindo, de certa forma, o papel da inovao em gesto. As operadoras de planos - modalidade autogesto so fundaes, so instituies que pela sua natureza e origens, tem um componente poltico-profissional muito forte. Foram fundadas para atender os benefcios de um universo de profissionais de uma ou mais empresas. A cultura organizacional dessas operadoras traz no seu interior, a cultura das estatais, do nosso modelo de desenvolvimento das dcadas 60, 70 e 80. Este foi um perodo de muitas benesses para os funcionrios e empresas estatais, em termos de salrios, benefcios e investimentos. Temos o exemplo da criao da SEST (Secretaria de Controle das Empresas Estatais), na dcada de 80, pelo governo federal, com o objetivo de controlar as estatais, os fundos de penso a elas ligados e tambm os salrios e benefcios dos funcionrios. As operadoras, no seu estilo gerencial, tm o perfil dos seus gestores, papis e competncias como negociadores de conflitos, controladores, atendimento s necessidades dos beneficirios e articuladores institucionais. Ficam evidenciados, principalmente, os modelos de relaes humanas e de sistemas abertos, e suas competncias nos seus respectivos papis no conceito adotado por QUINN (2003). A lei dos planos de sade de 1998 e a criao da ANS em 2000, que definiram papis do pblico e privado na relao de prestao de servios, so apontadas como os grandes marcos regulatrios do setor, no entender dos gestores das operadoras. A estratgia fortemente influenciada pela regulamentao estatal (ANS, MF e ANVISA). A legislao complexa e s vezes conflitante, o que dificulta a definio de estratgia. A amplitude e a complexidade das atividades das operadoras interferem na fiscalizao operacional dos planos de autogesto, por parte da ANS. No podemos engessar esta relao com excessos de regulamentao e torn-la muitas vezes burocrticas, sem a gerao de valor para a sociedade. A fiscalizao interfere no desenho organizacional das operadoras, suas estruturas organizacionais ficam mais onerosas, para dar respostas a esta fiscalizao. A anlise do risco e sua gesto so elementos colocados como fundamentais no estabelecimento da estratgia pelos gestores. Isto demanda uma melhor estrutura organizacional por parte das operadoras. Ou seja, uma estrutura melhor especializada e instrumentalizada.
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A estrutura da operadora tem caractersticas de uma burocracia profissional especializada, com forte necessidade de controle interno. O controle (monitoramento) um dos papis gerenciais do modelo de processos internos. Por outro lado as operadoras tm mais abertura e transparncia nas suas atividades com a presena dos rgos colegiados participando de decises estratgicas. Estes rgos coligados tm a presena de representantes dos beneficirios. O mercado visto como restritivo, os custos de assistncia so crescentes, e as empresas compradoras de planos tm um aumento nos seus custos de manuteno dos planos. Isto foi claramente apontado nas entrevistas com os gestores e na avaliao dos trabalhos e indicadores sobre o tema. As operadoras dos planos de autogesto encontram na terceirizao dos quadros de funcionrios das patrocinadoras e no processo de privatizao das estatais, ameaas a sua continuidade, fato claramente identificado pelos gestores da Sabesprev, da Metrus e da Fundao Cesp. O entendimento da gesto corporativa e dos seus controles ocorre de forma a obedincia a princpios legais e metas e objetivos institucionais. Encontramos indicadores estratgicos institucionalizados, e alguns estudos na explicao do momento atual das operadoras. No encontramos os mapas estratgicos nas trs operadoras analisadas. A escolha estratgica da operadora deve ser efetuada a partir do mapeamento de seus recursos, das suas competncias organizacionais e gerenciais e do meio ambiente. O relacionamento intensivo, melhorando a qualidade e a quantidade de informaes, com os stakeholders, as empresas, os empregados, os fornecedores, os prestadores e o Estado fundamental. Os documentos analisados e as entrevistas com os gestores apontam nessa direo e demonstram consistncia e coerncia de suas aes, dentro da estratgia estabelecida (de uma forma geral). Mas apontam, tambm, para a necessidade da construo de uma arquitetura estratgica e de um mapa estratgico para gesto. O conceito de competncias entendido como conhecimento e qualificao dos funcionrios. No feita a relao do conceito de competncias com performance e resultados. Os papis gerencias, de uma forma geral, so entendidos, e definidos, mas com relao as suas competncias gerencias respectivas, encontramos um pouco de dificuldade conceitual e de percepo por parte dos gestores. Encontramos certa dificuldade na identificao pelos gestores, das competncias organizacionais das operadoras. Sabemos que as competncias organizacionais so formadas a partir das competncias individuais e gerenciais juntamente com a utilizao dos recursos organizacionais. A aprendizagem intrnseca a esse processo de relao entre as competncias e os recursos internos. Nesta relao criam-se novas competncias individuais em crculo virtuoso, um processo dinmico, processo este que caracteriza as organizaes que aprendem a aprender. As aes preventivas de sade so valorizadas pelas reas de gesto de pessoas das empresas e estimuladas pela ANS. Fazem parte dos programas das operadoras como forma de reduo de custos e so consideradas estratgicas. Mas conhecer detalhadamente os usurios de uma carteira e adotar medidas de preveno customizadas (soluo). Esta prtica ainda est sendo estudada e comeando a ser implantada e estratgica, segundo os gestores. Conhecer detalhadamente os usurios de uma carteira e adotar medidas de preveno customizadas (soluo) so colocadas como medidas estratgicas e exige um reforo na estrutura organizacional das operadoras. A prtica ainda est em seu incio, considerando o total da populao a ser coberta. A estrutura organizacional para esta estratgia ainda est sendo constituda e as competncias necessrias das pessoas, desenvolvidas. A questo saber at quanto os ganhos com as atividades de preveno traro resultados efetivos, melhorias na qualidade de vida dos beneficirios e superaro os seus custos de implantao. O intangvel da antecipao aos custos potenciais tem que se levar em conta.
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A questo que se coloca a de que a autogesto, ou melhor, a prestao de servios de assistncia sade no o core business da empresa que pretenda criar uma empresa para tanto e, portanto, procura simplesmente contratar o servio atravs da terceirizao. No entanto o benefcio que a autogesto oferece aos funcionrios o de melhor qualidade de servios, aumentando a qualidade do benefcio oferecido, contribui para a satisfao do funcionrio. O discurso e a prtica da rea de RH ficam prejudicados, pois as empresas contratadoras dos planos sempre cedem, optando por planos com custos menores. Os planos de sade corporativos esto em expanso, tanto para pequenas quanto para grandes empresas. Crescimento maior das seguradoras dentre as operadoras (2003) e da autogesto (2007) (ANS 2007). Mas a autogesto est tendencialmente estabilizada nos ltimos anos, mostrando uma estagnao do mercado. Os dados finais de 2007 divulgados pela ANS - Agncia Nacional de Sade Suplementar, indicam que o segmento de planos odontolgicos deve chegar perto da mdia anual de crescimento de 18,5% no seu nmero de associados, obtida entre 2001 e 2006. O nmero impressiona se comparado ao segmento mdico-hospitalar, que tem crescido a taxas de 3,6% ao ano em mdia no mesmo perodo. O crescimento positivo, mas muitas crticas so realizadas pelos beneficirios, com relao qualidade do servio. A estratgia a reformulao desses planos, visto que as mensalidades pagas no cobrem seus custos. A incorporao de novos materiais, tratamentos e medicamentos, o aumento de expectativa de vida e o alto ndice de utilizaes dos participantes so apontados como os responsveis pelo aumento dos custos da assistncia prestada pelas operadoras. Estas so as foras de mercado e as foras sociais atuando, mercado/sociedade, onde as operadoras tero que utilizar tcnicas inovadoras de gesto para poder enfrentar seus impasses com maior efetividade. O desenvolvimento das competncias organizacionais, das competncias gerenciais e de estruturas flexveis, focadas, sinrgicas, aliadas clara definio de estratgias e s suas mtricas de desempenho, um bom caminho a ser trilhado como resposta a essas foras, a essas dificuldades e impasses. BIBLIOGRAFIA AGNCIA NACIONAL DA SADE. Cmara de Sade Suplementar. Acesso em 21.04.2008. disponvel em www.ans.gov.br AGNCIA NACIONAL DE SADE SUPLEMENTAR. Programa de Qualificao da Sade Suplementar: -- Rio de Janeiro: ANS, 2007. AGNCIA NACIONAL DE SADE SUPLEMENTAR. Caderno de Informao da Sade Suplementar beneficirios, operadoras e planos: -- Rio de Janeiro: ANS, 2007. BARNEY, J.B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management. V.17, n 1, p 99-120, 1991. BOYATZIS, R. E. ; McCLELLAND, D. C. Leardship motive pattern and long-term success in management. Journal of Applied Psychology, Washington, v. 67, iss. 6, p. 737-44, Dec1982. BRANDO, H. P.; GUIMARES, T. A. Gesto de Competncias e Gesto de desempenho humano: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo? Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, V. 41, n 1, p 8-15, jan/mar 2001
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ANEXOS Legislao Lei dos planos de sade Lei da criao da ANS Estatuto Sabesprev Estatuto Metrus Estatuto Fundao Cesp Questionrio respondido pelos entrevistados operadoras modalidade em autogesto Quadro de competncias preenchido pelos entrevistados Relao dos entrevistados
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QUESTIONRIO respondido pelos entrevistados OPERADORAS Modalidade em Autogesto

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. Como voc descreve o mercado de assistncia mdico-hospitalar hoje, para as operadoras? E no futuro? Quais seriam as vantagens da operadora em formato de autogesto? E as desvantagens? Como esto evoluindo as operadoras na modalidade de autogesto (em que direo)? Como so as relaes e a diviso de poder entre o conselho de administrao/ deliberativo e a direo da operadora? Como a fiscalizao das aes corporativas da operadora? Como funciona a rea da informtica? Banco de dados? Senhas e informaes gerenciais? Grau de terceirizao. As estruturas consultiva, deliberativa e de execuo da operadora so ideais no seu entender? Como realizado o processo de formulao e execuo da estratgia da operadora? Como funciona o sistema de controle e avaliao de resultados da operadora? (Corporativo ou gerencial) Como a relao da direo da operadora com a rea de informaes? E com o banco de dados? Temos, na operadora, os chamados conflitos de agncia? Quais so os marcos regulatrios importantes no seu entender? A operadora tem conselheiros externos independentes? Quais so os servios terceirizados? E as parcerias? Quais as competncias gerenciais que voc assinala importantes numa operadora? Quais as competncias organizacionais de uma operadora? Quais as competncias individuais dos profissionais de uma operadora? Qual a estrutura legal da autogesto? Quem so os associados? Quem so os patrocinadores? Qual o investimento que os patrocinadores e/ou assistidos iro fazer? Como sero distribudos? Qual a estrutura organizacional da autogesto? Anexar um organograma com os respectivos cargos, conselhos e funes de cada um deles. Quais os critrios de escolha dos membros do conselho deliberativo? Qual o grau de comunicao (e interdependncia) entre a diretoria e o conselho? Como as decises so tomadas na operadora? Quais so os conselhos? Quais os papis desempenhados pelos diretores ou gerentes? Qual a periodicidade de reunies e critrios para convocao de reunies extraordinrias? Como so os mandatos dos membros dos conselhos? Como a autogesto gerida? (no dia a dia da empresa) Quais as competncias que o corpo gerencial tem e quais deveria ter? Quais so as responsabilidades da direo ou do ncleo de autogesto? Qual a autoridade da direo ou do ncleo de autogesto? Como o desempenho do diretor ou do corpo gerencial avaliado? Como voc gostaria que sua gesto fosse lembrada daqui a 5 anos? Como voc enxerga a estrutura da operadora? Est desatualizada? suficiente? Quais os benefcios conseguidos e os objetivos atingidos em sua gesto? Quais as dificuldades encontradas na realizao de suas atividades? Matriz SWOT Foras/Fraquezas, Ameaas/Oportunidades. Matriz BCG.
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Vacas Leiteiras: produtos ou servios com alta participao Relativa de Mercado em um mercado de baixo crescimento. Abacaxis: produtos ou servios com baixa participao relativa de mercado em um mercado de baixo crescimento. Oportunidades: produtos ou servios com baixa participao relativa de mercado em um mercado de alto crescimento. Estrelas: produtos ou servios com alta participao relativa de mercado em um mercado com alto crescimento. 40. As cinco foras de Porter. a. Concorrncia j existente b. A entrada de novas concorrncias c. O poder de negociao dos clientes d. O poder de negociao dos fornecedores e. O aparecimento de produtos substitutos
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QUADRO DE COMPETNCIAS preenchido pelos entrevistados O que deveria ter Organizacionais O que tem
Gerenciais
Individuais
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RELAO DOS ENTREVISTADOS Sabesprev: Iolanda Ramos- Diretora de Sade da operadora Antnio Klauss Gerente da rede credenciada Fbio Russo da Silva Gerente de sade/ gerente de produto Dbora Bensadedon Salto Coordenadora de controladoria mdica Jos Sylvio Xavier Diretor presidente Luciano Henrique Alqueiros Gerente de tecnologia da informao Metrus Sade: Srgio Reis Quaglia Diretor de benefcios Miyuki Goto Gerente do metrus sade Carlos Alberto da Silva Coordenador em gesto de planos de sade Hernani Zamboni Marinho Auditor odontolgico Efrain Cristian Zuiga Saavedra Assessor em gesto de planos de sade Afonso Jos Tozzi Gerente administrativo Fundao Cesp: Valter Lyrio do Valle Gerente de gesto em sade Sandra Ferreira Carotta Chefe do setor de relaes contratuais Artur Jaques Goldfeder Chefe do setor de planejamento, Jos Carlos Oliveira Setor de operaes e controle Andr de Souza Diretor de administrao e benefcios
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Fonte: UNIDAS. 2007

Fonte: ANS Cadastro de Operadoras 2007

Verificamos na Tabela IV o porte das operadoras, segundo o nmero de beneficirios.

Fonte: SEBRAE 2008

Metrus Sabesprev/ Fundao Cesp

Conselho Fiscal Presidncia

Fonte: Sabesprev. 2008

Fonte: Sabesprev. 2008

Fonte: Metrus 2008

Fonte: Metrus 2008

Fonte: Fundao Cesp

Setor de relaes contratuais, rede credenciada e auditoria

Setor de operaes e controle

Fonte: Fundao Cesp

Fonte: concepo do autor

Concorrentes na Indstria Rivalidade entre as Empresas Existentes

Ameaa de produtos substitutos: convnios dos compradores direto com os prestadores

Aes da Gesto de Pessoas

Competncias organizacionais: unidades de negcio/funes Operadora: controle e avaliao das informaes

Figura V: Competncias, Aprendizagem e Estratgia

Fonte: Frum Alinhando estratgia e competncias. RAE. Vol 44, n1 jan/mar/2004

Figura VI Competncias como fonte de valor para o indivduo e para a organizao

Conhecimentos Habilidades Atitudes

Figura VII Diviso dos papis nos quatro modelos

Fonte: Quinn et all, 2003

Na Tabela VII temos as caractersticas dos modelos gerenciais de Quinn.

Atmosfera Papel do Gerente

Fonte: Quinn et all, 2003

Fonte: Quinn et all, 2003

Figura IX - Perfil eficaz

Fonte: Quinn et all, 2003

Quadro III - Resultado Operadoras Modalidade em Autogesto Metrus

Quadro IV - Resultado Operadoras Modalidade em Autogesto Fundao Cesp

4.2. Quadros de competncias declaradas

Quadro V Competncias Sabesprev

Fonte: Gestores da Sabesprev

Quadro VI - Competncias Metrus

Fonte: Gestores da Metrus

Quadro VII - Competncias Fundao Cesp

www.sabesprev.com.br www.portaldomarketing.com.br www.ans.gov.br www.unidas.org.br www.towersperrin.com www.mercer.com.br www.hewittassociates.com

QUESTIONRIO respondido pelos entrevistados OPERADORAS Modalidade em Autogesto

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