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CULTURA ORGANIZACIONAL 1. INTRODUCCIN Sabemos que todo individuo tiene algo que los psiclogos han llamado personalidad.

La personalidad de un individuo est hecha de una serie de pautas relativamente permanentes y estables. Cuando describimos a alguien como clido, innovador relajado, o conservador, describimos Pautas de personalidad. Las organizaciones tambin tienen personalidad, solo que la llamamos la cultura de la organizacin. La cultura social (nacional) produce el amplio contexto en el que operan las organizaciones. Este conforma el complejo sistema social de leyes, valores y costumbres en el que tiene lugar el comportamiento organizacional. De acuerdo con el psiclogo social Kurt Lewin, el comportamiento de los empleados (C) est en funcin de la interaccin entre las caractersticas personales (P) y el entorno (E) que rodea a la persona, o C=f (P,E). Parte de este entorno es la cultura social en la que el individuo vive y trabaja, la cual ofrece claves generales sobre la manera en la que se comportar una persona con determinados antecedentes. La eficacia de una organizacin tambin recibe la influencia de la cultura organizacional, que afecta la forma en que se llevan a cabo las funciones administrativas de planeacin, organizacin integracin, direccin y control. Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organizacin y da las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse en sta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa. No existe organizacin sin una cultura inherente, que la identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer, rigiendo sus percepciones y la imagen que sus pblicos tengan de ella. 2. HISTORIA Y VALORES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura de una organizacin no surge de la nada. Es en esencia el resultado de la historia y de los valores de la organizacin. Las organizaciones tienen historia. As como tu comportamiento y el mo es resultado de nuestras experiencias, un proceso similar opera en las organizaciones. Tal como el lector y yo hemos aprendido de los xitos y fracasos pasados, as lo hacen las organizaciones. Las actuales creencias, costumbres, tradiciones y manera de hacer las cosas de una organizacin son en gran parte debidas a lo que ha hecho antes y el grado de xito que tuvo con tales acciones. Los fundadores de una organizacin tienen un gran impacto en el establecimiento de la cultura temprana. Henry Ford de la Ford Motor Company, Thomas Watson en IBM, J. Edgar Hoover en el FBI, Thomas Jefferson en la Universidad de Virginia y Edwin Land de Polaroid son ejemplos de individuos que tuvieron un influjo inconmensurable en la formacin de la cultura de sus organizaciones. Por ejemplo, las ideas de Watson sobre la investigacin y desarrollo, innovacin de productos, vestido de los trabajadores y polticas de compensacin todava son evidentes en la IBM, aun cuando l muri en 1956. La cultura de innovaciones y de toma de riesgos de la Polaroid es un reflejo directo de las creencias personales de Edwin Land. La formalidad existente hoy en da en la Universidad de Virginia se debe, en gran medida, a la cultura original creada por su fundador, Thomas Jefferson.

A lo largo del tiempo, las organizaciones tambin desarrollan valores y estndares de lo correcto y lo incorrecto. Transmitidos a travs de generaciones de administradores, estos valores guan a los trabajadores en una amplia gama de aspectos. La vestimenta apropiada para el trabajo es determinada por la cultura de la organizacin. Al igual que la duracin apropiada de los descansos, cmo dirigirse a los superiores y el grado de chismes entre los trabajadores. Ninguno de estos estndares sobre lo que es o no comportamiento apropiado en la organizacin est escrito. Uno slo aprende a ponrselo y luego ajusta su comportamiento a partir de la norma. 3. CONCEPTO DE CULTURA Y ORGANIZACIN 3.1. CULTURA En un sentido antropolgico e histrico la cultura es la esencia de un grupo o sociedad, que lo distingue en su forma de actuar; tanto entre s como con otras culturas. Por lo tanto se dira que es una mezcla de supuestos, conductas relatos, mitos, metforas y dems ideas que encajan entre ellos y lo definen como miembro de una sociedad, que tiene como finalidad entender el modo de vivir y comportarse que es compartido por los miembros de una comunidad. 3.2 ORGANIZACIN Edgard H. Schein seala que: Una organizacin es la coordinacin racional de las actividades de un cierto nmero de personas, que quieren conseguir una finalidad y objetivo comn y explcito, mediante la divisin del trabajo, y a travs de una jerarquizacin de la autoridad y responsabilidad. Coordinacin Particularmente en la sociedad moderna, el hombre descubre que no tiene la habilidad, la fuerza, el tiempo o la resistencia necesarios para poder satisfacer sus necesidades bsicas. Sin embargo, en la medida en que varias personas coordinan sus esfuerzos, descubren que juntos pueden lograr sus expectativas ms fcilmente que actuando aisladamente. La mayor organizacin, la sociedad, hace posible que, a travs de la coordinacin de las actividades de cada uno de sus miembros, se pueden satisfacer tambin sus necesidades individuales. El concepto bsico que subyace a la definicin de una organizacin es, pues, el de una coordinacin de esfuerzos para la ayuda mutua. Objetivos comunes Ahora bien, para que esta coordinacin sea til deben establecerse objetivos que hay que alcanzar, y debe tambin existir una cierta concordancia respecto a dichos objetivos. Por lo tanto, la segunda idea bsica en la que el concepto de organizacin est basada es la de lograr objetivos o finalidades comunes a travs de la coordinacin de actividades. La divisin del trabajo La coordinacin y el cumplimiento racional de objetivos se podrn realizar de una manera ptima si cada persona hace algo diferente pero en forma coordinada. La sociedad ha descubierto que los objetivos se pueden lograr ms eficientemente si lo que hay para hacer se reparte entre todos sus miembros. Lo ideal es que la divisin se haga sobre la base del talento o habilidad para hacer la tarea encomendada.

La idea de la divisin del trabajo est ligada claramente a la idea de la diferenciacin de funciones. La organizacin puede lograr sus objetivos ms fcilmente si establece diferencias con base en los tipos de tarea, localizacin geogrfica, recursos humanos, etctera. Si cada una de las tareas que hay que realizar exige ms de una persona, la divisin de trabajo crea diversas organizaciones. Jerarquizacin de la autoridad y responsabilidad Si diferentes partes estn haciendo cosas diferentes, se necesita entonces una funcin integradora que asegure que todos los elementos estn buscando los mismos objetivos comunes. Por ello es necesario que alguien ordene las cosas y surge entonces la jerarqua de la autoridad. Es obvio que no es posible la coordinacin entre muchos individuos y organizaciones diversas, si no existen los medios para controlar, limitar y dirigir las diversas unidades. La misma idea de coordinacin implica que cada unidad se somete a cierto tipo de autoridad con el fin de conseguir algn objetivo comn. Resumiendo, la organizacin, conceptualmente, conlleva las siguientes consideraciones: * Una persona es incapaz de cumplir todas sus necesidades y deseos por s misma. * Un individuo tiene que basarse en los dems. * Cuando varias personas coordinan sus esfuerzos, estas pueden conseguir ms que cuando actan solas o aisladas. * Las coordinaciones cumplen un rol importante. * Deben establecerse objetivos que hay que alcanzar. * Debe existir una cierta concordancia en los objetivos. * Los objetivos pueden ser alcanzados de una manera ptima si cada uno realiza actividades diversas de una manera coordinada. * Se necesita una funcin integradora que asegure que todos los elementos busquen los mismos objetivos comunes. Por ello es importante la jerarqua de autoridad. * Si cada una de las tareas a realizar exige ms de una persona, la divisin de trabajo crea diversas organizaciones.

4. DEFINICIN DE CULTURA ORGANIZACIONAL Hay mltiples definiciones de lo que significa la "cultura organizacional" y de su importancia en el desarrollo de su ciclo vital. En este caso tomaremos las siguientes: Para Idalberto Chiavenato, la Cultura Organizacional es un conjunto de valores, creencias, tradiciones y modos de ejecutar las tareas que de manera consciente o inconsciente cada organizacin adopta y acumula con el tiempo, y que condiciona fuertemente el pensamiento y el comportamiento de sus miembros. Estas creencias y expectativas producen reglas de comportamiento que configuran el comportamiento de los grupos de personas dentro de la organizacin. La cultura organizacional es la forma aceptada y estable de interacciones y relaciones sociales caractersticas de cada organizacin. Para Schein, la cultura organizacional es un modelo de supuestos bsicos inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo a medida que aprende a tratar sus problemas de

adaptacin externa y de integracin interna, modelo que ha funcionado lo suficiente como para ser considerado valido y por lo tanto para ser enseado a los nuevos miembros como la forma correcta de hacer, pensar y sentir con relacin a estos problemas Para Katan en cambio, lo importante no es lo que la cultura es sino lo que ella implica, un complejo sistema de creencias congruente e interrelacionado de valores, estrategias y contextos cognitivos, que gua las bases compartidas del conocimiento Por lo tanto, la cultura organizacional es el conjunto de supuestos, convicciones, valores y normas que comparten los miembros de una organizacin. Esta cultura puede haber sido conscientemente creada por sus miembros principales o sencillamente puede haber evolucionado en el curso del tiempo. Representa un elemento clave del entorno de trabajo en el que los empleados desempean sus labores.

EMPRESA SIN CULTURA DEFINIDA PLANIFICACIN El establecimiento de los objetivos se hace en forma dictatorial Se toma decisiones en forma centralizada ORGANIZACIN Autoridad centralizada La seleccin del recurso humano se lleva a cabo en base a amiguismos Capacitaciones restringidas DIRECCIN Liderazgo autocrtico Comunicacin de arriba hacia abajo, sin retroalimentacin CONTROL Estrecho seguimiento

EMPRESA CON CULTURA DEFINIDA PLANIFICACIN Gran participacin de todos los empleados La toma de decisiones es descentralizada ORGANIZACIN Delegacin de autoridad y responsabilidad Se realiza con base a criterios de desempeo Capacitaciones en reas funcionales DIRECCIN Liderazgo democrtico Comunicacin descendente, ascendente y cruzada CONTROL Se ejerce el auto control de los funcionarios

5. CARACTERISTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL 1. Autonoma individual, iniciativa individual. El grado de responsabilidad, independencia y oportunidad de ejercitar la iniciativa que las organizaciones tienen de los individuos. 2. Estructura, control. La medida en que las reglas, regulaciones y supervisin directa son usadas para vigilar y controlar el comportamiento de los trabajadores. 3. Apoyo, modelo de comunicacin. El grado de cordialidad y apoyo dado por los administradores a sus subordinados. 4. Identidad e integracin. La medida en la que los miembros se identifican con la organizacin en su conjunto ms que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional. 5. Recompensa al desempeo, sistema de incentivos. El grado en el que la asignacin de recompensas en la organizacin (como los incrementos salariales y las promociones) se base en criterios de desempeo de los trabajadores. 6. Tolerancia del conflicto. El nivel de conflicto existe en las relaciones entre compaeros y grupos de trabajo, as como la disposicin a ser honesto y abierto ante las diferencias. 7. Tolerancia del riesgo. La medida en la cual se estimula a los trabajadores a ser agresivos,

innovadores y a tomar riesgos. La cultura de la organizacin es una imagen compuesta formada por estas siete caractersticas, la siguiente figura muestra cmo estas caractersticas pueden mezclarse para crear organizaciones altamente diferentes. EMPRESA SIN CULTURA DEFINIDA Autonoma individual Baja Estructura Baja Apoyo Baja Identidad Baja Recompensa al desempeo Baja Tolerancia del conflicto Baja Tolerancia del riesgo Baja EMPRESA CON CULTURA DEFINIDA Autonoma individual Alta Estructura Alta Apoyo Alta Identidad Alta Recompensa al desempeo Alta Tolerancia del conflicto Alta Tolerancia del riesgo Alta

6. FUNCIONES Y EFECTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL 6.1. FUNCIONES Trelles concluye que en la lnea tradicional de las ciencias sociales, dada la visin pragmtica y positivista de los primeros estudios, "la funcin de la cultura no puede ser otra que la de guiar el comportamiento hacia los modos de accin que convienen a la organizacin y a sus objetivos". Para Robbins (1991), la cultura en el seno de una organizacin debe definir los lmites; transmitir un sentido de identidad a sus miembros; facilitar la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses egostas del individuo e incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados. La cultura permite definir los lmites y permite diferenciar la organizacin del exterior en general, y de otros entes sociales, en particular, transmitiendo a sus miembros un sentimiento de stos con las metas e intereses del colectivo. Por otra parte la cultura puede ser un potente mecanismo de coordinacin y control del comportamiento, ya que acta como aglutinante social y mantiene cohesionada a la organizacin al proporcionar criterios comunes sobre lo que se debe y no se debe hacer, orientando los comportamientos y actitudes de sus miembros y proporcionando cierto grado de estabilidad social. 6.2. EFECTOS Las culturas fuertes ejercen una intensa presin sobre los miembros de la organizacin para que se adapten a ella. Esta circunstancia puede limitar la capacidad de la empresa para incorporar y admitir empleados de diversos orgenes, procedencias y bagajes profesionales necesarios para lograr la variedad requerida, imprescindible para hacer frente a entornos complejos. Una cultura fuerte y muy diferenciada puede acarrear problemas de relacin con otras

instituciones y organizaciones del entorno, tales como la administracin pblica, proveedores o determinados clientes. La mxima expresin de estos inconvenientes se escenifica en el caso de fusiones o adquisiciones que fracasan por la incompatibilidad de las culturas organizativas. Para comprender de manera sinttica, y a modo de resumen, en qu medida la cultura organizativa propiciar las ventajas o los inconvenientes que acabamos de acabamos de sealar, Lorsch (1986) desglosa cinco aspectos especficos del efecto de la cultura en la organizacin: - Direccin: se refiere al grado de consistencia o inconsistencia entre la cultura y las metas de la organizacin, es decir, la medida en que la cultura organizativa empuja y alinea a sus miembros hacia el cumplimiento de la misin y los objetivos generales de la empresa. - Propagacin de los valores y principios: seala en qu medida stos se han difundido y son compartidos por una amplia mayora de los miembros de la organizacin. La amplia difusin y adopcin de los valores bsicos de la cultura da lugar a lo que en prrafos anteriores hemos denominado cultura fuente. - Potencia: grado en el que la cultura determina y condiciona el comportamiento de los individuos. En su mxima expresin supondra que el individuo se comporta segn el dictado de la cultura, dejando escaso margen para el libre albedro. - Flexibilidad: hace referencia a una cualidad que explica la capacidad de la cultura para facilitar la adaptacin de la organizacin a las condiciones cambiantes del entorno. Una situacin que permite evaluar la flexibilidad de la cultura organizativa, es el modo en que la institucin responde a una crisis que pone en tela de juicio sus valores, principios y creencias bsicas. - Compromiso: condicin por la cual los miembros de una organizacin aportan sus esfuerzos, habilidades y lealtades, en orden a lograr sus metas, lo cual redunda en su satisfaccin individual. Cuando el nivel de compromiso es alto, el individuo se identifica con el grupo y es capaz de sacrificarse por el bien de ste, subordinando los intereses individuales a los generales. EJEMPLOS DEL EFECTO QUE LA CULTURA TIENE SOBRE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS PLANEACIN El grado de riesgo que los planes deben contener. El si las decisiones deben enfatizar el largo plazo o el menos riesgoso corto plazo. ORGANIZACIN El grado de autoridad que debe ser delegado a los administradores subordinados. La seleccin de gente que encajara y sera aceptada. Cunta libertad debe destinarse a los puestos de los empleados. El grado en el cual se deben imponer los procedimientos y polticas. Los criterios que deben utilizarse para evaluar el desempeo de los trabajadores. LIDERAZGO Que tcnicas de motivacin deben utilizarse. Que estilos de liderazgo son apropiados. Cmo debe ser la comunicacin abierta. El hecho de que los desacuerdos aun los constructivos- deben ser eliminados

7. NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Podemos aprender la cultura de una organizacin a partir de la observacin de tres niveles: 7.1. Nivel 1 - Artefactos: Es el de los artefactos visibles, que comprende el ambiente fsico de organizacin, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus integrantes, el patrn de comportamiento visible, documentos, cartas, etc. Son datos bastante fciles de conseguir pero difciles de interpretarse. El anlisis de este nivel puede ser engaoso, ya que, muchas veces, no se consigue comprender la lgica que est por detrs de estos datos. En este nivel podemos observar la manifestacin de cultura pero nunca podremos saber su esencia. 7.2. Nivel 2 Valores: Es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa. Su identificacin, segn Schein, solamente es posible a travs de entrevistas con los miembrosclaves de la organizacin. Un riesgo que se corre en la observacin de este nivel es que l puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado, o sea, las personas relataran como les gustara que fuesen los valores y no como efectivamente son. 7.3. Nivel 3 Supuestos: Es el de los supuestos inconscientes, que revelan mas confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y acta. Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las acciones de miembros de la empresa en la solucin de problemas de naturaleza tanto interna como externa. Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas, constituyndose verdades, volvindose inconscientes. Este ltimo nivel es compuesto por las cinco siguientes dimensiones (SCHEIN, 1985): 7.3.1. Dimensin 1. Relacin de la organizacin como el ambiente externo: Refleja la relacin de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo; puede ser una relacin de dominio, sumisin, harmona. Verifica los supuestos que la organizacin tiene sobre su misin principal en la sociedad, su razn de ser, el tipo de producto, el servicio ofrecido, su mercado, su clientela. Verifica tambin cuales son los ambientes importantes con los cuales tiene que mantener relaciones aun mismo que representen limitaciones porque al mismo tiempo ofrecen oportunidades. 7.3.2. Dimensin 2. Naturaleza de la verdad y de la realidad: Son los supuestos bsicos, las reglas verbales y comportamientos sobre la realidad, la verdad, el tiempo, el espacio y la propiedad que, sirven de base para la toma de decisiones. Dentro de la visin organizacional existen reas de decisin que pertenecen al dominio de la realidad fsica que es verificable a travs de criterios objetivos. Otras que pertenecen al dominio de la realidad social, verificadas por consensos, teniendo como base opiniones, costumbres, dogmas y principios. Otras aun que pertenezcan al dominio de la realidad subjetiva, siendo una cuestin de opinin personal, disposicin o gusto. Cuales son cada una de estas reas.

En esta dimensin, se verifica cual el criterio utilizado para determinar que las cosas son: * verdaderas y reales. Abajo algunos ejemplos: * Tradicin: Esto siempre fue hecho de esta manera * Religin/dogma/ moral: Este es el camino correcto para hacer esto. * Revelacin a travs de una autoridad, sea interna o externa a la organizacin: Nuestro presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera Nuestros consultores o especialistas recomendaron que deberamos hacer de esta manera * Racional: Determinado comit analiza el problema y aceptamos la decisin tomada por ellos * Resolucin conflictiva a travs de seguidos debates. Adoptamos la decisin que resista a varias discusiones * Tentativa a equvocos: Tentaremos esto y veremos. * Test Cientfico: Nuestras investigaciones muestran que este es el camino para hacer las cosas. 7.3.2.1. Dimensin 2a. La naturaleza del tiempo: Contempla los supuestos bsicos de la organizacin sobre la naturaleza del tiempo, bien como su estructuracin, verificando si el mismo es orientado al pasado, al presente o al futuro, si es considerado linear, cclico (cul es largo de cada ciclo?) y tambin que unidades de tiempo son relevantes. 7.3.2.2. Dimensin 2b. Naturaleza del espacio: Identifica los supuestos relacionados al espacio, verifica la eficiencia, la estructuracin y los significados simblicos referentes al mismo. El espacio puede ser utilizado como smbolo de status, de poder, puede representar distancia o aproximacin entre las personas. Puede aun representar privacidad. Implcitamente, dicha tambin las normas consideradas apropiadas para la relacin formal e informal dentro de la empresa y el lmite hasta donde pueden ir las relaciones ntimas y amigables. 7.3.3. Dimensin 3 La naturaleza de la naturaleza humana: Recorre los supuestos bsicos acerca de la naturaleza humana, y su aplicacin a los diferentes niveles de funcionarios. Refleja la visin de hombre que la empresa posee. El hombre puede ser considerado bsicamente mal (perezoso, anti- organizacin) bsicamente bueno (trabaja mucho, es dadivoso, est en pro de la organizacin) o neutro (mixto, variable, capaz de ser bueno o malo). Puede ser considerado fijo, incapaz de cambiar o mutable,

presentando condiciones de desenvolverse y mejorar. 7.3.4. Dimensin 4 La naturaleza de la actividad humana: Refleja la concepcin de trabajo y de descanso, refirindose a lo que es asumido como propio de los seres humanos frente a su ambiente. El hombre puede ser pro- activo, estando por encima de la naturaleza, actuando para conseguir lo que quiere. Puede ser reactivo, estando subordinado a la naturaleza, aceptando lo que es inevitable. El hombre puede an estar en harmona con la naturaleza, siendo perfecto en s mismo. 7.3.5. Dimensin 5 La naturaleza de las relaciones humanas: Se refiere a la manera considerada correcta para que las personas se relacionen unas con otras, pudiendo ser individualista, comunitaria, autoritaria, cooperativa, etc. Verifica los supuestos referentes a la conduccin de las relaciones dentro de la empresa, y como las necesidades humanas bsicas de amor y agresin deben ser manejadas. 8. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL SURGIMIENTO Y FORMACIN DE LA CULTURA. Ahora bien cules son los factores que influyen en el surgimiento y formacin de una cultura. Segn Ivn Allaire y Mihaela E. Firsirotu, (1992) los escritos de gerencia y teora de la organizacin contienen diferencias profundas en cuanto a los factores identificados como, influencias dominantes sobre el desarrollo de la cultura y de la estructura de un sistema social. Ellos consideran como los tres factores principales: Los valores y caractersticas de la sociedad circundante. El pasado de la organizacin y de orientacin que le han dado los antiguos dirigentes. Factores de contingencia como la tecnologa, las caractersticas de la industria. Despus de una amplia bsqueda bibliogrfica se ha determinado que entre los factores que pudieran citarse como influyentes en el proceso de formacin cultural de una empresa y en base a los cuales pudiera llevarse a cabo el diagnstico de la cultura, se encuentran los relacionados con el entorno (factores externos) y los factores intrnsecos de la empresa y organizacin (factores internos). 9. INFLUENCIA DEL LIDER SOBRE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Los administradores, en especial los de nivel superior crean el clima de la empresa, sus valores influyen en la direccin de esta. Aunque el trmino valor se usa en formas diferentes, el valor se puede definir como una creencia bastante permanente sobre lo que es apropiado y lo que no lo es que gua las acciones y el comportamiento de los empleados para cumplir los objetivos de la organizacin. Se puede afirmar que los valores forman una ideologa que se infiltra en las decisiones diarias. En muchas compaas exitosas los lderes corporativos impulsados por sus valores sirven como modelo de los papeles a desempear, establecen los estndares para el desempeo, motivan a los empleados, hacen que la compaa sea especial y son un smbolo para el ambiente externo. Fue Edwin Land, el fundador de Polaroid, quien cre un ambiente organizacional favorable para la investigacin y la innovacin. Jim Treybig, de Tandem, en el Silicn Valley, cerca de San Francisco fue quien hizo hincapi en que cada persona es un ser humano y merece ser tratado como tal. La cultura organizacional creada por los lderes corporativos puede dar como resultado que las funciones administrativas se lleven a cabo en

formas diferentes. Aunque el director general debe sealar la direccin, algunos afirman que el cambio debe provenir de la seccin inferior de la organizacin. En la planta Towanda, de Du Pont, instalada en Pennsylvania, el personal est organizado en equipos de autodireccin. Los empleados tienen gran libertad para establecer sus propios programas, solucionar sus problemas e incluso participar en la seleccin de sus compaeros de trabajo. Un smbolo de esta cultura es que a los gerentes se les denomina facilitadores en lugar de supervisores. El cambio de una cultura puede requerir de mucho tiempo, incluso de 5 a 10 aos. Se necesita cambiar valores, smbolos, mitos y comportamientos. Quiz primero sea necesario comprender la cultura antigua, identificar una subcultura dentro la organizacin y recompensar a quienes viven esta cultura, no siendo siempre estas financieras, sino tal vez convirtindolos en miembros del equipo de la Insignia Dorada que dependen directamente del presidente como lo hizo la fbrica Sharp, en Japn. La visin clara de un propsito comn fomenta el compromiso. Adems, cuando el personal participa en el proceso de toma de decisiones y ejerce la autodireccin y el autocontrol, se siente comprometido con sus propios planes. Sin embargo, es necesario reforzar los valores adoptados mediante recompensas e incentivos, ceremonias, historias y acciones simblicas. Un ejemplo que se puede dar a conocer sobre la influencia del lder en la organizacin es La Misin y Cultura de la General Motors: El Presidente de General Motors, Roger B. Smith, pretende cambiar la cultura de la compaa. Una de las principales tareas es fusionar la cultura de GM con otras muy diferentes de las empresas recin adquiridas, como la empresa aeroespacial de alta tecnologa Hughes Aircraft Company y la compaa de servicios de computacin Electronic Data Systems (EDS), dirigida por el pintoresco y dinmico empresario Ross Perot. Mientras que GM insista en los procesos y procedimientos burocrticos, EDS centraba su atencin en lograr resultados mediante la aplicacin de un estilo casi militar. Mientras que la toma de decisiones de GM era lenta y por lo general no se recompensaba la conducta de correr riesgos, Hughes, por encontrarse a la vanguardia tecnolgica, tena que revisar el ambiente en busca de nuevos inventos y oportunidades y tomar decisiones que, en ocasiones, entraaban un alto riesgo. Para cohesionar estas culturas divergentes, Smith distribuye tarjetas de cultura que estipulan la misin de la compaa: El propsito fundamental de General Motors es proporcionar productos y servicios de tal calidad que nuestros clientes reciban un valor superior, nuestros empleados y socios compartan nuestro xito y nuestros accionistas reciban un rendimiento sostenido y superior sobre su inversin. 10. MEDICIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La medicin y comparacin sistemtica de las culturas organizacionales es difcil en el mejor de los casos. Casi todos los primeros intentos a este respecto de los investigadores se basaron en el anlisis de ancdotas, smbolos, rituales y ceremonias con el propsito de obtener indicios que permitieran elaborar una descripcin completa. Otros han recurrido a entrevistas y cuestionarios generales en un intento por valuar los valores y convicciones de los empleados. En otros casos, el anlisis de las declaraciones de filosofa de las empresas ha ofrecido tiles ideas sobre la cultura adoptada (las convicciones y valores que la organizacin reconoce pblicamente). Otro mtodo consiste en encuestar directamente a los empleados e indagar sus percepciones acerca de la cultura de la organizacin. Uno de los mtodos ms interesantes es el de convertirse en miembro de una organizacin y emprender la observacin como participante. Este mtodo permite la experimentacin directa desde la perspectiva de un

miembro inmerso en una cultura en particular. Prudential Insurance Company of Amrica se sirvi de un instrumento estndar de papel y lpiz para identificar parte de su cultura. Midi las normas imperantes y descubri profundas percepciones de conformidad, cautela, competencia con otros grupos de trabajo, disminucin de riesgo y toma de decisiones descendente. Despus evalu las normas deseables, y encontr grandes lagunas. Los empleados deseaban una cultura que subrayara el trabajo en equipo, la colaboracin, el servicio al cliente, la iniciativa la capacitacin y la cooperacin. Este proceso de medicin permiti a la compaa involucrar a los empleados en la transicin hacia una nueva cultura, en la que los administradores seran evaluados con base en sus metas de modificacin de la cultura. Todo intento por medir la cultura organizacional solo puede producir una evaluacin imperfecta. Estas mediciones se limitan a tomar una fotografa instantnea de una cultura en un momento determinado. En realidad muchas culturas organizacionales se hallan en proceso de cambio y deben ser vigiladas regularmente con una amplia variedad de mtodos a fin de obtener de ellas una imagen ms veraz. 11. BIBLIOGRAFIA Keith D. & Newstrom J. (1999) Comportamiento Humano en el Trabajo, McGraw-Hill. Robbins S. (1993) Administracin: Teora y Prctica Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. Mxico Chiavenato I Introduccin a la teora administrativa (2001) McGraw-Hill. Koontz K. & Weihrich H. Administracin una perspectiva Global, (1994) McGraw-Hill.