Tablero de Comando Indicadores Financieros.

"Gerenciar slo por indicadores financieros es un suicidio"

El escenario de las empresas ha cambiado, tambin sus activos. Hoy los intangibles ocupan un lugar cada vez ms predominante, esto implica ue se deben reveer los indicadores sobre los ue se basa la estrategia de negocio de las compa!"as.
Segn un informe de la Revista Fortune nueve (9) de cada diez (1 ) estrategias a!robadas !or la "irecci#n de una em!resa nunca llegan a im!lementarse o!erativamente. $or %u&' 1) $or%ue la misma no se comunica a todo el !ersonal. () $or%ue no est)n alineadas con los ob*etivos !ersonales de %uienes las tienen %ue a!licar. +) $or%ue no se vincula la estrategia con los ob*etivos a largo !lazo de la em!resa. ,) $or%ue no se identifican indicadores de desv-os o aciertos (falta control de gesti#n). .) $or%ue no se definen los factores claves del &/ito. 0) $or%ue no se evalan a !riori las com!etencias del !ersonal res!onsable de la e*ecuci#n del !lan. 1as em!resas cuando tienen %ue definir sus estrategias se encuentran frente a dos necesidades2 !or un lado definir la estrategia3 4 !or el otro3 im!lementarla. "efinir la misma !uede resultar com!licado3 !ero en la im!lementaci#n es donde la ma4or-a encuentran la ma4or dificultad. "esde la &!oca de la Revoluci#n Industrial3 siglo 5I53 el control financiero de las em!resas vigilaba el uso !roductivo del ca!ital3 a trav&s del rendimiento del ca!ital em!leado (R6C7) el R6I3 el 789 valor a:adido econ#mico) 4 el Cas; < flo=. Todo el &nfasis en la im!lementaci#n de sus estrategias se encontraba en cum!lir con el !resu!uesto3 4 !rivilegiaban el seguimiento de los factores e indicadores financieros de su em!resa3 los %ue traducen !arcialmente estrategia en metas o!erativas. 9lgunas em!resas se %uedaron ancladas en el !asado 4 an ;o4 siguen utilizando 4 !riorizando estos indicadores. 1os indicadores financieros est)n anclados en un modelo de contabilidad %ue 4a tiene varios siglos 4 fueron !ensados !ara sociedades %ue valoraban los activos f-sicos3 no los intangibles.

#$or u los indicadores financieros ya no alcanzan%

$or%ue no son suficientes !ara medir si se est)n logrando o no venta*as com!etitivas. 1as %ue ;o4 !rovienen de2 Crear valor !ara los clientes3 crear valor del ca!ital intelectual3 calidad de servicio3 calidad de !rocesos3 tecnolog-a e innovaci#n. 1os indicadores financieros son necesarios3 sin embargo son insuficientes. $or%ue estando inmersos en el a:o ( tenemos claro la e/istencia de un ca!ital intangible3 %ue ;o4 es necesario medir 4 %ue tiene tanto o m)s valor %ue el activo inmovilizado3 este ca!ital intangible es el ca!ital intelectual %ue a!orta el !ersonal de su em!resa3 4 el ca!ital %ue a!ortan los clientes a su em!resa. 9ctualmente3 una de las claves !ara lograr el &/ito se encuentra en am!liar las !ers!ectivas de su negocio3 identificando los nuevos indicadores del futuro %ue le !ermitan evaluar los resultados de la gesti#n en

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relaci#n con sus activos intangibles a !artir de medir los inductores de la actuaci#n (!erfomance drivers)3 %ue son los %ue ;acen !osible saber en forma antici!ada si se va en camino a lograr los resultados %ue se imaginaron al dise:ar la estrategia. Conocer a la em!resa de manera financiera es mu4 til3 !ero no tiene sentido sino se com!rende de donde surgen esos resultados3 si no se sabe !or %u& raz#n se obtuvieron los resultados3 o lo %ue es !eor3 !or%ue no se logran. $ara alcanzar venta*as com!etitivas sostenibles en el tiem!o3 se necesitan entre otros factores3 el e%uilibrar la gesti#n financiera con el ca!ital intangible de la em!resa. Continuar gerenciando una em!resa !restando atenci#n s#lo a los indicadores financieros ;o4 es un suicidio3 4a %ue ellos3 s#lo informan lo %ue 4a !as#3 no informan el clima laboral de su em!resa ni la satisfacci#n de sus clientes ni la calidad de elaboraci#n de sus !roductos 4 servicios. 1a im!lementaci#n de una estrategia no es un modelo matem)tico integrado !or formulas %ue se cum!le maravillosamente. $or el contrario3 !ara im!lementarla se necesita el a!o4o de los gerentes traba*ando en e%ui!o con todo su !ersonal3 si ellos no se involucran la estrategia dif-cilmente ser) cum!lida. $ara lograr el &/ito en su im!lementaci#n se necesita2 1) Com!artir conocimiento3 %ue la visi#n3 los valores 4 la estrategia de la com!a:-a sea conocida 4 com!rendida !or todo el !ersonal. () Feedbac@ estrat&gico de doble bucle3 cada uno tiene %ue estar informado !ara conocer los resultados de la estrategia %ue &l3 desde su !uesto de traba*o3 est) a4udando a conseguir3 de esta manera estar) motivado !ara continuar alineado con la misma. +) Indicadores financieros 4 no financieros3 establecer un sistema de medici#n estrat&gico %ue informe el grado de avance de la estrategia3 si se carece de esta informaci#n s#lo se !odr) medir resultados finales 4 con esto se descarta la !osibilidad de corregir sobre la marc;a.

El &alanced 'corecard (&')* + El ,ablero de )omando

7l "r. Robert Aa!lan3 reconocido $rofesor en Barvard Cniversit4 con*untamente con su socio "avid Dorton3 revolucionaron al mundo del management con su modelo ?SC al mostrar como es !osible trasladar la visi#n a la acci#n3 a trav&s del Tablero de Comando organizando los temas estrat&gicos a !artir de cuatro !ers!ectivas2

-* .a perspectiva financiera
8incula los ob*etivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la em!resa. Sirve de enfo%ue !ara todos los ob*etivos e indicadores de todas las dem)s !ers!ectivas.

&* .a perspectiva cliente

Identifica los segmentos de cliente 4 mercado donde se va a com!etir. Eide las !ro!uestas de valor %ue se orientan a los clientes 4 mercados. 7vala las necesidades de los clientes3 como su satisfacci#n3 lealtad3 ad%uisici#n 4 rentabilidad con el fin de alinear los !roductos 4 servicios con sus !referencias. Traduce la

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estrategia 4 visi#n en ob*etivos sobre clientes 4 segmentos 4 son estos los %ue definen los !rocesos de mar@eting3 o!eraciones3 log-stica3 !roductos 4 servicios.

)* .a perspectiva procesos
"efine la cadena de valor de los !rocesos necesarios !ara entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovaci#n3 o!eraci#n3 servicio !os venta). 1os ob*etivos e indicadores de esta !ers!ectiva se derivan de estrategias e/!l-citas !ara satisfacer las e/!ectativas de los clientes.

/* .a perspectiva aprendiza0e y crecimiento

Se obtienen los inductores necesarios !ara lograr resultados en las anteriores !ers!ectivas. 1a actuaci#n del !ersonal se lo refuerza con agentes motivadores %ue estimulen sus intereses ;acia la em!resa. Se miden3 las ca!acidades de los em!leados3 las ca!acidades de los sistemas de informaci#n3 4 el clima organizacional !ara medir la motivaci#n 4 las iniciativas del !ersonal.

#1u es el &alanced 'corecard%

7s una ;erramienta %ue !ermite im!lementar la estrategia 4 la misi#n de una em!resa a !artir de un con*unto de medidas de actuaci#n. $one &nfasis en la consecuci#n de ob*etivos financieros3 e inclu4e los inductores de actuaci#n futura !ara el logro de esos ob*etivos. $ro!orciona una estructura !ara transformar la estrategia en acci#n. $osibilita a trav&s del diagrama causa efecto establecer las ;i!#tesis estrat&gicas (a trav&s de la secuencia s- Fentonces.) $ermitiendo antici!ar a futuro3 como el negocio crear) valor !ara los clientes. 7*em!lo del an)lisis causa efecto2 Si mi !ersonal se encuentra ca!acitado 4 motivado (!ers!ectiva a!rendiza*e 4 crecimiento) entonces estar) en condiciones de elaborar !roductos 4 servicios de calidad3 (!ers!ectiva de los !rocesos internos). Si dise:an !roductos de calidad entonces mis clientes estar)n m)s %ue satisfec;os. Si mis clientes est)n mas %ue satisfec;os entonces com!rar)n 4 es !robable %ue vuelvan a com!rar una 4 otra vez (!ers!ectiva del cliente). Si mis clientes com!ran una 4 otra vez entonces la rentabilidad de mi em!resa estar) aumentando(!ers!ectiva financiera). Si la rentabilidad de mi em!resa aumenta entonces los accionistas o titulares de la em!resa van a estar conformes. Si los accionistas o titulares est)n conformes entonces ace!tar)n continuar invirtiendo en !rogramas de ca!acitaci#n 4 motivando de su !ersonal. Eodelo causa 4 efecto del ?alanced Scorecard).

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Si mi !ersonal cuenta con la com!etencia adecuada3 4 si le do4 la infraestructura %ue ellos necesitan !ara su desarrollo a4udo a me*orar el clima laboral3 entonces es !osible (;i!#tesis) %ue ellos traba*en satisfec;os3 si lo est)n es !osible %ue me*oren su !roductividad 4 %ue aumente la retenci#n del !ersonal a mi cargo3 lo cual me !ermitir) lograr los resultados estrat&gicos a mi cargo. Si 4o acuerdo con este diagrama causal3 entonces establecer& indicadores %ue me informen sobre el avance de las actuaciones futuras (!erfomance drivers) midiendo los -ndices de !roductividad3 de eficacia3 de eficiencia3 de efectividad 4 de retenci#n del !ersonal. 4 !or su!uesto indicadores de resultado (outcome measures). G$arece sim!le3 verdad' H lo es3 solo %ue !ara im!lementarlo se necesita tener claro el !rocedimiento3 contar con la tecnolog-a (dis!onible ;o4 en el mercado argentino) 4 !or sobre todo3 tener la voluntad de !roducir el cambio %ue a4ude a me*orar la rentabilidad de su em!resa al aumentar su !roductividad.

$erspectiva desde un soft tablero de comando

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)lave para lograr la implementacin de una estrategia

Sin duda alguna3 una de las claves m)s im!ortantes consiste en lograr involucrar a los recursos ;umanos. "esde el $residente ;asta el ltimo em!leado3 tienen %ue estar com!rometidos 4 alineados con la misma3 4 !ara ello se tendr) %ue dotar al !ersonal de los recursos (tiem!o) 4 ;erramientas (ca!acitaci#n) !ara lograr la im!lementaci#n deseada. 1o vital es transmitir a todos la visi#n3 los valores 4 la estrategia de su em!resa !ara %ue cada em!leado sea ca!az de com!render3 !ara %u& est) ocu!ando su !uesto en la em!resa 4 %u& resultados se es!era %ue a!orte !ara el logro de la estrategia3 de este modo actuar)n en forma !roactiva 4 no reactiva. Su misi#n como Ierente ser) medir la efectividad de la a!licaci#n de la estrategia utilizando tanto indicadores financieros (outcome measures o indicadores de resultados) como indicadores de actuaci#n futura !erfomance drivers) 4 tomar decisiones en tiem!o real. 7l Tablero de Comando es la ;erramienta %ue le a4udar) a lograrlo3 4 !ermitir) %ue su em!resa aumente su rentabilidad3 me*orando sus !rocesos internos en el corto 4 en el largo !lazo. Seguramente cuando lo im!lemente3 su em!resa ser) una de las %ue estar) disfrutando mientras otras nueve seguir)n indiferentes a un clima laboral !esado en el %ue se desenvuelve su !ersonal3 im!idi&ndole de esta forma alcanzar los ob*etivos estrat&gicos %ue %uiere lograr.

.a solucin esta en nuestras manos, se llama &alanced 'corecard, El ,ablero de )omando para los Gerentes de hoy.

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