Revista Varela, Vol. 1-Nro25-2010. Enero-Abril.

ISSN 1810-3413

LIDERAZGOCOMPARTIDOTEORIAOREALIDAD? Autores:Dr.C.MaraCaridadVzquezPrez Dr.CCarlosMartnezMollineda Lic.LisetVeitaMederos

RESUMEN: En el presente artculo se expone la necesidad de lograr que en nuestras instituciones educativas se desarrollen lderes que asuman los cambios que los modelos educacionales exigen en estos momentos de grandes transformaciones. Se propone asumir en este proceso el liderazgo compartido, cualidad que es ejercida por el que dirige para lograr que todos los miembros de la institucin educativaseanpartcipesyresponsablesdeldesarrollodelamisma. PALABRAS CLAVE: LDER, LIDERAZGO COMPARTIDO, MTODOS DE DIRECCIN,ESTILOSDEDIRECCIN. ABSTRACT: Theneedtoachieveinoureducationalinstitutionsleadersthatchangecanassume thatoureducationalmodelsdemandinthesemomentsofgrandtransformations.Itis proposedassuminginthisprocessthejointleadership,attributethatisexercisedby the one that directs the educational institution to achieve that all members can be participantsandresponsibleofthedevelopmentofthesame. KEYWORDS: LEADER, JOINT LEADERSHIP, DIRECTING METHODS,

DIRECTINGSTYLES

Recibido: 15 de Noviembre de 2009. Aprobado: 20 de Enero de 2010.

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En Cuba se inicia el estudio del liderazgo en los aos 60, con la entrada de bibliografas dediferentespases(americana,rusa,checaydelaRDA).Seestudi elmodelodeFiedler,esteincluatodaslasvariablesquetericamentepodaninfluir enelejerciciodeliderazgo. ElmodelodeFiedlerfuemodificadoporAnbalRodrguez(1977),quienloadaptal socialismo, teniendo encuenta 4variables:Caractersticas del dirigente, relaciones interpersonales,estructuradelatareayeficiencia. Se plantearon adems los indicadores: Relativos a la institucin, relativos al grupo detrabajoyrelativosaldirigente. Estopermitiunamodificacindelasvariablesenunasegundaetapa 1. Estilodeldirigente 2. Evaluacindeldirigenteporlossubordinados. 3. Percepcindelasrelacionesconlossubordinados(poreldirigente) 4. Percepcindelaposicindelpoder 5. Relaciones(vistasporlossubordinados) 6. Participacin(vistaporlossubordinados) 7. Seleccindeldirigentecomocompaerodetrabajo(porlossubordinados) 8. Seleccindeldirigentecomocompaasocial(porlossubordinados) Estatemticasecontinuestudiandoytomfuerzaenlosaos90,actualmentese haconsideradodevitalimportanciaparaelxitodeltrabajodedireccin. El liderazgo como elemento indispensable para la va del xito, como cualidad individualycomofuncindelaorganizacinparaalcanzarlaeficienciaylaeficacia, esimportanteparaelldereducacional. El trmino liderazgo lo pronuncian todos hoy y lo repiten con facilidad, pero se comprende poco y a veces no existe en realidad. Para dar un concepto sobre liderazgosehanutilizadodiferentesteorasyenfoquestalescomo: Teoras 1. Del Gran Hombre: El lder nunca se hace. Ej. Rey (justifica la Monarqua)

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2. Delosrasgoscaractersticos:Definelapersonalidaddellderporsuaspecto fsico, intelectual y psicolgico, elementos que imprimen una cierta profesionalidadparadirigiralosdems Enfoques: 1. Situacional: Explica que a cada situacin social especfica corresponde tambin un indicador especfico, capacidad de conducir un grupo hacia el objetivocomn mediante la persuasin para lograr el consentimiento de sus seguidoresenunmomentodeterminadodelahistoria. 2. Funcional: Seala que la persona que asume el liderazgo desempea adecuadamente la funcin necesaria para la supervivencia y crecimiento del grupo, con un comportamiento especfico, dirigido hacia una meta en particular. 3. Institucional:Basadoenlaposicinocargoqueocupaunapersona.Eneste caso el lder tiene un poder para dar rdenes y hacerlas cumplir, segn el cargoquedesempea. 4. Emprico:basadoenlaexperiencia, dondelosmiembrosdeungrupoeligen a una persona por considerarla controlada, capaz de responder a las aspiracionesdesusintegrantes. 5. Intelectual: Se designa como lder por sus cualidades de experto o por los conocimientos y experiencias que tiene para dirigir a un grupo de forma eficazyefectivahacialosobjetivosyaspiracionesquetalgrupopersigue 6. Naturalista:Fundamentadoenlapersonalidadyen lacapacidadqueel lder tiene para comprometerse o implicarse en forma total y con mucha conviccin en el desarrollo de un grupo, de acuerdo con sus necesidades y posibilidadesrealesdecrecimientoycreatividad. Delosenfoquessededucequeelliderazgoesunasituacinsocialmediantelacual una persona es capaz de influir en el comportamiento de sus seguidores y de encauzarlos hacia un fin deseado y predeterminado con el objetivo de obtener resultados. a) El lder no se puede analizar en abstracto, ni aislado de las expectativas, personalidades,capacidadesymotivacionesdelosmiembrosdeungrupoo comunidad.

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b) Se debe tener en cuenta la historia, tradicin, valores, normas y estructura socialdelaorganizacin. c) No se puede designarsin comprender las estructuras y prctica econmica, polticaeideolgicaqueconformanlasociedad. Elliderazgosolamentefuncionaenlamedidaenquelosrasgoscaractersticosde la personalidad, las capacidades y la legitimidad del lder se correspondan e interacten con las caractersticas, capacidades y motivaciones de los integrantes del grupo, al igual que con sus recursos y las exigencias histricas, que den solucinconcretacomogrupo,a susistemasocial. Por tanto: lo ms importante no es definir: qu es un lder, ni qu cualidades debe tenerparadistinguirsede losdems,porquetodos tienenunaexperienciasobreel lder(buenaomala). Lofundamentales,saberubicarseenlasituacinrealyconcretadentrodelacual se desarrollan las organizaciones o las instituciones educativas para analizar la formaenqueactanloslderesycomprenderdequmaneradeberanactuarpara lograr la motivacin, el apoyo, la orientacin y la direccin de los seguidores o colaboradoresatodoslosniveles. Para lograr que el estilo del directivo, responda a una situacin grupal, se debe primero diagnosticar la situacin de la organizacin en su estado real y luego adoptar estrategias a seguir ante los retos y desafos que se deben enfrentar. El directivo debe tener siempre una visin de futuro, un pensamiento colectivo y un accionardescentralizadoapartirdeldesarrollodelasnecesidadesypotencialidades individuales. Esimportantehacercoincidirlaautoridadformalconlaautoridadrealomoral Los lderes pueden contribuir a que sus seguidores formen y desarrollen potencialidadesyadquieranelcompromisonecesarioylaconcienciaparaparticipar y satisfacer las necesidades fundamentales y el logro de los objetivos medibles o prioridades de carcter colectivo e individual. La razn de ser del lder est relacionadaconelconceptoquesetengadelmismo. La distincin clsica entre poder y autoridad se debe a MaxWeber (1971:170)a partir de la aceptacin o no del control que uno y otro significan.Weber define el

poder como probabilidad de imponer la voluntad propia contra toda existencia

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dentro de una relacin social (1971:43). En su definicin ms reciente Jrgen Habermas estima que el poder es la capacidad de impedir a otros individuos o gruposladefensadesuspropiosintereses(1983:391). Ensuenfoqueestructural WalterBuckleysealaquelaestructuradeautoridadserelacionaconlapromocin demetasgrupalesyconelconsensogrupal,mientraslaestructuradepoderconla promocin de metas diferenciales y con la sumisin grupal (1973:260). Lo mismo consideraStephenRobbinsalconfrontarliderazgoypodersealando:elliderazgo serelacionaconlacompatibilidaddemetas,elpodernorequierelacompatibilidad, sinosololadependencia(1987:275) Seasumetambinelconceptodado por FidelCastroRuz (1997:4)sobrepoder: Enprimerlugar,[]elpodereselpoderdelpueblo.Quienseolvidequeelpoder es del pueblo y que el poder revolucionario tiene que ser compartido, es que est empezandoacorromperse... Estasideasdebenorientarlaaccindeloslderespueslaspersonasnoquieren ser manejadas, reprimidas, manipuladas e irrespetadas, quieren ser orientadas con sentido de direccin, visin de futuro, con entusiasmo y calor humano, para convertir sus aspiraciones y esperanzas en realidades y en hechos concretos que contribuyanalmejoramientodelacalidaddevida. Laenergabsicacontenidaenelpoderfacilitalatransformacindelosseguidores en lderes y la conversin de estos en autnticos agentes de cambio, para que contribuyan a la transformacin de la realidad de la institucin educativa cubana a travsdelacalidaddelaaccincreativayselogrelaoptimizacindelproceso de enseanzaaprendizaje. Los lderes tienen clara su misin, porque saben lo que quieren y lo que se debe hacer,parafacilitarlaaccincoordinadaenbeneficiodelaeducacin. Elsignificadodelaaccinserefierenosolamentealoquesedebehaceryalcmo hacer las cosas bien, sino a saber y comprender por qu y para qu se deben realizar las actividades y tareas de forma armnica, coordinada e integrada, sin olvidarqueatravsdelaaccineleducadorhacesuhistoria. Otra de las cualidades del lder es que trasmita confianza y desarrolle las potencialidades de cada uno de sus colaboradores y as permite el desarrollo

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organizacional. La confianza unida al control sistemtico, genera responsabilidad, pertenencia,promuevelaparticipacinconlibertadydesarrollalacreatividad. Portanto,lnosolodebeconfiarensusseguidores,sinoganarselaconfianzade los mismos a travs del buen ejemplo, la persistencia, la colaboracin y el compromisosocial. (Maestro:lderpoltico). Elejemployconocimientodelcontexto quesedirige,ademsdelcompromiso,eslanicafuerzaquepuedetransformara losseguidoresenlderes yquepuedaconvertiraestosenagentesdelcambio,en transformadoresdelapropiarealidaddelasinstitucioneseducativas. El lder posee la capacidad de autoevaluarse, de reconocer sus posibilidades y limitaciones,susaciertosyequivocacionesparamejorarelconceptoylaestimade smismoydelosdems. Cuandoelldermejoresupercepcin,laautoestima,elrespetoylaconfianzaens mismo, proyecta seguridad, confianza y energa positiva hacia los dems y logra compartirsusatisfaccin,enriquecer asuscolaboradoresymejoraraslaculturade suorganizacin. Cuando el lder logra crear una situacin positiva y un ambiente favorable es ms fcilquelysuscolaboradoresoseguidoreslogren: 1. Comprender la misin y las funcionesdelciclo, departamento. grado yde la institucin. 2. Formularlosobjetivosypropsitosqueorientanlaaccin 3. Defender la identidad, su sentido de pertenencia y sus compromisos colectivos. 4. Promover la comunicacin profesional y la participacin entre sus colaboradoresparasuperarlosconflictosinternos. 5. Preservar la integridad de la organizacin mediante el desarrollo de valores, el cumplimiento de normas y el mejoramiento de las relaciones interpersonales,grupalesysociales. 6. Generar innovaciones y cambios de mentalidad y de actitud en funcin del desarrollo de la autodireccin, para crear sus propias normas y autogestionarse.

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7. Consolidar los cambios logrados mediante la creacin de escenarios de interaccin creativa, formativa y reflexiva para el mejoramiento continuo y sostenidodelaorganizacinquesedirige. El liderazgo compartido, segn la autora, es una concepcin de direccin que permite desarrollar una cualidad que es ejercida por el que dirige para lograr que todos los colaboradores o miembros de una organizacin sean partcipes y responsablesdeldesarrollodesuinstitucineducativa. Para lograrel liderazgo compartido el directivo debeserejemplo en la utilizacin y colaboracin del poder, en el grupo que dirige, debe con su experiencia y justeza trasformarlo, y proyectar una imagen que transmita y cree valores en el colectivo, debe conocer el contexto, no realizar imposiciones de ninguna ndole sobre sus colaboradores,alosqueeducaparagobernardeconjuntoeinfluirensuformacin permanente desde el puesto de trabajo, logrando un sentido de pertenencia para elevarlosresultadosdeltrabajoentodoslosindicadoresinstitucionales. Nosepuededirigirunaactividad,sinoseconoceelcontextoquesedirige,sinose est capacitado en el plano tericometodolgico y cientfico, con conocimientos y habilidades en la labor de direccin a estas exigencias se agrega el ejemplo, principal motor que dinamiza el alcance de la autoridad moral, como fuente de poder. El liderazgo compartido, transforma el potencial en realidad, entre dirigentes y dirigidos.Senecesitaqueeldirectivodejedehacerlascosasalamaneraantigua, a lo individual, haga que los dems, sus colaboradores, comiencen a hacer las cosasdeunamaneradiferente,concolegiaturadeideas, parabuscarelconsenso enlasolucindelosproblemasdehoy. Elliderazgocompartidoesunaformadelograrqueloscolaboradoressientanquese lestieneencuentaypiensenconmayormotivacinensuactividadconcreta,ensu actividadprofesional. La participacin de que se habla, no es la falsa para eliminar la resistencia a la autoridad,eslaparticipacincomomedioparamejorarlacalidaddelasdecisiones estratgicas. La participacin no se ordena, se desarrolla, al lograr la implicacin de los colaboradoresenlosobjetivosymetasdelaorganizacin.

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Sedebeconcluirqueelliderazgocompartidoexigeunanuevamaneradeentender el desarrollo social y de comprender, practicar y dignificar la poltica del Partido Comunistademaneraquefomentelaparticipacinenlasdecisionesylacreatividad social, con un nuevo enfoque desde el puesto de trabajo y con la aplicacin conscientedelprincipiosocialistadelcentralismodemocrtico.

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