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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEAR (UFC) PR-REITORIA DE GESTO DE PESSOAS (PROGEP)

Gesto de Processos
Fortaleza-CE Junho/2013 FACILITADOR: MARCOS Antonio Martins LIMA, Dr.

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SUMRIO
Apresentao ............................................................................................................ 03 Programao ............................................................................................................ 04 Unidade I: Viso Conceitual ..................................................................................... 07 Conceitos de Qualidade, Produtividade, Competitividade, Sobrevivncia e Excelncia ................................................................................................................ 11 O que Processo? ................................................................................................... 20 Objetivo de um Processo ......................................................................................... 23 Caractersticas de um processo ............................................................................... 23 Tipos de Processo ................................................................................................... 25 Os atores principais de um processo: as pessoas ................................................... 27 O que Gesto de Processos? ................................................................................ 27 Identificando os stakeholders do processo ............................................................ 30 Unidade II: Desenho de Processos de Trabalho ...................................................... 31 Diagnstico Situacional de Processos ..................................................................... 31 Cadeia de Valor ........................................................................................................ 37 Metodologia de Gesto de Processos ...................................................................... 39 Desenho de Processos de Trabalho ........................................................................ 40 Unidade III: Redesenho de Processos de Trabalho ................................................. 55 A Sustentabilidade Organizacional e os processos ................................................. 55 Anlise de Processos de Trabalho ........................................................................... 57 Melhoria de Processos de Trabalho ......................................................................... 66 Redesenho de Processos de Trabalho .................................................................... 69 Unidade IV: Avaliao e Acompanhamento de Processos ...................................... 76 Avaliao de Processos ........................................................................................... 78 Medidas de Resultados de Processos ..................................................................... 79 Anlise de Valor Agregado ....................................................................................... 82 Balancedscorecard (BSC) ........................................................................................ 84 Metodologia de Acompanhamento de Processos .................................................... 85 Definio de Indicadores de Avaliao ..................................................................... 87 Reengenharia: uma viso crtica .............................................................................. 97 Estudo de Caso: McDonalds ................................................................................. 115 Bibliografia Bsica .................................................................................................. 120

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APRESENTAO
Nos ltimos tempos administrar ou gerenciar uma organizao ou um negcio tem sido tarefa das mais difceis em nosso pas, face velocidade com que as mudanas, propiciadas pela abertura da economia e pela globalizao, tomaram de cala curta segmentos inteiros da economia, tornando-os incapazes e despreparados para competir neste novo mercado. As primeiras atitudes foram defensivas e resumem-se nos rpidos e desordenados cortes estruturais e de custos que as organizaes executaram para poder sobreviver e ganhar flego na maratona da competitividade. Muito se fez em pouco tempo, porm sem muito critrio ou metodologia. "Enxugar" as organizaes era a palavra de ordem, e isso significou reduzir drasticamente o nmero de pessoas, os nveis hierrquicos, as funes, enfim todos os custos possveis. Como conseqncia disto as atividades da organizao foram reagrupadas, os cargos remanescentes tiveram ampliao de suas responsabilidades e as pessoas passaram a trabalhar mais, em muitos casos pela mesma remunerao. Pouco se fez pela reviso das tarefas e pela eliminao de atividades sem valor agregado aos objetivos do negcio. Em outras palavras, reduziu-se o nmero de pessoas e manteve-se as mesmas tarefas, os mesmos relatrios, as mesmas reunies, e as mesmas formas de se resolver problemas, e o que pior, muitas vezes sem capacitar a "nova" organizao para desempenhar as novas atribuies e desafios. Como resultado, caram alguns custos e, na mesma proporo, caram a qualidade dos servios, a satisfao dos clientes e at a lucratividade do negcio. O que fazer agora? Como recuperar a qualidade do negcio e a confiana do cliente? H como capacitar a tempo os profissionais remanescentes na organizao? A resposta sim. Capacitar, porm, parte da soluo. A outra parte resume-se inquestionavelmente na reviso e melhoria dos "processos de trabalho", ou seja, o fluxo de atividades visando um objetivo de negcio. Este trabalho deveria ter sido valorizado antes de qualquer outra medida ou mesmo feito em paralelo a outras medidas estratgicas importantes, uma vez que a partir dele que se deve determinar o que ser mantido ou eliminado na organizao. Mesmo aps uma reviso e adaptao da estrutura organizacional s estratgias, na maioria das empresas h ainda uma grande parcela dos chamados "custos invisveis" provenientes dos processos de trabalho inadequados.

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Em outras palavras, a reviso e melhoria dos processos tem por objetivos principais a reduo dos "custos invisveis" e a melhoria da qualidade do negcio, representada pela maior agilidade de resposta ao mercado, maior integrao das reas internas da organizao com os objetivos do negcio e a constante preocupao em manter somente as atividades que agregam valor ao mesmo. Uma palavra de ordem presente na histria de todas as grandes e pequenas organizaes a melhoria eterna da produtividade. Ou seja, como gerar mais riqueza usando menos recursos. Para os pases em desenvolvimento, por exemplo, essa uma questo fundamental na composio de uma melhor distribuio de renda e os processos de trabalho so pontos chaves para a sua obteno e melhoria. contnua atividade de definio, reviso e melhoria de processos de trabalho dse o nome de Gesto de Processos, que o tema deste curso.

PROGRAMAO
Viso Conceitual

Desenho de Processos de Trabalho

Redesenho de Processos de Trabalho

Avaliao e Acompanhamento

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Unidade 1: Viso Conceitual Conceitos de Qualidade, Produtividade, Competitividade, Sobrevivncia e Excelncia O que Processo? Objetivo de um Processo Caractersticas de um Processo Tipos de Processos Os atores principais de um processo: as pessoas O que Gesto de Processos? Identificando os stakeholders do Processo

Unidade 2: Desenho de Processos de Trabalho Diagnstico Situacional de Processos Cadeia de Valor Metodologia de Gesto de Processos Desenho de Processos de Trabalho

Unidade 3: Redesenho de Processos de Trabalho A Sustentabilidade Organizacional e os Processos Anlise de Processos de Trabalho Melhoria de Processos de Trabalho Redesenho de Processos de Trabalho

Unidade 4: Avaliao e Acompanhamento de Processos Avaliao de Processos Medio de Resultados de Processos Anlise de Valor Agregado Balanced Scorecard (BSC) Metodologia de Gesto de Processos Definio de Indicadores de Avaliao Reengenharia: uma viso crtica

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OBJETIVO Capacitar os participantes, considerando aspectos tcnicos e comportamentais, no conhecimento terico e metodolgico da gesto de processos de negcios e de suporte, bem como compreender a importncia dos processos organizacionais para que fatores crticos como qualidade, produtividade, sobrevivncia, excelncia, pessoas, custo e tempo de resposta sejam vitais para a sobrevivncia e excelncia das organizaes. RESULTADOS ESPERADOS Capacitao dos participantes para o entendimento da importncia da gesto de processos e algumas de suas ferramentas necessrias para a sobrevivncia e excelncia organizacional. FACILITADOR: MARCOS ANTONIO MARTINS LIMA, Dr. E-mail: marcos.a.lima@terra.com.br Professor Adjunto na UFC. Doutor em Educao e Avaliao na Universidade Federal do Cear (UFC), Mestre em Administrao de Empresas na Universidade Estadual do Cear (UECE). Economista pela UFC. Curso de Gestion des Organizations na Universidade de Qubec-Canad e Associado ao Project Management Institute (PMI) da Pensilvnia, USA. Consultor e instrutor associado do IIR Institute for International Research do Brasil sediado em So Paulo-SP. Doze anos de experincia na consultoria em Gesto Organizacional. Desenvolve e coordena projetos organizacionais e de consultoria nas reas de organizao e processos, recursos humanos e planejamento empresarial junto a diversas organizaes. Professor em cursos de especializao e MBA e em treinamentos profissionais e prticos nas reas de avaliao e gesto de desempenho e recursos humanos na UNIGRANRIO (Rio de Janeiro), Uninilton Lins e UFAM (Manaus), em Fortaleza-CE: UFC, UECE, UNIFOR, CETREDE, FIEC-IEL, IEPRO, FIC e UFPI (Teresina). Autor de diversos artigos publicados em peridicos nacionais e internacionais, inclusive no site: www.rh.com.br e de 6 (seis) livros: 1. Educao, competncias e Desempenho: chaves humanas para a autosustentabilidade organizacional; 2. Avaliao de programas educacionais em organizaes: contrato de avaliao e indicadores de aproveitamento; 3. Avaliao, Gesto e Estratgias Educacionais: projetos e processos inovadores em organizaes; 4. Auto-avaliao e Desenvolvimento Institucional na Educao Superior: projeto aplicado em cursos de administrao; 5. Epistemologias e Metodologias para Avaliao Educacional: mltiplas vises e abordagens; e 6. Gesto e Sustentabilidade Organizacional: possibilidades e desafios . Foi gerente de projetos, consultor interno e instrutor do Banco do Nordeste do Brasil S/A durante 22 anos.

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UNIDADE 1 VISO CONCEITUAL Nesta primeira unidade sero vivenciadas e discutidas as expectativas dos participantes, sero construdos conceitos para processo e gesto de processo. Os objetivos, caractersticas e alguns tipos de processos. A importncia das pessoas e dos stakeholders nos processos.
ENTREVISTA INTERATIVA E LEVANTAMENTO DE EXPECTATIVAS Atividade 1 Voc e os seus companheiros sero convidados a se levantar e entrevistar o maior nmero possvel de pessoas de acordo com as perguntas que estaro recebendo por sorteio. S no vale entrevistar os companheiros que tenham a mesma pergunta que a sua. O tempo para a atividade ser de ....... minutos. Sua pergunta a de nmero ...... Circule abaixo a sua pergunta. PERGUNTA 1: O que Processo para voc? PERGUNTA 2: O que Qualidade para voc? PERGUNTA 3: O que Gesto de Processos para voc? PERGUNTA 4: O que Produtividade para voc? PERGUNTA 5: O que Competitividade para voc? PERGUNTA 6: O que Sobrevivncia e Excelncia Organizacional para voc? Importante ! Quando voc estiver respondendo, mais de uma pessoa estar lhe fazendo a mesma pergunta. Seja criativo ! D respostas verdadeiras e diferentes. Registre a seguir os nomes dos entrevistados e as respectivas respostas. Pergunte somente a pergunta sorteada para voc. Resuma as respostas.

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1. Nome do Entrevistado: __________________________ Resposta: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 2. Nome do Entrevistado: __________________________ Resposta: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 3. Nome do Entrevistado: __________________________ Resposta: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 4. Nome do Entrevistado: __________________________ Resposta: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 5. Nome do Entrevistado: __________________________ Resposta: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 6. Nome do Entrevistado: __________________________ Resposta: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 7. Nome do Entrevistado: __________________________ Resposta: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

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8. Nome do Entrevistado: __________________________ Resposta: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 9. Nome do Entrevistado: __________________________ Resposta: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 10. Nome do Entrevistado: __________________________ Resposta: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 11. Nome do Entrevistado: __________________________ Resposta: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 12. Nome do Entrevistado: __________________________ Resposta: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 13. Nome do Entrevistado: __________________________ Resposta: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 14. Nome do Entrevistado: __________________________ Resposta: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

Atividade 2: Continuao com Trabalho em Equipe

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Aps concluir as entrevistas, procure e integre-se s pessoas que foram sorteadas com uma pergunta igual sua. Depois disso, siga os seguintes procedimentos, dentro do tempo mximo de ...... minutos: Leiam, em grupo, as respostas obtidas nas entrevistas. Observem se h contradies ou repeties. Tentem compreender ou supor o que as pessoas estariam desejando ou mesmo temendo responder; Inspirados nas respostas, preparem cartazes bem caprichados com a sntese das respostas em letras grandes e legveis. Lembre-se da frase Se o melhor possvel, o bom no suficiente (autor annimo); No rodap do cartaz, escrevam o nome das pessoas do grupo. Vocs so os facilitadores e criadores dessa obra; e Escolham algum para fazer a apresentao (bater o pnalti !), partindo-se da pergunta utilizada nas entrevistas. Anotaes:

CONCEITOS DE QUALIDADE, SOBREVIVNCIA E EXCELNCIA

PRODUTIVIDADE,

COMPETITIVIDADE,

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Qualidade Na busca de um conceito para Qualidade no ambiente das organizaes CAMPOS (1992: 1-2) faz a seguinte reflexo: Por que razo o ser humano se organiza, constituindo empresas, escolas, clubes, hospitais, governos, etc.? Para responder a esta pergunta sempre solicito aos meus leitores que imaginem nossa condio humana: estamos vivendo na Terra, que um planeta aproximadamente esfrico de metal lquido com cerca de 6.000km de raio, cuja superfcie uma fina casca solidificada de 6km de espessura, o que corresponde a um milsimo do seu raio. Giramos a uma velocidade supersnica em torno do Sol e todo este conjunto viaja para algum lugar desconhecido. Diante deste quadro, qual poderia ser o objetivo do ser humano na Terra, seno sobreviver da forma mais amena e agradvel possvel? Pelo raciocnio acima, fica mais fcil responder pergunta colocada inicialmente: o grande objetivo das organizaes humanas atender s necessidades do ser humano na sua luta pela sobrevivncia na Terra. Diante disto podemos tambm definir mais facilmente o que qualidade. No contexto do que foi dito acima, um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente. A Total Quality Management, como os tericos organizacionais apresentam, surgiu, em meados dos anos 1970, como forma de atendimento a maior exigibilidade dos clientes das organizaes, conforem descreve NADLER (1994: 120-121), a qualidade definida como uma oferta (produto ou servio) que corresponde, ou supera, as expectativas do cliente. Embora existam muitas definies tcnicas de qualidade, a nfase no atendimento ou superao das exigncias do cliente constitui uma mensagem facilmente compreendida, e vigorosa. Anotaes:

Quando as organizaes em todo o mundo comearam a pensar seriamente em qualidade, surgiu uma definio comum que reflete a influncia de que dispem

Pg. 12 hoje os clientes. A qualidade definida como uma oferta (produto ou servio) que corresponde, ou supera, as expectativas do cliente. Embora existam muitas definies tcnicas de qualidade, a nfase no atendimento ou superao das exigncias do cliente constitui uma mensagem facilmente compreendida, e vigorosa. Com base nessa definio, a administrao da qualidade pode ser definida como o desenvolvimento e operao de processos de trabalho capazes de projetar, produzir e entregar, de maneira consistente, ofertas de qualidade. Fundamental a essa definio o enfoque na administrao do processo (em oposio administrao funcional) como meio principal de melhoria continuada. Ampliando um pouco mais o quadro de referncia, a administrao da qualidade total (TQM) pode ser definida como a criao e implementao de arquiteturas organizacionais que motivam, apoiam e possibilitam a administrao da qualidade em todas as atividades da empresa. Em outras palavras, total indica que toda a organizao e todas as suas funes esto includas; qualidade indica que a oferta de produto ou servio atende ou supera as exigncias do cliente; administrao indica que os processos de trabalho fundamentais esto no controle e so capazes, e a qualidade est totalmente integrada no processo de administrao. Mas para entender, aceitar, atender e superar as necessidades, os desejos e as expectativas dos seus clientes de forma sistemtica, as organizaes necessitam acelerar os processos de trabalho em duas partes. Atravs das inovaes nos recursos tecnolgicos e tambm atravs da forma como os recursos humanos desempenham os servios e desenvolvem os produtos na organizao. Para viabilizar esta segunda parte no TQM o trabalho em equipe torna-se uma necessidade premente. Anotaes:

A Qualidade total, segundo o European Foundation for Quality Management (EFQM) os esforos para a qualidade total (TQM Total Quality Management) so caracterizados pelos seguintes factores:

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excelncia nos processos; cultura de melhoria contnua; criao de um melhor relacionamento com os clientes e fornecedores; envolvimento e comprometimento de todos os colaboradores; e clara orientao para o mercado e para os clientes.

Os melhores exemplos da aplicao da gesto da qualidade total so as empresas japonesas, que ironicamente foram ensinadas nos anos 1940 e 1950 pelos mestres e estatsticos americanos Edwards Deming e Joseph Juran. Produtividade A produtividade aumentada pela melhoria da qualidade. Este fato bem conhecido por uma seleta minoria. (Deming) A origem da Palavra produtividade vem do verbo latino producere que significa, conduzir para diante, fazer andar para a frente, produzir. Em termos cronolgicos, o termo produtividade seguiu a seguinte histria: 1530: vocbulo citado pela primeira vez no livro De re Metalica (Sobre os Metais) do mineralogista alemo Georgius Agrcola. 1766: incio da especificao do termo no estudo do sistema agrcola por Franois Quesnay. 1776: Adam Smith - produtividade e diviso do trabalho. 1867: Karl Marx - diviso social do trabalho e progresso tcnico relacionados acumulao de capital. Anotaes:

1873: mile Littr - produtividade a faculdade de produzir. At 1873 ... PRODUTIVIDADE era PRODUO. Mas hoje ... PRODUTIVIDADE diferente de PRODUO.

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1903: Taylor - encurtar o tempo necessrio execuo do trabalho humano na produo. 1911: Albert Aftalion - resultado da relao do efeito ao meio, do produto aos fatores. 1950: OECE - medida pela relao entre produto e tempo empregado na produo. 1962: Raymond Barre - a relao entre as quantidades de riquezas produzidas e as quantidades absorvidas durante a produo. Em uma abordagem moderna, produtividade se refere a relao entre Resultados e Recursos, ou seja, o quociente entre outputs e inputs. Resultado a conseqncia de alguma causa, tudo aquilo que se obtiver ao final de um processo, atividade etc. Na relao entre os dois fatores de produtividade (resultados/recursos), deve-se buscar a maximizao dos resultados. Resultado aquilo que se obtm aps uma atividade. Para se ter uma maior PRODUTIVIDADE necessrio ampliar o resultado. Recurso tudo que utilizado para a obteno dos resultados, ou seja, so os insumos. Para a melhoria ou incremento da produtividade deve-se buscar a minimizao dos recursos. Recursos tudo que utilizado para se fazer uma atividade. Para se ter uma maior PRODUTIVIDADE necessrio reduzir os recursos. Anotaes:

Resultados OUTPUTS PRODUTIVIDADE = --------------- ou --------------Recursos INPUTS

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A PRODUTIVIDADE vai depender ainda da VONTADE DE CADA UM em mudar e melhorar. Segundo CAMPOS (1992: 2-6), aumentar a produtividade produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos. Competitividade Ser competitivo ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes. O que garante a sobrevivncia das organizaes a garantia da sua competitividade. No entanto, estas coisas esto todas interligadas: a garantia de sobrevivncia decorre da competitividade, a competitividade decorre da produtividade e esta da qualidade (valor agregado). Hoje sabido que o conhecimento fator de agregao de competitividade, alterando o paradigma de que baixos salrios e a proximidade com a matria-prima e demais recursos seriam suficientes para agregar competitividade organizao. A competitividade a capacidade de uma organizao posicionar-se no mercado em condies melhores ou mais favorveis do que seus concorrentes. Todas as instituies produtivas tm em comum a necessidade de organizar seus recursos humanos, de gerir seu capital e definir seu nvel tecnolgico, da maneira que melhor lhe permita enfrentar a concorrncia local, nacional e internacional. Competitiva, portanto, a organizao que pode concorrer em condies favorveis contra seus concorrentes em seu mercado. Resumindo, a competitividade empresarial a capacidade da empresa enfrentar a concorrncia, conservando ou expandindo de forma permanente sua posio no mercado em que atua, com relao a: Anotaes:

qualidade (satisfao dos clientes); preos; atendimento clientela (servios agregados no produto); relacionamento com os empregados (parceria);

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relacionamento com fornecedores; relacionamento com concorrentes; postura e imagem da empresa na comunidade (qualidade de vida);

Os critrios a seguir ajudam na avaliao da competitividade da organizao:


matria-prima desperdiada; produtos acabados com defeito; produtividade por funcionrio; produtividade por mquina; retorno sobre o investimento; faturamento realizado por capital investido; comparao com outras empresas ou setor (benchmarking setorial); comparao com outras empresas de outros pases (benchmarking internacional).

Sobrevivncia O conceito de sobrevivncia da organizao a longo prazo decorre, segundo CAMPOS (1992: 8) dos conceitos anteriores (qualidade, produtividade e competitividade). Em resumo, garantir a sobrevivncia de uma organizao cultivar uma equipe e pessoas que saiba montar e operar um sistema, que seja capaz de projetar um produto que conquiste a preferncia do cliente a um custo inferior ao de seu concorrente. O problema de no ser competitiva ocasiona vrias conseqncias para a organizao, dentre elas o desejo primrio de sobrevivncia. Neste caso a meta mais imediata a sua sobrevivncia competio internacional, nacional ou mesmo local e a credibilidade e aceitao pelos clientes e sociedade. Essa luta pela sobrevivncia de cada pessoa da organizao e no somente da cpula ou da diretoria. Anotaes:

Excelncia

Pg. 17 A excelncia o pice da existncia. a situao atingida que torna a organizao uma liderana em seu mercado ou setor de atuao. A excelncia demonstra a conquista de credibilidade, confiana plena e satisfao e encantamento dos seus clientes. A organizao de excelncia um centro de disseminao de sucesso e prticas empresariais que servem de modelo para as demais organizaes e para a cincia administrativa. A excelncia a capacidade da organizao de conquistar um espao de vanguarda, de inovao regida pelo sucesso em resultados em todos os nveis, empresariais, financeiros, humanos, sociais, polticos, etc. Segundo PETERS e WATERMAN (1982) uma condio que a eficincia leva a uma eficcia maior do que o esperado, ou o realizado melhor do que o planejado, em termos de resultados. Os atributos da Excelncia, segundo Peters e Waterman apud SILVA (2001) so os seguintes: Orientao para a ao; Proximidade do cliente; Autonomia e esprito empreendedor; Produtividade atravs das pessoas; Ao inspirada por valores; Concentrar-se no que conhecido; Estrutura simples e enxuta; e Propriedades simultaneamente flexveis e rgidas.

A excelncia empresarial representa o alcance de um patamar de dinmica de funcionamento que tenha nveis plenamente satisfatrios nas 03 (trs) dimenses organizacionais: estratgias, pessoas e processos. Fazendo uma analogia com a dinmica de funcionamento do corpo humano, podemos dizer que numa organizao:

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a estratgia seria o esqueleto, o que d

a forma bsica da organizao, a sustentao; o processo seria a musculatura, que a instrumentalizao para a ao; e as pessoas so o sangue, elemento vital para colocar os processos em ao e pr em prtica, fazer funcionar as estratgias.

As estratgias enfatizam o nvel de relacionamento da empresa com seu mercado, seu planejamento estratgico, seus objetivos, suas metas de atuao. Concentra a ateno no negcio principal da empresa. A estratgia reflete as decises referentes vantagem competitiva da organizao; aos novos servios e mercados; nfase que ela colocar em seus diversos produtos ou servios e mercados; aos recursos que ela est preparada para investir em suas operaes e o retorno que ela espera ter desses empreendimentos. O foco da estratgia o cliente e no o produto. Estabelecer uma cultura de planejar com participao de todos, acompanhar o que foi planejado, visualizar o mercado, a cultura local, constatar quais as necessidades reais do cliente, chegar na frente com solues. Tudo isso faz parte das estratgias da empresa. As pessoas tem papel fundamental para que as estratgias sejam concretizadas. "O gerenciamento do sistema de desempenho humano tem por base a premissa de que as pessoas, em sua grande maioria, so motivadas e talentosas. Caso seu desempenho no seja o ideal, a causa est, mais provavelmente, no sistema (nos nveis de Organizao, Processo e/ou Trabalho) para o qual elas foram designadas. O sistema de desempenho humano, assim como o sistema de organizao, composto de entradas, processos, sadas e feedback" (RUMMLER, 1996). Anotaes:

Pg. 19 Cabe liderana resgatar o potencial motivador ou a automotivao existente em cada funcionrio, falar a linguagem do humano, componente necessrio numa relao de troca, crescimento e convivncia. O processo um conjunto de tarefas logicamente relacionadas e com agregao de valor, criadas para alcanar um resultado de negcio definido. Para a empresa, o estudo do processo possibilita visualizar todo o fluxo do trabalho, como ele feito, quais os passos e a verificao da necessidade e eficcia de cada um. O objetivo do constante monitoramento do processo para que se acompanhe o atendimento das necessidades dos clientes. Portanto, os processos devem estar sempre sendo validados, a fim de se evitar aes desnecessrias na atualidade e que foram teis no passado, provocando aquele tipo de resposta ouvida constantemente: - Fao isso por que quando eu cheguei aqui, j faziam, mas acho que poderia deixar de ser feito. Colocar-se no lugar do produto ou servio, caminhar com ele passo-a-passo, instrumentalizando quem executa para detectar o que pode ser melhorado, o que pode deixar de fazer ou o que pode ser feito de modo diferente, isto aprimorar o processo. O cuidado e esmero com os processo internos de trabalho um grande caminho para conquista da qualidade, da produtividade, da competitividade, da sobrevivncia e da excelncia empresarial. Por falar em Processos, que diabo isso ? Acredito que os exemplos da vida cotidiana ajudam a entender os conceitos. Da ...

tomar banho um processo; assistir ao programa do Slvio Santos um processo (que programo !?); deslocar-se ao trabalho um processo; e atender o pedido de um cliente um importante processo.

Anotaes:

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O QUE PROCESSO? A fica mais fcil. O dicionrio diz que processo vem do latim processu qye significa ato de proceder, de ir por diante; seguimento, curso, marcha; sucesso de estados ou de mudanas; (...) evoluo. A Processologia o estudo ou conhecimento dos processos aplicveis a uma arte ou cincia. Processolgico o que relativo a processologia. Processo uma srie de operaes ou atividades que terminam em um produto acabado ou um servio prestado. uma combinao de trabalho, equipamento, informao, matria-prima e mtodos com vistas a um resultado satisfatrio. Sendo assim a organizao um processo e dentro dela existem vrios outros processos. Analisar as organizaes e negcios como processos uma maneira de destacar seus aspectos dinmicos e procurar maneiras de melhorar o seu desempenho. Segundo ALMEIDA (1993: 30), processo o conjunto de recursos humanos e materiais dedicados s atividades necessrias produo de um resultado final especfico, independentemente de relacionamento hierrquico. Para James Tebou, processo uma srie de operaes de transformao que terminam em um componente, um produto acabado ou uma prestao de servio. uma combinao de trabalho, equipamento, informao, matria-prima e mtodos com vistas a um resultado. Em FALCONI, uma organizao um processo e dentro dela existem vrios processos, no s processos de manufatura como tambm processos de servios. Segundo DELLARETTI FILHO & DRUMOND (1994: 11), define-se processo como sendo um conjunto de causas tendo um objetivo, produzir um efeito especfico, que ser denominado produto do processo. Anotaes:

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WERKEMA (1995: 6) conceitua processo como sendo uma combinao dos elementos equipamentos, insumos, mtodos ou procedimentos, condies ambientais, pessoas e informaes do processo ou medidas, tendo como objetivo a fabricao de um bem ou o fornecimento de um servio. Para HAMMER, processo um grupo de atividades realizadas numa seqncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes. Processo um conjunto de atividades logicamente interligadas, executadas com o emprego de recursos, para produzir resultados especficos. Processo um conjunto de atividades relacionadas entre si que, juntas, transformam um conjunto de entradas em um sistema em sadas. Podemos representar um processo graficamente:

Por exemplo, qualquer organizao pode ser caracterizada pelos seguintes elementos:

Clientes: toda organizao existe para servir algum que se encontra fora da organizao. Esse algum so os clientes. Sadas: a organizao serve os clientes fornecendo-lhes um produto ou prestando-lhes um servio (ou os dois). Os produtos e servios, que so os resultados da organizao constituem as sadas. Atividades: para poder oferecer os produtos e servios aos clientes a organizao precisa fazer uma srie de coisas. Essas coisas so as atividades. Entradas: para poder realizar as atividades e fazer os produtos e servios para os clientes, a organizao precisa usar determinados recursos, que podem ser materiais, informaes, ou mesmo servios. Os elementos que a organizao busca no ambiente exterior para produzir seus resultados so as entradas. Fornecedores: O recursos que a organizao utiliza para trabalhar so obtidos junto a diversas entidades que fazem parte do ambiente, como fbricas, prestadores de servios, governo, etc. As entidades que fornecem entradas para a organizao so os fornecedores.

Pg. 22 Olhando para o futuro, no vejo o processo com apreenso. No poderia interromp-lo, mesmo se quisesse; ningum pode interromp-lo. Assim como o Mississipi, ele simplesmente continua correndo (Winston Churchill) Como j foi dito anteriormente, processo um conjunto de tarefas logicamente relacionadas e com agregao de valor, criadas para alcanar um resultado de negcio definido. Alguns processos podem estar totalmente contidos em uma funo. No entanto, a maioria dos processos inclui vrias funes, abrangendo o "espao em branco" entre as unidades que compem a estrutura organizacional da empresa. Para as pessoas que esto no sistema h muito tempo, acostumadas ao jeito de fazer cartesiano, fica complicado admitir que no se tem mais todas as respostas na ponta da lngua, ou em manuais extensos com tudo perfeitamente organizado. Dvidas sobre o processo surgem de diversos lugares e pessoas. O processo acontece dinamicamente, necessrio aprender a desapegar-se de uma viso nica e linear de como se executar as tarefas e a conviver numa dimenso mais complexa e mais prxima da realidade. Isto requer um comportamento mais criativo, visando a melhoria contnua na busca de acertar, admitindo que h uma porcentagem de erro e que a prxima vez pode ser sempre melhor. imprescindvel que as pessoas aprendam a executar as tarefas e a pensar a respeito dos processos. Saibam a importncia das suas tarefas e a conexo com as tarefas dos seus colegas, percebendo a sua contribuio para o resultado desejado da empresa. Anotaes:

Pg. 23 Quando tentamos pegar algo em si, descobrimos que ele est engatado a tudo o mais no Universo. (John Muir) O ambientalista do sculo XIX, John Muir, descobriu que cada componente do ecossistema est, de uma forma ou de outra, ligado a todos os outros componentes. O divulgado caso do peixe caracol, em 1981, que acabou suspendendo a contruo do reator de Clinch River, no disse respeito apenas a um pequeno peixe que afeta muito pouco de ns; disse respeito a mexer em uma pequena pea do mosaico ambiental. Dessa forma, para entendermos melhor as conexes existentes no ecossistema de uma organizao, precisamos segregar seus componentes em PROCESSOS. OBJETIVO DE UM PROCESSO Um processo existe numa organizao, se ela tiver, pelo menos, um cliente; assim sendo ele tem os mesmos objetivos da organizao, ou seja, satisfazer os seus clientes e obter resultados satisfatrios. Neste sentido, o objetivo de um processo produzir um produto ou servio, que gere, garanta e mantenha a satisfao e a preferncia do cliente. CARACTERSTICAS DE UM PROCESSO Um processo de trabalho dentro das organizaes apresenta as seguintes caractersticas:

Independente de reas internas; Transforma uma realidade; Qualidade mensurvel; Repetitivo Atividades interdependentes; Dependente das pessoas; e Gerenciabilidade.

Anotaes:

Pg. 24 Os processos possuem estas caractersticas peculiares que os distinguem de projetos, programas, planos e produtos. Os projetos tm prazos determinados; so compostos por atividades no rotineiras e no repetitivas; envolvem diversas reas; e podem ser conduzidos por diferentes profissionais. Uma das principais diferenas entre processo e projeto que o primeiro, no geral, tem carter contnuo e repetitivo. Os programas correspondem a um conjunto de projetos, todos orientados para um objetivo maior a ser alcanado. J o plano eqivale a um conjunto de programas ou o registro documental do processo de planejamento estratgico de uma organizao, no caso do plano estratgico. Produto, por sua vez, o resultado final da operao ou processamento de um sistema produtivo. Os produtos so bens tangveis, so homogneos e padronizados, e ainda so estocveis. Segundo Grnroos (1995), servios so atividades de natureza intangveis, que normalmente acontecem durante interaes entre clientes e fornecedores do servio, onde a produo e o consumo no podem ser totalmente separados e onde no se verifica transferncia de propriedades. Portanto, os servios apresentam algumas caractersticas especiais: so basicamente intangveis; so heterogneos no sentido que so prestados de maneiras diferentes por pessoas diferentes; a pessoa que presta o servio faz parte do prprio servio; no se pode separar a produo do consumo quando se realiza servios; os servios no so passveis de uma inspeo final antes da entrega; e no so estocveis. Anotaes:

Os projetos apresentam, quanto ao seu processo de resoluo de problemas, alguns fatores especficos que influenciam decisivamente na sua concepo:

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os resultados do projeto ou de suas etapas devem ser tangveis (tangibilidade); projeto uma necessidade excepcional, em resposta a uma solicitao pontual no tempo (exceo); o campo de aplicao de um projeto abrange habitualmente vrias reas ou usurios, portanto necessrio conceber um plano matricial de operacionalizao (gesto matricial) ou mesmo uma estrutura de rede; dado o carter pontual dos projetos, os recursos necessrios so mobilizados geralmente a curto prazo e funcionam segundo procedimentos particulares, sendo portanto disponibilizados de forma flexveis (flexibilidade); e o projeto deve finalizar-se quando se conseguem os objetivos, idealmente dentro de um prazo de tempo no demasiado longo (curto prazo de vida). Os projetos tm especial significao e importncia como instrumentos tcnicos e administrativos, pois representam um procedimento lgico e racional que substitui o carter emprico e intuitivo, permitindo a busca de solues respaldadas em justificativas tcnicas e atitudes cientficas. Enquanto os projetos so desenvolvidos por equipes de pessoas de reas internas que, durante o projeto, estaro dedicadas parcial ou integralmente a ele; os processos representam o cotidiano destas pessoas em suas reas funcionais. TIPOS DE PROCESSOS Uma tipologia para os processos de trabalho pode apresentar a seguinte classificao:

Processos que agregam valor ao produto ou servio; Processos que no agregam valor, mas so indispensveis; e Processos que no agregam valor e so dispensveis.

Anotaes:

Os processos de trabalho nas organizaes podem ainda ser classificados em 02 (dois) outros tipos:

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Processos de negcios ou finalsticos que esto voltados para a misso da organizao ou sua razo de existncia; e Processos de apoio ou suporte que representam auxlio concretizao e retaguarda dos processos de negcios. Outra taxonomia para processos nas organizaes, prope que os processos sejam divididos em 03 (trs) outros tipos ou abordagens: Processos Materiais, ou seja, processos responsveis pela competitividade baseada em produtividade e qualidade. A indstria japonesa o exemplo claro desta abordagem. Processos Virtuais, ou seja, responsveis pela competitividade baseada na tecnologia de informao. O just in time e o downsizing so alguns exemplos de atuao dos processos virtuais. Processos Decisrios que so responsveis pela competitividade baseada em conhecimento e aprendizagem. Uma empresa para ser competitiva no futuro dever ser competente neste tipo de processo em todos os nveis da organizao.

Anotaes:

OS ATORES PRINCIPAIS DE UM PROCESSO: AS PESSOAS Os processos s tero xito se as pessoas estiverem capacitadas, motivadas, remuneradas, integradas e sensibilizadas para faz-lo.

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Sem as pessoas nestas condies, os processos no rodam como deveriam e os resultados produzidos no sero os esperados. Qualquer trabalho visando a implementao ou a melhoria de processos dever considerar as pessoas, sob pena de no obter resultados satisfatrios. Em processos, as pessoas no so tudo, mas so 100% ! Os processos dependem dos recursos utilizados para a sua realizao. Dentre os recursos ou insumos podemos citar: materiais, equipamentos, informaes, investimento financeiro, tecnologia, tempo e as pessoas. Os principais atores de um processo so as PESSOAS. Um processo poder estar satisfatoriamente desenhado e implementado, mas na prtica poder no funcionar se as pessoas no o quiserem. O QUE GESTO DE PROCESSOS ? Os processos organizacionais precisam ser governados a governana dos processos que est dentro do conceito de Governana Corporativa. Governana Corporativa o conjunto de valores e regras que orientam o comportamento dos administradores de uma organizao no sentido dos interesses dos acionistas. Anotaes:

Como a governana corporativa pode ser aplicada na organizao ?

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Estabelecendo regras e poderes para conselhos, seus comits, e diretoria, evitando abusos de poder; Criando instrumentos de fiscalizao da diretoria; Estabelecendo princpios e regras para a organizao; Cultivando uma cultura de controle, quando todos devem compreender que o controle de cada atividade inerente qualidade dos produtos e servios oferecidos aos clientes. A gesto de processos representa a governana corporativa aplicada aos processos organizacionais ou empresariais. O modelo de gesto centrado no gerenciamento de processos se prope a analisar uma seqncia de atividades eliminando aquelas que no agregam valor ou que no deveriam existir, otimizando-se o processo de trabalho, aumentando-se a produtividade e reduzindo-se os custos. A gesto de processos enfatiza a criao de valor para o cliente, distinguindo-se do tradicional, que era focalizado no gerenciamento de recursos e na produtividade dos recursos, como uma fbrica, uma mquina, um departamento. A abordagem tradicional funcionava no passado, quando a competio pelos mercados era menor e a velocidade das mudanas era lenta, mas hoje os gerentes precisam reconhecer que a produtividade dos recursos deve ser sempre condicionada adio de valor para o cliente. Segundo (RUMMLER & BRACH, 1994: 158), gesto de processos um conjunto de tcnicas para garantir que processos-chave sejam monitorados e aperfeioados constantemente. Gerenciar os processos de negcio uma das principais tarefas que os administradores modernos precisam enfrentar. Como j vimos, um processo de negcio um conjunto de transformaes que agrega valor para o cliente, por exemplo, o atendimento de pedidos, o desenvolvimento de um novo produto, a prestao de servios. Anotaes:

Um dos momentos primordiais da gesto de processos o desenho do processo atual ou a fotografia atual do processo, obtida atravs de diferentes percepes, iniciando-se pelos gerentes das funes que o executam, mas validando-se pelas pessoas que efetivamente a executam no dia a dia. Estas ltimas so as que realmente importam pois refletem a realidade dos fatos.

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s vezes, definimos que queremos uma empresa 10 (excelente) somente no discurso, mas, na prtica, demonstramos que j estamos satisfeitos com uma empresa 7. (Kaplan) A gesto de processos trata-se de uma metodologia empregada na identificao das deficincias da empresa, bem como na apresentao de solues e na obteno de melhorias. Isso acontece atravs de uma anlise profunda dos processos de uma empresa, e a determinao de seus processos crticos. Em seguida, procura-se identificar as principais deficincias desses processos e sanlas, atravs da implementao de aes de melhoria. Um dos principais objetivos da metodologia de gesto ou gerenciamento de processos a busca da melhoria contnua, atravs do constante aumento do valor agregado dos processos. Como se sabe, na atualidade quem dita os preos o mercado. Desta forma, s resta a possibilidade de reduo de custos para que uma empresa consiga garantir sua rentabilidade, ou no mnimo, fazer com que ela no diminua. Neste sentido, a metodologia de gesto de processos uma importante arma para obteno de reduo de desperdcios e consequentemente de custos. Aliada a conceitos modernos de Qualidade, essa metodologia pode ser bastante til na busca da satisfao do cliente. Anotaes:

Os princpios fundamentais da gesto de processos so os seguintes:


Cliente satisfeito a meta final; Voltar a empresa para o cliente; Procurar entender o mercado; Compromisso total com a liderana no mercado em que se decidiu atuar;

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Promover excelncia na execuo do processo; Economicidade; Reduo de preos, custos e prazos; Agilidade; Competitividade; e Aumento de resultados auto-sustentveis.

A gesto de processos considera que todos os processos de uma organizao afetam a qualidade final de seu produto. Portanto, ele analisa profundamente todas as entradas e sadas de todos os processos, assim como sua finalidade e suas deficincias. Tanto os processos, como as atividades so analisados quanto ao valor que agregam ao produto e organizao. Todas as deficincias se tornam potenciais de melhoria que devem ser buscados. O modelo de gesto de processo que empregaremos neste curso, est dividido em trs macro-fases: a definio ou desenho do processo; a anlise do processo; e o redesenho ou melhoria do Processo. IDENTIFICANDO OS STAKEHOLDERS DO PROCESSO Os stakeholders de um processo so os influenciadores de um processo organizacional. Mas quem so os stakeholders em processos ? clientes externos; clientes internos; fornecedores externos; fornecedores internos; parceiros externos; parceiros internos; colaboradores; e gestores. intervenientes ou agentes

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UNIDADE 2 DESENHO DE PROCESSOS DE TRABALHO Nesta unidade ser conceituada e aplicada a etapa de desenho de processos de trabalho, compreendendo o diagnstico situacional dos processos, a cadeia de valor, a identificao, encadeamento e sequenciamento de atividades, a priorizao e o mapeamento de processos.

DIAGNSTICO SITUACIONAL DE PROCESSOS Antes de realizarmos o desenho dos processos atuais, fundamental o aprofundamento das questes ou disfunes percebidas nestes processos. de grande valia, antecipar o desenho dos processos por um esforo de diagnstico da situao atual dos processos de trabalho na organizao. O que diagnstico ? Diagnosticar ... diga a meu irmo ! O termo diagnstico tem origem grega, a partir da juno dos vocbulos dia (atravs de) e gnosis (conhecimento perfeito) e foi incorporado linguagem cientfica durante o sculo XIX. Diagnstico ou diagnose significa uma descrio minuciosa, um conhecimento com determinao, um conjunto de dados em que se baseia essa determinao. Anotaes:

Pg. 32 DIAGNSTICO UM PROCESSO DE RACIOCNIO O Que So Problemas? Na literatura, podem ser encontradas centenas de definies diferentes para problema. Resumindo, a seguir temos o que encontramos de mais pertinente. Problema ...

Desejo de algo e que no se sabe como obter; Necessidade no satisfeita; Estado de incerteza ou caos; Comportamento ou situao indesejvel presente ou futura; Resultado que necessite de correo; Diferena entre condies atuais e condies desejadas; Obstculo ao atingimento de metas; Ameaa sobrevivncia; e Desvio entre o objetivo e o real.

Como concluso de nossa anlise feita sobre as definies citadas, decidimos propor a seguinte definio: Problema algo que precisa de soluo. Em administrao, a soluo uma mudana, uma escolha, uma deciso ou uma ao em direo aos objetivos. Portanto, um problema uma situao inadequada, causada por desvio em relao aos objetivos organizacionais. Nem todos os problemas so iguais. Os problemas, de maneira geral, no somente em administrao, podem possuir diferentes nveis de complexidade. Certamente essa classificao associa-se com o esforo despendido para sua resoluo. Esse esforo, por sua vez, poderia ser medido em dinheiro, nmero de pessoas envolvidas, tempo gasto at a soluo e assim por diante. Quanto maior for, maior ser a complexidade. Podemos, entretanto, ter problemas que envolver muito esforo para a soluo, mas, uma vez fornecida essa energia, certamente o problema ser resolvido. Outro tipo de problema pode ser considerado complexo, no pelo esforo envolvido na resoluo, mas pela dificuldade associada ausncia de solues disponveis. Com isso, j descobrimos uma segunda varivel que influencia na complexidade, ou seja, a dificuldade da soluo. Anotaes:

Podemos analisar a dificuldade do ponto de vista do diagnstico e da anlise do problema em si, ou seja, um problema complexo seria aquilo que exige grande

Pg. 33 esforo para se entender porque ocorre ou quais seriam suas causas, independentemente da sua soluo. Podemos classificar os problemas em quantitativos e qualitativos. O tratamento dado a cada um deles deve ser diferenciado, de acordo com essas caractersticas. Problemas quantitativos so aqueles que podem ser expressos em nmeros ou smbolos. Possuem, por sua vez, uma srie de caractersticas: preciso - pode ser estimada a confiabilidade; maneabilidade - possui fcil manipulao; redutibilidade a nmeros - pode ser lido por mquinas; no-ambigidade - tem apenas uma interpretao; versatilidade - podem-se elaborar novas correlaes e relacionamentos; e consistncia - possui coerncia, uniformidade; e no h contradies.

Problemas qualitativos so aqueles resolvidos por julgamento, definido como operao da mente que envolve comparao e discriminao. o meio pelo qual o conhecimento, os valores e os relacionamentos so formulados. Dadas as caractersticas to particulares de cada uma das duas classes de problemas descritos, fica muito clara a utilizao, para a resoluo de problemas quantitativos, de mtodos matemticos, estatsticos, de pesquisa operacional etc., ao passo que a abordagem para resoluo dos qualitativos se d por meio de aes mais subjetivas. Os problemas podem ser encontrados em todos os nveis, desde o estratgico at o operacional. Existem trs caminhos pelos quais os problemas vm tona: comunicaes autoritrias por parte dos superiores; casos mencionados pelos subordinados que exijam deciso por parte da chefia; e casos que se originam da prpria iniciativa do executivo. Fonte: De onde vm os problemas: mtodo para um diagnstico eficaz. Editora Negcio em 2002. Antonio F. D. Loriggio. Anotaes:

O diagnstico pode ser classificado em 02 (dois) tipos bsicos: diagnstico preliminar ou pr-diagnstico; e diagnstico situacional ou diagnose.

Pg. 34 Diagnstico Preliminar ou Pr-diagnstico Na verdade, o diagnstico preliminar ou pr-diagnstico corresponde a uma conjectura inicial sobre os problemas a enfrentar. Diagnstico preliminar ou pr-diagnstico so investigaes exploratrias, de carter sumrio e superficial, em torno da idia central do objeto a ser estudado. Esses estudos tem por objetivo o equacionamento ou caracterizao geral e inicial do problema, fornecendo subsdios para a identificao dos sintomas, causas e causas-raiz destes problemas. Diagnstico Situacional ou Diagnose O diagnstico situacional ou diagnose significa uma descrio minuciosa, um conhecimento com determinao, um conjunto de dados em que se baseia essa determinao. a concluso baseada nos elementos proporcionados pelo levantamento e anlise cuidadosa dos fatores determinantes da situao que condicionam ou podem influenciar a problemtica conjuntural. Na sua formulao procura-se conhecer e estudar as relaes de causa e efeito, objetivando orientar o processo decisrio de forma acertada, o que possibilita resolver os problemas e corrigir os sintomas negativos atravs da tomada, em tempo hbil, das necessrias providncias acauteladoras. O diagnstico dramatiza a situao encontrada servindo como um espelho da realidade, permitindo desenvolver clara percepo do problema e aproximao das solues.

Anotaes:

Na linguagem mdica, diagnosticar obter o conhecimento ou determinao de uma doena atravs dos seus sintomas e de exames realizados. O diagnstico gera uma seqncia imediata que consiste em prognstico, prescrio e tratamento, com erradicao das eventuais disfunes detectadas.

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Atividade 3 Trabalho individual e em equipes para anlise e soluo de problemas Elementar meu Caro Watson ! Veja como age o grande Sherlock Holmes, mestre em diagnstico, em trecho do livro Um Escndalo na Bomia, do romancista e novelista ingls Arthur Conan Doyle (18591930):

- Bem, Watson, vejo que est trabalhando de novo, voc no me contou que pretendia trabalhar outra vez como mdico. - Como que voc sabe ento ? - Vejo que sim, deduzo isto ! Como sei que voc tem apanhado muita chuva estes dias e que tem uma empregada descuidada ? - Caro Holmes, como sabe ? - Elementar, meu caro Watson, vejo que, no seu sapato o couro est marcado com cortes; quase certo que foram feitos por algum que descuidadamente raspou a beirada das solas do sapato para remover a lama grudada neles. Claro que posso deduzir que esteve fora com mau tempo e que tem uma empregada descuidada. Quanto sua profisso, senti um odor de clorofrmio, vi uma mancha de nitrato de prata em seu polegar direito e h uma salincia em sua cartola que s pode ser o estetoscpio - como os mdicos gostam de esconder ... No o caso de fazermos qualquer investigao policial, porm a lembrana de Sherlock Holmes nos aproxima das melhores maneiras de resolver um problema ou mesmo um mistrio. Elementar meu caro Watson ! Para tanto, vamos procurar resolver, individualmente, o seguinte problema, adaptado e extrado do livro Estratgias do Pensamento, de Larry E. Wood, Editora Crculo do Livro S.A.: O problema versa sobre o dificuldade de um Assessor (Cliente Interno) em identificar as pessoas de um Banco muito conhecido. Escute a conscincia do Cliente: O gerente, o contador, o caixa e o auditor do nosso banco so a Sra. Greyce, a Sra. Wilma, o Sr. Barbosa e o Sr. Sales, mas eu nunca consigo saber quem faz o que. Sei porm que: o Sr. Barbosa mais alto do que o auditor e do que o caixa; o gerente almoa sozinho; a Sra. Wilma joga cartas com o Sr. Sales; o mais alto dos quatro joga basquete; a Sra. Greyce almoa com o auditor e com o caixa; o Sr. Sales mais velho do que o auditor; o Sr. Barbosa no pratica esportes. Tente, individualmente, ajudar o Cliente a descobrir quem quem nessa estria. Voc ter ........ minutos para encontrar a soluo para o problema.

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Anlise e Soluo para o Problema:

O diagnstico situacional dos processos permite uma leitura ou uma fotografia abrangente das principais desconexes ou disfunes que so percebidas e vistas pela maioria dos observadores e envolvidos com estes processos de trabalho. Alguns tpicos podem ser observados em um diagnstico preliminar ou situacional de processos: Os nossos clientes internos e externos esto satisfeitos com os nossos produtos e servios ? Cumprimos os prazos de entrega de produtos e servios junto aos nossos clientes internos e externos ? Qual o nosso atual nvel de competitividade junto ao nosso mercado e aos nossos concorrentes ? O processo decisrio lento em nossa organizao ? Conhecemos os nossos processos de negcios e de apoio ou suporte ? Nossos processos esto integrados s nossas estratgias ou so rotinas dirias que apenas devem ser cumpridas ?

Anotaes:

CADEIA DE VALOR Segundo PORTER (1991) a vantagem competitiva a execuo de atividades estratgicas de forma mais barata ou melhor do que a concorrncia. A vantagem competitiva so atributos que diferenciam a organizao dos seus concorrentes, so aspectos que evidenciam como a organizao percebida e se destaca em seu setor e baseia-se em recursos raros, difceis de se imitar e no substituveis.

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Para este mesmo autor, valor o montante que os clientes se dispem a pagar por aquilo que lhes oferecido. A cadeia de valores um instrumento para a anlise das fontes de vantagens competitivas mediante a diviso da organizao em atividades de valor. Em PORTER (1989: 33-34), a cadeia de valor a representao esquemtica da reunio de atividades que so executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. A cadeia de valores de uma empresa e o modo como ela executa atividades individuais so um reflexo de sua histria, de sua estratgia, de seu mtodo de implementao de sua estratgia, e da economia bsica das prprias atividades. Em qualquer organizao a cadeia principal de valor composta por um conjunto de atividades relacionadas anlise do mercado, desenvolvimento, manufatura, divulgao, distribuio, controle e venda. Existe, ainda, um outro conjunto de atividades que do suporte cadeia principal de valor, tais como tecnologia, recursos humanos e servios administrativos. A cadeia produtiva um conceito mais abrangente e que vai alm do negcio da organizao e abrange a toda a cadeia que envolve a rede de negcios de um mesmo sistema de mercado. Anotaes:

A cadeia produtiva a rede de inter-relaes entre os vrios atores de um sistema industrial, que permitem a identificao do fluxo de bens e servios atravs dos setores diretamente envolvidos, desde as fontes de matria-prima at o consumidor final do produto objeto de anlise. A noo de cadeia produtiva representa uma forma til de descrever um sistema produtivo de maneira a servir de base para a anlise estratgica, bem como para a definio de polticas setoriais e estratgias de articulao entre os diversos setores que compem a cadeia.

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A utilizao da noo de cadeia produtiva como, ferramenta de apoio anlise estratgica permite que se focalize no s o setor principal de interesse, mas tambm suas relaes para frente e para trs, o encadeamento das diversas etapas, desde a matria-prima e insumos, que permitem a realizao e posterior comercializao de um bem. Muitas vezes estas etapas ou elos podem pertencer a outras cadeias e so chamadas de cadeias tecnologicamente ligadas. Isto ocorre principalmente entre os fornecedores de equipamentos, componentes, insumos e servios. A anlise em cadeia produtiva mostra como a produo, a distribuio e o consumo so formados por relaes que caracterizam estgios seqenciais de aquisies de insumos, processamento (manufatura), distribuio, marketing e consumo. Permite que se desdobre a anlise em nuances das desigualdades espaciais da economia mundial ou regional em termos de acesso diferenciado aos mercados e aos recursos. Permite ainda que se estabeleam "links" entre o micro (uma empresa particular ou setor) e o macro, ou seja, oportuniza nveis de anlise que perpassam o global, o nacional, o regional e o local. A cadeia de valor exibe o valor total, e consiste em margem e atividades de valor. A margem a diferena entre o valor total e o custo coletivo da execuo das atividades de valor. A definio da cadeia de valor de uma organizao permite uma melhor visualizao das atividades de valor desta organizao, que so as atividades fsicas e tecnologicamente distintas, atravs das quais uma empresa cria um produto valioso para os seus compradores (PORTER, 1989: 34). As atividades de valor podem ser divididas em dois tipos gerais, atividades primrias e atividades de apoio. As atividades primrias so as atividades envolvidas na criao fsica do produto e na sua venda e transferncia para o comprador, bem como na assistncia aps a venda. Em qualquer empresa, as atividades primrias podem ser divididas em cinco categorias genricas: logstica interna, operaes, logstica externa, marketing & vendas, e servio. As atividades de apoio sustentam as atividades primrias e a si mesmas. Fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e vrias funes ao mbito da empresa. Conclui PORTER (1989: 36) que as atividades de valor so os blocos de construo distintos da vantagem competitiva. O modo como cada atividade executada, combinado com sua economia, determinar se uma empresa tem custo alto ou baixo em relao concorrncia. O modo como cada atividade de valor executada tambm ir determinar sua contribuio para as necessidades do comprador e, assim, para a diferenciao. Uma comparao das cadeias de valores dos concorrentes expe as diferenas que determinam a vantagem competitiva. Podemos concluir que o modo como cada atividade executada representa os processos de trabalho, logo fundamental na gesto destes processos, definir e desenhar como as atividades de valor devem ser realizadas de uma forma otimizante e racional, considerando as pessoas envolvidas na sua aplicao.

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METODOLOGIA DE GESTO DE PROCESSOS Ns treinamos muito, muito mesmo. Mas parecia que cada vez que comevamos a nos organizar em grupo, tnhamos que ser reorganizados. Eu aprendi mais tarde que tentamos enfrentar cada nova situao atravs da reorganizao. E que mtodo maravilhoso esse (mtodo atual) que, por vezes, cria a iluso do progresso quando na verdade cria a confuso, perda de eficcia, perda de tempo. (Centurio Romano Caius Petronius, 10 a.C.) Por que olhar o processo ? O processo uma das fontes de competitividade da empresa. Torna-se importante uma validao contnua para que este mesmo processo no se torne um centro consumidor de dinheiro e de outros recursos em uma organizao, pois ele tem a capacidade de alavancar como tambm de sucumbir com toda a organizao.

A cultura departamental (estruturas altas, impermeveis e pesadas) fora os gerentes a resolverem assuntos do nvel operacional, tomando o tempo que poderiam dedicar, com mais prioridade, a assuntos de clientes, planejamento, benchmarking e de concorrentes. As pessoas que conhecem mais de perto o aspecto operacional poderiam estar resolvendo esses assuntos, assumindo maior responsabilidade pelos resultados e encarando a si prprios como gerentes, implementadores e fornecedores de informao. Anotaes:

objetivo das reas internas de uma organizao e que do suporte s unidades estratgicas de negcios, identificar os processos mais vitais organizao e estabelecer metas que descrevam o desempenho exigido naqueles processos. O trabalho numa consultoria de processo facilitar e/ou autorizar as equipes interfuncionais a encontrarem as desconexes ou disfunes nos processos atuais e a criarem processos que os eliminem. A forma de gerenciar a melhoria contnua estabelecer objetivos nas conexes crticas do processo (interfaces funcionais como em uma corrida de revezamento

Pg. 40 quatro por cem metros, aqueles pontos em que o basto passado), monitorar e aperfeioar continuamente o desempenho do mesmo. DESENHO DE PROCESSOS DE TRABALHO Mas, o que mesmo desenho de processos ? um mtodo, uma maneira facilitada de tirar uma fotografia ampliada dos processos e atividades desempenhadas atualmente na organizao. O desenho dos processos atuais requer vrias etapas fundamentais para a sua efetivao: identificao de atividades e tarefas; encadeamento e sequenciamento de atividades; priorizao de processos; e mapeamento de processos.

Identificao, Encadeamento e Sequenciamento de Atividades De uma forma geral, a identificao de atividades e tarefas mais simples que a dos processos de trabalho. No entanto, o sequenciamento das atividades e seu encadeamento de forma lgica, permitem uma visualizao mais clara dos processos, facilitando sua compreenso e identificao de suas caractersticas. Anotaes:

Existem diferentes tcnicas aplicveis identificao de atividades e sequenciamento de processos de trabalho, entre as quais o "brainstorming", a anlise estruturada, GUT (Gravidade / Urgncia / Tendncia), diagrama de afinidades e outras, cuja utilizao poder facilitar a execuo do sequenciamento das atividades, mas que depender basicamente da forma como as atividades so desenvolvidas em cada organizao. De uma maneira geral, sugere-se a adoo da seqncia a seguir para o procedimento de encadeamento das atividades e tarefas:

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Liste as atividades executadas no local de trabalho no dia a dia; Agrupe as atividades que apresentam afinidades ou sejam afins com relao a um resultado buscado; Coloque as atividades em ordem sequencial lgica, ou na seqncia mais adequada possvel visando a obteno do resultado; Caracterize o grupo de atividades afins, j agrupadas e sequenciais, com um nome que represente claramente a funo do "processo"; Verifique se o "processo" inicia e termina no cliente, o que poder ser um bom indicativo de sua abrangncia.

Anotaes:

Atividade 4 Vamos aplicar, em equipes, estes conceitos de sequenciamento (1, 2, 3, ..., n) e encadeamento de atividades importantes (procedncias e precedncias entre as atividades) nos seguintes processos abaixo j identificados: 1) Construo de uma casa 2) Troca de um pneu de automvel

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Cdigo

Atividade

Seqncia

Encadeamento

A B C D E F G H I J K L M N O P Q No exemplo acima o grupo de atividades elencado constitui um processo, tendo as atividades afinidades entre si e com os resultados buscados, os quais foram definidos pelo cliente externo. Priorizao de Processos A partir da identificao, sequenciamento e encadeamento dos processos, outra etapa igualmente importante constitui-se na priorizao dos mesmos, entre si e com relao aos demais porventura existentes. Aqui o princpio do FOCO NO RELEVANTE fundamental, pois vai permitir a aplicao de esforos nos processos-chaves que exercem maior impacto na organizao. Para tanto, faz-se necessrio a anlise da relao existente entre os mesmos, na busca da identificao das relaes de dependncia de um processo com relao aos demais existentes. Tal procedimento poder constituir-se em uma tarefa bastante complexa, considerando-se todo o espectro de processos existente em uma organizao. Portanto, recomendvel que esta atividade seja desenvolvida por etapas, partindo dos macroprocessos, para os subprocessos e, por fim, para as atividades e tarefas empresariais, num detalhamento progressivo e continuado at permitir uma visualizao da organizao como um todo . Uma tcnica aplicvel a esta situao, o chamado "Diagrama de Relao", Mapa de Relacionamento ou Mapa de Contexto, que permite a visualizao das

Pg. 43 relaes e dependncias entre os processos identificados. Sucintamente, consiste no que segue: Liste os processos identificados e sequenciados; Analise cada processo buscando identificar qual depende de qual; Desenhe setas ligando todos os processos identificados; as setas devem apontar para os processos dependentes de outros; Os processos que apresentam maior quantidade de setas deixando-os, so geralmente os mais bsicos e prioritrios; os que possuem o maior nmero de setas chegando normalmente constituem os gargalos; Liste novamente os processos, por ordem decrescente de prioridade, do mais para o menos prioritrio.

Em caso de existncia de processos que no apresentem relao aparente com os demais, a priorizao dos processos poder ser conduzida com base na importncia relativa dos mesmos para o atingimento dos objetivos-fins maiores da organizao. Caso ainda assim haja dificuldades no estabelecimento de priorizao para os processos haver necessidade de identificao e formalizao de critrios claros de escolha, baseados na efetiva participao dos processos, e no das funes, no atingimento dos resultados da organizao. Uma matriz de "Processos Crticos Vs. Impacto Sobre os Resultados" poder ser montada. Anotaes:

Em qualquer circunstncia, h de se ter bom senso na aplicao dos critrios, pois, supostamente, todos os processos existentes em uma empresa so necessrios ao seu funcionamento, havendo porm, necessidade de definio clara das relaes de dependncia e precedncia entre os mesmos, para que o adequado rendimento na execuo do trabalho seja alcanado, e no se valorize objetivos parciais em detrimento dos gerais.

Mapeamento dos Processos

Pg. 44 O mapeamento de processos corresponde a etapa do desenho dos processos em que a descrio do processo representada de forma grfica atravs de fluxograma ou de Mapa de Processo. Segundo CRUZ (1997: 87), detalhar a descrio do processo no significa encher lingia, mas escrever de forma clara e objetiva o incio do processo, seus insumos e de onde eles vm. Quais so as atividades de entrada do processo e suas ligaes com as atividades de transformao. Depois, deve-se descrever o mago do processo, quais so e o que fazem as atividades de transformao. Por fim, deve-se escrever as ligaes das atividades de sada do processo, incluindo as preocupaes com a cadeia de valor. No mapeamento do processo atual necessrio compreender a composio do processo. Primeiro, deve-se descrever sumariamente o processo em termos de incio, meio e fim, depois descrever cada funo com a qual o processo interage. Embora esta parea uma fase desnecessria, importante que ela no seja pulada, pois somente descrevendo cada funo pode-se nivelar o entendimento do que seja cada uma das funes, o que elas fazem, e sua abrangncia. A descrio das funes necessria pelo motivo das organizaes ainda apresentarem estrutura organizacional voltada para funes, com os processos invariavelmente envolvendo vrias funes ao longo de seu ciclo. Para o mapeamento de processos de trabalho, pode-se aplicar os seguintes instrumentos e ferramentas: Perguntas Mgicas; Macroprocesso ou Macrofluxograma; e Fluxograma.

Anotaes:

Perguntas Mgicas As perguntas mgicas so baseadas no Mtodo 5W1H. Um mtodo aperfeioado pelo escritor ingls Rudyard Kipling (1865-1936), que com grande perspiccia selecionou as perguntas bsicas que possibilitam perseguir e localizar a verdade de uma forma simples, atravs dos seguintes versos: VERSO ORIGINAL I keep six honest serving men, They taught me all I know. TRADUO Eu mantenho seis honestos princpios que vem servindo aos homens,

Pg. 45 Their names are: - What and Why eles ensinam-me todo o saber. and When Seus nomes so: o que e por que e And How and Where and Who. quando e como e onde e quem. Esse check list conhecido como Mtodo 5W1H, que vem do ingls: 5W: What - o que; Who - quem; Where - onde; When - quando; Why - por que; e 1H: How - como. As perguntas mgicas podem constar de um questionrio de 06 (seis) perguntinhas bsicas, que ajudam, sobremaneira, no entendimento do processo a ser desenhado. As perguntinhas so as seguintes: 1. O que feito ? 2. Por que feito ? 3. Quando feito ? 4. Como feito ? 5. Onde feito ? 6. Quem faz ? Anotaes:

A entrevista uma fonte altamente valiosa de informaes. Portanto, antes de ser utilizada, deve ser feita uma cuidadosa preparao. A escolha da(s) pessoa(s) com quem se deve conversar sobre o processo, a definio antecipada de horrios e locais, a realizao da entrevista em um clima de descontrao e buscar o atingimento do objetivo estabelecido para a entrevista. Na pergunta O que feito ? deve se buscar informaes do tipo: que processo este ? quais as suas caractersticas ? A indagao Por que feito ? identifica a final idade da existncia do processo. Por que este processo necessrio ?

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O questionamento Quando feito ? relaciona -se com a localizao do processo no tempo. Quando este processo realizado ? Em que periodicidade ? A pergunta Como feito ? refere-se ao mtodo ou a maneira utilizada na execuo do processo. Como realizado este processo ? Onde feito ? corresponde a localizao do processo no espao, levantando -se a(s) rea(s) em que o processo permeia. Onde o processo executado ? Em quais reas ? Finalmente, para a pergunta Quem faz ? deve -se identificar quem conduz, executa ou participa do processo. Quem executa este processo ? Quais reas e pessoas ? Macroprocesso ou Macrofluxograma um fluxograma genrico do processo que indica os limites extremos do processo. Est dividido em 3 (trs) partes: incio, trajeto e fim.

Veja este exemplo de macrofluxograma do processo Assistir Televiso:

Fluxograma Para compreender o processo, as perguntas mgicas e o macrofluxograma ajudam, mas necessrio conhecer o processo de forma mais detalhada, ou seja, como funciona na prtica do dia-a-dia do trabalho. A fim de oferecer uma visualizao da seqncia de atividades do processo existe o Fluxograma, que a representao grfica de todos os passos de um processo. instrumento indispensvel no conhecimento de um processo.

Pg. 47 O fluxograma usa 4(quatro) smbolos facilmente reconhecveis na representao dos passos de um processo: a Elipse (para incio/fim), a Caixa (para as atividades do processo), o Diamante (para a verificao ou deciso) e a Seta (para o fluxo de informaes).

Indica onde o processo inicia e termina.

Mostra as atividades ou etapas dentro de um processo.

Indica partes onde se tomam decises. Com duas opes: Sim ou No.

Mostra o fluxo que faz o processo.

Anotaes:

Para entender melhor, veja abaixo a estrutura de um fluxograma:

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INCIO

ATIVIDADE

No
VERIFICAO

Sim

FIM
Os Fluxogramas podem ser aplicados em qualquer processo: emisso de um pedido de compras, o fluxo de materiais, os passos de uma venda ou de manuteno de um equipamento, confeco de agendas, conservao de rodovias, etc. Dicas para construir um Fluxograma: O fluxograma deve ser simples e de fcil entendimento; Utilizar somente os 4(quatro) smbolos bsicos; Um fluxograma deve escoar sempre de cima para baixo e da esquerda para a direita; Deve-se evitar o excesso de cruzamento de linhas; e Quando o processo complexo, organizar primeiro uma seqncia simples dos eventos. Em seguida, fazer vrios Fluxogramas para mostrar os detalhes das partes complexas do processo.

Pg. 49 Atividade 5 Aps a diviso de equipes de trabalho, escolher 01 (um) processo de trabalho relevante na organizao e responder s 6 (seis) perguntas mgicas, construir o macrofluxograma e o fluxograma do processo escolhido: PROCESSO ESCOLHIDO: Perguntas Mgicas: 1. O que feito ?

2. Por que feito ?

3. Quando feito ?

4. Como feito ?

5. Onde feito ?

6. Quem faz ?

Macrofluxograma DESCRIO DO PROCESSO Incio

Meio

Fim FLUXOGRAMA

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DICAS PARA CONSTRUIR UM FLUXOGRAMA: 1. O fluxograma deve ser simples e de fcil entendimento; 2. Utilizar somente os 4 (quatro) smbolos bsicos: Indica onde o processo inicia e termina; Mostra as atividades ou etapas dentro de um processo; Indica partes onde se tomam decises. Com duas opes: Sim e No.

Mostra o fluxo que faz o processo. 3. Um fluxograma deve escoar sempre de cima para baixo e da esquerda para a direita; 4. Deve-se evitar o excesso de cruzamento de linhas; 5. Quando o processo complexo, organizar primeiro uma seqncia simples dos eventos. Em seguida, fazer vrios fluxogramas para mostrar os detalhes das partes complexas do processo. CONSTRUIR FLUXOGRAMA:

Pg. 51 O desenho dos processos de trabalho requer o detalhamento dos diferentes nveis de configurao do processo. Estes diferentes nveis partem dos macro-processos, processos, subprocessos, atividades e tarefas. O subprocesso o conjunto de atividades correlacionadas, que executa uma parte especfica do processo. Normalmente se origina da subdiviso de processos muitos grandes. A Atividade a unidade de trabalho executada por nico responsvel, que tem condies determinadas de incio e fim. A tarefa a menor parte realizvel de uma atividade. Tratam-se dos passos que compem os procedimentos inerentes a cada atividade O Mapa de Processo um fluxograma interfuncional que apresenta os agentes envolvidos e a cada linha correspondente a estes agentes segue-se o fluxo do processo. Anotaes:

Pg. 52 Texto para Leitura: Metodologia de gesto de processos: por onde comear? Autor: Ricardo Ferraz do Amaral Revisar e melhorar processos requer olho clnico e esprito crtico aguados. As atividades de uma empresa so na realidade um emaranhado de processos e subprocessos interagindo entre si, na maior parte das vezes de forma desordenada, ou quando muito, de forma "departamentalizada" ou seja, dentro dos compartimentos estanques chamados de "departamentos". Essa interao se d invariavelmente sem um vnculo com as estratgias do negcio, mas unicamente com os objetivos de seus departamentos (Financeiro, Comercial, RH, Logstica, etc). O ponto crucial da questo , portanto, determinar quais os processos de maior impacto nos negcios da empresa. Quais os processos "crticos" da organizao, aqueles que afetam diretamente ou com maior intensidade a lucratividade ou o futuro dos negcios. Antes de identific-los preciso, porm, saber claramente quais so os objetivos estratgicos do negcio ou da empresa. Eles so o ponto de partida de todo o trabalho. Isso no significa que o trabalho de reviso de processos s possa ser feito se a empresa tiver um plano estratgico formal. O que se pede uma clara noo dos objetivos de mdio e longo prazo dos negcios. Tomemos por exemplo uma empresa de porte mdio, fabricante de mveis para exteriores. Esta empresa teria os seguintes objetivos estratgicos para os prximos cinco anos : 1. Fabricar mveis de alumnio para piscina, varanda e jardim 2. Importar e distribuir mveis para exterior em todo o Brasil 3. Atuar nos segmentos de decorao de exteriores e hotelaria alm dos atuais. 4. Aumentar em 70% o faturamento ao final do 3 ano 5. Dobrar o atual faturamento ao final do 5 ano 6. Aumentar a lucratividade razo de R$ 200 mil ao ano. A partir dos objetivos estratgicos deve-se sempre definir primeiramente o chamado "processo macro" da empresa ou do negcio. Este definido pela principal seqncia de atividades desde a entrada do pedido do cliente at a entrega do produto ou servio a ele. O processo macro aquele que integra as atividades de todos os departamentos da empresa em relao satisfao das necessidades do cliente. Provavelmente cada etapa do processo macro representa um ou mais subprocessos de um departamento. Deve-se analisar cada uma dessas etapas ou subprocessos em relao sua importncia ou impacto nos objetivos do negcio, listando aqueles que so crticos por ordem de importncia. Esses sero os subprocessos a analisar e melhorar. Voltando ao exemplo anterior, uma anlise dos subprocessos poderia considerar

Pg. 53 como crticos, e portanto 2 Transporte; 3 Marketing. Prximos passos : A iniciativa de promover a melhoria de processos deve partir da cpula da empresa, sendo seu comprometimento e envolvimento fundamentais para o resultado esperado. A operacionalizao dos trabalhos deve ser feita por uma equipe multifuncional (com representantes de diferentes departamentos), nomeada pela direo da empresa e treinada na metodologia de gerenciamento de processos. Os componentes da equipe devem reunir caractersticas de esprito crtico, capacidade de deciso, viso de negcio e profundo conhecimento das atividades de seus departamentos. Essa equipe dever conduzir todas as etapas do trabalho, inclusive sua implementao e monitoramento, tornando-se a grande responsvel pelo sucesso deste projeto. Sendo o "processo macro" o mais importante deles, a equipe deve se concentrar nas interfaces do mesmo, ou seja, na "passagem do basto" entre departamentos, para garantir a agilidade e a objetividade do processo quanto satisfao do cliente. Em ltima analise a reviso do processo macro requer das pessoas uma viso de negcio, onde os esforos so compartilhados e o resultado medido em funo dos objetivos estratgicos. A chave aqui o compromisso com o processo e no somente com os resultados do departamento. Durante a anlise dos subprocessos crticos, preciso que todos os componentes da equipe tenham participao ativa, mesmo quando se tratar de um processo essencialmente funcional (dentro de um nico departamento). O objetivo aqui garantir solues criativas provenientes de uma viso externa ao departamento em questo. Como fazer? Um dos caminhos para se proceder anlise do processo macro e seus subprocessos crticos a representao destes em fluxogramas. A vantagem desta ferramenta permitir a compreenso clara do processo a todos os envolvidos. A anlise do processo requer que se questione constantemente por que? Porque as atividades so feitas desta forma, se agregam valor ao negcio ou se esto na seqncia correta. A partir desta anlise sero tomadas decises quanto a manter, modificar (geralmente simplificar) ou at mesmo eliminar alguma atividade. Como resultado teremos o fluxograma do processo ideal. A diferena entre os processos atual e ideal dever gerar aes especficas bem como determinar os recursos humanos e materiais necessrios para que a situao ideal seja atingida. Por fim, conhecendo-se quais os recursos humanos e materiais necessrios para sujeitos uma anlise: 1 Importao;

Pg. 54 se chegar ao processo ideal, a empresa deve rever seu desenho organizacional, chegando ao detalhamento das responsabilidades de cada cargo, relativas aos processos. Gerenciamento : Implementando e garantindo os resultados Uma vez definidos o processo ideal, seus recursos e as aes necessrias para sua realizao, a etapa final do trabalho consiste da implementao deste processo e seu constante monitoramento. O monitoramento busca medir o sucesso da implementao do processo ideal bem como identificar eventuais mudanas no mesmo, em funo de novos objetivos de negcio. Este trabalho s vivel, porm, com a adoo de medidas de performance que reflitam os benefcios conquistados pela anlise e gerenciamento dos processos. Quaisquer que sejam os parmetros adotados - lucratividade, tempo, reduo de custos ou qualquer outro - importante que eles sejam quantificveis. A adoo de medidas puramente qualitativas torna o monitoramento sujeito a interpretaes subjetivas e no revela o resultado real da melhoria do processo. O verdadeiro objetivo : Uma filosofia de trabalho A anlise e gerenciamento dos processos traz sem dvida resultados significativos na eliminao ou reduo dos chamados "custos invisveis", mas, muito mais do que isso, contribui para uma mudana de filosofia de trabalho. Uma organizao orientada a processos antes de mais nada uma organizao consciente das necessidades de seus clientes e de seus objetivos de negcio. Anotaes:

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UNIDADE 3 REDESENHO DE PROCESSOS DE TRABALHO Nesta unidade sero examinada a relao entre a sustentabilidade organizacional e os processos de trabalho. Sero estudados e aplicados, em trabalhos individual e em equipes, os conceitos de anlise de processos, melhoria de processos e redesenho de processos de trabalho.
(...) Nada do que foi ser, de novo,do jeito que j foi um dia, tudo passa, tudo sempre passar.... Lulu Santos Assim como as flores que pendem e murcham com a noite para voltar com o sol nascente e abrir suas ptalas sob seu novo calor e luz. Assim tambm meu esprito murcho levantou-se outra vez e uma quentura de vigor surgiu em minhas veias como se eu nascesse de novo... Meu guia! Meu senhor ! Meu mestre ! Conduza agora, ento: uma s vontade servir a ns dois nesse desafio (Dante, A Divina Comdia II,4-35). A SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL E OS PROCESSOS O processo uma das fontes de competitividade da empresa; importante uma validao contnua para que este mesmo processo no se torne um centro consumidor de dinheiro e de outros recursos de uma empresa, pois ele tem a capacidade de alavancar como tambm de fazer sucumbir a organizao. Anotaes:

Pg. 56 Este processo que d sustentabilidade organizacional acontece dinamicamente. Por isso necessrio aprender a desapegar-se de uma viso nica e linear de como se executar as tarefas e a conviver numa dimenso mais complexa e mais prxima da realidade. Isto requer um comportamento mais criativo, visando a melhoria contnua na busca de acertar, admitindo que h uma porcentagem de erro e que a prxima vez pode ser sempre melhor. imprescindvel que as pessoas aprendam a executar as tarefas e a pensar a respeito dos processos. Saibam a importncia das suas tarefas e a conexo com as tarefas dos seus colegas, percebendo a sua contribuio para o resultado desejado da empresa. Atividade 6 Leia, em equipes, o texto a seguir, e faa uma discusso a partir das perguntas listadas: Um grupo de cientistas colocou cinco macacos numa jaula. No meio, uma escada e sobre ela um cacho de bananas. Quando um macaco subia na escada para pegar as bananas, um jato de gua fria era acionado em cima dos que estavam no cho. Depois de certo tempo, quando um macaco ia subir a escada, os outros o pegavam e enchiam de pancada. Com mais algum tempo, nenhum macaco subia mais a escada, apesar da tentao das bananas. Ento os cientistas substituram um dos macacos por um novo. A primeira coisa que ele fez foi subir a escada, dela sendo retirado pelos outros, que o surraram. Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo no subia mais a escada. Um segundo macaco veterano foi substitudo e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto participado com entusiasmo na surra ao novato. Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu. Um quarto e afinal, o ltimo dos veteranos, foi substitudo. Os cientistas ento ficaram com um grupo de cinco macacos que mesmo nunca tendo tomado um banho frio, continuavam batendo naquele que tentasse pegar as bananas. Se fosse possvel perguntar a algum deles porque eles batiam em quem tentasse subir a escada, com certeza a resposta seria: - "No sei, mas as coisas sempre foram assim por aqui". Fonte: http://www.pro-fit-rh.com.br/ar2_5macacos.html Perguntas-reflexo: 1. Quais aprendizagens podemos extrair desta estria ? 2. Quais conexes podemos fazer desta estria com a nossa realidade ?

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ANLISE DE PROCESSOS DE TRABALHO As duas principais formas de se analisar uma organizao, so: o ponto de vista funcional e o ponto de vista dos processos. O enfoque funcional baseia-se no organograma como modelo primordial do negcio. Todos os recursos pertencem a departamentos individuais. A especializao constitui a principal razo de formao dos departamentos ou setores, os quais, por sua vez, esto interrelacionados atravs de uma hierarquia de estruturas de subordinao. Neste contexto, os programas de melhorias de desempenho enfocam o aumento da eficincia de funes e unidades especficas da organizao. Em contraste, a abordagem dos processos enfoca o prprio trabalho a fim de gerenci-lo e no a estrutura organizacional. Esta viso identifica, em um nvel mais alto, os principais elementos do trabalho que os funcionrios precisam executar para que a empresa funcione. Estes elementos, constituem os PROCESSOS. Porm, no assim que as pessoas normalmente pensam e se comportam nas organizaes. Isto porque as pessoas constrem suas carreiras atravs dos papis funcionais de seus departamentos e setores. Contudo, o trabalho em si flui entre os departamentos e, somente quando se v o trabalho em sua totalidade, que se pode identificar pontos e situaes objeto de melhorias localizadas e/ou globais. Isto deve-se ao fato de que praticamente nenhum departamento tem responsabilidade integral por qualquer processo de trabalho da empresa, assim como praticamente nenhum processo se desenrola totalmente em um nico departamento. Em realidade, a anlise dos processos de trabalho constitui um aspecto fundamental para qualquer esforo de melhoramento de desempenho. Tal constatao, deve-se a algumas razes bsicas: Anotaes:

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Quando as empresas realizam esforos de melhoria de desempenho como, por exemplo, reduo do tempo de atendimento, aumento da capacidade de resposta, melhoria da qualidade, reduo de custos ou de capital de giro, desejam atingir os objetivos sem sacrificar os resultados vinculados, ou seja, no seria lgico reduzir custos que impliquem em proporcional perda de receita ou ingresso de recursos. Para que estes esforos de melhoria sejam sustentveis, h necessidade de uma identificao clara dos processos e suas dependncias. Portanto, a anlise de processos constitui um fim em si mesma. Por outro lado a anlise dos processos de trabalho constitui uma etapa bsica necessria, para a implementao de outras tcnicas posteriores, entre as quais encontram-se: Transformao dos sistemas de apropriao de custos tradicionais, para Custeio por Atividade; Implantao de Sistemas de Indicadores de Desempenho do trabalho realizado; Implantao de uma metodologia de Apoio s Decises Gerenciais.

Ainda, a anlise de processos fundamental para o estabelecimento de controles e metas para todas as atividades da empresa, que alimentaro os sistemas de medio de desempenho.

A anlise dos processos da empresa constitui uma etapa bsica dentro dos procedimentos de melhorias contnuas de desempenho organizacional. De uma forma geral, a Anlise de Processos, envolve aspectos como identificao de clientes, fornecedores, produtos, tempos transcorridos, custos e outros. Apresentamos a seguir uma sistemtica de desenvolvimento da anlise de processos. 1. Anlise Preliminar Preliminarmente anlise do processo propriamente dito, faz-se necessrio a identificao de alguns aspectos que caracterizam o mesmo, entre os quais o seu resultado, os seus clientes e fornecedores, as atividades componentes e os recursos utilizados. Anotaes:

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1.1. Identificao do Resultado do Processo A partir da identificao do processo objeto de anlise, o passo inicial consiste na definio do resultado do mesmo. O resultado o produto ou servio originrio do processo, que, dependendo da empresa, poder ser representado pelo produto final, transaes, informaes, relatrios, documentos, valores monetrios liberados ou outros, gerados ao longo das diferentes atividades do caminho. Alguns processos, podem apresentar produtos mltiplos ou subprodutos, concomitantemente com o principal. 1.2. Identificao dos Clientes do Processo Uma questo fundamental da anlise de processos, a clara e objetiva identificao dos clientes de cada processo, sejam eles internos ou externos. Tal identificao bsica, pois fornece as condies necessrias para a determinao de quais, dentre as atividades executadas, constituem exigncias ou necessidades dos clientes (representando agregao de valor ao produto) e, quais so executadas por motivos diversos, envolvendo hbito, interesses pessoais e falta de compreenso entre outras questes (portanto no agregando valor ao produto ou servio). Este ponto constitui, como j dito, um aspecto essencial da abordagem feita. Assim, comum que a existncia do resultado de um processo se deva ao fato de que sempre fizemos desta forma", principalmente em reas administrativas e de apoio. Desta maneira, muito provvel que alguns resultados ou produtos do processo possam ser eliminados, pois trazem pouco ou nenhum valor para seu recebedor, isto , o cliente. Exemplos tpicos so os relatrios redundantes, informaes que nunca so lidas nem utilizadas para a tomada de decises, ou materiais guardados para a eventualidade de serem necessrios". Neste sentido, a interpretao da Agregao de Valor" envolve a compreenso clara dos aspectos qualitativos e fatores crticos que o produto ou servio apresenta, para a satisfao das necessidades e exigncias do cliente, que efetivamente utilizar este produto ou servio em seu respectivo processo. Em outras palavras: Anotaes:

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Os requisitos bsicos que o cliente necessita no produto, que determinam como as diferentes atividades ou tarefas agregam valor para o mesmo, na medida em que so responsveis por parte ou pelo todo daqueles requisitos do produto. 1.3. Identificao dos Fornecedores do Processo De forma semelhante ao que ocorre com os clientes, os fornecedores do processo tambm necessitam ser claramente identificados, assim como suas sadas, que constituem as entradas do processo. Geralmente, os fornecedores constituem-se do cliente externo ou de outros processos ou departamentos da organizao, que suprem a entrada necessria. A avaliao da entrada adequada constitui um ponto importante, pois a falta de qualidade da mesma, ou sua inadequao, podero trazer reflexos sobre o processo ou sua sada, muitas vezes sem possibilidade de correo internamente ao prprio processo. 1.4. Identificao das Atividades Componentes do Processo Neste passo, so identificadas as atividades que compem o processo e que produzem os resultados. Consiste basicamente em documentar - geralmente atravs de fluxogramas - as atividades em um nvel de descrio adequado, que permita a anlise das mesmas. Assim, as atividades no devero ser descritas de forma demasiadamente ampla, que no permite sua anlise e deixe de revelar oportunidades para melhoramentos, nem tampouco com excesso de detalhamento que impea a anlise global. Tambm deve ser observado que os fluxogramas constituem uma ferramenta fundamental, pois permitem a visualizao de atividades simultneas ou paralelas, atividades sequenciais, atividades dependentes de outras, atividades defasadas no tempo e assim por diante. conveniente que este procedimento de levantamento das atividades, envolva as pessoas que participam efetivamente das tarefas, no sentido de que no sejam omitidas ou esquecidas etapas do processo. Tal sistemtica geralmente conduzida atravs de entrevistas coletivas ou individuais, incluindo questionamentos como: Anotaes:

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Que atividade feita ? Como a atividade feita ? Quem o destinatrio da atividade ? Quanto tempo a atividade dura ? Qual a qualificao exigida pela atividade ? De que depende esta atividade ?

Algumas sugestes adicionais podem ser analisadas, no sentido de permitir uma identificao clara das atividades envolvidas no processo, a saber: Verificar se a identificao est completa e todas as atividades foram includas; Para levantamento das informaes, use entrevistas preferencialmente individuais ou em grupo visando garantir a total abrangncia do processo; Verificar a multiplicidade de caminhos no fluxo de trabalho - em muitos processos o fluxo de trabalho no segue um nico caminho. 1.5. Identificao dos Recursos do Processo Tambm constitui um aspecto importante a identificao dos recursos utilizados em um processo, basicamente constitudos pelos insumos (inputs) como dados, informaes, procedimentos adotados e equipamentos (ferramentas de trabalho) utilizados e, os recursos, de ordem financeira ou administrativa. A identificao destes itens pode ser feita atravs de entrevistas com os funcionrios, observaes do trabalho executado ou coletnea de dados e registros histricos sobre as atividades. 1.6. Viso Geral do Processo A partir da identificao dos itens que caracterizam um processo, o resultado (sada), os clientes, os fornecedores (e suas entradas), as atividades e os recursos, um aspecto tambm importante o relativo s entradas e sadas crticas para o processo em anlise, geralmente servios ou informaes, bem como a integrao do processo com os demais processos da organizao, visando formar uma viso geral abrangente que permita priorizar e coordenar os esforos de melhoria e aperfeioamento. Anotaes:

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2. Anlise Aprofundada 2.1. Mapa do Processo So representaes grficas da realidade dos processos de trabalho em que os smbolos utilizados so os retngulos que representam as atividades e, as linhas com setas que interligam os mesmos representam os fluxos de informao e/ou relacionamento entre as atividades. O objetivo do mapeamento do processo em redesenho determinar e registrar como um input especfico, por exemplo, um pedido, um formulrio, uma requisio, processado, isto , como ele convertido num output final. Para fazer isto, o fluxo de um produto fsico (se existir) e o fluxo das informaes so traados do incio at o final. Se no houver um produto fsico, documenta-se, passo a passo, as atividades envolvidas na prestao de um servio. Uma parte de um mapa de processo mostrado a seguir, trata-se da converso do input de uma empresa area contagem de refeies em um output refeies embarcadas na aeronave.

No mapa de processo completo tm-se as seguintes partes: as raias representam o fluxo do processo relativo aos atores ou agentes envolvidos no processo. As atividades so os retngulos. As setas representam os produtos ou os resultados das atividades.

Pg. 63 As atividades so descritas com um verbo de ao no particpio passado e como uma atividade concluda. Ao invs de Emitir fatura o correto FATURA EMITIDA. A descrio constante das setas so substantivos. Os losngulos representam as bifurcaes ou decises. Podem ainda ser utilizados pequenos tringulos que representam as inspees ou pontos de controle. 2.2. Fluxo de Informaes Uma outra forma igualmente importante de representao dos processos de trabalho, visando sua correta interpretao e posterior anlise, constituda pelos diagramas de fluxo de informaes. Via de regra, em grandes organizaes empresariais o valor real de uma atividade de controle, administrativa ou decisria, est na dependncia do adequado fluxo e contedo das informaes que circulam, estando, por esta razo, grande parte do corpo funcional envolvido nas atividades que contribuem para as informaes. Assim, o adequado tratamento das informaes, constitui ponto essencial para que os processos de trabalho possuam entradas (inputs) com qualidade e gerem sadas (outputs) tambm com qualidade, razo pela qual o fluxo de informaes um importante ponto do aperfeioamento de processos. A anlise do fluxo de informaes deve: Indicar as fases do processo onde a validade e confiabilidade da informao fundamental; Considerar as trs (3) dimenses do processamento das informaes: que informaco processada, quais atividades esto envolvidas no processamento e, que elementos controlam outros elementos de informaes; Buscar a simplicidade e a facilidade de compreenso do processamento das informaes, visando um maior engajamento das pessoas envolvidas. Anotaes:

2.3. Tempo de Processamento e de Ciclo

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Uma questo importante vinculada eficincia dos processos e adaptabilidade dos mesmos, aquela que diz respeito aos tempos de processamento e de ciclo. Segundo um dito popular, "tempo dinheiro. Esta afirmao, parece to mais verdadeira, na medida em que se considera que, em grandes organizaes e empresas, salrios e encargos sociais so despendidos, contratos so mantidos, insumos como energia eltrica, gua e telefonia so pagos, enquanto empresas permanecem literalmente no aguardo de decises dependentes de seus processos internos, com repercusses muitas vezes nfimas se comparadas s despesas mencionadas anteriormente. Para uma adequada compreenso do significado da varivel tempo para o processo, necessria a distino entre o tempo de processamento e de ciclo. Tempo de ciclo a extenso do tempo necessrio para completar todo o processo. Ele inclui no somente o tempo gasto na execuo do trabalho em si, como tambm o tempo despendido movimentando documentos, esperando, armazenando, revisando e retrabalhando. J o tempo de processamento, envolve apenas o tempo efetivamente gasto na execuo do trabalho. Na maioria dos casos, o tempo de processamento constitui apenas uma pequena parcela do tempo de ciclo, evidenciando que apenas uma pequena parcela do tempo gasta na execuo efetiva do trabalho. Assim, a reduo do tempo total de ciclo e, conseqentemente, do tempo gasto em atividades que no so trabalho efetivo, representa uma questo-chave na busca de eficincia dos processos. um fato reconhecido que as atividades administrativas apresentam um tempo de processamento de cerca de cinco por cento (5%) do tempo total de ciclo, ou seja, 5% do tempo gasto na anlise de documentos e ao efetiva, enquanto 95% do tempo total despendido da documentao e na espera pela tomada de conhecimento. A avaliao da varivel tempo, implica em sua medio e acompanhamento, para o que podem ser adota dos procedimentos como: Medies nos pontos extremos - realizao da medio no incio e no fim do processo, principalmente em atividades repetitivas; Experincias controladas - acompanhamento do desenvolvimento de um processo, controlando os tempos decorridos; Pesquisa de dados histricos - verificao de dados histricos mdios sobre o tempo decorrido no processo e em suas etapas. A construo de um quadro comparativo de tempo de processamento Vs. tempo total de ciclo, constitui uma ferramenta importante de anlise.

Pg. 65 2.4. Custos O custo constitue outro aspecto importante na anlise e melhoria de processos. Principalmente quando analisado de forma associada ao tempo de ciclo, fornece dados substantivos sobre os problemas, desperdcios e ineficincias do processo. Em grandes organizaes, geralmente os custos so apropriados por rubricas, como pessoal, material, servios e outros, nos diferentes setores e rgos da empresa, pelo departamento contbil da instituio, atravs dos mtodos da contabilidade tradicional. Desta forma, provavelmente ser necessrio recorrer a este setor, para obteno das informaes necessrias na forma adequada, de maneira que possam ser utilizadas na anlise de processos. Considerando a complexidade das empresas de grande porte, a maneira mais adequada para realizar a avaliao dos custos dos processos de trabalho internos a utilizao do Custeio Baseado em Atividades (Activity Based Costing ABC), metodologia atravs da qual se torna possvel avaliar as diferentes causas ou atividades que contribuem (e em que proporo) para os resultados finais (neste caso os dos processos) e seus custos, permitindo um efetivo gerenciamento dos ltimos. No entanto, a aplicao de tal metodologia implica em um reestruturao dos processos contbeis tradicionais, o que poder constituir uma tarefa demorada e de difcil consecuo. Assim sendo, apresenta-se algumas sugestes para avaliao simplificada de custos, passvel de ser realizada dentro dos conceitos da contabilidade convencional. Inicialmente, necessrio um levantamento dos custos totais diretos dos setores ou departamentos envolvidos no processo em anlise. A seguir, h a necessidade de um levantamento dos diversos processos em que cada departamento participa, envolvendo o nmero de processos de um mesmo tipo que passam pelo departamento em certo perodo de tempo e, o tempo gasto pelo mesmo departamento em um processo de determinado tipo. A partir deste ponto, possvel determinar, de forma simplificada, o custo unitrio direto de cada tipo de processo na passagem por um departamento. No caso da existncia de uma matriz de custos indiretos dos demais rgos da empresa sobre o departamento especfico, estes poderiam ser adicionados aos custos diretos anteriormente citados. Por outro lado, j tendo sido realizada a anlise de tempo e de ciclo do processo, ao longo dos diversos departamentos envolvidos no mesmo, possvel avaliar-se os custos relativos e acumulados de cada uma das atividades envolvidas, alm do custo total do processo vinculado ao seu tempo de execuo. A anlise da situao apresentada, permitir identificar como a reduo do nmero de atividades executadas e do tempo de ciclo individual e total, podero contribuir para a reduo de custos. O Custeio Baseado em Atividades (ABC) ou Activity-Based Costing uma metodologia de clculo do custo e identificao do volume de trabalho realizado na

Pg. 66 organizao, bem como, definio do relacionamento do trabalho e os outputs do negcio. MELHORIA DE PROCESSOS DE TRABALHO Dois exploradores estavam percorrendo um longo caminho a p pelos desertos de gelo. Repentinamente, um urso polar levantou-se atrs de uma geleira. - O que faremos agora? Perguntou um dos homens. O outro homem ajoelhou-se, removeu seus sapatos de neve e tirou um par de tnis de sua mochila. - intil coloc-los agora, disse o primeiro homem. Estes ursos podem correr mais do qualquer homem. - Eu sei, disse o outro, - mas, eu s preciso correr mais rpido que voc (DEVELIN, 1995: 52). Uma abordagem simples para a melhoria de processos : Primeiro, desenhar a cadeia de processos, no qual se tem gerenciamento; Segundo, identificar os pontos fortes na cadeia de processos, ou seja, os processos geradores de diferenciais ou vantagens competitivas; Identificar os pontos fracos, ou processos que no agregam diferenciais ou vantagens competitivas para a organizao; Escolher o processo, na cadeia, que ser o foco estratgico para a melhoria da competitividade. Critrios que podem ser utilizados: melhoria da qualidade, aumento da rapidez ou diminuio de custos; Escolhido o foco estratgico, defina um objetivo e elabore um plano de aes.

Anotaes:

A melhoria de processos pode ser executada por uma equipe multifuncional com pessoas de vrias reas, fornecedores e clientes internos e at externos. Implementando melhorias nos processos

Pg. 67 A partir dos passos anteriormente citados, estaro identificados, provavelmente, os aspectos-chave do processo em anlise, bem como as atividades a serem melhoradas e aquelas a serem minimizadas ou eliminadas. Neste ponto, devero ser iniciados os esforos efetivos de melhoria atravs das mudanas bsicas necessrias no processo. Para conduo destas mudanas, recomenda-se a utilizao de alguns princpios bsicos, que devero nortear os procedimentos a serem conduzidos. Assim: Eliminao da Burocracia - remoo de tarefas administrativas, aprovaes e circulao excessiva de documentao; Eliminao da Duplicidade - remoo de atividades idnticas executadas em diferentes partes do processo (geralmente controles ); Avaliao do Valor Agregado - utilizao da avaliao do valor agregado para priorizao de atividades e direcionamento das mudanas no processo; Simplificao - reduo da complexidade do processo; Reduo do Tempo Total de Ciclo - busca da compresso do tempo de ciclo, atravs da minimizao ou eliminao de armazenagem, espera, transporte e outras atividades includas no processo; Tornar o Processo Prova de Erros - busca de formas de evitar a execuo errnea de atividades ou tarefas; Linguagem Simples - reduo da complexidade da escrita, da fala, da documentao utilizada e de outros ferramentais; Padronizao - identificao da melhor forma de execuo das atividades e, posterior treinamento e educao para garantir a continuidade de execuo da forma definida; Parceria com Fornecedores - busca de melhoria das entradas (inputs) do processo, visando garantir a obteno da qualidade adequada das sadas (outputs) do mesmo; e Automao e/ou Mecanizao - utilizao de ferramentais e equipamentos para execuo de tarefas rotineiras e repetitivas, visando a liberao das pessoas para novos desenvolvimentos e melhorias.

O aperfeioamento a ser buscado no processo, dever ser centrado na obteno de sua eficcia e eficincia, o que poder ser atingido atravs das seguintes etapas sucessivas: 1- Agilizao - tomar o processo mais gil e rpido, mantendo o atendimento das exigncias do cliente, que constitue o aspecto mais importante; 2- Preveno - alterar o processo para assegurar que as falhas no atinjam o cliente; 3- Correo e Melhorias - corrigir o processo no caso do sistema de preveno no ter dado resultados, ou seja, estancar os erros; 4- Excelncia - corrigidos os erros, o processo considerado satisfatrio, lembrando, porm, que as exigncias do cliente so dinmicas, pela prpria

Pg. 68 evoluo do mercado. Buscar, portanto, melhorias contnuas no processo para garantir os resultados buscados. Anotaes:

REDESENHO DE PROCESSOS DE TRABALHO Aspectos Preliminares do Redesenho 1. Mudana de Paradigmas: De: Para:

Pg. 69 Foco na Organizao Interna; Foco somente no Problema; Desempenho somente da Pessoa; Manter a eficincia atual e a maneira de trabalhar; Foco no Cliente interno e externo; Foco na Estratgia e no Mercado; Desempenho da Pessoa e do Processo; Desenvolver, permanentemente, a eficincia, eficcia e efetividade, aprendendo a trabalhar de forma diferente; Acreditar na manuteno dos Questionar tudo o que ns fazemos resultados; (porque e para que?) Necessidade de Controles e Papis. Necessidade de Medir e Monitorar Resultados, Racionalizar e Modernizar Processos. 2. Questo Empresarial: 2.1. Considerar as estratgias atuais e futuras definidas no planejamento e direcionamento estratgico da organizao; 2.2. Atendimento de objetivos estratgicos, por exemplo: desenvolvimento e ampliao de vantagens competitivas (aumentar participao no mercado); melhoria da qualidade de produtos e servios; ciclo de tempo e prazo; melhoria da satisfao dos clientes e fornecedores internos e externos; e melhoria de resultados financeiros. 2.3. Atendimento de objetivos organizacionais: reduo de custos; e aumento de produtividade. 3. Reviso do Desenho de Processos da organizao: 3.1. Seleo de Processos Chaves: grau de impacto na implementao estratgica da empresa; grau de impacto na satisfao do cliente; e grau de impacto nos resultados financeiros. 4. Definio da Equipe de Redesenho: 4.1. Patrocinador do Processo; 4.2. Lder do Processo; 4.3. Colaboradores; e 4.4. Facilitador externo. 5. Implantao da Metodologia; 6. Elaborao de Proposta de Trabalho;

Pg. 70 7. Definio de Cronograma de Trabalho com previso de incio do projeto de redesenho. Reviso de Processos de Trabalho A dinmica e a competitividade atual dos negcios exige uma busca constante da otimizao e melhoria dos processos de trabalho nas empresas. A reviso de processos de trabalho constitui-se projeto onde se destacam as seguintes etapas: diagnstico dos processos atuais, proposio e anlise dos impactos dos processos propostos na situao atual. Texto para Leitura: Eficcia de Processos - ampliando a viso para o futuro Autor: Osvino Pinto de Souza Filho Fonte: http://www.techoje.com.br Quando nos dedicamos a analisar um processo, nossa ateno deve se voltar fundamentalmente para dois aspectos que lhe caracterizam a qualidade: sua eficincia e sua eficcia. Naturalmente, estamos considerando que a primeira e indispensvel anlise j tenha sido realizada, ou seja, que a real necessidade de existncia do projeto j tenha sido comprovada. A anlise da eficincia do processo ir nos revelar se o consumo de matria-prima e a utilizao dos insumos esto consistentes, em termos de qualidade, quantidade custo, com os produtos gerados, ou seja, se as entradas esto consistentes com as sadas. Com essa anlise estaremos buscando otimizar o processo do ponto de vista interno. A anlise da eficcia, por sua vez, revelar se os produtos gerados atendem perfeitamente aos objetivos para os quais esto destinados, isto , se as sadas esto conforme o esperado. A anlise da eficcia visa a otimizao do resultado gerado pelo processo do ponto de vista externo. Toda anlise deve ser feita, preferencialmente, partindo-se de fora para dentro do processo, ou seja, partindo da viso do cliente. Neste sentido, conhecendo as expectativas do cliente podemos estabelecer, mesmo que como meta, a eficcia e a eficincia desejada para o processo. Neste momento, cabe ressaltar que gerar produtos no tem o mesmo significado que gerar resultados. A gerao de resultados funo do grau de satisfao dos Clientes Empresariais com o produto gerado. Exemplificando, um determinado processo, altamente eficiente, pode gerar produtos medocres do ponto de vista da satisfao do consumidor, e assim, no aceito pelo mercado, no gerar lucro suficiente para satisfazer a outro Cliente Empresarial, os scios ou acionistas. Um determinado processo, num outro exemplo, pode gerar produtos que satisfaam plenamente s necessidades dos consumidores, sendo totalmente aceitos pelo

Pg. 71 mercado, mas ainda assim no satisfazer s expectativas dos scios ou acionistas pela baixa margem de lucro que proporcionam. Nestes dois exemplos, a eficcia dos processos analisados deixa a desejar. Para atingir a satisfao de todos os Clientes Empresariais, simultaneamente, necessrio que os resultados empresariais os alcancem e satisfaam. Para atingir a satisfao de todos os Clientes Empresariais, simultaneamente, necessrio que os resultados empresariais os alcancem e satisfaam. Todo produto e processo, necessrios para a sua obteno, deve visar gerar resultados que: 1. proporcionem lucros que possam ser revertido em retorno financeiro ao empresrio, que ter seu capital remunerado, e que possa ser reinvestido na empresa, de forma a assegurar sua competitividade, evitando a obsolecncia e visando seu desenvolvimento; 2. assegurem a permanente satisfao do consumidor, conquistando sua lealdade em troca da qualidade (total) dos produtos oferecidos; 3. proporcionem aos empregados e colaboradores condies de sade, segurana (no trabalho, de emprego), crescimento profissional e humano, remunertao capaz de lhe dar um padro de vida digno; 4. proporcionem comunidade em que a empresa est inserida, condies para desfrutar dos benefcios resultantes da existncia da empresa (empregos, desenvolvimento, sade, escolas, preservao do meio ambiente etc.) Qualquer resultado que no satisfaa simultaneamente as condies acima gerar conflitos e exigir da empresa um reposicionamento. No ser concebvel uma empresa em que somente seus proprietrios estejam satisfeitos com os resultados enquanto seus empregados so desprezados, desmotivados e inseguros. Da mesma forma, a empresa no sobreviver, ainda que tenha seus acionistas e empregados satisfeitos, mas no atenda s expectativas de seus consumidores ou no tenha uma convivncia harmnica com a comunidade e com o meio ambiente. O grande objetivo ser, portanto, encontrar e manter dinamicamente o ponto de equilbrio da distribuio dos resultados de forma a satisfazer todos os Clientes Empresariais. A dinmica fica por conta das mudanas de necessidades e desejos desses clientes ao longo do tempo. Todo este raciocnio igualmente vlido tanto para a anlise de processo ao nvel de negcio, os macroprocessos da empresa, quanto para a anlise de processos operacionais, os processos departamentais. No caso da anlise de processos operacionais internos, o consumidor deve ser substitudo pelo cliente interno. A empresa ideal aquela que consegue manter o equilbrio desse interesse e aprimorar continuamente a satisfao de seus Clientes Empresariais. Ou seja, a

Pg. 72 empresa eficaz aquela que gera produtos capazes de proporcionarem resultados que satisfaam simultaneamente a empresa ideal aquela que consegue manter o equilbrio desse interesse e aprimorar continuamente a satisfao de seus Clientes Empresariais. Ou seja, a empresa eficaz aquela que gera produtos capazes de proporcionarem resultados que satisfaam simultaneamente s necessidades de todos os seus clientes empresariais. Se considerarmos os atuais padres de gesto empresarial, essa uma tarefa difcil, mas a direo que vem se definindo como predominante para as empresas do prximo sculo, quando ficar cada vez mais difcil sobreviver em conflito com os interesses desses clientes. Esta filosofia empresarial nascente exigir dos futuros empresrios, executivos e gerentes, uma ampla reformulao de comportamento e de foco. Como j dissemos, a eficcia empresarial est intimamente associada ao atendimento dos objetivos aos quais a empresa se prope. Esses objetivos devem ser, na prtica, os resultados desejados pelos seus clientes. O empresrio ou acionista quer obter a remunerao do capital empregado. O consumidor quer ter produtos que satisfaam suas necessidades. O empregado quer receber uma remunerao que lhe proporcione uma vida digna. A comunidade quer desfrutar de todos os benefcios proporcionados pela existncia da empresa. Texto para Leitura: O impacto do "ABC Costing na Gesto da Qualidade Samuel Cogan - Professor da FEA/UFRJ; autor de do livro Activity Based-Costing (ABC) A Poderosa Estratgia Empresarial A ltima palavra em ferramenta gerencial comea com as primeiras trs letras do alfabeto - ABC, iniciais de Activity-Based Costing. Trata-se de uma das mais poderosas estratgias empresariais dos ltimos anos, atravs da qual as companhias cortam desperdcios, melhoram servios, avaliam iniciativas de qualidade, impulsionam para o melhoramento contnuo e calculam, com adequada preciso, os custos dos produtos. ABC uma tcnica que acompanha a viso empresarial moderna de processos de negcios, sendo inclusive a nica forma de se custear as atividades (que por sua vez representam consumo de recursos, usualmente por parte de pessoas e materiais). No so as atividades desempenhadas pelos rgos funcionais que garantem a satisfao dos clientes. As atividades realizadas por esses setores, se integram em processos que visam atingir os objetivos desejados pelos clientes de cada processo. A Gesto da Qualidade Total (TQM) tradicional desenvolve projetos de melhoria da qualidade que se expande por toda organizao. Esses projetos so tticos e seus times so desfeitos to logo os objetivos dos citados projetos sejam atendidos. Contudo, no se pode esquecer que existem, na organizao, alguns processos que so crticos para o sucesso da empresa, e para eles torna-se necessrio um

Pg. 73 foco continuado e estratgico - o que realizado atravs da Gesto pela Qualidade dos Processos de Negcios. Considerando-se o processo de compras, por exemplo, v-se que ele pode incluir previso de vendas, planejamento de material, controle de inventrio, recebimento, inspeo, sistema de informao gerencial e contas a pagar. Esse processo se inicia quando se toma a deciso da compra de uma matria-prima ou um componente e termina quando a fatura do fornecedor paga. Entre esses limites, uma srie de atividades so executadas, envolvendo indivduos de muitos departamentos funcionais da organizao. Assumindo que o citado processo de compras eficaz, o prximo objetivo o de melhorar a eficincia do mesmo, o que se dar atravs da obteno dos mesmos resultados, porm com menores custos. Assim, quanto ser que isso custar caso sejam realizadas mudanas no processo, que podem ser incrementais, utilizandose as tcnicas tradicionais de anlise e soluo de problemas, ou atravs de mudanas radicais (reengenharia)? E se houver mais de uma alternativa de mudanas, qual delas ser a mais eficiente? Para tanto, torna-se necessrio medir o processo atual. Somente depois que se deve comparar com a previso de custos das novas alternativas de processos. Mas como isso pode ser feito se quase todas as companhias hoje oram e apuram seus custos segundo as prticas contbeis tradicionais e elaboram relatrios de despesas que informam os custos gastos pelos departamentos funcionais (compras, controle da produo, controle da qualidade, sistema de informao etc.) mas no por processos. Antes de mais nada, deve-se procurar conhecer os custos dos processos tal como eles se apresentam hoje, se o que se deseja melhorlos. Todos os negcios podem ser desdobrados facilmente em uma srie de atividades e tarefas realizadas por um ou mais funcionrios. Hoje despesas como telefone, suprimentos, salrios, viagens so representadas por cada departamento e na verdade fica-se sem saber quanto dessas despesas seriam devidas s diversas atividades realizadas nos citados departamentos. Somente o custeio baseado-ematividades (ABC) permite que se calcule o custo de cada processo, pois ele consegue captar todas as despesas que ocorrem na empresa, por atividades. Outra tcnica, a anlise de valor do processo, permite que se elimine as atividades que no agregam valor nem para o cliente nem para o negcio da empresa. E, para as atividades que agregam valor assim remanescentes, pode-se, atravs da conjugao dessa tcnica com a do ABC, questionar as atividades existentes procurando substitu-las por outras com menor custo. Outra importante participao do ABC na qualidade se desenvolve na correta determinao dos custos da qualidade/m qualidade atravs da obteno, com maior preciso, dos custos de preveno, avaliao, falhas internas e externas que

Pg. 74 compem os custos da qualidade/m qualidade, e que era de difcil mensurao com as prticas tradicionais de custeio. Atividade 7 Leitura e Reflexo Coletiva da estria a seguir Um amante da msica clssica recebeu um ingresso para ver uma sesso de A Sinfonia Inacabada, de Schubert. J que estava sem poder ir, passou o ingresso para um amigo amante do estudo de otimizao de processos. Na manh seguinte, perguntou ao amigo como tinha sido o espetculo e recebeu em seguida um e-mail deste, analisando o concerto: 1. Por um perodo considervel, os msicos que tocavam obo no tiveram nada o que fazer. Seu nmero deve ser reduzido e seu trabalho deve ser distribudo entre o restante da orquestra, evitando assim picos de inatividade; 2. Todos os doze violinos tocavam notas idnticas. Esta parece ser uma duplicao necessria e a equipe de funcionrios desta seo deve ser drasticamente cortada. Caso se precisasse de um grande volume de som, poderia ser obtido com um amplificador; 3. Um esforo muito grande foi feito para tocar as primeiras notas. Isso parece ser um refinamento excessivo e recomenda-se que todas as notas devem ser arredondadas para baixo primeira nota mais prxima. Se isso fosse feito, seria possvel usar profissionais inexperientes e mais baratos ao invs de profissionais experientes e caros; 4. No h nenhum propsito mais til em repetir com trompas uma passagem que j foi tocada com cordas. Se todos esses trechos fossem eliminados, o concerto poderia ser reduzido de vinte minutos e duas horas; 5. Essa sinfonia tem dois movimentos. Se Schubert no conseguiu seus objetivos musicais no fim do primeiro movimento, poderia ter parado por l mesmo. o segundo movimento desnecessrio e deve ser cortado. Assim, algum poderia concluir que Schubert tivesse dado ateno a essa questo, sua sinfonia poderia ter sido terminada antes, com economia de tempo. Pergunta-reflexo: Quais os cuidados necessrios nos mtodos de redesenho e otimizao de processos de trabalho nas organizaes ? Anotaes:

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UNIDADE 4 ACOMPANHAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO Nesta unidade sero discutidas algumas tcnicas de avaliao de processos, a medio de resultados de processos e a anlise de valor agregado de processos. A metodologia de gesto de processos ser revisada, a fim de oferecer propostas de definio de indicadores de avaliao, Balanced ScoreCard (BSC). Sero tambm discutidos, atravs de uma viso crtica, os princpios e a abordagem da reengenharia de processos.
Uma noite, um turista estava andando pela rua e viu um bbado engatinhando, sob um poste de luz. Curioso, o turista aproximou-se do bbado e perguntou: - o que voc est fazendo ? O homem surpreso disse com uma voz arrastada: - Estou procurando as chaves do meu carro. O turista desejoso de ajudar disse: - Onde as perdeu ? - Ali. Explicou o bbado apontando para o beco escuro, poucos metros frente. Intrigado com essa lgica o turista perguntou, ento: - E por que est procurando aqui ? O bbado respondeu: - Porque aqui est mais claro. O que medido, feito ou S podemos gerenciar aquilo que podemos medir ou controlar . Atividade 8 Leitura e Reflexo Coletivas Interessante...

Pg. 77 Semana passada convidei uns amigos para o almoo em um restaurante prximo ao nosso escritrio, e notei que o garom que nos atendeu levava uma colher no bolso da camisa. Achei esquisito, mas tomei isso como um fato casual. No entanto, quando o encarregado da mesa trouxe a gua, copos e talheres, notei que ele tambm tinha uma colher no bolso da camisa. Olhei em volta, no salo, e percebi que todos os garons, garonetes e atendentes tambm levavam uma colher no bolso da camisa. Quando o garom voltou para tomar o pedido, perguntei: - Porque a colher? - Bom, - explicou - os donos do restaurante contrataram uma consultoria: a EEE Experts Em Eficincia, com o objetivo de revisar e melhorar todos os nossos processos. Depois de muitos meses de analises estatsticas, eles concluram que os clientes deixavam cair no cho a colher com 73% maior freqncia do que os outros talheres. Isso representava uma freqncia de quedas de 3 colheres por hora por mesa. Se o nosso pessoal ficasse preparado para cobrir essa contingncia, nos poderamos reduzir o nmero de viagens a cozinha e, assim, poupar mais de 1,5 horas por homem por turno. No momento em que estvamos falando, escutou-se um som metlico na mesa atrs da gente. Rapidamente o garom que nos atendia trocou a colher cada por aquela que ele levava no bolso, e me disse: Pegarei outra colher quando for a cozinha, assim no farei uma viagem extra para busc-la agora.

Meus amigos e eu ficamos realmente muito impressionados. O garom continuou a anotar o nosso pedido. Enquanto meus convidados ordenavam, continuei a observar ao meu redor. Foi, ento, quando observei de relance uma cordinha fininha pendurada no ziper da cala do garom. Rapidamente , percorri com o olhar o salo para me certificar que todos os garons levavam a mesma cordinha pendurada no ziper da cala. A minha curiosidade foi muito grande e, antes do garom se retirar, perguntei: - Desculpe, mas...porque tem essa cordinha justo ai? - Oh, sim! - respondeu, e comeou a falar em um tom mais baixo: - No tem muitas pessoas to observadoras quanto o senhor. Essa Consultoria de eficincia da qual lhe falei, achou que ns tambm poderamos poupar tempo na ida ao banheiro. - Como isso ? - Veja bem: amarrando esta cordinha na ponta do.... bem, o Sr. j sabe, podemos sac-lo para fazer xixi sem toc-lo e dessa forma, eliminando a necessidade de lavarmos as mos, encurtando o tempo gasto no banheiro em 67% por homem. - Que timo, isso tem muito sentido, mas....se a cordinha ajuda a sacar, como que volta a guardar ? - Bem, eu no sei como fazem os outros, mas eu uso a colher.

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Anotaes:

AVALIAO DE PROCESSOS Segundo o prof. Durval Muniz de Castro, para gerenciar um processo necessrio dispor de informaes sobre ele. A Avaliao de Processos estuda mtodos para obter um conjunto de informaes acerca do desempenho de negcios que permita decidir sobre as aes necessrias implementao da estratgia do negcio e sobre a necessidade de atualizar ou rever a estratgia. Isso quer dizer que a avaliao de processos um instrumento do gerenciamento estratgico dos negcios. O papel da avaliao ilustrado pela figura a seguir. Funo da avaliao de processos no gerenciamento dos negcios

A avaliao de processos favorece a aplicao da abordagem sistmica ao gerenciamento de processos, uma questo fundamental como definir indicadores de desempenho a partir da estrutura do sistema de negcio. Isto conseguido mediante as tcnicas de anlise de sistemas de negcios, utilizando os conceitos de sistema, ambiente, estrutura, processo, entradas, sadas, eficcia, eficincia, produtividade, informao e variedade.

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O passo seguinte definir um conjunto integrado de indicadores que contemple a empresa como sistema tcnico e social integrado, que trabalha para um mercado consumidor em um sistema econmico que impe um padro cada vez mais exigente de desempenho. A metodologia indicada para isso o marcador balanceado ("balanced scorecard"), que considera os diversos aspectos da implementao da estratgia competitiva da empresa: valor do cliente, resultado financeiro, processos tcnicos e condies humanas. O passo seguinte estabelecer referncias para o desempenho dos processos. As metodologias usadas para conseguir isso incluem padronizao e qualificao de processos e cronoanlise. Em seguida, as referncias podem ser avaliadas em relao a outros processos semelhantes ou concorrentes, levando melhoria dos processos atravs do benchmarking. Sempre que se trabalha com medies de desempenho preciso saber interpretar as variaes dos indicadores, distinguindo as flutuaes ocasionais daquelas que indicam rupturas do sistema. Uma deciso fundamental que todos os gerentes precisam tomar se suas aes devem ser orientadas no sentido de colocar o sistema de negcio sob controle, isto , impor o cumprimento da ordem, ou melhorar o desempenho do sistema, o que implica em mudar a ordem estabelecida. A ferramenta fundamental para interpretar a variao do desempenho dos sistemas o controle estatstico de processos, instrumento essencial para entender e aplicar corretamente os ensinamentos de alguns dos mais influentes estudiosos da administrao dos negcios de nosso sculo, como Deming e Juran. MEDIDAS DE RESULTADOS DE PROCESSOS A falta de medio impede o aperfeioamento dos processos, uma vez que sem medio no h controle, sem controle no h avaliao e sem avaliao no h medidas de correo dos desvios e erros. Portanto, a medio um aspecto fundamental, principalmente no que diz respeito a dar o f eedback de desempenho aos executores das atividades sobre os resultados alcanados. Em outras palavras, a ausncia de medio quanto ao desempenho, conduz as pessoas alienao em relao ao trabalho, pela falta de informao, estmulo e reconhecimento sobre as atividades executadas.

Pg. 80 Por outro lado, importante que as medies apresentem ligaes concretas com os aspectos importantes do desempenho da empresa. Assim, elas devem refletir, ao menos parcialmente, as polticas, objetivos e metas da empresa e, em menor escala, aqueles objetivos do prprio processo objeto de aperfeioamento. Neste sentido, algumas questes bsicas devem ser elucidadas, entre elas: Onde medir - ao invs de utilizar-se a forma convencional de medio ao final do processo completo, que fornece um baixo feedback para as partes ou atividades particulares, os pontos de medio devem ser estabelecidos o mais prximos possveis de cada atividade, de modo que as pessoas envolvidas nas atividades recebam um retomo direto, imediato e relevante sobre as mesmas; que medir - as atividades devem ser medidas quando sua eficincia, eficcia e, posteriormente, quanto sua adaptabilidade para as progressivas exigncias dos clientes; a ttulo de exemplo, medies tpicas poderiam ser constitudas por: Atividades reais versus metas; Percentual de erros nas atividades; Nmero de atividades com atraso; Percentual de atividades refeitas; Tempo entre incio e fim das atividades; e Percentual de atividades urgentes.

Quando medir - as atividades devem ser medidas to logo tenham sido realizadas; o adiantamento ou postergao das medies somente possibilita que mais erros sejam cometidos e desvios ocorram; Quem deve medir - em princpio o melhor sistema de medio a autoinspeo, ou seja, a medio e o controle realizados pelo prprio executor das atividades; no entanto, tal situao muitas vezes no possvel pela previsvel condescendncia das pessoas com suas respectivas atividades, situao em que adequado que colegas de atividade realizem a medio e controle dos demais; a medio por pessoas estranhas atividade, apesar de possvel, no recomendvel, a no ser que a pessoa receba treinamento prvio e definio clara dos critrios a serem utilizados; a destinao de tempo especfico para a realizao das medies e acompanhamentos tambm constitui um aspecto importante; Quem deve dar o feedback - o feedback ou retomo quanto ao resultado do processo ou atividade, deve ser dado pelo cliente do mesmo, que quem melhor pode avaliar a eficincia e eficcia do produto fornecido; Quem deve estabelecer os padres - aqui cabe uma diferenciao necessria; assim, os padres de eficcia, ou seja, forma e contedo do produto (documentos, relatrios, trabalhos, manutenes, informaes e outros), devem ser estabelecidos pelo cliente ou recebedor do resultado; tais caractersticas requeridas do produto devero ser objetivas e de fcil compreenso para os funcionrios envolvidos, alm de estabelecidos conjuntamente entre fornecedor e cliente; no que diz respeito ao padro de

Pg. 81 eficincia, este deve ser estabelecido internamente ao prprio processo, pelas pessoas nele envolvidas, chefia e subordinados; Como devem ser resolvidos os problemas - para soluo das questes levantadas durante a anlise do processo, inicialmente, dever haver uma compreenso clara de todos os envolvidos sobre os objetivos buscados, o que dever ser estabelecido atravs de regras, medies e recompensas; por outro lado, "as medies constituem o ponto chave para o aperfeioamento e soluo de problemas, e sua utilizao para o gerenciamento representa um aspecto fundamental.

O encaminhamento da soluo de problemas, dever ser uma atividade sistemtica. Neste sentido, a utilizao de indicadores para avaliao de atividades (Itens de Verificao Sobre as Causas e Itens de Controle sobre os Efeitos ou Resultados), e a avaliao peridica dos mesmos para identificao dos desvios e implementao das correes necessrias, com a participao de todos os envolvidos na atividade, o melhor procedimento a ser seguido. Os indicadores, devero enfocar medies de eficcia (exatido, pontualidade, confiabilidade, qualidade, etc.), medies de eficincia (produtividade, fator de utilizao do pessoal e dos equipamentos, reduo de custos, etc.) e, aps atingido certo nivel de resultados, medies de adaptabilidade (nmero de pedidos formulados pelos clientes por ms, nmero de pedidos especiais atendidos por ms, etc.). Outro aspecto a ser considerado, a necessidade de utilizao, no somente de avaliaes relativas a perodos especficos, mas tambm sua evoluo ao longo do tempo, no sentido da identificao das tendncias apresentadas pelo processo em anlise, a partir de aes anteriormente tomadas, que podero demonstrar a necessidade de novas aes diferenciadas. Por fim, a prioridade na anlise dos dados dever ser dada primeiramente para o cumprimento das exigncias dos clientes finais do processo, aps para a eficincia na execuo do processo e, posteriormente, para o cumprimento das metas dos subprocessos e atividades. As avaliaes peridicas ou sistemas de feedback, devero garantir: Dados significativos; Dados dentro dos prazos estipulados; Dados precisos; Anlise corretas; e Dados e anlises em formato compreensvel.

Anotaes:

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Assim, os sistemas de feedback devero ser voltados para os seus clientes, ou seja, as pessoas envolvidas no processo em anlise (funcionrios). O sistema de feedback tambm dever ser o mais direto possvel, a fim de que as pessoas percebam imediatamente os erros eventualmente cometidos e possam corrigi-los sozinhos. Ainda, devero indicar claramente a responsabilidade para tomada de providncias imediatas que encaminhem as solues necessrias. Deve ser sempre lembrado que: O valor de todo sistema de medio se baseia em como os dados so usados". Dada a importncia do envolvimento das pessoas nos processos de trabalho, alguns fatores crticos devero ser considerados no sistemas de feedback, visando a adequada anlise das possibilidades de execuo das tarefas medidas. Estes fatores, tambm devero ser analisados conjuntamente com as medies apresentadas, sendo eles: Treinamento para realizar a tarefa; Conhecimento do resultado desejado e do critrio de medio deste resultado; Capacidade para realizar a tarefa; Incentivo para realizar a tarefa; Tempo e condies (ferramental) necessrios para a execuo correta da tarefa; e Reconhecimento pela realizao adequada da tarefa.

medida que as melhorias forem sendo implantadas, ser necessrio um acompanhamento das pessoas, visando facilitar e agilizar o atingimento dos objetivos, para o que dever ser reservado disponibilidade de tempo. ANLISE DE VALOR AGREGADO A clara compreenso da avaliao do Valor Agregado, talvez constitua o aspecto mais importante das atividades de melhoria e aperfeioamento de processos. Embora bastante conceitual, a tica que a mesma apresenta fundamental para que possam ser atingidas melhorias efetivas nos processos. A avaliao do Valor Agregado insere-se dentro da lgica de eliminao de desperdcios e perdas, objetivo maior que norteia, de uma forma geral, os Projetos de Qualidade. Anotaes:

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Neste sentido, busca formas de identificao da participao efetiva das diferentes atividades para o resultado alcanado, ou melhor, o fato da eliminao de uma atividade ou parcela do processo inviabilizar o resultado ou produto. O objetivo da avaliao determinar as atividades que efetivamente contribuem para satisfazer as expectativas do cliente, seja ele interno ou externo. Sob o enfoque contbil, a avaliao de valor agregado traduz-se na obteno de um valor final (monetrio de venda) do produto superior ao dispndio (custo) incorrido na sua produo, dispndio este que se busca minimizar. Nas organizaes, via de regra, identificam-se trs (3) tipos de atividades, no que diz respeito sua agregao de valor: Atividade que AGREGA VALOR REAL (AV) - so aquelas que, quando observadas pelo cliente final, so fundamentais para gerar as sadas e produtos que o cliente espera e deseja; estas atividades devero ser mantidas e melhoradas; Atividades que AGREGA VALOR EMPRESARIAL (AVE) - so aquelas atividades que no agregam valor do ponto de vista do cliente final, mas so necessrias para garantir a funcionalidade da empresa e a execuo das atividades AV; estas atividades devero ser otimizadas e reduzidas dentro das possibilidades avaliadas; Atividades SEM VALOR AGREGADO (AC = Agrega Custo) - so aquelas que no contribuem para o atendimento das exigncias do cliente e poderiam ser eliminadas, sem comprometer a integridade da sada ou produto do processo; estas atividades devero ser minimizadas ou eliminadas. As atividades AC podem ser, basicamente, de dois (2) tipos: Atividades que existem porque o processo foi planejado de forma inadequada ou no est sendo operacionalizado conforme previsto; Atividades no exigidas pelo cliente (no afetam o resultado), mas so executadas por aspectos histricos ou vinculadas costumes e hbitos. Anotaes:

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A avaliao das atividades apresentada acima, ser mais facilmente interpretada e visualizada aps a elaborao dos diferentes fluxogramas, da anlise do tempo de processamento Vs. tempo total de ciclo e da avaliao custo I tempo de ciclo, a partir do que podero ser mais objetivamente conduzidas melhorias, aperfeioamentos e racionalizaes. BALANCED SCORECARD (BSC) O atual desagrado pelos sistemas de avaliao continuar at que eles sejam revisados para inclurem o como e o porqu do desempenho (Harry Levinson) O mtodo BSC foi criado por David Norton e Robert Kaplan a partir de estudo motivado pela crena que os mtodos existentes para avaliao do desempenho empresarial estavam se tornando obsoletos. O desempenho de um negcio no pode ser medido numa nica dimenso, assim o BSC reconhece que os indicadores financeiros isoladamente no so suficientes para avaliar. Por exemplo, o lucro de uma empresa um aspecto importante do desempenho desta empresa, mas sozinho no indica que ela est bem ou mal. Kaplan e Norton desenvolveram um sistema de medio do desempenho que considera quatro dimenses. Em cada uma dessas dimenses, so usados vrios indicadores, relacionados s estratgias da organizao. As quatro dimenses do desempenho compreendem: Resultados financeiros: lucro, crescimento e composio da receita, reduo de custos, melhoria da produtividade, utilizao dos ativos. estratgia de investimentos. Posio em relao aos clientes: participao no mercado, reteno de clientes, aquisio de novos clientes, satisfao dos clientes, rentabilidade dos clientes, qualidade do produto, relacionamento com clientes, imagem e reputao. Processos internos do negcio: inovao (desenvolvimento de novos produtos e processos), operao (produo, distribuio, vendas), servios ps-venda (assistncia tcnica, atendimento a solicitaes do cliente). Aprendizagem e crescimento: desenvolvimento de competncias da equipe, Infra-estrutura tecnolgica, cultura organizacional e clima para ao.

Pg. 85 O marcador balanceado definido para cada empresa de acordo com sua estratgia e constitui um instrumento para gerenciar a implementao da estratgia. O BSC vem sendo utilizado nas empresas como ferramenta para importantes processos gerenciais: estabelecimento de metas individuais e de equipe, remunerao, alocao de recursos, planejamento e oramento, e feedback e aprendizado estratgico. METODOLOGIA DE ACOMPANHAMENTO DE PROCESSOS Trata-se de uma metodologia empregada na identificao das deficincias da empresa, bem como na apresentao de solues e na obteno de melhorias. Isso acontece atravs de uma anlise profunda dos processos de uma empresa, e a determinao de seus processos crticos. Em seguida, procura-se identificar as principais deficincias desses processos e san-las, atravs da implementao de aes de melhoria. Um dos principais objetivos da metodologia da Gesto de Processos a busca da melhoria contnua, atravs do constante aumento do valor agregado dos processos. Como se sabe, na atualidade quem dita os preos o mercado. Desta forma, s resta a possibilidade de reduo de custos para que uma empresa consiga garantir sua rentabilidade, ou no mnimo, fazer com que ela no diminua. Neste sentido, a Metodologia da Gesto de Processos uma importante arma para obteno de reduo de desperdcios e consequentemente de custos. Aliada a conceitos modernos de Qualidade, essa metodologia pode ser bastante til na busca da satisfao do cliente. Alguns dos princpios da gesto de processos: Cliente satisfeito a meta final; Procurar entender o mercado; Compromisso total com a liderana no mercado em que se decidiu atuar; e Promover excelncia na execuo do processo.

A Gesto de Processos considera que todos os processos de uma empresa afetam a qualidade final de seu produto. Portanto, ele analisa profundamente todas as entradas e sadas de todos os processos, assim como sua finalidade e suas deficincias. Tanto os processos, como as atividades so analisados quanto ao valor que agregam ao produto e empresa. Todas as deficincias se tornam potenciais de melhoria que devem ser buscados.

Pg. 86 A Gesto de Processo est dividida em trs fases: definio do processo; anlise do processo; e melhoria do processo. Fase 1: Definio do Processo Nesta fase analisa-se todos os processos de uma empresa. Estuda-se todas as entradas e sadas de cada processo e monta-se, um macroprocesso, que mostra todo o fluxo dos processos da empresa. Verifica-se ento, a finalidade de cada entrada e sada. Alm disso, questiona-se com o processo cliente quais so as deficincias que cada processo fornecedor apresenta. Os processos internos tem tambm suas atividades internas analisadas, embora que superficialmente, tambm para verificar as deficincias internas de cada processo. Atravs disso, identifica-se o processo crtico. O processo crtico aquele que traz mais problemas ou prejuzos para empresa. Este processo sofre uma anlise bem detalhada de suas atividades, para que possam ser identificados seus maiores problemas. Estes problemas so estudados um a um por uma equipe responsvel pela aplicao da Gesto de Processos. Para cada um so feitas sugestes de melhoria, que sofrero a seguinte classificao: Aes a implementar a curto prazo; Aes a implementar a longo prazo; Aes no passveis de implementao.

Fase 2: Anlise do Processo Nesta fase faz-se a implementao das aes de melhoria sugeridas na etapa anterior. importante ressaltar que, para que a aplicao dessa ferramenta seja bem sucedida, muito importante que haja total comprometimento da alta administrao. Atravs dessas sugestes de melhoria, monta-se um plano de ao, que descreve de forma detalhada a forma e os prazos de implantao das aes. Bem como estipula metas de melhoria e prazos para que as mesmas sejam atingidas. A equipe responsvel deve, ento, conduzir a implantao das aes e verificar a efetivao das mesmas. Fase 3: Melhoria do Processo

Pg. 87 Nesta fase verifica-se se as metas de melhoria foram atingidas. Para cada ao de melhoria implantada, verifica-se qual foi o ndice de efetivao dessa ao. Se foi total, escolhe-se outras aes prioritrias para que sejam implementadas. Se alguma ao implementada no resultou em melhoria, faz-se uma nova anlise para que seja melhor estudada a causa raiz do problema e, ento, possa-se tomar uma ao que d mais resultado. Cada vez que novas aes forem tomadas, estipula-se novos prazos para que seja verificada sua efetividade, e sendo bem sucedidas, adota-se outras aes que visem sanar problemas mais urgentes. Desta forma, procura-se buscar sempre uma melhoria contnua. DEFINIO DE INDICADORES DE AVALIAO O mercado aberto e o ambiente de competio que se apresentam na atualidade tm aumentado a preocupao das empresas em criar um sistema de indicadores que seja capaz de exercer total controle sobre o desempenho das mesmas. Uma das vantagens de se possuir indicadores que eles auxiliam a empresa na busca pelo aumento de qualidade e produtividade. Ao informar em que patamar uma empresa se situa, ela pode estabelecer metas e planos de reao para obter nveis melhores de desempenho. A essncia do gerenciamento : no podemos gerenciar aquilo que no podemos medir. Os melhores sistemas de medio so um misto de objetivo e subjetivo, quantitativo e qualitativo, intuitivo e explcito, difcil e fcil, bem-senso e regras de deciso ou mesmo inteligncia artificial. O principal objetivo da medio, muitas vezes desprezado, melhorar (D. Scott Sink e Thomas C. Tuttle). Segundo a Enciclopdia Brasileira Mrito, indicador que ou o que indica; (...) tudo que serve para orientar, indicar, guiar. Um indicador qualquer dispositivo, medidor ou mostrador que mede ou fornece indicaes visveis. Os indicadores so instrumentos que medem, registram e indicam sinais quantitativos (objetivo ou numrico) e qualitativos (descritivas ou subjetivas). Indicador de performance ou de desempenho a relao lgica entre variveis que demonstra o grau de realizao de uma ao empresarial ou organizacional (financeira, administrativa, comercial, tecnolgica etc.) em determinado perodo. Para vrios autores os indicadores atuam como instrumentos de planejamento, gerenciamento e mobilizao, pois concretizam objetivos, organizam aes e conferem visibilidade dos resultados alcanados. E sugerem que a medio de desempenho de uma empresa fundamental para a gesto da qualidade, constituindo um sistema de apoio para o planejamento, soluo de problemas, tomada de decises, melhoria, controle e motivao.

Pg. 88 Indicadores de Desempenho, por sua vez, possibilitam verificar se um processo est de acordo com as metas. Isto pode ser feito comparando-se um mesmo indicador em momentos diferentes, ou comparando-o com um referencial externo adotado ou com um objetivo teoricamente estabelecido. Os Indicadores de Produtividade expressam a preocupao da empresa com a eficincia, ou seja, a busca da racionalizao no uso dos recursos disponveis, enquanto que os Indicadores da Qualidade refletem a posio da empresa na busca da eficcia, ou seja, na gerao do produto ou servio de qualidade, para atender s necessidades do cliente. Aps a definio do modelo de indicadores de desempenho necessrio realizar uma aplicao experimental a fim de que sejam testados quanto a presena ou ausncia de certas caractersticas fundamentais. Sem estas caractersticas, o indicador no favorece a uma informao til. De acordo com a Organizao das Naes Unidas (ONU) e os seus Princpios Fundamentais da Contabilidade so caractersticas de uma informao til: relevncia; tempestividade; materialidade; valor preditivo e de retorno; confiabilidade; fidedignidade na representao; substncia sob a forma; neutralidade; prudncia; verificabilidade; comparabilidade; inteligibilidade; constrangimento ou restries ao prover informao til; relao custo-benefcio; tamanho da entidade reportando; confidencialidade validade; e consistncia. So caractersticas bsicas de um efetivo indicador de performance: estar em sintonia com o direcionamento estratgico e os objetivos empresariais da organizao; ter impacto relevante nos resultados do processo de trabalho, da rea e da empresa e no desempenho do avaliado;

Pg. 89 agregar valor ao cliente interno (pessoas ou reas internas da empresa) ou externo (usurio ou consumidor final dos produtos e/ou servios da empresa); induzir comportamentos e atitudes desejveis; estar sob controle da rea ou da empresa; ser facilmente compreensvel, sem dar margem a interpretao errnea; ser atualizado sistematicamente; compensar os custos de medir; oferecer um resultado prtico para uma anlise consistente; e obedecer parmetros pr-estabelecidos. Os indicadores de desempenho, que podem ser quantitativos ou qualitativos, esto voltados ao acompanhamento das contribuies das atividades eficcia empresarial, por intermdio da comparao entre o planejado e o realizado, podendo referir-se performance da empresa como um todo, das diversas reas internas e das pessoas. E so expressados da seguinte forma: nmero absoluto; nmero relativo; porcentagem; ndice; indicador qualitativo; aspecto descritivo (relato por escrito); realizao significante (problema resolvido, pesquisa, programa, projeto ou ao);e produtividade (unidades produzidas por tempo, funcionrio, rea etc.). Os indicadores de desempenho, que podem ser quantitativos ou qualitativos, esto voltados ao acompanhamento das contribuies das atividades eficcia empresarial, por intermdio da comparao entre o planejado e o realizado, podendo referir-se performance da empresa como um todo, das diversas reas internas e das pessoas. Pode-se produzir o som das mos batendo-se uma na outra, mas qual o som de uma s das mos ? Uma rea de uma organizao existe somente como parte inseparvel do todo. Logo o seu desempenho ter explicao parcial ou total, no desempenho das demais reas dessa organizao. Portanto, a gesto de desempenho empresarial ou organizacional deve ser municiada de um conjunto integrado e consistente de indicadores, onde, muitas vezes, um indicador isolado pouco pode significar, pois somente uma anlise conjunta de indicadores interdependentes dar a correta interpretao do desempenho da organizao. A qualidade do processo a capacidade que um processo possui para atender as especificaes de projeto. Desta forma, para um processo produtivo, estes seriam indicadores de importncia relevante: taxa de defeitos; porcentagem de refugo;

Pg. 90 porcentagem de retrabalho; porcentagem de processos em estado de controle; porcentagem de processos com um ndice de capacidade (CPk) dentro de uma determinada faixa (por exemplo, entre 1,33 e 1,67); reclamaes do cliente ocasionada por uma no-conformidade s especificaes de projeto. Os requisitos que os indicadores devem atender, segundo a Associao Brasileira de Qualidade e Produtividade, so os seguintes: a) SELETIVIDADE: O indicadores devem estar relacionados a aspectos, etapas e resultados essenciais ou crticos do produto, servio ou processo. b) SIMPLICIDADE: Devem ser de fcil compreenso e aplicao principalmente para aquelas pessoas diretamente envolvidas com coleta, processamento e avaliao dos dados e informaes, utilizando relaes percentuais simples, mdias, variabilidades e nmeros absolutos. c) BAIXO CUSTO: Preferencialmente, devem ser gerados a custo baixo. O custo para coleta, processamento e avaliao no deve ser superior ao benefcio trazido pela medida. d) REPRESENTATIVIDADE: O indicador deve ser escolhido ou formulado de forma que possa representar satisfatoriamente o processo ou produto a que se refere. e) ESTABILIDADE: Devem perdurar ao longo do tempo, com base em procedimentos rotinizados, incorporados s atividades da empresa ou departamento. f) RASTREABILIDADE: Devem ser, adequadamente, documentados os dados e informaes utilizados, bem como formulrios e memrias de clculo, inclusive o registro do pessoal envolvido. g) ACESSILIBIDADE: Os dados para clculo do indicador devem ser de fcil acesso. h) ADOTAR UMA ABORDAGEM EXPERIMENTAL: recomendvel desenvolver, inicialmente, os indicadores considerados como necessrios e test-los. Caso no se mostrem realmente importantes, ao longo do tempo devem ser alterados. Sugerindo uma taxonomia, os diversos tipos de indicadores de desempenho podem ser assim classificados: indicadores de performance (ou de desempenho propriamente dito), de produtividade, de potencial, de qualidade e de resultados. Isso no invalida que sejam criados outros indicadores, levando-se em conta a especificidade do ambiente externo e interno, da organizao, do programa de avaliao de desempenho, e da rea, do trabalho e do cargo no qual ser aplicada.

1. Indicadores de Performance (ou de Desempenho)

Pg. 91 O desempenho do projeto est diretamente ligado ao desempenho das pessoas que compem a equipe de trabalho, haja vista que a performance alcanada pela rea ou equipe depende da conduta, das atitudes e da atuao dessas pessoas. Em uma rea ou equipe o desempenho pode ser encarado sob dois aspectos: a avaliao da rea em si, enquanto unidade organizacional; e a avaliao da equipe e das pessoas que a compem. Na avaliao da rea, podem ser adotados indicadores de avaliao quantitativos e objetivos. Neste item podem ser citados os seguintes macroindicadores:

Metas Alcanadas ; Prazo Realizado ; _Custo Final ; Metas Previstas Prazo Previsto Custo Previsto So exemplos de indicadores de avaliao relativos ao desempenho da rea: Custo Final da rea ; Oramento Previsto para a rea Quantidade Total de Dias Ocorridos para Implantao de um Projeto da rea ; Quantidade Total de Dias Previstos para Implantao do Projeto Quantidade Total de Horas Efetivas at a Implantao do Projeto ; Quantidade Total de Horas Previstas para Implantao do Projeto Quantidade Total de Horas Extras utilizadas na rea no Ms ; Quantidade Total de Horas Efetivamente Trabalhadas na rea no Ms Prazo Realizado em uma importante atividade ; Prazo Previsto para Concluso da Atividade Na avaliao da equipe e das pessoas de uma rea, podem ser adotados indicadores de avaliao qualitativos e subjetivos ou descritivos. O modelo de avaliao de desempenho interativo ou Feedback 360 graus o de mais moderno hoje no mercado. Corresponde a um processo onde cada membro (gestor ou subordinado) se autoavalia, avalia seus pares e avalia o seu coordenador ou gerente. As avaliaes extremas so desprezadas no processo, a fim de evitar injustias, o que vale a percepo do conjunto. Neste item podem ser citados os seguintes indicadores de acordo com o perfil funcional do cargo do componente da equipe, atravs de frases especficas: Gesto de Pessoas:

Pg. 92 Visa verificar o nvel de integrao, o desenvolvimento, a participao e a motivao dos recursos humanos, atravs de um canal de comunicao aberto, valorizando o desempenho da sua equipe na busca de resultados favorveis. Gesto de Resultados Objetiva buscar a eficcia no atendimento e alocao dos recursos necessrios ao projeto, conciliando os interesses dos clientes, do projeto e de sua equipe, visando melhores resultados. Relacionamento no Trabalho Avalia o nvel de desenvolvimento de relacionamento amistoso entre os membros da equipe do projeto, atravs de um canal aberto de comunicao, visando maior participao nas decises do projeto. Compromisso com Resultados Verifica o grau de participao na elaborao das metas do projeto colaborando para o atingimento de objetivos comuns, buscando atender s necessidades do cliente, com vistas melhoria dos resultados. 2. Indicadores de Produtividade O termo produtividade vem do verbo latino producere, que significa prolongar, conduzir para diante, fazer andar para a frente, produzir. Em uma abordagem moderna, produtividade se refere a relao entre Resultados e Recursos, ou seja, o quociente entre outputs e inputs. Resultado a consequncia de alguma causa, tudo aquilo que se obtiver ao final de um processo, atividade etc. Na relao entre os dois fatores de produtividade (resultados/recursos), deve-se buscar a maximizao dos resultados. Recurso tudo que utilizado para a obteno dos resultados, ou seja, so os insumos. Para a melhoria ou incremento da produtividade deve-se buscar a minimizao dos recursos. Os indicadores de avaliao em produtividade podem ser criados dentro da organizao, contanto que sejam mensurveis e recuperveis em termos de informaes. Partindo-se da definio genrica adotada para produtividade, Resultados Recursos ou OUTPUTS INPUTS

so exemplos de indicadores de produtividade:

Pg. 93 Quantidade Total de Dias para Implantao do Projeto ; Quantidade Mdia de Pessoas na Equipe do Projeto Custo Total da rea ; Quantidade Mdia de Pessoas na rea Custo Total da rea ; Quantidade Total de Horas Efetivamente Trabalhadas na rea Parcela de Acrscimo no Lucro da Empresa devido o Projeto ; Custo Total do Projeto ou Quantidade Mdia de Pessoas na Equipe do Projeto 3. Indicadores de Potencial Se os indicadores de avaliao de desempenho humano referem-se ao passado, ao efetivamente ocorrido na atuao do funcionrio, os indicadores de potencial refletem uma ao futura, um influncia a priori que a pessoa ou equipe poder fornecer organizao. A avaliao de potencial de equipes e pessoas visa mensurar a perspectiva e possibilidade de sucesso e agregao de valor organizao na carreira do profissional. So exemplos de indicadores de avaliao de potencial: Acrscimo de Lucro Previsto para a Empresa com a Implantao de um Projeto ; Retorno Previsto do Investimento com um Projeto da rea ; e Reduo Previstas nas Despesas Operacionais (ou Administrativas) com a Implantao de um Projeto na rea 4. Indicadores de Qualidade A qualidade de uma rea interna ou da organizao como um todo est mais voltada para o grau de satisfao dos clientes ou fornecedores internos e externos com relao a rea/organizao. A percepo do cliente passa a ser a principal varivel a ser mensurada. So exemplos de indicadores de avaliao voltados para a qualidade: Confiabilidade Capacidade de atender s necessidades do cliente, respeitando os processos e os prazos previamente acertados. Comunicao

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Capacidade de receber e fornecer informaes ao cliente com clareza, segurana e cordialidade. Melhoria Contnua Iniciativa para o contnuo aperfeioamento dos produtos e servi;os prestados ao cliente. Frases do tipo:

Ps-Venda Iniciativa e interesse em acompanhar, junto ao cliente, os produtos e servios por ele utilizados, visando identificar necessidades no atendidas. Os indicadores citados acima so apenas alguns relacionados ao atendimento aos clientes que esto nas dimenses colocadas por Parasuraman, Zeithaml e Berry, em seu modelo SERVQUAL - Qualidade em Servios (Journal of Retailing, vol. 70, n.3, p. 201-230, New York University, 1994). Outros nveis permitem melhor mensurar a qualidade dos servios ou do atendimento de uma rea interna ou da organizao, inclusive uma pesquisa de clima organizacional, realizada junto aos prprios membros da equipe, a fim de verificar o seu nvel de satisfao com o ambiente de trabalho, com a coordenao etc. Uma pesquisa buscando analisar o nvel de satisfao da alta administrao da empresa com o desempenho da rea ou equipe tambm oferece uma importante varivel para traar novos rumos rea , equipe e s pessoas ou permanecer no rumo atual. A qualidade apresentada pela rea pode ser verificada atravs de uma anlise comparativa em relao s demais reas internas da organizao e por meio de uma pesquisa de satisfao junto aos seus usurios ou clientes internos ou simplesmente comparando-se os resultados do nvel de satisfao dos clientes, atravs dos indicadores de uma outra rea. O nvel de melhoria da capacitao tcnica da organizao promovida atravs da rea ou da organizao pode ser analisada pelas oportunidades de desenvolvimento geradas durante um perodo estabelecido ou atravs da agregao de novas competncias aos membros da equipe. O retrabalho outro indicador importante de avaliao da qualidade do trabalho. E pode ser medido da seguinte forma:

Pg. 95 Quantidade Total de Horas de Retrabalho em um Perodo ; Quantidade Total de Horas Efetivamente Trabalhadas no Perodo Os atrasos e o desperdcio tambm so indicadores de avaliao de qualidade que podem ser adotados no processo de avaliao de desempenho: Quantidade de Atrasos na Concluso de Etapas de uma Atividade Importante ;e Quantidade de Cumprimento de Prazos na Concluso de Etapas da mesma Atividade Acompanhamento da evoluo ou involuo do Valor Mensal dos Desperdcios Globais (recursos humanos e materiais) na rea. 5. Indicadores de Resultados O resultado a conseqncia de alguma causa, tudo aquilo que se obtiver ao final de um processo, atividade etc. O resultado a manifestao ou a capacidade efetiva de fazer acontecer com qualidade e velocidade. Portanto qualquer produto ou servio final atingido durante o desenvolvimento do projeto materializa um resultado. Aqui, os indicadores de avaliao de resultados sero classificados em 2 (dois) tipos: financeiros e no-financeiros. Os indicadores de resultados financeiros resumem, atravs de grandezas expressas diretamente em unidades monetrias ou atravs da combinao de grandezas expressas originariamente em unidades monetrias, a resultante de um sem nmero de atividades, aes e decises empreendidas pela organizao em um dado perodo. So alguns exemplos de indicadores de avaliao de resultados financeiros: Despesas Administrativas ; Despesas com Pessoal Rentabilidade da Empresa antes do Projeto ; Rentabilidade da Empresa depois do Projeto Volume de Vendas antes de uma Deciso X ; Volume de vendas depois da Deciso X Oramento Realizado na rea ; Oramento Previsto para a rea Por sua vez, os indicadores de resultados no-financeiros, em geral, refletem as formas variadas, parciais ou integradas de se medir a representatividade alcanada

Pg. 96 pela rea na organizao ou mesmo a representatividade alcanada pela organizao no mercado ou na sociedade devido a influncia do projeto. Sero considerados indicadores de avaliao de resultados no financeiros apenas aqueles que abraam o aspecto estratgico da organizao, ou seja, aquelas variveis que tm influncia externa organizao, que elevam ou mantm o nvel de competitividade da organizao e do produto no seu setor, que contribuem para a permanncia da empresa no mercado. Assim os fatos ou ocorrncias seguintes refletem resultados devidos a rea e podem ser considerados indicadores de avaliao de resultados no-financeiros: Um reconhecimento externo dado organizao. Por exemplo: ganhar prmios de reconhecimento promovidos por instituies de renome; A melhoria da imagem da organizao no mercado: Por exemplo: sucesso em campanhas filantrpicas e de assistncia social; A contribuio para o avano do conhecimento ou estado da arte no assunto. Por exemplo: modelos tericos de vanguarda que facilitem e agilizem a conquista de mais mercado. A contribuio para o processo de inovao tecnolgica e administrativa da organizao. Por exemplo: criao de mtodos, sistemas ou processos inovadores no mercado e que elevem o lucro da empresa. Concluindo, a gesto de desempenho empresarial ou organizacional, na dimenso da gesto do desempenho humano, deve contar com modelos ou programas de avaliao de desempenho que sejam baseados em indicadores de desempenho vinculados ao desempenho e aos resultados das pessoas e dos processos que compem as diversas reas internas da organizao. Anotaes:

REENGENHARIA: UMA VISO CRTICA Um conjunto de princpios estabelecidos h mais de dois sculos moldou a estrutura, a gesto e o desempenho das empresas atravs dos sculos XIX e XX, para a Reengenharia chegou a hora de aposentarem esses princpios e de se adotar um novo conjunto. As grandes empresas, inclusive as mais bem sucedidas e promissoras, se quiserem ser e continuar competitivas, devero preocupar-se com sua configurao e atuao. importante frisar que a velocidade das mudanas devido

Pg. 97 a globalizao, fundamental que as empresas, adotem esses processos de reengenharia. A situao da sociedade do final do sculo de revolta e mudana radical. O universo dos negcios se depara com novos desafios prspero da globalizao e da conexo com uma rede mundial. Observa-se, uma grande quantidade de inrcia, complacncia, autosatisfao e falta de vontade de mudar, devido parcialidade, aos receios e ansiedade que as pessoas tm a respeito de suas vidas, seus empregados e seu local de processos de rpido desenvolvimento, e esses receios esto debilitando as pessoas. O planejamento poltico definido por problemas globais. O desemprego est atingindo nveis alarmantes. Por outro lado, a terceira revoluo industrial ou Bigbang o caminho da sociedade industrial para a sociedade da informao, focalizando a aquisio, armazenagem, processamento, transmisso, disseminao e uso da informao e do conhecimento, incluindo as crescentes opes tcnicas para as comunicaes. A era da informao definir o relacionamento na sociedade. Para combatermos o desemprego, devemos criar novos postos de servios, explorando seu potencial. O estado do bem-estar social, assim dito plos alemes, um importante desafio para a sociedade do futuro. Nas pequenas e mdias empresas existem resistncias na adaptao a novos e mais eficazes mtodos de trabalhos. A reengenharia uma palavra atraente, envolvendo um certo mistrio, porque encara alguns mecanismos obscuros que no est suficientemente disseminado o seu significado devido a cultura empresarial envolvida no seus segmentos internos de trabalho. O processo de reengenharia se d durante algum tempo, no entanto poder mudar novamente de acordo com as necessidades e exigncias transformaes do mercado. As novidades administrativas desapontam com a regularidade, que ficamos surpresos a verificar que as empresas continuam a adot-las. O fascnio dos novos modismos administrativos continua irresistvel para os gerentes que procuram respostas fceis. As palavras-chaves para a reengenharia so as seguintes, segundo seus autores principais, Michael Hammer e James Champy: Fundamental ao praticarem a reengenharia, os homens de negcios precisam formular as questes mais bsicas a respeito de suas empresas e do seu funcionamento. Porque fazemos o que fazemos? E porque fazemos dessa forma? Tais perguntas foram as pessoas a examinar regras e suposies tticas subjacentes forma como produzem as sua atividades.

Pg. 98 Radical na reengenharia a definio radical significa desconsiderar todas as estruturas e os procedimentos existentes e inventar formas completamente novas de realizar o trabalho. Drstica requerem a destruio do antigo e sua substituio por algo novo. Processos a mais importante da definio, e que traz mais dificuldades para os gerentes das empresas. Defini-se um processo empresarial como um conjunto de atividades com uma ou mais espcies de entrada e que cria uma sada de valor para o cliente. O BPR ou a Reengineering surgida por volta dos anos 80 assim definida por seus principais idealizadores: A reengenharia propriamente dita, o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade(Hammer e Cham py, 1994: 22). Segundo Hammer e Champy (1994: 22-24) essa definio encerra quatro palavraschaves: fundamental; radical; drstica; e processos. As organizaes precisam, para praticar a reengenharia, formular as perguntas fundamentais: por que fazemos o que fazemos ? E por que fazemos dessa forma ? A reengenharia ignora o que existe e se concentra no que deveria existir. Para isso necessrio ir raiz das coisas, introduzindo mudanas radicais e reinventando formas completamente novas de trabalhar. As melhorias procuradas pela reengenharia so drsticas, no sentido de saltos qunticos de desempenho. O conjunto de atividades com uma ou mais espcies de entrada e que cria uma sada de valor para o cliente so os processos. A organizao precisa estar voltada no para tarefas, servios, pessoas ou estruturas, mas para processos empresariais. um esforo organizado, produzido de Alto Baixo em uma companhia, com o objetivo de rever e, tanto quanto possvel e necessrio, reformular completamente seus principais processos de trabalho, de forma a conseguir melhorias anormalmente expressivas no que diz respeito ao aumento de produtividade, qualidade dos servios ou produtos e eficcia do atendimento ao cliente. Fazer reengenharia reinventar a empresa, desafiando suas doutrinas, prticas e atividades existentes, para, em seguida, redesenhar seus recursos de maneira inovadora, em processos que integrao envolvendo todas as funes existentes em uma organizao. Uma ao de reengenharia no se pode ser iniciada, ou suportada, na base ou na hierarquia intermediria de uma empresa. Tem de ser implementada no seu todo e ai que tem de ser suportada com convico. As empresas e as pessoas no so muito receptivas s mudanas, de tal modo que criam obstculo a

Pg. 99 implementaes de aes da Reengenharia. Mas, por outro lado, as empresas que no se adaptarem aos novos mtodos satisfao de clientes, no tero um futuro promissor constante no mercado. Processos distintos e necessrios a uma empresa: Dar nfase na satisfao dos clientes; Usar processo de eficcia; Tm foco ao processo de negcios; Fazerem uso extensivo de trabalho de equipe; Mudam os valores e a crena; Foram tomada de deciso, ns nveis mais baixos da empresa; e Necessitam de comprometimento absoluto dos nveis mais altos da empresa.

Razes da Reengenharia Existem duas motivaes pelas quais as empresas esto a procurar novas idias na busca de alteraes. Os efeitos da globalizao geraram um universo competitivo aumentando as exigncias dos clientes. Custo e Produtividade; Qualidade e Servios; e Rapidez de Resposta e Flexibilidade.

No tocante a sobrevivncia de uma empresa. primordial que a empresa oferea qualidade, servio rpido e flexvel, por um custo relativamente baixo. Para atingir tais objetivos as empresas precisam estudar e desenvolver processos que mostrem a forma de produzir o que que realmente importante para o cliente. (Lembrando, No me venda coisa, venda-me satisfao, prazer). Cada empresa deve determinar por si mesma, quando deve implementar uma estratgia nova na empresa. Pois essencial que, antes de qualquer estudo de reengenharia, a empresa tenha sua estratgia perfeitamente clara e definida. Somente depois de conhecer o que , e depois de ter uma percepo aproximada dos motivos pelas quais ele necessita da implementao, que a empresa pode ser implementada com uma ao de reengenharia. Importante saber como desenvolver seus objetivos e mobilizarem recursos necessrios aplicao nas empresas que englobam uma viso de futuro. Estratgias que as empresas possam precisar, caso necessitem de uma ao de Reengenharia. Ter a percepo das vantagens de rapidez e qualidade total de servio. Ter uma nova viso ou uma nova estratgia: necessrio melhorar sua criatividade; e a capacitao dos operacionais. Entrar em novo mercado e redefinir servios e produtos.

Pg. 100 A partir dos conceitos ultrapassados, aprimoramento de sua tecnologia para super-los. Est atento ao objetivos estratgicos da empresa se so inatingveis Perda de participao no Mercado e est atento para que seus produtos no fiquem obsoletos. Mudanas na concorrncia, com novas regras e novos concorrentes. Integrao as novas legislaes e normas. Atento ao ciclo de vidas dos produtos mais curto. Inovao tecnolgica

Como Superar a Concorrncia Ateno s trs foras: Clientes - Concorrncia - Mudanas Criaram um novo mundo para as empresa, e est se tornando cada vez mais aparente que as organizaes dimensionadas para operar em um ambiente no podem ser ajustadas bem em um outro. Empresas criadas para prosperar em produo em massa, na estabilidade e no crescimento no podem ser ajustadas para suceder em um mundo onde os clientes, os concorrentes e a mudana exigem flexibilidade e rapidez de resposta. Chaves para o sucesso A empresa precisam ter uma viso ampla, identificando a capacidade intelectual do seu servidores, incentivando-os(empresa e servidores), para gerarem recursos , que sero aplicados em seu plano de ao, e que com sucesso participativa eles tero participao nos lucros. necessrio ter viso de forma a que tendem atingir os mesmos objetivos. A empresa que tem viso presente na atualidade v: Pessoas como capital intelectual humano, gerando produtos e servios de alta qualidade, obedecendo os processos rotineiros com perfeio. e o novos tambm, respeitando e zelando as instalaes que so de primeira qualidade, obedecendo a cultura e concebendo como regra primordial do seu trabalho para dar uma total qualidade no atendimento aos clientes, internos e externos. Reengenharia, Reduo de Pessoal e Empregabilidade As organizaes investem bastante em tecnologia de informao utilizando o computador para fazer tarefas antes realizados por pessoas. O benefcio que as empresas podem ter de resultado de uma aplicao de uma reengenharia significativo, tm um a melhoria nos processos entre 50% a 100%. Os custos diminuem enquanto a velocidade e a qualidade de servios prestados aumentam de forma dramtica.

Pg. 101 A tecnologia permite criao de escritrios virtuais, possibilitando que o relacionamento entre os postos de trabalho se realize por meio da transmisso de informaes atravs das comunicaes informatizadas. A reengenharia permite que apenas em 20 % dos casos os lucros aumentam. Para que os lucros e receitas aumentem as despesas tero que diminuir, as empresas precisam Ter maior dedicao controle de ao e liderana que consiga acompanhar os passos dela implementados. Pesquisa divulgada pelo Jornal Gazeta Mercantil, em 04/12/94 a onda de reestruturao. Envolvia cerca de 78 % das organizaes industriais e 27% das instituies bancrias e a reengenharia de processos estava sendo adotada em cerca de 66% das organizaes industriais e 45 % da instituies bancrias. A Crise Persistente difcil encontrar uma empresa, que o gerente no declare que deseja uma organizao suficientemente flexvel para ajustar rapidamente s condies mutante do mercado, ou seja, enxuta. Por tanto, os gerentes desejam empresas enxutas geis, flexveis, respectivas, competitiva, inovadoras, eficientes, com enfoque nos clientes e em sua rentabilidade. Porque tantas empresas so inchadas, impostas. Rgidas, lerdas, no competitiva, sem criatividade, ineficientes, insensveis as necessidades do clientes. E finalmente deficitrias. Reflexo A reengenharia tem um custo social elevado, sem levar em conta os interesses individuais dos funcionrios. Muitas pessoas que fazem essa afirmao no entenderam bem o conceito de reengenharia. o processo pelo qual a empresa levada a repensar sua forma de trabalhar. A verdade que a reengenharia teve muito sucesso, ainda que , como tudo na vida, ela no seja perfeita. A reengenharia precisa se concentrar em custos? Se o problema forem os custos, ser preciso pensar em demisso para resolv-lo. Vrias organizaes obtiveram resultados positivos com a Reengenharia nas dcadas 80-90), dentre elas: IBM, FORD e KODAK. Benefcios e Prejuizos que a Reengenharia trouxe para a Sociedade

Pg. 102 Conjunto de pessoas que vivem em certa faixa de tempo e de espao, seguindo normas comuns, e que so unidas pelo sentimento de conscincia do grupo; corpo social: a sociedade medieval; a sociedade moderna. A sociedade o estudo cientfico das relaes sociais, das formas de associao. As pessoas e consequentemente as empresas, so muito receptivas s mudanas e tal normalmente o grande obstculo implementao de aes de Reengenharia. Seu vocabulrio chegou a ser incorporado no dia-a-dia, das pessoas e empresas que abraaram a causa, hoje passado apenas quatro anos, a reengenharia tem um exercito de desafetos e detratores, e a palavra fracasso freqentemente aparece associada a ela. O que houver, explica Hammer, no foi o fracasso do sistema, mas falhas das empresas, que so souberam implantar o processo ou o entenderam apenas como Downsizing/ controle de grandeza. Muitos criticam Reengenharia devido ao seu elevado custo social e por no levar em conta o interesse dos funcionrios, Reengenharia Downsizing, o processo pelo qual a empresa levada a repensar sua forma de trabalhar. Quando um empresa passa por uma Reengenharia, pode haver demisses. Sua nova maneira de trabalhar satisfaz os clientes, a empresa aumentar seus nmeros de negcios ela cresce e volta a contratar. A Reengineering, por ser um processo contnuo que renova um ciclo quando o processo de mudana exige, continua sendo bastante praticada pelas organizaes empresariais. Quando o principal problema que gera a necessidade da reengenharia forem os custos, isso leva a um processo de demisses no curto prazo. Este fato, reconhecido por Hammer (HSM Management, 1997: 21), tem causado severas crticas a essa abordagem pelos interessados e envolvidos com a Teoria Organizacional. Essas crticas tm criado uma censura ao termo no ambiente das organizaes, mas no tm evitado as confuses com outras novas prticas culturais como downsizing (reduo de tamanho) de origem em meados de 1987 -1989, rightsizing (tamanho certo ou dotar a estrutura do que se acredita que seja o nmero ideal de nveis hierrquicos para a realidade especfica da empresa), turnaround management (revirar a empresa ou o nmero de empregados dispensados maior que o nmero de empregados que ingressam) que vigorou a partir do final dos anos 70 e incio dos anos 80, risizing (redefinio de tamanho), reestructuring (reestruturao), dentre outros. Downsizing - Nos anos 80, as grandes empresas cresceram de forma desordenada atravs da diversificao para novos negcios. Criaram estruturas gigantescas para competir numa era em que a velocidade e a flexibilidade so os dois requisitos-chave. Por isso, nos anos 90 foram foradas a reestruturar-se, um

Pg. 103 processo designado downsizing (um termo importado da informtica). Aplicado gesto significa a reduo radical do tamanho da empresa, geralmente atravs do delayering (reduo dos nveis hierrquicos) ou da venda de negcios no estratgicos. As empresas ganham flexibilidade e perdem burocracia e ficam mais prximas do mercado e dos clientes. Texto para Leitura: A Cultura Intil Autor: MILTON BULACH - Fonte: www.wec.com.br Outro dia, numa roda de amigos, a conversa girava em torno dos "faces" que as empresas esto fazendo. Listas com um nmero enorme de pessoas so elaboradas sem um pingo de sensibilidade. Pessoas que passaram uma vida dentro da empresa; dez, quinze e at vinte anos "de casa" so descartadas como se fossem lixo. No vamos falar no custo social, pois sabemos que o mesmo altssimo. Vamos olhar para o outro lado, para o lado da bagagem, da experincia, da cultura que a empresa est simplesmente desprezando, jogando fora. Quanto custou para a empresa formar um colaborador? Sim, formar, pois sabemos que a maioria das escolas deixa muito a desejar e ento, as empresas so obrigadas a investir em seus colaboradores. Uma prova disso so os excelentes programas de treineiros que vrias empresas j praticam. Uma decepo que ainda temos um bom nmero de empresas que consideram o treinamento como um prmio e assim, enviam seus parceiros para um lugar distante, de preferncia na praia ou no campo, para ao retornarem nada acontecer de novo, a no ser jogar a apostila no fundo da gaveta e preencher o relatrio de despesas de viagem. Mas, de todo o modo houve um investimento! Estamos na era da modernidade, na era do colaborador polivalente! Ora, se houve uma diminuio no trabalho desloquemos o pessoal para outra atividade! A JAL, companhia area japonesa, por exemplo, h uns dois ou trs anos atrs, colocou um grupo de aeromoas para vender passagens pois os avies estavam no cho por falta de passageiros. Nesta hora temos que usar a criatividade! Faa a seguinte pergunta a qualquer colaborador de qualquer empresa que esteja preparando a famosa "lista de sexta feira": o que voc prefere: ser despedido ou pintar paredes (cortar grama, limpar mquinas, mudar lay-out,...)? Tenho certeza que a esmagadora maioria vai compreender a situao da empresa e fazer outras tarefas. A energia de um corpo em repouso, no custa lembrar, pode ser espressa por: E = mc2, onde: E a energia, m a massa e c a velocidade da luz. E ento, ao invs de usarmos simplesmente esta energia material poderamos fazer uma analogia e usarmos a "energia pessoal" ou seja:

Pg. 104 E = ms2 onde: E a energia pessoal, m a motivao, que leva felicidade s a sensibilidade. Ns poderamos ento afirmar que se as empresas utilizassem mais a energia pessoal, a sua qualidade de vida seria muito melhor! Sim, qualidade no satisfao. Qualidade felicidade! A diferena que quando o seu cliente est satisfeito ele no lhe exigir nada mais e a, j que no haver cobrana de melhoria, vir a estagnao. Quando o seu cliente est feliz ele sempre lhe exigir mais! No h dvida que a finalidade bsica de qualquer empresa o lucro. Mas, para obter este bendito lucro ela deve encantar os seus clientes pois sem os mesmos no haver lucro e conseqentemente no haver empresa. Antes de pensar em faco, que tal pensar na reengenharia. Infelizmente aqui no Brasil ela foi confundida com corte de pessoal e, na realidade, ela no nada disso. Reengenharia uma tcnica para se questionar o posicionamento da empresa, sua postura no mercado,... . Comece a se perguntar qual a real finalidade da sua empresa, alm de dar lucro claro. Isto consta at no contrato social da empresa e deve ser revisto. isso mesmo que a sua empresa pretende fazer? Definido o reposicionamento da empresa, reuna os seus colaboradores para discutir as metas, os planos, os objetivos. Na procura do timo, nada sagrado! Como fazer? Deixe-os criar grupos de trabalho para analisar os meios. Incentive-os a praticar a engenharia de valor, o kaizen, o benchmarking. Voc ver que, com essas pequenas providncias, os custos iro cair muito mais do que com o "faco" e, o que mais importante, sem trauma! Assim, nesta poca de pouca atividade que tal preservar a cultura da sua empresa? Agindo assim voc estar se preparando para o futuro enquanto que, seus concorrentes que optaram simplesmente pelo corte de pessoal, pela "cultura intil", tero que comear tudo de novo, com a contratao, treinamento,... . Texto para Leitura: Reestruturao: por onde comear? Autor: Alexandre Ribas Estamos vivendo um momento econmico que est exigindo das empresas muita competitividade, agilidade, eficincia e flexibilidade. As organizaes que esto neste cenrio esto tendo que se mexer, principalmente se atualizar em relao s suas prticas, redefinindo suas respectivas estruturas organizacionais, e neste momento que surge uma palavra temida por muitos (principalmente os funcionrios), a REESTRUTURAO. evidente que a situao de muitas empresas exigem uma nova estrutura, o nico problema determinar por onde comear estas mudanas e com quem mexer. O comumente visto, so mudanas que no levam em considerao a famosa

Pg. 105 frase "a pessoa certa no lugar certo", so feitas alteraes drsticas, demitindo e realocando funcionrios, sem um procedimento cientfico e sem procurar ter um profundo conhecimento do potencial comportamental destas pessoas. As empresas se preocupam primordialmente com os mtodos e sistemas. Depois da tempestade, deveria vir uma suposta calmaria, mas quando a empresa percebe que as mudanas no esto gerando os resultados esperados ela acaba por perceber que no est com as pessoas certas. comum em casos de Downsizing a empresa ter que recontratar pessoas que foram demitidas e que acabam fazendo falta, seja por sua capacitao tcnica ou por sua capacitao comportamental. O primeiro passo para a construo de uma nova estrutura a elaborao da Arquitetura Humana da empresa, que a estrutura comportamental que vai ser a responsvel pelos resultados. Podemos descrever este processo em quatro etapas: a primeira a determinao da viso do que a empresa quer ser no futuro, a empresa pode ser o que ela quiser, desde que primeiro ela tenha determinado, o futuro conseqncia do presente. O prximo passo o desenho comportamental das funes, baseada na viso de futuro, ou seja, os funcionrios virtuais que vo fazer com o sonho se torne realidade, so os funcionrios que compartilham a mesma viso de futuro que a empresa. O terceiro passo encaixar as pessoas certas no lugar certo, baseado na definio do que a empresa deseja a nvel de comportamento, isto pode ser feito atravs de realizaes ou novas contrataes. O ltimo passo, e mais importante, o gerenciamento eficaz, gerenciar as pessoas como indivduos que possuem necessidades nicas. O mais difcil no colocar a pessoa certa no lugar certo, mas sim mant-los felizes e produtivos por um longo perodo de tempo, isto torna-se possvel a partir do momento que a empresa est pr-disposta a investir no Ser Humano, encarando-o como diferencial competitivo para os dias de hoje e para o novo milnio. A Reestruturao pode ser essencial, mas muito importante que se comece pelas pessoas, nada to impactante nos resultados e to profundo nas conseqncias. realmente engrandecedor valorizar e conhecer cada indivduo da sua organizao. Investir nas pessoas investir no futuro, e o futuro rapidamente se torna presente, e se no tomarmos cuidado a sua empresa pode virar passado. Reestrurao o destino, as pessoas so o caminho e o conhecimento o meio de transporte! Texto para Leitura: Compreendendo Negcios e Mercados Autor: Roberto Adami Tranjan

Pg. 106 Mercados so pessoas! Pessoas com necessidades e problemas demandando solues; pessoas com informaes e conhecimentos ofertando solues. gente falando com gente o tempo todo. Negcios so relacionamentos! At a pode parecer bvio. Mas, pare para pensar! Compare com o que acontece na vida real: uma enorme deturpao do que verdadeiramente seja o entendimento de mercado e de negcio. Na fbrica, as mquinas, equipamentos e instalaes valem mais do que os funcionrios; no estabelecimento comercial, a loja, as prateleiras e os estoques valem mais do que os funcionrios. Mercados so pessoas e negcios, so relacionamentos! Ironicamente, os recursos fsicos e tcnicos valem mais do que as pessoas. Os meios se sobrepem aos fins. Veja se voc reconhece alguns desses exemplos reais: Na fbrica, as mquinas e os equipamentos recebem manuteno preventiva e corretiva, sistematicamente. Existe at a conta manuteno e conservao que prev gastos voltados atualizao desses ativos. Existe tambm os gastos com segurana patrimonial, destinados a preservar o patrimnio composto pelos ativos fixos e imobilizados. No pouco o que se gasta para preservar recursos fsicos e tcnicos. O discurso "as pessoas formam o nosso principal patrimnio" s da boca para fora. Crises econmicas de qualquer tamanho mostram a baixa convico que existe no que se refere formao de equipes e capacitao de pessoas. As pessoas no tm o privilgio das mquinas, eis a grande distoro. Elas no so preparadas para serem competentes e contributivas no futuro. No existe a conta aumento do capital intelectual. Pesquisas feitas pelo Sebrae/SP demonstram que apenas 24% dos funcionrios de pequenas e mdias empresas recebem algum tipo de treinamento. A carga horria desses treinamentos no excede 1,5% do tempo de trabalho. muito pouco se considerarmos que estamos em uma economia globalizada. Alm do mais, esses treinamentos quase sempre visam habilitar pessoas a lidarem com os recursos fsicos e tcnicos. Haja mentalidade mecanicista e tecnicista! Nos estabelecimentos comerciais, o balco, o caixa, as prateleiras, as vitrines, as embalagens e os estoques esto em vantagem se comparados s pessoas. A remunerao das pessoas no comrcio est entre a mais baixa dentre todos os setores econmicos. Alguns comerciantes at estimulam o turnover para que a folha de pagamento possa ser mantida em patamares baixos. Ora! Comrcio atendimento! E atendimento a alma do comrcio! Atendimento feito por gente! Quando um cliente entra em uma loja, naquele instante o vendedor reina soberano. Ele quem ir escolher entre conquistar um cliente para o resto da vida ou perder um cliente para o resto da vida. Mais do que fazer uma venda, ele quem far a escolha entre agregar ou desperdiar um novo "profissional de marketing",

Pg. 107 considerando que o cliente quem faz a reputao da empresa, para o bem ou para o mal. Mercado o local onde ocorrem transaes mercantis. Em toda transao mercantil existe um componente afetivo. A melhor relao mercantil aquela em que existe um vnculo emocional entre o cliente e quem o atende. Podemos concluir, ento, que uma transao mercantil feita de pensamentos, sentimentos e... produtos e servios. Se olharmos uma transao mercantil como uma mera troca de mercadorias por um cheque ou duplicata, estaremos perdendo a oportunidade de fazer a diferena no mundo dos negcios. Excludos todos os recursos e meios que circundam os negcios, resta a sua essncia. E a essncia de um negcio nada mais do que almas humanas colocando todos os seus conhecimentos, habilidades e inteligncias no sentido de fazer outras almas humanas felizes. Donde se conclui que mercados so pessoas e negcios so relacionamentos. Assim deveria ser e, se assim no , restam as contas para pagar, os problemas para resolver, os custos para cortar, numa verdadeira tristeza sem fim. Para os que compreendem, negcio a maneira que muitas pessoas escolheram para contribuir com a humanidade. Sublime escolha! Texto para Leitura: Workflow - a revoluo na arte de administrar Tadeu Cruz - Fonte: http://www.techoje.com.br O que que uma tecnologia precisa ser para que se possa considera-la revolucionria? Intrinsecamente ela deve ser oportuna. Deve ter nascido com o senso de oportunidade que a faz ser diferente de tudo que existe at o seu surgimento. Ela deve, tambm, permitir que determinadas aes do cotidiano possam ser radicalmente transformadas na forma e no contedo com as quais nos habituamos a execut-las. Para ser revolucionaria uma tecnologia precisa ser paradoxal. O que que uma tecnologia precisa ter para ser considerada revolucionaria? A centelha que destroi e cria ao mesmo tempo! Destroi na medida que quebra paradigmas e faz as pessoas entenderem que existe uma forma melhor, mais produtiva e agradvel de fazer o que elas vinham fazendo at aquele momento. A mesma centelha que destri tambm cria ao permitir que novos padres de operacionalidade e administrao sejam incorporados pela empresa. Em sntese isso o que uma tecnologia deve ser e ter para poder revolucionar o ambiente para o qual ela foi desenvolvida. Justamente por ter essas caractersticas Workflow, esse o nome da tecnologia, est revolucionando processos. Antes dela, qualquer ao necessria para fazer os sistemas de informao cumprirem o papel para o qual tinham sido criados dependia nica e exclusivamente da vontade do usurio, que assim, na prtica, teria o poder absoluto de salva-los ou condena-

Pg. 108 los ao fracasso. Quantas vezes vimos ou ouvimos falar de sistemas que fracassaram, embora tivessem sido projetados e desenvolvidos com o que de mais atual existia no mundo da Tecnologia da Informao? Processos passivos, sistemas passivos, e a falta de uma ferramenta que pudesse efetivamente controlar esse ambiente foram responsveis por muitos prejuzos que poderiam ter sido evitados. Com essa nova tecnologia, Workflow, atravs de trs elementos bsicos (Papis, Regras e Rotas) possvel automatizar qualquer processo de negcio. Isso significa que possvel fazer com que um processo de negcio passe do estado passivo, em que ele empurrado (as pessoas fazem o que tm que fazer quando querem fazer e nenhum controle existe sobre o estado geral do processo e em particular de cada atividade) para um estado ativo, onde cada um obrigado a fazer a parte que lhe compete no momento em que ela deve ser feita e sob regras e condies que do segurana operao de cada atividade e ao processo como um todo. Os papis so a descrio do comportamento que cada participante deve assumir dentro do processo para executar uma atividade. As regras ditam a operacionalidade de cada procedimento. As rotas so fluxo que o trabalho deve percorrer desde o incio at o fim de cada ciclo de produo. Com esses trs elementos possvel controlar tempos e movimentos, saber o que est atrasado, tanto em termos de atividades quanto de processo, alm de permitir que as pessoas possam mover-se na estrutura organizacional sem correrem o risco de comprometer a eficincia das operaes. Com a implantao da tecnologia Workflow possvel transformar estruturas amarradas em estruturas mveis, uma forma muito mais eficiente de qualquer empresa ser nestes tempos de grandes e rpidas transformaes. Texto para Leitura: 6-Sigma, um programa em ascenso Autor: Gary Cone, Revista HSM Cultura & Desenvolvimento Muitos gurus, consultores e executivos citam o 6-Sigma. O executivo do sculo Jack Welch, presidente da General Electric (GE), no se cansa de elogi-lo. Ele adotado em um nmero crescente de empresas e comea a ganhar fora no Brasil. Infelizmente, contudo, esse programa de aumento de qualidade muito comentado e pouco entendido -como ocorre com muitas ferramentas gerenciais. De modo simplificado, o 6-Sigma um programa de reduo de defeitos que nasceu na Motorola sob influncia das idias de Joseph M. Juran e W. Edwards Deming. No entanto, ele muito mais do que isso, como explica o especialista Gary Cone, em entrevista exclusiva a HSM Management. Cone fala de ctedra: presidente da Global Productivity Solutions (GPS), firma de consultoria que assessorou a Motorola na criao do programa. Cone diz que, na verdade, no se trata de um simples esforo para aumentar a qualidade; um processo para aperfeioar processos empresariais. No nvel mais elevado, um programa de melhoria do negcio como um todo que utiliza ferramentas diversas. O importante, garante

Pg. 109 Cone, que isso pode ter grande impacto nos resultados financeiros da companhia, aumentar a satisfao de seus clientes e ampliar a participao no mercado -tudo o que significa mais valor para os acionistas. Em que o 6-Sigma difere de outros programas de qualidade nas empresas? A principal diferena simples. Com o 6-Sigma j no estamos buscando qualidade pela qualidade; estamos buscando aperfeioar os processos de uma empresa. O foco principal do 6-Sigma o processo, no o produto. Outros programas do passado focalizavam o produto, mas no racionalizavam o fluxo de materiais ou de informaes pelo sistema. Ao focalizarmos os processos, asseguramos que todos os nossos processos estejam corretos para que nossos produtos tambm estejam. claro que a tecnologia da informao fundamental, muito usada no 6-Sigma no compartilhamento de informaes, em simulaes e para imprimir velocidade s ferramentas estatsticas. O sr. poderia fazer uma comparao entre o 6-Sigma e outros programas especficos, como a Gesto da Qualidade Total (TQM, na sigla em ingls), muito comum em empresas brasileiras, e seus precursores? Deixe-me comear dizendo que as metas e filosofias do TQM esto corretas. O TQM sugeriu o impensvel para empresas voltadas para a automao do conhecimento: "por que no olhar para seus funcionrios?". A idia bsica era dar poder (empowerment) s pessoas que de fato realizam o trabalho. O conhecimento est na prtica. O TQM tem sido o ensino de empowerment s pessoas e equipes e o ensino de um conjunto universal de ferramentas de fcil ensino, entendimento e aplicao. A maioria das ferramentas se concentra no conhecimento da equipe. No 6-Sigma, ns usamos tudo isso do TQM. Minha experincia de que o 6-Sigma e o TQM diferenciam-se em quatro reas-chave: amplitude da aplicao, estrutura de implementao, ferramentas que incluem um "mapa- da aplicao e vnculo com a sade (financeira) dos negcios. Quanto amplitude da aplicao, a maior parte do TQM estava dentro das reas de produo, e no no projeto, finanas e assim por diante, enquanto o 6-Sigma para a empresa toda. Um dos melhores exemplos do 6-Sigma nesse aspecto foi a afixao de tempo de ciclo e dados de defeitos, com metas rastreadas de melhoria, nos refeitrios e banheiros da Motorola. Outro bom exemplo recente Jack Welch, da General Electric (GE), deixando claro que todas as empresas participaram desde o primeiro dia -GE Capital, rede de TV NBC etc. O 6-Sigma aborda os objetivos da empresa e se certifica de que todas as reas-chave para a sade futura da empresa contm mensuraes quantificveis com metas de melhoria e um plano de aplicao projeto por projeto. Sem excees. No que diz respeito estrutura de implementao, ela mais simples no 6-Sigma. A administrao premiada (ou punida) pela melhoria dos negcios. O pessoal geralmente conhecido como FaixasPretas tornam-se 100% dedicados mudana.

Pg. 110 Eles ficam fora do cotidiano, que geralmente s uma luta para manter a cabea da empresa fora d'gua. No quesito "ferramentas", o 6-Sigma comea com as ferramentas do TQM -que existiam at antes do TQM- e depois se aprofunda muito mais para descrever a situao atual e prever o futuro. No 6-Sigma h uma dose muito pesada de estatstica aplicada que no seria nem sonhada no TQM. Alm disso, existe no 6-Sigma uma melhor compreenso de como os processos se comportam, uma melhor compreenso de como ensinar ferramentas complexas, um software para nos auxiliar e um mapa para a aplicao das ferramentas. como um mapa para andar num labirinto. Com ele, voc no se perder e poder seguir at a sada toda vez. Se voc seguir o mapa de ferramentas do 6-Sigma, todo problema ser esclarecido e melhorado de forma significativa -e todas as vezes sem falha. Eu garanto isso. J no que se refere ao vnculo com a sade do negcio, isso muito forte no 6-Sigma. A administrao quantifica o que necessrio para se atingirem os objetivos financeiros da organizao. Os projetos so definidos com base nisso. O sucesso de todos os projetos a consecuo das metas financeiras quantificveis. A primeira coisa que digo s pessoas que treino que, antes de tudo, somos pessoas de negcios. Estamos aqui para ganhar dinheiro. Com freqncia o TQM recompensava as equipes por conseguir qualquer coisa, e com freqncia isso no tinha nada a ver com a melhoria da empresa, do negcio. O sr. acha que o 6-Sigma vai acabar substituindo outras ferramentas de qualidade? Sim e no. Deixe-me responder pergunta de trs formas: Primeira: as nossas escolas de administrao vo ensinar que a capacitao de 3S no suficiente? Eu gostaria de dizer que sim, mas sei que pelo menos dez das maiores 25 escolas de administrao do mundo ainda ensinam a mesma coisa que ensinaram nos ltimos 50 anos. Eu fico surpreso quando ainda encontro a maioria dos processos com menos de 4S de capacitao? Francamente no, porque isso que ensinamos aos nossos alunos. Segunda: as empresas vo parar de se esconder atrs da fachada de um bom sistema de qualidade (ISO ou QS 9000) e na verdade comear a implantar um sistema de compartilhamento de aprendizado e conhecimento em que sempre saibamos onde est a prxima melhor rea de melhoria em nosso negcio? A resposta aqui que algumas vm fazendo isso, mas a maioria prefere juntar as foras para limpar alguma documentao e lembrar s pessoas o que mostrar aos auditores logo antes da prxima visita. Terceira: eu acredito que uma orientao de processo racional que utilize dados para impulsionar as decises-chave substituir ou mudar o foco de outras ferramentas de qualidade. Eu no acho que isso tenha de ser chamado necessariamente de 6-Sigma, mas tem de envolver a reduo de tempo, a

Pg. 111 eliminao de defeitos e uso dos crebros de todos os recursos disponveis na sua empresa e na cadeia de suprimento dela. O 6-Sigma aplicado hoje o mesmo criado pela Motorola? O que vemos no mercado hoje um programa adotado pela Motorola impulsionado pelo que aconteceu com a AlliedSignal em 1994. A empresa empreendeu um esforo enorme de aperfeioamento de toda a organizao, no apenas na rea de produo, mas em todos os processos empresariais. Sente-se tambm a influncia da General Electric (GE), que levou isso a um novo patamar em 1996, com uma iniciativa que envolveu a empresa inteira. Jack Welch, presidente da GE, disse a todos os funcionrios que, se quisessem receber os pacotes de incentivo financeiro, teriam de apresentar resultados mensurveis em relao a tempo e a defeitos em suas respectivas unidades. E tambm avisou a todos que, se pretendiam ser promovidos na GE teriam de adotar os conceitos do 6-Sigma com eficcia. Que tipo de resultado uma empresa pode esperar obter com o 6-Sigma? Minha experincia que, sem violar as leis da fsica, a reduo de desperdcio em 50% pode ser obtida sempre, todas as vezes, o tempo todo. Alm dos dados, existem mudanas profundas na cultura da empresa e em sua maneira de conceber os negcios, devido participao da alta administrao e ao extenso treinamento exigidos. Isso tende a refletir-se em mais satisfao dos clientes , uma fatia de mercado maior, mais lucratividade e mais valor para os acionistas. Em suma, tudo que permite empresa saltar frente dos concorrentes. O 6-Sigma se aplica melhor a grandes indstrias? De modo algum. O exemplo mais divulgado o da General Electric. Cerca de 70% de tudo que eles fazem com o 6-Sigma diz respeito a reas no-manufatureiras. Estamos comeando a ver muita movimentao no setor de servios -notadamente o Citibank. Comeamos tambm a ver empresas de telecomunicaes e provedoras de acesso Internet se interessando pelo 6-Sigma. Quanto ao tamanho, porque as grandes empresas recebem toda a publicidade. Mas em qualquer empresa, grande ou pequena, h desperdcio de no mnimo 10% do faturamento de vendas. Toda empresa tem essa oportunidade e toda empresa pode colher para si esse dinheiro se for capaz de definir seus processos empresariais bsicos. Que empresas esto adotando o 6-Sigma hoje? Bem, o mais importante que a Motorola continua usando o 6-Sigma. A AlliedSignal continua. A General Electric continua. Alm disso, a Ford est comeando a implement-lo em suas unidades em todo o mundo. A Dow Chemical, a Du Pont Chemicals, a Black & Decker tambm. H muitas fabricantes de autopeas, companhias aeroespaciais. Comeamos a ver o programa ser implementado na Amrica Latina e na Europa. Existiria alguma diferena na aplicao do 6-Sigma no Brasil?

Pg. 112 Devo responder "sim" e "no". No, porque os produtos e servios oferecidos no Brasil, e os desejos e necessidades dos brasileiros, no so muito diferentes do que vemos na Amrica do Norte, Europa ou sia. Sim, porque os brasileiros que treinamos at hoje tm alguns atributos superiores aos que costumamos ver nos EUA. A capacidade dos brasileiros de montar equipes e trabalhar juntos superior. O treinamento dos engenheiros brasileiros tambm muito bom. O sr. poderia citar alguns casos e resultados documentados pela GPS? Bem, trs exemplos me vm mente. Os trs esto ligados a desperdcios na rea de transaes, portanto valeriam tanto para empresas industriais como de servios. O primeiro o da Navistar International, importante fabricante de caminhes pesados nos Estados Unidos. Ela tinha um tremendo problema com o que se chama de line pool. O fine pool ocorre quando se vai montar um caminho que j est na fila de montagem com a documentao, o fluxo de materiais e esse tipo de coisa acertados h pelo menos 30 dias -e muitas vezes mais. No dia em que o caminho vai ser montado, descobrem que no tm tudo de que precisam. Um line pool so, pois, todas as atividades envolvidas para coordenar o fluxo de materiais, o fluxo de informaes e todas as atividades correlatas. Cada vez que isso acontecia, custava em mdia US$ 3 mil, um custo anual superior a US$ 30 milhes. A empresa iniciou diversos projetos com "faixas-pretas" e conseguiu reduzir a incidncia de line pools de 1/6 de tudo que fabricava para zero -com a economia de -custo resultante. Alm disso, em seus sistemas, o que se via nas atividades de produo quando 1/6 do que era fabricado exigia line pools que ela estava mais concentrada nas atividades dos line pools do que na fabricao de caminhes. Quando isso foi corrigido, a empresa pde concentrar-se em sua atividade, que a de fabricar caminhes. O segundo exemplo a Bosch Braking System, de St. joseph, Michigan. Ela estava fabricando um conjunto calibrado de freios para uma importante montadora norte-americana, mas apenas 60% do que produzia era bom; 40% era refugo. Alm disso, estava tendo problemas para entregar o material ao cliente no prazo, a tal ponto que freqentemente tinha de despachar a mercadoria por via area. O que ns conseguimos foi aumentar os 60% para 100%, proporcionando uma economia de US$ 1,5 milho. Porm, mais importante, ela comeou a cumprir o prazo de entrega em 100% das vezes. O ltimo exemplo diz respeito gesto da cadeia de suprimento. Foi com o pessoal que fabrica as velas de ignio Auto-Lite nos Estados Unidos. Seu principal comprador eram os supermercados da rede Wal-Mart, que exige entrega no prazo, que, no caso, era o dia seguinte ao do pedido. A Auto-Lite vinha tentando cumprir esse prazo mantendo uma grande quantidade de produtos em estoque e, mesmo assim, s o cumpria em 82% das vezes. Sua cadeia de suprimento tinha um ciclo de seis meses. Ao abordarmos a cadeia de suprimento, conseguimos reduzir esse tempo para duas semanas. Com isso, a empresa pde reduzir seus

Pg. 113 estoques em mais de 80%. E passou a entregar as velas no prazo em 98% das vezes. Como o 6-Sigma se combina com. outras iniciativas para aumentar a produtividade? A maioria das organizaes tem duas estratgias bsicas. A primeira crescer por meio da criao de valor. A segunda aumentar a eficcia organizacional -o que eu chamo de "excelncia operacional". O 6-Sigma se encaixa na eficcia organizacional, que assume trs dimenses. A primeira a reduo do desperdcio. Chamamos a isso de lean enterprise" (empreendimento enxuto), mas o conceito conhecido por vrios outros nomes: esforo e tempo futuro, esforo do de tempo, reengenharia. Tudo respeito a "eliminar o desperdcio do sistema", eliminar coisas que tm valor para o cliente, imprimir velocidade empresa. uma iniciativa de curto prazo. A segunda a reduo dos efeitos, o 6-Sigma em si, que complementa bem o lean, j que no conta com um mtodo de soluo de problemas. E a ltima o envolvimento das pessoas, o que chamamos de arquitetura humana". Minha experincia que nenhuma dessas coisas funciona to bem isoladamente quanto junto com as demais. Voltando ao TQM, eu diria que timo prximo passo para as empresas que utilizam o TQM hoje pode ser a adoo do 6-Sigma com a arquitetura humana. O sr. pode detalhar a primeira dimenso, o "lean enterprise"? Lean um termo cunhado por James Womack num livro chamado Machines that Changed the World, publicado por volta de 1990. Ele acaba de lanar outro livro, Lean Thinking, em que amplia a definio de certos conceitos. O primeiro livro tratava da indstria automobilstica. O segundo estende esses conceitos para alm da indstria automobilstica. A idia do programa lean enterprice envolve vrias coisas. Uma excluir o que no est agregando valor para o cliente e perguntar por que se faz cada coisa que se faz -o que pode ser chamado de reengenharia. A segunda assegurar que o trabalho flua de maneira lgica, que no se est realizando trabalho desnecessrio -o que a GE, por exemplo, chama de workm. As ferramentas do lean so, basicamente, a reduo do tempo e a reduo dos estoques. Muitas organizaes tentam reduzir o capital empatado em estoques, de modo que reduzir o ciclo de tempo significa uma tentativa de aumentar o giro do estoque. Isso conseguido aumentando a velocidade dos processos da empresa, sejam industriais ou de servio. Outras ferramentas utilizadas so as ligadas a horrios e cronogramas. O lean uma tentativa de evitar horrios inflexveis, cronogramas definidos basicamente

Pg. 114 pelo processo seguinte -comeando pelo cliente e indo at o primeiro fornecedor. O prximo processo precisa de materiais? Se precisar, produza-os; se no precisar, no os produza. E a arquitetura humana? O ativo mais importante de uma empresa seu pessoal. Arquitetura humana o conjunto de prticas que se concentram na otimizao do que as pessoas sabem e no bom aproveitamento disso. Um projeto 6-Sigma comea com uma equipe cujo trabalho mudar o sistema. Para a equipe funcionar corretamente, preciso que seus membros saibam trabalhar bem juntos, aceitem abrir mo de suas posies, sublimem seu poder para aqueles que tm conhecimento do processo. E elas tm de entender uma outra e ter confiana mtua. Importante: as pessoas que so "donas" do processo que est sendo modificado tm de ser capazes de divulgar o que sabem a respeito sem se sentir ameaadas pela mudana em andamento. Cabe administrao do sistema apoi-las e assegurar que ningum se sinta ameaado. No basta que dem boas recompensas; os chefes devem fazer mais, como compartilhar o poder. H todo um conjunto de prticas para isso, que formam a arquitetura humana.

ESTUDO DE CASO: McDONALDs


Autor: MARCOS Antonio Martins LIMA, a partir das informaes do site disponvel na Internet: http://www.mcdonalds.com.br/. Histrico da Empresa Ray Kroc, caixeiro viajante com raro esprito empreendedor, conheceu em 1955, na Califrnia, o restaurante dos irmos Dick e Maurice McDonald, administrado com admirvel eficincia. Ray Kroc juntou suas economias e props aos irmos McDonald a franquia do nome da famlia para a abertura de um outro restaurante, que funcionasse nos mesmos moldes. Negcio fechado. Em abril do mesmo ano, o ex-caixeiro viajante inaugurava em Des Plaines, Illinois, seu primeiro negcio: um restaurante que servia hambrgueres de qualidade, com servio rpido e corts, num ambiente muito limpo. Estava nascendo uma revoluo na indstria e nos hbitos de alimentao mundiais. Pouco mais de um ano depois, Ray Kroc j tinha montado uma cadeia com mais de 20 restaurantes em territrio americano. Em 1958, completava a venda de mais de 100 milhes de hambrgueres - e o porte do negcio comeava a ganhar expresso. No incio dos anos 60, Kroc desembolsou US$ 2,7 milhes para comprar a parte dos irmos McDonald no negcio. Em 1967, j com quase mil

Pg. 115 restaurantes funcionando nos Estados Unidos, o McDonald's iniciava sua escalada internacional, abrindo um restaurante no Canad e outro em Porto Rico. Hoje, o lder absoluto no segmento de restaurantes de refeies rpidas. Considerado fenmeno comercial de nosso sculo, o McDonald's obteve sucesso devido a quatro fatores principais: concentrao de esforos em uma nica atividade, nfase na gesto de pessoas, administrao descentralizada e fornecedores trabalhando em parceria. Em todas as partes do mundo, a empresa dirigida por scios locais. Atualmente, 80% dos restaurantes so comandados por franqueados independentes, que seguem os conceitos de trabalho estabelecidos pelo sistema, mantendo inalterado o padro de qualidade dos seus produtos.

McDonalds Brasil Sinnimo de qualidade e respeito ao cliente, o McDonald's chegou ao Brasil em 1979. Desde ento foram atendidos quase 4 bilhes de clientes. Em outras palavras, como se a populao do Brasil inteiro tivesse ido aos restaurantes da rede 21 vezes. Nesse perodo, os brasileiros comeram nada menos que 577 milhes de Big Mac e 1,5 bilho de McFritas. Em 23 anos de histria no pas, o McDonald's consolidou sua posio como a maior rede de servio rpido do Brasil, liderando esse segmento em nmero de clientes atendidos, volume de vendas, quantidade de restaurantes e nmero de cidades em que est presente. O McDonald's tambm foi pioneiro no Brasil em diversas inovaes tecnolgicas, programas de treinamento e excelncia no atendimento, transformando-se em modelo para todo o mercado de servio rpido. A rede de restaurantes , ainda, a maior empregadora de jovens no pas, oferecendo experincia profissional queles que nunca haviam tido a oportunidade de trabalhar. Atualmente, o McDonald's Brasil conta com 36 mil funcionrios, mais de 570 restaurantes, cerca de 640 quiosques e 17 McCafs. Os pontos-de-venda esto distribudos por 128 cidades em 21 Estados brasileiros e no Distrito Federal. Em 2001 foram atendidos 514 milhes de clientes mdia de 1,4 milho de clientes a cada dia. De 2000 para 2001 o faturamento passou de R$ 1,46 bilho para R$ 1,60 bilho. Por conta dessa excelente performance, o Brasil encontra-se hoje entre os oito maiores mercados da corporao McDonald's em todo o planeta e entre os cinco que mais cresceram nos ltimos anos. O Brasil foi o 25 pas do mundo e o pioneiro na Amrica do Sul a conhecer o inconfundvel sabor do Big Mac. O primeiro McDonald's brasileiro foi inaugurado em fevereiro de 1979, em Copacabana, no Rio de Janeiro. Dois anos depois, os arcos dourados chegaram a So Paulo, com a abertura de um restaurante na Avenida Paulista. O sucesso foi to grande em So Paulo que, j em 1984, foi lanado na cidade o sistema Drive-Thru, na Avenida Juscelino Kubistcheck. No ano

Pg. 116 seguinte foi aberto o maior McDonald's da Amrica Latina, na Avenida Henrique Schaumann, Zona Oeste da capital. Em 1985 o McDonald's Brasil tambm alcanou seu primeiro recorde mundial: a marca de 58.185 sanduches vendidos em uma nica loja, registrada durante o Rock in Rio. Em 1987 a rede abriu sua primeira franquia brasileira, em Braslia (DF). Com o apoio dos franqueados, o McDonald's conquistou rapidamente o corao e o paladar dos brasileiros. Em seu aniversrio de 10 anos, em 1989, j contava 40 restaurantes, espalhados pelas 6 maiores capitais do pas Rio de Janeiro, So Paulo, Belo Horizonte, Curitiba, Porto Alegre e Salvador , que serviram a 72 milhes de clientes naquele ano. O McDonald's se expandiu rapidamente no Brasil. Para chegar ao restaurante de nmero 100, a rede levou 13 anos (1979-1992). Quatro anos depois (1992-1996), j inaugurava o restaurante nmero 200. Mais dois anos (1996-1998) e eram abertas as portas do nmero 300. Em abril de 1999, menos de um ano depois, foi a vez do restaurante 400. O nmero 500 foi aberto em 30 de junho de 2000, na cidade de Porto Seguro, na Bahia. Hoje o McDonald's ultrapassa a marca dos 1.200 pontos-de-venda, sendo mais de 570 restaurantes e quase 640 quiosques distribudos por 128 cidades, em 21 Estados e no Distrito Federal. Os gastos com a expanso da rede representam cerca de 58% do investimento total no perodo de 1997 a 2001. Anualmente a rede atende 514 milhes de clientes, uma mdia de 1,4 milho de pessoas por dia. Para assegurar a rapidez e a qualidade dos produtos, a empresa aumentou seu contingente de funcionrios de 22 mil para 36 mil nos ltimos cinco anos. Os 210 fornecedores tambm investiram na modernizao e na ampliao de suas linhas de produo, permitindo que o McDonald's oferea a melhor refeio rpida do mundo. Com a expanso do McDonald's, continuam abertas as oportunidades para empresrios que desejam participar dessa histria sucesso na condio de franqueados. O McDonald's um dos grandes fenmenos do sculo 20. Lder absoluto no segmento de restaurantes de servio rpido, com produtos de reconhecida qualidade, o McDonald's hoje uma das melhores empresas para se trabalhar e a melhor franquia para se administrar. Princpios do McDonalds: Concentrao de esforos em uma nica atividade A principal atividade do McDonalds vender refeies, sem precisar, por exemplo, fabricar hambrgueres, pes, refrigerantes e outros insumos utilizados em seus produtos finais. A chave do sucesso somar boas matrias-primas e prepar-las para se conseguir um produto de venda de primeira qualidade. nfase na gesto de pessoas

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Nem a rea financeira nem a tecnologia so to importantes quanto as pessoas. Uma empresa de sucesso tem em sua base gente motivada, competente e responsvel. O grande segredo desenvolver pessoas. por isso que o McDonalds est constantemente investindo em treinamento. No Brasil foi construda a Universidade do Hambrguer (UH), uma das seis existentes no mundo, com a finalidade de oferecer formao permanente aos funcionrios da rede. Administrao descentralizada O McDonald's tem um jeito nico de administrar. Cada restaurante uma unidade autnoma para realizar compras de mercadorias, recrutamento e treinamento de funcionrios, por exemplo. Essa filosofia de descentralizao incentiva a participao de todos os funcionrios em todos os setores da empresa. Todos podem contribuir com idias e sugestes para que o McDonald's no pare de mudar para melhor. A descentralizao o modelo adotado tambm para a administrao corporativa. O McDonald's Brasil est dividido em seis Diretorias Regionais: So Paulo 1, So Paulo 2, Noroeste, Leste, Sul e Centro-NorteNordeste. Todas com autonomia e equipes prprias para implementar os planos corporativos da rede. A sede da empresa est localizada em Alphaville, Barueri, municpio da Grande So Paulo. Fornecedores trabalhando em parceria O McDonald's e seus fornecedores trabalham com base em um relacionamento de parceria e de fidelidade recprocas, com planilhas de custos abertas e lucratividade definida. uma relao de longo prazo, voltada para a melhoria contnua da qualidade e para o desenvolvimento de novos produtos, tendo sempre em perspectiva a Satisfao Total dos Clientes. Os principais fornecedores da rede esto instalados em um nico complexo de produo e distribuio, a Food Town. O sistema McDonald's considerado um dos maiores empregadores privados do pas. Desde sua entrada no mercado brasileiro, em 1979, o McDonalds no pra de crescer. Em 2002 o sistema comemorou a abertura do restaurante de nmero 571, atendendo uma mdia de 1,4 milho de clientes por dia. Alm dos restaurantes, o Sistema McDonald's formado por 637 quiosques, 1 McMvel e 17 McCafs. Todos esses pontos-de-venda esto espalhados em 128 cidades brasileiras, em um total de 21 Estados mais o Distrito Federal. Atualmente trabalham no McDonald's 36 mil funcionrios, o que faz da empresa um dos maiores empregadores privados do Brasil. Alm disso, o McDonald's tambm a Melhor Empresa para se Trabalhar, de acordo com prmio concedido em 2001 pelas revistas Exame e Voc S.A., da Editora Abril.

Pg. 118 O faturamento do McDonald's Brasil totalizou R$ 1,60 bilho em 2001, contra R$ 1,46 bilho em 2000. Para se ter uma idia do ritmo de crescimento da empresa, o nmero de restaurantes aumentou de 387 em 1998 para 571 em junho de 2002. No mundo, o McDonald's est presente em 121 pases, com 30 mil restaurantes e 1,5 milho de funcionrios. Em mdia, so atendidos 46 milhes de clientes por dia. O faturamento global ficou em US$ 40,6 bilhes em 2001. Essa corporao adota uma organizao de trabalho com suporte de alta tecnologia para os seus mtodos e tcnicas e procedimentos de trabalho. Dentre as suas inovaes consta o sistema Drive-Thru que foi implantado no Brasil em 1984 no restaurante da Av. Juscelino Kubistcheck, em So Paulo. Em Fortaleza-CE o seu 1 restaurante foi inaugurado em 1992. Somente em 1995 a empresa adota a razo social McDonalds do Brasil como resultado do processo de fuso das duas empresas representantes da marca do Brasil naquela poca Restco e Realco. Atividade A partir da sua experincia como CLIENTE do Sistema Drive -Thru do McDonalds, responda, em equipe, as seguintes perguntas: 1. Procure mapear o processo de atendimento ao cliente no Sistema Drive -Thru do McDonalds, utlizando o Mapa de Processo, com o fluxograma do processo do incio ao final do atendimento. 2. O que acontece, em termos de tarefas, do lado interno da loja durante o atendimento no sistema Drive-Thru? 3. Um importante objetivo do sistema Drive-Thru promover um atendimento rpido e com qualidade. Este objetivo alcanado sempre? 4. O que mais importante, a maneira como um trabalho feito ou o tempo gasto para faz-lo? Quais as melhorias propostas para o atual sistema Drive -Thru do McDonalds?

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