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La administracin

http://www.monografias.com/trabajos30/licenciado-administracion/licenciado-administracion.shtml

1. Introduccin 2. La administracin y la profesin del licenciado en administracin 3. La administracin y los organismos sociales 4. dministracin y su relacin con otras disciplinas 5. !nfo"ue cl#sico de la administracin 6. !scuela din#mica de grupos 7. !scuela matem#tica 8. !l hombre autorreali$acin y trabajo: el nue%o humanorealismo 9. La gerencia: tareas& responsabilidades y pr#cticas 10. 'onclusin
I()*+,-''I+( Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y logrado todo tipo de haza as desde hace miles de a o. !in em"argo# la teor$a de la administraci%n se suele considerar un &en%meno relati'amente reciente (ue surge con la industrializaci%n de )uropa y )stados *nidos en el siglo ++,. *na organizaci%n es una unidad social o agrupaci%n de personas constituidas esencialmente para alcanzar o"-eti'os espec$&icos lo (ue signi&ica (ue las organizaciones se proponen y construyen con planeaci%n y se ela"ora para conseguir determinados o"-eti'os. La administraci%n posee caracter$sticas como uni'ersalidad# especi&icidad unidad temporal# 'alor instrumental# amplitud del e-ercicio# &le.i"ilidad# entre otras (ue ser/n ampliadas en este contenido0 1dem/s poseen elementos como2 la e&iciencia# e&icacia# producti'idad# coordinaci%n de recursos# o"-eti'os y grupos sociales (ue la hacen di&erente a otras disciplinas. )l proceso administrati'o comprende las acti'idades interrelacionadas de2 plani&icaci%n# organizaci%n# direcci%n y control de todas las acti'idades (ue implican relaciones humanas y tiempo. La administraci%n de empresas posee cinco 'aria"les principales (ue constituyen su estudio las cuales son2 tarea# personas. 3or eso es necesario relacionarse# como lo 'imos en clase al contestar un cuestionario de preguntas personales y contestar otro con in&ormaci%n de nuestros compa eros. La administracin y la profesin del licenciado en administracin 1dministraci%n2 es a(uella (ue nos sir'e para minimizar es&uerzos y recursos para o"tener "ene&icios m/.imos "ene&icios. 4i&erencia de administraci%n cient$&ica y emp$rica. 5ient$&ica2 son los conocimientos ad(uiridos 'erdaderos y &acti"les compro"ados desde un punto de 'ista compro"a"le. )mp$rico2 son a(uellos conocimientos (ue se aplican por inercia desde el punto de 'ista indi'idual. La administraci%n como arte y t6cnica 1rte.7se necesitan t6cnicas para practicarlas en &orma la"oral y o"tener "ene&icios. 86cnica.7se aplica para optimizar recursos humanos y materiales con un m$nimo de es&uerzo y m/.imo de "ene&icio econ%mico. 9eingenier$a2 cam"iar dado el proceso en "ase a todos los conocimientos. La di&erencia de un pro&esionista y un pro&esional.

3ro&esionista2 es a(uel (ue aplica la administraci%n sustentada en conocimientos y hechos compro"a"les. 3ro&esional2 es a(uel (ue se "ase en e.periencias para optimizar recursos y o"tener "ene&icios. 4i&erencia entre administraci%n y organizaci%n. 1dministraci%n es un proceso de coordinar e integrar acti'idades de tra"a-o para (ue se lle'en a ca"o e&icientemente y e&icazmente con todas las personas (ue tra"a-a dentro de una organizaci%n. :rganizaci%n es una agrupaci%n deli"erada de personas para el logro de prop%sitos espec$&icos. 1"raham ;aslo< dice (ue para poder satis&acer las necesidades de"emos empezar por nosotros mismos y depuse en grupo. 3ir/mide de las necesidades de maslo< 3,9=;,4) 4) L1! >)5)!,414)! 4) 1?91@1; ;1!L:A

1dministraci%n2 es la acti'idad humana encargada de organizar y dirigir el tra"a-o indi'idual y colecti'o e&ecti'o en t6rminos de o"-eti'os predeterminados. 8ecnolog$a2 :ptimizar los recursos materiales. 4e acuerdo con el diccionario de la real academia espa ola empresa signi&ica# acci%n ardua y di&icultosa (ue 'alerosamente se comienza. )mpresa2 entidad integrada por el capital y tra"a-o# como &actores de producci%n# y dedicada a acti'idades industriales# agr$colas# mercantiles o de prestaci%n de ser'icios# generadoras de su propio desarrollo y con la consiguiente responsa"ilidad social. Ail"urg Bim6nez 5astro de&ine administraci%n como2 5iencia compuesta de prop%sitos# t6cnicas y pr/cticas cuya aplicaci%n a con-untos humanos permite esta"lecer sistemas racionales de es&uerzo cooperati'o# a tra'6s de los cuales se pueden alcanzar prop%sitos comunes (ue indi'idualmente no se pueden lograr en los organismos sociales. 3or su parte Cremont ). Dast dice (ue la administraci%n es la coordinaci%n de hom"res y recursos materiales para el logro de o"-eti'os organizados lo (ue se logra por medio de 4 elementos2

1. direcci%n de o"-eti'os 2. a tra'6s de gente 3. dentro de una organizaci%n L ,.I(I/)* 'I+( 0 L+/ +*1 (I/.+/ /+'I L!/

:rganismo2 con-unto de elementos E%rganosF# cuya# disposici%n le dan sinergia para alcanzar misiones de 'ida espec$&ica en el ecosistema "iol%gico. !inergia es el e&ecto de "ene&icios# en la uni%n de uno o m/s elementos. *n organismo aut%nomo es una entidad social con capacidad -ur$dica para realizar &ines espec$&icos# esta"le y estructurada &ormalmente# de tal manera (ue permita la e&iciencia del tra"a-o grupal el la consecuci%n de o"-eti'os dentro de una misi%n social preesta"lecida. !in%nimos de organismo social son2 instituci%n# empresa# organizaci%n# sociedad# corporaci%n. )-emplos de instituciones2 uni'ersidad sindicatos# partidos pol$ticos# iglesias# go"ierno. )-emplos de empresas2 sociedades an%nimas# cooperati'as# e-idos# sociedades ci'iles# comercios# industrias. )-emplo de clase2 3artidos pol$ticos Lema del 3942 -usticia social# igualdad para todos. La mayor$a de los partidos pol$ticos tienen las siguientes propuestas2 !eguridad pG"lica# tra"a-o# educaci%n. )l programa de )che'err$a &ue y adelante )l programa de !alinas &ue solidaridad. Co.2 contigo# cam"io )clesi/sticos2 iglesia# es un organizaciones &in creer en dios. ,.I(I/)* 'I+( 0 /- *!L 'I+( '+( +)* / ,I'I2LI( / 5on las ciencias sociales por(ue su &ormaci%n re(uiere de conocimientos de la conducta humana2 ya sea indi'idual# grupal y social. 4e ah$ (ue se apli(ue al estudio de la psicolog$a# "/sicamente en el /rea industrial# para entender el comportamiento de los tra"a-adores# por eso cundo un persona 'a a contratarse en un empresa primero le hacen un e.amen para sa"er (ue ha"ilidades tiene. !u relaci%n con la teor$a conta"le y &inanciera se da por(ue en la tome de decisiones y so"re todo cunado se ocupan cargos de direcci%n se apoya en resultados de gesti%n. 8am"i6n por el dinero in'ertido en la pu"licidad en el mercado. 3or e-emplo 8re'ly se sostiene en el mercado en tiempo de calor y tiempo de &r$o por(ue es permanente en el mercado en am"as 6pocas del a o. 8am"i6n re(uiere de conocimientos matem/ticos y estad$sticos por(ue las matem/ticas se utilizan en las &inanzas# en la producci%n y en la in'estigaci%n de mercados y la estad$stica se aplica en gran parte de las t6cnicas modernas.

La relaci%n con la econom$a es $ntima# de hecho# la administraci%n es un producto de la teor$a econ%mica# como lo es el2 5iclo econ%mico 3 puntos importantes pero satis&acer una econom$a Hestido# hogar# alimento. )l derecho es &undamental# ya (ue la empresa actGa en un medio normado por leyes mercantiles# la"orales# ecol%gicas# &iscales# ci'iles# del pa$s donde opera. La administraci%n y el m6todo cient$&ico. La ciencia es2Icon-unto de principios de 'alor uni'ersal en el tiempo y el espacioI. 3rincipio y ley2 Ilas leyes y los principios cient$&icos son 'erdades &undamentales (ue se tienen por tales en un momento dado0 e.plican la relaci%n entre dos o mas con-untos 'aria"lesI CredericJ < .8aylor creo el m6todo cient$&ico "as/ndose en la manera de organizarse cada de di'ersas partes del mundo. )sto lo 'emos e'idenciado desde el a o 400 a.5.# cuando lo )gipcios reconocen la necesidad de planear# organizar y controlar los sistemas agr$colas# de pastoreo y comercio con los (ue conta"an y la manera de organizarse para hacer sus pir/mides. Los romanos el imperio y el coliseo romano. Los 'enecianos2 las telas )l 4iscurso del m6todo# es una o"ra (ue pretende dar a conocer el m6todo para poder llegar al conocimiento 'erdadero y encontrar la 'erdad. Cue escrito por 9en6 4escartes. )ste m6todo se puede reducir en 4 reglas (ue el propuso2 1. no se puede tener -am/s una cosa como 'erdadera sin (ue conste e'identemente lo (ue ella es. 2. di'idir cada una de las di&icultades (ue se e.aminan en tantas partes como sea posi"le. 3. lle'ar orden en los propios pensamientos comenzando por los o"-etos m/s simples y &/ciles de conocer# para su"ir poco a poco y por grados# hasta conocimientos m/s comple-os. 4. hacer simples di'isiones tan generales (ue (uede seguro de no omitir nada. 3ara Crancis ?ac%n# lo (ue distingue a las ciencias del conocimiento emp$rico es el m6todo# para el la in'estigaci%n cient$&ica es independiente del principio de autoridad y del razonamiento escol/stico# ;6todo2 secuencia de acciones especi&icas sistem/ticas ordenadas para llegar a un o"-eti'o. 3ro&esionista y pro&esional de la administraci%n )l administrador pro&esional es a(uel (ue se entrega en cuerpo y alma# motu proprio# al cumplimiento de lo &ines de la organizaci%n para la cual tra"a-a# cuente o no cuente con titulo uni'ersitario# el pro&esionista es (uien posee un titulo. @istoria de la pro&esi%n del licenciado en administraci%n en ;6.ico. )n 1881# Boseph <harton# &inanciero y &a"ricante de Ciladel&ia# dono 100 000 d%lares para &undador la carrera de administraci%n en la *ni'ersidad de 3ennsyl'ania.

La primera escuela de estudios comerciales en nuestro pa$s se esta"leci% en 1845. La primera escuela de administraci%n en le pa$s surge en 1943en monterrey# en donde se le llamo negocios. La *ni'ersidad >acional 1ut%noma de ;6.ico E*>1;F la inicia en 1957# a o en el (ue el 5onse-o *ni'ersitario aprue"a la carrera con la denominaci%n de2 ILicenciatura en administraci%n de empresasI EL1)F. 4i&erencias culturales en los medios -apon6s# estadounidense y me.icano.

Bap%n La cultura# idioma y &uerza de tra"a-o son homog6neos. @ay lealtad a la instituci%n

)).**. La &uerza de tra"a-o es heterog6nea La lealtad es relati'a

;6.ico Las clases sociales y las religiones marcan las homogeneidades.

Lealtad se da hacia el -e&e o la 9eci"en entrenamiento para la 9eci"en entrenamiento para la persona Eno a la instituci%nF. cooperaci%n desde ni os competencia desde ni os 9eci"en entrenamiento para la La toma de decisiones La toma de decisiones se hace dependencia desde ni os. in'olucra todos los ni'eles en el primer y segundo ni'eles. )l presidente o director general toma decisiones. !e en&atiza la selecci%n 3oco 6n&asis en la selecci%n# pues siempre es posi"le prescindir de la personas. !ecci%n por amistad pre'ia.

5ampos de tra"a-o del licenciado en administraci%n )l licenciado en administraci%n se mue'en las di&erentes /reas &uncionales2 producci%n# &inanzas# recursos humanos o personal# comercializaci%n# in&orm/tica# y# en algunas empresas# la &unci%n de compras o log$stica. 8am"i6n tra"a-a en el /rea de consultar$a y asesoria# cuando analiza por parte de sus clientes pro"lemas espec$&icos y propone soluciones# la consultar$a consiste en dar dict/menes so"re el estado en el (ue se encuentra el proceso.

!ector pri'ado

independiente 5onsultar$a K auditoria administrati'a

!ector pu"lico :rganizaci%n y m6todos

acad6mico 4ocencia

;ercadotecnia 3ersonal ,n&orm/tica Cinanzas 5ompras 5apacitaci%n 1dministraci%n y 4irecci%n general 5omercio

,n'estigaci%n 5alidad del ser'icio pu"lico 4i&usi%n de la en todas la /reas teor$a y la in'estigaci%n.

)mprendedor

5ampos de tra"a-o 9oles del administrador

La realidad es (ue los principios y t6cnicas administrati'as modernas de"en aplicarse al uso racional de los recursos para el logro e&iciente de resultados# por lo (ue al administrador le corresponde contri"uir# 'ali6ndose de sus conocimientos pro&esionales# a (ue el organismo en (ue presta sus ser'icios# pu"lico o pri'ado# lucrati'o o no# alcance sus metas en &orma e&iciente# mediante estructuraci%n y coordinaci%n adecuadas de los recursos disponi"les. LMu6 es calidadN 5alidad es hacer las cosas "ien# tarea (ue re(uiere disciplina# ciencia teor$a# arte y t6cnica. La de&inici%n de Buran es2 cumplir con todos los re(uisitos. 5alidad es estar dentro de control. 5ontrol 'iene del &ranc6s2 de contra el rol. 9ol signi&ica2 papel# proyecto# lista# lo (ue de"e ser. 3roducti'idad 3roducti'idad como la de&ine la organizaci%n internacional del tra"a-o E:,8F es. La relaci%n entre lo producido y lo consumido. Las &unciones del administrador 'ar$an de acuerdo con la posici%n Eni'el -er/r(uicoF (ue ocupa en la estructura organizati'a. !er responsa"le de los resultados tiene como consecuencias (ue el tra"a-o del administrador de"a desarrollarse dentro de dos dimensiones "/sicas. La e&iciencia2 es el uso adecuado de los recursos para lograr los resultados (ue se le asignan al administrador# mientras (ue la e&icacia es el logro real en comparaci%n con los resultados planeados. )l administrador tam"i6n se 'e presionado por grupos in&ormales Euniones de tra"a-adores relacionados por amistad o algGn inter6s econ%mico y socialF# (uienes lo in'olucran hacia sus intereses. )l administrador de"e tener la ha"ilidad especial para mane-ar las situaciones (ue producen estas presiones y ser institucional. @a"ilidades &$sicas y t6cnicas a desarrollar en la administraci%n. )l t6rmino l$der signi&ica gu$a# autoridad moral. 8odo administrador de"e culti'ar sus ha"ilidades de dirigir. Logro de o"-eti'os lo (ue mas &ortalece al administrador son los hechos# sus logros# no solo sus promesas y sus planes# sino los resultados. )-ecuti'idad2 capacidad de respuesta inmediata para desahogar tareas delegadas y cumplir con tiempo las ordenes superiores o "ien compromisos ad(uiridos en -untas de tra"a-o. 8omar decisiones2 esta es la parte en la (ue se tienen (ue e'aluar los pros y los contras de cada decisi%n ya (ue no tomar una decisi%n seria mucho peor# por(ue paraliza la organizaci%n. 3re'isi%n# plantaci%n y control del tra"a-o2 todo administrador de"e anticiparse para el &uturo esto se puede 'er a tra'6s de tendencias y proyecciones econ%mico7sociales. ;antener sistemas de in&ormaci%n2 no toda la in&ormaci%n se puede retener# por lo tanto es necesario contar con archi'os ordenados y sistematizados para contar con datos t6cnicos y administrati'os# relacionados con las operaciones# una &uente muy Gtil es la computadora.

!elecci%n de personal2 el administrador de"e elegir a una personal multi&as6tica de acuerdo la acti'idad la"oral y la lealtad institucional. 5apacitaci%n2 es necesario ense ar al tra"a-ador a tomar desiciones# &acilitar su desarrollo personal. 3romotor de la partici'idad2 lograr (ue el tra"a-ador participe para la soluci%n de pro"lemas. *so e&ecti'o de la autoridad2 de"e ha"er un "alance entre el e.ceso de celo y una autoridad rela-ada. ;oti'ador entusiasta2 el administrador de"e ser un agente moti'ador es decir de"e mantener el ni'el de animo positi'o# esto implica (ue de"e inspirar a la gente y hacer (ue la gente actu6 por s$ sola en relaci%n con la "Gs(ueda comGn. 9econocer el cam"io2 el administrador de"e reno'ar sus conocimientos cada d$a 5omo di-o @er/clito Inadie puede "a arse dos 'eces en el mismo r$o# por(ue las aguas nue'as siempre est/n &luyendoI. Otica pro&esional. La 6tica se puede de&inir como el punto de 'ista de las cuestiones morales (ue "usca un indi'iduo so"re todo# una respuesta# una orientaci%n pr/ctica respecto a los pro"lemas concretos de la sociedad y por eso incluye las cuestiones (ue se mani&iestan en la 'ida pol$tica# econ%mica y social. )l diccionario de la real academia espa ola de&ine a la 6tica como parte de la &iloso&$a (ue trata de la moral y de las o"ligaciones del hom"re. La 6tica estudia la conducta humana# sus normas# derechos# y de"eres con respecto a la sociedad en (ue se desarrolla# y se ala lo (ue Ide"eI o Ino de"eI hacerse en una agrupaci%n social determinada0 es decir# la 6tica es el comportamiento del hom"re pro&esionista# ante su propia sociedad# &ormado de aptitudes y 'alores lo cual lo caracterizan como tal# con un comportamiento adecuado del mismo# siempre en "usca del "ien# la 'erdad y so"re todo la rectitud. )l administrador se encontrara en constantemente ante pro"lemas sin marcos de re&erencia (ue le ayuden a normar su criterio de acci%n# y (ue tendr/ (ue resol'er con un sentido 6tico y criterio pro&esional. !(3+4-! 'L /I'+ ,! L ,.I(I/)* 'I+(

,.I(I/)* 'I5( 'I!()63I' + 'L7/I' 1 esta corriente se le llama administraci%n cient$&ica# por la racionalizaci%n E'ol'er m/s e&icaz y menos costoso un proceso de producci%nF (ue hace de los m6todos de ingenier$a aplicados a la administraci%n y de"ido a (ue desarrolla in'estigaciones e.perimentales orientadas hacia el rendimiento del o"rero. !in em"argo# algunos autores consideran (ue es un error llamar ciencia a una serie de principios (ue carecen de "ases &isiol%gicas y psicol%gicas# argumentando (ue# en esencia# este m6todo no es m/s (ue un sistema per&eccionado para aumentar al m/.imo el rendimiento de la mano de o"ra a tra'6s de la utilizaci%n m/s estricta de los tiempo0 la principal o"-eci%n a esta escuela es la preponderancia (ue se otorga al 6.ito econ%mico# en lugar del "ienestar &$sico y mental del tra"a-ador. Los creadores de esta escuela son CredericJ Ailson 8aylor# los esposos Pil"erth y @enrry L. Pantt# (uienes a principios del siglo pasado# en )stados *nidos# determinaron las "ases de la administraci%n cient$&ica. C9)4)9,5D 81KL:9 E185671915F )l ingeniero 8aylor naci% en Ciladel&ia E185671915F# &ue in&luido por 9o"ison 8o<ne. !e desarrollo en la industria metalGrgica .;uri% en estados unidos en 1900.

!e ha cali&icado a CredericJ A. 8aylor como el padre de la 1dministraci%n# por ha"er in'estigado en &orma sistem/tica el tra"a-o humano y ha"er aplicado al estudio de las operaciones &a"riles# so"re todo en el /rea de producci%n# el m6todo cient$&ico. 1dem/s &ue 6l (uien se percat% del principio de *ni'ersalidad de la 1dministraci%n y ela"or% un m6todo para estudiar los tiempos y mo'imientos en el tra"a-o. 5omo consecuencia de la o"ser'aci%n (ue realiz% a los procesos producti'os# 8aylor encontr%2 1. >o e.ist$a ningGn sistema e&ecti'o de tra"a-o 2. >o ha"$an incenti'os econ%micos para (ue los o"reros me-oraran su tra"a-o. 3. Las decisiones eran tomadas militar y emp$ricamente m/s (ue por conocimientos cient$&icos. 4. Los tra"a-adores eran incorporados al tra"a-o sin tomar en cuenta sus ha"ilidades y aptitudes. 5. 8aylor desarrollo m6todos para tra"a-o# tomando en cuenta materiales# herramientas y ha"ilidades personales. )sto se han llamado tiempos y mo'imientos# hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema. 39,>5,31L)! 13:9815,:>)! 1F 8iempos y ;o'imientos2 )stos estudios consistieron en analizar escrupulosamente el tiempo (ue toma o de"er$a tomar una m/(uina o un tra"a-ador para e&ectuar un proceso dado. ?F 3rincipios de direcci%n de operaciones2 1. !elecci%n cient$&ica y preparaci%n del operario2 1 cada tra"a-ador se le de"e asignar las tareas m/s ele'adas (ue 6l pueda desarrollar de acuerdo con sus aptitudes. 2. )sta"lecimiento de cuotas de producci%n2 5ada tra"a-ador de"er/ cu"rir por lo menos con la cuota de producci%n esta"lecida en su /rea. 3. 3roporcionar incenti'os sal/riales2 1l tra"a-ador (ue e.ceda con el m$nimo de producci%n re(uerida se le de"er/ proporcionar un incenti'o econ%mico proporcional al e.cedente. 4. 3lani&icaci%n centralizada2 8aylor sosten$a (ue la plani&icaci%n de"er$a ser realizada e.clusi'amente por los directi'os de"ido a su gran importancia# y el tra"a-o operati'o a los o"reros0 menospreciando la creati'idad de estos Gltimos. 5. ,ntegraci%n del o"rero al proceso2 )n este principio 8aylor recti&ica diciendo (ue su principio de plani&icaci%n centralizada de"e tomar en cuenta la 'isi%n del operario0 puesto (ue no se lograr/ o"tener la calidad esperada. 6. !uper'isi%n Lineo7Cuncional de la producci%n2 8aylor se al% (ue las &unciones del super'isor de"er$an desconcentrarse# di'idirse por /reas y ser e-ecutadas por los encargados de puestos (ue el sugiri%# tales como2 ,nspector# ;edidor de tiempos# ;edidor de rapidez# !u"-e&e de proceso# )scri"iente de circulaci%n. 7. 3rincipio de 5ontrol2 )ste principio consiste en 'eri&icar (ue el tra"a-o se realice de acuerdo con lo planeado. 8. 3rincipio de ).cepci%n2 ,ndica (ue el super'isor de"e atender los pro"lemas de los tra"a-adores solo cuando se des'$en de lo planeado. 1>1L,!,! 59,8,5: 4) 81KL:9 *n punto 'ulnera"le de 8aylor es (ue separo al tra"a-ador del tra"a-o creati'o y ha"erlo relegado al papel ap6ndice de la ma(uina# ya (ue toda tarea# en su sistema# es planeada por la direcci%n.

8am"i6n se ha criticado a 8aylor de (ue a"uso del termino ciencia pues llego a denominar as$ a algunas tareas comoIla ciencia de cargar lingotesI# Ila ciencia de poner ladrillosI etc. alcanzando lo (ue podemos de&inir como Iel cienti&icismoI L:! P,L?9)8@ CranJ ?. Pil"reth E1868 7 1924F. 4espu6s de concluir la preparatoria# Pil"reth se dedic% a tra"a-ar en la construcci%n y se inici% como aprendiz de al"a il. Cue precisamente en esta acti'idad donde implant% un m6todo para e&ectuar el menor nGmero de mo'imientos en el menor tiempo posi"le. 39,>5,31L)! 13:9815,:>)!2 4estaco la importancia de la estad$stica en la administraci%n. Cue tan importante para la industria (ue so"re su 'ida se realizo una pel$cula llamada mas barato por docena Los Pil"reth lograron com"inar de modo Gnico los conocimientos en 3sicolog$a de Lillian ;oller con los de su e.puso CranJ Pil"reth en ingenier$a# para lle'ar a ca"o un tra"a-o en (ue se incluye la comprensi%n tanto del &actor humano# como el conocimiento de los materiales# herramientas ma(uinas e instalaciones a lo (ue denominaron )rgonom$a. 9ecti&ica diciendo (ue su principio de plani&icaci%n centralizada de"e tomar en cuenta la 'isi%n del operario0 puesto (ue no se lograr/ o"tener la calidad esperada. @)>9K L1*9)>5) P1>88 E186171919F )s originario del sur de ;aryland# )stados *nidos# o"tu'o t$tulo de ingeniero y cola"orador. Pantt present% m/s atenci%n a crear un am"iente (ue le permitiera o"tener mayor cola"oraci%n de sus tra"a-adores a tra'6s de un sistema de "oni&icaciones creado por el mismo. 39,>5,31L)! 13:9815,:>)! 1. La Pr/&ica de Pantt2 )sta gr/&ica sir'e para la plani&icaci%n y control de una serie de acti'idades descritas para un per$odo determinado. 2. 3rimas y 8areas de Pantt2 )s un sistema de "oni&icaciones (ue consist$a en &i-arles a los tra"a-adores una serie de acti'idades "ien de&inidas y me-or remuneradas. 3. 3sicolog$a en el tra"a-o2 4io gran importancia a la aplicaci%n de la 3sicolog$a en las relaciones con los empleados. 4. 1diestramiento del empleado2 5onsider% (ue el adiestramiento del empleado era &undamental para la "uena marcha de la empresa. @)>9K C:94 ,ngeniero estadounidense# &undador de uno de los consorcios mas importantes del siglo ..# Cord ;otor co. 1plicador de las teor$as de 8aylor al desarrollar un modelo de autom%'il con piezas autocam"ia"les ErepuestosF. Lle'o aca"o las siguientes aplicaciones a la administraci%n de la producci%n2

?anda transportadora en la l$nea de producci%n automotriz# (ue optimizo la producci%n en serie a tal grado (ue en 1893# alcanzo la producci%n de 800 unidades diarias. Parantizo un salario m$nimo por d$a y por hora y una -ornada la"oral de ocho horas# con lo (ue disminuyo de dos horas a cuatro horas diarias. Cue el primero en lograr el desarrollo integral# tanto 'ertical como horizontal. 5reo un m6todo re'olucionario de comercializaci%n# seme-ante al auto&inanciamiento. !e auto&inancio con los salarios de los o"reros a (uienes les 'endi% autos por anticipado. 1dem/s reparti% entre sus cola"oradores acciones de la compa $a. Cundamento sus pr/cticas administrati'as en tres principios2 4isminuci%n de los tiempos de producci%n mediante uso e&iciente de la ma(uinaria y materias primas. 9educci%n de in'entarios en proceso Eprincipio &undamental en el sistema de producci%n moderno denominado -usto a tiempoF. 1umento la producti'idad# gracias ala especializaci%n de los operarios y el uso de la l$nea de monta-e. @)>9, C1K:L E184171925F >aci% en Crancia0 posi"lemente es el autor m/s distinguido en el campo administrati'o# (uien atri"uyo su 6.ito a la aplicaci%n sistem/tica de una serie de principios administraci%n uni'ersal. !e alo (ue la teor$a administrati'a es aplica"le e toda organizaci%n humana Euni'ersalidadF. 8am"i6n es el padre del proceso administrati'o y creador de la di'isi%n de /reas &uncionales para las empresas. 39,>5,31L)! 13:9815,:>)!2 1. La *ni'ersalidad de la 8eor$a 1dministrati'a2 Cayol a&irma (ue la administraci%n es aplica"le a todas las acti'idades humanas y grupos sociales. 2. )l 3roceso 1dministrati'o2 @enry Cayol sostu'o (ue la organizaci%n es una entidad a"stracta la cual de"e estar dirigida por un con-unto de pasos (ue lo lle'ar/n al logro de sus o"-eti'os0 los cuales son2 3laneaci%n Epre'isi%nF# :rganizaci%n# 4irecci%n EcomandoF# 5oordinaci%n# y 5ontrol. 3. Los 14 3rincipios Penerales de 1dministraci%n2 1. 4i'isi%n del tra"a-o2 !e reduce el nGmero de tareas al (ue se de"e dedicar atenci%n# a &in de producir m/s y me-or tra"a-o. 2. 1utoridad y responsa"ilidad2 La autoridad de dar %rdenes trae consigo responsa"ilidad. 3. 4isciplina2 ,mplica respetar los acuerdos entre la empresa y sus empleados# as$ como aplicar sanciones de &orma -uiciosa. 4. *nidad de mando2 Los empleados de"en reci"ir %rdenes de un solo -e&e0 para e'itar con&usiones so"re las instrucciones (ue se le proporcionen. 5. *nidad de 4irecci%n2 5ada grupo de acti'idades con un solo o"-eti'o de"e ser uni&icado en un solo plan y "a-o el mando de un solo -e&e. 6. !u"ordinaci%n del inter6s indi'idual al general2 )l inter6s de un empleado o grupo de empleados no de"e pre'alecer so"re el de la compa $a u organizaci%n. 7. 9emuneraci%n al personal2 3ara mantener la lealtad y apoyo de los empleados 6stos de"en reci"ir un pago -usto por los ser'icios prestados. 8. 4escentralizaci%n 's 5entralizaci%n2 )l grado apropiado de centralizaci%n 'ar$a con cada asunto en particular. !e de"e "uscar la proporci%n adecuada. 9. Berar(u$a2 Ecadena de mandoF# es la cadena de los superiores (ue 'iene desde la Gltima autoridad a los rangos m/s "a-os. 10. :rden2 *n lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

11. 12. 13. 14.

)(uidad2 )s una com"inaci%n de ama"ilidad y -usticia. )sta"ilidad del personal2 *na rotaci%n alta de personal incrementa la ine&iciencia. ,niciati'a2 ,n'olucra pensar en un plan y asegurar su 6.ito. )sp$ritu de grupo o uni%n del personal2 La uni%n es la &uerza y 'iene de la armon$a entre el personal.

4. ,mportancia de la ense anza de la 1dministraci%n en escuelas y *ni'ersidades2 :tra de las grandes aportaciones de Cayol &ue demostrar (ue la administraci%n de"$a ser ense ada en escuelas primarias# secundarias y uni'ersidades0 ya (ue cre$a (ue el conocimiento general de la administraci%n "ene&iciar$a a todo el mundo. 5. Las /reas &uncionales de las organizaciones2 Cayol detecta y descri"e seis di&erentes &unciones en las organizaciones industriales2 1. 86cnica2 la &unci%n de producir y mantener la planta. 2. 5omercial2 compra# 'enta e intercam"io. 3. Cinanciera2 "Gs(ueda y uso %ptimo del capital. 4. 5onta"le2 "alance de operaciones# in'entarios# costos. 5. 4e seguridad2 protecci%n de personal y propiedad. 6. 1dministrati'a2 procesos administrati'os. 6. 3er&il de las ha"ilidades de los administradores en los di&erentes ni'eles -er/r(uicos2 1 cada grupo de operaciones o &unci%n especial# corresponde una capacidad especial. !e distinguen las siguientes capacidades2 t6cnica# comercial# &inanciera# administrati'a# etc. 5ada una de estas capacidades reposa so"re un con-unto de cualidades y conocimientos (ue se pueden resumir as$2 cualidades &$sicas# intelectuales# morales# cultura general# conocimientos especiales# e.periencia. A,LC9)4: 319)8: 4e nacionalidad italiana# titulado en ingenier$a. Ail&redo 3areto (ue se ala (ue el 20 Q de las 'aria"les causan el 80 Q de los e&ectos. 3or tanto# si (ueremos modi&icar los e&ectos tenemos (ue u"icar solamente el 20Q de las 'aria"les m/s importantes (ue dar/n el 80Q de los resultados. La aplicaci%n de este concepto permite economizar es&uerzos al central la atenci%n en aspectos 'erdaderamente importantes de una situaci%n este principio se la conoce como Iprincipio de pareto I. 1s$ pues este principio ha resultado de gran utilidad para el proceso de me-ora continua# ya (ue permite determinar cu/les son las 'aria"les causales (ue tienen mayor incidencia en un pro"lema# de&iniendo a a(uellas (ue de"en considerarse en &orma prioritaria para resol'erlo. Peneralmente son pocas las 'aria"les (ue causan la mayor parte de los pro"lemas# mientras (ue un gran nGmero de ellas s%lo ocasionan una pe(ue a parte del mismo. 39,>5,3,: 4) A,LC9)4: 319)8: 9)PL1 4)L 80720

Henta-a de su aplicaci%n2 4. ,denti&icar en &orma clara y o"-eti'a hacia donde en&ocar los es&uerzos para la soluci%n de pro"lemas. ;19K 319D)9 C:LL)88 5ritico a"iertamente la aplicaci%n materialista de 8aylor y seguidores# a&irmando (ue solo toma"a en cuenta aspectos mec/nicos y ol'ida"a aspectos psicosociales del hom"re. La administraci%n de empresas incluye2

1. en el lado t6cnico# como ha"itualmente se llama# un conocimiento de producci%n y


distri"uci%n. 2. en el lado personal# un conocimiento de c%mo tratar &ruct$&eramente con sus propios compa eros. ;ary 3arJer considero (ue los elementos esenciales 'ienen del mando y la coordinaci%n y puso en atenci%n a la autoridad y responsa"ilidad. ,ndico (ue e.isten 3 &ormas para resol'er pro"lemas de la organizaci%n# las cuales son2 predominio# compromiso y con&licto constructi'o. 3ara ;ary 3arJer e.iste una di&erencia entre poder y autoridad. )sta Gltima es esencialmente moral2 es el reconocimiento (ue se le da a la persona (ue ocupa una posici%n en la organizaci%n# mientras (ue el poder es en consecuencia de la -erar(u$a. )L8:> ;1K: K L:! )!8*4,:! 4) @:A8@:9>) Los estudios de @a<thorne representan en la teor$a administrati'a una "ase &undamental de la corriente conductual# ya (ue &ue la planta de la Aestern )lectric# u"icada en @a<thorne# en una pe(ue a comunidad cercada a 5hicago# la primera en permitir (ue se estudiara el comportamiento humano en la organizaci%n. 1F ,>,5,: 4)L )+3)9,;)>8:2 )n 1924# la compa $a Aestern )lectric# "a-o el patrocinio de la &undaci%n 9ocJe&eller y el conse-o de ,n'estigaci%n de la 1cademia >acional de 5iencias de )stados *nidos# comenz% a estudiar ciertas condiciones de tra"a-o# como luminosidad# &atiga# ruido# etc. K su relaci%n con la producti'idad. Los e.perimentos duraron tres a os y los resultados &ueron muy con&usos2 la producti'idad del o"rero en los locales e.perimentales Een donde se modi&icaron las condiciones am"ientalesF era casi igual (ue a la de a(uellos (ue tra"a-a"an en condiciones normales. )n 1927 se seleccion% a un grupo de seis empleados para continuar la in'estigaci%n# a los cuales se les in&orm% (ue participar$an en un importante e.perimento destinado a me-orar las condiciones de tra"a-o de todos los empleados de la &/"rica. 3osteriormente &ueron trasladados a un local pe(ue o donde eran o"ser'ados por personal capacitado (ue registra"a con la mayor meticulosidad no solo la

producti'idad y las condiciones de tra"a-o sino tam"i6n su estado de /nimo# sus comentarios# sus relaciones interpersonales# etc. 8am"i6n se o"ser'% su salud &$sica# y mediante una serie de entre'istas personales# se a'eriguaron pormenores de su 'ida pri'ada. 4urante 18 meses se realizaron in'estigaciones cam"iando la -ornada de tra"a-o y los descansos0 adem/s se les da"an almuerzos gratuitos0 todo ello produ-o un aumento de producti'idad. ?F ,>H)!8,P15,R> 4) )L8:> ;1K:2 )n 1928 se contrato al 3sic%logo )lton ;ayo# (ue tra"a-a"a en la )scuela !uperior de 1dministraci%n de la *ni'ersidad de @ar'ard# para (ue se hiciese cargo de la in'estigaci%n -unto con C.B. 9oethlis"erger y A. B. 4icJson# (uienes e&ectua"an los estudios de @a<thorne. ,. )+3)9,;)>8: ELa participaci%nF 1. ;ayo orden% (ue todas las me-oras implantadas &ueran anuladas. 2. 9esultado2 8odos los in'estigadores (uedaron sorprendidos# ya (ue pensa"an (ue la producti'idad se reducir$a# pero sucedi% todo lo contrario. 3. :pini%n de ;ayo2 )l &actor &undamental para e.plicar los resultados era de car/cter Ipsicol%gicoI. )l aumento de la producti'idad se de"$a a (ue se ha"$a persuadido a los o"reros a cola"orar y se les ha"$a con'encido de la importancia del e.perimento. 4. ,nterrogatorio de los empleados2 3osteriormente ;ayo orden% (ue se preguntara a los empleados a (ue atri"u$an ellos el aumento de la producti'idad. 5. 9espuesta de los empleados2 )llos ha"$an sido in'itados al e.perimento# lo cual representa"a una distinci%n Etal como ;ayo lo pens%. 1dem/s se ha"$a e'itado la presencia de los capataces (ue les in&und$an temor y segu$an pr/cticas muy desagrada"les. )sto sorprendi% a ;ayo# ya (ue le ha"$an in&ormado (ue la Aestern )lectric ten$a un magni&ico sistema de super'isi%n# por lo (ue decidi% lle'ar a ca"o un segundo e.perimento2 "asado en la entre'ista. ,,. ).perimento ELa ,mportancia de la comunicaci%n y de la )ntre'istaF 5omenz% la in'estigaci%n con cerca de 22 000 o"reros. )l e.perimento se desarroll% "a-o la t6cnica de la Ientre'istaI# esta se lle'% a ca"o mediante preguntas y respuesta. !e descu"ri% r/pidamente (ue# en esa situaci%n ese tipo de entre'ista era Gtil# puesto (ue los empleados desea"an Iha"lar# ha"lar y ha"larI con li"ertad# "a-o el sello del secreto pro&esional. *tilizaci%n de la )ntre'ista2 ;ayo di-o# re&iri6ndose a este tipo de entre'ista2 ILa e.periencia misma era desacostum"rada2 e.isten pocas personas en este mundo (ue hayan encontrado a alguien inteligente# atento y ansioso de escuchar sin interrupci%n todo lo (ue 6l o ella tiene (ue decirI. Cue necesario adiestrar a los entre'istadores a escuchar y# por lo mismo# se ela"oraron gu$as generales para realizar la entre'ista. Las gu$as eran las siguientes2 1. 2. 3. 4. 3reste toda su atenci%n a la persona entre'istada# haga (ue ello sea e'idente. )scuche# no ha"le. >unca discuta# nunca d6 conse-os. 3reste atenci%n a2

1. Lo (ue 6l desea decir. 1. Lo (ue 6l no (uiere decir. 1. Lo (ue 6l no puede decir sin ayuda. 5. ;ientras escucha# trace pro'isionalmente y# para correcci%n su"siguiente# el patr%n de lo (ue se est/ e.poniendo ante usted. 3ara compro"aci%n resuma lo (ue se diga y com6ntelo con el

entre'istado. @/galo siempre con la mayor precauci%n# esto es# aclare# pero no a ada ni cam"ie de sentido. 6. 9ecuerde (ue todo lo dicho se tiene (ue considerar como un secreto pro&esional. ;ayo en su li"ro enumero las cinco 'enta-as de la entre'ista2 1. )l descu"rimiento inicial de (ue la entre'ista ayuda emocionalmente a los empleados ya (ue les permite realizar una Idescarga emocionalI de su pro"lema. 2. 1yuda al indi'iduo a cola"orar m/s &/cilmente y con mayor satis&acci%n# con otras personas# compa eros de tra"a-o o super'isores# con los (ue est/n en contacto directo. 3. 4esarrolla el deseo por parte del empleado para cooperar con la administraci%n. 4. 8iene una importancia inmersa para el adiestramiento de administradores. 5. La entre'ista ha demostrado ser una &uente de in&ormaci%n de gran 'alor o"-eti'o para la administraci%n. ).perimento2 EPrupos Cormales e ,n&ormalesF >o'iem"re de 1931. ;ayo se dedic% a o"ser'ar las 'ariaciones de la producti'idad con la relaci%n en los incenti'os econ%micos. 4escu"riendo (ue2 1. Los incenti'os econ%micos ten$an muy poca repercusi%n so"re la producti'idad. 2. Los o"reros mantienen una estrecha relaci%n entre ellos EamistadF0 demostrando (ue ni los incenti'os econ%micos ni las relaciones &ormales son los (ue determinan la conducta. )n este e.perimento ;ayo o"ser'% (ue los o"reros desprecia"an a los (ue 'iola"an las pautas esta"lecidas# ya (ue tra"a-an de m/s a menos# y (ue no era la acci%n de los indi'iduos la (ue modi&ica"a el ni'el de producti'idad# sino la actitud espont/nea del grupo social. )n sus conclusiones ;ayo su"raya los conceptos de grupos &ormales e in&ormales2 1. Prupos Cormales2 incluye al personal y sus relaciones reglamentariamente esta"lecidas en cual(uier organizaci%n industrial# comercial# estatal# militar# etc. 1. Prupos ,n&ormales2 se re&iere a las agrupaciones espont/neas "asadas en la simpat$a# la amistad# la comunidad de intereses y rasgos comunes de intereses y de car/cter. )stos grupos pe(ue os esta"lecen sus l$deres# costum"res# reglas# o"ligaciones y hasta sus rituales. !/'-!L ,I( .I' D*98 L)A,> Le<in clasi&ico los estilos de liderazgo en2 autoritarios# democr/ticos y de de-ar hacer Elaissez# &aireF considero (ue el pro"lema para entender el &uncionamiento de los grupos radica"a en asuntos espec$&icos como el liderazgo# la comunicaci%n# las normas sociales# el status# la atm%s&era grupal as$ como en las relaciones entre los miem"ros.Durt Le<in es el autor de la 8eor$a del campo de &uerzas. )n ella sostiene como tesis &undamental (ue la conducta humana es el resultado del espacio social o espacio 'ital del indi'iduo. ,>89:4*5,:> 1 L1 )!5*)L1 )!89*58*91L,!81 Los estructuralistas analizaron la organizaci%n social desde un plano mayor# a"arcando todo tipo de instituci%n2 estado# iglesia# sindicatos# empresas# cooperati'as# uni'ersidades# hospitales# prisiones# incluyendo cual(uier grupo esta"le como podr$a ser la &amilia# una raza# una# cultura# etc.# !u principal aportaci%n consiste en ha"er permitido o"ser'ar el &en%meno administrati'o en plano mayor al (ue entonces regia. 5:>5)38: 4) )!89*58*91 ,! 1*-2+/

)nsam"la-e de una construcci%n# una ordenaci%n relati'amente duradera de las partes de un todo y su relaci%n entre ellas. !,!8);1 4) 1*8:9,414 )s el elemento m/s comGn y esta"le de las organizaciones ya (ue e.iste un sistema de autoridad &orma e in&ormal. !,!8);1! 4) 5:;*>,515,R> La comunicaci%n organizacional tiene di&erentes &lu-os y puede correr en di'ersos sentidos2 en sentido horizontal# entre posiciones iguales# o en sentido 'ertical# entre rangos di&erentes# de arri"a a"a-o o "ien de a"a-o arri"a. 9enate ;ayntz dice2 Ilas comunicaciones y la autoridad son# as$# los &en%menos centrales en toda organizaci%n I. )!89*58*91 C*>5,:>1L E4,H,!,:> 4) 891?1B:F es el estudio de la organizaci%n desde el punto desde 'ista de la di'isi%n del tra"a-o y los comportamientos reales de los miem"ros de una organizaci%n. L1 )!89*58*91 4) C:9;1L,S15,:> : ?*9:5918,S15,:> )s el ni'el de reglamentaci%n Cormal por medio de documentos# pol$ticas# normas y reglas esta"lecidas. ;a. Ae"er Camoso soci%logo alem/n los tres principales conceptos son2 aF concepto de "urocracia "F concepto de clasi&icaci%n de la autoridad cF modelo de la "urocracia 1utoridad2 la posi"ilidad de imponer la 'oluntad de una persona so"re el comportamiento de otras. !e clasi&ica en2 1utoridad legal2 tiene un orden esta"lecido y reglas generales &ormuladas# sin considerar personas. 1utoridad carism/tica2 )s una gracia especial (ue es dada a alguien. 1utoridad tradicional2 procede de la creencia en el pasado Estatus heredadoF. ;:4)L: ,4)1L 4) L1 ?*9:5915,1 aF ;/.ima di'isi%n del tra"a-o 8oda organizaci%n par lograr los o"-eti'os de"e descomponer el tra"a-o total en operaciones. 5omo un organismo# empresa# entidad# instituci%n. 5omo la &unci%n de distri"uir el tra"a-o dando autoridades &ormales. ?F Berar(u$a de la autoridad Las organizaciones de"en estructurarse "a-o una -erar(u$a de autoridad. 5omo esta utilizado en esta nota

!e usa &undamentalmente como e'aluaci%n de los resultados planeados. cF 9eglas (ue de&inan la responsa"ilidad y la la"or La la"or de"e estar regida por reglas a"stractas (ue emanen la direcci%n general para lograr la uni&ormidad y coordinaci%n de la e-ecuci%n de toda organizaci%n. dF Cr$a actitud del administrador )l dirigente ideal de"e administrar sin apasionamiento sin a&ecci%n ni entusiasmo. eF cali&icaci%n t6cnica y seguridad en el tra"a-o )l empleo en las organizaciones de"e ser una carrera para (ue los miem"ros se desarrollen y asciendan por m6ritos y antigTedad. &F )'itar la corrupci%n 5lara di&erencia de los ingresos de los miem"ros por &ortuna pri'ada e ingresos otorgados por su tra"a-o en la organizaci%n. Ae"er (uiso construir un modelo ideal partiendo de un todo igual con directores ideales# hom"res ideales# medio am"iente. 5hester ?arnard

1portaciones a la administraci%n 5oncepto de autoridad )l origen del mando o aspecto o"-eti'o La aceptaci%n del mando por el go"ernador o aspecto su"-eti'o. 1ceptaci%n de la autoridad 1. Mue es su"ordinado comprenda la orden 2. Mue el su"ordinado considere (ue la orden es congruente 3. Mue no sea incompati"le con el inter6s personal del e-ecutado 4. Mue sea capaz de acatar la orden tanto mental como &$sicamente. *alph dahrendorf !us aportaciones ala administraci%n son las siguientes2 1n/lisis estructural del comportamiento 1naliza las estructuras y mo'ilidad con el tiempo# da importancia al comportamiento in&ormal y a con&lictos (ue se generan por relaciones estructurales internas y por lucha de clases. *enate .aynt$ 1portaciones a la administraci%n )structuras -er/r(uicas )n la organizaci%n la ca"eza toma las decisiones# encaminadas directamente al o"-eti'o principal de la organizaci%n. )structuras democr/ticamente La toma de desiciones en "ase a mayor$as. )structuras con autoridad t6cnica La gente actGa por sus conocimientos t6cnicos pro&esionales. mitai !t$ioni 1portaciones a la administraci%n 8ipolog$a de las organizaciones 1. 2. 3. 4. 1ltamente coacti'as Las utilitarias Las normati'as Las mi.tas

8ipolog$a del comportamiento en las organizaciones 1. 1lienador 2. 5alculador 3. ;oral *alph ,ahrendorf 1portaciones a la administraci%n2 1. 1n/lisis estructural y del comportamiento 2. 5on&licto y tipolog$a del mismo Ae"er (uiso construir un modelo ideal para un am"iente ideal el no analiza los aspectos dis&unciones en las organizaciones in&ormales. 5hester ?arnard se en&oca hacia el origen de (uien da un mando y la aceptaci%n del. *enate .aynt$ ?usca nue'as &ormas de organizaci%n para tener una me-or producci%n. )tzioni 1porta conceptos de 'alor. He lo necesario (ue es un con&licto. 8):9U1 4) !,!8);1! 5oncepto de 8eor$a Peneral de !istemas E8P!F )studia las organizaciones como sistemas sociales inmersos en sistemas sociales mayores y en constante mo'imiento (ue se interrelacionan y a&ectan mutuamente. :rigen2 La teor$a moderna de sistemas se desarrollo gracias a Ludgin Hon ?erttalan&&y# (uien se alo (ue no e.iste elemento &$sico o (u$mico independiente2 todos los elementos est/n integrados en unidades relati'amente interdependientes. )n 1954# Jenneth ?oulding escri"i% un art$culo Ila teor$a general de sistemas y la estructura cient$&icaI y planteo la siguiente clasi&icaci%n para los sistemas2 3rimer ni'el2 estructuracion est/tica0 !egundo ni'el2 mecanico o de relo-er$a 8ercer ni'el2 ci"ernetico o de e(uili"rio 5uarto ni'el2 estructura de autoreproduccion Muinto ni'el2 genetico asociati'o !e.to ni'el2 el mundo animal !6ptimo ni'el2 el humano. 39);,!1! K ;1951 5:>5)38*1L 4) L1 8P! Peorge ?raziller de&ine los sistemas como2 *n todo organizado# compuesto por dos a mas partes# componentes o su"sistemas# y delineando por limites identi&ica"les de sus am"iente o su"sistema.

*n sistema se de&ine como un con-unto de elementos $ntimamente relacionados para un &in determinado o como un con-unto o com"inaci%n de elementos o partes (ue &orman un todo unitario y comple-o. H.1.1. 5lasi&icaci%n de los !istemas. 1F 3or grado de interacci%n con otros sistemas E!egGn el ni'el de in&luencia (ue reci"enF Abiertos: !on sistemas (ue presentan relaciones de intercam"io con el am"iente# a tra'6s de entradas y salidas0 se reci"e mucha in&luencia o insumos. Cerrados: reci"en poca in&luencia0 no presentan intercam"io con el am"iente (ue los rodea# puesto (ue son herm6ticos a cual(uier in&luencia am"iental0 as$ mismo# no proporcionan ningGn tipo de in&luencia al am"iente. 3or lo (ue podemos concluir (ue no e.isten sistemas totalmente a"iertos puesto (ue no podr$an procesar nada# o totalmente cerrados ya (ue no ser$an sistemas. ?F 3or su composici%n material y o"-eti'a

1. 1"stractos2 !on a(uellos donde sus elementos son conceptos# planes# hip%tesis e ideas
Eidiomas# sistemas &ilos%&icos y num6ricosF. 1. 5oncretos2 !on a(uellos en donde por lo menos dos de sus elementos son o"-etos. 5F 3or su capacidad de respuesta

!/'-!L . )!.7)I' La )scuela ;atem/tica# 5u/ntica o de ,n'estigaci%n de :peraciones# aparece en la misma 6poca (ue la ci"ern6tica y las escuelas de sistemas sociales. ,H.1 1ntecedentes2

1. )n 1654# 3ascal sent% las "ases de la teor$a de la pro"a"ilidad. 1. )n 1801 Pauss pu"lic% la teor$a del nGmero en la (ue per&eccion% las hip%tesis de 3ascal y
las de distri"uci%n de &recuencias de repetici%n de hechos # por ello e.iste un instrumento matem/tico (ue lle'a su nom"re2 I5ampana de PaussI

1. Ka en este siglo# CranJ ?. Pil"erth# insisti% en la aplicaci%n de la estad$stica para el


me-oramiento de los procesos producti'os en la administraci%n de negocios.

1. )n 1922# 9ad&ord pu"lic% su li"ro 5ontrol de 5alidad en la ;anu&actura. !in em"argo al


popularizarse las ideas de 8aylor con respecto a la estandarizaci%n# el control de calidad se perdi%# de"ido a (ue esta reca$a en manos de los o"reros o artesanos.

1. Aalter 1. !he<hart# &$sico norteamericano# pu"lic% su li"ro 5ontrol )con%mico de la 5alidad#


el cual caus% una re'oluci%n en los a os 'einte# segGn su autor# reconociendo la 'aria"ilidad de la calidad de los productos de un proceso0 tam"i6n reconoci% (ue aun(ue no se puede eliminar totalmente dicha 'aria"ilidad0 si se puede controlar un proceso producti'o dentro de un ni'el de acepta"ilidad de 'arianza. 3ara tal e&ecto desarrollo el Pr/&ico de 5ontrol# considerado hoy d$a por los -aponeses como una herramienta para el control de la calidad.

1. )d<ards 4eming se asocio con !he<hart# (uien lo recomend% para tra"a-ar en la Aestern
)lectric0 y reconoce (ue aun(ue la administraci%n ya lo ha ol'idado &ue !he<hart (uien le ense o el hoy tan &amoso 5iclo de 5ontrol de 4eming. 1. !ir 9onald 1. Cisher0 especialista en gen6tica# sent% las "ases de la teor$a del muestreo estad$stico0 permitiendo desarrollar nue'as aplicaciones de esta disciplina en el campo industrial. ,H.1.2. 5aracter$sticas del )n&o(ue2

1. @incapi6 en el m6todo cient$&ico. 1. )n&o(ue sistem/tico para la soluci%n de pro"lemas. 1. 5onstrucci%n de modelos matem/ticos. 1. 5uanti&icaci%n y utilizaci%n de procedimientos matem/ticos y estad$sticos. 1. *so de las computadoras.
1. ,nter6s por los aspectos t6cnico7econ%micos m/s (ue por los psicosociales. 3ara me-or comprensi%n de la escuela ;atem/tica o cuantitati'a0 la di'idiremos en dos partes2 ,n'estigaci%n de :peraciones# y 8oma de decisiones. ,>H)!8,P15,R> 4) :3)915,:>)! )s la aplicaci%n de la l%gica matem/tica y el m6todo cient$&ico a la resoluci%n de pro"lemas administrati'os (ue pueden ser e.presados mediante modelos matem/ticos# a &in de solucionar a tra'6s de ecuaciones alge"raicas# los pro"lemas planteados. 1cJo&&# 1rno&& y 5hurchman0 han de&inido a la in'estigaci%n de operaciones como Iuna aplicaci%n del m6todo cient$&ico a los pro"lemas (ue surgen en las operaciones de un sistema (ue puede ser representado por medio de un modelo matem/tico y la soluci%n de esos pro"lemas mediante la resoluci%n de ecuaciones (ue representen al sistema. @erramientas ;atem/ticas y de ,n'estigaci%n de :peraciones 1. 3rogramaci%n Lineal 3ermiten optimizar los recursos en operaciones de opciones mGltiples. *na de sus aplicaciones es el m6todo de camino cr$tico E;55F0 esta t6cnica es de mayor aplicaci%n so"re todo en proyector nue'os# puesto (ue permite encontrar el tiempo m$nimo para realizarlo Eruta cr$ticaF. 2. 8eor$a de 5olas )s una herramienta 'aliosa para llegar a decisiones (ue re(uieren un "alance %ptimo entre el costo del ser'icio y el costo por p6rdidas de espera# por(ue# al analizar Ilas colasI de espera# se pueden detectar costos muy grandes de"ido a deserciones# entre otras cosas. !ir'en tam"i6n para analizar cuellos de "otella en la producci%n# e inclusi'e para programar el mantenimiento en una planta. )-emplo2 Las IunicolasI de los "ancos # los par(ues de di'ersiones# la sala de espera del 4octor# etc. 3. 8eor$a de la 3ro"a"ilidad2 !ir'e para tomar una decisi%n entre 'arias alternati'as de la soluci%n# para comprender 6sta teor$a es necesario entender el concepto de toma de decisiones el cual se de&ine a continuaci%n2 es el proceso de selecci%n de una alternati'a dentro de un con-unto de m/s de dos de 6stas.

3ara una correcta toma de decisiones se re(uiere conocer el riesgo de cada alternati'a y la pro"a"ilidad de 6.ito. )sto no es &/cil de"ido a (ue el administrador no cuenta con toda la in&ormaci%n del medio am"iente por lo (ue muchas decisiones se toman con un alto grado de riesgo0 sin em"argo podemos a&irmar (ue las "uenas decisiones no son producto del azar# sino de la "uena y oportuna in&ormaci%n y del conocimiento de la pro"a"ilidad# a &in de sa"er cuando asumir un riesgo. 4. )conometr$a 1dministrati'a24isciplina (ue se encarga de medir la econom$a o el estado de un macrosistema. Los administradores han recurrido a las matem/ticas para estudiar el comportamiento de un mercado# en cuanto a precios# ingresos# pre&erencias de consumo y canales de distri"uci%n adecuados0 es decir# la mercadotecnia o in'estigaci%n de mercados es una parte de lo (ue conocemos como econometr$a. 8:;1 4) 4)5,!,:>)! La toma de decisiones no es una escuela# y ser$a un error considerarla como tal# por(ue s%lo es una &unci%n important$sima del administrador. Lo (ue s$ resulta interesante es re'isar la metodol%gica y sistem/ticamente tal como proponen los estudiosos de esta corriente. !e dice (ue e.iste un pro"lema cuando en una organizaci%n un plan sale de los l$mites o del control. )n tal caso se hace necesario plantearse la situaci%n0 originando as$ el proceso de toma de decisiones0 a continuaci%n se analizan cada una de sus etapas2 1. 4iagn%stico del pro"lema2 )s la determinaci%n del /rea pro"lema0 es decir# detectar la des'iaci%n entre lo (ue se ha"$a planeado y lo realizado0 es el punto de partida y de 6l dependen los pasos siguientes. 2. ,n'estigaci%n u o"tenci%n de in&ormaci%n2 es la recopilaci%n de toda la in&ormaci%n necesaria para la adecuada toma de decisi%n0 sin dicha in&ormaci%n# el /rea de riesgo aumenta# por(ue la pro"a"ilidad de e(ui'ocarnos es mayor de"ido al desconocimiento de los elementos esenciales. 3. 4esarrollo de alternati'as2 La soluci%n de pro"lemas puede lograrse por 'arios caminos0 o alternati'as de soluci%n0 algunos autores consideran (ue este paso del proceso es la etapa de &ormulaci%n de hip%tesis0 por(ue una alternati'a de soluci%n no es cient$&ica si se "asa en la incertidum"re. 4. ).perimentaci%n2 )l administrador de"er/ acercarse al ideal cient$&ico y poner a prue"a sus decisiones cada 'ez (ue pueda# so"re todo cuando 6stas in'olucran un cam"io pro&undo en la operaci%n. )n muchos casos se recomienda e.perimentar con solo algunos grupos de la organizaci%n par no comprometer a la totalidad. 5. 1n/lisis de restricciones2 ;uchas 'eces las restricciones son tantas (ue paralizan a (uienes tienen (ue tomar las decisiones0 el administrador tiene (ue tener pues una mente despierta y creati'a0 siempre tendr/ (ue es&orzarse por encontrar soluciones congruentes con la realidad. 6. )'aluaci%n de alternati'as2 5onsiste en e'aluar y 'er cual de las alternati'as en la me-or0 consiste en determinar el mayor nGmero posi"le de alternati'as de soluci%n# estudiar las 'enta-as y des'enta-as (ue implican# as$ como la &acti"ilidad de su implementaci%n# y los recursos necesarios para lle'arlas a ca"o de acuerdo con el marco espec$&ico de la organizaci%n. 7. 8oma de decisiones2 *na 'ez (ue se han e'aluado las alternati'as el administrador se encuentra en el punto en (ue puede decidir. 8. hF Cormulaci%n del plan2 !egGn el pro"lema (ue se presente# se de"e ela"orar el plan correspondiente. 3uede ser una simple orden# una pol$tica# un procedimiento o un programa comple-o# incluso una estrategia glo"al. )-ecuci%n y 5ontrol2 )ste paso es el de la acci%n# en donde se de"e garantizar (ue el plan se lle'e a ca"o a tiempo# aplicando los controles adecuados para asegurar (ue este dentro de los l$mites deseados. !L 8+.9*! -)+**! LI: 'I5( 0 )* 9 ;+: !L (-!<+ 8-. (+*! LI/.+ 1?91@1; ;1!L:A2 39,>5,31L)! 13:9815,:>)!2

190871970. ;aslo< pu"lic% su teor$a so"re las moti'aciones humanas# en la cual sostiene (ue las necesidades son el motor del hom"re. )sta"lece (ue la naturaleza humana posee# en orden de predominio# una necesidad "/sica y cuatro de crecimiento (ue le son inherentes2 aF ?=!,51!2 1. Cisiol%gicas2 a(uellas (ue surgen de la naturaleza &$sica# como la necesidad de alimento# 'estido# reproducci%n# etc. )s decir# est/n m/s en la 'ida 'egetati'a (ue en la 'ida psicol%gica. "F 59)5,;,)>8:2

2. 4e seguridad2 la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio. )l ser
humano necesita perder el miedo al medio am"iente y a las condiciones &uturas. )s d6"il comparado con otras especies# y esta de"ilidad lo o"liga a unirse con otros seres humanos para apoyarse mutuamente. !e siente inseguro sin el apoyo de otros# o de "ienes materiales. 1mor o pertenencia2 !on los deseos de relacionarse a&ecti'amente con las dem/s personas. *na 'ez cu"ierta la necesidad de seguridad# o gran parte de est/# surge la necesidad social de identi&icaci%n o reconocimiento por parte del grupo2 la imitaci%n del m/s &uerte# o m/s reconocido# en lo econ%mico y en lo psicol%gico# creando compromiso y cierta competencia entre los miem"ros.

3.

4. 4e autoestima2 La necesidad de con&ianza en s$ mismo# el deseo de &uerza# de logro#


competencia y la necesidad de estimaci%n a-ena# (ue se mani&iesta en &orma de reputaci%n# prestigio# reconocimiento# atenci%n# importancia# etc. 5. 9ealizaci%n personal2 )s el deseo de todo ser humano de realizarse a tra'6s del desarrollo de su propia potencialidad. )stas necesidades se satis&acen en el orden en (ue se han enumerado0 de esta manera# cuando la necesidad nGmero una ha sido satis&echa# la nGmero dos se acti'a y as$ sucesi'amente. 5uando las personas han cu"ierto su&icientemente sus cuatro necesidades "/sicas# es cuando se sienten moti'adas por la necesidad de crecimiento. ;aslo< representa gr/&icamente su teor$a mediante una pir/mide2 3,9=;,4) 4) L1! >)5)!,414)! 4) 1?91@1; ;1!L:A

1>=L,!,! 59U8,5: 4) ;1!L:A2 !e han tomado en cuenta solo las generalidades# haciendo a un lado las e.cepciones# la satis&acci%n de estas necesidades no se distinguen &/cilmente# sino se mezclan# se con&unden en comple-as &ormas de satis&acci%n moldeadas en gran parte por la sociedad. Las necesidades secundarias se mani&iestan en grados di&erentes2

aF !egGn el tipo de indi'iduo. "F !egGn la edad (ue se tenga. >o siempre las necesidades operan a ni'el consciente. *n concepto "/sico para ;aslo< es el de Ila preponderanciaI en el (ue esta"lece -erar(u$a de modo (ue las necesidades superiores no moti'an sino hasta (ue las anteriores han sido satis&echas0 lo cual no ha sido compro"ado cient$&icamente. 5@9,! 19KP9,! !ostiene (ue Iel hom"re ha sido educado en occidente con criterios distintos de los (ue las organizaciones le e.igen. C9)4)9,5D @)9S?)9P 7 8):9U1 4*1L 39,>5,31L)! 13:9815,:>)!2 )n 1965 @erz"erg pu"lic% sus in'estigaciones conocidas como ILas moti'acionesI y los &actores I@igi6nicosI. La 8eor$a 4ual propone dos ni'eles de necesidades2 los &actores higi6nicos y los moti'acionales.

A. Cactores @iginicos o !alu"res E).tr$nsecosF2 !e localizan en el am"iente (ue rodea a la


empresa y a"arcan las condiciones dentro de las cuales desempe an su tra"a-o # son a(uellos (ue e'itan la &alta de satis&acci%n pero no moti'an# tales como el tipo de administraci%n 'igente en la empresa# sus pol$ticas# super'isi%n# salarios# etc. !ostiene este autor (ue los &actores @igi6nicos# no causan insatis&acci%n al presentarse Ee.istirF pero producen insatis&acci%n y son desmoti'adores cuando no e.isten % desaparecen. 3or eso los llamo salu"res0 puesto (ue cuando e.isten solo dan salud# pero esta no se aprecia hasta (ue se pierde.

B.

?. ;oti'adores E,ntr$nsecos al puestoF2 Mue incluyen realizaci%n# autorreconocimiento# iniciati'a# responsa"ilidad# y el tra"a-o mismo. )n cam"io# los &actores moti'acionales dan satis&acci%n cuando e.isten# y cuando no# no causan satis&acci%n. @erz"er dice (ue es err%neo pensar (ue la satis&acci%n tiene como contrapartida a la insatis&acci%n. !atis&acci%n e insatis&acci%n de"en medirse en escalas di&erentes0 por ello se denomina teor$a dual# la cual se representa de la siguiente manera2 David Mclelland Apoyndose en Max Weber, argumento que el desarrollo de los paises industrializados se deb a a !actores culturales, como la tica protestante" Mcclelland construyo su teor a de la motivaci#n en tres !actores que son:

1. 9ealizaci%n o Logro2 la persona desea lograr sus metas aun(ue lo rechace el grupo.
2. 1&iliaci%n2 )st/n m/s interesados en esta"lecer contactos c/lidos. 3. 4eseo de 3oder2 Las personas tratan de in&luir so"re los dem/s. 4. :"ser'aciones2

1. Los &actores geogr/&icos o naturales son secundarios0 lo importante es la moti'aci%n de logro. 1. )l &actor logro es el centro de desarrollo econ%mico de un pa$s# lo cual puede intensi&icarse
por la in&luencia de los padres.

1. )l desarrollo econ%mico de )stados *nidos se de"e a la moti'aci%n de logro (ue desea para
los su"desarrollados. 2. Logro y a&iliaci%n son opuestos. 3ara &uncionarios pG"licos de"en ir unidos. 8):9U1 + 7 K E4ouglas ;cPregor 190671964F

4e origen estadounidense y con &ormaci%n pro&esional como psic%logo industrial# se desarrollo pro&esionalmente en la docencia y la in'estigaci%n. 9ealiz% sus estudios en @ar'ard# donde m/s tarde &ue pro&esor de 3sicolog$a y 1dministraci%n ,ndustrial. 39,>5,31L)! 13:9815,:>)!2 La m/s importante contri"uci%n de ;cPregor al pensamiento administrati'o son las ICiloso&$as de 4irecci%nI (ue con&irman las tesis de (ue algunas de las 'aria"les m/s importantes para lograr resultados en la direcci%n de las organizaciones son Ilos 'alores culturalesI de los (ue e-ercen el mando# y la super'isi%n o la direcci%n de los su"ordinados. La teor$a de ;cPregor est/ "asada en dos concepciones2

1. )n la teor$a de ;a. Ae"er de los 'alores y acciones# a&irmando (ue los 'alores culturales de
los super'isores con respecto a la naturaleza del comportamiento humano# determinan sus acciones y procesos de e-ercer el mando# tomar decisiones y moti'ar. 2. )n la tesis de 1"raham ;aslo<# so"re la -erar(u$a de las moti'aciones. 1 partir de estas "ases# hizo su clasi&icaci%n de dos tipos de personas2 1F )l super'isor I+I2 es el denominado pesimista tradicional o 8ayloriano# con poca con&ianza en el tra"a-ador. ;cPregor dice (ue las organizaciones tradicionales parten de tres postulados "/sicos para someter al hom"re a la organizaci%n y controlar su conducta# los cuales mencionamos a continuaci%n2

1. La gerencia en la responsa"le de la organizaci%n de los elementos de una empresa


producti'a2 dinero# materiales# e(uipo# personas# en intereses de sus &ines econ%micos. 2. 9especto a las personas# se de"e de seguir un proceso de encaminar sus es&uerzos# moti'/ndolas# controlando sus acciones y tam"i6n modi&icando su conducta para a-ustarla a las necesidades de la organizaci%n. 3. !in esta inter'enci%n de la gerencia# las personas ser$an pasi'as# incluso renuentes# respecto a las necesidades organizacionales. @ay (ue persuadirlas# recompensarlas# castigarlas# controlarlas0 es decir# sus acti'idades de"en ser dirigidas 519158)9U!8,51! 4) L1 8):9U1 I+I 1. Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente hacia el tra"a-o. 2. La mayor$a da las personas tienen (ue ser o"ligadas# controladas y amenazadas con castigos para (ue cumplan con los o"-eti'os organizacionales. 3. 4esean e'itar la responsa"ilidad 4. 8ienen poca am"ici%n y so"re todo (uieren seguridad. 5. )l ser humano corriente tratar/ de e'itar el tra"a-o. 6. )s perezoso# pre&iere (ue lo diri-an. 7. ?uscar/n la direcci%n &ormal cuando sea posi"le. 8. )sta teor$a es pesimista# est/tica y r$gida. ?F )l super'isor IKI2 es el optimista con con&ianza en los "uenos deseos y amor al tra"a-o del ser humano# el (ue piensa (ue s6 auto realiza en el desempe o de sus tareas. 1 continuaci%n mencionaremos los supuestos (ue rigen la conducta del hom"re IKI2 1. )n la sociedad industrial# las organizaciones s%lo apoyan a los tra"a-adores en la co"ertura de sus necesidades primarias o "/sicas# las &isiol%gicas y de seguridad cuando mucho. 2. )stas necesidades ya no son moti'adores del comportamiento hacia el tra"a-o organizacional# por (ue de acuerdo con ;aslo<2 *na necesidad al ser satis&echa de-a de ser moti'ador de la conducta. 3. )l hom"re cuya necesidad se &rustra est/ en&ermo como (uien tiene ra(uitismo y su en&ermedad tendr/ consecuencias en su conducta. )stas &ormas de conducta son s$ntomas de en&ermedad de pri'aci%n de sus necesidades sociales ego$stas y de autorrealizaci%n. !8918*!! K !1KL)!

Desarrollaron la teor a z" $ue pretende %acer una mezcla de las teor as x y que, !undamentalmente, sostiene lo siguiente: & "'nlazar los traba(os bien %ec%os )" mantener in!ormados a los subordinados de los porqus de las #rdenes *" +" ," ." /" 'stimular el ego de los subordinados para que se sientan importantes" vender ideas -agar buenos salarios centralizar las grandes decisiones Mantener la alta direcci#n de las organizaciones en manos de grandes personalidades"

0enesis LinJert. 3sic%logo# in'estigador de la uni'ersidad de ;ichigan so"re el liderazgo organizacional# o"ser'o los di&erentes estilos de liderazgo y su producti'idad. LinJert concluyo (ue2

1. los super'isores orientados hacia un mayor inter6s por su e(uipo de tra"a-o# m/s (ue por la
tarea# eran superiores ala producti'idad. 1m"as dimensiones# tareas y delegaci%n# son interdependientes# no e.cluyentes. 2. son los l$deres superiores de la organizaci%n los (ue m/s a&ectan el estilo de direcci%n y# por lo tanto# la producti'idad y el am"iente organizacional. LinJert propuso (ue cual(uier estudio organizacional de"e incluir los siguientes &actores. )stas escalas se popularizaron tanto (ue hoy lle'an su nom"re2 1. 2. 3. 4. 5. 6. &lu-o de comunicaci%n practica de toma de decisiones inter6s por las personas in&luencia en el departamento idoneidad tecnol%gica moti'aci%n

14;,>,!8915,:> 3:9 :?B)8,H:! 3)8)9 49*5D)9 K L1 14;,>,!8915,:> 3:9 :?B)8,H:! 3eter 4rucJer es uno de los autores mas reconocidos entre los gerentes y directores de empresas. 3ara 6l control es un instrumento# no una &inalidad administrati'a. La direcci%n de"e ser de largo alcance# producto de una 'isi%n amplia y pro&unda. 8am"i6n a&irmo (ue la administraci%n de"e ser por o"-eti'os y no por control# re&iri6ndose a la misi%n m/s (ue a las metas peri%dicas a alcanzar. L 1!*!('I : ) *! /& *!2+(/ 9ILI, ,!/ 0 2*7')I' / 49*>5D)9 4,5)2 La mayor 'enta-a de la direcci%n mediante o"-eti'os es# (uiz/s# (ue hace posi"le (ue un su"ordinado controle sus propias realizaciones2 el autocontrol signi&ica mayor automoti'acion2 un deseo de hacerlo me-or# antes (ue lo su&iciente para salir del paso y nada mas. !igni&ica metas de realizaci%n m/s ele'adas y una 'isi%n m/s amplia VWX una de las mayores contri"uciones de la direcci%n mediante o"-eti'os consiste en (ue nos permite sustituir la direcci%n mediante dominaci%n# por la de autocontrol. 1dem/s dice (ue las empresas de"en perseguir o"-eti'os en las siguientes /reas2 1F posici%n en el mercado "F ,nno'aci%n

cF producti'idad dF recursos &$sicos y &inancieros eF rendimiento o utilidades &F desarrollo y desempe o de la"ores gF actitudes del tra"a-ador hF responsa"ilidad pu"lica 14;,>,!8915,:> 3:9 :?B)8,H:! )s un prop%sito# una misi%n para un periodo determinado de tal &orma (ue pueda ser medido "a-o par/metros cuantitati'os Etiempo# unidades# porcenta-es# etc.F (ue se pueda controlar para replantear las acciones de &uturas metas# prop%sitos o misiones administrati'as. 4,C)9)>5,1! )>89) ;)81 K :?B)8,H: 5oncepto de o"-eti'o2 )s la misi%n de la instituci%n o empresa. *na meta es cuota de producci%n deseado de un indi'iduo# departamento o secci%n de la organizaci%n y7o a'ance hacia el est/ndar competiti'o e.presado cuantitati'amente &orma concreta# para su logro en un periodo determinado. Los o"-eti'os de la organizaci%n son generalmente estrat6gicos# de largo plazo# mientras (ue las metas corresponden a programas y operaciones. C*>41;)>8:! 4) 14;,>,!8915,:> 3:9 :?B)8,H:! 1. administraci%n por o"-eti'os es una &orma de pensar. 2. coordinaci%n de o"-eti'os. 3. de"en ser cuanti&ica"les. 4. redactados de"idamente 5L1!,C,515,:> 3:9 :?B)8,H:! Los o"-eti'os se clasi&ican de acuerdo con los di&erentes en&o(ues (ue se desean. 1. 3or su origen2 institucionales o 'itales y c$clicos. 2. por su -erar(u$a y &unci%n 2organizacionales# di'isionales# gerenciales y departamentales 3. de puesto2 &ormales e in&ormales# por acciones creati'as o inno'aci%n. 4. desarrollo de personal )!M*);1 4) 139)>4,S1B) K 51;?,: ,>8)P91L ).isten cuatro ni'eles de conciencia de los indi'iduos2 1F inconsciente7 incompetente 2F consciente7incompetente 3F consciente7competente 4F inconsciente7competente

4)!199:LL: :9P1>,S15,:>1L E4:F K 8):9,1 4) L1 5:>8,>P)>5,1 : !,8*15,:>1L 4)!199:LL: :9P1>,S15,:>1L E4:F )l desarrollo organizacional representa un en&o(ue de soluci%n de pro"lemas de actitudes y comportamientos sistem/ticos de la &uerza la"oral# desarrollado por especialistas en ciencias. )l 1?5 del desarrollo organizaci%n dice (ue. )l do es una estrategia educati'a desarrollada para lograr un cam"io planeado de la organizaci%n# (ue se central en los 'alores# actitudes# relaciones y clima organizacional# tomando como punto de partida a las personas y se orienta hacia las metas# estructura o t6cnicas de la organizaci%n. 9ichard ?ecJhard de&ine el 4: como2 un empe o de cam"io plani&icado# (ue implica2 1. diagnostico sistem/tico de la organizaci%n 2. desarrollo de un plan estrat6gico para me-oramiento 3. mo'ilizaci%n de recursos para lle'arlo a ca"o. 519158)9U!8,51! 4)L 4: )l 4: compromete el sistema integral. )l 4: es administrado desde la alta gerencia del sistema# y re(uiere recompromiso con el cam"io# administraci%n del es&uerzo# compenetraci%n con los o"-eti'os del programa y apoyo acti'o de sus m6todos. )l 4: &ue ideado para aumentar la e&ecti'idad y "ienestar de la organizaci%n. )l 4: logra sus o"-eti'os por medio de inter'enciones plani&icadas (ue aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento... entre la s inter'enciones podemos mencionar las siguientes2 1. la mGsica 2. se e.aminan las &ormas actuales de tra"a-o 3. se e.aminan las normas y 'alores 4. se estudian &ormas alternati'as de tra"a-o o relaciones y recompensas. 5. Las mediciones (ue se usan pro'iene de las ciencias del comportamiento. 39);,!1! 4)L 4: Los grupos &ormales e in&ormales desarrollan di&erentes patrones de comportamiento y las percepciones de los miem"ros (ue pueden ser estudiados para dise ar una estrategia de cam"io. Los pilares de una organizaci%n son los e(uipos# de ah$ (ue las unidades "/sicas del cam"io son los grupos y no los indi'iduos. Los sistemas de comportamiento no son est/ticos# sino (ue pueden ser desarrollarse y modi&icarse si se comprende la estructura cultural# se identi&ican lideres# ideales# relaciones intergrupales cohesi'as y &uentes de con&licto y ri'alidades. La gente apoya lo (ue ha creado o ha ayudado a crear. 1 las personas a&ectadas por un cam"io se de"e permitir la participaci%n acti'a y con sentido de propiedad en la plantaci%n y construcci%n del mismo. La &unci%n del 4: es la transici%n de un estado producti'o u otro mayor# por lo cual se descongela una cultura mediante inter'enciones plani&icadas y se modi&ica el comportamiento de acuerdo con el estado re(uerido por la organizaci%n# con lo (ue esta nue'a cultura se consolida. La nue'a cultura tiene como premisa (ue una organizaci%n sana desarrolle la comunicaci%n a"ierta# con&ianza mutua y con&ia"ilidad entre y a tra'6s de los di'ersos ni'eles y miem"ros. La toma de decisiones de"e localizarse donde est/n las &uentes de in&ormaci%n. 3ara lograr un cam"io e&icaz entre los miem"ros del grupo# los agentes e.ternos de cam"io de"en reunir las siguientes caracter$sticas2

a. ". c. d. e. &. g. h.

sa"er escuchar diagnosticar pro"lemas mediante causa y e&ecto apreciar la producti'idad organizacional 'er el "os(ue y no los /r"oles tener la capacidad para desarrollar el crecimiento emocional de lo indi'iduos tener con&ianza en si mismo correr riegos responsa"lemente in'olucrarse con los pro"lemas# sin contaminarse con las &uente causales

3L1>,C,515,:> 4)L 51;?,: )n la "Gs(ueda por alcanzar sus o"-eti'os una organizaci%n y lograr e&icientemente sus &ines de"er/ planear sus acciones de tal &orma (ue lo en&rente e.itosamente :?B)8,H:! 4) 4: 1. desarrollar un sistema 'ia"le y capaz de autor reno'arse2 (ue lo pueda organizar de 'arias maneras# dependiendo de las tareas. 2. optima e&ecti'idad del sistema esta"le y de los sistemas temporales# por medio de mecanismos de me-ora continua. 3. a'anzar hacia la gran cola"oraci%n y poca competencia entre las unidades interdependientes. 4. crear condiciones en la cuales se hace a&lorar el con&licto y se mane-a. 5. generar el comportamiento para (ue las decisiones se tomen con "ase en &uentes de in&ormaci%n relacionadas o"-eti'amente con el comportamiento de los resultados# en relaci%n con las normas# o"-eti'os# procedimientos# etc. K no con "ase en modas y ocurrencias de las -erar(u$as 3ara lograr el 6.ito del 4:# el programa para el cam"io plani&icado de"e tener las siguientes caracter$sticas2 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. el programa esta planeado de tal manera (ue in'olucra a todo el sistema. los directi'os est/n enterados del programa y comprometidos con el. el 4: esta relacionado con la misi%n organizacional es un es&uerzo a largo plazo las acti'idades son orientadas hacia la acci%n se en&oca hacia actitudes o comportamientos cam"iantes o hacia am"os. el 4: se &undamenta en el aprendiza-e de e.periencia.

5:>4,5,:>)! M*) 4);1>41> )!C*)9S:! 4)L 4: La condici%n esencial para cual(uier programa e&ecti'o de cam"io es (ue los (ue de"an cam"iar (uieran cam"iar. :tras condiciones (ue hacen necesaria la aplicaci%n de las t6cnicas del 4: son las necesidades de2 1. cam"iar estrategia gerencial 2. adecuar el clima organizacional a las necesidades de los indi'iduales y a los cam"ios del medio. 3. cam"iar las normas culturales de la organizaci%n. 4. cam"iar la estructura y las &unciones. 5. me-orar la cola"oraci%n entre grupos de la organizaci%n 6. a"rir el sistema de las comunicaciones 7. me-orar la planeacion y la &i-aci%n por o"-eti'os 8. a&rontar los pro"lemas de las &unciones 9. e&ectuar cam"ios en la moti'aci%n de la &uerza de tra"a-o 10. adaptarse a un nue'o am"iente. 4: K 4)!199:LL: P)>)>5,1L )l desarrollo gerencial tiene como o"-eti'o# desarrollar# educar yYo e'aluar al gerente en lo indi'idual# para me-orar sus destrezas.

8):9,1 4) L1 5:>8,P)>5,1 : !,8*15,:>1L )sta teor$a en-uicia los principios de la escuela cl/sica en tanto a la uni'ersalidad de todas las t6cnicas. 3osteriormente se llego a la conclusi%n de (ue la me-or estructura para una empresa dada depende de &actores contingentes0 los principales son2 tecnolog$a# tama o y am"iente. 8)5>:L:P,1 )ste &actor contingente incluye los conocimientos# herramientas# ma(uinaria y e(uipo# as$ como las t6cnicas y m6todos de tra"a-o (ue la organizaci%n utiliza en sus procesos de producci%n e intercam"ios. 5:;3L)B,414 La comple-idad se relaciona con el tipo de proceso2 producci%n unitaria# producci%n en grandes lotes y producci%n continua# as$ como el producto# "ien o ser'icio# y re(uiere de una gran estructura especial. ,>8)94)3)>4)>5,1 !i las unidades o /reas est/n relacionadas con un o"-eti'o comGn pueden tener una estructura di&erente. 5)918,H,414 K 5,5L: 4) H,41 Las empresas generan productos de corta 'ida o de temporada# tiene estructuras especiales# as$ como las agencias de pu"licidad. )l tama o de la organizaci%n determina la estructura. 1;?,)>8) !e re&iere al grado de esta"ilidad en (ue opera la organizaci%n. 8):9,1 1LC17:;)P1 )sta teor$a creada por 9aymond 1. Jatzell# toma en cuenta seis 'aria"les2 1. 2. 3. 4. 5. 6. tama o de la organizaci%n grado de interacci%n personalidad de los miem"ros congruencia en las metas. t6cnica usada en las decisiones e&iciencia actual del sistema

)>C:M*)! 4) L,4)91SP: 4urante muchos a os el liderazgo &ue considerado como una capacidad nata# caracterizado por ciertos rasgos de la personalidad del indi'iduo y producidos gen6ticamente. )ste en&o(ue se denomino teor$a de rasgos. Los rasgos son caracter$sticas especi&icas de un indi'iduo (ue determinan un per&il .un rasgo "/sico en la detecci%n de lideres es el estilo de conducci%n del grupo... )l carisma es el rasgo principal de las personas con liderazgo. 5arisma signi&ica dotado de gracia Idon gratuito (ue concede dios a una criaturaI# independientemente de esto todos los indi'iduos tiene personalidad. )sta se de&ine como2 con-unto de caracter$sticas# originales de un ser humano# constituida por elementos de car/cter "iol%gico# psicol%gico y social.

)l carisma corresponde a la parte "iol%gica. Bos6 ,ngenieros acu o el siguiente a.ioma2 el hom"re es le ar(uitecto de su propio destino. 4aniel Poleman# en la inteligencia emocional# dice so"re la moti'aci%n2 moti'o y emoci%n tienen la misma ra$z2 motore# mo'er. 1grega Zlas emociones son literalmente lo (ue mue'e al indi'iduo tas un o"-eti'o y determina sus actitudes de desempe o. )ntre las emociones# so"resalen las siguientes2 1&/n de triun&o 5ompromiso ,niciati'a y optimismo L,4)91SP: 4) !,8*15,:> )l l$der es producto de la situaci%n# por lo tanto# los estilos de liderazgo de"en de acordes a las circunstancias. La situaci%n desde el punto de 'ista de la teor$a administrati'a# psicol%gica y sociol%gica es2 )l con-unto de elementos econ%micos# socioculturales# tecnol%gicos# pol$ticos (ue caracterizan al medio (ue se desen'uel'e un indi'iduo# un grupo# una empresa y (ue a&ecta y en algunos casos determina su desarrollo. La empresa competiti'a re(uiere crear situaciones (ue &a'orezcan el desarrollo de del talento de cada indi'iduo posee# dado (ue cada uno de los cola"oradores de la organizaci%n# es irrepeti"le# original. )l l$der de"e mane-ar indi'iduos y estos no son iguales. Los en&o(ues de 'anguardia administrati'a se alan lo relati'o al capital intelectual de la empresa. 3:4)9 K L,4)91SP: 3oder es la capacidad para a&ectar e in&luir so"re la conducta de los miem"ros de un grupo social. Los tipos de conducta (ue &a'orecen un liderazgo son2 leg$timo# de recompensa. 5oerciti'o# e.perto# de la in&ormaci%n y de re&erencia. 3oder legitimo. 3osici%n -er/r(uica y de autoridad (ue da la organizaci%n social &ormal a los miem"ros para tomar decisiones y orientar comportamientos. 3oder de recompensa. 5apacidad (ue tiene el dirigente &ormal e in&ormal para premiar y moti'ar conductas indi'iduales. 3oder coerciti'o. @a"ilidad para castigar y reprimir conductas disidentes de los miem"ros de un grupo a la 'oluntad del l$der. 3oder de e.perto. 4ominio de t6cnicas y posesi%n de certi&icados de grados# as$ como de los conocimientos y e.periencias especiales (ue dotan al poseedor para in&luir en la conducta de otros. 3oder de la in&amaci%n. 4isposici%n de datos e in&ormaci%n restringida y selecti'a (ue permiten al poseedor mane-ar una situaci%n determinada hacia un o"-eti'o. 3oder de re&erencia. 3osici%n psicosocial (ue da a un indi'iduo la posi"ilidad de in&luir en otros. )!8,L:! 4) L,4)91SP: )l estilo es un rasgo del car/cter y del temperamento indi'idual (ue di&$cilmente se puede moldear. )l car/cter es todo lo aprendido despu6s del nacimiento. 3or su parte temperamento es. 8odo lo innato# en otras pala"ras# es le conocimiento (ue se hereda. )!8,L:# !,8*15,:># 4,>1;,51 K L,4)91SP:

9o"ert tannaen"aum conceptualizo una interesante distri"uci%n de la autoridad y la li"ertad entre el -e&e y el cola"orador en un gra&ico. 1. estilo autocr/tico el -e&e toma todas las decisiones y las comunica 2. estilo autocr/tico Ide 'entaI. se dice (ue un l$der es aut%crata de 'enta cuando utiliza la persuasi%n para imponer decisiones. 3. estilo democr/tico participati'o. !e dice (ue un l$der es democr/tico participati'o cuando escucha a todos# el selecciona la me-or opci%n0 la comunica# y la escucha incon&ormidades. 4. estilo democr/tico consenso. 3ermite a todos los in'olucrados dar opciones de soluci%n y "usca incluir# sin discriminaci%n y tomar partido# una decisi%n (ue los satis&aga a todos. 5. estilo democr/tico total. !e dice (ue e.iste democracia total cuando el grupo# sin necesidad y presencia del l$der# dialoga Esin incurrir en o&ensasF y discuteYde"atir "a-o premisas un punto de 'ista para compartir una 'isi%n. 6. estilo laissez &aire. )l l$der genera una 'isi%n colecti'a y permite hacer a sus cola"oradores# siempre y cuando se enri(uezca el cumplimiento de o"-eti'os. 7. estilo de empo<erment y aserti'idad. )ste es tilo &aculta# da poder a los indi'iduos competentes a los (ue les marca una misi%n# un o"-eti'o y normas de calidad de los productos (ue de"en alcanzar# y les permite usar su creati'idad. H,!,:> La 'isi%n es una mezcla de e.periencias# intuici%n# perspicacia en los negocios# conocimientos de in&ormaci%n# relaciones e incluso sa"idur$a y "uen -uicio. !o"re todo &e. La 'isi%n es la percepci%n de la empresa y de su entorno presente y &uturo# mas all/ de sus &ronteras marcadas por su organizaci%n &ormal (ue permite comprender su desen'ol'imiento en el medio am"iente# 'isualizando oportunidades y amenazas# &uerzas y de"ilidades. )!89*58*91 K !*9P,;,)>8: 4)L L,4)91SP: 1le. "a'elas en un interesante estudio demostr% (ue el surgimiento de los lideres esta ligado a las estructuras de comunicaci%n. ;:4)L: ;189,5,1L 4) C,)L4)9 Cerd es autor y tratadita de liderazgo y situaci%n e incluyo su modelo tres elementos o &actores &undamentales (ue determinan el estilo (ue son las siguientes2 9elaciones l$der7cola"orador# 3oder del l$der o superior# ;edici%n del tra"a-o del su"ordinado o grado de estructuraci%n de la tarea. ;:4)L: 4) @)9!)K K ?L1>5@194 @)9!K K ?L1>5@14 desarrollaron un modelo de liderazgo en el cual se alan (ue los l$deres de"en actuar de acuerdo con el grado de madurez del su"ordinado. Las conductas "/sicas del l$der son2 orientaci%n a las tareas y orientaci%n a las relaciones. 4icen (ue el comportamiento orientado a la relaci%n es. )l grado en (ue el l$der esta capacitado para mantener relaciones personales entre el y los miem"ros de su grupo VWX a"riendo canales de comunicaci%n# proporcionando apoyo sociemocional y comportamientos (ue &aciliten el tra"a-o. 5onsideran madurez como2 la ha"ilidad y disposici%n de las personas de dirigir su propio comportamiento. !ugieren (ue la cla'e para el 6.ito del l$der consiste en identi&icar el grado de madurez del su"ordinado y adoptar el estilo adecuado# el cual de acuerdo con esta ultima puede ser uno de los siguientes2 dirigirEun ordenador con orientaci%n ala tarea alta y m$nima# au(ue adecuada y correcta orientaci%nF# 'enderEpersuadir al cola"orador a (ue haga tareas# con super'isi%n y asesoriaF# capacitar o delegarEau(ue hay madurez toda'$a re(uieren gu$asF y empo<erment Ese aconse-a un in'olucramiento y lealtad ala organizaci%nF.

,>89:4*55,:> 1L 39:5)!: 14;,>,!8918,H: La administraci%n es un sistema# tanto (ue el &uncionamiento de una organizaci%n Eempresa# instituci%n# go"ierno# etc.F cuenta con o"-eti'os# metas acordes con sus recursosEinsumosF y planesEprocesosF (ue actGan en &orma continua y c$clica para generar productos o ser'icios (ue# al ser consumidos# satis&acen necesidades de lo usuarios a tra'6s de una retri"uci%n econ%mica por el "ene&icio reci"ido. *>,H)9!1L,414 4)L 39:5)!: 14;,>,!8918,H: La empresa es un sistema uni'ersal# por lo tanto cual(uier empresa en el mundo al aplicar el proceso administrati'o# me-orara continuamente su e&iciencia y e&ecti'idad. La e&iciencia es la capacidad de reducir al m$nimo los recursos usados para alcanzar los o"-eti'os de la organizaci%n2 hacer las cosas "ien. La e&icacia es la capacidad para determinar los o"-eti'os apropiados2 hacer lo (ue se de"e hacer. La e&ecti'idad se logra cuando se es e&iciente y e&icaz. L1 5,)>5,1 )> )L 31 )l proceso administrati'o esta $ntimamente 'inculado al m6todo cient$&ico# ya (ue una empresa# al estar sistematizada. )s 'ia"le de me-orar continuamente# siempre y cuando se o"ser'en el desen'ol'imiento y el desempe o en &orma cient$&ica. 39,>5,3,:! 4) 14;,>,!8918,H:! 13L,514:! 1L 31 39,>5,3,:! 14;,>,!8918,H:! 4) C1K:L2 1. 4i'isi%n de 8ra"a-o. 2. 1utoridad y responsa"ilidad# 4isciplina# *nidad de 4irecci%n# *nidad de ;ando# !u"ordinaci%n de inter6s indi'idual al "ien comGn # 9emuneraci%n al personal# descentralizaci%n 's centralizaci%n# Berar(u$a# :rden# )(uidad# )sta"ilidad del personal# ,niciati'a# )sp$ritu de e(uipo ?)>)C,5,:! 4) L1 13L,5i:> 4) 31 ) proceso administrati'o empieza por 'isualizar una empresa# cuales(uiera (ue sea su naturaleza Epu"lica# pri'ad# de asistencia social# de acti'idad pol$tica# etc.F y nos da las gu$as de c%mo planearla# organizarla# dirigirla y controlarla# incluyendo los pasos para conseguir el e(uipo humano necesario para su administraci%n. 3ara comprender me-or el 31# comencemos por de&inir el concepto de proceso2 secuencia sistematizada de acti'idades para alcanzar un &in. *na de&inici%n mas precisa del 31 es la siguiente. 3asos para sistematizar la operaci%n de una empresa en &orma e&ecti'a# desde su presi%n7para la &i-aci%n de o"-eti'os claros7planeacion# organizaci%n# integraci%n# direcci%n y control de sus acti'idades# (ue permitan el adecuado apro'echamiento de sus recursos y la m/.ima moti'aci%n del elemento humano (ue la con&orma. H,!,:> K ;,!,:> )> )L 31 )l proceso del 31 cl/sico con una etapa de pre'isi%n hoy conocida tam"i6n como 'isi%n.

La 'isi%n es la percepci%n de la empresa y de su entorno presente y &uturo# mas all/ de sus &ronteras marcadas por su organizaci%n &ormal (ue permite comprender su desen'ol'imiento en el medio am"iente# 'isualizando oportunidades y amenazas# &uerzas y de"ilidades. La mayor$a de las empresas han nacido por la 'isi%n de un hom"re0 sin em"argo# no todas las 'isiones son necesariamente "uenas o llegan a gestar una organizaci%n s%lida. 39)H,!,:> )s un concepto introducido por Cayol# (ue dice (ue pre'er signi&ica calcular el por'enir y prepararlo. )s e.plorar el &uturo a tra'6s de datos rele'antes del presente y su tendencia# de tal manera (ue podamos hacer escenarios econ%micos# pol$tico7sociales# tecnol%gicos y ecol%gicos pro"a"les a mediano y largo plazos# en los (ue se desen'ol'er/ la empresa. I)l an/lisis de la in&ormaci%n rele'ante del presente y del pasado# ponderando pro"a"les desarrollos &uturos de tal manera (ue puedan determinarse los cursos de acci%n EplanesF (ue posi"iliten a la organizaci%n para el logro de o"-eti'osI E!iscJ y !'erdliJF. I)s el elemento de la administraci%n en el (ue con "ase en las condiciones &uturas en (ue una empresa ha"r/ de encontrarse# re'eladas por una in'estigaci%n t6cnica# se determinan los principales cursos de acci%n (ue nos permitir/n realizar los o"-eti'os de la empresaI E1gust$n 9eyes 3onceF. I)s calcular el por'enir y prepararlo. @acer articular los programas de acci%nI. E@enri CayolF. 5omo puede in&erirse# la pala"ra pre'isi%n pro'iene de pre'er o pre'er# lo (ue es I'er anticipadamente las cosasI o Itratar de 'er en &orma anticipada lo (ue 'a a ocurrirI. )ntonces# entenderemos por pre'isi%n como a(uella etapa del proceso administrati'o donde se diagnostica a tra'6s de datos rele'antes del pasado y del presente (ue sean rele'antes# de tal &orma (ue se puedan construir conte.tos sociales# pol$ticos# econ%micos# tecnol%gicos# etc.# en los (ue se desen'ol'er/ la empresa en el mediano como en el largo plazo. 8odo administrador de"e ser un 'isionario# pero a la 'ez# pre'isor# ya (ue en la actualidad la Gnica constante es el Icam"ioI# y de"emos estar preparados para en&rentarlo. )l mundo puede cam"iar de un momento a otro# tal como sucedi% el 11 de septiem"re con las 8orres Pemelas en >ue'a KorJ. 2rincipios de la 2re%isin. [ 3rincipio de consistencia de direcci%n2 de"emos ser esta"les y coherentes cuando tomemos una decisi%n# y mantenernos &irmes hasta &inalizar lo (ue nos hemos propuesto. !i surgieren incon'enientes# de"e "uscarse alternati'as de soluci%n resol'er los pro"lemas e ir siempre en el camino (ue se ha trazado. [ 3rincipio de la 3rimac$a2 por ser la primera etapa del proceso administrati'o# la pre'isi%n tiene incidencia directa e indirecta en el resto de etapas Eplani&icaci%n# organizaci%n# integraci%n# direcci%n y controlF. [ 3rincipio de la transiti'idad2 tiene relaci%n con el principio anterior# ya (ue la pre'isi%n est/ inmersa en las dem/s etapas del proceso administrati'o# y transita por todas. [ 3rincipio de e-ecuti'idad2 todo lo (ue nos hayamos propuesto realizar# de"emos lle'arlo a ca"o en los tiempos programados# tratando de e'itar demoras y situaciones (ue causen retraso a las operaciones de la empresa. 39:3:!,8:! 8oda empresa# organizaci%n e instituci%n se constituye para lograr prop%sitos# 3odemos decir (ue los prop%sitos son2

Las primeras y ulteriores intenciones de la organizaci%n (ue de"en su-etarse con&orme se in'estiga el entorno y las capacidades econ%micas de esta y sus patrocinadores. ,>H)!8,P15,:> La in'estigaci%n es necesaria para el desarrollo de un organismo# so"re todo cuando se trata de la creaci%n de una empresa o instituci%n. La in'estigaci%n es la "Gs(ueda y o"tenci%n de datos rele'antes y o"-eti'os para sustentar y generar cauces de acci%n# (ue permitan predecir lo m/s certeramente posi"le sucesos 'enideros# capacitando a la empresa para el 6.ito. 8oda in'estigaci%n re(uiere de la de&inici%n del pro"lema (ue se "usca solucionar. 1 esto se le llama planteamiento. 1.ial mismo# el prop%sito de la in'estigaci%n es determinar posi"les riesgos# tam"i6n llamados contingencias. 1>1L,!,! 4) 39:?L);1! K 4,1P>:!8,5:! :9P1>,S15,:>1L)! L1 ;)8:4:L:P,1 4)L 1>1L,!,! 4) 39:?L);1! )! L1 !,P*,)>8)2 1. 4iagnostico o an/lisis de de hechos 2. s$ntesis pron%sticos y de&inici%n de pro"lemas 3. creaci%n y dise o de soluciones posi"lesEalternati'asF 4. implantaci%n de decisiones. )l diagnostico o an/lisis de los hechos es el reconocimiento de los hechos rele'antes y o"-eti'os (ue a&ectan un pro"lema EcasoF# eliminando las su"-eti'idades personales indi'iduales o de grupo# de tal manera (ue pueda descri"irse la naturaleza del pro"lema. La s$ntesis del pro"lema es dictaminar su naturaleza y los s$ntomas (ue presenta. 5reaci%n de dise o de soluciones posi"les. )l administrador no de"e (uedarse simplemente en la etapa del diagnostico o la de&inici%n de un pro"lema# sino (ue de"e estar seguro de (ue su propuesta de soluci%n es la (ue re(uiere el caso. La implantacion de decisiones re(uiere un trato espec$&ico en cada caso. P)>)915,:> 4) 1L8)9>18,H1! *na alternati'a es2 una opci%n alterna (ue en caso de (ue no se de una situaci%n# se pueda optar por otra o por otras. =9?:L)! 4) 4)5,!,:> Los /r"oles de decisi%n es una herramienta de la pre'isi%n y la planeacion y# en general# de la toma de decisiones. *n /r"ol de decisi%n es. *na representaci%n gra&ica de las opciones de soluci%n# las cuales se representan como ramas del /r"ol# (ue de"en de&inirse en t6rminos de posi"ilidades# riesgo y costo para &acilitar la toma de decisiones. 1+,:;1! 13L,51L)! 1L1 59)18,H,414 K L1 39)H,!,:> 1. un pro"lema re(uiere mas creati'idad (ue conocimiento 2. mas (ue una necesidad la creati'idad es un placer 3. el 6.ito re(uiere 99Q de creati'idad y 1Q de conocimiento. 8:;1 4) 4)5,!,:>)!

*na 'ez (ue el administrador ha generado alternati'as# de"e a"orcarse a la eleccion de la opci%n mas 'ia"le# a esta acci%n se le llama toma de decisiones. Las decisiones se clasi&ican en estructuradas y no estructuradas. Las primeras son a(uellas en las (ue tenemos un marco de re&erencia# en tanto (ue programamos pre'iamente las acciones a seguir para cuando se presenta una des'iaci%n al curso normal de acci%n. Las no estructuradas son a(uellas de las (ue no hay re&erencia# por lo tanto no han sido su-etas a programaci%n. 2laneacin. La planeacion es una &ase de 'ital importancia del proceso administrati'o# ya (ue el tra"a-o de las personas esta determinado por esta etapa. 1ctGa como el programa operati'o de una computadora (ue gu$a y determina las operaciones dentro de ciertos par/metros preesta"lecidos. )s la determinaci%n de los o"-eti'os y elecci%n de los cursos de acci%n para lograrlos# con "ase en la in'estigaci%n y ela"oraci%n de un es(uema detallado (ue ha"r/ de realizarse en un &uturo. La uni'ersalidad como ya se ha dicho# es la aplicaci%n generalizada de un concepto en cual(uier situaci%n (ue se encuentre el ser# humano# independientemente del tiempo o espacio. 2rincipios: Los principios de la administraci%n son 'erdades &undamentales de aplicaci%n general (ue sir'en como gu$as de conducta a o"ser'arse en la acci%n administrati'a. 1. Cacti"ilidad2 Lo (ue se planea ha de ser realiza"le. 2. :"-eti'idad y cuanti&icaci%n2 esta"lece la necesidad de utilizar datos o"-eti'os tales como estad$stica# estudios de mercado# c/lculos pro"a"il$sticos# modelos matem/ticos y datos num6ricos# al ela"orar planes para reducir al m$nimo los riesgos. 3. Cle.i"ilidad2 es con'eniente esta"lecer m/rgenes de holgura (ue permitan a&rontar situaciones impre'istas. 4. *nidad2 todos los planes espec$&icos de la empresa de"en integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los prop%sitos y o"-eti'os generales. 5. ,ntercam"io de estrategias2 cuando un plan se e.tiende en relaci%n al tiempo Elargo plazoF# ser/ necesario rehacerlo completamente. Los planes# en cuanto al periodo esta"lecido para su realizaci%n se pueden clasi&icar en2 a. 5orto 3lazo2 menor o igual a un a o. )stos a su 'ez pueden ser2 ,nmediatos2 hasta seis meses. ;ediatos2 mayor de seis o menor de doce meses. ". ;ediano 3lazo2 de uno a tres a os. c. Largo 3lazo2 mayor a tres a os. !tapas ,e 2laneacin. )sta integrada por las siguientes etapas2 3rop%sitos. Las aspiraciones &undamentales o &inalidades de tipo cualitati'o (ue persigue en &orma permanente o semipermanente a un grupo social. Las siguientes cuatro caracter$sticas los di&erencian de los o"-eti'os.

a. ". c. d.

!on "/sicos o trascendentales por(ue constituyen el &undamento de los dem/s elementos. Pen6ricos o cualitati'os# por(ue no se e.presan en t6rminos num6ricos. 3ermanentes# por(ue permanecen 'igentes durante el periodo de 'ida de la organizaci%n. !emipermanentes# por(ue pueden a"arcar un periodo determinado.

In%estigacin: La in'estigaci%n es un proceso (ue# mediante la aplicaci%n del m6todo cient$&ico# procura o"tener in&ormaci%n rele'ante y &idedigna con el &in de e.plicar# descri"ir y predecir la conducta de los &en%menos. La in'estigaci%n es trascendental en la planeaci%n# ya (ue proporciona in&ormaci%n a las etapas de la misma para (ue se lle'e a ca"o racionalmente. 2remisas: Las premisas son suposiciones (ue se de"en considerar ante a(uellas circunstancias o condiciones &uturas (ue a&ectaran al curso en (ue 'a a desarrollarse el plan. Las premisas de acuerdo a su naturaleza pueden ser2 1.7 ,nternas2 cuando se originan dentro de la empresa y pueden in&luir en el logro de los prop%sitos. 2.7 ).ternas2 son &actores o condiciones cuyo origen es a-eno a la empresa# pero pueden tener e&ecto decisi'o en el desarrollo de sus acti'idades. )st/n premisas e.ternas pueden ser2 a. ". c. d. e. &. 4e car/cter pol$tico. 4e car/cter legal. )con%micas. !ociales. 86cnicas. :tros &actores.

@)991;,)>81! 4) L1 3L1>)15,:> Las herramientas de la planeacion son2 a. ". c. d. e. &. g. pol$ticas# normas# est/ndares de calidad. 3rocedimientos de tra"a-o 3rogramas 3resupuestos y pron%sticos proyectos 3lanes contingentes 3lanes estrat6gicos

:?B)8,H:! 9epresentan los resultados (ue la empresa espera o"tener# son &ines para alcanzar# esta"lecidos cuantitati'amente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especi&ico. 5lasi&icaci%n de los o"-eti'os2 1. )strat6gicos o generales2 comprenden toda la empresa y se esta"lecen a largo plazo. 2. 8/cticos o departamentales2 se re&ieren a un /rea o departamento de la empresa# se esta"lecen a corto o mediano plazo. 3. :peracionales o espec$&icos se esta"lecen en ni'eles o secciones m/s especi&icas de la empresa e in'aria"lemente son a corto plazo. )!8918)P,1!

)s el desarrollo de una estrategia (ue riga la planeacion# de corto# largo y medianos plazos# (ue adem/s# (ue de las "ases para organizar# dirigir y controlar la empresa. 1cJo&& de&ine estrategia como2 la acci%n de proyectar en un &uturo deseado y los medios e&ecti'os para conseguirloW y hacer (ue el &uturo de la empresa se comporte como se planeo. Las estrategias son cursos de acci%n general o alternati'as# (ue muestran la direcci%n y el empleo general de los recursos y es&uerzos para lograr los o"-eti'os en las condiciones m/s 'enta-osas. Las estrategias en la empresa nacen como unas respuestas para a&rontar los retos (ue implican la competencia# y la 'ida de la empresa en s$. 1l esta"lecer estrategias es con'eniente seguir tres etapas2 1. 4eterminaci%n de los cursos o alternati'as2 consiste en "uscar el mayor nGmero de alternati'as para lograr cada uno de los o"-eti'os. 2. )'aluaci%n2 analizar y e'aluar cada una de las alternati'as tomando en consideraci%n las 'enta-as y des'enta-as de cada una de ellas. 3. !elecci%n de alternati'as2 considerar las alternati'as m/s id%neas en cuanto a &acti"ilidad y 'enta-as. 3ara (ue las estrategias sean opera"les y cumplan con su &unci%n# es necesario2 Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del ob(etivo" 4eterminarlas con claridad. >o con&undir las estrategias con las t/cticas# ya (ue estas Gltimas com"inan la acci%n con los medios para alcanzar el o"-eti'o. 5onsiderar las e.periencias pasadas para su esta"lecimiento0 esto permitir/ sugerir un mayor nGmero de cursos de acci%n. 1nalizar las consecuencias (ue pudieran presentarse al momento de aplicarlas. 1l esta"lecerlas# au.iliarse de t6cnicas de in'estigaci%n y de planeaci%n. 2ol=ticas. Las pol$ticas son gu$as para orientar la acci%n# son criterios# lineamientos generales a o"ser'ar en la toma de decisiones# so"re pro"lemas (ue se repiten una y otra 'ez dentro de una organizaci%n. >:9;1! : 9)PL1! !on especi&icaciones concretas de c%mo de"e actuarse ante situaciones determinadas# sin posi"ilidad de interpretaci%n y sin des'iaci%n permitida. !u &unci%n es asegurar la calidad y la consistencia del tra"a-o# de los productos y sus procesos. 39:5)4,;,)>8:! : 39:5)!:! Las organizaciones tiene necesidad de de&inir sus procesos producti'os en todas las /reas2 comercializaci%n# compras# producci%n# almacena-e# conta"ilizaci%n# contrataci%n# capacitaci%n# etc. )stos procesos son repetiti'os# son operaciones continuas o peri%dicas y siguen la secuencia preesta"lecida. Los procedimientos son el Jno< ho< Eel sa"er hacerF de la empresa. 4:5*;)>815,:> 4) 39:5)!:! LM*) )! ,!: 9000N )s el sistema internacional de calidad# (ue de&ine los re(uerimientos m$nimos generalmente aceptados. ,!: es igual en griego ,!: es la identi&icaci%n en los est/ndares de la :rganizaci%n ,nternacional de )standarizaci%n. ?)>C,5,:! 4)L ,!: 9000

1. reducci%n de desechos# reprocesos y (ue-as de los clientes. 2. da con&ianza a los accionistas y ala comunidad.
3. se puede 'isualizar el comportamiento real de los di&erentes procesos in'olucrados en el sistema de aseguramiento de la calidad 4. reduce los con&lictos y pro"lemas# ya (ue se delimitan las &unciones y responsa"ilidades de cada uno de los puestos. 5. se de&ine el personal capacitado para el desarrollo de sus acti'idades. 6. e&icaz utilizaci%n de los recursos materiales y humanos con el resultado de me-or producti'idad. 7. elimina cuellos de "otella en la producci%n. 8. concientiza a los empleados y tra"a-adores a la calidad y me-ora la cultura de la empresa. 9. me-ora la imagen y credi"ilidad de la empresa en el mercado e.terior 4,C)9)>5,1! )>89) ,!: 9001# 9002# 9003# 9004 ,!: 90012 sistema de calidad (ue certi&ica el aseguramiento de la calidad en el dise o# desarrollo de la producci%n# instalaci%n y ser'icio. ,!: 90022 sistema de calidad (ue certi&ica el aseguramiento de la calidad en la producci%n# instalaci%n y ser'icio. ,!: 90032 sistema de calidad (ue certi&ica el aseguramiento de la calidad en la inspecci%n y prue"as &inales. ,!: 9004 )lementos de administraci%n y sistemas de calidad2 lineamientos. 1lgunos re(uisitos de ,!: 9000 son2 1. 2. 3. 4. responsa"ilidad de la direcci%n. sistema de la calidad re'isi%n de contrato control de dise o control de documentos y datos compras control de insumos entregados por el cliente identi&icaci%n y seguimiento del producto control de proceso inspecci%n y prue"as e(uipo de inspecci%n# medici%n y prue"as. condiciones de inspecci%n y prue"as

5.
6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

1*4,8:9,1 1uditores internos2 son las personas seleccionadas por la empresa para ser auditores internos en la certi&icaci%n de calidad ,!: 9000# a tra'6s de la capacitaci%n correspondiente y (ue reGnan las principales caracter$sticas2 a. ". c. d. tra"a-adores actuales conocimiento de la empresa e.periencia en los procesos de la empresa un alto grado de concientizacion de lo (ue implica un sistema de calidad.

).ternos2 son las personas designadas por el organismo certi&icador del sistema de calidad ,!: 9000. 39:P91;1 Los programas son &initos de manera (ue pueden de&inirse as$2

5alendarizacion de las operaciones con cronogramas (ue se alan la secuencia de acti'idades con &echas de inicio y terminaci%n# as$ como el tiempo (ue re(uiere cada operaci%n con una conciliaci%n de recursos econ%micos y humanos. La programaci%n puede clasi&icarse en 2 lineal la (ue utiliza herramientas como los gr/&icos de Pantt # y la de operaciones (ue a"arca la in'estigaci%n de operaciones y t6cnicas como 3)98Eprogarm e'aluation and re'ie< techni(ueF# ruta critica# teor$a de colas# y de hilos y rampsEresource allocation and multi 3ro-ect schuldingF. Los proyectos# segGn ,!: 9000 son procesos Gnicos (ue consisten en una serie de acti'idades coordinadas y controladas con &echas de inicio y terminaci%n E&asesF# (ue se realizan para alcanzar un o"-eto de acuerdo a ciertas especi&icaciones (ue incluyen tiempo# costo y recursos. 3L1>)5,:> )!8918)P,51 La planeaci%n estrat6gica se "asa# al detalle# en las tendencias econ%micas y sociales en (ue se desen'uel'e y desen'ol'er/ la empresa a mediano y largo plazo# haciendo un an/lisis de las &uerzas# de"ilidades# amenazas y oportunidades de la empresa# determinando as$ los posi"les riesgos y los planes contingentes. 3ara la consecuci%n de un o"-eti'o se emplean planes estrat6gicos son de largo plazo y est/n conectados con la 'isi%n (ue aspira ser la empresa# t/cticos son proyectos de mediano plazo y re(uieren de la sensi"ilizaci%n y actuaci%n de los mandos medios para su inmediata aplicaci%n y de operaci%n (ue representan la tecnolog$a del hacer# el Jno< ho<. ).isten dos ni'eles de competiti'idad e.terna (ue una empresa de"e estudiar# el primero se re&iere al ni'el macroecon%mico o macroestructural siendo los siguientes &actores de entorno los m/s importantes2 entorno pol$tico# entorno social y entorno tecnol%gico. )ste an/lisis macroestructural se conoce como 3)!8. !egGn ;ichael 3orter son cinco las &uerzas del sector empresarial las (ue de"en analizarse2 competidores# pro'eedores# compradores# competidores# potenciales y productos sustitutos. La competiti'idad de una empresa se mide a tra'6s de los elementos e.ternos e internos (ue in&luyen para ella. 3ara conocerlos e realiza un an/lisis de &actores internos E&uerzas y de"ilidadesF y &actores e.ternos Eamenazas y oportunidadesF. Las &uerzas son puntos o lente-as (ue poseen las empresas y se pueden impulsar el negocio o la instituci%n. Las oportunidades son los &actores o circunstancias e.ternas (ue se pueden apro'echar y (ue &a'orecen el desarrollo de la empresa. Las de"ilidades son las carencias (ue se tienen o puntos (ue re(uieren m/s atenci%n y (ue pudieran per-udicar el negocio. Las amenazas o riesgos son contingencias (ue se pueden presentar y so"re la (ue puede llegarse a tener un control nulo so"re ellas y un alto impacto en el desarrollo y costo del proyecto. La empresa de"e encontrar el punto donde se encuentre la m/.ima oportunidad y el m$nimo de riesgo conocido como estrategia m$nimas# para desarrollar sus planes estrat6gicos y &i-ar las pol$ticas impulsoras (ue la lle'aran al logro de sus o"-eti'os y metas. )l punto critico en una estrategia m$nimas es a(uel donde encontrara su m/.imo riesgo (ue de"e ponderar para tomar medidas con planes de contingencia para las amenazas y con t/cticas para disminuir de"ilidades# de ah$ (ue una estrategia completa de"e o"ser'ar tanto la parte optima como la parte critica. :9P1>,S15,R> :rganizar es el proceso de dise ar estructuras &ormales de una empresa# por medio de la generaci%n de una -erar(u$a de autoridad y de una departamentalizaci%n por &unciones# (ue esta"lezcan responsa"ilidades por /reas de tra"a-o.

:rganizaci%n es el esta"lecimiento de la estructura necesaria para la sistematizaci%n racional de los recursos# mediante la determinaci%n de -erar(u$as# disposici%n# correlaci%n y agrupaci%n de acti'idades# con el &in de poder realizar y simpli&icar las &unciones del grupo social. !lementos del 'oncepto. )structura. La organizaci%n implica el esta"lecimiento del marco &undamental en el (ue ha"r/ el grupo social# ya (ue esta"lece la disposici%n y la correlaci%n de las &unciones# -erar(u$as y acti'idades necesarias para lograr los o"-eti'os. !istematizaci%n. Las acti'idades y recursos de la empresa# de"en de coordinarse racionalmente para &acilitar el tra"a-o y la e&iciencia. 1grupaci%n y asignaci%n de acti'idades y responsa"ilidades. )n la organizaci%n surge la necesidad de agrupar# di'idir y asignar &unciones a &in de promo'er la especializaci%n. Ber/r(uica. La organizaci%n# como estructura# origina la necesidad de esta"lecer ni'eles de autoridad y responsa"ilidad dentro de la empresa. !impli&icaci%n de &unciones. *no de los o"-eti'os "/sicos de la organizaci%n es esta"lecer los m6todos m/s sencillos para realizar el tra"a-o de la me-or manera posi"le. 39,>5,3,:! 4) L1 :9P1>,S15,R> 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. principio de la di'isi%n de tra"a-o principio de autoridad y responsa"ilidad principio de primac$a de la autoridad lineal so"re la asesora principio de primac$a de autoridad normati'a principio de delegaci%n principio de unidad de mando principio de -erar(u$a o cadena de mando principio de tramo de control principio en e(uidad en carga de tra"a-o

La departamentalizaci%n determina la agrupaci%n de acti'idades relacionadas con cada /rea de tra"a-o# de tal &orma (ue permite la especializaci%n de los responsa"les. La departamentalizaci%n puede ser2 aF )n raz%n del /rea &uncional "F )n raz%n del cliente cF )n raz%n de productos dF en razon geogr/&ica eF en raz%n de proyecto. )l primer paso para organizar las acti'idades de una empresa es por /reas y determinar las grandes cargas de tra"a-o. )l primer paso es el agrupamiento de tareas dadas por los procesos producti'os y dem/s programas de las /reas de tra"a-o. )structuras de tra"a-o *na 'ez (ue conocemos las grandes /reas de tra"a-o# paso siguiente es generar una estructura por secciones.

)l segundo paso es la estructuraci%n de -erar(u$as dentro de la empresa# lo (ue implica la adopci%n de un crecimiento 'ertical u horizontal. )l primero &unciona hasta cierto l$mite ya (ue los miem"ros de la empresa dependen de los ni'eles in&eriores para seguir creciendo y cumplir con lo planeado2 el segundo# implica la &ormaci%n de e(uipos de tra"a-o con un proceso similar al del nacimiento de una empresa. Los organigramas son las representaciones gra&icas de las estructuras linoe&uncionales. ).presan di'isi%n de tra"a-o y las l$neas de autoridad y comunicaci%n &ormal. La realizaci%n de organigramas segGn !iscJ# implica seguir diez reglas "/sicas para el correcto dise o y presentaci%n de los mismos0 el nom"re de la empresa como enca"ezado# especi&icar el tipo de organigrama# usar cuadros rectangulares para la unidad o persona (ue se re(uiere representar # colocar al mismo ni'el las posiciones de una misma -erar(u$a# los cuadros de"en ser del mismo tama o para un mismo ni'el -er/r(uico# utilizar l$neas (ue representen los &lu-os de autoridad# la autoridad sta&& o asesora se representa con l$neas punteadas# las l$neas de autoridad nunca de"en cruzar los cuadros# los nom"res de cada cargo 'an dentro de los recuadros# puede incluirse el nom"re de una persona# siempre y cuando tenga un puesto relati'amente esta"le# los organigramas de"en ser los mas simples posi"le. *n puesto es la unidad "/sica de tra"a-o en una empresa2 para cada puesto es necesario hacer una descripci%n y de&inir las &unciones (ue le corresponde. )l m6todo de an/lisis de puestos dice (ue# una descripci%n comprende la identi&icaci%n del puesto y los datos generales# la descripci%n gen6rica y anal$tica del cargo# los re(uerimientos# la de&inici%n de responsa"ilidades y las condiciones &$sicas en (ue realiza el tra"a-o. Los sistemas de la empresas# sus estructuras y procesos tiende a desgastarse# hasta le ine&iciencia# por lo (ue es necesario una reestructuraci%n peri%dica (ue permitan un acoplamiento de la organizaci%n o los tiempos presentes. *n ar(ueotipo es un tipo so"erano y eterno# (ue sir'e de e-emplo y modelo al entendimiento y al la 'oluntad de los hom"res. ,>8)P915,:> Las principales etapas del proceso de integraci%n son0 la planeaci%n de recursos humanos# el reclutamiento# la secci%n# la contrataci%n# la inducci%n# la medici%n del desempe o# la capacitaci%n y el desarrollo y el mantenimiento del &actor humano. La &ase de planeacion de recursos humanos se re&iere a la determinaci%n del nGmero de personas (ue se re(uieren# as$ como sus ha"ilidades pro&esionales y t6cnicas a corto plazo y largo plazo. 9eclutar es allegarse de candidatos interesado en tra"a-ar en una empresa. )l proceso de reclutamiento inicia con una re(uisici%n de personal# en la (ue muestra la descripci%n del puesto# el per&il deseado en el candidato y los rangos de sueldos# salarios y prestaciones (ue o&recen. Las &uentes de reclutamiento son los lugares o electos# de los cuales se pueden o"tener candidatos para un puesto. ).isten &uentes de reclutamiento e.ternas (ue son los medios de comunicaci%n masi'os# peri%dicos# re'istas especializadas e ,nternet. Las &uentes internas "uscan candidatos dentro de la misma empresa. La selecci%n de personal cuenta con distintas &ases (ue pueden 'ariar de acuerdo el tama o de la empresa# por lo (ue regularmente son depurar y -erar(uizar a los candidatos &inales# prue"as psicometricas y aplicaci%n de e./menes m6dicos. ).isten dos tipos de contrataci%n# la primera es por tiempo inde&inido para tra"a-os y puesto &i-o# los temporales pueden ser por un tiempo determinado. Los contratos de tra"a-o pueden ser indi'iduales o colecti'os. La inducci%n signi&ica el acoplamiento entre la persona de nue'o ingreso y la organizaci%n a tra'6s de una orientaci%n o capacitaci%n pre'ia. La inducci%n se realiza entres ni'eles2 a la organizaci%n# al e(uipo de tra"a-o y al puesto.

La inducci%n a la organizaci%n implica dar a conocer al personal nue'o lo (ue es la organizaci%n# su misi%n# los "ienes y ser'icios (ue produce# su historia# sus instalaciones# las prestaciones (ue o&rece. 1simismo# se presentan los reglamentos interiores de tra"a-o y se "rindan manuales de "ien'enida con toda la in&ormaci%n# (ue el nue'o empleado necesita sa"er# acerca de (ue hacer y a (uien acudir en caso necesario. La inducci%n a los e(uipos de tra"a-o es importante# ya (ue de nue'o el tra"a-ador conocer/ a las dem/s personas con la (ue tra"a-ara y con'i'ir/ 'arias horas por d$a. @oy en d$a la capacitaci%n de personal es considerada un &actor de impulso muy importante para lograr la 'enta-a competiti'a y consolidar a la empresa en sector de mercado (ue actGa0 la capacidad de aprender determina el ni'el de inteligencia de la empresa y su capacidad de respuesta ante la glo"alizaci%n. )l adiestramiento determinada acti'idad o proceso esta relacionado con el ni'el psicomotor de un indi'iduo# su capacidad para aprender a ser diestro# manualmente# para mane-ar una ma(uina o e(uipo especi&ico.

4,9)55,:>. )sta etapa del proceso administrati'o# llamada tam"i6n e-ecuci%n# comando o liderazgo# es una &unci%n de tal trascendencia# (ue algunos autores consideran (ue la administraci%n y la direcci%n son una misma cosa. La direcci%n es el elemento de proceso administrati'o (ue tiene como &inalidad coordinar los elementos humanos de las empresas. La direcci%n implica (ue un responsa"le con ni'el de autoridad genere liderazgo# as$ como moti'aci%n# comunicaci%n# cam"io organizacional e indi'idual y creati'idad. La direcci%n como &unci%n de de&ine de la siguiente manera2 )s el electo del proceso administrati'o (ue 'igila el rum"o a donde se encamina la organizaci%n por medio de autoridad# el liderazgo e&ecti'o# la comunicaci%n# la moti'aci%n adecuada# as$ como el cam"io organizacional e indi'idual (ue e.i-an las circunstancias con el &in de lograr la competiti'idad de la empresa. 3rincipios de la direcci%n2 La direcci%n es trascendental por(ue2 3one en marcha todos los lineamientos esta"lecidos durante la planeaci%n y la organizaci%n. 1 tra'6s de ella se logran las &ormas de conducta m/s desea"les en los miem"ros de la estructura organizacional. La direcci%n e&iciente es determinante en la moral de los empleados y# consecuentemente# en la producti'idad. !u calidad se re&le-a en el logro de los o"-eti'os# la implementaci%n de m6todos de organizaci%n# y en la e&icacia de los sistemas de control. 1 tra'6s de ella se esta"lece la comunicaci%n necesaria para (ue la organizaci%n &uncione. 3rincipios. 4e la armon$a del o"-eti'o o coordinaci%n de intereses. ,mpersonalidad de mando. 4e la super'isi%n directa. 4e la '$a -er/r(uica. 4e la resoluci%n del con&licto. 1pro'echamiento del con&licto.

4e la armon$a del o"-eti'o o coordinaci%n de intereses2 La direcci%n ser/ e&iciente en tanto se encamine hacia el logro de los o"-eti'os generales de la empresa. 1s$ mismo# esta"lece (ue los o"-eti'os de todos los departamentos y secciones de"er/n relacionarse armoniosamente para lograr el o"-eti'o general. ,mpersonalidad de mando2 !e re&iere a (ue la autoridad y su e-erci% Eel mandoF# surgen como una necesidad de la organizaci%n para o"tener ciertos resultados. 4e la super'isi%n directa2 !e re&iere al apoyo y comunicaci%n (ue de"e proporcionar el dirigente a sus su"ordinados durante la e-ecuci%n de los planes# de tal manera (ue 6stos se realicen con mayor &acilidad. 4e la '$a -er/r(uica2 3ostula al apoyo y comunicaci%n (ue de"e proporcionar el dirigente a sus su"ordinados durante la e-ecuci%n de los planes# de tal manera (ue 6stos se realicen con mayor &acilidad. 4e la resoluci%n del con&licto\ ,ndica la necesidad de resol'er los pro"lemas (ue sur-an durante la gesti%n administrati'a# a partir del momento en (ue aparezcan. 1pro'echamiento del con&licto2 ).periencia. ).perimentaci%n. ,n'estigaci%n. 1plicar la decisi%n. 5onsiste en poner en pr/ctica la decisi%n elegida# por lo (ue se de"e contar con un plan para el desarrollo de la misma. 4icho plan comprender/2 los recursos# los procedimientos y los programas necesarios para la implantaci%n de la decisi%n. )tapas de 4irecci%n ,ntegraci%n2 5omprende la &unci%n a tra'6s de la cual el administrador elige y se allega# de los recursos para poner en marcha las decisiones pre'iamente esta"lecidas para e-ecutar los planes. 9eglas2 1. )l hom"re adecuado para el puesto adecuado. Los hom"res de"en poseer las caracter$sticas (ue la empresa esta"lezca para desempe ar un puesto. Los recursos humanos de"en adaptarse a las caracter$sticas de la organizaci%n y no 6sta a los recursos humanos. 2. 4e la pro'isi%n de elementos necesarios. 1 cada miem"ro de la empresa de"e proporcion/rsele los elementos necesarios para hacer &rente e&icientemente a las necesidades de su puesto. 4. La comunicaci%n. 7. )s la relaci%n comunitaria humana consistente en la emisi%n7recepci%n de mensa-es entre interlocutores en estado de total reciprocidad# siendo por ello un &actor reciprocidad# siendo por ello un

&actor esencial de con'i'encia y un elemento determinante de las &ormas (ue asume la socia"ilidad del hom"re. 7. )s el proceso social esencial# para el hom"re# la comunicaci%n es la '$a mediante la cual ad(uiere su humanidad indi'idual# mantiene y desarrolla sus relaciones sociales. 7. )s el rasgo caracter$stico# de&initorio de las agrupaciones humanas. !olo el hom"re puede transmitir e interactuar sean 'er"os cla'es en el proceso comunicacional. 1simismo# podemos se alar como complementarios a compartir e in&luir. 7. )s una relaci%n esta"lecida entre dos o m/s personas# una puesta en comGn a tra'6s de un con-unto de se ales# las cuales tienen un signi&icado o mensa-e. 8ipos de 5omunicaci%n. 3ara el desarrollo de este aspecto# partiremos de la concepci%n de 9oger ;alicol# (uien se ala (ue Ila comunicaci%n es la circulaci%n del pensamiento en tres ni'eles2 *nidimensional2 5onsigo mismo. ?idimensional2 5on los otros. 8ridimensional2 Ko con los otros# el conte.to y el medio. 5omunicaci%n ,ntrapersonal ] *nidimensional. 5omunicaci%n ,nterpersonal ] ?idimensional. 5omunicaci%n ;asi'a ] 8ridimensional. 5omunicaci%n ,ntrapersonal2 1 tra'6s de 6l se mani&iesta una con'ersaci%n pro&unda y personal. *n emisor es receptor de sus propios mensa-es. )l ha"lante es# al mismo tiempo# audiencia. )l narrador es el protagonista# nos relata sus 'i'encias. )l centro del uni'erso es 6l K: y su emisor de mensa-es se logra mediante s$m"olos 'er"ales o representaciones imagina"les. 5omo 'emos# la comunicaci%n intrapersonal es intima y limitada# se da por la '$a del monologo. )l monologo# es una &orma e.presi'a. )s el discurso (ue un emisor o ha"lante se dirige a si mismo. !e emplea# tam"i6n# en las o"ras dram/ticas y narrati'as para re'elar estados de conciencia# con-untamente con sus respecti'os procesos s$(uicos. !e e.presa en primera persona. 4e all$# el 6n&asis en el emisor y el predominio de e.presiones e.clamati'as. 5omunicaci%n ,nterpersonal2 5uando dos o m/s personas ha"lan# se dice (ue hay una relaci%n de comunicaci%n. )sa relaci%n reci"e el nom"re de interpersonal y es el tipo de comunicaci%n (ue la generalidad de nosotros practicamos a mayor parte del tiempo. :curre cuando usted esta"lece una comunicaci%n dialogante con otra u otras personas# cuando de parte con sus &amiliares# amigos# cuando solicita orientaci%n de sus asesores en el centro local. )sto (uiere decir (ue pueda darse dentro del marco &amiliar# en la comunidad# en una instituci%n# organizaci%n o asociaci%n pro&esional. La comunicaci%n interpersonal es la &orma m/s primaria# directa y personal de la comunicaci%n. )lla o&rece la oportunidad de (ue usted y otra personas puedan 'erse.# compartir ideas# interrumpir o suspender el dialogo. La comunicaci%n interpersonal es un acto creati'o# (ue o&rece# tanto el emisor como al preceptor# la posi"ilidad de una e.pansi%n sin limites por la '$a del dialogo. )l dialogo# es la &orma m/s completa de comunicaci%n entre los hom"res. !e pone al monologo# pues si pone 6n&asis en el receptor del mensa-e# se remite simult/neamente a 'arios marcos de re&erencia y

con una suma &recuencia utiliza oraciones interrogati'as# permite la e.teriorizaci%n de las ideas por medio de la con'ersaci%n. )l dialogo se destruye cuando no se sa"e2 :$r y entender las razones de los otros. ).presar un punto de 'ista con sosiego# serenidad y e(uili"rio. 9espetar y tolerar la opini%n di'ergente. !ustituir el pre-uicio prepotente por el -uicio ponderado. 4erogar la compulsi'idad 'ehemente por el an/lisis pertinente. !u"rayar el esp$ritu de solidariedad en lugar de la estridencia enro-ecida. 5omunicaci%n ;asi'a2 1l crecer la ci'ilizaci%n y hacerse poderosa# so"re'ino la necesidad de nue'os medios de comunicaci%n# c%nsonos con ese desarrollo. 1s$ pues# al "uscar el hom"re su propia trascendencia# utilizo instrumentos (ue permitieron la e.tensi%n de sus sentidos. De la comunicaci#n directa, personal se pasa a una comunicaci#n masiva" 'sto quiere decir que cuando las implicaciones del mensa(e van ms all de nuestras propias !ronteras, debemos recurrir a medios tcnicos para ampliar el contenido y la !uerza de la que queremos comunicar" )l proceso comunicacional sigue siendo el mismo# lo (ue cam"ia son los medios utilizados. Ka no nos centramos solamente en las personas# sino (ue re(uerimos de ciertos instrumentos de car/cter t6cnico para ampliar los contenidos de los mensa-es y# en consecuencia# ele'ar el radio de acci%n y las responsa"ilidades de lograr mayores e&ectos. 5. ?arreras 4e 5omunicaci%n !in duda# alguna 'ez en su 'ida# usted no ha podido comunicarse con otra persona. ;uchas pueden ser las causas2 un tel6&ono da ado# un radio con mucho 'olumen# el llanto de un ni o# el estruendo ruido de una corneta# etc. )stas di&erencias se denominan ruidos o "arreras. L)n (ue elemento inter'inientes del proceso hay la posi"ilidad (ue aparezcan una restricci%n o "arreraN 8odos los elementos inter'inientes en el proceso de la comunicaci%n pueden su&rir o"strucciones o pertur"aciones0 anar(u$as# aleatorias e impre'isi"les (ue entorpecen# di&icultan o imposi"ilitan la comunicaci%n. )stas "arreras (ue impiden la comunicaci%n pueden registrarse a ni'el2 !em/ntico. C$sico. Cisiol%gico. 3sicol%gico. 1dministrati'o. ?arrera !em/ntica2 !i al ha"lar o escri"ir empleamos una pala"ra con una aceptaci%n (ue no le corresponde# se produce una "arrera sem/ntica. )sto (uiere decir2 51;?,: 4) !,P>,C,515,R>. )stos ruidos o "arreras se registran a diario. Los 'eh$culos m/s e&icaces en el uso y di'ulgaci%n de los mismos son los medios de comunicaci%n social. 1 tra'6s de los medios de comunicaci%n de masas llamados canales tele'isi%n# re'istas# peri%dicos# prensa# llegan a nosotros inconta"les e.presiones iguales a estas. 5uando no precisamos el correcto signi&icado de las pala"ras orales o escritas surgen di&erentes interpretaciones# y as$ el receptor capta no lo (ue dice el emisor# sino lo (ue su conte.to cultural le indica. 1s$ mismo# se di&iculta la comunicaci%n por una "arrera sem/ntica cuando no e.presamos en &orma an&i"ol%gica.

La an&i"olog$a nos remite a un do"le sentido# a lo am"iguo# a la interpretaci%n del discurso o pala"ra de mGltiples maneras. )ste pro"lema se registra a ni'el de la construcci%n o sinta.is. Los e-emplos m/s corriente de an&i"olog$a pro'ienen del empleo con&uso de los pronom"res de tercera persona# del posesi'o# su# suyo# etc.# y de la omisi%n del su-eto. ?arrera C$sica2 )sta "arrera se presenta cuando los medios utilizados para transportar el mensa-e no permiten (ue este llegue n$tidamente al receptor y pro'ocan incomunicaci%n. )l medio es el 'eh$culo# instrumento o aparato (ue transmite la in&ormaci%n# tam"i6n se le denomina canal comunicacional. Los medios mas empleados son2 5artas. 8el6&ono. 9adio. 5ine. 8ele'isi%n. 3eri%dico. 9e'istas. 5on&erencias# paneles# de"ates# reuniones# etc. 5arteles. Li"ros. 8el6gra&os. :tros casos (ue sir'en como e-emplo de este tipo de "arrera serian2 ,nter&erencia en el radio o en el tel6&ono. )l e.ceso de ruido. La distancia. ?arrera Cisiol%gica2 !urgen cuando una de las personas (ue inter'iene en una comunicaci%n interpersonal Econ'ersaci%nF presenta de&ectos org/nicos en la 'ista# en la audici%n o en la zona de articulaci%n# lo (ue ocasiona inter&erencias en el acto comunicati'o. 8al es el caso de los sordos# los mudos y los ciegos# pero tam"i6n# podemos se alar a a(uellas personas (ue sin llegar a tales e.tremos# presentan alguna de&iciencia &isiol%gica# tienen alguna &alla y no 'en# no escuchan o no ha"lan "ien. ?arrera !icol%gica2 8odo ser humano tiene una &orma particular de 'i'ir# de perci"ir y entender el mundo en el cual se encuentra inserto. )sta &orma reci"e una nominaci%n sicol%gica0 es(uema re&erencial. 1ceptamos las comunicaciones (ue se adaptan a nuestro es(uema re&erencial. *sualmente 'emos# o$mos y sentimos lo (ue (ueremos 'er# o$r y sentir y eludimos o rechazamos toda comunicaci%n (ue encierra para nosotros alguna amenaza# agresi'idad o critica. )s por ello (ue# muchas 'eces# resulta di&$cil entendernos con la gente. )sa di&icultad se traduce en reacciones emocionales# en o"strucciones para e'itar la sensaci%n de malestar# miedo# incertidum"re# ansiedad# etc. )stas "arreras se producen en el interior de cada indi'iduo# en el mundo del yo.

)l tono de 'oz del -e&e# el uso (ue hace del 'oca"ulario o su &alta de tacto pueden hacer (ue un empleado se sienta su"estimado# agredido o rechazado. !iempre se emiten mensa-es en donde se encierre una amenaza# peligro o pro'ocaci%n# la psi(uis del indi'iduo producir/ una "arrera para repeler cual(uiera agresi%n.

!on muchos los &actores (ue in&luyen en una persona (ue escucha para (ue se acepte# comprenda o rechace el mensa-e (ue le es dado. 1lgunos de ellos son2 >o tomar en cuenta el punto de 'ista de los dem/s. ;ostrar recelo# sospecha o a'ersi%n. 9egistrar emociones a-enas al /rea la"oral. ;ostrar e.cesi'a timidez. )mitir instrucciones# e.plicaciones poco precisas y claras. ;ani&estar preocupaci%n por pro"lemas personales. 4emostrar so"re 'aloraci%n o su"estimaci%n. 3ara hacerse entender# usted necesita sa"er mucho acerca de las personas con (uien ha"la# moti'ar un entendimiento mutuo# arm%nico y accesi"le. 1 continuaci%n citaremos algunas de las causas (ue contri"uyen a crear "arrera sicol%gica2 1lta posici%n o -er/r(uica. 3oder para emplear o discutir. *so del sarcasmos. 1ctitud desp%tica. 5riticas punzantes. ;aneras demasiado &ormales. 1pariencia &$sica imponente. ,nterrumpir a los dem/s cuando ha"lan. ?arrera 1dministrati'as2 8odos &ormamos parte de una sociedad# instituci%n o empresa# esto (uiere decir (ue &ormamos parte de una estructura. )sta estructura# grande y comple-a# la mayor$a de las 'eces# por su con&iguraci%n puede causar distorsi%n de mensa-es. Los &actores (ue pueden originar "arreara administrati'as serian# entre otras2 La estructura organizacional. Los circuitos# redes y patrones de comunicaci%n. 4e&ectos en la red &ormada de la comunicaci%n. 1m"igTedades en los status y roles. )stos &actores generan "arreras relacionadas con2 Las personas. Las ideas. La e-ecuci%n o rendimiento. La organizaci%n. Las dispersiones o "arreras (ue hemos estudiado y las in'estigaciones realizadas so"re la conducta humana# de-an entre'er (ue el hom"re 'i'e dentro de un estado de desesperaci%n creciente# de"ido a lo di&$cil (ue se hace en la actualidad la comunicaci%n. !i por un lado# no podemos negar el progreso de los di&erentes medios de comunicaci%n# por otro# de"emos aceptar la importancia del hom"re para comunicarse. 6. 3roceso de comunicaci%n. Ka sa"emos (ue emisor# mensa-e y receptor son tres componentes imprescindi"les en el proceso de la comunicaci%n. 5entremos nuestra atenci%n# en primer termino# en el su-eto de la comunicaci%n. )misor2 )s el agente (ue genera la salida de mensa-e# el hacedor de las &ormas e.presi'as# puede ser una persona# grupo# instituci%n u organizaci%n. !u papel es muy importante dentro del proceso comunicacional# ya (ue es 6l (uien esta"lece la relaci%n# al compartir una serie de in&ormaciones.

9eceptor2 La precisi%n de los rasgos del receptor# al igual (ue en el caso del emisor# es una tarea sumamente amplia. ?/stenos con decir (ue este es el agente# grupo# organismo o instituci%n (ue es capaz de perci"ir el mensa-e# descodi&icarlo y asignarle signi&icaci%n mediante un proceso similar al del emisor# pero a la in'ersa. Mensa(e: 1lamamos mensa(e a lo que quiere expresar, al contenido, al ob(eto de la comunicaci#n" 's todo aquello que el emisor practica al receptor" 'ste producto ! sico creado por el emisor puede mani!estarse a travs de m2ltiples !ormas: discurso oral, escrito, gesto, !oto, cuadro, escultura, etc" 'ontrol )l control es una etapa primordial en la administraci%n# pues# aun(ue una empresa cuente con magn$&icos planes# una estructura organizacional adecuada y una direcci%n e&iciente# el e-ecuti'o no podr/ 'eri&icar cu/l es la situaci%n real de la organizaci%n i no e.iste un mecanismo (ue se cerciore e in&orme si los hechos 'an de acuerdo con los o"-eti'os. )l concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el conte.to organizacional para e'aluar el desempe o general &rente a un plan estrat6gico. 1 &in de incenti'ar (ue cada uno esta"lezca una de&inici%n propia del concepto se re'isara algunos planteamientos de 'arios autores estudiosos del tema2 @enry Carol2 )l control consiste en 'eri&icar si todo ocurre de con&ormidad con el 31>; adoptado# con las instrucciones emitidas y con los principios esta"lecidos. 8iene como &in se alar las de"ilidades y errores a &in de recti&icarlos e impedir (ue se produzcan nue'amente. 9o"ert ?. ?uchele2 )l proceso de medir los actuales resultados en relaci%n con los planes# diagnosticando la raz%n de las des'iaciones y tomando las medidas correcti'as necesarias. Peorge 9. 8erry2 )l proceso para determinar lo (ue se est/ lle'ando a ca"o# 'alorizaci%n y# si es necesario# aplicando medidas correcti'as# de manera (ue la e-ecuci%n se desarrolle de acuerdo con lo planeado. ?ur% D. !canlan2 )l control tiene como o"-eti'o cerciorarse de (ue los hechos 'ayan de acuerdo con los planes esta"lecidos. 9o"ert 5. 1pple"y2 La medici%n y correcci%n de las realizaciones de los su"ordinados con el &in de asegurar (ue tanto los o"-eti'os de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econ%mica y e&icazmente. 9o"ert )cJles# 9onald 5armichael y ?ernard !archet2 )s la regulaci%n de las acti'idades# de con&ormidad con un plan creado para alcanzar ciertos o"-eti'os. @arold Doontz y 5iril :^4onell2 ,mplica la medici%n de lo logrado en relaci%n con lo est/ndar y la correcci%n de las des'iaciones# para asegurar la o"tenci%n de los o"-eti'os de acuerdo con el plan. 5hia'enato2 )l control es una &unci%n administrati'a2 es la &ase del proceso administrati'o (ue mide y e'alGa el desempe o y toma la acci%n correcti'a cuando se necesita. 4e este modo# el control es un proceso esencialmente regulador. La pala"ra control tiene muchas connotaciones y su signi&icado depende de la &unci%n o del /rea en (ue se apli(ue0 puede ser entendida2 5omo la &unci%n administrati'a (ue hace parte del proceso administrati'o -unto con la planeaci%n# organizaci%n y direcci%n# y lo (ue la precede. 5omo los medios de regulaci%n utilizados por un indi'iduo o empresa# como determinadas tareas reguladoras (ue un controlador aplica en una empresa para acompa ar y a'alar su desempe o y orientar las decisiones. 8am"i6n hay casos en (ue la pala"ra control sir'e para dise ar un sistema autom/tico (ue mantenga un grado constante de &lu-o o de &uncionamiento del sistema total0 es el caso del proceso de control de las re&iner$as de petr%leo o de industrias (u$micas de procesamiento continuo y autom/tico2 el mecanismo de control detecta cual(uier des'$o de los patrones normales# haciendo posi"le la de"ida regulaci%n. 5omo la &unci%n restricti'a de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y e'itar cual(uier des'$o. )s el caso del control de &recuencia y e.pediente del personal para e'itar posi"les a"usos. @ay una imagen popular segGn la cual la pala"ra control est/ asociada a un aspecto negati'o# principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricci%n# coerci%n# limitaci%n# direcci%n# re&uerzo# manipulaci%n e inhi"ici%n.

8am"i6n hay otras connotaciones para la pala"ra control2 5ompro"ar o 'eri&icar0 9egular0 5omparar con un patr%n0 )-ercer autoridad so"re alguien Edirigir o mandarF0 Crenar o impedir. 5i"ern6tica y el control La ci"ern6tica es la ciencia del control# tam"i6n conocida como la disciplina (ue estudia cient$&icamente el sistema de autorregulaci%n automatizada# como una computadora. La pala"ra ci"ern6tica 'iene del griego Ju"ernesis Earte del pilota-eF. ;)5151>,51 K 39:5)!: 4) L:! 5:>89:L)! 4) 14;,>,!8915,:> 39,;)9:2 de&inici%n del prop%sito control# )sta"lecimiento de est/ndares# indicadores o par/metros como unidades de medida. Peneraci%n de un sistema e instrumento de medici%n de in&ormaci%n ;edici%n de la 'aria"ilidad y del comportamiento del est/ndar. Peneraci%n de medidas a las des'iaciones de la norma )'aluaci%n de la e&ecti'iadad del control. La primera &ase par esta"lecer un "uen control consiste en conocer el prop%sito del mismo y para (ue se esta"lecer/. 3191;)89:!# )!81>419)!# ,>4,514:9)! )l hom"re desde tiempos remotos tu'o la necesidad de medir los &en%menos y elementos de su entorno# para tal e&ecto re(uiri% de patrones (ue le sir'ieran como marco de re&erencia y le permitieran cuanti&icar para conocer y comparar los resultados0 &ue as$ como surgieron los par/metros# est/ndares e indicadores. 3191;)89:! !on unidades (ue sir'en para medir el comportamiento de un proceso y su resultado2 producto yYo ser'icio. Los par/metros se o"tiene de los sistemas de medici%n uni'ersal2 metro# Jilogramo# litro# pesos# etc. )!81>419)! Los est/ndares son la norma de comportamiento deseada en los resultados de la operaci%n de un proceso# y de caracter$sticas cuantitati'as (ue de"e tener un producto ser'icio. ,>4,514:9)! !on mani&estaciones de la alteraci%n de la normalidad o precisiones cuantitati'as. )l cero de&ectos es un punto de re&erencia de la calidad y por ende# en muchas ocasiones es un par/metro y un est/ndar Los par/metros e indicadores son la esencia del control y totalmente necesarios para poder administrar una empresa# ya (ue permiten detectar# diagnosticar o pronosticar pro"lemas. *na manera para generar par/metros e indicadores es la utilizaci%n de las &ormulas de producti'idad# llamados tam"i6n coe&icientes7indicadores0 relacionando con lo (ue se consume y lo (ue se produce.

!,!8);1! 4) ;)4,5,:> ) ,>C:9;15,:>. Los controles siempre re(uieren de un sistema de in&ormaci%n y mecanismos de medici%n# esto se puede lograr a tra'6s de2 ;:>,8:9): 5onsiste en una in&ormaci%n continua de los procesos a tra'6s de los monitores de las computadoras gigantes. L:! !5:9) 5194! !on instrumentos de medici%n de las principales 'aria"les de loa cuatro puntos cr$ticos de una empresa2 la satis&acci%n de clientes internos y e.ternos# socios &inancieros# clima organizacional y &ormaci%n de capital humano# y por ultimo costos# calidad y procesos. 3ara Daplan y >orton# los store cards permiten a las empresas rastrear las causas de los pro"lemas y darles seguimiento a resultados &inancieros# al mismo tiempo (ue o"ser'an los progresos en la &ormaci%n de aptitudes y ad(uisici%n de los "ienes intangi"les (ue necesitan para su crecimiento &uturo. Los sistemas recontrol de"en ser enri(uecidos a tra'6s del esta"lecimiento de acciones correcti'as preesta"lecidas de &allas o pro"lemas# segGn la 'aria"ilidad o magnitud. Los controles de"en ser o"-eto de e'aluaci%n continua# ya (ue u n control mal dise ado pudiera ser la &uente de pro"lemas. 8):9U1 4) 51L,414 8:81L 5oncepto de la 5alidad 8otal La 5alidad 8otal es un concepto administrati'o (ue "usca de manera sistem/tica y con la participaci%n organizada de todos los miem"ros de una empresa o de una organizaci%n# ele'ar consistente e integralmente la calidad de sus procesos# productos y ser'icios# pre'iendo el error y haciendo un h/"ito de la me-ora constante con el prop%sito central de satis&acer las necesidades y e.pectati'as del cliente. La calidad no signi&ica simplemente (ue un producto# tra"a-o o ser'icio est6 "ien hecho# sino (ue la calidad es el comportamiento del producto (ue produce satis&acci%n en el cliente# adecuaci%n en el uso o la ausencia de de&iciencias (ue e'ita insatis&acci%n al cliente. )s decir# es la resultante total de las caracter$sticas del producto yYo ser'icio en cuanto a mercadotecnia# ingenier$a# &a"ricaci%n y mantenimiento se re&iere# por medio de las cuales el producto o ser'icio en uso es satis&actorio para las e.pectati'as del cliente. H,.2. 1ntecedentes. Peorge )d<ards2 )n 1920# La Aestern )lectric instala una nue'a central (ue de principio no puede operar de"ido a una gran cantidad de de&ectos# no o"stante (ue ha"$a m/s inspectores (ue o"reros# se crea un departamento de calidad separado del de producci%n# teniendo entre sus miem"ros a Peorge )d<ards (ue creo la emoci%n de aseguramiento de calidad. Aalter !he<hart2 introduce a la estad$stica como un medio de gesti%n de la calidad# considerado como el padre del gr/&ico de control del proceso# y es el creador de el ahora conocido2 ciclo de control de 4eming. Ceigen"aum2 )n 1945 pu"lica su li"ro ILa calidad como Pesti%nI# descri"iendo la calidad en di&erentes /reas de la Peneral )lectric. )d<ard 4eming )n 1950 dicta su primera con&erencia a industriales# destacando la aplicaci%n de m6todos estad$sticos en el control de la calidad.

Boseph ;. Buran2 E1908F# de nacionalidad rumana. )n 1954 "rind% asesor$a en Bap%n so"re producti'idad0 de&ine a la calidad como2 Iadecuaci%n al uso0 es tam"i6n el cumplimiento de las especi&icacionesI.1&irma (ue es posi"le plani&icar la calidad a alcanzar en la producci%n. 5onsidera (ue los principales aspectos de la calidad son2 t6cnicos y humanos2 hoy en d$a los m/s di&$ciles de cumplir. Buran se ala espec$&icamente (ue los pro"lemas de calidad se de"en &undamentalmente a la mala direcci%n m/s (ue a la operaci%n. 3hilip 5ros"y2 )n 1961 lanza el concepto de Icero de&ectosI en&atizando la participaci%n de recursos humanos dado (ue considera (ue las &allas pro'ienen del mismo. H,.3. 3rincipios de la 5alidad. Los 3rincipios de la calidad se pueden de&inir como2 "ases# pasos o &undamentos (ue sir'en para guiar todas las acciones encaminadas al me-oramiento continuo. 3or lo (ue 4eming y 5ros"y proponen 14 principios respecti'amente para la planeaci%n# implementaci%n y operaci%n de un programa e.itoso en el me-oramiento de la calidad. H,.3. 14 3rincipios de 4eming2

1. 5rear y di&undir entre los empleados una declaraci%n de la misi%n. La


direcci%n de"e de mostrar constantemente su compromiso con esta declaraci%n. 4eming dice (ue la de&inici%n empieza y termina teniendo como e-e al cliente o usuario. 2. 1doptar la nue'a &iloso&$a de la calidad# la alta direcci%n y todos como parte de la cultura organizacional. 4eming dice IW no podemos aceptar m/s los ni'eles a&ectados de errores Ede&ectosF# material no adecuado para el tra"a-o# personas (ue no sa"en cu/l es su tra"a-o y (ue tienen miedo de preguntar# da os por manipulaci%n# m6todos anticuados de &ormaci%n para el tra"a-o# super'isi%n inadecuada e ine&icaz# alta rotaci%n de directi'osWI 3. 9ede&inir el prop%sito de la inspecci%n y de la autoridad# para el me-oramiento de los procesos. La inspecci%n cien por ciento rutinaria# para me-orar la calidad e(ui'ale a plani&icar los de&ectos# con&irmando (ue el proceso no tiene la capacidad re(uerida para cumplir las especi&icaciones.

1. Cin a la pr/ctica de ad-udicar las compras s%lo so"re la "ase de la 2.


meta del precio. 4eming con'oca a las organizaciones a a'anzar hacia un pro'eedor Gnico para cada insumo. ;e-orar constantemente los procesos de producci%n y de ser'icios. )n una organizaci%n cada acti'idad# tarea y cada operaci%n son parte de un proceso y s%lo comprendiendo el rol (ue cada uno de ellas cumple en la estrategia de ser'icio al cliente o usuario# se podr/ me-orar el producto.

6. ,nstituir el entrenamiento Epara el desarrollo de ha"ilidades y cam"io


de actitudesF con "ase en un sistema y en las necesidades. )specialmente a a(uellos (ue est/n directamente in'olucrados# para (ue puedan reconocer cuando el sistema est/ "a-o control# o cu/ndo esta sali6ndose de control. )nse ar e instituir el liderazgo para la me-ora continua. !e necesita un nue'o liderazgo2 de un director de hom"res# aun director de e(uipos# de polic$as a entrenadores# el liderazgo en no dirigir a tra'6s del miedo# sino mediante la con&ianza mutua. ).pulsar el temor. 5rear con&ianza. 5rear un clima para la inno'aci%n. La gente de"e sentir seguridad respecto a lo (ue hace.

7.

8.

9. :ptimizar los es&uerzos de los e(uipos# grupos y /reas de sta&&. @acia


las metas y o"-eti'os de la empresa. Los es&uerzos de cada uno dentro de la organizaci%n# de"en ser apro'echados para cumplir la misi%n organizacional. 10. )liminar las e.hortaciones a la &uerza de tra"a-o. *na 'ez implantada la cultura de la calidad# las e.hortaciones so"ran. 4ice 4emingW h/galo "ien a la primera 'ez...I 11. )liminar las cuotas num6ricas de producci%n. 4ando prioridad a la calidad del proceso. )liminar la 1+:2 E1dministraci%n por o"-eti'osF# )n cam"io# ad(uirir el conocimiento de las capacidades de los procesos y como me-orarlos. 12. 9emo'er las "arreras (ue ro"an a la gente el orgullo de la manu&actura. )l 'erdadero orgullo es contri"uir a producir con calidad# y estar consciente de la participaci%n en el proceso producti'o# por muy pe(ue a (ue esta sea. 13. Comentar el autome-oramiento y la calidad de 'ida. >o se de"e tener miedo a preparar a la gente# ya (ue al me-orar mediante la capacitaci%n# su desempe o se potencializa. 14. )mprender la acci%n para lograr la trans&ormaci%n. *n programa de me-ora de la calidad se de"e sostener en una estructura interna (ue &acilite el proceso de me-ora continua# pero se de"e e'ita la "urocratizaci%n e.cesi'a. 14 3rincipios de 5ros"y.

1. 5ompromiso pleno de la alta direcci%n y gerencia con la calidad. La


direcci%n de"e mani&estar su compromiso para me-orar la calidad. 3ara ello de"e sensi"ilizarse mediante capacitaci%n# haciendo 6n&asis en (ue el me-oramiento de la calidad aumenta las utilidades. 2. Cormaci%n de un e(uipo de me-oramiento de la calidad. 5on miem"ros de cada uno de los departamentos de la empresa# pre&erentemente con capacidad de decisi%n e in&luencia en sus respecti'os departamentos. 3. 4eterminar el ni'el actual de la calidad. @ay (ue determinarlo en toda la empresa con "ase en el dise o del producto# analizando las &allas en todas las /reas. 4. )stimar el costo del incumplimiento de las normas de calidad o de la no calidad. 5uidando (ue se haga en &orma o"-eti'a# sin parcialidad ni temor a ocultar los errores.

5. 4i&undir entre el personal los pro"lemas de la mala calidad. Mue


en&renta la organizaci%n# "uscando (ue todos los miem"ros tomen conciencia de la pro"lem/tica y de (ue la direcci%n esta realmente interesada en me-orar la calidad y dispuesta a escuchar todo lo (ue tengan (ue decir al respecto. 6. 4etecci%n de oportunidades de me-oramiento mediante la participaci%n. 3resentando la 'enta-a de (ue los indi'iduos empiezan a creer en (ue los pro"lemas en tanto son sacados a la luz se en&rentan y resuel'en oportunamente. 7. )sta"lecimiento de un comit6 (ue lle'e a ca"o un programa de cero de&ectos. La &inalidad del comit6 es comunicarle a todo el personal (ue signi&ica Icero de&ectosI y Ihacerlo "ien a la primeraIpara "ene&icio de la empresa. 8. 5apacitar a los l$deres &ormales. 3ara (ue di&undan entre sus su"ordinados el programa de me-oramiento y sus o"-eti'os. 3uesto (ue Gnicamente se entiende el programa a medida (ue puedes e.plic/rselo a otros. 9. Lle'ar a ca"o el 4$a 5ero 4e&ectos. 5uya &inalidad es (ue todo el personal se de cuenta# a tra'6s de las e.periencias personales# (ue ha ha"ido un cam"io y (ue puede lograrse realmente el cero de&ectos.

10. 5on'ertir los compromisos en acciones. 1lentando a (ue todos esta"lezcan metas de me-oramiento personales y grupales. 11. ?Gs(ueda de las causas. )n este paso se "usca (ue los empleados tra"a-en para encontrar las causas de los errores para eliminarlas0 presentando los or$genes de las &allas# 12. ,mplantar programas peri%dicos de reconocimiento2 a todos a(uellos (ue logren sus metas de me-oramiento# el reconocimiento del desempe o es algo (ue los indi'iduos aprecian mucho. 13. 9euniones peri%dicas con los responsa"les del me-oramiento de la calidad. 3ara (ue compartan sus e.periencias y# de pre&erencia# in'itar a pro&esionales de la calidad para (ue se actualicen en la materia. 14. ,niciar nue'amente todo el ciclo. *n programa de me-oramiento de la calidad# se lle'a entre un a o y 18 meses. La rotaci%n del personal y cam"ios internos pudieran ha"er ro"ado parte del es&uerzo inicial# o "ien# ha"erse creado 'icios en su &uncionamiento# por lo cual es necesario &ormar un nue'o comit6 e iniciar nue'amente el ciclo 5iclo de 5ontrol de ,shiJa<a2 ,shiJa<a# ingeniero -apon6s y disc$pulo de 4eming y Buran# es el creador del concepto 5alidad 8otal. consider% (ue el t6rmino control# trat/ndose de calidad# sale so"rando ya (ue se entiende (ue un producto con calidad es a(uel (ue reGne todos los re(uisitos. !e distingue por dos aspectos "/sicos2 1F !u metodolog$a de an/lisis causal para la soluci%n de pro"lemas# comGnmente conocido como I)spina de 3escadoI. ?F !u proceso de 3lanear# @acer# Heri&icar y 1ctuar

1. 3lanear2 a su 'ez es determinar metas# o"-eti'os y m6todos. 2. @acer2 es realizar el tra"a-o pre'ia educaci%n y capacitaci%n de los e-ecutores. 3. Heri&icar2 permanentemente si el producto satis&ace lo planeado incluyendo la satis&acci%n del cliente. 4. 1ctuar2 implica tomar la acci%n correcti'a necesaria. Boseph ;. Buran 4e nacionalidad rumana# nacido en 1908. Praduado en ingenier$a# &ue Perente de 5alidad en la Aestern )lectric 5o. en 1954 "rind% asesor$a en Bap%n so"re producti'idad# posteriormente &ue asesor en calidad en )stados *nidos de >orteam6rica. Buran de&ine la calidad como2 3Adecuaci#n al uso4 es tambin el cumplimiento de las especi!icaciones 3 1&irma (ue es posi"le plani&icar la calidad a alcanzar en la producci%n. 5onsidera (ue los principales aspectos de la calidad son2

1. 86cnicos2 relati'amente &/ciles de cumplir. 2. @umanos2 hoy en d$a los m/s di&$ciles de cumplir. )sto &ue con&irmado en ;6.ico por 4eming al decir (ue los aspectos t6cnicos son m/s &/ciles de cumplir (ue los humanos. Buran se ala espec$&icamente (ue los pro"lemas de la calidad se de"en &undamentalmente a la mala direcci%n m/s (ue a la operaci%n. 5onsidera (ue todo programa de calidad de"e tener2 1F )ducaci%n2 Ecapacitaci%nF masi'a y continua. 2F 3rogramas2 permanentes de me-ora. 3F Liderazgo2 participati'o para la me-ora continua. 4e&ensor del 5ontrol )stad$stico del 3roceso E5)3F# B.;. Buran propone diez pasos para la me-ora de la calidad2 5rear conciencia de la necesidad y oportunidad de me-oramiento. 4eterminar metas de me-oramiento. :rganizarse para lograr estas metas. 3roporcionar entrenamiento. 4esarrollar proyectos para resol'er pro"lemas. 9eportar los pro"lemas sin ocultar los errores. 4ar reconocimientos. 5omunicar los resultados. ;antener consistencia en los registros. ;antener la me-ora en todos los sistemas. :tra propuesta interesante de este autor es la de de&inir el t6rmino cliente en un sentido m/s amplio# de tal &orma (ue pueda ser'ir para lograr el me-oramiento continuo de la calidad. ;enciona (ue la de&inici%n tradicional del diccionario limita el signi&icado de la pala"ra cliente2 a a(uella persona (ue compra los productos de una empresa. !ostiene (ue en lugar de tal de&inici%n# se e.tienda su signi&icado para incluir a2 I8odas las personas so"re (uien repercuten nuestros procesos K nuestros productos I )s decir el termino cliente de"e comprender tanto al cliente o usuario interno# como al e.terno. )l t6rmino cliente o usuario e.terno se re&iere a las personas o organizaciones (ue no &orman parte de nuestra empresa u

organizaci%n. 1 continuaci%n se presenta una ta"la (ue muestra a di&erentes categor$as de clientes e.ternos# lo (ue necesitan de nosotros y lo (ue necesitamos de ellos. 3or su parte como cliente o usuario interno0 se denominan a las personas o unidades administrati'as (ue &orman parte de nuestra empresa. !egGn Buran# e.isten pocos clientes 'itales# y son &/cilmente reconocidos. Los e-emplos m/s o"'ios son2 los grandes compradores de los productos de cierta empresa y todos a(uellos (ue representan &uerzas poderosas con las cuales se tienen (ue llegar a algGn acuerdo E&uncionarios gu"ernamentales# -e&es de sindicatos y miem"ros in&luyentes de los medios de comunicaci%nF. Los 5$rculos de 5alidad. 1ntecedentes2 Los c$rculos de calidad nacieron en Bap%n en los a os 60_s0 )l primero se registr% en a"ril de 1962# el desarrollo de 6stos ha sido espectacular al grado de (ue hoy en d$a e.isten mas de 500 mil registros y m/s de 1 mill%n sin registrarse. Lo anterior nos demuestra (ue los c$rculos de calidad son una estrategia 'ia"le# para el me-oramiento de la calidad# y la producti'idad. 3ara su implementaci%n en nuestro pa$s es necesario adaptarlos a nuestra cultura# 'alores# creencias y tradiciones. 4e&inici%n 5$rculo de 5alidad La denominaci%n de c$rculos tiene su origen en la u"icaci%n &$sica de los primeros participantes en esta estrategia# reuni6ndose alrededor de una mesa para compartir puntos de 'ista so"re c%mo resol'er un pro"lema (ue les a&ecta"a a todos. )n pocas pala"ras podemos de&inir a los c$rculos de calidad# como2 un grupo de 3 a 12 empleados (ue participan 'oluntariamente# en su desarrollo personal y en el de la organizaci%n. )l 4r. ,shiJa<a# de&ine a los c$rculos de calidad como2 *n pe(ue o grupo de personas (ue desempe an 'oluntariamente acti'idades de control de calidad# dentro de un mismo taller# lle'ando a ca"o continuamente un me-oramiento del mismo con la participaci%n de todos los miem"ros utilizando t6cnicas de control. 4onald 4e<ard# del instituto de c$rculos de calidad de los )stados *nidos los de&ine como un grupo de tra"a-adores de una misma /rea# (ue se reGnen generalmente durante una hora por semana para discutir pro"lemas e in'estigar causas# recomendar soluciones# y si tiene autoridad para hacerlo tomar acciones correcti'as. :"-eti'os de los 5$rculos de 5alidad 1. 5ontri"uir al me-oramiento de la calidad y desarrollo de la empresa. 2. 9espetar al tra"a-ador como ser humano y construir un /rea de tra"a-o "rillante y satis&actorio. 3. 1pro'echar y desarrollar las capacidades y potencialidades humanas. :rganizaci%n de los 5$rculos de 5alidad2

A. )l c$rculo esta integrado por un representante de cada /rea# un l$der y


un &acilitador.

?. *n super'isor del grupo (ue actGa como l$der. 5. Los miem"ros reci"en apoyo y asistencia t6cnica de un &acilitador de"idamente capacitado. 4. )l grupo se reGne una o dos horas a la semana# durante su -ornada de tra"a-o o &uera de ella. ). Los participantes reci"en entrenamiento en t6cnicas para la soluci%n de pro"lemas en grupo. C. !u tarea principal consiste en identi&icar# analizar y resol'er pro"lemas relacionados con su /rea de tra"a-o. P. !ometen las soluciones a la consideraci%n del comit6 directi'o. @. 5uando es posi"le# los propios participantes implementan las soluciones. ,. Los c$rculos e'alGan el impacto de la soluci%n de los pro"lemas. Cuncionamiento de los 5$rculos de calidad2 1. Localizaci%n del pro"lema2 los miem"ros del c$rculo# se reGnen para e.poner todos los pro"lemas (ue tienen en su /rea de tra"a-o# enlist/ndolos todos# sin importar si son grandes o pe(ue os. 1. !elecci%n del pro"lema `12 )l grupo discute los pro"lemas (ue han surgido y los analiza para llegar al pro"lema cla'e0 6ste se selecciona por 'otaci%n e importancia.

1. 1n/lisis y toma de datos2 *na 'ez (ue tenemos todos los datos
posi"les del pro"lema nos reunimos para discutirlos y analizarlos. )s pro"a"le (ue la causa principal est6 escondida en un dato insigni&icante# as$ (ue no hay (ue ignorar alguna in&ormaci%n (ue parezca insigni&icante.

1. )n "usca de la me-or soluci%n2 La pol$tica de los 5$rculos de 5alidad


es no se alar culpa"les# sino encontrar soluciones a los pro"lemas. !i se acostum"ra al e(uipo en como pensar a solucionar# esto in&unde con&ianza# ha"iendo elegido la me-or soluci%n o en su caso# la primera y la segunda opci%n se realza un plan de acci%n. 1. 3resentaci%n a la gerencia2 4e"e reportarse el proyecto0 el 5$rculo de 5alidad se prepara para e.plicar en (ue consiste el pro"lema y cuales &ueron los datos o"tenidos. 3or e.periencia se acepta (ue el 85Q de las sugerencias# se aprue"an de inmediato. H,.4.5. ,ntegraci%n de un programa de 5$rculos de 5alidad 1. >egociaci%n inicial de la estrategia2 La iniciati'a puede pro'enir de algGn miem"ro de la organizaci%n# esta idea de"e comunicarse con los altos directi'os de la empresa# con el &in de de&inir los compromisos# las e.pectati'as del programa y aclarar las dudas (ue se presenten

1. ,ntegraci%n de los 5$rculos de 5alidad2 3ara la implementaci%n y


&uncionamiento de los c$rculos de calidad se de"e contar con una organizaci%n adecuada. 3ara ello se integra un comit6 (ue de"e estar &ormado por un &acilitador# un l$der y un representante de las principales /reas de la empresa# el cual de"e tener las siguientes &unciones2 de&inir los o"-eti'os del programa# seleccionar las /reas prioritarias en donde se 'a a iniciar el programa# esta"lecer las pol$ticas de su operaci%n y el control de su ritmo de e.pansi%n 1. Cormaci%n de &acilitadores2 !on las personas encargadas de coordinar las acciones espec$&icas de cada c$rculo y de proporcionar el apoyo t6cnico necesario

1. 1ctualizaci%n de los lideres de los c$rculos de calidad2 3or lo general los l$deres son los -e&es de las /reas &ormales y son los responsa"les del &uncionamiento e&icaz del c$rculo# a di&erencia del &acilitador (uien Gnicamente "rinda el apoyo t6cnico 5. ,ntegraci%n de los c$rculos y preparaci%n de sus miem"ros2 *na 'ez (ue se cuenta con el comit6 directi'o# los &acilitadores y los l$deres capacitados# se inicia la integraci%n de los c$rculos en las /reas (ue se hallan seleccionado

1. :peraci%n de los c$rculos de calidad2 Las primeras acti'idades de los


c$rculos son la identi&icaci%n y an/lisis de los pro"lemas y la &ormulaci%n de alternati'as de soluci%n. La selecci%n de los pro"lemas# as$ como las t6cnicas de an/lisis y de soluci%n# son elegidos por los miem"ros del c$rculo. 1. 3resentaci%n al comit6 directi'o y a las altas autoridades2 Las alternati'as desarrolladas para resol'er los pro"lemas son presentadas por los miem"ros del c$rculo a las altas autoridades y al comit6 directi'o# las autoridades toman las decisiones pertinentes para implementar las sugerencias 1. !eguimiento y e'aluaci%n del programa de c$rculos de calidad2 )l comit6 directi'o da seguimiento a la implementaci%n de las alternati'as tomadas y e'alGan los resultados o"tenidos en &unci%n de la me-ora de la calidad de los productos y ser'icios# con "ase en la opini%n de los clientes o usuarios. ?ene&icios de los 5$rculos de 5alidad

1. ,ncrementan los $ndices de producti'idad de la organizaci%n al "uscar


el uso %ptimo de los recursos# reducir el desperdicio de materiales y &omentar el ahorro de los elementos producti'os. 2. ;e-oran las comunicaciones entre los ni'eles normati'o# operati'o y de apoyo administrati'o y mantener relaciones arm%nicas entre los directi'os y los tra"a-adores. 3. 9educen el ausentismo# la incon&ormidad y el tiempo perdido# al promo'er un mayor sentido de compromiso del personal hacia sus la"ores y lealtad hacia la instituci%n. 4. Comentar la cola"oraci%n y el tra"a-o en e(uipo# al apro'echar creati'amente la e.periencia de las personas y resol'er los con&lictos de manera positi'a. 5. 1pro'echan la capacidad de los tra"a-adores para resol'er los pro"lemas (ue sur-an dentro de su /rea de responsa"ilidad y estimular una actitud de pre'enci%n de los mismos. 6. 3romue'en entre los participantes el desarrollo del personal y la actualizaci%n de sus ha"ilidades de liderazgo. Limitaciones de los 5$rculos de 5alidad )s una &iloso&$a de origen -aponesa# (ue de acuerdo a la idiosincrasia de nuestro pa$s# es relati'amente di&$cil poder aplicarla al 100Q# ya (ue nuestra cultura di&iere en gran medida con la -aponesa# y por ello lle'ar/ tiempo para (ue tenga la su&iciente aceptaci%n por las organizaciones. Los c$rculos de calidad no son una 'arita m/gica y no producen resultados de la noche a la ma ana.

Los c$rculos de calidad no resuel'en todos los pro"lemas de las organizaciones# por e-emplo una reorganizaci%n integral de la compa $a# pero si contri"uyen a detectar muchos pro"lemas. H,.5. )l car/cter 'oluntario de los c$rculos de calidad )n la "uena 'oluntad y disposici%n de las personas para participar como miem"ros del c$rculo de calidad# es importante de-ar claro (ue ningGn tra"a-ador de"e ser o"ligado a ser parte del programa# ya (ue la participaci%n 'oluntaria surge cuando la persona se da cuenta de (ue las acti'idades del c$rculo son algo (ue de"e hacerse y (ue 'ale la pena. H,.6. @erramientas "/sicas para el control de calidad. 9ecurrir a la intuici%n# o aplicar el sentido comGn y la e.periencia personal para conocer las causas de 'ariaci%n# puede ser Gtil# pero se corre el riesgo de llegar a conclusiones incorrectas. 3ara realizar un diagn%stico preciso es recomenda"le utilizar ciertas herramientas de calidad# las cuales nos dar/n in&ormaci%n &undamental para realizar acciones de me-ora. ,!@,D1A1# se ala (ue el control de la calidad puede apoyarse en 7 herramientas "/sicas# (ue son2 1F P9=C,5: 4) 39:5)!:2 3ermite analizar los procesos paso por paso# desde su inicio hasta la o"tenci%n del producto deseado# y conocer en cada paso las &allas m/s comunes en (ue se incurre# adem/s# de"e de&inir al producto en t6rminos de indicadores de calidad. 1. )tapas 1. LMu6 puede &allarN

)l proceso# como ya se ha re'isado# consiste en una serie de pasos ordenados# (ue se siguen para la o"tenci%n de un &in. )n la actualidad no podr$amos ha"lar de me-orar la calidad# sin considerar el entendimiento y me-ora de los procesos como un aspecto su"stancial. )l prop%sito de esta herramienta es representar en &orma de gr/&ica los procesos. Henta-as de su utilidad2 1. >os sir'e para &acilitar el an/lisis y la comprensi%n de los procesos. 1. Cacilitan la detecci%n de pro"lemas y /reas de oportunidad. 1. 3ara rede&inir o acortar la secuencia en la (ue de"e ocurrir un proceso dado. 1. Cacilitan el logro de un mismo en&o(ue# dentro de un grupo de tra"a-o. 3asos para ela"orar un 4iagrama de Clu-o2 ,. !e identi&ica el paso inicial y &inal del proceso

II. III.
,H. H.

!e coloca el paso inicial en la parte superior del diagrama# encerr/ndola en un c$rculo. !e enlistan las acti'idades las acti'idades para lle'ar a ca"o el proceso# en una secuencia l%gica. !e u"ica cada paso del proceso# conect/ndolo con el siguiente paso por medio de una &lecha. !e utiliza en cada caso s$m"olos prede&inidos. !e se ala el &in del proceso con el s$m"olo correspondiente.

!,;?:L:PU1 *8,L,S141 3191 L1 )L1?:915,:> 4) *> 4,1P91;1 4) CL*B:

1 continuaci%n se e.plica cada uno de ellos2 Los c$rculos son para indicar el inicio y el &in del proceso Los rect/ngulos indican las acciones (ue se e-ecutan. Los rom"os representan interrogantes (ue re(uieren toma de decisiones. La &lecha de transporte indica (ue algGn o"-eto o documento es en'iado a otro departamento o lugar# &uera de donde est/ e-ecut/ndose el proceso. Los tri/ngulos indican almacenamiento# es decir (ue lo (ue se est/ procesando se almacena por un tiempo antes de (ue siga en el proceso. )l %'alo indica una acti'idad de re'isi%n de lo (ue ya se ha hecho# para 'eri&icar si est/ correcto. )l he./gono indica una demora# es decir (ue por alguna raz%n se detiene el proceso. )l c$rculo pe(ue o es un conector# indica (ue esa parte se conecta con otra parte del proceso (ue no esta representada en esa misma ho-a. )sto ocurre cuando el proceso es muy grande y se utilizan m/s de una ho-a para diagramarlo. La transmisi%n de datos indica el en'$o de in&ormaci%n electr%nica.

)l documento simplemente indica (ue se genera uno# como parte del proceso. 2F @:B1 4) 9)P,!89: y lista de 'eri&icaci%n2 @itoshi Dume# de&ine la ho-a de registro como un &ormato preimpreso en el cual aparecen los datos (ue se 'an a registrar# de tal manera (ue los datos puedan recogerse &/cil y concisamente. Henta-as de su utilizaci%n2

1. Cacilita la recolecci%n de datos#


1. 1segura la o"tenci%n de la in&ormaci%n necesaria. 1. 9egistra la &recuencia de los e'entos analizados. 1. Cacilita construir gr/&icos os diagramas. 1. !ir'e de "ase para comparar datos hist%ricos. 3asos para ela"orar de una @o-a de registro2 ,. ,,. ,,,. ,H. H. H,. 4e&inir claramente lo (ue se desea in'estigar. 4eterminar (ue datos son necesarios o"tener. 4ecidir el per$odo en el (ue se 'an a o"tener los datos. 4ise ar un &ormato sencillo de usar# para registrar la in&ormaci%n. 3ro"ar el &ormato propuesto. 9ecopilar la in&ormaci%n.

3F 4,1P91;1 4) 51*!17)C)58:2 4iagrama dise ado por el pro&esor Daoru ,shiJa<a en 1950# tam"i6n conocido como 4iagrama de ,shiJa<a % espina de pescado# lle'a ese nom"re ya (ue a tra'6s de un diagrama parecido a un pescado se "usca conocer la ra$z del pro"lema. P9=C,51 4) 51*!1 ] )C)58:

)ste diagrama &ue desarrollado para representar la relaci%n entre algGn e&ecto y todas las posi"les causas (ue in&luyen en 6l. *na 'ez identi&icados los aspectos no satis&actorios de lo realizado# es necesario actuar para corregirlos0 para o"tener "uenos resultados# de"en conocerse las causas reales (ue ocasionan las des'iaciones. La aplicaci%n de est/ herramienta permitir/ tomar decisiones correctas y resol'er los pro"lemas de ra$z# eliminando las causas y no s%lo atacando el s$ntoma. Henta-as de su utilizaci%n2

1. 3ropicia el an/lisis de los pro"lemas desde una 'isi%n integral.

1. 3romue'e la participaci%n y el apro'echamiento de la e.periencia y


conocimiento de todos los miem"ros de un grupo. 1. )'ita (ue los grupos den soluciones simplistas a los pro"lemas# dado (ue de"en identi&icar las causas prioritarias del mismo y sugerir soluciones. 3asos para su ela"oraci%n2 ,. ,,. 4eterminar el e&ecto# situaci%n o pro"lema (ue se 'a a analizar0 enunci/ndolo dentro de un rect/ngulo a la derecha. Luego di"u-a una &lecha gruesa apuntando hacia el e&ecto. !e enumeran los principales &actores (ue podr$an estar causando el pro"lema. )stos se consideran causas primarias. 5uando se est/n analizando procesos de producci%n# se sigue la regla de las cuatro ;as E;ano de o"ra# m6todos# ma(uinaria y materialesF. !i el an/lisis no se re&iere a procesos de producci%n# las categor$as depender/n del tipo de pro"lema (ue se est6 analizando. 3osteriormente se "uscan las causas de las causas y se colocan como otra &lecha en el lugar correspondiente. )stas se consideran causas secundarias )l proceso continua hasta llegar a causas "/sicas de detalle. !e interpreta el diagrama# identi&icando a(uellos &actores (ue parezcan tener un e&ecto m/s signi&icati'o en el resultado. )-emplo2 3oca clientela para el restaurante

,,,.

,H.

,nterpretaci%n del 4iagrama2 )n el caso anterior se proceder$a a in'estigar con los usuarios cu/les de las causas se aladas ocasionan m/s insatis&acci%n. !i la in'estigaci%n arro-a (ue el mayor $ndice de insatis&acci%n se da por los alimentos mal preparados# in'estigando las razones de esta situaci%n# podr$amos 'eri&icar (ue e&ecti'amente &alta personal en la cocina. 9),>P)>,)9,1

Mu6 signi&ica I9eingenier$aIN. )mpecemos por de&inirlo desde un punto de 'ista sencillo. ,ngenier$a es ILa aplicaci%n de los conocimientos cient$&icos a la in'enci%n# per&eccionamiento y utilizaci%n de la t6cnica industrial. . . .La &unci%n coherente (ue un grupo de e.pertos aporta al proceso creador de una realizaci%n t6cnicaI. )n pocas pala"ras# es la &orma como el hom"re desarrolla t6cnicas para realizar de manera m/s &/cil# las cosas# a &in de cual(uier persona pueda# siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos resultados dicha acci%n. 9eingenier$a entonces es# la re'isi%n de esos procesos# a &in de hacerlos mucho m/s e&ecti'os.La reingenier$a es un nue'o en&o(ue (ue analiza y modi&ica los procesos "/sicos de tra"a-o en el negocio. )n realidad# las perspecti'as de la reingenier$a pueden ser muy atracti'as para la gente de negocios# pues le permitir/ aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas# con el prop%sito Ecomo di-imos antesF de hacerlos m/s e&ecti'os2 mayor rapidez# mayor cantidad# mayor calidad# menores costos# mayores ganancias. 5omo toda acti'idad no'edosa ha reci"ido di'ersidad de nom"res# entre ellos# modernizaci%n# trans&ormaci%n y reestructuraci%n. !in em"argo# independientemente del nom"re# la meta es aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reducci%n de costos. )ste o"-eti'o es constante y se aplica por igual a la producci%n de "ienes o la prestaci%n de ser'icios.)l reciente surgimiento de los es&uerzos de reingenier$a no se "asa en la in'enci%n de nue'as t6cnicas administrati'as. 4urante d6cadas# la ingenier$a industrial# los estudios de tiempo y mo'imiento# la econom$a administrati'a# la in'estigaci%n de operaciones y los an/lisis de sistemas han estado relacionados con los procesos de negocios.1lgunas compa $as progresistas han 'isto (ue su respuesta al desa&$o de la competencia de"e ir m/s all/ de la reducci%n de los presupuestos2 @an entendido (ue los cam"ios de"en ser e&icientes y (ue no s%lo de"en disminuir los costos# sino (ue de"e me-orar la calidad. )l t6rmino reingenier$a se deri'a de la practica del desarrollo de sistemas de in&ormaci%n# (ue la empresa pueda retroalimentarse de lo (ue est/ sucediendo en el mercado# en la mente de sus consumidores y aGn dentro de la propia empresa. )s de a(u$ (ue se desprende (ue la me-or manera de utilizar las computadoras consiste en usarlas para &acilitar nue'os y me-ores procesos de negocios# el mane-o m/s r/pido y &luido de la in&ormaci%n# antes (ue emplearlos para automatizar los antiguos procesos. 3ara hacer reingenier$a# hace &alta comenzar de cero. >o intentar reacomodar la 'ie-a &orma de hacer las cosas# sino comenzar de cero aprendiendo de esa 'ie-a &orma de hacer las cosas.)n su actual desarrollo# la reingenier$a# para ser e&icaz implica un alcance amplio y su implementaci%n e.ige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan l$neas organizacionales y el cam"iar un proceso puede a&ectar a otros.La reingenier$a re(uiere e.pertos en tra"a-o de personal# ingenier$a# econom$a# en mercadeo# tecnolog$as de di&erentes clases y de hecho en el tra"a-o especi&ico (ue se 'a desarrollar. ?enchmarJing La cronolog$a (ue se presenta a(u$ es la de +ero. 5orporation. +ero. tu'o la &ortuna de descu"rir y aplicar "enchmarJing a principios de su campa a para com"atir la competencia. La e.periencia de +ero. muestra la necesidad y la promesa de "enchmarJing.)n 1979 +ero. inici% un proceso denominado "enchmarJing competiti'o. ?enchmarJing se inici% primero en las operaciones industriales de +ero. para e.aminar sus costos de producci%n unitarios. !e hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y caracter$sticas de operaci%n de m/(uinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mec/nicos para analizarlos. )stas primeras etapas de "enchmarJing se conocieron como comparaciones de calidad y las caracter$sticas del producto. )l "enchmarJing se &ormaliz% con el an/lisis de las copiadoras producidas por Cu-i 7 +ero.# la a&iliada -aponesa de +ero.# y m/s tarde otras m/(uinas &a"ricadas en Bap%n. !e identi&ic% (ue los competidores 'end$an las m/(uinas al mismo precio (ue a +ero. les costa"a producirlas por lo (ue se cam"io el estilo de producci%n el

)*1 para adoptar las metas de "enchmarJ &i-adas e.ternamente para impulsar sus planes de negocios. 4e"ido al gran 6.ito de identi&icar los nue'os procesos de los competidores# los nue'os componentes de &a"ricaci%n y los costos de producci%n# la alta gerencia ordeno (ue en todas la unidades de negocios se utilizara el "enchmarJing y el 1983 el director general orden% la prioridad de alcanzar el liderazgo a tra'6s de la calidad y "enchmarJing se contempl%# -unto con la participaci%n de los empleados y el proceso de calidad# como &undamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos. 1ntes de 1981 la mayor$a de las operaciones industriales hac$an las comparaciones con operaciones internas# "enchmarJing cam"i% esto# ya (ue se empez% a 'er la importancia de 'er los procesos y productos de la competencia# as$ como el considerar otras acti'idades di&erentes a la producci%n como las 'entas# ser'icio post 'enta# etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de "enchmarJing. 1un(ue durante esta etapa de "enchmarJing ayud% a las empresas a me-orar sus procesos mediante el estudio de la competencia# no representa"a la etapa &inal de la e'oluci%n de "enchmarJing# sino (ue despu6s se comprendi% (ue la comparaci%n con la competencia a parte de ser di&$cil# por la di&icultad de conseguir y compartir in&ormaci%n# s%lo nos ayudar$a a igualarlos# pero -am/s a superarlos y a ser m/s competiti'os. Cue por lo anterior (ue se "usc% una nue'a &orma de hacer "enchmarJing# (ue permitiera ser superiores# por lo (ue se lleg% a la reconocer (ue "enchmarJing representa descu"rir las me-ores pr/cticas donde (uiera (ue e.istan. 4e&inicion de "enchmarJing2 5omo ya se mencion% antes# e.isten 'arios autores (ue han estudiado el tema# y de igual manera se han presentado 'arias de&iniciones de lo (ue es "enchmarJing# 1 continuaci%n se presentan algunas de&iniciones. 4e&inici%n Cormal. !e deri'% de la e.periencia y los 6.itos de los primeros d$as de aplicar las t6cnicas de "enchmarJing al /rea de &a"ricaci%n2 ?enchmarJing es el proceso continuo de medir productos# ser'icios y pr/cticas contra los competidores m/s duros o a(uellas compa $as reconocidas como l$deres en la industria. E4a'id 8. Dearns# director general de +ero. 5orporationF. )sta de&inici%n presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad# ya (ue "enchmarJing no s%lo es un proceso (ue se hace una 'ez y se ol'ida# sino (ue es un proceso continuo y constante. :tro aspecto es el de la medici%n# ya (ue esta est/ implicada en el proceso de "enchmarJing# pues se tienen (ue medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. 8am"i6n se puede 'er en esta de&inici%n es (ue se puede aplicar "enchmarJing a todos las &acetas del negocio. K &inalmente la de&inici%n implica (ue el "enchmarJing se de"e dirigir hacia a(uellas empresas y &unciones de negocios dentro de las empresas (ue son reconocidas como las me-ores o como los l$deres de la industria. 4e&inici%n del Ae"ster^s. )sta de&inici%n tam"i6n es in&ormati'a y de&ine "enchmarJing como2 *na marca del agrimensor... de una posici%n pre'iamente determinada... y (ue se usa como punto de re&erencia... un est/ndar mediante el cual se puede medir o -uzgar algo. !ir'e para re&orzar la idea de (ue "enchmarJ es un est/ndar para la comparaci%n de otros o"-etos o acti'idades. )s un punto de re&erencia a partir del cual se medir/n otros.

4e&inici%n de tra"a-o. )s la de&inici%n desde el punto de 'ista de alguien (ue ha tra"a-ado en el proceso durante 'arios a os y lo ha puesto en pr/ctica muchas 'eces# y es2 ?enchmarJing es la "Gs(ueda de las me-ores pr/cticas de la industria (ue conducen a un desempe o e.celente. E9o"ert 5. 5ampF. )sta de&inici%n es comprensi"le para las unidades de negocios y &unciones orientadas hacia las operaciones. La atenci%n se centra en las pr/cticas. ,nsiste en las pr/cticas y la comprensi%n de las mismas antes de deri'ar una m6trica de "enchmarJing. Las mediciones de "enchmarJing se contemplan como el resultado de comprender las me-ores pr/cticas# no como algo (ue pueda cuanti&icar primero y comprender despu6s. !e concentra en lograr el desempe o e.celente# el dantotsu# la me-or de las pr/cticas# la me-or de su clase# la me-or de su especie. )s una de&inici%n proacti'a ya (ue es un es&uerzo positi'o y calculado para o"tener la cooperaci%n de los socios en el "enchmarJing. ?enchmarJing es la -usti&icaci%n m/s cre$"le para todas las operaciones. )s poca la discusi%n (ue pueda e.istir so"re la posici%n de un gerente si ha "uscado lo me-or de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos. )ntre otras de&iniciones tenemos la e.tra$da del li"ro ?)>5@;19D,>P de ?engt Dallb& y !'ante cst"lom la cual es2 ?enchmarJing es un proceso sistem/tico y continuo para comparar nuestra propia e&iciencia en t6rminos de producti'idad# calidad y pr/cticas con a(uellas compa $as y organizaciones (ue representan la e.celencia. 5omo 'emos en esta de&inici%n se 'uel'e a mencionar el hecho de (ue "enchmarJing es un proceso continuo. 8am"i6n se presenta el t6rmino de comparaci%n y por ende remarca la importancia de la medici%n dentro del "enchmarJ. )stos autores se centran# a parte de la operaciones del negocio# en la calidad y en la producti'idad de las mismas# considerando el 'alor (ue tienen dichas acciones en contra de los costos de su realizaci%n lo cual representa la calidad# y la relaci%n entre los "ienes producidos y los recursos utilizados para su producci%n# lo cual se re&iere a la producti'idad. ?enchmarJing.7 *n proceso sistem/tico y continuo para e'aluar los productos# ser'icios y procesos de tra"a-o de las organizaciones (ue son reconocidas como representantes de las me-ores pr/cticas# con el prop%sito de realizar me-oras organizacionales. ;ichael B. !pendolini ?enchmarJing ha sido presentado como una herramienta para la me-ora de las pr/cticas dentro de los negocios para llegar a ser m/s competiti'os dentro de un mercado cada 'ez m/s di&$cil# sin em"argo hay aspectos y categor$as de "enchmarJing (ue es importante re'isar. )ntre los aspectos tenemos a la calidad# (ue se re&iere al ni'el de 'alor creado de los productos para el cliente so"re el costo de producirlos. 4entro de este aspecto el "enchmarJing puede ser muy importante para sa"er la &orma en (ue las otras empresas &orman y mane-an sus sistemas de calidad# aparte de poder ser usado desde un punto de 'ista de calidad con&orme a la calidad perci"ida por los clientes# la cual es determinada por la relaci%n con el cliente# la satis&acci%n del mismo y por Gltimo la comparaciones con la competencia. 8am"i6n se puede 'er el aspecto de la calidad con&orme a lo (ue se llama calidad relati'a a normas# la cual se re&iere a dise ar sistemas de calidad (ue aseguren (ue la calidad resultante de los mismos se apegar/ o cumplir/ con especi&icaciones y est/ndares predeterminados# lo cual se puede hacer a tra'6s de re'isar el proceso de desarrollo y dise o# los procesos de producci%n y distri"uci%n y los procesos de apoyo como conta"ilidad# &inanzas# etc. 3or Gltimo dentro del aspecto de calidad se puede 'er lo re&erente al desarrollo organizacional en "ase a (ue tanto nos en&ocamos en lo (ue hacemos# en el desarrollo del recurso humano# en el compromiso e in'olucramiento del mismo# as$ como en el entrenamiento.

3roducti'idad 2 )l "enchmarJing de producti'idad es la "Gs(ueda de la e.celencia en las /reas (ue controlan los recursos de entrada# y la producti'idad puede ser e.presada por el 'olumen de producci%n y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital. 8iempo2 )l estudio del tiempo# al igual (ue de la calidad# sim"oliza la direcci%n del desarrollo industrial en los a os recientes. Clu-os m/s r/pidos en 'entas# administraci%n# producci%n y distri"uci%n han reci"ido una mayor atenci%n como un &actor potencial de me-ora de la producti'idad y la competencia. )l desarrollo de programas en&ocados en el tiempo ha demostrado una ha"ilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega. 1plicaci%n 3artiendo del principio de la calidad# (ue se encuentra como pilar del "enchmarJing# encontramos una 'ez m/s la seguridad en'uelta en el mismo. 3uesto (ue dentro de el# se encuentra incluido la 5alidad relati'a a >ormas# las cuales en nuestro entorno son muy ligadas a la higiene a la seguridad y al medio am"iente# hoy las empresas "uscan ser certi&icadas para poder ser mas competiti'as ya sea en el mercado nacional o internacional. Las normas (ue "uscan cumplir ya sean 5:H)>,># ,!: u otras 'ienen muy ligadas a lo (ue es la seguridad y el medio 1m"iente# de las cuales el pro&esional de @igiene y !eguridad es el llamado a ser cumplir el desarrollo de las mismas. Mueda pues en claro (ue una 'ez mas la @igiene# La !eguridad K el cuidado del# medio am"iente &orman parte &undamental en la implantaci%n de sistemas de me-oramiento continuo. !mpowerment )mpo<erment signi&ica delegar y con&iar en todas las personas de la organizaci%n y con&erirles el sentimiento de (ue son due os de su propio tra"a-o ol'idando las estructuras piramidales# impersonales y donde la toma de decisiones se hac$a s%lo en los altos ni'eles de la organizaci%n. 1s$# se reemplaza la 'ie-a -erar(u$a piramidal por e(uipos autodirigidos# donde la in&ormaci%n se comparte con todos y las personas tienen la oportunidad y la responsa"ilidad de dar lo me-or de s$ consiguiendo personas m/s moti'adas y comprometidas.

4entro de esta de&inici%n# el concepto de delegaci%n co"ra 'ital importancia. !e "asa en con&ianza# respecto y tolerancia al &allo y entendiendo (ue el proceso conlle'a una &ormaci%n# comunicaci%n y claridad (ue es el Gnico camino para alcanzar los o"-eti'os deseados. )s importante di&erenciar delegar con IdespreocuparseI ya (ue el proceso de delegaci%n re(uiere2 o o o o o o o o )'aluar las competencias de la persona candidata 4e&inir responsa"ilidad. 4elegar autoridad. 4e&inir o"-eti'os de desempe o. )ntrenamiento y desarrollo. ?rindar in&ormaci%n y conocimiento. ?rindar retroalimentaci%n. 9econocimiento. 5. ?ases de la ,mplantaci%n del )mpo<erment

3ara implantar el sistema de )mpo<erment en una empresa es necesario (ue haya un cam"io en la cultura de tra"a-o# y para esto es necesario (ue se aprenda a tra"a-ar en e(uipo. 5ynthia 4. !cott y 4ennis 8. Ba&&e nos proponen en su li"ro I)mpo<erment 2 5%mo :torgar 3oder y 1utoridad a !u )(uipo de 8ra"a-o# medidas para crear un e(uipo de tra"a-o.

a. 5reaci%n del )(uipo de 8ra"a-o


)l en&o(ue de tra"a-o en e(uipo no es nue'o. Los c$rculos de calidad por e-emplo# e.isten desde hace tiempo como una muestra de esta metodolog$a. !in em"argo esto no lo toman como una &iloso&$a y es en una &iloso&$a en acci%n en lo (ue de"e con'ertirse# (ue impregne a la cultura la"oral y no en un recurso inusual o &uera de lo comGn.

5on la canalizaci%n de energ$as para un o"-eti'o comGn# logra (ue se hagan las cosas (ue no se pueden realizar indi'idualmente# y a esto se le llama sinergismo. )l sinergismo implica (ue las acciones simult/neas de entidades separadas (ue tienen en su con-unto un e&ecto total mayor (ue la suma de sus e&ectos indi'iduales. K este e.iste 'erdaderamente cuando todas las /reas del negocio se dirigen hacia el mismo o"-eti'o. )sto es induda"lemente el reto al (ue los administradores se dirigen en nuestros d$as. Los gerentes es muy importante (ue consideren la energ$a (ue tienen los tra"a-adores para (ue puedan canalizarlas por el me-or camino. 4e los cuatro tipos de energ$a (ue e.isten# &$sica# mental# emocional y de esp$ritu# es 6sta Gltima en la (ue m/s se de"en en&ocar# por(ue es la (ue permite (ue las personas se animen rec$procamente. !in em"argo esto no signi&ica (ue se de"en de descuidar las otras. )l desa&$o de crear un e(uipo de alta e&iciencia o rendimiento y no un grupo de indi'iduos (ue rindan mucho comprende dos aspectos2 empezar a pensar como agentes de mayor ni'el sin ol'idar nunca como es estar en los ni'eles m/s "a-os# y empezar a pensar m/s en t6rminos de gesti%n de conducci%n de e(uipos. *na in'estigaci%n realizada por Ailson# identi&ic% ocho atri"utos normalmente presentes en e(uipos con alta e&iciencia2 o otros. o o o o o o o 2. 9esponsa"ilidad compartida2 esta"lece un medio en el cual todos los miem"ros del e(uipo se sienten tan responsa"les como el gerente por la e&iciencia de la unidad de tra"a-o. 3. 5omunidad de prop%sito2 se tiene un sentido de prop%sito comGn en cuanto al por(u6 de la e.istencia del e(uipo y su &unci%n. 4. ?uena comunicaci%n2 crea un clima de con&ianza y de comunicaci%n a"ierta y &ranca. 5. La mira en el &uturo2 para 'er el cam"io como una unidad de crecimiento 6. 5oncentraci%n en la tarea2 se mantienen reuniones centradas en los resultados 7. 8alentos creati'os2 los talentos y la creati'idad indi'iduales est/n al ser'icio del tra"a-o 8. 9espuesta r/pida2 en la identi&icaci%n y el apro'echamiento de las oportunidades. )l esta"lecer un e(uipo de alta e&iciencia supone un proceso de desarrollo y en su camino para alcanzarla atra'iesan por tres etapas2 d Case 1. 9eclutamiento de los indi'iduos. )n esta &ase los e(uipos tienden a centrarse en el indi'iduo# a tener o"-eti'os indi'iduales antes (ue grupales# a no compartir responsa"ilidades# a e'itar cam"ios y a no en&rentar el con&licto. 1. Liderazgo participati'o2 crea interdependencia dando &uerza# li"erando y sir'iendo a

d Case 2. Prupos. Los miem"ros desarrollan una identidad grupal# de&inen sus roles# esclarecen su prop%sito y esta"lecen normas para tra"a-ar -untos. d Case 3. )(uipo. Los e(uipos se concentran en el prop%sito# los miem"ros no s%lo lo entienden sino (ue est/n comprometidos con 6l y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones. >o todos los e(uipos pasan por estas &ases de igual manera# algunos di&ieren en el tiempo (ue tardan en pasar de una &ase a la siguiente y en otros cam"ian ciertas caracter$sticas de cada &ase. )l papel del gerente en este aspecto consiste en identi&icar a(uellos atri"utos (ue est/n ayudando a su e(uipo para ser m/s e&icientes y a(uellos (ue se lo impiden. )n un e(uipo de alta e&iciencia# el gerente es uno m/s de sus miem"ros# (ue participa con el resto de los empleados. )sto no implica (ue la unidad de tra"a-o &uncione como una democracia o (ue el gerente no sea el responsa"le de lo (ue sucede. )n cam"io indica (ue se o"tendr/n me-ores resultados lidereando y no dirigiendo en el sentido tradicional de la pala"ra. *n importante mandato para los gerentes es ayudar a crecer a los empleados y estos son los considerados con mayor in&luencia positi'a. !on tres las etapas del crecimiento del empleado. )n la primera es considerado dependiente# "uscan o"ser'an y necesitan direcci%n. )l papel del gerente es el de decir2 dar directi'as espec$&icas0 &i-ar o"-eti'os pe(ue os0 y "rindar in&ormaci%n so"re los resultados tanto positi'os como negati'os. La segunda etapa# es cuando el empleado domina su tarea# ya no depende del gerente en lo (ue hacen# pero necesitan de 6l para (ue in&luya con respecto al uso de su energ$a y al ni'el de rendimiento esperado. )l papel del gerente en esta etapa es el asignarles mayor responsa"ilidad# m/s li"ertad# pedirles m/s potencia y sugerencias# &i-ar con-untamente los o"-eti'os# y hacer (ue la in&ormaci%n de los resultados &luya en dos sentidos. ;uchos gerentes cuando llegan a esta etapa creen (ue han terminado# sin em"argo crear un e(uipo de alta e&iciencia e.ige un paso m/s# una tercera etapa# lograr (ue la gente sea interdependiente. K el rol del gerente pasa a ser el de un cola"orador# donde de"e ayudar y aconse-ar a sus empleados# solicitar (ue 'ayan in&orm/ndole resultados# esta"lecer par/metros# reci"ir aportes en cuanto a la &orma de realizar las tareas inmediatas y dar m/s responsa"ilidad. )l liderazgo es esencial para lograr (ue los empleados superen la etapa independiente y entren a ala interdependiente# y para lograrlo# los gerentes de"en de repensar la &orma tradicional de dirigir. 3ara crear y dirigir un e(uipo de alta e&iciencia# el en&o(ue del liderazgo participati'o es el (ue me-or &unciona# con una comunicaci%n de do"le sentido y una gesti%n "asada en la in&luencia para asegurar el compromiso. Los l$deres e&icaces tienden a capacitar a su gente# a li"erarla y a ser'irla. La idea de autorizar apunta a la distri"uci%n de responsa"ilidades# a trasmitir la importancia de cada miem"ro del e(uipo y permitir (ue cada participante sea un miem"ro igual del e(uipo. )l li"erar implica la utilizaci%n de talentos# ideas# percepciones y capacidades# tanto creati'as como de resoluci%n de pro"lemas (ue tiene n las personas. !er'ir implica el u"icarse en el rol de contri"uir al crecimiento de los dem/s.

Los miem"ros de los e(uipos de"en tra"a-ar en armon$a# ayudarse unos a otros# reconocer y complementar los puntos &uertes y d6"iles de los dem/s# y compartir la con'icci%n de (ue son rec$procamente responsa"les. *na de las &ormas m/s importantes de &omentar la responsa"ilidad compartida consiste en intercam"iar in&ormaci%n y esta"lecer un clima (ue lo &omente. :tra &orma de alentar la responsa"ilidad consiste en dar recompensas cuando se produce0 y otra es la de &omentar la responsa"ilidad compartida (ue consiste en in&ormar a todos acerca de la tarea glo"al del grupo y como enca-a cada parte en el con-unto. Los e(uipos con un alto grado de responsa"ilidad compartida tienen /reas primordiales de responsa"ilidad# pero los miem"ros asumen tam"i6n otros roles. 3ueden ayudarse mutuamente a ad(uirir nue'as t6cnicas# y los integrantes se "ene&ician tanto por los logros del grupo como los logros indi'iduales. *n re(uerimiento cla'e de un e(uipo supere&iciente es (ue todos los miem"ros compartan el mismo prop%sito. )l prop%sito es una orientaci%n conscientemente elegida y claramente articulada (ue utiliza los talentos y capacidades de su e(uipo# contri"uye a la organizaci%n y conduce a los miem"ros del e(uipo hacia un sentido de realizaci%n. 1plicaci%n )n la implantaci%n de cual(uier sistema de gesti%n# es necesario preparar a la organizaci%n para un cam"io# ya (ue el mismo suele resultar algunas 'eces di&$ciles dado (ue las organizaciones muchas 'eces suelen ser resistentes al cam"io. !i dentro de los principios del )mpo<erment# encontramos (ue uno de ellos es la delegaci%n de &unciones al igual (ue todos dentro de la organizaci%n de"en estar en constante me-oramiento continuo para ser mas competiti'a0 es de l%gica (ue la 3re'enci%n la @igiene y La seguridad se inmiscuyen dentro de cual(uier ciclo de producci%n y han de ser o"-eto de estudio y de rele'ancia. 1l mismo tiempo se in&iere (ue el )mpo<erment# "usca hacer participes a todos los integrantes de la organizaci%n para as$ crear e(uipos yYo grupos de tra"a-os e&icientes (ue conlle'en a una satis&acci%n colecti'a dentro de la organizaci%n )s por ello (ue la capacitaci%n (ue el departamento de @igiene y !eguridad ,ndustrial# &orma parte primordial en el cumplimiento y desarrollo del programa de )mpo<erment # estando una 'ez mas el pro&esional de la @igiene y de la !eguridad plenamente ligado al desarrollo de dicho programa. .antenimiento producti%o total :rigen del 83; )n el mundo de hoy para una empresa poder so"re'i'ir de"e ser competiti'a y s%lo podr/ serlo si cumple con estas tres condiciones2 1. ?rindar un 3roducto de optima con&ormidad2 recordemos (ue ahora en al argot de las normas ,!: ya no se ha"la de calidad sino de con&ormidad 2. 8ener costos competiti'os2 una "uena gerencia y sistemas producti'os e&icaces pueden ayudar a alcanzar esta meta 3. 9ealizar las entregas a tiempo2 a(u$ se aplican los conceptos del B,8# Bust in 8ime o el -usto a tiempo. 5uando nacieron los di&erentes sistemas de calidad de una o de otra manera todos y cada uno en&oca"an su atenci%n en una o m/s de las llamadas I5 ;I2

1. 2. 3. 4. 1. ;/(uinas

;ano de o"ra ;edio am"iente ;ateria 3rima ;6todos

!in em"argo el occidente nunca se concentro en la ultima de las cinco I;I# las m/(uinas0 sino (ue por el contrario se ol'idaron de este aspecto y se concentraron en los otros 4# lo (ue nunca permiti% (ue sus sistemas alcanzar/n el m/.imo de su potencial. )s a(u$ donde entra en escena un nue'o m6todo (ue toma en cuenta a las I5 ;I y o&rece ma.imizar la e&ecti'idad de los sistemas# eliminando las perdidas# as$ nace el 83; cuyas siglas en espa ol signi&ican ;antenimiento 3roducti'o 8otal. ;isi%n del 83; La misi%n de toda empresa es o"tener un rendimiento econ%mico# sin em"argo# la misi%n del 83; es lograr (ue la empresa o"tenga un rendimiento econ%mico 59)5,)>8) en un am"iente agrada"le como producto de la interacci%n como :"-eti'o del 83; I;a.imizar la e&ecti'idad total de los sistemas producti'os por medio de la eliminaci%n de sus perdidas por la participaci%n de todos los empleados en pe(ue os grupos de acti'idades 'oluntariasI. 4e&inici%n del 83; )s un sistema (ue garantiza la e&ecti'idad de los sistemas producti'os E5 ;F cuya meta es tener cero perdidas a ni'el de todos los departamentos con la participaci%n de todo el personal en pe(ue os grupos. 8.7 3ilares 3ara tener una me-or perspecti'a del signi&icado del 83; hay (ue entender (ue este se sustenta en 8 pilares 5omo muestra la &igura 4# el 83; se sustenta so"re 8 pilares (ue a su 'ez se sustentan so"re la gente. 1plicaci%n !eguridad# @igiene y ;edio 1m"iente 8'o 3ilar del programa mantenimiento 3roducti'o 8otal# el mismo tiene como o"-eti'o I5rear y mantener un sistema (ue garantice un am"iente la"oral sin accidentes y sin contaminaci%nI 1(u$ lo importante es "uscar (ue el am"iente de tra"a-o sea con&orta"le y seguro# muchas 'eces ocurre (ue la contaminaci%n en el am"iente de tra"a-o es producto del mal &uncionamiento del e(uipo# as$ como muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distri"uci%n de los e(uipos y herramientas en el /rea de tra"a-o. )ste programa hace menci%n clara y puntual de la importancia de la higiene y la seguridad dentro de cual(u9ier am"iente de tra"a-o y por lo tanto la 'igencia y la necesidad de contar con un pro&esional en el /rea. Las >/ ;aponesas LMu6 son las 5!N Las operaciones de :rganizaci%n# :rden y Limpieza &ueron desarrolladas por empresas -aponesas# entre ellas 8oyota# con el nom"re de 5!. !e han aplicado en di'ersos pa$ses con nota"le 6.ito. Las 5! son las iniciales de cinco pala"ras -aponesas (ue nom"ran a cada una de las cinco &ases (ue componen la metodolog$a2 !),9, ] :9P1>,S15,R> 5onsiste en identi&icar y separar los materiales necesarios de los innecesarios

y en desprenderse de 6stos Gltimos. !),8:> ] :94)> 5onsiste en esta"lecer el modo en (ue de"en u"icarse e identi&icarse los materiales necesarios# de manera (ue sea &/cil y r/pido encontrarlos# utilizarlos y reponerlos. !),!: ] L,;3,)S1 5onsiste en identi&icar y eliminar las &uentes de suciedad# asegurando (ue todos los medios se encuentran siempre en per&ecto estado de salud. !),D)8!* 7 5:>89:L H,!*1L 5onsiste en distinguir &/cilmente una situaci%n normal de otra anormal# mediante normas sencillas y 'isi"les para todos. !@,8!*D) ] !:!8)>)9 )l sostenimiento consiste en esta"lecer un nue'o Iestatus (uoI y una nue'a serie de normas o est/ndares en la organizaci%n del /rea de tra"a-o. L3ara (ui6n son las 5!N 3ara cual(uier tipo de organizaci%n# ya sea industrial o de ser'icios# (ue desee iniciar el camino de la me-ora continua. Las 5! son uni'ersales# se pueden aplicar en todo tipo de empresas y organizaciones# tanto en talleres como en o&icinas# incluso en a(uellos (ue aparentemente se encuentran su&icientemente ordenados y limpios. I!iempre se pueden e'itar ine&iciencias# e'itar desplazamientos# y eliminar despil&arros de tiempo y espacio.I L5u/l es su o"-eti'oN ;e-orar y mantener las condiciones de organizaci%n# orden y limpieza en el lugar de tra"a-o. >o es una mera cuesti%n de est6tica. !e trata de me-orar las condiciones de tra"a-o# de seguridad# el clima la"oral# la moti'aci%n del personal y la e&iciencia y# en consecuencia la calidad# la producti'idad y la competiti'idad de la organizaci%n. )l programa de me-oramiento continuo de las 5! es uno de los programas de me-oramiento m/s populares y aplicados en las empresas occidentales# el mismo ha sido desarrollado en muchas empresas latinoamericanas dando e.celente resultados. 'onclusin )n el desarrollo del presente tra"a-o# se pudieron conocer 'arios programas de me-oramiento continuo# tanto los cl/sicos como los actuales siendo los mismos o"-etos de an/lisis por medio de sus principios "/sicos o postulados# planeacion# control# direcci%n# integraci%n y organizaci%n. )s pertinente concluir diciendo (ue los mismos "uscan la calidad del producto &inal y (ue en todos ya &uese directa o indirectamente la @igiene La !eguridad K )l recurso humano &orma parte primordial en la creaci%n de cual(uier "ien o ser'icio y el mismo esta e.puesto a di&erentes &actores (ue en cual(uier momento pueden representar un riesgo# es por ello (ue cual(uier programa de me-oramiento continuo# sa"e (ue aun(ue el sentido de ser del mismo es la ;ayor 3roducci%n de calidad al menor costo# entiende (ue ha de protegerse todo lo (ue &orma parte del sistema entre ellos el hom"re y el am"iente# puesto (ue si no los resultados serian contrario a lo esperado. ;as aun ahora cuando el hom"re se ha dado cuenta (ue se de"e proteger el medio am"iente para las generaciones &uturas. 3ertinente es hacer menci%n y e.hortaci%n a continuar con la in'estigaci%n y el desarrollo de nue'os programas o la con'ergencia de los ya e.istentes# (ue conlle'en a la "Gs(ueda de la calidad total en los procesos# respetando siempre el medio am"iente donde se realizan los procesos y el pleno goce uni'ersal del derecho a la salud (ue tienen los tra"a-adores (ue &orma parte de dichos procesos.

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