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CURSO DE ADMINISTRAO JOO BOSCO DE OLIVEIRA JNIOR

RELATRIO DE ESTGIO SUPERVISIONADO II

FORTALEZA 2012

JOO BOSCO DE OLIVEIRA JNIOR

RELATRIO DE ESTGIO SUPERVISIONADO II

Relatrio apresentado ao curso de Administrao Geral da Estcio-FIC como requisito para obteno de nota final na disciplina de Estgio Supervisionado II. Sob a orientao da Prof. Vera Lcia de Amorim M.S.

FORTALEZA 2012

SUMRIO

1 INTRODUO..............................................................................................05 2 CARACTERIZAO DO ALUNO E DA EMPRESA..............................05 2.1 Caracterizao da Empresa............................................................................06 2.1.1 Localizao da empresa....................................................................06 2.1.2 Histrico da empresa........................................................................07 2.1.3 Misso da empresa...........................................................................08 2.1.4 Viso da empresa.............................................................................09 2.1.5 Valores da empresa..........................................................................10 2.1.6 Principais produtos..........................................................................11 2.1.7 Descrio do mercado.....................................................................13 3 ANLISE ORGANIZACIONAL.................................................................16 3.1 Estrutura organizacional................................................................................16 3.2 Anlise de SWOT..........................................................................................18 3.2.1 Ambiente externo ...........................................................................21 3.2.2 Ambiente interno ...........................................................................27 4 REAS DA EMPRESA ................................................................................29 4.1 Marketing......................................................................................................29 4.2 Recursos Humanos........................................................................................29 4.3 Finanas.........................................................................................................30 4.4 Pesquisa e Desenvolvimento.........................................................................30 4.5 Produo e Operaes...................................................................................31 4.6 Sistema de Informo....................................................................................31 4.7 Logstica e Meio-ambiente............................................................................32

5 RELAO DA REA ESPECFICA COM AS DEMAIS REAS.........32 5.1 Relao da rea especfica com Marketing...................................................32 5.2 Relao da rea especfica com Recursos Humanos.....................................33 5.3 Relao da rea especfica com Finanas......................................................33 5.4 Relao da rea especfica com Pesquisa e Desenvolvimento......................33 5.5 Relao da rea especfica com Produo e Operaes................................34 5.6 Relao da rea especfica com Sistema de Informo.................................34 5.7 Relao da rea especfica com Logstica e Meio-ambiente.........................34 6 CONSIDERAES FINAIS.........................................................................35 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................36 ANEXOS E APNDICES.................................................................................40

1 INTRODUO

O presente trabalho trata-se de um relatrio de estgio supervisionado em uma Microempresa na forma da lei que atua como Indstria de confeco de artigos em couro. O objetivo do mesmo demonstrar as principais atividades exercidas por um graduando do curso de administrao na mesma, atuando diretamente no processo administrativo. Comprovando assim os elementos tericos presentes na vivncia acadmica do aluno. A metodologia utilizada na empresa para a realizao do trabalho foi a observao, a pesquisa documental e a bibliogrfica. Inicialmente foram feitas as apresentaes da empresa, em seguida demonstramse as caractersticas do mercado interno e externo organizao, bem como o nvel hierrquico atravs do organograma. A anlise de SWOT foi utilizada tambm no presente estudo, pois serve como ferramenta de verificao dos pontos fortes e fracos da organizao, posteriormente foram relatados os principais setores da empresa e as relaes existentes entre os mesmos e a rea em que atua o estagirio.

2 CARACTERIZAO DA EMPRESA

2.1 Caracterizao da Empresa

ACC Couros uma microempresa na forma da lei que atua como indstria de produo de artigos manufaturados em couro, situada rua Caris no bairro Jardim Guanabara em Fortaleza-CE. Sua Razo Social Arnaldo Marques da Rocha-ME. A organizao j atua a aproximadamente12 (doze) anos no mercado cearense e conta atualmente com cerca de 110 (cento e dez) colaboradores diretos e indiretos. Os principais produtos fabricados so carteiras para cdulas, bolsas femininas e pastas executivas. Toda produo da fbrica direcionada para a empresa Couro Fino.

2.1.1 Localizao da empresa

Figura 1 - Localizao Fonte: Google

2.1.2 Histrico da empresa

No ano de 1998, aps adquirir uma vasta experincia na confeco de artigos em couro, o principal acionista da ACC Couros resolve montar seu prprio negcio. Pediu demisso da empresa em que trabalhava para se dedicar exclusivamente ao seu empreendimento, que no inicio localizava-se em sua prpria residncia e contava apenas com a ajuda de sua esposa, dois irmos e um amigo. Apesar de toda dificuldade o trabalho rendeu bons resultados, haja vista que a qualidade do produto da pequena fbrica recebeu aprovao da empresa Couro Fino LTDA, que passou a comprar todas as mercadorias produzidas. J com um bom cliente garantido, a grande preocupao se voltou para a quantidade produzida e para o prazo de entrega, forando assim um aumento natural do quadro funcional do estabelecimento e conseqentemente a formalizao do negcio. Fazendo surgir assim em novembro de 2002 a empresa Arnaldo Marques da Rocha-Me. Inmera adversidades surgiram, tais como a elaborao de novas linhas de produtos, necessidade de automao do processo produtivo para reduo do tempo e melhoria da qualidade do produto, construo de instalaes adequadas para atender as exigncias legais e manter um bom ambiente de trabalho, aumento da rea fabril para suportar o crescente nmero de contratados, enfim, diversas situaes que foram contornadas ao longo do tempo de existncia da organizao e servem de base para enfrentar desafios vindouros. Atualmente a empresa atua no mercado com a fabricao de bolsas, carteiras, porta-objetos variados, pastas executivas, ncessaires e outros artigos em couro. O pblicoalvo dos produtos definido por seu principal cliente, que faz seus pedidos baseados nas tendncias do mercado cearense e nacional. A fbrica conta hoje com aproximadamente 80 (oitenta) colaboradores diretos e 20 (vinte) indiretos, grande quantidade de mquinas e um espao fsico privilegiado, em comparao com empresas do mesmo setor. Focada na qualidade, a empresa est sempre inovando e diversificando seus produtos, no intuito de permanecer com tima aceitao para com seu cliente e no mercado.

2.1.3 Misso da Empresa

A empresa ACC COUROS tem como misso atender seus clientes, com produtos de qualidade, tica, transparncia e responsabilidade, comprometimento com a busca de novas tecnologias, visando: a melhoria contnua, a realizao dos seus colaboradores e o respeito ao meio-ambiente e a sociedade. Para Porto (2008), a misso representa a razo de existncia de uma organizao. Para isso a misso deve abranger o propsito bsico da organizao e a transmitir seus valores a funcionrios, clientes, fornecedores e a sociedade. , pois de fundamental importncia para os colaboradores a conscincia da representatividade da misso para a organizao, pois ela concebe o ensejo motivador que a empresa ambiciona. J Andrade (2002) relata que a misso de uma organizao deve ser definida para satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e no simplesmente em oferecer um servio ou produto. Portanto para definir a misso de uma organizao algumas perguntas devem ser respondidas como: Qual o nosso negocio? Quem o nosso cliente? Que satisfao ele quer ao comprar nosso produto? O autor explana um ambiente mais amplo no tocante a prpria organizao, uma vez que ela existe em funo do meio na qual est inserida, portanto deve realizar em prol do todo. Jesus (2008) ainda completa que, a misso de uma empresa est intimamente ligada no somente ao lucro, mas ao seu objetivo social. Logo toda misso dever nortear os objetivos financeiros, humanos e sociais da organizao. imprescindvel o lucro, porm ele por si s no se sustenta no complexo regime capitalista atual, uma vez que os clientes esto cada vez mais preocupados com o bem estar das prximas geraes e do sistema em geral e nessa busca selecionam organizaes que tambm tenham esse mesmo foco. Portanto em concordncia com as afirmaes dos autores a organizao se expressa perante a sociedade no intuito de se fazer conhecida e ter um referencial prprio como direo em todos os seus objetivos.

2.1.4 Viso da Empresa

A empresa ACC Couros apresenta como viso: Ser referncia na fabricao de artigos em couro, orientada s necessidades dos clientes, fornecedores, colaboradores e comunidade. Estruturada em bases slidas visando duradoura estabilidade no mercado de atuao. Para Zacharias (2008) a descrio de viso diz respeito ao sonho da organizao, o futuro do negocio e onde a organizao espera estar nesse futuro. A importncia disso se reflete de certa forma em curto prazo, uma vez que o presente da empresa definir o seu porvindouro. Portando com esses objetivos traados, podem-se gerar meios de conquista. Na definio de Jesus (2008) a viso deve ser um conjunto de convices e compreenses para onde deve seguir a organizao, e como sero tratados os recursos materiais e humanos nessa trajetria. Diante do explanado pelo autor a viso quem determina os objetivos de investimento, desenvolvimento, trabalho, estratgias para alcanar o sucesso da organizao. Em concordncia e complementao com os outros dois autores Andrade (2002), tambm define que viso de uma organizao deve ser a situao futura desejada em longo prazo, deve ser uma meta ambiciosa, e servir como um guia para a definio dos objetivos e a realizao da misso. Logo se conclui a viso como uma meta maior a ser observada, ambicionada e atingida, porm numa continuidade de ao final ter uma nova viso. Tomando como base os autores citados pode-se constatar que a empresa visa algo alm da prpria sobrevivncia, buscando sempre o bem geral e paralelamente o crescimento econmico.

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2.1.5 Valores da Empresa

A empresa ACC Couros adota os seguintes valores: Valorizao de seus colaboradores. Organizao Melhoria contnua Inovao Qualidade total Responsabilidade Social Para Scott, Jaffe&Tobe (1998, p.4) os valores so os princpios, os padres, as aes que as pessoas representam numa empresa, que elas considerem naturalmente vlidos e de mxima importncia. Nota-se ento a idia clara de que os valores modelam a cultura organizacional da empresa, tendendo a boas prticas e verdades que ela acredita ser o melhor para o todo. Confirmando com os primeiros autores, Kotler (1899, p. 271) descreve que "o ritmo acelerado na era da informao torna imperativo que cada empresa reserva um tempo significativo para examinar e perguntar que adaptaes devero empreender agora para sobreviver e prosperar". Percebe-se na afirmao uma situao mais voltada para a realidade atual, mas que com certeza deve ser policiada a fim de haver um melhor aproveitamento de seus propsitos e ideais. J numa viso mais profunda Carvalho e Ronchi (2005, p.27) consideram os valores como fundamentais para que, dessa maneira, [as organizaes] consigam se autoavaliar e construir meios de se medir e corrigir rotas, quando perceberem estar se afastando do objetivo. Indispensvel cogitar em tal afirmao, visto que ela remete o atrelamento entre misso, viso e os valores propriamente ditos. Tal referencia serve de guia para as praticas de boas condutas, dando assim mais credibilidade ao produto, marca e empresa. Portanto os valores adotados pela ACC Couros so paradigmas que nortearo a caminhada em meio a todas as adversidades que podero surgir durante sua existncia.

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2.1.6 Principais produtos

A empresa ACC Couros realiza a transformao de matrias-primas em produtos acabados, com produtos voltados para o mercado de acessrios da moda, aliando qualidade e preo. A seguir destacam-se alguns dos principais produtos:

Figura 2 Bolsa Feminina Fonte: Portflio ACC Couros

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Figura 3 Porta Garrafa Fonte: Portflio da ACC Couros

Figura 4 Carteira Feminina Portflio ACC Couros

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2.1.7 Descrio do mercado

O modelo das cinco foras de Porter um meio para auxiliar na estratgia da organizao e para entender o ambiente externo. Segue abaixo as 5 foras dos principais concorrentes, so elas:

1. Entrada dos concorrentes. 2. Ameaa dos produtos concorrentes. 3. Poder de negociao dos compradores. 4. Poder de negociao dos fornecedores 5. Rivalidade entre os concorrentes atuais. 6. s vezes uma sexta fora observada vem a ser o Governo.

A seguir tem-se o resumo dos principais pontos do modelo.

Ameaa para entrada de novos competidores:

Economias de escala. Exigncias de capital/investimento. Custos de substituio dos clientes. Alcance dos canais de distribuio. Alcance da tecnologia. Lealdade . So os clientes leais? Existe probabilidade da retaliao dos competidores existentes no mercado? Regulamentos do governo. Podem os novos concorrentes receber subsdios?

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A ameaa dos produtos alternativos depende de:

Qualidade. um substituto melhor? Vontade dos compradores substiturem produtos atuais. O preo e performance dos substitutos. Os custos de migrao para substitutos. fcil mudar para um outro produto?

Ordem de negociao dos fornecedores depende de:

Concentrao dos fornecedores. H muitos compradores e poucos fornecedoresdominantes? Marca. o fornecedor forte? Lucratividade dos fornecedores. Os fornecedores so forados a subir preos? Os fornecedores ameaam tomar a frente dos negcios. Os compradores no aceitam revisar preos. Papel da qualidade e do servio. A indstria no um elemento chave do cliente para os fornecedores. Custos da troca de fornecedores. fcil para fornecedores encontrarem clientes novos?

O poder de negociao dos compradores depende dos fatores abaixo: Concentrao dos compradores. H alguns compradores dominantes e muitos vendedores na indstria? Diferenciao. Os produtos so padronizados? Lucratividade dos compradores. Papel da qualidade e do servio. Custos de troca de fornecedor. fcil para compradores trocarem seu fornecedor?

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A intensidade da competitividade depende de:

A estrutura da competio ser mais intensa se houver um grupo de pequenos concorrentes pequenos ou que atuem em nichos especficos de mercado.

A rivalidade ser menor se uma indstria tiver uma liderana incontestvel de mercado. A estrutura de custos da indstria. As indstrias com custos fixos elevadosincentivam concorrentes a operarem a plena capacidade de forma areduzirem preos e ganharem mercado. Grau de diferenciao do produto. Nas indstrias onde os produtos so comodites (por exemplo ao, carvo) ocorre uma rivalidade maior . Custos da substituio. A rivalidade menor quando os compradores tm custos detroca elevados. Objetivos estratgicos. Se os concorrentes buscarem estratgias agressivas de crescimento, a competitividade ser mais intensa.

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3 ANLISE ORGANIZACIONAL

3.1 Estrutura organizacional

Para melhor demonstrar os setores da ACC Couros foi construdo o modelo de grfico clssico, pois este modelo apresenta as caractersticas mais relevantes da estrutura organizacional (CHIAVENATO, 2001). Segue o organograma da empresa:

ORGANOGRAMA ACC COUROS

DIRETORIA GERAL

COORDENAO GERAL JOAO BOSCO

RECURSOS HUMANOS

ALMOXARIFADO PRODUO

DESENVOLVIMENTO

CORTE

MONTAGEM

ACABAMENTO

EXPEDIO

Figura 5 - Organograma da empresa ACC Couros Fonte: Dados da empresa ACC Couros

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Segundo Kanan (2008), um organograma indica os setores, as funes, e os departamentos ou, ainda, as posies no contexto organizacional, e como estes elementos se relacionam em termos de autoridade ou hierarquia. Segue descrio do organograma:

Diretoria Geral - setor responsvel pelo planejamento, negociao externa e pelas decises mais importantes da empresa. Coordenao Geral responsvel pela organizao, controle e definio das principais tarefas da empresa. Recursos Humanos rea responsvel pela seleo, contratao, treinamento e demisso dos colaboradores, elaborao da folha de pagamento, bem como outros servios administrativos. Produo onde acontece a transformao das matrias-primas em produto acabado, atravs do ajuntamento do almoxarifado com os setores de desenvolvimento, de corte, de montagem e de acabamento, Almoxarifado concentra as matrias-primas para a transformao do produto final. Desenvolvimento departamento responsvel pela criao, desenvolvimento e inovao dos produtos fabricados. Corte setor incumbido da responsabilidade de transformar as matrias-primas em peas. Montagem essa seo recebe as peas do setor de corte e as transforma em produto semi-acabado. Acabamentofaz a limpeza e os retoques dos produtos semi-acabados e os manda para expedio. Expedio realiza a conferencia dos produtos e envia para o cliente.

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3.2 Anlise de SWOT

A expresso SWOT deriva da reunio das iniciais das palavras anglo-saxnicas Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). Deste modo, a anlise SWOT diz respeito assimilao por parte de umaorganizao e de maneira integrada dos principais aspectos que caracterizam a sua posioestratgica num dado momento, tanto a nvel interno como externo. Segue abaixo anlise da ACC Couros:

Pontos Fortes Qualidade do produto Marca do produto Automao Foco nas pessoas Preo de custo

Pontos Fracos Alto ndice de rotatividade Venda voltada para um nico cliente Ausncia de capital de giro prprio Alto grau de absentesmo Falta de um setor de Recursos Humanos Ameaas Forte concorrncia de produtos importados Crescimento do trabalho informal no setor Escassez de mo-de-obra qualificada Crises financeiras Aumento do poder de negociao por parte dos fornecedores

Oportunidades Melhorias nas polticas de incentivos fiscais Surgimento de novas tecnologias Explorao do mercado local e nacional Aderncia a modalidade de franquias Aumento da demanda por produtos de qualidade Figura 6 Anlise de Swot Fonte: ACC Couros

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Pontos Fortes:
Qualidade do produto - produtos confeccionados por processo de manufatura especializado e com alto grau de reviso. Marca do produto - Couro Fino uma marca presente e conhecida em vrios Estados do Brasil, principalmente do Norte e Nordeste. Automao - os processos em que a manufatura pode ser substituda por mquinas, sem comprometer a qualidade, geram produtividade. Foco nas pessoas - valoriza seu quadro de funcionrios atravs de polticas de incentivo a produo. Preo de custo - com bom tempo de mercado a empresa exerce forte poder de negociao diante dos seus fornecedores.

Pontos Fracos:
Alto ndice de rotatividade - as demisses so constantemente provocadas pelos funcionrios ou promovidas pela tendncia do mercado. Venda voltada para um nico cliente - apesar de o cliente ser bem consolidado no setor, todavia essa relao causa uma dependncia no quesito negociao, pois a ACC Couros tem que acatar a palavra final da Couro Fino no tocante a preo. Ausncia de capital de giro prprio a empresa recorre a bancos e ao seu cliente para cumprir com as suas obrigaes. Alto grau de absentesmo a ausncia justificada ou no de seus colaboradores gera conseqncias danosas a todo o processo produtivo, principalmente no prazo de entrega dos produtos. Falta de um setor de Recursos Humanos esse ponto acarreta danos produtividade como um todo, pois esse setor consegue dar maior nfase nos colaboradores e gerar um ambiente mais propcio.

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Oportunidades:
Melhorias nas polticas de incentivos fiscais - essa alternativa impulsiona uma margem maior no crescimento, pois ameniza a carga tributria. Surgimento de novas tecnologias - impacta a produtividade e a qualidade positivamente, pois isso faz a empresa gerar mais e com melhor qualidade. Explorao do mercado local e nacional - atender aos mais diversos segmentos nos mais variados lugares, sem, todavia, perder o foco do produto. Aderncia a modalidade de franquias - essa possibilidade gera uma maior expresso da marca em diversos lugares. Aumento da demanda por produtos de qualidade - com a ascenso das classes sociais mais perifricas no Brasil nos ltimos anos, tende a um aumento da demanda por produtos de maior valor agregado e vida til.

Ameaas:
Forte concorrncia de produtos importados - a demanda por esses produtos aumenta significativamente por influncia do seu preo. Crescimento do trabalho informal no setor - esse um grave problema para a empresa, que concorre com outras que no contribuem com as obrigaes fiscais e assim conseguem diminuir seus preos. Escassez de mo-de-obra qualificada - por se tratar de um trabalho manufaturado (arteso) a especializao se d por intermdio de parentes ou amigos profissionalizados. Crises financeiras - apesar de grande parte da economia ser afetada durante uma crise, o setor de artigos em couro sofre bastante pois parte da produo exportada, isso tende a causar um freio produtivo. Aumento do poder de negociao por parte dos fornecedores - essa alterao afeta diretamente o lucro da empresa, uma vez que o preo toma por base o custo, que por sua vez calculado com base nos preos dos insumos.

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3.2.1 Ambiente externo

Tratando-se de ambiente externo no mbito da anlise SWOT, que tem como objetivoa identificao das principais ameaas (Threats) e oportunidades (Opportunities) que em determinado momento se posicionamante a organizao, pode-se afirmar que a sua estimao est associada carncia de, dentro do possvel, os administradores presumirem eventuais desenvolvimentos futuros que venham a ter maior ou menor influncia sobre os resultados da organizao. Maximiano (2006) diz que a anlise do ambiente externo um dos pilares do planejamento estratgico. Quanto mais competitivo, instvel e complexo o ambiente, maior a necessidade de analis-lo. J Cobra (1991, p. 71) a anlise ambiental para fins didticos pode ser dividida em cinco reas chaves: tecnologia, governo, economia, cultura e demografia. Esta definio verdadeira, assim que se assumem as organizaes como sistemas abertos, ou conjunto de partes interdependentes entre si, que sofrem influncia do meio externo. No processo de planejamento estratgico, a primeira etapa compreender a identificao dos fatores ambientais que influenciam o desempenho da organizao.

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Figura 7 Fatores do ambiente externo que influenciam as organizaes Fonte: adaptado de Churchill, 2000.

3.2.1.1 Ambiente econmico

O setor em que a ACC Couros est inserido o da indstria de transformao de artigos em couro. Deacordo com Churchill (2000), aprender sobre o ambiente econmico ajuda a determinar se os clientes estaro dispostos a gastar dinheiro com produtos e servios. Os padres de gastos esto vinculados ao ciclo de negcios, que definido como o padro do nvel de atividade econmica, que para este autor possui as etapas de prosperidade, recesso e recuperao.

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Figura 8 Padro bsico de um ciclo de negcios Fonte: adaptado de Churchill, 2000.

Durante perodos de prosperidade, a produo e o emprego atingem altos nveis. Mais consumidores iro demandar mais bens e servios, alm de gastar no s com produtos bsicos (de necessidade), mas tambm em artigos de luxo, como: frias, roupas de grife e atividades de lazer. Em tempos prsperos, uma maior parcela de clientes est disposta a pagar pelo melhor, e uma das iniciativas para uma empresa que enxerga este padro, pode ser introduzir verses de luxo de seus produtos (CHURCHILL, 2000). J durante o perodo de recesso, os consumidores cuidam mais de suas reservas financeiras, e a produo cai, e o desemprego aumenta. A demanda do consumo leva inclusive as empresas a gastar menos, j que estas tambm dependem da renda de seus clientes. Os clientes, neste perodo, ficam preocupados no s em comprar apenas produtos bsicos, mas procuram tambm fazer o melhor negcio, o que acaba por pressionar a margem de lucro das organizaes. Numa situao destas, a sada procurar trabalhar os preos dos produtos mais baixos, pelo menos para os produtos essenciais, ou ao menos procurar congelar os preos, para minimizar o impacto na percepo dos clientes. (CHURCHILL, 2000) E a etapa que Churchill (2000) chamou de recuperao, compreende o momento entre o trmino da recesso, a caminho da prosperidade. O ponto mais importante que, mesmo com

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uma melhoria nas condies de renda dos clientes, a lembrana da recesso causa um receio nos consumidores, que normalmente acaba aumentando a tendncia a poupar, e diminuindo a utilizao de crdito, o que acaba fazendo levar um longo perodo at que se atinja os nveis de prosperidade.

3.2.1.2 Ambiente tecnolgico

Busca por desenvolvimento tecnolgico imprescindvel no cenrio competitivo atual. As organizaes que almejam no mnimo a sobrevivncia devem estar atentas a essa tendncia. Para Churchill (2000), o conhecimento cientfico, a pesquisa, as invenes e a s inovaes que resultem em bens e servios novos ou aperfeioados constituem o ambiente tecnolgico. Segundo Censo do IBGE (2010) cada vez maior o nmero de consumidores cearenses que esto se conectando Internet, que hoje rene rgos do governo, universidades, empresas e provedores de acesso, todos interligados. Com este cenrio em vista, no h como desconsiderar a internet como parte integrante de qualquer negcio, e cada organizao, na anlise do ambiente externo, deve ter muito claro qual a funo da internet para seus negcios. Todavia varias ferramentas caminham nesse mesmo sentido como, por exemplo, no setor da ACC Couros a automao esta cada vez mais avanada tecnologicamente, portanto cabe a empresa escolher o melhor mtodo a utilizar. Assim, as organizaes devem utilizar a tecnologia como forma de criar valor para seus clientes.

3.2.1.3 Ambiente natural

A ACC Couros usufrui do couro e do adesivo sinttico como as principais matrias-primas no processo produtivo, consequentemente os resduos slidos resultantes desse processo podem afetar negativamente o meio-ambiente. Visando essa preocupao social a organizao realiza coleta especial desses detritos, para que os mesmos tenham destinao correta.

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Churchill

(2000)

afirma

que

o ambiente

natural envolve

os recursos

naturais disponveis para a organizao, ou ofertados por ela. A capacidade de oferecer bens e servios pode ser influenciada, por exemplo, pelo clima da regio onde se encontra a indstria. Alm disso, a organizao pode tambm influenciar o ambiente natural, quando gasta ou repe recursos, aumentando ou diminuindo a poluio. Na comercializao de seus produtos, as empresas necessitam de recursos naturais. A disponibilidade de um produto pelo preo que cobrado dos consumidores est diretamente ligada disponibilidade de determinados recursos naturais, que podem at estar escassos, quando a demanda por eles excede a capacidade de produzi-los. Uma conscincia ambiental no s necessria para a humanidade, mas muitas vezes pode se tornar tambm lucrativa. Os clientes organizacionais podem comprar produtos ecologicamente corretos para economizar o dinheiro gasto para tratar o lixo pela necessidade, ou tambm de obedecer s leis ambientais. A responsabilidade ambiental pode beneficiar uma organizao de vrias maneiras. Primeiro, por ser simptico aos valores de vrias pessoas. Para Churchill (2000), alguns consumidores sentem-se melhor comprando um detergente ou ar-condicionado que no prejudique o meio ambiente.

3.2.1.4 Ambiente social

As constantes mudanas enfrentadas pelas organizaes nos dias atuais levam as empresas a tomarem posies diferentes diante de determinados acontecimentos, analisando os valores, crenas e comportamentos de uma sociedade. Em um mundo globalizado como hoje em dia, mudanas noambiente social podem apresentar grandes desafios s empresas. Segundo dados do Censo IBGE (2010) a maior parte da populao de Fortaleza est na faixa etria de entre 15 e 69 anos, portanto um timo dado para se buscar atingir um determinado segmento, a exemplo disso a ACC Couros procura voltar seus produtos nos interesses dessa faixa seleta de pessoas de ambos os sexos que buscam design, estilo e novidades. Com isso elabora produtos de tima qualidade e preo acessvel, para as classes A, B e C.

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Distribuio da populao por sexo, segundo os grupos de idade em Fortaleza no ano de 2010.
2010
Homens Mulheres Mais de 100 anos 95 a 99 anos 90 a 94 anos 85 a 89 anos 80 a 84 anos 75 a 79 anos 70 a 74 anos 65 a 69 anos 60 a 64 anos 55 a 59 anos 50 a 54 anos 45 a 49 anos 40 a 44 anos 35 a 39 anos 30 a 34 anos 25 a 29 anos 20 a 24 anos 15 a 19 anos 10 a 14 anos 5 a 9 anos 0 a 4 anos 77 360 1.176 3.555 6.869 10.210 16.615 22.115 32.432 41.265 53.757 70.819 80.300 84.473 98.011 114.789 120.603 109.550 105.161 89.624 86.157 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,1% 0,1% 0,3% 0,3% 0,6% 0,4% 0,7% 0,7% 1,1% 0,9% 1,3% 1,3% 1,8% 1,7% 2,2% 2,2% 2,8% 2,9% 3,5% 3,3% 3,9% 3,4% 4,0% 4,0% 4,5% 4,7% 5,2% 4,9% 5,4% 4,5% 4,7% 4,3% 4,2% 3,7% 3,5% 3,5% 3,4% 234 1.005 2.897 7.210 13.597 17.459 26.272 31.736 43.956 54.353 68.035 85.295 95.071 99.265 111.471 127.373 131.695 114.603 103.344 86.739 82.657

Figura 9 Distribuio populacional Fonte: IBGE

Para descrever o ambiente social, necessrio analisar grficos demogrficos bsicos. A demografia o estudo das caractersticas de uma populao humana, o que inclui, por exemplo: idade, ndice de natalidade, ndice de mortalidade, estado civil, instruo, etnia ou distribuio geogrfica. No se deve dar importncia apenas anlise de um nico fator demogrfico, mas considerar todo o conjunto de fatores que pode influenciar o ambiente social.

3.2.1.5 Ambiente poltico

A empresa procura realizar suas atividades sempre atendendo aos interesses de seus clientes e as diretrizes que moldam as leis do Brasil e do estado do Cear. De acordo com Churchill (2000), uma organizao no funciona apenas de acordo com seu prprio conjunto

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de regras, ela deve servir aos seus clientes e atender s demandas governamentais, assim tambm atender a grupos de interesse especiais. Essas limitaes legais devem ser vistas no s como uma limitao da empresa, mas ser tambm uma fonte de oportunidades, j que manter- se dentro das leis no s ajuda a evitar multas e processos, mas promove uma boa relao de confiana com os clientes. As leis e regulamentao podem influenciar diversos aspectos de uma organizao, entre eles: embalagem do produto, poltica de preos, divulgao, relaes trabalhistas, entre outros. No s a preocupao com a legislao vigente deve ser levada em considerao, mas tambm a relao da organizao com seus grupos de interesse. Associaes, sindicatos e outros grupos de representao de classes permitem que a empresa uma foras com outras organizaes (muitas vezes at suas concorrentes), para que possam lutar pelos direitos do seu setor de negcios, ou mesmo representar os interesses das partes nas votaes do congresso. .

3.2.2 Ambiente interno

O conjugado de recursos alocados dentro da organizao, ou seja, os recursos internos sobre os quais a organizao tem controle e que devero ser utilizados pela mesma para alcance de seus objetivos, onde se incluem: recursos fsicos, humanos, logsticos, operacionais, financeiros e mercadolgicos, entre outros, definem-se como ambiente interno ou microambiente (PORTER, 2002; SETTE, 1998). Dando continuidade a avaliao ambiental, dar-se- a discusso sobre os resultados da pesquisa que envolvem os recursos internos da organizao, dentre os quais, so destacados neste estudo, os: mercadolgicos, de operao e produo, sistema de informao e gerencial, econmico-financeiros, entre outros. Embora considerado controlvel, o ambiente interno determina a orientao da empresa rumo a seus objetivos, evidenciando os interesses dos grupos envolvidos no negcio, portanto, os resultados refletem a situao atual e tambm servem como ponto de referncia para avaliao do desempenho da organizao.

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3.2.2.1 Aspectos estratgicos

A empresa atua com diferentes processos ao longo de sua cadeia de transformao, portanto faz-se necessrio que a sua estrutura seja setorial, visto que as etapas exigidas para a produo iniciam-se no pedido, passando pelo corte, seguindo para o chanfrado, depois pintura, montagem, acabamento, at chegar expedio onde ser feito a destinao final para o cliente. Mas para que todo esse processo acontea preciso que exista demanda pelo produto, pensando nisso a organizao procura entender a posio que o mercado da moda ir tomar e se anteveem na criao e desenvolvimentos de produtos que atendem a diferentes segmentos de mercado. Atendendo como pblico-alvo ambos os sexos, de diversas faixasetrias. Para Fischimann e Almeida (1991), planejamento estratgico a tcnica administrativa que, atravs da anlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia de suas oportunidades e ameaas dos seus pontos fracos e fortes para o cumprimento da sua misso e, atravs desta conscincia, estabelece o propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos. Os mtodos utilizados para superar os concorrentes ao enfrentar foras competitivas na empresa so: Liderana de custos procura estipular a obteno de custos mais baixos que a concorrncia, empregando a eficincia como fator essencial. Diferenciao baseia-se na aquisio de produtos de valor superior ao da concorrncia e utiliza qualidade, inovao e automao, ou uma combinao deles, como fatores fundamentais. Foco fundamenta-se na escolha de uma fatia limitada de clientes, que se consegue servir melhor que a concorrncia, em diferenciao ou eficincia. uma estratgia peculiar de empresas de pequeno porte.

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4 REAS DA EMPRESA

4.1 Marketing

A Mercadologia ou Marketing a atividade que consiste basicamente em ligar os produtores de determinados produtos ou servios aos consumidores, quer seja existentes ou potenciais. (COBRA, 1997). Segundo Kotler (2000, p.07), Marketing um processo social do qual pessoas e grupos obtm aquilo de que necessitam e o que desejam, com a criao, oferta e livre negociao de produtos e servios de valor com outros. a rea de conhecimento que engloba todas as atividades concernentes s relaes de troca, orientadas para a satisfao dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcanar determinados objetivos de empresas ou indivduos e considerando sempre o meio ambiente de atuao e o impacto que essas relaes causam no bem-estar da sociedade. (LAS CASAS, 1997)

4.2 Recursos humanos

Para Gil (1994, p.16) a Administrao de Recursos Humanos pode, pois, ser entendida como a Administrao de Pessoal a partir de uma abordagem sistmica. Para Chiavenato (1999, p. 8) "Gesto de Pessoas ou ARH o conjunto de decises integradas sobre as relaes de emprego que influenciam a eficcia dos funcionrios e das organizaes". A administrao de Recursos Humanos refere-se s prticas e as polticas necessrias para conduzir os aspectos relacionados s pessoas no trabalho de gerenciamento, especificamente contratao, ao treinamento, a avaliao, a remunerao e ao ambiente seguro aos funcionrios da empresa. (DESSLER, 2003)

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4.3 Finanas

De acordo com Gropelli e Nikbakht (1998), Finanas " a aplicao de uma srie de princpios econmicos para maximizar a riqueza ou valor total de um negcio". Para Gitman (1997), finanas pode ser definida como "a arte e a cincia de administrar fundos. Praticamente, todos os indivduos e organizaes obtm receitas ou levantam fundos, gastam ou investem. Finanas ocupa-se do processo, instituies, mercados e instrumentos envolvidos na transferncia de fundos entre pessoas, empresas e governos". Segundo Sanvicente (1987), a rea financeira tem como atribuio controlar os recursos e fornecer informaes requeridas pelas diversas reas de responsabilidade, receber e gerenciar os recursos financeiros gerados nas atividades da empresa, alm de aplicar os recursos excedentes, com a melhor rentabilidade possvel.

4.4 Pesquisa & desenvolvimento

Para Churchill (2000) a rea de P&D responsvel pela realizao da pesquisa de marketing como principal ferramenta para levantar informaes a respeito das necessidades dos clientes.

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4.5 Produo & operaes

Segundo Moreira (1999), Administrao da Produo e Operaes diz respeito quelas atividades orientadas para a produo de um bem fsico ou a prestao de um servio. o campo de estudo dos conceitos e tcnicas aplicveis tomada de decises na funo de produo ou operaes. A Administrao da Produo trata da maneira pela qual as organizaes produzem bens e servios. Tudo o que voc veste, come, sente em cima, usa, l ou usa na prtica de esportes chega a voc graas aos gerentes de produo que organizaram sua produo. (SLACK, 1999, p.25) De acordo com Davis et al (2001), a administrao da produo (A.P) uma sntese de conceitos e de tcnicas que se relaciona diretamente com a operao de sistemas e enfatiza sua gerncia. um campo de gesto, tem um papel gerencial no negcio. o gerenciamento dos recursos diretos que so necessrios para a obteno dos produtos e servios de uma organizao (perspectiva corporativa).

4.6 Sistemas de informao

Segundo OBrien (2004), sistema de informao um conjunto de pessoas, software, hardware, redes de comunicaes e recursos de dados que so, coletados transformados e que disseminam informaes nas organizaes. Oliveira (2007) afirma que sistema de informao o processo de transformao de dados em informaes. E, quando esse processo est voltado para a gerao de informaes que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa, diz-se que este um sistema de informaes gerenciais. Laudon (1999) conceitua sistema de informao como um conjunto de componentes inter-relacionados que trabalham juntos na coleta, recuperao, processamento, armazenamento e distribuio de informaes, com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenao, a anlise e o processo decisrio em organizaes.

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4.7 Logstica e meio-ambiente

Logstica aquela parte do processo da cadeia de abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e estocagem eficiente e eficaz de produtos, servios e informaes relacionadas desde o ponto de origem ao ponto de consumo, a fim de atender as necessidades dos clientes (MOURA et al, 2004, p.8). De acordo com o Dicionrio Aurlio o termo logstica vem do francs Logistique e tem como uma de suas definies a parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realizao de projeto de desenvolvimento, obteno, armazenamento, transporte, distribuio, reparao, manuteno e evacuao de material para fins operativos ou administrativos. (FERREIRA, 1986). Segundo Ballou (1998), a logstica empresarial estuda como a administrao pode prover melhor nvel de rentabilidade nos servios de distribuio aos clientes e consumidores, atravs de planejamento, organizao e controle efetivo para as atividades de movimentao e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos.

5 RELAO DA REA ESPECFICA COM AS DEMAIS REAS

5.1 Relao da rea de Coordenao Geral com o Marketing.

Por se tratar de uma indstria com vendas voltadas diretamente para o pedido de um cliente que repassa a mercadoria para o consumidor final, a ACC Couros no possui um setor de Marketing definido, todavia so praticadas algumas atividades dessa rea como a avaliao do pblico alvo em relao ao interesse do produto e baseado no perodo do ano. A relao que existe entre a rea e a Coordenao Geral da organizao praticamente nula, uma vez que o verdadeiro Marketing praticado pelo cliente direto da empresa, que realiza pelo menos 3 (trs) dos 4 (quatro) ps do Marketing.

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5.2 Relao da rea de Coordenao Geral com a de Recursos Humanos

A relao existente entre os setores direta e concentrada, visto que os interesses da coordenao giram em torno das decises do RH, como por exemplo a admisso e demisso de colaboradores, entre outrasatividades.

5.3 Relao da rea de Coordenao Geral com a de Finanas

As finanas concentram suas atividades em prol das decises da coordenao. H uma relao de dependncia mtua, uma vez que a coordenao precisa consultar os limites possveis e as possibilidades de gastos. Em contrapartida a rea de finanas se obriga a consultar e perceber os interesses da coordenao e da empresa.

5.4 Relao da rea de Coordenao Geral com a de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)

H pouca ou quase nenhuma relao entre as reas em questo, uma vez que a P&D parte originalmente da relao entre o nosso cliente e o consumidor final. A empresa apenas recebe o projeto do produto juntamente com uma ordem de servio para elaborao do prottipo, que foi elaborado pelo cliente segundo interesses do seu pblico-alvo. A ACC Couros promove no mximo algumas alteraes segundo as limitaes da empresa.

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5.5 Relao da rea de Coordenao Geral com a de Produo e Operaes

Em se tratando de indstria de transformao, onde cerca de 70% (setenta) dos seus colaboradores estarem ligados diretamente ao setor produtivo, no h como no existir uma relao direta e intrnseca entre as reas, visto que todo o processo produtivo monitorado pela coordenao da empresa, que concentra parte significativa do seu tempo em funo da rea.

5.6 Relao da rea de Coordenao Geral com a de Sistema de Informao

Existe uma grande deficincia na empresa no quesito sistema de informao, pois grande parte do processo produtivo movido praticamente de maneira informal, iniciado por uma ordem de servio em forma de carto (Kanban) e o restante do processo alimentado principalmente pelos supervisores de cada setor.

5.7 Relao da rea de Coordenao Geral com a de Logstica e Meio-Ambiente

Toda a produo destinada nica e exclusivamente a um cliente, logo em se tratando de logstica a nica deciso a ser tomada com relao ao tempo de acumulao suficiente de produtos acabados para a entrega. A relao que acontece entre a coordenao da empresa e esse setor diz respeito a tomada dessa deciso, que verifica alm da quantidade a necessidade do cliente e a emisso da nota fiscal eletrnica.

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6 CONSIDERAES FINAIS

O presente trabalho verificou as caractersticas da empresa ACC Couros, avaliando seus setores e sua ordem funcional, bem como a relao que existe entre alguns setores com o setor que atua o estagirio em questo. Foram relatados os principais produtos, as atividades envolvidas e os setores organizacionais em que a indstria est inserida. Algumas melhorias poderiam ser tomadas na organizao em prol da produtividade, como na rea de sistema de informao, visto que a precariedade do fluxo de dados da produo notria, pois no h uma exatido no que tange o tempo de produo das mercadorias ou em que estgio se encontra determinado pedido, alm de outras informaes pertinentes ao setor. Esse sistema atenderia positivamente a logstica da empresa, pois daria confiabilidade na resposta s necessidades do cliente, visto que com a informao precisa do tempo de produo, consequentemente haver uma melhor preciso de entrega dos pedidos. Essa e outras situaes so fatores que ocasionam srios problemas na eficcia da empresa.

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ANEXOS E APNCIDES