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Planificacin estratgica para la pequea y mediana empresa

Planificacin Estratgica

para la pequea y mediana empresa

Herramientas para enfrentar los retos de la globalizacin econmica

Edicin revisada 2013

Pedro N. Gonzlez
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Planificacin estratgica para la pequea y mediana empresa

Provide by JG Fashion

Planificacin estratgica para la pequea y mediana empresa

Nota al lector: Hemos revisado nuestro formato de nuestra edicin anterior y decidimos tomar el reto de elaborar algunos nuevos modelos que representan los sistemas ms inteligentes y practico de enfrentar los retos de la planificacin estratgica, para la pequea y mediana empresa. Estamos muy conscientes que en la mayoras de las veces resulta frustrante, para el pequeo empresario, el mantenerse a flote, con tantas dificultades, que a duras pena despus de luchar tanto, verse asimismo dentro del atolladero que genera la ausencia de recursos para ser exitoso en su empresa. El problema se agudiza ms ante la ausencia de respuestas, para entender el ambiente que circunde en nuestra agotada economa de Mercado... En este libro te ofrecemos aquellas herramientas, que nuestra experiencia nos
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confirma que son necesarias para el xito empresarial indistintamente de las caractersticas individuales de la empresa.

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Introduccin Nuestra economa se enfrenta al periodo mayor de incertidumbre econmica, jams visto en nuestra historia. Las grandes economas enfrentas problemas serios. Y los mercados lucen cada vez ms inciertos, aumentando los riesgos tradicionales a los que se enfrenta la mediana y pequea empresa. Estas circunstancias ponen de relieve la importancia fundamental de la planificacin estratgica como herramienta de trabajo del empresario exitoso. Antes que nada debemos comenzar por echar una mirada cercano al concepto de Planificacin Estratgica. Comencemos por entender que la planificacin es ante todo un proceso apasionante, que permite a cualquier organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de sus acciones futuras. Por tanto se hace indispensable el diseo de planes estratgicos para que las empresas
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puedan lograr sus objetivos y metas, a corto, mediano y largo plazo, respondiendo a su capacidad y su tamao. Solamente atreves de este proceso se define de antemano las actividades que debe de ejecutar cada unidad operativa, distintamente de la estructura organizacional que tenga la empresa, sean a niveles superiores o niveles inferiores. Para que la implantacin de estrategias sea exitosa, es importante el compromiso de todos los componentes de la empresa, esto implica realizar un buen trabajo en equipo y un proceso de coordinacin y ejecucin efectivo. Es sumamente importante que las empresas sepan exponer con exactitud y cuidado la misin y visin que pretenden seguir, en esta etapa de la planificacin estratgica; la misin es fundamental, ya que sta canalizara la trayectoria en las funciones operativas que se van a ejecutar en el mercado.
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La mayora de los autores de estrategias empresariales coinciden en la presuncin de que la planificacin estratgica es ms un arte que una ciencia, fundamentado en el hecho de que para desarrollar estas estrategias se requiere del diseo de preguntas inteligentes, que puedan generar posibles respuestas, o experimentar con posibles soluciones. El proceso consiste en ir evaluando las respuestas obtenidas en cada perodo y descartando aquellas que no resultan de beneficio para el desarrollo final del plan. La planificacin estratgica, en su proceso inicial se constituye en un sistema de anlisis gerencial que pretende determinar qu objetivos lograr? Para luego determinar cmo lo vamos a realizar (estrategias). La planificacin estratgica nos permite concentrarnos slo en aquellos objetivos que se puedan lograr y en qu negocio o rea debemos competir, en relacin con las
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oportunidades y amenazas que enfrentamos en el entorno Econmico, legal, social y poltico de la empresa. De esta manera la planificacin estratgica de la mercadotecnia es vista como un proceso administrativo encaminado a desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos y recursos de la organizacin y las oportunidades cambiantes del mercado. El objetivo primario de la planificacin estratgica es modelar y remodelar los posibles negocios y Productos de la empresa, de manera que se combinen los elementos de precio, producto, plaza y promocin, que le genere a la empresa, las expectativas de ingresos que promuevan su desarrollo y beneficios necesarios. Desde esa perspectiva la planificacin

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Estratgica debe guiar a la empresa en la seleccin y organizacin de sus negocios de manera que se mantenga una buena salud financiera pesar de posibles sucesos inesperados, en cualesquiera de sus Negocios. Para fines prcticos hemos tomado tres enfoques organizacionales que le permitirn a usted como lector aplicar el concepto de planificacin estratgico, para la pequea empresa. Han sido el resultado de nuestra experiencia en el campo de los negocios y esperamos que les sean de gran utilidad. El primer concepto se fundamenta en la visin de que los negocios de la empresa se administraran como cartera de inversiones. Por tanto el enfoque del proceso de planificacin se concentra bsicamente en determinar qu negocios merecen ser estructurados, sostenidos, suprimidos en algunas fases, o eliminados.

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Por tanto en cada negocio hay que considerar su potencial para generar utilidades, por lo que los recursos de la organizacin deben orientarse de acuerdo con el potencial que cada negocio ofrece. El segundo concepto consiste en evaluar con precisin el potencial para generar utilidades a futuro de cada negocio, considerando la tasa de crecimiento del mercado, as como la posicin de la organizacin. El tercer concepto es el de las estrategias funcionales; en la que se implica la particularidad de cada uno de los negocios, la empresa debe desarrollar un plan de juego para lograr sus objetivos a largo plazo. Cada empresa debe determinar qu es lo ms importante a la luz de su posicin en el mercado y de sus objetivos, oportunidades y recursos.

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Esperamos que la informacin que hemos preparado para ustedes, les permita desarrollar un buen proceso de planificacin estratgico para su empresa.

Courtesy of MS Clip Art

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Captulo I El PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATGICA A NIVEL CORPORATIVO.

Para iniciar el proceso de Planificacin Estratgica se debe tener claro que es y en qu consiste. La experiencia nos lleva a concluir que es mejor iniciar el proceso con el establecimiento de metas organizacionales, Luego las estrategias y polticas para lograr esas metas, y por ltimo se desarrollan los planes ms detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as poder obtener nuestros propsitos. Es muy importante considerar que para darle mayor oportunidad de xito al proceso debemos decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planificacin es el ms adecuado cundo y cmo debe de realizarse. Tambin es recomendable establecer claramente quin va a ser la persona que habr dirigir el proceso y qu se har con los resultados.
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La planificacin estratgica tiene que darse en forma sistemtica y cinegtica, por tanto su proceso tiene que estar bien organizada y ajustada a las caractersticas propias una realidad entendida. Desde esa perspectiva este debe ser considerado como un proceso continuo, flexible e integral, que le permita a la empresa obtener una mejor capacidad de direccin. Adems de que le permita a la gerencia la posibilidad de definir la evolucin que debe de seguir su organizacin para maximizar las oportunidades actuales y futuras de su entorno.

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El Proceso de Planificacin Estratgica

Figura #1. Proceso de Planificacin Estratgica Corporativa. Creacin de PGC

Fuente MS Clip Art

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Explicacin del proceso de Planificacin Estratgica a nivel corporativo: 1 Misin La misin debe basarse en el entorno de mercado influye en la misin de la organizacin, este define las principales amenazas y oportunidades que deben tenerse en cuenta. Los recursos de la compaa determinan qu misiones son posibles las empresas deben basar su misin en las ventajas competitivas. Figura #2. El Proceso de Planificacin Estratgica

Cortesa de Fimmaec
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I. Anlisis del ambiente Externo. La empresa tiene que estar al da en las fuerzas claves del macro entorno ambiental compuesto por fuerzas demogrficos, econmicas, tecnolgicas, poltico, legales y socio/culturales que afectan a su negocio. Debe tambin comprender quines son los actores ms significativos del micro ambiente organizacional, clientes, competidores, canales de distribucin, suplidores los que afectan a su capacidad de obtener beneficios en el mercado. a. Anlisis del Ambiente Interno de la empresa Cada empresa debe considerar su capacidad competitiva en cada rea de negocio considerando elaborar sus puntos dbiles y fuertes, en busca de aprovechar sus ventajas competitivas. Una ventaja competitiva se consigue cuando se es relativamente mejor que la competencia en un factor importante.
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Es fundamental el examen minucioso y detallado de los puntos fuertes y dbiles de la empresa. Entender su nivel competitivo para minimizar sus debilidades, y aprovechar al mximo sus puntos fuertes. II. Formulacin de Objetivos. Para que este sistema funcione, los distintos objetivos deben estar jerarquizados, ser cuantitativos, reales y consistentes. Es recomendable ordenar los objetivos jerrquicamente, de los ms a los menos importantes en la medida de lo posible, los objetivos deben formularse cuantitativamente. Es una prctica normal el que utilicemos el trmino meta, para describir aquellos objetivos que son especficos en magnitud y tiempo. La conversin de objetivos generales en objetivos concretos facilita el proceso de planificacin, gestin y control.

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Un negocio debe escoger objetivos reales y factibles. Los niveles deben provenir de un anlisis de oportunidades y puntos fuertes, no de una simple expresin de deseos. Finalmente los objetivos deben ser consistentes o se generar confusin.

Tomado de MS Clip ART

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III. Formulacin de la Estrategia. Los objetivos indican hacia donde se quiere dirigir el negocio y la estrategia define como llegar hasta all. Diferenciacin, la empresa se concentra en alcanzar rendimientos superiores en relacin con alguna importante ventaja valorada por el mercado en su conjunto, y en aquellos puntos fuertes que le darn una ventaja competitiva en relacin con un beneficio concreto. De esta manera se promueve que el negocio se centre en uno o ms segmentos concretos del mercado en lugar de atender a la totalidad del mismo. a. Formulacin de Programas. Una vez que el rea de negocio ha desarrollado las estrategias parar alcanzar sus objetivos, debe definir sus programas para llevarlas a cabo. Gestin de los Programas.

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El hecho de que la empresa haya desarrollado una clara estrategia y unos bien pensados programas Puede no bastar, porque puede fallar en la gestin de los programas. b. Control de los Resultados. A medida que se van tomando decisiones, la empresa necesita controlar los resultados y los desarrollos que sucedan en el entorno. La empresa puede contar, de hecho, conque el entorno cambiar durante el perodo planificado y que se ver entonces presionada a hacer los ajustes apropiados en una o ms de las fases del proceso planificador si quiere alcanzar sus objetivos. Algunas empresas revisan permanentemente su planificacin estratgica, adaptando sus programas a las condiciones cambiantes del medio, manteniendo sus objetivos y estrategia principales.
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Por otra parte, algunas empresas dominantes fallan en darse cuenta cundo su demanda o su entorno cambian de un comportamiento estable a un comportamiento turbulento y no responden con la rapidez suficiente. El esfuerzo estratgico permite a una organizacin identificar mejor dnde estn las oportunidades de negocio, evitar la improvisacin y errores que pueden resultar muy costosos, descubrir cules ventajas competitivas Lanzamiento de nuevos productos. Como por ejemplo: -Encontrar las caractersticas de una estrategia para diversificacin de nuevos productos. -Productos nuevos para el mundo: son los que crean un mercado totalmente nuevo.

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-Nuevas lneas de productos: se trata de productos nuevos de una compaa que le permiten entrar por primera vez en un segmento de mercado. -Incorporaciones de productos a las lneas: son nuevos productos que completan las lneas ya existentes. -Mejoras o revisiones en los productos ya existentes: consiste en nuevos productos que proporcionan un mejor comportamiento o que se perciben como de un mayor valor por el mercado, reemplazando a los anteriores. -Reposicionamientos: se trata de productos ya existentes que se acercan a nuevos mercados o segmentos. -Reducciones de costos: creacin de nuevos productos que proporcionen rendimientos similares a costos ms bajos.

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Las empresas deben saber reconocer la necesidad y ventajas de desarrollar regularmente nuevos Productos. La clave para una innovacin exitosa radica en poseer una organizacin adecuada que procese las ideas de nuevos productos y desarrolle una correcta investigacin de mercado, que supone la recogida de informacin relevante para resolver un problema concreto. En una reciente publicacin empresarial publicada en una pgina de la Internet el Licenciado Ariel Valero especialista Mercadotecnia Internacional y quien ha ocupado puestos clave en distintas organizaciones de renombre internacional y quien se desempea con mucho xito como, conferenciante y consultor de empresas y, ha afirmado en este artculo que El xito no es cuestin de suerte, es cuestin de estrategia

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Para ello l recomienda las siguientes estrategias, 1. Ejecute correctamente su estrategia empresarial y lleve su negocio al xito 2. El mejor empresario debe ser el mejor en todo? 3. Descubre cmo obtener la mejor ventaja competitiva, 4. Considere siempre la opcin de menor costo. 5. dele formalidad a su negocio 6. use adecuadamente los medios publicitarios para dar a conocer su empresa. 7. Planifique adecuadamente el crecimiento de su empresa, 8. Maximice sus oportunidades, identifique las de mayor potencial para su negocio. 9. Dedique tiempo a su empresa, sea siempre el lder de servicio a su cliente.
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10. busque siempre como mejorar su negocio, para tener un mejor posicionamiento de su mercado. Tres criterios bsicos del xito empresarial: Manejar efectivamente su estructura de costo Poder diferenciar su empresa de la competencia Especializarse en su producto Tambin hace nfasis en los siguientes aspectos crticos del negocio: 1. Sepa como efectivamente fijar el precio de su producto. 2. Esfurcese por conocer su mercado y su cliente, esto es lo ms crucial del xito empresarial. 3. Busque siempre la mejor alternativa para obtener su mercadera. Diversifique el posible suplidor.

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4. Recuerde la mejor estrategia de mercadotecnia, aun no se ha escrito, usted tiene que hacer la suya. 5. Estudie y conozca su competencia, solo as aprender de sus errores, eso ser la mejor forma de obtener ventajas competitivas.

Tomado de MSClip Art

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Capitulo II Sistema de Investigacin de la mercadotecnia.

La investigacin de la mercadotecnia, es definida como un concepto gerencial que cada da se abre ms su campo de aplicacin dentro de la pequea y mediana empresa. Consiste en el diseo, recogida, anlisis de datos e informacin relevante para resolver un problema concreto de mercadotecnia con el que se enfrenta la empresa. La investigacin de mercado se lleva a cabo para comprender mejor un problema, esta supone un proceso en el que se deben realizar cinco pasos: Figura #4. Proceso de Investigacin de Mercadotecnia Pasos en el proceso de investigacin: 1. Definir el Problema y los Objetivos de la Investigacin.

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El primer paso es definir cuidadosamente el problema y ponerse de acuerdo en los objetivos de la Investigacin porque a menos que el problema se defina bien, el costo del recogido de datos puede muy bien exceder el valor de los hallazgos, razn por lo cual solo se debe usar este procedimiento realmente para atender problemas complejo y vitales para el xito de la empresa. 2. El segundo paso es el diseo de un mtodo para recoger la informacin necesitada. Para esto debemos considerar los siguientes factores como criterios determinantes: a. Fuentes de datos b. El plan de investigacin requiere recoger datos secundarios primarios o ambos.

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c. Fuentes secundarias: usualmente los investigadores comienzan la investigacin examinando las fuentes secundarias de datos para comprobar si su problema se puede resolver de manera parcial o total, sin necesidad de recoger los costosos datos primarios. Las fuentes de datos secundarios disponibles incluyen tanto las fuentes internas (cuentas de prdidas y ganancias de la compaa, informes de ventas, informes previos de investigacin), como las externas (publicaciones de gobierno, bancos de datos, libros, servicios comerciales). d. Datos primarios: la mayora de los proyectos de investigacin de Mercadotecnia conllevan, en alguna medida, la recogida de datos primarios, que si bien es ms costosa, implica usualmente informacin ms relevante para el problema concreto.

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Mtodos de recoleccin de datos: Los datos primarios se pueden recoger de cuatro formas: observacin, reuniones de grupo, entrevistas y diseos experimentales. A1. La investigacin a travs de la observacin: a travs de la observacin de las personas y lugares idneos, pueden obtenerse datos relevantes. Los investigadores pueden observar el comportamiento cuando ocurre naturalmente o en situaciones fingidas. Este tipo de investigacin puede utilizarse para obtener informacin que la gente no desea o es incapaz de proporcionar. A2. La investigacin a travs de las reuniones de grupo: una dinmica de grupo es una reunin de seis a diez personas que pasan varias horas con un entrevistador adiestrado para discutir un proyecto, servicio, organizacin u otro problema de Mercadotecnia.

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La dinmica de grupos constituye una til etapa exploratoria, a desarrollar antes de disear una investigacin a gran escala. Proporciona intuiciones sobre las percepciones, actitudes y satisfaccin de los consumidores, que ayudan a definir los temas a investigar de una manera ms formal. A3. La investigacin a travs de la entrevista: las entrevistas se encuentran a mitad de camino entre la observacin y la dinmica de grupos por una parte, y la investigacin experimental por otra. Las compaas desarrollan entrevistas para comprender los conocimientos, creencias, preferencias y satisfaccin de los consumidores y medir estas magnitudes sobre el total de la poblacin.

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A4. La investigacin experimental: el mtodo de investigacin de mayor validez cientfica es la investigacin experimental que requiere seleccionar grupos similares de sujetos, sometindoles a tratamientos diferentes, controlando variables extraas y chequeando si las diferencias de respuestas son significativas estadsticamente. El propsito de la investigacin experimental es conseguir relaciones causa-efecto, eliminando explicaciones competitivas de los resultados observados. A la hora de recoger datos primarios, los investigadores de Mercadotecnia pueden escoger entre dos clases de instrumentos: los cuestionarios y los instrumentos mecnicos. Cuestionarios: es el instrumento ms comn para recoger datos primarios, un cuestionario consiste en un conjunto de preguntas que se presentan a los encuestados para obtener sus respuestas.
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Es un instrumento muy flexible porque existen diversas formas de preguntar. La forma en que se haga la pregunta puede influenciar la respuesta. Los investigadores de mercadotecnia suelen distinguir entre preguntas cerradas y abiertas. Las preguntas cerradas se caracterizan por tener preestablecidas todas las posibles respuestas y el entrevistado tiene que hacer una eleccin entre ellas. Las preguntas abiertas permiten a los entrevistados responder con sus propias palabras. b. Muestreos probabilsticas: muestreo aleatorio simple, cada miembro de la poblacin tiene la misma probabilidad de ser elegido. Muestreo aleatorio estratificado, se divide la poblacin en grupos mutuamente excluyentes, y se toman muestras aleatorias de cada grupo.

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El muestreo por reas, se divide la poblacin en grupos mutuamente excluyentes, y el investigador toma una muestra de los grupos a investigar. c. Muestreos no probabilsticas: muestreo de conveniencia, el investigador selecciona los miembros de la poblacin ms accesibles para obtener informacin. Muestreo de juicio, el investigador utiliza su juicio para seleccionar los miembros de la poblacin que proporcionen informacin ms precisa. Muestreo por cuotas, el investigador determina y entrevista un nmero determinado de personas en cada categora. Ejemplos de mtodos de contacto: a. El cuestionario por correo es la mejor forma de llegar a individuos que no concederan entrevistas personales o cuyas respuestas podran distorsionar los entrevistadores.

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b. En las encuestas personales, los encuestados pueden dar contestaciones ms honestas o respuestas a preguntas ms personales. c. Las entrevistas telefnicas son el mejor mtodo y el ms rpido para obtener informacin, ya que nos permiten flexibilidad, un mayor control de la muestra y a la vez le permite al entrevistador aclarar las preguntas que no se entienden. d. Las entrevistas personales se pueden realizar de dos formas, concertadas y no concertadas. Las primeras suponen que se pidan de antemano, las no concertadas consisten en hablar con la gente en sus hogares u oficinas, en la calle o en centros comerciales, el entrevistador debe ganarse su cooperacin.

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Formas de recoleccin de los Datos:

El recogido de los datos, es generalmente el proceso ms costoso y el ms propenso a cometer errores. Sobre todo en el caso de las entrevistas surgen cuatro posibles tipos de problemas: 1. entrevistados no estn en casa y deben ser Reemplazados 2. los que se niegan a cooperar 3. Los que ofrecen respuestas sesgadas o deshonestas deliberadamente 4. Los entrevistadores que son deshonestos.

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III. La investigacin experimental. La investigacin experimental la seleccin del equipo de investigacin es fundamental. Los investigadores deben preocuparse de la formacin de los grupos y de decidir las variables de control; de no influenciar a los participantes con su presencia de administrar el tratamiento de manera uniforme y de controlar los factores externos. IV. Anlisis de la Informacin. El siguiente paso en el proceso de investigacin de Mercadotecnia consiste en extraer conclusiones a partir de los datos. El investigador tabula los datos, desarrolla tablas de distribucin de frecuencias y extrae medias y medidas de dispersin de las variables ms significativas. Posteriormente intentar aplicar alguna de las tcnicas estadsticas ms avanzadas y de los modelos de decisin con la esperanza de descubrir informacin adicional.

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V. Presentacin de los Datos. El investigador de mercado debe presentar los hallazgos ms relevantes en relacin con las Decisiones de Mercadotecnia a las que se enfrenta la gerencia.

Tomado de MS Clip Art

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Modelo de un sistema de investigacin para la pequea empresa. Cortesa de Fimmaec

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Captulo III Uso y aplicacin de la planificacin estratgica, para la mediana y pequea empresa.

Enfoque tridimensional, Planificar, Organizar y controlar. En la primera parte de este libro, te ilustramos y explicamos, los mtodos, herramientas y procedimiento, que tradicionalmente usan las corporaciones, en los proceso de planificacin estratgica. Durante la segunda parte de este libro te vamos a guiar en la aplicacin y uso de la planificacin estratgica, para la mediana y pequea empresa. Administracin estratgica en la pequea y mediana empresa es una necesidad actual.

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El surgimiento de la administracin estratgica en la pequea y mediana empresa y de los administradores innovadores en las pequeas y medianas empresas han tenido un xito extraordinario transformando sus organizaciones en unidades eficientes y eficaces, atreves del diseo de buenas estrategias, tanto es as que los ms prestigiosos escritores y estudiosos de la administracin lo han reconocido como un factor clave en el xito organizacional de este importante sector organizacional. La razn fundamental para este reconocimiento es su enfoque estratgico que se fundamenta en cuatro ideas o preceptos bsicos, que son: 1.- Las acciones a emprender para lograr los objetivos, como en los objetivos, mismos.

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2.- La bsqueda de ideas claves en lugar del rutinario principio de implantar las polticas basndose en una sola idea que poda o no necesitar una consideracin. 3.- Inters en cmo se formula la estrategia, no nicamente en qu resultara de ella. 4.- Abandonar lo convencional de que la relacin entre empresa y su entorno era ms o menos estable y previsible. Podemos considerar como factores determinantes en la implantacin de la planificacin estratgica para la mediana y pequea empresa, los cuales mocionamos a continuacin: 1.- La planificacin estratgica result apropiada en el mundo organizacional. 2.- El papel del administrador a la hora de implantar la planificacin estratgica.

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En los conceptos de planificacin estratgica antes expuestos se puede apreciar varios aspectos en comn, tales como: 1. Es un proceso que se utiliza para definir y alcanzar las metas organizacionales. 2. El proceso en que se deben establecer los mecanismos necesarios para poder evaluar el cumplimiento de lo acordado. 3. Es un proceso de planificacin a largo plazo. 4. Se realiza sobre la base de un anlisis del ambiente. Caractersticas de la planificacin estratgica: Se puede observar que esta se ocupa de cuestiones fundamentales. La planificacin estratgica da respuesta a preguntas como las siguientes: 1. En qu negocio estamos y en qu negocio deberamos estar?

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2. Quines son nuestros clientes y quienes lo deberan ser? Al mismo tiempo, la planificacin estratgica ofrece un marco de referencia para una planificacin ms detallada para la solucin de problemas complejos de la planificacin estratgica para la pequea empresa. La planificacin estratgica ofrece puntos importantes para las actividades de la organizacin. Al servirse de ella los gerentes dan a su organizacin objetivos definidos con claridad y mtodos para lograrlo. Este proceso de planificacin estratgica les ayuda a prever los problemas antes que surjan y a afrontarlos antes que se agraven, tambin ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y a elegir entre ellas.

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Todo este proceso de planificacin y direccin estratgica consiste en un conjunto organizado de Elementos integrados y ordenados lgicamente entre s, que tienden hacia un mismo fin, cuyo resultado global es superior al resultado de cada uno de ellos separadamente, implica adaptacin, cambio y flexibilidad. Es por eso que en estos tiempos de crisis, incertidumbre y de tipos convulsos de constantes cambios, requiere de un esfuerzo mayor del concepto de gerencia estratgica que permite a las organizaciones ser proactivas en la proyeccin del futuro. Debemos tener en cuenta que esta herramienta es la brjula, en la determinacin correcta del destino de la mediana y pequea empresa.

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Existen muchos modelos de planificacin estratgica, dentro de ellos encontramos los modelos de decisin u optimizacin, los cuales son tiles en la planificacin para la determinacin del mejor curso de accin entre alternativas disponibles. Los modelos para la formulacin, implantacin y control de la estrategia requieren de cierta flexibilidad y de un mnimo de estructuracin, permitiendo el uso de diferentes herramientas que contribuyen a la intensificacin del pensamiento creativo para as ofrecer las soluciones adecuadas.

Fuente: MS Clip Art


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La planificacin estratgica es vital e indispensable ya que determina el resto del proceso que permite proyectarse hacia el futuro. Planificar es sin duda una de las actividades caractersticas del mundo contemporneo, la cual se vuelve ms necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenmenos econmicos, polticos, sociales y tecnolgicos. No obstante la planificacin sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido comn, a travs de esta se pretende entender en primer trmino los aspectos cruciales de una realidad presente, para despus proyectarla, diseando escenarios de los cuales se busca finalmente el mayor provecho.

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Podemos afirmar con certeza que el carcter estratgico de la planificacin no se trata solo, de prever un camino sobre el que debemos de transitar, sino que se busca anticipar su rumbo y si es posible cambiar su destino, el objetivo de la planificacin estratgica no es solo planificar sino realizar en forma ordenada un amplio nmero de actividades que a su vez, implican el uso de recursos humanos y materiales. Un aspecto importante en la planificacin es su actualizacin, pues un plan que no se actualiza no tiene la misma vigencia que un rayo en la oscuridad, en su efecto, tan efmero, solo nos permitira conocer momentneamente el camino, pero finalmente lo recorreremos a oscuras.

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Importancia de la planificacin estratgica

1. La importancia de la planificacin estratgica consiste, en establecer un camino bien definido en el cual la empresa puede conducirse firmemente en el presente y orientar su futuro. 2. Con la planificacin estratgica, se desarrolla una visin de lo que se quiere alcanzar a largo plazo, al mismo tiempo permite dar claridad sobre lo que se quiere decir y a donde se quiere llegar. 3. Sin planes, los administradores de la pequea y mediana empresa, no pueden saber cmo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan organizar.

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Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio til. Con frecuencia, los planes errneos afectan la salud de toda la organizacin. Futuro de la planificacin estratgica:

El rompimiento de fronteras al comercio mundial es un hecho, las tasas arancelarias tienden a desaparecer esto implica un comercio mundial libre las condiciones tributarias llaman la atencin a los inversionistas extranjeros, lo cual da lugar a una competencia fuerte, todo esto como parte de la globalizacin econmica.

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Para sobrevivir entonces habr que competir, y para competir se debe de producir, esta produccin requerir eficiencia y eficacia, dentro de un marco de calidad, pero la calidad es una estrategia y las estrategias se deben de planificar. Habr necesidad de segmentar el mercado, de contratar ms personal, de aumentar la capacidad de la empresa, de mejorar la calidad del producto, de generar nuevos productos. A cualquiera de estas opciones tendr que decidir la empresa, en consecuencia, la pequea empresa y la mediana empresa, tendrn que trabajar mucho, planificar su futuro y definir sus estrategias a mediano y largo plazo. La planificacin estratgica tendr entonces mayor auge, como ya lo est teniendo hoy en da, los pequeos empresarios aplican muchas estrategias para resolver sus problemas inmediatos y no se dan cuenta.
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Si el empresario planificara estas estrategias, actuara de una manera ms correcta, cuanto antes se d cuenta el pequeo empresario, este estar preparado para enfrentar el futuro, ms terreno se habr avanzado, reducir as el riesgo y aumentara las oportunidades de la empresa, mayormente si define y planea estratgicamente.

Fuente: MS Clip Art

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Cortesa de MS Clip Art Capitulo IV Proceso de la planificacin estratgica para la mediana y pequea empresa. La planificacin estratgica es un proceso de reflexin ante la actual misin, tomando en cuenta los recursos de la empresa y situacin del medio en que esta pera, con el objetivo de tomar decisiones a mediano y largo plazo basadas en estrategias globales y especficas. Este proceso se orienta en una forma integrada, partiendo de un anlisis de recursos con que cuenta una organizacin, y por su puesto sus oportunidades, debilidades y riesgos que enfrenta. Basados en estos anlisis, se define la estrategia corporativa de la empresa o estrategia global, esto es previo
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a definir los objetivos operacionales de la empresa. La estrategia o las estrategias seleccionadas son las que definirn la visin de la empresa. Estas estrategias debern posteriormente ser instrumentadas, es decir debern introducirse a los planes, programas y polticas de la empresa. El proceso de planificacin estratgica define 10 pasos: a. Definir la visin. b. Definir la misin de la organizacin. c. Establecer los objetivos. d. Analizar los recursos de la organizacin. e. Examinar el ambiente. f. Hacer predicciones. Analizar

Oportunidades y riesgos.

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g. Identificar y evaluar estrategias alternativas. h. Seleccionar estrategias. i. Instrumentar las estrategias.

A continuacin se da el detalle de cada paso: a. Definir la visin: La misin es el propsito de una empresa, es decir, su meta global que encierra todas las acciones y decisiones de una organizacin. b. Concepto bsicos para definir misin La misin debe contener los principios, creencias y valores de la organizacin, y estar orientada hacia al cliente. Adems debe tener un sentido social, pensar en ayudar, en colaborar con el consumidor, cuando se hace un producto o servicio, pensando en el consumidor quedara satisfecho, y esto origina

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un sentimiento de respeto lealtad hacia el cliente.

Toda misin debe responder a preguntas como: 1En qu negocio estamos? 2. Cul es el objetivo de la organizacin? 3 Quines son los consumidores o usuarios? 4. Por qu nos compran? A continuacin se presenta un esquema de cmo se conectan la misin, la organizacin y los clientes.

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Cortesa de Fimmaec.

Diagrama sobre la Misin de la empresa. Como puedes observar en el diagrama anterior la misin esta enlazada y relacionada con la Organizacin de la empresa, debido a que en esta se encuentran los trabajadores, los accionistas, los Proveedores y clientes, los cuales forman una comunidad en la empresa, pero esta comunidad depende del liderazgo y la tica
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que posee el gerente para llevarlos a cumplir con la misin de la empresa. 1. Establecer objetivos En el establecimiento de objetivos, la empresa trasladar a trminos concretos los elementos vitales misin. Ya que los objetivos determinan las metas de la empresa y los medios para alcanzarlos y se convierte en elemento operativo de la misin. Los objetivos no son mediales en cuanto a tiempo, pero se asocia que los generales son a largo plazo y los especficos a corto y mediano plazo.

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En la planificacin estratgica, todos los objetivos sern generales, es decir definirn las metas globales propuestas en la misin. Existen varios criterios que deben guiar la formulacin de los objetivos, los cuales explicamos a continuacin: a. Los objetivos deben ser claros. b. Los objetivos deben expresar un fin. c. Los objetivos ser el reflejo de lo que la organizacin desea o quiere hacer. d. Los objetivos no son explicativos.

2. Analizar los recursos de la empresa Toda empresa para operar necesita de cuatro recursos fundamentales: a. Recursos humanos b. Recursos financieros c. Recursos fsicos
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d. Recursos Tecnolgicos

A. Recursos humanos: Se puede definir los recursos humanos de una empresa como la totalidad de las personas que intervienen directa o indirectamente en el proceso de un producto, o servicio. Cuando se habla de forma directa se refiere a la mano de obra, y a la indirecta, se refiere al personal de apoyo administrativo. Cada empresa debe valorar sus recursos humanos. Para ello debe: Planificar las necesidades futuras, equilibrio y desarrollo.

B. Recursos financieros: Los recursos financieros de una empresa lo constituyen todos los activos, pasivos y capital de una organizacin.

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1. Activos: Son todos los valores de una empresa, representados por sus bienes, sean estos tangibles e intangibles. 2. Pasivos: Son todas las obligaciones de una empresa, representada en las deudas a corto y largo plazo. 3. Capital: Constituye la diferencia entre el activo y pasivo. Esta parte de los recursos financiero representa el valor real de la empresa. Generalmente los accionistas o dueos de la empresa le interesan en forma particular dos aspectos en el anlisis financiero la empresa a saber:

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Solvencia y Rentabilidad. La solvencia est determinada por la capacidad de pago a los acreedores. Mientras que la rentabilidad est determinada por las utilidades que quedan posteriormente a un ciclo contable a una empresa. Para saber que tan rentable es una empresa, es necesario hacer un anlisis financiero. Anlisis Financiero Es un estudio comparativo que se hace entre varios periodos contables o en un periodo contable. C. Recursos Fsicos: Los recursos fsicos de una empresa estn compuesto por la planta fsica, la maquinaria y equipo, necesaria para elaborar un producto o servicio.

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Los activos fijos de una empresa, y deben satisfacer las necesidades de: El producto. El mercado El operario La organizacin El consumidor Los siguientes factores habrn de determinar el campo de accin de la empresa: a. La demanda b. La distribucin c. El diseo d. La seguridad e. La responsabilidad social D. Recursos tecnolgicos:

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Los recursos tecnolgicos de una empresa est representado por la habilidad de crear y re aplicar el conocimiento que les permita mostrar flexibilidad y capacidad administrativa para coordinar efectivamente su potencial productivo. E. Examinar el Ambiente: Toda empresa cuenta con dos ambientes, el ambiente externo y el interno. a. Ambiente externo: Se refiere a las instituciones o fuerzas externas a la organizacin y que afectan su desempeo. El ambiente externo se divide en macro ambiente y micro ambiente.

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El macro ambiente lo constituye: -demografa. -situacin econmica. -competencia. -fuerzas sociales y culturales. -Fuerzas polticas y legales. -Tecnologa.

-El micro ambiente lo constituye: -Los proveedores -Los intermediarios - Los clientes b. Ambiente interno Se refiere a las fuerzas internas de la organizacin que son controladas por la administracin de la empresa. Estas fuerzas internas incluyen:
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a. La capacidad de produccin b. Capacidad financiera c. Capacidad de personal d. Investigacin y desarrollo Una vez realizado todo el anlisis correspondiente la empresa est lista para el diseo de los planes de accin, los cuales se disean para alcanzar resultados inmediatos. Para lograr estos objetivos ms pequeos en perodos menores de tiempo. Tareas ms especficas y no tan globales como seran las estrategias. Todo proceso de planificacin nos debe responder las siguientes preguntas: 1. Qu debe hacer cada persona en concreto? 2. Cundo lo debe hacer? 3. Cmo lo debe hacer? 4. Quin lo debe hacer?

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6. Con qu recursos cuenta? La planificacin del trabajo y las tareas, el uso de los recursos tcnicos, econmicos y humanos en una organizacin debe guiar el proceso de determinacin de cuales controles debemos emplear para reducir los posibles errores en la implantacin de un plan. Se debern establecer procedimientos de control que nos permitan medir la eficacia de cada una de las acciones, as como determinar que las tareas programadas se realizan de la forma, mtodo y tiempo previsto. Existen al menos tres tipos de controles, a saber: a. Controles preventivos. Es recomendable que estos sean establecidos con antelacin a la ejecucin de un plan Como medida preventiva que nos permita de inmediato causas de errores.

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Permiten tener una accin correctora establecida en el caso de producirse resultados no esperados. b. Controles correctivos. Se realizan cuando en el proceso de implantacin del plan, evaluando los resultados inmediatos de las operaciones y permitiendo tomar acciones correctivas inmediatas que cambie lo que ha sucedido. c. Tardos Cuando ya es demasiado tarde para corregir. Por este motivo conviene que establezcamos controles preventivos para cada una de las acciones propuestas.

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Diagrama ilustrativo del tramo control.

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Retroalimentacin: Retroalimentacin en la planificacin A medida que vamos implantando el plan de mercadeo puede darse la circunstancia de que algunas condiciones inciales cambien. Por ejemplo alguna reaccin de la competencia, entrada al mercado de nuevos productos. Esto implica que debemos corregir el Plan de mercadeo segn convenga. El mercadeo no debe ser rgido e inamovible. Por el contrario debe mostrar cierta flexibilidad en su aplicacin. Es importante establecer un plan de contingencias para cada posible situacin nueva.

PLANIFICACIN FINANCIERA El objetivo de este apartado se centra en la necesidad de planificar los costos y presupuestos relacionados con el Plan de Mercadeo.
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Es necesario prever con antelacin toda y cada uno de los costes as como los diferentes presupuestos que asignaremos a cada departamento. A. Costos de Publicidad y Promocin B. Costos e ingresos de Ventas C. Costos de Investigacin D. Costos de Desarrollo de Producto E. Costos Logsticos y de distribucin F. Mrgenes y punto de equilibrio g. Determinacin de presupuesto para cada departamento o unidad de negocio.

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DIFICULTADES DENTRO DE UN PLAN DE MERCADEO Existen ciertas dificultades que no podemos ignorar en cuanto a la implantacin del plan de mercadotecnia. Es conveniente identificarlas con el fin de prevenirlas. Las ms conocidas son las siguientes: a. Objetivos mal definidos o desmesurados b. Falta de medios tcnicos, humanos o Financieros c. No prever la posible reaccin de la Competencia d. No disponer de planes alternos. (Contingencia) e. Poca planificacin en cuanto a la ejecucin de las acciones f. Falta de participacin por parte de la gerencia
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g. No establecer controles adecuados h. Personal poco motivado o formado i. Seleccin del mercado inadecuado j. Escasa informacin del mercado k. Anlisis de la informacin poco preciso l. Exceso de informacin y de trmites m. Burocrticos innecesarios n. Descoordinacin entre los diferentes departamentos de la empresa. Es altamente recomendable que para alcanzar el mximo de eficacia en la ejecucin de un Plan de Mercadotecnia dar prioridad incluir los siguientes factores: 1. Cobertura de mercado y distribucin: puede ser local, regional, nacional o internacional. La distribucin puede ser directa a los consumidores o detallista o puede requerir un mayorista, distribuidor o agente.

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2. Segmentacin de mercado: Un segmento de mercado es un grupo de clientes que comparten caractersticas comunes que les diferencian de otros clientes. Los segmentos de mercado se describen en trminos geogrficos, demogrficos o pictogrficos. 3. Cambios y tendencias de la demanda de mercado: La empresa describir cualquier cambio significativo que se haya producido en el mercado en los ltimos aos. 4. Principales clientes y concentracin: Quines son los principales clientes de la empresa? Cules son los principales clientes de la empresa? Cules son sus caractersticas claves? Qu desean y necesitan de los productos? 5. Tcticas de venta: Se describir el mtodo que se utiliza o que se pretende utilizar para los productos o servicios de la empresa.
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Utilizar la empresa un equipo propio de vendedores, o recurrir a representantes, distribuidores o detallistas? Qu papel desempearn la publicidad, la promocin y las relaciones pblicas? 6. Participacin en el mercado y ventas: Qu participacin del mercado total del sector corresponde a su empresa? 7. Objetivos: Tomando como base la informacin Recogida en los apartados anteriores qu debe Conseguir la campaa de mercadeo de la Empresa? Aumentar los beneficios? Poner fin a un descenso de las ventas? Dar respuesta rpida a la competencia? Aprovecharse de la debilidad de la competencia?

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8. Estrategia: La estrategia de la empresa habr de incluir los ocho puntos clave de la moderna combinacin de mercadeo: envase, producto, precio, ofertas especiales, promocin, distribucin fsica, venta personal y publicidad. 9. Combinacin de medios: Hoy en da el empresario tiene a su disposicin una amplia gama de medios, entre los que cabe citar la prensa diaria local, regional y nacional, las publicaciones sectoriales, las revistas, la radio y TV, el correo directo, la publicidad exterior, los acontecimientos especiales, las relaciones comunitarias y la venta personal. 10. Presupuesto: La asignacin de un presupuesto es una de las decisiones ms difciles que se han de tomar dentro de la empresa. No hay una frmula infalible para la determinacin de un presupuesto.

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11. Descripcin del entorno de la empresa permite conocer el mercado, competidores, legislacin vigente, condiciones econmicas, situacin tecnolgica, demanda prevista, as como los recursos disponibles para la empresa. 12. Control de la Gestin: Prev los posibles cambios y planifica los desvos necesarios para superarlos, permitiendo encontrar nuevas vas que lleven a los objetivos deseados. Permite as, ver con claridad la diferencia entre lo planificado y lo que realmente est sucediendo. 13. Alcance de los objetivos: La programacin del proyecto es sumamente importante y, por ello, todos los implicados han de comprender cules son sus responsabilidades y como encajan sus actividades en el conjunto de la estrategia.

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14. Captacin de recursos: De hecho, es para lo que se usa el Plan de Mercadeo en la mayora de las ocasiones. 15. Optimizar el empleo de recursos limitados. Las investigaciones efectuadas para realizar el Plan de Mercadeo y el anlisis de las alternativas estratgicas estimulan a reflexionar sobre las circunstancias que influyen en el proceso a desarrollar y sobre los eventos que pueden aparecer, modificando ideas y los objetivos previos. Organizacin y temporalidad: En cualquier proyecto es fundamental el factor tiempo, casi siempre existe una fecha de terminacin que debe ser respetada. Es, por ello, importante programar las actividades de manera que puedan aprovecharse todas las circunstancias previsibles para llevar a cabo el plan dentro de los plazos fijados. La elaboracin del plan intenta evitar la su optimizacin, o lo que es lo
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mismo, optimizar una parte del proyecto en detrimento de la optimizacin del conjunto. Por otra parte, se logra que cada uno sepa que ha de hacer dentro del Plan y cuando. Analizar los problemas y las oportunidades futuras: El anlisis detallado de lo que se quiere hacer mostrar problemas en los que no se haba pensado al principio. Esto permite buscar soluciones previas a la aparicin de los problemas. Asimismo, permite descubrir oportunidades favorables que se hayan escapado en un anlisis previo.

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Captulo V El Futuro de la planificacin estratgica. El rompimiento de fronteras al comercio mundial es un hecho, esto implica un comercio mundial ms competitivo y de fcil acceso a los inversionistas extranjeros, lo cual representa un gran reto y una fuerte competencia, como parte de la globalizacin econmica. Para sobrevivir a estos retos, las empresas tendrn que competir, y para competir hay que producir, esta produccin va requerir mayor eficiencia y eficacia, dentro de un marco de calidad, pero la calidad es una estrategia y las estrategias se deben de planificar. Habr necesidad de segmentar el mercado, de contratar ms personal, de aumentar la capacidad de la empresa, de mejorar la calidad del producto, de generar nuevos productos.

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A estas opciones tendr que responder la empresa, por tanto la pequea empresa y la mediana empresa, tendrn que trabajar mucho, planificar su futuro y definir sus estrategias a mediana y largo plazo para poder sobrevivir a los retos del mercado. Uso y aplicacin de un plan de negocio para la pequea y mediana empresa. Por qu Hacer un Plan de Negocios? Si est pensando en empezar una pequea empresa, o si ya la ha empezado, un plan de negocios puede ser una herramienta fundamental para que su empresa sea un xito. Algunos emprendedores podran decir que su negocio es muy dinmico, exigiendo cambios constantes para enfrentar un mercado que avanza a un paso muy rpido y no pueden estar amarrados con un plan de negocios.
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Pero el plan de negocios para su pequea empresa no es un documento que se confecciona una sola vez y despus se archiva y se olvida. Debiera ser un instrumento que va evolucionando junto con su negocio, adaptndose a los cambios, y debiera servir como herramienta que se ocupa y se consulta con frecuencia para mantenerle bien encaminado en la direccin estratgica de su empresa y para conducirle en nuevas direcciones para aprovechar las oportunidades que se presenten en el camino. Cuando est recin empezando y se pone a pensar y redactar el plan, se le aclara qu es lo que quiere hacer y cul es la mejor manera de hacerlo. Quizs el proceso de redactar el plan le va a llevar a la conclusin que su idea original no fue tan factible, desde una perspectiva comercial y financiera.
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Pero eso no significa que no puede adaptar el plan y hacer cambios. Y por cierto no significa que no puede desarrollar otra idea y transformarla en un negocio exitoso. El plan de negocios puede ayudarle en hacerlo. Desarrollar el plan le obliga a pensar en aspectos que quizs no le haban ocurrido antes. El ejercicio le ayuda en identificar posibles problemas que puedan presentarse ms adelante, para que pueda buscar soluciones nuevas e innovadoras. Cuando piensa en su plan, tambin le pueden ocurrir alternativas en cuanto a los productos y servicios que ofrece, para aprovechar posibles oportunidades en el mercado. Una de las principales razones de por qu algunas pequeas empresas tengan ms xito que otras es la disponibilidad de suficiente capital para la puesta en marcha y la etapa inicial de operaciones.
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Un plan de negocios le puede ayudar en determinar sus requerimientos de capital. El plan de negocios da seriedad y credibilidad a su pequea empresa cuando est tratando con prestadores, inversionistas y proveedores. Otro factor crtico al xito es la capacidad de gestionar adecuadamente el negocio, para prever y superar las dificultades, identificar y aprovechar oportunidades, adaptarse a los cambios que ocurren en el mercado, controlar los costos y maximizar las ganancias, y generalmente operar el negocio de una manera eficaz y eficiente. Un buen plan puede ayudarle en todos estos aspectos, al prepararle para: Conseguir financiamiento, Manejar las finanzas en forma responsable, Desarrollar eficientemente los productos o servicios que los clientes necesitan o

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desean, y para los cuales estn dispuestos a pagar un buen precio, Gestionar el crdito y las cobranzas,

Encontrar y seleccionar proveedores de Cumplir las normativas gubernamentales y Crecer cuando se presenta la oportunidad. reglamentarias y calidad y confiabilidad,

Qu informacin debe contener el Plan de Negocios? El plan de negocios sirve a usted como una forma de definir su empresa e identificar sus metas. Puede ocupar el plan para que su negocio parta en forma enfocada y organizada, para asignar los recursos eficientemente, para prepararse para dificultades imprevistas y para tomar buenas decisiones.
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Pero adems de servir a usted mismo en su gestin del negocio, el plan tambin provee informacin que otras personas necesitan o quieren saber acerca de su negocio. Un plan de negocios bien redactado puede ser presentado a bancos y otros prestadores, y a posibles socios o inversionistas. Su plan tambin puede ocuparse como fuente de informacin para proveedores y futuros trabajadores, para dar credibilidad y generar confianza en su negocio. Por lo tanto, el plan de negocios debiera tener informacin objetiva, bien fundamentada y organizada. Estructura Una de las principales razones de por qu algunas pequeas empresas tengan ms xito que otras es la disponibilidad de suficiente capital para la puesta en marcha y la etapa inicial de operaciones.

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Uso prctico del plan de negocio: .Un plan de negocios le puede ayudar en facilitar sus requerimientos de capital. .El plan de negocios da seriedad y credibilidad a su pequea empresa cuando est tratando con prestadores, inversionistas y proveedores. .Gestionar adecuadamente el negocio, para prever y Superar las dificultades, identificar y aprovechar oportunidades, adaptarse a los cambios que ocurren en el mercado, controlar los costos y maximizar las ganancias, y generalmente operar el negocio de una manera eficaz y eficiente. Sobre todo un buen plan puede ayudarle en los procesos gerenciales estratgicos, planificar, organizar dirigir y controlar.

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Captulo VI Modelo de la Estructura de un Plan de Negocios.

No existe un formato estndar para un plan de negocios. Puede haber varios formatos sugeridos que se pueden adaptarse y acomodarse a su negocio en particular. El plan debiera reflejar lo que es nico y diferente de su negocio. Debiera plantear claramente lo que usted quiere hacer en el negocio y cmo pretende hacerlo, en forma directa, clara y objetiva. Para servir su propsito de una fuente de informacin y una herramienta de planificacin y gestin del negocio, se debiera tratar en el plan algunos temas bsicos que son importantes en cualquier negocio.

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A continuacin incluimos los temas que deben estar contenidos en una propuesta de plan de negocio: Contenido: 1. Descripcin del Negocio: sta podra verse como la declaracin de propsito o misin; el por qu est estableciendo este negocio y qu es lo que espera lograr con ello. Podra dar una descripcin del producto o servicio y cmo piensa desarrollar y llevar a cabo el proceso de fabricar el producto y entregarlo al mercado, o cmo piensa desarrollar y realizar la actividad de prestacin de servicios. Tambin podra indicar el lugar donde est establecido el negocio, el alcance del mercado que pretende atender y los plazos para las etapas de desarrollo, puesta en marcha y el inicio de operaciones.

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Esta seccin va a variar de un negocio a otro, dependiendo de las caractersticas individuales de cada uno, pero la idea es establecer claramente lo que est pensando en hacer, para que otros puedan entender y apreciar sus planes. 2. Mercadotecnia: Aqu se identifica el mercado objetivo, si se trata de un nicho del mercado, cul es ese nicho, la dimensin aproximada del mercado y cmo piensa hacer que su producto o servicio llegue a sus clientes. Tambin podra identificar los principales competidores. Esta seccin establece los fundamentos para su estrategia de Mercadotecnia. 3. Finanzas Todo negocio involucra el dinero; ganar y recibirlo y gastar e invertirlo. Esta seccin ser especialmente importante para los posibles acreedores, socios, inversionistas y
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tambin para usted. Cuando redacta esta seccin sobre las finanzas, tendr que pensar en sus requerimientos de financiamiento, los recursos que tiene para empezar el negocio, de dnde vendrn su capital para la puesta en marcha y el capital de trabajo inicial, que fuentes de financiamiento ya tiene, y una aproximacin del retorno sobre la inversin que espera lograr.

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Es recomendable incluir un presupuesto para la puesta en marcha y el perodo inicial de operaciones. Esta seccin debiera incluir estados financieros, incluidos el balance general, el estado de resultados, y estado de flujos de efectivo. Pueden ser estados financieros actuales, si los tiene, o pro formas estimadas y proyectadas en base de la mejor informacin de que dispone. 4. Administracin: En la seccin sobre la administracin se concentra bsicamente en la operacin del negocio, en cuanto a quin va a hacer qu cosa, identificando la asignacin de responsabilidades, la delegacin de autoridad, los procedimientos operacionales, controles internos y en general, cmo se van a llevar a cabo las actividades del da a da en el negocio.

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Se debiera indicar la personalidad jurdica que tiene su pequea empresa, que sea un negocio de Propietario nico, una sociedad colectiva, una sociedad de responsabilidad limitada o sociedad Annima. Tambin puede ser que la suya sea una organizacin sin fines de lucro. Esta seccin debiera incluir informacin sobre usted mismo, como propietario del negocio, como por ejemplo su currculum vitae indicando sus calificaciones y experiencia segn se relaciona con el negocio que est planificando.

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Si tiene pericia en su campo, incluya sus antecedentes acadmicos, grados, certificaciones, ttulos y cualquiera otra informacin que demuestra que usted es la persona indicada para hacer que este negocio tenga xito. Si est trabajando con socios, incluya la misma informacin sobre ellos. 6. Resumen Ejecutivo Es conveniente incluir un resumen ejecutivo en su plan de negocios. Puede ir al principio o al final del plan, pero probablemente ser una de las ltimas secciones que redacta, una vez que haya trabajado en las otras secciones y puede condensar la informacin en un sinopsis general de sus planes para el negocio .Se debiera pensar en el primer borrador del plan como el punto de partida para su pequea empresa.

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Es importante recordar que es su negocio, as puede ajustar, modificar y cambiar el plan segn el crecimiento y evolucin del negocio, y puede agregar informacin adicional para incorporar al plan. Incorporando los Aspectos y Beneficios de sus productos al Plan de Negocios. Cuando est trabajando en el plan, uno de los aspectos ms importantes es una identificacin clara de los productos, incluidos los servicios para estos efectos, que piensa ofrecer y sus ventajas comparativas. Se puede pensar en los productos en trminos de sus aspectos especiales y sus beneficios. Los aspectos son las caractersticas que identifican y diferencian sus productos y los beneficios son las necesidades o los deseos de los clientes que usted pretende satisfacer con los aspectos especiales de sus productos. Los aspectos son caractersticas relativamente objetivos que se pueden definir
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y desarrollar. Los beneficios puedan ser un poco ms difciles de definir, ya que dependen de cmo el cliente percibe los aspectos de su producto. Para ser de beneficio, un producto debe satisfacer una necesidad o entregar algn tipo de premio al cliente. Un premio puede ser financiero, por ejemplo, su producto podra ahorrarle dinero al cliente al ofrecerle un producto ms eficiente en cuanto al costo, o que podra permitir que el cliente haga ms dinero al proveerle una parte, componente, equipo o servicio que puede ocupar en su propio negocio. Los beneficios de su producto tambin puedan ser premios ms subjetivos, que hacen que los clientes se sientan mejor de alguna manera. En este sentido, quizs su producto no est satisfaciendo una necesidad, pero est entregando al cliente algo que quiere y con lo que puede identificarse.

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Cuando usted tiene una idea clara de los aspectos especiales de su producto (lo que es nico o distinto) y los beneficios que su producto puede entregarle al cliente, estar en mejores condiciones de: Contar a sus clientes acerca de su producto Mostrar a los clientes lo que hace que su en trminos que sean relevantes para ellos,

producto sea distinto de los productos de sus competidores y los beneficios que ofrece Determinar los precios y las estrategias de Mercadotecnia que reflejan los aspectos especiales y los beneficios de su producto. Diferenciar su producto en base de sus aspectos especiales y sus beneficios, y distinguirlo de los otros productos que existen en el mercado constituye una estrategia de Mercadotecnia importante. su producto, y

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Atraer la atencin de los clientes y captar su inters en su producto. Las siguientes son algunas de las estrategias de mercadotecnia que puede ocupar, en base de los aspectos especiales que tiene su producto: Cuando su producto es algo nuevo y nico, usted puede identificarse como el primero Puede ser que est ofreciendo una versin mejor de un producto ya existente, que acomoda ms las necesidades y expectativas de los clientes. Esto demuestra que usted se preocupa por sus cliente. Es importante mantenerse actualizado con respecto a los cambios y las tendencias en los gustos y las preferencias de los clientes, adaptar su producto para acomodarlo a los cambios e informar a sus clientes acerca de las modificaciones y mejoras que usted est haciendo.
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para ofrecer este producto.

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Diagrama sobre el manejo de los factores ambientales de la empresa

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MEDIO AM EXTERNO

Diagrama de un plan de negocio Cortesa de Fimmaec


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A veces puede agrupar los productos y servicios, para ofrecer un paquete completo. Los clientes puedan estar atrados a sus productos y servicios, con el conocimiento que pueden conseguir ms en un solo lugar, que sea su negocio. Tener un buen entendimiento de los productos y servicios que quiere ofrecer, y cmo van a satisfacer mejor las necesidades y deseos de los clientes le ayuda en el desarrollar su estrategia de mercadotecnia, que debiera formar parte de su plan de negocios.

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Documentacin de Respaldo que debe contener su plan de negocio: A su plan de negocios debe contener todos los documentos que apoyen sus objetivos, para darlo ms solidez. Al principio puede incluir los documentos que tiene, y mientras sus planes avanzan, puede agregar documentacin adicional. Adems se debiera incluir copias de las siguientes tipos de documentos: Licencias y permisos, Escrituras y otros documentos legales. Contratos o cartas de intencin de clientes y Contratos de arrendamiento Contratos de compraventa Contrato de franquicia, segn corresponda, Propuestas, cotizaciones y adjudicaciones, proveedores,

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Listas de bienes de capital y suministros. Declaraciones de impuestos, Estados financieros, Anlisis del punto de equilibrio y Proyecciones financieras. Plizas de seguros,

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Capitulo VII La Mujer empresarial La mujer empresarial Como parte de mi trabajo como director del Instituto de Pequeos negocios de la Universidad de Puerto Rico en Aguadilla, nos dimos a la tarea de promover el arte empresarial entre las mujeres. La razn primaria para ello era romper el prejuicio machista que se da dentro de este importante sector econmico, de nuestra sociedad. Al presente podemos ver con gran regocijo como ha aumentado dramticamente las estadsticas de la participacin de la mujer empresarial, logrando posesionarse de liderato y competitividad en el mbito empresarial, marcando un ritmo de constante crecimiento en su capacidad gerencial, que se distingue por nuevos estilos gerenciales de gran apertura en la participacin del mundo de los negocios, tanto a nivel local, como a nivel internacional.
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Ya nadie tiene duda de la capacidad de la mujer empresaria, mucho menos de su capacidad y liderato en nuestra economa. Las ms recientes estadsticas oficiales del gobierno confirman que su participacin en el mundo empresarial ha sido un factor clave en el crecimiento y desarrollo de este importante sector de nuestra economa, y que han aportado significativamente nuevos estilos de lo que es liderato y nuevos enfoques gerenciales participativos, que reafirman da a da su gran aportacin al repunte de nuestro crecimiento econmico. Los nuevos modelos econmicos proyectan escenario muy halagador para la participacin de la mujer en el campo de los negocios, podemos decir que estamos en mejor momento histrico de la participacin de la mujer, dentro del campo empresarial, ya que se les reconoce como un factor indispensable para el

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buen desarrollo de toda clase de actividad empresarial. Y nos debemos preguntar, Qu le hace a este sector de nuevas mujeres empresariales ganarse tal distincin? Podramos decir sin temor a equivocarnos que el mayor peso lo ha tenido su espritu emprendedor e innovador, capaz de enfrentar cualquier obstculo y que est ms presente en las mujeres, que en los hombres. Lo podemos percibir en los diferentes procesos tecnolgicos en lo que la mujer se ha distinguido, por su tenacidad y liderato. Sobre todo en los momentos de crisis, ya que la mujer empresarial ha demostrado una gran capacidad de adaptacin al cambio, comparado con la conducta de empresarios varones, en lo relativo al proceso de cambio y transformacin tecnolgico de las empresas.

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Estudios de conducta organizacional recientemente publicados por las prestigiosas revista Harvard Business School, sealan que las mujeres empresarias en posiciones de liderato, han demostrado consistentemente una mejor capacidad, para escuchar a los dems, y aceptan de mejor forma la crtica constructiva de parte de sus empleados a la hora de hacer cambios en sus empresas. Otro dato interesante de este estudio indica que por lo general las mujeres en posiciones de liderato dentro del campo empresarial, se han distinguido por afrontar situaciones de crisis aplicando criterios ms estables y coherentes, que la solucin tomadas por gerentes varones.

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Los socilogos y que realizaron dicho estudio consideran que la nueva generacin de empresarias en posiciones de liderato ha demostrado un balance ms adecuado en lo relativo al sentido prctico y el emocional, dentro del campo laboral de las empresas. Los nuevos modelos organizacionales y los nuevos perfiles de la mujer empresarial, coinciden en la mujeres empresariales estn ms dispuestas a emprender acciones ms riesgosas. Y que estn ms inclinadas a tener un rol ms abierto dentro de los procesos de toma de decisiones.

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Bibliography:

The Unbreakable Rules of Marketing Cathey Armillas, Jeff Berry, 2011, Amazon.

POSITIVITY at WORK Tweet, S. Chris Edmonds and Lisa Zigarm

The Power of Habit: Why We Do What We Do in Life and Business, Charles Duhigg

The Advantage Patrick Lencioni

Its Your Business: 183 Essential Tips that will Transform Your Small Business

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For Better or For Work: A Survival Guide for Entrepreneurs and Their Families Meg Cadoux Hirshberg

Power Listening: Mastering the Most Critical Business Skill of All, Bernard T. Ferrari

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Reconocimiento: Quiero agradecer a todos mis colegas del Departamento de Empresa de Recinto de Aguadilla de la Universidad de Puerto Rico, quienes por mucho tiempo colaboraron en el programa del Instituto de Pequeas Empresas, quienes dieron su esfuerzo en servir a esta comunidad empresarial, a todos ustedes les dedico este trabajo en la cual recogemos todas nuestras experiencias como formadores de nuevos empresarios

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Ayuda para el pequeo empresario disponible en los CENTRO DE DESARROLLO DE PEQUEAS EMPRESAS Y TECNOLOGA PARA PUERTO RICO (PR SBTDC) 1. Edificio Unin Plaza, Suite 912 Avenida Ponce de Len #416 San Juan, PR 00918 787-763-6811 787-763-6875 Fax www.prsbtdc.org 2. Centro Regional de Arecibo El Centro Regional de Arecibo provee servicios de asesora y adiestramiento a los municipios de: Hatillo, Camuy, Lares, Utuado, Arecibo, Manat, Vega Baja, Ciales, Florida y Barceloneta. Direccin:
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Universidad Interamericana

Recinto de Arecibo P.O. Box 4050 Arecibo, PR 00614 787-878-5475, ext. 3305 787-880-1624 Fax 3. Centro Regional de Caguas El Centro Regional de Caguas provee servicios de asesora y adiestramiento a los municipios de: Aguas Buenas, Aibonito, Caguas, Cayey, Cidra, Gurabo y San Lorenzo. Direccin: Municipio Autnomo de Caguas Departamento de Desarrollo Econmico Apartado 907 Caguas, PR 00726-0907
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787-744-8833, ext. 2909 787-653-6363 Fax 4. Centro Regional de Fajardo El Centro Regional de Fajardo provee servicios de asesora y adiestramiento a municipios de: Ro Grande, Luquillo, Ceiba, Naguabo, Fajardo, Juncos, Humacao, Loza, Canvanas, Las Piedras, Maunabo, Yabucoa, Vieques y Culebra. Direccin: Universidad Interamericana Recinto de Fajardo P.O. Box 70003 Fajardo, PR 00738-7003 787-863-2390, ext. 2360 787-863-4711 Fax

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5. Centro Regional de Ponce El Centro Regional de Ponce provee servicios de asesora y adiestramiento a municipios de: Ponce, Yauco, Adjuntas, Peuelas, Guayanilla, Santa Isabel, Coamo, Jayuya, Juana Daz, Villalba, Gunica, Guayama, Salinas, Arroyo y Patillas. En adicin, este Centro Regional cuenta con una Oficina Satlite, localizada en la Universidad Interamericana de Guayama, para proveer servicios de asistencia. Para asistencia en esta Oficina Satlite, comunquese con el Centro Regional de Ponce para una cita. Direccin: Universidad Interamericana Recinto de Ponce 104 Parque Industrial Turpeaux Carr. #1, Km. 123.2 Mercedita, PR 00715
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787-284-1912, ext. 2023 787-842-0841 Fax 6. Centro Regional de San Germn El Centro Regional de San Germn provee servicios de asesora y adiestramiento a los municipios de: San Germn, Mayagez, Lajas, Cabo Rojo, Maricao, Las Maras, Aasco, Hormigueros, Aguadilla, San Sebastin, Isabela, Moca, Quebradillas, Aguada, Rincn y Sabana Grande. En adicin, esta Oficina Regional cuenta con una Oficina Satlite, localizada en la Universidad Interamericana de Aguadilla, para proveer servicios de asistencia. Para asistencia en esta Oficina Satlite, comunquese con el Centro Regional de San Germn para una cita. Direccin: Universidad Interamericana Recinto de San Germn

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P.O. Box 5100 PMB 108-109 San Germn, PR 00683-9801 787-264-1912, ext. 7717 787-892-6760 Fax 7. Centro Regional de San Juan El Centro Regional de San Juan provee servicios de asesora y adiestramiento a los municipios de: San Juan, Vega Alta, Guaynabo, Carolina, Trujillo Alto, Barranquitas, Morovis, Dorado, Toa Alta, Toa Baja, Naranjito, Comero, Catao, Corozal y Orocovis. Direccin: Edificio Unin Plaza, Suite 1013 Avenida Ponce de Len #416 San Juan, Puerto Rico 00918 787-763-5108 787-763-4629

Informacin cortesa de FSBA


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Ayuda tcnica para las mujeres empresarias Disponible en Puerto Rico:

Instituto Empresarial para la Mujer Direccin Fsica: Edificio Barat Sur, Universidad del Sagrado Corazn Calle Rosales Santurce, PR 00914 Direccin Postal: P.O. Box 12383 San Juan, PR 00914-0383 787-726-7045 787-726-6550 Fax www.mujeryempresas.org Oficina Satlite de Cayey Calle Carrin Maduro #4 Esq. Nez Romeo Cayey, PR 00737 787-738-4798 787-738-3211, ext. 211

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Algunos consejos tiles que nos ofrece la administracin federal de Pequeos negocios. La mayora de los nuevos propietarios de negocios que tienen xito han planificado cada etapa de su xito. Thomas Edison, el gran inventor norteamericano, dijo una vez El genio es 1% de inspiracin y 99 % de transpiracin. Esa misma filosofa tambin aplica a iniciar un negocio. Primero, tendr que transpirar un poco para decidir si usted es el tipo de persona correcta para iniciar su propio negocio.

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TIENE USTED EL ESPRITU EMPRESARIAL? Simplemente no hay forma de eliminar todos los riesgos relacionados con el inicio de una pequea empresa pero se pueden mejorar las oportunidades de xito con una buena planificacin, preparacin y entendimiento. Comience por evaluar sus fortalezas y debilidades como propietario y director potencial de una pequea empresa. Considere cuidadosamente cada una de las siguientes preguntas: Tiene iniciativa propia? Depender totalmente de usted el desarrollar proyectos, organizar su tiempo y hacer seguimiento a los detalles. Qu tan bien se lleva con personalidades diferentes? Los propietarios de negocios necesitan desarrollar relaciones laborales con una variedad de personas, incluyendo clientes, vendedores, personal, funcionarios bancarios, empleados y profesionales como abogados,
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contadores o consultores. Puede lidiar con un cliente exigente, un vendedor no confiable o un recepcionista malhumorado si los intereses de su negocio as lo requieren? Qu tan bueno es tomando decisiones? Se requiere que los propietarios de pequeas empresas tomen decisiones constantemente -a menudo rpidamente, independientemente y bajo presin. Tiene la resistencia fsica y emocional para dirigir un negocio? Ser propietario de un negocio puede ser emocionante pero tambin representa mucho trabajo. Puede enfrentar 12 horas de trabajo diario, seis o siete das a la semana? Cun bien planea y organiza? Los estudios muestran que una planificacin deficiente es responsable de la mayora de los fracasos empresariales. Una buena organizacin de las finanzas, inventario, horarios y produccin pueden ayudarlo a evitar muchos riesgos.
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Es su motivacin lo suficientemente fuerte? Administrar un negocio puede ser emocionalmente agotador. Algunos propietarios de negocios se agotan rpidamente al tener que llevar a cuestas toda la responsabilidad para el xito de sus negocios. Una fuerte motivacin lo ayudar a sobrellevar los altibajos y los perodos de agotamiento. Cmo afectar el negocio a su familia? Los primeros aos del inicio de un negocio pueden ser duros para la vida familiar. Es importante que los miembros de la familia sepan lo que deben esperar y que usted pueda confiar en el apoyo que le brindarn durante ese perodo. Tambin pueden surgir dificultades financieras hasta que el negocio sea rentable, lo cual podra tomar meses o aos. Tendr que adaptarse a un estilo de vida de bajo perfil o arriesgar los bienes de la familia.

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Una vez que haya respondido estas preguntas, debe considerar el tipo de negocio que desea abrir. Los negocios pueden incluir franquicias, negocios en el hogar, negocios en lnea, tiendas comerciales o cualquier combinacin de los mismos. FRANQUICIA Existen ms de 3,000 franquicias comerciales. El reto es elegir una que sea de su inters y represente una buena inversin. Muchos expertos en franquicias recomiendan que antes de decidir, se estudien y se comparen las mltiples oportunidades de franquicia antes de decidir la apropiada para usted. Algunos de los puntos que deber tomar en cuenta al evaluar una franquicia son: rentabilidad histrica, manejo financiero efectivo y otros controles, buena imagen, integridad y compromiso e industria exitosa.

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En el formato ms simple de franquicia, mientras usted se convierte en propietario del negocio, el funcionamiento es regido por los trminos del acuerdo de franquicia. Para muchos, ste es el beneficio principal de comprar una franquicia. Se puede capitalizar la inversin bajo un formato comercial, nombre comercial, marca y /o sistema de apoyo otorgado por el franquiciador, pero usted opera como contratista independiente con la capacidad de obtener ganancias o soportar una prdida acorde con su propiedad. Si tiene dudas respecto a iniciar una empresa independiente, entonces la franquicia puede representar una opcin. Recuerde que el trabajo duro, la dedicacin y el sacrificio son elementos clave en el xito de cualquier empresa comercial, incluyendo una franquicia. Visite www.sba.gov/franchise para mayor informacin

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Cortesa de la administracin federal de pequeos negocios oficina de Puerto Rico.

Algunas orejitas sobre cmo obtener financiamiento para su pequea empresa PRSTAMOS DE LA SBA PARA PEQUEOS NEGOCIOS PRSTAMOS DEL PROGRAMA 7(a) PARA PROPSITOS ESPECIALES SBAExpress Patriot Express y Otros Programas de Prstamos para Veteranos. Para ms informacin, visite www.sba.gov/apply.

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Algunos telfonos importantes para su propuesta de negocios.

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Prof. Pedro N. Gonzlez, Catedrtico Retirado de la Universidad de Puerto Rico.

Naci en Moca, Puerto Rico. Es humanista y educador empresarial. Como parte de su legado en la catedra universitaria en el recinto de Aguadilla de la Universidad de Puerto Rico fue Director del departamento de Empresas, y
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miembro distinguido de la Asociacin de Economistas y de la Asociacin de Profesores Universitarios de Puerto Rico. Asesor de la Liga de Cooperativas de Puerto Rico. Conferenciante invitado de la Pontificia Universidad Catlica De Puerto Rico. Conferenciante de mltiples seminarios y talleres ofrecidos al pequeo empresario como parte del Programa de Escuelas Gerenciales del Departamento de Comercio. Ha sido invitado a componer varias delegaciones internacionales como parte del programa "Citizen Ambassador Program" visitando pases europeos y China. Ha publicado otros textos sobre esta materia.

Direccin web: http://pedrogc.bubok.es Libros Publicados Prof. Pedro N. Gonzlez Puedes conseguirlos en: www.Lulu.com,
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www.Editorialnuevoamanecer.us

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Las empresas... Por Pedro N. Gonzlez eBook: US$5.99

Vietnam Una guerra sin... Por Pedro N. Gonzlez Tapa blanda: US$15.50 US$13.95

Derechos reservados@ Editorial Nuevo amanecer. US Disponibles en : www.editorialnuevoamanecer.us/ www.lulu.com, www.bubokes.com

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