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ADMINISTRACIN DE EMPRESAS GERENCIA Y LIDERAZGO

TEMA: LIDERAZGO BASADO EN RESULTADOS


KAREN ORTIZ

GRUPO: 293

QUITO, 09 DE DICIEMBRE DE 2013

OBJETIVOS DEL TRABAJO OBJETIVO GENERAL

Investigar y analizar el liderazgo basado en resultados, bajo un proceso de investigacin detallada, as contribuyendo al conocimiento de la importancia de este tema, impartiendo a nuestros compaeros informacin sobre aspectos a tener en cuenta para obtener los resultados deseados dentro de la organizacin.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

1) Conocer el concepto y propsito, del Liderazgo basado en resultados.

2) Establecer cules son los nexos entre atributos y resultados en cuanto a los empleados.

3) Aprender cmo se define y que proceso se realiza para obtener los resultados deseados dentro de una organizacin.

4) Establecer conclusiones y recomendaciones del presente trabajo con el fin de aportar con el desarrollo de nuestra educacin como futuros profesionales de nuestro pas.

INTRODUCCIN (LIDERAZGO BASADO RESULTADOS) El liderazgo basado en resultados es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto sociedad global; donde las organizaciones permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de s para el bienestar de la organizacin. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito. Este anlisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los dems y de esta forma mejorar nuestro desempeo como lderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organizacin. Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber lderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que slo puede haber administradores, tal como los concebimos aqu, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho ms general, de la administracin. El liderazgo basado en resultados es un aspecto importante de la administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la administracin (la realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta entraa) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores.
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LIDERAZGO BASADO RESULTADOS Los lderes importan: Est de moda pensar en los lderes como personas que dominan ciertas competencias y emanan carcter. Aunque estamos de acuerdo con esta perspectiva, pensamos que le falta algo para asegurar que los lderes ejerzan un liderazgo de verdad. Los lderes hacen mucho ms que demostrar atributos. Los lderes eficaces consiguen resultados. Este libro ofrece un nuevo enfoque y un replanteamiento a la bsqueda del liderazgo eficaz, estableciendo un vnculo entre atributos y resultados. Un estudio reciente de Conference Board encontr que solamente el 54 por ciento de las empresas encuestadas consideraban que contaban con el liderazgo necesario para responder al cambio, y solamente el 8 por ciento de los ejecutivos calificaron el liderazgo general como excelente. El Human Resource Institute encontr que el liderazgo era el punto nmero 1 para la administracin eficaz personal. Es claro que el liderazgo importa. Las empresas y los individuos de xito exhiben profundidad en el liderazgo. Los pilotos de avin deben saber cual es la visin de su empresa, comunicarse bien, manejar los cambios y ser honestos. Pero adems de esto, tienen que producir resultados, en este caso, un viaje seguro. Los lideres en los negocios, escuelas, iglesias, familias y entidades oficiales se encuentran ante el mismo reto. Dominar los atributos del liderazgo no basta; un lder eficaz tiene que conectar los atributos con resultados. En la bsqueda de un liderazgo ms eficaz, hay un elemento que suele pasarse por alto. Ser capaz y poseer los atributos del liderazgo es maravilloso, pero la capacidad ha de emplearse de manera apropiada y con un propsito. Los lideres pueden expresarse en la frmula: liderazgo eficaz = atributos x resultados. La formacin de mejores lideres mediante atributos: En el ltimo decenio, quienes desean ser o formar lideres ms eficaces han tenido que identificar y mejorar los atributos del liderazgo, es decir, las cualidades interiores o personales que hacen al lder eficaz. Nuestro encabezamiento de atributos del liderazgo rene una amplia gama de trminos a veces

confusos y muchas veces superpuestos, entre ellos hbitos, rasgos, competencias, conductas, estilos, motivaciones, principios, destrezas y carcter. Elementos claves de los atributos del liderazgo: - Fijar el rumbo: visin, clientes, futuro. - Demostrar carcter personal: hbitos, integridad, confianza, razonamiento analtico. - Movilizar la dedicacin individual: hacer que otros se comprometan, compartir poder. - Engendrar capacidad organizacional: formar equipos, administrar el cambio. Los errores de los modelos de atributos del liderazgo: Puesto que hemos definido el liderazgo eficaz como atributos x resultados, es esencial que los esfuerzos por mejorar los atributos del liderazgo tengan el mayor impacto posible. Antes de presentar un modelo de liderazgo ms completo que se concentre en los resultados y muestre como conectar atributos y resultados, merecen atencin seis inquietudes suscitadas por muchos modelos de atributos concienzudos y bien elaborados que eliminen tales inquietudes. Evitando estas trampas se asegura que los modelos de atributos sean de mejor calidad y que el liderazgo en general sea ms eficaz. El futuro es ms importante que el pasado: Los individuos de alto desempeo quizs tengan un desempeo moderado o bajo en el futuro cuando el medio laboral se altere rpidamente y la vida media del conocimiento se acorte en la mayora de las profesiones hasta el punto de exigir que aun los individuos de alto desempeo desaprendan lo que saben y hacen. Esta trampa puede evitarse enfocndose en el futuro y previendo los atributos deseados en vez de hacer referencia a los atributos pasados o presentes. Qu atributos personales necesito para ser un lder eficaz? Los lderes eficaces deben ser, saber y hacer cuatro cosas: fijar rumbo, movilizar la dedicacin individual, engrandar capacidad organizacional y demostrar competencia personal.

Cmo puedo lograr un equilibrio entre resultados aparentemente contradictorios? Para lograr equilibrio entre los cuatro resultados, es preciso alinear los resultados con la estrategia organizacional. Una estrategia clara resuena como un clarn, sealando para los empleados, clientes e inversionistas donde conviene ms que la organizacin destaque su energa y recursos. Surgir un panorama igualmente claro de qu resultados exigen ms y que resultados pueden alcanzarse aunque reciban menos atencin de los lideres. Cmo pueden lograr los lideres de mi organizacin asegurar que otros lderes tambin produzcan resultados? Los lideres que logran resultados personalmente pero que no transmiten las destrezas y la motivacin necesarias q quienes los suceden, le habrn incumplido a su empresa. Los altos ejecutivos, los directores de aprendizaje han de aceptar la obligacin y el reto de forma a la siguiente generacin de lderes que se basen en resultados. Solamente as se podr lograr que la visin corporativa se convierta en postura, las metas en logros, el potencial en xito. Los lderes personalmente aptos que logran resultados a la vez que promueven el futuro de su empresa en su personal estn creando organizaciones fuertes, sanas, productivas y competitivas. Los resultados deseados son aquellos previstos, esperados y planeados. Los lderes que no lo obtienen no estn liderando realmente, ya que todo lder debe aprender a comprender los resultados y concentrarse en ellos. Los individuos que desean ser mejores lderes necesitan hbitos, rasgos, competencias, conocimientos, conductas, estilos, motivaciones, principios y carcter que llamamos colectivamente atributos. Los resultados apuntan hacia los fines, no hacia los medios. El liderazgo basado en resultados significa lograr resultados. Para lograr los resultados deseados se plantea la estrategia de contestar la pregunta para qu?, y as responder en resultados productivos y enfocados. Los atributos del liderazgo que no impulsen con resultados no cuentan. ATRIBUTOS CLAVE PARA EL LIDERAZGO

Los 4 criterios para juzgar si los lderes se concentran en resultados deseados: Resultados deseados son equilibrados Estos no procuran el xito en una sola dimensin mientras se descuida o se tolera el fracaso en otra. El lder debe identificar la intensidad y el peso apropiado para cada uno de los 4 resultados as como en las actividades necesarias para lograr cada uno. Centrados en el proceso Enfocados hacia Enfocados hacia el Interior el Exterior

Centrados en el personal Equilibrio no significa igual. El lder sabio sabe que para mantener el equilibrio tiene que hacer maromas constantes para impedir que ninguna de las 4 reas se caiga y poner atencin a sus puntos dbiles. Todo intento de dar igual nfasis a cualquier rea sera imposible y desaconsejable. Tambin
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resulta imposible que un solo lder intente hacerlo todo. Debe formar un equipo que cubra colectivamente todas las bases Los resultados deseados son estratgicos Al final contribuyen a distinguir a la organizacin y darle una ventaja competitiva. La establecen los lmites para los resultados deseados. Cuando el personal de una organizacin sabe a dnde se dirige sta, cmo procura distinguirse, por qu los clientes deben preferir sus productos y servicios sobre los de la competencia y como su propio trabajo encaja dentro del todo, ve qu los clientes deben preferir sus productos y servicios sobre los de la competencia y como su propio trabajo encaja dentro del todo, ve qu resultados son valiosos y trabaja para conseguirlos. Ni los lderes ni los trabajadores pueden equilibrar los 4 resultados bien si desconocen la estrategia y el rumbo de una unidad de trabajo. Para alcanzar claridad estratgica y los resultados deseados tendr que dar respuestas claras a 2 preguntas:

De qu trata su negocio?

Su respuesta da la concentracin del negocio. Esta describe a qu se reduce la organizacin en su nivel elemental.

Concentracin en el producto: Se dedican a hacer un producto o lnea de productos y encontrar el mayor nmero de clientes para ellos. Disear un producto, fabricarlo, venderlo.

Concentracin en el cliente: Averiguan las necesidades de una clientela especfica para luego suplir tales necesidades mediante productos y servicios.

Concentracin en la tecnologa: Controla una idea o proceso singular valioso, encuentra productos para adaptarle su tecnologa y el mayor nmero posible de clientes para ellos.

Concentracin en la capacidad de produccin: Mantiene sus actuales activos andando a toda capacidad, por eje.: las aerolneas, hoteles, aceros, etc/

Concentracin en la distribucin: Forman canales de distribucin como el meollo de sus negocios, luego venden los productos y servicios para su sistema de distribucin.

Por qu sus clientes le compran a usted y no a sus competidores?

Esta sera la propuesta de valor de su organizacin. Esta atrae la atencin de la empresa hacia fuera. Las cinco propuestas de valor posibles son:

Bajo Costo: Promete a sus clientes el precio ms bajo que se pueda conseguir. Calidad: Los clientes valoran el aspecto, y el funcionamiento de los productos. Velocidad: Llegan al cliente ms rpidos que la competencia. Servicio: Ofrecen la flexibilidad y servicios que sus clientes valoran. Innovacin: Productos que no se consiguen donde la competencia.

Los resultados deseados son duraderos No sacrifican el xito a largo plazo en aras de las ganancias a corto plazo. Consejos para ayudar a los lderes a fijar criterios :

Lograr Claridad: Al precisar los resultados a corto y largo plazo , pueden ver qu concesiones recprocas necesitan para alcanzar resultados duraderos.

Hace lo que es suficiente: No se debe pretender alcanzar la solucin ptima , conviene reconocer que a veces bastan ciertos resultados mnimos aceptables si a la vez se optimizan otros.

Conectar: Que se relacionen entre si. Vinculo con principios. Comunicar: Lderes que comuniquen prioridades, principios, conexiones, etc.
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Aceptar el cambio: Tener en cuenta lo dinmico y cambiante de los resultados

Los resultados deseados son altruistas Los resultados altruistas obran en beneficio del todo. Estos vienen cuando se hace buen uso del poder y cuando se hace que el todo sea mayor que la suma de sus partes. NEXO ENTRE ATRIBUTOS Y RESULTADOS Para obtener resultados se necesitaban, en cualquier circunstancia, que los empleados tengan dos cosas: destrezas y motivacin.

Los lderes personalmente aptos logran resultados a la vez que promueven el futuro de su empresa en su personal estn creando

organizaciones fuertes, sanas, productivas y competitivas. Para dominar los atributos del liderazgo no basta; un lder eficaz tiene que conectar los atributos con resultados, sino ser capaz y poseer los atributos del liderazgo es maravilloso, pero la capacidad ha de emplearse de manera apropiada y con un propsito. Nuestro mensaje a los lderes puede expresarse en la sencilla frmula: Liderazgo eficaz = atributos x resultados. Esta frmula sugiere que los lderes han de procurar la excelencia en ambos trminos. Es decir, deben demostrar atributos y tambin lograr resultados. Algunos lderes y empresas tienen cierta predisposicin hacia uno de los dos lados de la frmula La formacin de mejores lideres mediante atributos: Identificar y mejorar los atributos del liderazgo, es decir, las cualidades interiores o personales que hacen al lder eficaz descubrir sus hbitos, rasgos, competencias, conductas, estilos, motivaciones, principios, destrezas y carcter.

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Elementos claves delos atributos del liderazgo: - Fijar el rumbo: visin, clientes, futuro. - Demostrar carcter personal: hbitos, integridad, confianza, razonamiento analtico. - Movilizar la dedicacin individual: hacer que otros comprometan, compartir poder. - Engendrar capacidad organizacional: formar equipos, administrar el cambio. Qu atributos personales necesito para ser un lder eficaz? Los atributos que describen a un buen lder y facilitan la obtencin de resultados, se agrupan en cuatro categoras, que abordan las preguntas que cualquier modelo de desarrollo intenta cubrir (quienes son, qu saben y qu hacen los lderes). La primera, para poder llegar a los resultados se define como Fijar el rumbo. Esta es la que lleva a establecer una visin, clarificar cules son los clientes y cmo se abordar el futuro. La segunda, con la cual se podr implementar lo definido previamente, que enfatiza en Demostrar carcter personal. La tercera y cuarta van de la mano, como categoras enfocadas en aspectos puntuales pero complementarios: Movilizar la dedicacin individual y Promover la capacidad organizacional. Movilizar invita a hacer que otros se comprometan, compartiendo el poder y la capacidad organizacional se relaciona con la capacidad para crear equipos y administrar el cambio entre otros COMO SE DEFINE Y QUE PROCESOS SE REALIZAN PARA OBTENER LOS RESULTADOS DESEADOS Definicin de los Resultados Deseados Los resultados deseados son aquellos previstos, esperados y planeados. Los lderes que no lo obtienen no estn liderando realmente, ya que todo lder debe aprender a comprender los resultados y concentrarse en ellos. se

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Los individuos que desean ser mejores lderes necesitan hbitos, rasgos, competencias, conocimientos, conductas, estilos, motivaciones, principios y carcter que llamamos colectivamente atributos. Los resultados apuntan hacia los fines, no hacia los medios. El liderazgo basado en resultados significa lograr resultados. Para lograr los resultados deseados se plantea la estrategia de contestar la pregunta para qu?, y as responder en resultados productivos y enfocados. Los atributos del liderazgo que no impulsen con resultados no cuentan. Los 4 criterios para juzgar si los lderes se concentran en resultados deseados: Resultados deseados son equilibrados Estos no procuran el xito en una sola dimensin mientras se descuida o se tolera el fracaso en otra. El lder debe identificar la intensidad y el peso apropiado para cada uno de los 4 resultados as como en las actividades necesarias para lograr cada uno. Centrados en el proceso enfocados hacia el Interior y exterior

Los resultados deseados son estratgicos Al final contribuyen a distinguir a la organizacin y darle una ventaja competitiva. La establecen los lmites para los resultados deseados. Cuando el personal de una organizacin sabe a dnde se dirige sta, cmo procura distinguirse, por qu los clientes deben preferir sus productos y servicios sobre los de la competencia y como su propio trabajo encaja dentro del todo, ve qu los clientes deben preferir sus productos y servicios sobre los de la competencia y como su propio trabajo encaja dentro del todo, ve qu resultados son valiosos y trabaja para conseguirlos. Ni los lderes ni los trabajadores pueden equilibrar los 4 resultados bien si desconocen la estrategia y el rumbo de una unidad de trabajo. Para alcanzar claridad estratgica y los resultados deseados tendr que dar respuestas claras a 2 preguntas: De qu trata su negocio?
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Su respuesta da la concentracin del negocio. Esta describe a qu se reduce la organizacin en su nivel elemental. Concentracin en el producto: Se dedican a hacer un producto o lnea de productos y encontrar el mayor nmero de clientes para ellos. Disear un producto, fabricarlo, venderlo. Concentracin en el cliente: Averiguan las necesidades de una clientela especfica para luego suplir tales necesidades mediante productos y servicios. Concentracin en la tecnologa: Controla una idea o proceso singular valioso, encuentra productos para adaptarle su tecnologa y el mayor nmero posible de clientes para ellos. Concentracin en la capacidad de produccin: Mantiene sus actuales activos andando a toda capacidad, por eje.: las aerolneas, hoteles, aceros, etc. / Concentracin en la distribucin: Forman canales de distribucin como el meollo de sus negocios, luego venden los productos y servicios para su sistema de distribucin.

Por qu sus clientes le compran a usted y no a sus competidores? Esta sera la propuesta de valor de su organizacin. Esta atrae la atencin de la empresa hacia fuera. Las cinco propuestas de valor posibles son: Bajo Costo: Promete a sus clientes el precio ms bajo que se pueda conseguir. Calidad: Los clientes valoran el aspecto, y el funcionamiento de los productos. Velocidad: Llegan al cliente ms rpidos que la competencia. Servicio: Ofrecen la flexibilidad y servicios que sus clientes valoran. Innovacin: Productos que no se consiguen donde la competencia. Los resultados deseados son duraderos No sacrifican el xito a largo plazo en aras de las ganancias a corto plazo. Consejos para ayudar a los lderes a fijar criterios:
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Lograr Claridad: Al precisar los resultados a corto y largo plazo, pueden ver qu concesiones recprocas necesitan para alcanzar resultados duraderos. Hace lo que es suficiente: No se debe pretender alcanzar la solucin ptima, conviene reconocer que a veces bastan ciertos resultados mnimos aceptables si a la vez se optimizan otros. Conectar: Que se relacionen entre s. Comunicar: Lderes que comuniquen prioridades, principios, conexiones, etc. Aceptar el cambio: Tener en cuenta lo dinmico y cambiante de los resultados Los resultados deseados son altruistas Los resultados altruistas obran en beneficio del todo. Estos vienen cuando se hace buen uso del poder y cuando se hace que el todo sea mayor que la suma de sus partes.

SISTEMA DE GESTION Sistema para establecer la poltica y los objetivos y para lograr dichos objetivos. Esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la organizacin realice las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos. Enfoque basado en Procesos. Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan las cuales transforman elementos de entradas en resultados. La serie de normas ISO 9000:2000 promueven la adopcin de un enfoque basado en procesos para el desarrollo, implementacin y mejora de la eficacia y eficiencia de un sistema de gestin de la calidad, con el fin de alcanzar la satisfaccin de las partes interesadas mediante el cumplimiento de sus requisitos.

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Figura 1. Los procesos en el sistema de Gestin Proceso. La NB ISO 9000:2000 define un proceso como el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan las cuales transforman elementos de entradas en resultados. El enfoque de gestin basado en procesos sostiene que un resultado se obtiene ms eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como procesos.

Figura 2. Gestin basada en procesos Diferencia entre Proceso y Procedimiento


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Figura 3. Diferencia entre proceso y procedimiento El hecho de considerar actividades agrupadas en procesos, permite a la organizacin concentrarse en "reas de resultados", que son importantes para conocer y analizar el control conjunto de las actividades y conducir a la organizacin a alcanzar resultados deseados. PASOS PARA ADOPTAR LA GESTION BASADA EN PROCESOS Los pasos para adoptar la gestin basada en procesos por parte de una organizacin a un sistema de gestin, se indican a continuacin:

Identificacin y secuencia de los procesos mapa de procesos. Descripcin de cada uno de los procesos (diagrama de proceso y ficha de proceso). Seguimiento y medicin. Mejora de los procesos en base al seguimiento y medicin.

En los siguientes apartados se desarrolla cada uno de estos, de manera que a travs de ello se pueda adoptar dicha metodologa. 1.- Identificacin y secuencia de los procesos mapa de procesos. El primer paso es identificar qu proceso deben configurar el sistema, es decir que procesos deben aparecer en el mapa de procesos. Antes de superar este obstculo, es importante recordar que los procesos ya existen dentro de la organizacin, por lo tanto habr que identificar cules son los ms significativos, para ello tome en cuenta los siguientes factores: Factores para identificacin y seleccin de procesos.
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Influencia en la satisfaccin del cliente (cliente puede ser interno o externo a la empresa que se alimenta del resultado de un proceso).

Los efectos de la calidad del producto o servicio. Influencia en factores clave de xito. Influencia en los objetivos y estrategias. Utilizacin intensiva de recursos. Riesgos econmicos y de la instalacin.

El mapa de procesos est compuesto principalmente de tres tipos de procesos que siguen una secuencia lgica.

Figura 4. Modelo de mapa de procesos Procesos estratgicos. Estn vinculados a procesos de la direccin y principalmente a largo plazo. Se refieren principalmente a procesos de planificacin. Procesos operativos. Estn ligados directamente con la realizacin del producto o la prestacin del servicio. Tienen un mayor impacto sobre la satisfaccin del usuario. Procesos de apoyo.

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Proveen los recursos que necesitan los dems procesos. Estn relacionados con recursos. Tomando en cuenta estos tres tipos de procesos deber identificar estos tres tipos de procesos y representarlos tal como se muestra en el siguiente diagrama (recuerde tambin que existen procesos que generan subprocesos): 2.- Descripcin de los procesos. El mapa de procesos permite identificar los procesos y conocer su estructura, reflejando las interacciones entre los mismos, pero no permite conocer lo que ocurre dentro de cada proceso y como permiten las transformaciones de entradas en salidas. La descripcin de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y mtodos para asegurar que las actividades de dicho proceso se lleven de manera eficaz, al igual que el control del mismo, En este sentido, se deben describir las actividades y caractersticas de cada proceso a travs de un diagrama de proceso y una ficha de proceso. a) Descripcin de las actividades del proceso Diagrama de proceso. La descripcin de las actividades de un proceso deber llevarse a cabo a travs de un diagrama de proceso, donde se pueda representar estas actividades de manera grfica y escalonada. b) Descripcin de las caractersticas del proceso Ficha de proceso. Se realizar, mediante una ficha de proceso, que es un soporte de informacin que recaba las caractersticas relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama, as como para la gestin del proceso. 3.- Seguimiento y medicin de procesos. El seguimiento y la medicin constituyen, la base para saber que se est obteniendo, en que extensin se cumplen los resultados deseados y por donde se deben orientar las mejoras.

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En este sentido los indicadores permiten conocer la capacidad y la eficacia del proceso alineado a su objetivo que persigue. Asimismo es importante aclarar que no todos los procesos pueden ser medidos cuantitativamente, en este sentido la Gestin basada en procesos es flexible y permite medir procesos de forma cualitativa. Pasos para establecer un indicador.

Tenga en cuenta el objetivo del proceso. Determine los indicadores representativos (del proceso) a medir. Establezca los resultados que se desea obtener para cada indicador.

A continuacin, se muestra un formato, el cual debe ser llenado para el seguimiento y medicin de los procesos.

PLSTICOS SANTA CRUZ INDICADOR

PROCESO: NOMBRE DEL PROCESO

SG - PC.01

CALCULO

RESULTADO ESPERADO (Objetivo)

Tabla 1. Formato para el seguimiento y medicin 4.- Mejora de los procesos en base al seguimiento y medicin. Los datos recopilados del seguimiento y medicin de los procesos deben ser analizados con el fin de conocer la evolucin de los procesos. De este anlisis se debe obtener informacin relevante para conocer:

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Que procesos no alcanzan resultados planificados. Donde existen oportunidades de mejora.

Independientemente si el proceso alcanza los resultados planificados (de no hacerlo se deben identificar las causas y establecer acciones preventivas y correctivas), se deben buscar oportunidades de mejora, lo cual se traduce en un aumento de la capacidad del proceso, es decir un aumento de la eficacia y/o eficiencia del proceso. A continuacin se muestra un formato con su respectivo instructivo para realizar las mejoras en los procesos. PLSTICOS SANTA CRUZ DESVOS: Describa aquellos desvos que se generaron en el proceso (objetivos no cumplidos). INVESTIGACIN DE CAUSAS: Conjuntamente con los que participan en el proceso se debe realizar una investigacin para determinar las causas que ocasionaron los desvos y registrarlos en este apartado (aplicar herramientas como diagrama causa efecto). ACCIONES PREVENTIVAS: ACCIONES CORRECTIVAS:

PROCESO: Nombre del proceso

SG - PC.01

Se debe registrar las acciones preventivas (para Se debe registrar las acciones correctivas (para las las causas que generaron el desvo) para que en el causas que generaron el desvo) para que en el futuro futuro sean prevenidos. OBJETIVOS: Las mejoras de los procesos deben consolidarse mediante objetivos para garantizar la eficiencia del proceso. Estos objetivos deben registrarse en este apartado. Aprobado por: Elaborado por: Revisado por: Fecha: se puedan evitar.

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Tabla 2. Formato para la mejora de procesos Las gerencias de los departamentos pueden adoptar cualquier otro tipo de formato para gestionar sus procesos, pero deben seguir los mismos procedimientos que citamos en el presente instructivo.

EJEMPLO DE LA GESTION BASADA EN PROCESOS 1.- Mapa de procesos.

1.2 Descripcin del proceso. a) Descripcin de las actividades del proceso (diagrama de proceso). Diagrama de proceso Pedido del cliente.

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b) Descripcin de las caractersticas del proceso (Ficha de proceso). Ficha de proceso Pedido del cliente.

PLSTICOS SANTA CRUZ

FICHA DE PROCESO

SG - PC.01

PROCESO: Pedido del Cliente (requisitos) OBJETIVO:

PROPIETARIO: Gerencia de Comercializacin

Asegurar que los productos estn correctamente definidos en pedidos, ofertas, contratos y se tiene la capacidad para cumplirlos. ALCANCE:

Empieza: Con cualquier relacin comercial con el cliente. Incluye: Oferta, pedidos, contrato y recogida de informacin para determinar la capacidad.

Termina: Elaboracin de la oferta, aceptacin del pedido.

PLANEAR

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PROVEEDOR: Cliente, produccin. ENTRADAS: Pedidos. REGISTROS:

CLIENTE: Cliente. SALIDAS: Ofertas, pedidos aceptados y contratos. VEA DIAGRAMA DEL PROCESO:

Formulario de pedido (SG-FO.20).

Pedido del cliente

HACER VARIABLES A CONTROLAR:


Capacidad de produccin. Plazos de entrega.

INSPECCIONES/CONTROLES: Plazos de entrega.

INDICADORES:

% de pedidos aceptados. % de e pedidos no conformes

PRODUCTO NO CONFORME:

Oferta fuera de especificacin. Falta de capacidad de produccin. Incapacidad para cumplir plazos de entrega.

ACCIN PREVENTIVA ACCIN CORRECTIVA:


Anlisis exhaustivo del pedido. Revisin de la oferta por gerencia de produccin.


Subcontratar a la competencia. Ampliar la capacidad instalada

VERIFICAR

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1.3 Seguimiento y medicin resultados del proceso. 1. 2. PLSTICOS SANTA CRUZ

PROCESO: PEDIDO DEL CLIENTE SG - PC.01 SEGUIMIENTO Y MEDICIN RESULTADO

INDICADOR

CALCULO / RESULTADO CUALITATIVO

ESPERADO (Objetivo)

% Pedidos Aceptados % Pedidos No Conformes 1.4 Mejora de los procesos en base a la medicin.

90 % 2%

PLSTICOS SANTA CRUZ

PROCESO: PEDIDO DEL CLIENTE SG - PC.01 MEJORA DE PROCESOS

DESVIOS: a. Pedidos aceptados 80% < 90%. b. Pedidos rechazados 4% > 2%. INVESTIGACIN DE CAUSAS: a. Se analizaron los pedidos rechazados y se observ que existan ofertas elaboradas nicamente por gerencia de comercializacin sin tomar en cuenta la participacin de gerencia de produccin (ofertas fuera de especificaciones). b. Durante el mes existieron cambios de personal de produccin, lo cual afecto a la calidad de los productos (por falta de personal calificado).

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ACCIONES PREVENTIVAS: a. Participacin de gerencia comercializacin y produccin en la elaboracin de ofertas. b. Entrenar al personal antes que inicie actividades OBJETIVOS: a. Superar el objetivo de pedidos aceptados (pedidos aceptados > 80%). b. Reducir el objetivo de rechazos de productos (rechazos < 2%) ACCIONES CORRECTIVAS: b) Mayor control de calidad en el proceso de elaboracin de productos cuando exista operarios nuevos.

RESULTADO EN CUANTO A LOS EMPLEADOS La inversin en capital humano El capital humano consiste en el valor del mercado de una empresa, dividido por el valor de reposicin de sus activos fijos. Tambin puede definirse por lo que hay dentro de la cabeza y el personal que labora en una organizacin, aunque es necesario distinguir entre aquello que los empleados pueden hacer y lo que deseen hacer. A su vez, el capital humano puede mirarse como un problema o una oportunidad. Para hacerlo obrar a nuestro favor, conviene tener en cuenta los siguientes principios y advertencias: - El capital humano est subutilizado. - El capital humano es uno de los pocos activos susceptibles de valorizarse. - El capital humano es porttil. - El capital humano ha sido mal administrado y sub-administrado.

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- El capital humano exige una manera diferente de ver la carrera. - El capital humano dentro de la firma guarda correlacin con la manera como los clientes perciben la empresa. - El capital humano hace funcionar lo dems. La capacidad de los empleados representa los conocimientos, destrezas, habilidades y motivaciones de cada empleado como individuo en su cargo. Existen cuatro maneras de medir eficazmente la capacidad de los empleados: 1. Indicadores individuales cuantitativos. 2. Indicadores individuales cualitativos. 3. Indicadores colectivos cuantitativos. 4. Indicadores colectivos cualitativos. Cualquiera que sea la modalidad, los lderes han de ser rigurosos con las evaluaciones empricas a la vez que indagadores con preguntas incisivas y pertinentes. Para acrecentar la capacidad de los empleados existen seis alternativas bsicas. Estas son: - Comprar: los lderes pueden salir de su unidad en busca de personal nuevo cuando desean acrecentar el talento actual o reemplazarlo con otro de mayor calidad. - Acrecentar: los lderes invierten en el desarrollo de su fuerza laboral actual ayudndole a encontrar nuevas maneras de ver y realizar su trabajo. - Comparar: consiste en enviar ejecutivos y personal de primera lnea a visitar otras organizaciones que sobresalen en cierto proceso laboral. Viendo al grupo de xito en accin, los observadores se enteran de qu puede hacerse y cmo hacerlo.

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- Tomar prestado: los gerentes recurren a proveedores externos para traer nuevas ideas, marcos de referencia y herramientas que fortalezcan sus organizaciones. - Despedir: los lderes se deshacen de aquellos individuos que no cumplan sus normas de desempeo. * La dedicacin de los empleados representa la manera como el personal de una organizacin va a comportarse y no como podra comportarse (es decir, su capacidad). Hay tres medidores grandes que le ayudan al lder a medir la dedicacin de sus empleados: 1. Productividad de la fuerza laboral: proporcin de producto por unidad de insumo. 2. Clima organizacional: maneras como se lleva a cabo el trabajo en una empresa. 3. Retencin de empleados: estabilidad de la fuerza laboral. Para acrecentar la dedicacin de los empleados, y por ende, para adquirir una mayor flexibilidad productiva, las organizaciones se pueden valer de las siguientes dimensiones: Arreglos laborales: incorporan flexibilidad en las condiciones de cmo, cundo y dnde se hace el trabajo. Impacto del trabajo: el impacto del trabajo y la dedicacin de los empleados aumentan cuando stos tienen flexibilidad para escoger sus proyectos y definir el modo de realizarlos. Oportunidades de superacin: la dedicacin aumenta cuando el trabajo de los empleados les ensea algo. Los empleados encuentran oportunidades de superacin cuando los lderes les ofrecen capacitacin en destrezas, funciones del cargo que exijan destrezas nuevas, retro-informacin sobre su desempeo, la oportunidad de participar en grupos transfuncionales y experiencias educativas significativas. Remuneracin: la dedicacin aumenta cuando los empleados ven una afirmacin pblica de que han cumplido bien su labor.

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Comunidad: cuando la jerarqua queda reemplazada por una comunidad, los empleados sienten que laboran para personas que se interesan por ellos y los respetan como individuos, y responden con una dedicacin mayor.

LIDERAZGO BASADO EN RESULTADOS EJEMPLO DE APLICACIN

Generalmente, cuando los ejecutivos se detienen a mirar el tipo de liderazgo que requieren en su organizacin piensan en atributos. "Un lder debe ser responsable, tener criterio, talento y buenas relaciones", consideran muchos gerentes. Tiene sentido, pues al final, las caractersticas de la persona son las que imprimen en la empresa y sus empleados una forma de trabajar. No obstante, de qu sirve un lder con todos esos atributos que no genere resultados mensurables? Acaso las empresas no miden su desempeo con resultados como ventas, utilidades, etc.? Si es as, entonces, tendra ms sentido que la eficacia en el liderazgo fuera determinada no solo por los atributos con los que cuenta una persona sino, adems, por los resultados que genera para la organizacin. Grandes empresas como Lucent Technologies, Hewlett Packard y General Electric estn formando lderes que, adems de poseer los atributos, son productivos.

Un buen lder puede convertirse en el activo ms importante de una organizacin. General Electric, por ejemplo, logr convertirse en la empresa ms valiosa de Estados Unidos e incrementar su valor de mercado en US$400.000 millones en dos dcadas, gracias al liderazgo de Jack Welch quien fue su director ejecutivo, su forma de liderar la empresa fue ms all tomado en cuenta cada detalle y evalundolo para mejorar, siempre enfocado en los objetivos de la empresa.

Desde el cmodo silln central del directorio, Welch trabaj infatigablemente durante toda la dcada del ochenta para hacer de la elefantisica GE, una compaa dinmica y competitiva. Reestructur la empresa, depur la burocracia y adopt mtodos de eficiencia novedosos y temibles. Todos los aos, Welch despeda al 10% de los gerentes con peores resultados mientras que premiaba a los 20% mejores con bonos salariales y stock-options. El tijeretazo se hizo sentir. De los 411.000 empleados de GE en 1980 slo quedaban unos 300.000 en 1985. En los aos noventa, con GE ya reestructurada, Welch se
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decidi a modernizarla aadiendo actividades de servicios a sus tradicionales ventas de artculos de consumo. Con un agresivo programa de adquisiciones, diversific los negocios de la compaa. Cul fue el balance de su gobierno? Desde su asuncin en 1981 hasta su retiro en el 2001, la facturacin GE se quintuplic desde 26.000 millones a 130.000 millones.

Su vasta experiencia en este tipo de liderazgo le permite dar 8 puntos claves que le acompaaron en su xito:

1. Los lderes renuevan constantemente su equipo, procurando que los cargos estn ocupados por las personas correctas, los capacitan para que hagan correctamente su funcin y los motivan y reconocen para as no solamente motivar a ellos sino a los dems miembros del equipo.

2. Los lderes no slo deben asegurarse de que los empleados vean la misin, sino de que la vivan.

3. Los lderes son encantadores, generan mucha empata, se ponen en el lugar del resto para saber como piensa y que le deben decir, utilizan bastante su inteligencia emocional.

4. Los lderes crean confianza con su sinceridad, transparencia y mritos: sea honesto con todo el mundo en la compaa. La sencillez y humildad es muy importante. No permita que su cargo, sea cual fuere, se le suba a la cabeza.

5. Los lderes tienen el coraje de tomar decisiones impopulares: el lder no existe para hacer que todo el mundo sea feliz, sino para liderar. Muchas veces lo correcto, lo tico, no es lo que a todos gusta, sin embargo, tienen la fortaleza necesaria para defender sus principios.

6. Los lderes cultivan sus virtudes, en el trabajo hay muchas virtudes que se pueden utilizar: perseverancia, aprovechamiento del tiempo, prudencia, fortaleza para acabar un trabajo bien hecho inclusive cuando uno est ya cansado, optimismo para no desmotivarse fcilmente. 7. Los lderes fomentan el riesgo y el aprendizaje con el ejemplo: si queremos que nuestra gente haga algo nuevo, debemos hacerlo primero nosotros.

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8. Los lderes reconocen los logros de su equipo y los celebran en grande. TIPOS DE LIDERAZGO Existen varios tipos de liderazgo de acuerdo con ciertas caractersticas como por ejemplo: el modo de actuar, el modo de tomar decisiones y hasta el modo de interactuar en un equipo de trabajo. Los tipos de liderazgo son: Liderazgo Autoritario Liderazgo Complaciente Liderazgo por Conveniencia Liderazgo Independiente Liderazgo Comprometido

1. LIDERAZGO AUTORITARIO

Este tipo de liderazgo se caracteriza por el lder que trata de mantener el cumplimiento de objetivos a travs de una autoridad rigurosa. En este tipo de liderazgo los trabajadores o miembros que siguen al lder suelen seguir al pie de la letra las rdenes sin derecho a reclamos o explicaciones. Este tipo de liderazgo suele crear notorios conflictos en el equipo de trabajo, creando de esta manera un ambiente de tensin y nerviosismo. Los lderes que mantienen un liderazgo autoritario suelen ser suplantados
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rpidamente por otro lder que sea ms acorde a los a los requerimientos y demandas de la organizacin y del grupo. 2. LIDERAZGO COMPLACIENTE

En este tipo de liderazgo nos encontramos con el lder que intenta tener la aprobacin de todos o de estar bien con todos. Este caso resulta favorable para el lder en una etapa inicial. Pero Suele ocurrir, en este tipo de liderazgo, que los trabajadores o seguidores del lder suelen abusar de la confianza y muchas veces se sienten cmodos y seguros porque saben que a cada demanda o requerimiento que hagan tendrn una aprobacin casi segura por parte del lder. Los que no estn de acuerdo con este tipo de liderazgo son por lo general las personas que estn altamente comprometidas con la organizacin como gerentes y altos ejecutivos que ven en este tipo de liderazgo estados de comodidad que van en contra de los cumplimiento de metas, logros y objetivos de la organizacin.

3. LIDERAZGO POR CONVENIENCIA

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Este tipo de liderazgo se caracteriza por el lder que persigue sus objetivos personales antes que los objetivos del grupo o de la organizacin. No le interesa nada ms que salir siempre con un beneficio personal. Es comn que este tipo de lder no sea aceptado en un equipo u organizacin ya que la forma que toma las decisiones suele generar mucha desconfianza en los dems miembros del equipo. 4. LIDERAZGO INDEPENDIENTE

Este tipo de lder se caracteriza por hacer ser autosuficiente, suele hacer las cosas de manera aislada. Para que una organizacin crezca tiene que haber una interaccin entre lderes y seguidores. Este tipo de lder no suele durar mucho en la organizacin ya que no garantiza el xito al equipo. Este tipo de lder suele crear un ambiente de desorden, confusin, caos y desmotivacin que no van de acuerdo con los objetivos y metas que persigue la organizacin. 5. LIDERAZGO COMPROMETIDO

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Este es el tipo de liderazgo que necesita toda organizacin. En este tipo de liderazgo, el lder est comprometido con pasin y vocacin con las responsabilidades que tiene a su cargo. Las personas que siguen a este tipo de lder suelen sentir compromiso, seguridad, propsito y satisfaccin. Todos estos sentimientos positivos se dan porque perciben en el lder claramente su propsito y visin con el equipo y con los objetivos de la organizacin. COMPARACIN DE LOS TIPOS DE LIDERAZGO TIPOS DE LIDERAZO AUTORITARIO CARACTERSTICAS O RASGOS Impone todas sus rdenes y vigila que se sigan al pie de la letra. Toma decisiones funciones. No le otorga confianza al grupo y dicta todas las pautas. DEMOCRTCOPARTICIPATIVO Resalta los errores para luego incentivar. Delega autoridad y comparte el control. Toma las decisiones en conjunto y delega funciones. solo y no delega

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Le otorga confianza al grupo y se apoya en los seguidores para dictar las pautas.

Emplea el feed back y corrige errores para incentivar.

CARISMTICO

Sus seguidores permiten a este lder que d las rdenes y supervise por su experiencia.

El grupo le otorga el poder de decidir por sus habilidades.

La confianza surge de la buena relacin que tiene con el grupo.

Los seguidores se sienten motivados por el lder debido a su profesionalismo.

LIBERAL

Proporciona herramientas bsicas para aclarar dudas sin imponer rdenes.

El grupo toma las decisiones y ejerce todas las funciones del lder.

La confianza es total hacia los seguidores quienes son libres de motivarse de cualquier forma.

SITUACIONAL

Dicta las rdenes o no de acuerdo a la situacin del grupo y los supervisa o no segn las necesidades.

Las decisiones las toma solo o en conjunto segn sea el caso y da confianza al grupo dependiendo de la situacin.

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El tipo de motivacin que emplea la

selecciona de acuerdo con el grupo que lidera. Fuente: Adaptado de Robbins y Coulter (1999) Las ventajas de los diversos tipos de liderazgo Tipo de Liderazgo PARTICIPATIVO Ventajas Todos tienen derecho de proponer ideas, preguntas o sugerencias. Las actividades son llevadas adelante con la

participacin de todos, lo que en largo plazo tienen mejores resultados y ms permanentes. La continuidad de la organizacin est garantizada, ya que se cuidan los mecanismos de renovacin de autoridades y se facilita la rotacin de cargos. Los cargos se asumen como una exigencia de la divisin de trabajo y se comparten las

responsabilidades. AUTORITARIO Rapidez en las acciones ante hechos extremos, y en conseguir resultados sin lentitud de consultar a los dems.

Las desventajas de los diversos tipos de liderazgo: Tipo de Liderazgo PARTICIPATIVO Desventajas Lentitud en las reacciones, ya que construir un consenso
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general es un proceso ms trabajoso que imponer una voluntad nica. AUTORITARIO Poco inters y compromiso de los miembros con sus tareas. Aumento del aburrimiento y la apata. Mayor lealtad a las personas que a las organizaciones. Menor supervivencia de las organizaciones al retirarse el dirigente. No permite aflorar la disidencia, que puede ser evidente en los momentos ms inoportunos. Favorece una dependencia hacia los que dirigen y disminuye la responsabilidad y el espritu de iniciativa. Puede ser un factor de conflicto, especialmente cuando se trata de disponer fondos y muchos pelean por demostrar que sus propios proyectos son los ms importantes. Cuando esto sucede es conveniente hacer un replanteo y explicitar las actitudes negativas. Este estilo se basa en una visin negativa de los dems, se justifica tomar decisiones por ellos por considerarlos incapaces o irresponsables.

CONCLUSIONES

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1) Los resultados deseados se obtendrn mediante el compromiso del gerente y sus responsables en la aplicacin de los procesos adems de su correcto seguimiento. 2) Los procesos deben tener una secuencia que permita darles seguimiento dentro de la organizacin y que siempre estn enfocados en la actividad de la misma. 3) Emplear un liderazgo participativo es la mejor opcin en una organizacin, ya que permite que todos los miembros de esta aporten con ideas, preguntas, sugerencias, que harn que la empresa se vuelva participativa y a un largo plazo contribuyan a obtener mejores resultados. 4) Los lderes fortalecen el negocio e incrementan las utilidades. 5) El liderazgo basado en Valores, en ltimo trmino, constituye el motor impulsador del desarrollo humano y organizacional concebido integral y dinmicamente.

RECOMENDACIONES

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1) La aplicacin de este mtodo permite a la organizacin tener un control sobre los objetivos preestablecidos. Su aplicacin seria de mucha ayuda para la consecucin y desempeo dentro la organizacin 2) Planifique cuidadosamente, con su gente cuando sea apropiado, cmo lograr sus metas. Quizs tenga que redefinir o desarrollar sus propias nuevas metas y prioridades. El liderazgo puede ser intimidante para muchos, simplemente porque nadie est creando las metas el liderazgo con frecuencia significa que usted debe crearlas desde cero. Establezca y acuerde estndares claros. Mantenga el equilibrio correcto entre hacer usted mismo y administrar el por hacer de los dems 3) Los lderes construyen con el ejemplo y ayudan a sus lderes directos a ser mejores jefes desarrollando sus capacidades y haciendo de sus roles, lugares desafiantes para crecer. 4) Un gran lder es un gran administrador de talento ya que el liderazgo ya no est basado en un rol, es necesario construir un mster plan, estimulando a sus equipos a formar parte de un gran proyecto.

FUENTES DE INFORMACIN http://tallerdelideres.com/tipos-de-liderazgo-qu-es-liderazgo/ http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo http://www.sisman.utm.edu.ec/libros/FACULTAD%20DE%20CIENCIAS%20HUMAN%C3%8 DSTICAS%20Y%20SOCIALES/CARRERA%20DE%20PSICOLOG%C3%8DA%20CL%C3% 8DNICA/05/liderazgo%20profesional/El%20liderazgo.pdf http://cursos.aiu.edu/psicologia%20organizacional/pdf/tema%203.pdf Dave Ulrich, Jack Senger, Norm Smallwood (Libro en la web)

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