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La gerencia de seguridad e higiene industrial I

Todos desean un lugar de trabajo seguro y saludable, pero lo que cada persona est dispuesta a hace para alcanzar este provechoso objetivo vara mucho. Por lo tanto, la direcci n de la empresa debe decidir hasta que nivel, dentro de un amplio escenario, se dirigir el es!uerzo de seguridad y salud. "lgunos gerentes niegan esta responsabilidad y quieren dejar la decisi n en manos de los empleados. #sta postura parece coincidir con el principio sagrado de la libertad personal y la responsabilidad individual. Pero tal negaci n de la responsabilidad por parte de la direcci n es de hecho una decisi n por omisi n y, por lo general, el resultado es un nivel ms bien bajo de seguridad e higiene industrial en el ambiente de trabajo.

$%e puede considerar lo dicho como una crtica al buen juicio del trabajador& Pues ciertamente no, porque sin el compromiso de la direcci n, el trabajador no suele ser capaz de incorporar 'l mismo la seguridad en su rea de trabajo. #l comportamiento del trabajador es el determinante ms importante de su seguridad, pero el comportamiento, por s solo, no puede hacer seguro un trabajo peligroso. "dems, aun si un trabajador tiene una !uerte inclinaci n a la cautela y al cuidado de su salud, hay muchas motivaciones de producci n y otros incentivos, bastante naturales, que debilitan o socavan las actitudes de prevenci n si la direcci n no se ha comprometido con la seguridad y la higiene industrial.

Las empresas se es!uerzan en dar cumplimiento a las normas de seguridad, colocan carteles de advertencia en lugares con di!erentes niveles de riesgo, dotan a su personal con los equipos que requieren, cuidando la calidad de los mismos, a !in de o!recerles la seguridad propia de sus actividades, o!recen cursos de actualizaci n e implementan niveles de seguimiento y supervisi n.

%in embargo, a pesar de esos es!uerzos, los incidentes ocurren y algunos, desa!ortunadamente, terminan en accidentes.

%i bien es cierto que e(isten organizaciones cuyas estadsticas demuestran importantes perodos de pulcritud en el desempe)o de sus actividades, no es menos cierto que el desgaste en el seguimiento y la supervisi n son altos y repetitivos, requiriendo de muchas horas y es!uerzos para garantizar tales periodos.

*o es com+n que se establezcan los costos reales que representa el seguimiento constante en horas hombres y recursos, cantidades que podran ser utilizadas para otros aspectos del aseguramiento de la seguridad y el correcto desempe)o de los empleados en las di!erentes reas de la empresa. , s, ese es un accidente con heridos que la empresa en!renta de manera virtual y silente.

" ello se le debe sumar el riesgo permanente por causa de la -seguridad. que genera la -seguridad. pues una vez que los procesos parecen cumplir con los requerimientos propios de un desempe)o limpio y concienzudo, aparecen los accidentes por el e(ceso de con!ianza.

Las empresas se en!ocan en los requerimientos legales, en la normativa e(istente y en la e(periencia de e(pertos para evitar que los accidentes ocurran, se es!uerzan ms que en otros procesos porque no s lo conocen el alto precio que habran de pagar si un evento no deseado ocurre, sino las consecuencias que en la -memoria colectiva. de la empresa generar, por eso o!recen -instructivos. y desarrollan campa)as constantes y repetitivas para mantener la atenci n puesta en el trabajo y sus riesgos, ms a+n as los accidentes contin+an apareciendo en la escena laboral.

%i bien no puede obviarse la naturaleza humana y resulta ut pico imaginar que los accidentes pueden evitarse por completo, a+n cuando es completamente posible hablar de empresas sanas/ una de las principales causas de las !allas en la prevenci n de accidentes, y en la seguridad industrial en lneas generales, se encuentra en que la empresa se ubica en lo obvio y casi todas las asesoras y cursos tambi'n lo hacen. Lo mismo ocurre en los eventos de adiestramiento en seguridad, la mayora de ellos se concentran en el aspecto visual y auditivo, aglutinando todo lo que ello signi!ica en ambos sentidos. %i bien esos es!uerzos realizados hasta ahora son loables, la e(periencia ha demostrado que hacer uso +nicamente de esos dos sentidos en la lucha por lograr la seguridad, resulta ine!icaz y su impacto es e!mero por lo que requiere de re!orzamiento constante y mucha supervisi n.

La creaci n de una consciencia orientada a la seguridad no puede limitarse a dos sentidos +nicamente, tampoco puede interpretarse que se harn uso de los restantes de la manera tradicional como lo hacemos en el diario acontecer, es por ello que, para ampliar nuestra limitada visi n de las oportunidades que se poseen para comunicarse, se hace necesario introducir en el pensamiento general de la seguridad industrial lo que se conoce en la psicologa como La 0unci n 1ognitiva.

La !unci n cognitiva consta de diez pasos y su aplicaci n est orientada principalmente al aprendizaje y a los estudios relacionados con la perdida de la capacidad cerebral, como ocurre con el "lzheimer, pero en esta propuesta debe ser observada como una herramienta para la instauraci n de procesos, planes y hbitos de seguridad industrial y para el desarrollo de la salud ocupacional. 2emos.

El primer paso es la Percepcin. %i bien creemos que resulta obvio y bsico, la percepci n es uno de los elementos que pueden ayudar a construir una idea o bloquearla. #n el caso de la seguridad industrial la percepci n juega un papel determinante. 3na de las limitaciones que los planes y proyectos de seguridad en!rentan se encuentra en la manera en que los mismos son percibidos, pues en la mayora de los casos, si no en todos, los empleados o responsables de llevarlos a cabo no lo observan como una genuina muestra de inter's por el bienestar colectivo sino la respuesta a la normativa legal e(istente y la necesidad obligaci n de cumplirla. 4uena parte de los cursos, talleres, charlas y sus derivados e(ponen con detalle los cuidados que la empresa requiere que se consideren en la ejecuci n de los procesos y, a+n cuando se destacan los e!ectos !sicos que puede poseer un incidente o una lesi n, el mensaje que queda grabado en el subconsciente del colectivo es que la empresa no los est cuidando a ellos sino a sus propios intereses, cuando sabemos que no es as, al menos muchas organizaciones. #s por ello que el manejo de la percepci n se hace prioritario, pues enviar el mensaje correcto no es su!iciente, debe ser percibido tambi'n correctamente.

El segundo paso es la Atencin5 #n esas actividades educacionales se logra una atenci n e!mera que requerir de constante supervisi n y seguimiento por la ausencia de enlaces y la percepci n que resulte de las mismas. La atenci n es el resultado de cone(iones entre lo que se e(presa y lo que se piensa y c mo se percibe, si el empleado no logra esa cone(i n la atenci n se en!ocar en lo que lo que cree que la empresa espera de 'l y no en lo que debe esperar de s mismo.

El tercer paso es la Observacin5 %i durante los procesos anteriores la empresa hace 'n!asis en la importancia de la gente y el e!ecto que ello puede producir en su seguridad, pero no logra enlazarlo con la realidad que se observe en el da a da, la cone(i n no s lo se perder sino que cada vez se har menos posible lograrla pues lo que se dice no coincide con lo que se vive y ello genera rechazo y resentimiento. %i el empleado percibe que la empresa est ms por el cumplimiento de la norma que por su bienestar, en!oca su atenci n en ello y si para colmo, observa indicios de que lo que percibe es correcto, continuar ejerciendo la labor pero sin vincularse emocionalmente ni con lo que hace ni con la empresa.

El cuarto paso es la Imaginacin: %i por el contrario, la empresa logra enlazar los pasos anteriores en per!ecta armona y !ortalece la cone(i n necesaria, ser mucho ms !cil para el empleado crear una imagen mental que le proporcione elementos necesarios no s lo para prevenir los incidentes sino para o!recer perspectivas distintas a las tradicionales para dar respuestas a situaciones e(istentes en los procesos que realizan. #sto signi!ica el involucramiento por entendimiento y no por repetici n.

El quinto paso es la Descripcin: 1uando se ha comprendido algo, se percibe correctamente y se ha en!ocado la atenci n en lo neurlgico de su contenido, pudiendo generar imgenes mentales que proyecten posibles escenarios y la manera de evitar desviaciones/ es posible entonces ser capaces de describirlos a detalle y dar respuestas no6programadas pero s conscientes ante situaciones de riesgo o posibles riesgo. Lo anterior entra en lo que he denominado el bloque operativo de la !unci n cognitiva, pues hasta el momento todo le es dado al empleado para que 'l lo asimile y lo incluya en su psiquis.

El sexto paso es la Comparacin: 3na vez que los pasos anteriores se han completado la comparaci n surge del un anlisis concienzudo y basado en in!ormaci n veraz que !acilita observar los pro y los contras ante la ausencia del cumplimiento de la norma ya sea dentro o !uera del escenario laboral. #l empleado es capaz de asimilar el concepto, lo procesa y lo ubica dentro de un rango de prioridades acorde con su visi n, la cual ha de di!erir de la que posee la organizaci n donde labora. 1ompara lo que ha sido actuar sin seguir la norma y lo que ser seguirla sin necesidad de que se le pida, surge de su capacidad de entenderlo porque lo percibe correcta y ampliamente.

El sptimo paso es la Clasificacin5 1lasi!icar es una de las demostraciones ms certeras que la empresa recibir por parte de su empleado y que demostrar la cone(i n de!initiva entre 'l y el proceso de seguridad que la organizaci n lleva a cabo/ cuando un empleado clasi!ica la in!ormaci n, los detalles y las prioridades es porque atiende y entiende lo que se espera de 'l y lo que 'l debe esperar tanto de su equipo como de s mismo.

El octavo paso es el An lisis5 #s aqu donde el empleado se en!renta de manera individual su comprensi n de la norma y el impacto que ella le o!recer a su vida laboral y particular buscando respuestas a preguntas que a+n no se ha hecho pero que de hacerlas o!recern un mayor espectro de seguridad y con!ianza en lo que hace, es en este proceso que aparecen esos relmpagos de creatividad que o!recen perspectivas

distintas a problemas cotidianos, en el anlisis tanto el empleado como la empresa se abren a las posibilidades y al intercambio,

El noveno paso es la !emori"acin: 3na vez completados todos los pasos anteriores la memorizaci n se convertir en esa especie de archivo virtual que se activar en los momentos en que se requiera no s lo describir, transmitir o responder ante una situaci n en particular, sino que dar al empleado y a la empresa las herramientas para o!recer respuestas certeras y de alto impacto ante cualquier incidente que pueda evitarse. La memorizaci n no se re!iere al hecho particular de recordar sino en la capacidad de poder visualizar el proceso, desarticularlo, manipularlo y relacionarlo con lo que se sabe, con quienes saben o con las posibles aristas que un suceso o incidente puedan requerir para evitarlo o solventarlo de la manera ms sana y segura.

El dcimo # $ltimo paso es el %a"onamiento5 #l razonamiento es la etapa !inal del proceso y el inicio a la vez de muchos otros y este puede ser inducido o deducido. 1uando el razonamiento es el resultado de haber sido inducido se le observar como el proceso consciente de trans!erencia de conocimiento y generaci n de la percepci n correcta. #ste se mostrar entonces en la nueva manera de transmitir lo que la empresa requiere y c mo ello bene!iciar tanto a la organizaci n como a los que la hacen posible, Pero cuando surge por deducci n ha sido propia del anlisis y la imaginaci n, de la atenci n comprobada en la observaci n y por ende en el logro de una cone(i n emocional y laboral s lida y conciente. #n ambos casos el razonamiento llevar a la generaci n de nuevo conocimiento, a estrechar la distancia en lo que se sabe y se hace y orientar el inter's por conocer nuevas !uentes que permitan entrar en el mundo de las nuevas y mejoradas !ormas de hacer las cosas. #stos +ltimos cinco pasos los he denominado el bloque estrat'gico.

Lo anterior no signi!ica que debemos desechar lo aprendido y los buenos consejos que la e(periencia de nuestra gente, e(perta y especialista en el rea nos puedan aportar/ lo que signi!ica es que debe orientarse la visi n desde el centro a la peri!eria y estudiar, conocer y practicar todo aquello que, aunque no corresponda a las !uentes tradicionales de las que la %eguridad Industrial y la salud ocupacional se alimentan, pueden trans!ormar nuestra manera de lograr cambios signi!icativos e impedir incidentes lamentables.