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SEPTIEMBRE 25 , 2009

GABRIEL BERGER ADRIN DARMOHRAJ

Gas Natural BAN y su estrategia hacia los sectores de bajos ingresos

Eran las 16.30 horas de un tpico da de abril, en el que el sol de la tarde comenzaba a caer sobre la ventana de la oficina de Horacio Cristiani, Director Comercial de Gas Natural BAN. Aprovechando que su secretaria le haba avisado que Mara Bettina Llapur se iba a demorar por problemas de trnsito, se sirvi una taza de caf, y comenz a revisar los documentos para la reunin. Llapur, Directora de Relaciones Externas, haba enviado un informe que Cristiani quera revisar con ella, y que servira de insumo para la propuesta preliminar que esperaba preparar en los prximos das. En los ltimos aos la empresa haba logrado desarrollar varias experiencias de extensin de sus redes de gas en barrios de sectores de bajos ingresos (SBI) en el Conurbano Bonaerense. El trabajo conjunto principalmente con la Fundacin Pro Vivienda Social (FPVS) y en menor medida con otros grupos de la sociedad civil, permiti el acceso a gas natural a un total aproximado de 3.000 familias en cinco barrios. Cristiani estaba prximo a asumir la presidencia de la empresa y quera analizar cmo deba continuar el trabajo de gasificacin en barrios SBI. El desafo planteado era alcanzar nuevos barrios, llegando a otras 2.500 familias en una primera etapa, y a un total de 12.000 familias en una segunda. Luego de muchas instancias de ensayo y error en el trabajo ya realizado, haba llegado el momento de plantear cmo continuar dicha labor en estos proyectos de gasificacin de barrios carenciados. Si bien el modelo de trabajo con FPVS haba permitido aprender a encarar de otra forma estos proyectos de gasificacin, Cristiani se preguntaba si el proyecto para 12.000 nuevos clientes deban encararlo con la colaboracin de FPVS o implementarlo en forma independiente y sin la colaboracin de esta organizacin, aprovechando el aprendizaje ya obtenido hasta ese momento por la empresa y la mayor eficiencia que esto podra tener para Gas Natural BAN.
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Este caso fue escrito por el Profesor Gabriel Berger y el investigador Adrin Darmohraj de la Universidad de San Andres en el marco del proyecto SEKN-Argentina, financiado por la Fundacin Avina y el apoyo del Centro de Innovacin Social de la Universidad. La elaboracin de este caso utiliz la investigacin realizada con la participacin del asistente de investigacin Leopoldo Blugerman. Los casos de enseanza son desarrollados exclusivamente para servir como base de discusin en un mbito educativo y no constituyen respaldo a personas u organizaciones, no ilustran el manejo efectivo o inefectivo de una situacin administrativa, ni deben considerarse fuentes primarias de informacin. Algunos datos y situaciones presentadas en el caso han sido creadas para facilitar su utilizacin como herramienta de enseanza. Copyright 2008 Universidad de San Andrs. Para adquirir copias del caso o solicitar autorizacin para reproducirlo en todo o en parte, contactar a sekn@udesa.edu.ar o a 5411-4725-7000 interno 7023. Ninguna parte de este documento puede ser reproducida, almacenada en base de datos, utilizada en hojas de clculo, o transmitida en cualquier forma (incluyendo mtodos electrnicos o mecnicos, fotocopias, grabaciones o cualquier otro) sin el permiso de la institucin mencionada al comienzo de este prrafo, titular del derecho de autor que protege a esta obra. A la fecha de publicacin de esta caso, la SEKN estaba formada por, EGADE, ESADE, Harvard Business School, IESA, INCAE, Pontificia Universidad Catlica de Chile, Universidad de Los Andes, Universidad de San Andrs, Universidad de do Sao Paulo y Universidad del Pacfico.

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La prxima semana tendra una reunin con el equipo directivo de la compaa y quera llevar su propuesta para el desarrollo de una estrategia de gasificacin de barrios SBI en los prximos aos. En caso de que la decisin fuera avanzar sin la colaboracin de la FPVS, Cristiani tendra que iniciar un proceso de dilogo con esta organizacin. Considerando el fuerte vnculo construido con FPVS en los ltimos aos, anunciarles que esta nueva etapa sera encarada sin su participacin no sera una tarea sencilla.

Gas Natural BAN

Gas Natural BAN perteneca al Grupo Gas Natural SDG S.A. Sus orgenes se remontaban a inicios de 1843, alumbrando la ciudad de Barcelona, Espaa, con farolas a gas. Su conformacin ltima era el resultado de la fusin, en 1992, de Catalana de Gas, Gas Madrid y los activos de gas canalizado de Repsol Butano. Esta multinacional de servicios energticos centraba su actividad en el aprovisionamiento, distribucin y comercializacin de gas natural en Espaa, Latinoamrica e Italia, con un total de 10 millones de clientes. En Espaa contaba con 11 compaas distribuidoras de gas natural, que desarrollaban su actividad en 12 comunidades autnomas diferentes, a travs de las compaas Gas Natural Comercializadora y Gas Natural Servicios. A fines de 2007 el Grupo Gas Natural era el primer operador de distribucin de gas natural en Latinoamrica, donde tena prcticamente la mitad de sus clientes repartidos entre la Argentina, Brasil, Colombia y Mxico. En la Argentina operaba desde que se concret la privatizacin de la empresa estatal prestadora del servicio, Gas del Estado. As entonces, el 28 de diciembre de 1992 Gas Natural BAN obtuvo la licencia para prestar el servicio pblico de distribucin de gas natural en la Zona Norte de la provincia de Buenos Aires1, por un plazo de 35 aos, prorrogable por 10 aos ms. La empresa prestaba el servicio pblico de distribucin de gas natural por redes, en un rea de distribucin de 15.000 km2, en 30 partidos2 del norte y oeste del conurbano bonaerense, la zona ms densamente poblada y con mayor concentracin industrial del pas. 3 Algunos datos adicionales sealaban que la empresa en el ao 2007:4 Era la segunda distribuidora del pas por nmero de clientes luego de MetroGAS (empresa que prestaba el mismo servicio que Gas Natural BAN pero en la Ciudad de Buenos Aires). Abasteca a 1.300.000 clientes residenciales, comerciales e industriales, y a ms de 300 estaciones de Gas Natural Comprimido, dando servicio a unas 6.000.000 de personas. Haba incorporado al servicio de gas natural a ms de 345.000 familias desde 1993. La inversin acumulada desde 1993 era de casi US$ 400 millones.

1 De ah el acrnimo que explica su nombre: BAN, Buenos Aires Norte. 2 Divisiones administrativas y polticas de la Provincia de Buenos Aires, que tienen su gobierno local (intendente y concejo

deliberante).
3 El conurbano bonaerense esta constituido por tres crculos concntricos que a su vez estn delimitados por rutas

(Avenida General Paz, Camino del Buen Ayre, Camino de Cintura) que rodean las diferentes vas de acceso directas de la ciudad de Buenos Aires (Accesos Norte Ruta 9-, Oeste Ruta 7- y Sur -Ruta 2-).
4 Disponible en http://portal.gasnatural.com/archivos/ar/ejercicio2005.pdf. Accedida: 25-08-06. Para ms informacin

ver Anexo 1

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El nivel de penetracin de la red de gas en el rea geogrfica de concesin que administraba Gas Natural BAN alcanzaba en promedio al 79.5% de los hogares. Sin embargo, en partidos como La Matanza, Moreno, Merlo, Jos C. Paz, Malvinas Argentinas y San Miguel, donde existan reas de menor nivel socioeconmico, dicho alcance era sensiblemente menor, llegando slo al 55% de los hogares. 5 Abastecer a barrios de menor nivel socioeconmico represent un desafo significativo para la empresa desde el comienzo de la concesin. El principal antecedente de la prestacin de servicios a clientes SBI fue a fines de la dcada de 1990. La empresa implement un programa denominado Gas para Todos, con dos campaas realizadas entre 1997 y 2001, y que hicieron foco en ofrecer el acceso al servicio utilizando a los gasistas instaladores como promotores. Con este plan la empresa logr que ms de 100 mil familias de bajos recursos econmicos accedieran al servicio. Ello fue posible mediante acuerdos con entidades financieras de primera lnea, que otorgaron crditos para la construccin de redes e instalaciones domiciliarias internas.6 Segn Ricardo Saponara, Gerente de Servicios al Cliente de Gas Natural BAN: En Gas para Todos buscbamos el crecimiento indiscriminado de clientes. Saturar lo ms rpido posible y si no, construir lo ms rpido redes nuevas. En ese crecimiento importaba la cantidad de clientes, pero no vigilbamos la calidad. El toque de atencin ms grande que tuvimos fue que, si bien con esta metodologa se supo incrementar la oferta, no nos hicimos dueos de cmo direccionarla. Es decir, el que decida sobre qu clientes se avanzaba, sobre qu barrios se gasificaba era el gasista matriculado, ah fuimos pasivos a la fuerza de venta, es decir, a lo que los gasistas matriculados nos traan. Si hubiramos direccionado la demanda nos hubiera ido mejor. Este programa dej en la organizacin una enseanza sobre aciertos y errores. En este sentido, Andrs Geringer, Gerente de Marketing y Coordinacin Comercial de la empresa seal que: Gas para Todos fue muy positivo para la compaa porque podramos habernos quedado con los clientes que tenamos hasta entonces, pero fue una decisin estratgica apuntar a sectores de ms bajos recursos. En trminos particulares hemos cometido errores importantes porque tenamos la oferta perfecta y dejamos la demanda en manos de los gasistas matriculados, que no actuaban en beneficio de la demanda, sino fomentando proyectos familiares inviables en lo econmico. En vez de plantear la sustitucin de energa sugeran instalar cinco o seis bocas un verdadero disparate. Para nosotros era un modelo de negocios excelente con un crecimiento enorme, pero ahora entendemos que adems de tener una oferta muy buena tenemos que estar del lado de la demanda, entenderla, ayudar a que sea lgica y que tenga sentido. A partir de la experiencia de Gas para Todos se produjo tambin un hallazgo importante en la empresa: se identific que no haba un slo tipo de cliente residencial. Por un lado estaban los clientes residenciales tradicionales que iban a solicitar el servicio a las oficinas comerciales y, por el otro, estaban los sectores de bajos ingresos a quienes deban ofrecerles el servicio con alguna alternativa de financiacin para poder acceder al mismo. stos ltimos necesitaban otro esfuerzo de contencin. Para Fabin Chamadoira, Gerente de Operaciones Zona Oeste:

5 Ver Anexo 3.
6 De acuerdo a las condiciones de la licencia de prestacin del servicio, la compaa no estaba obligada a la prestacin

universal del servicio (Decreto 2255/92).

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El proyecto Gas para Todos tuvo problemas por dos razones: en primer lugar, porque desatada la crisis econmica de 2001 no era posible asegurar mecanismos de financiamiento para los vecinos y, en segundo trmino, porque la empresa no haba logrado direccionar la demanda, que en muchos casos no resultaba sustentable, ya que los nuevos clientes realizaban un consumo de gas corriente por encima de sus posibilidades de pago como consecuencia de la cantidad de bocas que haban instalado en sus casas. Ese contexto, condujo a Gas Natural BAN a buscar soluciones creativas. Hasta el ao 2002 la empresa no contaba con muchos clientes de bajos recursos. De un total de 1.300.000 clientes, slo eran considerados como clientes SBI aquellos que fueron incorporados con el mencionado plan Gas para Todos, clientes que adems, no estaban concentrados en barrios especficos. La llegada a clientes SBI concentrados en barrios perifricos estimados internamente en 300.000 en el ao 2006- era una tarea pendiente. Para Patricia Sclocco, de la Direccin de Relaciones Externas de la empresa: La gasificacin de barrios pobres era el horizonte de la compaa. Los barrios ABC1, ya estaban todos gasificados, por eso con el tiempo la idea era llegar a todos los barrios. En el contexto de la crisis de fines de 2001,7 y con el proyecto Gas para Todos detenido por falta de financiamiento, era necesario plantearse una nueva estrategia para continuar trabajando con los SBI y crecer en ese segmento del mercado.

El desafo de brindar servicios a personas de bajos ingresos8

Para una familia, el paso de consumir gas envasado a consumir gas natural permita un ahorro econmico significativo, ya que la relacin de precios entre ambos productos era de 7 a 1.9 Adems, al tener gas natural el cliente acceda a un servicio siempre disponible y con una

7 El gobierno de Fernando de la Ra asumi en 1999 con una recesin econmica que haba comenzado un ao antes. An se encontraba vigente la Ley de Convertibilidad, aprobada en el ao 1991, que fijaba la paridad del peso argentino y el dlar estadounidense. La recesin y la inestabilidad econmica llegaron a un punto insostenible cuando luego de una fuga constante de grandes capitales financieros le sigui, a fines de 2001, la retirada masiva del sistema bancario de depsitos de pequeos ahorristas. En consecuencia, el sistema bancario colaps. El gobierno anunci una nueva poltica econmica que introdujo restricciones al retiro de depsitos bancarios -que fue conocido vulgarmente como corralito financiero- y que signific literalmente la incautacin de ahorros privados por parte del gobierno. La reaccin popular, especialmente la de la clase media, fue muy negativa, por lo que la crisis econmica tambin desemboc en una crisis poltica. Durante todo diciembre de 2001 hubo protestas aisladas, hasta que la protesta masiva estall a fines de ese mes. Durante varios das siguieron sucedindose protestas, saqueos a comercios y manifestaciones conocidas como cacerolazos. La situacin provoc la renuncia de Fernando de la Ra. En su reemplazo asumi el presidente de la Cmara de Senadores, quin convoc a una asamblea legislativa para elegir un nuevo presidente. En las semanas siguientes se sucedieron otros dos presidentes,-Rodrguez Sa y Camao- hasta que asumi Eduardo Duhalde, quien poco tiempo luego de asumir convoc a elecciones, que se desarrollaron un ao y medio ms tarde, y en las que triunf Nstor Kirchner. 8 Se entiende por sectores de bajos ingresos o SBI a quienes se hallan bajo la lnea de pobreza. En la Argentina, en el segundo

trimestre del 2006 la misma se defina por aquellos grupos familiares con un ingreso menor a los $857 mensuales por hogar, es decir, US$ 286. http://www.clarin.com/diario/2006/07/27/elpais/p-00601.htm, accedido 13-09-06.
9 Esta situacin se deba a que el precio del gas envasado (GLP) estaba desregulado y atado a la evolucin del precio

internacional del petrleo, mientras que el precio del gas natural estaba regulado por la Secretara de Energa. Esta diferencia no siempre haba sido as, en otros tiempos era de 4 a 1 e histricamente fue de 2 a 1. La actualizacin de las tarifas luego de la devaluacin del peso respecto del dlar podra alterar esa diferencia. Hasta fines de 2007 el gobierno no haba autorizado ajustes en la tarifa del gas natural. La diferencia en trminos monetarios era de $1.75 de gas envasado contra $0.25 del gas natural por unidad de medida (BTU).

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modalidad de pago por perodo vencido y no por adelantado, y generando adems una revalorizacin del 10% en el precio de las viviendas gasificadas.10 Debido a la imposibilidad contractual de incorporar los costos de inversin de la extensin de la red de gas en la factura de consumo de los clientes, las obras deban ser solicitadas por los vecinos y se requera lograr algn tipo de articulacin de la empresa con los potenciales clientes para que stas se llevaran a cabo.

En un barrio tradicional los clientes se coordinaban entre ellos, o el que tena ms dinero hablaba con dos o tres vecinos para ver cmo lograban extender la canalizacin de gas. Santiago Ataguile, de la gerencia de Marketing explicaba la operatoria de la empresa para llegar a estos barrios: A un cliente convencional hay dos maneras de ingresarlo a la red: de una manera espontnea, o a travs de una accin comercial de Gas BAN. Estos ltimos se sectorizan en una porcin de la zona de distribucin, y a travs de cartografa satelital se decide qu zona es potencial. A esas zonas se las visita, una cierta cantidad de la gente tiene que presentar unos papeles para hacer que Gas Natural haga una inversin y poner un tendido de red para gasificar esa zona. No se puede hacer una obra cuando se sondea a los vecinos y se advierte que hay poca voluntad en ellos de gasificarse porque si no, no es rentable. Afrontar una inversin de este tipo en barrios de SBI equivala a ms de cuatro sueldos mnimos.11 En el caso de estos barrios, se requera coordinacin entre la empresa y los clientes potenciales para determinar la forma de financiacin y hacer que el nmero de clientes fuera alto. Al respecto Llapur seal que: En los barrios carenciados bamos conjuntamente con la parte comercial a explicarles cunto consume cada artefacto, cmo leer bien la factura que sepa que no puede instalarse 10 artefactos y ponerse a derrochar, porque comercialmente deja de interesar, dado que a los dos meses esa persona deja de ser cliente porque no puede pagar su primera factura. Comercial y socialmente eso sera un fracaso. As, es mejor, a un cliente carenciado, ir y explicarle cmo consumir ms eficientemente, cmo hacer que realmente le resulte ms barato el gas corriente que el envasado. Esto implica aportarles algo ms que el simple servicio o conexin.

Para la empresa, el break-even en la inversin con los SBI se daba en 83 meses, contra los aproximadamente 68 que se requera en el caso de los llamados clientes convencionales. Esta diferencia en el plazo para llegar al punto de equilibrio se deba a que el nivel de consumo de los sectores pobres equivala a menos de la mitad de lo que consuman los sectores ms acomodados (500 metros cbicos anuales vs. 1050) y a los mayores costos previos de comercializacin que se deban realizar para vincularse con los vecinos de barrios SBI.

10 Datos publicados en el informe Articulacin de la oferta y la demanda para la realizacin de infraestructuras en la base de la

pirmide presentado por Gas Natural BAN al FOMIN, ao 2006.

11 Es decir $ 900 del costo de la extensin de la red, ms $950 del costo de la instalacin interna, sumaban un costo total de

$1850. Con un salario mnimo de $ 450 / (establecido por la resolucin 2/2004 del Consejo Nacional del Empleo, la Productividad y el Salario Mnimo, Vital y Mvil del Ministerio de Trabajo) el costo total de la obra equivala a 4,2 sueldos. (A menos que se indique lo contrario, la moneda utilizada en este caso el peso argentino, cuyo tipo de cambio respecto era $3,09 = US$ 1,00)

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El Proyecto Cuartel V
La nueva aproximacin de Gas Natural BAN a los sectores de bajos ingresos se gest casi de manera fortuita. A comienzos de 2002, Patricia Sclocco, integrante del rea de Relaciones Externas de la compaa realiz cursos sobre RSE en la Universidad de San Andrs. En esa oportunidad, Sclocco conoci a Ral Zavala Lagos, Director Ejecutivo y fundador de la Fundacin Pro Vivienda Social (FPVS), una organizacin que naci con el objetivo de contribuir a la solucin del problema de la pobreza a travs del mejoramiento de la vivienda y de las condiciones de vida de los sectores de menores ingresos.12 Zavala estaba buscando contactar gente del rea comercial de la empresa para proponer un proyecto de extensin de la red de gas en un barrio del Conurbano Bonaerense. Patricia lo puso en contacto con el rea comercial y as comenz la primera vinculacin entre Gas BAN y FPVS. Por entonces FPVS haba presentado una propuesta al programa Development Marketplace, organizado por el Banco Mundial, cuyo objetivo era premiar proyectos innovadores relacionados con la reduccin de la pobreza. El proyecto presentado junto a la Asociacin Mutual El Colmenar fue denominado: El capital social y las alianzas estratgicas, cimientos del desarrollo local. Este proyecto propona el desarrollo urbano a partir de la organizacin de los vecinos y las organizaciones sociales. Como primera etapa se prevea la realizacin de una obra de distribucin de gas para 4.000 familias de cinco barrios de la localidad de Cuartel V, Moreno, Provincia de Buenos Aires. Su objetivo era desarrollar un modelo de participacin social para la construccin de infraestructura y la provisin de servicios pblicos. Para ello el proyecto contemplaba un esquema organizativo conformado por los siguientes actores: Consejo de Organizaciones Comunitarias, llamado Comunidad Organizada integrado por 45 organizaciones locales de distinto tipo (educativas, de fomento, mutuales, religiosas, etc.) con la funcin de promover y brindar apoyo al proyecto. Grupos de vecinos que, basndose en la solidaridad, tomaban los compromisos financieros para la construccin de las obras de infraestructura requeridas. El costo del tendido de la red de gas era de aproximadamente $2.900.000. Adems de la inversin requerida para el tendido de la red, el costo de las instalaciones internas de gas dentro de cada hogar- se estimaba en $2.027.000. El rol de la FPVS y la Mutual El Colmenar fue elaborar el proyecto tcnico y organizativo y llevarlo a cabo. Asimismo la FPVS se plante financiar a los vecinos para el pago de las obras a travs de un prstamo gestionado ante FONCAP S.A. 13 de $3.000.000 a cinco aos de plazo, con una tasa de referencia que sera renegociada al finalizar las obras de la red. El Banco Mundial realizara un aporte en carcter de donacin por el premio recibido en el marco del programa Development Marketplace de $750.000. La empresa concesionaria
12 La Fundacin Pro Vivienda Social fue fundada en 1992 y localizaba su accin en cinco municipios del noroeste del Gran

Buenos Aires, abarcando un rea de 643 Km2, y una poblacin aproximada de 1.000.000 de habitantes. Surgi de la iniciativa conjunta de un grupo de empresarios y profesionales con experiencia en el sector social, y concentraba su accionar en la problemtica de la vivienda y el hbitat. En sus primeros aos, y hasta la crisis que vivi la Argentina a fines de 2001, su tarea se centr en otorgar micro crditos para el mejoramiento de la vivienda en la zona de Cuartel V, financiando cerca de 8.000 familias de la zona noroeste del GBA para mejoras en sus viviendas, con 73.330 m2 de viviendas mejoradas en un lapso de 5 aos. El total de capital prestado alcanz los $12.000.000 entre los aos 1995 y 2000.
13 FONCAP S. A. era una iniciativa del Ministerio de Desarrollo Social de la Nacin orientada a eliminar las barreras de

acceso al crdito para el sector de la microempresa. Especficamente, brindaba servicios tcnicos y crediticios para organizaciones y grupos de microempresarios y pequeos productores. El FONCAP era una sociedad annima conformada en 1997 con aportes del Estado Nacional, y su Directorio estaba compuesto por representantes del sector privado y representantes del Estado. Extrado de http://www.foncap.com.ar/presentacion_institucional.asp, accedido 1809-06.

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del fluido Gas Natural BAN - debera realizar un aporte econmico al final de la obra, segn lo establecan las normas legales que regan la actividad de distribucin del gas natural y la as denominada ejecucin de obra por terceros.14 Para la gestin financiera del proyecto se constituira un fideicomiso que sera administrado conjuntamente por las organizaciones que componan Comunidad Organizada.15 Sobre un total de 4.115 hogares, se estim un porcentaje de adherentes a la red externa del 75% y un porcentaje de instalaciones internas del 64%. En funcin de esta estimacin de adhesiones, el costo por parcela de obra de la red externa se calcul en $844. El costo estimado de instalacin interna era de $771. El proyecto prevea planes de financiacin con cuotas que iban desde $74,49 para el pago a 12 meses hasta cuotas de $24,27 para el pago a 120 meses.16 Si el cumplimiento del pago de tasas terminara siendo total, al fideicomiso le quedara un fondo del que podran disponer los propios vecinos. De llegar a ese nivel de cumplimiento de pagos, se podran bajar las ltimas cuotas de los vecinos, hacer una devolucin, o bien destinarlo a otras obras. A mediados de 2002 la FPVS obtuvo el premio del Banco Mundial y logr reunir parte de los fondos necesarios para empezar la ejecucin del proyecto a partir de la obtencin del crdito del FONCAP y la participacin de Gas Natural BAN.17 No obstante, el proceso de acercamiento y trabajo conjunto entre la empresa y FPVS no result sencillo, segn record Sclocco: Para nosotros fue difcil empezar a trabajar con una ONG, porque haba que hacer un cambio de cultura muy grande. No era lo mismo que el mercado ABC1, o el B o el C, era otro mercado, era un proceso ms largo que el que estbamos acostumbrados a manejar desde el rea de la gestin corporativa. Porque en cualquier rea se hace un informe de gestin mensual, con indicadores, y es un problema hacer este tipo de cosas. en la gasificacin de estos barrios de bajos ingresos. Porque tenemos que rendir cuentas en el mundo corporativo, y es muy difcil que en estas cuestiones se puedan lograr, as que era un trabajo de cintura permanente, haba que armarlo con creatividad y tuvimos que hacer ese cambio en los procesos internos y en la cabeza. As mismo fue necesario integrar procesos con FPVS desde la bsqueda del interesado hasta que el mismo se converta en cliente. La etapa inicial se denomin en la jerga interna de la empresa como Etapa de voluntades. La segunda era la Etapa de construccin de la obra y luego segua la Etapa de cobro. Chamadoira, explicaba que:
14 http://fpvs.org/programas/iu/fideicomiso.php, accedido 15-07-06. 15 El Fideicomiso financiero es aquel contrato de fideicomiso en el cual el fiduciario es una entidad financiera o una sociedad especialmente autorizada por la Comisin Nacional de Valores para actuar como fiduciario financiero. Los fondos fiduciarios originados en los fideicomisos financieros constituyen instrumentos relativamente novedosos, siendo esencialmente un depsito de bienes para un fin determinado. El que entrega en depsito (fiduciante o fideicomitente) pierde la propiedad de los bienes, el que los recibe (fiduciario) tampoco puede considerarlos de su plena propiedad ya que debe apartarlos del resto de sus bienes y destinarlos exclusivamente al fin acordado con el transmisor cumpliendo con lo estipulado en el contrato. 16 La tasa de inters directa mensual por diferimiento de aportes estaba estimada en el 3,25%. La recaudacin total terica

global prevista era de $8.948.807 en 120 meses.

17 En trminos porcentuales los costos se calcularon de la siguiente manera:

a) Red externa: 41,1%, b) Redes internas: 32,8%, c) Promocin (salarios, honorarios, pago a vecinos, gastos operativos): 11,4%, d) Administracin (cobranza, atencin al cliente, contabilidad, contratos): 14,8%.

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Uno de los temas que tuvimos que ajustar fue la comercializacin, porque pensamos al inicio que, cuando la gente viera la construccin de la red, el servicio se vendera como pan caliente, pero no fue as. Al principio, comenzbamos las obras con un porcentaje de adhesin no mayor al 40 %, cuando en realidad necesitbamos el 70%. Charlando con Zavala Lagos sali el tema del concurso por manzanas. Zavala le puso el nombre de manzana organizada y el vecino organizador: se basaba en el principio de que se instalara primero el gas en aquellas manzanas con mayores adhesiones. En ese esquema se generaba un vecino organizador voluntario por manzana que facilitaba la tarea. En un primer momento pensbamos en la comunidad como un todo, pero como los niveles de fragmentacin social eran tan grandes, si queras ir a la escala de un barrio de 200 manzanas, no hacas nada. Yendo manzana por manzana el vnculo era ms prximo, se gener una movilidad social a nivel micro, de la cuadra y la manzana y ese giro nos cambi positivamente el ritmo de captacin. En las manzanas en las que no surgi voluntariamente el vecino organizador, se registraron demoras. Pero en las manzanas ms organizadas siempre haba alguna persona con contactos en las ms rezagadas y ellos solos fueron involucrando a vecinos de esas manzanas reticentes.Santiago Ataguile, de la Gerencia de Marketing de Gas Natural BAN, seal que: En Cuartel V la gente de Fundacin Pro Vivienda Social arm un modelo de negocios tan enfocado en el cliente que logr captar y hasta en algunos casos mantener clientes sin nuestra intervencin. Ellos se comprometieron y armaron promociones comerciales y estrategias de marketing para mantener y mejorar la relacin entre ellos y la empresa La operatoria de FPVS consista en reunirse con los vecinos, armar asociaciones por manzana, y designar el vecino de oro, o jefe de manzana, quien se encargaba de convencer al 75% de la manzana para presentar los documentos y adherirse al pedido de gas. Si algunos vecinos no presentaban la documentacin otros vecinos los presionaban, dado que el que presentaba primero el pedido tena prioridad de gasificacin y tena una bonificacin en la cuota. Ataguile agreg: La gente de Cuartel V tena su propio seguimiento de deuda, saban cuando la gente deba, trataban de convencerlos de que paguen. El motor del seguimiento de la deuda era de ellos. Es una situacin en la que hay menores costos directos para nosotros, porque la captacin de clientes, la venta, la haca FPVS. Era una situacin ideal porque Gas Natural reciba el alta en Cuartel V, para nosotros el alta de un cliente de Cuartel V en definitiva era como la de un cliente espontneo. Y tena la posibilidad del pago con facturas de la instalacin, un prstamo que se le otorga para financiar la construccin de la red externa y/o la interna. Con la modalidad aplicada en Cuartel V se creaba un modelo diferente de gestin. As, Chamadoira indic que: En lo de Cuartel V incorporamos a la comunidad como gestor, y eso fue un cambio terrible. Desde el punto de vista comercial tradicional, al principio, manejarse as fue un verdadero dolor de cabeza, porque tuvimos que aprender a que sea el mismo vecino el que vaya, convenza a otros vecinos de que se afilien, paguen: eso implicaba tratar de explicar las cosas de manera diferente y que ese vecino lleve al tema. La etapa de cerrar la obra llev mucho mas tiempo que una obra tradicional, pero el resultado final (por el esquema que armamos, que haca al vecino responsable ante los dems pares, porque si l no pagaba se perjudicaban todos los de la manzana) fue muy bueno por el nivel de confianza que se arm con la comunidad.

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El aporte de la compaa a este proceso de captacin de clientes estaba reglado por ley. La Resolucin 44 del ENARGAS18 estableca que por cada cliente que se conectaba durante los primeros dos aos en que se construa la red la empresa aportaba 1.000 metros cbicos de gas. El cliente poda consumir ese nivel en el tiempo que deseara. Pero en vez de esto, los 1000 metros cbicos a cada cliente la empresa no lo aport en el trmino en que lo iban consumiendo, que segn los niveles de consumo deba ser el equivalente a dos aos (por ao consuman unos 540 metros) sino que se aport ese equivalente en dinero al fideicomiso ($500.000, lo que representaba unos $170 por vecino). Cristiani explic los costos que implic la gestin de clientes en Cuartel V, adems de la inversin requerida en la extensin de la red: La empresa tena una serie de costos para captar un cliente en lneas generales: la bonificacin (el aporte de 1.000 metros cbicos), el medidor (que es una inversin de la compaa, y forma parte de las inversiones de GNB, a todos los clientes) y los gastos de comercializacin. Luego tenemos los gastos de facturacin y lectura. A pesar de los obstculos organizacionales y financieros que surgieron al comienzo del proyecto, la experiencia de Cuartel V logr cubrir al finalizar las obras- un total aproximado de 2.800 familias, como altas efectivas. Esta iniciativa tambin permiti fortalecer el vnculo entre la compaa y las organizaciones de la sociedad civil, generando las bases y la experiencia para nuevos proyectos de accin conjunta El prximo desafo de la empresa era encarar una segunda etapa de gasificacin en Cuartel V. Se trataba de continuar con las tareas de gasificacin en dos barrios adicionales: San Carlos y un conjunto de viviendas agrupadas en una organizacin denominada Unin de Vecinos en Accin (UVA), que en total sumaban ms de 2.500 altas potenciales. Para esta iniciativa tenan previsto continuar trabajando con el modelo de fideicomiso financiero y con la colaboracin de FPVS, aunque Gas Natural BAN no tena claro qu tipo de ajustes deberan realizarse en el modelo de trabajo conjunto, ni estaba definida la fuente de financiamiento para la obra o para los recursos necesarios para cubrir los costos de gestin en que incurrira FPVS en su rol de organizador (cubiertos en la etapa anterior con el premio del Banco Mundial).

Otras experiencias de gasificacin de barrios de bajos ingresos

A partir de la experiencia de la primera etapa en Cuartel V la empresa decidi continuar con la expansin de las redes de gas en otros barrios SBI. Luego del inicio de las obras en Moreno, la vinculacin con las comunidades de SBI factibles de gasificarse pas a ser una estrategia plausible para la empresa. Como seal Sclocco: A partir de la mayor visibilidad pblica [por la experiencia de Cuartel V] las ONG estaban enteradas de esoy nos bamos contactando. Las cosas iban fluyendo por contactos comunes, y como las comunidades se estaban organizando cada vez mejor, ah vena el encuentro, el vnculo con aquellos sectores sociales [SBI y no SBI] con los que luego trabajamos. Normalmente no era que decamos vamos a gasificar el Barrio Las Tunas y listo: normalmente surga antes la relacin, y haba lugares donde no estbamos haciendo trabajos de gasificacin y sin embargo estbamos trabajando [con programas del rea de relaciones externas] Por ejemplo, Villa Palito la elegimos porque eran vecinos, porque tenamos una planta... Entonces era como que iba surgiendo. la relacin con la
18 El Ente Nacional Regulador del Gas (ENARGAS) era el organismo descentralizado creado por la Ley N 24.076, con el

objeto de regular, fiscalizar y resolver las controversias suscitadas en relacin con el servicio pblico de gas.

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comunidad sola ser previa a que llegue el servicio de gas, y si no era as, si primero llegaba el servicio, tambin lo que se haca era llevar los programas de RSE (Gas en las Escuelas y Huertas Comunitarias). En todos lados tratbamos de llegar con todas nuestras reas.(Ver Anexo 5) Las experiencias siguientes a las de Cuartel V fueron en el barrio La Juanita, ubicado al sudoeste de la provincia de Buenos Aires, en el Partido de La Matanza, y en los barrios Los Troncos, Las Tunas, y Los Tbanos, los tres en el Partido de Tigre. La experiencia en La Juanita fue la ms importante en cuanto a cantidad de adhesiones. Segn Chamadoira: Los siguientes emprendimientos los hicimos mucho ms rpido que Cuartel V, porque ya tenamos un aprendizaje en determinadas metodologas. Tomamos elementos [de Cuartel V], como el tema de la identificacin de la organizacin social y del trabajo con los vecinos en todo lo que eran las reuniones previas de informacin, etc. No haba fideicomiso, porque no haba una FPVS que lo administre y tenga sus recursos, no haba Comunidad Organizada, si bien haba una organizacin social representativa La organizacin social no organizaba la demanda pero s daba puerta de acceso al barrio y de alguna manera respaldaba el proyecto. No era fcil encontrar organizaciones sociales que asumieran ese rol de organizadores de la demanda. En el barrio La Juanita el vnculo de Gas Natural BAN con una organizacin social se concret con el Movimiento de Trabajadores Desocupados (MTD)- nucleados en la cooperativa La Juanita. El MTD haba nacido entre mediados y fines de la dcada de 1990, como resultado de la recesin que apuntalaba sostenidos ndices de desocupacin. Por lo general, la forma de protesta de estos grupos era el piquete, la obstruccin de diversos caminos buscando dar a la luz sus reclamos por fuentes de trabajo o en contra de determinados aspectos de la poltica econmica del gobierno. Bajo el liderazgo de Hctor Toti Flores, uno de los fundadores del MTD de La Matanza y quin no aceptaba los subsidios del gobierno a desocupados, la Cooperativa La Juanita mont un taller de costura que produca guardapolvos para las fbricas, una panadera y una editorial. A fines del ao 2006, 260 de los casi 600 clientes potenciales en dicho barrio se convirtieron en altas efectivas de Gas Natural BAN. Pero, como apuntaba Fabin Chamadoira, desde el punto de vista de las diferencias con el proyecto de Cuartel V, en el caso de La Juanita se encontraba que: Los integrantes del MTD tenan una concepcin ideolgica totalmente distinta a la de FPVS. Inclusive el modelo de negocio era distinto: ellos por ejemplo no asumieron el sistema de Cuartel V de fideicomiso, pero los acompaamos... con mucha ms iniciativa y volumen de gestin Y el municipio, en el caso de La Juanita, acompa desde otro lugar ms proactivo. Hubo que dar soporte [con el rea de Relaciones Externas de la empresa] en la microeconoma de cada uno de los hogares de ese proyecto para que sea sustentable. En el caso de los barrios Los Troncos, Las Tunas y Los Tbanos, el gobierno municipal de Tigre tuvo una participacin muy activa. El acercamiento con el gobierno local se encuadr en una mecnica habitual que tena la compaa, de presentar proyectos de gasificacin de barrios a los municipios de su rea de influencia. Para ello, se relevaban los proyectos de factibilidad en cada municipio y luego se los propona a cada gobierno local. A su vez, se le solicitaba colaboracin tanto logstica como econmica. Segn los casos, cada municipio responda en forma distinta. En el caso de Tigre el gobierno local recibi los proyectos presentados con un elevado inters y se comprometi a colaborar. En los tres proyectos la municipalidad se comprometi a financiarlos y reducir los altos costos de las tasas que se aplicaban a los trabajos de obra en va

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pblica (la reduccin fue de un 50%).19 Tambin actu como nexo entre la compaa y las sociedades de fomento locales, quienes se ocupaban de proporcionar informacin a los vecinos y asesorarlos sobre la instalacin del servicio. El gobierno local financi parte de las obras de tendido de redes mientras que las conexiones internas quedaban a cargo de cada vecino. La empresa les proporcionaba los instaladores matriculados ms experimentados y con los mejores precios del mercado. Con las facilidades que ofreca el municipio para la conexin externa, los vecinos pudieron hacer frente a los gastos de la conexin interna. Si bien el municipio no particip financiando en cuotas a los vecinos, s realiz aportes en los proyectos a fin de reducir el valor por frente, eximiendo a la empresa en todos los proyectos del pago de tasas correspondientes a los permisos municipales. La financiacin la aport el contratista, utilizando lo que se denomina comnmente CEF (Cuota en Factura), herramienta de cobro diseada por Gas Natural para que los cobros fueran realizados a travs de la factura de consumo de gas. En el barrio Las Tunas, en General Pacheco, dentro del municipio de Tigre, se implementaron dos proyectos de gasificacin (el primero iniciado a fin de 2004, el otro a fin de 2005). Cada uno tuvo aproximadamente un total de 100 altas efectivas sobre unas 150 potenciales. En el caso de Los Troncos de El Talar, iniciado a fines de 2005, se lograron 111 altas sobre un mercado potencial de 130, siendo ste el proyecto que logr el mayor nivel de penetracin (85%) de todos los encarados por Gas Natural BAN en barrios de bajos recursos. Finalmente, el proyecto de Los Tbanos20 fue iniciado en agosto de 2004 y tuvo 47 altas efectivas sobre un mercado potencial de 201 clientes. Ataguile recordaba algunas de las diferencias entre estos barrios y la experiencia en Cuartel V: El tema de Cuartel V fue totalmente distinto, hubo un vnculo con FPVS, hubo un manejo, hubo un cruce de informacin con la gente de Comunidad Organizada, una cuestin recproca entre proveerle informacin, y ellos proveernos a nosotros. Nuestra informacin fue, del medidor para afuera, la informacin del medidor para adentro era de Comunidad Organizada. Nosotros podamos saber cunto nos deban, cunto consuman, cuntos artefactos tenan, y no del medidor para adentro [es decir] por qu me deba, aunque debera saberlo. Esa informacin del medidor para adentro me la daba la gente de FPVS, esa fue la reciprocidad que nos dieron. En estos otros barrios el trato era ms directo. Esa fue la diferencia fundamental con Cuartel V. No haba un ncleo, no haba alguien administrativo que gestionara el acercamiento entre la empresa distribuidora y el cliente final: La Juanita, Los Troncos, Los Tbanos, fueron anlisis propios de la empresa que decide gasificar una zona en particular y las estrategias comerciales fueron las mismas que se venan manteniendo: acercarse con los vecinos, hacer charlas informativas, recabar informacin. Cristiani, con otra perspectiva, visualizaba que la experiencia realizada en Cuartel V haba permitido tomar aprendizajes para el trabajo en estos otros barrios: Lo que hicimos en La Juanita fue aplicar ms o menos la misma metodologa de Cuartel V, pero nos pareca til tener todo el proceso integrado para disminuir las ineficiencias del proceso en Cuartel V. Nos ayudaba para poder replicarlo, poder internamente dejar claro para los que trabajan dentro de GNB, cmo se deba trabajar con este tipo de metodologa, y nos serva tambin como capacitacin. Los beneficios de
19 Los municipios cobraban a las empresas que trabajaban en va pblica una tasa por la inspeccin que deban realizar. 20 http://www.actualidaddetigre.com.ar/ediciones_anteriores/general_03_2006.htm, accedida 15-09-06.

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tener un socio interno (y utilizar sus capacidades y experiencias previas), en esos otros mbitos SBI, fueron claros, ms all de las diferencias en cuanto al diseo y la puesta en marcha de cada proyecto de gasificacin. El desafo era convertirlo en una lnea de negocios, y para eso era necesario un mayor esfuerzo de modelizacin, algo difcil, puesto que en cada proyecto haba mucho de artesanal.

El corolario de este proceso llev a que se replantease la relacin entre la oficina central de la empresa y las sucursales. Como seal Jorge Sayanes, de la oficina comercial de Gas Natural BAN de la zona de La Juanita: Cada Centro poda ser mucho ms creativo en la bsqueda y en todo el proceso de comercializacin. Mientras los nmeros en general nos dieran, podamos tratar de articular con ellos [los SBI de La Juanita] esquemas de financiamiento de deuda, y no ser tan rigurosos

La evaluacin de la experiencia de gasificacin en Cuartel V

En septiembre de 2006 se realiz un taller de reflexin denominado Construyendo una Visin Compartida sobre Nuestro Futuro, impulsado por la compaa y con la participacin de FPVS y Comunidad Organizada. La idea bsica era analizar como continuar con la extensin de redes de forma ms eficiente y efectiva, y para esto se conformaron grupos de trabajo con miembros de las tres organizaciones. Durante el taller se identificaron temas y preconceptos de unos y otros actores, se analizaron los procesos bsicos, roles y responsabilidades, y luego se discutieron las conclusiones de los grupos en sesin plenaria. Una de las principales dificultades detectadas en el taller tena que ver con la diferenciacin de roles de cada una de las organizaciones. Surgi la necesidad de especificar y diferenciar los roles que deba desempear la compaa, FPVS y Comunidad Organizada en cada una de las etapas del proyecto. En este sentido, se detectaron problemas, en la etapa de construccin e instalacin, con el paso de la relacin del cliente con Comunidad Organizada a la relacin con la empresa, cuando comenzaban a recibir el servicio y deban vincularse directamente con Gas BAN, ya que esto resultaba complejo de comprender para los vecinos. La gente identificaba a Comunidad Organizada como la organizacin que llevaba a cabo el proyecto de gasificacin, y por lo tanto canalizaba todas sus demandas e inquietudes a sta, en lugar de considerarse cliente de la compaa. Cuando haba problemas de deuda o de facturacin no tomaban contacto con la compaa sino con Comunidad Organizada. Eso llev a hacer algunas modificaciones en el rea de Servicio al Cliente de la empresa, tales como crear un puesto de atencin de consultas de Gas BAN en la sede de Comunidad Organizada y habilitar una lnea telefnica de atencin al cliente. La gente de Gas Ban manifest en el taller que era necesario considerar mejor qu procesos deberan ser integrados entre las distintas partes para brindar un mejor servicio. Otra dificultad estaba relacionada con el porcentaje de adhesin de los vecinos por manzana. El comienzo de las obras con un porcentaje de adhesin inferior al 40% en las primeras etapas puso en peligro la viabilidad de los proyectos, obligando a modificar la gestin de promocin y crear la figura del organizador de la manzana. Para evitar este tipo de dificultad se elev el requisito de adhesin a un 70% de los vecinos por manzana antes de iniciar las obras.21 Tambin se registr la necesidad de contar con personal capacitado para la gestin de este tipo de iniciativas, no slo para las diferentes reas de la compaa involucradas, sino tambin para la FPVS y las ONG que pudieran participar.

21 La obra se repagaba cuando se adhera y pagaban entre el 60 y 70% de los frentistas.

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Segn el informe del Taller de Reflexin, la compaa detect que necesitaba profundizar la sistematizacin y seguimiento de la gestin con un mtodo de escucha activa, y una comunicacin abierta entre empresa, ONG y vecinos. En este mismo informe se seal que la empresa haba descubierto que haba reas a las que les costaba salir de su situacin de confort operacional. Por ejemplo, para la gente del rea econmica-financiera su rea de confort se circunscriba a hablar con los bancos para negociar la tasa de financiamiento para la compaa, pero, cuando se le peda que buscaran bancos para financiar este tipo de obras de gasificacin a sectores pobres la predisposicin era algo menor, y expresaban que no se sentan cmodos en ese rol. Una situacin similar se identific en la gente del rea de Servicio al Cliente: su situacin de confort operacional estaba vinculada con el uso de un sistema estndar de base de datos para 1.300.000 clientes, prcticamente automatizada. Con la incorporacin de este tipo de nuevos clientes SBI deban hacer diferentes tipos de adaptaciones al sistema de gestin, y eso generaba resistencias y complicaciones. Para Cristiani una conclusin del taller fue Que se trabaj mucho con el cliente externo, pero a partir de entonces debamos prestar ms atencin a nuestro cliente interno. Finalmente, en cuanto a las percepciones mutuas, el taller revel que la empresa vea a FPVS con un alto grado de compromiso, y como una organizacin profesional y generadora de mstica, mientras que a Comunidad Organizada la vea con un alto grado de compromiso y con una visin focalizada en Cuartel V. Por otro lado, la compaa era vista, por las OSC, como una fuente inagotable de recursos y con capacidad para financiar cualquiera de los proyectos encarados. Tambin era vista por algunos, como un convidado de piedra y como una organizacin muy burocrtica.

Prximos desafos. La gasificacin de Cuartel V-II:

Cristiani dispona de un par de meses antes de asumir el cargo de presidente de la empresa, y uno de los lineamientos estratgicos que se propona profundizar estaba relacionado con la gasificacin de barrios de SBI. Desde el comienzo de la experiencia en Cuartel V, el trabajo con SBI haba generado distintas posiciones dentro de la empresa y en su gestin l se propona consolidar esta lnea de trabajo..La posicin de Cristiani se resuma as: Dependiendo del rea que uno consulte, se considera a estas estrategias de gasificacin como acciones comerciales o acciones de responsabilidad social empresaria. Sin embargo, la verdad es que si no hay rentabilidad comercial, no hay proyecto posible. Dicho de otro modo: sin negocio no hay responsabilidad social empresaria, las dos deben complementarse. La cuestin del financiamiento tambin era otra cuestin por resolver, dado que sin una fuente ms confiable estimada en US$ 5 millones para el proyecto de gasificacin para 12.000 familiasno poda constituirse una lnea de negocios slida. Para Cristiani la fuente de financiamiento ms apropiada eran las entidades bancarias, a travs de lneas crediticias especiales. Cristiani pensaba que los bancos deban entender que este tipo de iniciativas eran operaciones rentables, si bien con una menor rentabilidad pero con un alto impacto social. Pero hasta ese momento los bancos no haban dado respuesta a ninguno de los proyectos presentados por la compaa, de ah que se estuvieran buscando fuentes de financiamiento alternativas en organismos multilaterales de crdito.

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La empresa tena proyectadas dos iniciativas de gasificacin de este tipo. Una era la segunda etapa de gasificacin en la localidad de Cuartel V, ms precisamente San Carlos, con ms de 2.500 altas potenciales. La otra consista de un proyecto de gasificacin ms ambicioso, de 12.000 altas en diferentes barrios del Partido de Moreno. Para ello haba presentado un proyecto de gasificacin de barrios SBI al Banco Interamericano de Desarrollo (BID), ms precisamente al FOMIN (Fondo Multilateral de Inversiones).22 Para la realizacin de esta iniciativa se prevea conformar un fideicomiso que servira para realizar todas las operaciones de organizacin de la demanda y constitucin de los instrumentos de gestin necesarios. Si el proyecto era aprobado, los recursos serviran para desarrollar las dos iniciativas.23 De no aprobarse el proyecto presentado al FOMIN, la compaa estaba dispuesta a financiar, por nica vez, los proyectos de gasificacin de San Carlos en la localidad de Cuartel V. Cristiani repas nuevamente el informe preparado por Llapur, mientras la esperaba. All se resuma el trabajo con las comunidades en las iniciativas en barrios con SBI realizado por la empresa en los ltimos aos, y se mencionaba un tema adicional a resolver en la estrategia futura: haba que encontrar la forma de financiar los gastos de las organizaciones como FPVS, dado que era necesario un trabajo intenso en la comunidad durante al menos dos aos antes de terminar las obras. En Cuartel V este costo haba sido absorbido por la FPVS, pero difcilmente podra hacerlo en el futuro FPVS o cualquier OSC local- sin financiamiento especfico. Un tema central que Gas Natural BAN deba resolver era si continuar trabajando con FPVS en los prximos proyectos de gasificacin. Por un lado, Cristiani tena presente la opinin de algunos dentro la empresa, quienes sostenan que las experiencias realizadas haban mostrado ineficiencias en los procesos de gestin, al trabajar en conjunto con una ONG. La compaa necesitaba desarrollar mecanismos ms eficientes para replicar su estrategia, y existan dudas sobre si el modelo de trabajo con FPVS y otras ONG poda ser optimizado. Adems, las necesidades de financiamiento para el trabajo de FPVS, mencionadas por Llapur en su informe, tambin deban ser consideradas al momento de tomar una decisin. La empresa pudo realizar algunos proyectos si bien pequeos en escala- sin la intervencin de FPVS, y haba adquirido cierto aprendizaje en el trabajo ya realizado que podra ser potenciado an ms. Finalmente Llapur lleg a la reunin, pidiendo disculpas por el retraso. Se sirvi una taza de caf, y junto con Cristiani comenzaron a considerar las ventajas y desventajas de implementar los nuevos proyectos de gasificacin de barrios de SBI con y sin FPVS. Esta decisin no sera fcil.

22 El FOMIN era un fondo autnomo de inversiones y donaciones administrado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Desde que empez en 1993 ha tenido el mandato de promocionar el crecimiento econmico con inclusin a travs del desarrollo del sector privado, particularmente las micro y pequeas empresas. Utilizaba instrumentos de donacin e inversin para apoyar proyectos piloto que ponan a prueba nuevos conceptos y que desempeaban un papel catalizador. Colaboraba con entidades del sector pblico y privado, tales como ONGs, asociaciones empresariales, cmaras de comercio, instituciones financieras y fundaciones que tuvieran una slida trayectoria en la regin.
23 El aporte solicitado al FOMIN era de US$ 5.000.000 para la realizacin de las redes externas, mientras que las

instituciones locales (municipio de Moreno, Gas BAN, entidades financieras, etc.) aportaran, como contraparte, fondos para la realizacin de las redes internas y afrontar los costos operativos los prximos cuatro aos, estimados en US$ 7.000.000.

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Anexo 1 Datos Econmicos-Financieros de Gas Natural BAN24

24 Datos extrados de http://portal.gasnatural.com/archivos/ar/ejercicio2006.pdf. Accedido: 06-02-08.

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Principales Magnitudes
1) Clientes al 31 de Diciembre Variacin Anual Neta Incremento neto acumulado desde el inicio de las operaciones 2) Ventas de gas homogeneizadas (millones de m )
3

2006 1.320.988 31.955 408.977 3.303,3

3

2005 1.289.033 31.574 377.022 3.231,3 -3.178,3 559,7 559,7 6,5 11,5 398,1 21,2

Servicio de transporte y/o distribucin (millones de m ) 3) Ingresos por ventas y servicios (millones de pesos) Regularizadora de ingresos ao 2006 Acta Acuerdo (vase II.3.2) Total Ingresos por ventas y servicios (millones de pesos) 4) Prdida / Ganancia del ejercicio (millones de pesos) 5) Inversin en bienes de uso (equivalentes en millones de dlares) Inversin Acumulada desde el inicio de las operaciones (equivalentes en XXmillones de dlares) 6) Extensin total de la red (en kilmetros) 7) Operaciones realizadas desde la toma de posesin: Nuevas caeras (kilmetros) Renovacin de caeras (kilmetros) 8) Capacidad promedio de transporte contratada en firme (millones de m3/da) 9) Participacin en el volumen de entrega de gas en la Argentina (%)(1) Total ventas de gas Mercado residencial-comercial 10) Personal

2.933,0 547,4 (54,7) 492,7 (89,4) 11,9 410,0 21,5

6.347 479 14,1

6.041 477 14,1

13,2 18,4 600

13,8 19,8 601

(1) Informacin elaborada sobre la base de datos operativos de las Licenciatarias de gas suministrados por el ENARGAS a noviembre de 2006 (ao mvil-datos provisorios).

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Anexo 2 Organigrama de la Compaa Gas Natural BAN, S. A.

Gerente General

Dir.. Relaciones Externas

Dir.. Asesora Jurdica Gcia. Asuntos Legales Gcia. Auditora Interna

Gcia Comunicacin e Imagen Gcia. Sistemas Informticos

Dir.. Econmica Financiera

Dir. Planificacin y Control

Dir.. Recursos Humanos

Dir.. Comercial

Dir. Tcnica

Gcia. Contabilidad y Consolidacin

Gcia. Estudios y Aprovisionamie nto de Gas

Gcia. Org. y Desarrollo RR.HH Gcia. RR. Laborales

Gcia. MKT y Coord.Comercial Gcia. Operaciones Zona Norte Gcia. Operaciones Zona Oeste Gcia. Servicio al Cliente Gcia. Grades Clientes

Gcia. Distribucin

Gcia. Finanzas

Gcia. Control de Gestin

Gcia de Ingeniera y Construccin de Red

Gcia. Compras y Medios

Fuente: Gas Natural BAN, S.A. Ao 2006

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Anexo 3 Anlisis de mercado potencial de clientes SBI en los tres cordones del conurbano bonaerense25
CORDON PARTIDO HURLINGHAM ITUZAINGO LA MATANZA PRIMER CORDON MORON SAN ISIDRO SAN MARTN TRES DE FEBRERO VICENTE LOPEZ TOTAL CORDON ESCOBAR GRAL. LAS HERAS GRAL. RODRIGUEZ JOSE C PAZ LUJAN SEGUNDO CORDON MALVINAS ARGENTINAS MARCOS PAZ MERLO MORENO PILAR SAN FERNANDO SAN MIGUEL TIGRE TOTAL CORDON CAMPANA CAPITAN SARMIENTO CARMEN DE ARECO TERCER CORDON EXALTACION DE LA CRUZ MERCEDES SAN ANDRES DE GILES SAN ANTONIO DE ARECO ZARATE TOTAL CORDON TOTAL DENSIDAD (HAB/KM2) 4.837 4.055 3.802 5.502 5.635 7.187 7.781 8.056 4.951 585 18 187 4.458 117 4.594 94 2.706 2.038 621 6.521 3.064 987 697 87 28 13 38 56 18 25 84 45 523 PENETRACION 97,45% 83,77% 79,86% 97,53% 98,87% 93,52% 99,00% 98,86% 90,90% 49,39% 65,83% 54,87% 52,96% 87,21% 59,13% 46,15% 50,96% 42,34% 42,53% 94,89% 78,42% 76,09% 58,96% 79,94% 66,84% 61,68% 60,95% 74,15% 59,91% 71,27% 80,65% 74,96% 77,79% MERCADO POTENCIAL NETO 1.039 7.450 60.488 2.477 1.049 7.422 1.019 1.193 82.137 24.082 984 6.002 21.811 2.945 24.953 4.164 54.537 49.783 33.802 1.791 12.475 15.566 252.895 4.163 1.046 1.214 1.840 3.994 1.787 1.399 4.363 19.806 354.838

Fuente: Documento de circulacin interna proporcionado por Gas Natural BAN, S.A. Ao 2006.

25 Estimaciones de la propia empresa sealan que entre el 85 y 90% de los ms de 354.000 clientes potenciales son de sectores de

bajos ingresos.

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Anexo 4 Imgenes de las obras de gasificacin en Cuartel V Imagen 1: Cartel de obra

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Anexo 4 (continuacin) Imagen 2: Vecinos con gas portando banner de Comunidad Organizada

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Anexo 4 (continuacin) Imagen 3: Vecinos con gas celebrando las nuevas conexiones

Anexo 5 Programas de RSE aplicados en comunidades con proyectos de gasificacin26 Programa Gas en la Escuela Desde 1995, Gas Natural BAN desarrollaba el programa pedaggico El Gas en la Escuela, destinado a alumnos de 4 y 5 ao de EGB de escuelas oficiales y privadas de 30 partidos de la Provincia de Buenos Aires. El objetivo era llegar a las familias y a la comunidad a travs de los nios, para hacer conocer la historia del gas, su explotacin en Argentina y en el mundo y los beneficios de contar con una energa primaria con reservas suficientes en el planeta. Asimismo buscaba crear en los chicos conciencia a futuro acerca de la importancia del uso racional de este recurso no contaminante del medio ambiente. Proyecto Huerta Comunitaria Este proyecto se desarroll junto el Programa Pro Huerta del Instituto Nacional de Tecnologa Agropecuaria (INTA) y Fundacin Global. Est, El Programa Huerta Comunitaria San Juan Diego tena como objetivo central brindar herramientas para afrontar y superar la crisis social, facilitando un proceso de incremento de las competencias personales, la construccin de capital social y el desarrollo de la sociedad civil.

26 Informacin obtenida en http://portal.gasnatural.com/servlet/ContentServer?gnpage=1-30-2&centralassetname=130-3-1-5-3 Fecha de acceso 04-02- 08.

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Programa de Promocin de la Lactancia Materna Fundacin Gas Natural en Argentina, junto a la Fundacin Lactancia y Maternidad (FUNDALAM), promova la lactancia materna asistiendo a las familias e informando a la comunidad de los beneficios de la misma en distintos partidos del Gran Buenos Aires desde hace tres aos. Con tal objetivo, ambas entidades han diseado mdulos educativos diferenciados segn el pblico al que se destinan. El programa trabajaba en marcos sociales que presentaban problemticas como el embarazo adolescente, el analfabetismo y el desarraigo social, y fomentaba la Lactancia Materna como instrumento de desarrollo social. Programa Primera Exportacin El programa Primera Exportacin estaba destinado preferentemente a pequeas y medianas empresas que buscaban expandir su negocio hacia mercados internacionales independientemente del sector al que pertenezcan. El programa funcionaba desde el ao 2001 y se basaba en los siguientes objetivos: Incentivar la conciencia exportadora y las posibilidades de insercin en el exterior de las pequeas y medianas empresas (PyMES) argentinas, como forma de desarrollo empresarial y social, mediante un esquema de asesoramiento y capacitacin gratuito Fomentar la asociacin entre las empresas para que sumen sus producciones y simplifiquen sus exportaciones. Fomentar el concepto de produccin limpia, como herramienta para el cuidado Medioambiental.

Programa Conciencia Exportadora La falta de conciencia exportadora llev a la Fundacin Gas Natural a disear un programa orientado a fomentar entre los alumnos de ltimo ao de secundaria la visin de que el comercio exterior es una opcin profesional con futuro, que puedo aportar valor agregado a sus futuros empleados y al pas. El programa ofreca charlas de aproximadamente una hora que tenan como objetivos: Concienciar a los jvenes que pronto guiarn el destino del pas sobre el rol trascendental de la exportacin y el cuidado medioambiental. Demostrar que la exportacin es un concepto estructural, no coyuntural, de la estrategia comercial de una empresa. Inculcar el concepto de Responsabilidad Social Empresaria a las jvenes generaciones.

Programa de Voluntarios Gas Natural / Emprendedores Sociales Este programa estaba dirigido a todos los empleados de Gas Natural BAN y permita que gestionen su propio programa de voluntariado con el apoyo econmico de la empresa. Se brindaba a los empleados la posibilidad de ayudar a travs de la promocin de proyectos sociales. Gas Natural BAN y la Fundacin Gas Natural apoyaban a los voluntarios de la compaa para la ejecucin de proyectos e iniciativas comunitarias que se orientaran al desarrollo sostenible y la
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Gas Natural BAN y su estrategia hacia los sectores de bajos ingresos

superacin de las condiciones de pobreza. Especficamente se buscaba promover proyectos sociales basados en criterios y valores alineados con la filosofa del Grupo Gas Natural.

Talleres de formacin y capacitacin Los Talleres de Formacin y Capacitacin de la Fundacin Gas Natural tenan como finalidad ofrecer a las personas una formacin de calidad, que les permitiera tener mayores conocimientos y habilidades, que les motivara a participar activamente en la vida de la comunidad y que les proporcionara instrumentos con los que insertarse en el mercado laboral. Proyecto Edificando Futuro: Taller Escuela de Artes y Oficios de la comunidad del barrio Almafuerte - La Matanza La Escuela de Artes y Oficios estaba destinada a ofrecer una formacin tcnica que mejore las condiciones de empleabilidad de los participantes favoreciendo la calidad de vida de los vecinos. LaEscuela permita: Brindar formacin y capacitacin que contribuya a mejorar la calidad de vida de los habitantes de la zona Ofrecer una formacin acorde a las ofertas de empleo existente Crear un marco educativo que contribuya al desarrollo integral de las personas Contribuir a fortalecer la cultura del trabajo y la transmisin de valores.

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