Módulo de Administración

Ing. María Soledad Escandón
MODULO ESCRITO POR MI PROFESORA DE ADMINISTRACIÓN PARA ENSEÑARNOS LA MATERIA…. EDITADO POR MI

www.bryan-guerra-69.blogspot.com

Índice:

UNIDAD 1. INTRODUCCION A LAS ORGANIZACIONES Y LA ADMINISTRACION
1.1 Qué es una Organización_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 3 1.2 Administradores y Gerentes_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 5 1.3 Conceptos Generales y Funciones de la Administración_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 10

UNIDAD 2: La Administración Ayer y Hoy 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 Antecedentes Históricos_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 16 Administración Científica_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 17 Teóricos de la Administración General_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 21 El Énfasis en las Personas_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 24 Tendencias de Actualidad_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 27

UNIDAD 3. EL AMBIENTE INTERNO Y EL ENTORNO EXTERNO DE LA EMPRESA 3.1 Gerente: Omnipotente o Simbólico_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 29 3.2 La Cultura de la Organización_ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 31 3.3 Ambientes Organizacionales_ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _36 UNIDAD 4. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ETICA ADMINISTRATIVA: 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 ¿Qué es la Responsabilidad Social? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _40 R.S y Rendimiento Económico_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _42 Administración Basada en Valores_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 44 Administración Consciente del Medio Ambiente_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _45 Cuatro Nociones de Ética_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _47

UNIDAD 5. El Emprendimiento 5.1 5.2 5.3 5.4 ¿Qué es Emprender? _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 53 El Empresario_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 54 Ingredientes Básicos de todo Negocio_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 55 El Plan de Negocios_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 56

UNIDAD 6. TOMA DE DECISIONES: LA ESENCIA DEL TRABAJO DEL GERENTE 6.1 La Toma de Decisiones_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 58 1

6.2 El Gerente como persona que toma Decisiones 6.3 Clases de Problemas y Decisiones_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _62 6.4 Condiciones para la toma de decisiones_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 63 UNIDAD 7. FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACION: 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 Definición de Planificación_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _65 Propósitos de la Planificación Tipos de Planes_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 70 Planes Estratégicos VS Operaciones_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 72 Niveles en la Planificación_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _73 Factores de Contingencia de la Planeación

UNIDAD 8. HERRAMIENTAS DE LA PLANIFICACION 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 Planificación Estratégica_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _75 Los Presupuestos_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 81 Graficas de Gannt_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ PERT y CPM_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 83 Análisis del Punto de Equilibrio_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _85 Programación Lineal_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 87

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UNIDAD 1. INTRODUCCION ADMINISTRACION:

A

LAS

ORGANIZACIONES

Y

LA

1.1. QUE ES UNA ORGANIZACIÓN:
Muchos autores previo a explicar que es una organización, explican conceptos asociados, uno de los más importantes es el concepto de sistema: Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizadas y relacionadas, que interactúan entre en sí, para llegar a un mismo objetivo. Un sistema es un conjunto de elementos relacionados íntimamente entre sí para alcanzar un objetivo (inter-relacionados e interdependientes)

Esta introducción se debe a que se considera que las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. También se definen como un convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito específico. Las Organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administración, y a su vez de algunas áreas de estudio de otras disciplinas como la Sociología, la Economía y la Psicología. Una organización es un conjunto formal y coordinado de personas que actúan juntas con una división lógica del trabajo, para alcanzar un objetivo común. Son instrumentos sociales que sirven para que las personas combinen sus esfuerzos y trabajen juntas con el fin de alcanzar objetivos que jamás podrían alcanzar si trabajaran en forma aislada. En realidad las organizaciones son un sistema racional de cooperación. Organización: Es un sistema de actividades coordinadas formado por dos o más personas; la cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización. Una organización solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común. Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y así generar el medio que permite la acción de una empresa. La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos. Las organizaciones son parte de nuestra vida individual y social, todos las necesitamos y pertenecemos a ellas, ellas afectan nuestra existencia para bien o para mal, pero resultan indispensables. Para que las organizaciones tomen vida necesariamente necesitan del desempeño

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humano como variable fundamental, pero adicionalmente requieren recursos físicos y materiales como: tecnología, materia prima, equipos instalaciones, dinero etc.

Características
      Reglas explícitas Grado de formalización La organización se da en un espacio, tiempo y cultura determinada Presenta conductas recurrentes La organización es básicamente orden Se orientan a una finalidad

Clasificación

Finalidad: con fin de lucro. Sin fin de lucro.

Localización: Multinacional – internacional. Nacional. Local o regional. Producción: Bienes. Servicios. Propiedad: Publica. Privada. Mixta. Grado de integración: Totalmente integrada. Parcialmente integrada

Estructura: Formales. Informales.

Tamaño: Grande. Mediana. Pequeña. Micro emprendimiento

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COMO ESTAN CONFORMADAS LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones funcionan como sistemas abiertos (tienen relaciones con su entorno), incluso a manera de ciclos: importan recursos (insumos, energía o información), procesan los recursos (tienen procesos determinados), y los exportan (en forma de productos o servicios)

ORGANIZACIONES
QUE SON Se integran por personas QUE TIENEN QUE HACEN Satisfacen necesidades. Desarrollan grupos. Crean una acción organizada. Motivan a las personas. Desarrollan actitudes. Aportan Nacen, Crecen, Se modifican, Se combinan, Se dividen Producen productos y servicios, Contribuyen en la sociedad, Se comunican. Toman decisiones.

Comportamiento Humano

Están organizados Tienen realizando actividad

Estructura Organizacional personas Procesos alguna organizacionales

1.2. Administradores y gerentes: El trabajo administrativo
¿Quiénes son los gerentes?
Antes será muy sencillo definir y encontrar quienes eran los gerentes, pues eran aquellos que decían a los demás lo que se tiene que hacer y cómo. Era fácil distinguirlos de aquellos empleados no administrativos, que eran aquellos que trabajaban directamente en un puesto o tarea y que no tenían subordinados. Sin embargo cada vez estos límites se han ido borrando, ha cambiado las naturalezas y formas de trabajo y no se encuentra tan clara ahora la distinción. Muchos puestos exigen actividades administrativas. Como definir entonces ¿qué hace un gerente? Gerentes son aquellos que trabajan con otras personas, y coordinan las actividades laborales para cumplir con las metas de la organización. El trabajo no es de realizaciones personales, debe ayudar al trabajo de los demás pero para conseguir logros. Muchas veces estos trabajos pueden consistir en coordinar actividades labores de un equipo de la organización y hasta de personas que no forman parte de la misma (temporales, eventuales, proveedores, etc.), en la actualidad existen trabajadores administrativos que incluso no coordinan ni integran trabajos de los demás, sino que atienden a clientes internos (reclamos de seguros, necesidades informáticas, etc.).

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¿Existe alguna manera de clasificarlos?
En las organizaciones tradicionales y esquematizadas (a manera de pirámide con mayor número de empleados en la base, resulta más fácil identificar quienes son gerentes de primera línea, medios y directores aunque se denominen de diferentes formas. GERENTES DE PRIMERA LINEA: Son aquellos que se encuentran en el nivel administrativo inferior y dirigen trabajo de los empleados no administrativos que se ocupan directa o indirectamente de la producción o de la creación de los productos de la organización, suelen denominarse supervisores, jefes de turno, gerentes de departamento, responsables de proceso, jefes de oficina e incluso capataces. GERENTES MEDIOS: Los gerentes medio comprenden todos los niveles administrativos entre la primera línea y la dirección de la organización. Dirigen el trabajo de gerentes de primera línea y ostentan títulos como: gerentes regionales, director de proyectos, gerentes de planta, gerente de división. DIRECTIVOS: Se encuentran en el nivel más alto de la organización, son los responsables de tomar las decisiones que abarcan a toda la organización, y determinar planes y metas que atañen a la organización entera. Tienen títulos como vicepresidentes ejecutivos, Presidentes, Directores Administrativos Directores de Operaciones, Presidentes del Consejo de Administración. funciones: ALGUIEN QUE TRABAJA CON LAS PERSONAS Y COORDINA A TRAVES DE ELLAS EL TRABAJO PARA CONSEGUIR LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN.

DIRECTIVOS

GERENTES MEDIOS

GERENTES DE LINEA

EMPLEADOS NO ADMINISTRATIVOS

No todas las organizaciones tienen divisiones con esta forma de trabajo, esta es piramidal y tradicional, algunas son más flexibles y menos rígidas. Existen configuraciones que permiten cambios de empleados de un proyecto a otro, con unas funciones a otras, y no permite con facilidad decir quiénes son los gerentes, sin embargo siempre existirá quienes cumplan esas 6

CLASIFICACION DEL TRABAJO DEL GERENTE
No es sencillo explicar lo que hacen los gerentes. Así como no hay dos organizaciones iguales, tampoco existen dos puestos iguales, por más aparentes que sean las organizaciones. A pesar de esto investigadores de la administración, luego de muchos años de estudio, han planteado tres formas de clasificar lo que hacen los gerentes: POR ROLES, POR HABILIDADES Y POR COMPETENCIAS de acuerdo a puntos de vista de diferentes autores.

Roles del Gerente:
Un Gerente es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La medida de la eficiencia y la eficacia de un Gerente, es el grado en que determine y alcance los objetivos apropiados. El destacado investigador Hery Mintzberg, estudio a los gerentes en la práctica, pues cree que la mejor manera de describir lo que hacen los gerentes es observar los roles que representan en su trabajo. De estos estudios se concluyó que los gerentes desempeñan 10 roles muy relacionados, que son categorías particulares de comportamiento administrativo. Estos roles son asociados por el autor en Tres grupos y a su vez sub-divididos (LOS ROLES REPRESENTAN CONDUCTAS)

GRUPO INTERPERSONAL

SUB-GRUPO FIGURA DE AUTORIDAD LIDER ENLACE

CARACTERISTICA Índole legal o social Motivación, capacitador Contactos externos Maneja información Transmite información interna Transmite información externa Proyecta, produce cambios Maneja conflictos, perturbaciones DE Asigna recursos de la entidad Representa en los negocios

EJEMPLO GERENTE-SINDICO PERSONAL COMERCIO EXTERIOR DE PLANTA SECRETARIA RELACIONISTA PUBLICO G.GENERAL G. PERSONAL ADMINISTRATIVOCOMPRAS VENTAS

INFORMATIVO

SUPERVISOR DIFUSOR VOCERO

DE DECISION

EMPRESARIO MEDIADOR DISTRIBUIDOR RECURSOS NEGOCIADOR

Los roles interpersonales son aquellos que tienen que ver con la gente (internos y externos), y otros deberes de índole protocolaria y simbólica, Los roles informativos consisten en almacenar, recibir y difundir la información, por último los roles de decisión giran en torno a las decisiones. La validez de estas categorías de Mintzberg se ha probado en varios estudios complementarios de diversas organizaciones y en distintos niveles. 7

Habilidades Administrativas:
De conformidad con la variedad de trabajo de los gerentes expuesto es necesario adicionalmente que un gerente desarrolle de manera especial ciertas habilidades también clasificadas en tres grupos: (Robert Katz) Habilidades técnicas que son los conocimientos y competencia en un campo especializado NECESARIAS EN NIVELES INFERIORES Habilidades de trato personal.- Capacidad de trabajar bien con otras personas, individual y grupalmente (NECESARIAS EN NIVELES MEDIOS) Habilidades conceptuales.- Se hallan en la capacidad de pensar conceptual, analizar situaciones abstractas y complicadas (NECESARIAS EN NIVELES DIRECTIVOS) La relación entre los niveles de administración y el desarrollo de estas actividades se exponen en el siguiente gráfico: Directores Gerentes medios Gerentes nivel inferior H. conceptuales H. TRATO H. TECNICAS

Ejercicio de habilidades y funciones de la Administración. HABILIDAD PLANEAR Adquisición de poder Escucha activa Elaboración de presupuestos como elegir un estilo de liderazgo eficaz Preparación Formación de equipos eficaces Delegación Diseño de puestos motivadores Cultivo de confianza Disciplina Entrevistas Manejo de conflictos Manejo de resistencia al cambio Tutelaje Negociación ORGANIZAR DIRIGIR CONTROLAR

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Como dar retroalimentación Interpretación de la cultura de la organización Reconocimiento del entorno Fijación de metas Solución creativa de problemas Valoración de la diversidad

COMPETENCIAS GERENCIALES
De conformidad con Don Hellriegel, es importante considera que la revista FORTUNE describe a las empresas más admiradas, como aquellas que tienen capacidad para atraer, desarrollar y retener talentos; este autor considera como competencia a la combinación de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes de las personas, entonces a un gerente debe juzgárselo no solo por su inteligencia, sino también por el grado de capacidad para manejar y administrar a otros. Estas competencias las vamos desarrollando a medida que avanza la experiencia. Cuando buscamos un gerente lo que se pretende es que los contratados posean competencias gerenciales, las mismas que deben ser toda una mezcla, no solo una sino varias, las mismas que se adquieren a partir de las experiencias y retroalimentaciones de otros sobre su desempeño. Don Hellriegel enfoca las competencias gerenciales en seis claves: Competencia para la comunicación Comunicaciones formales, informales, negociación Competencia para la planeación y gestión Recolección de información, análisis y solución de problemas, planeación y organización de proyectos, administración del tiempo, elaboración de presupuestos y administración financiera Competencia para el trabajo en equipo Administración dinámica de equipo, creación de una ambiente de apoyo, diseño de equipos Competencia para la acción estratégica Conocimiento de la industria, conocimiento de la organización, aplicación de acciones Competencia Multicultural Conocimiento y comprensión de las culturas, apertura y sensibilidad cultural Competencia para la autoadministración. Integridad y conducta ética, ímpetu y entrega personal, equilibrio de la vida laboral y personal, conciencia de sí mismo y desarrollo Siendo muy difícil identificar su interelación pues todas están vinculadas.

¿Es universal el trabajo del gerente?
El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad 9

religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas políticos existentes. Entonces se puede decir con absoluta certeza que la Administración es indispensable en las organizaciones de todo tipo y tamaño, en todos sus niveles y áreas de trabajo, está vinculado con todas las áreas de la organización, y en todos sus niveles organizacionales, además se encuentra en todo tipo de fines, con o sin lucro. Aunque lo descrito no implique que la administración se practique de la misma manera, existen deferencias que pueden darse interna y externamente. La Administración al buscar siempre eficiencia y eficacia busca mediante sus funciones renovar y mejorar continuamente sus organizaciones, por lo tanto va a mejorar esos servicios que no le gustan, las esperas en licencias, registro civil, aerolíneas, precios diversos, problemas de mala administración, mala atención, e incluso las falencias de buenas compañías, y su evolución.

1.3. CONCEPTOS GENERALES, VARIABLES FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION

Y

Los estudiosos de Administración, tienden a enfatizar la productividad, el ausentismo, la rotación de personal y la satisfacción con el trabajo. En virtud de su amplia aceptación, utilizamos estos cuatro como los determinantes cruciales de la eficacia de los recursos humanos. Sin embargo, no hay nada mágico en estas variables dependientes. AUSENTISMO El ausentismo laboral es el conjunto de ausencias de los empleados a su trabajo, justificadas o no. Es uno de los puntos que más preocupan a las empresas y que más tratan de controlar y reducir.

Existen dos tipos de ausentismo:
El llamado voluntario que es la no asistencia al trabajo por parte de un empleado que se pensaba que iba a ir y el llamado ausentismo involuntario, el ausentismo laboral de causas médicas o fortuitas. El ausentismo es un fenómeno muy antiguo y generalizado que ha afectado en mayor o menor medida a las organizaciones de trabajo (empresas), pues es considerado un factor que reduce seriamente la productividad. Para disminuirlo las empresas han acudido a diversos tipos de sanciones, a estimular a los trabajadores que cumplen regularmente con sus obligaciones o a flexibilizar los horarios, reduciendo de este modo los motivos que los empleados tienen para faltar. Se ha calculado el costo anual del ausentismo en más de 40 mil millones de dólares para las organizaciones estadounidenses y 12 mil millones de dólares para las empresas canadienses. A nivel de trabajo, la ausencia diaria de un oficinista puede costarle a un empleador hasta 100 10

dólares en reducción de eficiencia y un incremento en la carga de trabajo del supervisor. Estas cantidades indican la importancia que representa para una organización mantener bajo el ausentismo. Evidentemente es difícil que una organización opere de manera uniforme y fluida, y que alcance sus objetivos si los empleados no se presentan a su trabajo. Se interrumpe el flujo de trabajo y, con frecuencia, deben posponerse decisiones importantes. En organizaciones que descansan sobre una tecnología de línea de ensamble, el ausentismo puede significar mucho más que una interrupción; puede generar una fuerte reducción en la calidad del producto y, en algunos casos, llevar hasta un cierre total de la planta de producción. Pero los niveles de ausentismo más allá de los límites normales en una organización tienen un impacto directo sobre su eficacia y su eficiencia. ¿Son perjudiciales todas las ausencias? ¡Tal vez no! Aunque la mayor parte de ellas impacta a la organización en forma negativa, podemos pensar en situaciones en las que la organización puede beneficiarse si un empleado escogió voluntariamente no ir a trabajar. Por ejemplo, la fatiga o una tensión excesiva puede disminuir en forma significativa la productividad de un empleado. En trabajos en los que un empleado necesita estar alerta —los cirujanos y los pilotos de aerolíneas son ejemplos obvios, puede ser mejor para la organización que el empleado no se presente, en lugar de que lo haga y tenga un desempeño deficiente. El costo de un accidente en estos casos podría ser prohibitivo. Incluso en trabajos administrativos, donde los errores son menos espectaculares, se puede mejorar el desempeño cuando los administradores se ausentan del trabajo en lugar de tener malas decisiones bajo tensión. Pero está claro que estos ejemplos son atípicos. En su mayor parte, podemos suponer que las organizaciones se benefician cuando se reduce el ausentismo de los empleados. ROTACIÓN El término de rotación de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente; decir por el volumen de personas que ingresan en la organización y el de las que salen de ella. Un alto grado de rotación en una organización significa un incremento en los costos de reclutamiento, selección y capacitación. ¿Qué tan altos son esos costos? Un cálculo conservador sería de alrededor de 15 000 dólares por empleado. La rotación también puede significar una interrupción en el trabajo eficiente de una organización, cuando el personal conocedor y experimentado se va y es necesario encontrar y preparar reemplazos para trabajos de responsabilidad. Desde luego, todas las organizaciones tienen cierta rotación. Si salen de la organización las personas correctas —los empleados marginales y submarginales, la rotación puede ser positiva. La rotación puede crear la oportunidad de sustituir a un individuo con un desempeño pobre por alguien que tenga mayores habilidades o motivación, abrir mayores oportunidades de ascenso, e incorporar ideas nuevas y recientes a la Organización. Pero la rotación a menudo significa la pérdida de gente que la organización no desea perder. Por 11

ejemplo, un estudio que abarcó a 900 empleados que habían renunciado a sus trabajos, encontró que 92% de ellos merecía una calificación de desempeño "satisfactorio" o mejor por parte de sus superiores. Así que, cuando la rotación es excesiva, o cuando involucra a empleados valiosos, puede ser un factor de interrupción que obstaculice la eficacia de la organización. SATISFACCIÓN CON EL TRABAJO Es el conjunto de actitudes generales del individuo hacia su trabajo. Quien está muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia éste; quien está insatisfecho, muestra en cambio, actitudes negativas. Cuando la gente habla de las actitudes de los trabajadores casi siempre se refiere a la satisfacción laboral; de hecho, es habitual utilizar una u otra expresión indistintamente (Robbins, 1998). PRODUCTIVIDAD (Producción obtenida versus los recursos utilizados) También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos. Una organización es productiva si alcanza sus metas y lo hace transformando los insumos en productos al costo más bajo posible. Como tal, la productividad implica una preocupación tanto por la eficacia como por la eficiencia. Por ejemplo, un hospital es eficaz cuando satisface con éxito las necesidades de su clientela. Es eficiente cuando lo puede hacer a un costo bajo. Una empresa comercial es eficaz cuando alcanza sus metas de venta o participación en el mercado, pero su productividad también depende de que alcance estas metas en forma eficiente.

QUE ES ADMINISTRACION?
La administración se ha definido en muchas formas, y aun hoy día no hay una definición aceptada universalmente, algunos asumen que es “lograr que las cosas se hagan a través de otros”, otra definición popular sostiene que la administración es la utilización eficiente de recursos, sin embargo resulta indispensable observar cual es aquella definición en los que la mayoría de concepciones coincide, por ello en primer lugar consideraremos que la actividad administrativa es la coordinación de acciones de trabajo para que se realice de manera eficiente y eficaz. PROFUNDICEMOS LOS CONCEPTOS DE EFICIENCIA Y EFICACIA La eficiencia HACER LAS COSAS USANDO LOS RECURSOS DE MANERA OPTIMA “HACER LAS COSAS AL MENOR COSTO” es la capacidad de obtener mayores resultados con la mínima inversión. Como los gerentes tienen recursos limitados se preocupan por aprovecharlos eficientemente. La eficacia LOGRAR LOS RESULTADOS “HACER LAS COSAS DE MANERA CORRECTA” Significa “hacer bien las cosas, hacer las cosas correctamente” es decir conseguir los objetivos y metas de la organización: se define como hacer las cosas correctas. Mientras la

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eficiencia trata de los medios para hacer las cosas, la eficacia tiene que ver con los fines, con conseguir las metas.
EFICIENCIA Énfasis en los medios Resolver problemas Salvaguardar recursos Cumplir tareas y obligaciones Mantener maquinas en funcionamiento Jugar el partido con arte Rezar con fervor EFICACIA Énfasis en los resultados Alcanzar objetivos Usar los recursos para resultados Obtener resultados Producción correcta con maquinas Ganar el partido Lograr la petición.

EFICIENCIA (medios)

EFICACIA (fines)

La Administración también conocida como Administración de empresas es la ciencia social, técnica y arte que se ocupa de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc.) de la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo esto de los fines que persiga la organización. RECUERDE: LA ADMINISTRACION ES UNA FORMA DE TRABAJO. EL ADMINISTRADOR ES QUIEN LO EJECUTA (FUNCIONES ADMINISTRATIVAS)

Descomponiendo la definición tenemos: Planificar: (DECIDIR ANTICIPADAMENTE QUE, CUANDO, POR QUE, COMO) Es la función de la administración en las que se definen metas, y se fijan medios y estrategias para alcanzarlas. Se trazan planes para integrar y coordinar actividades, dicho en el uso de herramientas, es el proceso que comienza con la visión de la organización; la misión de la organización; fijar objetivos, las Estrategias y políticas organizacionales, usando como instrumentos el Mapa estratégico; todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organización y las oportunidades/amenazas del contexto (Análisis FODA). La planificación abarca el largo plazo (de 5 años a 10 ó más años), el mediano plazo (entre 1 años y 3 años) y el corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual más detalladamente (menor a un año). Organizar: Es el proceso de decidir donde se tomaran decisiones y la responsabilidad de disponer el trabajo para conseguir metas. Responde a las preguntas de, Quien? va a realizar la tarea, implica diseñar el organigrama de la organización definiendo responsabilidades y obligaciones; Como? se va a realizar la tarea; Cuando? se va a realizar; mediante el diseño de Proceso de negocio, cursogramas que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en

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que secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar. Crea estructuras, y descripciones de puestos. Dirigir: Consiste en motivar a los subordinados, a influir en los individuos y los equipos mientras elaboran su trabajo, es la influencia, persuasión que se ejerce por medio del liderazgo sobre los individuos para la consecución de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos lógicos y también intuitivos de Toma de decisiones. Controlar: Es la medición del desempeño de lo ejecutado, comparándolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvíos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratégico, nivel táctico y a nivel operativo; la organización entera es evaluada, mediante un sistema de Control de gestión; por otro lado también se contratan auditorías externas, donde se analizan y controlan las diferentes áreas funcionales de la organización. El objeto de estudio de la Administración son las organizaciones; por lo tanto es aplicable a Empresas privadas y públicas; Instituciones públicas y Organismos estatales, y a las distintas instituciones privadas. Por ejemplo: Iglesias; Universidades; Gobiernos y organismos municipales, provinciales, nacionales; Hospitales; Fundaciones, etc; y a todos los tipos de empresas privadas; e incluso las familias y hogares.

FUNCIONES DE LOS GERENTES QUE HACEN LOS GERENTES:
No son más que aquellos que cumplen las funciones administrativas, PLANEACION, ORGANIZACIÓN, DIRECCION Y CONTROL, descritas de manera más explícita en la siguiente tabla:
FUNCION PLANEAR Fijar metas, estrategias y planes especiales, coordinar actividades ORGANIZAR DIRIGIR Guiar y motivar a los participantes a conseguir el fin y resolver conflictos Comunicación, motivación, liderazgo, Control, estándares de rendimiento, Entrenar y guiar a los subordinados, premiar o censurar justamente, CONTROLAR Vigilar las actividades y generar soluciones oportunas y nuevo conocimiento Analizar resultados y compararlos con estándares, Medir, determinar causas de desviaciones, acciones y correcciones, revisión de métodos de control. EVALUCIONES DE DESEMPENO, INDICES DE GESTION. ESTADISTICA INDICES FINANCIEROS

DESCRIPCION

Determinar que?, Como? Quien? Realiza las actividades

ACTIVIDADES

Auto-Auditoría interna y externa, objetivos, estimaciones, prever recursos, Estados proformas

Identificar trabajos y definir divisiones, deberes, actividades, requisitos de puestos, agrupaciones, autoridad

HERRAMIENTAS

PLANEACION ESTRATEGICA, FODA, MAPA ESTRATEGICO, PLANES

ORGANIGRAMAS, MANUALES FUNCIONALES, FLUJOS DE TRABAJO

COMUNICACION, MOTIVACION Y LIDERAZGO

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Este esquema describe lo que suelen hacer los gerentes, aunque no siempre en un orden estricto, son las funciones básicas, sea la secuencia que sea en la que se dé. Cada gerente sin importar su nivel ejecuta todas estas funciones pero hasta cierto punto sin embargo un proceso de administración es un proceso muy diverso incluso existen diferentes aplicaciones de conformidad a la posición del nivel en el que el gerente se encuentre, así por ejemplo: un supervisor de primera línea puede usar una combinación de manera diferente a la combinación que usaría un alto directivo, -supervisor de línea planea en un 8%, organiza en un 8%, dirige en un 50% y controla un 34%, un presidente puede usar: 40% de planeación, 30% de organización, 15% de dirección y un 15% de control. “…Determinar la función administrativa más importante es como tratar de decidir cuál es la pata más importante de una silla…” Nivel de Administr. Funciones de Administración Parte superior Planear Organizar Dirigir Controlar Media superior Gerentes Amplia y creativa Muy amplia y poco creativa Limitada y un poco rutinaria Detallada y rutinaria

Media inferior Inferior

NO todos los autores de la administración están de acuerdo en cómo se llaman las funciones administrativas pero existe una interesante descripción de George Terry, Principios de Gerencia 6ta. Edición, 1972 en la que plantea la probabilidad de niveles de importancia y gerencia en las funciones:

¿Por qué estudiar Administración?
Una razón importante para el estudiante es que siempre al salir de su carrera universitaria y empezar a laborar, deberán dirigir o ser dirigidos, quienes hacen carrera en administración, tendrán conocimientos de los procesos y cimientos en los que se afirman las habilidades administrativas. SOBRE EL PERFIL DE SER ADMINISTRADOR Y EL CAMPO DE ACCION DEL ADMINISTRADOR EXISTE UN CONTROL DE LECTURA PARA USTEDES ESTUDIANTES Y PREGUNTAS QUE RESPONDER EN LA PLATAFORMA EDUCATIVA UNIVERSITARIA. (MATERIA PARTE DEL ESTUDIO)

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UNIDAD 2: La Administración Ayer y Hoy

2.1. Antecedentes históricos.
Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales. Los antecedentes de la administración se remontan incluso a años antes de Cristo siendo importante destacar los siguientes: Sumeria: (5000 a.c.) Antigua civilización que se conoce como organizada en registros escritos (comercio y gubernamentales), fueron los primeros en tener escritura, los sacerdotes llevaban en forma arcaica, el control administrativo del cobro de los impuestos, Egipto (4000a.C.): Los egipcios contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y controlar a miles de trabajadores en la ejecución de sus monumentos. Las pirámides son un ejemplo en especial interesante. En la construcción de una sola pirámide se utilizaron los servicios de más de 100 mil personas durante veinte años. Uso de herramientas como inventarios, diarios de venta, impuestos, y una elaborada burocracia de Agricultura y construcción a gran escala planeación y proyección. Babilonia(1800 a.C.): Registran ya la existencia de Leyes para negocios, estándares y salarios junto con obligaciones de contratistas. Código de HAMURABI : Uso del control escrito y testimonial, la responsabilidad no puede ser transferida, establecimiento del salario mínimo. China (500a.C.): Utilizaban una junta de consejo para cada caso en que debía de tomarse una decisión importante. Las parábolas de Confucio sugieren prácticas para la buena administración pública. PRIMERA CONSTITUCION y bases para un buen gobierno Grecia: ( 400 - 200 a.C.): En Grecia Sócrates enuncia la universalidad de la administración. Conceptúa la ética, y el trabajo. Sócrates se distingue por el desarrollo del método científico para la solución de los problemas. Roma (175 a.C a 400 DC.): Distinguidos en las empresas de fabricación de armamento cerámica, textiles y construcción de carreteras, modernización de bodegas y existencia de gremios con estructuras organizadas y autoritarias. Destacada fue en resoluciones administrativas el funcionamiento de la Iglesia Católica, que instituye jerarquía, control estratégico y políticas descentralizadas. Venecianos: Quienes instituyen un centro económico y comercial del siglo, estableciendo reglas de comercio. En la edad media ya se distinguen organizaciones familiares e institucionales en el Feudalismo que da paso al Desarrollo posterior de la Industrialización. Destacándose significativamente antes del siglo XX acontecimientos como:

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En 1776 Adam Smith publico el libro “La riqueza de las naciones”, en el que argumentó las ventajas que generaba en las organizaciones la división del trabajo, descomposición de trabajos en tareas especializadas y repetidas. Ejemplificando Smith utilizo explicativamente la fábrica de alfileres, con 10 individuos, expone que si cada persona se dedicara a la fabricación completa (todas las tareas) probablemente sería un alto logro realizar 10 alfileres al día; y, si estos mismos individuos tienen una tarea especializada, podrían producir juntos 48.000 alfileres diarios. Se concluye así que la división de trabajo aumenta la productividad y perfecciona habilidad y destreza de trabajadores, ahorra tiempo perdido al cambiar de una tarea a otro y finalmente con la invención del de técnicas y maquinas se ahorra mano de obra. De esta manera La popularidad de la especialización de trabajo en todas las ramas obedece a las ventajas económicas descubiertas por Smith. Otra influencia importante es la Revolución Industrial, que se inicia en Inglaterra y avanza a finales de la Guerra civil estadounidense. La Revolución Industrial sustituye la fuerza humana con la potencia de las maquinas, (máquina de vapor, transportación, producción en masa), abarataron la manufactura que se dejo de hacer en hogares para realizarlas más rápido y a mejor precio en fabricas grandes y eficientes que empezaron a usar destrezas administrativas, personas para proyectar demandas, preocuparse de recursos necesarios (materiales, financieros, humanos) asignar tareas, dirigir actividades etc. La primera formulación de Teoría Administrativa, llega en el siglo XX como respuesta a todo lo expuesto. Previo a exponer las teorías científicas, se debe hacer una analogía con la fabula de los ciegos y el elefante, que la expondremos en clase, ya que todas las perspectivas de análisis pueden ser observadas como correctas, y tienen contribuciones pero todas se dan dentro de su tiempo con una imagen limitada de su análisis.

2.2. Administración científica
Si hubiera que señalar un año de inicio de la Teoría de la a Administración científica, señalaríamos 1911, que es el año de la publicación de “Los principios de la Administración científica de Frederick Winslow Taylor” por ser el nombre que recibió debido al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para lograr una gran eficiencia industrial. La famosa obra de Taylor titulada Principles of Scientific Management se publico en 1911, sin embargo, una de las mejores exposiciones de su filosofía de la 17

Administración se encuentra en su testimonio ante un comité de la Cámara de Representantes de los estados Unidos; se le obligo a defender sus ideas ante un grupo de congresistas, la mayoría de ellos hostiles debido a que creían, junto con los líderes de los trabajadores, que las ideas de Taylor conducirían a un exceso de trabajo y al despido de trabajadores. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La teoría de la administración científica surgió en parte por la necesidad de elevar la productividad. A mediados del siglo XX, en Estados Unidos en especial, había poca oferta de mano de obra. La única manera de elevar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lilliam Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teoría de la administración científica.

Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) Frederick Winslow Taylor, era un personaje de formación puritana, exigente ante la ineficiencia de los trabajadores, cuando comenzó a trabajar como aprendiz de modelador y maquinista en 1875. Con esta última categoría ingresó, en 1878, a la Midvale Steel Company, de Filadelfia, y ascendió hasta el puesto de ingeniero en jefe después de obtener un grado de ingeniería asistiendo a clases nocturnas, Taylor pensaba que la producción podía ser mejor y que tan solo se encontraban trabajando a un tercio de las capacidades v aptitudes que corresponden si fueran asignadas diferentes tareas, por lo que se dispuso a corregir la situación aplicando un método científico para lo que dedico más de 20 años de investigación “La mejor manera de hacer el trabajo” Sus experiencias como aprendiz, como obrero común, capataz, maestro mecánico y luego ingeniero en jefe de una compañía aserrera, le dieron una amplia oportunidad para conocer de primera mano los problemas y las actitudes de los trabajadores y observar las grandes posibilidades para mejorar la calidad de la administración. Inventó herramientas de la velocidad para cortar acero y la mayor parte de su vida se desempeñó como ingeniero consultor. Los principales aportes de esta teoría, son su preocupación por la eliminación de desperdicio y por el aumento de la eficiencia, mediante métodos definidos por gerentes (que son los que debían pensar y definirlos) y ejecutados por los trabajadores, sistematizando el trabajo de ambos. Lo que pretende Taylor es sustituir la improvisación y el empirismo por ciencia. Estudio de tiempos y movimiento fueron sus instrumentos principales. 18

Taylor fundamento su filosofía en cuatro principios básicos. Se observará que estos preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales del moderno administrador. Es cierto que algunas de las técnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se desarrollaron con el fin de poner en práctica su filosofía y principios que tienen ciertos aspectos mecanicistas.
1. Principio de planeación; Racionalizar las tareas: el método científico permite sustituir el criterio individual de obrero, la improvisación y la actuación empírica en el trabajo por métodos basados en procedimientos científicos. Cambiar el antiguo método de hacerlo al ojo, por métodos. Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan más y mejor. Principio de ejecución; Entrenar a los trabajadores para ejecutar los trabajos según métodos estandarizados, distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea más disciplinada. Principio de control: Asegurarse de que el trabajo se realice de acuerdo a la ciencia y las normas establecidas y según el plan previsto,. Monitorear el desempeño del trabajo, garantizando que lo planeado se ejecute. La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecución sea la mejor posible.

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Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una "revolución total de la mentalidad" de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes deberían poner su empeño en elevar la producción y, en su opinión, al hacerlo, las utilidades aumentarían a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendrían que pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenían el mismo interés en elevar la productividad. Taylor fundamentó su sistema de administración en estudios de tiempo (tomo tiempo y movimientos) de la línea de producción. Como ejemplo puede destacarse el experimento de los lingotes de hierro, que eran cargados a los carros del ferrocarril en un promedio diario de producción de 12.5 toneladas, y que como resultado del análisis de la mejor manera de cargar los lingotes la producción aumento a 47 o 48 toneladas diarias situando a las personas en el puesto y mediante herramientas logrando mejores sueldos, mejores resultados hasta un orden del 200% de mejor productividad. Henry L. Gantt (1861 – 1919) Henry L. Gantt un ingeniero mecánico al igual que Taylor, se le unió en la Midvale Steel Company en 1887. Lo acompañó en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando formó su propia empresa de consultoría en ingeniería. Aunque apoyo vigorosamente las ideas de Taylor y realizó mucho trabajo de consultoría en la selección científica de los trabajadores y el desarrollo de sistemas de incentivos mediante bonos. 19

Gantt, presentó otra idea, y de lo que se trataba era de la obtención de bonificaciones por cumplimientos y por cumplimientos extraordinarios, buscando mejores motivaciones para trabajadores y supervisores, El avance de cada uno de los trabajadores era calificado públicamente y registrados en las comunas individuales de la gráficas, en negro cuando el trabajador llegaba al parámetro y en rojo cuando no lo hacían. Además, Gantt fue el iniciador de las gráficas para calendarizar la producción; la "gráfica de Gantt" se sigue usando en nuestros días.

Frank y Lilliam Gilbreth El famoso equipo de los esposos Frank y Lilliam Gilbreth también respaldó y ayudó vigorosamente al desarrollo de las ideas de Taylor. Frank Gilbreth renunció a la universidad para convertirse en un albañil a la edad de 17 años en 1885; diez años después ascendió a puesto de super intendente jefe de una empresa constructora y poco después se convirtió en contratista independiente, posteriormente renuncia a su profesión para estudiar administración científica cuando oye a Taylor en una reunión profesional. Después de conocer a Taylor en 1907, combinó sus ideas con las de éste para poner en práctica la administración científica. Por su experiencia Frank es mayormente conocido por sus experimentos en la albañilería. Analizando minuciosamente el trabajo de ellos se interesó en los movimientos desperdiciados en el trabajo en relación también a la albañilería, como consultor se dedicó principalmente a temas sobre el mejoramiento de la productividad humana, reduciendo también el cansancio en la jornada. Para llevar a cabo su trabajo, Frank Gilbreth contó con la gran ayuda y el respaldo de su esposa Lilliam. Ella fue una de las primeras psicólogas industriales. Los Gilbreth fueron los primeros en utilizar películas de movimiento para estudiar los movimientos corporales y manuales. Inventaron un micro-cronómetro que registraba el tiempo a 1/2000 de segundos, los colocaban en el campo de estudio que estaban fotografiando, y así determinaron cuánto tiempo se tardaba un obrero para llevar a cabo cada movimiento. Así se podían identificar y eliminar los movimientos inútiles que no se percibían a simple vista. Los Gilbreth diseñaron a su vez un sistema de clasificación para darle nombre a 17 movimientos básicos manuales que ellos llamaron therbligs ("Gilbreth" escrito de derecha a izquierda con la "th" traspuesta). Esto le permitía a los Gilbreth analizar con mayor precisión los electos exactos de los movimientos manuales de cualquier obrero.

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2.3. Teóricos de la administración general
TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN La administración científica se preocupó por elevar la productividad de la fábrica y el trabajador individual, interesándose especialmente en los gerentes de primera línea y el método científico, es decir se dirigía al nivel de operaciones, donde se ejecutan las tareas. La teoría clásica de la organización surgió de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, es decir en dirigir la atención a las actividades de todos los gerentes. Un gran representante y fundador de esta teoría es Henry Fayol, que escribe de su experiencia personal como gerente general de una empresa minera francesa Antes de Fayol, en general, se pensaba que los "gerentes nacen, pero nose hacen". No obstante, Fayol insistía en que la administración era como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar una vez se entendieran sus principios fundamentales. Fayol describía la práctica gerencial como distinta de contabilidad, finanzas, producción, distribución, y otras funciones tipos en las empresas, administración era más una actividad común de todo humano, en hogares, gobiernos y empresas.

emprendimiento

Los 14 principios de la administración de Fayol son:
1. División del trabajo: cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la eficiencia para realizar su trabajo. El epítome de este principio es la línea de montaje moderna. Autoridad: los gerentes deben guiar órdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran la obediencia, a no ser que también tengan autoridad personal (por ejemplo, la experiencia pertinente). Disciplina: los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la organización. Según Fayol, la disciplina es resultado de líderes buenos en todos los estratos de la organización, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar resultados extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Fayol pensaba que si un empleado dependía de más de un gerente, habría conflictos en las instrucciones y confusión con la autoridad. Unidad de dirección: las operaciones de la organización con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de personal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una política diferente de contratación.

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Subordinación del interés individual al bien común: en cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben tener más peso que los intereses de la organización entera. Remuneración: la retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores. Centralización: al reducir la participación de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol pensaba que los gerentes deben cargar con la responsabilidad última, pero que al mismo tiempo deben otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralización adecuado para cada caso. Jerarquía: la línea de autoridad de una organización, en la actualidad representada por casillas y líneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de la empresa. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos más adecuados para ellas. Equidad: los administradores deben ser ambles y justos con sus subordinados. Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotación de empleados socavan el buen funcionamiento de la organización. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes. Aun cuando se puedan presentar algunos errores. Espíritu de grupo: cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una sensación de unión. Según Fayol, incluso los pequeños detalles podrían alentar el espíritu. Por ejemplo, sugería que se usara la comunicación oral, en lugar de la comunicación formal escrita siempre que fuera posible.

MODELO BUROCRATICO
Max Weber (CONSIDERADO COMO ESCUELA ESTRUCTURALISTA) El sociólogo alemán Max Weber (1864 – 1920), estudio la actividad organizacional. En sus textos de comienzos del siglo XX postulo una teoría de las estructuras y relaciones de autoridad. Describió un tipo de organización ideal llamado burocracia, pensando que toda organización dirigida a alcanzar metas y compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus actividades. Subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regidos por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad. Weber describió a organizaciones grandes y complejas, detallando características de corporaciones llamándolas burocracia o gobierno de burócratas. La burocracia según su teoría es una organización racional por excelencia adapta los medios a sus fines sin considerar a las diferencias individuales ni los comportamientos psicológicos. Weber noto que a partir de cierto tamaño y complejidad las grandes organizaciones gubernamentales y multinacionales adoptan 22

esta estructura como forma de organización interna, enfocándose a la jerarquía de la autoridad y de la aplicación de reglas y reglamentos escritos, como elementos necesarios para que una organización funcione. Las principales limitaciones y restricciones de la burocracia son su rigidez y falta de flexibilidad. Weber también pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados debería estar totalmente fundamentada en los méritos. El autor aceptaba que esta burocracia ideal no existía, pero que eran postulados base para teorizar sobre la manera de hacer el trabajo en grupos grandes. Su teoría se convirtió en el modelo de diseño estructural caracterizado por la división de trabajo, jerarquía, reglas y normas formales, impersonalización, orientación profesional y selecciones formales. Las principales características de este modelo son:
1. 2. 3. 4. 5. 6. División del trabajo. Puestos divididos por especialización Jerarquía: Relaciones de autoridad y responsabilidad claramente definidas. Prevalece la unidad de mando un jefe y su autoridad Reglas y Reglamentos. La organización define criterios y normas para el comportamiento y las tareas Comunicaciones formales. Todas las comunicaciones deben ser documentadas (Escritas) Competencia técnica. Las personas son seleccionadas y promovidas por sus meritos profesionales mediante pruebas o concursos y evaluaciones de desempeño Procedimientos técnicos. La organización está basada en puestos y no en personas. Los puestos tienen sus rutinas y procedimientos previamente establecidos

Los problemas frecuentes de la burocracia son descritos como:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Apego exagerado a los reglamentos Formalismo excesivo Papeleo excesivo Resistencia al cambio Despersonalización de relaciones humanas Categorizacion de relaciones Conformidad excesiva a las rutinas y procedimientos Exhibe señales de autoridad Dificultades por los clientes

Teoría Neoclásica de la Administración
La teoría Neoclásica de la administración, es una reafirmación de los principios clásicos, de esta teoría, se explica el proceso Administrativo, que está constituido por las funciones ya descritas de Planear, Organizar, Dirigir y Controlar. Mide el éxito de la organización en términos

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económicos resaltando los conceptos de eficacia y eficiencia. (MATERIA EXPLICADA CON ANTERIORIDAD)

EL ENFOQUE ADMINISTRACION

CUANTITATIVO

DE

LA

Consiste en aplicar técnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones. Se llama también Investigación de operaciones o ciencia de la Administración. CONTRIBUCIONES IMPORTANTES El enfoque de los Métodos Cuantitativos se desarrolla en Gran Bretaña en el periodo de la Segunda Guerra Mundial, pues es el resultado de desarrollos matemáticos y las soluciones estadísticas a los problemas militares. Cuando termino la guerra, muchas de estas técnicas concebidas se aplicaron a las empresas. A mediados de la década de 1940 un grupo de oficiales que ostentaba el nombre de los maguitos fueron contratados por la Ford Motor Company e inmediatamente comenzaron a usar métodos estadísticos y modelos cuantitativos para mejorar la toma de decisiones. El método cuantitativo consiste en aplicar técnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones, esta metodología aplica herramientas estadísticas, modelos de optimización, modelos de información y simulaciones de computadoras de las actividades de la administración. Por ejemplo: la programación lineal, que es una técnica que usan los gerentes parta mejorar las decisiones sobre asignación de recursos. La programación del trabajo es más eficiente si es resultado de un análisis de programación de ruta crítica. El manejo de inventarios se lleva mejor cuando existen métodos matemáticos para determinar niveles óptimos y todas estas descripciones son ejemplos de técnicas cuantitativas. Los postulados iniciales del enfoque de los Métodos Cuantitativos han evolucionando sucesivamente y han desarrollado un importante número de modelos matemáticos y Métodos Cuantitativos con el apoyo de los computadores.

2.4. EL ENFASIS organizacional)

EN

LAS

PERSONAS

(Enfoque

Sin embargo los métodos cuantitativos no ejercen gran influencia ya que muchos gerentes no manejan y conocen las herramientas, además los problemas conductuales son más extendidos y están a la vista, y que para la mayoría de los gerentes es más fácil tratar con problemas reales y cotidianos que tienen que ver con personas y no solo con actividades abstractas de laborar modelos cuantitativos.

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Todo lo descrito en la Administración nos hace saber que los gerentes obtienen resultados trabajando con personas y esto explica porque algunos escritores abordan el estudio de los recursos humanos en la administración. El campo que se ocupa de las acciones y conductas de las personas en el trabajo se llama Comportamiento Organizacional, denominado en siglas como CO, y es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tiene en el comportamiento dentro de las organizaciones, ideas contemporáneas de motivación, liderazgo, confianza, trabajo en equipo y manejo de conflictos, entre otros, con el propósito de aplicar a tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización. PRIMEROS EXPONENTES: LA ESCUELA CONDUCTISTA (humanista) La escuela conductista surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Para frustración de los gerentes, las personas no siempre seguían los patrones de conducta pronosticados o esperados. Por lo tanto, aumentó el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia el "lado personal" de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría clásica de la organización con elementos de la sociología y la psicología. Estos fueron aportes variados y distintos pero todos coincidían en que los humanos son el activo más importante de las organizaciones y que debían ser administradas en consecuencia. A finales del siglo XIX y comienzos de XX algunas personas ya advirtieron la importancia del factor humano en el éxito de una organización, se destacar como primeros exponentes: Robert Owen: Se preocupó por las condiciones de trabajo, propuso lugares de trabajo ideales y postulo que el dinero gastado en capacitar a los trabajadores era una INVERSION inteligente. Hugo Munsterberg: siglo XX, Creo el campo de psicología industrial: el estudio científico de la gente y el trabajo, propuso aplicar pruebas psicológicas para la selección de empleados, conceptos de la teoría de aprendizaje para capacitar a los empleados y el estudio del comportamiento para motivarlos Mary Parker Follett : (XX) Fue de las primeras personas en darse cuenta de que las organizaciones podían verse desde la perspectiva del comportamiento de individuos y grupos, propuso ideas más orientadas a la gente que los seguidores de las escuelas anteriores, pensaba que las organizaciones debían basarse en una ética grupal. Chester BarnardUn gerente real que pensaba que las organizaciones eran sistemas sociales que requerían cooperación, pensaba que el trabajo del gerente consistía en comunicar y estimular a los trabajadores a realizar grandes esfuerzos, fue el primero que planteo que las organizaciones eran sistemas abiertos. 25

EL APORTE ELTON MAYO Y DE LOS ESTUDIOS HAWTHORNE Elton Mayo (1880 – 1949) y algunos compañeros de Harvard, iniciaron su participación en la serie de estudios realizados en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como "los estudios de Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por investigar la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad de los obreros. El experimento científico consistió en establecer grupos pilotos y de control, el primer grupo experimental fue expuesto a varias intensidades de iluminación, mientras que el control se mantuvo constante, Si usted fuera un ingeniero a cargo del experimento ¿que esperaría que ocurra? Es lógico pensar que la producción individual en el grupo experimental se relacionaría directamente con la intensidad de la luz, sin embargo, se descubrió que cuando incrementaban la luminosidad la producción aumentaba en los dos grupos. A continuación, para sorpresa de los ingenieros, cuando redujeron la luminosidad en los grupos, la productividad volvió a crecer en ambos grupos. De hecho se observó una disminución en la productividad de los grupos solo cuando la luz era tan tenue como la de una noche de luna. Entonces ¿Cómo se explican estos inesperados resultados? Los ingenieros investigadores no estaban seguros. Los investigadores también llegaron a la conclusión de que existía “algo más” que incidía en los resultados, por eso esta relación de consultoría se prolongó hasta 1932, abarcando numerosos experimentos de rediseño de puestos, cambios en la duración del horario, día y semana laboral, introducción de periodos de descanso y planes de salario individuales y grupales. Se concluyó además que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne que llevan a poner un nuevo énfasis sobre el factor comportamiento humano con dramático impacto en las organizaciones, pues se tomaba más en cuenta el comportamiento y actitudes, que están estrechamente relacionadas con las conductas individuales y grupales de los trabajadores, que el

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dinero no es un factor tan importante en la productividad como lo es las actitudes, estándares y seguridad grupal. En cierto modo, Mayo redescubrió el antiguo principio de Robert Owen según el cual, un genuino interés por los trabajadores, las "máquinas vitales" como Owen solía llamarlos, pagaría dividendos. Además, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formación de los administradores. La atención fue centrándose cada vez más en enseñar las habilidades directivas, en oposición a las habilidades técnicas. Por último, su trabajo hizo renacer el interés por la dinámica de grupos. Los administradores empezaron a pensar en función de los procesos y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo.

2.5. Tendencias de actualidad: Énfasis en el ambiente
El énfasis en el ambiente surge especialmente con los enfoques de los sistemas abiertos, que observa a la organización como un sistema integrado de elementos para alcanzar objetivos, siempre en relación con su ambiente externo. Tema que será tratado con posterioridad de manera más profunda. TEORIAS DE LOS SISTEMAS En las últimas décadas, (1960) los investigadores comenzaron a analizar las organizaciones desde el punto de vista de los sistemas. Un sistema es un conjunto de partes relacionadas e interdependientes dispuestas de tal manera que producen un todo unificado. Los sistemas son cerrados (no son influidos ni se relacionan con el entorno) ó abiertos (que interactúan dinámicamente con su entorno). En la actualidad describimos a las organizaciones como sistemas abiertos. La organización toma elementos del entorno (recursos) y los transforma o procesa como productos que distribuye en el mismo. Su puesta en marcha se atribuye al biólogo austriaco Ludwig Von Bertalanffy, quien acuñó la denominación a mediados del siglo XX. Las Organizaciones Como Sistemas: Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente. También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. “... la idea esencial del enfoque de sistemas radica en que la actividad de cualquier parte de una organización afecta la actividad de cualquier otra... entonces, en los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actúan con una misma orientación y satisfacen un objetivo común... es necesario el funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeño del todo en su conjunto.” (Introducción a la Teoría de Sistemas, texto corporativo, Bogotá, 1983 páginas 21) 27

En términos gerenciales significa que los gerentes coordinan las actividades laborales de las partes de la organización y aseguran que estos elementos interdependientes estén trabajando juntos para alcanzar el logro de las metas de la empresa. Por ejemplo, el método sistémico reconocería que por muy eficiente que fuera el departamento de producción, si el departamento de marketing no anticipa los cambios en los gustos de los clientes y no trabaja con el departamento de desarrollo de productos para crear artículos que los clientes quieran, el desempeño general de la organización sufrirá problemas. Además en el método sistémico se entiende que las decisiones y acciones que se toman en un área de la organización afectan a otras, y viceversa. Por ejemplo si el departamento de compras no adquiere la materia prima con la calidad y en la cantidad requeridas el departamento de producción no podrá hacer bien su trabajo. Por último esta teoría reconoce que las organizaciones no están aisladas sino que dependen de su entorno para obtener recursos y para que absorba sus productos. Ninguna organización sobrevive mucho tiempo si ignora las regulaciones del gobierno, las relaciones con los proveedores o las diversas entidades externas de las que depende. Esta teoría afirma que las organizaciones son sistemas socio técnicos que actúan con el ambiente externo. Se considera un sistema técnico, pues comprende tareas desempeñadas en instalaciones físicas, con equipo e instrumentos. Este sistema incluye tecnología, territorio y tiempo y es responsable de la eficiencia y potencial de la organización. Es un sistema social pues comprende a personas con lo físico y lo psicológico que implica, con relaciones sociales y situaciones de trabajo. Escuela Situacional- Contingencial Este enfoque plantea que el administrador está influenciado por la situación y circunstancias que lo rodean, pero plantea que este a su vez puede influir en estas situaciones por medio de la decisión administrativa que toma. Se destacan autores como Hall, Harold Koontz, Weihrich. METODO DE LAS CONTINGENCIAS Los primeros pensadores administrativos, nos dieron el desarrollo de los principios de administración que ellos creían que eran de aplicación universal. En las investigaciones subsiguientes se encontraron excepciones a estos principios. Por ejemplo la división del trabajo es útil y muy usada, pero los trabajos se hicieron demasiado especializados. La burocracia es deseable en muchas situaciones, pero otras circunstancias, otras estructuras organizacionales son más eficaces. La administración no se basa ni puede basarse en principios simples que se aplique en todas las situaciones. Según el contexto y sus cambios, los gerentes deben adoptar diferentes métodos y técnicas. En el método de contingencias o situacional, se plantea que al ser las entidades diferentes se enfrentan también a situaciones distintas, y necesitan métodos diversos de administración. 28

Para la aplicación gerencial de este método se expone el sentido común, porque las organizaciones e incluso sus unidades son de diferente tamaño, metas, trabajo, etc. ES imposible universalizar las reglas para todas las situaciones. Investigaciones se esfuerzan por identificar estas variables situacionales logrando identificar más de 100 variables, pero particularizando una pequeña lista que probablemente corresponda a las variables que representan mayor frecuencia en la presencia organizacional.

VARIABLE DESCRIPCION TAMANO DE LA A medida que aumenta el tamaño, se acrecienta también los problemas de ORGANIZACIÓN coordinación. No se usara la misma organización para 50 que para 50.000 empleados. TECNOLOGIA EN Para alcanzar su objetivo, la organización usa tecnología que requiere TAREAS DE estructura liderazgo y control que difiere entre si RUTINA INCERTIDUMBRE La incertidumbre causada por el entorno influye en el proceso AMBIENTAL administrativo. Funciona mejor en estabilidad que en un contexto impredecible y de cambios DIFERENCIAS Los individuos varían en su deseo de crecimiento, autonomía, tolerancia INDIVIDUALES a la ambigüedad de las expectativas, que difieren cuando analizamos motivación, liderazgo y diseños del puesto. La teoría de las contingencias analiza el ambiente de las organizaciones y la relatividad de la administración según las circunstancias. Observa una ciencia más amplia y sin fronteras en el tiempo y el espacio, dirigida hacia el futuro y hacia el ambiente que lo rodea.

UNIDAD 3. EL AMBIENTE INTERNO Y EL ENTORNO EXTERNO DE LA EMPRESA

3.1. El gerente ¿Omnipotente o simbólico?
Cuando domina en la sociedad, en la empresa, en la Administración, la idea de que los gerentes son los únicos responsables directos del éxito o el fracaso de una organización. Se le llama a esta idea hipótesis del gerente omnipotente. En cambio, algunos observadores aseveran que buena parte del éxito o el fracaso de una organización se debe a fuerzas externas que no están bajo el control del gerente. Esta postura se denomina hipótesis del gerente simbólico. Se han estudiado 29

las dos nociones para tratar de clarificar cuánto crédito o culpa deberían recibir los gerentes por el desempeño de su organización. LA IDEA OMNIPOTENTE.- Este concepto refleja una noción que domina en la teoría de la administración: que la calidad de los gerentes de una organización determina la calidad de la propia organización. Se da por sentado que las variaciones en la eficacia y la eficiencia de una organización responden a las decisiones y los actos de sus gerentes. Los buenos gerentes se adelantan a los cambios, explotan las oportunidades, corrigen el mal desempeño y encauzan a las organizaciones hacia sus metas, las cuales pueden cambiar si es necesario. Cuando las utilidades son grandes, los gerentes se atribuyen el mérito y se premian con bonos, acciones, etc. Cuando las utilidades bajan, se despide a los directores con la creencia de que la sangre nueve mejorara los resultados. Concebir a los gerentes como omnipotentes concuerda con la imagen estereotipada del ejecutivo que se hace cargo de una empresa y es capaz de superar cualquier obstáculo en la persecución de las metas de la organización. Desde luego la idea omnipotente no se limita a las organizaciones comerciales, EJEMPLO de ello son nuestros entrenadores de equipos o selecciones de futbol, también se puede valer de esta teoría, para explicar su rotación elevada a los que se les puede considerar gerentes de sus equipos. Los entrenadores que pierden más partidos de los que ganan se consideran ineficaces, se los despide para contratar otros de los que se espera que sepan corregir el rendimiento ineficiente (insuficiente). Según esta hipótesis, cuando las organizaciones tienen mal desempeño, alguien debe asumir la responsabilidad, cualquiera que sea la causa, en ese caso es probable que ese alguien sea el gerente. Por supuesto, cuando las cosas marchan bien se necesita también a quien alabar, entonces también el gerente se apropiara del triunfo, aunque haya tenido poco que ver. LA IDEA SIMBOLICA.- La idea simbólica sugiere, que la capacidad del gerente de influir en los resultados depende y está limitada por factores externos. Según esta postura, es ilógico suponer que los gerentes inciden significativamente en el desempeño de la organización. Más bien, los resultados de la organización están determinados por factores que los gerentes no controlan. Por ejemplo: la economía, los clientes, políticas oficiales, actividades de la competencia, condiciones de la industria, control sobre tecnología registrada y decisiones tomadas por los gerentes anteriores. Según esta idea, los gerentes personifican el control y la influencia imponiendo un sentido al azar, la confusión y la incertidumbre, o tratan de innovar y adaptarse. Como tienen pocos efectos en los resultados de la organización, las actividades de los gerentes consisten en planear, decidir y otras que realizan para el beneficio de accionistas, clientes, empleados, etc. Pero la parte que les corresponde del éxito o fracaso de una organización es mínima. 30

LA REALIDAD SUGIERE UNA TESIS.- En realidad, los gerentes ni son totalmente débiles, ni lo pueden todo. Toda empresa tiene limitantes externas e internas, que condicionan las opciones de los gerentes. Las internas son aquella que forman parte de la organización, son parte de su cultura; las externas proceden del entorno en el que se desenvuelve la empresa. Los gerentes trabajan con restricciones impuestas, pero a pesar de estas limitaciones no están desamparados, pues pueden ejercer influencia en el desempeño de la organización.1 DISCRECION GERENTE DEL

ENTORNO DE LA ORGANIZACION

CULTURA DE LA ORGANIZACION

3.2. La cultura de la organización
Es de conocimiento que todos y cada uno de nosotros somos únicos, tanto física como emocionalmente, NUESTRA PERSONALIDAD ES UNICA, rasgos relativamente permanentes y estables que determinan nuestro comportamiento, nuestras relaciones, nuestra conducta con los demás. Cuando se dice que alguien es amable, sincero, tranquilo, defensivo, impulsivo, estamos describiendo esos rasgos. Al igual toda organización suele ser descrita tiene rasgos distintivos que se refieren a su propia PERSONALIDAD, a la que llamamos CULTURA.

¿QUE ES CULTURA? CONCEPTOS FORMALES DE CULTURA
Pettigrew (1979), la cultura de una empresa se manifiesta por símbolos, lenguajes, ritos, mitos, que son creados y difundidos por ciertos directivos para influir sobre el comportamiento de los miembros de la empresa. Ansoff (1985), denomino cultura de un grupo al conjunto de normas y valores de un grupo social que determinan sus preferencias por un tipo concreto de comportamiento estratégico. Barnertt (1990), toma como cultura de una empresa el conjunto de las formas de conducirse, es decir, de comportarse y de pensar, que son necesarias en un grupo dado. Katz y Khan (1970), definen "toda organización crea su propia cultura o clima, con sus propios tabúes, costumbres y estilos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretación en el sistema informal (...) así como refleja las presiones
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ROBBINS / COULTER

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internas y externas de los tipos de personas que la organización atrae, de sus procesos de trabajo y distribución física, de las modalidades de comunicación y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema". Según Scheín (1985) plantea: Llamaré cultura a: "Un modelo de presunciones básicas - inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser considerados válidos y en consecuencia ser enseñado a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas"

CULTURA ES:
La cultura de una organización es un sistema de significados e ideas que comparten los integrantes en una organización y que determina en buena medida como se comportan entre ellos y con la gente de afuera. Representa una percepción común de los miembros que influye en su conducta: el modo como se hacen las cosas, como se enfrentan los problemas, como se reacciona al interior y exterior, como percibimos el mundo organizacional. La cultura organizacional2 es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Una norma, aplicado a los temas de gestión, es todo lo que está escrito y aprobado, que rige a la organización, y que debe ser respetado por todos los integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestión empresarial: Manual de organización y funciones, planes de capacitación, planes estratégicos, entre otros. Un hábito, para efectos de gestión es lo que no está escrito, pero se acepta como norma en una organización. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no se acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohíba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hábito de no fumar es una característica de la cultura organizacional de este establecimiento. Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organización. Ejemplo: sencillez, alegría, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores también pueden ser negativos (algunos lo llaman antivalores). Segun Robins/Coulter, existen tres principales conceptos a resaltar cuando hablamos de cultura organizacional:

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http://www.geocities.com/amirhali/_fpclass/cultura_organizacional.htm 32

PERCEPCION: Los individuos perciben la cultura en lo que ven, oyen o experimentan en la organización ASPECTO COMPARTIDO: Aunque los individuos tengan antecedentes diferentes o trabajen en diversos niveles de la empresa, describen la cultura de la organización con términos semejantes DESCRIPTIVA: Este aspecto se refiere a la manera en que los integrantes perciben la organización, no lo que les gusta. Describe, no evalúa.

COMO CAPTAR LA ESENCIA DE LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES:
Investigaciones recientes sugieren que hay siete elementos primarios que en resumen captan COMO ES la cultura en la organización, y son: Innovación y toma de riesgos: El grado en el que se alienta a los empleados a innovar y correr riesgos. Atención al detalle: el grado en que se espera que los empleados demuestre precisión, análisis y atención al detalle Orientación hacia los resultados: el grado en que la gerencia se enfoca en los resultados en lugar de las técnicas y procesos para lograr esos resultados. Orientación hacia las personas: El grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en la gente dentro de la organización. Orientación al equipo: El grado en que las actividades de trabajo están organizadas alrededor de los equipos, en lugar de hacerlo en torno a individuos. Energía: El grado en el que la gente es emprendedora, competitivo y no pasiva. Estabilidad: el grado en que las actividades organizacionales prefieren mantener el statu quo en contraste con la insistencia en el crecimiento. Estas características permiten determinar un cuadro de culturas organizacionales, que describen como la gente hace las cosas y la manera en que se comportan. Una de las características de la cultura organizacional es su carácter simbólico. La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones sí son observables. La cultura organizacional es la forma en que los empleados perciben las características propias de la organización, sin importar si les gusta o no, esta es la

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diferencia con la satisfacción del trabajo. Pues la satisfacción de trabajo implica medir cuan a gusto esta un trabajador.
ATENCION A LOS DETALLES

INNOVACION RIESGOS

Y CULTURA ORGANIZACIONA L

ORIENTACION A LOS RESULTADOS

ESTABILIDAD

ORIENTACION LOS EQUIPOS

A

ENERGIA

El origen y mantenimiento de una cultura
Las costumbres y tradiciones y la manera general de hacer las cosas de una organización se deben principalmente a experiencias anteriores y al éxito de sus esfuerzos. El origen de la cultura de una organización manifiesta la visión y misión de sus fundadores. Los fundadores establecen la primera cultura y proyectan la imagen de lo que será o deberá ser una organización. Cuando esta cultura está establecida, la sostienen: 1) las prácticas y hábitos organizacionales: así por ejemplo cuando al reclutar personal no solo se fija en perfiles técnicos sino en gente que se ajuste a la cultura empresarial. 2) Los actos de los directores también tienen efectos importantes en la cultura de la organización pues de acuerdo con lo que dicen y hacen se establecen normas que se filtran en toda la organización. 3) La socialización para adaptar a los empleados a su cultura es muy importante, pues es el proceso mediante el cual las personas asimilan la forma en la que la organización hace las cosas. En resumen: DIRECCION
FILOSOFIA DE LOS FUNDADORES DE LA ORGANIZACION

CRITERIOS DE SELECCION
SOCIALIZACION

CULTURA DE LA ORGANIZACION

Como se aprende la cultura
La cultura se transmite a los empleados de diversas maneras, siendo las más poderosas: las historias o anécdotas, los rituales, los símbolos materiales y el lenguaje.

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ANECDOTAS Las anécdotas de una organización, son historias de hechos o personas significativas, reglas que se rompen, reacciones, etc., reflejan la cultura y la forjan en las organizaciones, en la FORD siempre se recuerda que cuando Henry Ford II manejaba la compañía, solía decir a sus ejecutivos cuando se tornaban arrogantes:”te recuerdo que es mi nombre el que está en ese edificio”. Otra historia interesante que relata Robbins en su libro Comportamiento Organizacional es la de Nordstrom, quien al ver a un vendedor encontrarse en un conflicto por una devolución de un cliente se acerca y recibe como devolución, un juego de neumáticos, siendo luego abordado por el vendedor diciéndole que ellos no venden NEUMATICOS, a lo que el Gerente contesta que lo importante es la lealtad y tranquilidad del cliente. RITUALES Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores claves de la organización, indican las metas de mayor importancia, que gente es importante y quien no lo es. (REUNIONES ESPECIALES DE SIEMPRE, RECONOCIMIENTOS CON TRATAMIENTO ESPECIAL, PROCEDIMIENTOS EXTENUANTES DE ASCENSOS ETC) SIMBOLOS MATERIALES Las formas y diseños de las oficinas, su apertura, áreas comunes, etc., transmiten a empleados lo que una organización valora, la distribución física de las oficinas, los autos de ejecutivos, la distribución de vehículos, el tamaño o la elegancia de las instalaciones, la vestimenta el grado de igualdad, describe el comportamiento de las empresas. Cuando entramos en un negocio, una empresa, según su primera presencia podemos observar en el lugar: formalidad, casualidad, diversión, seriedad etc., impresiones que demuestran el poder de esto que denominamos símbolos materiales. LENGUAJE En muchas organizaciones usan el lenguaje como modo de identificar a los miembros de una cultura, la aceptación y aprendizaje de las formas de comunicación son parte de la aceptación de la cultura organizacional. Asi por ejemplo en Microsoft utilizan términos como: judo de trabajo: expresa que es un arte de desviar un trabajo disimuladamente hacia otro compañero; correo de cara: significa ir a hablar personalmente con alguien pero en términos de trabajo tecnológico. Con el tiempo, las organizaciones acunan términos para el equipo, personal, proveedores, clientes, productos, etc., todo lo que está relacionado con su negocio. Al principio nuevos empleados se sentirán abrumados con las jergas, pero poco a poco será parte natural y un denominador común de los miembros de esa cultura.

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3.3. Ambientes Organizacionales
Al iniciar el estudio de las organizaciones, se empezó explicando sobre los sistemas, pues se considero que la empresa es un sistema abierto que se relaciona con el entorno tomando insumos y distribuyendo productos. De esta manera se explica porque para cualquier empresa es tan importante estudiar las fuerzas del entorno que encausan los actos de los gerentes. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO Ya hemos dicho que un sistema es un conjunto de elementos relacionados dinámicamente que forman una actividad para alcanzar un objetivo, operando con base en datos, energía y materia. Un sistema es cerrado cuando es mecánico y tiene poca o nula relación con lo externo, y es abierto cuando se encuentra en forma continua en interacción con su ambiente. Los organismos abiertos importan insumos para su transformación, desde su ambiente, multiplica y elabora funciones diferentes internamente, procesa y transforma esos insumos mediante los procesos productivos y administrativos, produciendo un resultado determinado. Los sistemas abiertos tienen límites entre el sistema y el ambiente, que definen su ámbito de acción. Toda la organización crea su propia cultura con sus propias características.

INSUMOS Materias primas, Recursos humanos Capital Tecnología Información PROVEEDORES SERVICIOS, COMPETENCIA

PERSONAS PLANEACIO TECNOLOGIA N-CONTROL CONOCIIENTO OPERACIÓN TRANSFOR MACION

RESULTADOS PRODUCTOS, SERVICIOS, INFORMACION FINANCIERA, RESULTADOS HUMANOS. CLIENTES, EMPRESAS, DISTRIBIDORES OTRAS

APOYO

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El término de ambiente externo se refiere entonces a las fuerzas e instituciones fuera de la organización que pueden influir en su desempeño. El que está formado por dos componentes: el entorno específico y el general. El entorno general incluye todo lo que está fuera de la organización (factores económicos, políticas, socio – culturales, tecnológicos). Es decir todos los factores que "podrían" llegar a afectar a la organización. El entorno específico es la parte del ambiente que está directamente relacionado con el cumplimiento de las metas de la organización. Aquí incluimos a proveedores de insumos, clientes o usuarios, competidores, agencias gubernamentales y grupos de presión pública. Los elementos del entorno específico de una organización pueden convertirse en parte del entorno general y viceversa. Ahora bien, vamos a describir los componentes de cada uno. EL ENTORNO GENERAL El entorno general comprende las condiciones económicas, políticas, legales, socioculturales, demográficas, tecnológicas y mundiales que pueden incidir en la organización. Los cambios en cualquiera de estos ámbitos no tienen un efecto tan claros e inmediatos como los cambios en el entorno inmediato, pero los gerentes deben tenerlos presentes cuando planean, organizan, dirigen y controlan Condiciones económicas: la inflación, la tasa de interés, la distribución del ingreso disponible, los cambios en el ingreso, movimientos en la bolsa de valores, la presión tributaria, etc. son factores económicos del entorno general que pueden afectar las prácticas administrativas. Condiciones políticas y legales: comprenden: la estabilidad política, todas las políticas que se desarrollen con respecto a: salud, vivienda, empleo fomento, etc., las políticas internacionales como: integración, tratados comerciales, concertaciones, etc. las políticas proteccionistas que se apliquen, las políticas de libre cambio, etc. Condiciones legales salariales por ejemplo que condicionan la maniobra de los gerentes y limitan sus opciones. Condiciones sociales: Los valores, usos, y gustos de la sociedad están cambiando continuamente, y las acciones y gerentes empresariales deben cambiar igualmente, ya que la empresa es un sistema social, tiene presiones y ejerce influencias sobre el medio... Las tradiciones y actitudes respecto al trabajo, el grupo familiar la educación, el ahorro, etc. Condiciones demográficas: Las tendencias y características de una población son sus condiciones demográficas (sexo, edad, escolaridad, región, ingreso estructura familiar, etc.), son también condicionantes para ejercer la gerencia de conformidad con la empresa.

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Tecnología: En términos de ambiente estamos viviendo una época influenciada por cambios continuos y de revolución tecnológica, que revoluciona todo a su alrededor y que cambia las formas básicas en que las organizaciones se estructuran, el modo en el que trabaja y el trabajo mismo de la gerencia. El mundo: La globalización es uno de los factores principales que afectan a gerentes; y organizaciones pues también rompe fronteras: conocimiento, culturales, sociales. EL ENTORNO ESPECIFICO En el entorno específico están las fuerzas externas que tienen efecto directo e inmediato en las decisiones y actos de los gerentes y que son pertinentes para conseguir metas. Existe un entorno específico de cada organización es único y cambia según las condiciones aunque las empresas fueran similares: Por ejemplo el entorno de 2 tipos de relojes SWATCH y CK, son similares pero cada uno puede tener diferentes elementos (proveedores, clientes, competencia y grupos de presión). Clientes: las organizaciones existen para resolver las necesidades de los clientes, ya que son quienes absorben la producción de la organización Proveedores: organizaciones que aportan material y equipo así como también proporcionan servicios financieros y de mano de obra. Competidores: todas las organizaciones, hasta los monopolios, tienen uno o más competidores. Es imprescindible el monitoreo y la identificación de los mismos. Gobierno: los gobiernos en todos sus ámbitos (ya sea nacional, provincial, o municipal) influyen en lo que las organizaciones pueden o no hacer. Algunas organizaciones están además bajo el control de agencias gubernamentales específicas. Grupos de presión: las organizaciones pueden estar expuestas a grupos de presión, que influyen en las acciones de las organizaciones: ecologistas, defensores de animales, etc.

EVALUACION DE LA INCERTIDUMBRE AMBIENTAL (MATRIZ)
Los clientes plantean incertidumbres en la organización, plantean cambios, evoluciones: sus gustos cambian o dejan de estar satisfechos. Los proveedores aseguran el continuo desenvolvimiento y representan también certidumbre o incertidumbre para la organización, al igual que la competencia que no puede ser ignorada, o las reglas del gobierno junto con las presiones sociales.

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No todas estas condiciones son iguales para las empresas, y por ello no todos los entornos son iguales, difieren en su grado de incertidumbre, que puede ser dividida en dos dimensiones: grado de cambio y grado de complejidad. Cuando hablamos del grado de cambio, nos referimos al cambio al que está expuesta la organización, cuando los componentes del ambiente son sumamente variables decimos que existe un entorno dinámico, en el que probablemente existirá poca previsión y cambios acelerados. Si el cambio es mínimo generalmente puede ser previsible entonces el entorno es estable. El grado de complejidad se refiere al número de componentes en el entorno de una organización y al grado de conocimiento que la empresa tiene sobre estos componentes. Cuanto más pequeño sea el número de competidores, clientes proveedores y agencias gubernamentales con las que debe actuar una organización, menos incertidumbre habrá en su entorno.3

LA MATRIZ DE LA INCERTIDUMBRE AMBIENTAL

GRADO DE CAMBIO C O M P L E J I D A D ESTABLE DINAMICO Entonto dinámico e impredecible Entonto estable y previsible PocosPocos componentes del entorno componentes del entorno Componentes parecidos pero en cambio Componentes parecidos Necesidad mínima de conocimiento profundo Necesidad mínima de conocimiento profundo

SIMPLE Complejo

Entonto estable y previsible Entonto dinámico e imprevisible Muchos componentes del entorno Muchos componentes del entorno En definitiva podemos decir que tener bien identificado el entorno el continuo que opera Componentes desiguales permanentes Componentes desigualesen cambio Gran necesidad de conocimiento profundo Gran necesidad de conocimiento profundo organización y conocer las reglas de juego del mismo ayudará y mucho en la eficiente toma

la de

decisiones que la empresa deba afrontar.

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http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:oIxZkbHGx2YJ:www.lawebdelemprendedor.co m.ar/organizaciones/64-ent-org.html+entorno+especifico+y+ambiente+externo&hl=es-419&gl=ec&strip=1

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UNIDAD 4. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ETICA ADMINISTRATIVA:

4.1. ¿Qué es la responsabilidad social?
Los cambios y evoluciones sociales han expuesto a las empresas a dinámicas de ambiente sumamente fuertes, en las que deben existir respuestas competitivas y reacciones rápidas, esos cambios de conceptos, influyen en los gustos y preferencias, en las tendencias de consumo en la productividad y en los procesos de las empresas entre otros, y por lo mismo en la búsqueda de ser mejores se busca la reducción de costos; por ello la adaptación de la moda y las tendencias, lleva a empresas a instalarse en países donde el ambiente y/o derechos humanos no son prioritarios, y justifican muchos ingresos de este tipo en la apertura de oportunidades y fuentes de trabajo ayudando a fortalecer economías nacionales, pero hasta donde esto es realidad o no? En china probablemente funciono, porque aprovecho el aprendizaje y lo supera; pero en todos los países funciona de esa manera? Fabricantes de vehículos producen camionetas deportivas enormes y devoradoras de gasolina que provocan daños ambientales y que son los suficientemente fuertes para lastimar a vehículos más pequeños y económicos, y debe existir tendencia dispuestas a comprarlas. ¿Cumplen estas compañías responsabilidad social? ¿Qué factores son tomados en cuenta para sus decisiones? Es el deber de una empresa aparte de los requisitos sociales y económicos, de perseguir metas de largo plazo en beneficio de la comunidad.

Concepto clásico.
Los clásicos económicos creen que la única responsabilidad social de la administración es obtener mayores ganancias. El principal defensor de este punto es el periodista y premio Nobel, Milton Friedman, el cual argumenta que la principal responsabilidad de los gerentes, es operar la empresa de acuerdo a los mayores intereses de los accionistas. (Los dueños de la organización).

Concepto Socioeconómico.
Este nos muestra la idea de que la responsabilidad social de la administración, va más allá de generar ganancias, para incluir la defensa y el mejoramiento del bienestar de la sociedad. Esta disposición se basa en que las corporaciones no son entidades financieras únicamente dependientes de los accionistas. También tienen una responsabilidad que avalo su nacimiento, mediante leyes y normas y que la apoya comprando sus bienes y servicios. La Empresa Responsable. La responsabilidad social corporativa (RSC), también llamada responsabilidad social empresarial (RSE), puede definirse como la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de 40

mejorar su situación competitiva y valorativa y su valor añadido. El sistema de evaluación de desempeño conjunto de la organización en estas áreas es conocido como el triple resultado. La responsabilidad social corporativa va más allá del cumplimiento de las leyes y las normas, dando por supuesto su respeto y su estricto cumplimiento.

Comparación de las dos posturas.
Las diferencias fundamentales entre estos dos puntos, se entienden fácilmente si pensamos en términos de las personas, ante las que son responsables las organizaciones. Los clasicistas, dirían que el único interés único y legitimo, son los accionistas, es decir los propietarios. Otros dirían que los directores son los únicos responsables, ante cualquier grupo afectado por las decisiones y acciones realizadas por la empresa u organización, es decir la parte interesada. Se dice que la Responsabilidad social se maneja en un modelo de cuatro etapas de progresión en una empresa. En la etapa 1 la empresa se adhiere a la postura clásica pues persigue los intereses de los accionistas obedeciendo leyes y normas. En la etapa 2 los gerentes extienden sus responsabilidades a otro grupo interesado: los empleados, atrayéndolos, conservándolos y motivando a sus buenos empleados, mejorando sus condiciones de trabajo, amplían sus derechos y su seguridad. En la etapa 3 los gerentes toman en cuenta sus responsabilidades con su entorno específico, sus clientes y proveedores con precios justos, productos y servicios de calidad, buenas relaciones. Por último en la etapa 4 se amplían las responsabilidades a toda la sociedad, pues consideran a la empresa como entidad pública que debe además buscar el bien de la gente, promoviendo mayor justicia social, conservación del ambiente, y respaldo de actividades sociales y culturales se lo hace incluso muchas veces disminuyendo sus actividades ETAPA 1 Propietarios dirección ETAPA 2 y Empleados ETAPA 3 ENTORNO ESPECIFICO ETAPA 4 TODA SOCIEDAD

LA

DE LAS OBLIGACIONES A LA SENSIBILIDAD Y LA RESPONSABILIDAD
Para poder entender es importante comprender dos conceptos vinculados a la responsabilidad, y son La Obligación social y la Sensibilidad Social. Obligación social: Es el deber de una empresa de cumplir con responsabilidades económicas y legales; (postura clásica). Sin embargo cabe destacar que los Derechos y obligaciones son dos conceptos que van de la mano, para las empresas es importante reconocer que a mas de derechos económicos, que la sociedad les permite asumir, deberían presentarse obligaciones sociales, nace entonces en contraste el concepto de la sensibilidad social que implica ir más allá de las normas básicas económicas y legales, pues la sensibilidad social es la capacidad de la empresa de adaptarse a los cambios de las condiciones sociales, 41

realizando actos y prácticas sociales, guiado de normas sociales y por querer satisfacer otro tipo de sus necesidades. Las organizaciones que asumen responsabilidades sociales ven las cosas de manera distinta, más allá de su punto de vista económico, toman decisiones lógicas y que pueden mejorar la sociedad por considerarlo correcto y moral, por ello llamamos a la RESPONSABILIDAD SOCIAL como el deber de una empresa que esta aparte de los requisitos legales y económicos de perseguir metas de largo plazo para bien de la sociedad.

4.2. Responsabilidad social y rendimiento económico
Pero ¿Qué efecto tienen las actividades de responsabilidad social en una compañía en su desempeño económico? Resultados de varios estudios sirven para dar respuesta. En un estudio se encontró que el desempeño social guarda relación positiva con el rendimiento financiero anterior y posterior. Se debe tener cuidado de sacar conclusiones pues nada es irrebatible, existen dudas metodológicas en cuanto a querer medir responsabilidad social y el desempeño económico. En casi todos los estudios se determino el desempeño social de una compañía analizando el contenido de sus informes anuales, citas de acciones sociales, periódicos de las empresas o índices de reputación basados en la imagen pública pero estos criterios tienen inconvenientes como medidas confiables, es sumamente difícil de medir, sin embargo es muy posible que sea más objetivo si se toman en cuenta efectos más de largo plazo, es decir se pueda medir en utilidades luego de varios anos, pues medidas financieras de corto plazo difícilmente arrojaran resultados validos, aunque así también se presentarían una serie de condiciones que pueden incidir y no necesariamente reflejar una influencia de la Responsabilidad social. Existe un estudio empírico que dice comprobar que las medidas de responsabilidad social tienen un impacto neutral en las finanzas. Es importante concluir, que las acciones sociales de una compañía no lastimara su desempeño económico, con las presiones políticas es incluso recomendable que las empresas se interesen por la sociedad, al Administrar: PLANEAR, ORGANIZAR, DIRIGIR Y CONTROLAR EJEMPLOS DE ESTUDIOS: Un estudio de Chivas Regal encontró que un 53% de los empleados que habían participado en proyectos de donación de recursos hacia causas sociales, produjo que los empleados aumentaran su lealtad hacia la empresa, además se incrementó el reconocimiento de la sociedad hacia Chivas Regal (Compton, 1996). 42

A FAVOR Expectativas públicas: La opinión pública, respalda a las empresas que persiguen metas económicas y sociales. Utilidades a largo plazo: Las compañías que asumen su responsabilidad social, aseguran más sus utilidades a largo plazo. Obligación ética: Las compañías deben asumir su responsabilidad social, porque los actos morales son lo correcto. Imagen pública: Las empresas proyectan una imagen pública favorable, si proyectan metas sociales. Mejor ambiente: El compromiso de la empresa ayuda a resolver compromisos sociales difíciles. Interese de los accionistas: La responsabilidad social, mejora a la larga el precio de las acciones. Equilibrio de responsabilidad y poder: Las empresas tienen mucho poder, y se necesita una responsabilidad igual para compensarlo. Mejor prevenir que remediar: Las empresas deben abordar los problemas sociales, antes de que sea más difícil y costoso remediarlos.

EN CONTRA No se respeta la búsqueda de las ganancias máximas: Las empresas asumen su responsabilidad social cuando asumen sus intereses económicos. Dilución de los fines: Perseguir metas sociales, diluye la responsabilidad de la empresa: la productividad económica. Costos: Muchos actos de responsabilidad social no cubren sus costos. Y alguien tiene que pagarlos. Demasiado poder: Las empresas tienen demasiado poder y si se fijan metas sociales, tendrán mucho más. Falta de capacidad Los directores de las empresas no tienen la capacidad para abordar problemas sociales. Falta de responsabilidad: No hay línea directa, de responsabilidad, de las acciones sociales

Otro estudio importante presentado en la revista Dinero Nº196 sobre la relación de la inversión social con la reputación, se presenta en Estados Unidos en 2000, esté mostró que el 25% del cubrimiento de prensa sobre IBM estaba relacionado con las actividades de esta empresa como ciudadano corporativo orientadas hacia el aporte a la comunidad, la educación y el interés público.

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BENEFICIOS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
    Perfomance Financiera Reducción de Costos Operativos Imagen de Marca y corporativa Acceso al Capital

4.3. Administración basada en valores
La administración basada en valores es una metodología de dirección en la que los gerentes establecen y sostienen los valores que se comparten en la organización, estos valores expresan el sentido de la empresa, sus convicciones, hasta volverse cultura y esta cultura también cumple estas finalidades, así observamos en la actualidad Empresas que defienden enérgicamente sus valores sociales muchas por ejemplo sus valores naturales, ecológicos llegando incluso a donar de manera constante sus utilidades a estas causas, empresas dedicadas a realizar constantemente trabajos sociales y aquellas que siempre se vinculan con ellas.

QUE ES LA ETICA
Los estándares o principios de conducta que se usan para gobernar el comportamiento de un individuo o un grupo de individuos se denominan ética. Se relaciona con lo que es correcto o incorrecto y con los deberes morales, puede ser desarrollado por un individuo o por grupos o sociedades. Las leyes se pueden considerar como ética, pues se interesan por principios de conducta.
REGLAS Y PRINCIPIOS QUE DEFINEN CONDUCTAS CORRECTAS O INCORRECTAS.

Muchas empresas para regular presiones, para conducir metas y para manejar temas relevantes en la vida organizacional, recurren a elaborar códigos de ética, pensando en la convivencia, supervivencia, compañerismo, dignidad y humildad, seguridad, y otros valores como estos. Nuestra ética occidental está basada principalmente en la ética Judío-Cristiana, que tiene como meta fundamental el amor, que incluye el amor a Dios y a sus semejantes; En cuanto a la ética organizacional tiene cinco valores básicos relevantes.
1. El trabajo se debe aceptar psicológicamente (por ello debe ser congruente con la personalidad, seleccionar adecuadamente al individuo para el puesto, etc.) 2. El trabajo debe permitir al hombre a desarrollar sus facultades 3. La tarea debe permitir al individuo espacio para autodeterminación (administrar dependencia e interdependencia: ámbito de control, supervisión, motivación) 4. El trabajo debe tener la posibilidad de controlar en una forma significativa, el medio ambiente en el cual se realiza la tarea (influencia, participación en el trabajo)

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5. La organización no debería ser el único y ultimo arbitro del comportamiento; el individuo y la organización están sujetos también a un orden moral externo.

OBJETIVOS Y VALORES COMPARTIDOS
Los objetivos y valores se comparten con varios fines empresariales, entre los más importantes tenemos Guiar las decisiones y acciones de los gerentes, muchas veces expresados en sus visiones, misiones valores o credos, que demuestran orientaciones culturales y la importancia de estos para la toma de decisiones, ejemplo: “Creemos en productos seguros, eficaces y hechos con productos naturales” Otro propósito es delinear el comportamiento de los empleados y comunicar lo que la empresa espera de ellos: por ejemplo “Somos gente con valores de humanidad, igualdad, solidaridad y mejoramiento del mundo en que vivimos” Los valores compartidos también influyen en actividades de marketing, sirviendo además para fomentar el espíritu de grupo de las organizaciones, que se dan a través de los valores y compromisos adicionales adquiridos, que generalmente se vuelven más personales y profundos con su trabajo, sintiéndose obligados a asumir responsabilidad por sus actos. Por último los valores compartidos fomentan el espíritu de grupo en las organizaciones, cuando los empleados se adhieren a los valores declarados de las organizaciones adquieren un compromiso personal más profundo con su trabajo y se sienten obligados a sumir la responsabilidad de sus actos.
VALORES COMPARTIDOS DE LA ORGANIZACION
GUIAN LAS DECISIONES Y LA ACCIONES DE LOS GERENTES DEFINEN EL COMPORTAMIENTO DE LOS EMPLEADOS INFLUYE EN ACTIVIDADES MARKETING LAS DE FOMENTAN EL ESPIRITU DE GRUPO

4.4. La Administración se vuelve más consciente del medio ambiente
Hasta finales de la década de 1960 pocas personas y organizaciones prestaban atención a las consecuencias ambientales de de sus actos y sus decisiones. Aunque había grupos preocupados por conservar los recursos naturales la única referencia conocida al cuidado del entorno era el letrero omnipresente: “no tire basura”. Varios problemas ambientales ecológicos notables y desastres ambientales (derrames de petróleos, envenenamiento con mercurio Japón y los 45

accidentes en las plantas nucleares de Thre Mile Island y Chernobyl) instalaron un nuevo espíritu ambientalista en grupos, individuos y organizaciones. Los gerentes empezaron a enfrentar cuestionamientos sobre el impacto de una organización en el medio natural, siendo este reconocimiento vinculado en sus decisiones y actividades organizacionales el denominado enfoque ecologista de la gerencia.

PROBLEMAS DEL AMBIENTE MUNDIAL
Los estadounidenses gastan en bolsas de basura para tirar sus desperdicios más de lo que otros 90 países gastan en sus consumos. La botella de agua normal tiene promedio pequeñas cantidades de metal toxico que causa cáncer. Las suelas de goma de un par de zapatos tienen plomo que dura décadas después de desechar los zapatos. En mesas redondas empresariales (mayores compañías estadounidenses) han puesto en duda la veracidad del calentamiento de la atmosfera, pero al parecer recientemente cambian su postura anunciando que pediría a todos sus miembros que midieran emisiones actuales de gases de invernadero y que se comprometerían a reducirlas de manera gradual y en ciertas proporciones. ESTO IMPLICA QUE LOS GERENTES VAN A TENER QUE INFORMARSE SOBRE TEMAS ECOLOGICOS PARA LO CUAL PRIMERO DEBEN ENTENDER LA NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS AMBIENTALES. La lista de problemas es larga, entre ellos se encuentran el agotamiento de recursos naturales, el calentamiento de la atmósfera, la contaminación del aire, el agua y el suelo, los accidentes industriales; y desechos tóxicos. Gran culpa ha caído en los países ricos en los últimos 50 anos, (se dice que consumen el 75% de la energía y recursos del mundo y generan los desechos industriales y tóxicos). Igual de inquietante es que estos problemas empeoren con el crecimiento demográfico y a medida que los países en desarrollo participen en el mercado y se enriquezcan. Sin embargo muchas organizaciones han asumido sus responsabilidades y defienden el mundo natural. Los gerentes en las organizaciones pueden hacer mucho para conservar y defender el entorno natural. Algunas empresas no hacen más que lo que impone la ley, es decir cumplen con organizaciones sociales, otras hacen modificaciones más radicales para que sus productos y procedimientos sean más limpios. 3M Corporation por ejemplo está a la vanguardia de esfuerzos para reducir derechos con un programa especial de prevención de la contaminación. También estas características han sido resumidas en forma esquemática como posturas ecológicas de las empresas

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POCA SENSIBILIDAD Postura legal (azul claro)

Postura del Mercado

Postura de los interesados

INTENSA SENSIBILIDAD Postura activista4

La primera actitud es la postural legal (o azul claro), es decir, consiste en no hacer nada más de lo que impone la ley. En esa postura las organizaciones manifiestan poca sensibilidad por el ambiente. Obedecen leyes reglas y normas de buena gana y sin objeciones legales e incluso tratan de sacar ventajas de la legislación, pero esa es toda la medida de su interés ecológico. Cuando la organización se vuelve más sensible a los problemas ambientales, responde a las preferencias ambientales de sus clientes, se denomina postura de mercado. El siguiente esquema se da cuando la organización se esfuerza por cumplir con las demandas de diversos interesados, empleados proveedores y comunidad; y, se denomina postura de accionistas. Por último si una organización adopta una postura activista (también denominada azul oscuro) busca medios para respetar y defender la tierra y sus recursos naturales, es cuando se manifiesta en mayor medida la sensibilidad ambiental y la responsabilidad social.

4.5. Cuatro nociones de Ética
Las cuatro nociones de ética son: Utilitaria, Legalista, Teoría de justicia y Teoría de contratos integrados. LA NOCION UTILITARIA DE LA ETICA: Quienes poseen este tipo de ética piensa que las decisiones morales se toman de acuerdo con los resultados o consecuencias. Se aplica de esta manera métodos cuantitativos de toma de decisiones pretendiendo conseguir el bien para el mayor número de personas. Decisiones como despedir al 20% del personal a una fabrica se podría justificar pues aumentaría la rentabilidad de la empresa y mejoraría las condiciones de seguridad y económicas del 80% restante. El utilitarismo favorece a la eficiencia y a la productividad, y se denomina asi pues es congruente con la meta de maximización de utilidades. LA NOCION LEGALISTA: Este tipo de ética se centra en el respeto y protección de libertades y privilegios, como el derecho de privacidad, de libertad de conciencia, de expresión, a la vida, a la seguridad, a un juicio justo, etc. Esta noción legalista defiende derechos básicos del individuo, pero el inconveniente es que puede entorpecer la productividad y eficiencia porque crea un ambiente más preocupado por defender los derechos de los individuos que por hacer el trabajo.

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ADMINISTRACION. Robins y Coulter

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LA NOCION ETICA DE LA TEORIA DE LA JUSTICIA: Según esta teoría ética, los gerentes imponen y hacen obedecer las reglas de manera justa e imparcial siguiendo las nomas y lineamientos legales. Los gerentes deberán tomar decisiones imparciales y justas, defendiendo intereses de miembros mal representados y sin poder también, pero puede fomentar ciertos privilegios que no ayudan a la innovación y fomento de productividad, más bien las reduce. LA NOCION DE LA TEORIA DE LOS CONTRATOS SOCIALES INTEGRADOS. Se postula que las decisiones éticas deben basarse en las normas éticas de las industrias y comunidades para determinar lo que constituye lo correcto y lo incorrecto. (Por ejemplo para tomar decisiones remunerativas en una fábrica, se tomaran en cuenta también referentes sociales) La postura más adoptada por los empresarios desafortunadamente suelen ser las posturas utilitarias, congruentes con metas comerciales, de eficiencia, de productividad y utilidades. Sin embargo son posiciones que deben cambiar, pues la necesidad de consideración de aspectos como los derechos individuales, la justicia social, y las normas comunitarias crecen cada vez más, presionando de manera moral en la toma de decisiones gerenciales y en las organizaciones (correctas).

FACTORES QUE INCIDEN EN LA ETICA DE LOS EMPLEADOS
Que una persona actúe moral o inmoralmente ante las alternativas es resultado de varias variables que se relacionan interdependientemente y que son:
    Nuestra etapa individual de desarrollo moral y las características personales El diseño estructural de la organización La cultura organizacional La intensidad del tema ético.

Quienes tienen sentido moral firme, tienen menos probabilidades de conducirse mal más aun cuando están rodeados de reglas, culturas y normas que desaprueban comportamientos incorrectos. Al contrario los individuos mas honorables pueden corromperse frente a estructuras y culturas que toleren o favorezcan practicas inmorales (“En arca abierta el justo peca”)
1. ETAPAS DE DESARROLLO MORAL: Investigaciones confirman la existencia de tres planos de desarrollo moral cada uno compuesto a su vez por dos etapas.

El primer plano es el pre-convencional, en el que la opción personal entre correcto e incorrecto depende de las consecuencias del acto, como castigos, premios o intercambios; trata de responder a las reglas y normas evitando resultados negativos; satisfaciendo especialmente intereses y necesidades propios, dejando que otros hagan lo mismo. En el plano convencional: se observa que los valores morales pretenden mantener las normas esperadas y responder a las expectativas de los demás, viviendo de acuerdo con lo que esperan las personas en general y socialmente.

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En el plano pos-convencional o de los principios, Los individuos se esfuerzan por definir principios morales aparte de la autoridad de los grupos a los que pertenezcan o de la sociedad en general. Las personas pasamos en secuencia por las seis etapa del desarrollo moral (algunos incluso afirman y las generalizan por edades de desarrollo), sin embargo no existe garantía de que un ser humano llegue a la etapa mas avanzadas, pues cualquiera puede detenerse en una etapa, aunque se dice que la mayoría de adultos estamos en la etapa 4 (convencional, de orden y cumplimiento de obligaciones).
NIVEL ESTADIO Lo que está bien

Evitar violar normas respaldadas con castigos, Castigo- Obediencia obedecer por obedecer y evitar daños físicos a las personas y propiedades Preconvencional Relativismo Instrumental Seguir las reglas sólo cuando va en el inmediato interés de alguien; actuar para satisfacer los intereses y necesidades propios y dejar que los otros hagan lo mismo. Lo que está bien, es también lo equitativo, el trato, el acuerdo Vivir de acuerdo con lo que esperan las personas próximas a uno, o con lo que las personas en general esperan de aquellos que están en el rol de uno como hijo, hermano, amigo, etc. "Ser Bueno" es importante y significa tener bueno motivos, preocuparse por los demás. También significa mantener relaciones mutuas tales como confianza, lelatad, respeto y gratitud.

Concordancia Interpersonal

Convencional

Orden Social y Autoridad

Postconvencional

Contrato Social

Cumplir con los deberes con los que se está de acuerdo. Defender la leyes, salvo en casos extremos en que entran en conflicto con otros deberes sociales establecidos. Está bien contribuir a la sociedad, al grupo o a la institución. Ser consciente de que la gente tiene diversos valores y opiniones y de que la mayoría de los valores y reglas son relativas al propio grupo. Estas reglas relativas deben ser normalmente respetadas, sin embargo, en beneficio de la imparcialidad y porque son un contrato social. Sin embargo, algunos valores y derechos no relativos como la vida y la libertad, han de ser defendidos

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en cualquier sociedad y sin tener en cuenta la opinión mayorista. Seguir unos principios éticos escogidos por uno mismo. Las leyes y los acuerdos sociales particulares son normalmente válidos porque se Principios Éticos basan en tales principios. Cuando las leyes violan Universales estos principios, uno actúa de acuerdo con el principio. Los principios universales de justicia, igualdad de derechos y respeto a la dignidad de los seres humanos como personas individuales. CARACTERISTICAS DE LOS INDIVIDUOS Ya sea en Teoría Organizacional o en la materia de Comportamiento Organizacional se explica que los seres humanos en las organizaciones viene con un bagaje de experiencias y formaciones, entran con un conjunto arraigado de valores, que son las convicciones básicas sobre lo incorrecto y lo correcto, que aunque puede parecer igual que las etapas de desarrollo moral, pero no es lo mismo. Los valores son más amplios y generales, abarcan muchos aspectos y son internos; las etapas de desarrollo moral es medida según la influencia externa. Existen dos variables de personalidad importantes en los actos del individuo denominadas la firmeza de ego y la sede de control. La firmeza del ego, que es la medida de personalidad, la fuerza de las convicciones personales, quienes tienen gran firmeza de ego resisten los impulsos a actuar inmoralmente y se apegan mucho a sus convicciones, haciendo lo que consideran que es correcto. La sede de control que es un atributo de personalidad que manifiesta el grado al que el individuo cree que controla su destino; las personas con una sede de control interno piensan que controlan totalmente su destino; y, quienes tienen sede de control externo creen que les pasa es obra de la casualidad, la suerte o factores ajenos a ellos. Esto influye en la ética, pues los de sede externa asumen menos las responsabilidades y los de sede de control interno, son mas congruentes en sus actos y sus juicios naturales que quienes tienen una sede externa. 2. VARIABLES ESTRUCTURALES

El diseño estructural influye en el comportamiento moral de los empleados, algunas estructuras encauzan firmemente y otras generan ambigüedades e incertidumbre. La forma en que se reduce la ambigüedad y la incertidumbre es mediante reglas y normas formales que recuerden lo ético y fomenten conductas. Otros mecanismos de influencia son los sistemas de evaluación de desempeño que enfoquen en realidad los resultados o que evalúen tanto medios como fines, se puede presionar para hacer lo necesario, dando énfasis al éxito, o dar también importancia a otros valores. Estudios muestran que el comportamiento de los gerentes influyen en los individuos en la ética, pues generalmente las personas se fijan en lo que hace la autoridad y la toman como referencia de las prácticas aceptables. 50

3. CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Ya hemos visto que la cultura es una fuerte influencia de comportamiento, proporciona influencia en el contenido y la fuerza del comportamiento ético. Si existe una cultura fuerte de tolerancia y control de problemas podrá influir en los comportamientos de manera más radical, mientras más fuertes sean las culturas su influencia es mayor
4. INTENSIDAD DEL PROBLEMA

Que tan intenso es un problema, depende de varios factores:
1. 2. 3. 4. 5. 6. Magnitud del daño: Cuán grande es el daño Consenso del mal: A cuantas personas afecto Probabilidad del daño: Danos adicionales que podría producir Inmediatez de las consecuencias: Que tan rápido producirá consecuencias Proximidad de las víctimas: Que tan próximas son las victimas Concentración del efecto: Cuan fuerte es el efecto en las victimas.

Como es lógico: mientras más personas resulten dañadas, mientras más grande sea el daño, mientras más probabilidad exista de que un acto cuase daño, mientras más rápido se sienta el problema y mientras más cercana sean las victimas y los efectos en ellas del problema mayor INTENSIDAD TIENE EL PROBLEMA.

EN ECUADOR: LA RESPONSABILIDAD SOCIAL y LA ETICA REGLAMENTADA
Conscientes de que la reglamentación debe apoyar también al control social; existe una Reglamentación que hace énfasis en que el desempeño de una organización con la sociedad y su impacto con el medio ambiente es una parte critica; y que debe incluirse al medir el desempeño integral y su habilidad para operar de manera eficaz. La NORMA ISO 26000 es la llamada a proporcionar orientación sobre principios y materias fundamentales de la responsabilidad social. Las cifras locales sobre la materia según un informe elaborado sobre las Pymes en el 2008, señalan que en cuanto a Responsabilidad Social Empresarial, el 90% de las empresas destino menos del 1% de sus ventas hacia acciones de Responsabilidad social; el 65% de las empresas privadas realizan de alguna manera acciones de RS pero de forma directa; incluso las entidades gubernamentales lo hacen de esa forma en un 78%; nos lleva a pensar que no es cuestión de conocimiento ya que el 73% de las empresas privadas y el 89% de las públicas dicen conocer claramente sobre la RS. De este conocimiento el 46% de las empresas encuestadas asocian la RS con el desarrollo de los trabajadores; el 41% de las privadas con actividades en beneficio de la comunidad; sin embargo 51

el 70% de los empresarios coinciden en que la implementación de RS de la empresa ecuatoriana es baja. El Ministerio de Coordinación de la Producción, Empleo y competitividad en busca de crear una cultura de responsabilidad social propone un reconocimiento a las empresas comprometidas en 4 éticas empresariales:
     Ética con trabajadores Ética con el ambiente específico. Ética con la Comunidad Ética con el Estado Ética con el Medio ambiente

Si una empresa cumple con las disposiciones legales y normativas de estas 4 éticas logran un sello denominado HACE BIEN; y si tiene además buenas prácticas empresariales él HACE MEJOR Las dimensiones que se suelen contemplar en la Responsabilidad social son:
1. La Ética con los trabajadores, pretende el crecimiento del potencial humano de la empresa, y la búsqueda de las condiciones óptimas de los mismos, mediante la implementación de códigos, prácticas y políticas que definen la relación entre trabajador y empleador, y que estas vayan mas allá de las regulaciones legales. Se descompone en la observación de puntos como: a. b. c. d. e. f. g. En la seguridad laboral En la salud En los sistemas de contratación En los sistemas de capacitación y desarrollo de carrera En los sistemas de beneficio y compensación En la conciliación entre trabajo y familia En la inclusión de la diversidad

2. La Ética con el ambiente específico: Considera la ética con proveedores, y con clientes especialmente; revisando aspectos como: a. b. c. d. En desarrollo de proveedores Encadenamientos productivos Aspectos laborales Aspectos de compromiso y comportamiento

3. La Ética con los clientes.- La relación con los clientes es esencial para la sostenibilidad de las empresas a largo plazo; cada vez los clientes están más conscientes de sus derechos y están más informados, lo que se pretende es incorporar

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practicas y políticas orientadas a cubrir sus necesidades lo que incide en la fidelidad y bienestar del consumidor. Se revisan aspectos como: a. Satisfacción de los clientes b. Seguridad en productos y servicios c. Políticas de publicidad 4. La Ética con el Medio Ambiente: La empresa debe establecer el comportamiento que tendrá con respecto a dar soluciones que aseguren el uso sostenible de los recursos naturales y reducción al mínimo de los impactos negativos en el medio ambiente. Revisando aspectos como: a. Actitud frente a las exigencias medioambientales. b. Prácticas ambientales c. Gestión medioambiental

UNIDAD 5. El Emprendimiento:

5.1 ¿Qué es emprender?
Emprender puede definirse como la capacidad de percibir, de crear y de actuar. Emprender es la combinación de un acto creativo con una acción eficaz. (Descubrir oportunidades y crear una nueva actividad económica) El fenómeno de emprender implica 3 elementos: 1. Descubrimiento de una oportunidad. 2. Concepción del producto, servicio o proceso que satisfaga la necesidad detectada de forma que permita obtener un beneficio. 3. Puesta en marcha del mismo para convertirlo en resultados. El fenómeno emprendedor puede ser de dos tipos. Aquel que inicia un negocio por cuenta propia repitiendo cosas o actividades que ya se hacen, o bien aquel que trata de innovar, crear, dando respuesta a necesidades latentes no satisfechas hasta ese momento o satisfechas de manera incompleta. El segundo es el que puede tener más riesgos, aunque posiblemente es el más gratificante para la persona emprendedora. En cualquiera de los casos, emprender es una actitud, una cualidad que hace que nos planteemos retos y crezcamos como personas. Es verdad que emprender tu propia empresa no es fácil. Sin embargo, las ventajas de poseer un negocio compensan ampliamente los riesgos que éste conlleva.

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1. Podrás decidir tu futuro y el de tu negocio. 2. El trabajo produce una satisfacción mayor entre las personas empresarias que entre las personas empleadas. El 33% del colectivo trabajador independiente sin personas empleadas y el 45% del colectivo trabajador con personas empleadas se consideran muy satisfechos con sus condiciones de trabajo, frente a sólo el 27% de las personas empleadas. 3. Se satisfacen mejor necesidades como la realización personal, la libertad, la independencia y el alcanzar los retos perseguidos. 4. El potencial de ganancia y crecimiento económico es mucho mayor. 5. Emprender una nueva empresa es emocionante en parte porque implica experimentar algo de riesgo. 6. La gestión de un negocio es una fuente interminable de oportunidades de aprendizaje.

5.2 El empresario
No existe una definición uniforme para definir las funciones o características de un empresario, sin embargo, existen características comunes al revisar las diversas posiciones: 1. Identifican oportunidades 2. Son creativos, innovan y ponen en marcha la oportunidad 3. Consiguen y asignan recursos 4. Participan en diseñar, montar y operar un negocio 5. Arriesgan recursos financieros, tiempo y prestigio personal 6. Invierten dinero, tiempo, conocimiento y energía 7. Buscan recompensas expresadas en beneficios monetarios y/o satisfacciones personales 8. Crean riqueza y generan empleo 9. Actúan con libertad e independencia, Entonces: El empresarios es una persona o conjunto de personas capaces de percibir una oportunidad de producción y servicio, y ante ella decide su consecución y asignación de recursos naturales, financieros tecnológicos y humanos necesarios para poder poner en marcha una empresa, cuyo valor además de ser importante en la economía genera trabajo para el y muchas veces para otros. El empresario tiene liderazgo creativo e innovativo, invierte energía, dinero tiempo y conocimientos, participa activamente en el montaje y la operación de la empresa y arriesga sus recursos y prestigio personal en busca de recompensas personales y/o sociales. Muchos vinculan esta descripción como muy orientada a la finalidad privada de lucro y ganancia, sin embargo si la analizan, podrán darse cuenta que puede acogerse a empresas con finalidad social sin necesariamente tener finalidades personales, así por ejemplo la madre Teresa de Calcuta cumple con el 99% de elementos de esta definición, buscando recompensas en su generosidad no personales sino sociales. Esta definición permite también distinguir el concepto de empresario de otros conceptos como: 54

Inversionista: que no es quien percibe la oportunidad de empresa ni la desarrolla, sino ve la oportunidad de invertir en una empresa pensada, diseñada y operada por otros. Pone en riesgo solo su dinero buscando especialmente sus rendimientos monetarios. No necesariamente aporta conocimiento, ni monta, ni participa en el diseño ni en la operación de la empresa, ni le preocupa la generación de empleos, etc. (Compradores de acciones por ejemplo) Inventor: indudablemente percibe la oportunidad, es creativo, invierte energía, conocimiento, tiempo y a veces dinero, pero en muchas ocasiones no tiene la capacidad de conseguir los recursos. Gerente: Dirige operaciones empresariales, se le entrega establecida, no es necesariamente administrador de su dinero, no corre riesgos, y su recompensa es monetaria (Es el piloto de la empresa que busca el camino indicado por los empresarios e inversionistas.)

5.3 Ingredientes básicos de todo negocio
En el libro “New Venture Strategies”5: se identifican cinco ingredientes básicos que ayudan a las posibilidades de éxito de un negocio, que los llama:  Conocimiento técnico  Oportunidad  Contactos personales  Recursos físicos, financieros, humanos, productivos e informáticos  Clientes con pedido El conocimiento técnico, debe disponerlo el empresario por sí mismo o por sus asociados o empleados. Todo negocio implica un tipo de tecnología, que pueda brindar una ventaja competitiva y que le permita al empresario adecuarse mejor a los cambios del entorno. Muchas veces una formación educativa o un empleo previo, o experiencias empresariales previas son la base de este tipo de conocimiento. La Oportunidad. Identificar y evaluar una oportunidad de negocio (producción de un bien o prestación de un servicio) para un mercado en una momento dado es una de las labores mas difíciles, y en la que el empresario se distingue claramente, pues es quien vive enfocado en oportunidades. Es quien ejecuta sus ideas, lo que debería darse con un proceso de análisis y desarrollo muy cuidadoso.

Oportunidad es estar en el lugar, en la hora y con la actitud necesaria para aprovechar en buena forma la implantación de un negocio que el mercado brinda
Los Contactos personales: Existen suficientes evidencia de que el éxito de todo negocio o empresa está asociado con las relaciones que el grupo empresarial tenga. Pues facilitan las etapas del proceso, incluyendo la consecución de recursos físicos, clientes, tecnología e incluso de ideas. Para los jóvenes esta es una de las limitaciones más grandes en su gestión, por ello es importante desarrollar relaciones formales e informales que sean elementos iniciales de apoyo.
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Karl Vespers 55

Los Recursos, todo negocio requiere una infraestructura para poder operar. Los recursos físicos (tierra, edificios, equipos, maquinarias, etc.), financieros (capital, activos, gastos de arranque, etc.), recursos humanos, productivos, informáticos. Y el empresario debe determinar las necesidades de recursos en todas las etapas del negocio. Muchas veces las personas se caracterizan por la carencia de recursos financieros, y en esto olvidan que existen otros recursos que no necesariamente se resuelven con dinero, y que se debe identificar fuentes para integrarlos al proyecto, juega entonces nuevamente el componente de contactos personales un papel básico pues facilita la consecución. La falta de recursos en la mayoría de casos es un efecto y no una causa de falla empresarial, es importante recalcar que en un estudio realizado en Colombia (1985-1994) fue comprobado que el 40% de las empresas iniciaron actividades con inversiones menores a $3.000 dólares, incluso el 25% de empresas que se encuentran entre las 500 primeras se iniciaron con $5.000.

Una de las grandes habilidades del empresario es la capacidad para identificar fuentes de recursos y lograr que estos estén disponibles para el proyecto.
Los Clientes con pedidos son la oportunidad de éxito cuando los clientes potenciales se convierten en reales y colocan sus pedidos que retiran y pagan, repitiendo el ciclo.

Un negocio que no vende es un negocio muerto. Este es un concepto obvio pero
que se olvida con facilidad a los empresarios. Para que un negocio tenga futuro, requiere no solo identificar todos los días nuevos clientes sino mantener a los viejos también, pues los clientes deben repetir su acción de compra. Suele pasar que empresarios con formación en ingenierías, áreas científicas y técnicas ponen énfasis en el componente técnico (desarrollo del producto) descuidando el componente de clientes con pedido, oportunidad y contactos; los empresarios con formación económicas administrativas, concentran esfuerzos en la consecución de recursos, y clientes con pedido descuidando el componente técnico y manejando una empresa que desconocen técnicamente. El inversionista se preocupa de los recursos y descuida los otros componentes.

El empresario exitoso presta atención debida e integral en todos los componentes.

5.4 El plan de negocios.
CONCEPTO
Previo invertir un empresario busca no arriesgarse en forma audaz, requiere analizar su toma de decisiones, para lo que recoge información, la procesa y define estrategias, en un documento que se conoce COMO: FACTIBILIDAD O PLAN DE NEGOCIOS.

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Un Plan de negocios busca dar respuestas adecuadas en un momento específico, es un documento que responde a las preguntas del empresario, inversionista e involucrado en el negocio. Un plan de negocio es un proceso de darle al negocio una identidad y vida propia, enunciando clara y precisamente los propósitos, ideas, conceptos, formas de operar, resultados y la visión del empresario. Muchas bases de datos se desarrollan en busca de facilitar el desarrollo de un plan, pero ojo, lo más importante es el tipo de información y estimación usada en esos software.

PARA QUE SIRVE EL PLAN
Un plan de negocio debe preparase con cuidado y realismo pues es una herramienta que permite TOMAR DECISIONES, pues evalúa la oportunidad del negocio, verifica su viabilidad Especialmente un plan de negocios sirve para prevenir probabilidades de fracaso, luego de ello tenemos en él, una visión clara del sitio al que queremos llegar y lo que queremos hacer, el plan posibilita tener un rumbo. Detecta y previene problemas que pueden ocurrir, pues identifica supuestos fatales pues evalúa los escenarios y las diversas estrategias posibles, Simula los efectos, lo que reduce riesgos y da posibles soluciones al proyecto; usando información probable. Ayuda a determinar y optimizar el uso de mis recursos, estima la rentabilidad. Para obtener recursos como respaldo en instituciones financieras o alianzas (sociedades). Es la primera herramienta administrativa,

ELABORAR EL PLAN
Para iniciar la elaboración del plan recalcamos que se debe tener claro que se dispone de un excelente producto o servicio con suficientes clientes, con un excelente grupo empresarial y humano con conocimiento técnico y administrativo y bien definidas las formas de operación, requerimientos de recursos, resultados potenciales y estrategias del negocios. Para poder explicar de manera pedagógica pondré de manera secuencial los pasos del proceso de elaboración del plan, sin embargo las etapas al elaborarlo, generalmente se dan conjuntamente unas con otras por ello elaborar el plan es un proceso flexible y no rígido que se presenta con características muy particulares pero que vamos a generalizar. 1. Análisis de la empresa y su entorno 2. Análisis de mercado 3. Análisis técnico 4. Análisis Administrativo 5. Análisis económico 6. Análisis de valores personales 7. Análisis social 8. Análisis financiero 9. Análisis de riesgos 10. Evaluación del Proyecto 11. Preparación del documento

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UNIDAD 6. TOMA DE DECISIONES: LA ESENCIA DEL TRABAJO DEL GERENTE

6.1 La toma de decisiones
La palabra ejecutivo viene del latín hacer y en el diccionario Oxford se define como llevar a cabo realizar, no existe actividad en el mundo que al ejecutarse no requiera de la toma de decisiones. La toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana. En este sentido, somos todos tomadores de decisiones. Sin embargo, tomar una 'buena' decisión empieza con un proceso de razonamiento, constante y focalizado, que incluye muchas disciplinas. En todos los niveles y áreas los individuos toman decisiones, es decir, eligen entre dos o más alternativas, todos los administradores sin importar el puesto en la organización toman decisiones, en busca del objetivo de la organización, la toma de decisiones penetra en todas las funciones de la administración: Planear, organizar, dirigir y controlar, todas requieren decisiones. Cuando queremos ubicar un negocio, debemos decidir donde, en que nuevos mercados queremos incursionar, que productos o servicios ofrecer. Los gerentes de nivel inferior toman decisiones sobre calendarios de producción, aumentos de salarios, etc. Pero no solo los gerentes deciden. Todos los integrantes toman decisiones que afectan la organización en que trabajan. Aunque la toma de decisiones se considera una “elección entre alternativas”, la idea es demasiado simplista, porque a toma de decisiones es un proceso complejo, no sólo el acto de escoger entre opciones. Herbert Simon describió el proceso de decisión, del administrador en 3 elementos: a) Inteligencia: es el elemento que comprende la investigación a del medio ambiente y las condiciones que requiere la decisión b) Diseño: Es el elemento que impone invención, desarrollo y análisis de cursos de acción c) Selección: Es el elemento que se refiere a la selección de un curso de acción particular. Las diferencias entre las decisiones administrativas y las no administrativas es que estas últimas se concentran en el último elemento así por ejemplo quien selecciona las verduras o frutas solo tiene que hacer selecciones de calidad y tamaño. Las decisiones administrativas ponen mayor énfasis en los elementos de inteligencia y diseño. Cuando existen decisiones que toman en cuenta solo selección, tomara muy poco tiempo en tomar decisiones, la otra opción toma mucho más tiempo pues requiere de análisis y creatividad.

6.2. El gerente como persona que toma decisiones
Tal como se describió con anterioridad, las decisiones son parte del trabajo gerencial en cualquiera de sus 4 funciones, por ello se define como sinónimo de gerencia. La toma de decisiones no es siempre larga, o complicada, o evidente para el observador. Muchas decisiones de los Gerentes son de rutina (son del tipo de decisiones que olvidamos que es una decisión.),

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estas decisiones rutinarias generalmente se dan a diario, pues aunque se tomen con frecuencia o aunque sean sencillas no por ello dejan de ser decisiones. Se supone que la toma de decisiones gerenciales es racional, se entiende que los gerentes toman decisiones congruentes y de máximo valor para el contexto de sus restricciones específicas. PREMISAS DE RACIONALIDAD: Si quien toma las decisiones fuera perfectamente racional, seria por completo objetivo y lógico, definiría claramente el problema y fijaría una meta clara y específica. Además tomar decisiones racionales siempre nos llevaría a elegir la mejor alternativa, que lleve al máximo la probabilidad de alcanzar esa meta, sin embargo esto también implicaría que tomar las decisiones de maximizar los intereses de la organización, se podría dar aunque disminuyamos nuestros propios intereses Las premisas de racionalidad son:  El problema es claro y directo  Hay que alcanzar una sola meta bien definida  Se conocen todas las alternativas y consecuencias  Las preferencias están claras  La preferencias son constantes y estables  No hay restricciones de tiempo ni de costos  La elección final trae el mejor resultado. Pero estas premisas son realistas? Al parecer no pues todos estos requisitos no siempre están presentes en la realidad de una organización o se presentan juntos, y como se toman las decisiones, se dice que el papel de la racionalidad acotada tiene la respuesta: RACIONALIDAD ACOTADA: Si bien existen las limitaciones de una racionalidad perfecta se espera que los gerentes tomen decisiones lo más racionales posibles. Se sabe que los gerentes que toman buenas decisiones, identifican problemas, consideran alternativas, reúnen información y actúan a la vez con energía y prudencia. Los gerentes operan bajo la premisa de la racionalidad acotada, es decir decisiones racionales pero que están limitadas (acotadas) por su capacidad de procesar la información, y como no es posible que analicen toda la información sobre todas las alternativas los gerentes llegan a una solución satisfactoria, que no es más que una solución aceptada como suficientemente buena en vez de una óptima. Son racionales dentro de los límites de su capacidad de procesamiento de información. La toma de decisiones sufre además influencia de la organización: su cultura, políticas internas, consideraciones de poder y un fenómeno llamado intensificación del compromiso que es una dedicación redoblada a decisiones anteriores aunque haya pruebas de que estén equivocadas. (no se busca otras alternativas y se insiste en aferrar a los errores sin aceptarlos) PAPEL DE LA INTUICION: Una toma intuitiva de decisiones, es el acto de tomar decisiones a partir de la experiencia, sentimientos de buen juicio acumulado “corazonada”. No significa que es una toma independiente de tomar decisiones racionales, son formas complementarias, pues cuando existe experiencia en los mismos problemas se apoya en el buen juicio y la experiencia. Se dice que el papel de la intuición en la toma decisiones gerenciales se dan por 5 aspectos.

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DECISIONES POR EXPERIENCIA DECISIONES POR VALORES ETICOS DECISIONES POR AFECTOS INTUICION

PROCESOS MENTALES INCONSIENTES

DESICIONES INTELECTUALES

El proceso de toma de decisiones son una serie de 8 etapas que comienza por identificar un problema y los criterios de decisión para proceder a ponderarlos; en seguida se pasa a trazar, analizar y elegir una alternativa para resolver el problema, y para concluir se evalúa la eficacia de la decisión. Etapa 1. Identificar un problema El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema que es una discrepancia entre la situación actual y la situación deseada. En la realdad, los problemas no viene con un letrero luminoso en el que destelle: “Problema”. Los gerentes también deben tener cuidado de no confundir los problemas con sus señales, así por ejemplo una caída del 5% en las ventas es un problema o es una señal que refleja productos malos, precios altos o mala publicidad? Recuerde que la identificación de los problemas es una actividad subjetiva. Lo que uno considera un problema otro no lo verá así. Es muy probable que el gerente que identifica erróneamente un problema tendrá un desempeño tan malo como el que no lo identifica, y no hace nada. No es fácil ni trivial saber identificar problemas. Para hacerlo mejor, los gerentes tiene que estar conscientes de ellos, estar presionados para actuar y tener los recursos necesarios para emprender acciones. Etapa 2. Identificar los criterios de decisión (PRIORIZAR) Cuando un gerente detecta un problema, tiene que determinar los criterios de decisión, que

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implica lo que es pertinente para tomar una decisión. Sean explícitos o tácitos, los gerentes tiene criterios para guiar sus decisiones. (QUE ES IMPORTANTE EVALUAR) Etapa 3. Asignar pesos a los criterios. Los criterios que se identificaron en la etapa 2 probablemente no tengan todos la misma importancia, por lo que quien toma la decisión debe ponderarlos en forma ordenada de conformidad a las prioridades, para la toma correcta de la decisión. Existen autores que califican al criterio sobre 10 o 5 el más importante hasta el 1 el menos importante, hay otros que usan otros números, lo importante es que el rango indique un peso de importancia. Etapa 4. Desarrollar alternativas. Esta etapa consiste en preparar una lista de alternativas viables que resuelvan el problema. No se hace ningún intento por evaluar alternativas (posibilidades existentes enlistadas) Etapa 5. Analizar las alternativas Después de identificar las alternativas quien toma la decisión debe analizarlas críticamente: ¿cómo? Se evalúa las decisiones de acuerdo con los criterios establecidos, revelando las ventajas y desventajas de cada alternativa y se realiza una calificación de cada alternativa y sus criterios. (elaborándolo en una matriz). Etapa 6. Seleccionar las alternativas Esta etapa consiste en elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas. Después de ponderar todos los criterios de la decisión de analizar las alternativas, simplemente se trata de escoger aquella que es mejor, pues genero el total mayor en la etapa 5 Etapa 7. Implementar las alternativas En este punto lo importante es poner en marcha la decisión, esto consiste en comunicarla a los afectados y lograr que se comprometan con ella. La participación compromete con mayor entusiasmo al resultado. Etapa 8. Evaluar la eficacia de la decisión. La última etapa del proceso consiste en evaluar el resultado de la decisión para saber si se resolvió el problema y se consiguió el resultado esperado. ¿Qué ocurriría si en la evaluación muestra que el problema persiste? Se debe examinar que salió mal, si se definió mal el problema, si se evaluó mal las alternativas, si se eligió la alternativa correcta pero se implemento mal. De la respuesta se sabrá lo que se debe hacer (DE VUELTA A TOMAR DECISIONES)

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IDENTIFICAR PROBLEMA IDENTIFICAR CRITERIOS

EL

PONDERAR CRITERIOS

DESARROLLAR ALTERNATIVAS SELECCIONAR ALTERNATIVA

IMPLEMENTAR ALTERNATIVA EVALUAR EL PROBLEMA

6.3. CLASES DE PROBLEMAS Y DECISIONES
Dependiendo de los problemas a los que se enfrenta una empresa, el gerente deberá tomar diversos tipos de decisiones. Algunos problemas son sencillos, tienen información conocida, se reúne y analiza fácilmente una devolución en tienda, demora de un proveedor, cobro de cartera, etc., estas situaciones se LLAMAN PROBLEMAS ESTRUCTURADOS, pues son sencillos y fáciles de definir, a estos problemas suelen contestarles decisiones que siempre se toman, es decir de rutina, que se denominan decisiones programadas, pues cuando un problema está estructurado su solución es evidente o por lo menos se reduce a pocas alternativas conocidas y que se ha probado que funcionan. Las decisiones programadas tienen 3 versiones: Los procedimientos son un conjunto de pasos sucesivos que el gerente da para responder a problemas estructurados. La única dificultad real se encuentra en identificar el problema, pero cuando este es claro, el procedimiento también lo es. Las reglas es una declaración explícita de lo que pueden y no pueden hacer los gerentes, son frecuentes porque es fácil seguirlas y son constantes. Las políticas, son normas para tomar decisiones, una política es más general que la regla, declara guían las decisiones y son desarrolladas de manera más amplia que la regla. Ejemplo:  El cliente siempre tiene la razón, está en primer lugar y debe quedar satisfecho  Ascendemos a nuestros empleados, siempre que sea posible  Los salarios deben ser competitivos con los estándares de la comunidad 62

ESTAN EXPRESADAS CON GENERALIDAD Y AMBIGÜEDAD, POR LO QUE REQUIEREN INTERPRETACION. Existen otro tipo de problemas que ocurren en las organizaciones que ni son estructurados ni se resuelven con una decisión programadas. En muchas situaciones los gerentes enfrentan PROBLEMAS SIN ESTRUCTURAR, que son nuevos o inusitados para los cuales la información es ambigua o incompleta, en estos casos los gerentes deben tomar una decisión no programada, son únicas y no se repitan y requieren soluciones a medida. Cuando un gerente tiene un problema sin estructurar no hay solución prefabricada, requiere que se responda con una decisión sin programar. En las organizaciones existen de estos 2 tipos de problemas de manera combinada. Generalmente los gerentes de nivel inferior tienen problemas conocidos y repetidos, en general recurren a decisiones programadas como procedimientos reglas y políticas. Los problemas se vuelven menos estructurados a medida que ascienden por la jerarquía de la organización, pues los gerentes de niveles inferiores se ocupan de las decisiones de rutina y dejan que los de niveles superiores se encarguen de las decisiones que les parecen inusitadas o difíciles. A la vez los gerentes de nivel superior delegan las decisiones de rutina en sus subordinados para concentrarse en problemas difíciles. En realidad pocas decisiones reales están totalmente programadas o no programadas. Estos son extremos, y la mayor parte de las decisiones se encuentran en medio, pocas decisiones llegan al punto de estar tan programadas que no necesiten de juicio humano; y pocas decisiones no tienen ningún punto de referencia, pues existen muchas decisiones que sacan provecho de las rutinas previstas, por ello se dice que es mejor pensar en decisiones principalmente programadas o principalmente sin programar.

6.4. CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES
Hay 3 condiciones que enfrentan los gerentes cuando toman decisiones: certeza, riesgo e incertidumbre LA CERTEZA Es una situación ideal para la toma de decisiones, pues permite que sean decisiones correctas, pues el gerente conoce los resultados de todas las alternativas. La mayor parte de las decisiones no son así. RIESGO.- Es una situación mucho mas común, quien toma una decisión en estas condiciones estima la probabilidad de ciertos resultados. La capacidad de asignar probabilidades a los resultados implica que es producto de experiencias personales o de información de segunda mano. En las situaciones de riesgo, los gerentes tienen datos históricos para asignar probabilidades a las alternativas.

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INCERTIDUMBRE: Pero existen decisiones que debemos tomar sin estar seguro de resultados, sin tener probabilidades o cálculos, esta situación se denomina incertidumbre. En esta situación en la empresa, las elecciones de alternativas estará influida por el hecho de que quien decide cuenta con poca información, así como por la psicología de esa persona. El gerente optimista preferiría una opción de maximizar el resultado, y el pesimista se inclinara por maximizar el mínimo resultado posible.

ESTILO DE LA TOMA DE DECISIONES
Cuando un gerente toma decisiones influyen dos dimensiones personales:  La forma de pensar  La tolerancia a la ambigüedad del individuo La forma de pensar.- Influye en la manera en la que manejamos la información, algunas personas son más de un tipo racional y lógico, y para analizar la información, estas personas procesan en orden y se aseguran de ser lógicos y congruentes antes de tomar una decisión. Otros son creativos e intuitivos, y no procesan la información en cierto orden, sino prefieren verla en conjunto. La tolerancia a la ambigüedad del individuo.- Algunas personas tienen poca tolerancia a la ambigüedad, pues necesitan constancia y orden, estructuran la información y reducen al mínimo la ambigüedad. Quienes en su lugar toleran la ambigüedad pueden procesar muchas ideas al mismo tiempo. Contempladas estas dos variables, cuando se mezclan se reflejan en cuatro estilos de toma de decisiones: ESTILO DIRECTIVO: La personas que toleran poco la ambigüedad y tienen forma de pensar racional, tendrán un Estilo Directivo; ellas son eficientes y lógicos, toman decisiones rápidas y se centran en el corto plazo, por esa prontitud suelen tomar decisiones con la mínima información y con pocas alternativas. ESTILO ANALITICO: Quienes toman decisiones tolerando ambigüedad más que los anteriores siendo racionales, tomaran la decisión con mas información y considerando mayores alternativas que el estilo directivo. Este estilo se caracteriza por su capacidad de adaptarse y enfrentar situaciones únicas. ESTILO CONCEPTUAL.- Los individuos con estilo conceptual tienen miras muy amplias, consideran muchas alternativas y se enfocan en largo plazo, son buenas para encontrar soluciones creativas a los problemas. ESTILO CONDUCTUAL: El estilo conductual, trabaja bien con los demás, se interesa en los logros de otros y aceptan sugerencias, convocan reuniones y se comunican, aunque tratando de evitar conflictos. La aceptación de los demás será importante para el estilo de toma de decisiones. 64

Estos estilos pueden combinarse en las personas cuando tomamos decisiones, pueden tener una tendencia predominante pero mezclarse, la toma de decisiones se vuelve más compleja si pensamos en que los gerentes son varios y se encuentran en algunos niveles.

UNIDAD 7. FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACION:

7.1. Definición de Planificación
La planeación es el proceso para decidir qué objetivos perseguir durante un periodo futuro, que hacer para lograr esos objetivos; por ello el proceso se compone de dos segmentos:
1. Definir objetivos y metas 2. Establecer el curso de acción para lograr esos objetivos mediante: Establecer estrategias, Desarrollar planes para coordinar actividades, es el inicio para distribuir recursos y orientar al control

Definiendo: ¿Dónde estamos? ¿A dónde queremos llegar? Y ¿Cómo podemos llegar allí? “La planificación es el proceso metódico diseñado para definir objetivos y metas determinadas.” Otras definiciones, más precisas, incluyen "La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos" "Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas" (Stoner, 1996). "Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado" (Cortés, 1998). En prácticamente todas las definiciones es posible hallar algunos elementos comunes importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la elección de los medios más convenientes para alcanzarlos (planes y programas). ESCOGEREMOS EL CONCEPTO MAS AMPLIO QUE LO EXPONE ROBBINS EN SU LIBRO ADMINISTRACION: LA PLANIFICACION ES UN PROCESO QUE CONSISTE EN DEFINIR METAS DE LA ORGANIZACIÓN, ESTABLECER UNA ESTRATEGIA PARA ALCANZARLAS Y TRAZAR PLANES EXHAUSTIVOS PARA INTEGRAR COORDINAR EL TRABAJO DE LA ORGANIZACIÓN. LA PLANEACION SE OCUPA TANTO DE FINES (QUE HACER) COMO DE MEDIOS (COMO HACERLO)”

7.2 PROPOSITOS DE LA PLANIFICACION.
La planificación cumple dos propósitos principales en las organizaciones: el protector y el afirmativo. El propósito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre 65

que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una acción administrativa determinada, lo que influye en la reducción de la incertidumbre, permite mirar hacia adelante y anticipar los cambios. Cabe anotar que la planificación no suprime los cambios y la incertidumbre pero prepara mejora a la administración para dar respuesta más eficaz ante ellos. El propósito afirmativo de la planificación consiste en elevar el nivel de éxito organizacional, mediante la reducción de superposición y desperdicio de actividades, pues el trabajo se coordina de acuerdo con planes establecidos, y la redundancia también disminuye. Un propósito adicional de la planificación consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones. Se ha dicho que la planificación es como una locomotora que arrastra el tren de las actividades de la organización, la dirección y el control. Tiene una vinculación sumamente fuerte con el control, pues establece las metas a o criterios que el medirá, el control mide el cumplimento de las metas e identifica las desviaciones importantes, permitiendo la toma de acciones. Por otro lado, se puede considerar a la planificación como el tronco fundamental de un árbol imponente, del que crecen las ramas de la organización, la dirección y el control. Sin embargo, el propósito fundamental es facilitar el logro de los objetivos de la empresa. Implica tomar en cuenta la naturaleza del ámbito futuro en el cual deberán ejecutarse las acciones planificadas.

PORQUE PLANEAR
Entre las miles de razones que existen para planear podemos señalar como las más importantes las siguientes La planeación marca la dirección para todos en la empresa, ¿Cómo saber cuándo voy a llegar si no sé adónde voy? Cuando los empleados saben adónde se dirige la organización, queda más claro lo que debe ser su aporte para alcanzar los objetivos, quedan claras las actividades y esto permite evitar las superposiciones y desperdicios o redundancias, pues coordina los trabajos y recursos ya que mediante planes se aclaran los medios y esto permite observar ineficiencias. La planeación, cumple con su propósito protector al reducir incertidumbre, pues obliga a los gerentes a mirar hacia adelante y anticipar los cambios mediante planteamiento de escenarios y a observar impactos posibles preparándose en cualquier situación pues previene las reacciones posibles con respuestas eficaces. La planeación establece metas y criterios de control. Si no sabemos que queremos conseguir ¿Cómo sabremos si de verdad lo conseguimos? La planeación es el inicio del control. Los Administradores que no planean estarán siempre reorganizando, ninguna actividad administrativa, podrá partir eficientemente, sin un plan; por ejemplo cuando un administrador trata de realizar capacitaciones sin planes es imposible conseguir resultados eficientes. La planeación afecta positivamente a la eficiencia administrativa; estudios demuestran que los empleados que están involucrados con la planeación son mucho más rendidores y son mejor evaluados, además la planeación muestra resultados más positivos en cuanto a la calidad, las

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organizaciones que usan planes sobrepasan ampliamente en resultados económicos a aquellas que no planean. La planeación proporciona mejores resultados en cuanto al personal, pues en primer lugar COMPROMETE A LOS EMPLEADOS, al cumplimiento de metas con su participación y este compromiso se traduce en una multitud de beneficios organizacionales. Además dentro de este mismo tema al participar todas las áreas dentro de la planificación, se permite entender la organización como un todo, minimiza las fricciones, ya que todos los departamentos entienden y aprecian las metas organizacionales y se conjugan y coordinan las metas departamentales, se completa el proceso así de la elaboración de “NUESTRO PLAN”.

¿CUAL ES LA DIFERENCIA ENTRE LA PLANEACION FORMAL E INFORMAL?
Todos los administradores planean. La diferencia radica en los métodos que se usen y la extensión del tiempo para la que se planea. La mayor parte de la planeación se lleva a cabo sobre bases informales o casuales. Esto sucede cuando el que planea no registra sus pensamientos, sino solo los lleva en la memoria. Un plan formal es un registro escrito y documentado, desarrollado a través de un proceso identificable. La ausencia de un sistema de planeación formal resulta a menudo en un comportamiento de lucha continua de los administradores. A menos que se haya establecido un sistema formal con objetivos y programas, los problemas diarios reciben generalmente prioridad sobre la planeación. Adicionalmente, la planeación formal mejora la integración de la actividad administrativa en las organizaciones. Un proceso de planeación formal fuerza la colaboración entre subunidades organizacionales, como las áreas funcionales mercadotecnia, producción, finanzas y contabilidad. LAS CARACTERISTICAS DE ESTAS PLANIFICACIONES SON: PLANEACION FORMAL PLANEACION INFORMAL Racional Emocional Sistemática Desorganizada Intervalos regulares Episodios esporádicos Mejora el futuro Memoria Documento menos flexible

METAS Y PLANES
Planear consta de dos elementos importantes: metas y planes. Las metas son los resultados deseados para individuos, grupos y organizaciones enteras, en este documento entenderemos por metas y objetivos como términos iguales indistintos; y los planes son los documentos en los que se explica cómo se van a alcanzar las metas y como se asignaran los recursos y calendarios y otras acciones necesarias para concretar las metas. Los gerentes planean para establecer metas y planes. Si definimos de manera general pensaríamos que los únicos objetivos de las organizaciones en caso de ser empresas comerciales serían las utilidades y para las organizaciones sin fin de lucro, 67

satisfacer necesidades de los grupos. Sin embargo toda organización tiene varios objetivos. Una empresa puede desear aumentar participación en el mercado y fomentar entusiasmo en los empleados de su organización. Una iglesia prestar un lugar de ceremonias religiosas, incrementar sus fieles, lograr asistencia económica para los marginados, etc. Pensar en un solo objetivo dejaría de lado otras metas que también deben alcanzarse para el éxito de largo plazo. Por ello las empresas presentan objetivos económicos y estratégicos, los primeros relacionados con sus cuentas contables y sus ingresos y los segundos con el mercado, sociedad y competencia (calidad, RSE, imagen, etc). Incluso el supervivir es una meta de largo plazo de las empresas. Qué importancia tiene la declaración de las metas en la organización: Las metas se declaran como anuncios oficiales que la organización dicta y con esto se busca que los involucrados las consideren como sus objetivos primordiales. Otras herramientas de la planeación son las políticas, que son guías generales de acción que dirigen las actividades de la organización hacia el logro de las metas y ayudan a manejar el comportamiento organizacional para este fin. Finalmente y también como elementos de la planificación están las estrategias, cuya forma más fácil de definir es el COMO ALCANZAR LOS OBJETIVOS. CLASIFICACIÓN DE LAS METAS: De acuerdo al nivel organizativo las metas se clasifican así:
1. Metas Oficiales o Misiones. Son las planteadas a nivel general, por la alta gerencia, o administración general y establecen los principios generales, que no definen en detalle los procesos. Lograr mayor Participación en el mercado, liderazgo en el Austro. 2. Metas Operativas. Estas metas, plantean acciones más específicas que permiten desarrollar las estrategias, y sirven de orientación a las divisiones, departamentos y unidades operativas. Producir 50% más, vender un 40% más. 3. Metas Específicas o Individuales. Esta metas plantean las tareas o trabajos individuales, que guían las acciones o conductas individuales, un ejemplo de estas metas con las descripciones de puestos de trabajo, o logros individuales. Colocar un capital de crédito de XXXXX (oficial de crédito)

De acuerdo a la dimensión temporal de las metas, se clasifican en:
1. Metas a Corto Plazo. Son las metas que se establecen para ser alcanzadas en un periodo contable o en un año, un ejemplo típico de esta meta es el aumento de las ventas del próximo año en un porcentaje x. 2. Metas de mediano plazo. Son metas planteadas para un tiempo de entre un año a 3 años.

3. Metas a Largo Plazo. Son las metas que la empresa plantea para periodos superiores a 3 anos, y generalmente se encuentran a nivel general de la empresa. un ejemplo típico de este es el posicionamiento de marca, restructuración de la planta física, entre otros.

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FIJACION DE METAS Uno de los métodos más utilizados para establecer metas se basa en el enfoque desarrollado y popularizados por Peter Drucker, quien propone que las organizaciones deben establecer objetivos para medir resultados de su rendimiento; el propone el énfasis en las áreas de Posición de mercado, innovación, productividad, recursos físicos y financieros, utilidad, rendimiento, desarrollo de la empresa, actitud del trabajador y responsabilidad pública. Esta filosofía de la administración se basa en el amparo de las metas organizacionales a las metas personales. Supone que el establecimiento de metas personales produce compromiso del empleado y lo lleva al rendimiento; y, lo definimos en el siguiente esquema: Establecimiento de metas (denominado enfoque cascada) 1. Formular metas a largo plazo y planes estratégicos. 2. Desarrollo los objetivos de la organización 3. Establezco objetivos departamentales 4. Establezco objetivos de trabajo individual 5. Formulo planes de acción. De esta manera la jerarquía de las metas de la organización está definida claramente y se forma una red integrada de metas, y sirve para la asignación y priorización de recursos. Además la asignación de metas concretas y distribuidas facilita la revisión cuantitativa y periódicamente, además de servir de base para la retribución de recompensas atadas a los objetivos y al progreso, lo que motiva a los empleados. Para ello la Administración por Objetivos sugiere 4 elementos básicos que son: 1. La Especificidad de las metas, 2. La Toma de decisiones participativa, 3. Un plazo explícito (definido), 4. y La retroalimentación del desempeño.

COMO SON LAS METAS BIEN DISEÑADAS
Una meta bien diseñada cumple en general con las características siguientes: 1. Están escritas en términos de resultados, más que en acciones. El resultado final es lo más importante es lo que se quiere alcanzar y por lo tanto debe estar reflejado. 2. Son mesurables y cuantificables. Es fácilmente medible, no es ambigua ni deja nada por definir. “mucha calidad” “mejor esfuerzo” 3. Señalan claramente sus plazos. Definir plazos facilita la medición de lo conseguido. 4. Son difíciles pero accesibles. Deben ser retadoras, aquello fácil no motiva, al igual las inalcanzables, o irreales. 69

5. Se escriben. Aunque toma tiempo el acto de escribirlas fuerza más a pensarlas, y una vez escritas son pruebas visibles y tangibles de su importancia. 6. Se comunican a todos los miembros de la organización. Tenemos que conocerlas, para encontrarnos en el mismo ritmo de coordinación, y de entendimiento esto facilitara su consecución.

7.3. TIPOS DE PLANES
Los planes son documentos en los que se explica cómo se van a alcanzar las metas, así como la asignación de recursos calendarios y otras acciones necesarias para concretarlas. Los planes establecen las metas de la organización y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos, se clasifican de la siguiente manera Los tipos de planes los podemos diferenciar bajo los siguientes aspectos 1. Por su especificidad
2. 3.

Por su frecuencia Por su nivel o línea estratégica y su plazo:

POR SU ESPECIFICIDAD:

PLANES DIRECCIONALES: Son planes específicos pero más flexibles que establecen lineamientos generales Recortar costos en un 4% sin gran detalle.

PLANES CONCRETOS: Establecen lineamientos concretos. Son planes detallados sin margen para interpretar, tienen objetivos definidos claramente sin ambigüedades, ni problemas de interpretación (ejemplo: un gerente quiere incrementar su producción de 8% en un periodo de 12 meses, con procedimientos específicos, distribución exacta de presupuesto y programación de actividades para llegar a la metas.

POR SU FRECUENCIA:

Plan Único.-Es un plan destinado a Satisfacer necesidades de una sola ocasión. (Creación de un nuevo servicio)

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Planes Permanentes.- Planes continuos que encauzan las actividades que se realizan repetidamente, comprenden políticas, reglas y procedimientos. (Política de contratación de empleados)

POR SU LINEA ESTRATEGICA Y SU PLAZO: Finalmente y de manera más importante definimos aquellos planes que se realizan con responsables en la pirámide estratégica de la empresa: Los Planes Estratégicos Son planes que se aplican a toda la organización, fijan metas generales y tratan de posicionarla, sirviendo de base a los demás planes (táctico y operativos), son diseñados por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa. Tácticos o Funcionales. Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecución se dan a mediano plazo y abarcan un área de actividad específica. Operativos. Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación Táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más desarrolladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.

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7.4. Planes estratégicos versus operacionales:
Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación. Según Stoner, los gerentes usan dos tipos básicos de planificación. La planificación estratégica y la planificación operativa. (Aunque otros autores como Rue/Byars, definen la diferencia entre planificación estratégica y táctica.) Coincidiendo que las principales diferencias son 3: 1. La primera se relaciona con sus diferencias de tiempo. Generalmente los planes a muy corto plazo se consideran Operativos o Tácticos. Planes de Producción o de acción diaria son operativos y tácticos. ¿Entonces cuánto tiempo debe estar dispuesto para que la planeación sea estratégica? No existe una respuesta precisa, aunque generalmente se define como planeaciones a más largo plazo. La planificación estratégica es planificación a largo plazo que enfoca a la organización como un todo. 2. La segunda consideración comprende el número de funciones de la organización que están afectadas por el plan. Mientras más funciones se afecten e involucren, mas estratégico es el plan, pues los planes estratégicos están diseñados para satisfacer las metas generales de la organización, mientras que los planes tácticos y operativos son estrechos. Entonces un plan corporativo es más estratégico que un plan de producción. 3. La última distinción se trata del énfasis en el establecimiento de metas. La planificación estratégica se relaciona con la formulación de metas y con la 72

selección de los medios para alcanzarlas. La planeación táctica supone un grupo de metas transmitidas y es más específica y de ejecución. Entonces la planificación operativa muestra cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el quehacer diario. Los planes estratégicos difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle.

7.5. Niveles en la planificación.
El Sistema de planeación en la organización es la estructura que une a los distintos planes y niveles. Todos los planes son vinculantes y el hacerlos en estructura asegura que los planes a corto plazo estén de acuerdo con los planes a largo plazo y que los de diferentes áreas, concuerden entre si su esfuerzo para lograr las metas como un todo y no solo como parte de ella. Los administradores de nivel superior generalmente invierten más tiempo en la planificación que los administradores de nivel bajo. Los administradores de nivel inferior se encuentran altamente implicados en las operaciones diarias de la organización y, por lo tanto, tienen menos tiempo para contribuir a la planificación que la alta dirección. Los administradores de nivel medio usualmente invierten más tiempo en la planeación que los administradores de nivel inferior, pero menos que los administradores de nivel superior. Muchas veces existe una persona responsable de la planeación o un departamento (dependiendo del tamaño), en organizaciones pequeñas puede existir un asesor o consulto y cubrir este papel, existen empresas que consideran un error tener un empleado a tiempo completo trabajando en planeación, y la razón es que los problemas diarios parecen más urgentes de los del largo plazo, y por ello tienen prioridad, sin embargo el resultado final es que probablemente olvidemos el objetivo final y se deja de coordinar los esfuerzos hacia lo que realmente tiene importancia.

7.6. Factores de la contingencia de la planificacion
Se consideran 3 factores o situaciones que inciden en la planeación y estos son: 1. EL NIVEL EN LA ORGANIZACIÓN 2. EL GRADO DE INCERTIDUMBRE 3. EL ENTORNO Y LA MAGNITUD DE LOS COMPROMISOS FUTUROS. Sobre el nivel de la organización, se ha tocado claramente el tema en párrafos anteriores.

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En cuanto a la incertidumbre, una frase describe con excelente exactitud la incidencia de esta contingencia en la planificación: “La planeación es facilísima donde los cambios del medio ambiente son mínimos. La planeación es utilísima donde los cambios del medio ambiente son máximos.” Es importante describir que la incertidumbre de un entorno muy inseguro incide en la planeación, pues deben darse planes muy específicos, pero flexibles. Los gerentes deben estar preparados para enmendar los planes a medida que los inician, debiendo muchas veces incluso que abandonar los planes. Sin embargo, la planificación formal ayuda a épocas de incertidumbre, muchos estudios han mostrado que se requieren por lo menos cuatro años de esfuerzos para que se vea un efecto positivo en el desempeño de una organización. El último factor que influye en la planificación, tiene que ver con el plazo y los compromisos, muchas veces los planes deben extenderse lo suficiente como para cumplir compromisos realizados ahora. (Acciones que deben cumplirse y que obligan a vivir con las consecuencias para bien o para mal.)

LA PLANIFICACION CONTEMPORANEA
La planeación tomo su auge en 1960, y sin embargo no ha pasado de moda, a pesar de lo lógico que parece el establecer dirección en la empresa, los críticos describen algunas objeciones a la planeación formal: 1. La planeación produce rigidez: Las actividades de la planeación formal pueden atorarse en metas específicas que hay que alcanzar en plazos precisos. Cuando se fijan estas metas se supone que el ambiente no va a cambiar en el periodo que abarca, si no fuera así, los gerentes que se adhieren al plan tendrían problemas, se debe ser flexible. Forzar un curso de acción cuando el entorno oscila es una receta para ocasionar un desastre.
2.

No se pueden trazar planes en un entorno dinámico. Los ambientes son de movimiento continuo, todas las organizaciones enfrentan ambientes dinámicos, esto significa situaciones azarosas e impredecibles, lo que significa que se requiere flexibilidad y eso no está ligado a los planes formales.

3.

Los planes formales no sustituyen la creatividad y la intuición. Las organizaciones exitosas nacen en base de visiones innovadoras, la planificación en su lugar tienden a realizar investigaciones exhaustivas de capacidades y oportunidades de la organización, y un análisis mecánico reduce la visión a rutinas programadas.

4.

La planeación hace que los gerentes centren su atención en la competencia de hoy. La planeación forma tiene como base las oportunidades comerciales actuales de la industria, y muchas veces no deja que los gerentes piensen en crear o reinventar una industria. Por

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lo tanto los planes formales pueden ser disparates caros y costosos para recuperar el paso a la competencia.
5.

La planeación formal refuerza el éxito, lo que puede llevar al fracaso. El ensenarnos al éxito y acomodarnos en él puede hacer que los planes exitosos despierten la sensación de falsa seguridad y más confianza en la planificación de la que se justifique. Muchos gerentes no se enfrentaran al cambio y a lo desconocido hasta cuándo puede ser demasiado tarde.

UNIDAD 8. HERRAMIENTAS DE LA PLANIFICACION

8.1. Planificación Estratégica, Técnicas de evaluación de entorno
"La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".6 La Planificación estratégica es el conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el desempeño a largo plazo de la organización.7 Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación estratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación y envío de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratégico para la empresa. La planificación estratégica es una herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y de toma de decisiones colectivas, acerca del que hacer actual y el camino que deben recorrer en el futuro de las comunidades, organizaciones e instituciones; no sólo para responder a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr así el máximo de eficiencia y calidad de sus intervenciones, sino también para proponer y concretar las transformaciones que requiere el entorno. La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.), afirma que La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en la cultura interna. La planificación estratégica a no es sólo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso inter6
7

Sallenave (1991 Robins & Coulter Administración

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activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización; la dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada en la información de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos. Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guían a la dirección en la tarea de diseñar la estrategia.8

ETAPAS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA:
Las fases o etapas de la Planificación estratégica son: Realizar auditoría externa

Elaborar la declaración de la misión y visión

Establecer objetivos a largo plazo

Generar evaluar y seleccionar la estrategia

Realizar auditoría Podríamos decir entonces que esta etapa se divide en: internade misión, visión de la empresa. 1. Identificación y/o Desarrollo 2. Análisis externo 3. Análisis interno Formulación de la estrategia 4. Establecimiento de Objetivos a largo Plazo 5. Crear y formular las estrategias. La formulación de la planeación: Consiste en elaborar la misión de la Empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades y establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirán, todo esto de conformidad a los recursos de la empresa (ninguna tiene recursos ilimitados), lo que implica priorizaciones de necesidades, por lo que se debe decidir por las mejores alternativas, que produzcan mayores beneficios. Este proceso arroja como resultado los planes estratégicos, basado en el establecimiento mediante el análisis externo (revisión de entorno general y específico de la empresa): Oportunidades y Amenazas que se encuentran fuera de control de la empresa; y el análisis interno que dará como resultado las Fortalezas y debilidades de la empresa (internas).

LA MISION: ¿CUAL ES NUESTRO NEGOCIO?
La declaración de la misión es una declaración duradera del propósito de una organización que la diferencia de otras empresas similares, es una declaración de la razón de ser, responde a la pregunta clave “¿Cuál es nuestro negocio?” Un enunciado claro de la misión es crucial para establecer objetivos y formular estrategias eficaces.
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Leer más: http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml#ixzz2GNiWsddV

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La misión puede construirse tomando en cuenta preguntas como:  ¿Quiénes somos? = identidad, legitimidad  ¿Qué buscamos? = propósitos  ¿Qué hacemos? = principales medios para lograr el propósito  ¿Por qué lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones  ¿Para quienes trabajamos? = clientes. Es importante identificar y construir una misión, sin confundir los fines y los medios, pues la misión no es el producto o servicio, sino nuestra razón de ser, LA NECESIDAD QUE SE SATISFACE: Así por ejemplo: La misión de un periódico no es vender papeles impresos sino PROVEER INFORMACION. La declaración de la misión ES EL PRIMER PASO para de la administración estratégica. Una buena declaración de la misión describe el propósito de la organización, sus clientes, productos o servicios, mercados, filosofía y tecnología básica, Una declaración de misión es denominada en ocasiones una declaración del credo, propósito, filosofía, creencias y principios que definen nuestro negocio, es importante que sea planteada por escrito. El proceso para desarrollar una declaración de misión debe permitir la participación de tantos gerentes o incluso empleados como sea posible, pues compromete a las personas a través de la participación. Existen muchas maneras de diseños de misión, desde integrar con los gerentes documentos de misión, hasta llegar a ser revisados por los niveles jerárquicos e ir definiendo la misión final que será la revisión de la junta principal, hasta contratar asesores o consultores externos que manejen el proceso de declaración de misión. (Muchas veces son procesos creados por todos los empleados).

ELEMENTOS DE LA DECLARACION DE LA MISION
La declaración de la misión debe contener 9 características o elementos: ELEMENTOS PREGUNTA EJEMPLO ¿Quiénes son los clientes de la Pensamos que nuestra mayor 1 CLIENTE empresa? responsabilidad es ante médicos, enfermeras, pacientes, madres y todos aquellos que utilizan nuestros servicios Johnson y Johnson O ¿Cuáles son los principales Los principales productos de 2 PRODUCTOS SERVICIOS productos o servicios de la AMAX son el molibdeno empresa? El carbón, el hierro, el cobre, el plomo, el zinc,... MERCADOS ¿Dónde compite la empresa? Estamos dedicados a encontrar el 3 Zonas geográficas, regiones, éxito total de Corning Glass Works nacionales, internacionales. como competidor en todo el mundo 77

TECNOLOGÍA 4 INTERES POR LA SUPERVIVENCIA, 5 EL CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD 6 FILOSOFIA

7 CONCEPTO DE SÍ MISMA

8 INTERES POR LA IMAGEN PUBLICA 9 INTERES POR LOS EMPLEADOS

¿Es la tecnología un interés Control Data se dedica a aplicar la primordial de la empresa? tecnología en dos campos generales: ..... ¿Trata la empresa de alcanzar En este sentido la compañía objetos económicos? realizará sus operaciones con prudencia y producirá las utilidades y el crecimiento que conseguirán el éxito final de Hoover ¿Cuáles son las creencias, valore, Creemos que el desarrollo humanos aspiraciones y prioridades es una de las metas más valiosas y filosóficas de la empresa? Formas que la independencia es un a de las de actuar, incluso con los condiciones..... Sun company colaboradores ¿Cuál es la competencia distintiva Crown Zellerbach se empeña en de la empresa o su principal superar la competencia en un plazo ventaja competitiva de mil días desatando las capacidades de todos... ¿Se preocupa la empresa por Compartir la obligación mundial de asuntos sociales, comunitarios y proteger el medio ambiente Doww ambientales? Chemical ¿Se considera que los empleados Reclutar, desarrollar, motivar son un activo valioso de la recompensar y retener al personal empresa? que tenga capacidad ofreciendo condiciones...Wachovia Cor

¿QUÉ ES Y COMO SE DESARROLLA UNA VISION ESTRATEGICA?
“La función de la administración no es ver la compañía como esta, … sino en lo que se puede convertir…” John W. Teets Ex -Presidente empresarial. Visualizar el futuro de la empresa implica una visión estratégica, que describe el rumbo que una compañía intenta tomar con el fin de desarrollar y fortalecer su actividad comercial. Expresa el curso estratégico de la empresa en la preparación de su futuro. La visión define las aspiraciones de los directivos para la empresa, da una visión panorámica de hacia dónde vamos y razones convincentes por las cuales es sensato desde el punto de vista comercial. La visión encamina a la organización a un rumbo particular, traza una ruta estratégica y moldea la identidad organizacional. Finalmente si la visión está articulada con claridad contribuye a canalizar la energía del personal en una dirección común. Una visión bien concebida es distintiva y específica de cada organización; debe entonces evitarse declaraciones complacientes genéricas como: “Llegaremos a ser líderes mundiales y favoritas de los clientes en cada mercado en el que decidamos entrar” (SE APLICARIA CENTENARES DE EMPRESAS)

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TECNICAS DE EVALUACION DEL ENTORNO Y LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS
Estos resultados se logran, utilizando TECNICAS DE EVALUACION DEL ENTORNO, es decir, evaluando el ambiente general y el específico de la empresa. REVISION DE ENTORNO GENERAL: Se lo realiza utilizando un método conocido como PEST, que no es más que la revisión de las variables POLITICAS, legales y gubernamentales, ECONOMICAS, SOCIALES culturales, demográficas y de comportamiento, y las TECNOLOGICAS, que se encuentran de manera indiscriminada y que influye en la empresa. Sobre estas variables los gerentes no tienen control. REVISION DE ENTORNO ESPECIFICO; Esto significa la revisión de todos los ambientes específicos que influyen en la organización, principalmente de la COMPETENCIA, de los Rivales actuales,, los Rivales potenciales, los sustitutos, y el desenvolvimiento de compradores y proveedores. Este reconocimiento de entorno arroja como resultado, las OPORTUNIDADES Y AMENAZAS que existen para la organización. Posteriormente se realiza una revisión de la EMPRESA EN SU INTERIOR, para determinar las FORTALEZAS Y DEBILIDADES al interior de la empresa. Con esta información, es posible realizar un análisis FODA, y una matriz cruzada, que sirve de conformidad al siguiente esquema de decisiones:

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EJEMPLO: REVISION FODA DE UNA UNIVERSIDAD
Fortalezas:  Excelente imagen. Calificación A entre universidades nacionales    100% de los docentes cuentan como mínimo con licenciatura. Optimización de las instalaciones que permite brindar mejor atención a alumnos. Convenios Internacionales.

Debilidades:  La deserción en el nivel superior representa problemas.   Contrato de personal docente sin el perfil idóneo para impartir programas de alta calidad. Sistemas educativos virtuales no son todavía desarrollados por la universidad.

Oportunidades:  Varias poblaciones de provincias cercanas del país buscan una universidad de imagen en nuestra zona.   Aumento de la demanda de universidades calificadas. Actualmente la educación superior es considerada como un factor determinante.

Amenazas:  Incursión de varias Universidades en el mercado nacional.   
Factores Externos
Oportunidades: O1. Varias poblaciones cercanas demandantes O2 Aumento de la demanda de universidades calificadas. O3. Actualmente la educación superior es considerada como un factor determinante Mejorar y adecuar oferta educativa.

Migración rápida del modelo de educación presencial al virtual. Inestabilidad económica en el núcleo familiar, situación que provoca temprana deserción.

Amenazas:
A1. Incursión de varias Universidades en el mercado nacional. A2. Migración rápida del modelo de educación presencial al virtual. A3. Inestabilidad económica en el núcleo familiar, situación que provoca temprana deserción Trabajar en acreditación de carreras y en procesos de calidad que refuercen la imagen Trabajar en convenios para mejorar infraestructura tecnológica, que permita estudios virtuales, y ofrecimiento de otro tipo de oportunidades a estudiantes.

Factores Internos

Fortalezas F 1 Excelente imagen. F 2 100% de docentes con licenciatura. F 3 Optimización de instalaciones. F 4 Convenios Internacionales

Creación de universidad virtual

Debilidades D 1 Deserción en nivel superior. D 2 Contrato docente sin nivel idóneo.

Fomentar penetración de la importancia del estudio superior Realizar campañas de capacitación sobre importancia de estudios superiores en Colegios de provincias cercanas.

Mejorar procesos de selección de docentes Abrir carreras con horarios semipresenciales y virtuales, para estudiantes que trabajan.

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TECNICAS PARA ASIGNAR RECURSOS
Cuando realizamos planeación definimos adicionalmente recursos necesarios para cumplir con los objetivos. Los recursos de una organización pueden ser: humanos (experiencia, destrezas, conocimientos, aptitudes de las personas) financieros (deuda, activos, ingresos, etc.), físicos (equipo, instalaciones, materias primas etc.), intangibles (marcas, patentes, imagen, derecho de propiedad intelectual, bases de datos etc.) Estructurales y culturales (historia, cultura, sistemas de trabajo, relaciones laborales, política etc.). Por ello existen muchas técnicas que usan los gerentes para distribuir recursos, (ustedes probablemente estudiaran con mayor profundidad en otras materias) que los veremos de manera simple:

8.2. LOS PRESUPUESTOS
Se le llama presupuesto a un plan numérico que sirve para asignar recursos económicos a actividades específicas, es un cálculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad económica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un período. Los gerentes suelen preparar presupuestos de ingresos, egresos y gastos, pueden prepararse de manera diaria, semanal, mensual, y muy frecuentemente anual. Son muy usuales presupuestos de elementos como horas por persona, uso de unidades de producción, etc. Las principales funciones de un presupuesto son: Un presupuesto permite conocer y priorizar los recursos, importante herramienta para la toma de decisiones, además de controlar de manera más eficiente los recursos de la organización (ingresos y egresos), ayuda en la planeación de resultados en recursos y en volumen, coordinar y relacionar las actividades de la empresa, lograr los resultados planeados esperados. Los más conocidos son: Presupuestos de Ingresos: se basan en proyecciones de futuras ventas Presupuesto de gastos: Anota las actividades primarias y les asigna dinero. Presupuestos de efectivo: pronostican el movimiento de efectivo y liquidez, cuando y cuanto se necesitara. Presupuesto de utilidades. Combina presupuestos de ingresos y gastos de varias unidades para determinar la contribución de cada una a las utilidades. Presupuesto fijo: Asumen niveles de gastos fijos Presupuestos variables: Toma en cuenta costos que varían según el volumen de producción o ventas. Este instrumento es popular quizá por su aplicación en la mayoría de organizaciones, por la utilidad en la medición monetaria, y porque resultan útiles para asignar recursos guiando el trabajo de departamentos de diferente índole. Es usado en todos los niveles de la organización, impone organización, estructura y disciplina financiera. Sin embargo existe también en algunos casos resistencia a esta herramienta pues puede parecer para algunos perder el tiempo, quienes lo ven como una herramienta inflexible, ineficiente e ineficaz. 81

SUGERENCIAS PARA ELABORAR PRESUPUESTOS:  Sea flexible     Las metas impulsan los presupuestos (recuerde el presupuesto es una herramienta) Coordine elaboración de presupuestos vinculados en toda la organización Utilice cuando sea apropiado software de presupuestos y planeación Y finalmente recuerde que las utilidades son resultado de una gestión eficiente, y no se dan solo por estar considerados en el presupuesto.

PROGRAMACION
Programar es detallar que actividades hay que hacer, en qué orden, quien las hace y cuando se terminan. Para programar existen interesantes herramientas que veremos ahora:

8.3. GRAFICAS DE GANTT
Fue Henry Laurence Gantt (experto en administración científica, mencionado con anterioridad asistente de Frederick Taylor), entre 1910 y 1915, desarrolló y popularizó esta herramienta en el Occidente. Es una popular herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. La idea es sencilla, pues es una gráfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades que hay que programar en el eje vertical. Las barras representan la producción planeada y la real, con el paso del tiempo. En esta grafica se ilustra cuando hay que hacer las tareas y sirve para comparar este dato con el avance real. Es una herramienta simple pero importante de detalle fácil que sirve para ir evaluando si las actividades esta adelantadas a tiempo o retrasadas.

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EN LA GRAFICA SE MUESTRA UNA APLICACIÓN DE ESTA HERRAMIENTA QUE PUEDE SER UTILIZADA CON SOFTWARE COMPUTARIZADO GRATIS. (GANTT PROJECT). Las Gráficas de Gantt son útiles cuando las actividades programadas son pocas, e independientes unas de otras, pero ¿qué pasa si un gerente quiere planear un proyecto grande?. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. Entonces lo más apropiado para los proyectos es la TECNICA DE EVALUACION Y REVISION DE PROGRAMAS

8.4. QUE ES PERT Y CPM?
PERT (Program Evaluation Review Technique) fue desarrollado a fines de la década de 1950 por la Navy Special Projects Office en colaboración con la empresa de consultoría administrativa de Booz, Allen y Hamilton. La técnica recibió una considerable publicidad, favorable para su uso, en el programa de ingeniería y desarrollo del misil Polaris, un complicado proyecto que tenía 250 contratistas primarios y 9000 subcontratistas. Desde esa fecha, ha sido ampliamente recibido en otras áreas del gobierno y de la industria y se ha aplicado en proyectos tan diferentes como la construcción de fábricas, edificios y carreteras, investigación administrativa, desarrollo de productos, instalación de nuevos sistemas de computadoras, etc.

CPM (Critical Path Method) fue desarrollado en 1957 por J. E. Kelly, de Remington Rand, y M. R. Walker, de DuPont. S diferencia de la PERT en principio por los detalles de cómo se manejan el Tiempo y el Costo. En realidad, las diferencias entre PERT y CPM en la instrumentación efectiva se han ido borrando en cuanto las empresas han integrados las mejores características de ambos sistemas en sus esfuerzos propios por manejar con eficiencia sus proyectos. Una red PERT CPM, es un diagrama de flujo en el que se muestra la secuencia de actividades con que se realiza el proyecto poniendo tiempo y/o costo de cada una. En este diagrama el gerente tiene que pensar de manera sucesiva en los eventos, ya que unos sucesos dependen de otros y detectar los puntos problemáticos. La red PERT, facilita la comparación de los efectos que las acciones alternativas tendrían en la programación y los costos, permite vigilar el avance de un proyecto y identificar los cuellos de botella, desplazar recursos si es necesario para mantener el proyecto en su calendario. Para elaborar un diagrama PERT-CPM, es necesario conocer 4 términos: 1. Los sucesos, son puntos finales que representan terminación de actividades en una red. 2. Las actividades: son el tiempo o los recursos necesarios para avanzar de un suceso a otro. 3. El tiempo de inactividad. Tiempo en el que se puede demorar una actividad sin retrasar todo el proyecto 83

4. RUTA CRITICA: Secuencia más larga de las actividades de una red PERT Cualquier retraso para completar los sucesos de esta ruta retrasaría la terminación de todo el proyecto. En otras palabras las actividades de la ruta crítica tienen un tiempo de inactividad igual a cero. PARA TRAZAR UNA RUTA PERT: 1. El gerente tiene que identificar las actividades fundamentales para completar el proyecto. La terminación de cada actividad producirá una serie de sucesos o resultados 2. Luego las clasificara en orden cronológico y determinara el tiempo de terminación de cada una. Aquí además se determina la relación de cada resultado 3. Diagrame el flujo de las actividades del comienzo al final e identifique las relaciones de estas con las demás. Se indican con círculos los sucesos y con flechas las actividades. El resultado es un diagrama de flujo llamado PERT 4. Para completar las actividades y seguimientos se realizan estimaciones de tiempos, una estimación optimista (to) de cuanto se tardaría la actividad en condiciones ideales, una estimación más probable tm del tiempo que tomaría la actividad normalmente, y una estimación pesimista (tp) que represente un tiempo que se demorara la actividad en las peores condiciones posibles. Esto se realiza para la estimación del tiempo esperado. 5. Con el diagrama se determina un calendario con fechas inicial y final de cada actividad y de todo el proyecto. Los retrasos que ocurran en la ruta crítica requieren más atención porque pueden retrasar todo el proyecto. EJEMPLO: REALIZADO EN CLASES. ENTRA PARA ESTUDIO DE LA MATERIA . EJEMPLO: A continuación se presenta un resumen de las actividades que requiere un proyecto para completarse. El tiempo de duración de cada actividad en semanas es fijo. Se solicita que estime la duración total del proyecto a través del método CPM. Actividad A B C D E F G H Duración (sem) Actividad Predecesora 6 8 12 A,B 4 C 6 C 15 D,E 12 E 8 F,G 84

En consideración a las etapas del método CPM definidas anteriormente, en este caso se debe desarrollar el paso 3 y 5. En este sentido es necesario construir el diagrama identificando las relaciones entre las actividades y con el objetivo de resumir la metodología se incorporará inmediatamente el cálculo de la Holgura, IC, TC, IL, TL para cada actividad, junto con la identificación de la ruta crítica.

Primero se construye el diagrama identificando cada actividad en un nodo (círculo) con su nombre respectivo y entre paréntesis el tiempo estimado. Las flechas entre actividades señalan las relaciones de precedencia, por ejemplo, la actividad F sólo puede comenzar una vez terminadas las actividades D y E. Luego, se identifica para cada actividad los indicadores de tiempo En nuestro ejemplo la ruta crítica (única) está conformada por las actividades B-C-E-F-H con una duración total de 49 semanas.

8.5. ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
Es una técnica de distribución de recursos que sirve para identificar cuantificado el punto en el que los ingresos totales bastan para cubrir los costos totales, viene a ser un punto de referencia a partir del cual un incremento en los volúmenes de venta generará utilidades, pero también un decremento ocasionará perdidas, por tal razón se deberán analizar algunos aspectos importantes como son los costos fijos, costos variables y las ventas generadas. Un punto de equilibrio es usado comúnmente en las empresas u organizaciones para determinar cuántas unidades deben vender para alcanzar a cubrir sus costos, y la posible rentabilidad de las ventas. El análisis del punto de equilibrio es un cálculo simple, es la relación entre ingresos, costos y utilidades. Para calcularlo (Q) hay que conocer el precio unitario del producto en venta (p), el costo variable por unidad (Cv), y los costos fijos totales (Cf). Recordando que costos fijos son 85

gastos que no cambien cualquiera que sea el volumen de producción o ventas y los costos variables cambian en proporción con la producción y ventas, siendo divididos principalmente en 3: Materias Primas, Mano de Obra y Otros costos. Su fórmula es la siguiente (1- importe de unidades necesarias para llegar al punto de equilibrio---- 2) Importe de ventas necesario para llegar al punto de equilibrio.

[1]

IMPORTE EN UNIDADES PARA EL PE:

[2] IMPORTE EN VENTAS (DOLARES) PARA EL PE:

Ejemplo
La Fotocopiadora Miguel, cobra 10 centavos de dólar por fotocopia, los costos fijos totales son de 27.000 dólares al año, y los costos variables por unidad son de 0.04 por fotocopia. Se calculara el punto de equilibrio de la siguiente manera

Aplicamos [1]: 27.000 = 450.000 unidades al año.

Q1 =

(0.10 - 0.04) Son necesarias 450.000 copias al año para alcanzar cubrir los costos. Q2= Q1 = 27.000 = 45.000 dólares al año.

(1- 0.04/0.10) O TAMBIEN = Q1 * p Q2= 450.000 * 0.10 = 45.000 DOLARES

86

ingresos costo fijo costo total

GRAFICAMENTE Production (independiente) 0 100000 150000 200000 250000 300000 350000 400000 450000 500000 550000 600000 650000

Ingresos (0.10) 0 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 50000 55000 60000 65000

costo fijo 27000 27000 27000 27000 27000 27000 27000 27000 27000 27000 27000 27000 27000

costo variable (0.04) 0 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000 22000 24000 26000

Costo total Fijo + variable 27000 31000 33000 35000 37000 39000 41000 43000 45000 47000 49000 51000 53000

http://www.pymesfuturo.com/puntodequilibrio.php?form_complete=1&unidades=30000&fijos= 27000&variable=0.04&preciov=0.1&show_progress=1&submit=Calcular+y+demostrar+PE Sitio pymes para similar y calcular directamente el punto de equilibrio

8.6. PROGRAMACION LINEAL
La Programación Lineal es una de las principales ramas de la Investigación Operativa. En esta categoría se consideran todos aquellos modelos de optimización donde las funciones que lo componen, es decir, función objetivo y restricciones, son funciones lineales en las variables de 87

decisión. Es una técnica que puede aplicarse especialmente a la distribución de recursos, pues consiste en optimizar (minimizar o maximizar) una función lineal, sujetas a una serie de restricciones que expresamos mediante un sistema de inecuaciones lineales. Los problemas que frecuentemente se resuelven con programación lineal son: rutas de transporte que minimizan costos de embarque, distribución de presupuestos de publicidad limitado, asignación óptima de personas entre proyectos, y determinación de producción con recursos limitados. Ejemplo: Cathy Guerrero Administra una planta que tiene 2 tipos de productos con aromatizantes de canela para el hogar: velas y aromatizadores en bolsas. Los dos negocios marchan y ella vende todo. Su problema es que no sabe cuántas unidades de cada producto debe manufacturar para optimizar las utilidades. El margen de ganancias de sus aromatizantes es de 10 dólares y el de las velas es de 18 dólares, entonces su utilidad máxima es: U= 10 A + 18 V (A es el número de aromatizantes y V el número de velas) Las horas necesarias de trabajo por unidad esta dado asi

DEPARTAMENTO MANUFACTURA MONTAJE UTILIDAD POR U $

HORAS NECESARIAS POR UNIDAD AROMATIZANTE VELAS CAPACIDAD MENSUAL DE PRODUCCION EN HORAS 2 4 1200 2 2 900 10 18

Estas son sus restricciones de producción, por ello puede establecer estas ecuaciones 2A+4V< 1.200 2A+2V< 900 Se puede resolver esto de manera gráfica, tomando en cuenta que si quisiéramos realizar solo aromatizantes la capacidad máxima de manufacturar seria 600 (1.200/2) y si quisiéramos realizar velas podríamos manufacturar máximo 300 (1.200/4). La otra restricción seria de 450 unidades tanto de velas como de aromatizante en cuanto al montaje. (900/2 en ambos casos), AROMAT VELAS AROMAT VELAS MANUFAC 0 300 0 450 MONTAJE MANUFAC 600 0 450 0 MONTAJE ESTE GRAFICO LO REALIZO EN TRABAJO EN CLASES: EL PUNTO DONDE SE CRUZA ES DE 150 VELAS AROMATICAS Y 300 AROMATIZANTES. RESOLVIENDO TAMBIEN COMO ECUACIONES.

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EJERCICIO: Una escuela prepara una excursión para 400 alumnos. La empresa de transporte tiene 8 autocares de 40 plazas y 10 autocares de 50 plazas, pero solo dispone de 9 conductores. El alquiler de un autocar grande cuesta 80 euros y el de uno pequeño, 60 euros. Calcular cuántos de cada tipo hay que utilizar para que la excursión resulte lo más económica posible para la escuela. Solución Es un problema de programación lineal, en este caso lo que queremos es hacer mínima la función objetivo. Llamamos x al nº de autocares de 40 plazas e y al nº de autocares de 50 plazas que alquila la escuela. Entonces se tiene x ,y Como sólo hay 9 conductores se verifica que: x +y Como tienen que caber 400 alumnos se debe de verificar: 40x +50y , que simplificada quedaría 4 x +5y Por lo tanto las restricciones que nos van a permitir calcular la región factible (conjunto de puntos solución donde se cumplen todas las condiciones) son

La función objetivo es F(x, y)= 60x+ 80y Dibujamos las rectas auxiliares, r1 r2 r3 r4 x Y X y 8 0 0 10

X y x y 0 9 0 8 0 9 10 0 Así como la de que corresponde a F(x, y)=0 que se dibuja en rojo. Teniendo en cuenta las restricciones (la de R4 es la parte de arriba y que la R3 es la parte de abajo), se encuentra la región factible. En el dibujo es la parte amarilla.

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Los vértices son (0, 8), (0, 9) y el (5, 4), este último es el punto de intersección de las rectas r3 y r4

por reducción

Restando ambas ecuaciones se tiene x =5 y sustituyendo en la 1ª ecuación, y =4 Resolviendo gráficamente se llega a que el punto (5, 4) es la solución del problema. La solución óptima. Comprobarlo sustituyendo en F(x, y) todos los vértices y que este es el que da menor valor (método analítico).

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