Está en la página 1de 32

Gua para el Dilogo y la Resolucin de los Conflictos Cotidianos

Gua para el Dilogo y la Resolucin de los Conflictos Cotidianos

Por qu en ocasiones fracasa el dilogo?: Los seis errores habituales

Gua realizada por:

EDITA

Diputacin Foral de Gipuzkoa


TEXTOS

Yolanda Muoz Hernn


(Centro de Investigacin por la Paz, Gernika GoGoratuz)

Yolanda Muoz Hernn Mara Eugenia Ramos Prez Carlos Romera y GEUZ
ILUSTRACIONES

M Eugenia Ramos Prez


(Instituto de Mediacin FOMED)

Simnides
COLOR

GEUZ
(Centro Universitario para la Transformacin de Conflictos)

LL
DISEO Y MAQUETACIN Hlice Creativos. Vitoria-Gasteiz TRADUCCIN

III. RECURSOS Y HERRAMIENTAS PARA EL DILOGO

Nombre de la empresa (euskara)


IMPRENTA

Nombre de la Imprenta
DE ESTA EDICIN

Diputacin Foral de Gipuzkoa


DE LOS TEXTOS

Los/as autores/as
DE LAS IMGENES

El autor ISBN: 84-0000000 Dep. legal: SS-0000000

TEXTO DE PRESENTACION

TEXTO DE PRESENTACION

INDICE

PRIMERA PARTE: ENTENDIENDO EL CONFLICTO

9 11 12 14 19 20 22 24 26 31

Qu es un conflicto? Vas para abordar los conflictos Entendiendo los conflictos: Personas, Proceso, Problema
SEGUNDA PARTE: EL DILOGO

Qu es el dilogo? Cules son las diferencias entre dilogo y debate? Requisitos para el dilogo Por qu en ocasiones fracasa el dilogo?: Los seis errores habituales
TERCERA PARTE: RECURSOS Y HERRAMIENTAS PARA EL DILOGO
1. COMUNICACIN

Comunicacin Asertiva Barreras en la comunicacin Estilos de comunicacin Los crculos de comunicacin


2. HERRAMIENTAS

32 33 38 40

La importancia de escuchar Preguntar y clarificar Las emociones


3. BUSCANDO EL ACUERDO

41 45 47

Identificar Intereses Plantear diferentes alternativas y valorarlas Acuerdos


BIBLIOGRAFA RECOMENDADA PRESENTACIN DE ORGANIZACIONES PARTICIPANTES

51 53 55 56 58

En tus manos tienes una Gua Para el Dilogo y la Resolucin de los Conflictos Cotidianos. Esta gua est dividida en tres captulos que nos ayudarn a comprender algo ms sobre: - Los conflictos: qu son, cmo entenderlos... - El dilogo: qu es, qu pasos lo conforman. - Con qu recursos y herramientas contamos para conseguir dialogar de manera ms efectiva. Esta Gua pretende alejarse de las grandes conceptualizaciones tericas, su objetivo es ser eminentemente prctica, cercana a nuestras realidades, a nuestros problemas y situaciones cotidianas. A lo largo de ella, y para explicar las diferentes situaciones que pudieran darse, nos acompaan Ane e Iigo. Ane e Iigo son una pareja que vive en nuestro pueblo, en nuestro barrio, ven a conocerlos:

Qu es un conflicto?

KAIXO, SOY ANE, SEGUIDME A TRAVS DE ESTA GUA

HOLA, A QUIN NO LE HA SUCEDIDO ALGO PARECIDO A LO QUE NOS SUCEDE A NOSOTROS Y A NUESTROS AMIGOS Y AMIGAS? ACOMPAADNOS!!

entendiendo el conflicto
I. ENTENDIENDO EL CONFLICTO I. ENTENDIENDO EL CONFLICTO

10

11

QU HAS SENTIDO?
HAS VIVIDO ALGUNA SITUACIN COMO STA QUE LE HA OCURRIDO A IIGO?

CARIO, ME VOY CORRIENDO A TRABAJAR, NOS VEMOS POR LA NOCHE

Y CON ESAS PINTAS VAS A TRABAJAR?

QU OCURRE, VOY MAL?

NO, SI YO NO DIGO NADA

IRA

FRUSTRACIN

TENSIN

ENOJO

ESTOS SON LOS INDICADORES DEL CONFLICTO. A PARTIR DE AHORA, TIENES QUE ESTAR MUY ATENTO Y MUY ATENTA, QUE ESTO SE CONVIERTA EN CONFLICTO DEPENDER SOBRE TODO DE TI, DE LA FORMA QUE ELIJAS PARA AFRONTAR ESTAS SITUACIONES
Qu es un conflicto?
CMO QUE NO HAS DICHO NADA!!!

POR LO TANTO UN CONFLICTO ES UNA OPORTUNIDAD


DEFINICIN DE CONFLICTO NO TIENE POR QU SER NEGATIVO Cuando se pregunta cul es el significado que para cada persona tiene la palabra conflicto, la respuesta casi siempre coincide con trminos como: tensin, ria, enfado, malestar, incomodidad Es generalizada, por tanto, la opinin de que los conflictos son negativos. Pero si nos fijamos, con estos trminos lo que definimos realmente son las CONSECUENCIAS del conflicto mal resuelto. El conflicto puede llegar a ser positivo si se afronta adecuadamente.

Y COMO STA?

NECESITO QUE TERMINES ESTO ANTES DE IRTE


I. ENTENDIENDO EL CONFLICTO

NO S SI ME DAR TIEMPO, QUEDA MENOS DE UNA HORA PARA SALIR Y ESTOY AGOBIADO TERMINANDO EL INFORME URGENTE QUE ME DISTE AYER

PERO TODAVA ESTS CON ESO? PERO QU HAS ESTADO HACIENDO!!

NO HE LEVANTADO LA CABEZA DEL ORDENADOR, NO HE TOMADO NI CAF HOY, PORQUE EL INFORME TIENE MUCHO TRABAJO.

PERO NO SALDR HASTA MEDIA NOCHE!!

ESE ES TU PROBLEMA, YA SABES QUE ME GUSTA LA GENTE RESPONSABLE, MAANA NOS VEMOS. ME VOY AL GIMNASIO

(Enciclopedia de Paz y Conflictos. Instituto de Paz y Conflictos. Universidad de Granada. 2004)

PUES SI NO ERES CAPAZ DE TERMINAR TENDRS QUE QUEDARTE

I. ENTENDIENDO EL CONFLICTO

Aquellas situaciones de disputa o divergencia en las que existe una contraposicin de intereses, necesidades, sentimientos, objetivos, conductas, percepciones, valores, y/o afectos entre individuos o grupos que definen sus metas como mutuamente incompatibles.

Qu es un conflicto?

12

13

VAS PARA RESOLVER CONFLICTOS


EXISTEN NICAMENTE TRES VAS PARA RESOLVER CUALQUIER CONFLICTO. ES NECESARIO DECIDIR CUL DE ELLAS ES LA MS ADECUADA DE CARA A ABORDAR CADA CONFLICTO Y LAS CONSECUENCIAS QUE PUEDEN TENER. LAS TRES VAS SON LAS QUE A CONTINUACIN SE PRESENTAN:

VAMOS A CONOCER CMO PODRA RESOLVER IIGO SU CONFLICTO Si usara la va del poder
Su jefe ha utilizado la va del poder, de la imposicin. Si Iigo tambin quisiera utilizarla, podra tener comportamientos como stos:

Si usara la va del derecho


MI HORARIO ES HASTA LAS SIETE, CON LO QUE VOY A RECLAMAR EL ABONO DE LAS HORAS EXTRAS REALIZADAS. L NO PUEDE OBLIGARME A TRABAJAR MS HORAS DE LAS ESTABLECIDAS EN EL CONVENIO!

VA DEL PODER
Vas para abordar los conflictos Vas para abordar los conflictos
I. ENTENDIENDO EL CONFLICTO

Es la capacidad o las posibilidades que tiene una persona de conseguir su objetivo, haciendo que la otra persona realizara actuaciones que sin la influencia de la primera probablemente no hara. No siempre el poder es negativo. Puede llegar a serlo cuando se abusa de su uso negando a la otra parte la posibilidad de defender sus intereses.

PUES YO TAMBIN ME VOY AL GIMNASIO SI QUIERES ME ECHAS, PERO SI QUIERES GUERRA, LA TENDRS!

Si usara la va del inters


SEGURO QUE SABES QUE EL INFORME QUE ME ENVIASTE AYER LLEVA AL MENOS 10 HORAS DE TRABAJO, POR ESO LO ESTOY TERMINANDO AHORA. DE TODAS FORMAS, ENTIENDO QUE ESTE NUEVO TRABAJO SEA URGENTE, ME GUSTARA HABLAR CONTIGO SOBRE: CUAL ES MS URGENTE, A QU HORA LO NECESITAS MAANA, O DNDE HAY QUE ENTREGARLO

VA DEL DERECHO
El derecho es un sistema de normas que pretende regular los comportamientos. Este sistema determina la existencia de una serie de conductas prohibidas y un catlogo de sanciones para estas conductas, que son impuestas por el sistema judicial. La capacidad de resolucin correponde al poder judicial, que resuelve en funcin de lo que dice la ley.

VA DEL INTERS
El objetivo de esta va es llegar a un entendimiento entre las partes en conflicto, de forma que les permita encontrar soluciones que satisfagan a todas ellas. Las partes deben colaborar para encontrar una solucin. Son ellas a quienes se les reserva la capacidad de decidir la solucin que mejor les satisfaga, que est basada necesariamente en su inters, es decir, en lo que las partes quieran. Puede haber una tercera persona que las ayude, pero que no tiene poder de decisin, ya que ste recae exclusivamente en las personas implicadas.

LO SIENTO, PERO TIENES QUE TERMINAR ESTE INFORME PARA MAANA, SI TIENES QUE SALIR MS TARDE DE TU HORA HABITUAL, SER TU PROBLEMA

I. ENTENDIENDO EL CONFLICTO

A lo largo de esta gua encontrars las herramientas adecuadas para usar la va del inters

SI QUIERES PODEMOS HABLAR CON L O ELLA, PARA VER SI LE CAUSARA MUCHOS PERJUICIOS QUE NOS RETRASRAMOS DOS DAS, AS NOS DARA TIEMPO A TERMINAR Y REPASAR AMBOS INFORMES Y YO NO TENDRA QUE QUEDARME A TRABAJAR TODA LA NOCHE CREO QUE PODRAMOS ARREGLARLO. ME PARECE QUE ME HE PUESTO UN POCO NERVIOSO CON LOS PLAZOS

14

15

ENTENDIENDO LOS CONFLICTOS


Pero antes de elegir la forma de abordar un conflicto, necesitamos hacer algo ms, debemos entender QU HA OCURRIDO Y POR QU. Es decir, tenemos necesariamente que ANALIZARLO. Analizar un conflicto es muy sencillo. Te animas a intentarlo?
Entendiendo los conflictos: Personas, Proceso, Problema

- Los sindicatos si existieran en esa oficina Clientes que tienen que recibir el informe Todas estas personas pueden influir en Iigo y en su Jefe para adoptar un comportamiento u otro. 3.- Qu tipos de liderazgo existen y quines lo ejercen. Cuanto ms liderazgo tenga una persona, ms probabilidades tendr de influir en las posturas que adopten el resto de las partes. 4.- Si existen grupos de poder y cmo lo ejercen. Tambin si existen coaliciones entre ellos.

CLAVES PARA ANALIZAR LOS CONFLICTOS


TODOS LOS CONFLICTOS TIENEN TRES ELEMENTOS: PERSONAS O PARTES PROBLEMA PROCESO
b) Hay ms informacin que es necesario obtener para entender el conflicto. Concretamente, cul es la opinin, la versin, o en definitiva la percepcin, que cada una de las personas tiene sobre lo que est ocurriendo, es decir: Qu opinin tienen sobre lo que est pasando. Qu emociones son las que ms sobresalen. Cmo les gustara que se resolviese la situacin. Cules son las mayores diferencias y semejanzas existentes sobre lo sucedido en cada una de sus versiones.

Como podrs comprobar los tres elementos son sencillos de entender; si seguimos unas pequeas pautas lograremos entender qu ha ocurrido y por qu. Esto es fundamental para tomar una decisin sobre cmo resolver la situacin.

1. PERSONAS O PARTES
Para entender qu est ocurriendo necesitamos conocer a todas las personas o partes que estn participando en el conflicto, aunque no sea de forma directa. En muchas ocasiones nuestro comportamiento se ve influenciado por las opiniones que otras personas tienen sobre lo que est ocurriendo, o sobre lo que consideran que deberamos hacer, por eso es importante conocer: a) La Magnitud del problema implica analizar:

2. PROCESO
El proceso del conflicto es la HISTORIA del mismo. Hay por tanto que averiguar cundo se origin, por qu, cules fueron los hitos ms importantes Es necesario obtener informacin sobre otros dos elementos:

1.- Quines son los protagonistas del conflicto. Si nos fijamos en el conflicto que Iigo mantiene con su jefe, los protagonistas seran Iigo y su Jefe. 2.- Las personas que sin ser protagonistas tienen inters en el mismo, o al menos capacidad para influir en su resultado. Deberamos conocer algo ms del conflicto de Iigo y su Jefe para poder saber quin ocupara este lugar; pero es fcil intuir que en este caso las siguientes personas tendrn capacidad de influencia: - Ane (estar afectada si Iigo sale tarde y enfadado de trabajar), - Los compaeros y compaeras de Iigo - El jefe del jefe de Iigo

I. ENTENDIENDO EL CONFLICTO

El conflicto suele ir aumentando en intensidad. Este proceso se conoce como ESCALADA. La escalada del conflicto se realiza de forma gradual y ordenada (aunque pudiera parecer que no es as).

I. ENTENDIENDO EL CONFLICTO

- El tiempo transcurrido desde su inicio. Siempre es ms difcil entender y resolver un conflicto que viene de lejos a otro que acaba de comenzar. - La intensidad que ha adquirido. Si est muy escalado veremos ms adelante qu significa este trmino-, las partes habrn perdido la capacidad de escucharse y de entenderse (cualquier accin de una parte, es interpretada por la otra en negativo, parece que todo lo que hace est orientado nicamente a molestarnos).

Entendiendo los conflictos: Personas, Proceso, Problema

16

Las fases de la escalada son:

Entendiendo los conflictos: Personas, Proceso, Problema

ETAPA 4. (EJEMPLO: Es una mala persona, no quiero volver a verla!) Ya no se est dispuesto a considerar los pensamientos, sentimientos o la situacin de la otra persona. Se ampla la distancia y se pierde la capacidad de dilogo con la otra parte. ETAPA 3. (EJEMPLO: Lo que quieres es amargarme la vida!) sta comienza a ser peligrosa porque nos sentimos con legitimidad para actuar en contra de la otra persona. Nuestra mente ha construido la IMAGEN DE ENEMIGO, caracterizada por una desconfianza en todo lo que provenga de la otra parte. ETAPA 2. (EJEMPLO: Aunque tenga un mal da, no es normal que me trate as) Si esta situacin se repite, nuestra capacidad para justificar el comportamiento de la otra persona decae. Los propios deseos empiezan a predominar. Aumentan los puntos en disputa. ETAPA 1.- (EJEMPLO: Seguro que tiene un mal da) Se produce cuando una persona no hace lo que consideramos que debera hacer. Nuestra capacidad para justificar esa accin es amplia. Aunque se produce alguna tensin, no se concibe como conflicto.

Conflictos relacionados con los sistemas de valores y creencias de las personas

El eje central del conflicto es la mala relacin entre las personas

Conflicto sobre la desigualdad de poder y/o recursos en una organizacin Conflicto sobre elementos materiales, modo de obtenerlos, o necesidades personales

Conflicto motivado por la falta de informacin o su diferente interpretacin

En qu punto del proceso de escalada crees que est Iigo y su jefe?

I. ENTENDIENDO EL CONFLICTO

3. PROBLEMA
Existen multitud de temas que podemos convertir en conflictivos. Pero, aunque temas haya muchos, CAUSAS que originan el conflicto hay nicamente CINCO. Debemos conocer cul es la CAUSA, el ORIGEN del conflicto, para poder saber si la solucin que se ha adoptado es adecuada para resolverlo. Vamos a ver el crculo que nos propone Christopher W. Moore (1996) para explicar las cinco posibles causas de los conflictos:

DINMICA Piensa en un conflicto, disputa o situacin tensa que hayas tenido. Procura que en la misma hayan participado varias personas Intenta analizarlo teniendo en cuenta lo que has ledo hasta el momento. Seguro que te dars cuenta de toda la informacin que te falta por conocer para entender realmente lo que ha ocurrido.

I. ENTENDIENDO EL CONFLICTO

Entendiendo los conflictos: Personas, Proceso, Problema

ETAPA 5. (EJEMPLO: Como venga, vamos a tener ms que palabras!!) Mediante la amenaza, se intenta mantener el control de la situacin, agravando ms el conflicto. Puede llegarse a la agresin.

18

19

Entendiendo los conflictos: Personas, Proceso, Problema

II
HEMOS VISTO CMO REFLEXIONANDO Y ANALIZANDO EL CONFLICTO STE SE HACE MS ENTENDIBLE. DENTRO DE LA VA DEL INTERS, UNO DE LOS MTODOS CON LOS QUE CONTAMOS ES EL DILOGO. A TRAVS DE LAS SIGUIENTES PGINAS TE ANIMAMOS A REFLEXIONAR EN TORNO A QU ES EL DILOGO Y POR QU EN OCASIONES FRACASAMOS...

el dilogo
I. ENTENDIENDO EL CONFLICTO

II. EL DILOGO

20

21

QU ES EL DILOGO?
Desde el punto de vista de la Resolucin de Conflictos, un dilogo es una conversacin motivada por una bsqueda de entendimiento. Tiene como objetivo prioritario informar y aprender, ms que buscar acuerdos concretos o soluciones. Tal como lo consideramos y lo practicamos, el dilogo es un elemento distinto del debate. El dialogo requiere: romper estereotipos, disponibilidad para escuchar y aprender de los puntos de vista de la otra persona y disponibilidad para abrirse a nuevas ideas. Un buen dilogo ofrece a las personas que participan la oportunidad de: Escuchar y ser escuchadas, de modo que las personas que hablan puedan ser odas. Hablar y dejar que le hablen de manera respetuosa. Desarrollar y profundizar en el entendimiento mutuo. Conocer la perspectiva de las otras personas y reflexionar sobre nuestros propios puntos de vista.

NO ENTIENDO CMO HAS PODIDO HACERME ESO! A QU TE REFIERES?

QU PROBLEMA TIENES CON EL SITIO QUE HEMOS ELEGIDO PARA EL VERANEO?

PUES QUE EL AO PASADO ME ABURR COMO UNA OSTRA

ME OBLIGAS A IR DE VACACIONES A UN LUGAR AL QUE NO ME APETECE IR

SIN EMBARGO YO DISFRUT MUCHO. CONOCISTE LAS CUEVAS QUE HAY EN LAS CERCANAS?

PUES NO, COMO ESTABA ENFADADO NO QUISE HACER NINGUNA EXCURSIN TIENES RAZN, YA ME ACUERDO. ME TEMO QUE TE PERDISTE UN PAR DE SALIDAS QUE TE HABRAN ENCANTADO. NO TE GUSTARA PROBAR ESTE AO? NO LO S. TAL VEZ TENGAS RAZN Y SEA INTERESANTE VISITAR LAS CUEVAS

PINSATELO. DE TODOS MODOS NO QUIERO SER LA NICA RESPONSABLE EN DECIDIR DNDE NOS VAMOS DE VACACIONES. CUL SERA TU PROPUESTA? TAMPOCO TE LO PUEDO DECIR AHORA. TENGO QUE PENSARLO

Qu es el dilogo?

El dilogo es un proceso de comunicacin que tiene como objetivo la construccin de significados comunes entre personas. Se puede definir dilogo como "una corriente de significado que fluye dentro y a travs de los implicados... y este significado compartido es el aglutinante, el cemento que sostiene los vnculos entre las personas y las sociedades. El dilogo, cuyo prefijo di significa -a travs de-, es el resultado de un proceso de cooperacin y de trabajo conjunto para construir significados comunes a los interlocutores y las interlocutoras. (Bohm, 1998).
MUY BIEN, COMO VEO QUE NO LO TIENES CLARO, QU TE PARECE SI CONTINUAMOS CON ESTA CONVERSACIN MAANA? ME GUSTARA QUE ME DIJERAS CUAL ES TU PROPUESTA, PARA QUE VALOREMOS ENTRE LOS DOS LOS PROS Y CONTRAS DE LA MISMA DE ACUERDO, MAANA SEGUIMOS HABLANDO DEL TEMA

Veamos un ejemplo de dilogo protagonizado por nuestros dos personajes:


II. EL DILOGO II. EL DILOGO

Qu es el dilogo?

22

23

DIFERENCIAS ENTRE DILOGO Y DEBATE


Observa en el siguiente cuadro las diferencias que hay entre debate y dilogo: DEBATE DILOGO
Provoca la crtica de la otra parte.

DEBATE
SI ES QUE YO SOY INFALIBLE...

DILOGO
REALMENTE ESTAMOS HACIENDO BIEN LAS COSAS?
Provoca la reflexin sobre la propia posicin.

Cules son las diferencias entre dilogo y debate?

Defiende la posicin propia como la mejor solucin y excluye otras soluciones.

AL FINAL TE DARS CUENTA QUE YO TENGO RAZN!

ME GUSTA TU IDEA, PODEMOS SEGUIR PENSANDO EN ESA LNEA PARA MEJORARLA

Abre la posibilidad de alcanzar una solucin mejor que cualquiera de las originales.

El objetivo es ganar.

MI IDEA ES RAZONABLE S QUE TENGO RAZN! AS QUE HAREMOS LO QUE YO DIGO

BUSQUEMOS SOLUCIONES QUE NOS SATISFAGAN A AMBOS

El objetivo es alcanzar un planteamiento o entendimiento compartible.

Crea una actitud de pensamiento nico, una fuerte determinacin a tener razn.

SOY UN EXPERTO EN ESTA MATERIA, CMO VOY A EQUIVOCARME?

IGUAL ME HE PRECIPITADO EN MIS APRECIACIONES

Hay una escucha beligerante: El objetivo de la misma es encontrar sus puntos flacos o debilidades y rebatir sus argumentos.

NO SABES LO QUE DICES. ESTS TOTALMENTE EQUIVOCADA!

ME PUEDES CONTAR UN POCO MS EN PROFUNDIDAD TU IDEA?

Crea una actitud de pensamiento abierto, una aceptacin de poder cometer equivocaciones o de cambiar ideas.

La escucha es activa: Se escucha a la otra parte para comprender mejor lo que nos quiera contar.

Impulsa una bsqueda de las diferencias manifiestas.

T Y YO TENEMOS OPINIONES OPUESTAS EN ESTE TEMA

EN QU PUNTOS COINCIDIMOS? TRABAJEMOS SOBRE ELLOS

Impulsa la bsqueda de acuerdos bsicos.

Defiende los prejuicios y presunciones como verdades.

TODAS LAS MUJERES SON IGUALES! SIEMPRE QUEJNDOSE DE TODO...

ESTS SEGURO QUE TIENES ARGUMENTOS SUFICIENTES PARA SOSTENER ESA IDEA?

Muestra los prejuicios y presunciones para su re-evaluacin.

II. EL DILOGO

2. El dilogo

II. EL DILOGO

Implica rebatir la posicin de la otra parte sin considerar los sentimientos o relaciones y habitualmente infravalora y desprecia a la otra persona.

QU NO, QU NO, QUE TE ESTS EQUIVOCANDO!

TRATAMOS DE PROFUNDIZAR EN TU IDEA? TAL VEZ PODAMOS MATIZAR ALGUNOS DETALLES

Implica una preocupacin autntica por la otra persona y no busca infravalorar ni ofender.

Cules son las diferencias entre dilogo y debate?

Es adversarial, existen dos partes que se oponen la una a la otra. Cada parte intenta demostrar que la otra no tiene razn.

ESO QUE ESTS PENSANDO NO TIENE NI PIES NI CABEZA

CMO PODEMOS ARREGLAR ESTE PROBLEMA?

Es colaborativo: dos o ms partes trabajan conjuntamente para alcanzar un entendimiento mutuo.

24

25

DINMICA Observa el cuadro anterior. Las diferencias entre debate y dilogo son muy claras. Trata de recordar la ltima conversacin ms o menos larga que has mantenido. Dialogaste o debatiste? Si crees que fue un debate, ms que un dilogo, puedes recordar cmo te sentiste? Las consecuencias emocionales de ambas formas de comunicacin tambin pueden ser muy diferentes. La tensin emocional provocada por el debate normalmente se mitiga si nos referimos al dilogo. Trata de pensar cmo te sentiste despus de una situacin de debate y una situacin de dilogo. Te invitamos a que escribas en un papel las palabras que asocias a cada una de las emociones que sentiste, por ejemplo: tristeza, angustia, tensin... Si has realizado un listado de ambas, qu conclusiones podras obtener?

CMO DIALOGAR?

NUESTRA ACTITUD ANTE UN DILOGO, NUESTRA ENTONACIN, NUESTRA COMUNICACIN NO VERBAL TAMBIN INFLUYEN EN EL DILOGO

CON QUIN DIALOGAR?

ANTES DE COMENZAR UN DILOGO QUE CONSIDERAMOS IMPORTANTE ES POSITIVO PREGUNTARNOS SI NUESTRO INTERLOCULTOR O NUESTRA INTERLOCUTORA ES LA PERSONA ADECUADA

Requisitos para el dilogo

REQUISITOS PARA EL DILOGO


NO SIEMPRE PODEMOS ESCOGER EL LUGAR EN EL QUE QUEREMOS MANTENER UN DILOGO CON OTRA PERSONA. SIN EMBARGO, HAY OCASIONES EN LAS QUE PODEMOS PREPARAR LA SITUACIN. EN ESTE SENTIDO DEBERAMOS TENER EN CUENTA:

1. La voluntad de dialogar de ambas partes. 2. Momento y lugar adecuados. 3. Herramientas/tcnicas. El conocimiento de tcnicas de escucha activa o de emisin efectiva de mensajes, puede ayudar a mejorar la comunicacin entre las personas dialogantes. DINMICA

CUNDO DIALOGAR?

EL MOMENTO ADECUADO PARA EL DILOGO DEBE ELEGIRSE ATENDIENDO A CMO PUEDE SENTIRSE LA OTRA PERSONA

DNDE DIALOGAR?

ESCOGER UN ESPACIO PTIMO, POR EJEMPLO SIN RUIDOS, PUEDE AYUDAR A QUE LA COMUNICACIN SEA MS FLUIDA

II. EL DILOGO

II. EL DILOGO

Te proponemos preparar un dilogo de forma efectiva. Para ello has de tener en cuenta todos los parmetros que acabamos de comentar. Escribe en un papel: Cundo? Dnde? Cmo? Con quin? Una vez obtenidas las respuestas, debes preguntarte sobre la voluntad de dialogar de la otra persona. Escribe tus apreciaciones. Por ltimo puedes escribir algo sobre cul es, a priori, tu actitud de escucha respecto a lo que pueda decir la otra persona. Reflexiona sobre si esa actitud es la que quisieras que la otra persona tuviera respecto a tus comentarios. Y ahora s Lnzate al dilogo!!

Requisitos para el dilogo

Recuerda que es importante tener en cuenta los siguientes aspectos:

26

27

Por qu en ocasiones fracasa el dilogo?: Los seis errores habituales

CMO SE MANIFIESTA

QU SE PODRA HACER

TENEMOS QUE QUEDARNOS MS TIEMPO LUEGO A LAS SIETE VIENES A MI MESA Y LO TERMINAMOS!! CREO QUE PUEDE HABER ALGN OTRO PUNTO DE VISTA SOBRE LA SITUACIN ACTUAL? O SLO VALE MI PERSPECTIVA? REALMENTE QUIERO DIALOGAR? O TAL VEZ LO QUE BUSCO ES CONVENCER Y QUE ME DEN LA RAZN? EN DEFINITIVA BUSCO RESOLVER ESTA SITUACIN? O BUSCO GANAR? YO NO ME PIENSO QUEDAR. MI HORA DE SALIR ES A LAS SIETE Y ADEMS TENGO PLANES!!

TENEMOS QUE SACAR ADELANTE EL INFORME, Y NO NOS VA A DAR TIEMPO, CREO QUE LA NICA FORMA SER QUEDARNOS MS TIEMPO, A TI QU TE PARECE? SE TE OCURRE ALGUNA OTRA FORMA DE PODER HACERLO?

Pedir sin exigir y buscar de forma conjunta otras opciones.

Segundo error habitual: interpretar las acciones de las otras personas o bien su personalidad
CMO SE MANIFIESTA

QU SE PODRA HACER CUANDO TE COMENTO QUE TENEMOS QUE REALIZAR EL INFORME Y TU NO CUMPLES CON LOS PLAZOS QUE HEMOS ESTABLECIDO ME DA LA SENSACIN DE QUE NO TE IMPORTA EL INFORME NI EL PLAZO DE EJECUCIN

Si al responder a estas preguntas nos queda claro que queremos dialogar, es que tenemos la voluntad para hacerlo. Sin embargo, en ocasiones an teniendo voluntad no lo hacemos bien. Esto puede deberse a varias razones. Vamos a ver los errores ms habituales.

ESTO TE PASA PORQUE NO TE TOMAS EN SERIO TU TRABAJO. CREES QUE STE ES UN INFORME SIN IMPORTANCIA

No interpretar, en todo caso describir aquello que percibimos.

SITUACIN Recordando el conflicto que Iigo tena con su jefe respecto a un trabajo que tiene que sacar, y despus de la bronca Iigo tiene que ponerse de acuerdo con Jaime, compaero de otro departamento, para poder sacar el informe a tiempo. Est agobiado por la presin temporal y quiere hacer un buen trabajo. Tiene que quedarse fuera del horario y estara bien que Jaime tambin lo hiciera.

II. EL DILOGO

II. EL DILOGO

Por qu en ocasiones fracasa el dilogo?: Los seis errores habituales

POR QU EN OCASIONES FRACASA EL DILOGO? LOS SEIS ERRORES HABITUALES

Primer error habitual: peticiones frente a exigencias

28

29

Tercer error habitual: generalizaciones Por qu en ocasiones fracasa el dilogo?: Los seis errores habituales
CMO SE MANIFIESTA QU SE PODRA HACER
No generalizar. Ser concretos a la hora de describir la situacin.

Quinto error habitual: ganar-perder


CMO SE MANIFIESTA QU SE PODRA HACER
Pasar del ganar-perder al ganarganar.

YA ME HABAN AVISADO QUE SIEMPRE HACES LO MISMO Y QUE ADEMS ES UNA CARACTERSTICA DE TU DEPARTAMENTO. SOIS TODOS IGUALES

EL OTRO DA CON EL DE CONTABILIDAD SUCEDI LO MISMO, NO S CMO VAMOS A ABORDAR ESTA SITUACIN

AHORA BIEN, EL INFORME LO VOY A FIRMAR YO SOLO Y T VERS QU ES LO QUE SUCEDE, LAS PRIMAS SERN PARA M

ES ALGO QUE TENEMOS QUE HACER JUNTOS Y SI SALE BIEN GANAMOS AMBOS

Cuarto error habitual: descalificaciones


CMO SE MANIFIESTA QU SE PODRA HACER

Sexto error habitual: echar balones fuera


CMO SE MANIFIESTA QU SE PODRA HACER LA RESPONSABILIDAD DE TENER EL INFORME PARA LA FECHA ES DE AMBOS, Y NOS TENEMOS QUE PONER LAS PILAS LOS DOS

MIRA, CASI MEJOR QUE NI TE QUEDES, YA LO HAGO YO, PORQUE PARA TRABAJAR CON VAGOS E INTILES

RECONOZCO QUE ESTE INFORME ES MUY IMPORTANTE PARA M Y ENTIENDO QUE TAL VEZ NO LO SEA TANTO PARA TI Y CUANDO VEO QUE TENEMOS DISTINTO NIVEL DE IMPLICACIN ME HIERVE LA SANGRE

Explica cmo te ests sintiendo t en lugar de calificar la accin de la otra persona.

QUIERO QUE QUEDE CLARO QUE YO TE HE AVISADO Y QUE ERES T EL QUE NO ASUME SU RESPONSABILIDAD, QUE A MI ME DA IGUAL, PERO ES EL JEFE QUIEN ME HA PEDIDO QUE LO HAGAMOS, YO NO TENGO NADA QUE VER!!

Asumir la parte de responsabilidad que nos concierne.

II. EL DILOGO

II. EL DILOGO

Por qu en ocasiones fracasa el dilogo?: Los seis errores habituales

30

31

DINMICA Por qu en ocasiones fracasa el dilogo?: Los seis errores habituales Cuando se produzca un dilogo en la televisin o entre amigos fjate en: Cules son los errores ms habituales que se producen y a qu llevan? Qu crees que hubiera sucedido si estos errores no se hubieran manifestado? Trata de identificar cules son tus errores ms habituales y proponte frmulas de abordaje.

III

YA S QU ES UN CONFLICTO Y S CMO INTERPRETARLO. TAMBIN S QUE EN OCASIONES QUIERO DIALOGAR Y SIN EMBARGO DEBATO. HASTA AHORA ME HE DADO CUENTA DE BASTANTES COSAS, PERO,TODO ESTO, CMO PUEDO APLICARLO?

SIGAMOS ADELANTE QUE SEGURO QUE HAY EJEMPLOS Y CLAVES PARA QUE SIGAMOS PROFUNDIZANDO

II. EL DILOGO

III. RECURSOS Y HERRAMIENTAS PARA EL DILOGO

recursos y herramientas para el dilogo

32

33

1. COMUNICACIN
LA COMUNICACIN ASERTIVA
La comunicacin es un ingrediente esencial para el manejo eficaz de los conflictos. No se puede resolver un conflicto que no se entiende y no se puede entender el conflicto hasta que no se tiene la informacin completa y exacta. Tambin se necesita la comunicacin para averiguar exactamente qu es lo que la otra persona quiere cambiar y qu necesita para resolver el conflicto. 1. COMUNICACIN. Comunicacin Asertiva La comunicacin pobre suele estar presente en la raz del conflicto. Si una persona malinterpreta lo que otra ha dicho y reacciona segn esto de manera ofensiva, la interaccin puede, poco a poco, avanzar hacia el conflicto. Por lo tanto, ste es un elemento fundamental en la resolucin de conflictos debido a tres razones: La comunicacin clara es una herramienta necesaria para entendernos y para entender los problemas, preocupaciones, sentimientos y afectos que pueden llevar al conflicto. Una vez que las dos personas son capaces de entenderse entre s y a s mismos, es cuando pueden empezar a trabajar juntas para encontrar soluciones que les beneficien a ambas. La comunicacin nos podr ayudar a entender las diferencias culturales, de valores, de inte reses, de informacin, incluso estructurales que causan o complican muchos conflictos.
SI QUIERES SER ENTENDIDO, DEBES ENVIAR UN MENSAJE CLARO Y COMPLETO, Y TENER PACIENCIA CON EL ESFUERZO QUE REALIZA LA OTRA PERSONA PARA ENTENDERTE

SI QUIERES ENTENDER POR COMPLETO DEBES ESCUCHAR CUIDADOSAMENTE Y CREER QUE REALMENTE LA OTRA PARTE QUIERE SER ENTENDIDA

BARRERAS EN LA COMUNICACIN
Este proceso comunicativo se puede ver obstaculizado por diferentes razones o barreras que impiden que se cumpla el objetivo de intercambiar esos mensajes. Las barreras las podemos dividir en tres, siguiendo el esquema de:

III. RECURSOS Y HERRAMIENTAS PARA EL DILOGO

El proceso de la comunicacin EMISOR En trminos lingsticos la comunicacin puede ser definida como "el envo y recepcin de mensajes". Aunque la definicin parece simple, el proceso -cuando es examinado detenidamente- es bastante complejo. Si la persona emisora no es clara en su propsito sobre aquello que quiere decir, o usa palabras y gestos ambiguos, la receptora puede descodificar el mensaje incorrectamente. Incluso, cuando se emite con claridad, la persona receptora con frecuencia atribuye un significado diferente del previsto. CANAL RECEPTOR

Por lo tanto tendramos barreras personales de emisin, barreras ambientales (el canal) y barreras de recepcin en los interlocutores.

III. RECURSOS Y HERRAMIENTAS PARA EL DILOGO

1. COMUNICACIN. Barreras en la comunicacin

34

35

A travs de la siguiente situacin que sucede en la comunidad de vecinos de Iigo y Ane podremos ilustrar mejor estas barreras.

LAS SEIS BARRERAS PERSONALES MS HABITUALES 1 Creencias previas o prejuicios

SITUACIN Iigo y Ane tienen reunin de la comunidad de vecinos. La comunidad es de 12 viviendas ms el administrador del inmueble. El administrador introduce el tema de los ruidos y las quejas de ellos derivadas. 1. COMUNICACIN. Barreras en la comunicacin

HAY MUCHAS QUEJAS POR LOS RUIDOS, LA MSICA PARECE SER QUE SE ESCUCHA MUY ALTA, HAY FIESTAS LOS FINES DE SEMANA HASTA ALTAS HORAS DE LA MADRUGADA Y A ALGUNOS VECINOS ESTO LES CAUSA MUCHO MALESTAR

YA S YO QUIN SE QUEJA DE TODO Y QUIERE CONVERTIR ESTO EN UN ASILO. CADA UNO EN SU CASA HACE LO QUE QUIERE, YO NO ME METO EN LA CASA DE NADIE A DECIR CMO TIENEN QUE VIVIR Y DESDE LUEGO ESTO NO SON FORMAS DE HACER LAS COSAS!!

2 Ansiedad y/o carga emocional

3 Lenguaje utilizado

III. RECURSOS Y HERRAMIENTAS PARA EL DILOGO

III. RECURSOS Y HERRAMIENTAS PARA EL DILOGO

SINVERGENZA!, NO TIENES

VENGA ABUELO, ES IMPRESCINDIBLE NO ME RALLES PARA UNA BUENA CONVIVENCIA RESPETAR LAS NORMAS PARA EL BUEN DESCANSO DEL VECINDARIO

1. COMUNICACIN. Barreras en la comunicacin

ES QUE ESTOS VIEJOS SLO QUIEREN SILENCIO Y EL ANDADOR A ESTOS VIEJOS LES MOLESTA TODO LO QUE HACEN LOS JVENES, ESTN AMARGADOS

YA SABA YO CUANDO VINO ESTA GENTE JOVEN A VIVIR QUE IBAN A PASAR ESTAS COSAS, ADEMS ESTN SOLTEROS, MIRA CMO VISTEN Y LAS PINTAS DE LOS AMIGOS ESTA JUVENTUD NO TIENE EDUCACIN, EN MIS TIEMPOS NO PASABA ESTO

36

37

LAS SEIS BARRERAS PERSONALES MS HABITUALES 4 Generalizar


TODOS LOS JVENES SOIS IGUALES, NADIE QUIERE TRABAJAR Y SLO PENSIS EN FIESTAS

BARRERAS AMBIENTALES Ruidos Espacios (lugar, mobiliario) Momento


ADEMS SI TIENES UN PROBLEMA CONMIGO DMELO, VEN Y DMELO, PERO NO AQU DELANTE DE TODO EL MUNDO

5 Juzgar y valorar

ERES UN MAL EDUCADO Y UN DELINCUENTE

1. COMUNICACIN. Barreras en la comunicacin

BARRERAS SOCIALES 6 Negacin de la responsabilidad YO NO TENGO LA CULPA DE QUE LOS TABIQUES SEAN DE PAPEL O DE QUE STOS NO TENGAN VIDA PROPIA Y SE TENGAN QUE ENCARGAR DE FIJARSE EN LA DE LOS DEMS Rol
COMO ADMINISTRADOR CREO QUE ESTO ES INTOLERABLE Y NO VOY A SEGUIR ESCUCHADO NI UNA PALABRA MS SOBRE EL TEMA

Estatus

ADEMS T NO SABES BIEN CON QUIN ESTAS TRATANDO, ME DEBES UN RESPETO POR

III. RECURSOS Y HERRAMIENTAS PARA EL DILOGO

DINMICA Como hemos visto, todos estos elementos pueden hacer que el dilogo se convierta en una complicada misin, an y cuando la voluntad inicial para comunicarnos con la otra persona sea real. El dejarnos envolver por estas barreras puede llevarnos a que la situacin escale y sea complicado retomar esa voluntad inicial. Puede que a ti se te ocurra alguna otra situacin o cuestin que complique este dilogo: Cul podra ser? Qu estrategias se te ocurren para superar estas dificultades?

III. RECURSOS Y HERRAMIENTAS PARA EL DILOGO

1. COMUNICACIN. Barreras en la comunicacin

38

39

ESTILOS DE COMUNICACIN
Cul es la comunicacin ms eficaz? Qu estilo de comunicacin puede ser una herramienta adecuada para resolver conflictos? Veamos algunos estilos de comunicacin y sus consecuencias: Comunicacin Pasiva. Este estilo de comunicacin puede llevar implcita una trasgresin de los propios derechos al no ser capaz la persona de expresar abiertamente sentimientos, pensamientos y opiniones o expresarlos de manera autoderrotista, con disculpas, con falta de confianza, de tal modo que los dems puedan no hacerle caso.
BUFF, A ESTA VELOCIDAD VAMOS A TENER UN ACCIDENTE, PERO A VER CMO LE DIGO QUE CONDUZCA MS DESPACIO. SEGURO QUE LE SIENTA FATAL UPS! NADA, NADA ESTS MUY CALLADO. QU TE PASA CARIO?

Una de las principales tcnicas de la comunicacin asertiva consiste en elaborar mensajes en primera persona: los Mensajes-yo. Un Mensaje-Yo se centra en lo que la persona hablante quiere, necesita o le preocupa. Quizs la clave fundamental para utilizar un Mensaje-Yo es entenderlo en su contexto. La complejidad de la mayora de las situaciones conflictivas y la intensidad de las emociones a menudo nos guan a culpar, acusar, y reprender antes de pararnos a reflexionar sobre nuestras propias emociones y necesidades. Esto tiende a afectar a cada una de las personas implicadas. Desde un Mensaje-Yo efectivo se aclaran y se dicen emociones que necesitan ser expresadas. EL MENSAJE-YO: No culpa ni critica a la persona Se centra en un comportamiento concreto Favorece la escucha del receptor Evita la escalada del conflicto 1. COMUNICACIN. Estilos de comunicacin
III. RECURSOS Y HERRAMIENTAS PARA EL DILOGO

1. COMUNICACIN. Estilos de comunicacin

III. RECURSOS Y HERRAMIENTAS PARA EL DILOGO

Comunicacin Agresiva. Vendra determinada por la defensa de los derechos personales y la expresin de pensamientos, sentimientos y opiniones de una manera inapropiada e impositiva, sin respetar los derechos de las otras personas. La agresividad es una fuerza que puede ayudar tanto a construir como a destruir segn la direccin y el significado que se le d. La agresividad no es igual a la violencia, pero s se puede convertir en violencia cuando busca anular o destruir al otro. El objetivo habitual de la agresin es la dominacin de las otras personas. La victoria se asegura por medio de la humillacin y la degradacin. Las vctimas de las personas agresivas acaban por sentir resentimiento y por evitarlas.

NO TIENES NI IDEA DE CONDUCIR, ME VAS A MATAR! PARA EL COCHE AHORA MISMO INSENSATA! ERES UN DESASTRE! VOY A CONDUCIR YO! SER MIEDOSO!

ESTOY MUY NERVIOSO Y PREOCUPADO

CUANDO CONDUCES A ESTA VELOCIDAD

PORQUE TEMO UN ACCIDENTE

Y ME GUSTARA QUE CONDUJERAS ALGO MS DESPACIO

Comunicacin Asertiva o Socialmente Hbil. Expresin directa de los propios sentimientos, deseos, derechos legtimos y opiniones sin amenazar o castigar a los dems. La asercin implica respeto hacia uno mismo al expresar necesidades propias y defender los propios derechos, y respeto hacia los derechos y necesidades de las otras personas.

ESTRUCTURA DEL MENSAJE-YO 1) EMOCIN: yo me siento / yo estoy (hablar de tus emociones) 2) COMPORTAMIENTO: cuando (nombrar un comportamiento especfico)... 3) MOTIVO: porque (creo / sospecho / temo / me preocupa)... 4) INTERS: y necesito / y me gustara (decir qu necesitas para mejorar la situacin)...

40

41

LOS CRCULOS DE COMUNICACIN

2.- HERRAMIENTAS
LA IMPORTANCIA DE ESCUCHAR

1. COMUNICACIN. Los crculos de comunicacin

SITUACIN Muchas veces contestamos sin haber escuchado suficientemente el mensaje que se nos quiere transmitir. Esto suele llevar consigo que despus de contestar debemos volver a escuchar y, si es el caso, solicitar aclaraciones. Sin embargo, si queremos que nuestra comunicacin sea ms eficaz, podramos utilizar el siguiente esquema o crculo: Iigo est paseando por la calle y se encuentra con Jorge, un amigo de toda la vida, y que tiene cara de apesadumbrado. Iigo le pregunta qu le sucede y Jorge le cuenta que ha tenido una discusin muy fuerte con Ander, su pareja, porque Ander es bastante dejado y no recoge nada en casa, al final le toca casi siempre hacerlo a l y est cansado, siente que no le valora y no tiene en cuenta lo que es importante para l.

III. RECURSOS Y HERRAMIENTAS PARA EL DILOGO

1. ESCUCHAR: Prestar atencin y tratar de repetir con nuestras propias palabras lo que la otra persona est tratando de transmitirnos. 2. ACLARAR: Hacer preguntas que nos ayuden a entender mejor el asunto. 3. RESUMIR: Explicar lo fundamental de lo que se ha comprendido. Tambin es importante tratar de reflejar en este momento las emociones que la otra persona est expresando. 4. CONTESTAR: Empleando mensajes en primera persona (mensajes-yo), utilizando un lenguaje descriptivo, no valorativo, y evitando las barreras de la comunicacin.

Ante esta situacin y dependiendo de CMO ESCUCHE Iigo responder de diferentes formas:

III. RECURSOS Y HERRAMIENTAS PARA EL DILOGO

1. COMUNICACIN. Los crculos de comunicacin

En nuestra comunicacin diaria con mucha frecuencia utilizamos el siguiente esquema o crculo de comunicacin:

Resulta indiscutible la importancia de la escucha en todo proceso comunicativo, pero qu es escuchar? Para la Real Academia de la Lengua la palabra tiene varias acepciones. As, escuchar es 1. Prestar atencin a lo que se oye; 2. Dar odos, atender a un aviso, consejo o sugerencia; 3. Aplicar el odo para or algo; 4. Hablar o recitar con pausas afectadas. Por lo tanto de qu hablamos cuando hablamos de escucha? Hay diferentes formas de escuchar? Qu influencia tiene esto en el abordaje de conflictos? Veamos qu puede suceder en funcin de cul sea nuestra manera de escuchar.

42

43

SEIS TIPOS DE ESCUCHA 1 Escucha impaciente Alguna caracterstica de esta escucha: 2. HERRAMIENTAS. La importancia de escuchar La prisa se percibe en el que escucha y se contagia al que habla. No se captan los mensajes.
: Y ESO ME TIENE MUY AGOBIADO BUENO, NO TE QUIERO ABURRIR MS

4 Escucha defensiva Alguna caracterstica de esta escucha: Existe un prejuicio que intentamos confirmar. Intentamos protegernos de una supuesta agresin.

YA CLARO Y EL POBRE ANDER CMO SE TIENE QUE SENTIR CONTIGO, TODO EL DA YO A ANDER NO LE DIGO ECHNDOLE LA BRONCA, QUE SI LA CASA ESTO, QUE SI LO OTRO... NADA PORQUE NO S Y TODO PORQUE T CREES QUE CMO HACERLO SIN ENFADARME, Y ESTO ES TIENE QUE ESTAR DE DETERMINADA MANERA VERDADERAMENTE LO QUE ME AGOBIA. EL NO SABER CMO DECIRLE LAS COSAS

2 Escucha egocntrica o auto-referencial Alguna caracterstica de esta escucha: Cualquier cosa que nos cuentan es una excusa para hablar de nosotros mismos. Comportamiento social aceptado en los encuentros cotidianos pero no tanto para tratar problemas.

YA ME IMAGINO, A M CON ANE ME PASA ALGO PARECIDO, ELLA ES MUY IMPUNTUAL Y CUANDO QUEDAMOS CON NUESTROS AMIGOS SIEMPRE LLEGAMOS TARDE Y PARA ELLA ESO NO ES IMPORTANTE. YO ME SIENTO FATAL. EL OTRO DA YA LE DIJE

5 Escucha enjuiciadora Alguna caracterstica de esta escucha: Escucha basada en juicios de valor, criticando a la otra persona.

A TI LO QUE TE PASA ES QUE ERES UN POCO PERFECCIONISTA Y QUE ESTABAS MUY MAL ACOSTUMBRADO EN CASA DE LA AMATXO A NO HACER NADA. QUE T HAS SIDO SIEMPRE UN POCO VAGO Y AHORA TE DAS CUENTA DE LO QUE CUESTA, Y ADEMS T QU HACES?, PORQUE SEGURO QUE T TAMBIN DEJAS LAS COSAS FUERA DE SU LUGAR

Son tpicas expresiones del tipo: a ti lo que te pasa es.

III. RECURSOS Y HERRAMIENTAS PARA EL DILOGO

3 Escucha intervencionista Alguna caracterstica de esta escucha: Imposible soportar tiempos muertos, silencios, gran produccin de ideas. Tendencia a aportar soluciones.

HAS PROBADO A DECRSELO?, NO, MEJOR, PORQUE ESO YA LO HABRS HECHO, HAS PROBADO A NO RECOGER NADA? O A TIRRSELO A LA ESCALERA?, DECLRATE EN HUELGA PORQUE LA GENTE NO SE DA CUENTA DE LO QUE HACES HASTA QUE DEJAS DE HACERLO BLA, BLA, BLA

Y ESO ME TIENE MUY AGOBIADO

6 Escucha sorda Alguna caracterstica de esta escucha: Mientras la otra persona habla se est pensando en la respuesta. Bsicamente no escuchar.

VOY A PERDER EL TOPO, A VER QU LE DIGO PARA QUE ME DEJE EN PAZ...

III. RECURSOS Y HERRAMIENTAS PARA EL DILOGO

2. HERRAMIENTAS. La importancia de escuchar

44

45

LA IMPORTANCIA DE ESCUCHAR:
LA ESCUCHA ACTIVA
Veamos cul es la escucha que puede resultar ms efectiva cuando realmente queremos comunicarnos. Es la ESCUCHA ACTIVA.

DINMICA Trata de identificar cmo te sientes, qu reaccin se produce en ti cuando te escuchan de alguna de las formas anteriormente descritas. Cules te ayudan a seguir contando y cules no? Cules te sirven de ayuda y cules sientes que te imponen los pasos a seguir?

Qu es?
2. HERRAMIENTAS. La importancia de escuchar Escuchar activamente es tener y mostrar apertura a lo que la otra persona est tratando de comunicarnos, tanto con el lenguaje verbal como con el no verbal. Para qu sirve? Para hacer sentir a la persona escuchada. Para estimularla y que siga contando ms cosas. Para asegurarnos de estar comprendiendo adecuadamente. Para poder ser un elemento de ayuda.

PREGUNTAR Y CLARIFICAR
Anteriormente hemos visto la importancia que tiene entender el conflicto o la situacin conflictiva en la que nos encontramos. Es tambin importante entender cmo se siente la otra persona, y para ello nada mejor que PREGUNTAR. Pero aqu tambin hay diferentes formas de hacerlo, en funcin tambin de qu es lo que buscamos o lo que necesitamos.

SITUACIN

Cmo se hace?
Actitud Dejamos la mente en blanco. Centramos nuestra atencin en la persona que narra. Tratamos de entender todo lo que dice. Lenguaje no verbal Manteniendo contacto visual. Adoptando una expresin facial de Atencin. Adoptando una postura activa. Acompaar el discurso (asintiendo, apoyndolo). Lenguaje verbal Utilizando muletillas que acompaan el discurso: ya, si, entiendo, aj Parafraseando o resumiendo: Este es un componente importante de la escucha, y consiste en repetir con nuestras propias palabras aquello que hemos entendido. Si no he entendido mal Pidiendo confirmacin al parafraseo resumen: es as?... Estando atentos a la respuesta del interlocutor. Cmo no se hace? Interrumpiendo. Juzgando. Dando soluciones. Contando a la persona hablante nuestra propia experiencia sin que sta nos la pida. Minimizando el problema no te preocupes, no es para tanto

El abuelo de Ane es viudo y necesita cuidados porque tiene una enfermedad degenerativa. Cada seis meses el abuelo convive con la familia de cada uno de sus cuatro hijos. Cuando est a punto de cumplir el turno en casa de la familia de Ane, otro de los hijos (un to de Ane), plantea la posibilidad de llevarle a una residencia. De los cuatro hijos, dos estn a favor y dos no creen que sea la mejor opcin.
ES LM E A AIT

Tipo de pregunta: Preguntas cerradas Se caracterizan por responderse con un s o con un no. Normalmente comienzan con un verbo. Ejemplo: Te gusta el monte? Resultan tiles cuando se desean cerrar las opciones y obtener una respuesta concreta.

III. RECURSOS Y HERRAMIENTAS PARA EL DILOGO

QUIERES DEJARLO EN UNA RESIDENCIA?

TE GUSTARA QUE SIGUIERA ITINERANTE EL RESTO DEL TIEMPO?

III. RECURSOS Y HERRAMIENTAS PARA EL DILOGO

A NER A E O? T CA N CAS S O N O T TE ENE E PTAR VI CE QUE AS A A V LE

LE INGRESAMOS O NO?

2. HERRAMIENTAS. Preguntar y clarificar

46

47

Tipo de pregunta: Preguntas abiertas Son preguntas que no condicionan la respuesta del interlocutor. Normalmente comienzan con un qu, cmo, cundo: Qu te gusta hacer? Resultan tiles cuando se quiere recoger una informacin general, o bien cuando se quiere ayudar a pensar al interlocutor: SOBRE LA SITUACIN: Qu ocurri entonces? Cmo te sentiste?... SOBRE LA CONDUCTA: Qu pas cuando Diego hizo eso? Qu crees que deberas haber hecho t? SOBRE LOS OBJETIVOS: Qu quieres conseguir con eso? Crees que esos objetivos son lo que buscas? SOBRE EL PROCESO: Crees que esa es la va para conseguir los objetivos? Por qu otros medios lo has intentado?
CMO CREES QUE VA A ESTAR MEJOR AITA?

LAS EMOCIONES
Miedo, ira, felicidad, decepcin, tristeza, amor, ilusin cuntas veces estas emociones se apoderan de nuestras acciones? De hecho gran nmero de las respuestas que producimos provienen ms del mundo emocional que del racional. Las emociones difcilmente se pueden encubrir o disimular, se acaban filtrando y las leemos en los gestos y expresiones. Pero, Qu podemos hacer con ellas?
CUNDO SER EL MOMENTO MS APROPIADO?

QU CREES QUE LE GUSTARA A L?

2. HERRAMIENTAS. Preguntar y clarificar

SITUACIN 2. HERRAMIENTAS. Las emociones


III. RECURSOS Y HERRAMIENTAS PARA EL DILOGO

Ane est cuidando a su sobrina Ai Miang en el parque y en el tobogn, jugando con otro nio, sta se cae. Viene la abuela (ngela) muy enfadada porque interpreta que la nia le ha tirado y la rie con vehemencia empleando alguna expresin acerca del origen de la nia. Ane se dirige a esta persona dicindole que es cosa de nios, que ha sido jugando, pero ngela persiste en su actitud

CMO NOS EST AFECTANDO EN NUESTRAS RESPECTIVAS FAMILIAS?

CMO TE HACE SENTIR ESTA SITUACIN?

DNDE CREES QUE VA A TENER MEJOR ATENCIN?

Cmo se puede sentir Ane? Indignada, enfadada, hostil, exasperada Todas estas emociones son del mismo tipo.

Qu puede hacer Ane con esta emocin? Cuando en un conflicto nos invade una emocin algunos de los pasos a seguir seran: 1. Identificar lo que ests sintiendo.

III. RECURSOS Y HERRAMIENTAS PARA EL DILOGO

Triste, pesimista, sola, autocompasiva Atemorizada, preocupada, angustiada, temerosa, asustada DINMICA Sorprendida, sobresaltada, desconcertada Elige una noticia del peridico, lela y piensa qu ms te gustara saber sobre ese tema, qu preguntas cerradas y qu preguntas abiertas podras hacer. Cuanto ms extensa sea la noticia ms posibilidades para practicar.

2. Expresar de forma asertiva lo que ests sintiendo. 3. No responsabilizar a nadie de nuestras emociones. 4. Pedir un cambio de conducta.

Culpable, avergonzada, humillada, perpleja

48

49

Qu puede hacer Ane con la emocin de ngela? YO TAMBIN ME HE ASUSTADO CUANDO HE VISTO AL NIO EN EL SUELO, PERO NO HA SUCEDIDO NADA, ES COSA DE NIOS. SIN EMBARGO ME IRRITA PROFUNDAMENTE EL QUE TE DIRIJAS A LA NIA EN ESOS TRMINOS Y TE AGRADECERA QUE NO LO HICIERAS

Cuando en un conflicto a la otra persona le invade una emocin, los pasos que pueden desbloquear la situacin seran:

1. Ser conscientes de que la otra persona puede estar sintiendo lo mismo. 2. Identificar cmo yo recibo la emocin de la otra persona (Rosenberg, 2000) y en funcin de ello cmo respondo: 2. HERRAMIENTAS. Las emociones 2. HERRAMIENTAS. Las emociones
III. RECURSOS Y HERRAMIENTAS PARA EL DILOGO

A.- Acepto el punto de vista de la otra persona y asumo la culpa de todo lo sucedido.

B.- Le echamos la culpa a los dems.

Cmo se puede sentir ngela?

ES VERDAD, TENDRA QUE HABER TENIDO MS CUIDADO

EL AYUNTAMIENTO TENDRA QUEPONER MS TOBOGANES

CUIDA MS A TU NIETO

Indignada, enfadada, hostil, exasperada Todas estas emociones son del mismo tipo.
III. RECURSOS Y HERRAMIENTAS PARA EL DILOGO

Triste, pesimista, sola, autocompasiva Con miedo, preocupacin, angustia, susto, temor. Con culpa, vergenza, humillacin, perplejidad

50

51

C.- Nos damos cuenta de nuestras necesidades y sentimientos.

D.- Nos damos cuenta de las necesidades y sentimientos de ngela.

3.- BUSCANDO EL ACUERDO


IDENTIFICAR INTERESES

YO TAMBIN ESTOY ASUSTADA Y PREOCUPADA POR LO QUE HA PASADO, PERO NO CREO QUE SEA MANERA DE HABLAR AS A LA NIA

ENTIENDO QUE TE HAYAS ASUSTADO, PERO NO HA PASADO NADA Y EL NIO EST BIEN.

2. HERRAMIENTAS. Las emociones

SITUACIN Dos hermanos se estn disputando la nica naranja que queda en el frutero. Ambos la quieren y la conversacin se torna en una pelea en la que ambos desean ganar al otro. Sera fcil encontrar frases como:

SIEMPRE TE QUIERES LLEVAR T LA LTIMA NARANJA PUES STA ES PARA MI

ESO ES MENTIRA!!!!! ADEMS HE SIDO YO QUIEN PRIMERO HA PEDIDO LA NARANJA, AS QUE ME LA QUEDO YO.

AUTOCONTROL Algunas pistas para lograr el autocontrol emocional pueden ser: Piensa antes de actuar. Reconoce cmo te ests sintiendo date permiso para sentir. Dialoga contigo mismo y envate mensajes que normalicen la situacin y que te puedan tranquilizar. Relaja el cuerpo, suelta los msculos. Expresa cmo te sientes de forma asertiva, no arrojes tus emociones a las dems personas.

III. RECURSOS Y HERRAMIENTAS PARA EL DILOGO

DINMICA Anmate a poner en prctica este autocontrol. Al principio puede que te cueste un poco pero slo es cuestin de practicar y de intentarlo aunque a veces sintamos que perdemos el control.

Como habrs podido observar, han optado por la va del poder para intentar resolver esta situacin, uno intenta ganarle al otro y viceversa. Pero lo ms preocupante es que si no son capaces de salir de esta posicin (quiero la naranja), lo ms importante para ellos dejar de ser quedarse con la naranja y comenzar a ser ganarle al otro personalmente y aqu comenzamos a utilizar todo tipo de recursos dainos, como insultos, peleas, etc. Es decir, si alguno de ellos se quedara finalmente con la naranja, el trofeo no sera la naranja en s, sino la percepcin de haber sido el ganador. Pero imaginemos que quieran esforzarse en utilizar la va del inters. Seguro que la primera solucin que se nos ocurre es la solucin salomnica, dividir la naranja por la mitad, pero esto no satisface a los hermanos porque realmente se no es su inters.

III. RECURSOS Y HERRAMIENTAS PARA EL DILOGO

3. BUSCANDO EL ACUERDO. Identificar intereses

Es habitual que nuestra comunicacin se site en un elemento conocido como POSICIONES. Cuando esto ocurre la conversacin se convierte rpidamente en una pelea, en una discusin. Debemos hacer un esfuerzo para pasar de las posiciones a los INTERESES. Vamos a ver un ejemplo clsico en resolucin de conflicto, el ejemplo de la Naranja: El INTERS es la razn por la que quieres lo que pides, y la nica manera de saberlo es preguntndo-

52

53

Encuentra una situacin de este tipo, en la que ambas personas queris algo y a priori parece que si una lo consigue ser imposible de conseguir para la otra persona. Pdele a la otra parte que te ayude a saber cules son sus intereses (no olvides, son las razones de fondo por las que quiere lo que pide) y explcale cules son los tuyos.

En este caso, al preguntarle a uno de los hermanos, nos dice que le gustara comerse la naranja, y preguntando al otro hermano nos encontramos con que lo que quiere es hacer un pastel de naranja y necesita un poco de ralladura de la piel de la naranja para darle sabor. 3. BUSCANDO EL ACUERDO. Identificar intereses

PLANTEAR DIFERENTES ALTERNATIVAS Y VALORARLAS


Resumiendo:
SABAS QUE EN LA MAYORA DE LAS NEGOCIACIONES HAY VARIOS OBSTCULOS QUE DIFICULTAN LA GENERACIN DE OPCIONES? ALGO CONOZCO DEL TEMA. UNO DE LOS OBSTCULOS SON LOS JUICIOS PREMATUROS QUE EMITIMOS SIN TENER TODOS LOS ELEMENTOS NECESARIOS PARA HACER UNA BUENA VALORACIN DEL CONFLICTO ESO ES. Y OTRO OBSTCULO ES BUSCAR S, QUIERES DECIR UNA RESPUESTA NICA. EN MUCHAS QUE NO DEBEMOS OCASIONES HAY DIFERENTES SOLUCIOPRECIPITARNOS? PRIMERO DEBEMOS NES ADECUADAS PARA NUESTROS CONTENER INFORMACIN FLICTOS. SI NOS CERRAMOS BUSCANDO SUFICIENTE LA SOLUCIN NICA PODEMOS PERDER OTRAS POSIBLES SOLUCIONES QUE TAMBIN PUEDEN SER EFECTIVAS

III. RECURSOS Y HERRAMIENTAS PARA EL DILOGO

HAS VISTO QU FCIL? COMO HABRAS PODIDO COMPROBAR, SI NOS SITUAMOS EN POSICIONES ANULAMOS LA POSIBILIDAD DE LLEGAR A ACUERDOS. LAS POSICIONES CASI SIEMPRE SON INCOMPATIBLES, PUEDE CONSEGUIRLO CUALQUIERA DE LAS PARTES, AS QUE LA FRMULA ES MUY ADVERSARIAL, UNA PERSONA GANA Y OTRA PIERDE.

TIENES RAZN. AUNQUE ALGUNAS VECES EL OBSTCULO ES PENSAR QUE "RESOLVER EL PROBLEMA ES PROBLEMA DE LA OTRA PARTE". ES DECIR, QUE ES LA PERSONA CON LA QUE ESTOY EN CONFLICTO QUIEN DEBE PRESENTARME LA SOLUCIN Y YO YA VER SI ESTOY DE ACUERDO O NO

EFECTIVAMENTE, ESE PUEDE SER UN OBSTCULO MUY DELICADO. ES BUENO ESTAR ALERTA Y NO DELEGAR EN OTRAS PERSONAS DECISIONES QUE HA DE TOMAR UNO O UNA MISMA

PERO CONTAMOS CON LA POSIBILIDAD DE LLEGAR A LOS INTERESES Y ENCONTRAR MUCHAS MS SOLUCIONES DE LAS QUE PODAMOS IMAGINAR... PERO CASI SIEMPRE LA EMOCIN NOS PUEDE Y NOS PELEAMOS SIN INTENTARLO

PARA SUPERAR ESTAS RESTRICCIONES ES NECESARIO QUE LAS COMPRENDAMOS!

III. RECURSOS Y HERRAMIENTAS PARA EL DILOGO

3. BUSCANDO EL ACUERDO. Plantear diferentes alternativas y valorarlas

le a la persona que lo quiere, PARA QU O POR QU LO QUIERE. Algunas veces estas preguntas no pueden realizarse tan directamente, pero a lo largo del dilogo, poniendo en prctica las herramientas que hemos aprendido en la gua (preguntando, escuchando, empatizando, comunicndonos) tenemos que llegar a saber para qu quiere, lo que expresa qu quiere.

DINMICA

54

55

3. BUSCANDO EL ACUERDO. Plantear diferentes alternativas y valorarlas

Buscando la mejor opcin


Para encontrar la mejor opcin de cara a resolver un determinado problema en el que estamos inmersos e inmersas, es efectivo tratar de inventar o encontrar opciones creativas. Para ello necesitaremos: 1) Separar el acto de generacin de opciones del acto de juzgarlas, puesto que el juicio obstaculiza la imaginacin, separemos el acto creativo del crtico. Generemos primero, decidamos despus.
A VECES HAY IDEAS QUE PARECEN DESCABELLADAS EN UN PRIMER MOMENTO, PERO QUE A LA LARGA SON ESTUPENDAS

HAGAMOS QUE LA TOMA DE DECISIONES DE LA OTRA PARTE SEA MS FCIL PARA ELLA. PUESTO QUE EL XITO EN LA NEGOCIACIN DEPENDE DE QUE LA OTRA PARTE TOME LA DECISIN QUE DESEAMOS, DEBEMOS HACER TODO LO POSIBLE PARA QUE ESA DECISIN SEA FCIL

ACUERDOS
2) Ampliar las opciones disponibles en lugar de buscar una respuesta nica, lo cual puede efectuarse mediante sesiones de generacin de ideas, multiplicar las opciones al escoger entre lo especfico y lo general, generar acuerdos de diferentes intensidades o cambiar el campo de accin de un acuerdo propuesto.
TENGO QUE PENSAR EN DIFERENTES OPCIONES, YA VER MS ADELANTE POR CUAL ME DECIDO

Para la elaboracin de un acuerdo, hay que tener en cuenta que: 1. Debe existir una clara voluntad de superar la situacin conflictiva. 2. El acuerdo debe recoger los intereses de todas las partes implicadas. 3. Las partes que estn elaborando y/o que van a asumir el acuerdo tienen que tener poder de decisin. 4. Los acuerdos tienen que cumplir las siguientes caractersticas: a. Ser realista: es decir, que resulte factible el poder aplicar los elementos acordados y no contravienen o chocan de forma clara con una norma superior. Ejemplo: el personal de un despacho concreto decide que se puede fumar en el mismo. ste no es un tema negociable, ya que hay una Ley que no lo permite.

III. RECURSOS Y HERRAMIENTAS PARA EL DILOGO

3) Buscar beneficios mutuos, para lo cual debemos identificar primero los intereses compartidos y despus ajustar los intereses que difieren.

Y ESTA SOLUCIN TAMBIN LE GUSTAR A IIGO?

b. Claro: el acuerdo se ha de redactar de una manera comprensible. c. Equilibrado: Cada persona implicada en la elaboracin y consecucin del acuerdo se debe comprometer a algo. d. Concreto: Un buen acuerdo debe especificar claramente todas las cuestiones: quin se compromete a qu, para cundo, durante cunto tiempo, etc. En definitiva debe responder a: Qu, Quin, Cundo, Cunto, Cmo y De Qu Manera.

III. RECURSOS Y HERRAMIENTAS PARA EL DILOGO

3. BUSCANDO EL ACUERDO. Acuerdos

57

BIBLIOGRAFA RECOMENDADA

Sobre los Conflictos


ALZATE, R. (1998). Anlisis y resolucin de conflictos. Una perspectiva psicolgica. Bilbao. Serv. Ed. UPV/EHU. CORNELIUS, H. SHOSHANA, F. (1995). T ganas, yo gano. Cmo resolver conflictos creativamente. Madrid. Gaia. DE BONO, E. (1986). Conflictos: cmo resolverlos de la mejor manera. Esplugues de Llobregat (Barcelona). Plaza & Janes. LEDERACH, J. P. (1992). Enredos, pleitos y problemas. Una guia prctica para ayudar a resolver conflictos. Guatemala. Ed. ClaraSemilla, Comit Central Menonita. SASHKIN M. (1990). Cmo afrontar los conflictos. Madrid. Centro de Estudios Ramn Areces. SCHNITMAN, D. F. (2000). Nuevos paradigmas en la resolucin de conflictos. Perspectivas y prcticas. Buenos Aires. Granica.

Sobre Mediacin y Negociacin


FISHER, R. et al. (1996). Obtenga el s: el arte de negociar sin ceder. Barcelona. Gestion 2000. FISHER, R. et al. (1997). Obtenga el s en la prctica. Barcelona. Gestion 2000. MOORE, C. (1996). El proceso de mediacin. Buenos Aires. Granica. SAINER, R. (2002). El experto negociador. Barcelona. Gestion 2000. SUARES, M. (1996). Mediacin. Conduccin de disputas, comunicacin y tcnicas. Buenos Aires. Paids. TOUZARD, H. (1981). La mediacin y la solucin de conflictos. Barcelona. Herder.

BUENO, ESPERAMOS QUE ESTA GUA OS HAYA AYUDADO A ACLARAR ALGUNAS DUDAS SOBRE LOS CONFLICTOS, EL DILOGO Y LAS HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA MEJORAR NUESTRA COMUNICACIN. HA SIDO UN PLACER HABER COMPARTIDO NUESTROS CONFLICTOS Y LAS FRMULAS UTILIZADAS PARA RESOLVERLOS

OS DESEAMOS MUCHA SUERTE CON VUESTROS CONFLICTOS FUTUROS, Y SOBRE TODO MUCHA PACIENCIA RECORDAD QUE NO ES FCIL INTEGRAR RPIDAMENTE ESTS TCNICAS. OS LLEVAR UN TIEMPO IR PONINDOLAS POCO A POCO EN PRCTICA

Sobre Comunicacin
BOHMD. (1998). La totalidad y el orden implicado. Barcelona. Kairs. BURLEY-ALLEN, M. (1990). La escucha eficaz en el desarrollo personal y profesional. Bilbao. Ed. Deusto. DE BONO, E. (1992). Seis pares de zapatos para la accin. Una solucin para cada problema y un enfoque para cada solucin. Buenos Aires. Paids. ROSEMBERG, M. (2000). Comunicacin no violenta. Barcelona. Urano. SALOM, J. y GALLAND, S. (1996). Si me escuchara me entendera. Santander. Sal Trrea. SINGER, L. (1996). Resolucin de Conflictos. Tcnicas de actuacin en los mbitos empresarial, familiar y legal. Buenos Aires. Paids. VALLS, A. y VALLS, C. (2000). Inteligencia Emocional. Aplicaciones educativas. Madrid. EOS.

VINYAMATA, E. (1999). Manual de prevencin y resolucin de conflictos. Barcelona. Ariel Practicum.

Pginas web
CIP-Educa en la Red http://www.fuhem.es/CIP/EDUCA/ INTERMEDIACIN http://www.inter-mediacion.com SOLOMEDIACION http://www.solomediacion.com

MUCHO NIMO LO IMPORTANTE ES INTENTARLO

58

59

PRESENTACIN DE ORGANIZACIONES PARTICIPANTES

Gernika Gogoratuz (www.gernikagogoratuz.org)


Es un Centro de Investigacin por la Paz creado en 1987 por decisin unnime del Parlamento Vasco en el marco del 50 aniversario del Bombardeo de Gernika. Este Centro est respaldado por la Fundacin Gernika Gogoratuz, en cuyo Patronato estn representados el Ayuntamiento de Gernika-Lumo, las consejeras de Cultura y de Educacin, Universidades e Investigacin del Gobierno Vasco, los rectorados de la Universidad del Pas Vasco - Euskal Herriko Unibertsitatea, la Universidad de Deusto, la Universidad de Mondragn y la Asociacin Gernika Gogoratuz. Esta Asociacin es quien gestiona el Centro y garantiza su independencia. Gernika Gogoratuz tiene la misin de enriquecer el smbolo de Gernika en relacin con el pasado y con el futuro; hacia el pasado recordando y honrando su historia y hacia el futuro contribuyendo, con un respaldo de reflexin cientfica, a generar una paz emancipadora, justa y reconciliadora tanto en el Pas Vasco como a escala mundial. Las reas de trabajo son: Gernika como Smbolo de Paz y Reconciliacin, Red Gernika: Red de Respaldo a Procesos Orientados a una Reconciliacin, Cultura de Paz y Tratamiento de Conflictos, Educacin por la Paz en el Sistema Escolar, Desarrollo Comunitario, Gestin y Difusin de la Informacin, Coordinacin y Gestin de Proyectos. la resolucin de conflictos, la cultura de paz y la mediacin. La actividad de Geuz pretende promover la transformacin de los conflictos en procesos sociales e individuales constructivos y pacficos. Geuz se desarrolla como resultado del encuentro de un grupo de profesionales con una trayectoria amplia en el campo de la resolucin de conflictos y de la constatacin de la creciente demanda de servicios que su experiencia demuestra. El equipo profesional, compuesto por seis personas, se caracteriza por su interdisciplinariedad, por su experiencia real y amplia en el campo de la transformacin de conflictos y por su cohesin e identidad grupal.

FOMED (www.fomed.com)
Fomed es un Instituto de Mediacin constituido en marzo de 2001 con el objetivo de promocionar, formar y desarrollar programas en el campo de la transformacin de conflictos. Para ello organiza sus actividades en cuatro reas: rea de formacin en la que se imparten cursos de gestin de conflictos, mediacin, negociacin y aspectos vinculados con ellos dirigidos a profesionales del mbito privado y pblico principalmente. La segunda rea sera la de desarrollo de proyectos tanto municipales como para las organizaciones que tienen como objetivo la mejora de la convivencia y la resolucin de conflictos. La tercera, la constituira el mbito de investigacin, puesto que el Instituto de Mediacin FOMED tiene la inquietud de seguir avanzando y adaptar las nuevas metodologas a nuestro entorno; y la cuarta rea sera la prestacin de servicios de mediacin para conflictos concretos.

GEUZ (www.geuz.es)
El Centro Universitario de Transformacin de Conflictos Geuz es una iniciativa dedicada a la prestacin de servicios y a la elaboracin de proyectos en materia de resolucin de conflictos y mediacin en 4 mbitos fundamentales: la escuela, la comunidad, la justicia y las organizaciones. Geuz es un proyecto empresarial spin off universitario que surge del seno del departamento de Procesos Psicolgicos Bsicos y su Desarrollo de la Facultad de Psicologa de la Universidad del Pas Vasco con el objetivo de desarrollar proyectos educativos y de intervencin en el campo de