Cuidado con lo que deseamos.

Casos de estudio de Gerencia del Cambio A lo largo de nuestra trayectoria laboral experimentamos cambios: cambios que a veces no esperamos o cambios que deseamos. Hagamos un parntesis acadmico (Idalverto Chiavenato, Gestin del Talento Humano. 3ra. Edicin) y recordemos que el proceso de cambio est compuesto por tres etapas fundamentales: 1.- La descongelacin, es la fase inicial del cambio en la cual se identifican las viejas ideas y prcticas, entendindose la necesidad de cambiar. 2.- Cambio, es la fase en la que se aprenden y ejercitan las nuevas ideas y prcticas. 3.- La recongelacin, es la fase donde definitivamente se incorpora una nueva pauta de comportamiento. En una reconocida empresa exista un equipo de trabajo conformado por trece profesionales de excelente nivel tcnico, el conjunto de sus funciones deban alcanzar metas de ejecucin en diferentes proyectos. Cada uno de estos profesionales aoraba un cambio, aleatoriamente puedo mencionar algunos: 1.- Ser parte de la nmina fija de la empresa, 2.- normalizar los procesos, 3.documentar casos especiales, 4.- ampliar las funciones para mostrar su potencial profesional, 5.- asumir nuevos retos y responsabilidades. Lo desearon tanto que se inici un proceso de cambio, ya que debido a las inconformidades del equipo las metas de los proyectos no se estaban alcanzando, sin embargo el cambio no llega por accidente es el resultado de malas prcticas, de renovacin, de reconocimientos, de crecimiento organizacional, entre otras muchas razones que se pueden citar. En el proceso de cambio, somos observados, evaluados, valorados, ponderados y reconocidos por nuestras habilidades, destrezas, talentos e incluso nuestras debilidades. En la prestigiosa empresa de nuestro caso de estudio, una vez iniciado el proceso del cambio disearon procesos de ejecucin internos con otras unidades y procesos externos con las empresas contratistas que ejecutaban trabajo de campo, se optimizaron tiempos, se optimizaron facturaciones vencidas, se redimensionaron trabajos, se pautaron nuevos objetivos y se estudi al personal, con el fin de asignarles funciones con las cuales explotaran sus fortalezas profesionales. En el camino se descubri que dos de estos profesionales que llevaban seguimiento y control tenan acumulado en su bandeja de correo aproximadamente 1200 correos, por lo cual los casos que llegaban a sus manos nunca se resolvan, cuatro personas del equipo estaban dedicadas exclusivamente a un pequeo proyecto que poda ser llevado por dos personas, dos personas que lideraban ejecuciones requeran ayuda importante en el control administrativo, otras cuatro personas atendan el seguimiento y control de las ejecuciones sin esforzarse, debido a que pensaban que las cargas laborales entre ellos estaban mal distribuidas, la treceava persona levantaba procesos y documentaba. Luego de una reingeniera de procesos y de un anlisis de habilidades laborales, se distribuyeron funciones y responsabilidades segn las expectativas del equipo, se asignaron casos de difcil resolucin a los dos expertos tcnicos con mayor experiencia y conocimiento, se distribuy la carga laboral, se incorporaron al equipo las personas dedicadas al proyecto pequeo, se realiz una auditora de facturas y se actualizaron los pagos garantizando la continuidad del apoyo administrativo, se realizaron talleres de cmo utilizar los sistemas de la empresa para cargar incidencias, para monitorear fallas, para actualizaciones administrativas, se crearon discos compartidos para acceder a informacin de inters comn. Se cumplieron todos los deseos, pero en el proceso de cambio no debemos olvidar que somos observados. Los resultados del proceso del cambio en la organizacin fueron satisfactorios, los proyectos arrojaban nmeros positivos en las ejecuciones, haba avance y reconocimiento por el esfuerzo del equipo de trabajo. Sin embargo, ahora que se cumplieron los deseos, las inconformidades eran otras: no quiero cargar esa informacin en los sistemas, ahora tengo ms responsabilidades y quiero un aumento, no quiero aprender lo que mi compaero hace y mucho menos hacer su trabajo si se va de vacaciones. No olvidemos que somos observados, el proceso del cambio fue un xito sin embargo arroj que el trabajo que realizaban trece personas poda ser desempeado por seis profesionales consolidados en un equipo efectivo de trabajo. Al iniciar los problemas nuevamente con el equipo de trabajo la empresa ley las recomendaciones del estudio y se tomaron medidas, esto fue a consecuencia del rechazo conductual del personal. Entonces, realmente queremos los cambios? , Estamos dispuestos a participar en el cambio?, queremos asumir nuevas responsabilidades?, la respuesta correcta es s pero nuestros deseos deben ser cnsonos con nuestras acciones. Tenemos que estar dispuestos a aprender nuevos procesos, a participar, a dar ideas y soluciones, a colaborar, a ser parte de un equipo que tiene metas y objetivos comunes, sumemos esfuerzos y hagamos que en esta lnea se plasme un historia distinta, hasta eso lo podemos cambiar. La mayora de las veces los cambios son malos porque nosotros no hacemos nada para ver el abanico de oportunidades que nos presentan. Si pedimos un cambio, tenemos que estar dispuestos a cambiar.

Crisis y cambio, escenario de reto gerencial El principio de la locura es creer que haciendo lo mismo obtendremos resultados diferentes - A. Einstein Como gerentes de cualquier organizacin, es importante estar preparados para afrontar todas las situaciones que pongan a prueba la estabilidad y capacidad de respuesta de la empresa, ya que de nosotros como lderes del negocio depender el mantener la trayectoria del barco, mantenerlo a flote y a salvo junto con su tripulacin. Es por eso que incluso dentro de nuestras habilidades resulta precisa la adecuada gestin del cambio. Para poder comprender mejor nuestro reto podemos incluso disgregar cada parte dndole su correcta dimensin, as como buscar comprender su origen, y el efecto que puede provocar. Comencemos por entender que pertenecemos a un mundo cambiante, el mismo gnero humano es un ente dinmico por naturaleza, y es la capacidad de adaptacin lo que lleva a una especie a mantener su existencia en el mundo. Por ende el cambio resulta algo implcito en nuestro diario haber, en si mismo el cambio por definicin es la modificacin del entorno tal y como lo conocamos hasta ahora, para darle paso a un nuevo contexto o escenario, y esto debe concebirse como una constante de nuestra realidad. Si aplicamos este principio al entorno empresarial, entendamos que las empresas sin importar su tamao, mas que su infraestructura estn conformadas por personas, y ser la capacidad de respuesta y adaptacin de las mismas lo que har exitosa la permanencia del ente econmico, y es ah precisamente donde se encuentra su desafi como gerente y lder de la organizacin o departamentos a sus cargo. Lo mismo sucede cuando hablamos de crisis, el simple hecho de mencionarla, nos produce mentalmente un ambiente de decadencia, de prdidas, de caos. Sin embargo cuando analizamos dicho ambiente nos damos cuenta que la crisis es un cambio drstico del medio y las circunstancias, por definicin la crisis es un estado transitorio de trastorno y desorganizacin, es decir, es algo finito, temporal, por ende es siempre superable. En pocas palabras dicho estado de crisis es otro cambio de carcter incluso radical en las condiciones del mercado que hoy conocemos; si lo trasladamos especficamente al escenario empresarial, donde se pone a prueba nuestra adaptabilidad y correcta gestin de recursos as como del talento propio y de nuestra gente. Dicho proceso de desorganizacin y trastorno ms que paralizarnos por temor a sus consecuencias, debe servir para cuestionar y replantear nuestros modelos de negocio, anteriormente quizs las cosas iban bien, para un contexto que tenamos posiblemente dominado, sin embargo en situaciones difciles resultara errtico mantenernos inmviles, debemos actuar inteligentemente y ajustar nuestras estrategias a las nuevas reglas del juego. Cuando comenzamos a visualizar nuestro nuevo panorama, debemos tener en mente que el tamao del desafo determina las dimensiones del que lo enfrenta, y es por eso que la organizacin y su equipo requieren de usted, como gua hacia un objetivo y los planes para lograrlo, se requiere de su sentido de orientacin; administrar adecuadamente el esfuerzo resultar fundamental para darle a su equipo la tranquilidad necesaria para que contine aportando al objetivo comn y no se aparte del esfuerzo conjunto que en esos momentos resultara muy valioso para todos. Evite que se centren en miedos y especulaciones que contagien y solo lleven a adoptar beneficios y objetivos individuales, el efectivo trabajo en equipo ser verdaderamente necesario para soportar el peso de la situacin, recuerde que en esos momentos la confianza es el mejor catalizador en ambas partes para que los planes, ejecuciones y resultados sean acordes a la visin propuesta. Esto ms que ser una idea romntica, tiene un fondo claro y definido, pues en estos momentos usted necesita de la experiencia, conocimiento, y lealtad de su gente, de otra manera resultara mas costoso, suplir al personal actual y capacitar al nuevo, adems de que estaremos eliminando los factores antes mencionados, mismos que facilitaran y aceleraran nuestra respuesta y adaptacin al nuevo contexto. Comenzar a ejercer una comunicacin abierta con los equipos es el primer paso, debe hacerlo de manera franca, permita que vean sus expectativas, ellos necesitan saber que piensa y hacia donde los llevar como lder; mustreles el origen de su estrategia, los riesgos que como organizacin deben afrontar, ya que cuando ellos conozcan la razn de estos cambios (de manera perfectamente bien estructurada) como son: el objetivo a corto, mediano y largo plazo, ayudara a visualizar el terreno al que deben llegar juntos; desagregar el objetivo institucional entre las diferentes reas y personal de la empresa, para que esto se traduzca en organizacin de tareas, tienen que saber lo que se espera de ellos y no solo lo que deben hacer. As como el resultado de lograrlo y las consecuencias de no atenderlo adecuadamente. Hay que perder el miedo y modificar paradigmas acerca de que nuestra gente no debe saber tanto, ya que entre mas informacin podamos darles, mejorar su proceso de adaptacin, y buscaremos su identificacin con los objetivos, ya que l ser parte del

mismo y no solo un afectado por este proceso, adems de percibirlo como un voto de confianza al compartirle los planes de la compaa. Fayol consideraba el factor econmico como el nico impulsor del trabajo productivo, la nueva administracin plantea nuevas perspectivas y satisfactores que persigue un empleado para disciplinar su productividad y eficiencia hacia el reconocimiento, sentido de identidad y pertenencia dentro de la organizacin, lo cual lleva implcito la mejora econmica y estabilidad que de inicio busca. La resistencia es un tema que esta intrnseco en todo proceso de cambio, resulta innegable su presencia durante nuestra tarea de informacin y reforzamiento de vnculos con el equipo de trabajo, en primera tenemos que entender que la resistencia es una posicin habitual y humana ante este escenario, cualquiera de nosotros cuando intentan alterar nuestra rea de confort inmediatamente reaccionamos, ya sea de manera resistente o favorable pero es parte del proceso as como la frustracin y otras caractersticas que afrontarn tanto el personal como la direccin. Debemos comprender que es parte del equilibrio natural que incluso puede fungir como freno til que evite un arranque en falso derivado de una euforia colectiva, debemos; atenderlo adecuadamente y darle su dimensin correcta, algo similar a lo que plantea el sombrero negro contra el amarillo, para despus buscar nuevas alternativas interesantes a travs del sombrero verde, como lo propone el Dr. Edward De Bono en su mtodo de pensamiento. Lo importante radica en entender la necesidad de su existencia y capitalizar el equilibrio que debe nacer de ellas, tal como lo muestra el anlisis de campo de fuerzas (impulsoras y restringentes) de Kurt Lewis. Dentro de todo este esfuerzo por gestionar adecuadamente los tiempos de crisis y cambio no debe olvidar su papel de facilitador del proceso, usted debe ser el arquitecto del nuevo modelo operativo o de negocio, segn sea el caso, y por tanto deber asumir la iniciativa y la responsabilidad que conlleva, recuerde que todo cambio parte de uno mismo, es decir debe comenzar de adentro hacia fuera, con esto usted debe estar preparado para actuar en todo momento con dos elementos fundamentales para el xito de su gestin: constancia y disciplina.

El Cambio con la Gente y no el Cambio de la Gente Desde hace algunos aos se ha tornado lugar comn referirse al recurso laboral de las empresas como el Talento Humano. Es una de las innovaciones de la administracin con mayor trascendencia y de mejor recibo en los ltimos lustros, ya que no solo es una diferenciacin semntica, sino que es una nueva percepcin que le hace ms justicia a ste importante recurso empresarial. En el ocaso del siglo pasado, los mercados laborales de los pases desarrollados era mercados sobredemandados por talentos, razn por la cual los recursos excelentes eran muy valiosos y escasos, y se consideraba que una compaa generaba ventajas competitivas cuando creaba atractivos hacia la empresa en la bsqueda de sus ejecutivos, haca una seleccin correcta de los mismos, y desarrollaba fidelizacin de los incorporados a ella. Haba que buscar, contratar y retener a los buenos. En los ltimos aos, esa sobredemanda se ha ido revertiendo. Y en nuestras economas en desarrollo, la situacin del mercado laboral, caracterizado por una sobreoferta de talentos, gener no solo una menor atencin hacia ese interesante y redituable postulado, sino que igualmente, la aparicin de nuevas crisis econmicas, engendr una prctica redituable al corto plazo, pero catastrfica al mediano y largo plazo: los ajustes organizacionales focalizaban la reduccin de costos y gastos, que en materia de recursos humanos se traduca en salir de los costosos y vincular a los baratos. Error craso, ya que en el fondo, se obtenan mnimos beneficios en el corto plazo, pero se perda la experiencia y el talento de quienes haban desarrollado las empresas por aos. Y esto, en el mediano plazo, tiene un importante costo, no recuperable, que no es otro que el nuevo desarrollo de curvas de experiencia, necesarias para hacer ms competitivas a las compaas. Igualmente, muchos procesos de cambio, de reingeniera, de redimensionamiento, que no focalizaron adecuadamente el talento humano, o que simplemente miraron el resultado econmico y financiero cortoplacista, terminaron en procesos indiscriminados de reduccin de personal. Ahora bien, cunta de la atencin de los ejecutivos est dirigida a la administracin del talento? En las empresas actuales la principal, y a veces nica, preocupacin, es la creacin de valor, que tenga representatividad en los resultados financieros: Flujo de Caja, Ganancias y Prdidas, y mejor valor de la accin en el mercado. La dinmica gerencial y la exigencia accionaria, dentro de economas tan vulnerables como las actuales, demandan ste tipo de resultados hacia sus ejecutivos. Pero se ha ido diluyendo la perspectiva del mediano y largo plazo -la del crecimiento y el sostenimiento-, trminos dentro de los cuales, la generacin de valor depende en buena parte del talento humano y de su capacidad y experiencia, hacia el manejo de diferentes tipos de entornos, y especialmente de situaciones de crisis. Algunos ejecutivos de los primeros niveles aducirn tambin, que las personas son tan variables, impredecibles, permanentemente inconformes, que muchos de ellos prefieren lidiar con problemas de dinero, de mquinas, de mercadeo, etc., que con los problemas de administracin de personal, de administracin del talento humano. O aquello de por ahora hay otras prioridades. Argumentaciones vlidas, pero preocupantes desde la perspectiva planteada. La experiencia ha demostrado que nunca se puede implementar una nueva estrategia, ni efectuar un verdadero cambio, hasta tanto no se logre que la gente, ese difcil componente, cambie. Solo cuando se logra que la gente quiera, y que el talento humano se comprometa a cambiar, se puede desarrollar una nueva estrategia, y lograr una nueva meta. Y como las estrategias, planes, programas y metas estn dirigidos a la satisfaccin del cliente (externo y/o interno), incrementando la creacin de valor a largo plazo, el ejecutivo exitoso no cortoplacista, debe tener en cuenta: a) b) c) d) Identificar y unificar (alinear) los intereses y objetivos de los clientes, con los de los accionistas, directivos, ejecutivos y dems elementos del talento humano empresarial. Mejorar, clara y sensiblemente, en los esquemas de comunicacin empresarial. Todos deben saber dnde estamos, hacia dnde vamos, qu se est haciendo para llegar a la(s) meta(s) propuesta(s) y a esa ambicionada visin, cmo puede comprometerse y contribuir cada cual en los logros esperados, y Qu beneficio recibir cada uno en la obtencin del logro (conjunto y/o individual) propuesto.

Amigo: Lo invito a reflexionar sobre el enfoque estratgico propuesto, como punto de partida de una sana, adecuada, dinmica, y redituable administracin del talento humano. Y recuerde estos cuatro conceptos bsicos: Alineamiento de gentes y estrategias. Compromiso individual y grupal. Medicin de logros. Reconocimiento de resultados creadores de valor.

El cambio no es de la gente sino con la gente.