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ATP INGENIERIA SAS

Bogot, 14 de abril de 2012 Investigadores: LEDY MAGNOLIA GIRALDO MORA ANDRULY CAROLINA COMETA SNCHEZ

OFICINA DE GESTIN DE PROYECTOS ATP INGENIERA S.A.S.

LEDY MAGNOLIA GIRALDO MORA ANDRULY CAROLINA COMETA SNCHEZ

Informe Final de Investigacin presentado como requisito parcial para optar al ttulo de Especialista en Gerencia de Proyectos

Tutor: CARLOS GUSTAVO MENDEZ Magister en Ingeniera

UNIVERSIDAD EAN FACULTAD DE POSTGRADOS ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS BOGOT D.C. 2012
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TABLA DE CONTENIDO

1. 2.

INTRODUCCIN ............................................................................................................................................... 7 OBJETIVOS ....................................................................................................................................................... 9 2.1. 2.2. OBJETIVO GENERAL ................................................................................................................................. 9 OBJETIVOS ESPECIFICOS .......................................................................................................................... 9

3.

MARCO TEORICO ........................................................................................................................................... 10 3.1. IMPORTANCIA Y METODOLOGAS DE GESTIN DE PROYECTOS ........................................................... 10 METODOLOGIA PHASE GATE ......................................................................................................... 12 BALANCED SCORECARD ................................................................................................................. 13

3.1.1. 3.1.2. 3.2. 3.3. 4.

OPM3 ..................................................................................................................................................... 14 DESARROLLO DE COMPETENCIAS DE GESTIN DE PROYECTOS ............................................................ 15

SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA ATP INGENIERIA S.A.S ....................................................................... 19 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. NOMBRE DE LA EMPRESA: ............................................................................................................................. 19 SECTOR AL QUE PERTENECE ........................................................................................................................... 19 OBJETO SOCIAL .......................................................................................................................................... 19 VISIN ...................................................................................................................................................... 19 MISIN ..................................................................................................................................................... 20 RESEA HISTRICA ...................................................................................................................................... 20 MAPA DE PROCESOS .................................................................................................................................... 24

4.7.1 PROCESOS GERENCIALES ...................................................................................................................... 25


4.7.1.1. 4.7.1.2. 4.7.1.3. Proceso de Planificacin Estratgica ................................................................................................................ 25 Proceso de Gestin Financiera .......................................................................................................................... 25 Proceso de HSEQ ................................................................................................................................................ 26

4.7.2.
4.7.2.1. 4.7.2.2. 4.7.2.3. 4.7.2.4.

PROCESO DE APOYO ....................................................................................................................... 26


Proceso de Logstica ........................................................................................................................................... 26 Proceso de Talento Humano.............................................................................................................................. 27 Proceso de Mantenimiento y Transporte ......................................................................................................... 28 Transporte ........................................................................................................................................................... 29

4.8. 5.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................................................................... 29

ANTECEDENTES EN GESTIN DE PROYECTOS EN ATP INGENIERIA SAS ...................................................... 32 5.1. UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO CONTROL DE CALIDAD Y TRATAMIENTO QUIMICO ..................... 32 Control de calidad y tratamiento qumico ....................................................................................... 32 Aforo de tanques y medicin de cantidad de petrleo y productos del petrleo ............................. 32

5.1.1. 5.1.2. 5.2. 5.3. 5.4. 6. 7.

UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO AMBIENTAL.................................................................................. 32 UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO INTEGRIDAD Y CORROSIN ......................................................... 33 PROYECTOS DE SERVICIO EN ATP INGENIRA SAS ................................................................................... 35

DIAGNSTICO SITUACIN ACTUAL DE GESTIN DE PROYECTOS EN ATP INGENIERIA SAS ....................... 38 EVALUACIN DE COMPETENCIAS Y CONOCIMIENTOS EN GESTIN DE PROYECTOS ................................. 48 7.1. 7.2. EVALUACIN DE DESEMPEO EN PROYECTOS...................................................................................... 48 EVALUACIN DE COMPETENCIAS .......................................................................................................... 53

8.

DISEO DE LA OFICINA DE PROYECTOS ATP INGENIERIA SAS ..................................................................... 61 8.1. 8.2. 8.3. 8.4. MODELO DE LA DIRECCIN DE GESTIN DE PROYECTOS DE ATP INGENIERIA SAS .............................. 61 MISIN ................................................................................................................................................... 62 ALCANCE ................................................................................................................................................ 62 OBJETIVOS DE LA DGP ............................................................................................................................ 64 Corto plazo ..................................................................................................................................... 64 Mediano plazo ................................................................................................................................ 64

8.4.1. 8.4.2. 8.5. 8.6. 8.7. 8.8. 8.9. 8.10.

INDICADORES DE DGP ............................................................................................................................ 64 EDT DEL PROYECTO DE IMPLEMENTACIN DE LA DGP ......................................................................... 65 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIN DE LA DGP ................................................................................ 66 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................................................... 67 ROLES Y FUNCIONES .............................................................................................................................. 67 JUSTIFICACIN DEL NEGOCIO ............................................................................................................ 72

8.12. PARTES INTERESADAS ............................................................................................................................... 75 8.13. 8.14. PLAN DE COMUNICACIN Y MERCADEO ........................................................................................... 76 GESTION DE CALIDAD DE LA DIRECCION GESTIN DE PROYECTOS ................................................... 77

8.15. PLAN DE GESTIN DE RIESGOS OPERATIVOS ............................................................................................ 84 9. CONCLUSIONES.............................................................................................................................................. 87

10. 11.

WEB GRAFA Y BIBLIOGRAFA ................................................................................................................... 90 ANEXOS ...................................................................................................................................................... 91

LISTA DE GRFICAS
GRFICO 1 OPM3...................................................................................................................................................... 17 GRFICO 2 TOMADO DE OPM3 .................................................................................................................................... 17 GRFICO 3 MAPA DE PROCESOS .................................................................................................................................... 24 GRFICO 4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................................................................... 30 GRFICO 5 COMPARATIVO ENTE PROYECTOS Y SERVICIOS................................................................................................... 35 GRFICO 6 CRECIMIENTO DE LA EMPRESA DE ACURDO A LOS INGRESOS ................................................................................. 36 GRFICO 7 CRECIMIENTO DE LA EMPRESA DE ACUERDO A LA UTILIDAD .................................................................................. 37 GRFICO 8 MODELO DE LA DGP ................................................................................................................................... 61 GRFICO 9 EDT ......................................................................................................................................................... 65 GRFICO 10 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIN ............................................................................................................ 66 GRFICO 11 ORGANIGRAMA DE LA DGP......................................................................................................................... 67 GRFICO 12 RESULTADOS ESPERADOS DE DGP ................................................................................................................ 73

LISTA DE TABLAS
TABLA 1 EVALUACIN DE MADUREZ - ADMINISTRADORES ................................................................................................... 39 TABLA 2 EVALUACIN DE MADUREZ - GERENTES UEN ...................................................................................................... 42 TABLA 3 ENCUESTA PARA GERENCIA ADMINISTRATIVA ....................................................................................................... 44 TABLA 4 ENCUESTA PARA PRESIDENCIA ........................................................................................................................... 46 TABLA 5 EVALUACIN DE DESEMPEO 1.......................................................................................................................... 48 TABLA 6 EVALUACIN DE DESEMPEO 2.......................................................................................................................... 50 TABLA 7 EVALUACIN DE DESEMPEO 3.......................................................................................................................... 51 TABLA 8 EVALUACIN DE COMPETENCIAS EN GESTIN DE PROYECTOS .................................................................................. 53 TABLA 9 EVALUACIN DE COMPETENCIAS FUNCIONALES ..................................................................................................... 56 TABLA 10 EVALUACIN DE COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES ........................................................................................... 58 TABLA 11 PLAN DE CAPACITACIONES .............................................................................................................................. 60 TABLA 12 OBJETIVO DE LA ESTANDARIZACIN .................................................................................................................. 62 TABLA 13 OBJETIVO MONITOREO, SEGUIMIENTO Y CONTROL ............................................................................................. 63 TABLA 14 OBJETIVO DEL BANCO DE DATOS ..................................................................................................................... 63 TABLA 15 ROL DEL DIRECTOR DE GESTIN DE PROYECTOS .................................................................................................. 69 TABLA 16 ROL DEL ANALISTA DE PROYECTOS ................................................................................................................... 70 TABLA 17 ROL DEL AUXILIAR DE PROYECTOS .................................................................................................................... 71 TABLA 18 ROL DEL ASISTENTE DE PROYECTOS .................................................................................................................. 72 TABLA 19 PRESUPUESTO DE IMPLEMENTACIN DE LA DGP ................................................................................................. 74 TABLA 20 PARTES INTERESADAS..................................................................................................................................... 75 TABLA 21 PLAN DE COMUNICACIONES ............................................................................................................................ 76 TABLA 22 FLUJOGRAMA DE LA DIR. DE GESTIN DE PROYECTOS .......................................................................................... 78 TABLA 23 CARACTERIZACIN DE LOS PROCESOS DE GESTIN DE PROYECTOS .......................................................................... 82 TABLA 24 MAPA DE RIESGOS ........................................................................................................................................ 84 TABLA 25 MATRIZ DE RIESGOS ...................................................................................................................................... 85 6

1. INTRODUCCIN

Sin lugar a dudas, las actuales dinmicas con las cuales se comporta el mercado exigen de parte de las organizaciones las mejores condiciones en torno a generar procesos que le permitan desarrolla y potenciar sus cualidades y competencias, de esta manera, existen diversas teoras organizacionales que de alguna u otra manera buscan generar tales rditos para las organizaciones.

En aras de propiciar nuevos espacios para la configuracin de procedimientos que le permita crecer a las organizaciones en cuanto a su capacidad de gestin y rentabilidad y como parte del proceso de desarrollo de competencias de la especializacin de Gerencia de Proyectos, en el marco de la Gestin de proyectos en organizaciones proyectadas, se plantea el desarrollo del diseo de la oficina de proyectos (PMO) para la empresa ATP INGENIERIA SAS.

Es prudente entonces decir que para garantizar los correctos efectos de tal motivacin empresarial es necesario entender de manera amplia la definicin de PMO, por lo tanto, esta es entendida como una unidad de la organizacin capaz de centralizar y coordinar de manera oportuna y eficiente la direccin de proyectos a su cargo, por lo tanto, una PMO supervisa la direccin de proyectos, programas o la combinacin de ambas, colocando un primordial nfasis en la planificacin coordinada, la priorizacin y la ejecucin de proyectos y sub-proyectos vinculados con los objetivos de negocio.

Sin embargo, para construir tal propuesta de oficina de gestin de proyectos se hace necesario conocer las condiciones actuales de ATP INGENIERIA SAS. Al igual que esquematizar su contexto con el fin de dar un diagnstico oportuno que permita disear un modelo de oficina de gestin de proyectos que encaje a la perfeccin con las necesidades, objetivos, misin y visin de ella. Para generar tal diagnstico es necesario presentar las metodologas, instrumentos utilizados con sus respectivos anlisis para desglosar de manera aplicada las disposiciones organizacionales de ATP INGENIERIA SAS. por lo tanto, este trabajo hace un recorrido de la empresa y sus dimensiones en cuanto a su gestin y metodologas existentes en gestin y desarrollo de proyectos, as como se evidencian tambin los retos de la empresa por medio del establecimiento y puesta en marcha de la oficina de proyecto, resultados que sern monitoreados a fin de lograr una mejora continua en la gestin de proyectos.

Esta propuesta de diseo est motivada fundamentalmente por el deseo manifiesto de generar un mejor desempeo del portafolio de proyectos, ampliando la rentabilidad de la empresa y su sostenibilidad en el tiempo, para as mismo, garantizar el constante desarrollo y crecimiento de ATP INGENIERIAS SAS. En el mercado de la industria de servicios petroleros del pas.

2. OBJETIVOS

2.1.

OBJETIVO GENERAL

Disear la oficina de proyectos para la empresa ATP INGENIERIA SAS teniendo en cuenta el diagnstico de la empresa en la gestin de proyectos y objetivos institucionales.

2.2.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Realizar un diagnstico en gestin de proyectos de la empresa ATP INGENIERIA SAS. segn la metodologa OPM3 del Project Management Institute. Generar el modelo de Oficina de proyectos para ATP INGENIERIA SAS. Trazar un diagnstico sobre la situacin actual de ATP INGENIERIA SAS.

3. MARCO TEORICO
3.1. IMPORTANCIA Y METODOLOGAS DE GESTIN DE

PROYECTOS
El feliz termino de los proyectos est dado no slo por las diversas causas y mtodos que en l intervengan o se empleen sino tambin por elementos tales como la fortaleza del recurso humano, las dinmicas del mercado, el estado de la industria en la que se encuentra la empresa y la cultura organizacional orientada al logro, etc, por lo tanto, el equilibrio de stos y otros tantos factores son determinantes a la hora de lograr el cumplimiento por parte de las empresas de sus objetivos, permitindole destacar o mantenerse en el mercado. Siendo as, la tarea del gerente de proyectos es velar por la generacin de mejores indicadores para cada proyecto y as cumplir con los objetivos de la empresa.

El manejo de un modelo de gestin de proyectos le permite a la empresa tener siempre una claridad y una referenciacin de sus objetivos, adems, este modelo permite ser una gua que muchas empresas en la actualidad usan y han venido implementado desde las dos ltimas dcadas por su conocida eficiencia y garanta en cuanto a lo que a la consecucin de objetivos se refiere. Por estas razones, podemos sealar una serie de ventajas principales del manejo de un modelo de proyectos:

1. Generacin de estndares: hablar el mismo idioma.


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2. Maximizacin proyectos.

y coordinacin de los recursos requeridos en los diferentes

3. Evaluacin la contribucin de los proyectos a los objetivos organizacionales. 4. Proporcionar un proceso estructurado tanto para la eleccin de los proyectos como en la ejecucin y cierre de los proyectos.

5. Generar un banco de datos de lecciones aprendidas, costos causados, solucin de problemas y oportunidades de mejora.

6. Establecer la herramienta para evaluar los proyectos desde su eleccin, hasta su ejecucin y cierre.

7. Empoderar al personal en el conocimiento de ejecucin de proyectos.

metodologas asertivas en la

8. Desarrollo de competencias claves para la gestin de proyectos.

Esta amplia variedad de ventajas ha permitido que se profundice terica y prcticamente en diferentes modelos para la gestin de proyectos los cuales contemplan elementos desde la decisin de realizar el proyecto, la planeacin, la ejecucin, el cierre, las lecciones aprendidas y el desarrollo de competencias del personal, sin embargo, dadas las diferente circustancias existenten unas que son ms propias para algunos contexos, pero Cul elegir?, esta decisin depende ampliamente de la cultura organizacional y su experiencia en el manejo de mltiples proyectos.

Independiente del modelo a usar, la organizacin o empresa deber tener claro su Misin, Visin y Valores, as como su Core Business, su portafolio, sus programas y proyectos base sobre los cuales se formula la estrategia de la empresa. Es fundamental poder identificar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA) de la
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organizacin y de la industria de modo que en la ejecucin de los proyectos se maximicen los puntos fuertes, se minimicen los dbiles, se aprovechen las oportunidades y se prevean las amenazas, as como ser consciente de la capacidad de respuesta y ejecucin y desde luego poder responder la siguiente pregunta Qu no realizara la empresa?

Los siguientes son algunos de los modelos en gestin de proyectos:

3.1.1. METODOLOGIA PHASE GATE

Esta metodologa lleva acabo la supervisin del proyecto de forma individual en cada una de las etapas del ciclo del proyecto. En cada etapa pueden encontrarse elementos que permitan deternimar la eliminacin o continuacin del proyecto segn la evaluacin de cada etapa y los criterios establecidos con anterioridad. La metodologa establece 5 etapas:

1. Decisin de propuesta: Responde fundamentalmente al interrogante Es el proyecto una buena idea y resuelve algn problema o tema de negocios?, adicional debe suministrar el costo y recursos requeridos, de modo que se pueda evaluar esta etapa.

2. Decisin de la seleccin: En este punto se utilizan criterios establecidos con mediciones de ponderacin en temas como riesgo, urgencia, anlisis financiero, beneficios, patrocinador, necesidades de recursos y costos.

3. Decisin del plan de ejecucin: Se contempla el alcance, los entregables, hitos, secuencias de las tareas, recursos requeridos por tarea, presupuesto por tarea, criterios de medicin, plan de comunicaciones, que proveedores se requieren, como se identifican los riesgos y como se van a manejar.

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4. Decisin de evaluacin del progreso: Es una revisin del estado de salud del proyecto, que variaciones ha tenido el proyecto, toma de correctivos, riesgos identificados hasta el momento y que restricciones se generan en esta etapa del proyecto.

5. Cierre: En este momento podremos identificar si se cumplieron los objetivos trazados, los cronogramas y programacin de recursos, qu hay que destacar en la ejecucin, si se logr identificar todos los riesgos, si la tecnologa fu la apropiada o si se logr el objetivo con el cliente.

6. Lecciones aprendidas: En algunas organizaciones el cierre y las lecciones aprendidas estn unidas en una sola etapa, en esta etapa se debe concluir con un aprendizaje valioso en el desarrollo del proyecto y qu cambios se lograron que puedan ser retomados en otros proyectos.

3.1.2. BALANCED SCORECARD

Esta es una valiosa herramienta de apoyo para la formulacin de la estrategia organizacional la cual supone el ejercicio a partir del establecimiento de la Misin, Visin y valores de la organizacin, para generar el como cada rea funcional participa en la ejecucin y cumplimiento de los objetivos, se generan parmetros de medicin claros enfocados a la estrategia organizacional permitiendo el compromiso hacia los objetivos.

El balanced scoredcard contempla 4 perspectivas:

-Clientes: Desde esta perspectiva se plantean metas y criterios claros de ejecucin y evaluacin en torno a las satisfaccin de nuestros clientes para as mismo alcanzar nuestros objetivos financieros y poder evaluar como percibe el cliente el servicio y el cumplimiento del mismo.

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-Interna: Desde sta se realizan las mediciones de calidad y de productividad del personal y los procesos.

-Innovacin y aprendizaje: Puede evaluarse el desarrollo de nuevos productos, la gestin del desarrollo del talento humano, etc. Las mediciones van unidas a la estrategia y criterios claros.

-Financiera: Desde este tem se evala la rentabilidad, teniendo en cuanta ndices de liquidez, endeudamiento, DuPont, rendimiento del capital invertido, etc.

3.2.

OPM3

El Project Management Institute (PMI) como lder en la generacin de normas para la direccin de proyectos a nivel mundial, adems de tener el PMBOK como Gua de Fundamentos para la Direccin de Proyectos con el cual se desarrollan 5 grupos de procesos: iniciacin, planeacin, ejecucin, cierre y seguimiento y control con 9 reas de conocimiento: alcance, integracin, riesgo, compras, tiempo, costos, recursos humanos y comunicaciones, unido a sta, el PMI ha desarrollado el OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) como una gua para la administracin de proyectos, cuyo objetivo es aumentar el desempeo y capacidades de la organizaciones identificando y organizando las mejores prcticas en gestin de proyectos segn la organizacin o empresa. La OPM3 plantea un diagnstico de madurez de la empresa en gestin de proyectos, que unido a los objetivos organizacionales y metas en la gestin de los portafolios o programas, harn que se enmarque el rumbo a seguir en la gestin de proyectos.

La capacidad de gestin de la OPM3 est basada en los logros que puede alcanzar en cuanto a su condicin para:

1. Definir estndares de mejores prcticas que deben cumplir los portafolios, programas y proyectos .
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2. Realizar medicin de madurez segn diagnstico sobre el cumplimiento de los estndares. 3. Crear la trayectoria que se debe seguir para cerrar la brecha entre las mejores prcticas y la medicin de madurez. 4. Minimiza los riesgos en la gestin de proyectos por medio del desarrollo de la misin de la OPM3. 5. Alinea la estrategia organizacional con el desarrollo de los proyectos y por ende los resultados de los proyectos, programas y el portafolio. El establecimiento de las mejores prcticas supone los requerimientos a cumplir en todos los portafolios, programas y proyectos, tomando como base el estndar de PMI.

El OPM3 establece 4 niveles de gestin de :

1. Normalizacin, estndares, lenguaje comn 2. Medicin 3. Controlar 4. Mejora continua

El desarrollo de la estrategia ms acertada para cada organizacin depender de la evaluacin u diagnostico que se realice a la gestin del portafolio y sus proyectos. Cada organizacin es diferente, as como sus proyectos, la industria en la que se desenvuelve, la circunstancias y madurez organizacional, su capacidad de aprendizaje, visin compartida y orientacin hacia la gestin de proyectos.

El diseo de la PMO3 obedecera a las necesidades y modelo que se quiera optar.

3.3.

DESARROLLO DE COMPETENCIAS DE GESTIN DE

PROYECTOS
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En el desarrollo de proyectos la gestin de competencias y hbilidades especficas son un indicador de xito de los proyectos, pues fortalecen tanto al personal como a la organizacin en el desempeo y en el asumir nuevos retos.

Pero qu es competencias en el marco de PMI?

Pues bien, stas son definidas como la capacidad demostrada para llevar a cabo actividades dentro de un en torno del proyecto que llevan a los resultados esperados sobre bases definidas (resultados, evidencias y conductas asociadas) y estndares aceptados.

Las competencias poseen 3 dimensiones:

Knowledge (saber, conocimiento del PMBOK), Qu sabe el director del proyecto sobre la aplicacin de los procesos, herramientas y tcnicas para las actividades del proyecto?.

Performance (saber hacer, habilidades especficas), competencias Cmo el director del proyecto aplica los conocimientos de gestin de proyectos para cumplir con los requisitos del proyecto.

Personal (el ser, personalidad, valores, etc.) Cmo se comporta el director del proyecto al realizar actividades en el entorno del proyecto, sus actitudes, y las caractersticas bsicas de la personalidad?

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Grfico 1 OPM3

El Project Manager Competency Development (PMCD) establece las competencias por los procesos en el desarrollo del proyecto o competencias de rendimiento as:

Iniciacin, Planeacin, ejecucin, monitoreo y control adicionalmente el manejo de competencias personales

y cierre del proyecto, como comunicador, lder,

administrador, habilidad cognitiva, efectividad y profesionalismo.

Grfico 2 Tomado de OPM3

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Las primeras competencias son evaluadas por el conocimiento y los resultados de los proyectos y las segundas competencias por el comportamiento en el desarrollo del proyecto.

El PMCD requiere para implementarla:

1. El establecimiento de un marco de referencia, el parmetro deseado en: los diferentes niveles organizacionales, tipos de proyectos, competencias de desempeo y personales requeridas.

2. El desarrollo de la evaluacin del personal, evaluaciones que pueden ser de bajo, medio o alto rigor, segn la evaluacin se realiza la retroalimentacin de los resultados, aspectos fuertes y por mejorar.

3. Desarrollo de un plan de desarrollo de competencias, cuyo objetivo es cerrar la brecha que se presente para el cual se pueden generar diversas estrategias, que dependen de los recursos, organizacin interna, empoderamiento, estrategias como el mentor, coaching, reasignacin proyectos menores, capacitacin virtual y lecciones aprendidas.

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4. SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA ATP INGENIERIA S.A.S


Cada organizacin en su interior puede resultar tan diferente y nica por sus objetivos, misin, visin, proyeccin, historia, cultura organizacional, el sector en el que se encuentra, sus clientes y desafos propios del mercado, sin dejar de lado las estrategias que posea para mantenerse y crecer en el mercado y la industria. ATP INGENIERIA no es la excepcin, desde sus comienzos ha dado frutos gracias a su aprendizaje de la industria, el mercado, de sus clientes y como resultado hoy se proyecta como una empresa proyectada, gracias a que el 60% de su portafolio est basado en proyectos.

A continuacin hacemos un recorrido por ATP INGENIERIA como un abrebocas al conocimiento de la empresa:

4.1.

Nombre de la empresa:

ATP INGENIERIA SAS

4.2.

Sector al que pertenece

Petrolero, qumico, petroqumico, industrial y ambiental.

4.3.

Objeto Social

ATP INGENIERA S.A.S, Asistencia Tcnica Profesional. Como su nombre lo indica, Asistencia Tcnica Profesional en Ingeniera, tiene como objeto prestar asesoras profesionales y servicios tcnicos al sector Petrolero, qumico, petroqumico, industrial y ambiental.

4.4.

Visin
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ATP Ingeniera S.A.S., ser en el ao 2012 una empresa modelo, con los ms altos estndares a nivel nacional e internacional, con operaciones en Centro y Suramrica, en la prestacin de servicios de asesoras, consultoras y servicios tcnicos y profesionales a los sectores petrolero, qumico, petroqumico, industrial y ambiental. Su infraestructura ser dinmica y moderna, ofreciendo a sus clientes servicios con los ms altos niveles tecnolgicos, enmarcados en un sistema integral de gestin, disponiendo de los mejores recursos tcnicos y contando con personal profesional y tcnico especializado, con experiencia y un alto sentido de pertenencia y compromiso para con la organizacin.

4.5.

Misin

ATP Ingeniera S.A.S. es una empresa modelo en la prestacin de servicios de asesoras, consultoras y servicios tcnicos y profesionales, con operaciones en Centro y Suramrica, a los sectores petrolero, qumico, petroqumico, industrial y ambiental; en las ramas de control de calidad y cantidad de fluidos; evaluacin y anlisis de integridad de activos y fenmenos de corrosin; y manejo integral de residuos especiales. Nuestra misin est basada en los siguientes principios:

La prestacin de todos nuestros servicios bajo los lineamientos de un Sistema Integral de Gestin de HSEQ (calidad, seguridad, salud ocupacional y medio ambiente).

La satisfaccin plena de nuestros clientes en relacin a nuestros servicios, tratando de exceder siempre sus expectativas.

El bienestar de nuestro personal y el de sus familias, el de nuestros asociados y el de la sociedad en general.

4.6.

Resea Histrica
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El 16 de marzo de 1995 se crea ATP INGENIERA LTDA, como una iniciativa de un ingeniero qumico, oriundo del departamento del Huila, quien despus de ser empleado durante varios aos en algunas empresas del sector petrolero, decide iniciar una nueva etapa de su desarrollo profesional, como empresario, por lo que crea una sociedad limitada con el aporte de l y dos socios ms: un ingeniero qumico industrial y un ingeniero de petrleos.

ATP INGENIERA LTDA (Asistencia Tcnica Profesional en Ingeniera), fue creada con la misin de ser una empresa dedicada a prestar asesoras profesionales y servicios tcnicos al sector petrolero, qumico, petroqumico, industrial y ambiental.

La organizacin inicia sus actividades en la ciudad de Neiva, en una oficina arrendada, con la colaboracin de tres funcionarios inicialmente. El primer servicio fu la Inspeccin del estado mecnico-metalrgico de diferentes lneas de produccin de los campos de ECOPETROL S.A. en la Superintendencia del Huila. Posteriormente, se presentaron las primeras licitaciones, logrando obtener un contrato de Control de Calidad en laboratorios e Interventoria en tratamiento qumico para HOCOL S.A, en la Asociacin Palermo y La concesin Tello.

En el ao 1999, teniendo en cuenta el acelerado crecimiento y por la necesidad de ser una empresa competitiva en el sector de hidrocarburos, se certifican los proceso en el modelo de Sistema de Gestin ISO 9001:1994 y se implementa y certifica la Gua del Programa de Salud Ocupacional y Medio Ambiente de Contratistas del Sector Hidrocarburos RUC.

En el ao 2000 ATP Ingenieria LTDA incursiona en la prestacin de servicios de tratamiento de residuos contaminados con hidrocarburos, remanentes de las operaciones de Produccin, Mantenimiento, Workover y Perforacin de Campos Petroleros, por lo que en este ao, se adquiere un lote en la vereda el Dindal municipio de Aipe e inicia el trmite de la licencia ambiental para tal fin. En este ao, el nmero de
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personas directas de la organizacin ascenda a diez colaboradores, los cuales dependan principalmente de un Gerente, un Jefe de operaciones y un Jefe Administrativo. En este ao las oficinas se trasladan hacia otra instalacin un poco ms amplia en la carrera 5 con Calle 13 segundo piso, pero igualmente arrendada.

En el 2004 el nmero de lneas de servicio asciende a cinco, enmarcados en las reas de Control de calidad, Inspeccin de lneas, Manejo de residuos, Mantenimiento, calibracin de equipos de laboratorios, Asesoras en implementacin de sistemas de gestin en HSEQ; para este ao el nmero de personas ascenda a 70 aproximadamente y la estructura organizacional ya se haca ms plana, pues se pas de un solo Jefe de operaciones a tres, uno por cada lnea de servicio. En este ao, la empresa se certifica en ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2000 como una estrategia para aumentar su competitividad. Ante el creciente nmero de personas directas de la organizacin en el ao 2007, la empresa adquiere una amplia sede propia en la zona industrial del sur de la ciudad de Neiva.

En el ao 2008 los servicios de Inspeccin y Monitoreo de Corrosin son rediseados convirtiendo esta lnea de servicios en proyectos para planes de Integridad de Activos y se retira del portafolio los servicios de asesora en implementacin de sistemas de HSEQ y mantenimiento, calibracin y verificacin de equipos de laboratorio, por lo que el portafolio de servicios queda con un total de cinco servicios, agrupados en tres lneas principales as: Control de Calidad y Cantidad de Crudos, Calidad de Aguas y Gas; Integridad y corrosin; y Manejo Integral de Residuos (incluye limpieza de vasijas), los que se prestan actualmente.

A finales del 2009 el crecimiento de las tres lneas de servicios es tan importante, que se crean las unidades estratgicas de negocios (UEN), en las que cada una tiene su coordinador y su propia estructura organizacional alineados por una sola gerencia general. En este ao se abre una nueva oficina en la ciudad de Bogot como estrategia

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comercial para facilitar el acceso a nuevos mercados y permitir una mejora en la logstica de las actividades operativas de la organizacin.

En el 2010 el nmero de colaboradores oscila entre 250 - 300 y los principales clientes pertenecen al sector Hidrocarburos, entre los cuales se destacan Hocol, Ecopetrol, Petrobras, Petrominerales Colombia, Exxon Mobil De Colombia, Alcanos De Colombia, Emerald, Terpel, Etc.

A finales de 2010, la administracin decide cambiar la razn social ATP INGENIERA LTDA., por ATP INGENIERIA S.A.S como un medio para salvaguardar los intereses de los inversionistas y mejorar la gestin tributaria de la misma. Hoy por hoy, la organizacin cuenta con los mismos socios y est conformada por profesionales altamente calificados en el rea qumica y petroqumica y su objetivo inicial era ofrecer servicios y asesoras a la industria petroqumica colombiana, hoy ejecuta proyectos de manera autonoma, producto de la experiencia adquirida en sus 16 aos de funcionamiento.

En enero de 2011 se translada la oficina principal a Bogot como de la estrategia comercial y crea la el departamento de planeacin y control de proyectos producto de la necesidad de implementar metodolgicas rigurosas en el rea administrativa que

aseguren el buen desarrollo de los contratos estableciendo y cuantificando los beneficios de un proyecto en el ejercicio de mirar hacia delante, buscando en principio ser lo ms exacto, preciso y consistente permitiendo cuantificar: eficiencia, efectividad, oportunidad, competitividad y continuidad de la compaa en el mercado.

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4.7.

Mapa de Procesos

En dicho mapa han sido identificados los procesos que ATP INGENIERA S.A.S ha considerado necesarios para lograr la satisfaccin del cliente y de sus partes interesadas, agrupando en tres niveles:

Direccin, Realizacin, Apoyo

Estos tres niveles interactan sistmicamente para lograr el fin propuesto.

Grfico 3 Mapa de Procesos

Mediante las caracterizaciones de proceso se establece la interaccin y secuencia de los procesos adems se incluye criterios como: objetivo de la ejecucin, actividades, parmetros de monitoreo y seguimiento, los registros y documentos, los requisitos de norma que se deben cumplir mediante su ejecucin, los recursos necesarios, responsables y dueo del proceso.
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4.7.1 PROCESOS GERENCIALES

4.7.1.1.

Proceso de Planificacin Estratgica

El direccionamiento estratgico de ATP INGENIERIA S.A.S. es el proceso utilizado por la Gerencia para el establecimiento de la Visin, la Misin, la Poltica Integral de HSEQ y los Objetivos del Sistema Integral de Gestin de HSEQ. La Gerencia demuestra su compromiso por medio de la formulacin y la divulgacin de dicho direccionamiento estratgico.

4.7.1.2.

Proceso de Gestin Financiera

La responsabilidad de la administracin financiera de la compaa recae en el departamento financiero en donde se desarrollar la contabilidad de todos los movimientos de la empresa, se monitorea y asegura el cumplimiento de la legislacin vigente en lo que atributara concierne. All se procesa y analiza la informacin financiera con el fin de lograr informacin veraz y oportuna que produzca los elementos de anlisis para la toma de decisiones en la evaluacin, programacin y control de los recursos financieros de la empresa y en cumplimiento de obligaciones con las entidades estatales, laborales y particulares.

Igualmente, el proceso de control de los recursos necesarios para el funcionamiento del sistema integrado de gestin (Humanos, financieros y tcnicos) para la administracin, la realizacin del trabajo y las actividades de verificacin, son ejecutados por personal directivo quienes desarrollan el control interno, implementando sistemas de control, verificacin y monitoreo para asegurar el buen uso de los recursos.

25

Mediante este proceso se establecen las directrices y herramientas para el manejo de facturacin a los clientes, pagos a proveedores y otros acreedores y el sistema contable de la organizacin.

Las solicitudes y legalizacin de recursos estn definidas en los procedimientos de Compras y de Solicitud y legalizacin de anticipos y en el Manual de activos fijos

4.7.1.3.

Proceso de HSEQ

Tiene el propsito de hacer la planificacin del sistema y se han establecido programas de salud ocupacional con sus respectivos subprogramas de medicina preventiva y del trabajo, de higiene y de seguridad industrial, programas de riesgos prioritarios y programas ambientales partiendo de la evaluacin e identificacin de impactos significativos y riesgos ambientales presentes acorde con lo formulado en la poltica Integral de HSEQ.

4.7.2. PROCESO DE APOYO

4.7.2.1.

Proceso de Logstica

El proceso de Compras incluye la evaluacin inicial de proveedores y subcontratistas; seleccin y seguimiento a los proveedores y subcontratistas seleccionados para verificar el cumplimiento continuo de los requisitos establecidos por ATP INGENIERIA S.A.S., en el Procedimiento Compras y Subcontratacin.

ATP INGENIERA S.A.S., mantiene actualizada una Lista de Proveedores Aceptables, tomando en cuenta los criterios de evaluacin, seleccin y seguimiento. De igual manera, en dicho procedimiento se especifica cmo se realiza la verificacin de los Productos Comprados, el seguimiento y la reevaluacin de proveedores.

26

El producto comprado es almacenado en la bodega previa inspeccin e inclusin en el sistema de control de inventarios.

Los equipos de cmputo son administrados por el Coordinador de Sistemas quien suministra soporte al hardware.

4.7.2.2.

Proceso de Talento Humano

Las responsabilidades, autoridades y las interrelaciones del personal que administra, realiza y verifica el trabajo que afecta el SIG, estn definidas y documentadas a travs de los siguientes medios:

Organigrama general de la empresa.

Las responsabilidades y autoridades indicadas en el manual de procedimientos y manual general.

Manual de Descripcin de Cargos.

En ATP INGENIERA S.A.S., la determinacin de la competencia del personal se realiza segn lo establecido en el Procedimiento TALENTO HUMANO, el cual contempla los siguientes aspectos:

Establecimiento de perfiles de cargo

Evaluacin de la competencia del personal

Identificacin de las necesidades de formacin y entrenamiento.

Elaboracin de los programas anuales de entrenamiento.


27

Elaboracin de los programas anuales de entrenamiento.

Registro de las actividades de entrenamiento y calificacin.

4.7.2.3.

Proceso de Mantenimiento y Transporte

Los equipos utilizados en las actividades que realiza ATP INGENIERA S.A.S son de operacin, medicin, inspeccin y ensayo. El control de los equipos se realiza segn lo establecido en el Procedimiento Selec cin y Control de Equipos de Operacin, Inspeccin, Medicin y Ensayo, el Plan de Aseguramiento Metrolgico y Programa de Mantenimiento Preventivo. En dichos documentos se incluyen los controles realizados a los equipos utilizados para medir las variables ambientales y ocupacionales.

Para garantizar la exactitud, confiabilidad y capacidad de los equipos de operacin, inspeccin, medicin y ensayo, as como, las verificaciones realizadas con ellos, se contemplan los siguientes aspectos:

Identificacin y seleccin de los equipos de medicin, inspeccin y ensayo y dems equipos utilizados en el proceso.

Programas de mantenimiento preventivo, procedimientos de mantenimiento correctivo, y programas de calibracin de los equipos, incluyendo los de medicin, inspeccin y ensayo, as como la subcontratacin de equipos de calibracin.

Control de los equipos, instrucciones de uso y planes de mantenimiento.

Elaboracin de Hojas de Vida para llevar el historial de mantenimiento y calibracin de los equipos.

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Procedimientos para la ejecucin y/o participacin en pruebas de laboratorio u otras actividades para la determinacin y verificacin de la repetitividad y reproducibilidad de los equipos.

Control de equipos utilizados por subcontratistas para mediciones propias del servicio y mediciones ambientales y ocupacionales.

4.7.2.4.

Transporte

Liderado por el supervisor de transporte, este proceso se encarga de la administracin del apoyo logstico de todo lo que implica la bsqueda del parque automotor, segn las necesidades, la inspeccin de vehculos para aprobar su estado antes de alquilarlos, coordinar las paradas de los vehculos para realizar los mantenimientos, gestionar los recursos que se requieran para asegurar la disponibilidad del transporte.

Se encarga de garantizar el transporte requerido para todas las actividades operativas y administrativas de la empresa, velando siempre por la minimizacin de costos, el aprovechamiento eficiente de los recursos y cumplimiento de las normas de seguridad establecidas por la empresa, por el cliente y por la legislacin vigente aplicable.

4.8.

Estructura Organizacional

La estructura organizacional representa los cargos y responsabilidades que deben cumplir los miembros de la organizacin; este sistema de roles lo han de desarrollar los miembros de la organizacin para as trabajar armoniosamente en equipo adems de forma ptima y alcanzar las metas propuestas en el plan estratgico.

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De acuerdo a Strategor (1988) la estructura organizacional se define como el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicacin entre cada unidad.

La estructura organizacional es fundamental para el correcto andamiaje de todas las organizaciones en la medida en que esta es la que determina que se debe hacer y quin debe hacerlo, una buena estructura como lo seala Guillermo de Haro (2005)- permitir una mejor integracin y coordinacin de todos los integrantes de una empresa; al estar mejor organizados, se lograr un mejor aprovechamiento de los recursos lo que a la larga puede hacer a una empresa ms eficiente.

En esta medida ATP INGENIERA S.A.S integra en su estructura organizacional todos los niveles que componen a su organizacin de la siguiente manera:

Grfico 4 Estructura Organizacional

30

ATP INGENIERA S.A.S posee una estructura vertical con una amplia vocacin matricial, por lo tanto, podemos denotar como se agrupan a las personas en torno al desarrollo de tareas similares dentro de la organizacin, es decir, en reas plenamente delimitadas las unas de las otras. De este concepto de estructura organizacional, podemos inferir que existe un profundo esquema jerrquico no slo en cuanto a tomas de decisiones se refiere sino tambin a los ejes comunicacionales de la organizacin, sin embargo, este tipo de estructuras permite una mayor integracin de recursos especializados lo cual es de gran utilidad cuando se desarrollan proyectos con tiempo definidos ya que permite que tales proyectos se desarrollen de manera ms rpida, al tiempo que le sirve a la organizacin para tener en la innovacin y creatividad su ventaja competitiva ms representativa.

Sin embargo, las estructuras muy verticales pueden tener consecuencias desgastantes para la cultura y clima organizacional en cuanto no permite el desarrollo amplio del tejido social dentro de la organizacin.

31

5. ANTECEDENTES EN GESTIN DE PROYECTOS EN ATP INGENIERIA SAS


Los procesos de realizacin o misionales estn compuestos por las tres unidades de negocios en las cuales se agrupan los diversos servicios que ofrece ATP Ingeniera S.A.S.:

5.1.

UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO CONTROL DE

CALIDAD Y TRATAMIENTO QUIMICO


5.1.1. Control de calidad y tratamiento qumico Realiza el monitoreo, inspeccin y control de calidad de fluidos, crudo , agua y gas, la recoleccin y recepcin de muestras, determinacin de medidas de los tanques, conservacin de la muestra, realizacin de anlisis, anlisis de resultados, reporte de resultados, presentacin de informes.

5.1.2. Aforo de tanques y medicin de cantidad de petrleo y productos del petrleo Se realiza reconocimiento de recipientes, realizacin de medidas internas y externas, inventario de volmenes muertos, realizar y entregar informe de aforo.

Esta unidad de negocio corresponde al 10% de los ingresos de la compaa y sus actividades corresponde a operaciones con promedio de duracin entre 1 a 15 das.

La gestin de proyectos est dada por las siguientes tres unidades de negocio:

5.2.

UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO AMBIENTAL


32

Manejo integral de residuos especiales tipo aceitosos y limpieza de tanques, vasijas de procesos y ductos limpieza de tanques, vasijas de proceso, piscinas y ductos en instalaciones petroleras e industriales

Se realiza recoleccin, transporte, almacenamiento, tratamiento y disposicin final de residuos aceitosos.

Esta unidad de negocio corresponde al 50% de los ingresos de la compaa en donde cada contrato inicia como proyecto y luego contina como operacin.

Entre ellos se destacan los siguientes proyectos: Suministro y reciclaje de salmuera

Este proyecto inici en agosto del presente ao y la fecha estimada de terminacin es el primero de diciembre, fecha que da inicio a las operaciones. Tratamiento de cortes y lodos base aceite

Este proyecto consta del mantenimiento de la Unidad de Desorcin Trmica, construccin de obras civiles, traslado y puesta en macha en la planta de tratamiento ubicada en Pore Puerto Gaitn, fecha estimada de terminacin 28 de Noviembre; la cual coincide con la fecha que da inicio a las operaciones.

5.3.

UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO INTEGRIDAD Y

CORROSIN
Presta los servicios de:

33

Diagnstico, inspeccin y reparacin de equipos, herramientas, varillas y tuberas de perforacin y Workover Monitoreo, inspeccin, anlisis e instalacin de sistemas de corrosin interna y externa, en tanques, vasijas de proceso y tuberas de produccin y de transporte de fluidos en instalaciones petroleras e industriales.

Consultora e interventora en las siguientes reas: Instalacin, mantenimiento y reparacin de sistemas de control de corrosin interna y externa Proteccin catdica Pinturas y revestimientos Procesos de tratamiento qumico de fluidos Diseo, instalacin, puesta en marcha, diagnstico y mantenimiento de sistemas de proteccin catdica en ductos e instalaciones petroleras e industriales Se realizan estudios preliminares, clculos, diseo del sistema, montaje, puesta en marcha, mediciones, plan de mtto., reparaciones e informes; elaborar y presentar informes: tcnicos, finales y de avance de contratos.

Esta unidad de negocio corresponde al 40% de los ingresos de la compaa y sus actividades obedecen a la prctica de proyectos.

34

5.4.

PROYECTOS DE SERVICIO EN ATP INGENIRA SAS

Para nuestro anlisis denominamos como Servicios a todos los contratos o actividades que cuentan con una duracin inferior a tres meses y un valor por debajo de los $100.000.000, los Proyectos por su parte, son servicios con duracin superior a 3 meses y con un valor superior a los $100.000.000, en el grfico 3 encontramos un comparativo realizado por Unidad Estratgica de negocio en donde podemos analizar esta clasificacin. Grfico 5 Comparativo ente Proyectos y Servicios

Servicios: contratos con duracin inferior a un mes y con un valor menor o igual a $100.000.000 Proyectos: contratos con duracin superor a un mes y con valor superior a $100.000.000

A pesar de que a la Unidad ambiental le comprende el 50% no existe la misma proporcin en cuanto a contratos se refiere, esto quiere decir que los contratos firmados en los proyectos de la Unidad Ambiental son los de mayor valor financiero para la empresa. Por otro lado, la unidad de integracin y corrosin comprende el mayor nmero

35

de contratos de la empresa durante el 2011 para hacerse con el 40% de estos durante el perido mencionado. A su vez, la evolucin financiera durante los ltimos cinco aos (grfica 4) permite apreciar como esta compaa ha tenido un aumento considerable ao a ao en su activo, resaltando el ao 2010 con un crecimiento del 94.70% con respecto al ao inmediatamenteanterior grafica 5.

Grfico 6 Crecimiento de la empresa de acurdo a los ingresos

Durante este tiempo la empresa experimenta un importante crecimiento financiero el cual podemos evidenciarlo fundamentalmente de la siguienes maneras:

El ao con mayor variacin del activo es el 2010 con un incremento porcentual con un 95% con respecto al ao inmediatamente anterior. Durnte el ao 2009 presenta el menor incremento porcentual con un 33% con respecto al ao anterior.

36

Durante el ao 2009 y 2010 se registraron ngresos superiores a los costos con diferencia a los dos aos predecesores. Eso indica que a aplicado una correcta poltica de reduccin de costos lo cual mejora significativamente el rendimiento financiero de la empresa. Grfico 7 Crecimiento de la empresa de acuerdo a la utilidad

Nota: graficas del informe gerencial marzo - 2011 ATP ingenieria SAS

El 24 de agosto de 2011 se cambia el nombre del departamento de planeacin y control de proyectos por Direccin de Gestin de Proyectos en ste se amplia el alcance como soporte en el desarrollo de identificacin de oportunidades de negocio, las cuales son transmitidas a los unidades de negocio para que stos determinen en conjunto la viabilidad de los mismos, realiza el acompaamiento a los procesos para la planificacin econmica de los proyectos y hace seguimiento a la ejecucin de dichas planificacin si los contratos son asignados.

37

6. DIAGNSTICO SITUACIN ACTUAL DE GESTIN DE PROYECTOS EN ATP INGENIERIA SAS


Como parmetro objetivo para la identificacin de nivel de madurez en proyectos de ATP INGENIERA SAS. se realiz una encuesta para los dos grupos de lderes de proyectos con que cuenta la empresa, uno a nivel directivo: Gerencia, y otro a nivel de ejecucin de los proyectos: Administradores de proyectos.

La encuesta contempla la evaluacin de aspectos de gestin de proyectos vitales que apoyan la consecucin de los objetivos organizacionales como las reas de conocimiento, integracin, alcance, tiempo, costo, compras, recursos humanos, comunicacin, riesgos y calidad, as como los procesos de los proyectos, iniciacin, planeacin, ejecucin, cierre y seguimiento y control.

Por tanto el diseo de las preguntas estn enfocadas a detectar que est haciendo la empresa en cada proceso y en cada rea de conocimiento: qu existe estandarizado?, qu se controla?, qu procedimientos posee?, cmo administra los recursos?, hay una mejora en los procesos?, se est controlando la calidad, tiempo y rentabilidad de los proyectos? y los proyectos estn orientados a la estrategia y objetivo organizacional?.

El diseo de la encuesta como estrategia de diagnstico se cre teniendo en cuenta los cinco grupos de procesos y las nueve reas de conocimiento del PMI unido a la guia de buenas prcticas de gestin de proyectos por medio de las oficnas de proyectos OPM3 la cual nos gener los lineamientos que deben seguir las empresas para asegurar que sus proyectos sean mas efectivos. Las preguntas por su parte, se disearon de modo que permitan evidenciar que prcticas se estn realizando en cuanto a la gestion de los
38

programas y portafolios, el manejo de comunicacin hacia los interesados, el control de las lneas bases, las definiciones detalladas del alcance y requisitos de los proyectos, identificacin de roles y responsabilidades en cada proyectos, evaluacin y seguientos de los proyectos, manejo de los riesgos, estrategias de adquisiciones, lecciones aprendidas, mejoramiento continuo, etc. Se realizaron dos (2) tipos de encuestas, una para los administradores de proyectos y otra para la gerencia administrativa.

La aplicacin de la encuesta arrojo los siguientes resultados:

El 67% de los administradores de proyecto manifiestan que la empresa carece de estndares, procedimientos, documentos y polticas para la iniciacin, ejecucin,

planeacin, seguimiento y control y cierre de los proyectos en aspectos de gestin de proyectos como:

1. Identificacin las necesidades de los interesados. 2. Descripcin detallada del proyecto. 3. Lneas base para rentabilidad y tiempo de los proyectos. 4. Definicin detallada de actividades necesarias para cumplir con el entregable. 5. Seguimiento y control de tiempo. 6. Identificacin de roles y responsabilidades requeridas para el proyecto 7. Informacin u informes sobre el desempeo de los proyectos. 8. Iniciativas de mejoras en la reduccin de riesgos. 9. Estrategias de adquisicin. A continuacin se presenta la encuesta aplicada:

Tabla 1 Evaluacin de madurez - Administradores PREGUNTAS SI NO

39

Existe un proceso por el cual se defina y documente las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto? Cuentan con un proceso que desarrolle una descripcin detallada del proyecto. Cuentan con un proceso que revise todas las solicitudes de cambios, apruebe y gestione los cambios a los entregables, a los activos de los procesos de la organizacin, a los documentos y al plan para la direccin del proyecto? Se elabora la estructura de desglose del trabajo EDT Se establecen los parmetros de rentabilidad y porcentajes de cumplimiento de tiempo en los proyectos Se definen las actividades necesarias para cumplir con entregables y se establece un orden, duracin, requisitos de recursos y las restricciones del cronograma. Se controla el cumplimiento de los tiempos y las actividades en los proyectos? Se identifican los requisitos de calidad y las normas para el proyecto y se documenta el cumplimiento de los mismos Se identifican y documentan los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicacin y se crea el plan para la direccin de personal Se informa el desempeo mediante la recopilacin y distribucin de informacin sobre desempeo, incluidos informes de estado, mediciones del avance y proyecciones. Se realiza seguimiento, control y mejoramiento al plan de comunicaciones e informes de los proyectos?

33%

67%

33%

67%

0%

100%

0%

100%

33%

67%

33%

67%

33%

67%

0%

100%

33%

67%

33%

67%

0%

100%

40

Se priorizan los riesgos para realizar anlisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos? Se analizan numricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto? Se generan iniciativas de mejoras en la reduccin de los riesgos en los proyectos. Frente a los riesgos identificados se efecta la evaluacin de efectividad en el control de los riesgos. Se gestionan las relaciones con los proveedores para la ejecucin del control de compras? Se realiza cierre de las compras en el proceso de finalizacin del proyecto?

0%

100%

0%

100%

33%

67%

0%

100%

33%

67%

0%

100%

El restante de los administradores expresa en la encuesta que otros procesos se estn estandarizado, que adems existe el procedimiento y que tiene procesos de mejora en:

1. Acta de constitucin 2. Plan de ejecucin del proyecto 3. Evaluacin del cliente 4. mejoramiento en los procesos 5. Planeacin de costos y presupuestos 6. No hay plan de comunicaciones 7. Control de los riesgos 8. Decisiones de compras documentadas

41

Tabla 2 Evaluacin de Madurez - Gerentes UEN PREGUNTA Se desarrolla un documento que autorice el inicio o una fase del proyecto en donde se documenten los requisitos que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados. Existe un proceso que documente las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar el plan del proyecto. Se cuenta con evaluacin de desempeo por el cliente Se realizan las mejoras y cambios pertinentes en los procesos buscando hacerlos ms eficientes? Se realiza la planeacin y presupuesto de cada proyecto, unidad de negocio y el portafolio en general? El seguimiento, control y mejorar en la planeacin de los costos se realiza para todos los proyectos, unidades de negocio y portafolio en general? Se realiza evaluacin de la estabilidad de los proyectos, unidades de negocio y portafolio, basados en la ejecucin vs planeacin? Se sabe que comunicar,como, cuando y quien a los diferentes interesados? Se establecen los diferentes informes, comunicados y periodicidad para la entrega de los mismos? SI NO

67%

33%

67%

33%

67%

33%

67%

33%

67%

33%

100%

0%

67%

33%

100%

0%

100%

0%

42

Existe un proceso por el cual se defina como realizar las actividades de gestin de riesgos para los proyectos Se determinan los riesgos que puedan afectar el proyecto y se documentan sus caractersticas Se documentan las decisiones de compra para el proyecto segn plan de compras?

67%

33%

67%

33%

67%

33%

Fecha de aplicacin: Noviembre de 2011

Muestra: 4 administradores de proyecto ATP INGENIERA SAS

A nivel directivo la encuesta permiti evidenciar las carencias existentes y los procesos que se deben fortalecer y mejorar, entre se destaca la necesidad de estandarizar una serie de matrices y proyectos que permitan ordenar y enfocar mucho mejor el uso de recursos por parte de la empresa, al mismo tiempo se evidencia la necesidad de generar una serie de herramientas que permitan evaluar continuamente diferentes aspectos organizativos e individuales tales como el desempeo y los procesos de compras. Adicionalmente, existe una carencia en cuanto a la identificacin de elementos claves como los son los requisitos, las necesidad y los interesados.

A continuacin se presenta la lista de carencias y de procesos que requieren atencin y fortalecimiento:

1. Identificacin de requisitos 2. Documentar el plan de proyecto 3. Identificacin de necesidades e interesados 4. Estandarizar para todos los proyectos acta de constitucin 5. Estandarizar e implementar el control de cambios 6. Estandarizar para todos los proyectos la Edt
43

7. Formatos estandarizados para todos los proyectos 8. Evaluacin de desempeo 9. Control lnea base tiempo 10. Mejoramiento en los procesos segn lecciones aprendidas 11. Mejoramiento en costos y desempeo 12. Estandarizar la evaluacin de desempeo 13. Estandarizar matriz de responsabilidades 14. Estandarizar el plan de comunicaciones 15. Estandarizar evaluacinde la gestin del riesgo 16. Mejoramiento evaluacin de la gestin del riesgo 17. Identificacin de interesados 18. Faltan estrategias en plan de compras 19. Cierre plan de compras

Tabla 3 Encuesta para Gerencia Administrativa PREGUNTA Se desarrolla un documento que autorice el inicio o una fase del proyecto en donde se documenten los requisitos que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados. Existe un proceso que documente las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar el plan del proyecto. Existe un proceso por el cual se defina y documente las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. Cuentan con un proceso que desarrolle una descripcin detallada del proyecto. Cuentan con un proceso que revise todas las solicitudes de cambios, apruebe y gestione los cambios a los entregables, a los activos de los procesos de la organizacin, a los documentos y SI NO

X
44

al plan para la direccin del proyecto?

Se elabora la estructura de desglose del trabajo EDT Se cuentan implementados formatos estndar para cada nivel del proyectos?. Se realizan mejoras permanentes a la evaluacin de desempeo de los proyectos, unidades de negocio y el portafolio en general? Se controla el cumplimiento de los tiempos y las actividades en cada uno de los proyectos en las diferentes unidades de negocio? Se realizan las mejoras y cambios pertinentes en los procesos buscando hacerlos ms eficientes? El seguimiento, control y mejorar en la planeacin de los costos se realiza para todos los proyectos, unidades de negocio? Se realiza evaluacin de la estabilidad de los proyectos, unidades de negocio y portafolio, basados en la ejecucin vs planeacin? Se identifican y documentan los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, habilidades requeridas, relaciones de comunicacin y se crea el plan para la direccin de personal? Se realiza seguimiento, control y mejoramiento al plan de comunicaciones e informes de la unidad de negocio? Existe un proceso por el cual se defina como realizar las actividades de gestin de riesgos para los proyectos? Se determinan los riesgos que puedan afectar el proyecto y se documentan sus caractersticas?

X
45

Se identifican los interesados en los proyectos y en la unidad estratgica de negocio? Se analizan numricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales de la unidad de negocio? Se sabe que comunicar,como, cuando y quien a los diferentes interesados? Se establecen los diferentes informes, comunicados y periodicidad para la entrega de los mimos en unidades de negocio? Se realiza seguimiento, control y mejoramiento al plan de comunicaciones e informes de los proyectos, unidades de negocio y el portafolio? Desarrollan estrategias de para el plan de compras?

Tabla 4 Encuesta para Presidencia PREGUNTA Se establecen los parmetros de rentabilidad y porcentajes de cumplimiento de tiempo en las unidades de negocio y en los proyectos? Para los proyectos en las unidades de negocio se realiza la planeacin de las actividades, secuencias de las actividades y tiempo requerido? Se realiza la planeacin y presupuesto a nivel de la unidad de negocio? SI NO

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Se identifican los requisitos de calidad y las normas para la unidad de negocio y se documenta el cumplimiento de los mismos. Se informa el desempeo mediante la recopilacin y distribucin de informacin sobre desempeo, incluidos informes de estado, mediciones del avance y proyecciones. Se sabe que comunicar, como, cuando y quien a los diferentes interesados? Se establecen los diferentes informes, comunicados y periodicidad para la entrega de los mismos? Muestra: 2 gerentes de portafolio de ATP INGENIERA SAS.

Es importante sealar que dentro de la empresa existen en la actualidad una serie de procesos y aspectos los cuales ya estn implementados y estn documentados

debidamente, entre estos elementos destacamos el seguimiento a la lnea base de costos y la planeacin del presupuesto que permite tener un control de gastos eficiente, al mismo tiempo, existe un proceso detallado y claro soble las actividades lo cual garantiza el uso efectivo de los recursos, al mismo tiempo la identificacin plena de elementos de requisitos de calidad facilita el cumplimiento de estos mismos lo cual genera una constante evolucin en trminos de calidad para la empresa y finalmente los procesos de medicin del desempeo y comunicacin interna permite fortalecer el talento humano de la organizacin potenciando las caractersticas en torno a la generacin de una proyeccin y un avance significativo en cuanto al uso de este recurso fundamental para garantizar el efectivo desempeo de ATP INGENIERA SAS.

En resumen podemos sealar los siguiente elementos y procesos:

1. Lnea base de costo 2. Descripcin detallada de actividades 3. Planeacin de presupuesto y costos


47

4. Identificacin de requisitos de calidad 5. Mediciones de desempeo, avance y proyecciones 6. Proceso de comunicacin interna

7. EVALUACIN DE COMPETENCIAS Y CONOCIMIENTOS EN GESTIN DE PROYECTOS

7.1.

EVALUACIN DE DESEMPEO EN PROYECTOS

Para determinar el desempeo de los proyectos a partir de la fecha en que se cre la Direccin de Gestin de Proyectos se implement el modelo de evaluacin de

desempeo el cual permite medir la evaluacin de la organizacin.

La evaluacin de desempeo se realiz en diciembre del 2011 a los administradores de tres proyectos de la Unidad Estratgica de negocio Integridad y Corrosin que iniciaron en el segundo semestre del mismo ao.

1. Cliente: Ecopetrol SA Duracin: 3 aos Fecha de inicio: Junio de 2011 Fecha de terminacin: Junio de 2014

Obligaciones a desarrollar durante la ejecucin del proyecto: Realizar la inspeccin y el diagnstico del estado metal-mecnico y corrosin de tuberas, tanques, vasijas, vlvulas, y accesorios, realizar el monitoreo para el control de fluidos de procesos, tratamiento de corrosin e incrustacin Down Hola y superficie los pozos y facilidades de la superintendencia de Huila y Tolima.

Tabla 5 Evaluacin de desempeo 1


48

ID 1 2

Descriptor El alcance del proyecto est claramente definido? Estn preestablecidas para el proyecto las condiciones de tiempo y costo? Todos los puntos de partida en el proyecto estn definidos y aprobados? Las fases, la estructura EDT y el tiempo asignado al proyecto estn claramente definidos? Existe procedimientos definidos para la aprobacin de las etapas del proyecto? (Requerimientos) Hay criterios de aceptacin del proyecto claramente definidos? (preferiblemente en cooperacin con el cliente, usuario, Stakeholder). El procedimiento de control de los cambios en los puntos de partida, especificaciones funcionales, requisitos, estndares, planificacin, etc. est claramente definido? Est claramente definido un plan de contingencias? Existe un procedimiento claramente definido para el control del presupuesto? Existe un procedimiento claro para el cierre del proyecto?

Cumplimiento 100% 60%

Importancia Calificacin relativa Mxima Mxima 10,0 4,5

90%

Mxima

9,0

30%

Alta

1,5

70%

Mxima

3,5

70%

Mxima

5,3

40%

Mxima

2,0

40%

Mxima

3,0

9 10

90% 80%

Mxima Alta Media

6,8 4,0 5,0

Resultado del desempeo del proyecto

La principal dificultad de este proyecto es la definicin del cronograma ya que ste depende del cliente y se cambia semanalmente, por tal razn se deben buscar alternativas que mejoren del desempeo del proyecto. Entre ellas, realizar reuniones

49

con el cliente para determinar procedimientos que permitan establecer un cronograma claro de las actividades y as crear una lnea base confiable.

2. Cliente: Ecopetrol SA Duracin: 3 meses Fecha de inicio: Junio de 2011 Fecha de terminacin: Octubre de 2011 Realizar la inspeccin del sistema de proteccin catdica al poliducto Cartagena Varano de la Vicepresidencia de Transporte de Ecopetrol.

Tabla 6 Evaluacin de desempeo 2 ID 1 2 3 4 Descriptor El alcance del proyecto est claramente definido? Estn preestablecidas para el proyecto las condiciones de tiempo y costo? Todos los puntos de partida en el proyecto definido y aprobado? Las fases, la estructura EDT y el tiempo asignado al proyecto estn claramente definidos? Existe procedimientos definidos para la aprobacin de las etapas del proyecto? (Requerimientos) Hay criterios de aceptacin del proyecto claramente definidos? (preferiblemente en cooperacin con el cliente, usuario, Stakeholder). Cumplimiento 100% 80% 40% 40% Importancia relativa Mxima Mxima Mxima Alta Calificacin 10,0 8,0 4,0 3,0

80%

Mxima

8,0

80%

Mxima

8,0

50

8 9 10

El procedimiento de control de los cambios en los puntos de partida, especificaciones funcionales, requisitos, estndares, planificacin, etc. est claramente definido? Est claramente definido un plan de contingencias? Existe un procedimiento claramente definido para el control del presupuesto? Existe un procedimiento claro para el cierre del proyecto?

40%

Mxima

4,0

80% 100% 100%

Mxima Mxima Alta Alto

8,0 10,0 7,5 7,1

Resultado del desempeo del proyecto

Este proyecto se encuentra terminado en su totalidad y aunque al inicio se presentaron inconvenientes debido a la poca experiencia del administrador asignado para el proyecto, se tom la decisin de cambiarlo y se logr concluir de manera positiva.

Los inconvenientes inciales provocaron que no se obtuviera la rentabilidad esperada pero sirvi de agente motivador para que la gerencia aprobara el programa de capacitacin en gerencia de proyectos para los administradores.

3. Cliente: Chevron Duracin: 3 aos Fecha de inicio: Junio de 2011 Fecha de terminacin: Octubre de 2011

Realizar la evaluacin de corrosin en las facilidades del Distrito Guajira en las plataformas marinas Chucupa A y Chucupa B, Campo y Complejo Ballena.

Tabla 7 Evaluacin de desempeo 3

51

ID 1 2 3 4

Descriptor El alcance del proyecto est claramente definido? Estn preestablecidas para el proyecto las condiciones de tiempo y costo? Todos los puntos de partida en el proyecto definido y aprobado? Las fases, la estructura EDT y el tiempo asignado al proyecto estn claramente definidos? Existe procedimientos definidos para la aprobacin de las etapas del proyecto? (Requerimientos) Hay criterios de aceptacin del proyecto claramente definidos? (preferiblemente en cooperacin con el cliente, usuario, Stakeholder). El procedimiento de control de los cambios en los puntos de partida, especificaciones funcionales, requisitos, estndares, planificacin, etc. est claramente definido? Est claramente definido un plan de contingencias? Existe un procedimiento claramente definido para el control del presupuesto? Existe un procedimiento claro para el cierre del proyecto?

Cumplimiento 100% 80% 90% 90%

Importancia relativa Mxima Mxima Mxima Alta

Calificacin 10,0 8,0 9,0 6,8

90%

Mxima

9,0

90%

Mxima

9,0

80%

Mxima

8,0

8 9 10

90% 90% 80%

Mxima Mxima Alta Alto

9,0 9,0 6,0 8,4

Resultado del desempeo del proyecto

El desempeo de este proyecto es favorable ya que cuenta con un margen de rentabilidad superior al esperado, este fue el proyecto piloto en donde se implementaron los grupos de procesos de iniciacin, planeacin, ejecucin, establecidos para ATP Ingeniera SAS. seguimiento y control

52

7.2.

EVALUACIN DE COMPETENCIAS

A continuacin se presenta la evaluacin de desempeo de competencias para los administradores de proyectos en ATP Ingeniera SAS realizada en el periodo que comprende lo meses entre junio y diciembre del 2011:

Tabla 8 Evaluacin de competencias en Gestin de Proyectos


NIVEL MEDIDAS DE REQUERIDO NIVEL INTERVENCIO PARA EL ACTUAL N Y MEJORA CARGO

TIPO

CRITERIOS DE COMPETENCIA DEFINICION DESEMPEO

Habilidad de conjugar sus conocimientos tcnicos con las habilidades, producto de su experiencia en gestin de proyectos desde la iniciacin, planeacin, ejecucin, cierre, seguimiento y control permanente en los proyectos.

EXPERTICIA EN GESTION DE PROYECTOS.

Define el alcance, necesidades, riesgos, restriccin, hitos e ALTO identifica los interesados del proyecto.

BAJO

Realiza los planes de gestin de proyectos e identifica y programa las actividades del proyecto, costos de recursos, mtodos, herramientas, estrategias, parmetros de calidad, cuantificacin de riesgos y recursos y tiempos de entrega.

ALTO

BAJO

La organizacin dentro de su plan de capacitaciones para el ao 2012 incluyo un diplomado en gerencia de proyectos el cual se llevar a cabo en el segundo semestre del ao.

ESPECIFICAS(PROYECTOS)

53

Gestiona los proyectos para lograr los objetivos del alcance del proyecto en trminos de eficiencia, oportunidad y calidad.

ALTO

ALTO

Identifica y gestiona permanentemente las brechas de desempeo en el proyecto evaluando las alternativas posibles para ALTO aplicar las medidas correctivas apropiadas segn necesidades de interesados y riesgos identificados. Termina formalmente un proyecto y las operaciones una vez terminado o ALTO cancelado el proyecto.

ALTO

BAJO

Los administradores asignados para la ejecucin de cada proyecto son profesionales con alta experiencia tcnica en el desarrollo de proyectos similares pero poca experiencia en temas administrativos por esta razn la organizacin aprob $100.000.000 de pesos para la realizacin de un diplomado en gerencia de proyectos para 12 administradores de Proyectos.
54

Es fundamental que se genere este proceso de enseanza en experiencias significativas en temas administrativos para as lograr fortalecer una serie de competencias empresariales esenciales para la correcta y eficiente gestin de los procesos que se viven al interior de la organizacin. Estas capacitaciones permitirn potenciar las cualidades administrativas de los encargados de la ejecucin de proyectos, proyectndolos a su vez hacia un proceso de mejora continua y fortalecimiento del capital humano de la empresa.

55

Tabla 9 Evaluacin de competencias funcionales


CRITERIOS DE DEFINICION DESEMPEO Establecer y mantener relaciones cordiales y reciprocas con sus superiores, iguales, equipos de trabajo, clientes, proveedores, etc., haciendo que se facilite la consecucin de objetivos de su cargo e institucionales. Interacta con otros de manera efectiva. Expresa sus ideas, sugerencias u oposiciones abiertamente. Genera relaciones enriquecedoras a nivel personal y profesional, posibilitndole conseguir sus objetivos, los del equipo de trabajo y la organizacin. Se anticipa a los problemas, prev alternativas de prevencin e intervencin, garantizando el cumplimiento de los objetivos y estndares NIVEL REQUERIDO PARA EL CARGO NIVEL ACTUAL MEDIDAS DE INTERVENCION Y MEJORA TIPO

COMPETENCIA

RELACIONES INTERPERSONALES

MEDIO

ALTO

Capacidad de anlisis y resolutiva frente a diversos problemas, generando cursos de accin viables y efectivos.

SOLUCION DE PROBLEMAS

La organizacin cuenta con un programa de capacitaciones en donde se contemplan estos temas

FUNCIONALES

ALTO

ALTO

56

Habilidad de articular a otros hacia los objetivos, responsabilidades, compromisos y estrategias. Orientar y coordinar su equipo de trabajo.

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

Inspira y compromete a su equipo de trabajo hacia los objetivos, estrategias y planes. Delega de forma asertiva. Empodera y desarrolla a su equipo de trabajo.

ALTO

MEDIO

En cuanto a las competencias funcionales, existe un importante avance lo cual determina un grado alto de desarrollo de caractersticas tales como las relaciones interpersonales, trabajo en equipo y capacidad para resolver problemas; a partir de estos tems podemos sealar que existe un importante fortalecimiento en cuanto a competencias que involucran directamente las capacidades y actitudes del capital humano en relacin a su entorno y equipo de trabajo lo cual es supremamente provechoso para la organizacin ya que le permite contar con una serie de caractersticas que fortalecen el quehacer de la empresa y que a su vez garantizan la construccin diaria de la visin organizacional.

57

Tabla 10 Evaluacin de competencias organizacionales


CRITERIOS DE DEFINICION DESEMPEO Disposicin permanente hacia el logro de objetivos e indicadores con eficiencia y calidad. NIVEL REQUERIDO PARA EL CARGO NIVEL ACTUAL MEDIDAS DE INTERVENCION Y MEJORA TIPO

COMPETENCIA

ORIENTACION A RESULTADOS

Logra cumplir sus responsabilidade s con oportunidad, calidad e indicadores. Antepone a sus objetivos los objetivos organizacionales .

ALTO

MEDIO

ORGANIZACIONALES

Sus relaciones, su desempeo, sus decisiones son guiadas por la transparencia, objetividad y sentido tico. Se preocupa por mejorar sus conocimientos habilidades personales y profesionales como aporte a su crecimiento personal y el de la organizacin. Respeta la diferencia y se compromete con los valores de la organizacin. Iniciativa hacia la mejora continua.

Aptitud tica en su vida personal, su cargo y su profesin. Respecto y compromiso hacia la organizacin y sus objetivos.

PROFESIONALISMO

Evaluacin anual del personal. ALTO ALTO Premiacin al empleado del mes.

58

Hacer uso responsable y eficiente de los recursos tecnolgicos, fsicos, econmicos y humanos dados a su cargo u equipo de trabajo.

MANEJO DE RECURSOS

Maximiza los recursos. Coordina los recursos de manera eficiente. Promueve uso consiente de los recursos.

ALTO

MEDIO

La organizacin realiza una evaluacin de desempeo del personal en el mes de enero de cada ao, para el personal administrativo y para el capital humano que se encuentra roborando en contratos con vigencias superiores a un ao, no obstante, el personal que hace parte de contratos con duracin inferior a un ao es evaluado al finalizar cada contrato.

Por otra parte, existe la premiacin del empleado del mes por contrato y direccin administrativa la cual permite estimular el buen desempeo del personal y en donde se incluyen los puntos de la evaluacin antes mencionada.

Adicionalmente a los administradores de proyectos que cumplan con el margen de rentabilidad esperada reciben una bonificacin por el desempeo del contrato que lideran.

Como resultado de la evaluacin de desempeo y competencias se propone incluir en el plan de capacitaciones de la compaa dirigido por la Direccin de Talento Humano un diplomado en Gerencia de proyectos, con el nimo de mejorar los indicadores de gestin de desempeo en proyectos y evaluacin de competencias del personal, as:

59

Tabla 11 Plan de Capacitaciones

Tema

Gerencia de Proyectos Ofrecer a los profesionales la oportunidad de iniciarse o continuar en la formacin como Gerentes de Proyectos y, as mismo, manejar las herramientas asociadas a MS Project 2007, para desempearse exitosamente en este campo. 35 horas

Objetivo

Intensidad horaria

Fecha

Julio-Agosto de 2012

Responsable

Dr. Talento Humano

Entidad Capacitadora

ASOCIACIN COLOMBIANA DE INGENIEROS

Costo

$2980.000

No beneficiarios Cargos capacitar a

12

Administradores de Contrato

60

8. DISEO DE LA OFICINA DE PROYECTOS ATP INGENIERIA SAS


Como resultado del proceso de investigacin aqu descrito a ATP INGENIERIA SAS y tras consolidar un diagnstico de competencias y conocimientos en proyectos y de ponderar y analizar las mejores prcticas en proyectos del PMI, Modelo de Madurez (OPM3) y alineacin a la estrategia, se planea desarrollar la oficina de proyectos en la empresa teniendo en cuenta las prioridades segn las carencias evidenciadas. Por tanto el diseo de la oficina de proyectos para ATP INGENIERIA SAS ser:

Nombre de la oficina de Proyectos:

DIRECCIN DE GESTIN DE PROYECTOS (DGP)

8.1.

MODELO DE LA DIRECCIN DE GESTIN DE

PROYECTOS DE ATP INGENIERIA SAS

Grfico 8 Modelo de la DGP

61

8.2.

MISIN

Estandarizar y promover las buenas prcticas de gerencia de proyectos con el fin de buscar mayor rentabilidad y eficiencia en la ejecucin de los proyectos en cada una de las lneas de negocio.

8.3.

ALCANCE

La oficina de proyectos de ATP ingeniera tiene como alcance la estandarizacin, seguimiento y control y banco de datos as:

ESTANDARIZACIN en cuanto a Metodologa, estndares y mtricas en planeacin, control, informes y comunicacin, segn los grupos de procesos establecidos por el PMI

Tabla 12 Objetivo de la Estandarizacin ESTANDARIZAR OBJETIVO Estandarizar procedimientos y formatos, generando parmetros claros que aporten a la mejora de organizacin en la consecucin de los objetivos. QU ESTANDARIZAR Plan de comunicaciones Identificacin de interesados y sus necesidades. Identificacin de riesgos, prevencin e intervencin. Control de cambios Control de Lnea base de costos y tiempo. Matriz de responsabilidades Evaluacin de desempeo de los proyectos. POR QU Mejora la capacidad de planear, de respuesta, de mejora, seguimiento y control de los proyectos y las lneas de negocio.

62

SEGUIMIENTO Y CONTROL de la gestin de proyectos, por medio de la verificacin de cumplimiento de los estndares, mtrica e indicadores de lneas base de los proyectos y polticas organizacionales en gestin del portafolio.

Tabla 13 Objetivo Monitoreo, Seguimiento y Control MONITOREO-SEGUIMIENTO Y CONTROL OBJETIVO QU MONITOREAR POR QU Identificar el desempeo Apoya la consecucin Plan de comunicaciones de los proyectos e de los objetivos por Identificacin de interesados identifica las variaciones medio de las alarmas y sus necesidades. del plan de proyectos tempranas. Identificacin de riesgos, para tomar las medidas prevencin e intervencin. pertinentes. Control de cambios Control de Lnea base de costos y tiempo. Matriz de responsabilidades Evaluacin de desempeo de los proyectos.

BANCO DE DATOS en gestin de proyectos y evaluacin de las lecciones aprendidas.

Tabla 14 Objetivo del Banco de Datos BANCO DE DATOS OBJETIVO QU DOCUMENTAR POR QU Generar un banco de Gestiona el Plan de proyecto conocimiento de los conocimiento de los Identificacin de riesgos, diferentes proyectos, su proyectos siendo una prevencin e intervencin. planeacin, desempeo, base fundamental en Control de cambios problemas frecuentes, nuevos proyectos, Control de Lnea base de soluciones y sus criterios de xito y costos y tiempo. lecciones aprendidas. posibles opciones de Evaluacin de desempeo de mejora organizacional los proyectos. y de proyectos.

63

8.4.

OBJETIVOS DE LA DGP

8.4.1. Corto plazo

1. Establecer los estndares para la ejecucin de los proyectos en cada una de las tres lneas de negocio basados en las reas de conocimiento (PMBOK)

2. Recopilar la base documental de proyectos ejecutados en ltimo ao con el fin de iniciar la biblioteca de proyectos de ATP.

3. Definir e implementar escalafones de carrera para los gerentes de proyectos.

4. Crear y alinear las unidades de negocio con una plantilla estndar para la revisin de propuestas de proyectos

8.4.2. Mediano plazo

1. Proteger en 80% los mrgenes de los proyectos en ejecucin (revisar y planificar el control de costos).

2. Desarrollar e implementar el plan de capacitaciones para los gerentes de proyectos durante el primer ao de creacin de la oficina de proyectos.

8.5.

INDICADORES DE DGP

A continuacin se definen las mtricas con las cuales se evaluar el desempeo de la oficina de proyectos y los logros adquiridos gradualmente.

De los objetivos de Corto plazo


64

1. Nmero Estndares implementados 2. Nmero de proyectos evaluados con la plantilla de evaluacin de proyectos 3. Porcentaje de proyectos actuales con base documental

De los objetivos a Mediano plazo

1. Porcentaje de margen de utilidad neta por proyecto 2. Porcentaje de participacin en inversin en plan de capacitacin para gestin de proyectos 3. Evaluacin de desempeo en la gestin de proyectos. Ver en anexo hoja de vida de indicadores

8.6.

EDT DEL PROYECTO DE IMPLEMENTACIN DE LA DGP

Los principales entregables del proyecto de implementacin estan relacionados con los objetivos de la Direccin de Gestin de Proyectos, estos a su vez determinan las actividades a desarrollar en esta primera fase de implementacin.

Grfico 9 EDT
65

8.7.

CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIN DE LA DGP

En el presente cronograma se encuentra descrita la secuencia de actividades a realizar en la fase de implementacin de la Direccin de Gestin de Proyectos a si mismo como las fechas de cumplimiento de stos.

Esta lnea base del cronograma nos permitira comparar los resultados reales y si es necesario realizar cambios o acciones preventivas y correctivas.

Grfico 10 Cronograma de implementacin

66

8.8.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional propuesta, pretende dar respuesta a las necesidades y objetivos planteados para la oficina, al igual que los roles y funciones establecidos estn enfocados para dar responsabilidades claras a cada participante de la oficina de proyectos, asi como tambien en las funciones de los gerentes y administradores de proyectos. Grfico 11 Organigrama de la DGP

DIRECTOR DE LA DGP

ANALISTA DE PROYECTOS

ASISTENTE DE PROYECTOS

AUXILIAR DE PROYECTOS

8.9.

ROLES Y FUNCIONES

Es fundamental, para garantizar el normal y ptimo funcionamiento de cada uno de los engranajes de las organizaciones el contar con individuos que no slo tengan las capacidades y las condiciones potenciales para desarrollar diferentes tareas sino que tambin se cuente con una serie de cuidadosos sealamientos en cuanto a las necesidades especficas que requiere cada puesto de trabajo. Es as
67

como la definicin de los roles y las funciones toman un papel vital en la ejecucin de las tareas y la satisfaccin total de stas.

Siendo as, a continuacin se realiza un plateamiento de manera clara y contundente sobre las funciones y roles que debern tener cada uno de los puestos de trabajo dentro de la oficina gestin de proyectos.

DIRECTOR DE GESTIN DE PROYECTOS:

El director de gestin de proyectos cumple una labor fundamental en el andamiaje general, no slo de la DGP sino tambin de la empresa misma, en la medida en que sobre sus hombros recae la responsabilidad de llevar consigo la visin holstica de cada uno de los proyectos que ejecuta y ejecutar ATP INGENIERIA SAS. A su vez, ser el encargado de realizar los seguimientos, controles e implementacin de las operaciones de la DGP y al mismo tiempo estar liderando las propuestas de la DGP desde la planeacin de stas hasta su evaluacin; por tal motivo, se espera que desde este rol se logre satisfacer de manera amplia las necesidades en cuanto a optimizacin del potencial capital humano presente en la organizacin. Por lo tanto, para estas funciones especficas del Director de proyectos es necesario que ste posea en su haber profesional y humano las capacidades y competencias en cuanto a capacidad directiva, comunicativa y consultiva. En sus manos recae el rol de se rel encargado de guiar los proyetos y el talento humano de la organizacin.

68

Tabla 15 Rol del Director de Gestin de Proyectos


ANALISTA DE PROYECTOS:

Por otro lado, dadas las caractersticas de ATP INGENIERIA SAS y su contexto, es fundamental la presencia de un profesional en el rea de anlisis de proyecto, pues existe una necesidad clara y puntual en cuanto a realizar procesos de anlisis de estados de proyectos desarrollados y a desarrollar con el fin de comprender la naturaleza de estos, sus dimensiones y permitir generar, a partir de estos anlisis, una serie de retroalimentaciones para la organizacin. Es importante que este rol cumpla las veces de director cuando ste se encuentre impedido de hacerlo, por lo tanto, el analista de proyecto debe comprender al igual que el director- la dimensin holstica de cada uno de los proyectos a ejecutar pues sobre este punto es donde se logran concretar los ms importantes avances en trminos de eficiencia y productividad.

Adicionalemente, es necesario que el analistas de proyectos posea una amplia capacidad de gestin humana ya que estar convocado a dirigir y coordinar a los administradores de proyectos en sus quehaceres prcticos durante todas las tapas de ejecucin de los proyectos. Es fundamental para garantizar el ptimo desempeo de este rol que la persona encargada cuente tanto con habilidades de evaluacin financiera y capacidad comunicativa con niveles directivos pues l ser el puento entre stos y quienes ejecutan directamente los proyectos.

69

Tabla 16 Rol del Analista de Proyectos


AUXILIAR DE PROYECTOS:

Para garantizar el correcto funcionamiento de la DGP, es necesario contar con una persona encargada netamente de los procesos documentativos de la organizacin, esto se debe a la necesidad que tiene ATP INGENIERIA SAS de estandarizar e identificar de manera clara cada uno de sus procesos y ventajas tanto a nivel directivo como operativo en torno al constante de desarrollo y crecimiento que la organizacin demanda. Por tal razn, es fundamental contar con una persona encargada de coordinar todas las actividades relacionadas tanto con la recopilacin, identificacin y clasificacin de documentos tanto fsicos como digitales de la organizacin con el fin de consolidar una base documental actualizada que de garantas para la realizacin de anlisis y proyecciones que requiere la empresa a la hora de trazar sus proyectos y observaciones al estado del arte de stos.

Para cumplir con esto, se requiere competencias de ndole tcnicas especializadas en gestin de archivo y dominio de herramientas de almacenamiento; a su vez, es necesario que quien cumpla este rol posea excelentes habilidades comunicativas puesto que deber comunicarse con todos los niveles de la organizacin.

70

Tabla 17 Rol del Auxiliar de Proyectos

ASISTENTE DE PROYECTOS:

Las dinmicas mediante las cuales se construyen, presentan, ejecutan y evalan los proyectos, requiere de la presencia constante de unindividuo capaz de seguir de cerca cada uno de estos pasos, especializandose en los procesos formales mediante los cuales se realizan esas actividades descritas previamente alrededor de los proyectos. Por lo tanto, el asistente de proyecto debe registrar y consolidar las propuestas para entregarselas a la organizacin para su respectivo estudio, al mismo tiempo, debe coordinar la elaboracin y presentacin de los proyectos en las licitaciones en las cuales se participar, para esto, es necesario que el asistente de proyectos elabore una listata de chequeo de propuestas para facilitar su revisin y eventualmente su seguimiento.

El asistente de proyectos debe encargarse de coordinar todos los detalles relacionados con la adquisicin de plisas de cada una de las propuestas. Finalmente, ser l el encargado de notificar el resultado de las propuestas de los proyectos presentados, en caso eventual de que un proyecto fraces, el asistente de proyectos estar en la obligacin de analizar la causa de esto para generar as un proceso de retroalimentacin para la organizacin.

71

Tabla 18 Rol del Asistente de Proyectos

Este rol es el que ms cercana prctica tendr con el desarrollo de cada uno de los proyectos, por lo tanto es necesaria la presencia de un individuo con capacidades comunicativas con todos los niveles organizativos ya que ser el encargado de comunicar el estado de cada uno de los poryectos en cuestin, a su vezn es fundamental que desmuestre habilidades satisfactorias en manejo de archivo y domino de procesos licitatorios.

8.10.

JUSTIFICACIN DEL NEGOCIO

Teniendo en cuenta que ATP ingenieria S.A.S. ha presentado un crecimiento significativo en sus 16 aos de servicio y su visin es ser una empresa modelo con los ms altos estndares a nivel nacional e internacional, la creacin de la Direccin de Gestin de Proyectos, es una buena opcin ya que establece los estndares que me permitirn a la empresa ser ms competitiva en un mercado global.

72

Grfico 12 Resultados esperados de DGP

Los gastos de inversin corresponden a $ $14.4000 por mes.

72.000.000 y los costos operativos son

A partir del sexto mes la DGP dar inicio al retorno de la inversin relacionada anteriormente ya que los proyectos iniciados durante este periodo contarn con un
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cronograma y presupuesto inicial que permitir realizar un seguimiento medido por los ndices de desempeo del cronograma y de los costos buscando mantener la utilidad esperada por la Gerencia Administrativa.

Adicionalmente se obtiene mayor utilidad de los proyectos al economizar recursos por repetir aspectos en la ejecucin y ser ms eficiente en la utilizacin de los mismos.

Otros beneficios 1. Proyectos alineados con la estrategia organizacional 2. Optimizacin de recursos 3. Crecimiento profesional 4. Estandarizacin de procesos

Tabla 19 Presupuesto de implementacin de la DGP


RECURSOS ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO TOTAL

DIRECTOR DE LA DGP

4.200.000 $

4.200.000

4.200.000

4.200.000 $

4.200.000

$ 21.000.000

ANALISTA DE PROYECTOS

4.000.000 $

4.000.000

4.000.000

4.000.000 $

4.000.000

$ 20.000.000

AUXILIAR DE PROYECTOS

2.500.000 $

2.500.000

2.500.000

2.500.000 $

2.500.000

$ 12.500.000

AUXILIAR DE PROYECTOS

1.800.000 $

1.800.000

1.800.000

1.800.000 $

1.800.000

9.000.000

EQUIPOS DE COMPUTO

240.000 $

240.000 $

240.000 $

240.000 $

240.000 $

1.200.000

CAPACITACIONES

1.130.000 $

1.130.000

1.130.000

1.130.000 $

1.130.000

5.650.000

TRANSPORTE

500.000 $

500.000 $

500.000 $

500.000 $

500.000 $

2.500.000

PAPELERIA

20.000 $

20.000 $

20.000 $

20.000 $

20.000 $

100.000

TOTAL MES

$ 14.390.000 $ 14.390.000 $ 14.390.000 $ 14.390.000 $ 14.390.000 $ 71.950.000

74

8.12. PARTES INTERESADAS


Dado que las organizaciones son sistemas en constante interaccin tanto interna como externa hace que sus dinmicas produzcan efectos sobre estas dos aristas mencionadas. Las consecuencias que se generan de tales dinmicas afectan a una serie de individuos relacionados (de forma directa o indirecta) con la organizacin, stos son conocidos como stakeholders trmino acuado por R.E. Freeman en su libro Strategic Management: A Stakeholder Approach-

En este orden de ideas, es correcto afirmar entonces que todas las alteraciones, modificaciones y creaciones dentro de la organizacin afectarn o requerirn de algunos sectores dentro de ella, por lo tanto, la creacin de la DGP espera una serie de resultados por parte de quienes se veran afectados(lase beneficiados) con la instauracin de sta en la organizacin.

Para efectos prcticos de anlisis, presentamos a continuacin una serie de stakeholders tanto internos como externos relacionados con la DGP de la organizacin de los cuales se requiere en cierto grado para garantizar el correcto funcionamiento de sta en pro de propiciar nuevas condiciones de desarrollo y crecimiento para ATP INGENIERIA SAS.

Tabla 20 Partes interesadas


STAKEHOLDERS RESULTADOS ESPERADOS Garantizar obtener la utilidad esperada en la ejecucin de los proyectos Seguimiento y control de los proyectos

Patrocinador

Gerente Administrativo

Gerentes de proyectos

Apoyo en la planeacin de los proyectos 75

Finanzas

La proyeccin de costos para programar flujos de caja, capacitacin. Formulacin e implementacin de programas de carrera

Talento Humano

Departamentos

Mantenimiento Administracin de herramienta que permite realizar Transporte seguimiento a los recursos necesarios para el desarrollo de los proyectos. Compras

Calidad

Estandarizacin de plantillas Centralizacin de la informacin sobre proyectos ejecutados.

Control Interno

8.13. PLAN DE COMUNICACIN Y MERCADEO


En el presente Plan de Comunicaciones responde a las necesidades de informacin de los interesados del proyecto de implementacin de la DGP, adems permite al director documentar el proceso utilizando los formatos adecuados en el momento justo con el impacto apropiado y proporcionando la informacin necesaria.

Tabla 21 Plan de comunicaciones


QUE A QUIENES PARA QUE
Informar y dar a conocerla PMO, estructura, objetivos, plan de trabajo Concientizacin del problema y generar soluciones Generar compromiso

COMO

CUANDO
Inicio de la PMO y en inducciones al personal.

Objetivos PMO Hallazgos en Proyectos Plan de

Stakeholders Gerente administrativo y gerentes de proyectos Stakeholders

Capacitacin

Informes y mesas de trabajo Internet,

Mensual Segundo semestre

76

capacitacin en gestin de proyectos gua PMI Estndares

internos de ATP

con las capacitaciones, temas y fechas

cartelera

de 2012

Gerentes de proyectos y gerente administrativo

Tipos de estndares, formatos y su utilidad en los proyectos y la PMO

Taller de capacitacin

Primer semestre 2012 PMO y cuando halla cambio e induccin de personal.

Seguimiento y logros

Gerentes de proyectos y gerente administrativo

Evolucin de los proyectos y de la PMO

Mesas de trabajo, boletines, internet y cartelera Boletines, internet y cartelera

Mensual

Lecciones aprendidas

Stakeholders

Que se aprendio de la experiencia.

Mensual

8.14. GESTION DE CALIDAD DE LA DIRECCION GESTIN DE PROYECTOS


Para garantizar el correcto funcionamiento de cada una de las operaciones y el cumplimiento de los deberes y roles de los miembros es necesarios construir un mecanismo que permita llevar a cabo una serie de seguimientos constante y que adems establezca un orden lgico a cada una de las operaciones en cuanto a cumplimiento de las responsabilidades individuales y colectivas por parte de quienes son los encargados de darle dinamismo a la organizacin para as asegurar la optimizacin de los recursos y ejecutar plenamente un plan de calidad.

Por lo tanto, se hace necesario desarrollar una herramienta que permita llevar un control de las actividades del plan de calidad. Es as como se traza el siguiente flujograma, previendo este como el mecanismo idneo para llevar a cabo tal funcin.

77

El flujograma es, como lo define Guillermo Gmez Cejas (1997), un diagrama que expresa grficamente las distintas operaciones que componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronolgica. Segn su formato o propsito, puede contener informacin adicional sobre el mtodo de ejecucin de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia recorrida el tiempo empleado, etc. Por lo tanto, su importancia reside en que es el encargado de la definicin de la formulacin, anlisis y solucin de los problemas, el flujograma permite analizar y comprender los sistemas de informacin de una manera mucho ms clara en cuanto permite observar de manera amplia las operaciones de los procedimientos expresados en l y que hacen parte de la dinmica organizacional en cuestin, por eso, ayuda a analizar todas las etapas (en este caso el control de calidad), con el fin tanto de mejorarlas as como de incrementar la existencia de sistemas de informacin para la administracin.

Tabla 22 Flujograma de la Dir. de Gestin de Proyectos


FLUJOGRAMA ACTIVIDADES RESPONSABLE

78

Inicio

PROCESO LICITATORIO:

Anlisis requisitos del proyecto

Anlisis de los requisitos del proyecto al que se va a presentar ATP

Identificar recursos e inversin requerida

Identificar recursos, inversin requerida y riesgos

Entregables del proyecto

Definir los entregables del proyecto, segn los requisitos del proyecto, EDT

Establecer tiempos y cronograma

Establecer tiempos y cronograma.

Costear el proyecto

ANALISTA DE PROYECTOS
Costear el proyecto

Definir lnea base del proyecto

Definir lnea base del proyecto, estableciendo la utilidad del proyecto.


No Se participa en la licitacin? Si

Generar acta de constitucin previa

Generar el acta de constitucin previa a ganar la licitacin, para ser usada en caso de ganar la licitacin
Presentarse a la licitacin

Presentarse a la licitacin previo estudio de viabilidad del proyecto


Fin

79

Inicio
ESTANDARIZACIN DE PROCEDIMIENTOS Y PLANTILLAS EN GESTION DE PROYECTOS

AUXILIAR DE PROYECTOS

Anlisis de las unidades de negocio

Anlisis de las unidades de negocio

Identificacin de estndares requeridos

Identificacin y priorizacin de los estndares que garanticen los objetivos de ATP

Diseo de estandares

Diseo de estndares.

Establecimiento de plantillas

Establecimiento de plantillas

Implementacin de estndares

Implementacin de estndares y plantillas en cada una de las lneas de negocio

Definicin de objetivos e indicadores

Definicin de objetivos e indicadores de DGP y los proyectos.

Socializacin de objetivos e indicadores

Socializacin y capacitacin en indicadores y objetivos de los proyectos y la DGP

Realizar seguimiento y control

Realizar seguimiento y control a los objetivos, indicadores e implementacin de los estndares y plantillas.

AUXILIAR DE PROYECTOS

Fin

80

Inicio

Consolidar informes

SEGUIMIENTO, CONTROL Y MONITOREO

Anlisis de informes

Consolidar informes de las diferentes unidades de negocio y sus proyectos, informes como: Lnea base de los proyectos, desempeo de los proyectos en gestin de proyectos Control de cambios, plan de riesgos, plan de comunicacin, plan de capacitacin en proyectos, satisfaccin del cliente. Anlisis de informes, evaluando que se encuentren entre los estndares

DIRECTOR GESTIN DE PROYECTOS Y ANALISTA DE PROYECTOS

No

El proyecto debe seguir? Si Definir estrategia de mejora e intervencin

DIRECTOR GESTIN DE PROYECTOS


Definir la estrategia de mejora o intervencin en los proyectos que presenten bajos indicadores.

AUXILIAR DE PROYECTOS

Monitorear los indicadores

Monitorear indicadores en los informes, luego de la intervencin del proyecto

Fin

81

Tabla 23 Caracterizacin de los procesos de Gestin de Proyectos


CARACTERIZACION DE LOS PROCESOS GESTIN PROYECTOS CARGO RESPONSABLE DEL PROCESO OBJETIVO GENERAL PROCESO DE ENTRADA ENTRADAS Vigencia: Versin: Cdigo: Pgina

Director de Gestin de Proyectos Alinear los proyectos a las directrices organizacionales garantizando la eficiencia en el uso de los recursos, la rentabilidad de los mismos y continuidad de las unidades de negocio. ACTIVIDADES
PROYECTOS LICITATORIOS:

SALIDAS
Informe gerencial sobre la gestin del proceso licitatorio y evaluacin de viabilidad a presentarse a licitacin. Acta de constitucin previa del proyecto en proceso licitatorio.

PROCESO DE MECANSMOS INDICADORES DE CONTROL SALIDA


Revisin Peridica de indicadores de Gestin de proyectos. PLANIFICACIN ESTRATGICA N de propuestas gestionadas en el mes COBERTURA: Estandarizacin Evaluacin de Proyectos Licitatorios Plan de Capacitacin Rentabilidad de los Proyectos Evaluacin de desempeo

PLANIFICACIN ESTRATGICA

Directrices (Misin, Visin, Poltica Integral, Objetivos), Asignacin de recursos, Directrices para la mejora. Margen mnimo de rentabilidad por proyecto.

Anlisis de los requisitos del proyecto al que se va a presentar ATP Identificar recursos, inversin requerida, Establecer tiempos y cronograma Definir los entregables del proyecto

GESTIN FINANCIERA

HSEQ

Costear el proyecto Informacin contable y financiera de proyectos, estndares financieros para Definir lnea base del proyecto. aplicar en los proyectos.(Administracin, Generar el acta de constitucin previa a rentabilidad, ROI, ROE, TIR, VPN) ganar la licitacin. Programa SO. Matriz Peligros, de EPP, de Impactos ambientales, Directrices para la gestin de documentos para acciones correctivas y preventivas. Informes de auditora ESTANDARIZAACIN DE interna.

Lnea base del proyecto en proceso licitatorio.

GESTIN FINANCIERA

Base documental

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PROCEDIMIENTOS Y PLANTILLAS EN GESTION DE PROYECTOS Proyectos licitatorios: Confirmacin de Participacin, propuesta tcnica e informacin para la elaboracin de propuestas econmica, entrega de propuestas. Proyectos Adjudicados: Acta de constitucin y lnea base Presupuesto y cronograma, edt Anlisis de las unidades de negocio Identificacin y priorizacin de los estndares que garanticen los objetivos de ATP Diseo de estndares. Establecimiento de plantillas Disponibilidad de vehculos para la operacin del proceso de mantenimiento, Informes tales como: Kilometraje entre sitios de trabajo, costo de mantenimiento preventivo y correctivo de vehculos, maquinaria, equipos y consumo de combustible por recorrido. Compras: Base de datos actualizado de los precios de materiales e insumos. Cotizaciones de productos nuevos para elaboracin de ofertas. Contratacin: Base de datos actualizado de tarifas para alquiler de maquinaria, vehculos y equipos. Sistemas: Soporte para elaboracin de bases de datos mantenimiento correctivo y preventivo del sistema de red y sistema, almacenamiento de documentacin digital de los proyectos Almacn y Bodega: Almacenamiento de la documentacin fsica de los proyectos. Informacin permanente de sueldos, de acuerdo a tarifas propuestas por nuestros clientes; para ser utilizadas en los proyectos. Aporte relacionado con el recurso humano en la elaboracin de las propuestas. Capacitacin, actividades de bienestar. Socializacin de estndares y plantillas y su objetivo Socializacin de objetivos e indicadores de DGP y los proyectos.

PROCESOS DE REALIZACIN

Estndares y plantillas para consolidar informacin y realizar el seguimiento a la gestin de los proyectos de los contratos Indicadores para la gestin de los proyectos.

PROCESOS DE REALIZACIN

MANTENIMIENTO Y TRANSPORTE

Solicitudes de recursos para los proyectos en el proceso licitatorio.

MANTENIMIENTO Y TRANSPORTE FINANCIERA GERENCIA

SEGUIMIENTO, CONTROL Y MONITOREO Consolidar informes de: Lnea base de los proyectos. Desempeo de los proyectos en gestin de proyectos Control de cambios Plan de riesgos Plan de comunicacin Plan de capacitacin en proyectos Satisfaccin del cliente. Necesidades de capacitacin, solicitud de personal, novedades de personal. Indiciador de capacitacin. Solicitud de Informacin. Solicitud de compras. Solicitud de asistencia tcnica.

LOGSTICA

LOGSTICA

RECURSO HUMANO

RECURSO HUMANO

83

8.15. PLAN DE GESTIN DE RIESGOS OPERATIVOS


Los riesgos de la DGP estn dados por los roles que desempea dentro de los procesos de soporte, capacitacin, planeacin de proyectos y banco de datos, por tanto los riesgos estn directamente relacionados con las actividades de la PMO y su gestin.

Tabla 24 Mapa de Riesgos

MAPA DE RIESGOS
PROBABILIDAD VALOR EVALUACION 5

ALTA

MEDIA

4 7

BAJO

1 LEVE 5 MODERADO 10

2 3 6 8 CATASTROFICO 20

IMPACTO VALOR

84

Tabla 25 Matriz de Riesgos

MATRIZ DE RIESGOS DE LA DIRECCIN DE GESTIN DE PROYECTOS


ID RIESGO DESCRIPCION CAUSA EFECTO
PROBABILIDAD IMPACTO ZONA DE RIESGO ESTRATEGIAS
1. Generar espacios en donde las diferentes reas propongan ideas nuevas y concientizar sobre la importancia en la gerencia de proyectos bajo la metodologa PMBOK. 2. Estrategia de racionalizacin de procedimientos y comunicar los beneficios de los nuevos estndares y mediciones. 3. Lograr el liderazgo de las gerencias y junta de socios en los beneficios. 1. Trabajar de la mano con los Gerentes para no incurrir con esta desviacin en los procedimientos.

RESISTENCIA CAMBIO

Aptitud de oposicin y rechazo mostrada por AL el personal al cambio de procesos en gestin de proyectos.

La inercia puede acabar La costumbre y hbitos con una empresa en el manejo de los porque el mundo, los proyectos en ATP clientes y los INGENIERIA. competidores cambian.

BAJA

MODERADO

10

TOLERABLE

PROPUESTAS APROBADAS

El envi de propuestas sin la verificacin y NO aprobacin de la Dir. De Gestin de Proyectos Una vez aprobada la propuesta por las DE direcciones de finanzas y gestin de proyectos la presidencia la modifica.

Por la premura del tiempo los Gerentes de Unidades envan Prdidas por proyectos propuesta sin la previa mal estimados. verificacin del la Dir. de gestin de Proyectos y la Dir. de Finanzas La presidencia tiene conocimiento de condiciones externas que no son puestas en conocimiento en el momento de la formulacin del proyecto. Prdida de tiempo, estimaciones desfasadas, afectacin de la rentabilidad.

BAJA

CATASTRFICO

20

MODERADO

CAMBIO PROPUESTAS

BAJA

CATASTRFICO

20

MODERADO

1. Trabajar de la mano con la Presidencia para establecer una estrategia conjunta para la formulacin de los proyectos.

Esperar hasta ltimo IMPUMPLIMIENTO momento para El volumen de propuestas DEL CRONOGRAMA elaborar las ofertas y la cantidad de trabajo DE LICITACIONES econmicas y enviar las propuestas.

Perdida de propuestas por cierre de licitaciones o proyectos mal formulados.

MEDIA

CATASTRFICO

20

IMPORTANTE

1. Implementar herramientas de alertas que ayuden al cumplimento de los cronogramas de los proyectos licitatorios.

85

ADMINISTRADORE S DE PROYECTOS SIN FORMACIN EN GESTIN DE PROYECTOS.

Administradores con poco conocimiento y destreza para dirigir proyectos.

Es difcil encontrar ingenieros con experiencia y conocimiento tcnico y administrativo requerido para el liderazgo de los proyectos

Estimaciones de costos desfasados, falta de liderazgo, incumplimiento.

ALTA

CATASTRFICO

20

INACEPTABLE

1. Plan de capacitaciones en gestin de proyectos.

NO El no cumplimiento de CUMPLIMIENTO DE las metas establecidas LAS METAS para el rea.

Falta de orientacin al logro de resultados en la organizacin y cultura de logro-compensacin.

Desmotivacin y duda del beneficio generado por la DGP.

BAJA

CATASTRFICO

20

MODERADO

1. Implementar tcnicas de motivacin que integre a los administradores con los objetivos de la compaa. 2. Proveer orientacin sobre los objetivos de negocio a los administradores de proyecto. 1. Definir estndares que satisfagan a los administradores de proyectos (que son controlados) y a los niveles ejecutivos (que reciben reportes de control). 1. Concientizar a los administradores sobre la importancia de la documentacin. 2. Realizar verificacin permanente para validar la informacin. 3. Evaluacin de indicadores de costo-beneficio

PERCEPCIN DE BUROCRACIA EN LOS PROCESO

Se cree que el rea puede agregar capas de Personal no convencida burocracia lo cual puede del beneficio de la Dir. obstaculizar un Incumplimiento de de gestin de funcionamiento gil, metas proyectos. debido a la aplicacin formal de metodologas de gerencia de proyectos. La informacin suministrada no cuente con el nivel de confiabilidad solicitado. Evaluacin por parte de la gerencia del costobeneficio de la metodologa. Las plantillas implementadas sean diligenciadas como cumplimiento de un requisito y no porque tenga importancia para el control del proyecto. Informacin incompleta o poco confiable. Incertidumbre en la gestin y los resultados a obtener en cada proyecto y periodo fiscal.

MEDIA

LEVE

TOLERABLE

CONFIABILIDAD DE LA INFORMACIN

MEDIA

CATASTRFICO

20

IMPORTANTE

86

9. CONCLUSIONES
Tras un riguroso proceso de recoleccin de datos y anlisis de los mismos se han podido construir una serie de postulados fundamentales para el quehacer de la organizacin en cuanto a lo que en gestin de proyectos esencialmente se refiere. Durante el ejercicio prctico y fundamentacin terica del presente trabajo se ha logrado desglosar ampliamente los principales rasgos y caractersticas de ATP INGENIERIA SAS, sin embargo, para llegar a tales puntos fue necesario elaborar un minucioso diagnstico sobre su situacin actual en un contexto especfico.

Tal diagnstico se realiz teniendo en cuenta los parmetros establecidos por la metodologa OPM3 que proporciona un marco por el cual una organizacin puede examinar el alcance de los objetivos estratgicos a travs de las mejores prcticas de administracin de proyectos, en el cual se logr constatar que en efecto ATP INGENIERIA SAS vive un proceso de constante maduracin el cual es sustentado en un progreso considerable en cuanto al Knowledge organizacional.

Adicionalmente, las evaluaciones aplicadas permitieron determinar el grado de avance en los diferentes niveles de la organizacin no slo administrativos sino tambin de servicios y valor de la organizacin, por lo tanto, se realizaron evaluaciones para conocer el alcance de las competencias de los administradores y gerentes de proyectos y al mismo tiempo se evalu el desempeo de los principales proyectos y objetivos organizacionales teniendo como marco de referencia el desempeo del portafolio y la rentabilidad de los mismos, a partir de esto se evidenci que existe un importante avance en cuanto a condiciones de desarrollo de capital humano dentro de la organizacin puesto que tems tales como comunicacin interna y trabajo en equipo registraron altas puntuaciones de excelencia.

El importante crecimiento econmico de ATP INGENIERIA SAS vivido en los ltimos tres aos ha puesto en manifiesto las habilidades y destrezas de la organizacin en
87

cuanto a generacin de ingresos y reduccin de costos que permitan mejorar ampliamente los mrgenes de rentabilidad de la organizacin, sin embargo, existe serios problemas en cuanto a conocimientos administrativos por parte de sus lderes y gestin de cronogramas claros que permitan esquematizar de manera precisa las labores y quehaceres por proyectos de la empresa lo cual genera, eventualmente, la mala administracin de recursos. Sin embargo, para el presente ao se han presentado nuevos planes de contingencia que permitan no slo mitigar los efectos contrarios de estas falencias sino tambin superarlas de manera definitiva, es por eso que para el presente ao se han aprobado recursos con el fin de capacitar a los lderes de proyectos en labores administrativas con nfasis en gestin de proyectos y a su vez se han adelantado charlas con el rea jurdica a las cuales se les presta el servicio para definir de manera clara los programas de trabajo de cada uno de los proyectos ejecutados por ATP INGENIERIA SAS.

No obstante, la principal ganancia del diagnstico trazado para la organizacin fue el lograr determinar la existencia de una profunda necesidad de elaboracin y puesta en marcha de una oficina de gestin de proyectos. Esta conclusin es fundamental en la medida en que se logr comprobar la profunda incidencia existente en cuanto a los rditos financieros de los proyectos para la empresa. Esencialmente, el negocio de ATP INGENIERIA SAS depende de su capacidad de gestin y ejecucin de proyectos por lo tanto existe una profunda necesidad de diseo e implementacin de la oficina de proyectos que pueda encargarse de todos los elementos necesarios en cuanto a gestin de objetivos que le permitan mejorar ampliamente la gestin de proyectos por parte de la empresa.

Existe adems, unas condiciones propicias por parte de la organizacin para dar apertura a una oficia de gestin de proyectos ya que existen unos importantes avances en torno a los procesos de estandarizacin e identificacin de elementos esenciales constitutivos de la gestin de proyectos tales como la consolidacin de un proceso de seguimiento a la lnea base de costo, identificacin de requisitos de calidad,
88

fortalecimiento de los procesos de comunicacin interna y medicin de desempeo; todos estos elementos crean un mapa profundamente favorable y acorde para la insercin de una oficina de gestin de proyectos que garantice el buen trmino de los contratos contrados y a contraer por parte de la organizacin, optimizando el uso de sus recursos y ampliando los mrgenes de crecimiento y desarrollo empresarial. Este crecimiento y desarrollo descrito, permitirn a la empresa, no slo mejorar en cuanto a procesos internos se refiere sino tambin le permitir fortalecer su portafolio de servicio en bsqueda de la consecucin de mejores condiciones dentro del mercado al cual pertenece.

Finalmente, sobre la lnea correspondiente a la creacin de la oficina de gestin de proyecto, se ha logrado concretar una serie de elementos necesarios para su instauracin, el plan de riesgos esboza de manera clave y sencilla las disposiciones a tener en cuenta en todo momento para garantizar el correcto funcionamiento de la oficina en un eventual conflicto de cualquier ndole administrativa o tcnica. A su vez, se traz de manera clara y siguiendo las indicaciones de la PMI la carta PMO en la cual se desarroll de manera amplia el contenido de la oficina de gestin de proyectos para la empresa ATP INGENIERIA SAS.

Por lo tanto, tras cuidadosos sondeos y anlisis podemos afirmar que la oficina de gestin de proyecto es una llave fundamental para convertir a ATP INGENIERIA SAS en una organizacin con un complejo control de sus proyectos al mismo tiempo de garantizarle a sta un crecimiento continuo ya que esta oficina se perfila como un importante mecanismo de desarrollo para la empresa en todas sus expresiones y dimensiones.

89

10.

WEB GRAFA Y BIBLIOGRAFA

1. Gua del conocimiento para la direccin de proyectos PMBOK Cuarta edicin, Project Management Institute PMI. 2. GRAY C., LARSON E., Administracin de proyectos. Cuarta edicin. 2009.McGrawHill. 3. OPM3 Gestin Organizacin del Proyecto Modelo de Madurez _Segunda Edicin2008 4. Desarrollo de Competencias Marco del Gerente de Proyectos_Segunda Edicin2007 5. Norma para la Gestin de Portafolio_ Segunda Edicin -2008 6. Norma para la Geatin de Programas_Segunda Edicin -2008 7. http://spanishpmo.com/index.php/creacion-de-una-oficina-de-proyectos-pmo/ 8. http://pmo.comunidadcoomeva.com/blog/ 9. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/implproyelectri.htm 10. http://www.iaapglobal.com/faq.asp 11. http://www.pmi.org

90

11.

ANEXOS

ANEXO 1 INDICADOR DE ESTANDARIZACIN ..................................................................................................................... 92 ANEXO 2 INDICADOR DE EVALUACIN DE PROYECTOS LICITATORIOS ...................................................................................... 93 ANEXO 3 INDICADOR DE BASE DOCUMENTAL .................................................................................................................... 94 ANEXO 4 INDICADOR DE RENTABILIDAD DE LOS PROYECTOS ................................................................................................ 95 ANEXO 5 INDICADOR DE DESEMPEO DE LOS PROYECTOS ................................................................................................... 96 ANEXO 6 INDICADOR DEL PLAN DE CAPACITACIONES.......................................................................................................... 97

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Anexo 1 Indicador de estandarizacin


CODIGO VERSION PPYTOS -2012 0

HOJA DE VIDA DE INDICADOR


PROCESO
GESTION DE PROYECTOS

FECHA DE CREACIN DEL INDICADOR


Marzo de 2012

NOMBRE DEL INDICADOR


Estandarizacin

OBJETIVO DEL INDICADOR


Desarrollar un repositorio de procesos, plantillas, listas y recursos, utilizando como marco de referencia el PMBOK, establecer los grupos de tareas que pueden ser estandarizadas a lo largo de los proyectos y las pueden ser consolidadas en una sola con un soporte de check list.

COMO SE MIDE EL INDICADOR


Se realiza el conteo del nmero del proyectos actuales y se monitorea el cumplimiento en el uso de las plantillas segn las auditoras internas del sistema de gestin de calidad

DATOS DE LAS VARIABLES PRIMERA VARIABLE: Nmero de proyectos. SEGUNDA VARIABLE: Nmero de proyectos estandarizados. MECANISMO DE MEDICIN FRECUENCIA
Conteo del nmero de proyectos actuales y conteo de proyectos actuales con estndar documental. Semestral

RESPONSABLE
Asistente de proyectos

COMO SE INTERPRETA
Porcentaje de proyectos estandarizados

EJECUCIN
AO 2012 VARIABLE 1 VARIABLE 2 RESULTADOS
92

PERIODOS ENE-FEB MAR-ABR MAY-JUN JUL-AGO SEP-OCT NOVDIC

META OBSERVACIONES:

20%

50%

70%

90%

Anexo 2 Indicador de evaluacin de proyectos licitatorios


CODIGO VERSION PPYTOS-2012 0

HOJA DE VIDA DE INDICADOR


PROCESO
GESTION DE PROYECTOS

FECHA DE CREACIN DEL INDICADOR


Marzo de 2012

NOMBRE DEL INDICADOR


Evaluacin de Proyectos Licitatorios

OBJETIVO DEL INDICADOR


Desplegar una metodologa gil y pragmtica para evaluar, aprobar y priorizar proyectos y que estos no sean aprobados subjetivamente.

COMO SE MIDE EL INDICADOR


Se realiza el conteo del nmero de proyectos licitacitatorios presentados y se compara con el nmero de licitaciones evaluadas.

DATOS DE LAS VARIABLES PRIMERA VARIABLE: Nmero de proyectos a evaluar para licitaciones o solicitados para evaluar por la gerencia SEGUNDA VARIABLE: Nmero de proyectos evaluados MECANISMO DE MEDICIN FRECUENCIA RESPONSABLE
Conteo del nmero de proyectos Mensual Asistente de proyectos

COMO SE INTERPRETA
Porcentaje de proyectos evaluados por la plantilla de evaluacin de proyectos.

EJECUCIN
AO 2012 VARIABLE 1 VARIABLE 2 RESULTADOS META OBSERVACIONES: ENE-FEB MAR-ABR PERIODOS MAY-JUN JUL-AGO SEP-OCT NOV-DIC

90%

90%

90%

90%

90%

93

Anexo 3 Indicador de base documental


CODIGO VERSION PPYTOS-2012 0

HOJA DE VIDA DE INDICADOR


PROCESO
GESTION DE PROYECTOS

FECHA DE CREACIN DEL INDICADOR


Marzo de 2012

NOMBRE DEL INDICADOR


Base documental

OBJETIVO DEL INDICADOR


Establecer la base documental de los proyectos; tener una base de datos de expertos en diferentes reas puede reducir el tiempo de investigacin y ayudar a los lderes de proyecto durante el proceso de planeacin.

COMO SE MIDE EL INDICADOR


Se realiza el conteo del nmero de proyectos actuales y se evala cuantos tienen base documental.

DATOS DE LAS VARIABLES PRIMERA VARIABLE: Nmero de proyectos. SEGUNDA VARIABLE: Nmero de proyectos con base documental. MECANISMO DE MEDICIN FRECUENCIA
Conteo del nmero de proyectos actuales y conteo de proyectos actuales con base documental. Semestral

RESPONSABLE
Asistente de proyectos

COMO SE INTERPRETA
Porcentaje de proyectos con base documental

EJECUCIN
AO 2012 VARIABLE 1 VARIABLE 2 RESULTADOS ENE-FEB MAR-ABR MAY-JUN PERIODOS JUL-AGO SEP-OCT NOV-DIC

94

META OBSERVACIONES:

20%

50%

70%

90%

Anexo 4 Indicador de Rentabilidad de los proyectos


CODIGO VERSION PPYTOS-2012 0

HOJA DE VIDA DE INDICADOR


PROCESO
GESTION DE PROYECTOS

FECHA DE CREACIN DEL INDICADOR


Marzo de 2012

NOMBRE DEL INDICADOR


Rentabilidad del proyecto

OBJETIVO DEL INDICADOR


Monitorear el desempeo de los proyectos en ejecucin generando alertas por desviaciones del ndice costo-programacin CSI

COMO SE MIDE EL INDICADOR


Se realiza el conteo del nmero de los proyectos actuales y se monitorea el cumplimiento de su indicador CSI.

DATOS DE LAS VARIABLES PRIMERA VARIABLE: Nmero de proyectos. SEGUNDA VARIABLE: Nmero de proyectos su indicador 0.9<CSI<1.2 MECANISMO DE MEDICIN FRECUENCIA
Conteo del nmero de proyectos actuales y conteo de proyectos dentro del ndice permitido mensual

RESPONSABLE
Asistente de proyectos

COMO SE INTERPRETA
Porcentaje de proyectos con desviaciones en su ndice CSI

EJECUCIN
AO 2012 VARIABLE 1 VARIABLE 2
95

ENE-FEB

MAR-ABR

PERIODOS MAY-JUN JUL-AGO

SEP-OCT

NOV-DIC

RESULTADOS META OBSERVACIONES:

90%

90%

90%

90%

Anexo 5 Indicador de desempeo de los Proyectos


CODIGO VERSION PPYTOS2012 0

HOJA DE VIDA DE INDICADOR


PROCESO
GESTION DE PROYECTOS

FECHA DE CREACIN DEL INDICADOR


Marzo de 2012

NOMBRE DEL INDICADOR


Evaluacin de desempeo del proyecto

OBJETIVO DEL INDICADOR


Conocer el estado de un proyectos utilizando enfoque pragmtico para resolver los problemas de estimacin, planeacin y reporte que permita reaccionar generando acciones ante desviaciones.

COMO SE MIDE EL INDICADOR


Se realiza el conteo del nmero de los proyectos actuales y se monitorea el cumplimiento con relacin al acta de constitucin.

DATOS DE LAS VARIABLES PRIMERA VARIABLE: Nmero de proyectos. SEGUNDA VARIABLE: Nmero de proyectos evaluados con desempeo del 90% MECANISMO DE MEDICIN FRECUENCIA RESPONSABLE
Conteo del nmero de proyectos actuales y conteo de proyectos evaluados con desempeo del 90% mensual Asistente de proyectos

COMO SE INTERPRETA
Porcentaje de proyectos evaluados

EJECUCIN
AO 2012 VARIABLE 1
96

ENEFEB

MARABR

MAYJUN

PERIODOS JULAGO SEP-OCT

NOV-DIC

VARIABLE 2 RESULTADOS META OBSERVACIONES:

90%

90%

90%

90%

Anexo 6 Indicador del Plan de Capacitaciones


CODIGO VERSION PPYTOS2012 0

HOJA DE VIDA DE INDICADOR


PROCESO
GESTION DE PROYECTOS

FECHA DE CREACIN DEL INDICADOR


Marzo de 2012

NOMBRE DEL INDICADOR


Ejecucin del plan capacitacin

OBJETIVO DEL INDICADOR


Transformar los lderes de proyectos en administradores de ejecucin con conocimiento en gerencia e ir adelante de su grupo resolviendo los obstculos que pudieran distraer al equipo o afectar negativamente el avance y manteniendo a sus colaboradores productivos y enfocados garantizando que el proyecto sea realizado cuidadosamente.

COMO SE MIDE EL INDICADOR


Evaluar el porcentaje de ejecucin del plan de capacitacin

DATOS DE LAS VARIABLES PRIMERA VARIABLE: Inversin del plan de Capacitacin en Gestin de Proyectos SEGUNDA VARIABLE: Ejecucin en dinero del plan de capacitacin en gestin de proyectos. MECANISMO DE MEDICIN FRECUENCIA RESPONSABLE
Cantidad de dinero invertido en capacitacin en gerencia de proyectos semestral Asistente de proyectos

COMO SE INTERPRETA
Porcentaje de ejecucin del plan de capacitacin.

EJECUCIN
AO 2012 VARIABLE 1 VARIABLE 2 ENE-FEB MAR-ABR PERIODOS MAY-JUN JUL-AGO SEP-OCT NOV-DIC

97

RESULTADOS META OBSERVACIONES:

60%

98