Contabilidad Administrativa Alumnos - PMM

Contabilidad Administrativa
Licenciatura en Contadura Pblica Quinto cuatrimestre
1. La informacin financiera y administrativa como base para el diseo de estrategias
Contabilidad financiera. Es una tcnica que se utiliza para producir sistemtica y estructuradamente informacin cuantitativa expresada en unidades monetarias de las transacciones que realiza una entidad econmica y de ciertos eventos econmicos identificables y cuantificables que la afectan, con el objeto de facilitar a los diversos interesados el tomar decisiones en relacin con dicha entidad econmica. Muestra la informacin que se facilita al pblico en general, y a quien no participa en la administracin de la empresa, como son los accionistas, los acreedores, los clientes, los proveedores, los sindicatos y los analistas financieros, entre otros, aunque esta informacin tambin tiene mucho inters para los administradores y directivos de la empresa. Esta contabilidad permite obtener informacin sobre la posicin financiera de la empresa, su grado de liquidez y sobre la rentabilidad de la empresa. Contabilidad Administrativa. Tambin llamada contabilidad gerencial, diseada o adaptada a las necesidades de informacin y control a los diferentes niveles administrativos. Se refiere de manera general a la extensin de los informes internos, de cuyo diseo y presentacin se hace responsable actualmente el contador de la empresa. Est orientada a los aspectos administrativos de la empresa y sus informes no trascendern de la compaa, o sea, su uso es estrictamente interno y sern utilizados por los administradores y propietarios para juzgar y evaluar el desarrollo de la entidad a la luz de las polticas, metas u objetivos preestablecidos por la gerencia o direccin de la empresa; tales informes permitirn comparar el pasado de la empresa, con el presente y mediante la aplicacin de herramientas o elementos de control, prever y planear el futuro de la entidad. Tambin puede proporcionar cualquier tipo de datos sobre todas las actividades de la empresa, pero suele centrarse en analizar los ingresos y costos de cada actividad, la cantidad de recursos utilizados, as como la cantidad de trabajo o depreciacin de la maquinaria, equipos o edificios.
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La contabilidad permite obtener informacin peridica sobre la rentabilidad de los distintos departamentos de la empresa y la relacin entre las previsiones efectuadas en el presupuesto; y puede explicar porque se han producido desviaciones. La contabilidad administrativa no se encuentra regulada por normas o reglamentos como en la contabilidad financiera, ya que su propsito es servir a la alta direccin en la elaboracin de informes gerenciales para la toma de decisiones.
Informacin financiera. La informacin financiera que emana de la contabilidad es informacin cuantitativa, expresada en unidades monetarias y descriptiva, que muestra la posicin y desempeo financiero de una entidad y cuyo objetivo esencial es el de ser til al usuario general en la toma de decisiones econmicas. Su manifestacin fundamental son los estados financieros. Se enfoca esencialmente a proveer informacin que permita evaluar el desenvolvimiento de la entidad, as como en proporcionar elementos de juicio para estimar el comportamiento futuro de los flujos de efectivo, entre otros aspectos. Estrategia. Es un conjunto de acciones planificadas sistemticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misin. Estrategia competitiva. Logro de una posicin privilegiada y sostenible contra las fuerzas de la competencia en el sector industrial en el que se encuentra. Comparacin de la informacin financiera con la contabilidad administrativa A pesar de que la contabilidad financiera y administrativa emanan de un mismo sistema de informacin, destinado a facilitar la toma de decisiones de sus diferentes usuarios, tienen diferentes y similitudes, como se presenta.
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CONTABILIDAD
FINANCIERA ADMINISTRATIVA
Produce informacin de uso interno y externo Requiere de formatos especficos Genera informacin sobre el pasado o hechos histricos Est regulada por principios de contabilidad
Est organizada para producir informacin de uso interno de la administracin. La contabilidad administrativa no requiere formatos especficos
Est enfocada hacia el futuro No est regulada por principios de contabilidad No es obligatoria. Es un sistema de Es obligatoria informacin opcional No intenta determinar la utilidad con precisin, otorga ms relevancia a los Precisa determinar la utilidad datos cualitativos y costos necesarios en el con exactitud. anlisis de decisiones Hace hincapi en reas de la empresa Ve de manera global a la como clulas o centros de informacin empresa para tomar decisiones. Recurre a disciplinas como estadstica, economa, finanzas, etc., para completar No recurre a otras disciplinas. los datos presentados
El papel de la contabilidad administrativa dentro de la planeacin y el control administrativo. La importancia de la contabilidad administrativa en la toma de decisiones. La actividad de la planeacin ha cobrado vital importancia en la actualidad debido a la globalizacin en la que se encuentran muchos pases, ante el desarrollo
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tecnolgico, la economa cambiante, el crecimiento acelerado de las empresas, el desarrollo profesional y la disponibilidad de informacin relevante que se posee actualmente en las empresas. La planeacin se hace necesaria por diferentes motivos: Para prevenir los cambios del entorno, de suerte que anticipndose a ellos sea ms fcil la adaptacin de las organizaciones y se logre competir exitosamente en estrategias. Para integrar los objetivos y las decisiones de la organizacin Como medio de comunicacin, coordinacin y cooperacin de los diferentes elementos que integran la empresa. Al realizar una adecuada planeacin de las organizaciones, se logra mayor efectividad y eficiencia en las operaciones y mejor administracin. La planeacin que recibe ayuda de la contabilidad administrativa es bsicamente la operativa, que consiste en el diseo de acciones cuya misin es alcanzar los objetivos que se desean en un periodo determinado, sobre todo en lo referente a la operacin de la empresa, mediante el empleo de diferentes herramientas tales como los presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad, etc.; sin embargo, el costeo por actividades apoyado en la filosofa de la concepcin de la de cadena de valor, brinda una gran ayuda para el proceso de planeacin estratgica para determinar cul debe ser la estrategia competitiva hacia la cual debe orientarse la empresa para lograr su ventaja competitiva que le d una posicin atractiva dentro del sector industrial donde se encuentre. Modelo de planeacin estratgica DONDE EST CMO LOGRAR ESE CAMBIO HACIA DONDE SE QUIERE IR
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Identificacin del 3 negocio Anlisis de la 4 cuenta Identificacin de factores bsicos de 5 competencia Identificacin de fuerzas y 6 debilidades
Definicin de la 7 direccin estratgica Definicin de planes 8 de accin
Definicin de la 1 misin Definicin de los 2 valores
Bajo una ptima puramente econmica, crear valor o aadir valor consiste en aumentar la capacidad o utilidad de un producto o servicio a travs de una serie de actividades empresariales. Esencialmente, la Cadena de Valor es muy til para el anlisis de las actividades de las empresas. A travs de la Cadena de Valor, se puede descomponer una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en las actividades de la empresa que generan valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales; es decir, cuando la empresa es lder tanto en costes como en diferenciacin. Por tanto, la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.
Para analizar: Estrategia empresarial : Estar bien informado
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Un sacerdote va conduciendo cuando se percata que una joven monja se encuentra a un lado de la carretera, esperando un autobs. As que el padre se detiene y se ofrece a llevarla al pueblo ms prximo. La monja acepta muy agradecida y pone su equipaje en el asiento trasero del vehculo. Al sentarse, el hbito de la joven monja se abre un poco y deja ver una bella pierna. Hecho que el cura advierte de inmediato y por el cual casi sufren un accidente. El padre consigue con una maniobra controlar el vehculo aunque no resisti la tentacin y pos su mano sobre la pierna de la religiosa. La monja mira al sacerdote y le dice: - Padre, recuerde el Salmo 129. Entonces, el cura retira rpidamente su mano y pide disculpas, pero su mirada no resiste la tentacin y contina mirando a la monja lujuriosamente. Tanta tentacin hace que la mano vuelva a saltar posndose esta vez en la rodilla de la monja, que vuelve y le dice al cura: - Padre, recuerde el Salmo 129. El cura contrariado y confundido vuelve a retirar la mano y a disculparse: - La carne es dbil hermana Cuando por fin llegan a su destino, la monja mira al cura insistentemente y despus de un rato le agradece al cura haberla llevado hasta su destino y se despiden. El cura retoma su camino y cuando por fin llega a su parroquia corre raudo para leer intrigado lo que dice el Salmo 129 que tanto le peda que recordara la monja. Salmo 129: Sigue adelante e intntalo. Alcanzars la gloria . Conclusin:
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Est informado siempre al mximo con temas relacionados con su trabajo o se expone a perder grandes oportunidades.
Estrategia empresarial: Cmo reaccionar ante una situacin desfavorable

Un joven de ciudad se desplaz al campo para comprar un burro a un viejo campesino. Consigui a un anciano que le vendiera un asno por unos 100{ y como condicin le impuso que le entregara el burro al da siguiente por la maana, pero llegado el momento, el campesino le inform: - Lo siento hijo, pero tengo malas noticias. El burro muri. - Bueno, no pasa nada, entonces devulvame mi dinero, contest el joven. - No puedo hijo, ya lo he gastado. - Bueno, da igual, entonces entrgueme el burro. - Y para qu? Qu quieres hacer con l?, le pregunt el anciano contrariado. - Lo voy a sortear. - Pero ests loco muchacho, cmo vas a sortear un burro muerto? - Es que no le voy a decir a nadie que est muerto como comprender. Al pasar un mes de este hecho el viejo del campo y el joven de ciudad se volvieron a encontrar. El anciano curioso, le pregunt: - Qu pas al final con el burro? - Lo sortee. Vend 500 boletos a 2{ cada uno y gan 988{. - Pero, Y nadie se quej?!
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- Slo el ganador, pero a l le devolv sus 2{. Conclusin: Esto es un claro ejemplo de cmo convertir una situacin desfavorable en un caso de xito empresarial. Hay que ser prctico, creativo y resolutivo.
La informacin contable en el diseo de estrategias

La estrategia empresarial, tambin llamada gestin estratgica de empresas, es la bsqueda deliberada de un plan de accin que desarrolle la ventaja competitiva de una empresa y la acente, de forma que sta logre crecer y expandir su mercado reduciendo la competencia.La definicin de una estrategia empresarial para una empresa ya sea grande o pequea es de gran importancia ya que, es la que define las diferentes lneas de accin que debe asumir cada uno de los individuos que desempean las funciones dentro de la misma. La estrategia empresarial permite a toda organizacin generar una ventaja competitiva en el mercado en el que desenvuelve sus actividades, generando mayores utilidades y permitiendo aprovechar cada una de las oportunidades dndole un valor agregado.La creacin de una estrategia implica diversos procesos para los individuos que toman las decisiones ya que deben asumir la responsabilidad de cada una de ellas, adems de planificar paso a paso su implementacin. Es por ello que se detalla a continuacin pasos que pueden ser de gran ayuda para disear e implementar una estrategia competitiva: Primeramente, se debe definir la situacin actual a la que se enfrenta la empresa en relacin a su competencia en el mercado, de qu recursos dispone para desarrollar sus actividades minimizando los costos e incrementando sus utilidades. Es importante tambin que establezca los objetivos a corto y largo plazo, para delimitar los tiempos y recursos que debe emplear para alcanzarlos.
Como lograr esto depender de cmo la gerencia plantee la pregunta ms frecuente Cmo lograrlo?, para ello tiene que : Dejar en claro cul es el segmento del mercado al que quiere llegar. Que producto o servicio ofrecer y la manera en que lo pondr a disposicin de los clientes. De que servira disear una estrategia si no se posible aplicarla para el beneficio de la empresa, tomando en cuenta que el mbito externo es cambiante, y la organizacin debe estar en constante capacitacin y adecuacin de la tecnologa, es por este motivo a continuacin se detallan algunas lneas de accin para lograrlo: Determinar el capital humano que se requiere en todo el proceso para lograr al servicio y/o producto final dndole la mayor capacitacin y motivacin, con el nico objetivo de lograr la maximizacin del trabajo. Es importante tambin definir los costos, gastos y tiempos que se requieren para lograr superar a la competencia obteniendo mayor utilidad a menor inversin. De acuerdo a la jerarqua dentro la organizacin es importante la delegacin de funciones, para medir las responsabilidades en las tomas de decisiones y en la implementacin de cada proceso. Realizar peridicamente evaluaciones sobre el desempeo del personal y los resultados obtenidos del mismo es fundamental para realizar la retroalimentacin que permitir corregir o cambiar falencias dentro la empresa. Pretende mejorar la situacin financiera de la empresa Evaluar la poltica de Admn Financiera Lograr satisfacer sus obligaciones a corto y largo plazo
Diseo de estrategias
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Anlisis detallado de los Estados financieros Clculo e interpretacin de las principales razones Representacin grfica de su posicin econmica
Tarea: Investigar que es una cadena de valor. Exponer en diapositiva un modelo de cadena de valor, enviarlo previamente a einr.rosaelia@hotmail.com para su revisin.
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Naturaleza de la informacin contable

La contabilidad como tcnica de informacin se ha colocado como herramienta intrnsecamente informativa, que se utiliza para facilitar el proceso administrativo y la toma de decisiones internas y externas por parte de los diferentes usuarios. Por lo tanto, en todas las organizaciones, lucrativas y no lucrativas, el mejor sistema de informacin cuantitativo con el que se cuenta es la contabilidad que constituye un verdadero suprasistema. El objetivo principal de la contabilidad es facilitar la toma de decisiones por sus diferentes usuarios. Si no cumple con ese objetivo, la contabilidad pierde su razn de ser.
Efectos de la inflacin en la informacin contable

Para la mayora de los pases, en especial para los de Amrica Latina, la dcada de los ochenta se caracteriz por drsticos cambios en sus economas, principalmente por la hiperinflacin que se experiment y la interdependencia de las economas nacionales, lo cual trastoc los principios contables, bajo los cuales se haban preparado los reportes financieros. Uno de los ms afectados fue el valor histrico, que supona que todas las transacciones de un ente econmico deberan quedar registradas en efectivo o su equivalente en el momento en que se produjeran. Con ello se lograba la objetividad, equivalente en el momento en que se produjeran. Al paso del tiempo, sin embargo, al parecer ndices de inflacin de dos o tres dgitos, este principio fue perdiendo su validez. An ms grave es que los otros dos principales atributos que todo sistema de informacin debe poseer, la utilidad y la confiabilidad, se pierden si no se lleva a cabo el proceso de re expresin contable. Ante esta circunstancia que empez a vivirse desde 1980, el Instituto Mexicano de Contadores Pblicos, se dio a la labor de presentar a los profesionales de la contabilidad soluciones prcticas con el nimo de devolver a la contabilidad financiera sus dos principales atributos; utilidad y confiabilidad. En 1980, la
Comisin de Principios de contabilidad del IMCP, presento el Boletn B-7 denominado Revelacin de los Efectos de la Inflacin en la Informacin Financiera, que fue de carcter experimental hasta 1985. El Boletn B -7 fue el primer intento serio en Mxico de aquilatar el fenmeno inflacionario. En junio de 1983 se aprueba el Boletn B-10 titulado Reconocimiento de los Efectos de la Inflacin en la Informacin Financiera que desde diciembre de 1984 es obligatorio para todas las organizaciones que requieran un dictamen financiero, Sin embargo, independientemente de que se requiera dictamen o no, el efecto de la inflacin repercute en cualquier organizacin. El Boletn B-10 ofrece un conjunto de reglas para medir y presentar el efecto de la inflacin de una manera integral en todas las cifras de los estados financieros. Tarea Investigar la actualizacin al Boletn B-10 (NIF). Desarrollarlo en tus apuntes.
Causas del fracaso de las empresas: Falta de planeacin de los recursos y de las inversiones Desequilibrio en el capital de trabajo Falta de polticas adecuadas de distribucin y reinversin de utilidades Falta de innovacin La competencia La decisin, causa del xito o fracaso Crisis de valores
Tarea: Desarrollar un trabajo de investigacin (diez cuartillas) sobre la empresa Casas Geo. Presentar el anlisis de su actual situacin financiera con base en el tema Causas del fracaso de las empresas. Exponer desde tu punto de vista una conclusin. Enviarlo a einr.rosaelia@hotmail.com para su revisin.
EL PRESUPUESTO MAESTRO
Misin. Enunciado que refleja el objetivo fundamental de la empresa. Es un proceso a travs del cual se pretende establecer el objetivo fundamental que guiar a la empresa. Sise cuenta con dicho enunciado, ser ms fcil lograr que toda las estrategias sean congruentes con la misin, al detectar los valores y preferencias de los accionistas que desean transferir la empresa o institucionalizarse. Valores. Conjunto de enunciados que reflejan los principios fundamentales bajo los cuales la empresa debe operar, tales como el espritu emprendedor, honestidad, trabajo en equipo, etc.
Presupuesto
Es un plan integrador y coordinador que se expresa en trminos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia. Los principales elementos de un presupuesto son:
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Es un plan. Significa que el presupuesto expresa lo que la administracin tratar de realizar, de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en determinado periodo. Integrador. Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa. Es un plan visto como un todo, pero tambin est dirigido a cada una de las reas, de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se le identifica con el objetivo total de la organizacin. A este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes reas que lo integran. Coordinador. Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser reparados conjuntamente y en armona. Si estos planes no son coordinados, el presupuesto maestro no puede ser igual a la suma de las partes, lo cual crea confusin y error. En trminos financieros. Indica la importancia de que el presupuesto sea representado en la unidad monetaria para que sirva como medio de comunicacin, ya que de otra forma surgiran problemas en el anlisis del plan maestro. Por ejemplo: al hacer el presupuesto de requisicin de materia prima, primero es necesario expresarlo en toneladas o kilogramos y despus en pesos; el presupuesto de mano de obras, primero en horas y despus en pesos. Operaciones. Uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la determinacin de los ingresos que se pretende obtener, as como los gastos que se van a producir. Esta informacin debe elaborarse en la forma ms detallada posible. Recursos. No es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro, la empresa tambin debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operacin.
Dentro de un periodo futuro determinado. Un presupuesto siempre tiene que estar en funcin de un cierto periodo.
El presupuesto maestro est integrado bsicamente por dos reas que son:
1. El presupuesto de operacin 2. El presupuesto financiero
SECUENCIA DEL PRESUPUESTO MAESTRO PRESUPUESTO DE VENTAS PRESUPUESTO DE: PRESUPUESTO DE PRODUCCIN
REQUISICIONES DE MATERIA PRIMA MANO DE OBRA
GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN
COSTO DE PRODUCCIN Y VENTA
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GASTOS DE VENTA GASTOS DE ADMINISTRACIN
ESTADO DE RESULTADOS DE OPERACIN PRESUPUESTADO PRESUPUESTO DE EFECTIVO
ADICIONES DE ACTIVO NO CIRCULANTE
ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS
ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO
BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO
FLUJO DE EFECTIVO PRESUPUESTADO
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La Compaa Alfa y Gama, S.A. fabrica dos productos: Delta y Sigma. A fines de 2012 (primer ao de operaciones) desea elaborar el presupuesto maestro para el Ejercicio Fiscal 2013, en el cual se tratarn de plasmar las acciones necesarias para lograr el lugar que la direccin general se ha fijado. Presenta la siguiente informacin:
Compaa "Alfa y Gama", S.A. de C.V.

Estado de Situacin Financiera al 31 de diciembre de 2012 ACTIVOS Circulantes PASIVOS A corto plazo Proveedores Impuestos por pagar Total pasivo Capital contable Capital aportado Capital ganado Total de capital contable
280,800.00 210,600.00 491,400.00
Bancos Clientes Productos terminados Materia Prima Total de circulante
58,500.00 100,620.00 346,320.00 210,600.00 $ 716,040.00
1,053,000.00 241,020.00 1,294,020.00
No circulantes Terreno 250,380.00 Edificios y equipo industrial 1,287,000.00 Depreciacin acumulada 468,000.00 Total de activos no circulantes 1,069,380.00 Total de activos $ 1,785,420.00
Suma pasivo y capital contable
$ 1,785,420.00
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Requerimientos de los productos Concepto Materia prima A Materia prima B Horas de mano de obra directa Delta 2 kg 1kg 4 Sigma 4 kg 2 Kg 40
Los gastos indirectos de fabricacin se aplican con base en horas de mano de obra directa. El costo de la mano de obra directa es de $58.50 para el primer semestre y de $70.20 para el segundo.
Concepto Materia prima A Materia prima B Delta Sigma
Inventario Costo Costo Inventario final primer segundo Inicial deseado semestre semestre (unidades) (unidades) 4000 3000 23.40 30.42 2500 1000 46.80 58.50 200 300 400 150
Se desea tener la misma cantidad de inventario final de materia prima y de productos terminados en el almacn cada semestre. Se mantiene un saldo en efectivo de $58,500.00. La inflacin esperada es de 40% durante el ao. Por ello, al inicio del segundo semestre se modifican algunos precios y costos. Precio de venta Ventas planeadas Primer Segundo Primer Segundo semestre semestre semestre semestre 702.00 842.40 2000 2000
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Concepto Delta
Sigma
819.00
982.80
3000
3000
Los inventarios en proceso tienen poca importancia para la elaboracin del presupuesto. Los gastos por intereses serian de $35,100.00. La valuacin de inventarios se realiza a travs de UEPS. Los gastos indirectos de fabricacin que se han estimado para el ao 2012 son:
Depreciacin Supervisin Seguro Mantenimiento Accesorios Energticos
117,000.00 819,000.00 468,000.00 135,720.00 70,200.00 234,000.00
Los gastos de administracin y venta que se han estimado para el ao 2011 son:
Sueldos Comisiones Publicidad Accesorios

175,500.00 70,200.00 351,000.00 70,200.00

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Depreciacin Varios
58,500.00 35,100.00
Se vendi al contado aproximadamente el 90%. El terreno se increment a $887,679.00 y el edificio y el equipo industrial a $2170,000.00. Se espera que la depreciacin del ao sea de $804,375.00. Se pidi un prstamo de $117,000.00 al banco, se debe a proveedores $82,824.30. El total de activos no monetarios, multiplicado por la diferencia entre la inflacin del pas y el peritaje practicado por un despacho de expertos, determin que el RETANM para la compaa ser de $257,402.54.
Solucin:
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El Plan Maestro debe culminar con la elaboracin de los estados financieros presupuestados, que son el reflejo del lugar en donde la administracin quiere colocar la empresa, as como cada una de las reas, de acuerdo con los objetivos que se fijaron para lograr la situacin global. Aparte de los estados financieros presupuestados anuales, pueden elaborarse reportes financieros mensuales o trimestrales, o cuando se juzgue conveniente para efectos de retroalimentacin, lo que permite tomar las acciones correctivas que se juzguen oportunas en cada situacin. El presupuesto de ventas, el de costo de produccin y el de gastos de operacin producen el estado de resultados proyectado: en sntesis el presupuesto de operacin da origen al presupuesto de resultados presupuestado. El presupuesto financiero, aunado a ciertos datos del estado de resultados presupuestado, expresa el estado de situacin financiera presupuestado y el estado de flujo de efectivo presupuestado.
Con esta informacin queda concluida la elaboracin del plan anual o plan maestro de una empresa.
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Partidas monetarias y no monetarias Partidas Monetarias.

Son aqullas que estn pactadas en unidades monetarias fijas y que a futuro se convertirn en flujo de efectivo (entradas y salidas) y por consecuencia en un entorno inflacionario se modifica su poder adquisitivo, estas partidas a su vez se dividen por su naturaleza en dos categoras: 1. Partidas monetarias del activo (caja y bancos, inversiones de renta fija, clientes) 2. Partidas monetarias del pasivo (proveedores, acreedores diversos)
Los conceptos monetarios se caracterizan por lo siguiente:
a) Sus montos se fijan por contrato o en otra forma, en trminos de unidades monetarias, independientemente, de los cambios en el nivel general de precios.
b) Originan un aumento o disminucin en el poder adquisitivo de sus tenedores, cuando existen en el ndice general de precios. Consecuentemente al retenerlos generan una utilidad o una perdida.
c) Se dispondr de ellos, mediante transacciones de cobro o de pago con terceros.
Partidas No Monetarias.
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Tienen como caracterstica la de incrementar su valor nominal ms o menos en forma paralela a las tasas de inflacin. Se dispondr de ellos mediante uso, consumo, venta, liquidacin y aplicacin a resultados. Como ejemplo de partidas no monetarias se encuentran los inventarios, activos fijos tangibles, terrenos, edificios, maquinaria y equipo, equipo de reparto.
Por qu se debe actualizar las partidas no monetarias de los estados financieros y por qu las partidas monetarias no se deben actualizar? Las partidas monetarias precisamente por estar pactadas en cantidades fijas "No se actualizan", ocasionan una prdida del poder adquisitivo cuando son partidas monetarias del activo, la explicacin es sencilla: al convertirse en efectivo estas partidas contendrn un poder de compra menor, situacin inversa que se aprecia en las partidas monetarias del pasivo, las cuales se amortizan, o sea, se extinguen esos pasivos con unidades monetarias con un poder adquisitivo menor, obtenindose una utilidad. El Capital Contable es una partida no monetaria que produce una prdida por exposicin a la inflacin que debe reconocerse en los resultados el ejercicio. El registro para ajustar las cuentas del Capital Contable se efecta en cuentas complementarias sin mezclar el costo histrico con las cuentas que mantiene la Actualizacin por inflacin. Las cuentas por Actualizacin contable se denominan:
1. Actualizacin del capital. 2. Efecto monetario acumulado. 3. Resultado por tenencia de activos no monetarios. 4. Exceso o insuficiencia en la Actualizacin del Capital Contable. Las cuentas tienen auxiliares para controlar las cantidades para cada concepto del Capital Contable. Trabajo de Investigacin: Actualizacin del capital contable
Presupuesto de efectivo Se define como un pronstico de las entradas y salidas de efectivo que diagnostica los faltantes o sobrantes futuros y, en consecuencia, obliga a planear la inversin de los sobrantes y la recuperacin-obtencin de los faltantes. El presupuesto de efectivo es multifactico tiene mucho que ofrecer a la administracin de una empresa para el desarrollo de la tarea de coordinacin y conduccin hacia la posicin donde logre alcanzar su mximo valor. Este presupuesto es desarrollado normalmente por el tesorero de la empresa, quien depende del director de finanzas y tiene a su cargo la administracin de la liquidez de la compaa. Para una empresa es vital tener informacin oportuna acerca del comportamiento de sus flujos de efectivo ya que le permite una administracin ptima de su liquidez y evitar problemas serios por falta de la, que puede provocar hasta la quiebra y la
intervencin por parte de los acreedores sobre todo en un poca en la cual el recurso ms escaso y ms caro es el efectivo. Es ms fcil que una empresa quiebre por falta de liquidez que por falta de rentabilidad, lo que demuestra la importancia de una buena administracin de la liquidez. Es necesario, por ende, conocer el comportamiento de los flujos de efectivo, lo que se logra por medio del presupuesto de efectivo. LA liquidez en una organizacin es igual a su capacidad para convertir un activo en efectivo y, en general, de contar con los medios adecuados de pago para cumplir oportunamente con los compromisos contrados, la liquidez de una empresa est en funcin de dos dimensiones: El tiempo necesario para convertir el activo en efectivo El grado de seguridad asociado con el precio al cual se realizar el activo. En la dcada de 1960, el estado de situacin financiera pas a segundo plano y fue el estado de resultados el que concentro la atencin de los usuarios. En cambio, en las ltimas dcadas ha sido el estado de flujo de efectivo el que ha unificado los intereses de los administradores de las organizaciones. Objetivos del presupuesto de efectivo: 1. Diagnosticar cual ser el comportamiento del flujo de efectivo a travs del periodo o periodos que se trate. 2. Detectar en qu periodo habr faltantes y sobrantes de efectivo y a cuanto ascendern 3. Determinar si las polticas de cobro y de pago son las ptimas, efectuando para ello una revisin para liberar recursos que se canalicen para financiar los faltantes detectados.
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4. Determinar si es ptimo el monto de recursos invertidos en efectivo a fin de detectar si existe sobre o subinversin 5. Fijar polticas de dividendos en la empresa 6. Determinar si los proyectos de inversin son rentables. Estrategias de efectivo El efectivo que se desea mantener constituye una cantidad de recursos cuyo costo de oportunidad debe ser justificada. Es necesario determinar cul debe ser la cantidad que se mantenga en efectivo y realizar peridicamente una evaluacin del manejo del mismo. Se debe analizar: a) Por qu tener efectivo Transacciones. Generalmente no coinciden las entradas con las salidas, por lo que se requiere mantener cierta cantidad de efectivo. Imprevistos. En algunas ocasiones se presentan situaciones imprevistas, lo que obliga a realizar determinados desembolsos. Especulacin. Siempre habr ciertas circunstancias que ofrezcan a la empresa buenas oportunidades para invertir sus utilidades, como a compra de cierta materia prima cuyos escases es previsible. De lo anterior se deduce que el motivo que obliga a tener efectivo es el de las transacciones, ya que son la actividad principal que realiza toda organizacin. El presupuesto de efectivo se encarga de mostrar el desequilibrio entre las salidas y las entradas de efectivo en las transacciones realizadas. b) Saldo que debe mantenerse Uno de los problemas que enfrenta el ejecutivo financiero es el monto que debe invertir en cada uno de los activos de la empresa; el efectivo no esta
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fuera de esta regla, por ello se han desarrollado varios modelos para calcular cunto efectivo debe mantenerse. Conservar determinado nmero desembolsables que podran ocurrir. de das de gastos
Efectuar un anlisis de regresin. Tomando como variables las ventas y el efectivo, donde este es la variable dependiente y las ventas la independiente que afectar a la cantidad que se mantendr. Determinar una relacin adecuada de efectivo con respecto a las ventas; es decir, fijar cierto nmero de das venta para mantener efectivo. Lo ideal es construir un modelo matemtico que integren el binomio costo beneficio; es decir, tomar en consideracin lo que cuesta mantener el efectivo, y adems, lo que cuesta carecer de l para cubrir los compromisos, o sea, el costo de faltante y el costo de sobrante, y con base en ello determinar la cantidad ptima para mantener. c) Evaluacin del manejo de efectivo d) Amplitud del periodo que debe incluir el presupuesto de efectivo. La empresa Cartagena, S, A. de C.V., proporciona la siguiente informa cin para elaborar el presupuesto de efectivo: 1. Las ventas presupuestadas para el ao 2014 son:
Enero Ventas 125,000 Febrero 150,000 Marzo 100,000 II Trimestre III Trimestre IV Trimestre 400,000 600,000 500,000
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80% de las ventas son a crdito y el 20% restante al contado. De las ventas a crdito, el 70% se cobra en el mes que corresponda y el saldo durante el siguiente. Lo mismo sucede para los trimestres. Las cuentas por cobrar correspondientes a diciembre de 2013 ascienden a $22,500. 2. Las compras presupuestadas para el ao 2014 son:
Enero Compras 50,000 Febrero 37,500 Marzo 75,000 II Trimestre III Trimestre IV Trimestre 275,000 375,000 312,500
Las compras de diciembre 2013 ascendieron a $25,000. Se paga a los proveedores durante el siguiente mes de la compra. Lo mismo se aplica para los trimestres, puesto que se pagarn en el siguiente trimestre. 3. En el mes de febrero se compr maquinaria por $125,000. Que se liquidar en el mes correspondiente. En el segundo trimestre se adquiri otra con valor de $250,000. 4. Otros ingresos y otros gastos en efectivo son:
Enero Otros ingresos Otros gastos 1,250 Enero 625 Febrero 1,000 Febrero 375 Marzo II Trimestre III Trimestre IV Trimestre 3,750 1,875 3,750 1,250 Marzo II Trimestre III Trimestre IV Trimestre 1,250 1,250 2,500 1,250
5. La nmina que se liquidar en 2014 ser:

Enero Nmina 12,500 Febrero 15,000 Marzo 15,000 II Trimestre III Trimestre IV Trimestre 37,500 40,000 45,000
6. Se pidi un prstamo hipotecario de $62,500, que ser otorgado en marzo. 7. El ISR ser de $18,750, pagadero en marzo. 8. Se plantean nuevas aportaciones de los accionistas por $25,000.00n en el tercer trimestre.
Pgina 28
9. El saldo mnimo de efectivo por mantener ser $6,250; al inicio haba $6,250 en efectivo Con los datos proporcionados, elabore los siguientes documentos: a. b. c. d. e. f. g. Cdula de cobranzas de las ventas a crdito Cdula de entrada de efectivo Cdula de salidas de efectivo Presupuesto de efectivo Fije polticas de financiamiento e inversin de excedentes. Las ventas presupuestadas para el ao 2012 son:
Enero Ventas 125,000 Febrero 150,000 Marzo 100,000 II Trimestre III Trimestre IV Trimestre 400,000 600,000 500,000
80% de las ventas son a crdito y el 20% restante al contado. De las ventas a crdito, el 70% se cobra en el mes que corresponda y el saldo durante el siguiente. Lo mismo sucede para los trimestres. Las cuentas por cobrar correspondientes a diciembre de 2013 ascienden a $22,500.
SOLUCIN
Pgina 29
Modelo Costo Volumen - Utilidad Al igual que los presupuestos, el modelo Costo-volumen-utilidad sirve como apoyo fundamental en la actividad de planeacin para lograr el desarrollo integral de la empresa. En el proceso de planeacin operativa a corto plazo, toda empresa debe estar consciente que tiene tres elementos para encauzar su futuro: costos, volmenes y precios; por lo tanto, el xito depender de la forma en que se manejen dichas variables, su importancia radica en la capacidad que se tenga para analizar los efectos de sus variaciones sobre las utilidades, para preparar las acciones que puedan maximizar las utilidades aun con las restricciones a las que se pudiera estar sujeta. En la actualidad y ante los cambios econmicos que se viven en Mxico derivados de aspectos como la globalizacin y el Tratado de Libre Comercio con EU y Canad, la variable precio se convierte en un factor que no podr ser controlado por ninguna empresa particular ni gubernamental, ya que ser la oferta y la demanda del mercado internacional las que la fijaran, al igual que el volumen a vender y a producir por cada una de las empresas. Desde esa perspectiva, en lo sucesivo, la variable a la cual se deben dirigir todos los esfuerzos sern: los costos, habr que estar pensando en cmo reducirlos. Es normal que, al planear las operaciones de una empresa, los ejecutivos traten de cubrir el total de sus costos y lograr un excedente como rendimiento a los recursos que han puesto los accionistas al servicio de la organizacin. El punto en el que los ingresos de la empresa son iguales con sus costos se llama punto de equilibrio, en l no hay utilidad ni prdida. Dentro de la tarea de planeacin, este punto es una referencia de suma importancia, ya que es un limite que influye para disear actividades que conduzca a estar siempre arriba de l, lo ms alejado posible, en el lugar donde se obtiene mayor proporcin de utilidades.
Pgina 30
La formula del Punto de Equilibrio se puede expresar de la siguiente forma:
= P -
CF CV
P = Precio por unidad X = El nmero de unidades vendidas CV = El costo variable por unidad El costo fijo total de un tramo CF = definido La empresa Ro vende sus artculos a $20 por unidad, cuyo costo variable es de $10, tiene costos fijos de $50,000 Margen de contribucin por unidad = $20.00 $10.00 = $10.00
Si esta empresa planea vender 5 mil unidades lograra un margen de contribucin total de: $10.00 X 5000 = $ 50,000.00
Esto sera exactamente lo necesario para cubrir sus costos fijos totales de $50 mil, por lo que se puede afirmar que al vender 5000 unidades est en su punto de equilibrio. Si aplicamos la frmula:
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= P -
CF CV
50 000 20 10
= 5000 Unidades
En este caso el PE fue calculado en unidades. Porque se divide pesos por pesos; pero se puede obtener el resultado en pesos, si se aplica la misma frmula, solo que el margen de contribucin por unidad, en vez de ser pesos, se expresa en porcentaje sobre ventas. X = 50 000 50% = $ 100,000.00
En este caso se deduce que al vender $100,000.00 se logra al PE. El 50% de margen de contribucin se obtiene de la siguiente manera: 10 = 20 0.5 Donde $10 es el margen de contribucin y $20 el precio de venta.
Esta forma de representar la relacin costo volumen utilidad permite evaluar la representacin que sobre las utilidades tiene cualquier movimiento o cambio de costos, volumen de ventas y precios.
Pgina 32

IT CT
140,000.00 120,000.00 PE
100,000.00 80,000.00 CV
60,000.00 CF 40,000.00 20,000.00
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
El eje horizontal representa las ventas en unidades, y el vertical la variable en pesos; los ingresos se muestran calculndose segn los diferentes niveles de venta. Uniendo dichos puntos se obtendr la recta que representa los ingresos; lo mismo sucede con los costos variables en diferentes niveles. Los costos fijos estn representados por una recta horizontal dentro de un tramo relevante. Sumando los costos variables con la de los costos fijos se obtiene la de costos totales, y el punto donde se intercepta esta ltima recta con la de los ingresos representa el punto de equilibrio. A partir de dicho punto se puede medir la utilidad o prdida que genere, ya sea como aumento o como disminucin del volumen de ventas; el rea hacia el lado izquierdo del punto de equilibrio es prdida y hacia el lado derecho es utilidad.
8000
Considerando que en la mayora de las empresas se elaboran varias lneas de productos, es importante analizar cmo se calcula el punto de equilibrio de mltiples lneas de productos.
Supongamos que la empresa Ro tiene cuatro lneas de productos; apoyados en la experiencia pasada, planea para el siguiente periodo que la participacin de cada una de ellas, con relacin al total del margen de contribucin obtenido sea: Lnea A Lnea B Lnea C Lnea D 30 40 20 10 100 % % % % %
Sus costos fijos totales son de $140,000.00. Los precios de venta de cada lnea y sus costos variables son:
CONCEPTO Precio de venta Costo variable Margen de contribucin ( X ) Participacin ( = ) Margen de contribucin ponderado $ = $ $ $ LNEAS A 3.80 1.80 B 2.50 1.50 C 4.50 3.00 D 1.40 0.40
Punto de Equilibrio =
CF Margen de contribucin ponderado
Pgina 34
Relaciona las unidades que necesarias para lograr el punto de equilibrio de acuerdo con los porcentajes de participacin de cada lnea para determinar al cantidad que hay que vender de cada una de ellas a fin de lograr dicho punto de equilibrio. Lnea A Lnea B Lnea C Lnea D = = = = X X X X = = = = unidades unidades unidades unidades
Analiza si de acuerdo con la composicin anterior se logra el punto de equilibrio.

CONCEPTO Ventas Costo variable Margen de contribucin Costos fijos Utilidad $ $ LNEAS A B C D
Ejercicio: 1. La empresa Motocicletas Benneton, S.A. de C.V., que fabrica varias lneas de motocicletas, le pide a usted, que es un experto, que calcule el punto de equilibrio de la mezcla de productos, para lo cual le proporciona los siguientes datos:
Pgina 35

LNEAS Motobici 30% $ 8,000.00 4,000.00 $ 4,000.00 $ $ Motociclo 10% 15,000.00 10,000.00 5,000.00 $ $ Motocarro 40% 20,000.00 14,000.00 6,000.00 $ $ Motita 20% 5,000.00 2,500.00 2,500.00
CONCEPTO Participacin en el margen de contribucin precio de venta Costos variables Margen de contribucim
Los costos fijos de la empresa son $2'800,000.00 Se pide: a) Calcule el punto de equilibrio en unidades b) Pondere esas unidades y calcule cuntas debern venderse de cada lnea para ubicarse en el punto de equilibrio.
2. El consejo de Textiles Santa Mara pidi al director una utilidad de operacin sobre ventas del 20%; los costos fijos son $8,000.00; el costo variable por unidad $8 y el precio de venta $12. a) b) c) d) Cuntas unidades se vendieron? Cul fue el margen de contribucin por unidad? Cul fue la utilidad antes de impuestos? Representa grficamente
PRCTICA #1 Consideraciones: Los saldos iniciales que se proporcionan debern ser debidamente ordenados y clasificados a efecto de formular el balance general inicial.
Pgina 36
Las operaciones que se realizan en el periodo se registran en forma global, en el entendido que en la prctica profesional esto se realiza individualmente y con mayor grado de detalle. Se proporciona informacin adicional que permitir resolver dudas que irn surgiendo durante el desarrollo de la misma. La comprensin de esta prctica requiere conocimientos mnimos sobre reglas bsicas del cargo y del abono; naturaleza de los saldos y movimientos de las cuentas de balance y de resultados. Consideraciones mnimas sobre la elaboracin y presentacin de la informacin financiera. La solucin completa del ejercicio requiere: Balance inicial Registro de operaciones diario Pases al mayor Formulacin del estado de resultados Formulacin del balance general Hoja de trabajo para formular el estado de cambios en la situacin financiera Estado de cambios en la situacin financiera Estado de variaciones en el capital contable
Pgina 37

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