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El motn de los bastones:

Gestionar una fuerza de trabajo envejecida


por Cornelia Geissler

Octubre 2005
Reimpresin r0510a-e

El director de Recursos Humanos de Medignostics vislumbra un desastre en el horizonte: su fuerza de trabajo est envejeciendo, y la empresa no es capaz de atraer talento joven. Pero sus jefes estn ms preocupados de reducir costos, aqu y ahora. Cmo puede persuadirlos de adoptar una mirada de ms largo plazo?

El motn de los bastones:


Gestionar una fuerza de trabajo envejecida
por Cornelia Geissler

l director de recursos humanos Frank Heberer frunci el ceo. El sobre de correo interno que acababa de abrir con gran expectacin contena el informe en el que haba trabajado durante meses. El documento trazaba la estrategia de recursos humanos de largo plazo que a su juicio Medignostics necesitaba adoptar para seguir siendo competitiva en los prximos 20 aos. En la primera pgina vena pegada una nota adhesiva, con las palabras No es prioritario escritas a mano en la vistosa caligrafa de Erwin Baum, el vicepresidente de Recursos Humanos. Dada la rmeza

de la carpeta, Heberer dud que alguien hubiese ledo el documento ms all de la tapa. Se sinti completamente desalentado. Durante los ltimos seis meses, ste haba sido su proyecto favorito. Haba hecho toda la investigacin, y todo lo que haba ledo apuntaba a un futuro complicado. La edad promedio de la poblacin alemana estaba aumentando a paso rme, y ese hecho tena consecuencias reales para el personal de la empresa farmacutica. Abri el informe para mirar una vez ms la sorprendente estadstica: sin inmigracin, la poblacin del pas caera

de 82 millones a 24 millones en el ao 2100. Seguro, an falta mucho para eso, pens, pero qu podra ser una prioridad mayor que un desastre que uno claramente ve venir?. Heberer haba elegido cuidadosamente el momento de su propuesta. Aunque probablemente el equipo ejecutivo no haba ledo muchos estudios demogrcos, conaba en que s haban escuchado hablar del popular bestseller Das Methusalem-Komplott (La conspiracin de Matusaln). Escrito por Frank Schirrmacher, un editor del peridico Frankfurter Allgemeine Zeitung, el libro narraba la transforma-

Los casos HBR, aunque cticios, presentan dilemas habituales en la gestin de empresas y ofrecen soluciones de expertos.
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cin demogrca que viva Alemania y pareca ser el tema de conversacin obligado dondequiera que fuera Heberer. El retrato que haca del futuro era todo menos optimista. En slo 25 aos, ms de un cuarto de la poblacin del pas tendra ms de 65 aos. Eso representaba 6% ms que en Estados Unidos. En su informe, Heberer iba ms lejos al predecir el efecto que esta tendencia tendra sobre la fuerza de trabajo alemana. Qu ocurrir cuando nuestros empleados comiencen a jubilar por montones?, preguntaba. Cmo encontraremos buenos trabajadores para llenar los cargos?. Heberer sonri amargamente: en ese momento, el ttulo del bestseller hizo sentido. Sinti como si los miembros del ala ejecutiva de Medignostics todos mayores de 55 se hubiesen unido en su contra. Sus prioridades estaban puestas exclusivamente en reducir costos. Por qu no podan adoptar una mirada de ms largo plazo? Dej el informe sobre su escritorio y revis el resto de su correspondencia. Slo dos nuevas postulaciones; una magra cosecha para una vacante que haba sido publicada hace tres semanas en Internet y en la prensa. Heberer estaba tratando de llenar una posicin en investigacin bsica que se abri cuando Medignostics promovi a uno de sus qumicos a funciones ejecutivas. No se imagin que tomara tanto tiempo encontrar candidatos calicados y se pregunt si debera contactar a una agencia de reclutamiento. Un golpe en la puerta interrumpi sus pensamientos. Frank, puedo hablar contigo un momento?. Su colega de Recursos Humanos, Rita Wachten, sonaba preocupada. Se trata de Matthias HausCornelia Geissler (cornelia_geissler@ harvardbusinessmanager.de) es editora asociada de Harvard Business Manager, la edicin alemana de HBR. Este artculo fue adaptado del caso de estudio aparecido en Harvard Business Manager en agosto de 2005. 4

mann. De 58 aos, Hausmann llevaba ms de dos dcadas en Medignostics; haba comenzado como contador y fue escalando las las de contabilidad hasta ser transferido a la gestin de cuentas. Acabo de hablar con su jefe. Las ausencias de Matthias se estn volviendo problemticas. No siempre est disponible cuando hay que tomar decisiones o cuando llaman sus clientes. Aparentemente, ha habido ms de una queja. No parece el Matthias que conozco. Cundo comenz el problema?. En los ltimos meses, se ha tomado una cantidad inusualmente alta de licencias por enfermedad. T crees que se trate de algo serio? Ya no es tan joven como antes, pero su energa no puede haberse desvanecido tan repentinamente. No conozco los detalles, dijo Wachten. Vacil un momento, y luego aadi: Pero podra relacionarse con el estatuto de jornada parcial. He escuchado rumores sobre muchos descontentos entre la vieja guardia. T eres amigo de Matthias, por qu no conversas con l?. Ella se refera al Estatuto de Jornada Parcial para los Mayores, una caracterstica especial de la legislacin social alemana, y ms concretamente a la poltica que Medignostics haba adoptado al respecto. En la permanente batalla de ese pas contra el desempleo, el estatuto era una forma de facilitar la salida de los trabajadores ms viejos para abrir esos puestos de trabajo a los jvenes. Las empresas que adheran al estatuto tenan derecho a subsidios. Si alguien trabajaba en una empresa participante, a partir de los 55 aos poda reducir su jornada laboral a la mitad por el resto de sus aos de trabajo, y an as recibir 80% del salario que tena como empleado de jornada completa. Una vez cumplidos los 65 aos, la edad legal para jubilar, la persona enfrentara slo un pequeo castigo en sus benecios de pensin por haber trabajado a jornada parcial. Al principio, Medignostics alent la par-

ticipacin de sus empleados. Pero era un programa costoso, aun con los subsidios gubernamentales compensatorios que reciba la empresa al contratar nuevos aprendices, por ejemplo. Y a diferencia de algunas otras compaas, Medignostics no necesitaba una manera armoniosa de realizar reducciones en su fuerza de trabajo. De modo que, haca unos pocos meses, el equipo ejecutivo haba decidido no seguir ofreciendo el programa. Hausmann result ser la primera persona directamente afectada por la decisin. Heberer accedi a conversar con el ejecutivo y pidi a su asistente que programara una reunin. Todo es parte de lo mismo, pens Heberer. Tenemos un grupo de trabajadores que se acerca a la edad de jubilar y pocos buenos postulantes para tomar su lugar. Pero lo nico que escucho de la alta direccin es necesitamos apretarnos el cinturn. Estaba ms convencido que nunca de que Medignostics pisaba terreno delicado.

Demasiado pronto para jubilar?


Cuando a la tarde siguiente Hausmann entr en la ocina del director de Recursos Humanos, Heberer se sorprendi tratando de advertir en l signos de enfermedad. Pero el alto y atltico ejecutivo irrumpi lleno de energa. Fuiste a las montaas la semana pasada?, pregunt Heberer, a modo de saludo. El tiempo estuvo increble. Ambos eran miembros desde haca aos del club de montaismo local. Ofreci a Hausmann una silla y le sirvi un vaso de agua. S, respondi Hausmann. Apenas estoy rodeado por esas montaas, me siento un hombre nuevo. Heberer sonri. Pero el clima aqu dentro no te ha sentado muy bien ltimamente?. Bueno, ya no soy tan joven. Hausmann suspir hondamente y se hundi un poco ms en su silla. Tonteras! En la montaa, t me puedes ganar fcilmente a la cima,
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y eso que soy ms de diez aos ms joven que t. Bueno, escalar montaas es una actividad que mantiene juntos el cuerpo y el alma. Adems, hizo una pausa y cruz los brazos sobre su pecho, nadie me dice en qu roca debo poner el pie. Ah. Ests teniendo algunas dicultades con tu jefe?. Heberer haba contratado al supervisor de Hausmann justo un ao antes. De 32 aos, el director de ventas era catalogado de alto potencial; la direccin esperaba grandes cosas de l. Haba obtenido su MBA en Insead y, despus de eso, haba escalado las las ejecutivas en uno de los mayores competidores de Medignostics. Heberer consideraba un logro personal el haber atrado a este joven prodigio. Hausmann estudi por un momento el rostro de Heberer antes de responder. Tu protegido es inteligente. Lo reconozco. Pero todava tiene mucho que aprender sobre gestin. Y el nuevo enfoque para la gestin de cuentas que est imponiendo es bsicamente el mismo que intentamos a principios de los aos 90, con algunos adornos adicionales. Quizs recuerdas cmo result la primera vez? Porque yo ciertamente me acuerdo. No slo eso, recientemente me envi a un programa de capacitacin con personas que eran al menos 20 aos ms jvenes. Era incapaz de entenderlas; todo lo decan en jerga, intercambiando palabras como activacin y sinergia. Y todos tenan una mana por los TI. Me pregunto si al apagar sus Palms y sus computadoras porttiles, tambin se apagan ellos mismos. Simpatizo contigo, Matthias, pero nadie se benecia cuando desapareces. Tus ausencias estn teniendo un impacto negativo en tus colegas y clientes. Si ya no te sientes cmodo en este departamento, deberas haber hablado conmigo. Quizs podamos encontrarte un nuevo puesto. As que de eso se trata realmente! Primero la empresa insiste en que me
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quede a tiempo completo, y luego me dice que debo retirarme. Hausmann se vea beligerante. He estado mucho tiempo aqu, y conozco este negocio al revs y al derecho. Si digo que una persona no sabe dirigir, por qu no aceptar que puedo tener la razn? Dime, Frank, de aqu a unos diez aos ms, sabrs menos o ms cmo hacer tu trabajo? Y qu pasar cuando todos hayan dejado de escucharte?. Yo te escucho. Heberer le dio una cautelosa palmada en el hombro a Hausmann. Y nadie quiere que te retires. Dmonos un tiempo para pensar ms sobre esto y reunmonos nuevamente al nalizar la semana. Est bien?. Tan pronto se cerr la puerta, Heberer exhal lentamente. Sospechaba que esta desagradable conversacin era tan slo la primera de muchas; poda pensar en otros tres empleados de la misma edad de Hausmann, y no se sorprendera en lo ms mnimo si pronto ellos comenzaban a realizar sus propias huelgas no ociales.

Ms viejo, ms sabio
Heberer estaba removiendo su caf en la cafetera cuando vio a Bertha Weber, del departamento de marketing, hacindole seas para que se acercara. Frank, justamente planeaba llamarte. Cmo ests? La razn por la que estaba pensando en ti es que recib algunos resultados de unos estudios y plantean algunos temas. Se detuvo a mitad de la frase y se mostr preocupada. Sucede algo? Te ves desgastado. Perdona, supongo que lo estoy. Recuerdas que pusimos n a la poltica de jubilacin anticipada? Bueno ha estado causando algo de tensin. Sacudi la cabeza como si quisiera despejarla. Pero no creo que tu preocupacin sea sa, verdad? Dime, qu hay con estos nuevos estudios?. En realidad, podran estar relacionados. La buena noticia es que nuestra marca es la ms respetada en el mer-

cado de adultos mayores. Denitivamente, existe un gran potencial para expandirnos all. Eso es grandioso. Heberer sonri. Tu equipo debe estar muy orgulloso. Al mismo tiempo, se pregunt qu tena esto que ver con sus inquietudes. Piensa en ello, Frank, dijo Weber, leyndole la mente. Se inclin sobre la mesa con una mirada que hizo a Heberer recordar a su profesora de matemticas de la secundaria. Qu sabes t de los problemas que se enfrentan cuando aparece la artritis? O cmo se siente el tener una vejiga dbil?. Mira, acabo de cumplir 45. Todava me falta mucho para eso. Precisamente, sonri ella. Y por eso las personas de tu edad sin mencionar a las que son an ms jvenes no estn calicadas para comercializar los productos que necesitan los mayores de 70. Recuerdas nuestra campaa para la artritis que fue tan exitosa el ao pasado? Fue dirigida por Johann Weiss, quien se jubil poco despus. As que ests preocupada por nuestra contratacin. Ya veo. Quizs necesitamos algunas canas ms en marketing?. Heberer reexion por un momento. Tiene sentido. Denitivamente me ha dado algo en que pensar, gracias. Se levant para irse, pero Weber lo detuvo tomndole del brazo. Frank, una cosa ms. Escuch el rumor de que la empresa est tratando de deshacerse de Hausmann. Heberer pareci sorprendido. Bertha, t sabes que no puedo discutir los asuntos de personal contigo.... Ella alz su mano para interrumpirlo. No, por supuesto que no. No te estoy pidiendo que lo hagas. Lo nico que estoy diciendo como acabamos de coincidir es que los trabajadores mayores tienen mucho que ofrecer. Piensa en toda la experiencia que poseen. Conocen esta empresa mejor que nadie. El haber cancelado la opcin de jubilacin anticipada debi haber sido un duro golpe. Slo pienso que
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deberas darles algo de tiempo para ajustarse. Lo tendr presente, Bertha, lo har. Pero sta es una empresa, y necesitamos que nuestros empleados sean productivos. Ahora, si me disculpas, me queda un largo da por delante. Tengo algunos postulantes que entrevistar y por la tarde me reunir con Erwin para hablar sobre el otro extremo del espectro de edades, los nios. Finalmente acept escuchar mi plan para una guardera infantil en la empresa. Weber hizo una mueca. Buena suerte con el dinosaurio. De regreso en su ocina, Heberer recogi las postulaciones que todava yacan sobre su escritorio. Las reexiones sobre la vieja guardia tendran que esperar; en lo inmediato, Medignostics necesitaba llenar la posicin de especialista. La investigacin bsica era el departamento ms importante de la empresa; sin l, el ujo de productos en desarrollo se secara. Por desgracia, no era fcil hallar a un buen cientco. Se pregunt si la menor tasa de natalidad ya estaba impactando la cantidad de graduados universitarios. Una de las postulantes se vea prometedora. La mujer tena excelentes calicaciones, el tema de su tesis calzaba perfectamente con el puesto y durante los ltimos tres aos haba trabajado para un competidor. Todo un hallazgo, pens alegremente Heberer. Ni siquiera tendr que contratar a una costosa agencia de reclutamiento. Tom el telfono y marc su nmero.

A tono con los tiempos?


Dos horas ms tarde, Heberer golpe la puerta de Erwin Baum. El vicepresidente de Recursos Humanos era un hombre formidable. Se haba unido a Medignostics 30 aos atrs, en el departamento de ventas, y durante dcadas haba sido formado en el logro de metas nancieras. Para Baum, todas las decisiones se reducan a cifras. Heberer trat de ocultar su decepcin por el rechazo a su informe demogrco. Necesitaba mantener la
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claridad y ser persuasivo para que su idea de una guardera infantil tuviera alguna posibilidad de aprobarse. Entra, se escuch una voz desde la ocina de Baum. El vicepresidente estaba sentado en su sof de cuero y apenas levant la vista de los documentos estaba leyendo. Qu puedo hacer por ti?, pregunt en un tono que sonaba ms bien a S breve. Me gustara que conversramos sobre la factibilidad de establecer una guardera infantil en la empresa, le record Heberer con cautela, mientras se sentaba en la silla opuesta. El cuidado de los nios es un asunto privado, Heberer. Acabamos de sacarnos de encima los costos de las jubilaciones anticipadas. Y ahora t quieres amarrarnos a los padres? Sabes perfectamente que no nos sobra el dinero. Con todo respeto, hablamos mucho sobre costos, pero deberamos estar hablando sobre personas. Asombrado de su osada, Heberer se apresur. De lo contrario, nos toparemos con problemas en la contratacin y la retencin, y eso signica mayores costos en el futuro. Djame darte un ejemplo. Finalmente encontr a una excelente candidata para el puesto de investigacin. Sus calicaciones son ideales, pero tiene dos hijos. Contar con una guardera aqu podra hacer la diferencia entre contratarla y dejarla ir a un competidor. Baum se reclin y cruz los brazos. No me vengas con que ella es la nica postulante calicada en todo el pas. No se trata slo de esta posicin en particular. Necesitamos encontrar una forma de asegurar refuerzos para los prximos diez aos. Y no nos olvidemos de las muchas madres y padres que ya estn en nuestra nmina. Piensa cmo mejorara la retencin si dejar la empresa tambin implicara sacar a tus hijos de la guardera. Si no se hace bien, el efecto ser ms descontento que satisfaccin. Y hacerlo bien es caro, tanto en el corto

como en el largo plazo. T sabes que tengo 58 aos, pero eso no signica que no me importe el futuro de la empresa. Sin embargo, si no abordamos los problemas de ahora, no tendremos futuro. Nuestra primera prioridad es contener los costos. Luego crecer. Una vez que estemos en esa senda, con gusto reconsiderar el lujo de tener una guardera infantil en la empresa. Heberer pens en La conspiracin de Matusaln para darse valor. No estoy tratando de crear programas que minen nuestro crecimiento. Lo que quiero es impulsar el crecimiento. De alguna manera tenemos que aprender la forma de mantener comprometidos y productivos a nuestros trabajadores ms viejos. Al mismo tiempo, debemos volvernos ms atractivos para los trabajadores ms jvenes. En algunos sentidos, se trata de metas similares; en otros, son contrapuestas. Pero cuando elabor un plan de largo plazo para alcanzar ese equilibrio aprovechar el conocimiento y las redes de los trabajadores mayores y sealar su valor para la empresa, sin dejar que su permanencia prolongada bloquee el ascenso del talento joven, t ni siquiera leste mi propuesta. Heberer, se supona que esta conversacin no sera sobre tu crisis de la ola demogrca, pero sta es mi opinin al respecto: ha sido tremendamente sobredimensionada. De hecho, me recuerda el supuesto desastre informtico del ao 2000. Todos entraron en pnico, hablaron de escenarios horrorosos y botaron su dinero en consultores; pero despertamos el 1 de enero de 2000 y descubrimos que todo estaba en su lugar. El telfono son. Tras echar un breve vistazo a la pantalla del aparato, Baum decidi que la conversacin haba terminado. Y ahora, por favor disclpame.
Cul debera ser la estrategia de recursos humanos de Medignostics en el largo plazo? Cuatro comentaristas ofrecen sus consejos expertos.
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ospecho que Frank Heberer no respald su propuesta con sucientes datos y hechos. En mi experiencia, los encargados de recursos humanos no tendrn la atencin de la cpula ejecutiva a menos que traduzcan sus preocupaciones a un lenguaje que el equipo directivo pueda comprender. Si Heberer quiere que su estrategia sea tomada en serio, deber mostrar a Erwin Baum las consecuencias de ignorar el problema demogrco en los negocios. Debera enmarcarlas en trminos de costos, desempeo e innovacin. Veamos primero los costos. En este momento, la desigual estructura de personal de Medignostics est generando gastos de los cuales los ejecutivos pueden no estar conscientes. Matthias Hausmann frecuentemente se reporta enfermo, y eso est creando atrasos en el trabajo y afectando la productividad. Varios clientes se han quejado y podran llevarse sus negocios a otra parte; volver a ganarlos podra implicar costosas medidas.

no si es como el curso en el que particip Hausmann. En lugar de mejorar su productividad, la experiencia socav su motivacin y exacerb an ms las relaciones con su supervisor. Los ejecutivos deberan prestar atencin a las necesidades de los trabajadores de mayor edad y enviarlos a cursos de capacitacin adecuados, que les ayuden a permanecer productivos hasta que jubilen. La edad de los empleados tiene un efecto mixto sobre la innovacin. Los empleados ms viejos especialmente en las empresas farmacuticas son un recurso importante. Medignostics provee productos a los adultos mayores, un mercado en rpido crecimiento. Como explic Bertha Weber, las empresas que aprovechen adecuadamente a sus empleados ms viejos desarrollarn mejores productos para este grupo objetivo y estarn mejor equipadas para comercializarlos ecazmente. Sin embargo, una compaa farmacutica tambin debe realizar investigacin bsica para

Norbert Herrmann (herrmann@4pgroup.de) es un consultor especializado en recursos humanos y cambio demogrco, radicado en Bad Endorf, Austria. Antes trabaj en gestin de Recursos Humanos en BMW y Otis Elevator.

Las empresas que aprovechen adecuadamente a sus empleados ms viejos desarrollarn mejores productos para el grupo objetivo de los adultos mayores y estarn mejor equipadas para comercializarlos eficazmente.
Adems, la estructura de salarios seguramente se est convirtiendo en un problema, porque los empleados mayores suelen tener sueldos ms altos que sus colegas que son diez 15 aos menores. Si Medignostics mantiene su curso actual, este problema se agudizar dentro de cinco a diez aos. Los empleados como Hausmann, que estn por jubilarse, me preocupan menos que aquellos que tienen entre 40 y 50 aos, para quienes el equilibrio trabajo/vida es un concepto extrao. El agotamiento y las enfermedades cardiovasculares relacionadas con el estrs son especialmente comunes en este grupo, y Medignostics enfrentar costosos problemas de este tipo en el futuro. Un escenario igualmente sombro puede trazarse para el desempeo: cuando los superiores son marcadamente ms jvenes que los subordinados, a menudo surgen tensiones. Los jvenes de alto potencial, que usan la tecnologa y la jerga de negocios ms moderna, pueden hacer sentir a sus subordinados que su experiencia y conocimientos son anticuados y no valorados. La educacin continua puede ser de ayuda, pero
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mantener su ujo de nuevos productos. Para ello necesita cientcos jvenes altamente calicados. Y stos no llegarn si perciben a Medignostics como una empresa de estilo conservador, insensible a las familias. Slo cuando Heberer detalle estos escenarios, Baum estar preparado para escuchar. No sabemos exactamente qu involucra la propuesta de recursos humanos de Heberer. Pero espero que incluya el lanzamiento de una campaa informativa para el personal de Medignostics, que aumente el grado de conciencia sobre los cambios demogrcos de la empresa y su signicado en la prctica. Tambin debera existir un plan para el desarrollo interno y la educacin continua que tome en consideracin las etapas de vida de los trabajadores. Debera incluir capacitacin ejecutiva guiada por los empleados ms viejos y programas de salud que se ajusten a los empleados que estn en la mitad de sus vidas laborales. El plan tambin debera contener modelos de jubilacin y compensacin asequibles y exibles, como alternativas al estatuto de jornada parcial.

WENDY WRAY

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Para animar a los trabajadores de ms edad a permanecer en sus trabajos, EE.UU. elimin la prueba de ingresos de la Seguridad Social para los jubilados mayores de 65 aos, que haba sido un fuerte desincentivo al trabajo.

Barbara D. Bovbjerg (bovbjergb@gao.gov) es la directora de Asuntos de Educacin, Fuerza Laboral y Seguridad del Ingreso en la Government Accountability Ofce (GAO) de EE.UU., con sede en Washington DC. La GAO ha publicado una serie de informes relevantes para este comentario, el ms reciente de ellos Redening Retirement: Options for Older Americans (GAO-05-620T, Abril 2005). Los informes pueden en contrarse en www.gao.gov.

ste caso no muestra una situacin exclusivamente alemana. El aumento sostenido de la edad promedio es comn a muchas economas avanzadas, incluyendo Estados Unidos. Estas naciones tendrn que preguntarse cmo prepararse para la escasez laboral que se avecina. Los desafos planteados por las poblaciones envejecidas van desde el desequilibrio scal en los sistemas nacionales de pensiones, como el programa de Seguridad Social en EE.UU., hasta las potenciales tensiones econmicas causadas por la escasez de trabajadores calicados. En EE.UU., las menores tasas de fertilidad, el aumento en las expectativas de vida, el retiro de la generacin del baby boom y la popularidad de la jubilacin anticipada estn contribuyendo a un crecimiento ms lento de la fuerza laboral: el crecimiento anual ha cado de aproximadamente 3% a nes de los aos 70, a cerca de 1% en la actualidad. El pas se encuentra en una senda scal insostenible, impulsada en parte por estos factores demogrcos. De no haber un cambio, EE.UU. podra experimentar un crecimiento econmico reducido y un aumento ms lento en el estndar de vida. Estas tendencias y sus consecuencias se prevn tambin en otras naciones. Los pases pueden tratar de evitar ese negro futuro promulgando cambios en las polticas pblicas, que devuelvan el equilibrio a sus trayectorias scales de largo plazo y expandan su fuerza laboral. Una forma de hacer esto ltimo es fomentar y permitir que los trabajadores de ms edad permanezcan ms tiempo en sus trabajos. El primer paso obvio es desmantelar las barreras para los trabajadores de edad avanzada. Por ejemplo, EE.UU. elimin la prueba de ingresos de la Seguridad Social para los jubilados mayores de 65 aos, que reduca los benecios a aquellos que tenan ingresos sobre un cierto nivel y era un fuerte desincentivo al trabajo. Pero an queda mucho por hacer para cambiar los incentivos, tanto para los trabajadores como para los empleadores. Las normas que rigen las pensiones otorgadas por los empleadores en EE.UU. impiden, en determinadas circunstancias, que las empresas paguen benecios de pensiones

a las personas que an estn en sus nminas. Para la mayora de los trabajadores afectados, lo racional es dejar de trabajar completamente al alcanzar la edad plena de jubilacin, aun cuando muchos preferiran reducir gradualmente sus horas de trabajo. Otras normas de pensiones involucran desincentivos similares para empleadores y trabajadores. Las empresas dicen enfrentar barreras econmicas a la creacin de ms puestos de jornada parcial para los trabajadores de mayor edad. Los costos jos (benecios, capacitacin y otros) de emplear a un trabajador pueden crear fuertes incentivos para maximizar los horarios, resultados y perspectivas de permanencia de ese individuo. Entre estos problemas estructurales y la ambivalencia de los empleadores ante los mritos de los trabajadores mayores (como se aprecia en el caso de estudio), las iniciativas para contratar o retener a los trabajadores ms viejos no son habituales en el sector privado estadounidense y lo son slo un poco ms en el sector pblico. Algunas escuelas pblicas han instituido Planes con Opcin de Jubilacin Diferida (DROP , por sus siglas en ingls), que permiten a los maestros con derecho a jubilacin completa mediante planes de benecios denidos, seguir trabajando sin que sus pagos de pensiones sean postergados o reducidos. Al parecer los programas DROP han sido exitosos en retener a algunos de los mejores y ms experimentados maestros. Muchos creen que habr ms innovacin en el sector privado a medida que la contraccin de la fuerza laboral limite el crecimiento de las empresas. Pioneros podran ser los sectores que ms dependen del trabajo del conocimiento, donde la acumulacin de experiencia y sabidura de una carrera es un activo especialmente valioso. Y as como en Washington esperamos aprender de cmo otros gobiernos estn enfrentando el problema, las empresas recurrirn a las soluciones creadas por otras. Mientras tanto, simpatizo con los ejecutivos en la vanguardia como Heberer. Puede que an no sean muy bienvenidos en las ocinas de sus jefes, pero sus esfuerzos pueden hacer una enorme diferencia en el largo plazo.
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o recomendara que Heberer hiciera otro esfuerzo serio por convencer a Baum de que los cambios demogrcos son una preocupacin real para la empresa. A mi modo de ver, Heberer debe no slo activar la alarma, sino tambin presentar formas econmicamente viables de equilibrar la estructura de edades en Medignostics. Aplaudo su idea de establecer una guardera infantil en la empresa. Aunque es difcil calcular con exactitud los benecios de un programa de ese tipo, existen varias razones para materializar la idea. En general, los empleadores estn demandando una creciente movilidad y exibilidad a sus empleados, y en consecuencia deben entregar algo a cambio. La cambiante demografa del pas ha forzado a las empresas a entrar en una feroz competencia por contratar a profesionales y ejecutivos calicados, por lo que stas haran bien en posicionarse como preocupadas por la familia. El cuidado de los nios es un criterio importante cuando un empleado decide unirse o no a una empresa. Si Medignostics realmente quiere volverse ms competitiva en atraer empleados jvenes y talentosos, denitivamente le ayudar ofrecer ese benecio. De hecho, sa es una de las razones por las que contamos con una guardera infantil en las instalaciones de Telekom en Bonn, donde trabajan cerca de 10.000 empleados. Desde luego, Heberer debe asegurarse de que los costos del proyecto no se escapen de las manos. Antes de llevar su propuesta demasiado lejos, debe calcular los costos de construccin, alquiler y personal. Financiar una guardera infantil es ms manejable para una corporacin como Telekom, con 58.000 millones de ingresos anuales, que para una empresa mediana como Medignostics. Pero eso no es motivo para que Heberer desista de su propsito. Si la empresa no puede permitirse tener un centro propio, Heberer debera tratar de encontrar soluciones imaginativas. Quizs Medignostics podra cooperar con otras empresas de la regin para establecer (y compartir los costos de) una guardera infantil que benecie a los empleados de todas ellas. El otro problema que enfrenta Heberer se relaciona con los empleados de mayor edad. En Telekom, todava tenemos una provisin de jornada parcial para ellos, para suavizar su transicin hacia la jubilacin. A primera vista, esta solucin parece costosa. Pero no estoy seguro de que
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ahorraramos costos si le pusiramos n, como lo hizo Medignostics. Aqu, como en el caso de la guardera infantil, es muy difcil evaluar con precisin todos los benecios. Tome el ejemplo de Hausmann. l ha entregado a la empresa ms de 20 aos de excelente servicio. Si ejecutivos como l quieren disminuir el ritmo al nal de sus vidas laborales, entonces creo que se les debera otorgar esa oportunidad. De lo contrario, se corre el riesgo de que los empleados renuncien internamente, haciendo slo un esfuerzo mnimo, obstaculizando el progreso y ahuyentando a clientes importantes. En el largo plazo, este tipo de sutil

La cambiante demografa de Alemania ha creado una feroz competencia por reclutar a profesionales calificados, por lo que las empresas haran bien en posicionarse como preocupadas por la familia.
sabotaje causar a la empresa un dao mucho mayor en trminos de costos, competitividad y reputacin que un arreglo que permita a los trabajadores retirarse ms temprano y con gracia. Una renuncia interna como la de Hausmann termina hacindose evidente mediante seales muy claras, como una mala asistencia. Dado que Medignostics est en una situacin nanciera difcil, no puede ofrecer trabajos de jornada parcial a todos los empleados mayores. Pero yo recomendara que la empresa analice cuidadosamente cada caso, para determinar la mejor solucin posible. Podra valer la pena contratar para algunos empleados un coach de nal de carrera o un asesor de recolocacin laboral. Tambin puede ser una buena idea transferir a los trabajadores de mayor edad a puestos menos exigentes. En Japn, por ejemplo, los empleados normalmente son apartados de funciones ejecutivas a cierta edad y se les permite retirarse gradualmente. Quizs Hausmann estara mejor en un puesto de consultor en Medignostics. De esa forma, la empresa podra seguir benecindose de su vasta experiencia, pero los clientes no se veran afectados si adoptara una jornada parcial. Para que una empresa sea exitosa, debe tomar en cuenta los intereses tanto de sus clientes como de su fuerza de trabajo.

Dietmar Martina (dietmar.martina@telekom. de) es jefe corporativo de planicacin y monitoreo de Recursos Humanos de Deutsche Telekom, en Bonn, Alemania.

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Eileen A. Kamerick (ekamerick@heidrick.com) es directora de Finanzas de Heidrick & Struggles, una rma internacional de bsqueda de ejecutivos y consultora de liderazgo, con sede en Chicago.

ara abordar sus necesidades de capital humano, toda empresa necesita una estrategia a largo plazo, que tome en cuenta los cambios sociales, polticos, econmicos y tecnolgicos que transformarn drsticamente nuestra forma de trabajar en el futuro. Dos cambios fundamentales deberan enmarcar la respuesta de Medignostics al desafo de una fuerza de trabajo envejecida. El primero es la globalizacin. Aunque el movimiento de mano de obra no es tan libre como el movimiento de bienes, las leyes laborales alrededor del mundo estn cambiando, y las empresas pueden lanzar una red mucho ms amplia para capturar el talento. Medignostics debera considerar que su reserva potencial de talento es global, ms que nacional o local. El segundo es la tecnologa. Hoy, todo el mundo est interconectado y es interdependiente. El entorno de 24 horas, 7 das a la semana con su ujo de informacin constante obliga a un cambio en el paradigma bsico del trabajo. En este contexto, el viejo modelo de contratar a jvenes aprendices en las ocinas corporativas y hacerlos recorrer todo el camino hasta la alta direccin es tan arcaico como la pluma de escribir. El nuevo modelo se enfoca en atraer el talento desde todos los rincones del planeta; personas que pueden trabajar desde lugares dispersos, vin-

El viejo modelo de contratar a jvenes aprendices en las oficinas corporativas y hacerlos recorrer todo el camino hasta la alta direccin es tan arcaico como la pluma de escribir.
culadas por objetivos comunes y habilitadas por la tecnologa. El modelo de negocios posterior a la Segunda Guerra Mundial est conduciendo a un enfoque ms uido y menos jerrquico. Los rigores de un modelo de negocios global requieren de una inclusin mucho mayor. A pesar de las predicciones en torno a una inminente guerra global por el talento, precipitada por las decrecientes tasas de natalidad y la aceleracin de las jubilaciones en Occidente, la reserva de talento es profunda si se la mira desde una perspectiva global. Las empresas deberan esperar el empleo de una fuerza de trabajo mucho ms diversa en trminos de nacionalidad, edad y gnero. Dos ejemplos subrayan los cambios en cmo

las empresas deben pensar acerca de atraer el talento y en cmo las personas piensan acerca de su trabajo. En China, existe una enorme demanda por ejecutivos que se han educado y trabajan en Occidente, pero desean volver a su patria. Denominados hai gui o tortugas marinas que vuelven, estos ejecutivos proporcionan a la industria china un talento tcnico y ejecutivo crucial. Por ende, las empresas chinas deben aprender a identicar y atraer a este grupo de profesionales. En Occidente, toda una generacin de ejecutivos prximos a jubilar est reinventando su forma de trabajar. En lugar de retirarse al campo de golf, estn extendiendo su vida laboral mucho ms all de las normas tradicionales. Se han preparado para pluralizarse ms temprano en sus carreras, persiguiendo intereses variados que podran incluir consejos de administracin de empresas, juntas de instituciones caritativas o fondos de capital de riesgo. Esta tendencia coincide con la creciente demanda por directores experimentados. Las empresas que han reinventado sus procesos para sacar ventaja de estos cambios no tienen problemas en atraer talento joven o retener a ejecutivos avezados. Lideran sus respectivos sectores, en parte porque sus propios lderes se han impuesto el desafo de inventar nuevas formas de trabajo y generar as la mayor oportunidad posible para una inclusin ms amplia de talento. Kelvin Thompson, socio senior y lder de innovacin en Heidrick & Struggles, dice que las empresas que estn ganando la guerra por el talento tienen lderes con el conocimiento y la conanza para gestionar y desarrollar un negocio global. Para ellos la inclusin es un valor central y estn dispuestos a crear entornos de trabajo innovadores para fomentarla. Finalmente, tienen la percepcin de invertir en tecnologas que permitan a sus empleados optimizar sus talentos. Las empresas con esta clase de lderes enfrentarn los desafos de la competencia global, la innovacin tecnolgica y los cambios en la fuerza laboral con la conanza de que atraern, retendrn y motivarn a las personas ms talentosas que puedan encontrar alrededor del mundo. Reimpresin R0510A-E
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