PLANIFICACIN

QU ES UN PLAN ESTRATGICO Y PARA QU SIRVE?

Siguiendo al profesor A. Fernndez Romero un plan estratgico es un conjunto de acciones programadas para conseguir un objetivo a plazo fijo. Dichas acciones llamadas estratgicas tienen que ser tan fle ibles! que si el entorno en que se estn aplicando cambia! dichas acciones tambin pueden ser cambiadas.

"a planificaci#n estratgica sirve fundamentalmente para crear futuro a partir del presente! es decir tiene la pretensi#n de buscar estrategias competitivas para una nueva era! de lo que se deduce que el plan estratgico hace que se puedan tomar decisiones ho$ para fundamentar el ito del futuro.

%n la planificaci#n estratgica es necesario hacer las predicciones de futuro que son realmente mu$ dif&ciles de obtener en un entorno tan cambiante.

"a finalidad por tanto de un proceso de efectiva planificaci#n estratgica es la de a$udar a la direcci#n a fijar objetivos #ptimos a largo plazo! ma imizar el tiempo 'til de la alta direcci#n $! su percepci#n $ apreciaci#n de previsiones $ tendencias importantes! estimulando $ motivando a todos los niveles de la empresa.

(a se ha dicho antes! que en este te to s#lo se pretende e plicar de una forma concisa $ escueta lo que es la planificaci#n estratgica! $ como se usa su soporte! el plan estratgico. "a teor&a $a viene e plicada en te tos no e perimentales! $ s#lo tratamos aqu& en su aplicaci#n prctica $ hacemos por tanto nuestras todas las aplicaciones que R. Druc)er hace en su resumen del conjunto primero de su libro la Direcci#n Dinmica de %mpresas $ que se refiere a lo siguiente*

+,odas las empresas deben indagar sobriamente para determinar e actamente c'al es su negocio ( S- .%R/AD0. + 1a$ que asegurar fundamentalmente la rentabilidad econ#mica

administrando las responsabilidades adecuadamente. + 2u el primer objetivo a determinar sea el de buscar las utilidades que cubran en principio aquellas necesidades por las que no se incurre en prdidas! $ que a posteriori forme el capital del futuro.

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fu(&a!e(to "r'(c'"a e# a creac'+( &e u( c 'e(te) , *ue %a, *ue -u#car o co!o #ea , ta!-'( *ue %a, *ue #a-er "or ta(to. Qu'( e# (ue#tro c 'e(te?) /+(&e %a, *ue -u#car o?) /e *u for!a?) O "or *u (o e# (ue#tro c 'e(te?

1a$ que saber por tanto que la planificaci#n estratgica a travs del plan estratgico permite a la alta direcci#n asumir los riesgos elegidos! $ seleccionar las acciones con las que puede hacer frente a los cambios! $ reestructurar la empresa para el futuro! buscando aquella meta que le asegure un ma3ana pr#spero.

FILOSOF0A /E LA PLANIFICACION ESTRATGICA

%star inmersos en un entorno tur-u e(to $ agresivo hace que la problemtica de la gesti#n #ptima de la empresa se trate cada vez con ma$or intensidad. %n el marco que se presenta! 4la direcci#n #ptima de la empresa! tiene un papel importante $ por ello es importante el tener en cuenta tanto la problemtica de los objetivos como la de los sistemas de objetivos de las empresas) puesto que para la consecuencia de estas! la direcci#n ha tenido que tomar decisiones $ acciones relativas a la b'squeda de medios $ recursos5. La P a('f'cac'+( E#trat1'ca) "or ta(to) "er!'te co!-'(ar &e a !e2or for!a "o#'- e a# forta e3a#) recur#o# , o"ortu('&a&e# #o# a,a(&o #' e# "o#'- e) a# a!e(a3a# , '!'tac'o(e# &e e(tor(o4 !erca&o) a#5 co!o re#1uar&ar #u# &e-' '&a&e# .

"a planificaci#n estratgica hace referencia a dos dimensiones* -na primera dimensi#n! anal&tica $ econ#mica $ se refiere a medios! informes espec&ficos! mercado potencial! secuencias de acci#n! co!u('cac'+(!

tcticas competidoras! capacidad de inversi#n $ cumplimentaci#n de necesidades. "a segunda dimensi#n es pol&tica $ humana $ permite ver la e istencia de escenarios donde es posible a$udar a que se realice la estrategia dise3ada o por el contrario se produce un perjuicio irremediable. La &ef'('c'+( !$# rea "ara &e#cr'-'r a " a('f'cac'+( e#trat1'ca e# a &e co(f'1urar u(a '#ta &e %ec%o# *ue #e "ro1ra!a( "ara a ca(3ar u( o-2et'6o a u( " a3o "ref'2a&o7 Dichos hechos o acciones se entroncan en una metodolog&a que sigue la siguiente secuencia* 6. %stablecimiento de objetivos para un per&odo determinado. 7. %l anlisis de la situaci#n tanto presente como futura. 8. %studio de las previsiones para el futuro. 9. Apro imaci#n $ comparaci#n entre los objetivos $ las previsiones a travs de acciones estratgicas. :. %studio $ anlisis de los medios $ recursos financieros! humanos $ tcnicos que han de permitir construir las acciones estratgicas en el tiempo por medio de programas. ;. /uantificaci#n monetaria de los programas antes citados por medio de los presupuestos que se desarrollarn en el tiempo <plazos mensuales! trimestrales! semestrales! anuales o plurianuales=.

>. /orrecci#n de todas las previsiones determinadas en funci#n de los objetivos del ?lan por medio de un control de las acciones estratgicas fijadas. 1a$ por tanto muchas definiciones sobre la planificaci#n estratgica! que hacen referencia cada una a puntos de vista diferentes como son los de "orange! ?orter! Denming! @ernison! 1ofer! etc... sin embargo en 6AB9 Ramanantsoa la define como un 8"roce#o or1a('3at'6o *ue '(te(ta !o#trar co( a(te ac'+( o# ca!-'o# e#tructura e# e#trat1'co#) *ue "er!'te e aco" a!'e(to e(tre a# &'#t'(ta# $rea# &e a co!"a95a) , ta!-'( '(te(ta a&a"tar a "er#o(a #e1:( #u e#"ec'a '3ac'+( "ara e !e2or cu!" '!'e(to &e o# o-2et'6o#;7

TRES FASES <=SICAS /E LA PLANIFICACION

Se1:( P7 /RUC>ER to&a# &ef'('r e

a# e!"re#a# &e-e( "r'or'tar'a!e(te a

"ro"+#'to , !'#'+( &e #u co!"a95a) a tra6# &e

co(te#tac'+( a a# #'1u'e(te# "re1u(ta#. Cu$ e# (ue#tro (e1oc'o , cu$ &e-er5a &e #er? "re1u(ta#7 La "r'!era fa#e #er5a a co(te#tac'+( a e#a#

La #e1u(&a fa#e tratar5a

a -:#*ue&a , e#ta- ec'!'e(to &e

o-2et'6o# "ara $rea# &e a e!"re#a #u"ue#ta!e(te c a6e# -u#ca(&o e e*u' '-r'o &e &'c%o# o-2et'6o#7

La tercera fa#e -u#car5a e(co(trar o# recur#o#) cua *u'era *ue fue#e( e( a*ue a# e#trate1'a# #e ecc'o(a&a# "ara a co(#er6ac'+( &e o# o-2eto# &e ca&a $rea7

%videntemente! solo se habr cumplido la misi#n de apro imaci#n a la planificaci#n estratgica si se asigna recursos humanos $ econ#micos a los objetivos planteados.

/omo fin! la planificaci#n estratgica! lleva claramente a e#ta- ecer u( "roce#o &e &ec'#'+() que seg'n A/C0FF! est dirigida a producir uno o ms estados futuros que son deseados! pero que no se darn si no se hace algo en ese sentido.

/'c%o "e(#a!'e(to "or ta(to e#t$ fu(&a!e(ta&o e( a '(c'&e(c'a &e a e!"re#a) e c 'e(te , a co!"ete(c'a7 01.A%" hace alusi#n a este tringulo! con cu$o anlisis se establece el punto de arranque del pensamiento estratgico $ dentro de este pensamiento estratgico 01.A%" dice que 8 o "r'!ero *ue &e-e -u#car#e e# e c aro e(te(&'!'e(to &e car$cter "art'cu ar &e ca&a e e!e(to e( u(a co,u(tura &a&a) , &e#"u# %acer e !$# co!" eto u#o "o#'- e &e "o&er &e cere-ro "ara ree#tructurar e#o# e e!e(to# &e a for!a !$# 6e(ta2o#a;7

%l

pensamiento

estratgico!

marca

una

pauta

para

desarrollar

estrategias de negocio! como se ha e presado anteriormente! siempre con tres estrellas principales* a e!"re#a) a c 'e(te a , a co!"ete(c'a .

/ECISIONES ESTRATGICAS Y OPERATIVAS

Al Director /omercial incumbe la direcci#n $ empleo de los medios! puestos a su disposici#n. Su acci#n en la lucha competitiva se manifiesta por disposiciones encaminadas a lograr la eficaz actuaci#n de esos medios! para el cumplimiento de su misi#n. "as facultades de concebir! decidir! preparar $ dirigir que corresponden al Director /omercial! le obligan a realizar una funci#n intelectual $ otra relativa a los actos de la voluntad.

N.9

Principios Generales

Factores de la Decisin Estratgica

? @ B C

4 Co(ce(trac'+( &e e#fuer3o#7

4 O-2et'6o#7 4 O"ortu('&a&e#7

4 APROVECAAR o# "u(to# fuerte#7 4 /e#e#t'!ar o# "u(to# &-' e#7

4 A ter(at'6a#7 4 Recur#o#7

4 APROVECAAR a# o"ortu('&a&e#7

D E F G I

4 E6'tar a# a!e(a3a#7 4 Ut' '3ar a #'(er1'a7 4 A"o,ar a '((o6ac'+(7

4 T'e!"o#7 4 Fu(c'o(e#7 4 R'e#1o#7

4 O"tar "or u(a e#tructura ef'ca37 4 Herca&o#7 4 Re ac'+( ar!+('ca e(tre o-2et'6o# , !e&'o#7 4

A!e(a3a#7 ?J ?? 4 L5(ea# &e actuac'+( #e(c' a#7 4 Pro&ucto#7 4 <:#*ue&a &e u('o(e# e!"re#ar'a e#7 4 Re#tr'cc'o(e#7

LA PLANIFICACION ESTRATGICA Y LA T=CTICA /EL HAR>ETING ARTE J CIENCIA?

?uede decirse con un poco de e ageraci#n que ha$ cuatro formas de enfrentarse con el futuro*

D D D D

E#"erar *ue 6e(1a $ actuar en consecuencia. I!a1'($r#e o $ tomar precauciones. Pref'1ur$r#e o &e for!a '(tu't'6o4eK"er'!e(ta l&nea de conducta con una cierta normalizaci#n. Co(for!ar o &e !a(era resultado como gu&a de acci#n. +1'co4#'#te!$t'ca $ formalizar el $ trazar una

LA PLANIFICACIN COHO TAREA /IRECTIVA

%l vocablo planificaci#n ampara distintos conceptos* una tarea! un proceso mental! una disciplina o rama del saber! un resultado! etc. De momento! bstenos referirnos a la planificaci#n como tarea $ responsabilidad de todo el que dirige! sea en el campo que fuere! con lo que nos ahorraremos todo encomio $ alabanza del inters $ relevancia de la misma. Si bien ha$ discrepancias en la enumeraci#n de las tareas $ funciones de direcci#n! se cree que es unnime el acuerdo de comenzar todas las listas por la misma* LA PLANIFICACION7

8e# &ec'&'r "or a&e a(ta&o *u %acer) co!o %acer o) cua(&o %acer o , *u'e( t'e(e *ue %acer o;) 1abiendo dejado sentado previamente que* 8La !$# -$#'ca &e a# fu(c'o(e# &e &'recc'+( e# " a('f'car) e# &ec'r) a #e ecc'+( e(tre a ter(at'6a#) cur#o# &e acc'+( futuro# "ara

a e!"re#a co!o u( to&o , "ara ca&a &e"arta!e(to &e(tro &e e a7 To&o &'rect'6o " a('f'ca) , #u# otra# fu(c'o(e# &e"e(&e( &e #ta;7

"o que viene a coincidir con lo e presado por el concienzudo ?1E"E? C0,"%R* 8P a('f'car e# &ec'&'r e( e "re#e(te o *ue %a &e %acer#e e( e futuro7 A-arca a &eter!'(ac'+( &e futuro &e#ea&o , &e a# eta"a# (ece#ar'a# "ara rea '3ar o7 E# e "roce#o !e&'a(te e cua a# e!"re#a# a2u#ta( o# recur#o# co( o# o-2et'6o# , o"ortu('&a&e#;7

D ?lanificar en su propia rea. "a primera etapa es clarificar su rea de responsabilidad.

D ?lanificar de forma que pueda coordinarse. D ?lanificar de manera que pueda haber consolidaci#n con el planeamiento

LA VOLUNTA/ /E PLANIFICAR

4"a

6o u(ta&

de

hacer

una

planificaci#n

<bien

de

mar)eting

estratgica= consiste en querer $ hacer lo necesario para alcanzar un estudio de prefiguraci#n consciente $ met#dica de la acci#n comercial antes de desarrollar esa acci#n5 %sta 6o u(ta& es la e presi#n del deseo de hacer lo posible por superar lo que pudiramos llamar la " a('f'cac'+( '(#t'(t'6a e '!"u #'6a) que es planificaci#n en cuanto es concepci#n de las situaciones a que se quiere llegar $ c#mo hacerlo! pero que no lo es por su falta de mtodo $ sistema. "a voluntad de planificar e ige*

4 PO/ER PLANIFICAR7 4 SA<ER PLANIFICAR7 4 QUERER PLANIFICAR7

%l poder planificar es ante todo aptitud <capacidad $ disposici#n para el buen desempe3o o ejercicio de la planificaci#n= $ en segundo lugar la posibilidad de empleo de tiempo en cantidad $ calidad suficientes. %s claro que no todo el mundo tiene aptitud para planificar! por lo menos tal como se entiende aqu&! $a que como dice R-S%"" ". A/C0FF! 4es una de las ms complejas $ dif&ciles actividades intelectuales en que el hombre puede empe3arse5 F0! luego si no ha$ aptitud no habr planificaci#n $ mucho menos huella planificaci#n5. A este respecto es interesante observar que la planificaci#n depende ms de lo que se califica de 4pensamiento l#gico5 <en el que parece descuellan los buenos planificadores= que del 4pensamiento intuitivo5 <en el que sobresalen los buenos directivos=! sin que ha$a contradicci#n entre ambos! sino que ms bien se complementan. %l saber planificar significa que se poseen ciertos conocimientos! conceptos! modelos conceptuales $ e periencia! relativos a la planificaci#n <SAG%R= $ que se es capaz de aplicarlos eficazmente <SAG%R 1A/%R=! o sea lo que llamamos e periencia profesional! que como dice 0ctave Helinier es 4la adquisici#n por la prctica! es decir! por el mtodo e perimental de una cierta representaci#n esquemtica del fen#meno! de un 4modelo5 de su desarrollo! o por lo menos de una 4lista de factores5 a tomar en consideraci#n5

A este respecto es mu$ :t' repetidas en sesiones de organizaciones 4non profit5*

reconsiderar las siguientes frases! mu$ perfeccionamiento en las empresas $

D D

4"os ni3os conocen muchas cosas $ no saben nada5* ?estalozi. 4Io podemos ense3ar nada a un hombre! a lo ms! llegaris a a$udarle para que lo averigJe por s& mismo5* Halileo.

D D D

4%l hombre inferior5 4in errore perseverara5* /icer#n. 4AhK co$ezDmoi! ELerreur a son merite5* Moltaire. 4?erito* un se3or que sabe cada d&a ms cosas de menor n'mero de cosas5* ?eter.

4Henios is one per cent inspiration and ninet$Dnine per cent transpiration5* ,homas A. %dison.

4"os necios dicen que ellos aprenden por e periencia. (o prefiero la e periencia de otros5* Gismar).

4"a e periencia indirecta puede ser ms valiosa porque es infinitamente ms amplia5* "iddell 1art! (! finalmente querer planificar es cuesti#n de actitud! es decir! de

estar dispuesto a adherirse a unos valores $ criterios </R%%R= $ de adoptar ciertos comportamientos eficaces <SAG%R /R%%R=. EL TIEHPO /E PLANIFICACIN

?oder planificar no es solamente cuesti#n de aptitud! ni comprensi#n de una necesidad $ la adhesi#n a un esquema te#rico! por mu$ bien fundamentado que est! sino la determinaci#n firme de* 4 4 Co(#a1rar t'e!"o &e ca '&a& e( ca(t'&a& #uf'c'e(te a " a('f'cac'+(7 Re1'#trar o# o1ro# a !e&'&a *ue #e 6a( "ro&uc'e(&o7 a

Io cabe duda que gran n'mero de dirigentes! por no decir la ma$or&a! dedican tiempo a la planificaci#n <no en vano es su tarea central=! e incluso! ms del que ellos mismos piensan <Nes que ha$ dirigentes que no den vueltas en la cabeza al futuro que desean $ c#mo conseguirloO=! pero Npor qu los frutos son tan pobresO "a e plicaci#n se presiente clara* realizan una labor planificadora ocasional! dispersa! con escasa base tctica $ casi totalmente confiada a la memoria! pero no por ello menos consumidora de tiempo. Ahora bien! el co(#a1rar tiempo de calidad! en cantidad suficiente a la planificaci#n! e presi#n de la inequ&voca 6o u(ta& &e " a('f'car) es algo mu$ distinto* es! en primer lugar! refle i#n profunda $ sistemtica! en tiempos queridos de antemano $ en segundo lugar! en cantidades a ta!e(te re(ta- e#7 "o primero se opone a lo oca#'o(a $ a lo #u-2et'6o <carencia de

4hechos5= que anida en toda tarea 4a salto de mata5! $ consiste en la elecci#n de tiempos para planificar como parte integrante del programa de trabajo del que dirige! bien sea para un d&a! una semana! una quincena! etc. con lo que ello comporta de compromiso peri#dico de entrega a una labor <en este caso la de planeamiento= al margen de los simples est&mulos

espordicos $ ocasionales! $! en toda circunstancia con el ma$or c'mulo de %ec%o# &'#"o('- e# <4observaciones cu$o contenido es independiente de la persona del observador5=! lo que s#lo es posible ante citas programadas con la refle i#n profunda $ sistemtica citada. "o segundo va en contra de la dispersi#n $ del re-u#car en la memoria! pues! la rentabilidad del tiempo de refle i#n es funci#n de un pensar en - o*ue# de tiempo con suficiente !a#a cr5t'ca) en momentos (o &e '(erc'a !e(ta , con los e(1a(c%e# a mano para reanudar rpidamente la refle i#n querida! en esta ocasi#n! "ara " a('f'car7

http*PPQQQ.slideshare.netPnidelviPplaneamientoDestratgicoDempresarial http*PPQQQ.slideshare.netPnidelviPplaneamientoDestratgicoDempresarial