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AGUSTfN REYES PONCE Coiundador y Ex Director de las carreras de Administration dc Empresas y Relaciones Indusi riales y Direao*

Honorario Vitalicio dc la Univcrsidad Ibcruamcrtcana.

Fundador y Primer Direaor de la Escuda de Admintstracidn de Empresas de la Universidad Autdnoma de Puebla.


Concuhor de Emprcaaa y Mic.nO.u ifc NOmero ae la AcaOemia

Imernackmal de AdmimscracKJn MEXICO Espa/Va tomaida Colombia

Roy** lam AguMM MMM wooewie / Aautfta POM*. -Mfeoeo I UMM 2007 482o.: H IB 5 23 em. 88N-13 BTB-aee-1M21 -7

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dmm I Aauoao Rajaj Panes. - Meaco : UNM, J007 3o 15 523 Cm. IMN-13 BTB-aee-1M214-7

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O 2007. EOTTORW. UMUSA S A oc C V GRUPO NORIEGA ECHTORES EWofivu 05 Moco. D F OP. 06040 51300700 K 5B122903
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CONTENIDO

Capiiulo 1

CONCEPTO DE LA ADMINlSTRAClGN

........

1 2 4 5
7

Su defmicibn nominal..................................... Su objeto .......................................................... Su flnoltdad.............................................................. Sus etapas ........................................................

Su caracter lecnico

.......................................

9
M IS 15 16 17

Dennicton real .............................................. Comparadon con oiras def imciones ................. Caracteristicas dc la Administration ................. Su importancia ..................................... Cuestionario ..................................................

Casn para el capiiulo I


Capiiulo 2

..................................
.......

19
21

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACI6N

Su concepio

...................................................

22
23 27 28

Dlversos criterios de division ........................ Elementos de la mecanica administrativa .... Elementos de la dinamica administrativa .........

1 0

towrmiDo Ei a pas espccifkas de la Administration............ 30 El cm en tos de la administration de cosas .... 31 Metodo de los estudios admtnistraiivos ......... 33 Cuestionario...................................................... 34 Case para el capftulo 2 ......................... _____ is

Capftutn 3

ESPEClES Y RELACIONES DE LA ADMIN ISTRACJdN __ . ................................. 37 El porque de esie cdpiiuk) ,.... ................... 38 Admin tstranbn pubhea y pnjvada ......,,,,. 38 AdmjnistracUln y politica .............................. 40 Administration mixta ..................................... 42 Probtemas que plant ea el Esfado-cmpresario . . 43 La Rectoria del Estado y el sector social ...... 44 Formas de descent ralizaci6n , ....................... 44 Administratis de personas y cosas ............ 45
Arlminrctraririn y Ciencias Socialu ................................ 4?

Administration y Derecho ........................... Adminlsiraei6n y Psicologia ......................... Administration y disciphnas etorvdnticab . ,., , Administration y moral ............................... Cuestionario ..................................................... Caso para el capituJo 3.....................................

51 53 56 59 60 62

Capfrulo 4

BOSQLEJO HISTOftlCO DE LA ADMIN ISTRACtON Raion de su esrudio ............. .................. Concept** basicos ...................................... La Administration en el Mundo Aniiguo _
La Admin is trad6n en la Edod Media ....................

67 53 66 70
as

Conccpios admi nisi rat ivos en el pen sa mien to de escritores medievales................................. Nitufas Maquiavelo . . . . . . . , . , ................... , , la Revolution industrial y sus eFectos en la Admtnistraci6n ............................................. Precursors inmediatos de la Admin istracidn ciendHca ........................................................

92 93 97 93

COMTEIWOO

VII

La Wharton School .......................................... Cuestionark) ................................................. Caso para el capituk) 4 .....................................

102 103 104

CapitUlO 5

ESCUELAS DE ADMINISTRACION CIENTifICA Preambulo ........................................................ Concepto general de las escuelas de


Administ racibn ................................................. Escuela de la Administer inn Cientifiea ..........

105 106
106 112

Escuela del Proceso Administraiivo ............... Escuela Empiriologica ....................................... Escuela del Comportamiento Humano ............. Escuela del Sistema Social ............................ Escuela de la Teoria de las Decisiones ............. Escuela Maiematica o de la Adminisiraci6n Cuan t nat iva .................................................... El enfoque de sistemas .................................... Cuestionano ................................................. Caso para e) capitulo 5 ....................................

119 127 129 134 137 140 142 147 148

Capltulo6

LA EMPRESA .................................................. Razones y problemas de su estudio ................. Element os que for man la empresa .............. La unidad empresarial y sus distimos aspectos El empresario ................................................ Los fines de la empresa ................................... Los problemas de la magnitud de la empresa Cuestionario .................................................

151 152 152 154 159 163 165 176

Caso para el capitulo 6..........................................


Capitulo 7 LA PREVISI6N ............................................

178
181 182 187 189

Principios generates de la prevision.................. Reglas para la fijaciOn del objetivo ................... Diversas clases de objetivos .............................

V11I

COOTIMIDO

La investigation y sus reglas Tfrcnlcas de la investigation

......................... ........................

196 202
215

RftglAS <U)hrrt los curses alter natives de accion .

Tecmcas sobre los cursos alternatives de acci6n .............................................................. Ancxo t ........................................... ,,,.,....

217 223

Anexo 2 .......................................................... Ancxo 3 ..............................................................


Anexo 4 ........................................................ Ancxo 5 ........................................................ Algunas alternatives escogidas ........................ Cuestionark)....................................................... Caso para el eapiiulo 7......................................

227 234
235 237 238 240 241

Capitulo 8

LA PLANEACION ............................................. Concepto e ifnportancta de la planeaci6n .... Los princlpios de la planeacion ..................... netfas sobre las poimcas .................................. Reglas sobrc las estrategias .......................... Reglas sobrc los procedlmiemos .................. Reglas sobre los programs* y presupuestos . . . Tecnicas dc la planeacion ................................. Anexo I ...................................................... Anexo 2 ..........................< .......................... Cuestionarlo ..................................................
Caso para l capiiuio 8 ................................ , ..................

243 244 245 349 253 255 257 259 265 266 270
272

Cepltulo 9

LA OftGANJZACfON

........................................... ,.

375

5u concepto e importance ............................... bus objetivos. luncion social y especies ............ Los princlpios de la organization ...................... La funcionaltzaddn reglas y tecnicas ............... Sisremas de organizacion ............................... Los niveles ;crarquicos: sus reglas ................. El iramo de control y sus reglas ......... .J .......... La dermic ion de funciones y obiigaciones ....

276 278 282 285 289 304 3J0 313

IX
COWTIWDO *

Los comites ....................................................... La tomplejidad organizational ....................... Organization y burocracfa ............................ Cuestionario .................................................. Caso para el capitulo 9......................................

321 326 328 330 332

Capitulo 10 LA INTECRACI6N .................................................. Aspectos dinamicos de la Administraclbn ---Su concepto e imponanda ................. Principios de la integration de personas ....... Principios de la integracidn de cosas .............. Kegias y tecnicas de la integration de personas ........................................................ Integration y relaciones industriales ............ Integracidn y relaciones publicas .................... Tecnicas Fundamentals de la administration ................................. Cuestionario .................. Caso para el capitulo 10...................................

335 336 336 337 339 341 352 357 377 380 382

Capitulo 11 CONCEPTO E IMPORTANCE DE LA DIRECClON ....................................................... Concepto de direction .................................. Principios de la direccion.................................. La comunicaci6n: sistema nervioso de la
AHminictrariAn ..........................

383 384 387


390

Especies de la comunicacidn ........................ Principios de la comunicacidn ...................... Barreras dc la comunicatiOn ........................ La autoridad y el mando en la empresa ...... Complementer y auxillares de la autoridad Autoridad y iiderazgo ..................................... Decisiones ..................................................... Auxiliares tecnicos del mando ....................... Reglas de la delegacidn ................................ La supervision . . . . ..........................................

392 394 397 398 404 409 412 414 425 432

"

COWTENIDO

Cuestionario .................................................. Caso para el capitulo II ..................................

435 436

Capitulo 12 EL CONTROL

...............................................

439 440 441 441 443 448 451 462 464 467 469 469 473 473 475 475 477 477

Su concepto y sus tipos ................................. Su importancia ........................................... Sus principios ............................................... Su proceso y reglas .......................................... Clasiftcacion de los mcdios de control ............. Algunos sisicmas modemos ............................. Cuestionario ................................................. Caso para el capitulo 12 ................................... APtNDIC.ES ............... Apendice I ........................................................ El ane de mandar............................................. Apendice II .................................................... Uno de los ejemplos mas antiguos de deiegacion ....................................................... Apendice III .................................................. Dos tipos de retroalimentacion ......................... Apendice IV .................................................. La Administration por objetivos y las relaciones industrial*;

CAPITULO I
CONCEPTO DE
LA

ADMINISTRACION

SUMARIO SU DEFlNIClON NOMINAL L SU OBJETO D SU FINAUDAD Q 5US ETAPAS ' SU CARAC TER TECMCO D DEFlNIClON RFAt COMPARAflON CON OTRAS DtFINICJONES 0 CA-RAr Tf HIMH AS Dk LA ADMINISIRACION J SU IMPORTANCIA

SUMARIO SU DEFlNIClON NOMINAL L SU OBJETO D SU FINAUDAD Q 5US ETAPAS ' SU CARAC TER TECNRTO D DEFlNIClON RFAt COMPARAflON CON OtRAS DtFINICJONE-S 0 CARAf Tf H I M i r AS Dk LA ADMINISIRACION J SU IMPORTANCE

COHIDMO l>t IA M

MISIM KM i.IN

SU DEFIN1CION NOMINAL Cuondo qucrcmos tuniA.ci aigu <tdcuifdamenie. el medio principal para

lograrlo es la defimcton Para complementarla sirven el estudio de las especies que dc la misma cosa puedan darse. sus rclaciones con aquellas ocras que se le asemejen y. por fin. las partes o elemen-tos de que se compone Por esta razon. tras buscar en este pnmer capitulo definir la Ad-ministracion. estudiaremos en los siguicntes sus especies. sus rclaciones y los elementos que integran ese fenOmeno lan interesante sobre todo en estos momentos que es la Administracion. Definicion etimologica La deflnicion de algo puede ser nominal o real, ya sea que se investi-gue el significado dc la palabra con que se designa esa cosa. o direc-lameme lo que la cosa es en si misma. La dcfimcion etimologica es la forma mas usual de la definicibn nominal, o sea. la explicacidn del origen dc la palabra con Que se designa aquello que se estudia. valiendonos para ello de los elementos linguisticos que la forman. De esa manera suele encontrarse cl "ver-dadero" significado dc esa misma palabra y del rnnrepio que ex-presa. La palabra "administracion" se forma con el prcfijo ad. hacia. y con ministratio. esta ultima palabra proviene a su vez de minister, vo-cablo compuesto de minus, comparaiivo de infenoridad. y del sufijo ter, que funge como termino de comparacidn La etimologia del vocablo minister es. pues. diametralmente opues-ta a la de magister. dc magts. comparativo dc supcrioridad. y de ter SI "magister'" (magisirado) indica una funcion de preeminencia o autoridad el que ordena o dirige a otros en una funcibn . "minister" expresa precisamente lo contrario: subordinanon u obedien-cia. el que realiza una funcion bajo ei mandn do ntm, d que p recta un servicio a otro Asl, la etimologia de administracion da la idea dc que esta se re-fiere a una funcidn que se dcsarrolla bajo el mando de otro. de un servicio que se presta. Sennaoy subordination son. pues. los elementos principales obtenidos.

Uso de la palabra administracion El empleo que han hecho de la palabra los tecnicos en la materia. en el sentido que se trata de una dtsciptina que. como lai. es de reclente estudio y esta aun en pleno penodo de formacidn. ha sido muy variable. casi nub ttirevexnus a detir que caonco Para demosirar lo anterior. bastaria citar el hecho dc que algunos aun discuten si la Admlnistracldn es una parte de la organizaoon. o viceversa Sin embargo, de las de-Tiniciones dadas por los principalis autores en Administratidn pue-den deducirse sus elementos basicos: E.F.L. Brech "Es un proceso social que lleva consigo la respon-sabilidad de plancar y regular en forma efkientc las operacio-nes de una empresa. para lograr un proposito dado.'* H. Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna Administracidn): "Administrar es prever, orga* nlzar. mandar. coordtnar y controiar J.A. Fernandez Arena "Es una ciencia social que persigue la sa-tisfacc ton de objetivos institucionales por medio de una estruc-tura y a traves del esfuerzo humano coordinado." IV Jiminez Castro "Es una ciencia compuesta de principios, tecnicas y practical ruya aphmnnn .1 rnnjuntos humanos por mite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo. a traves de los cualcs se pueden alcanzar propdsitos comunes que
individualmcmc no 9c pucden lograr."

Koontz y O'Donnell "La direccidn de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos. fundada en la habill-dad de conaueir a sus integrantes." J.D. Mooney. "Es el arte o tecnica de dirigir e inspirar a los de-mas. con base en un profundi) y claro conocimlento de la natural eza humana." Y contrapone esta definicidn con la que da acerca de la organizacidn. a la que define como: "La tecnica
de relaclonar Ins riehir* n funrinnec espeeificos en un todo

coordinado." Peterson y Plowman "Una tecnica por medio de la cual se de-terminan. clartfican y realizan los propdsitos y objetivos de un grupo humano particular" F. Tannenbaum "El empleo de la autondad para organizar. dirigir y conuutar subordinados responsables (y consiguiente-mente a los grupos que dlos comandan). con el fin de que todos

COMCtlTO I* LA AimiWSTIWf Iflft

los servicios que se presentan sean debidamenie coord in ados en el logro del Fin de la empresa "' * C.R Terry. "Constsic en lograr Lin objeiivo predetenninado me-dlame el esfuerzo ajeno." Cabe afrrmar que se ha hecho comun la breve definicion de la Administration que Ja scnala tomo "la funcion de lograr que las CO' sas se real ice n por medio de oiros". u "obtener resuhados a T raves de oiros".
Andlisis objetivo

Aunque en las defmiciones precede nies puede observarse fad I men-te un fondo comun. creemos preferible que. oricniados por el las. ana-l< cemos ohjertvameTiir fo$ hechos admittdos de manera comun y como esendales en nuestro analisis de todo fenomeno administrative De esa manera, la definlctbn que propongamos podra responder mejor a la realidad. aprovechando al mi&mo Uempo lo investigado por lot divanoc autoroc.

SU OBJETO iSobre que recae la Administracton7 iEn que medio puede darse so-lameme? Es Indiscutible que quien rcaliza por si mismo una funcidn no me-rccc jcr I lam Ado atfminonaUui. |iciu Jf^sde t-l mimicnm en que tic-lega en otros deierminadas funciones siempre que estas funciones se realicen en un organismo social. dirigiendoy coordinando lo que IDS tie mas reaiizan. comienza a recibir el nombre dc admirnstrador La experiencfa nos ensena y los estudtos soctologicos se encaqjan de just i Hear esta apreciaddn que el hombre se agrupa en socledad. prmcipalmente por su insuficiencia para lograr todos sus fines por sf solo La SOCiedad esto es, "la uninn moral de hombres que en forma slstematica coordinan sus medios para lograr un bten comun" es. por lo tanto. e) objeto sobre el que recae la AdminisiraciOn. Prccisa-mente. el el em en to "coordination sisiemaiica de medios" es el que exlge el concepto de la Administration en toda socicdad.

El primer hecho analizado. de naturaleza sociologies. nos da co-mo elemento para formar la definicidn el siguiente: la Administra-ci6n se da necesarlamenie en un organtsmo social. SUFINAUOAD De lo anterior se deduce que el hombre. al buscar sacisfacer sus n-cesidades en la sociedad. lo hace con la mira Inmedlata de lograr es-to a traves del mejoramiemo de una sene de funciones que 61 solo no podria realizar. o que lograria de manera imperfecta. Pero lo social no solo suma. sino que mult iplica a veces en forma insospechada la eficacia de la energia Individual. Baste con recor-dar. v. gr.: la casi milagrosa capacidad que la industria modema. so-bre todo en el trabajo en serie. tiene para conseguir. con la unidn de varlos mites de homhres dehldamente organlzados y dirigidos. no el niimero de unidades sumadas que cada uno de ellos podria producir en un tiempo determinado. sino un numero infinitamente mayor. Pero es uirntxci i evidence que "cntrc loa divcrsos formas de organiaar y apro-vechar el trabajo de esos hombres habra algunas mejores que otras". Asi. v.gr determinadas formas de dividir d trabajo pueden ser mas eficientes que otras; algunos sistemas de comrolar las actividades pueden dar mejores resukados: entre las formas de establecer y cuidar la dlscipllna o de dar ordenes habra algunas que sean mas efectivas; determinadas formas de hacer planes pueden ser mas realistas. etc. Lo anterior indica que, entre las formas de coordinar las personas
y las cosas que forman una empresa. y pr*rixnmmt* m raxAn de la

manera en que se fes coordine. se obtendra mayor o menor eficiencia, Independtentemente de la efldencia resukante dd tipo de maqumana. de la capacidad dd mercado. dd monto dd capital disponible. etc. ya que esa coordinaddn no solo aprovecha mejor y multiplica la eficiencia de cada elemento. sino que sin ella cada una de esas efidendas pantculares seria inutil. o por lo menos insulicientemente aprovecnaaa. Esto sigmfica que la coordination, iraducida concretamente en la/orma como se estructuray maneja una empresa. esta tambiin suje-ta a la ley de la maxima eficiencia. y que existen reglas y tecnicas es-peci/icas para lograr esa mdxima eficiencia de la coordmacidn. La Adminlstracidn busca. precisamente en Forma dlrecta la ob-tencidn de resultados de mdxima eficiencia en la coordination, y solo a craves de dla se reflere a la maxima eficiencia o aprovechamlento

CONCWTO r* IA ATIMIKISTIIMION

de los recursos matenales. talcs como capital, maienas pnmas. ma-qutnas. etc El bucn administrador no lo es precuMmieme por ser buen coma-dor. buen ingemero. buen economtsta. buen abogado. etc.. sino por ui alidades y tecntcas que poscc dc manera especifica para coordinar todos esos elementos en la forma mas ericiente. Por ello. la coordination es considerada como la esencia misma de la Administracidn por la mayoria de los autores mas imponantes. Coordinar implica el ordenamiento simultaneo y armomoso de varias cosas. Supone. por lo mismo. que hay diferentes personas y medios diversos onentados a la realizacion de un fin unico. Ya se ex-plicd que. independientemente de la bondad mayor o menor de cada uno de esos medios. la forma misma de agruparlos. estructurarlos.
combtnartos. ordcnarloa. simultAnca o auccMVdlilciuc. Cll UIWJ palabra.

de "coordinarlos". esia sujeta a reglas. y de esa coordinacidn depende la eficacia de los resultados. en algunos casos. quiza en mayor proportion que de la bonaao de cada medio. Hay conceptos similares al de coordinacidn o relacionados con ella. v.gr.: "cooperacion". pero este se fija mas en la "operacidn" o accibn conjunta: parece poner el enrasis en la actividad individual o parcial que se une a otras. en tanto que la coordinaci6n lo pone en ia estructuracion misma de las acciones Otro termino usado como equivalente de AdministraciPn es el de "direccton". pero esta es mas bien uno de los elementos necesarlos
y principals, pero no locales dc la coordinecion. Conn* dfu 111at i BII-

faticamente Koontz y O'Donnell. "ninguna orden para coordinar es capaz de realizar la coordinacidn por si sola" Un termino equivalente es el de " manejo . poco usado en espa-nol. pero que en realidad es la traduccidn dirccta de la palabra "management". Sin embargo, esta palabra tienc en nuesto Idioma el grave defecto de no ser apropiada para las personas. ya que estas se diri-gen. coordman o admmistran. pero no se "manejan". Insistimos en que el termino "coordinacidn" es el que respond? mejor a la esencia de la Administracidn. porque abarca: a) la acrion de quien esta administrando; como despues de-mostraremos mis detemdamente se administra. en tanto se coordina. b) La actividad misma que rebuild de la administracidn. o en la que esta se traduce; ya se hagan planes, ya se dirija o mande.

sun iiww

ya se organice. ecc. en d fondo siempre es coordinar cosas. acciones. personas. fines, intereses. ecc. O Sobre todo. el fin perseguido iraiandose de algo que ticnc naturaleza pracnca. como ocurre en la Administracidn debe ser. a nuestro Juicio. lo decisivo: 1o que se busca al adminis-irar es obiener coordinacidn. Por eso. los terminos direccibn. manejo. cooperaodn etc.. ncs parecen tnsunaemes: todos ellos *nn mrrn; mfriios o insirumenios para obtener la coordinacidn; no se coordina para dirigir. sino que se dirige para coordinar

SUS ETAPAS Dos fases en la vida social SI observamos como se desarrolla la vida de todo organismo social y principalmente la de aqudlos que. como la empresa. forma el homhro hhr.-mi-nt*-- podremos disunguir dos fases o etapas printi-pales. La comparacidn con lo que ocurre en la vida de los organismos fisicos podra aclarar mejor estas dos fases La pnmera etapa en todo organismo es la de estrueturacidn o construction del mismo En ella. paniendo de una celula. se van diferenciando los icjidos y Organos. hdbia que se llega a inte-grar el ser en toda su plenitud funcional. apto ya para el desa-rrollo normal de las actividades o funciones que le son propias o especificas. La segunaa etapa es aqueila en la que. ya totalmente estructu-rado el organismo. desarrolla de manera plena las funciones. operaciones o actmdades que le son propias en toda su varlada pero coordinada complejidad. que tiende a realizar la vida de
esc organismo.

Cosa semejante ocurre en un organismo social: en su primera etapa. paniendo de la iniciativa de uno o pocos hombres. todo se dirige a la construccibn y estruciuraciOn de ese organtsmo social, cuando esta debidamcntc esimciurado hay una segunda etapa. de suyo in-definida. que consistc en la opcrackJn o funcionamicnto normal del mismo. para lograr los fines propuestos.

CONCCFTO t* |A ADMINISTRATION

Distincidn predominance conceptual Lo anterior no signifies que la JiiiiiUOn cmre las clos rases scnaiaaas sea perfects, ni se de tajantemenie en la realklad. slno que es mas bien I6gica. con el Tin de estudiar mejor cada aspecto separadamen-le, como ocurre en otras muchas distiplinas. v.gr.: la distincidn entre anatomia y fisiologia. tacitca y estraiegia. analogica y sintaxis. etc. Representa la distincidn de dos aspectos o enfoques de una realidad de suyo indivisible y que se influyen en forma reciproca. Asi como en el organismo fisico la epoca de formacidn supone tambien operaciones y runnones en la etapa de estruauraddn o crea cion de una sociedad cualquiera existen operaciones funcionales. y por derto de enorme rapidez; pero. con todo. en esta etapa predominate el criterio y los problemas propios de la estructuracldn. Y de la misma manera. asi como un organismo fisico. aunque es-te totalmente formado. dene siempre que adaptarse a las necesidades cambiames dd medio, para reparar perdidas. combatir enfermeda-des. etc.. en un organismo social, que se encuentra en su periodo normal de operadbn. es Indispensable estar reestructurando cons-tantemente determinado departamento. agrandarlo. readaptarlo a nuevas necesidades o posibilidades. sustituir elementos que ban sa-lldo de el. etc; pero con todo. en este periodn prtxiominan el aspecto y los problemas de r'ndbte operativo ojunaonai sobre los de naturaleza creativa o estructural. Dos aspecto* El cstudio de cstas dco etapa* dlMlmas iiene como tin principal com-prender mejor dos aspectos dtversos: Cdmo deben ser las relaciones que se dan en un organismo social. 2. Cdmo son de hecho esas mismas relaciones. Urwick ha mencionado en su libro La Teoria de la Organizacidn que una teoria sobre la materia es posible tan solo si somos capaccs de distinguir entre estos dos aspectos. que el llama Mecdnicay Dind-mica de la Administraddn En lo que el denomino Mccanica AdniiiiiMidUva. o sea. los aspectos de estructuraclon. se trata "cbmo deben ser las relaciones". Mira l

iu CAMCTW rtcwco

sicmpre hacia el fucuro. inmdiato o remoto. pero siempre hacia at-go que "debe hacerse". En la Dinamica Administrativa. o sea. en lo que es ya operacional, se busca "cdmo manejar de hecho los hombres y los bienes" que Tor-man un organismo social. Mlra hacia lo mmediato y factual. Por lo canto, los dos aspectos de la Administracion se refieren a las formas de estructurar y de operar un organismo social, o sea.
SU coordinacion teorica y practica

SU CARACTER TECNICO

De lo expresado hasta aqui se deduce que la Administracion consiste fundamentalmente en "cdmo lograr kt maxima eficiencia de la coordh naffln". Debe ser. por lo tamo, un conjunto de reglas; una tecnica o un arte. Sin embargo, existen dos opiniones extremas entre las que se halla la posicidn que aqui adoptamos: la primera es la que la considera co-mo una ciencia: la segunda. la que pretende que es algo meramente empirico. que solo se adquiere por la experience La Administracion no es quiz* ciencia lodavia A menudo se habla de la "Administracion Cientifica" Quienes le dan el caracter de ciencia suelen hacerlo fundados en el supuesto de que lodo conoclmiento sistematizado es una ciencia Evidentemente. para decidir si la Administracion es una "ciencia" se requiere. ante todo. ponerse de acuerdo con el concepto de lo que eniendemos por "ciencia** Y es evidente que existen numerosos y muy diversos conceptos de la misma. v.gr.: "el saber por causas". "el saber deducido por medio del analisis inductivo de la realidad". "el saber por medio de un cuerpo sistcmanco de verdades relativas a un objeio". etc. Pero. cualquiera que sea el concepto epistemologico que susten-temos. en la practica pueden senalarse estas difcrcncias usando un enfoque fenomenoldgico entre las ciencias y las tecnicas: a) La ciencia tiene como obteto el valor "verdad". en tanto que la tecnica busca la realizacion del valor "utiltaad". Al cientiTico le interesa saber "lo que es". "sea litil. iniitil. o hasta inconve-

I0

CONCETTO III LA AHMINISIKAi II is

niente". sin pretender, en ningun caso. que sus reglas e instrument os sean mas o menos verdaderos que otros. in De iu druenor se desprende que la ciencia csia formada por un conjunto de pnnciptos. o al menos se basa en ellos; la tec-nica se compone de un conjunto de reglas e instruments c) Por lo antes asentado. In que constituye una ciencia es de su-yo mmutable. o por lo menos naturalmente estable. aun cuan-do varien las circunstancias y. de manera consigulente. la aplicacidn de los principios: en cambio. las tecnicas son esen-aalmente cambiantes. pucs tan pronto como se encuentra una tecnica mejor para hacer algo. la anterior se abandona total o parcialmente como inscrvible d) Otra caracteristica de diferenciacibn consiste en que los principios que for man una ciencia "se descubren", en taniu que las normas e instrumentos que constituycn una tecnica "se crean". Cuando un cientifico descubrc un principio o una vcr-dad. jamas piensa que el la creo: era una relacion que ya cxis-tta. y su mision se hmun tan solo a encontrar esa ley; por el contrario. todo tecnico tiene conciencia de aue un nuevo me-todo. un nuevo sistema. una nueva maquina. etc.. fueron obra suya. su creacion. producto de su inventiva. e) De todo lo anterior resulta que la ciencia. en cuanto tal. es emi-nentemente tedncao especuiativa. en tamo que la tecnica tiene un caracter esencialmente prdcticoy de realization. Lo anterior no impide que existan ctenctas especulativas y cten-tias prdaicas. estas ultimas en realidad no son mas que la deduccibn que oe una ciencia especuiativa se nace. para lormar una o varias tecnicas fundadas en aquella A la luz de lo anterior creemos indiscutible que la Administracibn no es una ciencia especuiativa. pero esto no impide afirmar que si es cientiRca. esto es. que se funda en ciencias tebricas.
En nuestra opinion la* rpqi.K. y IA< instrumentos administrativot

ciertamente se fundan en principios como los de la especializacldn. de la unidad de mando. del objetivo. de la coordinacion. etc.. pero tales principios. al menos los que hasta hoy la forman. son de indole socioldgico. psicologico. econbmico. juridico. etc : la Administracibn no hace sino dedueir de ellos las reglas y los instrumentos que la cons-tituyen. ES. por tanto. cientitica en su base, aunque en su naturaleza sea una tecnica

J LMVH.Itn I

IU.IW.U

Sin embargo, como ocurre con otras muchas disciplinas en el mun do de la moderna epistemotogia. en que dia a dia surgen nuevas cien-clas que se separan de otras con las que estaban confundidas. y se constituyen en unidades autOnomas. ciertos phncipios. como el de la arlpruArinn del homhre al ptn-sm i-l de unidad de mando. el de coordinacidn de intereses. etc . que antes eran indiscutiblemente propios de otras ciencias. se csian agrupando y tomando unidad. no sdlo por la unidad del fin para cl que sc usan. sino por su propia naturalc-za. alrededor de un campo especinco de la actividad humana Por ello. conslderamos que es indiscutible que esia naciendo la Admi-nistracion. inciuso como ciencia. o sea. como el conjunto de los prin-cipios especificos de la coordination Senator cl momento concreto en que esa ciencia engendrada sea dada a luz es dificil de precisar: quiza ya pueda hablarse de una verdadera ciencia administrativa o quiza est* todavia a punio de nacer Lo unico que no puede admitirse es que se le quiera llamar ciencia por el solo hecho de poner en un orden mas o menos discutible unas cuantas reglas o principios.

U administration no es pun experience Una cortiente opuesta mega caracter tecnico a la Administration, es-to es. que pueda sujetarse a reglas Como por largos siglos se vincula-ba el exuo administrativo a las cualidades personales. se ilego a pensar que el administrador. aun el que actualmente dinge grandes nego-cios. se forma sOlo a base de cxpcnencia o por medio de otras profe-slones. Considers esta comente que no hay reglas que se apliquen en forma siempre igual. sino que cada caso es diferente y. por lo mis-mo. las reglas aducidas no tienen validez Es cierto que las reglas admmisiraiivas no se foimuldit dedui.li-vamente. sino sobre la base de la experiencia de los administrado-res Pero es posible sistematizar esas soluciones. encontrando las normas generales que las presiden Por eso. como afirma Urwick. la diferencia entre la pura experiencia y la tecnica administrativa siempre sera que el praenco trabaja bien con el caso concreto que cono-ce. pero tan pronto como cambian sus supuestos. o no puede resolverlo o no lo hace con la prontitud y precision de quicn puede elevarse a las normas generales Es cierto. ademis. que la pura teoria no basta para ser buen administrador. pero esto ocurre igualmente en toda pro-fesidn como la medlcina. la ingenieria. etc

t2

CONCEPTO DC LA ADMINISTRAC ION

Asimismo. es verdad que no hay una sola regla para cada caso. sino que en cada uno tienen que aplicarse. combindndolas. diversas regias. y es precisamente el papel de la experiencia ayudar a adap-tar. combinar y. por decirio asi. dosificar la aplicacion de las mismas. En nuestra opinion. Incurren de alguna manera en este error de considerar de algun modo la Administration como una cosa mera-mente experiencial aun aqudlas escuelas que. no obstante ser muy
recprtahl^c y pnf igiari;. parm-OTi ry\erf>r rpHijrlr <i i enenan?a a una

pura casuistica. pues consideran que. partiendo de cualquier profe-sion. bast a con la practica y el ejercicio en la toma de decisiones para scr un administrador tecnico Denim de este enfoque debe consider arse a nuestro juicio la llama-da "escuela emptrica". de la que es principal representante el conocido autor Ernest Dale. Lo esencial de su teoria descansa en considerar que la Administracidn es sustancialmente un analisis de la experiencia. que en ocaslones permite delinear ciertas generalizactones, pero que de suyo es mas bien un mero medio de transmitir dicha experiencia a quienes la estudian. estimando. por consigiuente. de nulo o escaso valor las regias que pucrian enunrianw aunque rnmo rnn fina pr-r cepddn lo hacen notar Koontz y O'Oonndl los autores de esta escuela acostumbren formular constantemente critenos y generatizaciones. Esta posiciOn se esfuerza principalmeme en aflnar y dar algun toque personal al proceso de investigacion senalando: at Que se deben seleccionar. describir y analizar los hechos en la forma mas objetiva posible. b) En segundo lugar deben tratar de explicarse. ya que no siem-pre hablan por si solos c) En tercer lugar deben inducirse algunas generalizactones que sirvan para guiar la conducta del administrador. Es mdiscuiibie que esta llamada escuela no pueda considerarse mas
que como un metodo para la creacion o tiansmisibn do la teoria admi

nlstrativa o. tambien. para la aplicacion de la mlsma. Es una herramien-ta que de ninguna manera puede llamarse siquiera novedosa. pues en el fondo no es otra cosa que el llamado "metodo cientiTico". inclusive desprovisto de alguno de sus pasos mas esenciales. Pero en nuestra opinion, tratar de erigirla en "teoria de toda la Administracion" seria tanto como querer explicar toda una obra a base de uno de los instrumentos usados.

J CAftACTER TtCMCO

I3

Sin embargo, como lodo el enfoque experiencial que comenta-mos, tiene el merlto de haber enfaiizado que la administracidn se formo. como toda tecnica. de manera esencialmente induciiva. y no a priori y que en su ensenan/a y en su aphcanon uenen que combl-narse conncimientos y experiencias. como ya lo hemos repetido. Ya hemos hecho notar como Koontz senala el hecho de que. in consecuentememe con su propia posicidn. los autores de esta llama-da escucta sicntan generalizaciones y reglas. al igual que (odos los demas. El punto de partida de estos criterios empinstas a uliranza des-cansa en un hecho absolutamenie c ien o. y de gran fecundidad ademas: el problema mas inmediato. repetitivo y trascendental del adminis-trador es la toma de decisiones. Pero deducen, a nuesto Juicio por una exageracion de este hecho. que basta con aprender una me-ra mecanica de decisiones para ser admintstrador en sentido tec-nlco. De igual manera que hemos senalado las diferenctas enrxe cien-cia y tecnica con un caracter de description meramente fenomeno-logica. qucrcmos haccr algo semejame comparando la tecnica con el conocimiento empirico: 1. Hemos senalado que la tecnica tiene como fin lograr el valor "utitldad". Lo empirico conserva ese mismo valor, pero le interesa principalmente una realization mas concreta que podria representarse por la "efectividad" Se trata. pues. de una utilidad. pero no general, sino para el caso concrete* a que se
rpflif si nii#>;ira arnrSn ^s *-frtiva" rtn nn< pnftriipa 1 Hla

se alcanzd siguiendo reglas o no. 2. En la tecnica se trata. como ya lo hemos senalado. de "reglas". En cl nivel cmpirtoldgico no ac don reglas proptamente hablan-do. ya que est as no tienen una vahdez necesaria y fija: mas bien se trata de "consejas". que se fundan en la cxperiencia del pro-pio aaministraoor o de otros. pero que aomiten mas excep-ciones que el numero de casos en los que se cum pie n 3. Otra caracteristtca de difercnciacidn consiste en que si los "principios" que forman una ciencia "se descubren". las normas e instrumentos de una tecnica "se crean". en cl caso concreto de los conocimientos empiricos. las soluciones mas apropiadas para el caso particular son las que resultan del analisis del mismo y de la aplicacibn de la experiencia anterior, principal-

I4

CONLUTO It LA ADVIMM K.V n ,'.

mente. Asi pues. puede decirse que las bases para resolver ca-da problema concreto mas que nada "se aphcan". una buena selection y apilcacton de dlcnas bases sera la Untca condlclOn del exito. 4 Memos senalado que la clencia y la tecnica dineren en cuanto que la primera es de caracter mas bien "tedrico*'. en tamo que la segunda es de indole "prdctlca". En el caso de los conoci-mientos empincos. se Iraia mas bien de una cuestidn eminen-temente "prudencial". son las caracteristicas particulates y de suyo irrepetibles del problema en cuestidn las que deter-minan el tipo de solution que se pretenda adoptar. Esta solu cion se toma con base en lo que senala la prudencia para cada caso concreto. 5. Finalmente. mientras que los conocimienios de la tienua sun de suyo "inmutables". y los de la tecnica son eminentemente mudables de hecho estan constantementc cambiando. en el caso de las bases para tratar los problemas empincos no se llega siquiera a la formacidn de las normas generales que se dan en la tecnica. sino que las soluctones aue se pretenden para ese caso son exclustvamente para tl pucden no funcionar en absoluto para otro caso distinto
Obtfio ^^> Onjmnmtno tooal

Fin

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Obtana* raauHadoi EttrueturaeMSn

Eseoc*

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M*ma afictancia an la coordinocidn Opataodn

lnlrumori!il ^v
COtt t|ufl liat/| y

Vafdadaa iGMaalaj

Raglaa a mstrumantoi ITauaufl

Conio|01

(Practical

DEFIMCION REAL Keuniendo los elementos obtenidos podemos formar la definlcidn st-guiente de la Administration es el conjunto sistemdtico de reglas para tograr la mdxima eficiencia en las/ormas de coordinar un organismo social

I AHAI 11 HIMK A.S (le LA ftOMIMISTNACION

I5

Si se quisiera sinteiizar podria decirse que la Admintstractdn es la ticmca de la coordmactdn. De la Administration de Emprcsas. y a reserva de analizar mas ade-lanic el concepto de estas. podemos formular esia deHnicidn: es la ticnica que busca lograr result ados de maxima efictencta en la coordination de las cosas y personas que integran una empresa

COMPARACION CON OTRAS DEFINICIONES

1 hi objeto de la AdministraciOn esta clarameme comprendido en todas las denniciones: desiaca en Brech ("proceso social"). Petersen y Plowman ("grupo social"). Koontz ("organismo social"). Jiminez Castro ("aplicacion a conjuntos humanos") y Fernandez Arena ("ciencia social, objettvos instituciona-les"). 2. El n spec to de finalidad destaca en Brech ( f o r m a efidente. para lograr un propdsito dado"), y en Koontz ("su efectividad en alcanzar sus objetivos). pero se sobreentiende en Mooney ("dirigir. . " iparaque?). Tannembaum ("servicios . . debida-menie coordinados"). Jimenez Castro ("alcanzar propdsitos comunes") y Fernandez Arena ("persigue la satisfaction de ob-jctivos"). 3. Los dos aspectos de la coordirtucfdn se encuentran mas clarameme en Brech ("planear y regular"). Petersen ("determinan y clasifican-realizan") y Fayol Cprever y organizar-mandar.
coordinar y comrolar").

A El aspecto tecntco esta explicito en Mooney. Petersen y Fayol. ya que la separation de etapas solo se concibe bajo el concepto dc un luiwiiiiiciiiu itviiiiu de Id Adiiiiiu^tidviuii.

CARACTERlSTICAS DE LA ADMINISTRACION
I. Su universtthdad CI Fcnomcno administrative) ac do dondequicro

que existe un organismo social, porque en el tiene siempre que exisur toorilination sistematica de medios. La Administraci6n se da por lo mismo en el Estado. en el ejercito. en la empresa. en una sociedad religiosa. etc . y los elementos esenciales en

I6 AnMIMSTHATlOM

CONCIPTO IX U

todas esas clases de Admmistracion scran los mismos. aun-que togicamenie existan varianies accidentales.
2. Su tr.tfKii/iciituiJ Auiiquc Id ALII I HI IIMI dLiui i vd aicilipiC dlUIII*

panada de otros fenomenos de indole distmta (v.gr . en la em-presa funciones economicas. coniables. productivas. meca-nicas. juridicas. etc). el fendmeno administrativo es cspeclllco y di st in to a los que acorn paria Se puede ser. v.gr.. un magni-fico ingeniero de produccidn (como tecnico en esta especiali-dad) y un pesimo administrador Cuanto mas grande sea el orgamsmo social, la funcidn mas imponante de un jefc es la administration, y disminuye la importancia de sus funciones tecnicas. 3. Su untdad temporal. Aunque se disiingan etapas. fases y ele-memos del fen6meno administrativo. este es tinico y. por lo mismo. en todo momento de la vida de una empresa se estdn dando. en mayor o menor grado. todos o la mayor pane de los elementos admimstrativos. Asi. v.gr.. al hacer los planes, no por eso se deja de mandar. controiar. organizar. etc. 4. Su untdadjerdrquica. Todos cuanios tienen caracter de jeles en un organismo social participan. en distintos grados y modalt-dades. de la misma Administracidn. Asi. v.gr.. en una empresa forman "un solo cuerpo administrativo desde el secretarin general hasta el ultimo mayordomo".

SU IMPORTANCIA bastan IOS siguientes necnos para oemostraria I. La administracl6n se da dondequiera que existe un organismo social, aunque logicamente sea mas necesaria cuanto mayor y mas complejo sea este 2 El exito de un organismo social depende. directa e inmediata-mente. de su buena administracidn. y solo a traves de esta. de los elementos materiales. humanos. etc . con que ese organismo cuenta. 3. Para las grandes empresas la administracidn tecnica o cienti-[tea es indiscuiible y obviamente esencial. ya que por su mag-nitud y complejidad simptemente no podiuin aciuar si no fuera a base de una administracidn sumamente tecnica Es en cllas

I 1 I f.X ItIH.'.HU I

I7

donde quiza la funcidn administrate puede aislarse mejor dc las demas 4. Para las empresas pequenas y medianas tambicn quiza su unica posibilidad de competir con oiras cs el mejoramiento de su
administration, o sa. obtener una mejor coordinarinn rt> :

elementos: maquinaria. mercado. califkacidn de mano de obra. etc., renglones en los que. indiscutibiemente. son superadas por su5 grandes competidoras. 5. La elevation de la product ivldad. quiza la preocupacidn de mayor importancia actualmentc en d campo econdmico social depende. por lo dicho. de la adecuada administration de las empresas. ya que si cada cclula de esa vida econdmico social es cllcienie y product iva. la sociedad misma. formada por el las. tendra que serlo. 6. En especial para los paises que estan desarroilandose. quiza uno de los requisites sustanctales es me/orar la calidad de su administration. porque para crear la capitalizacidn. desarro-liar la calificacidn de sus empleados y trabajadores. etc.. bases csencialcs Je su desarrollo. es Indispensable la mas cficicnte tecnica de coordinacion de todos los elementos. la que viene a ser. por ello. como e! punto de partida de cse dcsarrollo. CUESTIONAJUO 1. Cite usted las razones que muestran la importancia y actual!dad quo t i u n c ul asiudio do la Administractdn

2. {Que se puede deducir de la cumologia de la palabra "admj-nistrar"? 3. En las defmiciones propuesias por diversos autores ^ddnde sc encuentran los aspectos relacionados con su objeto. Tin. contenido y cardcter? 4. Compare las defmiciones dadas entre si y con la propuesta. tCual le parece mas completa. y por que? 5. iCual de los elementos del concepto de sociedad es del que se ocupa la Adminisiracion? 4L0 estudia tedhca o practicamen-te? De las razones respectivas.
6. iCual es el fin concretn de la AHmmw rannn? iF.n que *e pa-

rece y en que se distingue del fin de otras ciencias o tecnicas semejantes. v.gr: la economia. la politica. etc.?

I8

i i ISI I PT. i r.( LA ADMINISTRATION

7. iQue beneHcios practice* encuentra usted al hacer la distin-c ion enire la etapa constructive y la operanva de la Adminis-iraclOn? 8. 'Considera usted la Administracidn como una ciencia o co-mo una tecmca? De sus razones. ^Que uiilidad practica en-cuentra usted al hecho de definir si es lo uno o lo otro? 9. Compare la delimcion dada con las demas prcsentadas. o con cualquier otra que usted conozca. .-Encuenira aJgun el em en to de mas o de menos en unas u otras? 10. iQue peligros considera usted que pueden existir al considers la Administ racion como un conocimiento meramente em-pirico? 11. t En que consiste el error de la llamada "escuela empirica'7 l Que apona? 12. iCuales son las caracteristicas generates dc la Administracidn? iQue important 1.1 practica tiene senalarla? 13. iQue diferencia encuentra usted entre el propietario y el ad-ministrador de un negocio? c Em re un admimstrador y un es-peciallsta? /Entre un admimstrador v un gerente? 14. Mencione algunos problemas admimsirativos tipicos en la ofi-cina. en la fabnea. en las vent as. en las finanzas. etc.. que no sean mpramentc lecnicos. 15. ^Considera usted que la Administracidn es una profesidn? ^Por que? 16. iCudl sera la mejor sehal de exito para un admimstrador? ^Los resultados econbmicos. la falta de problemas. el crecimiento de la empresa. etc ? IV. itree usted que puede encontrarse una administracidn per-fecta? 18. iPuede un admimstrador eliminar los problemas en la empresa u organismo social por el administrado? 19. Cuando una persona no tiene subordinados. v.gr.: un encargadn de rnmpr.-m qiw> rtiwrrampnie las rcaiiza. :w puede hablar dc verdadera administracidn? Razone su res puesta. tectums que se recomtendan I. Allen L A. Management ana urgamzanon. capituio I. pags. i a 23. Editorial McGraw-Hill Book Co. Inc.. New York. 1958

CASO PARA El CAWTUIO I

2. Koontz y O'Donnell. Curso de Admtmstracttin Moderna. Capl-tulo I. pags 6 a 26. Editorial McGraw-Hill Book Co. Inc.. Sexta ediclon 3. Koonu y O'Donnell Readings in Management. Capiluk) I, pags. 2 u i ft Editorial McGraw-Hill 6ooK Co. inc.: New rorK. ivbV. 4. Lepawsky A Administracidn Capitulo I. pags 15 a 58. Editorial CECSA. Mexico. 1961 5. Miller D W. y Starr M. K Acuerdos Ejecutivos e Invesiigacidn de Operaciones. Capitulo I. pags. I a 8. Editorial Herrero Her-manos. Sues.. S.A.. Mexico. 1961. 6. Petersen E. y Plowman E G Organtzacidn y Direction de Em-presas. Capitulo II. pags. 33 a 84 y XVIII. pags. 622 a 632. Editorial UTEHA. Mexico. 1961. 7. PfifTner J. M. Y Sherwood F P. Organization Administrativa Capitulo IV. pags. 81 a 105. y XX a XXII. pags. 471 a 497. Editorial Herrero Hermartos. Sues.. S.A.. Mexico. 1961. 8. Terry C R Prtnapios de Admmtstraadn Nueva ediclon. terce-ra impresidn. Capitulo I. pags. 19 a 40 Editorial CECSA. Mexico. 1972 CASO PARA EL CAPITULO 1 El Director de Personal de un gran hospital del gobiemo en la ciudad de Mexico organiz6 un curso sobrc Relactones Internacionales para el personal que trabajaba en dicho departamento y algunos jefes de
onus depdiidineiiiub cuiiexub.

A la prtmcra scsion del curso asistio el Director General del Hospital. quien despues dc hacer la inaugural ion del mismo se qued6 a oir la primcra conferencia. que versaba sobre el concepto general de la Administracidn. en el cual se basaba el programa. para bajar. en platicas subsccucntes. al concepto dc la Administration de Personal y las tecnicas de la misma Al terminar la sesion comentd con la persona encargada de dar esa ronferencia que "al fin encontraba la expltcacibn de un fenbme-no que le habia venido preocupando gravemente en los dos anos y medio que llevaba al Frente de la Direcci6n del Hospital" "Soy medico", lc dijo. y como tal fui designado para dirigir este Hospital. En tal virtue!, al tomar posesion y en los ptimeros meses. yo considere que los problemas que tenia que resolver serian de naturaleza propia

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CONCtJTO 01 LA APWNISTKACION

de las actividades del medico. Sin embargo, con gran asombro me encontre con que muy rara vez tenia que enfrentarme con un pro-blema de indole medica y si. por <H conirario. con una gran cantidad de problemas como los que usted acaba de enunciar en su conference. o sea. los de indole administrativa: saber escoger a mis colaboradores inmediaios. hacer planes lo mas eficaces que fuera posible. controlar la operacion de mis subordinados. resolver los problemas que sur-gian entre ellos. etc. {Que me aconseiaria usted para que pueda de-sempanar mejor y con mas eficacia mi papel de Director General de este Hospital?"

Se pregunu:
1. tCircuMcUifucscuiiuiiiidl tuqueuujiiiaeii su uabajual Director del Hospital, al no tener que ver casi con asuntos de indole medica. y si. por el contrark). con cuestlones administrativas7 jPor que razon7 2. iCree usted que esto ocurre sol a men ie en las grandes institu-ciones y no suceda en las pequenas empresas. donde parece que la acividad del jefe superior debe centrarse principalmente en los problemas tecmcos de producciOn. ventas. Rnanzas. etc.. y no esperialmenie en los problemas administrativos? Explique su respuesta al respecto. 3. {Que responderia usted al planteamiento hecho por el Director General?

CAPITULO II
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION

SUMAJUO

SUMAMO SUCONCEPTO G t* VERSOS C HI rEKIOS OE OlVISION ELEMENTOS DC LA MtlANICA AOMIMI3TMATIYA D UXMCfvTCQ Ut LA DINAMICA AOMINISTRATIVA C ETAPAS ESPEClFICAS DE LA ADMI MSTHACION C ELEMENTOS DE LA ADMINISTRATION DE COSAS 0 METODO DE LOS ESTUDIOS ADMINISTRATIVOS

SUCONCEFTO G t* VERSOS C HI TEKIOSOE DIVISION ELEMENTOC DC LA MtlANICA AOMIMI3TMATIYA D UXMCfvTCQ UC DINA.MJCA AOMINISTRATIVA D ETAPAS ESPEClFICAS DC LA ADMI NISTHACION C ELEMENTOS DE LA ADUIMSl RAHON OE COSAS Q METODO DE LOS ESTUDIOS ADMINISTRATIVOS

LA

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tXZMUnvH I* I* AUMtMSIHAClON

SU CONCEPTO Unidad y division del proceso administrative Tudu proceso administrative por refenrse a la actuacion de la vida social, es de suyo unico. forma un coniinuo inseparable, en el que cada parte, cada acto. cada etapa. tiene que estar indisolublemente unida con las demas. y que. ademas. se dan de suyo simultdneameme. Por lo tanto. scccionar el proceso admimstrativo cs practtcamen-te imposible e irreal. En todo momento de la vida de una empresa se dan. complementandose. inftuyendose mutuamente e integrando-se los diversos aspecios de la Administracion. Asi. al hacer planes.
iimuluncjmgnw tu otia controlando. dirigiendo. arganizando. etc. No

pretendemos. pues. en ninguna forma, secoonar o dividir lo que por su naruraleza es esencialmente unitario: el acto admimstrativo Ello scud (CIIILII nidi <ilrc>uiUu c ilugliu Ludiuu que. como nemos ViStO en eJ capitulo anterior, este es por esencia un acto de coordinacidn, esto es. que reune y unifica. no que separa Beneficios de una division conceptual No obstante, desde un pun'o de vista meramente conceptual, metodold-gico y con el fin de estudiar. comprender y aplicar mejor la Adminis-tracibn. es conveniente y logico scparar aquellos aspecios o elementos que. en una circunstancia dada. puedan predommar en un acto ad-ministrativu. pmi|uc dc ed nidruci se pueden njar mejor sus regias y sus tecmcas. Con ello se facilita su comprension y se pueden for-mular mejor las normas que influyen en cada aspecto. Hemos visto la separacion fundamental de los dos aspecios. que Urwick llama la mecanica y la dinamica administrativa. pero ahora trataremos de distinguir todavia mas. dentro de esas dos fases amptias. los elementos o sectores mis concretos que tienen una connota-ci6n que hace de cada uno de ellos un aspecto plenamente especifico Entendemos. pues. por Elementos de la Administracion. de acuer do con la terminologia usada por Fayol. los pasos o eiapas bdsicas de los cuales se realtza aquilla Ellos pretenden basicamente proporcio-narnos un marco de referenda dentro del cual se conozcan mejor los distintos tipos con que se presentan los fenbmenos administrativos.

otvensos cwrtwosM WVMJOM DlVERSOS CRITEfUOS DE DIVISION

23

Siendo ioda division de algiin modo arbitraria y con fines de estudio. es natural que se presenien criterios diversos para distinguir y separar los olomontoe de la AdmtnistraciOn, maxime tratandose de una

tecnica en periodo de formaci6n.


A continuation mcncionaremos los criicrios mas seguidos. haden-Uu ii ui . i t lui pujhicindi que ye picMrnuiii en uidd UIIU lie ellus.

Division tripartita
La American Management Association y mas concretamente Appley. su ex presidente considers que en la Administration existen dos elementos: I) P1aneaci6n y 2) Control, pero al di vidir este Ultimo en OrgantzaciOn y Supervision en realidad propone una division tripartita: i) Planeacion. 2) Organizacion y 3) Supervision. Esta division de elementos. ademas de scr sumamente amplia apenas si anade algo a la division de fases: mecanica y dinamica de UrwicK. tiene el inconveniente de que no se puede saber si la organizacion. como elemento impar intermedio. penenece a la me* canica o a la dinamica y. con ello. si la organizacion se reflere al "como deben ser las relaciones" o al "como son de hecho" Division en cuatro elementos Una de las Formas mas extendidas de agrupar los elementos es segui a-mente la que considera en ella cuatro. la cual es seguida. entre otros. por Terry; estos elementos son: I) Planeacion. 2) Organization. 3) Ejecucion y 4) Control Una variance en esta clasifkacion es la de Uamar al tercer elemento Direccibn en vez de Ejecucion o Actuatidn. considerando que la ejecucion. por pane dc quicn odministra. conaiMc t/iciodiiieine en dlrlgir Esta division tiene las ventajas de ser sendlla. de estar muy di-fundida o generalizada y de distinguir bien las etapas de la mecanica PlaneaciOn y organizacion. y las de la dinamica: Direccion o Ejecucion y Control. A pesar de todo. adolece de dos limitaciones: la primera radica en que no distingue entre Prevision y Planeacion. esio es. entre "lo que puede hacersc" y "lo que se va a hacer de hecho". Con ello llml-

2*

tUMr.VTON I* LA AUMINBTRAOON

la -como hacen noiar muchos auiores la posibilidad de forzar a la mente a enconirar. entre los diversos cursos aliernativos. el mejor. pues se da por hecho que pauintus de "algu que debe hacerse". o sea los planes: normalmente estos se nan formulado "con lo prime-ro que se nos ocurre". o bien. "con lo que siempre hemos venido ha-aendo". con ligeras correcciones. con to que se pone una base que frena nuestra creatividad Stewart Thompson seflala a este respecto:
"A pesar de la impcKibilMlMt dr uru pwtsi6n detattada del luiuro. quten hace los

planes identiuca ioda una ftama dc posibtlidades y nos nrcnara para dlas Cuando esio cs btcn comprendido. la difercncia cntrc plancacibn y prevision resulu mas clara Prrver es el esfuerzo por enconirar ei mas probable curso de los futuros aconiectmierMos. esiaMcctcndo dentro de dlot una gama de proba-bilidades. pktntor es decidtr lo que rubra de haccrse en rdacton con cada una deesuu"*

De hecho. la prevision es reconocida por la mayoria de los auto-res en el capitulo que dedican a lo que ellos llaman "Dremisas de los planes"; las premisas son necesariamente algo previo y distinto a la conclusion, la que sale de ejlas. pero que las supera o rebasa. Pero. sobre todo. este sisiema da un mismo tratamiento a tecntcas que hoy estin bastante bien diferenciadas. como son las de la prevision y las de la planeacion. Aflrmamos. al igual que Fayol. que una cosa es "es-tructurar al futuro" y otra distinta "hacer los planes de accidn". * * El principal inconveniente de reunir ambas radica en que conduce o a) menos favorece lo que Oruckcr llama "la falacia o sofisma del cammo unico . o sea que aa por supuesto que los planes de los que partimos son los mejores o los unicos. siendo que pueden existir oiros mas encientes. Se objeta que. habiendo hecho ya previsiones. muchas veces a I hacer los planes enconiramos que hay cosas que rectificar. o queampliar las primeras. pero sucede igual si separamos "In qui* numi* har<>rr>" de lo "que vamos a hacer" que si lo confundimos. y aun pensamos que puede ocurrir mas en el caso de realizar la confusion La segunda limitacidn es que confunde en el icrmmo dirccciOn o ejecucion lo que corresponde a como se debe integrar un organis Slewan rhompvm Haw (i-n(jr-N- lltm AMA Rnrarrh study M *' Fayol Henry Aitmimumion Imtuunaiy Gmrral p*g |J

DIVEIUOS mti mm oc CHVMIOM

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mo social, una empresa. y lo que se refiere a como dirigirio. mandar-lo o conducirlo. Y aunque es indiscuiible que exist en rdaciones de comacio entre ambos elementos hoy mas importances en razbn de las modernas tendencias. que a su tiempo estudiaremos. los pro-btemas de que se ocupa cada uno son bastanie diversos como para justlficar su especificacibn separada.
Divisibn en cinco elemenios

Fayol. como ya sabemos. cita cinco etementos en la Administraddn: I) Prever. 2) Organizar. 3) Mandar. 4) Coordinar y 5) Controlar. Al hablar de las siguientes divisiones. derivadas de la de este gran autor. haremos su critica. pero lo mas imponame es que pone como un "ele-mcnio" lo que es la esencia de todos. y en todos se da la "coordlnaclbn". Divisibn de Koontz en cinco eleroentos El magnifico libra de Koontz y O' Don nell. Principles de Administraddn Moaerna. propone una division en los siguientes elementos: 11 Planeacion. 2) Organization. 3) Integracidn. A) Direccibn y 5) Control. En el rondo sera la que adoptemos. con la sola division del primer elemento en dos: Prevision y Planeacion. por lo antes senalado. Division en seis elementos Urwick sigue la division de Fayol. descomponiendo tan sdlo la previ<lSn. primpr plpmrrirri prnpup<;ln pnr POP aufnr ^n lr rln< ya rlta-

dos: prevision y planeacion. Y justifica esto. tanto haciendo notar que en tiempos de Fayol realmente la prevision tecnica apenas si consis-tia en mcra adivmaaon lo que hoy no ocurrc. dadas las divcrsas tecnicas tipicas de prevision, tales como la investigacion operacional. las previsiones con base estadistica. etc como observando con gran aguaeza io que ya dejamos asentado que ei mismo hayoi distmguio en su dermicion de prevision los dos elementos al dear que consiste en: I) escruiar el future, y 2) hacer los programas de accibn. Divisibn de Ernest Dale en siece elementos Este conoctdo y eminente autor propone practicamente en su obra Management Theory and Practice otra divisibn en seis elementos, que

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E1XMCNTO& (X LA AOMlN|S7RAC(6N

son )os siguientes: I) Planeacibn y prevision. 2) Organizacidn. 3) Inte-gracl6n, 4) Direction. 5) Control. 6) Innovation y Representation. Co-mo sc vc. Dale LUI isiUcid Iwa cfeiiienius yd VIM us en Ids Udsiiicdi lories anteriores. anadiendo solamente innovacion y Representation Con-sideramos que la innovacion se da prindpalmente cuando se fijan al-ternativas sobre la base de la information y los supuestos sobre los que trabajamos y. sobre todo. al fijar los diversos tipos de planes Por cuanto hace a la Representation, estimamos Que esta es mas bien un fenbmeno Juridico que se identified con el llamado "mandato". ya que el jefe superior es el mandante y d jefe inferior "a nombre suyo y con su represeniarlon arma como mandatario": por consiguien-te. esta implicito en uno de los elementos de la Dlreccl6n. que es la Delegation Division en ocho elmentos Culich senala los siguientes elementos: I) PianeaciOn. 2) Organiza-cidn. 3) Integracidn. 4) Direction. 5) Coordinatidn. 6) Operation. 7) Comunicacidn y 8) Control Presupuestal. A la luz de lo dlcho antes. se encuentra facilmente una duplicacidn innecesaria de varios de estos elementos que. en nuestra opinion, solo conduce a confu-siones. Recogiendo lo mas util. a nuestro juicio. de las diversas clasifica-ciones de los elementos. pero sobre todo de la de Terry, y la de Koontz y O'Dnnnell. seguiremos nosotros la siguiente Prevision Responde a la pregunta: ^que puede hacersc? Planeacidn. Responde a la pregunta: tque se va a hacer? Orgamzaadn Responde a la pregunta: ^c6mo se va a hacer? Estos trcs elementos se refieren a Id fase que Urwick llama me-canlca. Integracidn Responde a la pregunta: ^con que y con quien se va a hacer? Direcctdn. Se refiere al problema: ver que se haga. Control Investiga en concreto: cdmo se ha realizado? r.-Jtos ires elementos sc cin.uciut<iii Ueiuiu de la fase dinamica de la Admimstracion

EUMtNTOS DC LA MF.rANM A AUMINOTRATIVA

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ELEMENTOS DE LA MECANIC A ADMINISTRATE Previsidn Consiste en la determinacibn. tecnicamente realizada. de lo que se desea lograr por medio de un orgamsmo social, y la investigacidn y valoracidn de cuales serin las conrficiones fuiuras en que dicho orga-nlsmo habra de encontrarse. hasta determinar los diversos cursos de accibn posibles As! pues. la prevision comprende tres ctapas: i nhjftivnx A esta etapa corresponde fijar los tines. Como estos son de hecho muy diversos y estan ligados enire si. veremos sus diversas clases al hablar de la previsidn. 2. Investigaciones. Se refiere al descubnnnento y anaiisis de los medios con que puede coniarse: informacion y supuestos. 3. AUemanvas Trata de la adaptacidn genenca de los medios encontrados. a iraves de la informacion a los fines propues-tos. para ver cuamas posibilidades de accibn distintas exisccn Planeacibn Consiste en la determinacibn del curso concreio de accibn que se habra de seguir. fijando los principios que lo habran de presidir y orien-lar. la secuencia dc opcraciones necesarias para alcanzarlo y la fijaclbn de crlterios. tiempos. unidades. etc.. necesarias para su realizadbn Comprende las siguientes etapas: 1. 2. 3. 4. Politico*. Principios para oricntar la accibn Procedimientos. Secuencia de operaciones o metodos. Programas. Fijacibn de tiempos requendos para cada accibn. Presupuestos Que no son sino programas en que se precisan unidades. costos. etc.. y los diversos tipos de "pronosticos" en los que aquellos descansan. 5. Estrategia y tactica Son el ordenamiento de esfuerzos y recur-sos para alcanzar los objetivos amplios. en el primer caso. y concretos. en el segundo

ILUttXTOS LA ADMINISTRAC ION

Organizacibn Se rcfierc a la cstruciuracion iccmco dc las relaciones quedebcn dense entre las funciones. jerarquias y obligaciones individuates necesa-rias en un organismo social para su mayor eficiencia. En la misma definition se advierten daramante las tres etapas: 1. Funciones. La determination de como deben dividirse y astg-narse las grandes actividades espeaaltzadas. necesarias para lograr el Fin general. 2. Jerarquias. Fijar la autoridad y responsabilklad correspondiente a cada nivel exisiente dentro de una organization 3. Puesios Las obligaciones y requisitos que tiene en concreto cada unidarf de trabajo susceptible de ser desempenada por una persona. ELEMENTOS DE LA DINAMICA ADM INISTRATIV A
lnt*grarl<in

Consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de to-dos aquellos elementos. tamo humanos como materiales. que la me-canica adminisirativa senala como necesarios para su mas eficaz funcionamiento, escogiendolos. introduciendolos. aniculandolos y bus-cando su mejor desarrollo Aunque la integration comprende cosas y personas. Idgicamente es mas importante la de las personas y. sobre todo. la de los etementos ad-ministraiivos o de mando. unica que contemplan Koontz y O'Donndl bajo d tltulo "staffing" De acucrdo con la definition. la integration de las personas abarca: I Setecaon Tecnicas para encontrar y escoger los elementos mas adecuados. 2. Introduction. La mejor manera para lograr que los nuevos elementos se articulen lo mas rapida y optimamente que sea po-sible al organismo social 3. Desarrollo. Todo elemento en un organismo social busca y no-cesita progresar. mejorar Esto es lo que estudia esta etapa. la que cotnprende. por lo mismo. la capacitaciOn. d adiestramien-to y la formation del personal.

ELEMENTOS DC LA tXNAMK A ALMMMSTRATIVA

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Debe analizarse tambien en esta etapa la integration administra-civa de las cosas. Direction ts impulsar. coordinar y vlgitar las acetones dc cada mlcmbro y gru-po de un organ ismo social, con el Tin de que el conjunto de todas ellas realice del modo mas eflcaz los planes senalados. Por lo tanto. com-prende las siguientes eiapas: 1. Auiondud v mando Es el principio del que deriva toda la Ad ministration y. por lo mismo. su demento principal, que es la Dircccion
tVnrm do MO lArmonm riene importance especialisima el pro-

blema de las decistones. 2. Comunicacidn. Es como el sistema nervioso de un organlsmo social, pucs llcva al centro director todos los elementos que deben conocerse. y de este las ordenes de accion necesarias hacia cada drgano y celula. debidamente coordinadas. 3. Delegation, ts la forma tecnica para comunicar a los subordi-nados la facultad de decidir sin perder el control de lo que se ejecuta. Como ya se dijo antes. Dale senala la Representacion. que se-gun seAalamos. queda comprendida en la Delegacion 4 Supervision La funcion ultima de la AdministraciOn es revisar si las cosas se estin haciendo tal y como se hablan planeado y ordenado. Control
Consiatc en cl csioblccimicnto de sistemas que permitan medir los

resultados actuates y pasados. en relacidn con los esperados. con el Tin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba. a Tin de corregir y mejorar. y ademas para formular nuevos planes. Comprende. por lo mismo. ires etapas:

1. Establecimiento at estandares y controles Porque sin estos es imposible hacer la comparacidn. base de toda control. Este pa-so es propio del administrador. 2. Operactdn de los controles. Esta suele ser una funcion propia de los tecmcos especialistas en cada uno de ellos.

"50

EUMEKTOS Dt LA MMINtSTKACION

3. Evaluaadn de resultados F.sia es una funcion administrate. que vuclvc a constituir un medio de planeaclon. Este paso cicrra el dclo. ya que resuludos y objetivos tienen una conexlbn esencial. misma que sera estudiada en el capitulo 6. Aunque existe una esirecha relacibn entre los seis elememos sobre todo entre los que se tocan. est a parece ser mas clara entre: Previsiony planeacion. Esian mas ligadas con "lo que ha de ha-cerse". Muchos autores. como ya lo indicamos anteriormente. unen esios dos elememos en La Planeacion Rcpctimos nuestra observacidn de que esto puede llevar a confundir "lo que put-de hacerse" con "lo que en definmva ha de hacerse" Orgamzaauit e inteyranon Se refieren mas bien "al cbmo va a hacerse" En realidad se tr.ua de dos aspectos: la Organization Tebrica y la Orgamzacidn Practica. es decir. de pensar pri-mero en la cstructura y el proceso con que se va a llevar a cabo una institution planeada. y de llenar despues los cuadros ted-ricos con las personas y cosas reales y concrete* de que puede disponersc Direction y control. Se encaminan a "ver que se haga" y "ver como se hizo". Algunos autores las funden en un solo elemen to. que normalmente es el Control.

ETAPAS ESPECIFICAS DE LA ADMJNISTRACI6N Con el Fin de tener una vista de conjunio de todo el proceso adminis-trativo. conviene hacer una sintesis de las etapas. elementos y fases que lo forman (Vease cuadro de pagma siguiente j Cabe repetir que. sicndo un proceso unico. normalmente se dan simultaneamente varias de estas etapas. con todo. lo ordinario es que
algima o 'an JS de oil as predommen n cada momcnto dc la Adminis-iracidn

Por otra parte, los actos administrativos que se encuentran en los puntos de conexion entre dos etapas no siempre pueden atribuirse con toda clandad a una funcion o a otra. como ocurre siempre que se trata de Fronteras del conocimicnto. for ultimo, dado que el control puede servir para hacer nuevas previsiones. de hecho estas dos etapas estan intimamente ligadas y.

I U >U NTi r> PC tA AOMmtSTMACIO* DC COSAS

J1

1 <l *

t'i-mr-i,-(,

Etapa Objriivos Invmrgacioncs inlocmacion y supucms AUcmativas

(II

Mc-i.inicj

f 'revision

I'ljnc.iiKin

MMOM
Proccdtmicnios Programas PrcMjpumos y pronftsticos
(".! r.iii-iJi.i\ y r.n in.iv

1 Organization

Funoone* Jffrarquus Obltgaciones Scleccion


Introduce i6n

fa) 1 iiii.imii J

Ifitcxr.uiun

DeurroHo Intcgraoon de las rous 5 Direccion Aulortdad Comunicacton Delegation supervision Su ewableamienio
*>u iiwf.ii ion

t> Control

Su t-v jiuacior

a veces. aun toialmente superpuesias Alguien ha dicho que juntas Torman el "Jano de la Admimstracion" Como se recordara. el dios romano Jano tenia dos rostros. con cada uno de ellos veia respective -menie. pero al mismo hempo. el pasado y el porvenir ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION DE COSAS La concepcion de i-ayoi Este autor senaia. ademas de las operaciones relacionadas con la Ad-ministracidn general, otros cinco grupos de actividades que tienen que ver direciameme con las "cosas" meros medlos. las que se ma-nejan a waves de los elcmentos y eiapas de la Admin 1st radon

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111 VI K7I is DE LA ADMINISTRATION

Operaciones financier!*
Sun Ids que tienen por objeio procurar al organismo social lOS ele-mentos economicos que forman la base indispensable para la

adqui-sicion. conservacton y operacion de todos sus elememos materiales y humanos. y ensenan la mejor manera de combinar y aprovechar esos elememos econ6micos. traducidos a dinero. Operaciones productivas Son las que se realizan bajo las normas t6cnicas enrresponriiemes. con el fin de crear los bienes o prestar los servicios que constituyen el objetivo del organismo social Operaciones de ventas o distribution
Son las que ticnen por objeto haccr que los bienes u tmVtUm tuya

produccion constltuye el fin de) organismo social lleguen a manos de los consumtdores o usuarios que habran de requerirlos. en la forma mas efectiva. a camoio oei correspondienie prccio. que cubre los gastos y utilidades de la empresa operaciones de conservation Son las que se refieren a la mejor forma de proteger los bienes materiales y recursos que la empresa uciliza para sus fines, en forma tal que duren el mayor tiempo posible y que la erogaci6n para su man-tenlmiento sea la minima. Operaciones de registro Ticnen por objeto fijar los resuliados de la operaci6n de la empresa en forma escrita contable o estadisticamente. de tal manera que en
cualquier momenio pucda conoccrsc la situation administrativa y sea

posible hacer las correcciones y mejoras necesarias. Operck>nes de compras Se anaden a las cinco de Fayol y buscan adquirir los bienes que la empresa requiere para sus labores. al mejor precio posible y en la forma mas apropiada

Mi.uiix> rtE u Estunos MJMWrsriwm**

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Todas estas tccnicas son objcio dc cstudios especiales Finanzas. Produccl6n. Ventas. Scgurtdad. Contabilidad y Estadteticas. cabe ha-cer notar aqui que todas ellas se realizan a traves de la administracidn de personas Nosoiros las esiudiaremos. en sus pnncipios administrative^ generates, en el capitulo de Integracidn Debe desiacarse. ademas. que las ires primeras que son las fundamentals guardan cntrc si una relacion estrecha. las finanzas srm la base de la produce ion. y csta lo es de las ventas: tal es el orden real. Pero desde el pun to de vista de la prevision, los pronosticos de ventas deben condicionar el tipo y forma de la production, y los re-qucrimicntos dc estas. las finances ncccsarias.

METODO DE LOS ESTTJDIOS ADM1NISTRAT1V05 El aleman Luis F. Anderson aflrma en su obra Los ekmentos de la admmistraadn* que toda regla adminisirativa se basa en un princi-pio, y tiende a matcrializarse en un rcsultado objetivo mensurable. que el llama e/ecto. Dada nuestra conception de la materia como una tecnica. tal mctodo nos parece adecuado. t Los prinapios de la Administracidn son. como ya se mendond. quiza en la mayoria dc los casos. propios dc otras ciencias al menos hasta ahora Pero corresponde a nuestra materia esco-gerlos. estructurarlos y agruparlos en forma adecuada. para que las reglas administratlvas pucdan deducirsc de ellos facll y co-rrectamente. 2 El proceso constituye el nucteo propio de la Administracidn. Son las diversas etapas en que hemos dividido la action adminisirativa. y cstc proceso esta normado por reglas. cuya formulation es la tarea especifica dc nuestra materia
3. Pero en muchos casos cstas reglas son suscopiibles de mate

rializarse en mstrumentos o medios ttenkos que. aprovechando los avanccs de ciencias como la economia. antropologia. sico-logta. computacton. etc . ayudan a resotver dc un modu nii. en-

* Andenon. bus F -Apwl UrwKk U tkmmun Or U udmimuruixm Edit Herrcro Hnm . S A. p a g IS

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CUMCNTOS Ot LA AOMINISTIMCION

caz los problemas administrative*. y a tograr el cumplimiemo de las rcglas. Asi tenemos. v.gr.. los tests para la selecddn de personal. las gidfiii Uc ddldilus en Id evaluation de puesros. las tccnicas de calihcaaon de meritos. los modelos matemati-cos. etc.

CUESTIONARIO
Sila AdmfnistracMnesalgoesencialmentedln^mico.zquecon-cepi o es d que permite aftrmar que en todo ese proceso hay una unidad? 2. /Consldera usted que tiene alguna milidad practica separar las Tases. elemenios o etapas de la Administracidn? Justiflque esa utilidad. 3. iEn que casos resulta mas diftcil distinguir cntre dos Tases. elemenios o etapas7 *Por que razdn? 4. Haga usted un cuadro comparativo que indique la correspon-Uentid que exisie entre IOS aiversos cnterios mencionados para distinguir los elementos de la Administraddn. 5. iCual de los criterios citados le parece el mejor. y por que? 6. Haga la critica de los criterios distintos al que usted adopte. 7. ^Que rclaciones encuentra usted entre la previsidn y la pla-neacion. entre la organizacidn y la Iniegrarirtn. y cntre la di-reccion y el control? 8. Senate un ejemplo de cada una de las ires etapas de la prevision: objctivoe. investigacibn y cursoa alternatives. 9. Senale ejemplos de las ires etapas de la planeacidn: politi-cas. procedimientos. programas y estraiegias. 10. Ilaga lo mismo respeuo de los tres elementos de la organizacidn: funoones. jerarquias y obligaciones. 11 Proceda de manera semejante respecto de las etapas propias de los elementos de la integracidn. de la dtreccidn y del control 12. iQue semejanzas y diferencias sertalaria usted entre estos pares de etapas7 Jcidiqufd y auioridad. Supervision y operacion de controles I

CAM) l-AKA U. CAP1TUIO 3

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Programas y establccimiento de comroles. Investigaciones c interpretation de comroles 13. tQue son los pronosticos? ^Cual es su funcibn? 14. iQue relaciones puedc usted establecer entre los elcmentos de la administration de pcrsonas y los de la administracidn de objetos? 15. En la practica se comienza por aplicar medios tccmcos. para lograr con ello un proceso admimsiraiivo correcto a t raves del cual se cumplan los pnncipios basicos de la Administration: nn es esto precisameme lo contrario a lo que senala el meiodo de Andersen7 Lectures que se recomiendan 1. Allen. LA. Management and Organization, pigs. 24 a 50. Edi-torial McGraw-Hill Book Inc. New York. 1958. 2. Dale Ernest. Management: Theory and Practice Tercera Edicidn. Editorial McGraw-Hill. 1973. 3. Fayol. H. Administracidn Industrialy General, pags. 15 a 32. Editorial Argentina de Administracidn y Finanzas. Buenos Aires. I960. 4. Koontz. H. The Management Theory Jungle, en Management. a Book of Reading, pags 8 a 17 Koontz y ODonnell Editorial McGraw-Hill Book Inc New York. 1954 5. Koontz. H. y O'Donnell. C. Pnncipios de Administracidn Mo-derna. pags. 26 a 48. Editorial McGraw-Hill Book Inc. New York. 1973. 6. Terry. G. R. Principles de hi Administracidn pags 45 a 73. Editorial CECSA. Mexico. 1977. 7. Urwick. L Los Elementos de la Administracidn. pags. 15 a 22. Editorial Herrero Hermanos. Sues.. S.A. Mexico

CASO PARA EL CAPITULO 2 Una institution, que tiene entre sus actividades mas importances la de enscnanza en los diversos pnncipios y tecnicas de la Administracidn. invita. por medio de su vendedor de servictos. al Director de una importance empresa mediana. para que envien algunos de sus ejecutivos a un seminario que. con duration de tres mescs, habra de

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111 MI NT".: .1 IA AHMIMSTRACIO*

realizarsc. y en el cual se ensenan fundamentalmente las lecnicas de


la Administracion

fcl Director General, hombre que se ha fbrmado en la praaica. pera que ha obtenido un gran exito en su empresa. manificsta que no cree conveniente hacer la erogaciOn que d curso supone. y mucho menos hacer que su personal pierda el tiempc que dedica a sus labores. pues la Administracion no es una cucstidn ciennfica ni tecnica. sino 5< emi-nentememe prArrica Que " * aprende a administrar administrando" y con la orientacidn de los jefes Asimismo. le manifiesia que el ha letdo varios libros y escucha-do diversas conferences sobre los aspecios de la Adminisiracion cien-tiTica. que el considera arbiiraria y leOricamcme formulados para distinguir dlversos actos administrative*. ya que ellos. en la realidad. se dan conjuntamente. Asi. el considera que no puede haber una pla-neacion sin que antes exista la direccion. puesto que es el Director el que va a hacer los planes, que tampoco puede haber un control si no es junto con la direccion. Anade que. de hecho. todas las divi-siones son arbitrarias y que los llamados "pnncipios de administra-cibn" no son otra cosa que rnnsejm que se dan. pero que de ninguna manera pueden tomarse en cuenta si no se tienen en cada caso con-creto todos los elementos para Juzgar lo que debe hacerse.

Se pregunu
I. iCOmo trataria de demostrar al Director de esa empresa que la Administraci6n es una verdadera profesi0n7 2 tQue responderia a su afirmacidn de que los actos admtnistrativos no son realmente clasificables. sino que todos se dan conjuntamente? 3. ^Considera usted que el exito que esa persnna ha obtenido en su puesto lo debe a que ha aplicado. incluso sin darse cuenta. algunas reglas admintstrativas7 4 ;Cnmo trataria de demostrarlc que ha sldo asi? 5 ^Considera usted que el hecho de que el empresaho en cues-tK no haya admiudo la existencia de una Admtmstraci6n su-jeta a reglas o pnncipios depende. en gran pane, de la confusion a que da lugar el hecho de que varios autores sostengan erne-nos opuestos accrca de que la Administracion es ciencia. tecnica. o mera praaica. asi como que propongan diversas formas de clasificar los actos administrativos?

CAPITULO X
ESPEC1ES

RELACIONES DE LA ADMINISTRACION
ttJMAWO FI prwotit

r* SSTE cApmjio D

ADMINISTRACION PUSUCA V

PRIVADA J ADMIWSTHACON Y POUTnCA D ADMINISTRACION MIXTA 3 PROBLEMAS QUE PlANTEA EL ESTADO-EMPRESARlO C LA RECTORIA DEL EST ADO Y EL SECTOR SOCIAL PER50NAS Y C05AS ADMINISTRACION Y ClENClAS SOCtALES C ADMINISTRACION Y DERECHO C ADMINtSTRAOON Y PSICOLOCJA LJ ADMINISTRACION Y DIStlPtlNAS ECONOMI* CAS 0 ADMINISTRATION Y MORAL

ruiwui*utut3Cc*iFiwuJEftck

AE**tNTnACi6n DC

__,-SUMAWO

__ ---

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r\ pctottrt r* ESTE CAPTTUIJO C

ADMINISTRACION PU&UCA V

PRIVADA J ADMIWSTRACON V POLTTlCA C APMINISTRA-ClON MIXTA D PROBLEMAS QUE PlANTEA EL ESTADO-EM-PRESARlO C LA RECTORl A DEL EST ADO Y EL SECTOR SOCIAL HJKVA> ur. ucwwCKriuuJiAcrtH* AW*NMTHACI6H DC PER50NAS V C05AS AtWlMSTRAClON Y ClEMClAS SOCtA-LES C ADMINISTRACION Y DERECHO G ADWNtSTRAOON V PSICOLOCJA LJ ADMINISTRACION Y DIStlPtlNAS ECONOMI* CAS C ADMINISTRATION Y MORAL

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IB

FSHflKS Y HH M K>ftts THE IA A[)W|1MSlHAl It N

EL PORQUE DE ESTE CAPITULO Es propio de todo conocimiento sistematlco. como lo es el de una


tccnica, Former 4deas tlarda y dJi^iinid^ F*dld I flier t(Jfi35 CldTaS SE require que sea n tales, y que su contenido no se confunda con d de otras

scmejantes. Para que las ideas puedan Hamarse dlstlnta* se requiere que podamos separar y ordenar los elementos que las 'ntegran; esto ultimo hemos tratado de logrario en el capituto anterior. Ahora nece-sitamos precisar lasdistintas clases de adminlsiracidn que pueden dar-se y las relation es que bene (a misma administration con oiras disclptlnas que guardan gran parecido con ella. ADMtNtSTRAClbN PUBUCA Y P1UVAOA La prlmera clasificaclon que se present*. y el crlterio para disiinguir estas dos grandes especies de la administration, es aparentcmente muy senclllo: cuando se trata do lograr la maxima eficlertcia en eJ fun-clonamiento de un organismo social de orden publico, la tecnica res-pectiva forma (a adminisiracidn publico, cuando se busca la de un organismo de tipo privado. estamos en la adminisiracidn pfivada. Peru ct problems slguc en pie, CLUJJ ts el tniL'rm que perrrilie distinguir si se trata de un drgano social de orden publico, o si nos encontramos frente a otro de orden privado? U imponancta praaica de esta distincion resulta de que, necesa-riamente, tienen que opticarse regkts muy diversas en ambos tipos de adminlstracibn. v.gr,: mientras que la compulsidn sobre las personas es posible en la administraci6n publica. en ta privada todo se deriva de la capacidad de convencer y emusiasmar. Criterion disiimivos Suelen pruponerse tres criterios dentro de la ciencia del Derecho pa* ra dlfitlngulr y diFerenciar una funcidn propia del derecho publico de otra del privado:
i.a nnmr,tU'.i'.i drl 6tgtmo

Segun esta teoria. una funcidn social debe considerate de orden publico cuando interviene en ella una antohdad soberana. precisamenie con ese caracter, Funcidn privada sera, por el contrario. aquella en que no cxista iniantencion directs do una autoridad sobers id, u bten, que i a| intervention no se realice precisameme baio ese caracter. Por lo tamo

AltMkNlMHACION WJBUCA FMVAOA

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ntnguno de qutenes iniervienen en esa luncion ejerce "aaos de autoridad". sino mas bien "actos de gestidn". aun en el supuesto de que alguno de ellos sea un organismo soberano. Para eniender mejor esta leoria. precisemos que se eniiende por organismo soberano. Exisien cicrtos poderes sociales que no se ha-Han sujetos en su tjsfera a uuu pudei social superior, v.gr.: el supre-mo poder de un Estado Lo anterior no implica un desconocimiento de la soberania plena que sobre cualquicr otro poder tiene la autoridad Divina. ni desconoce que toda autoridad este sujeta eiia mlsma al orden que exigc la naturalcza del hombre y de la sociedad. Menos aim supone que no exista. en otro orden distinto. o para otro grupo de individuos. otra autoridad soberana Lo unicoque significa esque. por el caracter supremo que esa autoridad posee. no esta directamente subordmada a otra autoridad superior en su orden social y dentro de su misma esfera de accion Consecuencia de lo anterior es que cuando interview una autoridad soberana con tal caracter existe una situation de preeminencia de la misma sobre los demas elementos sociales que tambien intervie-nen; en cambio. en la admimstraci6n privada hay siempre. al menos en teoria. un caracter de igualdad. aun ruanrln una He esas partes sea una autoridad soberana. porque no interviene como tal. sino reali-zando meros actos de gestidn El/m buscado Este criterio es quiz a el mas antiguo y de mayor simplicidad. Esta ya plenamente delineado en el derecho romano: "Jus Publicum est quod ad statum rei Romanac special: privatum autem. quod ad sin-gularem uliliiatem peninet" (Derecho Publico es> el que mira al bien de la rcpublica de Roma, pnvado. en cambio. el que solo atiende a la utllidad particular). ASI pues. la administration sera pubiita o privada segun se de con el tin de lograr directamenie un benencio particular, o bien uno que se refiera inmediatamente a un bien social. Lafuente inmediata Este ultimo criterio mira al medio Juridico del que emana el acto ad ministrativo. Cuando este deriva inmediatamente de la ley. sin nece-sldad de ninguna aceptacidn o convenio. sino que aquella se impone unilateralmentc por la autoridad a sus subditos. es evidente que se trata de un acto de administration publica. Cuando. por el contrario.

**

uncus t. v i- .si tie i> *, iMi-,iMM( > is

ta fuente inmediata de la obligaiohedad de realtzar un acio dentro tie un organismo social es el hecho de haber celebrado. expresa o bciumcntc. un convcmo. contrato. convention. etc.. cl acto acid de orden prlvado. aunque la fuerza de exigibilidad coactlva de este contrato o convenio este garannzada y se fundi* en una ley. Creemus que cada criterio uene objeciones que hacetle. y que nin-guno basta para delimitar por si solo el acio administrativo ptiblico y cl privado. sobre todo en la moderna sociedad. en que las fronteras se vuelven mas confusas y cambiantes. en razdn de ta necesidad que impone el que se desiaque mas la funcidn social de la mayoria de las instituciones. Pero para d objeto de nuestra materia, de eararter emlnentemenie practico. donde no es necesaria la precisldn de esen-cias problema que se deja integramenie at Derecho Administrativo, rnnslderamos que lo mas util es aplicar simultaneamcntc los tres criterios; usados en forma superpuesta. nos podran indicar en su coin-cidencia si el acto es de orden administrativo privado o publico. Con todo. crecmos que la fuenie de mayores dtnculrades para pre-cisar la naturaleza de las funciones administrativas se encuentra en los actos administrativos de naturaleza mixta, esto es. la de aquellos organismos que simultaneamente tienen para unos aspect os el carac-ter publico y para otros el privado. tales como organismos descentra-lizados. conceslones. etc.

ADMIN1STRACI6N Y POUTICA

El concepto de politica es seguramente por el gran papd que tiene en general en la soctedaa. y mas concretamente en la nuestra uno de los mas dificiles de precisar Sin embargo, necesitamos determi-narlo. porque en la administracidn publica y en la mixta en gran ma-nera se entremezclan los conceptos de administration y politica. La moderna tendencia que existe en todas las universidades a con-siderar la disciplina de la admimstracirm rnrnn iinitaHa. sin hacer slno a) final distingos o especial idades de admlnistracidn privada. de mercados. de flnanzas o de administracion publica. y en general de ariministraci6n de empresas. exige con mayor necesidad poder dis-tinguir entre estos dos conceptos. Si atendemos a la etlmotogia misma del termino politica. pode-mos decii i|uc piuviene del griego polls, y en ese sentido es equiva-lente al termino chrismo. que en su etimologia slgnifica el gobierno

AllMtNttTMCION V KXITKA

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de la ciudad. ya que antiguamente lo que hoy Hamamos Naaon o Es-tado en Roma era conocido como Civis. o sea el Estado Romano. La politica debe determinarse pnmero que nada en cuanto a su contenido. iQuc es lo que coniiene una funcion politica? 4 En que se distingue de una funcion social, de una funcion admimstrativa. etc.? Nos parece que el concepto mas claro a este respecto radica en senalar que la politica se da de suyo en todos aquellos aspectos que el hombre. en pleno usn de su rapaririari juririira e* ya rr*r de hi K. car su bien como hombre en general. Por consiguientc. las normas politicas no penenecen a un grupo determinado. v.gr.: al grupo de los que integran algun sector, sino que. en general, se refieren a todo aquel que es hombre. en cuanto del bien general ha de pamcipar el y contributr a realizarlo. Tomando otros conceptos ae politica queremos senaiar ei stguiente. fijado por un destacado autor en esta materia. La politica hace referencia al Estado de muy distintas formas. Los sentidos fund a men tales, se-nala el Dr. Gonzalez Uribe. son tres: * Para el primero. la politica es actividad que rrea dfKcnvtiHw y ejerce podcr Pero ese poder no representa una mera fuerza material, sino que implica un fen6meno de dommac ion que tie-ne un caracter social, y esta encaminado a la coerei6n dc un grupo mediante el derecho. * El segundo sentido concibe a la politica como lucha. posicion o disyuncion. Es la opinion que puede desprenderse de las obras de Maquiavelo y que modernamente han sostenido diversos autores. * La tercera aceptidn mira a la politica como actividad orientada por un fin. Este es el concepto clasico que viene desde Arisio-teles y ha florecldo modernamente en diversos autores como Radbruch. Estos tres sentidos. senala el Dr. Gonzalez Uribe. no se oponen entre si. sino que estan intimamente vinculados. Exists ntr Hoc una unidad dialectica. Pero falta todavia un elemento. la idea de orden referida a la so-ciedad. o sea el orden de la convivencia. Podemos senalar que dentro de estos tres conceptos. el primero marca de manera Indiscutible la norma politica en general, pero puesto que se trata de todos los hombres. para llegar a alcanzar esa realiza-cion de orden existen diversas tendenctas. la politica trata precisamente

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uncus v HEIACKJHCS TO LA AUMINTHATK>S

de equilibrarlas. para sacar por decirlo asi la resultante. de ma-nera que se logre el mayor orden para el Estado. iQuc ticnc que ver esto con la AdministraciOn? indiscutiblemen-te el concepto se liga en cuanio que. para que las cuestiones de fondo politico sean realizadas. es indispensable primero lograr efkacla en las acciones que las nan de llevar a cabo Y la ehcacia tiene que lo-grarse necesariamentc a base de coordinacibn. puesto que se (rata de dlversos medlos y de distintos hombres Asi pues. la Administra-cion es en este caso un conjunto de normas y tecnicas de la coordi-nacion puestas al scrvicio de la politica Asi como una empresa busca un fin economico-social. la politica y con ella la administracibn publica busca que los objetivos o fines senalados por el Estado. y las grandes corrientes que llevan a lograr ese objclivo. sc rcaltccn con la mayor cficocia poaiblc. De lo anterior se deduce que la administracidn es un medio que. en este caso. asi como sirve a las empresas en general, o a sus aspec-ius paniales y especiricos de mercaootecnia. produccion. compras. ventas. etc.. tambien es necesaria para la realizacion del orden de) Estado y del orden politico.

ADMINISTRACION MIXTA Lo expuesto hasta aqui respondc a la funcibn politica del Estado. pe-ro en la actualidad todoe los regimenes no socialistas son. en rcalt dad. de economia mixta Esto implica que se reconoce en ellos que la funcion de produeir corresponde de suyo a la iniciativa del hombre privado y de las organuauunes particuiares que este forma, porque la produccion debe reahzarla espontaneamente el que se beneficiara de ella. y no ser coercitivamente dirigido sobre lo que debe hacer; pero el bien comun razon suprema del mismo Estado exige que este intervenga como empresano cuando la iniciativa de los particulars no puede. no quiere o no debe este ultimo por impedirlo razones de seguridad nacional o bien social intervenir en la pro-duccibn Asi. independientemente de los servicios publicos en los que siempre se ha admitido corresponde al Estado proporcionarlos. en todo pais moderno existen siempre empresas que el Estado toma a su cargo, al menos temporal y transitoriamente. Lo anterior implica la necesidad de determinai la funuun de la administracibn publica. tanto en la realizacibn de sus propios fines

MKORl tMAS QUE it ANTtA U rSTAPO f MWUSAIM)

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de indole fundamentalmente politica. como sobre todo cuando actua como empresario.

PROBLEMAS QUE PLANTEA EL ESTADO-EMPRESARIO E1 caso mas sencillo se presenta cuando d Estado. por tratarse de una actividad que el bien comun requiere. y que los particulares no pue-den. no quieren. o no deben realizar. la toma a su cargo en forma directa. Por ejemplo. en Mexico existen numerosas empresas de participation estatal. total o mayoritaria. tales como Petrdleos. Telefo-nos. etc. Es este campo consideramos que el criteno es de suyo bastante simple: el Estado debe rcscrvarsc los objetivos de esas empresas. la garantia de que todos ellos concurran hacia el bienestar social, a ga-rantizar que. si bien inicial o accidental y transitonamente. por su pro-pia indole pueden registrar perdidas. de tal manera sean administradas esias empresas que. a la larga. no las produzcan. sea para poder vol-verlas a la iniciativa privada o para no cargar el monto de esas perdidas a la sociedad a t raves de los impuestos. En tal supuesto. encontramos completamente lOgico que las empresas de parttcipacion estatal dejen a In* ronn>pm<; de Administra-cion Publica la fijacion de sus objetivos. la selecciOn de las alternativas que pueden darse dentro de ellas. el control final de sus resultados. etc.. pero estlmamos que. dc ninguna manera. esto debe extendersc hasta las actividades de planeaciOn detallada. de organizacidn. de in-tegracidn. de direcciOn y de control inmediato; el Estado o la Admi-nlstracion PUblica solo deben intervenir cuando estos detalles puedan afectar grave y permanentemente los probiemas ya senalados como tipicos de la empresa publica. Esta debe manejarse como stfuera privada. A nuestro Juicio. debe mas bien velarse porque no interfiera la politica en probiemas tecmcos de estructuracion. de designacion de funcionarios. etc.. lo cual tiende a ocurrtr. con dano de la efir.iencia y economia de las empresas. Por ultimo, analizaremos aquellos casos en que el Estado. aun-quo no actue como empresario. lo hocc imprtmicndo a la vido social sobre todo en el campo econdmico lo que en Mexico se ha Ha-mado en los ultimos artos "la rectoria del Estado".

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i vie irs Y wiAcio*f% DC LA M>MIMM*A< VO'.

LA RECTOR! A DEL EST ADO Y EL SECTOR SOCIAL


Cb InUuddble que para que un pal* lenga un de*auuilu LuiiMjIidadu y

permanentc se requiere de una funcion rectora. que necesanameme tendra que estar desempenada por el Est ado. de tal forma que regule y marque las prioridades en terminos nacionales. El planteamiento anterior justiRca el papel rector del Estado. mas no la forma en la que en muchas ocasiones se ha manejado. ya que el que no justifica el c6mo Es evidente que la Rectoria del Estado debe tener como unico pro-posito el beneficio de los diversos sectores que conforman la activi-dad de un pais, y dentro de estos sectores es necesario puntualizar la importancia trascendenie del sector social, ya que de este depende en gran medida el desarrollo y la congruencia de los demas factores. La funcion rectora del Estado tiene especial relevancia en el sector social, ya que este terreno requiere de esFuerzos iota! mente est rate-gicos dado el impacto que tienen los lineamientos que se determinen en el.

FORM AS OE DESCENTRALIZACION Existe la tendencia natural y necesaria en toda clase de regimenes de evitar la centralizacion Este fenomeno es tanto mas necesario cuan-to que. forzosamente. por la magnitud del Estado. Ucnc que estar muy lejos de los lugares y de los actos en los que se realizan sus normas. La descentrahzacion es. pues. indispensable Extsten. como 10 senaian los autores de derecno admimstrativo. tres clases de descentralizacion administrativa: la descentralizacf6n por region, la descentralizacion por servicio y la descentralizaci6n por concesidn. De las tres puede decirse que se rigen por el criterio de la mayor efecttvldad y son. por consiguiente. normas de carActer administrati-vo las que se deben aplicar. De hecho. se estudian dentro del derecno administrativo. La descentrahzaaon por region implica que muchas Tacultades que de suyo pueden corresponder a la cabeza suprema de un

AuWIMSTKAl ION 06 rlHSONAS Y COSAS

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Estado se djan en manos de otras entidades politicas inferio-res. para que tstas puedan realizarias con mayor eficacia. Asf. v.gr.: el municipk) realiza las funcioncs que soberanamente co-rresponden a la federacion o a los estados. bajo una cierta aurnnnmta quewvp sin embargo, encauzada por las I eves res-pectivas. La descentralizaci6nporservtdose funda en el concepio deque. no siendo cl Estado un tecnico por naturaleza. en muchas oca-siones deja la realizacidn de esas actividades a otras entidades que son tecnicas, y por ello poseen y manejan mejor todas las nor mas de eficacia que se requieren. Asl. v.gi.. IJ Ucawiiidli-zacibn en organismos de production y este es el caso de las empresas paraestatales. en vez de que el Estado las maneje directamente. cuando tiene derecho a ello. las deja en manos de los tecnicos en el manejo de estas empresas y el solo las supervisa. La descentralizacidn por conceston implica que muchas funcio-nes que por su Imponancia social se ban considerado de suyo anccatralmcmc eomo dd Estado. v.gr.: la minaria. por raio-nes parecidas a las de servido. y para dar mayor eficacia por la aportacion de energias pnvadas. se dejan en manos de par-ticulares.

ADMINISTRACION DE PERSONAS Y COSAS


Divisi6n basica

El ixito de toda funcidn social, y en particular de las que se realizan en una empreso, depende de dos etememo6 distimoe las personas que las llevan a cabo y las dirigen. y las cosas o bicnes de que se va-len como instruments para realizarias Asi. entre las personas podemos mencionai en UII<J euipmo * los directivos. los administradores. los tecnicos. los supervisores in-medlatos. los crnpleados calificados y no calificados. los obreros calificados. semicalificados y no calificados. etc Entre las cosas. aunque puede considerarse un gran numero. po-rtpmos mnncionar las maqumas. los matenales. los metodos. V el di-ncro moneda se le ha Uamado. para el efecto nemotecnico de las Ilamada5 4 "m".

4t> UJMINISTHACtUN

ESPEOtS 1

KtHiliMi Lit LA

Su influencia administradva Person a a y cosas son ele memos indispensables, y no se puede pres-cindir m de unas ni de otras: sin embargo, el pape] que juegan es muy diver so. Las cosas son elememos purameme pasivos. ya que carec^n de inieltgencia y libertad Son. por ello. exclusivamente medios para la mejor realise ion de los Tines de un organ ismo social. Las personas. por el eomrario. tienen un caracter emincntemente active en el desarrollo de die has funciones: se dirlgen a si mismas. dirlgen a las demas personas y. sob re todo. a las cosas. en forma ol que la adrniilist ration de cosas no puede ser reaiizada sino en y a [raves de la administration de personas. Por lo mismo. las personas no pueden ser nunca con side radas como meros medios. Sus acciones ciertamente Jo son para la realiza* cioit del fin social, pero las personas, como lales, no deben nl pueden ser tratadas ni consideradas en si mismas como medics. Otvidar esto irae consecuencias de ineficiencia adminisirativa. aunque esto ultimo no sea lo principal, sino la garanrta de que en toda organization r*?e4da
la dtgnidad da U persona human a su rcalizacion y desarrollo.

La ftiedlcion de ambas closes de administracion Considers ndo otro aspecto drstinto, las cosas esian sujetas a Ja fey de fa causalidad: por ello. su influencia en el exitode las funciones adml* nistraiivas puede precisarse de aniemano con certeza y, en un gran ntimero de casos. aun puede medirse. Los problemas relacionados con la Administracion de Personas en razon de ser esias seres inteligenies y iibres. solo en cieno seniido que precisaremos adelame. esian sujetas a dicha ley: por ello, su fompnnamtento es mas dificilmente previslble y mensurable, En cambio. predomina respecto de el las la relacidn de medios a fines, ya que la Inteligencia del hombre conoce esios ultimos. y bus-co los mas adecuddua Ut lu (JNUICIUS para obiener su togro. La Ad-minlstracion de Personas se mueve, pues, en el dominio de ta teyde taflnatidad. Importancia relattva de ambas especies De lo expuesio resutta en forma indudable que la eflcacia de las funciones adminisrrarivas dependera primordialmente de la accibn

ADMINISTRATION V DCNCIAS SOCIAUS

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dc las personas. y solo secundariameme de la administracidn de las cosas. En erecto. las primer as son los agenies impul sores y coord in adores de dichas (unciones. Las segundas son tan solo instruments. in-dispcnsabtes. pero ai fin y al cabo subordinados en cuanto a su eficacia. a la calidad de la administracidn de las personas La administracidn de las cosas solo puede ser realizada por me-din y n trav&s He la administracidn de las personas.

ADMINISTRACIDN Y CILNCIAS SOCIALES


Advcrtencia previa

Ya explicamos al prindpio de este capitulo como el hecho de deter-minar con el mayor cuidado posibte las relaciones de la Administracidn con otras disciplinas que guardan con ella grandes semejanzas, ayuda a lograr mayor claridad en el concepco que nos formamos de
la mlsm-i AHminittrariAn pnrr\tu> impid** rnnfnnriirla run nfrae ri*n.

cias y tecnlcas. Es indiscutible que tienen que existir en los puntos de contacto
numcrosoa ospcctos que dc olgun modo podron ser tratados por los

tecnicos de una u otra discipline, con tanto mayor razdn cuanto que. siendo la Administracidn muy reciente como tecnica. muchos prooiemas admintstraiivos eran resueitos por contadores. abogados. etc. Lo importante radica. pues. en determinar la diferencia de crite-rios con que pueden manejarse estos problemas desde el anulo de la Administracidn y desde el de otras profesiones. Al tratar de las relaciones de la Administracidn con otras ciencias y tecnicas creemos necesario esbozar las ideas funda men tales de las principales escuelas que se han formado dentro de la misma administracidn. porque suponemos que de esa manera sin perjuicio de tratar talcs escuelas en capitulo especial puede comprcndcrsc mc-jor la finalidad que cada una de ellas busca al destacar. quiza con ca-racter unilateral, un enfoque de la administracidn que parcialmente les pertenece a otras disciplinas. pero cuya exageracion impide ver el caracter especlfico de to administrativo. Estas posiciones son muy explicables si tomamos en cuenta que. como ya hemos senalado. lo que hoy es administrativo en otros tiempos se considerd parcialmente econdmico. socioldgico. psicoldgico. etc

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tsnaa < RELACIONCS K LA ADMINISTRACION

Caracter eminentemence social Memos aseniado que la administration es uita tecnica para lograr la maxima efirtencla de las funciones sociales Se deduce de ello que no hay. nl puede haber. administraciOn fuera de una sociedad y. ai mismo tiempo. que todo sociedad necesita de los medios tecnicos de la administration para el elicaz desarrollo de sus funciones. Debemos precisar que las relaciones sociales son estudiadas des-de dos angulos distimos: el filosofico y el empiroldgico En el primer caso se (rata de buscar las razones ultimas y los prin-cipios fundamentals de lo esencial y comiin en las funciones sociales: ique es la sociedad?: icual es la causa que Neva al hombre a formar la sociedad?: tes su propia naturaleza. o su libre voluntad. o la combination de ambas?. ique diferencia existe entre comunidad y sociedad?: ique busca el hombre al ingresar en la sociedad?, ten que consiste el bien comiin que la sociedad persiguc?. etcetera. Este punto de vista, que se ha llamado comunmente "metafisica-social". tiene conexiones con la administraciOn. ya que los principios que esta ultima utiliza para dedueir sus reglas y estructurar sus ins-trumentos administrativos son. con mucha frecuencia. de indole so ciolOgica Quiza nos atrevcriamos a deeir que sobre todo en los primeros anos de la administraciOn la mayor parte de los principios que utilizd fueron tornados de la sociologia. v gr.. el principio del objetivo: el de la especializaciOn. el de la unidad de mando. etc. Co-mo ya se analizo antes, quiza muchos dc csos principios tienen ac tualmente mas plena y fructuosa aplicacion en el campo administratis que en el psicolOgico. Por otra parte, existe la "Sociologia empincamente considera-da. esto es. usando razones prbximas. la que. sin entrar al analisis metaffsico de lo social, mas bien describe los hechos sociales. busca su npificacion. los clasifica y deduce sus indices de frecuencia y de generalidad. principalmente con miras al estudio y la resolution de los problemas sociales. En relaciOn con esta segunda especic que es la que propiamen-te recibe hoy el nombre de "Sociologia". es indiscutible que la administraciOn aprovecho muchos de los anahsis y leyes que la primera establece sobre el comportamiemo social, ya que le sirven para lograr su fin especifico. que es la coordination Optima de personas y cosas. A su vez. la administraciOn proporciona a la sociologia mucha* e las tecnicas y experiences obtenidas en la coordination

-U I.MIMMMJM Ids V CICNCIAS SOCMUS

Asi. se explica pienamenie que se haya formado. inclusive como una cspecializacion de la Sociologia. una rama que es la Sociologia industrial, la que por su important ia pfauiia analiza los fenOmenos que se dan en el seno de la empresa. aportando con ello una gran ayuda a la administracion. Sin embargo, en lorma alguna puede confundirse la Sociologia con la Administracion mismd. ya que para esta el dato sociologico cs como el economico. el psicologico. etc. sdto uno de lantos elemen' tos que debe coordinar. Ademas. la esencia de lo administrativo esta precisamente en la naturaleza. formas. caraaeristicas. reglas y pnncipios de esa coordinacidn. en cuanto estan orientadas al fin eminentemente practico de obtener resultados concretos que se han establecido de manera previa. De todo lo anterior sc desprende que cs practicamente imposible estudiar la Administracion sin tener como presupuesto un conocimien-to sociologico basico Sociologia y EscueU del Comporumiento Humano Uno de los investigadores en materias sociologicas mas relacionado con la Administracion es Fritz Roethlisberger. de la Universidad de Harvard. y colaboradores de Elton Mayo en sus famosos experimentos de Hawthorne. Como en la empresa se utilizan una serie de medios y relaclones que no surgen espontaneamente de la interaction social
prcviato que sc plonc6 dc antcmano para lograr los objetivos fija

dos en la empresa. senala que debe disntinguirse la organizact6n formal, o sea el conjunto de reglas prescritas y de actividades reque-naas para la aaecuaoa reauzacion ae las operaciones. la njacion de interacciones entre las mismas y su coordinaci6n para lograr los fines perseguidos. asi como la orgamzaadn trtformal, o sea la que surge por las relaciones de convivencia en la empresa dentro del grupo de trabajo y entre los diversos grupos que integran aquella. y que en forma determinante facilita o bien dificulta la conducta del indi-viduo En otro capitulo estudiaremos y analizaremos a fondo estos enfoques que hoy cobran especial vigor. Con base en estos supuestos. los segukJores de la Escuela del Com portamineto Humano. a base de descubrir y explicar las causas que afectan las diversas conductas de los miembros de una organizacidn y sus relaciones. tratan de fijar todas aquellas teyes que se tefteren a la practica administrativa.

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I st-t, It -. V inu>V. tW I * Al iMIM'.THM II .S

Critic*
De los puntos de vista anteriores. que analizaremos a fundo en e) LJ-pitulo de las Escuelas de la Administracidn. podemos ya deducir. en general, cuales son sus aportaciones utiles, cuales sus exageraciones y. consiguientemente, sus errores. Es indiscutible y nosotros lo hemos enfatizado ya que toda administracidn se da necesariamente en un grupo social: que la mayor pane de los principios. y aun algunas reglas de la Administracidn. se tomaron de la Sociologia. que esta sigue constituyendo. como lo hemos explicado. un auxiliar de primer* caregoria: para la Administracidn. Sin embargo, se advierte de forma clara la exageracidn de pretender que con solo Icycs y obscrvaciones sociologicas puedan resol-verse integramente los problemas admlnistrativos. que son mucho mas complejos. a lo sociologico se anade lo econOmico. lo pslco-logico. lo juridico y. soore todo. lo especilicamente novedoso. lo tipicamentc admmistrativo. que es lo que constituye el nucleo o corazdn central de la Administracidn. la cual ha rebasado los mol-des de la Sociologia. que siguen conservando toda su vigencia para los aspectos estrictamente sociales: unos. sin conexidn directa con la Administracidn. y otros ciert.irrwnt# iirili7ahl< n .sia Asi pues. no pretendemos negar que aspectos tales como la Dlnami-ca de Grupos. el Desarrolk) Organizacional. etc . requieren de una profunda y amplia Intervencidn de la Sociologia. pcro al ser uti-lizados por la Administracidn reciben un nuevo enfoque y aplica-cidn. Ei i sii ucbib. pudemos aflrmar que aunque la Aamimstracion ai tguai que la Economia. el Derecho. la Psicologia etc. son cicncias sociales que. aunque alguna vez estuvieron en embridn conjunto. ac-tualmente constituyen disctplmas separadas. a pesar de que siga requiriendose de ayuda mutua para problemas especificos La posi-cidn de qulenes. exagerandolos. enfatizan la colaboractOn y el sello de la Sociologia en lo administrative recuerda aquclla actitud maternal que pretende que todo cuanto hagan los hijos. cualquiera que sea su edad. sea funeiOrt exclusiva de la madre. Tan absurdo es pensar que la Administracidn se reduce a la Sociologia y se ex-plica por meras reglas sociologicas. como pensar que la Econo-mio. cl Dcrccho. ta Psicolwgio. en... mi sun ma* que Suclulogla apll-cada

AOMINISTKACKfei ' DCMCMO

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ADMINISTRACION Y DERECHO Derecho. base de U Admmistracion El Derecho Forma la estructura neccsarla en que descansa lo social. Solo sobre la base de una justicia establecida por el Derecho puede quedar ftrmemente asentada esa estructura Una socledad sin Dere-rhn cs inronrehihle Solo puede administrarse un organismo social cuando es posible exigir determmadas acciones de los demas. sea que estas les hayan sido impuestas por ley o que deriven inmediatamentc dc un convcnio

Las normas administraiivas muchas veces se sustentan directa-mentc sobre las Juridicas. y otras veces derivan directamente de un convenio. que descansa a su vez en un ordenamiemo de Dercttiu. Sin embargo, cabe hacer notar que la Administraci6n no es de suyo juridica. sino metajuridica. esto es. que no se realiza por el morn cumplimiento de derechos y obligaciones. sino que busca estimu-lar la cooperacibn espontanea. entusiasta y. sobre todo. eficaz de qiiiencs forma n una empresa u otro organismo soaal para lograr la maxima eficiencia en la coodmacion Sin el cumplimiento de derechos y obligaciones la coordinacidn es imposible. pero en el mero cumplimiento forzado de aquellos no existen tampoco elementos suficientes para lograr la maxima efl-ciencta en la coordinacibn. Tin al que la Admintstraci6n se dirige. ASI. por ejempio. un stsrema de tncenilvos"' ilene que cunMg-narse en un convenio para su validez. pero todas las prescripciones juridicas dc este no servtran para lograr que se superen los niveles fi-jados como normales. sino que solo consignan estos como base para serialar lo que habra de pagarse al sobrepasarlos. El diseno de los in-centivos. y su ehcacia. dependeran de tecnicas admimstrativas. LA Administracion. auxiliar para el Derecho Publico En ocastones una norma administrativa que busca la eficiencia en un organismo social, por exigirlo cl bien comun. es tomada por el Derecho y eievada a la categoria de ley. Tal curriu sucede con las normas del Derecho Administrative Pero aun en este ultimo supuesto. en la norma se puede distm-guir un doblc aspecto: en cuanto juridica. tiene por objeto realizar la justicia. y esta revestida de la fuerza de coactividad que el Estado le

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CSKC1CS V IU1M H NI S IH

LA Al >MIMSJIU( l< >N

presta. En cuanto administrated. se considera fundamentalmente su eflcacia en la actuacidn social.


Resulta cunoto t hecho de que. oendo la coordi naoon elemento

esencial en toda sociedad. la (eoria administrativa se haya formado tan solo a principle* de este siglo: la explicaaon es obvia por lo que se rcficre a la Administration Pnvada yd que la naiuraleza. pequena magnitud y escasa compiejidad de los negocios e instituciones priva-das tan solo requerian del sentido comun para la administracidn de estas. Pero surge la interrogante: ipor que no aparecld en la Administracidn Publica, donde la magnitud de los problemas no solo iguala slno muchas veces supera las caraaeristlcas de la empresa privada? La respuesta es. a nuestro juicio. que el Estado contaba con dos me-dios para tograr el eficaz cumplimiento de sus normas: la coaccidn y la eftearia Artministrativa de esas mismas normas. Ya que era mas facil y obvio obtener la primera. descuidd. de ordinarto. la segunda. como lo explicaremos con mayor detalle en el capitulo 4. Por otra parte, debe hacerse notar que la falta de maxima efica-cla en las dependences de un organismo publico no afectan sus exis-tencia; una dependence cuya funcidn sea necesaria una Secrctaria ae tstaao, por ejempio no habra de desaparecer por el hecho de que se esten realizando sus actividades con mayor lentitud. con mayor costo y. dentro de cienos limites. con resultados de pobreza administrativa. En cambio. una empresa que no dispone de fuerza coactiva alguna y cuya existence misma esta supeditada a ofrecer precios. calidad. servicios. etc.. por In menns iguales a los de sus competidores, necesita mejorar suadministracidn como rcquisito indispensable para subsistir. Por eso. al crecer el numero y la compiejidad de las emprcsas privadas. natural y ncccsariamcntc apareciu la Administracidn Cientiftca. Lo anterior no significa que no se hayan analizado dentro de la Administracidn Publica y del Oerecho Administrative cienos pnncipios, tales como los de la "cadena de mando". la "especializacidn". etc.. pero todo ello no llegd. indiscutiblemente. a integrar una completa y autentica Teoria de la Administracidn. Consecuencias El Derecho proporciona a la Administracidn la estructura juridica indispensable para que cualquier organismo social pucda acr admi-nistrado.

ADMINISTRATION V PSICOLOGIA

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La Admmisiraribn ofrcce a su vez al Derecho Publico la eficacia jundica de sus normas. sobre todo dc aquelias que dlrectamente tlen-den a la organizacidn de la sociedad.

ADMINISTRACION Y PSICOLOGIA Disclplinas base y disciplines auxiliares La Sociologia y el Derecho cuyas reiaciones con la Admtnistrad6n he m us estudiado hasia aqui sun dus discipliiias base, ya que la mis-ma Administracion solo puededarseen un organismo social juridica-mentc estructurado. Pero como la Administracion liene sus divisiones principales en la "de personas" y la "de cosas". las dos aencias que de manera in* mediata concurren a auxiliaria son. desde ei punto de vista de las personas. la Psicologia. y del de las cosas. la Economia y otras disciplmas afines a ella; to anterior significa que todo administrador necesita contar eon o\ ausiho dm la primara para ( traio da influancla cobra las per sonas. y con la segunda para el manejo de las cosas. Semcjanzas entre Administration y Psicologia Al expllcar la Psicologia la forma como se opera la motivation de los aclos humanos y. consiguientemente. la forma de predecirlos al me-nos parclalmente da la razon de las acciones que el hombre real!-za en cualauier organ ismo social, v sirve por ello para explicar en gran parte los fenomenos sociales. El administrador va a coordinar personas y. al mlsmo tiempo. la actuation de estas mismas personas con las cosas. sistemas. etc. Por ello. necesita conocer del mejor modo posiblc los diversos resortes psicologicos para tratar de Influir en el logro de la cooperation de los hombres como base para su coordination. La Administracion. al aportar sus reglas par., la eficacia del aspecto funtional de dichos fenomenos de coordination, no puede prescin-dir de los principios y de las leyes de la Psicologia. El administrador necesita saber influir eficazmente en la conducta de los demas. y para ello debe conocer esta adecuadamente. ya que de ello depende en gran parte su exito La Psicologia ayuda a conocer que metodos administrativos son los mas adecuados y proporciona bases tecni-

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ESKCKS Y MLMXM& 06 LA AOMINSTRACIOM

cas para tnnuir en la manera de aauar de quienes integran un organism o social, para hacer sus acetones lo mas eficientes que sea po-sioie. Algunas de las principales formas en que se considers que la Psicologia ayuda al adminstrador son las siguientes: a) Ofreciendole algunos principios. anahsis y tecnicas de carac-ter esencialmente pskoiogico. pero que son de gran utilldad para el administrador. como un instrumenio para prever. con-trolar. dirigtry sobre todo coordinar, v.gr.: la aplicaci6n de pruebas psicoJogicas, los estudios sobre la personalidad. etc. b) Analizando los aspectos psicologicos que ofrecen algunas tecnicas cuya naturaleza es propiamente admlnistrativa. v.gr.: el estudio del "efecto-halo" u la "lendencia central*' para (a cali-Hcacion de los trabajadores y supervisores. las bases psicolo-gicas de la capadtacidn o el desarrollo de ejecutivos. c) Proporcionando al administrador una serie de conocimientos de Indole psicologica que lo ayuden a comprender mejor a sus subordinados. motivarlos. orientaiios. resolver sus problemas y. en una palabra. tograr su cooperacidn como un medio para coordinarlos mas adecuadamente. Diferencias En canto que la Psicologia estudia la conducta humana en general. prcscmdiendo de su liga con el logro de una finalidad determinada v.gr.: para orientacion individual, curacion. mejoramiento. ensenan-za. etc . la Administration requiere y aplica solo los principios y tecnicas psicologicas que pueden referirse a como obtener la maxima eficiencia de los hombres que forman una Institution. Lo anterior sigmnca que la Psicologia es. como en los casos anteriores. uno de los elementos que el administrador coordina. Repoumn'; qnp nn <;p rifKignarta al ypff I\P una cmprcQ pnr H hpfhn

de ser psicdlogo. aunque se requiere que ese jefe sepa algo de Psicologia. lo mismo que se supone que debe saber algo de Derecho, Economia, Sociologia. Contabilidad. etc.. y que en los casos dc mayor importancia se asesore por tecnicos de Psicologia. Todas estas disci-plinas son meros instrumenios que le sirven de auxillares. pero que no forman el cuerpo ae la Administracion. so pena ae aesnaturali-zarla. tomando lo que es un instrumenio como su esencia.

AuwiNisTav. ION v mcoLOClA

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la Psicologia y la Escuela del Sistema Social Una escuela que. no por su nombre sino por el comenido de uno dc sus aspectos. colocamos en esta section es la formada por uno de los pioneros de la Administration: Chester I. Barnard, cuyos princi-pales discfpulos son quiza los dos grupos de autores formados en la Universidad de Yale y el Instituto Tecnologico Carnegie. Barnard, enfocando el problem a en un claro anguto de Psicologia Sociologica. distingue a) indmduo aunque estudiado en su funcion social dentro de la actividad de coktboractfm y a la organizaci6n misma. que define como "un sistema de cooperacion. en el que las personas dan una partidpacion consciente y son capaces de comunicarse entre si para lograr una actuation dirigida hacia fines perseguidos en comun". Enire las vallosas luiiuiuuiiuitca dc esia escuela. Darnad enfatlza que las funciones administrativas no son tan solo las de los Hamados altos ejecutivos. sino que corresponden a todos los demas jefes, cual-quiera que sea su nivd. ya que todos ellos coordinan. fcsta coordination no se logra mas que por la adecuada cooperacion o colaboracidn de quienes son coordinados. to cual implica el conocimiento de coda uno de estos grupos. de su funcion. sus relaciones. etc. Hemos subrayado cooperacion" y "colaboracion" porque estas palabras indican el rondo del pensami*nir H* *<tm riMtararin mitnr mas que la "coordination" resultado. lo que le interesa es la "colaboracion". causa partial. Al aiidludi D<iiilaid Id auuacion dc los individuos en la empresa hace notar que esta es resultado de una serie de factores fisicos. psi-cologicos. btologicos y sociales. que son determinados por su historia y su estado presente. Contra el determintsmo que podna parecer que resultaria de esta afirmacidn escueta. hay que hater notar que el se-nala el podcr de escoger y determinarse que tiene todo hombrc para alcanzar la realization de un proposito. Si el hombre coopera es porque siente lo profundo de sus hmitaciones y la necesidad de dicha coop*raci6n. mixime ruan/ln la rnmplpjirlad c\o la viria
mnderna exi-

ge un grado de espedaltzacibn. quiza no alcanzado anteriormente. De todo lo anterior deduce Barnard que cl hombre cooperard, tanto mis cuanto mejor se sansfagan sus motrvos para inducirlo a la mejor realization de las operaciones propias de la empresa. Por elto. debe-mos conocer la naturaleza del individuo y sus limitaciones. y buscar una adecuaciOn entre el trabajo y el hombre para conseguir su plena colaboracidn.

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CSKCKS V KH Ac w>\ s (If t A ADMiNtSTHAt ION

Critic* Cunsideramos que todo to anterior es. como ya to hemes senalado. una vallosa aportacion. destacando cienos aspectos de indole quiza mas psicologtca que sociologica. que caract enzan a esa escuela. pero una vez mas represents una vision fragmentarla de la realidad administrativa: hemos enfatizado que to psicologico y to sociologico tlenen una inmensa importance en la actuacibn del administrador. pero no podemos considerar que este es un psicologo. ni un socidlo-go, aunque necesice de la Psicotogia y la Soctotogia. la colaboracidn y la cooperacion son elementos sumamente va-liosos para coordinar. pero evklcniemente se requiere. ademas de la capacidad y coiaboracion de los individuos. elementos materlales adecuados. sistemas aproptados. etc. La proporcion entre todos los elementos que fbrman la empresa. y de estos con los fines concretos que aquella persigue. es la esencia de la labor administrativa. Estu-diaremos mas en detaiie esta escuela en el capitulo 5.

ADMlNISTRAClON Y DISCIPUNAS ECONOMICAS Semejanxa *ntr* ArfmlnfamwMn y Eronomfa Hemos asentado que la Administration tiene como fin "lograr la maxima eficiencia" de las formas sociales. esto es. obtener el max i mo de resuhados con el minimo de esfuerzos o recursos. Esta ley llamada Ley de Oro tiene su mas clara apiicacion en la Economia. siendo en eiia donde primero se formuio y donde mas exactamente se apnea. por to que se le conoce como la Ley Economica Basica. Diferencia entre ambas disciplinas Aunque ambas aplican la misma ley. que es de valid*? univfrcai y usada. aun en campos de arte v.gr.: los preceptos del clasicismo: maximo de efecto esteuco con minimo de recursos artisticos . en tamo que la Economia la aplica a la producci6n. distribucton y con-sumo de los bienes materiales. la Administration la emplea en lograr la maxima eficiencia de un organismo social, prescindiendo de quo este puedd ICHCI u nu fines euifiornicos; ast. se ousca la maxima eficiencia de institutiones deportivas. cientificas. literarias. rdigiosas. etc.

ADMINtSTfUClON V WSCtfUNAS KONOMICA*

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Aun en el caso de la adminisiracion de empresas. donde el fin es indiscutiblemcrue economico. nodebe confundirse al administrador con el economfaia. d administrador. como tal. busca inmediatamente co mo Jin coordinar los elementos que emplea (personas y cosas). y en tanto es buen administrador en cuanto sabe coordinarlos. esto es. es-tructurarlos y dingirlos del modo mas ehnente Pero este fin inmedlaio. que es el propio de la Admlnistraci6n. est a subordinado en ese tipo de grupos sociales a un fin econdmico: el de la empresa industrial, comercial o bancaria. por lo que la misma Admimstracion queda fuertementc tenida de colondo econ6mico. al grado de parecer que el fenomeno administrativo se confunde con el econdmico.

Administration e Ingenieria industrial Quiza la reiacion de lo administrativo con el mundu en que se realizan los fines economtcos se de en forma mas clara y mas frecuentemen-te con las actividades y tecnicas productivas que con la teoria eco-ndmica. esto es. con las tecnicas de la ingenieria aplicadas en la industria. Asi. ban surgido varias ramas especificas de la ingenieria que suelen bautizarse con el nombre de "Ingenieria Industrial". En primer lugar. se conoce con este nombre y quiza mas fre-cuentemente con el de lnf{enieria Administraiiva la inclusion que se hace o debe hacerse de dertas materias propias de la Admi-nistracidn en los programas de la carrera de ingenieria. por el hecho indeclinable de que la casi tocalidad de los graduados en ingenieria tienen que prestar sus servictos en una plant a industrial, en la cual. al act oar como jefes. necesitan conocer las modernas tecnicas de Administration. en mayor o menor grado. segun el nivel jerarquico en que se encuentren.

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urccus v miMtotas at LA ADMINIVIIIACION

Mas propiamente. se conoce con el nombre de Ingenieria industrial a un conjunio de tecnicas administrates que se usan fundamen-talmente para ol mcjoramicnto dc los proccdimicntos,
siaccmas.

me tod os. etc. y que aplicados en una plant a industrial, en estrecha colaboracldn con los aspectos tecnicos de maquinaria. equipo. etc.. logidn mejorar uutablemente la eficiencia. v.gr.: los esrudios de mo vimientos. de tiempos. de control de cahdad. las tecnicas de investi-gacion de operaciones. etc. De hecho. se ha formado ya en gran numero de centros de estudios superiores la especializacion de Ingenieria Industrial. Sin perjuicio de estudiar con mas detemmiento estos aspectos ad-ministrativos en el capituk) de integracion de cosas. y sin negar que cuando se aplican a empresas de tipo altamente maquinizado quiza sean mejor aplicadas por ingenieros con estudios dc elementos de admimstracion. quisieramos hacer notar que tales ticnicas solo format) parte de la admmtstractdn de cosas. pero de ninguna manera la totalidad de la Admimstracion. que comprende y requiere ademas la coordinacion de las personas. y la de estas con las cosas En el capitulo refercnte a las escuelas se abordan con mas detalle las relaciones entre Admimstracion y sistemas Administracibn y Escuela Matematica Otra de las escuelas que se han formado es la que. arrancando del hecho de la aphcarinn de ternicas matematicas. como las relaciona-das con la fijacion de cursos alternativos. su valoraci6n y su consi-guiente ayuda en la toma de decisiones a traves de la Investigacidn dc Opcracionca. prctcndc que la Administration iuiiiia c ha cuu-vertido. o se est a convtrtiendo. en algo cuya naturaleza es esenclal-mente matematica Sin perjuicio de estudiar estas tecnicas y las de la llamada Escuela de la Teoria de las Decisiones en el citado capitulo 5. adelan-tamos que una vez mas se comete el error de confundir un instrumento. ciertamente valiosisimo. con la naturaleza misma de la Administracibn. A reserva de analizar el alcance. las posibitidades y las limitaciones del metodo matematico queremos barer nntar que un sinnumero de elementos de la Admimstracion se escapan todavia y algunos escaparan quiza perpetuamenic de ellos. jamas podran
los matodoc matamaiicoe custituir al criicrio del admmistrador aobrc

todo en la apreciacion de los aspectos humanos . y que en ultimo

ADMINISTRATION V MORAL

termino. las matematfcas jamas pueden perder su caracter meramente instrumental de una stmbologia para que la mente mancje con mas eficaua tierias relacioncs. Asi pues. la coordinacidn es. en su esen-cla. un problema sustancialmente humano. ADMINISTRACI6NY MORAL Semejanzas y diferencias La teorta de la AdministraciOn da reglas que se refieren a la conducta humana en un sector determinado de su activtdad y con un fin espe-clfico: la estructuraci6n y operacidn de las formas sociales. para lograr
la 010x1014 eficacia posiblc en csa opcracic-n.

La moral dicta tambien reglas. las reglas supremas a que debc someterse la actividad humana. no ya en relacidn con un fin proximo sino en razon del tin ultimo ai que tooa accion del hombre e* dirigida: el logro de la felicidad perfecta. a la que todo hombre tiende espontanea c inetudiblemente. La relation se encuentra. pues. establccida en que ambas son dis-ciplinas de caracter normative pero mientras las normas morales se rcfd.rfn a tnda la ronrinri.i humana y para un hn ultimo, las de la Administracidn tratan de un solo aspecto de esa conducta y para un fin particular, lograr la maxima eficiencia en un organismo social. Subordination De lo anterior se deduce que las normas de la Administration, comu las de cualquier otra disciplina de caracter normativo. deben estar su-bordinadas a la moral. Esta subordinacidn no es de caracter positivo ya que ambas son "autonomas" en el sentido de que se estructuran y operan bajo prinapios propios y peculiares. sino negative esto es. cntrt> ln iiiv^rsns recursos administrattvos que sehalan lo Que tecni-camente "puede hacerse" podra darse el caso de que algunos "no deban ponerse". porque si bien serian de eficacia inmediata y apa-rente, contrariartan el fin ultimo al que el hombre tiende. Pero esta aparente contradiccidn no puede ser total ni definitiva Tedricamente. podria decirse que existen normas de eficiencia ad-mlnistratlva que pugnan cun l<i mural. En realidad. la contradiccidn no es real, porque la eficacia de tales reglas seria solo aparente y tern-

W)

ESKCKS V RELACIONES OC IA ADMINISTRATION

poral. Las normas administraiivas inmoralcs son en el fondo antlso-dales. porque van contra la naturaleza del hombre y. por lo mismo at fin y d la postre. resuttan inencaces y aun contraproducentes. Actualidad en este aspecto A primera vista podria parecer que los problemas 6ticos de la Administraddn estuvieran pasando por una grave crisis, y por dlo son Jrre-levantes Pensamos que ocurre precisamente todo lo contrario; de tal manera se nan relajado todos los vinculos morales en nuestra sode-dad. y en tal forma se pretende enfatizar hoy la necesidad de que predomlnen los valores sobre la mera tecnlca. que destacan con mayor fuerza y urgencia muchos de los cemas de la fctfca de los Nego-cios. tales comu la juMiua en Jos salanos y en los precios. la discusi6n sobre la justification moral de las utilidades del empresario, el pago cxacto de las obligaciones rrente al fisco. la moral de la publiddad y ae los medios de comunicacibn en general, etc Para convencernos de la actualidad e importancia de estos temas bastaria con que nos colocaramos en la position de la persona lesionada por injuctirias pro-venientes de cualquiera de cllos El simple enunciado de algunos de los muy numerosos temas que
puede rnmprpndnr una EI.CJ de los Ncgocios baste para sci'ialai su

actualidad y la urgencia de esiablecer las relaclones necesarias entre estas dos disciplinas

CUESTIONARIO 1. iConsidera usted que tiene alguna utilidad practica la distln-don entre Administraddn Publica y Administraddn Privada? 2. Mencione algunos ejemplos tipicos de Administraddn Publica y otros de Administraddn Privada. 3. /Considera usted que alguno de los criterios dados para dis-tinguir la Administraddn Publica de la Privada es totalmente satisfactory? ^Cual de los tres le parece el mejor. y por que? 4. iCual es la difercncia entre "lo politico" y "lo admlnlstrativo" dentro de la Administraddn Publica? 5 ^Puede considerarse en algun caso la Administraddn Industrial como Administraddn Publica? De usted las razones dt su afirmacidn o negation

CUESTIONAMO

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6. En los organismos descemralizados del Estado sea por region. por servicio o por colaboracidn. ^considera usted que M; tidii fciiOmciiui Uc AUmuilMiduOii Publiia, Piivddd u dc ambas? En esie ultimo supuesto. /que criteno constdera usicd que es el apropiado para dtstinguir su naiuraleza? 7. iQut crtterios sigue el Estado para realizar una descent rali-zacldn? iCual de sus tres for mas le parece la mejor en teoria? 8. Senate algunos aspectos tipicos de la administracion de co-sas. y otros de la de personas. dentro de la Administracion Industrial. En un mismo fendmeno administraiivo. haga la distincion de ambos aspectos. 9. /Que aspectos considera usted que hacen mas importante la administracion de personas? /Cuaies otros hacen tambien importante la administracion de cosas? /Que cuidados deben tomarse en cada una de ellas. y por que? 10. /Por que es indispensable tener conocimientos sociologicos basicos para hacer el estudio de la Administracion? iQue re-cibe esta de la Sociologia y que le proporciona? 11. Appley ha dicho que la admimstracidn general se idennlu.i con la administration de personal Haga usted la critica de esta afirmacion 12. /Que razones basicas considera usted que demuestran la exa-geracidn de la Escuela del Comportamiento Humano? 13. Se a Fir ma que la empresa es una unidad econOmica. /Considers usted por cllo que la Administracion es una parte de la Economia? Explique su respuesta 14. iQui relaciones considera usted que existen entre la Inge-nicria Industrial y la Administracion 15. /Cree usted que este mejor preparado para realizar estudios de simplification de metodos. de mejoramiento de operacio-nes. etc.. un ingcniero industrial que un administrador? De sus razones 16. Si la esencia de la Administracton se encuentra en la coordina-cibn. y esta supone saber motivar y condueir hombres. /no st-ra la Administracion una mera aphcacion pracuca de las regies deducidas dc la Psicologia? 17. / Por que razbn es indispensable el estudio de nociones de derecho dentro de una carrera administrativa? is /Seta lu rniMiiu el estudio de la Administracion ruonca que el del derecho administraiivo? Explique su respuesta.

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ISPIC1E5 V ULACKXES DC LA AOM INK! HAH ON

19. i No cree usted que resulta evidenie que hay actos inmorales y aun aniisociales. como la esdaviiud y el totalitarismo que producen eficiencia administrativa? ^Como jusiifkdria el principle) asentado de que la Administration aciua necesariamente en sus principios demro del ambno de la moral?

Lectures que se recomiendan


I. F. Mosher y S. Cimmino. Ciencias de la Administracidn Cap:-culos II y III. pags 51 a 145. Editorial Riaip. Madrid. 1961.
2 Firhtw H Snrioiryw rapnnlo I pAgs 16*33- Frit ton A I RP rr If-r

Friburgo. 1964. 3. Fraga G Derecho Administrativo. Capitulos V a VIII. Editorial Porrua. Mexico. 1977. 4. Gilmer B. von H. Industrial Psychology. Capitulos I y II. pags. 3 a 27. Editorial McGraw-Hill Book Co. Inc. Nueva York. 1961. SK uonzaiez unoe. Hector leona roimca capituio I. tditonai Porrua. S.A. Mexico. 1972. 6. Koomz. Harold Toward a Unified Theory of Management. Capitulo I. Editorial McGraw-Hill Book Co. Inc. Nueva York. 1965. 7. Koontz H. y O'Donnell C. Prtnctpios de Administracidn Mo-derna Capitulos II y III. pags 26 a 48 Editorial McGraw-Hill Book Co. Inc Nueva York. 1973. 8. Leclerq J. Iniroduccion a la Sociologia Capitulos I. II y III. pags. 13 a 100. Editorial Instituto CatOlico de Estudlos Soda-les. Barcelona. 1959. 9. fvodrfguez Reyes. Alvaro. AdmtntstraaOn del sector Publico, capitulo I. Editorial Herrero Hnos.. Sues.. S.A. Mexico. 1970. 10. Tiffin J. y McCormick E J Psicologia Industrial Capitulo I. pags 2 a 39 Editorial Diana Mexico. 1958. 11. White Leonard D Introduccidn al Estudto de la Adminlstracidn Pilblica. Capitulo I. Editorial Cia. General de Ediciones. S.A. Mexico. 1964

CASO PARA EL CAPITULO 3


Un prcstigioso luiuaUui publico uiupdlsd
IUII K
lc

"' xitu el pucMu Uc

Contralor en un import ante hospital privado en una gran ciudad

CASO PAHA tt CAPITtlO 3

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Al iniciarse la carrera de Administracidn de Empresas en Mexico comptementd sus conocimientos con los de esta ultima carrera. Paso enlunies a otupar un put-siu coinu Auxiliai Tecnico en el Depdtia-menio de Organizacion del Seguro Social Posteriormente. fue soliciiado por el Registro Federal de Causan-tes para hacerse cargo del Departamemo de Personal de dicha de-pcndencia. pero debido a su prictica en materia de organizacion, en gran parte se encauzO a reorgamzar las actividades de la misma El exito logrado en ella lo condujo hasta la jefaiura de Orgamza-(.inn de un dcpartamento en la Oficma Federal de Hacienda En este puosio tuvo tambien exitos. que lo hicieron que ascendiera a funcio-nario superior en esta Secretaria. al cambiar la organizacion de la misma con motivo de la reforma a la Ley del Impuesto sobre la Rem a
Disculicndu iun vaiius luinpdficius. piulcsuio y dimgus suyus.

se plantearon vartas cucstiones: 1 ^Son las tuncioncs de los departamentos de organizacion y de personal las mismas?. v.gr.: *a quien corresponde el Ana lists de Puestos? 2. iTienen. por lo menos. una liga tan estrecha. que convenga o aun sea necesarto vincularios directa y estrechamente? 1 iCuales son las diferencias entre empresa e insutuci6n: empresa public a de panicipacion estatal. organismo descentralizado y empresa privada? f. iCualcs son las diferencias que ticne la
funcidn del adminis-

trador en cada uno de estos supuestos? 5 A un administrador de empresas. Jc sirve por igual la preparacion para las runciones que tiene que desarrollar en cualquicr organismo social, ya sea este publico o pnvado. lucrativo o no lucrativo. empresa o institution? 6. /Coma pueden senalarse esas diferencias? El director de una empresa ordena al tecnico encargado de la In-vestigaciOn de Mercados le elabore un estudio para la introduccidn de un nuevo servicio que desca lanzar al mercado Este tecnico. tras haccr sus cstudios c invcstigacioncs. considcra que solo con los medios que dispone la empresa implica un grave riesgo de perdidas el lanzamiento de ese nuevo servicio. No obstan* te. aplicando la regia que aconseja presentar siempre varias aiterna-tivas. sugiere en su estudio como opciones:

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anats v RUAOOMES OE LA ADMINISTRATION

a) Hacer una inversion muy fuene. con lo que la introducddn del nuevo servicio puede resultar exitosa. tn Lugiai. <t bdhc de dpiiLdi leuiltas admlntsirairvas. ia reduction de gasios innecesarios. mejorar la pr oductividad, etc.. obtemendo asi una reduction que permita compensar los gastos del nuevo servicio. hasta que esie sea redituable. c) Lanzarlo. a sabiendas de que producira perdidas durante un tiempo determinado. desoues del cual producira ya uiilidades. d) Ruscar la produccion de un servicio muy similar, que no pro-duciria las perdidas calculadas. aunque tampoco las utilidades

A los pocos dias se anuncia la fusion de esa empresa con oira del
mi3mo giro y. con base en cilu. ae aduutd la alien itulvd u.

Al hacerse la fusion de las dos empresas. el tecnico encargado de la Investigacidn de Mercado. por acuerdo de los dos directores de las empresas fusionadas. es ascendido a jete de Mercadotecnia de la nueva empresa. ya que ambos quedaron muy convencidos de los diver sos en toques de su estudio Al pasar a ocupar su nuevo puesto. tanto la direccion como el mismo nuevo jefe se dan cuenta de que no obuene los mismos exitos. Entre los elementos que los orlentan sohre la razrin de In anterior se hallan los siguientes.
a) Como mcro tccmco irobajo cesi enccrrado en su oficina, mien-

tras que ahora tiene que estar constantemente tratando fuera de ella asuntos que no son de su especial idad b) Lo absorben rodo el dia juntas, entrevistas. citas. etc.. y. se-gun afirma el. no tiene tiempo de ptanear su trabajo. c) Es duro con sus nuevos subordinados ahora en mayor numero. y desea que acepten sus puntos de vista, porque siempre los presenta fundados en estadisticas. datos. etc Se pregunta: 1. iComo puede explicarse que un tecnico. que tanto exuo habia tenido en su puesto inferior, fracasa. al menos temporalmentc. al asumir el superior? 2. ffSt cc ustcd que luc coi ICUIU elegit a un jefe inferior sin tomar en cuenta a los dos jefes de Mercadotecnia?

3. Exphcar cual es la causa principal tic los probkrmas surgjdos. desdc cl pun to ik- viila organ izacional. 4. iQue recomendaciones hana uacd a dtcnojeTe para que iriun-fara nuevamenie? 5. iQw ayuda podrart presfarle para la recuperadGn de su pros tkgin los principles admin is(raiivo&7

CAPITULO IV
BOSQUEJO HISTOR1CO DE LA ADMINISTRACION

HMHMQ
RAJ(ON rit SU EStUWO LI COMCLFTOSHASICOS 12 D LA A0MI-

NISTBAClbN EN EL MUNDO WKJJl

LA AIJWNISTFtAClON EN

LA EDAD MEDIA J tONCtClf IS A|>MI\M H \ H\ 1 A EN LL PENSAMIFATO DE SCWTO*S MEDI VALES 3 KICQLAS MAQUIAVELD .. LA RtVfMLtlDN INDUSTRIAL T SUS LFECTOS EN LA MJMINISI |. v KIN PHECLWSOHES INMEDIATOS Dfc 1A ADMlKicrnari/uu j-ir^Tinr* o u wuio< ICIJODU

______________________________________________

HMHMQ
RAJiON Dfc $U ESTUWO LI COMCLFTOSHASICOS D LA A0MINI5 T t'-M 1f >N F N H Mr N r X > ANflGlKJ ' LA Al >M I \JST PAf ION F '*

LA (.DAI) MfcDlA J CONCtf*TriS ^I-MiMMi'MivoS EN LL PENSAMIFATO DE SCWTO*S MEDI VALES -J KlCQLAS MAQUIAVELD .. LA KEWXLClON INDUSTRIAL r SUS tFECrtft EN LA AUMINIMHACtON PRECUHSOHES INMEDIATOS HI LA ADMlKicrnari/uu j-ir^Tinr* o u wuio< ICIJODU

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ROSQUqn IMSTOWru I >l LA AHMIMMHAI K >'.

R AZON DE SU ESTUDIO En forma natural surgen dertas preguntas: los hombres del Mundo Antlguo de la Edad Media y de las primeras civilizaciones modernas. hasia la Revolution Industrial, /conocian. aunque fuera empincamente. el arte de la Administration ? ^Que tan anhguos pueden considerarse algunos de los pnncipios o reglas que sc aplican. v gr: en la organ!-zacion. la direccton. etc.? No se trata de un alarde de crudicion en el estudioso de la A dm I-nistracidn saber daios curiosos rcspecto a su ongen y dcsarrollo. La historia se ha dicho siempre es "maestra de la vida" Por consi-guiente. saber como se desarrolld la Administration antes de convenir* se en algo de caracter proft-sion.il. como surgiO y cOmo sc ha tmegrado como una disciplina con personalidad propia. e inclusive cuales son sus tendencias actuates, rervira para comprender mas a fondo sus pnncipios. Todos estos datos son. pues. de vital imponancia para una buena formation en materia de administraciOn de empresas. Como muestra de la imponancia de este bosqucjo hisidnco se encuentra el hecho de que en determinado momento. o en un ambiente

especifico. cienos elementos de la Admimstradbn nan tenido un de-sarrollo especial Conociendo los primeros entendercmos mcjor los
clciwculife iC3}*a.tivua. Ai. V J J I d pimiipiu dc li "unJciu Uc mandu"

quiza jamas se ha desarrollado con mayor ampluud y perfeccidn que en el Impcrio Romano, el pnncipio de descentralizaciOn en el feuda-lismo. el principio de los organismos stqjj como lo senaian Koontz y O'Donnell en la iglcsia caidlica y el ejerciio. y asi sucesivamente.

CONCEPTOS BASICOS La palabra historia proviene de htstor. que signified "el que sabe". "el que puede tesiimoniar algo". dc ahi que se derive prmcipalmcmc
a dos scnildos: cl que invcsiiga o d que narra.

Lo hisionco se diferencia de lo cieniifico en que micntras lo pn-mero se prueba por avenguacion de los tcstimonios que nos sertalan los hechos que ocurneron. <as ciencias operan por demostraciOn di-recta de lo que afirman Se puede dtfimr brevemente la historia como: "la investigactOn y narracion dc hechos realrs. cronologicamente coordinados, y el des-cubrimiento de su relacidn"

CONCEKTOS BASK KS

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El termino "hechos reales" se opone a leyenda. novela o cualquier relacldn dc cosas que no han ocurrido. El tor mi no "cronotogicarnente coordinados" senala lo que es esencia) en la historia: establecer la sucesion e i nfluenc 1a que se han dado entre los hechos. r*or uitimo. las paiaoras eldescubrtmiemodesu rvluctOn" se opu-nen a "la mera narracidn de hechos". ya que la historia busca siem-pre establecer o sacar ieyes de la rclactdn que se da entre los hechos ocurridos; especial men it ocurre esto en nuestro tema. La division mas usual de la historia es la de Universal y National. La primera se ocupa de los hechos que han ocurrido en todo el mundo: la segunda. los de cada pais, region, etc. Obviamente. nos ocupare-mos de la Historia de la Administracidn en el primer sentido.
La historia se ha subdividido en "externa" e "interna". La primera

es la que narra los acontecimientos que afectan vfsiblemente a todo un pueblo, y se reduce casi siempre a lo politico y lo militar (guerras. gobiernos. etc.). La historia interna, en umibiu. describe la genesis y el desarrollo de las dtversas instituciones y civilizaciones. con el fin de entender mejor cada institucion. o del material propio dc una dis-ciplina. por ejemplo Historia de la Filosofia. de la Familia. de la Eco-nomia. etc. Facilmente se comprende que en este grupo quede catalogada nuestra materia: Historia del Pensamiento Administrativo. En reall-dad. estudiaremos dentro de ella: a) Como aparecib el pensamiento administrativo. al cubrir nece-sidades que ya existian antes de que la AdministraciPn apare-ciera con cardcter profesional. b) Como y por que apareciO hasta fines del siglo pasado y pnnci-pios del actual con dicho caracter c) Como se ha integrado hasta formar una nueva disciplina. d) Las razones de su acelerada evolucion e) En el siguientc capitulo se deduclra cual es su estado actual. cuales son las diversas escuelas que la integran. que buscan y hacia dPndc va esa disciplina tan importante. La historia permite cap tar lo mas prof undo de cada instltucibn. haciendonos ver su genesis, desarrollo. fracasos. etc. Si nus preguntamo5 por que la Admlnisiracion. como disciplina y con caracter profesional y cientifico. aparecid en las empresas has-

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i '-vH '- \> - IIISIOIUCO IX LA ArmiNISTXAClON

fa Tines del siglo pasado y principles del actual siendo sus ploneros indiscutibles Taylor y Fayol. se deduce de manera facil que es pre-cisameme en esta epoca cuando el crcctmicnta y mayor complcjl-dad de dichas empresas exigen su apticacidn en el I as Las empresas de las epocas ant chores al nacimicnto de ta adminIsiracibn profcsional eran demasiado pequefias y poco complejas. por to que puede decir-se que bastaba el sentido comun para su adminisiracibn. Pero si se toma en cuenta que la Administration es apllcabte a toda clase de instituciones politicas. religiosas. miiiiares. etc.. surge ta duda de por que no surgib en la administration publica. en e! Esta-do. prtncipalmente. que desde hace sigtos llego a alcanzar enormc magnitud y comptejidad lndiscutibtemenie. liene que admitirse que hay clementos muy valiosos y muy dignos de ser tornados en cuenta en los pueblos de la amiguedad. dc la Edad Media y del Renaci-miemo. pero quiza no los suficientes para llegar a integrar una disci* pJina. PruOdLileiuciiur. J idzori es que. esrando Mgada la ftamimstracion a una mayor efteacia de la coordination, esta se impone en ei memento en queaparcce la empresa competitiva. pues esta necesita per-feccionarse hasia conseguir poder dar precios mas baratos, mejor caltdad. mayor cantidad de produce ton. mejores scrviclos. etc.. que sus comoetidores. Y debe reconocerse que. siendo las Fund ones es* tatates umcas, por su propia naturaleza. el perfeccionamtento de ell as solo puede deberse a un deseo de realizadas del mejor modo posi-hie. pero no se impone por si mismo como una necesidad. como ocurre con las empresas que entran en mutua competencia.

LA ADMEMSTRACtOtt EN EL MUNDO ANTIGUO

Sumeria
Es quiza el pueblo historic mas anuguo que se conoce. pues es e! primero en tener escriiura. Existia en Sumeria un sistema rributario, y los sacerdotes eran los encargados de recnlerrar Ins tributos. Se pidid a Jos sacerdotes rendir cuentas de los tribute* retibidos. lo cual constituye una practice arcaica de control admtnistrativo, Da da la vahedad y caniidad de los tributos que sc doban. loa soccrdotts no podian crmfiai m MI nifini."i id, id-zon por la cual fue necesario Idear un sistema de registro de daios

LA Al >MI SIM!W |i IN EN It M0f*0 ANTICUO

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de todas las transacciones realizadas El registro de estas transacdo-nes tenia vartas ventajas a) Toda opcraci6n quedaba documemada. b) El cobro de tributos y el pago de dcudas no dependia solo de un sacerdote que podia enfermar o morir. sino de un sis-tema ya establecido. Se encucmra aqui ya cterta prevision de riesgos. En Sumcria existian coniroles exacios y rigurosos de la riqueza. lo cual puede ser considcrado como un aniecedente remoto de la con-tabllidad. Los registros de control de Sumeria son. incluso. mas antiguos que la escritura. La ebcriiura aparece como resultado de un csiimulo eco nomico desarrollado por los sacerdotcs con Tines administrativos. y no por razones liturgicas Asimismo. aparece cterta division del traba-jo en funnon de las diversas castas socuUes.

Babilonia
Es de principal importancia en este pais el Codigo de Hamurabl (2.000 a. de C>. Este cddigo trata fundamentalmente sobre diversos aspec-tos civil, penal, mercaniil. etc.. pero en el figuran tambien ciertas leyes retacionadas con la activtdad admmistrativa. Los aspectos ad-imiiiMidtivus, i^ue se tratan en ci Codigo dc llamurabi son los si guientes: a) Solano Se establecia un saiano minimo de ocno "gus ai ano. b) Control. Toda transaction mercantil deberia estar documemada. Esta fue una herencia de los sumerios. c) Responsabilidad. Cada ciudadano era responsible de las con-secuencias causadas por el mal desemperio de sus actividades comoyfp Fn ima rarta tin\ try establece que si los diez homines asignados a un jefe para la construcci6n del canal no lo hacen adecuadamente. es el jefe quien debe ser castigado. Reinodo de Nabucodonosor (604 a de C ). Durante el gobierno de este monarca se reahzaron diversas actividades relacionadas con la Administracion. Entre los hechos administratrvos mas destacados se hallan los siguientes:

7.' 72

nosgueju MIMORHO IM LA MMINIMIUWION

in Motivation Se pagaban canudades extras a los obreros que pro* dujeran mas de lo normal F.sto se llevd a cabo en las empre-sas de tejido. Los incenttvos se daban en alimcntos b) Control de la producctdn Se realizaba por cotores c) Const rucciones Se realizaron obras de magnitudes gigantcs-cas v.gr.: el famosu Ziguiat. tiechu que senala la existence de una gran orgamzacidn.

China
En principio debe decirse que este relno. que es de los mas antlguos de la Tierra. era dcsde entonces tan vasto que puede deducirse que sin duda requind de una gran perfeccion en sus aspectos adminis-tratlvos para poder scr gobernado. Tomando solamente algunos de los elementos mas notables puede advertirse que el emperador Yao quien rigid China de 2.350 a. de C a 2.256 a.deC utilizaba ya una Junta de Conseto para cada casa en que tenia que tomarse una decision importante. Mas tarde csta Junta Ileg6 a ser algo tradicional Sun-Tzu cscrlbtO un "Arte de la Guerra" en el arto 500 a. de C La dinastia Chow (hacia 1. 100 a de C) sostiene. en su famosa Cons-tttucidn. ocbo reglamentos para gobernar. 1. "Que la organizacion sea tal que el gobiemo se establezca." Reconoce desdc entonces la necesidad de una rstnietura administrativa
2. "Que las Jimctnnes uan de ral nami-Ata-a iyn> .-l gnbii*rno c

defina."

Mira ya a lasfunciones como los medios para alcamar el ohjetivo y la necesidad de definirlas
3. "Que las relaeiones esten de tal manera en*Ahlad;t<; qnr> haya

cooperacion entre todos." Aqui se transluce un reconocimiento muy antigun del rw/v/ de la comunicacion informal. 4. 'Quo los proeedtmtentoe que cl gobiemo utiltcc scan dc tat in dole que este gobiemo sea eftciente."

IA AOMtWIMHAClON rN U. MLMW AMTtOJO

'3

Marca ya la neccsidad de que los sistemas conduzcan a la e/uacia. 5. "Que las formalidades esten tan bien establecidas que el goblerno tenga permanencia." Parcce hacer defender la subststencia de una institueidn a sus formalidades. 6. "Que los controles sean de lal naturaleza que el gobierno pueda
r compteto."

Rcalmente los controles permuen asegurar que la accidn adnumsliulivu nu/ultaid en coda ttempo y tugar en qu* **e

cesana. 7 "Que las sanciones existan de tal modo que la admimstracion pueda ser corregida." El papel de la sancidn cs restttuir el orden administrativo. 8. "Que los ajusies se realiren rnn IAI freruencia que el gobierno pueda ser revisado " La idea que expone es mas bien que pueda ser audttado. Establece el principio basico de la revisidn de los sistemas y mttodos admimstrativos La Constitution de Chow seriala. ademas. ocho metodos para go bernar al pais: 1. "Que existan ritos y cultos para controlar el espintu" Parcce indicar la nccesidad de una mottvactdn interna, ade mas de las leyes exteriores 2. "Que existan reglamentosy normas para controlar a los altos funcionarios " Facuitades limttadas de los jefes.

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BCAQUtJO HISTOftKO lit LA AllMIMMKAUr is

3. "Que haya rentoadnynombramtentos para controlar a los Funcionanos menores " Seriala la convcniencia de que en esie nivel exisian esos estimulos 4. "Que existan remuneracidn y rangos para controlar a toda clasc de funcionarios." En estos ires parece senalar que las normas se dirtgen prin-cipalmente a los alios jefes. la movilidad. para los inferio-res. y la remuneracion y rangos para lodos Es notable la comctdencia de esto ultimo con la finalidad de enldques mo-demos como la valuacibn de puestos. 5. "Que existan tmpuestos para controlar los recursos" 6. "Que existan ceremonies y costumbres para controlar al pueblo " Parece pretender que. con ambos medios. se creen habitos posittvos 7. "Que haya penas y premios para controlar la fortaleza de los w'lhriitos." Es la motivaaon positiva y negativa para compensar la na tural debthdad humana 8. "Que existan cultivos. y otros empleos. para controlar las ac etones que debe reahzar el pueblo." Parece esbozar la necesidad del pleno empleo Como se ve. existian aqui maravillosas apreciaciones relaciona-das con la Administracibn. si bien obviamente no con la pcrfecta cla-ridad con que hoy se requiere. Mtcius. que vivib hacla 500 a de C. seriala lo siguiente "Quien-quiera que pretenda hacer un negocio en este mundo debe tetter un ststema: desde los mmistros y generales. hasta los cientos de opera-rios."
f'nmo se advierte. Miciuc vonala ya la necesidad de estableeer alga

sistemdtico para obiener result ados, pero ahade "los muy habilcs pue-

LA ADMIMSTKACION IS El MUNOO ANTKUO

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den lograr exito a base de su destreza. Pero. con un ststema, aim los no expertos pueden obtener los mismos result ados, aunque tengan menor destreza". Puede decirse que. de alguna manera. se esta reconociendo ya to que actualmente ocurre en la Administracion los naturalmente ha-Diies para eita pueoen admintsirar sin necesidad de pitrj.wj.iuOn teuiiui especial, pero evklentemeroe. incluso personas de menor capacidad. con estudios sobre la materia, pueden obtener los mismos resulta-dos. o aun may ores Curiosamente llega a hablar inclusive de "que hay que tener un modelo de operactdn para la reahzaadn de un ststema". Pracucamcnte esia entrando al campo de lo que hoy es el modelo dentro de (odas las operaciones. No piensa en el modelo matematico. pero iambi jn
sc sabc que los modclos que en la actualidad se ucan no con necesa-

riamente de indole matematica. aunque si lo sea la mayoria. Confuao (551-479 a. de C) Muchos consideran a Confucio y a sus obras como preocupados solo por la Filusofia y la Eiica. pero el probtema del gobierno era tambien de gran importance en su niosofia. A los 50 ahos Confucio se dedicd al gobierno como una profesidn. Tras de retirarse de los asunios pubheos. escribio sobre politico yga-bierno: asi. pre sent a normas para la admmistracidn publico y para elegir funaonartos adecuados. Senala tambien la necesidad de buscar opi-niones para tomar decisiones una especic de antecedentes de los comites consultivos En sus Sentencias senala: "Aunque un hombre pueda recitar hasta 300 poemas. puede ser inepto cuando se le de algiin trabajo en nombre del pais". De esta manera puede decirse que. aunque de una manera muy general, apuntayaaque tupreparation adnumsirauva constifuye algo especial, y no basta con una cultura general para tener exito en aquella. Egipto Construcciones Las obras arquitectOnicas que reali/aron los egipcios requirieron de gran coordinacibn de elementos matehales y humanos. lo cual ha-ce pensar que conocian y dominaban ciertas tecnicas administratively. PUIU tu l U / D l f U l L lUfl (if UIIU Mjlu finumuh- X nfifsUO fl
trabOJO Jc

cten mil hombres durante vemte arias. En las obras que llevaron a cabo

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atKQUtjo HETOMCO at. LA UMMNisriuertrJ

los egipctos se aprovecharon a I maximo las recursos con que oontaban, slendo ta unica uxcupcton la utilization de los recursos humanos. los
cuak'5 cstabon consthuldos pot cscluvos en ati gran mnyoriu

Escritos
En el libro de insiruccton de Ptah-Hotep 2700 a, de Cse encuen-tran tonsejos que da un padre a su hijo. y en ellos van implicitas clertas sugerencias adminisirarivas sobre los siguienies aspectos:

m Attitudes del lider respecta de la adtninistracidn de personal: jusn'cia y efeciividad. b) Plantation.

fl Junta de consejo, y necesidad de asesorla. d) Concepto de autoridady responsabilidad admintstrattva. t'i Cuattdades del lider. ft Enirevi&ta: su valur lerapguliw, Goaierno Con forme se desarrollaba el pueblo egjipcio Jue centralizando et man-do. En sus pnmeras etapas histdricas su organ iudon fue descent rati-ta da, pcro como se dio un mala distribution de los iribuios. ast como un mal manejo de los mismos. los (araones fueron centrahzando cada ve.7. mAs su gobiemo. Los eoipcios fueron ios primeros en demostrgr que la descentralizacidn sdto es buena cuando st estabiecen controies centrales efecttvos. Espectalizactdn y capacitacton
En el antiguo tgtpio si se toma en cuenta lo expresado en tos papiros del ano ) .300 a.deC, aproximadamente puede deducirse que exis-da ya un sistema definido de administration. F,n el papjro Harris, referen<e al reinado de Ramses II. aparecen recomendadones como las siguientes: "Hice para tj grandes decre-tOS para la administration rte tu templo. . . senale para u arqueros y colectores de miel. . .; hice para ti marinos y cobradores de impuesto. que yo rorme. para cobrar el tributo de las dos tierras . ,j design* es-clflvos para que trobajoran como vcfodorcs. a fin de uvidai IU UUCILU del Canal Kehopolltano, A oiros esclavos los hice porteros, .: Hice ve*

IA AlIMIMMRM ION EN El MUMX) AKTKUO

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tadores de los esclavos para vigilar la adminisiracidn del canal". Co-mo sc ve. parecen enfatizarse tres aspectos admimstrattvos bdslcos: la especializacion. la capacitacion de los Juncionarios. y la supervisidn. Administractdn publico Egipto resulta el pais mas antiguo cuya administracidn estatat aparece para la regulacion publica y coleciiva de los canales de todo e) pais, por razones tecnicas y economicas. su existencia y desarrollo. ip. 91). Esco favorecla a una cemnhzaciOn de este aspecto para garantlzar la subsistence cconbmica del pats. El anilguo sistema de adminisiracidn burocranca y personal de Egipto fundado basicamente en d criteno econdmico rue restau-rado. sistematizado y concemrado en las dinasiias de los Tolomeu*. buscando la mejor coordination posible del esfuerzo econdmico general y el interes de cada miembro de la comumdad Israel En este pueblo encontramos tambien referenctas retacionadas con la Administration, por mas que su importance y su papel destacado se den en lo rcligioso. En sus principios pueden distinguirse principal-mente las siguientes etapas: Epoca patriarcal Esta se tnicia con el viaje que Abraham realiza desde Ur de los Caldeos impulsado por Dios. el que le promete una enorme descendencia a lo que mas tarde habria de ser la Tierra Prometida: Canaan. Dejando aparte todas las vicisitudes que respecto a su vida narra el libro del Genesis, interesa tan solo senalar que. a su muerte. uno de sus hijos. Isaac, se convierte en el nuevo patnarca. y a la muerte de
catc. Jocob o Israel asumc a su vcz cl papel del gobierno patriarcal.

Debe notarse en estos patnarcas el gobierno por razones Jamilia-res y. con ello. se esboza un upo de patemahsmo que. aunque con mucnas moaiftcaciones y caracierisucas diversas. puede demse que. aun en estos dias. se da en diversas instituciones como empresas. gobicmos. etc. De la epoca patriarcal de arfe. gobierno. y Arge padre pueden deducirse tambien algunas consideraciones administrativas;

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60SQUIJ0 HISTORIC O Of LA ADMINISTRATION

a) La union y la inspiracion que mueven a toda una tnbu o clan a grandes acciones decisivas son de de cardcter motivational. b) ci paiemaltsmo produce erectos aonae como ocurria en esos pueblos los siibditos necesitan de cierta oneniacion o pro-teccibn. pero resulta danoso cuando dtchos subdltos sienten que poseen ya la capacidad de gobernarse por si mismos: en-conces estos deben ser gradualmente panicipantes del gobiemo. tpoca pro/etica Medianie la historia de Jose, hijo de Jacob, que es vendido y llevado a Egipto. donde llega a ser praaicamente el Primer Mlnistro del Rey los otros hcrmanos de Jacob, con todas sub tamilias. se trasladan a aquel pais, y alii praaicamente Megan a formar un pueblo, pero sujeto. por supuesto. a los egipcios. Cuando despues de la muerte de Jose se les hostiliza. un hombre enviado por Dios. Morses, hace todas las gestiones necesarias para que los dejen salir hacla la tierra de Canaan, y cuando al fin lo ron. slgue se realiza un exodo espectacular de decenas de miles de per-sonas a las que conduce a la peninsula arabiga. por donde vagan durante 40 artos. Debe arimitirse. ante todo. que la preparation. y ejecucion de esa salida implican necesariamente una gran organi-zacidn Por otra parte, se apunta tambiin ya la distincion entre el mando politico, el mando reltgiosoy. de aigun modo. el militar. El primero lo conserva Moises. d segundo Aaron y el tercero de alguna manera jo!>ue. aunque suoordinado a Moises. Sin embargo, quiza la ensertanza administrativa mas completa de este pueblo se refiere a la delegation. (U narracion completa de es-te episodio flgura en el Capitulo 18 del Exodo. en el apendice II. que aparece en la pagina 473 de esta obra). De esa narracion se deduce no
Sdlo el principio de deleganAn y la vontajas qu produce el aplicar

lo. smo tambjen el de excepcidn. En el modelo de la delegacibn hecho por Moises. con el fin de poder atender a todo el pueblo que irataba de verlo. sin uunsegulrlo. se cncuentran muchos de los aspectos que sertala la doctrina como las ventajas que produce este principio U id^on funuamentai raoica en que aumenta el tiempo de que puede dtsponer el gran lider y conductor Moises para atender asuntos

LA MIMINISTIMOON CN U Ml KOO AKTIGUO

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importances. descargandolo de detalles Con ello se mejora automa-licamente la eficiencia. pues una decision bien tomada por un alto jefe multiplied la cficacia de todos los detalles rcalizados por quiencs dependen de el. En cambio. precisamente porque se desconocen los detalles. no se sabe si podia existir o no una perdida de control y se podnan en-gendrar riesgos mayores Fattaria por precisar ya que el libro del Ixodo no es un tratado de organization, sino narra accidentalmentc el hecho si Moises senalb reglas y chterios para el ejercicio de la autoridad que delegaba. Por otra parte, no se indica si los controles prnhahlpmpnip nratac fn arpwl pninnrc. v> hiciernn
mas perfec-

tos. es decir. si exigiO una rendicibn de cuentas mas detallada de sus inmediatos subordinados. y a esios de los que les seguian. etc. El unico crueno para la division dc funcionca cs cl numcro: 10. SO. 100. I 0O0. pero no se ve una division funaonal mas concreta. Ernest Dale, en su libro Orgaruzacton. supone de manera ingemosa cuales podnan ser los temas o funciones de que cada uno de los subordinados estaba encargadu. pero se trata. por supuesto. de una mera ejemplificacidn ilusirativa. Nada se dice respecto a que se haya adiestrado a los delegados. aunque se supone que escogib a aquellos que de alguna manera le ayudaban ya en la conduccion del pueblo. Por otra parte, parece lambien que fue una delegacion demasiado rapida y no gradual como lo aconscja la teoria Crecia El pueblo griego. aunque no aporta a la organizaciOn ni a la adminis-tracibn instituciones tan valiosas y espectaculares como lo hizo en euros campos. v.gr.: la Mosofia. el arte, etc . bnnda importantes leccioncs al respecto. Las dos primeras son de caracter general a) La influent u que cl medio ambiente cjerce sobre las diversas organizaciones que se integran Asi. la misma configuration de Grecia. formada por una enorme cantidad de pequenas is las. y en su pane continental surcada de montartas abruptas. que dejan entre ellas pequenos valles. hace que. en vez de tbrmarse un gran tstado. se insmuyan mas nien ciuaades-estaao llamadas "polts" Todas ellas formaban confederaciones. las

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BOSQltJO MKTOflK O HI LA AOMINIHTHAi ION

cuales a vet es luchaban entre si. Indiscutiblemente. esto de-muestra como hoy se estudia para toda clase de organization. inclusive la indusinal que la ecotogia mriuye mucno SObre la organization b) La "pohs" sirvid lambien para estimular la discusion en los asuntos comunes y. con elk), una supervision deliberative. Encre esas ciudades habran de destacar dos Atenas. formada por los lonios. y Esparta. conquistada por los dorlos. Por otra parte, como las ciudades griegas tcnian que co-municarse entre si. ello las llevd a dedicarse principalmente a la navegaciOn y al comercio. En la cultura griega puede estudiarse a fondo cdmo se evoluciona de las mas centralizadas monarquias. y aun tutalitarismos. hacia for-mas democraticas o de participaclon. Tanto Esparta como Atenas comienzan con reyes. siguen con for-mas de gobierno aristocraticas. esto es. en las que varios etimologi-camente "los mejores" pantcipaban en ese gobtemo. y terminan. por lo que hace a Atenas. al menos en una forma, quiza la mas notable. de democracia y de participacion. La democracia en Atenas es directa: por razdn de su tamano. todos los eiudadanos tnman parte en las decisiones. Esto no podra conn nuar al tratarse de grandes Estados. y asi. hasta el siglo XIII. surge en Inglaterra la forma de gobierno democranco representativo. en el que grupos dc pcrsonas son representados. o su voz es llevada al menos teoricamente por uno solo, pero pudiendose oir por su medio la opinion de todos Aun cuando por to que respecta a Esparta no se tocaran muchos aspectos. cabe recordar que al pincipio los reyes eran dos. los cuales se ayudaban mutuamente. problema que debtb hacer surgir. no obstante el pcquerto la.naho de la ciudad-estado. serias diHcultades por la v 10 lac ion al principio de umdad de mando Fvttrian ademas la Apella o Asambloa. qu* en su& ultimo:; item pos estaba formada por todos aquellos que eran mayores dc 30 anos La Gerusia estaba constituida por veintiocho ciudadanos. que eran quienes preparaban los negocios que debia discutir la Asam-blea Los que realmente gobernaban eran los Eforos. que eran cinco, y Uuraban soio un ano. pero estos soiamente pooian ejecutar 10 que la Gerusia habia decidido. Se advierte ya un cierto apunte de la orga-

LA AI *UMM HM I. >\ IS M

1M' A*tKDO

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nizaciOn de una empresa actual, en una asamblea de acdonistas. un consejo de administration y luego un ejecuuvo. Sin embargo, es en Alenas sobre lodo despues de los cambios de Solon donde pueden econtrarse lecciones mas import antes En primer lugar cxistia la Ecclesia. que era la asamblea de todos los ciu-dadanos mayores de edad. los cuales votaban asistiendo personal-mente al agora y levantando la mano para aprobar u oponerse a las decisiones. La Ecclesia solamentc trabajaba sobre los aspectos que le eran presentados por la Boule o asamblea de los quinientos. Esia Boule en realidad tenia una especie de functon staff, esto es. elta no tomaba ninguna decision. sino que sugeria los aspectos que debia (raiar la Ecclesia. la cual era la unica que decidia. pero dentro dc los criterios rnarcados por Id Boule a naves tie psehsmos Mooney cumpara a esos psefismos con las politic as de la administration actual Asimismo. la Heliaca tenia que llevar a cabo las decisiones de la Ecclesia: asi pues. sus miembros eran los verdaderos ejecutorcs Lo anterior hace recordar las divisiones que se dan en la administ radon dc funciones directJvas. funciones ejecutivas y funciones supervisor ias Atenas y Grccia lucharon algunas veces entre si. como en la Cue-rra del ^eloponcso. pero se unian y con ellas todas las demas ciudades para los com bates con cl exterior, v.gr.: en las Cuerras Medlcas. En cuanto a las ideas de los fildsofos gricgos. aqui tan solo se
ciusidu dlguiiu^ ile los pcfOdiiitemub mas reldtionaiJos eon Id Administration

Socrates (Universidad dc la Administration): En H dialogo a Nicomaquides le dice: "Sobre cualaulcr cosa que un hombre pucda prcsidir. si sabc lo que necesita y es capaz de proveerlo sera un buen jefe. ya tenga la dircccidn
dc un coro. una familia. una ciudad o un ojurcito"

"La conducta de los ncgocios privados difiere del interes publico solo en su magnitud: en otros aspectos. son simila "La ad mi rust rat ion dc los interests privados y publicos em-plea los mismos hombrcs y pnncipios. el empresario

victo-rioso es aquel que comprende estos principios y los emplea en cualquier area en que pueda haber empresas".

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82 MHQUCJO MIMUWCO Of. LA AttttMIMKAi ION

Plattin (Especializacion): "QuiCn sera mejor: ^el que se dispersa en difereiut atiivi-dadcs. o aquel que se confina en la propia?" "Se hace algo mejor y mas facilmente cuando un hombre hace una cosa en armonia con su habilidad" (Comparando el ir.ib.ijo de las ciudades y pequenos pobla-dos.) "Un hombre cuyo trabajo es conflnado a una tarca tan limiiada. debe necesanamente sobresalir en ella" Platbn esiablece tambten una cspccializacibn con sus famo-sas clases de oro (sabios). de plata (ejerciio) y dc hierro (obrcros).
Jf/iu/nrmr (Cuciinuddd Uc la AdiinuiMidiiuM).

"Lo que es comun a todas las ocupaciones. sean agricolas. politicas. domestic as y militarcs. es que aquel que sobrcsale en aquellas debe ser captu de dingir a otro".

Roma
Un pueblo que tuvo un especial sentido del orden. una desiacada ca-pacidad para la organizacion y que comrolo el mas grande imperio de toda la antiguedad. calculado en cincuenia mtllones de personas. de-bio poseer necesariamcnte especiales cualidadcs administraiivas y rea-lizar modelos que ofrecen excepcionalcs ejemplos y adelantos para la admlnlstractbn profesional. Es verdad que Roma llcvd a cabo lodo esio. pero lo hizo. sobre (odo. a base dc aquello que constiiuye su gcnio jamas iguatado. y mc-nos aiin superado: su carisma unico para el derecho. Pero es indiscutible lambien que no solo conquisio inmensos territorios. sino que supo orgamzarlos en un imperio que mantuvo siemprp n ordpn la famnca "Par Rnnuiu" Fl f*nOmnn admi-nistratlvo se da en Roma, princlpalmentc en las cpocas dc la Republica y en la del Imperio; la epoca de la Monarquia la pn-mera. cronolbgicamente poco puede brindamos sobre nuestra materia. Dentro de estos dos periodos. y principalmenie en la imciacidn del imperio. se da el hecho de que Roma, que pracucameme habia sido una ciudad. se convicrte en un dominio sobre casi toda Europa

LA AftMIMStMACION Vi U. MUftOO AHf KL'O

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y pone dc Asia, esia evolucidn hizo que se revelara su gcnio or-gamzador. brtntlando importantes Icccioncs al admimstrador mo-demo. Una de las primeras manifesiacioncs de este gemo se encuentra en un funcionalismo altamcnic drvcrsificado. Existen los cbnsules. pre-tores, tribunos. cuestores. cdiles. censores. etc.. lo cual no solo ofrece una viva impreslbn de variedad y separacion dc funciones. sino que. por otra parte, supone el estudio de las imerrelaciones que existian emre ellas Por la indole general de este capitulo. scran totnadas en cuenta exclusivamcnte las funciones de los consules. Al final de la rcvolucion que destruyo la monarquia. los cOnsules se convirtieron en los princtpalcs magistrados. estos eran electos anual-mcnte por la Comitia Centuriata Las funcioncs del consul, aunque en pane eran admimstrativas y judiciales. eran prtncipalmcnie milttares el gobemaba los ejerci-tos En esto diftere el consul del pretor. que era en principto un ma-gistrado civil El niimero dc pretores cambiO con los tiempos en la htstona de Roma. En cambio. siempre hubo dos consules. una dualidad expre-sada precisamente en el nombre "consul", que viene de consulate. que Implica ia idea de consultarse. daba la idea de que discuiian o se consultaban en la resolucion de los asuntos. En el antiguo imperio no existicron los consules con funciones dividldas. sino que mas bien actuaban en conjunto. alternandose en dias succsivos Esto fuc precisamente lo que provoc6 el deeaetre de los cjercitos romanos en la gran batalla de Cannes. El sistema consular demostro ser adecuado en lo general, mientras los aominios de noma flieron pequenos A los pretoies y consults IULO enfrentarse con la extension del imperio. bajo el cual gobernaban la provincia Pero cuando su extension al mundo absorb 10 muthas pro-vincias dc Italia y otras fuera de ella. se vto la nccesidad de instituir el "proconsuiado". que en sus primitivas formas no era precisamente una dclefiacibn sino mas bien una prolongacibn meramente cjecutiva de la autondad del consul Para concebir un simil moderno de estas funciones. puede imaginarse a un gerente general, nombrado por un ano. que pasaba despues de manera automatica. a ser jefe de una sucursal de provincia En los tiempos actuates esto se consideraria como una degradacibn, pero en tiempos dc la antigua Roma era. por el cuntrariu. argo sumanteiite anlieladu. purque en la pruviucia se gu-zaba dc mucho mayor libcrtad y. al mismo tiempo. se podian obtc-

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KHQUEJO MIStOHK O IX LA MJMIWSTMClON

ner mayores ingresos principalmente por medio de cxacciones que estos funcionartos realizaban El proconsulado indica un principio que se estudiara mas adeian-te: el centro de decision, el cual necesariamente tiende a dcsplazarsc hacia donde esta el ceniro de operaciones. En materia administrativa. el desarroilo mas imponante de la his-toria del Imperio Romano fueron ins cambios adminisirativos lunda-mentales introducidos por el empcrador Diocteciano (284-305). Los viejos gobemadores provinciates desaparecieron. y en su lugar surgieron de manera sucesiva functonanos de autondad dcicgada Aba-jo del emperador estaban los prefectos pretorianos: bajo estos. los vi-carios de la diocesis. despues. los gobemadores de las provinclas. bajo los cuales habia numcrosos oficiales mcnores. Por consiguiente. se peifeiUouO la cdUena Ue inaiKiu u Jerarqula aUiiilnlsuailvd. Aunque las decisiones se tomaban inicialmente al mas alto nivel. en la practica todo esio fuc dando lugar a un sisicma de delegation, que Tue descomponiendo el gobiemo en unidades de organizacl6n cada vez mas pequenas. La delegation llegaba a formar hast a peque-nos paquetes de autondad. que probaron ser un medio eficaz para estabilizar la autondad central Diocteciano realizO una separation completa de lo civil y lo mili-tar. Los prefectos pretorianos. vicanos y gobemadores provinciates eran solo magistrados civiles. hecho que limiiaba en gran pane su poder. Paralelamente a estos magistrados. la organizacidn militar. compuesta de sucesivas graduaciones los maestro* de la milicia. los duces, etc.. representaban una cadena de autoridad delegada dis-tinta y. segun parece. de mayor poder que la civil La distincion funnonal introducida por Diocteciano no Ik-go has-ta separar lo ejecutivo de lo judicial. Al principio la delegacidn era una mera comunlcacion de la autondad. pero deiando las decisiones a los mas altos niveles del imperio Sin embargo, como ya se indico. la separation fisica o la lejania de las provincias del Imperio Romano I'nemn dem/rctrando que esto no operaba bien y.
consiguientemen-

te. Tue necesario estudiar una forma mas adecuada de delegation. Sin embargo, en esta concernracion de los poderes ejecutivo y judicial cabe hacer notar que no hay confusion, sino fusion. Como se vera posteriormente en la organization de las empresas. aun tracan-dose de distintas functones. muchas veces estas son realizadas por una sola persona: ello no imphca que las tunciones esten mezcladas. sino que por razdn de la cantidad de funcionartos de que se dis-

LA AOMtNBTRACtON IH LA HMD MUMA

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pone, de sus distintas capacidades o de un control mayor sobre todo se concent ran en una misma persona varias funciones. aunque escas no sean idenncas en realidad. Por consiguicnte. poede mencionarse que Roma aporta algunos de los mas importances ejemplos de la jerarquizacibn y la cadena de mando. como se ha visto respecto del funcionalismo. Ciertamente. su exceiencla maxima es en lo juridlco. pero ello no quita que en lo administrative; comprendido en las materias jundicas publicas no haya aportado elementos administrativos dignos de ser tornados en cuenta. y que contribuyeron mas tarde a la formacidn de la teoria actual. Con c! cambio de la capital del imperio a Constantinopla. Roma se convirno. de hecho. en una provincia de Italia. Exisie un probtema mas de imeres en Roma. las razones para la caida del Impcno Romano Roma no fuc desiruida por ningun enemigo extemo: la ciudad de Roma fue capturada y saqueada dos veces: en 410 por el godo Alarico. y en 455 por Genserico el Vandalo. No obstante, estas migraciones en el Imperio Romano tuvieron mas el caracter de colon izaciones que de verdaderas conquistas: postcriormente. la ame-naza de la invasion de los hunos. cotonizadores germanicos. los unio en la lucha, codo con codo. contra los nuevos invasores. Incluso cuando la autoridad imperial se habta reducido a una mera ficctdn. fue tolerada por los elementos barbaros que dominaban hasta el ano 476. en que el ultimo emperador de la Roma Occidental abandond su cetro. Roma se natifa tonverudo en una nueva burotraua. cuyo unico objeilvo era ya crecer por crecer {Roma cayd dicen varios autores por la carencia de un verdadero objetivol

LA ADMIMSTRACION EN LA EDAD MEDIA Como se sabe. la fecha de iniciacion de la Edad Media es un punto ditcututo Con mayor razon tuna imposiblo. on una obra de caracter general como esta. encontrar las caractcnsticas tiptcas de la Admi-nistracidn de cada pais, maxime cuando internamente tenlan al menus los de Europa. que ocupaba practicamenie el escenariu universal una estructura de descentralizacidn distinta. Precisamente en razdn de esta seran anatlzadas dos instituciones que tienen especial predominio en todos los paises: el feudalismo v el funcionamicnto de los gremios

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BOSUUCJO HHTOMCU !'I I A Ai'MiMMKAlli'N

El feudal ismo Como lo indica Mooney. el teudaismo const nuye "ia pnmera y quiza la mayor experiencia de la organization y del gobiemo descentrall-zados". El problema fundamental del feudalismo conslstid en buscar un balance adecuado enire una autohdad cemralizada y la autono-mia local La cadena de mando deniro de la organizaci6n representa grarins riesrendentes de autoridad deiegada. Sin embargo, el jura men IU de fidehdad que ligaba a cada vasallo con su scnor era un aglutinantc que sostenia toda la organization, vinculada por una obligation co-mun que sc basaba tambien en un interes comiin. Por un lado. el feudatario necesitaba protection contra los diversos ataques que recibia de fuera. y contra los que el solo nada podia Por otra parte, el scnor feudal requeria una prestacion de serviclos del feudatario. consistente en ciertas actividades. piincipalmente de tra-bajo en el campo. que este debia realizar en su favor. Max Weber hace notar que "los feudatarios gozaban de cierta auto-nomia. con ingresos propios. asi como que los lazos que formaban tti fMciniriiira r-ran mas de rostumhre y eonfianza que juridicos. De esta manera. se encadenaba toda la estructura. desde los simples va-sallos hasta los mas altos senores feudales. ya que existian otros senores feudales intermedios. Aunque el feudalismo implicaba gran cantidad de sujeciones que formaban lo que se ha llamado "servidumbre". pues era el siervo quien estaba ligado por estos juramentos. su diferencia con la esclavltud radica. fundamentalmente. en que en el feudalismo el siervo esta ligado a la tierra: asi. cuando la tierra cambiaba de ducno. el cambia-ba
t.imoicn de senor

Existen dos caracteristicas sobresalientes en el feudalismo: a) La primera radica en que el feudatario. por mas que este ligado de una manera casi absoluta a su senor sobre todo en to pracoca y en cl abuso dc esta institucibn . tebricameme es una persona semiaut6noma. que contrata con el. b) Por otr* parte, esto lleva como consccuencia que muchas de las caracteristicas del mando habran de darse en cada nivel en forma distinta. El feudatario no quedara absorbido totalmen-te por el rey. ya que de este depende directamente una gran cantidad de senorcs feudales. cada uno de los cuales tiene bas-tante independencia en el manejo de su tierra. Por otra parte.

LA ADMtNISTKACION IX LA COAO MUNA

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cada uno de estos. a su vez. es senor de otros senores feudales infenores Exist*.-, pucs. una (remenda descentralizacidn; en cada nivel se toman decisiones sobrc divcrsos aspcctos que habran de influir en la reahdad social de aquella epoca Ademas. senaia Mooney que "el hecho que destaca en el feuda-hsmo es que cumptid su tarea y. sirvicndo para su proposito. asegu-rd una medida de orden durante un pehodo que podia haber sido un verdadero cauce para el desorden. A pesar de sus defectos. forma el lazo que conecta la htstona de las antiguas instKuciones como las de los fiempns modernos". Mleniras que en el Imperio Romano y en Grecia cxtsten ejemplos de un gobicrno ruertemente centralizado. la experiencia mas grande
en gobicrno descent ralizado sc da quiza como ya sc set\al6 en cl

fcudallsmo. con todas sus ventajas e inconvenientes. Ello muesira ciimo las condiciones generates determinan la aplicacidn de los princi* pios de la administracion La instuucion del feudaiismo rue natural, y quiza inevitable, en las condiciones en que se dio Cuando los invasorcs germanicos sc encontraron viviendo en las tierras del Imperio Romano no crearon esas condiciones. sino que simplememe las institucionalizaron. de conformidad con su propia forma de gobierno. LOS gremios Dentro de cada grupo humano. cuando comienza ya la empresa no mcramente agricola o rural, sino mas bien manufacturera. trabajan-do con tnstrumemos manuaies muy sencillos. se da el ilpo de irabajo artesanal. este congrega en una verdadera familia en los limites fi-sicos. inclusive, del hogar a todos los que van a trabajar en deter* minada aciividad. y se jerarquiza a traves de los maestros. los oficiales de dlversas categorias y los aprendices. La principal caracteristica de este sistema artesanal radlca. ademas del aspecto "familiar", en que se realiza en el dominio del maestro sobrc el resto de los integrantes del taller, por la apancion de los primeros instrumentos verdaderamente tales en la produccidn y. sobre todo. por la organizacidn de estos divcrsos elementos dentro de una institucidn: el gremio. Este trataba de proteger a los diver-*>os niveles jerarquieus deuiiu de una empresa artesanal. asi como equilibrar y rcsolver los conflictos dc las distintas personas que for-

HR

ft i <* I h i IMSTtiHlUt Df LA AI'kAlNlsrMAllON

mahan un rnismo gremio e inclusive de Linos gremios con euros, gestlonando su coordination.
Pucdc nfimiDrac que aquF cxi-HC mrnbicn un clcnu principio dc

descentraJJzaeidn. puesio que. en vez de que sean alios iribunnies po* lincos Ios que resuelvan problemas gremiales, son precisamente los interesados tos que traian de rcsoivcrlos a t raves de diversas comt-slones. consejos, etc. Lo anterior no significa que se con side re que los gremios siempre funcionaron y mucho mt-nns hacla e) final de fa Edad Media en forma adecuada: pero elk) no excluye que los gre* mios puedan considerarsc como un antecedenie muy valioso de la descentralfzacidn y de ta organization del trabajo. La tglesia Catdlica "Si se trata de)uzgar por el tiempo aiirman Koontz y O'Donnell la organization fur nidi mis efkierne en la hisiona denim de la civihza-cidn occidental ha sido la Igicsia Catblica Roman a \ Mooney llega a expresar su asombro porque "nada, como no sea el descuido genera) del estudio de la organizacion. puede explicar por que, v gr el principio del staff, tan importance para la organizacion de la Iglesia Caiolica. no arraigo en otras instttuclones, sino hasia hace poco tiempo". Y aun senalan tos autores citados que "en la tgtesia Catdlica existen If irm de staff que no ban podido ser aun copiadas o apticadas en las empresas", y que probablemente tendran una gran importancia en los camoios que se avisoran sobre la I or ma do ejercer el mando: to que ilaman d staff "obligatono*'. a I mismo Uempu que "iudt-pendien-te", El primero consiste en que un jefe esta obligado a cscuchar a cierto numero de auxiliares que 1e son impuestos antes de tomar decislones de importancia, pero al mismo tiempo que tiene esa obllgacfbn, sin cuyo cumplimienio la decision seria nula. el puede tomar la dcti sldn que mejor le parezca. Mooney ensena que. en materia de "cadena de mando". el fend-meno de crecimienio a traves de la propaganda explica la diferentia de aplicacion de este principio en relacion con su opuesto: el del Imperii) Romano, En este el metodo fue tr anadiendo eslabones en la cadena. y en la Iglesia el Fortaletimicnto de los eslabones de la cade* na. conctituidas por La nlta outoridad dc lo-i

I A ADMINISTRATION I " LA CDAO MCOIA

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La razon por la que la adminisiracibn eclestastica destaco at grado de habcr confrontado hace apenas algunos artos d estudio tecnico de
institucioncs como la AsociaciOn Intemacional do la Administration.

hecho en 1955. quien la consider* en sus conclusiones como una de las instiiuciones mas eficientes en la historia se debe. en opinion de James D. Mooney. a que exisie en ella un propdsito comun en la busqueda de los objenvos religiosos. esto es. a la fuerza del convenci-micnto y a la unidad de objetivo. Muchos otros aspectos administraiivos podrian estudiarse en una organization como la Iglesia Caidlica. seguramente la de mayor du-racion y amplltud en el curso de la historia. pero bastara con seiialar en el aspecto formal la division de Funciones y la cadena de mando. que ha mamenido stem pre adaptandclas a las circunsiancias del momento. y en el informal su capacidad de motivacidn. La administracion militar "Excepto la Iglesia mencionan Kooniz y O'Donneil en la obra citada. ninguna otra forma de organization en la historia de la civilizacidn occidental ha sido tan presionada como los ejercitos. por los probie-mas de administrar grandes grupos*'. Sus refinamientos para desarrollar los principios de la adminis-tracidn se redujeron principalmente a las rctaciones de autoridad. pero a nuestro juicio deben considerarse tambien otros aspectos: a) El desarrollo que tambien en estas instiiuciones se da el uso de los ststemas stqff. b) El hecho de la motivation usada al maximo. precisamente por la necesidad de obtener resultados efectivos. con la plena co-laboraciOn de todos. Sabido es que con frecuencia se emplea-ba el sistema de las "arengas". que todo general se sentia obligado a hater ante los ejercitos que iban a entrar en bata-11a. Ya se sabe que aun el mismo Napoleon empleaba este medio para que no fueran sdlo normas de una administration rigida las que impulsaran al esfuerzo adecuado en las organi-zaciones militares para el logro de los objetivos. sino quiza principalmente el empeho de cada uno de los soldados en alcanzar esos objetivos la motivation para su prosecution y logro.

*M)

BOSQUfJO MtMOHK O IJ* IA AOMIKSIHATION

Existe lambicn otra contribucibn muy valiosa de las organizacio-nes milltares al desarrollo de la admimstracidn: la manera de lijar y coord mar los objctivos. Co mo sc .-cnalora al hablar dc est 03 en la Pre vision, el establecimiento de objetivos precisos. claros y -sobre todo sustitutivos ha sido de uso frecueme en el ejercito. aponando con ello una gran ayuda a la admimsrraci6n. El Arsenal de Venecia La Republic,! de Venecia, celebre por tamos conccpiosen lo hisionco. anistico. etc. estuvo naturalmeme destinada a la navegacibn. y por ello sus ncgoclos descansaban basicamente en el comerclo mariti-mo. de ahi que tuviera esthcta necesidad de una (lota armada tamo para realtzar su comercio como para protegerlo dc los ataques de los plraias. tan frecuentes entonces. fcl Arsenal de Venecia, creado para llenar esta necesidad. resultb ser quiza la mas grande pianta Industrial de la Edad Media. Tres tareas le estaban encomendadas: I) hacer las galeras. el equi-po necesano para estas y aun las armas: 2) el montaje y reparacibn de tos barcos: y 3) el almacenamiento del pqmpn Aunque existian tres directores en el Arsenal, estaban bajo la supervision directa del Senado. maxima autoridad en Venecia, por medio de los comisionados. En el Arsenal de Venecia se encuemran phncipalmcnte las sigulen-tes manifestaciones admmistrativas: En cuanto al almacenamiento IJI rwwpsirtad ri rener siempre a mano los instrumentos. los aparejos y aun las matenas primas nccesanas les obligaba a numerar, inven-tartar y conservar en un espacio cspecialmente preparado para ello. y dlspucsto en forma de que pudieran utilizarse con una secuencia apro-piada. los timones. las arboladuras. los palos de navlo. remos. armas. etc Cunosamente. una falla en cuanto a lo que debia hacerse con la madera desechada dio lugar mas tarde a un control de primordial im-portancia. puede decirse que supieron aprender aun de sus mismos errores En cuanto al personal La supervision de los irabajaoores sona ser mas men seven bxistta una cuidadosa guardia en la entrada del astillero. cuya finaltdad era

UV ALJMIMMKAI IIIN EM IA E0AD MEDIA

evltar hurtos. Para ser admitidos como empteados. los venecianos re-querian aprobar un examen especial Loi satarios se pagaban por pieza y por tarea. pero predormnaba el primer sistema; ademas, se pagaba solo sobre la base de piezas tcrminadas. La evaluacion de los meritos se haeia por un comite dos veces a I a no. y con base en los resultados se concedian aumentos. Los artesanos estaban separados por razones de su especialidad, y el jefe de cada una de estas tenia que ser un tecnlco de gran capacl-dad en fa misma Los ca palaces eran ayudados en la supervisibn por jefes de cuadrilla en lo que respecta a la disci plina.
Exlcttan dHCwai en lot cua1 a ln rrahajarinr <a l*s prnpnr-

c i on aba vino, con la final jdad de reanimarlos para el trabajo, En cuanto aS control contabte v\ Arsenal cmpeztS a asar la partida doble creada por Lucas Pacioli. pero con fines phncipalmente admmistraiivos Uevaban dos lib.ros dlarios: uno para el Director del Arsenal y el otro para el Jefe de Con-tattorcs, t|Lic rcgixrobo las opcrocioncs en cl libra mayor. Existia un balance anual. que se enviaba a las Oficlnas del Teso-rero para que se hiciera la auditoria correspondfenie. loda sciiiiia oentrada de material se registraba cufdadosameme. Se Inspecctonaba tanto la madera que se iba a adquirir como los pro-ductos acabados; por lo anterior, puede decirse que se llcvaba un autdn-ticti control de catidad. En cuanto a control de costos Como ya se ha senalado, la inehciencia que se tuvo inicialmenie al no controlar la madera que por defieiencias no se babia procesado. sino que se tiraba en cuaiquier lugar. Ilevo a un estudio con el que se
probo que cuando se basic aba en dicha madera r*n rrmn qitp. rtiinn.uf>

no hubiera servido para lo que inicialmenie sedeseaba, si podia utili-zarse para otro objeto. los costos resultaban ires veces mas altos que los de adquinr la madera que se requeria. Esto tlevb no solo a evitar que se tirara la madera no uiilizada. sino que condujo a estudios muy rigurosos del costo de much as operaciones, e inclusive el costo del tiempo. Para ese eleao distinguieron tres rinses de costos: tijos. variables y extraordinaiios.

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MXQUejO HISTOMCO DC LA ADMINISTKAC ION

En cutmto a linea de montaje Los almaccnea ic IUIUKIIUII a tub taUus> de uri canal. Cuando se nece-sitaba equipar un barco. esie caminaba por ese canal, y por las ven-tanas de los almacenes. colocados a los lados. se iba pasando. en adecuada secuencia. lo que se requeria. bajo la direccidn de jefes es-peclalizados en cada actividad. Por ello. se ha llegado a afirmar que de algun modo se adelantaron a la linea de montaje hoy utilizada. Asi se explica. v.g.: que se llegara a armar una galera en una hora.

CONCERTOS ADMINISTRATIVE EN EL PENSAMIENTO DE ESCRITORES MEDIEVALES

Por supuesio. no puede pensarse que habran de encontrarse en este penodo eschtos sobre administration, segtin lo explicado al principle de este capitulo. pero si se podra destacar como. en las obras de uno de los autores mas conocidos de esa epoca. se encuentran ya ciertos atis-bos. hoy apllcables en nuestra disciplina. NICOLAS MAQUIAVFIO Datos biogra Rcos Nicolas Maqulavek) nacld en Florenda en 1469. Se sabe poco de su infancia y adolescencia. y no se tienen datos precisos de su vlda sino hasta 149s. tn esa epoca. a los veintinueve anos de edad. Maquiave-lo ocupaba un puesto de poca importancia en una organizacion politico-milltar norentina En poco tiempo su presiigio crecid y le fueron encomendadas cienas misiones diplomatfcas. Viajo a Franda. donde conocio al rey Luis XII. Su estancia en este pals represents para Maqi liawtn una gran exprincia politica. puesto que I lego a conocer la estructura y la organizacidn po-litica de Francia. pais que ya era entonces una gran potencia. Como diplomitico conociO a Cesar Borgia, a quien Maquiavelo considero como el modelo ideal de gobernante por sus cualidades politicas. Posteriormente fue nombrado secretano de una magtstratura en-cdiljaUa ue asumos poimcos y mnitares. Ademas de desempenar este cargo, realizd otras funciones tales como la correspondencia po-

NICOLAS MAQCMAVUO

litlca. la redaccibn de los tratados celeforados con otros paises y las relaciones diplomaticas. En pocas palabras. Maquiavelo fue uno de
los mas notables mogistradoa de la Rcpublica Rorcntina.

Al caer la republics, y con el 'egreso de la familla Medici a Flo rencia en 1512. los miembros del aniiguo gabinete fueron exillados Maquiavelo tenia entonces cuarema y ires anos. y puede considerarst; que en esta epoca termina su aciividad polmca Durante el exilio sc dedico al cstudio de la historia pnndpalmente la historia grecolatina para escribir sobre asuntos potiticos. Es durante esta epoca 1513 cuando escribe la mas conoctda de sus obras: El Principe, la cual esta formada por una sene de consejos para gobernar. Esta obra esta basada en la experiencia del exsecretario Flo rentino y en el estudio de la historia Otra de las obras que escribib
durante cstc pcriodo cs la llamada LOG Dtecureoc.

Maquiavelo. uno de los escritores politicos mas discutidos de la historia. murib el 22 de junto de 1527. Maquiavelo y la Administration Desde un punto de vista estneto no se puede considerar a cste famoso personaje florentino como un autor de temas administrates. En sus obras no se encuentran aspectos tecnicos: se (rata de volumenes en-focados exclusivamente a la polmca y. sin lugar a dudas. esta rue la intenciOn de Maquiavelo al escribirlos.
No obstante, su pertsamiento none aplicacionoc importances a la

moderna administration Las ideas de Maquiavelo forman parte del pensamiento admimstrativo de su epoca. el cual tenia aplicaci6n en el gobierno de IDS estadus. Al respecto. surge la siguiente pregunta. ^pueden equipararse las empresas del siglo XX a las pequenas ciudades-estado del Renacimien-to? La respuesta a esta pregunta la da Antony Jay en su libro La Direc-cidn de Empresasy Maquiavelo. en donde afirma: "Estado y Empresa pueden dehmrse de igual modo instituciones para el empleo eflcaz de los recursos mediante un gobierno Junta Directiva para man-tener o aumentar la riqueza de las clases pudientes accionistas y para proporcionar prosperidad y scguridad a los c'udadanos emplea-dos"."

' |ay Antony La Jirn-r.on <ir rmprma y Maquiairlo Ediciones Dntino p 20

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KKQUEfO HlWOtUCU D LA AtJMlNlSTRAt IOS

Aspectos adirUnlstratlvo* en el peraamiento de Maquiavelo


El JJCI litti i lientu d(iiiiiiiiiLdiivu de CMC dutm leiidLCiiLinCd Udtd fun-

damentalmentc de la direcci6n. Aconseja a aquellas personos a las que se les ha conFerido auioridad para guiar la activldad de mucrios hombres. asi como la responsabilidad de alcanzar ciertos objertvos. Asi puts, Et Principe, que original merit? est a ha dirlgido a los jeFes de Estado. puede ser de flran ayuda para las person as cuvas aciivtdades requleren de ia direccion. Ilamense estas jefes, directorcs. empresa-rios. supervisors. etc Snn rinrn los prinripalK mma* arimirmrrarivos que se encuentran en la obra de Nicolas Maquiavelo: Permanencia. Centralizacldn-descetv iratlzaclon. Aprobacion de las Masas, Cohesividad y Cualidades del Udcr. Permanence Todo el pensam lento de Maquiavelo esta enfocado hacia la durabiiidad del poder y de l.i organizacidn. Esto im plica que una de las lunciones hasicas del directivo sea evitar la guerra interna y superar la compe-tend a. lo cual segun Maquiavelo puede lograrse al someter a una disci pi ina y a I coordinar a lodos los subordinados. El elemenio con que se cuenta para tener disc I pi I na y coordlna-cion es la organ izacion. de modo que cuanto mayor sea el grado de organliacidrr mayor sera el control que sc pucda cjcrccr dentro dt una empresa, El objetivo primordial del directivo debe ser permanecer como iaI. y para c-llo Maquiavelo recomienda el cmplco de la cohesi-vidad y del control rigido. Es importance mencionar que la base sob re la que se estructuran todas las Ideas admi nisi ran vas de este pensador rcnacentista es pre-cisameme el objetivo de permanencia. Permanecer dent rode un sis* term de campetencia en et que solo los mas fuertes subsisten debe ser el principal objetivo. (anto a mvel personal de tnmperencia en-ire individuos como a un nivel de compeicncta entre organizacio-nes y medio ambiente Cenrratizacidtfi/escen traUxaci6n
Mi)!]uiLivL'tu imjp?ij.it.' uri ii bier rid en el que la centra I izacion y la des-tentralizactbn se com nle men tan

Podra haber descemraJizacJOn

en

cl sentido de delegar funciones y responsabilidades. csto dcbe hater-se con el objeto de ejercer un mayor control entre las diversas ramas de una emprcsa y dc acelerar la soluctbn dc los problcmas que en ellas se presenten. Sin embargo. la organizacion debc tener al mlsmo nempo cierta centralizaciOn, la cual debe consistir en la coordinaciOn de lodos los dclegados para que. trabajando cada uno por separado. persigan lodos los mismos objetivos generales. Cuando llega a darse un sisiema como el que Maquiavelo propone. es muy importance la comunicacton. ya que se requtere una constante tnformacion de objetivos. mctas. politicas. procedimtentos y normas. asi como de los resultados obtenidos.
Aprobacidn de laa maooe

La permancncia de cualquier organizacion depende del apoyo de las masas. Para poder controlar firmemente es indispensable tener auto-ridad. y esta esta fundada en la aprobacidn de los siibditos Sicmpre se ha pcnsado que la autondad fluye de arnba hacia abajo de los niveles superiores a los niveles inferiores. esto es un error. sehala Maquiavelo. ya que tambien existe un tipo de autondad indi-recta que va de los niveles inferiores a los superiores. Los que pueden mantencr a un directivo en su puesto son los subordinados. ya que ellos son quienes permiten auc los jefes hagan uso de su autondad
Maqutavelo afirma que s prelonblo contar con cl apoyo del pueblo

que con el apoyo de los poderosos Esta afirmaciOn nene diversas cau-sas. que el mismo florentino explica:
Kl pueblo t-M.t lormado por una gran tanndad dc persona* mirntra* que los podcrosos uin unos tutntnv adernas to*iKKleroso* limiiaran cl podcr del pnnetp dir*ctvo . y Ut podtrln que comj ilj}urii nl*ni p.W-1 uwiinp call*.

fechos. en cambio los nprimidos son mas honestos. pumo qur solo pedtran que no se les ofenda". "El canno del pueblo es para el nobernanie admtnistrador absoluia-mente ncccsano ya que en cpora* diftciles es el umco returso del que puede valetse El buen dirinerte wibra (jobernar de tal modo que >.. subordtnados necesilen dc su autondad

La cohesividad La manera mas senciiia ae maniener la unidad organica es la cohesion". "Se debe sosegar y observar a los tt o >rdmados para emplear-

96 AUMmtVINACION

BOSQtTJO MfilOWCO HI LA

tos con ventaja". Lo principal es que el pueblo sepa lo que puede esperar de su principe. y este a la vez lo que puede esperar de el. La
mas discutida dc todas las ideas dc Maquiavelo es. sin duda alguna.

la relativa a la cohesividad. Lo mas importante de la cohesion organizacional es que los su-bordinados conozcan lo que pueden esperar del directivo. y este a su vez conozca la Forma de reaccionar de sus subditos. La coercion Implica la utilization de una sehe de medidas arbl-trarias. Puede decirse que la definition maquiavelica de coercion es la celebre frase: "El fin jusufica los medios'*. Y. en efecto. Maquiavelo piensa que la crueldad queda justificada cuando se emplea para con-servar el poder. Desde el punto de vista de Maquiavelo. las arbitrage-dades del jefe son inevitables. Cualidades del lider Para poder determinar cuales son las cualidades del Ifder. Maquiavelo parte de la base de que la condition humana no permtte tener todas las cualidades. Ademas. como considera que el hombre es indolente. piensa que el dihgente debe actuar con maiicia El merito de Maquiavelo en este rengldn no esta en las cualidades que el cree que deba tener un lider. sino en haberse preocupado por senalar que los dtrigentes deben cubrir una serie de requisitos para poder mandar Debido a que la epoca en que Maquiavelo viio es muy diferente a la actual, no se puede considerar que todos los principios y las ca-racteristicas del hderazgo sean correctas ni que sigan siendo las
IfllSllldV

Ante todo. el lider debera saber fingir. ya que de este modo po-dra aparentar tener muchas virtudes. Es necesario ser bueno. pero tambien es indispensable saber actuar con maiicia. Por lo tanto. es preferible que el dirigente sea temido y no amado: la causa fundamental de lo anterior la expresa Maouiavelo con las siguientes pala-bras: "Los hombres aman. segun su voluntad. pero temen segun la voluntad del principe" Es decir que para mantener un mejor control de los hombres es conveniente manejarios a traves del miedo. Como otra cuahdad menciona que debe poner aiencion a todos los grupos de su reino empresa Ademas debera proporcionar estimulos a las pcrsonas que nicjuiaii usiitu su (labajw LUI i iu Id cflUcHOa

de la empresa.

97
LA MVOLUCI0N INDUSTRIAL V LA AtMUMSTRAOOft 97

LA REVOLUCION INDUSTRIAL Y SUS EFECTOS EN LA ADMINISTRACION Aunque de hecho podria hablarse como lo hacen algunos autores de varias revoluclones industriales. este concepto se aplica principal -mente a los cambios que se produjeron en Inglaterra entre los anos 1700 y 1785. con motivo de la invention y ui ihzacion de la maquina de vapor, del coque para los altos hornos. la fundicibn d<:l acero y el transporte realtzado mediame la locomotora. Todo ello permitrd avances extraordinarios en la industria textil y una alia productividad en otras
Esto rcvolueion poso dcspucs a America y a los demos poises del mundo.

Las innovaciones tecnicas de la Revolution Industrial produjeron por si solas un impacto sobre el pcnsamiento administrativo. mas pone roso que todo lo que rtabia ocurrido antenormenie. Puede decirse que existen trcs ctapas basicas en el cambio de la estructuracibn de las empresas en este periodo: a) El sistema famtltar. Como ya se senalb. este sistema rue predominant en la organizacibn del trabajo artesanal en la Edad Media, y continue* hasta los inicios de la Rcvolueion Industrial. pero permitiendo a coda familia productora especializarse en alguna area La especializacibn maxima que se logra en este sistema es que cada grupo familiar no produzca solo para sa-tisfacer sus necesidades. sino tambten para la venta o el trueque. Habia pocas posftilkJade* e miere* para buscar y desarrollar tecnicas de administracibn aun mas produaivas. porquc el mer-cado lo constituye la propla ciudad en que se encuentra la empresa o. al menos. los lugarcs mas cercanos. por falta de transportacibn adecuada para los productos. b) El sistema de trabaio a domictlto. La apancibn de herramientas mas eficientes para producir hacia que quienes no podian ad-quirirlas estuvieran en desigualdad en la competence con los d#mls fabrieames. u g en materia textil. la maquina de hilar sustituia con creces la labor de muchos trabajadbres y hacia el productb mas baraib. Por otra parte, quienes contaban con maqumas podian ademas controlar y acaparar la materia prima El resultado rue que algunos empresarios actuaran como contactbs o corredores en las fenas rurales. Cbmprando por una pane o controlando la materia prima, y contratando por la otra la produccibn que con ella harian las familias

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BOSQUCJO IttSTOHICO lil LA AUMINISTRACtON

dedicadas a esos anicutos. pagandoles por d produao final a una tasa por pieza. esto cs. a h que hoy endiase denomina "destqjo". Dentro de este sistema el cmpresano lungia como coordinator: los trabajadores no laboraban juntos sino cada quien en su casa y entregaban lo producido con la materia prima que se les habia proporcionado. recibiendo el pago segun las pie-zas que hubieran elaborado
f) f-'i xistemn ffihrtl &? rnnm ni lyn h-w A que apArrr 10 la m.iqinri.i-

ria movida por monitores de vapor Las maqumas se coloca-ban juntas bajo un mismo techo. y los empleados iban a trabajar a esas factorias. Se atina el control de costos de capital, para buscar como maximizar la utilizacion de este. lo que consioe-ran que solo se puede lograr supcrvisandolos en grupos en vez de que estuvleran trabajartdo en lugares dlstlntos y en forma individual. Los mecanismos de la transmisiOn de la fuerza mo-triz fueron algunos elementos que permitieron mejorar aim mas la product ividad Los Drincipalcs rcsultados administrativos fueron: la necesaria division del trabajo. el papel del administrador o dueho que era cl de coordinador. la necesidad de establecer la disciplina en la fabrtca y la fijacion de un horario de trabajo. que comenzo con 14 horas a I dia y mas tarde se redujo a 12 horas. Debido a las ideas de un liberalismo machesteriano. este ultimo sistema trajo como consecuencia la deshumanizacion del trabajo, ya que el trabajador era visto como un engrane mas dentro de la facto-ria. Es indiscutible que la division del trabajo o espccializacidn. la necesidad de establecer un mando que permitiera la disciplina y. sobre todo. la coordination entre las diversas actividades. niveles jerarqui-cos. etc.. const it uyeron el pun to de pamda de mayor intensidad para la administracion. que a traves de algunos administradores famosns lle-vo poco despues a esta disciplina por medio de Taylor y Fayol.
prinrlpslm#nfp x CII vprrbwfora fncmarlrtn rnmo una pcerfesJAn. como

se analizara en el capituk) siguiente.

PRECURSORES INMEDIATOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA


A panir

de la Kevoiucton industrial surgieron numerosos autorcs que escribieron aunque algunos de manera indirecta sobre concep-

WU < i.K J *t s tK LA AIJMINIMM4 K* c ItMlfK A

tos admtnistrativos. pudicndo citar por ejemplo a James Stewart. Adan Smith. Richard Arkwnght. etc Por cuanto hace a instituciones. cabria cltar los nucvos sistemas de plantation y control que fueron apa-rectendo como una necesidad. espedalmente en la fundaci6n Soho Por razones dc cspacio. y dc la imponancia que estos temas tiencn dentro de los principios generates dc la Aaministracton. se senaiaran solo, antes de Taylor y Fayol considerados practicamente de ma-nera unanime como los pioneros de la admintstracidn cleniifica, a algunos autores y a una institution que son considerados como sus prin-cipales precursores. aunque. de hecho. en gran parte son contempo-r.-ini-ns a Ins dos autores mencionados. Charles Babbage (1792-1871) No fue empresano ni admintstrador. sino rundamentalmcnte cicntiHco y maestro NactO en Teignmouih. Devonshire. Inglaterra. Fue hijo dc un banquero. Vivid en Londres dedicado a actividades cientificas y, como profesor de matemancas. sustituyd en Cambridge al famoso Isaac Newton Babbage invento una maqui n.i precursora dc las calculadoras actuates. a la cual denomino "maquina de diferencias" La aplicacidn de este aparato lo puso en contacto con tallercs y labncas. tanto en Gran Bretana como en la Europa Continental. Con este motivo. des-pucs dc estudiar muc has empresas. percibid principios que. a su JUI-tio. porccion darsc en todos los osiablecimientoK. Afirmo cntonces que estos principios podian ser determinados por cxperiencia y po-dian aphcarse ampliamente a traves del intercambio dc esas expe-riencias. Entre olios tiene un lugar destacadu el pnncipiu de "division del trabajo". I mcio lo que podria considerarsc como precursor del uso de "es-tudios de tiempos" e intervino en el analisis de procesos y costos de manufactura. Se han hecho estudios de cdmo preoarO una linea QUC en firan parte, se conecta con Taylor, inclusive, se han establecido en for* ma paralela los principios dc uno y otro. y no parcce haber duda de quc su enfoque principal es bastante similar al que mas tarde desa-rrollaria el gran americano Taylor Escribid el hbro La economia de las mdqumas y las manufacturas.
en ilorujc Uci.lilullti IUL-<JS
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cuordinacion

deben ser aplicados para el logro de un objctivo comun

I 00

BUSQUEIO HKTCMUCO t* LA AnMIMSTRAOOM

Robert Owen (1771-1858) Asi como a Babbagc se le consdera precursor dc Taylor. Owen mas conocido en la historia de las ideas econOmico-sociales es contem-plado como el antecesor dc Mayo, ya que sus principalcs aportacio-nes se dan precisamente en el campo de las relaciones humanas. Owen era un cxitoso fabricanie textil en Escocia Maci6 en el seno de una familia de clase media en la pequena ciudad de Newton. Su padre era Fabricanie de sillas de montar. y irabajo tambien como jefe de correos Poco a poco fue escalando puesios en las empresas en las que trabajd. hasta que en 1791 llegd a ser administrador dc una gran in brica de hilados en Manchester, y despues director de un consorcio
do fabricas textiles.

Owen fue un excepcional hombre de negoctos que aplicO sus doc-trinas humanistas en sus propias fabricas. demostrando que prestar aiL-rit ion a las maqumas vivas renaia tanto como nacetlo con las inanimadas. Owen sostuvo que cl volumen y la calidad dc la production del trabajador serian innuenciados por las condiciones que se dieran. tanto dentro del puesto como en el ambiente en que se reahza el crabajo Sus ideas, sostenidas en escritos y conferences, produjeron de-safortunadameme mas admiracion que imitacidn.

Henry Robinson Towne (1844-1924)


Este autor. descendiente de familias inglesas emigradas a Estados Uni-dua. (caii/u de looi a iftof* su praaica en la ran ruenmond iron Works, wnto en el taller como en el diseno. Estudio ingenicria en Euro-pa de 1866 a 1867 y fue presidente de la Compama Manufacturers Yale y Towne durante 48 anos Su actividad administ rativa es de tal importancia que algunos han llefiado a afirmar Que cs cl "incucstionablc ptonero de la adminisira-cidn cientifica". pero esto queda desvirtuado. en primer lugar. por la comparacidn de lo que el aportO. aunque muy importantc. no llego al nivel He lo hecho por Taylor y F-'ayol. e inclusive por la misma afir maciOn de 41 mismo. que acredita a Taylor como "el apostol del mo-vimiento cientifico".

PftECUHSOMU IX LA ADMINISIUAC ION CII NTH M A

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Tres documentos destacan enire sus obras. El primero es su con ferencia "El ingeniero como economista". editada por la Sociedad Amehcana de Ingenieros Mecanicos en 1886. y que ciertamenie se cree inHuyo a Taylor. En eila desiaca Towne que la admimstracion de taller es tan importante como la administration e ingenieria en la direction efitiente de una empresa. Considera tambien que es ne-cesano intercambiar y diseminar conocimientos del tema para que la administration pueda ser considerada como una tientia. con literature. revistas y asotiaciones propias. En otra conrerentia. "Repano de utilidades". hace notar que este repano no es muy importante para la efitiencia. porque lo que se gana por mejoramiento en una seccion puede perderse en otra. Podria de-cirse que Towne aboga mas desde el punto de vista de la eficiencia por los mcennvos que por el repano de uillidades. En un tercer ensayo. "La evolucion de la administration industrial". escrito en 1921. hace una comparacidn entre lo que era la ad-ministracidn en 1886 y en 1921. observando con satisfaction la existencia de cursos de administration en escudas tecmcas y univer-sidades. Como lo senala Urwick, en Towne se combinan. de manera unica en cuanto a su grado. la tecnica ingenieril con la habilidad. la capaci-dad ejecutiva y la vision economics Alexander Hamilton Church (1866-1936) Este autor. nacido en Inglaterra. vivid la mayor pane de su existencia en Estados Unldos. dio a conocer ires printipios basicos reguladores de la admimstracion del taller y la fabrica. que son: "El empko sistemdtico de to expertencia. ya que este es el cono-clmiento de las consecuencias pasadas". "El control econdmko del es/uerzo". en el describe que esta es la expresidn de la ace ion. controlada en di versos pasos 1. La division del esfueno esta controlada por el diseno. el cual se basa en el dibujo. que es lo que pone en movimiento las cosas. y el modelo. que es el que lo hace. 2. La coordinaaon del esfueno administrattvo esta integrada por esferas de influentia de la autoridad personal.

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BOSytlJU MISKNCU 1M IA ADMINISTRATION

3. La canservacton del esjwrio admmistrattvo, que hoy se const-dcra como la capacidad de seguir la menor complication del sisiema. la que sea absolucamente necesaria. 4 La remuneractdn del esfuerzo. que tiene que existir para que la empresa sea provista del personal, y para que la persona trabaje La comparactAn regisirA los rfMailtarin* y <u halla al linaJ de la ca-dena. compuesia por los elementos anteriormente mencionados. El fomento de la cficiencta personal es importantc porque el blc-ncstar. tanto del personal como de las fabricas. van ligados. Por lo tanto. debe existir el iraio justo en las relaciones laborales durance las horas de irabajo. Hace noiar que al hombre le gusta sencirse importante; por lo ranio. hay que escucharlo y conocerlo. para que asi la empresa obienga con mayor rapidez el exito deseado. De 1912a 1915 Church rue ingeniero constructor en Boston Mas tarde. en los anos veintes y hasta principtos de 1930 fue asesor de Mt Hope Finishing Co en MasarhiKM rinnrlp Unrantn la prnrli irriAn y estabilizb el sistcma de costos de ropa de algoddn Church murib en Taunton. Massachusets. a la edad de 80 anos. LA WHARTON SCHOOL Esta escuela, fundada por Joseph Wharton en la Umvcrsidad de Pennsylvania. es. sin lugar a dudas. la primera que existib en materias administrates Aunque la Wharton School de la Unrverstdad de Pennsylvania se ll.imara solo de "Finanzas y Comercio ". desde 1881 co-menzb a establecer las materias basicas que hoy se imparten cn las escuelas de admtnistracibn. De ella derivaron en otras muchas umvcrsidad es escuelas semejantes en Est ados Unidos de America y. poslenormuniu. n ol mundo oniero

Naturalmente. tuvo que existir mucha improvisation en este pe-riodo inicial. pero muchos de los experimentos realizados en esta etapa de ensenanza anticiparun corriemes y desarrollos tmponantes. que aun en la actualidad se consideran revolucionarios. Los cursos que se imp.irti.in en Wharton School se referian a historia. leyes y econo-mia Todavia hoy es una magnifica escuela. famosa sobre todo en la especializacidn de Finanzas

103 CUESTIONARIO I. {Que bcncficios produce el estudio de la administracion en los pueblos, instituciones y autores anttguos? 2 Menclone los dementos administrates que pueden encon-trarse ya en Sumena y Babilonia. 3. Cite algunos crtierios y nor mas admintstrativas establecidas en China. 4. iPor que se supone que Egipto debio tener ya importames conocimientos adminisiraiivos? 5. Analice el paternalismo y la delegacion en algunos hechos del pueblo de Israel. 6 iQue pucde aprendersc de la practica del gobierno y de los autores gricgos respecio de la administracion? 7. iQue ensenanzas pueden obtenerse de la historia de Roma en materia admlnistrativa? 8. Se ha diciio que el feudahsmo es quiz* el mayor cjcmplo de descentralizacibn Exphque por que. senalando los inconve-nlcntcs y benchcios que representb. % La admimstracibn modema recibio grandes aportadones de la administration de la Igtesia Catblica y de la milltar. iPor que? 10. iQue ensenanzas proporciona en matenas administrativas el Arsenal de la Republica de Venecia? I I. LQUO idoas
admtnistrativas ** piMvWi rierfiirir de la obra El

Principe de Maquiavdo? 12. Sertale en que forma influyb la Revolution Industhal en el deSdliullu Uc Id ddiiiiinsliaciwn cicntihco

13. ^Quc elementos aportaron a la administracion cientirica Babbagc. Owen. Towne y Hamilton? Lecturas que sc recomiendan I. George. Claude S. Jr. Histona del Pensamiento Administrativo. pags. I a 56. Editorial Prentice/Hall International. Espana. 1974 2 Hernandez y Rodriguez. Sergio Fundamenios de Administracion pags. 45 * 101 Editorial Nueva Interamericana. S.A. de C V. Mexico. |i80. 3. Hodgetts Richard M. Management Theory Process and Practice.

BOSQLTJO MIMImi( o lie LA AllMrNISTKAriON

pags. 5 a 20. Editorial W.B. Saunders Company. Estados Uni-dos de America. 1975.
4. Koonts y O'Donnell Curoo de Admtmseracton Modcnia. kJdg*.

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a 39. Editorial McGraw-Hill. Madrid. 1967. 5. Lepawsky A. AdmtntomcfcJn. pags. 103 a 138. Editorial CECSA. Mexico. 1961. 6. Maqulavelo Nicolas. El Principe. Editorial Pornia. S.A. Colec-ciOn "Sepan Cuantos " Num. 152. Mexico. 1975. 7. Mooney. James D. The Principles of Organization. Editorial Harper. New York. 1947.

CASO PARA EL CAPTTULO 4 Una estaciOn de tetevisidn decide reallzar un programa en el cual se desarrolle un bosquejo historico de la Administracion. El productor requiere haccr un montaje y una serie de lexios y diaiogos que sean re-presentativos de los conceptos de cada epoca. La idea basica es que el teleauditorio identiRque los origenes y evutucion ae ia Administration por medio de este programa. Se pregunta: I iCual seria el argumento con el que Iniciaria el programa y
Con dial terminate rnmn antecedent* inmediato dc las cscuc-las de administracion cicnnfica?

2. Al tener un tiempo limitado de duracidn el programa. se ne-cesita concretizan *que conceptos adminisuaiivos presemaria como compicmentanos y cuales como excluyentes? 3. Se pide representar en una sola escena las tendencias de la Administration en la Edad Media y relacionarlas con los conceptos del pensamiento de escritores medievales. Desarrolle los texto necesarios. 4. La serie de television completa se llama "Bosquejo HistOrico de la Administracion'-. pero consta de tres programas. ^Que nombre asignaria a cada uno de dins de forma tal que resul te ilustrativo para el teleauditorio que no conoce del tema? 5. jConsidera que se puede excluir en el programa alguna de Isre rendencias senaladas en d prcacntc capkuluf Juulfluue su respuesta.

CAPITULO V
ESCUELAS DE ADMINISTRACION CIENTiFICA

SUMARIO CONCEPTO GENI RAL DE LAS ESCUELAS DE ADMINISTRACION D ESCUELA OE LA ADMINISTRACION C1ENTIHCA 3 ESCUELA OEL PROCESO A DMINISTRATIVU 3 ESCUELA a ESCUELA DEL COMPORT AM1ENTO HUMANO EMPIRIOLOGICA ESCUELADEL SISTEMA SOCIAL 3 ESCUELA DE LA TEORiA DE LAS OECISIONES Q ESCUELA MATLMATICA O DE LA ADMINISTRACION CL'ANrrTATIVA El ENFOOUE DE WSTEMAS

HMO
CONCERTO GENERAL OE LAS ESCUELAS DE ADMINISTRACION D ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTiFICA 3 ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ESCUELA EMPtRIOLOCICA O ESCUELA DEL COMPORT AMIENTO HUMANO D ESCUELADEL SISTEMA SOCIAL 3 ESCUELA DE LA TEORiA DE LAS OECISIO-NES Q ESCUELA MAT1MATICA O DE LA ADMINISTRACION CLAN-WTATIVA - El ENFOOUE DE WSTEMAS

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PREAMBULO Dcspu^a dc Iwbvi pitrbetudcJo en forma muy Dreve como se dieron los fenomenos administrativos antes de la Revoloddn Industrial, que es la que en realidad hace surgir la empresa grande y con ella la Administracion ProFesional. para estudiar esta misma administracl6n en el momento actual es convenlente adoptar el metodo de estudiar las escuelas de la administracion oorque. de hecho. todos los auroras qiw van surgiendo se colocan dentro de una de estas escuelas. y solamente considerandolas es posible darse una idea de sus tendencias. asi como de su afinidades y discrepancias. CONCEPTO GENERAL OE LAS ESCUELAS DE ADMINISTRACION Se conoce con el nombre de "escuelas*" a aqucllos grupos de autores que sustentan en forma ststematica principios y metodos similares res-pecto de una disciphna determinada Por consiguiente. deben conside-rarse como Escuelas de la Administracion Cientifica aqucllos grupos de autores que siguiendo ordinanamente a uno o dos autores liinda-mentates que suelen llamarse padres o represemames de la escue-la sustentan cntcrios semcjantes. no tanto en lo que rcspecta a hechos administrativos. que todos aceptan. sino mas bien en cuanto a su ordenamiento. al entasis en determinados aspectos. su impur-tancia y las consecuencias que de todo esto se derivan Puede establecersc que las escuelas surgen prccisamcnte cuando una materia o discipiina tienen ya suficienie riqueza e importancia como para que. viendo los mismos hechos. los mismos principios y las mismas doctrinas. unos autores contemplen pnncipalmente unos aspectos. en tanto que otros destacan otros distintos Asi consideradas. las escuelas de administracion represenian pre-Cisamentc una riqueza. porqtie el herhn jfinnnn.ir.inw, ec complejo de lo humano y de lo material, de lo estructural y de la realizacibn personal dc cada uno Y ya sea que un autor o grupo de autores con-temple un aspecto. puede formar una escuela o una tendencia. a la que con frecuencia se adhiercn otros mas Sin embargo, esto no deja de representar a la vez cierto dcbllita-iiuci uu Ue id iidiuraieza misma ae ia profesion. lormando lo que Koontz ha llamado "la jungla administrativa" Facilmente hasta sin contra-

CONCEPfO DC IAS SSCUUAS 0 AOMWSTHAOO*

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decirse se oponen en aspectos fundamentales. y a veces llegan tambien a ciertas contradicciones. Evidememente que a prion puede dccirsc que la mayoria de las escuelas tienen razdn. porque se cotocan desde un punto de vista dis-Unto, enfatizan cienos criterios y aspectos y. con ello. destacan cier-tos principios y caracteristicas de la administracidn. pero a la vez subsiste el problema dc que. al adherirse a una escuela se puede dc-jar de lado la importancia de otros aspectos. Al terminar este capitulo podra verse cdmo en realidad las escuelas se complememan. to cual no impide que. de alguna manera. se suplementen tambien. Al estudioso de la administracidn le quedan dos caminos distinios: a) Escoger una escuela derprminada y seguirta integralmente. con lo cual garantiza en gran pane la unidad de su pensamiento adminisirauvo. pero deja de ver cienos aspectos o. al menos. no pone en ellos el enfasis ncccsano. b) Puede ocurnr tambien que irate de coordinar eclecticamcntc las diversas escuelas. tomando cienos aspectos de cada una de ellas. lo cual reviste el peligro de caer en un sincretismo de ideas inconexas que provoque una vision aparentementc orga-nica y compieta. pero en realidad con danosas superposiciones Suponemos que mientras no haya un nuevo avance o aparczca un nuevo genio de la administracidn. que logre dar el sitio y el grado adecuados a las afirmaciones de cada una de las escuelas. lo natural y necesario sera seguir una de estas escuelas y tratar de aprovechar i oiio In que en las demAs hay dc bucno. quitando a la vcz lo que en ellas se presenta como debil o rcduciendo su imponancia. para que no llegue a la exageracidn y se armonice con sus ideas basicas I. Las escuelas de administracidn quiza puedan agruparse en cua-tro grandes sectores Podria decirse que las primeras son aquc-nas que miran la naturaieza intnnseca y la raiuuuu Ue id disciplina de la administracion. y que. bajd un concepto u otro. tratan dc estableccr que y cdmo es lo administrativo. y dedu-clr de alii sus reglas o principios Entre estas escuelas pueden citarse: a) La Escuela de Admimstracton Cientifica o Tay'lortsmo su ca-ractenstica fundamental radica en que por primera vez

tSCUUAS Dt ADMINISTRACtON CltKTTFlCA

af irma expresamente ya se ha hecho notar que de algu-na manera lo explican tambien Babbage y oiros autores HUC in dUmiiiibir.iuori es una cuestion cienufica a la que le es aplicable el metodo cientiftco b) La Escuela del Proceso Administrative). Mejor conocida qui -za como Escuela Clasica o Escuela Universalista. Esia escuela. defendida pnncipalmente por Henry Fayol. coincide en pane con la de Taylor, o mejor dicho. se complemen. tan ambos auiores Su caracteristica radica en tratar de erigtr una estructura Ibgica de los dtversos acios que forman la administration Cabe destacar aqui que no se trata del nu mero de elementos o actos administraitvos ni del orden en que se presenten. lo curl es secundaria, puesio que varfa
en muchos auiores que sigucn esia escuela.

c) La Escuela Emplnoldgica de Ernest Dak Esta escuela. sin prescindir de la ftjacibn de elementos de la administration. pues en el rondo, como se vera. los sustenta. hace un enfa-sis en que la administraddn. si bien debe fundarse en la experiencla. no debe hacerlo solo en la experiencia de los iniciadores de la administracidn. sino que. inclusive para cada caso concreto. debe descansar en investigacio-nes experimenrales del momento en que se van a aplicar y que su ensenanza debe realizarse con base en casos reales
<h La Escuela Durocrdtica de Max VVVfrrr Esie duiur considers

que la Administracion Cientifka debe realizarse sobre la base de establecer con toda precision y detalle todos los elementos de orgamzactOn formal que existen en ella. con lo cual esia sera mucho mis per feci a Weber divide a las sociedades en tres clases; la socfe-dad tradiaonal. en la que la autoridad se recibe por el hecho de la herencia: la soaedad carismatica, en la que la autoridad se tiene pnrnjie H qu actua como jefo poeoe to les cualidades naturales. que se imponen a los demas; y la sociedad legal, raaonal o burocrdhca. Considera que esta ultima es la mas perfecta. sobre todo para defender la estructura de la sociedad de los em bates de la accidn de-sordenada por la que cada uno de los miembros de la misma socieaao tratan de establecer sus propios inte-reses.

CONCOTO Of LAS tSCUtLAS Ot OMS"mAClON

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Asi. resuita que la burocracia no es. en su fundamento principal, mas que una exageracibn de la teoria del forma-liamo dc la organizacidn. 2. Escuelas que enfatizan los aspectos humanos en la adminis-tracidna) Puede porterse como base la Escuela del Comportamiento Humano A la cabeza de esta escuela quiza podria figurar Elton Mayo. Se distingue por el hecho de que recuerda que si admimstrar es "racer a iraves de otros". el conocimiento total e integral de* estos "otros" dccidira definitivamente el que puedan tomarse ciertas decisiones en un sentido. o en otro opuesto. b) La Escuela del Ststema Social Esta recuerda que si la adrm-nistracion tiene como esencta "la coordinacidn". la mane-ra de saber coordinar los elementos humanos y a estos con los elementos maieriales o sea de lumdi en cuenta su indole social es lo esencial en la admimstraciOn. No siempre se le distingue netamente de la escuela del Comportamiento humano. con la que tiene gran parentesco. Ile-gandose inclusive al caso de que se discuta si el que se considera mas bien como fundador de la segunda. Chester Barnard, lo es solo de esta. o tambien de la del comportamiento humano 3. El tercer grupo esta integrado por aquellas escuelas que se apoyan en los avances de la ciencia logistica. y cmpiean principalmente modelos matematicos oara la toma de decisiones. a) Aparece ante todo la llamada Escuela de Toma de Decisiones. Esta escuela no solo afirma que todo acto admimstra-livo se aplica por medio de una decisidn en lo cual todas las escuelas estan de acuerdo. sino que llega hasta afir-mar que lo que el administrador necesita es saber cdmo tomar decisiones. y que para cada acto administrativo sera indispensable conocer perfectamente la forma de llegar a clla mediante un proceso lOgico. Howard Raiffa de la Uni-versidad de Harvard es uno de los principales exponentes de este enfoque. 0) La tscueta Maremaaca Esia ebcucta uiw ifaffaack&n o por decirlo asi una continuation logica de la Escuela

LSCUELAS f}t AtlMIMlSrhAClOM LltNtKltA

de la Toma de Decisiones. ya que afirma que sf bien toda toma de decisiones const ituye un proceso. y lodo proceso es susceptible de iraducirse en un conjunto de aftrmaclo nes, cstas pueden ser reducidas a for mu lactones mate ma tlcas. Pone ademas un cnfas<s exclusive o primordial en "el modek>'\ a sea en la representation fundamental-mente matemaiica del problema adminlstraiivo de que se trate, Puede decirse que esta escuela se subdivide, a su vez. en dos grupos princi pales. La abemrttca, que mas bien. sjguiendo las ideas de Norberi Wiener, y Anuro Rosenblueth trata de encaminar la ad* ministracion en su aspecto matematico considerado como esenctal a traves de esta nueva disciplina, que tamo avance ha temdo en oiros campos. * Los llamados "Imvstigadnres tte Operantnnes". que partiendo de una tecnica sumamenie aceptada en la admin is radon, y de la que bay warms modelos como la programacidn
Unco I, cl mciodo Montccorlo. ta tcoria dc IDA linear dc

espera. etc.. trata de llegar con seguhdad maxima a la dectst6n optima. En el cuarto grupo pueden situarse aquellas escuelas que mi-ran principal mente a las relaciones que se dan demro dc la administration. Dent ru de esta categoria nguran ires escuelas principales: a) La Esmela Esrrutturalista. Es preconizada principal miL-n re por Dahrendorf. Maim* y Etzione. Esta escuela se caracte-riza lundamentalmenie por el analisis que reatiza acerca de las relaciones de la untdad productive con el slsiema social que to rodea. Entre estas relaciones considera. en primer luflar. los elements* formales e informales de la organza. ci6n, ass como la relacton que existe entre am bos; en se* gundo lugar la extension de los grupos informales y su relaciOn dentro y fuera de la organizaclon, en tercer lugar dirtge su analisis a todos los niveles de la organization, en cuarto lugar estudia iodo vpv de
esiimulos. tanto materials Como ViCirtlcr. IMULUd INlKHJt; ILTKif f.flrt dmhiei Ild1 y Id

de estosestimutos. Estudia ademas las relaciones. intcrcam-

CONCWTO DC IAS ISCt'tLM M M1MIMSTAAC ION

'

bios e influencias enire la organization y su medio ambieme. dcrivando de ello toda una seric de reglas y procedimlentos para la TCMJIUI M >i. dc tunfiictos c intcrcscs y dc los problo-mas que surgen. teniendo en cuenta la tnfluencia del medio y no solo los problemas intcrnos que se generan dentro de la organizacibn misma. b) Escuela Situational o Contingencial Esta escuela establece esencialmenie que lo que d admimstrador hace en la prac-tica depende sustancialmente de una determinada serie de circunstandas que to rodean. formando la situacidn concre-ta. Algunos disiinguen que mieniras que la administracibn siiu.uion.il implica meramenie que to que el administra-dor hace depende de una situacidn determinada. el enfoque contingenaal implica que la administracidn dene un papel mas aenvo en las interrelaciones enire las variables en una situacidn y la decision admimstrativa que se toma. por consiguiente. bajo el enfoque contingencial los administra-dores pueden ver una situacidn en la que ellos pueden In-fluenctar o actuar mas eficazmente sobre las consituaciones o condiciones y concluir con un patron de organizacibn mas estructurado y actuar mas sobre ella r) Escuela de Sistemas Esta escuela. que nace fundamental-mente con Ludwig von Bertolanffy. es quiza la que ha ob-tenido maxima aceptacidn en d momento actual. Conviene advenir. en primer lugar. que no se trata en estc caso de una escuela espedficamente administrativa. sino de un enfoque general llamado enfoque de sistemas, cuya caracterisilca principal consisie en que irata de hacer que todas las ctennas y todas las dtscip'inas formen un con-junto unitano cuya csencia se encuentra en considcrar a todo conjumo de fendmenos como un sistema que. por un lado. forma parte de un sistema superior o suprasistema. y que a su vez esta formado por otros varios sistemas. que cons-tituyen los subsistemas. Por otra pane, cada sistema supone una entrada o anas-tecimiento input, un procesoo realizacidn thoughpul, en ingles, y una salida. produccton o resultado output.
CMV enfoque. .dbc lapMlfto. cs cl mas gencralitodo oc

tualmente ndmitido por la mayona de los autores en una

II2

ESCUELAS Dt AOMINSTIUnON CtCNTlnCA

u otra forma: por consiguiente. en su oponunidad sera abor-dado mas extensamente.

ESCUELA OE LA ADMIN1STRACION CJENTIRCA En la actualidad todas las escuelas exigen que se les considere como de Admin istrac ion C lent if ica Asi pues. el nombre dado por Taylor y los autores a las teorias de los criterios y principios que el estableciO. y la consiguiente escuela que de el surgid. sOlo historicamente mere-cen el nombre de Escuela de Adminisfracinn fipnn'flca Modernamente se les conoce mas bien como taylorismo.
Frederick Window Taylor

Nacio el 20 de marzo de 1856 en Filadelfia. Estados Umdos de America. Huo sus primeros esiudios en la Academia Phillips Exeter y posterior-mente viajb a Francia y a Alemania para asisiir a otras escuelas. TratO de estudiar Leyes en la Universidad de Harvard, pero no pudo realizar-lo debido a que padeciO una enfermedad temporal de los ojos. En 1875 y hasta 1878 estuvo como aprendiz en la empresa Hydraulics Works, pequeno taller que existia en Filadelfia Desde 1878 hasta 1890 trabajO en la Midvale Steel Works, donde ascendid suce-sivamente a oficinista en el taller, a maquinista supervisor de manicnimiento, a jf de disorHo y. por ultimo, a ingcnicro en jefc.

En 1883 a los 27 anos. obtuvo el gradode ingeniero estudiando en la escuela nocturna del Instituto Tecnologico Stevens de New Jersey De 1890a I893fuegereniege[ieraldunafabricadepapeldefibra:la Manufacturing Investement Co. De 1893 a 1899 fungib como ingeniero consultor en administraci6n en importantes empresas. En ese mismo tiempo aprendiO contabilidad. pues considerO que le era muy necesario para la actividad administrativa a la que se habia dedica-do. realizando esto por medio de estudios privados De 1898 a 1901 fue gerente de la Bethlehem Steel Co de Pennsylvania. En este periodo hizo sus principaies descubrimientos tecni-cos. los que se mostraron en la Exposicidn de Paris en 1900. por los que recibiO la medalla de la Exposicidn. De 1901 a 1915 se retirO del trabajo remunerado. Hasta su muer-tc. ocurrida el 21 dc niai*u Uc 1913, >igulO dtiuando tomo consultor y conferencista sin percibir sueldo.

I Sf 1 f IA tX LA AOMIMSTBAi l< *i < ir VHFK A

I I3

En 19| i Tue nombrado un comite de investigacion por el Con-greso. con motivo de una huelga en el Arsenal dc Watertown. en la que st: habian aplicado los esiudlos de ilempos y oiros sisiemas de premios que habian sido propucstos al gobicrno. Taylor fue presidente de la American Society of Mechanical Engineers desde 1906. y varias veces declarado profesor honorario de di-versas universldades. Sus obras principales son Un Sistema de Salario por Pteza. que se publico en 1895. y Shop Management, edltada en 1903. El lestimonio que nndio ante el Congreso en 1911 sobre el tema: "Que es la Administraci6n Cientifica". se publico en 1911 con el titulo de Principios de Adminlstraci&n Cientifka. Frederick Winslow Taylor murio d 21 de marzo de 1915 en Fila-dclna. Para Taylor la Administracibn Cientifica no es de ninguna manera un mem programa para alcanzar mayor efkienda. tal como un control de costos. un sistema de bonos o primas. etc. es. en esencia. una re-volucion mental compkta por parte de todos cuantosforman una empresa. Esta revolucidn mental surge basicamente de aolicar el metodo ctentifico a las experiencias que se conocen o se investigan respecto de la administracidn. Elk) implica un cambio total en las mentes y
en 1,1 m,ini'r.l do -irti nr rtc irvln- In*, mipmhroi de la omprusa.

El metodo cientifico siguien-les pasos:

comprcndc

fundamcntalmente

los

1. Fijarel problema objetode su apiicacion. explidcando la pregunta basica de la investlgabon y formulando una hipotests o respuesta tentativa. con base en las experiencias antenores. sobre la causa o fundamentos en que descansa determinada accidn o funci6n. 2. Hacer observaciones preh m ma res en la retacion con esta h ipo -tesis. para poder entrar a su investigacidn con datos objetivos. 3. Enunciado de la soluciOn experimental de ese prohlema. inrlu-yendo la definicion operativa de las variables dependientes e in-depcndientes. 4. Investigation complcta dc la proposicion. empleando tanto el con oci mi en to corrtente como las experiencias controladas y mi* diendo. con precision, las variables resultantes. 5. ciasiiicacibn de los datos obtenidos. con el fin de poder anali-zarlos

114

escucLAs oe ADMINISTRATION timim A

6. Enunciando de una respuesta rundamenial experimental a ia proposk mn dc que se iraia. para ver si cumplc efectivamente
en todos los compos que se k han atribuide*.

7 Ajuste y enunciado de la respuesta a la proposictbn. Esta aplica-c ion del metodo cientirico a la admimst ration. constdera que esto ayuda a evitar y superar las aparentes diftcultades que han exis-tido siempre entre trabajadorcs y empresarlos. substituyendo el antagonismo por la cooperacldn y ayuda mutua. apoyando-se en la objetividad del analisis Taylor considera que esta aplicacion del metodo cientirico a ta administration sirve para evitar y superar las aparpnif* riiftrultaries qiw han existido siempre entre trabajadores y empresatios. sustltuycndo el antagonismo por la cooperation y la ayuda mutua Seriala Taylor que una nucva mancra dc vcr las cosas. la fijacibn dc ese nuevo cnteno. es precisamenie lo que constuuye la verdadera naturaleza de la administracibn cientifica Taylor marca cuatro principios generates de la admimstracion: 1. Reemplazar los metodos empiricos por un estudio cientirico de cada elemento del trabajo. del que el supone que cada tra-bajador escoge la manera de hacer el trabajo por imitacidn de otros. por la forma como mas le acomoda. etc.. en tanto que su jefe solamente le seriala de modo general lo que debe hacer La moderna admimstracion ve el problema mas bicn at reves y trata de que el obrero goce de mas facultad para aplicar su criterio personal, de manera que influya para hacer su trabajo 2. La seleccion y entrenamiento cientirico dc los trabajadorcs En esto Taylor tiene plena razon y en la actuaiidad. aunque se han realizado avarices, hay que confesar que (alia mucho por hacer. 3. La cooperation de los trabajadores con los metodos cieniifl-cos para cumplir su trabajo Taylor no se detiene en dctalles en este aspecto. que es precisamenie uno de los capftulos que mas interesan a las teorias modcrnas. y parte dc un supucsto un tanto ingenuo: que los intereses del empresario y del trabaja-dor son siempre idtnticos. por lo menos a largo plazo. La reali-dad es que cxisten muchos intereses identKos. pero que cxistcn tambien otros que son opuestos y que inclusive destacan mas. al menus de momenio: los pnmeros son capaces de incegrarse. los otros no siempre presentan esa capacidad Sin embargo.

I M III I A I >l

LA Al UHIfllMMAl l< >N I II Slim <.

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senala aqui algo de suma importance que los administrado-res deben tratar de que los irabajadores se adapten al metodo rientifico a base de persuadirhs de que este metodo es me|or. 4. Una vision mas cquitauva del irabajo entre ejecuuvos y irabajadores. asumiendo los primcros la planeaci6n y organizactOn dctallada dc los trabajos. y limitandose los segundos simple-mente a hacer lo que les senala n aqueilos. cuya misibn esta dirigida de manera precisa a lograr csa mayor eficacia. Como ya se senalO en el punto numero I. auualrneriie se busca mas bicn dar intervenaon a los irabajadores en la sugctencia del modo de hacer su trabajo. porque se considera que esta es una de las motrvaciones mas fucrtcs que iiencn para rcalizarlo bien. Cuanta mayor sea su participaciOn. no solo tendra mayor eficacia. sino que se sentira mas satisfecho. Como se deduce de lo anterior. Taylor uene el memo de haber
senalado la necesidad de aplicar normu on la administracie-n y el me-lodo

cientirico. en otros casos Uene cierta vaguedad y. sobrc (odo. parece arrancar de un supuesto la compleia y constante identtdad. aun inmediaia. enire los iruereses del iidUdjddui y lus del cinpmniiu. Precisamentc por su principio fundamemal de la apllcacidn del metodo cIcntiTico a las opcraciones que constituyen el trabajo es por lo que muchos de los autores modernos nan hecho renacer su micros por las teorias de Taylor, independientementc del hecho que se se-halara al tratar acerca de la comparacidn entre Taylor y Fayol dc que su libro lue conocido mucho antes que los que eschbio el segun-do Pcro es indiscutible que entre lo que Taylor pudo deductr en su tiempo y lo que hoy se quiere impiantar en la administration solo que-da el principio general, lo cual no sigmfica una hmitacion ni al merito nl a la grandeza de este autor. que es uno dc los dos ptoncros de la adminiscraodn. Pucde afirmarse que la obra mas valiosa de Taylor y que todavia se esta aplicando en gran parte, aunque indiscutiblementc perfeccio-nada es lo relativo a los aspectos que podrian llamarse "microad-ministrauvos". entre ellos principalmente sus enfoques sobre tiempos y movlmientos. cuya parte basica expone en su libro "Shop Management" (Administration del Taller), y en otros escritos mas que realize Una aportacion valtosisima dc Taylor fuc el Sistema Funcional dc Orgamzaci6n. que inclusive (leva su nombre. Funcional o de Taylor. Para las empresas dc su tiempo lo que se daba mas frecuentemente

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escucLAS nr. ADMIWSTIWIOM CIENTIFICA

era la orgamzaaon lineal, esto es como se senala mas adelante en la presents obra. que la autoridad y la responsabilidad vayan para
cada grupo e Inclusive para cada persona integratmente por una sola

linea. para garantizar la unidad de mando. Pero Taylor senald que en ios Jefes inferiores mayordomos o supervisores inmediaios esto implicaba una capacidad que de hecho no es facil que se de; alguien iromcamentc ha seftalado que. debiendo dominar por lo menos en Ios tiempos de Taylor ocho campos. si un mayordomo o supervisor inmediato supiera perfectamenie lo correspondiente a cada uno de ellos. mas que mayordomo seria gerente. Propuso el que la supervision se reallzara recibiendo cada grupo ordenes de distlntos jefes. aunque de cada uno de ellos en distinio aspecto. v.gr.: de uno en disciplina. de otro en abastecimiento. de otro en cuanto al adiestramiento. de ntrn on enstos. de otro en man-tenimiento. etc. De esia manera. consideraba el que se podia rccibir la ayuda de todos Ios cecnkos especializados en cada materia. Desa-rortunadamente esto tiendc a provocar cicrta fuga de responsabilidades y duplicldad de autoridad*. como se vera en el capitulo de organizaci6n. Otro aspecto de Ios estudios microeconomicos de Taylor rue el re* ladonado con ios incentives. I ayfor considero con toda razdn que la mot i vac ion era indispensable para que Ios trabajadores dieran su m a -xtmo de ayuda. e ideo un slstema de salarios. el que divtdio en tres partes: 1. Antes de alcanzar la norma, la cual se fijaria t^cnicamente. en este caso se pagaria como un salario a destajo. pero castiga-do. o sea bajando un poco al que normalmente deberia pa-garse por picza antes dc alconrar la norma. 2. Al alcanzar la norma, de manera automatka se daria una bo-mficacion que llevaria al salario hasta un 125% de lo que normalmente deberia pagarse. 3. Posteriormente redbiria un salario con tasas elevadas. lo que sigmfica que el salario creceria dc manera mas rdpida que el rendimiento. Asl pues. Taylor considera tres pasos: I) penaliza al trabajador que no alcanza la norma: 2) estimula fuertemente al trabajador que se acerca a la norma, pues con un poco mis de cuidado o de esfuerzo Ingra ennerar inclusive remuneraci6n normal en un 25*. y 3) catl-mula al trabajador que ha superado esa norma para que llegue a muy

ILVtIELA t* LA A]l.UINtS!HA( H4 t If STW K A

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alias producciones. pagandole. por ejemplo. una tcrcera parte mas del salario que se ha fijado como norma] para esa tarea. Principales seguidores de Taylor Dentro de la propia Escuela de la Administracion Ciemiftca. y de tal mancra conectados con las ideas de Taylor que muchos los nan con-sidorado con el nombre de "sus seguidores". existen varios autores que solo difieren por enfatizar distintos aspectos administrativos y aportar oiros insirumenios muy vahosos dentro de la tendencia comun.

Henry Gantt (1861-1919)


Nacio en una plantation de Maryland y murm en novicmbre de 1919 en una hacienda de Nueva York. Fue vicepresidente de la Sociedad Americana de Ingenicros Mccanicos. benementa institudon que ayud6 sobrcmancra al dcsarrollo dc la administracion cientifica Debe considerable como uno de los mas inmediatos seguidores de Taylor puesto que por mucho itempo 14 anos trabajo en cola-boracion con el. Sin embargo, precisamente en los momentos en que empezaba la critica a las teorias de Taylor porque. exageradas por algunos. Ilevaban a cierta deshumanizacibn. Gantt mostrd un especial mteres no solo tednco. sino practice por el aspecto humano. Quiza este micros por el hombre es el que lo nace mas caracteristico y lo que mas destaca en el 1. Entrelosinstrumeniosmasvahososcreadosporel.quizaelmas conocJdo actualmente. es la grafica de barras. hov conocida por todos como Grafica de Gantt. la cual consiste en un dia-grama en el cual el eje horizontal representa las unidades de tiempo. y en el vertical se registran las distimas funciones. las que se representan por barras horizontales. indicando los diver-sos tiempos que cada una de ellas exige: asi, se puede tener un control perfecto de que es lo que hay que hacer en cada dia. de cuando debe comenzar una acuvidad al terminar otra que le es necesartamente previa, etc. Muchos han afirmado que laGrafi-ca de Gann pierde todo su valor frente a novedades tales como los sistemas de ruta critica. pero la realidad es que. para cosas sencillas. sigue usandosc en forma casi universal. 2. Otra aponacton valiostsima de Gantt. donde ya destaca mas con-cretamente su ca racier humantsta. es el que se reiactona con su

1I8

IS. Ill 1 As III

ADUIVtSlKAl l< >N t If Sill It A

sisiema de incentivos. El seriala. en primer lugar. que no debe pcnallzarse el trabajo inferior al normal, slno que esto de-be manejarse como otro problema. por una supervision mas cuidadosa. esiimulo moral, etc. Asi. el irabajador tiene un sa-larin ha garanti7adn aim ruandn nn alcance la norma, pero al llegar a clla rccibe una bonificaciOn ordinanamente de 20% a 30% . que lo esiimula a alcanzarla: asi. a base de estimulos. y no dc soncioncs. Conni conduce al trabajador hasta el nivel en que debe hacer su irabajo. Por otra pane, una vez que ha superado la norma liene un premio adicional de un por-cemaje de to que realiza por end ma de ella. 3. Otro de los aspectos propios de Gannt. tambicn conectados con su enfoquc humanistico. cs que enfatizo que el cxito esta ligado con el entrenamiento de los trabajadores. y que este y la capacuacion son responsabilidad de la administration 4 Gannt se adelantd a su tiempo al habtar de clerta democracia en la industria. Frank B. Gilbreth (1868-1924) Este autor nacm en Fairfield. Maine. Estados Unidos de America. In -tenio ingresar al famoso Instituto Tecnologico de Massachusetts, pero por razones de salud le rue imposibie conseguirlo. hue miembro de la Sociedad Americana de Ingenieros Mecanicos. Qulza una de las cosas que mas influyeron en su labor fue su matri-moniocon Uliian Moeller. quieneraprofesionalenpstcologiay education. y quien adquirid posteriormenfe conocimientos en administracidn. La labor de ambos ftu dp tal manera interesante que les mcrecib el otor-gamiento de la mcdalla dc Gantt por parte de la Sociedad Americana de Ingenieros Mecanicos en 1943. por ser los pioneros en un trabajo
conjunto en csta dlsciplina. y. aobrc todo. por su dcsarrolto dc los prin

cipios y tecnicas de los estudios de movimtentos y su aplicacidn en la industria. uiibrern comenzo su investigacion en ei traoajo de la construction estudiando los movimientos para colocar ladrillos. reduciendo dichos movimientos de 18 a 5 y aumentando rl numero dc ladrillos (de 75 a 350). Colaboro tambien en los metodos para el reclutamiento de los soldados en la Primera Guerra Mundia* y para la rehabilitation dc
los incapacitados.

Su labor principal se realiza en rel.icion con los estudios de movimientos. de los que debe considerable como el verdadero padre No

I M I 11A n. NKJCEMI AltMIHMHAllVO

I 1

solo perfecciond y dejo casi en 1.1 forma que hoy se usan los diagrams de proceso y de flujo. sino que adaptb una camara de cine para
registrar loo movtmicntos quo so reallxan *n H trahajn ricvnmpo-

nlendolos hasta sus mas pequertos elementos o "micromovimlenios". que rccibieron el nombre de 'therbligs" el mismo nombre de Gllbreth. ton inversion dc sus letras. Enoontrd que los movimien-tos basicos eran siempre 17. y esto le hizo buscar la manera de redu-clrlos at minimo. no solo en benclkio de la emprcsa sino tambien del propio trabajador. puesto que le cviiaba cansancio. Puede decirse que micniras Taylor con quien mantuvo una gran amistad. al Igual que con Gantt vela mas bien el ambicnte del tra-bajo y Canit al nombre en si mismo. Cilbreth tratb de prorundizar hasta el maximo en los aspecios fisicos y el control de los movimlen-toq reallzados en el trabajo. La labor <ie i esposa fue rclacionarto con los aspectos psicologicos y de otras disciplinas. de tal manera que tam-bien puede asegurarsc que Cilbreth no es de ninguna nanera sblo un propagadur de normas mecAnicas que hiricran la dignidad de los obre-ros. Asi. estudib tambien la fatiga. con el fin dc encontrar la manera de reducirla. Se valid tambien del cine para captar los movimiemos que se ha-cian en el trabajo. foiograriando junto con el obrero un cron6metro. El crondmetro que usaba Gllbreth estaba dotado de una manecilla pe-quena. que registraba los segundos. y una grande que giraba sobre una circunfercncia divldida en 2 000 unidades. de tal manera que. al proyectar nuevamnnte la pelicula a la misma velocidad. se podia determinar cada micromovlmiento con aproximacion de dos milesi-mas de segundo
luvciitu tambien un sistcma dc tarjetas dc personal quo Uamo "Ua

blanca". que puede considerarse como un precursor de los actuates sistemas dc calificacion de mentos A la mucrte de Gllbreth. ocurrida en 1924. cuandu se preparaba para asistir al Congreso Internacional dc Administration que se cele-braria en Praga. su viuda. Lillian M Gilbreth. continub desarrollando por muchos artos las Interesantes experiencias que ambos habian iniciado
ESCUELA DEL PROCESO AOMINISTRATTVO Ante todo. debe enfotiearse que lo esonctal de eeta oecuola no os et hecho

de que se descompongan necesaria y rcalmentc los actos ad-

I 20

eSCUUAS DC AOMINISTKACION CtENTIFICA

mmistrativos en una sent- de pasos o "elementos" irreductibles que parecen forma r un proceso; lodos los autores que pertenecen a esta
escuela estan de acuerdo en que un solo aclo administrative puede

tener las caracteristicas de varios de esios "elementos". como los Itamd Fayol Ciertamenie luvo la primera vision del "continuum", pero es un error pensar que la esencia de la doctrina fayolista esta en esa division de elementos. Tampoco implica que se establezca cieno niimero de elementos. nor ejempto en cinco. cuatro. ires o seis. pues autores pertenecientes a la mlsma escuela usan distlnias formas de dividir los actos admi-nlstrativos. Mucho menos signilica que el orden en que esos elementos se presenten sea precisamente el verdadero. Por razones pedagdgicas o logicas se usa cieno orden solo para poder compren-derlos mejor. explicar mejor y quiza aplirar i.m r&-niras ron mayor eflcacia. Los llamados elementos de la admmistracidn (la planeacidn. el control, etc.) no son exclusivos de esa escuela. sino que todas las usan. aun cuando los pongan en otro orden y los enfoquen bajo otros aspect OS. Se muskier* que el lermmo tscueta u a sic a puede tipilicaria mas claramente por el hecho de que fue la primera que se prescntd con un aspecto de organizacidn cientifica. Quiza tambien. como otros la llaman, puede considerable como "Escuela Universalis!*". tanto porque su principal autor. Fayol. y sus adeptos consideran que (a administration se aplica no solo en la empresa sino en cualquier activi-dad humana realizada en grupo. como tambien porque consideran que los principios de la administracidn no varian sustancialmente con la rlase de activldad de que se trate. Henry Fayol Nac 16 en 1841 en el seno de una familia francesa de la clase media. Asistid al Liceo de Lyon de 1856 a 1658. y de 1858 a 1860 a la Escuela de Mmas de San Esteban. En I860 rue nombrado ingeniero en las Minas de la Commentry. y en 1872 administrador general del Grupo de Minas de Commentry. Montlrco y Berry. En 1888 fue designado director general de la Compania Com-mentry-Fourchambault. Su exito fue tal que logrO adquirir para esta compart to las mina n> Rressac. las de Decaaovillo. aei como las de Joudreville. en los campos carboniferos del este de Francia. En 1918

CMrilElA I'M FMOCESO AlkMIMStHAIivo

I2t

se retird como jefe ejecuiivo de la Commentry. pero siguid siendo su director. hue gaiardonado con el premio Delc*se de la AuiUemid Uc Cicu-cias. con la Medalla de Oro de la Sociedad de Estlmulos para la In-uustria Naclonai y con las medallas de Oro y la de Honor de la Sociedad de la Industria Minera. Fuc tambien designado caballero de la Legion de Honor de 1888. nflrial de la misma en 1913 y alcanz6 el grado de comendador de la orden de la Corona de Rumania en 1925. Muno a los 84 anas, habiendo escriio solamente dos obras prin-cipales: la mas notable, editada en 1916. fue Administration Industrial y General, la que desafortunadamente no fue traducida al ingles, y por ello tampoco conocida en Estados Unidos sino 30 anos mas tar de. En 1921 escribiu. el libra La Incupuvidad Industrial del Esiado y el Despertar del Espiritu Publico Antes de hacer un esquema de las ideas basic as o. mas bien. de la estructura de la teoria de Fayol sobre la administracion. es con-veniente sehalar lo que a nuestro juicio es lo mas imponante: aquellos Drincipios Que. aunaue no todos inventados por el. rccibicron de esie autor Frances considerado por algunos como cl verdadero padre de la administracion su plena consagracion y fuerza. 1. En primer lugar senala Fayol con toda precision que los pnn -cipios de la administracion son aplicables no solo a las em-presas. sino a cualquier actividad o instituci6n en que exista coordinaci6n de esfuerzos humanos para alcanzar un Tin con eficacia. Puede decirse que establece el principto de la univer-salidad: por ello se ha dicho que muchos consideran esta es-cuela con el nombre de "universalista". 2. Fayol establece que la administract6n se basa en las tecnicas y prmcipios de otras disciplinas. pero que es algo distinto de el las. asi como de las actividades sobre las que se a plica Ast
piif<; -iTirma 1J vsprrifiritlnil

3. Fayol sostiene tambien que la administracion deduce sus re-glas de la experiencia de los mas grandes admimstradores No es. pues. algo meramente tebrtco. sino que surge de la experiencia en la forma que se ha sehalado en el principio anterior. 4. Senala Fayol que la teoria de la administracion es un medio o un esquema para orgamzar ta experiencia que se na aaqui-rido. No le da. por consiguiente. ni caracter puramente icon-

122

ESCLtLASIW AOMlHrMHAcH'jS tll.SlMll A

co ni puramente empirico: a la leoria te da principaJmeme el papel y el valor de servir para organixar y apltcar esa expe-ricncia t^uc 9C ha actquiriiiu. 5. Establece tambicn que la administration es algo caput de ser enseflado, y que no surge meramente de la capattdad personal que tenga un determinado jeFe de empresa ode otra institution. Esio es un enorme avance que la conduce had a su definitiva Incursion en las escuelas y en las universidades co-mo una cairera especial. 6. Los siguicnies printipios o ideas mas bien insinuadas. son qulza ya lo mas prnpiameme personal de Fayol, y expresan expHcl-ramente que la administration descansa prlnclpalmente en la organizaci6n form.il. esto es. en la estructura de autoridad y rcsponsabilldades que corresponden a cada unci. Po< ello cul-da de precisar (as funtiones que pertenecen a cada unidad de trabajo. por lo que traia de identifier las que corresponds a cada ejecutivn Podha decirse que esto es un prfncipio de fmpersonatidad de las funciones adminisfrativas.
Lo amciioi' itu aigiiiHid que Fayui dcM.fjuui.<t d p<a(jct de \ci ui ^d-

niz.it ion informal, si no simplemenie que el pone como ci mien to del manejo de las empresas y organizaciones ante todo una estructura adecuada. En cuamo a su [eoria en si misma. se advierrc que Fayol mas que acudir a defin (clones tiende a establecer enumeraciones. con diver-sos ejemplos que pueden dar una idea mas completa de (as funcln-nes actividades que el irata de describir.
A*i rnmir'ii'/s pnr putahtwfr rytf la aHminirrarirm ttf una r-m.

presa comprende seis operaciones fundament ales: I. Operaciones tecnicas (produccibn. fabneacion, transformaclbn). 2 Operaciones comerciales (compras. ventas. permuias). 3. Operaciones finantieras (busqueda y administration dc ca-pj
tales).

4. Operaciones de seguridad (proteccibn de blenes y de personas). 5 Operaciones tontables (inventario. balance, precio de cosio,
estadistita. etc.).

6 Operaciones administrativas. Pui LUttrug fiatt d eaids uinmdb. que son las que anallza en su libro Admimsiracion General e industrial, serYala que la admintstracidn

ESC Iff LA DCL WKXESO AOMIIWMHAmO

23

consiste en "prever. organizar. mandar. coordinar y controlar" La secciOn mas importante dc su libro esiablece que entiende por cada una de esias acuvidades. sus normas y por que son necesarias Al respccto cabe hacer dos aclaraciones: a) En la pnmera de esias operaciones. la prevision pn?. antes, y vteidn. k> que se ve. Fayol scnala que consiste en "escrutar el fuiuro y hacer los planes dc accidn" Con aquellos que separan como lo hacemos nosotros la prevision de la planeacidn. hay que lomar en cuenia que en la epoca de Fayol ya esiaban senaladas esias dos divisiones en la misma definicidn. como ya se explicd. b) Igualmente. es necesano hacer enfasis en que la cuarta funcion que el pone (coordinacidn) es en rcalidad la esencia de la ad-mintstracidn. la previsidn es coordinacion de los hechos que se lo-gran investigar con los medios con que se cueman. Asi. la planeacidn es una coordinacidn de las distintas actividaaes que se van a reaiUdi. por lo que se ha preferido cambiarla por direccidn. que comprende ya en la practica la coordinacidn final y concreta que tiene que rcali-zarse siempre al ajustar los planes a los casos concretos Para complememar su leoria administrativa seAala despues Fayol que para que 6ia eta >'U-tnv.i rlehe ajustarsc a los Slguientes iirnv cipios:
Divwiin del rrafcqfo. tsio no co smo el vicjo princtpio de la es-pecializacidn. Auforc/fld>' responsahittdad Debe advenirse que la primera de-pende de la segunda Disciptma. Mantener cl orden por medios posinvos solo en caso indispensable por los negauvos. pues una elevada con-ducca es necesana para que subsista una organizacidn Umdad de mando Nadic puede lener dos jefes. porque habra duplicidad de ordenes o fugas de responsabilldades Utudad de direcaon Para cada grupo de acuvidades con los mis-mos objetivos habra una cabeza y un plan, aflrma Fayol. y aclara que no debe confundirse con el anterior, pues In que imphca esie es que los dlversos planes deben llegar coordinados debi-damente a quien ha de llevarlos a cabo Subordmactdn del imeres individual al mteris general Aqui conviene hacer una pequeda crinca o ajusie a la idea de Fayol mis que subordinaci6n lo que debe buscarse es la coordinacidn. ya que el hombre entra en la empresa para subordinar integralmente los derechos que tiene como persona al fin de una

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escutiAS DC AOMIMSTRACIONCIENTIFICA eniidad abstract a o de intereses parciculares disimtos El servi-cio contratado es lo unico que puede subordinate. siempre y cuondo no sc loiune Id dlgnldad tiumana

Remuneraaon Esta debe serjustay razonable. en forma tal que recompense el esfuerzo realizado. Centraluocion Fayol seriala que mis import ante que el grado de centralization o descentralizacibn es el hecho de que sea adecuado a la empresa. y que todos lo conozcan y no se le cam-bie constantememe. Cadena de mando. Debe existir una linea de autoririad que una. desde el ultimo subdito ha si a el supremo jefe. sin perjuiclo de las aportaciones de los jefes intermedios.
Orden Lo estabtece pnncipaJmente accrca del orden fisico baju d

proverbio de "un lugar para cada cosa. y cada cosa en su lugar". que se puede aplicar tambien a las personas. Cquidad Eitd tb una combinacion de la oondad. de la benevo-lencia y la justicla. ya que esta ultima, por establecer normas generales. puede encontrarse que en un caso concreto resul-ten injustices al aplicar dichas normas al pie de la letra. Estabilidad del personal. Una empresa en que esten cambian-do constantemente todos sus miembros no podra ser pro-puesto. imaativa Esta debe ser una de las mayores ruentes de mejora-miento en los negocios. Espirttu degrupo. La unidn hace la fuerza. Este principio ha re-cibido su mayor aplicacibn en los ultimos tiempos.

Si se comparan las teorias de Taylor con las de Fayol. aunque este ultimo en algun tiempo se opuso a las del primero. se entendera por que al final comprendid que eran puntos de vista complementa-rios de sus propias ideas. Podria decirse que Taylor mira mas bien los principios microadminisirativos sin que por ello deje de ver IOJ macroadministrativos. las grandes estructuras de la empresa. en tanto que Fayol mira principalmente esas estructuras tambien con-templadas en los prinripios rundamenules de Taylor, aunque con menos precision y detalle. y que todavia existen y subsistiran . sin que por ello deje de ver muchos aspectos de tipo microadministrativos Com yo sc ha dicho. In idrdla apancion del libro de Fayol (30 aftos despuesi -inclusive en la misma Francia. dos anos despues de

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UCUELA DEL PHOCESO AnMINIStKATIVO I 25

que lo habia terminado en 1914. por razones de la Segunda Cuerra Mundial hizo que aun en los ejercitos se aplicara mas bien la doc*
trina d Taylor, y aci quodara oscurocida la labor do Fayol. poro ol

Hempo se encargd de revelar que ambos son los dos ploneros de la administracibn.

James 0. Mooney
Este autor ingles, al que puede considerable como un continuador de ta doctrina de Fayol. no fue solo un reOnco. sino principalmente un practico En 1920 trauajo en la General Motors, ascendiendo en su jerar-quia hasta llegar a ser presidenie de la General Motors Export Corporation. Durante 1930 el presidente Franklin D Roosevelt to escogi6 co mo su personal emisaho secreto para entrevistarse con Hitler, en un intento desesperado por terminar con la Segunda Guerra Mundial. antes de que America se viera envuelta en el la pero. como se sabe. de-safortunadamente no tuvo extio alguno. Antes del desarrollo de esta guerra. Mooney convirtio a la General Motors en una empresa de production de articulos para la defen sa. Tiempo despues deJ6 la empresa para ingrcsar en la Oficina de Aeronautica y Marina de Estados Unidos Despues de la guerra fue presidente y director del Consejo de Admtnistracion de la Willys Overland Mntnrx En 1931. Mooney y Alan C. Reiley produjeron un libro titulado Onward Industry. Este libro. una vez complemeniado y revisado. apa-rccid y cs hoy sumamentc conocido con cl nombre de Principtos de Oryanuacion La obra sigue Helmente las ideas de Fayol. pero con dos caracte-risticas peculiares: 1. Comienza haciendo un analisis de los diversos pueblos e insti(ucioncs. con cl fin dc podcr dcducir mcjor los principioa dc ta administracidn 2. Por otra pane, bajo el metodode Luis F Anderson que (am nion se ha adoptado aqui. establece mas desarrollada y estructuradamente los principios de Fayol. presentando con ello un niimero mucho mayor de principles Por lo anterior puede decirse que este libro es surnamente original

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( M 1 'I J AS OE AOMISIS1KAC K)N ( l!.NT1H< A

y valioso. no obstante seguir la linea layolista. y que en la actualidad es considerado como una obra de consulta sumamente interesante. Lyndall F. Urwick Nacio en fngldiciici en 1891 Tuvo experience en la administracion no solo en la empresa sino tambien en (a Armada, alcanzando en es-ta el grado de coronel. Pue director del Instituto Intemacional de la Administracion, con scde en Ginebra Hasta 1951 fue jefe de una muy conoclda firma de consultores. "Urwick. Orr and Partners Ltd.". de Londres. y desde en-tonces se ha dedicado a escribir acerca de la administracion y a dar conferenctas muy brillantes respecto de la mtsma. Ademas. fue director del Instituto Intemacional de la Administracion de 1928 a 1933 En 1943 Urwick escribiO el libra Elementos de la Administration. en
que irota de intcgim las icui ids Uc T<jytui. Fdyul. Muuney y uiros let

nicos. Hace notar en el que la administracion carece de la precision que es propta de las ciencias fisicas. y tambien que hay una gran can-tidad de conoctmiento administrativo disponible que todavia no ha sido uiiltzado. En la division de Fayol el separa la prevision de la planeacion como to hacemos nosotros por las razones que ya se han apuntado. Urwick hace tan grandes divisiones y subdivisiones de los princi-pios. y reali7a esm en forma tan sistematica. que a veces parece artificioso y confunde un poco en su clandad. en vcz de favorccerla. En vez de su conocido libra Los Elementos de la Administractdn,
no5otro3 prefcrtmos otro que parece mis bieri la irans<_i ipctOn Uc uiids

conferencias que dio en la American Management Association en Nueva York y que aparecib con el nombre de Los prinapios de la Organization. Esta obra aunque pequena. muy valiosa desafor-tunadamente no fue publicada sino solo en una versibn mimeografica Urwtck cotaboro posteriormente en akjunas otras obras. por eiemplo en El Staff en la Organization, de Ernest Dale Tambien publico, por encargo de la American Management Association. su libra The Golden Rank af Management en 1956. en donde reserta la histona de los pioneros de la administracion, e inclusive de algunos modemos Segun tenemos entendido. esta por aparecer cl scgundo lomo de cato obra. no sabemos si cscriia put cl iiiismu Urwick o por otra persona

tSOJKA rMltHIUiOGKA

'-'

ESCUELA EMPIRIOLOGICA
Y.I

h; M-n.iiafiii en i-l capitulo I el papel empinco en la administration. Por cllo. aqui solo se trataran las ideas particularcs y concretas de Ernest Dale al respecto. Ernest Dale Todos to consideran como el padre de la Escuela Empiriologica. Es miembro de varios Consejos de Administration en numerosas em-presas en America. Europa y Asia. Ha obtenido titulos de las universidades de Yale y Cambridge y ha trahajado en universidades como Yale. Columbia y Nucva York Ha sido profesor huesped en la Wharton School. Universidad de Pensilvania y Universidad de Virginia. Sus actividades se ligan principalmcntc con la Universidad de Cornell. Ha obtenido varios premios por sus escritos Newcomen Prize. McKinsey y ocros. y es miembro de la Acadcmia Internacional de la
Administration

Por lo que se refiere a determinado orden de los elementos administrates. puede decirse que. al menos en parte, deriva de la llamada Escuela del Proceso Administraiivo. como ya se senalb en d capitulo 2. Dale pretende establecer en dos formas el caracter empinco en In administration: a) En la ensertanza. sertalando que el principal medio para transferer la experiencia a los alumnos es el metodo del uso de ca-sos reales A estc respecto cabe indicar que la mayoria de las universidades no solamente las estadounidenscs slno tam-bien las mexicanas estan totalmente de acuerdo. ya que M la adminisiracidn consistc en aprender a tomar decisiones. esto se realiza mejor anahzando casos reales. r En la prictica real considcra que debe usarse la invcsiigacion mas inmediata y el enfoque comparativo al que ya se ha alu-dido en csta obra Con cllo se prentede que las soluclones a los problemas praencos se busquen y se analicen en forma mas efectiva tratando de investigar en cada caso lo que en otras empresas se esta haciendo. para tomar de esa experiencia lo que es conveniente y descchar lo que no sea aplicable al caso.
Dctlc ictunocc i HI in. v ICI iw que la Cacucla Closica u Opcrativo. y otras

escuelas mas. so apoyan en la experiencia. pero 6sta era la de

I 28

ESCUELAS DC ADMINISTRATION riENTIFITA

los clasicos. la de aqudlos que tuvieran genio especial en la adminis-i radon. como Taylor, Fayol. etc.. quienes viendo algunos casos de-ducfan regias muy amplias e inceresantcs. Dale considers en gran parte con razdn que no basta con la experiencia pasada. cdmo fue-ron antes el problema y el ambiente. porque la administracibn no es algu basado en precedents, y es poco probable que las situacio-nes futuras sean iguales a las del pasado. Una solucton que fue ade-cuada en el pasado puede no serlo hoy. limitando asi el presente y el future- Las generalizaciones deben deducirse de algo mas rectente y ser limitativamente aplicadas Por otra parte. Ernest Dale afirma en consonancia con lo anterior que la administracion no alcanza realmente el nlvcl dc tec-nica. pues sus regtas siempre tienen excepciones: no pueden apllcar-se por igual en todos los casos que se presenten. Asimismo. scnala que se trata mas bien de "consejos". tornados de la experiencia. que se iran adaptando a cada caso segun sean convenientes. o no. a las
circuit Ma in i< lUIIUCldV

Nosotros coincidimos con Dale: I. En cuanto que establece que uno de los mejores metodos para la ensenanza de la administracidn es el metodo de casos o mejor aiin. el de "slmulaciones". No creemos. con todo. que deba confundirse lo que Dale quiere decir con pensar que con sOlo aprender unas cuantas regias sobre el proceso para decidir se ha aprendido ya administration I J* merjtnica de un proceso debe ser identica. pero puede conducir a soluciones diametralmeme opuestas. segun sea "el contenido" de lo que
so "procese" a traves dc cstas regias

2 En segundo lugar hay que hacer notar que. no obstante que el.desconfia de la experiencia de los aniiguos como menos va-lida. su magniTico libro The Great Organizers en realidad no es otra cosa que una deduccidn de un acucioso estudio de admi-nistradores de otro tiempo 3. Respecto a que las situaciones actuates deben ser analizadas con base en investigaciones recientes. estamos completamente de acuerdo. y deseamos de manera ferviente que nuestras uni-versidades y centros de estudios supenores puedan realizar es-tudios mas actuates, cuyo costo y la necesidad de tecnicos de-rliraHfts a #sa funcidn ha diflcultado hasta ahora rcalizorloa. Creemos tambien que las empresas deben realizar esa Inves-

tigacion de la expehcncia en el medio actual antes de llegar a sus decisiones. pero si no lo hacen es tambien muchas veces
por folto dc tccnicos especialixadoc en esa labor. qw wrfa tiet

gran valor para la administracibn en general. Por otra parte. no debe soslayarse la dificuliad indiscutibte que represents el hecho de que las empresas competidoras dificilmente acce-dcn a proporcionar la informaclon necesaria.
bOOre el hecno de que no CXIMCII icglaa en la adminiMracion, slno solo

consejos. agudamente hacc noiar un autor de administra-elbn que pot os, como Ernest Dale, han formulado quiza tantas reglas como lo hace el. por ejemplo en sus magnilicos libros sobre la Orga-nlzacionysobredSr^estudiorealizado junto con Urwick. Por const-gulente. consideramos que dennitivamente puede aflrmarse que el hecho de que una regla deje de aplicarse en algun caso no lc quita su valldez. Aun en el Derecho. y con mayor razon en otras discipli-nas. una regla no siempre se apttca tie igual manera. porque no hay una regla para cada caso. sino que en cada situacidn o problems con-cretos se buscan las distintas reglas que se refieren a Clyde la combination. u pw iia.u fc/ MI". dur/icucion de csas dtattntas reglas. sc obuene la sotucion al problems concreto de que sc trata Tampoco nos parccc t rmcsbie lo que denuncia Dale en el semi-do de una prolilcracidn e instrumenios. hecha de tal manera como si ya la administracion estuviera lotalmente terminada. "Ocurre dice el que en el campo de la investigacion dc csta materia la organ I za-cibn surge como una catedral completa. con una bibha. mandamien-tos. ritos. laurgia. etc " La administracion csta realmente en constante avance. y quiza jamae dejara de estsrlo

ESCUELA DEL COMPORTAM1ENTO HUMANO Esia escuela surge, como su nombre lo indica. dd hecho de enfatizar que en la cscncla mismn dc la odministraci6n so encuentra todo lo relativo al comportamicnto del hombre. de acuerdo con la natura-leza de esie Parte de dos bases fundamentals: I. Ya que la administracion es hacer "a traves de otros". la manera
como cao3 "ottos'" aicnton. rcaccioncn y actuen determinara

nccesariamente las caracteristicas de la administracion.

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ISCUCLAS WE WIMINISTRAI K)N C It.NTII II A

2. El avance de las ciencias del hombre en los ulttmos tiempos ha sido tan grande que muchos han hecho notar que se ha me-jorado mucho mas en los uliimos cinco lustros. que en todo el resto dc la histona de la humanidad. Lo anterior signified que se concenira en la administration de las personas y descansa a la vez en el principio de que sin el trabajo dc esas personas no es posible akanzar los objetivos Las personas de-ben ser entendidas como lales; por ello pone su principal enfasis en la motivation dc los individuos como seres psicoldgicos En rcalidad, toma al individuo con todas sus relaciones. y de ahi su conexidn tan grande con la escuela que se vera a continuation la del sisiema social. Por ello en esia escuela oenen especial imponancia lodas las cuestioru>* rHarirmadas con motivacibn, rotacionee inierpersonalcs. etc.

Como ya se scnald. es indiscutibie que esia escuela encierra gran pane de verdad. como casi todas las demas. es imposiblc compren-dcr cl (cnomtno odmmisirativu sin toiiKii en cueiiid Id esencia de las relaciones humanas. y asi se ha enratizado. Pero otro problema distinto es tratar de hacer equivalent* el campo de la administracion con el campo de cualquier relacidn social, La pri-mera objeciOn que a esio se opone es que. con esa base, cualquier otra disciplina que implique relaciones interhumanas debena redu-cirse a la psicologia social: asi. deberian desaparecer el derecho. la economia y todas las demas manirestaciones de actividades que se dan entre los hombres para existir solo la psicologia. cuando mucho con determinados sectores de espetializatidn En realidad el fondo de todas estas disciplines es humano. pero cada una tlene reglas. ins-trumentos y Rnes especificos. La verdad. como siempre. esta en el medio: no puede permitirse que se prescinda del campo humano y socioldgico en la Administracion. Pero entre esio. y aflrmar que la Administracion no es mas que psicologia. hay un grave error, el cual se demuestra por otro factor la administracion de cosas quedaria casi sin efecto. rcduciendose a la pura administracion dc personas. George Elton Mayo NaciO en Adelaida. Australia, en 1880 Su trabajo principal lo rcalizo en Estadns Unidos. en el Departamcnto de Investigation Industnal. en Harvard, entre 1927 y 1947

i v 111 A oL tuawoirrAMitsm MI MAS. .

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Ensehaba Ldgica. Fitosofla y Etica en su pais naial. hasta que al llegar a Estados Unidos en 1922. despues de dar clases de las mate-nas de su especialidad. fuc nombrado en 1925 profesor ayudante de Investigacidn Industrial en la famosa F.scueia de Negocios de la Unl-verstdad de Harvard. Aunque ya habia hecho experimentos e inves-tigaciones en algunas empresas de renornbre. los que lo hicieron Tamoso fueron los rcalizados en Hawthorne por la Western Electric. con la ayuda econ6mica de la Fundacion Rockefeller. Fue miembro emerito de la Academia Americana de Aries y Cien-clas. y conserve este honor hasta su retiro voluntario en 1947. Sus prinripaies obras son Los Problemas Humanos de una Civtlizacidn Industrial y IJOS Problemas Sociales de una Civilizactdn Industrial Murid el 7 de septiembre de 1949
No sc dcacribirdn aqut todos los pasoc do las investiflaoonrx; mr..

clonadas. pues estos aparecen ya resumidos en el libro^dWiinisfracrdn </c Personal. Tomo I. La conclusion a la que llego Mayo fue que los lactores tecnicos y economicos son menus uiiuuiidiitcs que los fac-tores emocionales. las actitudes y los sentimtentos. Sin embargo, en-ire los factores que influcncian las actitudes de los cmpleados y sus sentimientos. los de maxima importancia son aquellos que surgen de su partictpacidn en grupos sociales. "Si se rcalizan subitamente cam-hins radicales en nuestras habilidades tecnicas v en nuestros meto-dos de trabajo. debemos desarrollar habilidades sociales que pueden balancear estos movimicntos. efectuando cambios sociales en los me-todos de vida. para coordJnarse con la situaciOn altorada No podemos vivlr y prosperar con un pte en el siglo XX y otro en d siglo XVIII". Ademas. Mayo hizo notar que micntras los admintstradores aceptan normalmeme la lesponsabilklad de adiestrar a sus trabajadorcs en las nuevas habilidades tecnicas que requieren. no hacen lo mismo por cuanto sc trata de las nuevas habilidades sociales. o sea su adapta-cidn. y esta tmplica primariamenie un nuevo concepto de autoridad que no depende del derecho formal para rcquerir accidn de los de-mas. sino del ftrado en el que los individuos aceptan las brdenes. Es-to. a su vez. depende de una actitud personal cooperativa de los individuos y. por otra parte, del sistema de comunicacibn y participaddn. Hugo Munsterberg (1863-1916) Nacid en Danzig. Alemama. de padres judios Hizo sus estudlos principal meme en la Univeisidad de Leipzig, sc doctoro en Psicologia. disci plina que estudid con el famoso psicdlogo Wundt

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EVliflAS Df. AllMIKIMftAUOS (IKMIHC A

A la edad de 29 anos Fue a la Universidad de Harvard, por invita-ci6n de William james. para hacerse cargo del laboratory de psicologia y como profecor de Psicologia Experimental. Aunquc volvio a ensenar en Alemania. mas tarde se establecio permanentemenie en la Universidad de Harvard, como profesor de Psicologia. hasta su muerte. Munsterberg es considerado como el padre de la "Psicologia Industrial". habiendo definido la Dnalidad y los metodos de esta nueva ciencia aplicada. Desde un principk) se propuso aplicar la psicologia para efectos en la industria. El resultado de su irabajo fue su libro Psicologia y Eficiencia Industrial, en el que pedia se utilizara mas la ciencia en la administraci6n. y una mejor enmprension y aplkracidn de la psicologia. tratando de esiablecer un puente entre la obra de Taylor a quien tenia en gran aprecio y sus trabajos. Munsterberg notO que los ingenicros sobre ericiencia daban un gran enFasis a las habilidades flsicas. pero no tomaban en cuenta las habllidades psicoiogicas o mentales. Segun Munsterberg. el papel de los pstcologos en la industria de-beria ser: 1. Ayudar a encontrar las personas mas aptas para cada irabajo. 2. Determinar en que condiciones psicoiogicas puede obtenerse la mejor productividad del hombre. 3. Producir en la mente humana una influencia controlada en be-neficio del hombre y de la administracidn. Munsterberg afirmaba: "Buscamos cdmo encontrar el mejor irabajo posible y como asegurarnos los mejores efectos posibles". Ademas. Munsteiberg hizo un gran nUmero de aportaciones a la administracidn. En primer lugar populahzO la psicologia. mostrando que puede ser de gran valor en muchos campos y. por consiguiente. anunciando el advenimiento de los psicologos en la industria Usd su laboratorio psicologico de Harvard para desarrollar muchos instrumen-tos aplicables a la industria. Fue un investigador y experimentadnr lo mismo que un apdsiol para los demas acerca del valor de la psicologia. Asimismo. establecio como podia obtenerse el mayor rendimiento a traves de condiciones psicoiogicas adecuadas. en esto incluyd Fac-tores tales como Fatiga. monotonia, atencidn y el impacto de la influencia social.
En ccrccr lugar. irato de gaianiuai lub intrjures efectos posiDies

combinando algunas de las ideas de la administracidn cientifica con

tSCUELA WU.Cl)MlTAMIlSfOMCMA0

I'*

tas dc la psicotogia. v. gr.: en la public idad aemostrd la importance de cuestiones tales como d tamano. color, las palabras usadas. el tipo de letra y otros aspeaos semejanies que previamente fucron Investigados Anos mas tarde las agencias de publiddad segulan los mlsmos enroques o criterios. y trataban de evaluar asi la efecilvidad de sus propios modelos publkitarios.
Mary Prfe#>r Pnltett (1868-1933)

Nacid en Boston. Massachusetts. Estados Unidos de America. Se educd en la Academia Thayer de Boston, estudid despues Fllosofta. Hlsto-ria. Leyes y Ciencias Politicas en el Colegio Radciifle de Massachusetts. y se gradud en ocros estudlos en Paris. Volvid a Estados Unidos en 18VI, y ganO un ampllo rctuiHJUinkriuu por su flloaoHo politico con su publicacidn El Nuevo Estado. Escribid trabajos sobre organization industrial para las conferen-cias anuales de ejecuiivos de negoctos en Nueva York, organizadas por la Oficina de la Admimstracidn de Personal Por su experiencia en el rrccimienio de la indusina. Head a ser consultada por muchos hombres de empresa sobre problemas de organizaciones y relaciones humanas Entre 1926 y 1028 vlsitO Inglatcrra para dar algunas conferen-cias en la Rowntree Conference, en el Instituto Nacional de Psicolo-gia Industnal En 1929 se fue a vivir a Londres. poco antes de su
muene. la tual ucuuiO cu EiUwi Unidos cuando tenia 65 onos.

Puede decirse que Mary Parker Follett proplamente no escribid hbros sobre admimstracidn. fuera del conectado con esta disciplina: Experiencia Creativa. pero dkrtd una serie de conferencias y estudlos sobre muy diversos temas administrativos. que fueron reunidos y pu-bllcados despues de su muerte por Metcalf y Urwick con el titulo de Coleccidn de Esiudtos de Mary Porker Follett. mas tarde difundidos con el nombre de Administracidn Dinanuca. libro que ha tenido una enormo aceptacibn

Por esa razdn. resultaria imposible analizar en un breve resumen todos los aspectos que ella trata. pero que carecen proplamente hablando de una unidad. Con todo. sc mencionan los titulos de los temas en ellos desarrottados. los que sertalan la imponancia del talen-to ponentoso de esta mujer. que es realmente deplorable que no haya tenido oportunidad de escnbir aigo mas compieto y sistemauco. Los capitulos principales de la obra que se ha mencionado son. Conflicto

IH

tSOJM.A4 Oe MiMINIMftAClON < II N1IHCA

Constructivo: La Forma de dar Ordenes. El Negocio como una Unidad Integradora; El Poder. iCOmo dcbe un Administrator de Negocios De-soiiuiUti cii Olden (Mid Poster los mementos tscnciaies de una Pro-fesidn?; El Slgniflcado de la Responsabilidad en la Administracibn de Negocios; La Influencia de la Representation de los Trabajadores en una Remodelacibn de un Tipo Aceptado de Administracibn: La Psico-logia del Control. La Pstcologia dd Consentimiento y la Participation. La Psicologia de la Conciliation y Arbitraje; El lider y el Experto: Algunas Discrepancias en la Teoria del Uderato y en la Practica; y El Indivi-dualismo en una Sociedad Planeada. Entre estos capitulos se consider* dtgno de mencion. quiza como uno de los mas sobresalientes. el relaiivo al Conflicto Constructive. en el que formula una teoria que sc analtza en el capitulo de Direc-elbn de esta obra.

ESCUELA DEL SISTEMA SOCIAL Como ya se senate, esta escuela ticne gran relacibn con la de la Conduc-ta Humana; ambas surgen de la circunstancia de conslderar con toda razbn al hombre como lo mas tmponanie en la administracibn Pero en tamo que la Escuela del Componamienm Humane obser-va mas que nada las caracteristicas personales de ese hombre. v.gr.: la motivation. la escuela en cuestibn considera a la administracibn como on sistema social o. quiza mis en concrete como un sistema de rela-ciones interculturales. Podria decirse que la primera contempla mas bien los aspectos psicolbgicos. en tanto que la segunda enfattza los sociologiiu*. u pcbdi ue que actuaimenic se conectan cada dia mas estos dos campos; esta ultima trata. por consiguiente. de identifkar los dtversos grupos sociales. sus rclactones culturales y la integracibn de esos grupos con un sistema social mas amplio Asi. incluyc en cada organizackJn concretamente la empresa o una institucibn tanto los grupos sociales internos como los externos que fnrman pi merlin ambiente y. mas en concreto. las fuerzas que determinan los cam-bios y ajustes que de manera necesaria se producen. El fundamenro en que se apoya esta escuela es el siguicntc: si la esencia de la administracibn es la coordination, esta es un elemento esencialmente sociolbgko y. por consiguiente. debe ser estudiada con toda profundidod para podci .muii/di ids formas de cooperation o colaboracibn entre los hombres. para estimular la interaccibn entre

esciieLA nu. SCTIMA SOCIAL

IW

los individuos que conforman un sistema social y eviiar la separacibn entre ellos. con base en un equilibrio entre los metres interescs del grupo. Aun cuando debe reconocerse la necesidad de no hacer una or-ganizacidn de tal manera formal y rigida que no permita reconocer los gnjpos psicosociales. si. por d contrario. se quitara to esencial dc la organizacidn (la division de funciones. el grado y las formas de
la autoridad. etc ) oria ranm rnmn ;II<;Imi-r de un cuerpo ta estructu-

ra osca. alcgando que sus muscutos son tos que deben tener ese desarrollo Por oira parte, como ya sc ha serialado respecto dc la Escuela del Componamiento Humano. todas las ciencias sociales deberlan desa-parccer y reducirse a una escuela o a un estudio dd sistema social, puesto que es la base de ciencias como la polftica. el derecho. Id inisma ceo-nomla. etc.. las cuales no scrian sino puntos de vista espcciales. No se desconoce la importancla enorme que tiene el aspecto socioldgico dentro de la Administracibn. pero debe creerse que la administracibn Torma por si sola una disciphna fundada sobre bases sociales. pero ^i it* iif-nr -ipnrr.K loncs propias.Chester I. Barnard (1886-1961) Este autor fue presldente de la New Jersey Bell Telephone Co Estu-did en la Academia de Mount Hermon y continue sus estudios en Harvard en 1906. los que abandono trc> artos despues sin haber obtenido ningun grado academico. ya que no soportd el reglamento universitario. En 190*) comenzd a trabajar en la American Telephone and Telegraph como ingeniero En 1922 ingreso en la Pennsylvania Telephone Co.. donde adquirio su mayor experiencia en administracidn. Fue nombrado presldente de la New Jersey Bell Te'ephone. Co.. en 1927. y permanecib en ella hasta poco antes de su muerte.
Su libro principal, qua s ha vuelto un clasico en materia rte ad.

ministracidn. es Las Funciones del Ejecutivo. Barnard destaca en su obra tres finalidades principals 1. Formular una teoria de la cooperacidn y presentar una des-cripcidn del proccso que para lograrla sigue el ejecutivo. Se-nala que existe una organizacidn tormal cuando la cooperacion de las personas es consciente. ddiberada y tiene un propdsi-

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escuuA* nc AUUINKTRACK>I ctENrincA

lo. La definio como un sistema de activldades o Fuerzas cons-cientemente coordinadas de dos o mas personas; en ella el ejecutivo es el factor mas estrategico porque rcaliza tres fun-ciones: o) Proveer un ^isicma de tomunicaclOn para los demas siste-mas comparativos. b) Promover los esfuerzos nccesarios para la operaci6n del sistema. a Pormular y definir los objetlvos o proposltos del sistema. Esto lleva a Barnard al segundo de sus conceptos basicos: el relaiivo a la naturaleza de la autoridad. 2. Barnard rnnsiriera que siendo necesario que el individuo sea inducido a cooperar. esto puede realizarse con base en una orden. pero esta solo puede ser aceptada como tal si el indivi duo llcno los mguicnica rcquisiios: a) la cnticndc, b) cicc que es consistente con los proposltos de la organizacidn: c) creeque es compatible con sus propios intereses: y d) puede cumplirta. 3. Un tercer aspecto propio de Barnard es la distincidn entre la organizaciOn formal y la informal. Ya se indicd lo que el enticnde por organizacibn formal. La informal difiere de la anterior en que la cooperacion entre los individuos es mas inconsciente y espontanea. De ninguna manera afirma 61 que en todo pueda susthuirse la nrganizaeibn formal por la informal, pero en fatiza que el papel de esta ultima es muy importame. ya que las cosas se hacen con mucha mayor facilidad cuanto mejor
cc ecta convencido dc til03. cuando partcn del iiiisiuu que lid

de realizarlas y cuando le son menos impuestas. Este cnteno tiene importancia. sobre todo cuando se trata de em-presas pequenas como es el caso de la mayoria en Mexico, pero debe tenerse en cuenta que ni la teoria de Barnard ni la razOn admiten que todo pueda hacerse especialmenie en grandes empresas a base de organizaciOn meramente informal; esta tiene especial importancia en los pequenos grupos. como lo reconoriernn los experimen-tos de Mayo, pero siempre tiene que existir como lo scnala el mismo Barnard una organizadon formal para fijar los supremos objetivos y para determinar en tdrminos amplios lo coloboracton que debe (Jies-tarse dentro de ciertos limites que no sean muy estrechos.

ESCUC1A DC IA TtOMA DC IAS !*CISJOStS

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ESCUELA DE LA TEORIA DE LAS DECISIONES Schlatter la deline de la sigutente manera: "La Teoria de la Decision Normativa arranca de aquellos casus en que exiscen varios cursos de acciOn que pueden anallzarse. comparandose sus ventajas y desven-tajas antes de elegir uno". Aclara que. por supuesto. no se requiere anallzar todos los cursos de accion. sino solo los que merecen ser conRtrtMSHtlM

En termlnos generates esta escuela puede enfocarse desde los si-guientes aspectos: a) Las personas o grupos que toman la decision, realizando un andlisis del ambiente en el que acuian. los mflujos que reel-ben de ei. de sus companeros. etc.. toman en cuenta los aspectos psicologicos y sociolOgtcos que llevan a una decision para poder tomar la mas adecuada b) Puede tenerse en cuenta el proceso que debe seguirse para poder llegar a la decision en sus aspectos lOgicos fundamentals la HaciOn lofiica que scriale los pasos. analizando para etlo las caractchsticas de las distintas proposiciones que se usan dentro de este proceso: por ejemplo. asi lo hace Morell c) La decision en si misma. esto es. el anaiisis de la optimizaciOn de los resultados que se buscan. sobre todo desde el punto de vista economico. Es la tendencia que sigue la gran mayoria de los auiuies dc t*sia escuela Terry define la optimizaciOn se-nalando que "Puede referirse a la maximtzaciOn o a la mini-mizaciOn de la entidad definida. por ejemplo. la maximizaciOn suele estar asociada con precios. ventas. utilidad bruta. utili-zaciOn de la maquinana o productividad. Por otra pane, la mi-nimizaciOn es tipica de los costos o del inventano". El mayor numero de los scguidores de esta escuela son economis-tas Lo que principalmente se analixa es la conducta econOmica. bajo incenidumbre y riesgo. dc ahi que se oriente tambien pnncipalmen-te hacia el uso de modelos matematicos Esta escuela se luncla en el siguiente argumento: si la administra-cibn puede ser considerada como un sistema. y la toma de decision como un proceso. el anaiisis formal de este proceso en cada uno dc sus pasos o elementos debe conducir de modo indiscutible a mejores resultados

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UCUClAS DC AiiMIMSTUAC ON CIENTIFK A

Las decisiones pueden dividirse dentro de las multiples clasifi-caciones que de ellas pueden hacerse en: a) Comptejas. Son aquellas que implican muchos factores. una gran interrelacidn entre ellos y. consiguientemente. una diflcultad en su apreciaciOn medianie la simple aplicacidn del sentido comun. Como cjemplodeeste tipo de decisiones podria men-cionarse la alternative de reallzar o no grandes inversiones. b) Simples. Son las que suponen poco esfuerzo. porque la mayo-ria de los factores pueden ser conocidos y analizados con las rprnira*. qiin artualmente existen y son usuales en las empre-sas; por cllo. estos problcmas se delegan a los ticnicos usuales contadores. encargados de costos. etc . y solo uno o dos factores rcquicrcn especial atencion del administrador dc alto mvel Estos problemas son. v.g.. de empaque. de costo. de transporte. etc.. y forman la inmensa mayorta de las activi-daoes de la empresa. Desde otro punto de vista. las decisiones tambien pueden dividirse en: a) Las que se refieren a la defimaon oJ\jac\6n de un campo com' pleto. b) Las que son consecuencia de las anteriores. porque son me-dios para mstrumeniar las dectsiones dentro de ese campo Cada uno de los primeros tipos de decisiones supone. obviamente. un gran numero de los segundos. La mayoria de los que forman esta Escuela dc la Dccisidn Norma-uvd u dc Id Tuuid dc Dcosionca va niucho mas alia dc una decision simple, y del modo de alcanzarta: mas bien pretenden examinar. a traves de eila. la esfera total de la administraciOn dc una empresa, incluyendo. v.g.: la estructura organizacionaJ. et desarroiio y utmzacion de la in for mac ion basica. el anal is is de valor cs respecto a metas. etc Deja de ser un mero concentrarse en el proceso de una decision para cransformarse en una vision general de la empresa. considerada como un sistema. pero bajo un enfoque primordial el anahsis de una selec-ctbn racional de todos los factores implicados. como llegar a ella y como incrementarla Asi pues. se deduce que toda la administracidn debc depender de cstc centro A nuestro juicio rcsulta dificil enfocar todas las decisiones simples y sobre todo las de implantacion. con la teoria dc la decision normativa:

ESCUBLA DC LA TEOMA DC LAS 0eCIS)ONS

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a) Porque constituyen la inmensa mayoria de las actividades de una empresa en todos los nivcles. y ocurrcn a cada momento. 0) forque ei costo de la apucacion de un anansis de esta naiuraleza no lo permitiria. O Mucho menos lo permitiria el tiempo. tratandosc de declsiones cuya principal virtud puede ser. en muchos casos. la rapidez con que se tomen. d) Por otra parte fo.isi.-in los elementos tecmcos de las que hoy se dispone para poder decidir adecuadamcntc en esie tipo de problemas. Por cuanto hace a su aplicacidn en las decisiones complejas y de definition de un campo. debe decirsc que nadie mega los beneficios que pueda lener la aplicaclOn de la (eona de las decisiones. y cuanio puede mejorar la administration por medio de clla Sin embargo, sue-len oponersele en principto las siguicntes dificultadcs: a) El analisis se logra descomponiendo la decision compleja en un conjunto mayor o menor de decisiones simples El comun-io de estas y sus interrelaciones puede ser muy diricil de co-nocer. y muchas veces puede inclusive pcrderse de vista el conjunto. b) La complejidad de las operaciones hace muchas veces extre-madamente dificll la optimizacion respecto de toda la empre-sd. dun >UL*UIIICIHJU el UMJ dc cuiiipuiddoras. c) Se sei\ala que muchos problemas y por cierto. los principa-les que ticne que rcsolvcr el admimstrador dependen mas bien de su actitud subjetiva Trente a tales problemas. es decir. de la manera como los enfbque Asi. v gr un admimstrador de gran optimismo y empuje estara dispuesto a saenhcar muchas cosas y asumir graves nesgos para obtener beneficios mas am-plios: en cambio otro. quiza mas timido y mas prudente. prefifa ^gnir un camino mis lento, mis cuidadoso. quiza mas

largo, pero que a la larga puede ser mejor Por consiguicnte. muchas de esas decisiones. aun las que afectan los grandes campos. descansan mas sobre la psicologia dc los adrninistra-dores que en cuestiones ob|etivas y mensurables
LOS que pretenden uevar la I eoria de la Decision Normativa a sus ultimas consecuencias senalan que aun los aspectos psicologicos de

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eXUUAS I>l AJ iWISIMHAC ION I II.NT IFK A

actitud. de vatores. etc.. pueden analizarse cuantitativamente. o por lo menos en forma basiante tecnica. por medio de procedimientos como la esiadtstica. Quiza lo mas importante es que. como lo admite la mayoria de sus mismos partidarios. puede decirse que gran parte de esta teoria todavia esta en proceso de investigackjn. Sin embargo, debe admitir-se que esta escuela. aun aplicada solo a las decisiones basicas y de defimcioncs complejas. permite: a) Que se aprenda a formular mejor los problemas que. de otra manera. muchas veces quedan confuses b) Que se aprenda a analizarlos mejor. c) Que se pueda apreciar mejor la mutua relacibn que liga a uno con otros: en <sia Forma se toman decisiones para toda la em-presa. y no solamcntc para un segmento de elta. d) Que se concentren todos los esfuerzos del personal y de los jefes en las Areas vitales. que constituiran los problemas mas sehos. y no que se extiendan a muchas soluciones. con lo que
solamcntc sc lograra dcbilitar las fucrzas aplicadas.

e) Al tomarse mejor las decisiones basicas se preparan mas adecuadamente las decisiones rutinarias fi Oira dif iLuhad que muthos han senalado es el hecbo de que. como ya se ha indicado. hay decisiones que imcian todo un proceso y ocas que le ponen Tin. Obviamente. en muchos casos la mayoria de las decisiones terminan una primera alternati-va para comenzar otras mis sobre la implantaddn de esta.

ESCUELA MATEMATICA O DE LA ADMINISTRACION CUANTITATIVA


Ante ioilo. cabc haccr una aclaracidn: no sc trata dc que esta c^cucla

preconice solo el empleo al maximo de las matcmancas como instru' mentu en la administraci6n esto lo hacen todas las escueias. y cada did aplican mas estos instrumentos. que puede decirse que son hoy casi umversales en las disciplinas humanas. Lo que la escuela anrma. es que las matematicas deben ser coio-cadas como la esencia de lo administrativo. reducir la admimsiracion basicamente a matematicas.

f Ml H A MAIF.MATITA

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Las bases en que se sustenta esta doctrina son las siguientes: a) La empress es una uniriad economica. b) La administration, a traves de las decisioncs. tiene que seguir una serie de procesos logicos. como lo ha aflrmado la cscuela analizada antcriormente. c) Dado que estos procesos logicos pueden expresarse en sim-bolos matematicos. al igual que sus relaciones. es logico que de las matemaiicas dependa que se llegue o no a resuliados ericaces. Se pone el entasis en "el modelo'. que es de suyo la expresion de las relaciones basicas de los factores en termmos de metas selec-clonadas. Terry lo define como "una representacibn abstracia. de ca-ratier simbolico. que muestre cuantttarivameme todos los facxores que se crean pertinenies. y que refleja la influencia relaiiva de cada factor sobre toda la situaci6n representada. y el fmpacto de un cambio en cualquiera. o en el grupo de los factores. sobre los I an ores restantes. y sobre todo el conjunto". Los Que siguen esta cscuela suelen llamarse a si mismos "matematicos ctentificos". "investigadores de operacioncs". y casi siem-pre enfatizan su derivation de Taylor, aunque esta es muy remota a nueEiro juicio. ya que colo se refiere de mancra abstracca a la apli-caci6n del metodo dentifico. cuyo lenguaje por excelencia es la ma-tematica. En opinion propta. esta escueia matematica tiene una estrecha relacion con la Teorfa de la Decision Normativa: de hecho. lo unico que hace es llevarla a sus ultimas consecuencias. A nuestro juicio. su defecto es dar el valor o el caracter de ''admi-nistraci6n" a lo que es solo un lenguaje o instrumento maravllloso. y a veces insustituible dentro de ella como son las matemaiicas Ya se ha afirmado que todas las escuelas admitcn y gradual men tolas diversas universklades y centros de estudios supenores van procurando la mayor aplicacidn de estas tecnicas modemas dc ctsan tificacion o de analisis cuantitativo Pero si fuera logico convertir la administracidn en matemaiicas. habria que deeir que toda aquella dis-ciplina donde se apliquen estas. v gr.: medicina. fisica. educaclOn. etc . son disciplinas de caracter matematico. No se debe olvidar que por importante que sea un instrumento. no sustituye la esencia del problems que ayuda a resolver. aunque multiplique enormemente la efi-ciencia en su solucibn

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ISCl ILAS t* ADMIMSTRAClON CIlKlinCA

No obstante, como ocurre con la Escuela dc la Tcoria dc la Decision Normativa o mejor aun. sirve: a) b) c) J) Para ayudarnos y ensenarnos a preosar bien nuestros objetivos. Para apreciar mejor las relaciones administrativas. Para revtsar. ampltar o reorganizar fuentes de lnformaci6n. Para lograr un anahsis de mayor amplitud. que no seria posible sin su ayuda.

Sin embargo, los aspectos propiamente humanos. tales como el entusiasmo o moral del personal, la imagen de la empresa y las relaciones publicas. etc.. quedan sin explicacidn y. aunque se pretendan medir a base de esiadisticas. esto es sumamentc aleatorio y peligro-so porque dependen. mas que nada, de cierta apreciacibn subjetiva que sulo la ineiiie del hombre puede realizar. En el capitulo de la Previsidn se analizan mas a fondo algunos de los instrumentos usados en una de las corrientes principales de esta teoria el de la Investigacidn de Operaciones
EL ENFOQUE DE SISTEMAS

Quiza la escuela mas seguida en la actualidad en administracion es el llamado Enfoque de Sistemas. Y se le denomina enfoque. y no cs-cuela. porque este criterio desborda de manera absoluta el ambito dc la administracion para enfocar y tratar de comprcndcr todo un con-junto de disciplinas cientificas y tecnicas. Se trata de un ensayo para tratar de unificar todo conocimiento ctentifico y tecnico sobre la base de un enfoque que abarque la totalidad de las ciencias. Sin embargo, como ya si.' se n<i serialdtiu. ncnc ebpetidl tinpoi-Eancia en la administracion. ya que esta constituye claramente una de los modelos mas sistemaiicos en los que puede scr aplicado En realidad los pasos deschtos en la Escuela del Proceso Administrativo lorman un sistema Por otra parte, toda organizaciOn forma en si mis-ma un sistema. va oue esta dividida en departamentos. estos en sec-ciones. y asi sucesivamente. a la vez que !a orgamzacibn forma parte de un sistema superior o ambiente {Que es un sistema? La teoria general de sistemas se debc a Ludwig von Bertalanffy. quien la considera como un nucvo csfucrzo hacia la umdad dc la cicncia. y que presentd a partir de 1951

EL EWOQUl IX SKTtMU

143

En realidad puede decirse que cratar de formar sistemas. es de-cir. "conjunios de unidades ligadas entre si que forman un grupo. el coal a su vt>z forma parte de grupos superiorcs". no cs una novcdad: en toda la historia de la humanidad y de la ciencia existe esa tenden-cia. Sin embargo, los trabajos de Von BertalanfTy y de otros autores posieriores a el nan dado, de manera evtdente. un especial entasis a esta formation de sistemas Puede definirse el sistema como "un conjumo de partes unidas por alguna forma de in re-racoon o interdependencia. siempre que las rclaciones entre las partes y el comportamiento del todo sean el centra de atencibn". De esa manera. un conjunto de partes interrelacio-nadas entre si. que forman una unidad. constituyen un sistema. pero este forma a su vez pane de otro grupo superior. un suprasisten>a. del quo es sdlo una parte, y que a su vez sa lormado por sub

sistemas Como definicidn de sistema puede tambien decirse que es "un


conjunto o unidad intcgradd pwi \*u tea u aciivKladeb cuordlnadas enire

si. que forman unidades coherentes y complejas. y que en su conjun-10 muestran limites que lo situan dentro de un conjunto superior: el amoiente hi sistema se forma de subsistemas. y a la vez forma parte de un suprasistema. Los sistemas pueden ser concretos v abstracter Los primeros es-tan compuestos de ob/etos y cosas reales: pueden ser descritos en terminos cuantitativos Los sistemas abstractos son aquellos que es-tan compuestos de ideas o rriterios Asi. por ejemplo. el conjunto de las partes que forman el proceso admintstrativo. ligadas entre si. y este a su vez ligado con otros procesos. como el de las actividades comerciales. las financiers, etc.. serian un sistema abstracto. en taniu que el conjunto de unidades que forman un departamento. y a su vez el conjunto de departamentos que forman la organizaciOn. serian un sistema concrete Segun su origen. los sistemas pueden ser tambien naturales aquellos que surgon de la mtsma nqueza. en tamo que exlsten sistemas hechos por el hombre o sistemas artificiales. mismos que este puede formular a su arbitho Las pnncipales ventajas del enfoque del <uema son las siguientes: I Se desvanece la idea de unidireccionalidad de causaefecto. pu-diendo haber muchas causas para lograr un mismo efecto y viceversa

I 44

ESCUELAS OC ADWtWSTnAOdN ClfcNTtFICA

2. El objetivo comun uene que lograrse a i raves de medios y ac-tivtdades diferentes: "Obliga dken Koontz y O'Donnell a estar constamemenie consciences oe que un solo elemenio. fenomeno o problema no debe ser iratado sin la consldera-cion de sus consecuencias interaccionantes en otros". 3. Se logra que las partes de un sistema sean subsidiarias entre si: cada elemenio separado carece de srgniflcacidn 4 Existe una jerarquia en ire los di versos sistemas. 5 Todos influyen y son influenciados de manera permanence por el medio ambiente. Se nan iratado de analizar tambien los Upos de sistemas. y se les ha agrupado. ante todo. en tres categorias: 1. Aquellos que comprenden lo relativo al mundo meramentc fisico. 2. Aquellos que se refieren al mundo biologico o vital. 3. Aquellos que se refieren al hombre y a los grupos que este forma. Dentro de cada uno de estos sistemas se nan establecido tres sub-divisiones: en la primera flguran los sistemas de estructura basica. es decir. aquellos que se refieren a las reglas generates que rigen la composicion del universo y forman el principio de conocimientos teoncos aplicables casi en cualquier campo. la segunda. denominada estructura dinamica simple, comprende movimientos necesarios pre-determinados. v.gr. el reloj En la tercera. lo que posee ya un auto-control o sea movimientos ciberneticos. es el nivel. por ejemplo. del termostato. que se gobierna a si mismo para autoajustarse segun ba-je o suba la temperatura Dentro del grupo de los sistemas biologicos aparece en primer lugar el sistema abierto o de estructura autorregulada: aqui empieza a diferi'iifMtu- l; virlA <;' urn>> dp;piip<. c\ M^frrna HP AWiarinn gpnptlra

donde las celulas se unen para Formar entes especializados: es el nivel de las plantas En tercer lugar se da el nivel de conducta teleologica y de movilidad. es decir. los animates. Por otra parte, en el tercer grupo se situa el primer sistema. que es de nivel de la autoconctencia y el uso del lenguaje y los simbolis-mos, este es ei mvei numano inoiviauai. tn segunao lugar rigura ei sistema de organizaciones humanas. capaces de transmitir y recibir

IL INKKHH m MMIMV.

145

mcnsajes. es el nivcl social. El tcrcer tipo de sistemas cs el trasccn-dental: a este sistema pertenecc aquello que aun no ha sido conoci-do. que rclacionc: en este nivel pueden ubkarse. por ejemplo. los co* nocimientos de la parapsicologia Otra clasilu diion del conjunto dc sistemas. quiza la mas importance. es la que los divide en abiertos o cerrados. segun las influences que el sistema reciba del ambicnte De hecho. no hay sistemas totalmente cerrados ni totalmentc abiertos. sino que sc trata de una cuestion de grado: cxiste alguna innuencia en el sistcma mas cerra-do. y en el sistema mas abierto siemprc hay un proceso sclectivo res* pecto de las influences que recibe. I x is elementos que for man todo sistema son trcs: lo que se recibe input. la transformacion que actua en el sistema throughput y los rosultadoe quo el sistema produce output . Estoa rcaultodos tiencn una mayor o menor retroallmeniacldn. principalmente a waves de los insumos Esta retroalimentacibn se debe fomentar al ma-xmiu par a evhar o al menos dtsminuir lo que se conoce como "entropia" En todo sistema se da esa entropia. que es la tendencia que tlenc esc sistema hacia un cstado dc caos o dc dcbilitamiento. caracterizado por la carencia de potencial para transformer la energfa que recibe en el trabajo que se realiza dentro de un sistema. La tendencia hacia la maxima entropia provoea el desnrden y la mumr* del u<r#ma Cuando se favorece. estimula o mejora la reception de la influence del ambiente basicamenre a traves de la retroalimentacibn se crea lo que se llama la "entropia negativa". es dear: al scr mis ccr-rrado un sistema su degeneracion sera mucho mas rapida. porque le falta la energia que le permita scguir transformando los diversos elementos que recibe del exterior. En cambio. cuanto mas abierto es un sistema se dice dentro de esta escuela el organismo social no solo se conserva. sino que se mejora. Todo organismo cerrado tiende a degenerar por la entropia. e incluso puede desaparecer. Por consiguientc. el enfoque sistemico pone como un punto principal en la organization considerarla como un sistema abierto: desta-ca como un hecho de maxima importancia conseguir que los sistemas scan abiertos. Esto cs mucho mas urgente en los momentos de cambio tntenso y acelcrado. como es el que hoy vfve la sociedad. Cuando el sistema esta en un estado de apertura que le permite equllibrar lo que pierde con lo que recibe por la entropia negativa. alcanza. en primer lugar. un estado de equilibrio al que se ha deno-minado homeostasis

I 46

ESCUEtAS IK

AimiNISTIW K)N CIENTIFICA

Se ha senaiado que en la administration tiene una peculiar apli-cation el enfoque de sistemas. que se aplica a todas las disciplinas uculiftias y tecnicas tratando dc lograr una unidad de icdo el
conjunto.

No obstante, en la administration existen principalmente algunos sistemas que tienen especial imponancia. En primer lugar se en-cuentran los sistemas estmciurales: loda organization es necesaria-mente una estructura. y como tal ha sido vista siempre como un sistema Por otra pane, en la administracion existen los sistemas tecnicos. que se aplican para la production, las ventas. etc. Existen. ademas. los sistemas psicosociales. o sea todas las relaciones humanas y wvinlAgicas que se dan entre los miembros que forman la organlzacidn. Por ultimo figuran los sistemas de vatores y de fines, que con-dicionan toda la estructura y al funcionamiento de ese sistema. La organization, conskierada con un enfoque sistemico. y por consi-guiente. tambien la administracion de la misma. tiende a no limitarse a la division y coordination entre los departamentos. secciones. etc.. y a veces. inctuso a romper con dk. paia que los onus sistemas pasen a t raves de las funciones y actividades. segun lo requiera la naturale-za de cada organization particular, para lograr su mayor cfectividad En un enfoque de sistemas. toda organization podria considerar-se como aquellos sistemas que reciben flujos de recursos materiales. energia humana e informacidn para que. al transformarlos por medio de procesos especifkos. se produzcan resultados tambien espetifi-cos en las empresas. bienes y/o servicios. Critica del enfoque de sistemas como escuela admlnistrativa
Ante lotto, cdbe inbism que cu luUd li CAiMencia dc la humanidad

siempre se ha pensado en forma de sistemas. Estos han sido admlti-dos como una de las formas de organlzar mejor los conocimicntos y las partes de un todo complejo. pero es indiscutible que el enfoque de sistemas trata de ampliar este campo. Parece que. de alguna ma-nera. tiende a sustituir el papel que en otros tiempos Jugo la fitosofia como base unificadora de las ciencias; sin embargo, debe hacerse notar que io logra solo desde un aspecto puramente formal o estructural. Parece que el enfoque de sistemas. aplicado sin ningtin limite en la administration, puede hacer perder de vista lo espetifkamente peculiar de esta. que es de ciena manera un sistema: sin embargo, no es sola-mente un alatcma. aino la coordinaci4n material, humana y dc sistemas que se deben dar entre todos los elementos administrativos. es decir.

CUtfTKJNAWO

147

por ver el conjunto y las meras relaciones parece que se le da menor importancla o se picrde de vista lo cspecificamente adm i nisi rat ivo que esta en su fondo Empero. se considera que el enfoque de sistemas tiene la ventaja de que puede complementar los otros aspectos. De alguna manera. parece que este enfoque permiie precisamente conjugar las demas escuelas: asi. por ejempio. puede reforzar la escuela del proceso administrative como el nucleo de lo propiamente admimstrativo. de lo esencialmente propto de la administracion. pero a su vez combinarlo y coordinarlo con lo propio de la escuela del sistema social, con lo pro-pio de la escuela matematica o cuantitativa. en cuanto que mide los aspectos diversos con medios que actualmente son mucho mas va-liosos. y asi de manera sucesiva. Es un enfoque que permite. slem-pre que se conserve lo especificamente administrative lo que a nuestro juiclo se halla en la escuela del proceso administraiivo con todas las demas escuelas. para que estas vengan a producir sus be-ncTtcos cfectos dentro dc la administracion. Por ultimo, es pertinentc senalar que la mera apertura de un sistema no garantiza siempre y neccsanamente que se obtenga una en-tropia negativa. Esto equivaldria a suponer que todo lo que se recibe de fuera es positivo y slrve para la coordinacion Puede ocurnr que las Influencias que vienen de fuera sean negativas y destructivas para una estructura organizacional y. consiguiememente. dariosas para la administracion. Como ya se ha sertalado. no existe ningtin sistema tntalmenre re-rrado ni totalmente abierto; el sistema mas abierto tiene cierta selec-ci6n respecto de los elementos positivos y rechaza los negativos. para
una mas adecuada administracion. que cs cl ultimo Tin que pcrsiguc

esta disciplina.

CUESTIONARJO 1. Mencione las similitudes existentes entre la escuela de Administracion Qentifica o tayiortsmo y la del proceso administraiivo. 2. Relaclone los conceptos de la escuela burocrattca de Max Weber y la del comportamiento humano representada por Elton Mayo 3. Por medio de un ejempio desarrolle los cuatro principios generates de la Administracidn que senala Taylor.

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tSCUUAS I il AI >VINis 1 HAt ION CtTNttnCA

4 De los principios serialados por Fayol esiablezca la correspon-dencia entre los de Division del Trabajo. Auioridad y Respon-sabilidad. Ccntralizaci6n. Cadena de Mando y Equidad. 5. iCuales son las aponaciones compleias de la cscuela empirio-logica? 6. Kesalte la importancia de la escucia del sistema social de Chester I Barnard y comparek) con la del comportamicnto humano 7. Mencione los motivos por los cuales no es correcto hablar de una escucia de sisiemas sino de un enfoque de sistemas 8. De (res ejemplos de cada una de las ires catcgorias de sistemas mencionados. Lecturu que se recomiendan 1. George. Claude S. Jr. Hisioria del Pensamiento Administrative.
PHirnrial Prr>mirr>/ll:tll Inicrnannnil Kqp.in.i IQ7.1

2. Merrill F.. Harwood. CUsicos en Admmistracidn. Editorial Umusa Mexico. 1975


3. Frederick Winslow >aylor. Principles and Methods ofScientific

4. 5. 6. 7.

Management. Editorial Harper & Bros New York. "A piece Rate System" Trans. ASME. Vol. 16. pp. 856-903. "Trie Gospel of Efficiency . AnlcuJos en The Ameflcan Magazine. Vol. 71-72. "Shop Management" Trans. ASME. Vol. 34. pp. 1337-1480 Henry Lurcnce Ganti Organizing for Work Ed Brace & Howe Nueva York.

CASO PARA EL CAPftULO 5 El director del Departamento de Recursos Humanos de una empresa automotriz fabneante dc auiomdviles comparins est.ihleriil.i on v< xtco desde hace 15 ahos. quiere desarrollar un modelo de capacita-cion y adiestramiemo para los 300 empleados administrativos de la empresa y los 1000 ooreros. El deseo del director es que este programa incluya todas las apor-taciones que scan adecuadas para la situacidn actual, de tal forma que se incluya lu mejor de cada escuela o lendencta de adminisira-cibn. pretendiendo un enfoque integrativo.

t ASO PARA H. CAPtTI IO s

|4Q

Se pregunu: 1. <:Que escuelas o icndencias adminisiraiivas scran las ideates para los cursos de adiesiramiento de obreros? 2. ^Cuales son las idoneas para la capacitacion de empleados? 3. El director solicita que se reallce una proyeccion que con base en los amecedentes de la administration. muesire los cambios
o nucv.ii tendencies queaccajjcia M; picseiiididn en los prO-

ximos 15 anos. 4. El director de la empresa pide a usted que relaclonc particularmente los conceptos de la Adminisiracion Cientifica con los actuates.

CAPITULO VI
LA

EMPRESA

UJMAJUO RAtfONES Y PROBLE FORMAN LA EMPRES* TOS A5PECTOS U PHESA G UBI* ELEMENTDS QUE \ a LAUWOADEMPRESAfUALYSUSHSTINEL EMPRESARllO J LOS FINES DE LA EMUHAS OE LA MAGM1UD DC LA EMPRESA. MAS t* 5L! ESTUMO O

UJMAJUO RAtfONES Y PROBLEMAS Ut 5U E5TUCHO ELEMENTOS QUE FORMAN LA EMPRE5A J LAUMOADEMPRESAWALYSUS WSTIN-TOS A5PECTOS U EL EMPRESARllO J LOS FINES DE LA EM-PHESA LOS PKOeUttAS OE LA MA&NITirp DC LA EMPRESA.

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ISJ

I * HUIIUCIA

RAZONESYPROBLEMASOESUESTUDIO En el primer capitulo de esta obra se aflrmd que todo gnipo snrial (iene que ser administrado. de ahi el principio de la universalidad de la adminisiracion Sin embargo, el cscudio que nos otupa sc rcficre principalmcntc a un a spec to especifico de esa administracibn: el de la empresa pri-vada. por ello se adoptO el liiulo Administracibn de Empresas. Sin embargo. se abordaran de manera breve algunos aspectos y probiemas de la empresa publica o paraestaial. constderando la importancia que ha tenido en Mexico. Por lo anterior, se conskJera que es indispensable hacer un ensayo para precisar lo que es una empresa. Es indiscu-tible que la teoria de la administration. aunque por su naturaleza es
universal inm.va r.irAripri.tir.T; ;ps-ifirA; y ppniliares ruanHn se

aplique a una empresa. y como a cila habra de hacerse referenda posteriormente. debe decerminarse lo que se entiende por empresa El concepto de empresa es uno de los mas usados en la actualidad. Se habla de trabajar en una empresa. de que se va a la empresa. etc.: sin embargo, es uno de los conceptos mas dificiles. cuya exploracion aun no esia lermmaaa por nanarse en plena evoiucion. AS*, una ae las principales dificultades de esa definiciOn radica en que la idea de empresa es un concepto analogko. esto es. se aphca a diversas realidades. parte en sentido identico y parte en sentido diverso. Por ello. se consider a que la separacidn de esos distintos puntos de vista ayudara a comprender mejor to que debe entenderse por empresa. No obstante, el problema queda en gran parte en pie. por lo que se efectuara su analisis aplicando como tecnica de investigaci6n el me-todo aristotelko de las cuatro causas: 1. iQue etementos for man la empresa? 2. ^Que es lo que da unidad a esos elementos? 3. Cual es la causa que produce esa unidad. o sea el concepio de empresario? 4. iQue fines persiguen la empre<a y CMU IMQ de los elemontoe que la forman? ELEMENTOSQUEFORMANLAEMPRESA En principio. habran de buscarse los elementos que integran una empresa (de Que esta compuesta. Que cosas puede abarcar). La empresa esta formada. esencialmente. por ires clases de elementos: bienes materiales. hombres y servicios.

MJUMMTOC QUI roUl I A Uf *A

I 53

Bienes materials

a) Ante todo. integran la empresa: sus ediftcios: las instalaeiones que en estos se realizan para adaptarlos a la labor productive; la nutqttinnrtn que tiene por objeio mukiplicar la capaodad pro-ducttva del trabajo humano. y los equipos. o sea todos aque-llos instrumentos o herrumienias que complementan y aplican mas al dctallc la accion dc la maquinaria. b) Las matertas pnmas. o sea lo que ha de salir transformado en productos. v gr.: madera. hierro. etc.. las matertas auxiltares. es dear, aquetlas que. aunque nu furman parte del producto, son necesarias para la produccion. v.gr: combustibles, lubrican-tes. abrasivos. etc.: los productos termtnados. que aunque nor-malmente se traia de venderlos cuanto antes, es indiscutible que cast siempre hay impostbilidad. y aun conveniencia. de no hacerlo. desde hiego para tener. por ejemplo. un inventario a Tin de satisfacer pedkJos. o para mantenerse siempre en el mer-cado. Puesto que forman parte del capital, deben conslderar-sc pane de la empresa O Dtnero. Toda empresa necesita cierto e/ectivo. lo que se liene como disponible para pagos diarios. urgentes. etc. Pero. so-bre todo. la empresa poset. como rcprcsentacion del valor dc todos los bienes mencionados. un "capital'*, constituido por valor es. acetones, obligaciones. etc. Hombres Son el elemento eminentememe activo en la empresa y. desde lue-go. el de maxima dignidad. a) Existen ante todo obreros. aquellos cuyo trabajo es predomi-nantcmente manual: auclcn cleaificersc en cali/icadoa y no ca-Itflcados. segiin tengan conocimientos o pencias espec tales b) Los empleados. o sea aquellos trabajadores cuya labor es de categona mas inteiectuai y oe servtcio. conocidos mas bien con el nombre de "trabajo de oficina" Pueden ser tambicn califl-cados o no cahjtcados c) Existen ademas los supervtsores inmediatos. cuya mision fundamental es vigilar el cumplimiento exacto de los planes y
nrri>np c^nalanTK- una do cue rararrerisiiras prineipales es el

predominio o igualdad de las funciones tecmcas sobre las ad-ministrativas

'54

LA EMPKESA

d) Los ticnicos. personas que con base en un conjunto de reglas o pnncipios buscan crear nuevos disenos de productos. slste-mas administrativos. metodos. conirotes. etc. e) Altos ejecutivos, personas en quienes predomina la funcion administrate sobre la tecniea. fl Directores. cuya funcion basica es Ajar los grandes objeiivos y poiiticas. aprobar los planes mas generates y revisar los re-sultados Finales. Sistemas Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas. las diversas personas. o estas con aquellas. Puede decirse que son los bienes inmateriales de la empresa. a) Existen sistemas de producaon. tales como formulas, patentes. metodos. etc.; sistemas de venias. como el autoservitio. la venta a domicilio o a credito. etc.; sistemas definanzas, como las distintas combmacionee de capital propio y prcstado, etc.

b) Existen. sobre todo. sistemas de organtzacidnyadmtmstracidn. consistentes en la forma como debe estar estructurada la em presa. es decir. su separaciOii de funciones. su numero de niveles jerarquicos. el grado de centralization o descentralizaclon. etc. Al hablar de la Escuela de la Teoria de las Decisiones nos hemos ocupado con detalle del papel Que luesan hoy los sistemas dentro de la Administration.

LA UNIDAD EMPRESARIAL Y SUS DISTINTOS ASPECTOS Esta


unidad sera estudiada desde varios angulos: Aspecto cconomico

Indiscutiblemente. es el fundamental y el primero. En este sentldo la empresa es considerada como "una unidad de produccidn de bienes y servicios para satisfacer las necesidades de un mercado". Todas las maquinas. sistemas y personas tienen un fin comun. el que hace que

LA U*HDAO eMWUSAJMAl. V 5US AHTXTOS

' 3;>

se coordlnen: produdr determinados bienes. o Wen ciertos servicios. los que. por ser menos tangibles, resulta a veces difldl apredar (In-formacion turistica. publicidad. etc.). Se anade la Idea de que esa produccidn sea "para un mercado". porque ciertas secdones rte una empresa pueden llegar a produdr bienes o servicios solo como base para el trabajo de oiras secciones dlstintas. y no para colocarlos en un mercado. Asl. una fabrica puede producir celulosa y colocarla en el mercado. formando una empresa: en otra. en cambio. se produce celulosa solo como un paso para pro-ducir papel. que es el que se cotoca en el mercado: esta seccibn no forma una empresa. Lo anterior indica muy claramente que debe to-marse en cuenta la imenddn del empresano. pero. de suyo. habri tantas empresas. desde el punio de vista econdmico. cuantos sean los me re ados distintos que se satisfacen. Simular al concepto econOmico de empresa es el concepto italia-no de "haeu>nda". o sea "la universalidad o masa de bienes". esto indica que toma solo d aspecto material y prescinde dd humano. Tarn-bien tlene relacidn con lo anterior el concepto francos de "establecl-micnto". que sc abordard mas adelante. Aspecto jundico Es indiscutible que la mera unidad econdmica puede a veces no ser suficiente. sino que debe existir otra distinta. sobre todo cuando se trata de empresas cuya propietaria es una sociedad En efecto. cuando la empresa es propiedad de una sola persona, los rWm-hrvt y nhligaciones de esa empresa obviamente se Identlflcan casi totalmente con los de su dueno. aunque adquieran ciertas carac-lerfsticas peculiares. Pero cuando la propietaria es una persona moral. o sociedad. cualquiera que sea su naturaleza y estmctura civil. mercantil. de personas. de capitales. etc es indiscutible que los derechos y obligaciones de la empresa no se identifican y aun pueden ser opucsios en muthos tasos a los de cada uno de los intcgran les de esa sociedad De lo anterior se deduce que cuando jundicamente exisie una sola sociedad propietaria de distintas unidades economicas. y esa propiedad se (iene o considera como algo indisoluble. al menos para los efectos juridicos debe considerarse una sola empresa. Esa indivision patrimonial se refleja principalmente en la unidad contable de los resultados finales Asi. v gr puede ocurnr que una

*"*

LA EMPRESA

misma sociedad sea propietaria de varias empresas o distimas nego-ciacioncs. pero considerando cada una de ellas como una unidad economica con contabilidad separada. Por el contrario. puede ocu-rrir que la sociedad propietaria mezcle contablemente los resultados econbmicos de las disiintas empresas que posee. en cuyo caso. para efecros jurfdicos. solo existe una empresa. como se ha senalado. De lo anterior se deduce que. tratandose de empresas propiedad
dp percnnac morales, si existan diversas socicdadcs. dcbcn considc

rarsc juridteamente distimas empresas; si existe una misma sociedad. debe verse la unidad o pluralidad de patrimonios y comabilidades para dctcrminar si se (rata de una u varias empresas. El fundamento de los aspectos juridicos en la empresa esta for-mado ante todo por las disposiciones constiiucionales que garamizan el derecho de propiedad y reglamentan su uso y sus limitaciones, lo cual ocurre principalmente en el aniculo 27 Constitucional. Deben con-siderarse lambien las demas leyes reglamentarias. en especial la Ley de Sociedades Mercantiles y otras leyes conexas con esta. Pero mas en concreto. debe tomarse en cuenta la escritura social constitutiva en
(odo cuanro no sea rnn rrario a las leyes mencionadas. ya que C3 cso

escritura la que deiermina las caracterfsticas paniculares de la empresa.

La Ley Federal del Trabajo establece en su artkrulo 16: "Para los efectos de las nor mas de trabajo. se eniieiide por empresa to unidad economica de produccion o distnbucion de bienes o servicios". y por establecimiento. to unidad tecmca que. como sucursal. agenda u otra forma strmejame. sea parte mtegrante y contribuye a to realizacidn de los fines de to empresa".
De lo anterior puede deducirse que el concepto de establecimien-10" es el de una unidad tecnica de produccidn. pero sin autonomia finaciera. Por elk), actualmeme. por disposition expresa de la ley para efectos legates. forma parte de la empresa, ya que reunen las caracteristicas que se acaban de senalar respecto de la unidad Ju-ridica.

Aspecto administrative
Siendo la esencia de lo administrativo la coordination, que se realiza por medio del mando. la unidad administrativa es la que resulta de una gestibn comun. o sea el mando. concentrado en ultimo termino sea en una persona unidad real o en una asamblea o grupo de personas unidad ficiicia.

LA DttlDAD EMPRESAH1AL V SUS ASWCTOS

157

Desde el punto de vista administrative puede decirse que la uni-dad de la empresa esta represeniada por la fuente comiin de declsionos finales. que coordina las rliiinia arrivirtarff p.im H Ingrn del

mlsmo (In. Asf. puede ocurrir que existan dos empresas o mas que. aunque juri-dica y economicarnenie son dtstintas. pertenezcan al misnx> propietario. pero que alguna. o algunas de el las. no sean para dicho propietario mas que un medio para lograr los Tines de otra; en este supuesto. y por to que hace al aspetto aanwustrattvo. se supone que se traca de una sola empresa. Siendo el mando el insirumento fundamental de lo administraii vo. es indiscutible que su rundamento son las disposiciones legates que permiten ejercer ese mando Estas disposiciones estan conteni-das. ante tndn. en la ( onsntucion Polnica de los Estados Unidos Me-xicanos. y en panicular en el aniculo 123. que rcglamenta las rdaciones obrcro-paironalcs. Estas disposiciones son complcmcntadas por las diversas leyes reglamentarias de este aniculo. y en especial por la Ley Federal del Trabajo. la del Seguro Social, etc . pero la fuente inmediata de este mando se nana en la comratacion del traoajo. sea individual o colec-tiva. escrita o verbal Ademas de esic rundamento. el insirumento inmediato para esa coordinacibn del mando se encuenira en la esiructura de la organiza* cion. o sea en las lineas de mando establecidas. los niveles jerarqui-cos senalados y las tacultades delegadas a cada puesto. todo lo cual suele expresarsc fundamemalmente en las cartas y manuales de or-ganizaci6n y en los analisis de puestos ejecutivos Unidad socioldgica Ademas de las unidades hasta aqui vistas, exisie una mas: la sociolo-gica. que es la que resulta y exige la comunidad de vida. de interac-ciOn. de ideas y de interes que se realiza en la empresa. y aun. de alguna manera. con el medio social en el que actua Es indiscutible que la convivencia ejerce poderosamente su influ-Jo en el seno de la empresa. y viceversa Las empresas ejercen su in-flujo y ponen su sello en la vida social; asi. se distinguen inclusive los tipos de trabajadores de cada rama. de cada regi6n y. a veces. hasta
rit* rarla #mprpa

I 58

U tMPRESA

El desarrollo de la empresa es imposible sin un vinculo social estrecho y duradero. Ello imphca y realiza por otra pane una so-lidaridad entre todos los elementos Que trabaian en una empresa: due-nos. jefes. trabajadores. empleados. etc Todos ellos (ienen imereses comunes. como son los de la subsistence de la empresa. los de su desarrollo adecuado. los de su progreso. etc. Por ello. las corrientes modemas reconocen la necesidad de que el trabajador como lo exige su dignidad de persona no sea un elemento "meramente pasivo y silencioso". sino que tenga cierta intervencion. por lo menos en las caracteristicas de la vida social de la empresa. que habra de afectarle de manera directa, y aun en los aspectos de tipo econdmico. dentro de ciertos limites. Todo ello se Funda a nuestro juicio en que con frecuencia se dan. y aun se busca que cada dia se den mas. algunos elementos de la funcion empresarial en los trabajadores.
Mirada d* conjunto

Se habra observado que niguno de estos criterios basta por si solo para determiner lo que cs empresa. ni tampoco si se da la existencia de una o varias. aunque cada uno de ellos sea suficlente para resol-v'er los problemas denim del campo respectivo. Asi. si se trata del arreglo econOmico de la empresa. de su orga-nizacibn tecnica productiva. habra que atender a la unidad econbmi-ca. Si se trata de la djacion de derechos y deberes. tendra que tomarse en cuenta la unidad juridica. Cuando se busque la resolucion de problemas administrativos. habra que atender a este tipo de unidad; aunque economics y aun juridiramenie puedan set varias y nianrfn trate de la solucibn de problemas sociales. morales, etc.. habra que tomar en cuenta la mas amplia unidad social Se puede afirmar tambien que la unidad economics mira princi-palmente a los bienes: la social, a los hombres que forman la empresa. la juridica. a sus derechos y deberes reciprocos; y la administrativa d la esiruciuracion y las relactones de esos bombres y bienes. Como se ve. el concepto de empresa puede variar. y de hecho variara. segun el aspecto de que se trate Asi. puede ocurrir que varias empresas. economicamentc hablando. forman juridicamente una sola por estar ligadas por la misma escritura social y mezclar su con-tabilldad v utilidades Por el contrario. puede ocurrir que cierra empr*.

IX EMFWSAMO

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sa. una desde el punio de vista cconomico. se divtda en vaiias juridi-camente. separando las uiilidades o perdidas de cada secddn. Puede ocurrir tambien que empresas econdmica y juridJcameme dlstintas esten bajo el mando de un mismo dueno. y por la estructura de orga-nlzacl6n que se les de. de la forma combinada de ejercer la autori-dad, admlnlstraiivamenie formen una sola empresa. ELEMPRESARIO Habiendo estudtado aquello que forma la empresa y lo que le da su unidad. debe conocerse cuai es su causa eficiente. o sea aquella con cuya ace ion produce directamente o hace actuar la empresa Si la ueoncia de la emprco u> enrnentra en la coordmacion de los elemenios humanos y maieriales. y de las fundones tecnicas que comptetas y coordinadas togran la produccion de bienes y servi-cios para el mercado. quien realice esta coordinacibn sera el empresa rio Debe advertirse que en la compleja empresa moderna a veces es dificil enconirar una persona en quien se de exciusiva y nuiaameme la funcion empresarial: de hecho. esta funcion parece repartirse en-tre muchos de los que integran la empresa Quiza de atgiln modo se halla en todos. segun las modemas corrientes de pensamienio social. sin perjuicio de que en deiermmada persona o personas se encuen-iron con mayor intertsidad ln #Uminffts ft indamen tales de la empresa. Por consiguiente. a continuacibn se analizan los principals ele-memos que intcgran esa funciOn empresarial: a) Asunctdn de rtesgos Suele ser el elemenio mas claro. el que mas destacan los diversos trataoistas: es empresartu aqucl que liga su suerte con la de la empresa. Asi. el capitalist que presta a interes o el obligaciomsta que tienen garantizados sus prestamos y reciben intereses fijos. no merecen el nom-bre de empresanos. porque no arnesgan. ni sus ganancias de-penden de la prospendad de la empresa. b) Creatividad o innovactdn Quien tiene la idea que hace surgir la empresa. quien por lo menos tiene la idea de ampliaria. cambmr su objctivo. artodir nuevos productos. adaptar nuevos sistemas de produccton. ventas. etc.. debe ser considerado em-

presario. Muchos senalan esta creatividad coma lo principal en el caracter de empresario. Obviamente. debe considerarse que csa misma creatividad aunque en grado inferior y parcial suele darse en un gran numero de funcionartos y tecmcos dentro dc la empresa: pui MS de algun mcxto esian quiza vincuiados tamoten a la funcion empresarial. c) Deasiones fundamentals y finales Oira dc las caracteristicas esenciales que se senalan respecio del empresario es que de-be tratarse de la persona que en ultimo termino decide, en forma inapelable. aquellas funciones y actividades de las que depende la vida de la empresa Es cierto que tan pronto como la empresa comienza a erecer. * indispensable que por delcgacibn comuniquc a otros

funcionartos inferiores la capacidad de decidir en muchos as-pectos. pero solo pueden hacerlo dentro de los limites que se les han senalado y. en ultimo termino. sus decisiones pueden ser revisadas y en algunos casos aun cambiadas por el Je-fe supremo, individual o colectivo En adicidn a estos tres caracteres esenciates en el empresario. exis-ten otros que son consecuencia de ellos. destacan los siguientes: Designaaon defunaonarios. Puede considerarse englobada en el apartado e. y puede ser mi< n mmas amplia; asi. puede ocu rrir que el empresario se limite a nombrar al mas alto ejecuti-vo y deje a este la responsabilidad de todos los demas nombramientos. En la practica. en otros casos y esto es lo mis frecuente revisa por lo menos los nombramientos de los altos ejecutivos Deieyaaon. ES iguaimente una consecuencta ya senalada en el inciso c es empresario aquel en quien se encuentra la suma de facultades para todas las funciones. y en todos los grados: en cada caso delega las que cree necesanas a cada jefe de ca-da nivel. Fijaaon de losgrandes objetivosypoliticas. Es una funciOn deri-vada del inciso b; cualquieia que sea la delegacidn que el empresario haga. siempre dependera de el cxclusivamente la determinaciAn de las metas que la empresa se propone oleoncar. y dc

las normas mas amplias a traves de las cuales pretende lograrlas

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fMPkl <Alllt i

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Control Para poder Ajar los objetivos y politicas mencionadas. el empresario tiene que conocer al menos los resultados gene-rales cada cieno uempo. a Tin de saber si los objetivos se nan cumplido y hacer los cambios. adiciones. correcciones. etc., que fueren necesanos. Aprobacidn de los lineamienios generates de la organiiacidn de la empresa. Aunque esto podria dejarse a los funcionarios eje-LUIIVUS. fretuentemenie suele ser revisado por el empresario. por esiar vinculado a los grandes objetivos Si se pudiera pensar en un empresario tipico que rara vez se encuentra. cabria mencionar el caso de aquellas personas que. ie-niendo la idea de una producci6n determinada. consiguen de unas personas el capital, buscando que otras aporten los distintos tipos de trabajo que pueden requerirse. fijando los grandes objetivos y politicac, y comando las decisiones finales, acumen casi e.vclusivament

el hesgo que han creado. Asi. v gr podria citarse el caso de un pro-ductor de cine, que encarga a unos el desarrollo del argumento. a otros \a UiieiUOn Uc l<t pclh.uld. iwna Im <M.IUIC3 auc\.u<idus, lunlidia cl trabajo de los tecnicos necesanos. de las agencias de publicidad. y todo ello financiado con base en prestamos de bancos o de otras personas o instituciones que proporcionan cl capital, en vinud del pres-tigio personal del product or o empresario. Relaciones cmre empresario y dueno
tin la empresa de proptedad individual es indiscutiblc que cl cm presano se

confundc facilmente con el dueno. ya que en el se dan los elementos citados No obstante, pudiera pensarse a la luz de iiii IIUCV<I LOT Hemes souoiogiids y dun jurtdlcas que aigunos elementos como la creatividad parcial. la fijacion de objetivos particulars. etc. pueden de algun modo encontrarse vtnculados a otros jefes y aun empleados y trabajadorcs. lo que justificaria las mo-demas corrientes sobre parttcipacidn de utilidades. cogestion. etcetera. En las empresas de propiedad coiectiva o social la funcidn empre-sarlal se vincula a la persona moral que resulta ducna de la empresa, mas adclante se analiza en dctaile esie problema. No obstante, cabe hacer notar que. en cste supuesto. neccsariamente la funcidn empre-sarial comienza a repartirse mas.

LA IMPHLSA

Relaciones encre empresario y gerente profesional En la gran empresa moderna es muy frecuente que d dueno ordina-riamente persona moral o social encomiende su direccidn a un gerente o director profesional. Este es. indiscutiblemente. un mcro represemante o mandatarfo del dueno. Las funciones que realiza jamas las hace por su propia auto-ridad. no asume mas riesgo que el de perder su puesio o su prestigio. pero las decisiones que toma tienen que ser. en la mayoria de los casos. refrendadas al menos a base de "no Imervencidn" por los empresarioK. y aun pueden ser cambiadas. Sin embargo, no cabe du-da que en gran parte asume la funcion de creatividad y de fijacion de objetivos y politicas. o por lo menos las sugiere; puede decirse que. sin ser empresario. asume en gran pane ctenas funciones em-presariales. Relaciones encre empresario e innovador tecnico Es Increible el gran numero de sistemas. funciones. formulas, etc.. que en la actualidad son creadas y sugeridas por empleados a sueldo. y que. sin embargo, producen un Inmenso benelkio a la empresa. A nuestro juicto. esto mismn har* que. aJ monos en cu conjunto. todos estos jefes y empleados asuman parte de la funcion empresarlal. Em-pero. debe recordarse que ellos no tienen los riesgos ni la decisldn sobre si se adoptaran o no las medidas que proponen. Relaciones encre empresario y accionistas En la empresa que es autenticamente una sociedad anOnima. sobre todo cuando sus acciones se colocan en el mercado. y pnncipalmen-te si se establecen clausulas que prohfben poseer mas de un deiermi-nado porceniaje de ellas a la misma persona o institucidn. es muy frecuente que la mayoria de *: Arrinne scan dotentadas por un gran numero de accionistas. que ni siquiera se conocen. ejerciendo en cambio la direccidn algunas instituciones. o un grupo de hombres de negocios. que con un minimo dc acciones. pero poi representar un porceniaje mayor que los que posee individualmente cada uno de los demas. dominan las asambleas Cn esa> cuiiUiciunes es inaiscuiiDie que ese grupo. poseedor de un porceniaje que permite decidir. constituye el empresario principal

to* mesne CMHMM

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Pero. i que ocurre con todo el gran niimero de pequenos accionis-(as que. teorica y aun juridicamentc. ticnen posibilidad de decidir. que asumen el nesgo limitado de su accion. pero que en la practica no ejer-cen ninguna fuerza efearva en la empresa? Alguien ha dicho que socio-logicamente. y en la realidad. apenas di Ticren de !os meros acreedores de la empresa. aunque por cantidades ciertamente variables. A nuestro juicio. como en otros casos. tienen deberian tener ciertas funciones
omproKanalufi. pero no contntuyen el cmprario principal.

Analisis de la funrion en aspectos especiales a) Empresas autintkamente artesanas. Como sc sabe. son aque-llas en las que el trabajador labora con instruments de su pro-piedad y sin unlizar trabajo ajeno. al menos en forma importante (v.gr.: zapateros, herreros. etc.). Es obvio que en ellos. confun-diendose el capital con el trabajo. el empresario est a represen-tado por esa misma persona. b) Empresa familiar. Con frecuencia los miembros. mas o menos directos. de una misma famiha trabajan en conjunto con instrument OS cuya propiedad no esta cJaramente del inula rcspecto de cada uno de ellos Las decisiones suete tomarlas alguna de las personas que forman ese pequeno grupo. IndiscutibJcmente la luncmn empresarial se encuentra ca-si en todos. pero suelc prcdominar en alguno que. por su as-cendiente. sus capacidades. etc . dirige a los demas c) Empresas cooperatives de producadn y de consumo Como sc sabe. la cooperativa se caracteriza porque el capital es aportado en panes iguales por los propios trabajadores. quienes deben recibir parte de las utilidades o beneftcios obtenidos en forma exaetamenie igual. y sin poder utilizar trabajo ajeno. De hecho. el conjunto o la mayoria de cooperativistas asume la
funcion cmprcsanal Cn la practica. suclc destacar alguno que. por

designacibn o de hecho. la asume principalmente.

LOS FINES OE LA EMPRESA A nuestro juicio debt hacerse aqui una distincibn. cuyo olvido suele producir grandes confusiones: un3 cosa es buscar los fines de la

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LASMMUM

empresa. objetivamente consider ados, y otra muy di versa analizar cua les son los fines que persiguen it o los empresarios. Fines de la empresa objetivamente considerada a) Su Tin inmediato es "la production de bienes y servidos para un mercado". En efecto. no hay ninguna empresa que no se establezca para lograr este Fin directo. independientemen-ce de los Tines que se pretenda llenar con su produccion. o) Sus fines mediaios suponen analizar que se busca con esa pro-ducciOn de bienes y servicios. A nuestro juicio. debe hacerse aqui una division entre la empresa pubiica y privada: La empresa privada Busca la obtencidn de un beneficio econdmico mediante la satisfaccidn de alguna necesidad de orden general o social. Se ha hablado de un beneficio econdmico mas bien que de "uti-lidadcs". para comprender todos loscasos. atendiendn s<Sloa la riir*. rencia entre lo que se inviene y lo que se obtiene. Tambien se ha serialado que esio no puede obtenerse si la produccidn de la empresa no responde a una necesidad mas o menos generalizada o social: cuando esta necesidad desaparece. la empresa pierde su razon de ser y liene que cerrar. La empresa pubiica Tiene como tin satis/ocer una necesidad de cardcter general o social con la que puede obtener o no beneficios. (Ndtese que son los mismos terminos del caso anterior, pero cuyo orden ha sido invertido.) La empresa pubiica podra trabajar obieniendo oeneflcios. peru puede ocurrir tambien que se haya pianeado aun con base en perdi-das pnrqi IP f\ fin HAI Fstado como empresario no puede ser obtener lucros. sino satisfacer necesidades Finalidadcs subjetivas del empresario La/inalidad natural es la obtencidn de utilidadcs justas y adecuadas; esio es lo que mueve a todo empresario privado a crear. mantener y desarrollar la empresa.

U mOCUMM IX kA MACMmJO UC LA EMTMBA

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Pueden existir y de hecho existenftnaUdades colaterales. tales como la obteneidn de an prestigio social, la satisfaction de una tenden-cia creadora. el cumplimtento de una rcsponsabilidad social, at abrir fuentes de trabajo. etc.
Debe advertirse que estas nnaltdades pueden colocarse en primer lugar. v.gr.: en un hombre de negocios que ya obtiene en otras em-presas lo necesario para su vida y que creara una empresa sdlo para producir un blen social. Finalidades de otros elementos Por cuanto hace a los dcmas elementos que iniervienen en la empresa. a continuation se serialan los fines que se proponen al trabajar en la misma. Por parte de los empleados. tecnicos y jefes. Ademas de la ob teneidn de un sueldo para sostenerse. sueien buscar el meloramiento de su position social, su expression personal, la seguridad en su trabajo. la garantia de su futuro. etc.
El obrero. Ai igual qua ml mptoado. suele buscar salario justo.

condiciones de trabajo adecuadas. mejoramiento. seguridad. desarrollo personal, etc.


El capitaltsta. Suele iratar de conseguir reditOS adctuados a su

capital, seguridad en su inversion, etc.

LOS PROBLEM AS DE LA MAGNITUD DE LA EMPRESA


Probablemente este rubra es uno de los mas discuiidos. ya que exis-ten las mas diversas optniones entre los autores. En la practica sueien aceptarse tres tipos de empresas en razon de su magnitud: pequcna. mediana y grande. Esta division tripartita es obvia y natural: representa la maxima fatilidad. pues basta con pensar en dos extremos que. por lo mismo. son claramente deflnl-bles. y deja un tercer miembro de la division, como termino medio. que es al que de manera ordinaria sueien acompariar las mayores imprecisiones y vaguedades: suele considerarse empresa mediana a la que no es ni pequeha ni grande: o sea. se la define en forma pura-mente negativa. Dado que las razones que los autores exponen no parecen en nin-giin caso de mayor claridad que el uso practico y comun. no obstante

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tA KMPKfcM,

se tomara como base la division vulgar, no sin reconocer todas sus limitaciones y deficiencias. Imporuncia del problema A primera vtsia podria parecer. que no liene mayor importance la clasiucacion de empresas por su tamano. y que solo se (rata de un prurito de clasiDcadOn o tecnicismo. La realidad es diferente: la ne-cesidad de clasificar a las empresas en razdn de su tamano deriva del hecho de que este plantea problemas sumamene disnntos. y a veces radicalrnente opuestos. v.gr.: entre una empresa pequena y otra medians. iMagnitud absoluta o relativa? Otro de los problemas para realizar este analisis radica en determi-nar si existe un criterio objetivo para fijar la magnitud de la empresa. el que. por lo misrnu. sea identico en loda clase de paises. tiempo y condiciones; por el contrario. lo que puede ser una empresa media-na o aun grande en un pais en desarrollo. comparada con las demas resultana apenas pequena en un pais de desarrollo industrial pujante. Es indiscutible que para cierto tipo de problemas. v.gr.: de mer-cados y ventas. de competencia. de costos. etc.. la comparacion de unas empresas con otras origina problemas muy diversos; sin embargo. se considera que para los aspectos meramente administratl-vos. que son los que seran analizados. la inlluencia de esta magnitud relativa no es de ordinario decisiva. como lo son otros factores. Por eso. se prescindira de la necesidad de tomar eventualmente
en cuenta cue i)jxiu.

IExite un solo criterio de magnitudi Otro problema radica en el hecho de que no existe un criterio res-pecto a la magnitud de las empresas aue obre en el mismo sentido en todos los aspectos de la vida de est as

Criterio de mercadmecnia
Asi. por ejemplo. una empresa puede ser pequerta o grande en razdn
del mcrcado que domino y abasicvc. put cjcni)iki. uuUlla peiibdr^e

en empresas que sdlo abastecen al mercado local, otras que contro-

UK PROBUMAS DC IA MACNITUO I* IA I MPfU SA

I 67

tan toda una region, otras que llegan a todo el mere ado national, y otras mas que de suyo son conocidas y actuan en amplisimos mercados intcrnacionalcs Cn codo uno dc cstos casos podnon distinguirse tres situaciones: a) la empresa est a presente en ios respecttvos mer-cados. pero solo en forma mmoriiaria. b) se encuenira en plena com-petencia con las similares a ella: o rt de alguna manera predomina en dlchos mercados. o inclusive acttia en forma monopolica. Es ob-vio que Ios problemas en materia de mercados y ventas seran distin-tos en cada uno de Ios supuestos mencionados.

Criteria de production
Por cuanto hace a este aspecto. puede pensarse tambien en una am-plia gama que abarca diversos tipos de empresas: la practicamente artesanal. en la que el irabajo del hombre es decisivo. y las maquinas y equipos se reducen a unos cuamos instruments de trabajo; aque-lias otras que. aun cuando esian bastante rnaquinizadas. todavia ocu-pan gran cantidad de mano de obra. como ocurre. por ejempto. con las muy antiguas; las empresas donde la maquinizacibn es muy in-tensa y el numero de trabajadores relativamente bajo; y aquellas otras en donde predomina una intensa tecntca de automatizacidn. inclusive con aprovechamienio o utilization de una sene de procedimien-tos de retroalimentacidn feed-back, que hacen a la maquina practicamente regularse a si misma. Es indiscutible que para Ios problemas de costo. calidad. posibili-dad de abastecimiento de mercados. etc.. estos diversos supuestos influiran en forma distinta. determinando. por lo mismo. algunos as-peciob aduiinibtiaiivos tambien diversos.

Crlterio ftnanciero
Por razdn de su capital, puede pensarse en toda una serie de modali-dades determinadas por el tamano. Podria. por elemplo. adoptarse como practico y sencillo un criterio conexo con lo fiscal, que distin-guiera en las empresas de propiedad individual aquellas que sean cau-santes menores de las consider ad as como causantes mayores. y. en este ultimo supuesto. direrenciaria las que alcanzan Ios niveles que en la anterior ley se consideraban como utilidades execdentes; res-pecio dc las empresas que scan autenticamente aocicdades. cstablc-cer diforencias segiin ciertos niveles de capital, se hallen o no en el

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LA EMPfUiSA

mercado. o segun el porcentaje que forma la mayoria que ejerce control sobre la empresa. hasta llegar a las diversas formas de Holding Trusts y los poderosos impenos industriaies Debe advert irse que los di versos criterios mencionados re spec io de la magnitud se influyen mutuamente y. a veces. en sentido opues-to. Asi. por ejempio, la mecanizacion de una empresa sucle ser con-dic)6n necesaria para la amplitud de sus mercados; ademas. la capitalization influye en sentido in verso sobre la cantidad de personal que la empresa necesiie. Criterios que deberdn seguirse Aunque los criterios anteriores que descansan en las tres funcio-nes basicas de toda empresa: production de bienes o servicios. su distribution y su flnanciamento influyen en Io administrative), para los fines que aqui se persiguen se analizaran de manera fundamental rtos criterios. considerados como los que determinan defimtivamcn-te en forma directa el surgimiento de problemas administrativos dl-versos; estos dos criterios son: la cantidad de personal ocupado y la complejidad de la utuuiiuutiOn Uv lu empresa. POT supuesio. se com-prende que ambos criterios van normalmente ligados. Cabe advertir que mas que senalar niimeros precisos aunque nos at revere mos a hacer al respect o algun ensayo se tratara prefe-rentemente de fljar los criterios que rigen cada una de estas magnitudes. con la principal ftnalidad de dedueir los problemas que corresponden a cada tipo de empresa Se debe dejar aclarado tambien que. como se sehalo al principio.
feft. una Hiv.Qinn rnpartita es mis facil caci neccsano comenzar

por dcfmir los extremos. para despues determinar las caracterlsticas y los problemas de tipo medio, que. por cierto. es quiza el que predo-mine en su influencia en un pais en desarrollo curno Mexico. SI bien es cierto que las empresas pequertas y medianas constitu-yen un porcentaje abrumador del total existente en nuestro pais, tambien io es que ei porcentaje casi minimo de las grandes representa un numero maximo de trabajadores y de capital. Criterios bdsicos en materia de personal
a) En * a<pmn. #1 primer criterio e. en Io personal, la posibt

lidad que los altos directives tienen para conocer. tratar y re-

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LOS WON t MAS OE LA MAGMTUO DC LA EMPMSA I 69

solver directamente los problemas de codo el personal de la empresa. Ya se ha visto como algunos autores insisten en la imponancia del aspccto sociotogico. En ta pequeria empresa lo caracteristico a este respecto con-siste en que el dueno o gerente conoce. o puede conocer. a codos sus trabajadores. esta en la postbilidad de identincartos; los traian con frecuencia y tan de cerca que podrian calificar su actuacidn. resolver sus problemas. etc. En la gran empresa. por el contrario. result a fisicameme im-posible que los altos directivos que tienen que tomar las de-cfstones fundament ales, fijar politicas. etc. puedan conocer a la inmensa mayoria de su personal, en razOn de su numero, estan imposlbilltados para tratar y resolver sus problemas. pro bablemente no ticnen oportunidad siquicra de conocer sus nombres. y quiza muchos empleados o trabajadores ni siquie-ra conozcan personalmente a esos altos directivos Para ellos la empresa se idemifica con sus jefes inmediaios. Hegando al grado de desconocer en ocasiones aun las aenvidades a que se dedica la empresa Es obvio que estas dos diferentes magnitudes engendran problemas administrativos sumamente diversos. hi P.I segundn rnterio fundamental radica. en nuestra opinion, en que en la pequeAa empresa los problemas tecnicos de produc-cion, ventas. finanzas. etc . son de tal manera elementales y tan reducidos en numero que. de hecho. el dueno o gerente puede resolver I os todos. y aun suele hacerlo asi La necesidad de tecnicos y especiahstas es. por lo mismo. bastante reducida En la gran empresa. por el contrario. la complejidad es de tal naturaleza que seria materialmente imposible que un alto ejecutivo o directivo estuviera en la posibilidad de conocer las diversas tecnicas empleadas para la producciOn de bienes o servicios. la utilizacion de los multiples sistemas. etc.. y por ello tiene que emplear un gran numero de jefes infenores y tecnicos. a quienes el solo coordina. pero que son los que habran de tomar la mayor parte de las decisiones concretas. aunque den-tro de los objenvos y politicas generates. Ya se ha hecho notar como en este tipode empresas es donde la funcion administrate se depura. ya que el gerente. director, etc . reduce su papet a una coordination mucho irus t ieimfiLd. elnmiuiIUUSL- de ^u actuacion rundones directamenie productivas. comerciales. etc.

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LA CMraesA

c) El tercer c rite no. consecuencia direct a de los dos anteriores. radica en que en la pequeAa empresa. la centralizacldn esto alto nivel. como se vera en el capitulo de organizaci6n es no solo posible. sino en cieno sentido necesaria. en camblo. en la gran empresa la descent rahzac ion es del mlsmo modo necesaria y natural para que la empresa sea eficieme. ya que la falta de conoclmiento de las dlversas tecnicas. la dificuHad. o aun la imposibilidad de conocer adecuadamence a las perso-nas y situaciones en los niveles de operaci6n. la necesidad de no rpiArrlar decisiones que tendrian que ascender por la linea Jerarqulca en consulta y despues descender en resoluddn. etc.. implica una includible necesidad de delegar. Cnterios secundarios en materia de personal A las caracteristicas fundamental senaladas respecto de las empre-sas pequenas y grandes pueden anadirse las siguientes. como deri-vadas de ellas. y complementarias para la fiiacion de su magnitud. pero. sobre todo. de sus caracierisiicas y problemas: a) En la pequerta empresa 1. El administrador supremo dedica solo parte de su tlempo
o cuc3tionca administrative^, pucs lo absorbc una grau canev la luma Uc luOdb Idb Uetlbloiies Ue ImponanUa en el mas

tidad de problemas tecnicos de produccion. flnanzas. ventas. personal, etc. Ordinahamente. de acuerdo no solo con las caracteris-tica de la empresa. sino aun con las preferencias de ese supremo administrador. dertvadas de sus estudios. psico-logia. etc.. suele dar preference o poner ei acento en uno de estos aspectos. en ocasiones aun con detrimento de los otros.
2. Como consecuencia de In anterinr n nn *yitpn vf>riiade-

ros especialistas en las Funciones principales de la empre sa menos aun para las de caracter administrative) o sus decisiones en la marcha de la empresa son dc cfecto casi nulo. estando mis bien encargados devigilar la ejecucidn de las ordenes del administrador unico. 3 Son mas r recuen tes para soiuciona r los problemas los procedi-mientos de caracter informal, y aun puede decirse que

LOS I'KUMIMA'. in LA M A. ,si i! [ OC LA li-l>*

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quiza sean mas efectivos. porque el conocimiento de las caracteristicas y capacidades de cada uno de los trabaja-dores. la escasa complejkiad de dichos problemas. etc., suplc con ventaja la pobre tecnificacibn de los procedimientos y tramites administrative*. 4. No se requieren grandes previsiones o planeaciones. stint que. por lo menos en la practica. suele trabajarse mas bien sobre la base de ir resolviendo los problemas conforme sc vayan preseniando 5 Es mucho mis laconic una gran centralizacibn. y. en cier-to sentido. puede ser mas convemente por la rapidez y um-dad que imprime a todos los tramites. sin que dane la posibilidad elect iva de aiender todos los negocios 6. No se requiere de tramites burocraticos ni de mucho pape-Ico. que sueten ser mas bien danosos in Eii la giande empresa. 1. El administrador o los administradores. colocados en la mas alia Jerarquia. no solo dedican la mayor parte de su tiempo a las funciones tipicamente administrativas o de coordina-cidn. sino que requieren un staff, mas o menos grande. de personas que los ayuden a administrar. v.gr.. una serie de subgerentes administrativos y grupos muy comptetos de tec-nlcos en ventas. compras. finanzas. y en funciones mas tipicamente gerenciales. de planeacidn. organizacibn. etc. 2. Se requiere un grupo muy grande de especiahstas. porque es imposiblc que los altos ejecutivos conozcan con profun-didad toda la inmensa cantidad de tecnicas e instrumentos concretos. detallados y cambiantes que cada dia surgen sobre producctdn. finanzas. ventas. etc. 3. Por lo mismo. se impone en forma casi includible un mayor ffrado de descentralizacibn. delegando muchas funciones a jefes y aun empleados que scran los unicos capacita-dos para decidir dentro de polmcas y normas que se les fijan. asi como una gran cantidad de problemas. que se< rian mal resueltos en los altos ntveles por el forzoso desco-nocimiento que de ciios se tiene. ya de los aspectos tecnicos concretos. ya de las situacioncs dc ambicntcs y dc pcrso nas que privan en cada problema. y porque. ademas. se

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retrasarian grandemente tos tramues al exigir decisiones que pasaran por todos los niveles. o bien. habria que omltlr es-lrK. r.ttn Ins rtsrtiw qui- produce el rompjmienio de la vta jerarquica. Son indis pen sables una prevision y una planeaclon reali-zadas a mis largo plazo. y, por lo mismo. mas tecntcas. de-tailadas y formales, Como resultadode to anterior es indispensable estar si em pre desarrotianao y vigtianao una mayor cantidad de tecnicas de comunicacion formal, ya que esia tendera a dificultarse Al mlsmo liempo. sera necesar io ejercer mayor cuidado so-bre la comunicacion informal, a fin de evitar que esta. per su posible facilidad de distorsionar la information, cause daflos a la empresa. Se convierte en problems vital el desarrollo de ejecudvos, esto es. tos planes para preparer con anticipation un numero suflclente de personam que no solo tengan los conocimien* tos indispensables para ocupar los puestos que queden vacant es en la empresa por ascenso* o expanstones. sino que reuudii un adiesrramiewo practice en estos diticites proble-mas y desarrollen en dtos mtsmos las cuaJidades necesadas. Por todo lo anterior, es necesarlo fijar con mucha preclslbn toda una serie de tecnicas de comunicacion formal como reportes. controtes. estadisticas. etc.. ya que sin el las se per* deria la unidad de la empresa. Al mismo tlempo. se requlere tambien esumular la comunicacion informal, con la flnaJidad de evitar la figidez caracteristica de la comunicacion formal.

c) Caracteristicas de la mediana empresa, Como ya se ha sefralado. es qufea la mas dlfi'cil de deftnlr. porque se deja para ella un ampiio grupo de empresas. que no tienen las caracterjstlcas ni tos problemas de las otras dos Aqi ii SAlO *e spnalaran algi inni rip. PS/K pmhiprn;^ ya qi IP ni itra divisi6n obedete mas a la posibllidad de enfrentar estos que a un prurito de clasificacion. l. Ante todo. suele ser una empresa en riimo de crecimiemo mas imprestonante que las otras dos. En eFecto, la empresa p*qu#Aa suel* dilatar mas para pasar al rango medio; la grande mas bien tiende a asociarse con otras. a crear o

irKMir)IU.CMASDCLAMACMTl!O0CLACMI>MSA

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adquinr otras nuevas. La empresa mediana. pord contrario sobre todo en un pais en desarrollo como el nuestro . con ampliation de mercados. crecimiento de la poblacidn. etc.. si esta bien administrada suele tender mas rapidamente a alcanzar la magnttud de la gran empresa. 2. Consecuencia de lo anterior es la difkultad para determinar cual es la verdadera etapa en que se halla; frecuentemente
so le confunde con la pequena, o a vocs se le idontiRca

con la grande. Esto deriva de que en realidad suele presen-tar los probiemas de los dos extremos. y mas bien carecer de los beneficios que son caracteristicos de el los Para tratar de determinar cual es su verdadero tipo con-viene analizar la cartidad y calidad de las decisiones que se estan formando en la alta y mediana gerencia. la priori-dad que se esta dando en estos niveles a las funciones de tipo administrativo sobre las meramente tecnicas. las rela-ciones que estan surgiendo entre los departamentos por ejemplo. si son formales o Informales. etc. 3. En esto tipo do emprotac. como consecuencia de ese creci miento. se siente la necesidad imprescindible de ir realizando una mayor decentralization y. consiguientemente. de delegar. Esto suele manifestarse en que los altos jefes conside-ran cada dia mas dificil atender con eflcacia su tramo de control, problema que ordinariamente estan resolviendo me-diante "ayudantes". lo que no es realmente tecnico. 4. Otra caracteristica puede ser la necesidad de hacer cam-bios. no meramente cuantitativos sino verdaderamente cua-Ittativos. esto es. no solo se presenta la necesidad de anadir mi? perconas a una operation o mis operaciones a una misma fundon. sino que van apareciendo otras funciones distintas. que antes no habian sido necesarias. 5. La alta gerencia comienza a acntir la necesidad de posecr una serie de conocimientos tecmco-administrativos. que an-leriormente no habia requerido Vale la pena senalar aqui el nesgo consistent en que como los direaores o gerente obvia. natural y necesartamente van escalando los niveles infenores. donde nan podido resolver probiemas apa-rentemente similares. pueden creer que son capaces de seguir resolviendo todo de manera eficaz

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LA EMJflESA

6. En relacion con lo anterior, comienzan a present arse a la gerencia como hechos indiscunbies situaciones por las que se va dando cuenta de que ya no conoce todo lo que pasa en la empresa. que no controla todo. y empieza a perder contacto con la mayoria del personal. 7. Paralelamente. comienza a sentirse la necesidad de hacer planes mas ampiios y mas detallados. requiriendo. por lo ranrn. t\+ rtorra ayuda tcnica para formulartos y controlar su ejecuci6n. 8. La gerencia de est e tipo de empresas va sintiendo gradualmcntc como sus decisioncs se van vinculando cad a vez a problem as de planeacion y control que a cuestiones de rea lizacion inmediata. Apuntes para una clasificacibn Con base en los criterios mencionados. se serialaran las posiblcs ca-racteristtcas de las empresas pequena. mediana y grande. en cuanto a su personal y complejidad de onjanizaciOn. En cuamo a personal, debe serialarse un primer tipo que. a nues-tro juicio. no merece siquiera el nombre de empresa pequena. sino mas bien el de empresa artesana ojamtliar Se trata de aquellas en las que el due no es ayudado por unas cuantas personas. las que controla dlrectamente. sin jefes intermedios. siendo en muchas ocasio-nes familiares suyos El numeio de eMas persorids ordinanamcnte no pasara de cuatro o cinco. pero para adoptar un criterio conexo con nuestra legislaciOn podria extenderse exccpcionalmente hasta IQ. ya que 20 es el niimero de personas que permite la formacion de un slndicato. Como pequena empresa podria considerarse aquella que de ordi-nario tiene un niimero aproximado de 40 a 50 trabajadores. ya que esto tmplica casi necesanamente establecer por lo menos un nivel de jefes Intermedios. Los limites externos. tomando en considcracibn la distancia y variable capacidad de los jefes para conocer y controlar personal o tecnicas. su capacidad de traba>o. etc . podrian fijarse en los 20 cita-dos. y como maximo en 80 En Mexico Empresa grande seria. a nuestro JUICIO. aquella que pueda tener un numero aproximado de 1.000 trabajadores. ya que en ella se dan cast seguramente los criterios que se han senalado Por su es-

LOS nVWUlMAS [ LA MACNITUO DC LA CMPftlSA

I 75

casa complejidad pueda estimarse como emprcsa mediana la que ten-ga hasta mas de 500 trabajadores. un limite maxlmo es de suyo impusible de fijdi en cuanio al niimero de personal, pero debe reco-nocerse que exisien empresas en otros paises que se pueden consi-derar como gigantes industriales. ya que cuentan con vaiios cicntos de miles de trabajadores (General Motors. Ford y U.S. Steel en Estados Unldos. o Volkswagen o Siemens en Europa). En nuestro pais quiza no pueda hablarse proporcionaimente de empresas de esta magni-tud. mas que en el caso de dos organimos descentralizados: Petro-leos Mexicanos y Ferrocarnles Nacionates de Mexico. Por consiguiente. to empresa mediana qttMtaria enirp Ins mar-genes de 80 a 500 trabajadores. Como se ha visto. una de las carac-teristicas de esta empresa es que combina los problemas de los dos
extremes de magnitud con mucha frccucncia. sin podcr aprovcchor

sus ventajas. Criterios fundamentales en materia de complejidad de la organizacion Sin pretender abordar aqui integramente este dificil problema que sera tratado en el capitulo de organization . en el que se refleja to-do lo afirmado antertormente sobre la cantidad de personal, es evi-dente que la empresa debera ser considerada administrativamentc como mediana. pequeria o grandc. segun la complejidad que revista su organizacion. Esta complejidad depende basicamente del mi mero y diversidad de las funciones. asi como de los niveles jerar-quicos. be na mencionaoo que la empresa en que el dueno mtsmo con-trola directamente. y sin jefes intermedios. un grupo muy reducido dc personas. debe ser considerada mas bien como empresa familiar o artesana Cuando las lunctones se especializan en forma tal que existan por lo menos tres grupos fundamentales (los destinados a la produc-cion de bienes y scrvtcios: los encargados de la distrtbucion. coloca-cidn o venia de esos bienes y scrvicios ante el publico, y otras personas ocupadas en las funciones. directa o indireciamente relacionadas con las iin.in/.is y su control), y cuando a la vez existen uno o dos niveles intermedins de jefes. de tal manera que las Ordenes normalmente de-ban pasar a naves de esius niveles. adminisuauvairtenie hablando puede considcrarse como pequena empresa

'

LA EMPRESA

Cuando. por el contraho. el niimero de funciones que realizan gru-pos de personas especializadas sea muy diverso, de tal manera que pueda considerarse que en la empresa existen numerosas funciones v.gr.: veinte o mas, en las que no puede intercambiarse el personal. porque estaria Incapacitado para reallzar las labores de los otros. y cuando existen seis o mas niveles jerarquicos en la Knea de organiza-cidn mas larga v.gr.: direccidn. gerencia general, subgerencla de
nperarinn gerenria rte plant a. gproru-ia d# depanamento, jefe da BC-

ci6n, jefe de grupo o unidad. se considera que tlene que recono-cerse que se trata de una empresa grande. porque surgiran los problemas de organization y administration tipkos de la gran empresa. Por ultimo cuando la empresa se encuentre en una situac)6n intermedia. esto es. seis. ocho o diez funciones claramente disun-tas. y de suyo no intercambiables. y una cantidad de tres. cuatro o hasta cinco niveles jerarquicos. podra hablarse. desde el punto de vista administrativo. de mediana empresa. Indiscutiblemente se trata de un criterio que puede ayudar para la determinacidn del tipo de empresa; no es una solucion matemdti-ca. la que en nuestra opinion nn se ha i\M\n m pndria darse jamas. porque depende. ademas de los factores scnalados. de otros como la capacidad de los altos ejecutivos. la capacitacidn de los trabajado-res. tas ef iciencia de los sistemas administrativos. la comparacidn con otras empresas de la localidad. las costumbres del lugar. etc. Por otra parte, debe enfatizarse que como en todos los problemas las situaciones de frontera o paso de un tipo o categoria a otro podran en muchos casos discutirse. y aun dudarse de si se trata de una pequena o una mediana empresa. o bien de una mediana o una grande. Como ya quedd senalado el principio. se estima que mas impor-tante que dar una Formula que indique infaliblemente el tipo de empresa con el que se actua es tratar de identificar sus problemas caracteristicos y peculiares: mas que medir o clasificar empresas. lo que tnteraca as conocer sus problemas administrativos. para tratar de resolverlos

CUESTIONARIO 1. iPor que considera usted de importance el concepto de empresa?

cuesTioftAMo

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2 iCree us(ed que la administration rcfenda a las empresas to-mara caracteristicas espcciales? ^Cuales seran estas a su juicio? Senale los elememos materiales. iimidieriales y humanos que Torman una empresa concrcta que usied conozca 4 Formule una dermicion de empresa desde los cuatro puntos de vista serialados. 5. Mencione que caraaeristicas de la fundon empresarial se dan: a) b) c) d) e)
J)

En los accionistas mayoriiarios En los minoritarios En los miembros del consejo directive En el mas alto ejecuirvo. Ilamesc director, gereme. etc. En los gerentes o jefes divisionales o departamentales.
CM knt itxmcuv

6. iComi) clasificaria los siguientes Tines que suelen atribuirsc a la empresa? a) b) c) d) e) fl Hacer dinero. Obtener utilidades Lograr beneficios Presenter un servlcio social Abrir Tuentes de trabajo Lograr el progreso econdmico de un pais, etc

Mencione usted otras functones que puedan asignarse a ta empresa o al empresa no. y haga igualmente su clasiflcacion. 7. considera usted que cs la funcion social del empresa-rio? iC6mo justificana las utilidades que obtlene? 8. iQue finalidad practica puede tener la clasificacidn de empresas pequenas. medianas o grandes?
Q ^f'nnnirlpra iKtprl nfM-peanri arlnptjr Hutininc rrifArnc *gi'in
Cual

el tipo promedio de empresas existentes en un pais o lo-calidad? 10. iCual dc los critcrios scguidos lc parccc mas importance para definir la magmtud de una empresa el mercado que abas-tece. los niveles de produccibn que reallza. el capital que invierte. el personal que ocupa o su compiejidad adminis-trativa?

I 78

LA I MIMII'.SA

11. Mencione los problemas basicos de la pequeria empresa en cuanio a personal, cantidad de funciones y de niveles jerir-L|UILU5 Mdyjd lu mi b i i i u i n n le^peciu d Id gidii
empte&d.

12. iLe parece correcto identificar los problemas de la mediana empresa. lundamentalmente con los de la empresa en creci-miento? Justifique su respuesta. Lecturas que se recomiendan 1. Azpiazu J. Sociologia Economico-Cristiana. pags. 223 a 249. Rriitnrial Cta RiWiografica Espartola. S.A. Madrid. 1949. 2. Bigo P. Le Doctrine Sociak de VEgUse. pigs 389 a 416. Editorial Presses Universitaires de France. Pahs. 1965 3. Broom H.N. y Longenecker J.G. Dtrtecidny Admimstraeidn de Negocios. pags. 3 a 36. Editorial Herrero Hnos. Sues. S.A. Mexico. 1965. 4. Calvez J.Y. y Perrtn J. Eglise et Societe Economique. pags. 352 a 380. Editorial Montaigne. Paris. 1959. 5. Campillo Sainz. J. ResponsabilidadSocial del Empresario. Con-ferencia en la XXVI Convene ion Ordinaria de Centros Patro-nates de la Republica Mexicana. F.dicion mimeografica de la Confederation Patronal de la Republic* Mexican* Mevirn. I960 6. Drucker. P.F. La Cerenda deEmpresas. pigs. 300 a 333. Editorial Sodamericana. Buenos Aires. 1957. 7. De Wool. Philippe. Doctrina de la Empresa. pags. 220 a 300 Editorial Rialp. 1970. 8. Gonzalez Paramo. Jose Manuel. La Empresay la Politico Social. Tomo I Editorial Rialp. 9. Guzman Valdivia. Isaac. La Empresa. Editorial Jus. 10. Newman W.H. y Logan J.P. Management of Expanding Enterprises. Editorial Columbia University Press. Nueva York. 1955. 11. Ortueta. Ramon de L QrganirartAn Cientifica de las Empresas. pags. 81 a 98. Editorial Accasar. 2a. edici6n. Madrid. CASO PARA EL CAPtTULO 6 Un pimigidUu Cui uddin publitu ocupaba con gran ex no el puesio de Contralor en un hospital privado de importancia en la capital.

1 Asn PA1U EL ni'iUi" <

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AI miciarsc la carrera de Administration de Empresas en Mexico, complements sus conocimiemostun ins ck- esia carrera. Pasocritonces a ocupar un puesro como auxrhar Tecnico en el Deparamemo de Organization del Seguro Social. Posierlormente, Cue solicitado por el Registro Federal de Causan-tes para hacerse cargo del Department o de Personal de dicha dependent ia. pero debido a su prictica en materia de organizacl6n. en gran parte se encauzd a reorganizar las actividades de la mlsma. EI exiio logrado en ella lo condujo a obtcner la jefatura de Orga-nizacidn del entnnces Depanamcntn del Impuesirj vihn/ la Rent a. en la OFirlna Federal n> Hacienda. Pn te puesio tuvo tambien exttos, que lo hicieron que ascendiera a funcionario superior en csta Sucre-tana, al cambiar la organization de la misma. con motivo de la reTorma
a la Ley del Impucato sobrc la Rcrtta.

Dtscutiendo con vanos companeros. prolcsores y arrugos suyos. se plantcaron varias cuestioncs 1. iCuales son las diferencias entre empresa e msiiiucion: empress pUblica de participation estatal. orflanismo descemra-lizado y empresa phvada? 2. iCuales son (as diferencias que nene Ja funcidn del adminis-trador en cada uno dc estos supuestos? 1 La prepa rac ion de un ad mi n istrador de empresa s d le si rve por igual para las lunciones que tienen que dcsarrollar en cual-quier organismo social, ya sea cstc publico o privado. lucrative o no lucrative, empresa o institution? 4 iCdmo pueden senalarsc esas diferencias?

CAPITULO VII
LA

PREVISION

__________________________________________________________

SUMAHtO PHIMCIHIOS f,ENKHAl*A DE LA F*VlS<ON 'J BCCIAS P*RA

UA F'ljAClON IXl CuafETrVO r. (MVEnSAS CLASES DE OSJETIVtn U lAlNVtSTlCACtONYSUSRGLAS C TECNICAS DE LA INVF_ST>CACI0N U JltCiAS SOBM LOS OlBSOS ALTtiRNATIVOS U. -\dHtN -J rFXMCA.SSOBHF.UBCL'HSOSALTtHNATtVCtSOE ACCION

SUMAHtO PfUMCIPIOS C,ENF:HAi DE LA P*V1S0N 'J BCCIAS P*RA UA MjAClON IXl CuflfETrVO [I tMVEUAS CUitS UE OSJETI-Vl>S b LAlNvtSTlCACtONYSUSRGL C TECNICAS DE LA INVEMK^ACION U JltClAS SOBM l.OS CU$OS ALTERNAT1VOS I -t. -V I H IN -J rFXMCA.SSOBHF.UBCL'HSOSALTtHNATTVOSOe ACCION

ISI

I 82

IA CHI'.VIS* IN

PRINCIPIOS CENERALES DE LA PREVISION Concepco de prevision La palabra previsi6n (dc prcver: ver anticipadamentc) implica la idea de ciena anticipation de acomecimienios y situaciones futuras que la mente humana es capaz de reaiizar y sin la cual scha imposiblc hacer planes: por ello. la prevision es basica para la planeacidn. Para hacer previsiones es indispensable: a) Fljar los objeiivos o fines que sc pcrsiguen. b) Investigar los factores posit ivos y ncgaiivos que ayudan u obstaculizan la busqueda dc esos objeiivos (i CoorUlridr los iiisnmos medios en diversos cursos alternailvos de accion. que permitan escoger alguno dc cilos para reaiizar los planes La prevision responde a la pregunta ^Que puede hacerse?. y se senalO que arrancar direciamente de la pianeai ion encicrra el peligro de escoger el cur so de accion que a priori cs considerado como el mas adecuado. o sea to que Drucker llama "la falacia del unico camino".
Asi puos. puede deHnirse la prevision como <! clcmcnto dc la ad

ministracidn en el que. con base en la consukracton de las condtclones futuras en que una empresa habrd de encontrarse. reveladas por una in-vesayaaun in mm. se dtierminan los prmcipales cursos de accidn que permitirdn reaiizar los objetivos de esa nusma empresa.
Aplicacion del metodo

Al entrar al analisis del primero de los seis elememos de la adminis-tracion. aplicando el metodo adoptado habran de seguirsc los siguien-tes pasos: a) Investigar cuales son los principios cieniiRcos en que descansa la prevision b) Proporcionai las iegl que serviran para reaiizar el proceso correspondienie. c) Mencionar. y en algunos casus desarrollar. aqucllas tecnicas que habran de servir como instrumenios objetivos para que ese proceso administratis se desarrolle mejor En oiros casos.

WUNtlMOS CENTRALES 0E LA -nEV1SKy.

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las tecnicas respectivas se estudiaran especiftcamente por se-parado. vg en estadfsttca. metodologia de la investigacion. comabllttlatl. etc. El principio de la previsibilidad El primer problema que se presenta respecio de la prevision admi-nistrativa es el siguiemc *es posible hacer previsiones validas en un aspecto donde entran en juego tan numerosos y complejos factores. cada uno de los cuales puede darse en grados y modaltdades mfini-tas. pern, sobre rodo. en rionde interviene la decision humana y libre de inversionistas. administradores. obreros. sindicatos. etc.7 Jamas se presentara el problema de si es o no posible hacer planes.
organ tzar, integrar. dingir. etc.: est as posibilidadcs son obvias. Pcro.

tratandose del conocimiento de situaciones futuras. se requiere fijar un principio previo que ohente acerca de la validez de las previsiones. ya que sin aquella seria inutil hacerlas. y. sobre todo. que ayude a reallzartas con la mayor connabilidad posible. Este principio puede formularse como siguc: "Las previsiones admmistrativas deben realizarse tomando en cuenta que nunca atcanzardn certeza compkta. ya que. por el numero de/actores y la intervencion de decistones humanas. sxempre existird en la empresa un riesgo; no obstante, tampoco es vdtido dectr que una empresa consti-tuye una aventura totalmente mcierta. La previsidn administrative descansa en una certeza moral o proba-bilidad seria. la que serd tanto mayor cuanto mds pueda apoyarse en expenencias pasadas. proptas o ajenas. y cuanto mds puedan aplicarse a dtchas expenencias metodos de tnvesttgacidn estadfsrtcos o de cdlculo de probabiitdad " Aplicacibn del principio
Recordando los distintos estados en que puede encomrarse la meme

frcnte a la verdad. sobre todo para la previsidn del future se dan i res situaciones basicas a) Certeza Excluye el temor de equivocarse. Si se funda en la esencia misma de las cosas. se da la certeza metafisica. abso-lutamente intrustable v.gr.. que un drcuk) llegue a ser cua-drado Existe certeza fisica. naturalmente infrustable para las

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IA FRCVIblON

luerzas humanas. cuando descansa en la constancta de las le-yes de la naturaleza. v gr que ocurra en determtnada fecha y forma un eclipse. Sc da ccrteza moral cuando por cicnas cir-cunsiancias se tiene una segundad muy difial de serfrustrada, v.gr.: el cumplimiento de las leyes de ofcrta y demanda. sobre (odo para grupos sociales muy grandes y en situaciones extremes b) Incertidumbre. Para el efecto de la prevision de los que habra de ocurrir. impiica carecer absolutamenie de elementos para poder predecir como se presentaran los acontecimtentos de lo future. o que acaecera en ese mismo future, ya sea por-que se carece de bases para deducir un extremo o el otro. si los hechos se daran o no. o tambien porque estas bases son de identico valor en los diversos sent idos en que pucdcn pre -seniarse Cabe hacer notar que la circunstancia de que determtnadas premisas Uevan a tonduir. v.gr.: que un nuevo producto lendra
PREVISION
PrlncHMlM mnnimantM (circuto extent*) Ptwopiot torculo centred Rg!> (cJrculo mtermedioi

PWSCIPIOS CXMEIUUS D LA PMVtMOS

I 85

exiio. que una empresa nueva fracasara. etc.. no es incentdum-bre sino certeza. Esto significa que la certeza puede ser favorable o desfavorable: la incertklumbre solo se da cuando no se es capaz de llegar a conclusion alguna sobre lo que podra ocurrir en un determinado caso o aspecio. c) Prvbabitkiud La cut ibtiiuye aqueJ esiado en el que. sin haber se-gundad sobre el sentido en que ocurnra un hecho. o una serie de etlos. se tienen mottvos serios y fundados para concluir que hay mayores posibilidades de que ocurra en un sentido que en otro. La probabilidad puede ser mayor o menor. al grado de que. de suyo. puede ir desde una casi total incertidumbre hasta una enorme certeza moral.

Fayol ya apuntaba que la prevision jamas sera una profecia. sino una reduce ion del riesgo debido a factores imprevistos. Pdid tiaici Ida picviiiuncrs Imliia que fundarsc tanto en la Icy dc la causalidad como en la ley de la finaltdad. la prtmera fisicamen-te infrustrable y la segunda no infalible. pcro si valida con certeza moral. De to anterior se deduce que las previsiones scran tanto mas vali-das v conflables 1. Cuanto mas analiticamente se estudie cada uno de los factores que han de imervenir en la realizannn de lo* hechos futu-ros en que descansara el exito de la empresa. y no sOlo el con-junto de ellos. global y empincamente considerado. 2. Cuanto mis se funden en hechos objetivos y no en mcras opi-nioncs. de preferencia los ocurridos en la empresa propia y aun en otras empresas y otros sectores. 3. Cuanto mas se pueda aplicar medidas a la determtnaciOn de estos factores. sobre codo mediante el uso de la metodologia de la mvestigacion. utiltzando estadisticas y caJculo de probabitidades Esto da lugar a los dos siguientes principios Principio de la objetividad

"Las previsiones deben dexansar en hechos mas que en opiniones sub-Jetivas."

86

LA PREVISION

Es sabklo que el hombre de empresa siempre pide "hechos" para sacar conclusions. El exito de una empresa y de cada ope-racidn descansa en la cantidad y calidad de la information de que disponga. La razon obvia es que la naturaleza tiende a repetirse si las circunstancias son iguales o simllares; inclusive en ese principio descansa todo ei proceso logico de la induccidn incompleta. de cuya fecundidad ha surgido prlncipalmente toda la maravillosa tecnica moderna. No obstante, en materia administrativa a menudo los hechos que-dan confundidos o envueltos en opinlones o criterios. Asi. v.gr.: si se realiza una encuesta entre el nertnruil nhn lac posibilidades de un nuevo sistema. puede ocurrir que sc arirme que no hay posibilidades serias de exito y la conclusion sea en el mismo sentido. no obstante que no so ha parttdo dc un hecho sino dc una opinion que DudO Iwuei sido formada por rut ma. por presiones sindicales. etc. Hechos y opi-niones son interesantes. sobre todo estas ultimas para apreciar y relatione los hechos. pero es obvia la necesidad de separarlos y dis-tinguirlos. Como un ejemplo de apllcacldn de este principio puede mencio-narse la creciente utilizacibn del presupuesto como base para las pre-visiones de ventas. gastos. costos. etc.. asi. basandose en los "hechos" de anos anteriores es factible predecir con bastante exacrirud cuales seran las ventas. costos. gastos. etc.. para el siguiente periodo. Cuanio mayor sea el analisis. combinacidn. afinamiento. etc.. de los resulta-dos pasados y la correction de las previsioncs sobre lo que realmente vaya ocurriendo. estos presupuestos iran teniendo mayor validez. Algu-nas empresas que comenzaron segun su propia expreskin "jugando ai presupuesio". aoualmente trabajan rigurosamente con base en presupuestos. Al respecto. Hubbard menciona: "Vaya Ud tan lejos como pueda alcanzar a ver. que desde ahf podra Ud. ver mas lejos aun". Principio de la medkkta Las previsiones seran tanto mas seguras cuanto mas podamos apreciar' las. no sdto cualitalivamente sino en forma cuantilativa o susceptible de medirse. Aunque incurren en un error aquellos que consideran que la dife-rcnua cuiie lu UeiidDcu y lo no cieniinco radica en que 10 pnmero puede determinarse no solo cualitativamente. sino aun cuantitativa-

MGIAS PAHA LA HJACK)N Dtt. <MJf HVO

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menie. si es indiscutible que tratandose de las cosas de tlpo tecnico la cuantlDcaclbn ariade seguridad y precision Hasta hace poco se consideraba que en los problem as coneaa-dos o dependientes de la vida social y la liber tad humana. la mayor parte de las previsiones solo podian hacerse en forma cualitativa. Es indlscutible que en la actualidad es posible determinar muchos de esos hechos futuros con base cuantuaiiva. sobre todo por medio de esturlin; esrarlKr icn; Fstos permiten determinar las tendencias que se

dan entre un agrupamiento de hechos. determinar la correlacidn en-tre esos mismos hechos y sus causas. medir o determinar el coeficicntc dc error normal o stondor. etc. Pucdc decirse que la aplicaci6n

de la estadistica y otras ramas de las matemaiicas han hecho tecnica. o aun cientifica. la prevision de muchos acontecimientos. tin aqueiias circunstancias en que la medicton directa es imposinie. suele acudirse al procedimlento de fijar estandares por medio de la definition optima Asi. por ejemplo. para medir la conducta humana en aspectos subjetivos tales como don de mando. reaiizacidn ejecuti-va. lealtad. etc.. se define que es lo que se considera como lo dptimo n de*ahlf f-n H rietarrnlln de dicha cualidad y. ayudandose de la li-jacion de grados inferiores. que van desde la carencia complcia de la misma. es posible comparar la conducta real con el estandar tedrico fijodo. obtenu*ndo asi al menos una mediciOn arbitraria y ficticia de la misma. y. cc.isiguientememe de las tendencias que por esas cua-Itdades puedan esperarse REGLAS PARA LA F1JACI0N DEL OBJETIVO Concepto del objetivo La palabra objetivo (de ob-jactum) implica la idea de algo hacia lo cual se lanzan o dirigen las acciones. Suele tambien conocerse con el nombre de met a

Sobre esto. Terry afirma on objetivo representa lo que se espera alcanzar en el Futuro como resultado del proceso administrativo" En el Tondo es la matenarizacion de la uriidad de Tin. esencial en iodo grupo social, ya que es aquello a lo que las acciones de todos se dirigen Aqui se ha precisado que en realidad se trata dc los fines perseguidos. La importance de la fijacidn de objetivos es clara y definitiva: ellos dan su razbn de ser a la empresa En nuestra definicidn estan sen a-

I 88

CA PREVIMCIN

lados al decir "lograr resuliados de maxima eficiencia " Para conseguir ese logro exlste la empresa.
Sin embargo como afirma Urwich. aunquc parczca incrcCblc,

con gran frecuencia se incurre en el error de creer que los objetivos de una organization se haltan precisados y jerarquizados. siendo que. por la rutina en su enunciation. por cambios imperceptibles en las clrcunsiancias. por que los detalles de la operation inmedlata absorben de tal manera que a veces se pierden de vista los objetivos generates. etc.. se estan persiguiendo en realidad cosas muy distintas de las que se debe perseguir. con lo cual toda la prevision queda sin base. Nociones conexas a la de objetivo En toda disciplina. pero con mayor razdn en las que rccicntcmcntc se nan Formado. se da el fenomeno de que distintos autores usen pa-labras cuyo significado es solo similar para expresar el mismo con-tepiu. u bien que una misma palabra se tome con una connotation parcialmente diversa. creando con eilo grandes confusiones. Tal su-cede con las palabras 'objetivo". "meta". "propbsito". "mision". "pre-misa". "resultado" y 'Tin" Para dar mayor claridad a las ideas que se expondran acerca de los objetivos es conveniente precisar lo que se en-tiende por cada uno de estos terminos. Ante todo cabe hacer notar que. en realidad. todos ellos coinciden con la nocion basica de "fin". y que este signiftca "aquello a lo que se dirige un ser o una operation". El concepto de fin es mas bien filosofico. y por ello se encuentra de algun modo presente en todos los demas que se nan citado. La palabra "premisa" de pre. antes, y missum cnviado Im-piica alguna cosa que vitnie antes de oira. Por constguienie. los objetivos por su propia naturaleza tienen que venir antes de todos los demas actos administrativos: son el punto de partida de toda la administration, pero la palabra "premisa" puede apiicarse a muchos otros actos que se dan antes de los planes y de la organizatidn. La palabra "prooosito" indica algo aue se desea o se propone hacer. pero en las contemplaciones de su uso cornentc en esparto! pa-rece carecer de la fuerza de una decision, que esta mejor expresada con el termino objetivo. segtin lo antes expuesto. La mistdn se representa como el factor ma's genenco. aquel que de manera ciertameme filosOfka esquematiza las onentaciones de toda la empresa iniegrada pui caia luincpUOn IUMIUM, siendu el pre3mPulo de cualquier ubicacidn posterior.

tNVtMAS CLASU OC OAJtTIVOS

189

Las meias requieren de precision y representan los mveies ideales de action. ya que pueden referirse en cifras exacias de cosio. calidad
y lici i ipo. o estar en termirtos generates y en condicioncs que enmorcan

los conceptos especificos. La calidad en las metas asegura una buena ejecucidn. conside-rando un limite para su reahzacibn y esiableciendo la magnicud en el U5o de los recursos y la eftciencia de los mismos. Queda por analizar otro termino que. si bien no se identlfica con el de objetivo. guarda una gran retacidn con el: el termino "resuka-do". Puede decirse que los objenvos no son otra cosa que los "resultados qui> se desean obtener". y que los "resultados" no son sino "los obje-tivos que se logran". Asi pues. existc entre estos terminos una necesaria dependencia. ya que lo ideal es que se alcancen como resultados los objetivos que nos propusimos o. si es posible. los mejoremos.

DIVERSAS CLASES DE OBJETIVOS Una de las mayores luentes de confusion respecto de los objetlvos deriva del hecho de que no se les dasifica y jerarquiza adecuadamente. Por ello se propone la siguiente clasiftcacion: a) Objetivos individuatesy colecttvos. Ante todo. debe distinguirse el objetivo que pcrsigue una persona ftsica concreta de los objetivos de un grupo humano. Quienes entran a for mar parte de ese grupo lo hacen con la mira de obtener un bien o una utilidad comun pero. obviamente. los objetivos del grupo pueden ser total o parciaimente opuestos a los objeuvus perscgukJub por algunas de las personas que lo forman. Un ejemplo de lo anterior se da en el caso de los objetivos de la empresa. que con much a frecuencia se confunden con los del empresano o dueflo. Este puede tener. por ejemplo. el objetivo personal de lograr grandes v rapidas utilidades. aun-que esto vaya en detnmento de la conservaci6n. subsistencia y progreso de la unidad empresa. Un trabajador puede tener objetivos que sean parciaimente distintos y opuestos a los de su sindicato. etc. c) Objenvos generates y particular es. Se entiende que un objetivo cs gcncidl LUdiiUu e 11 us dinpliu en lelacion con utros que es-tan subordinados a el. esto es. que son solo medios para con-

190
) LA PMWSlON

seguir ese objetivo mas eievado y amplio Asi. v.gr: los objeilvos de la division de producciOn. de la de venias. finanzas. etc., son particuiares respecto a los objetivos de la empresa, que sc con sideran generates. Debe notarse que esta clasificacion es eminentemente re-idi iva o de mera comparacion de los objetivos; asi acaoan de considerarse los objetivos de la division de producciOn como particulares. comparados con los de la empresa, pcro si se les considera en relacion con los objetivos del departamento de mantenimienio. del de ingenieria de metodos. del de pintura. etc.. los objetivos de producciOn son generates, y estos ultimos son particulares. c) Objetivos basicos. seamdariosy colaterales. Los objetivos secun daria con mero medios para la consocucion dc los objetivos basicos o primordiales. Asi. v.gr.: un objetivo basico del de partamento de ventas sera lograr el nivel de ventas mas estable y productive*, y para conseguir este objetivo se buscara obtener la maxima calidad de un producto. ganar un mercado a la competencia. disminuir los costos de distribuciOn. etc. Aunque los objetivos particulares son subordinados respecto de los principals, la clasificadOn anterior mira mas bien a la extension en que se realiza la busqueda del objetivo. en tanto que esta se refiere expresamente a la subordinaciOn de medios alines.
Objetivos col a tor J lot son aquellos que. sin ser buscados

de manera directa como los principals, se obtienen casi es-pontaneamente al desarrollar los secundarios: asi. v.gr.: la publicidad tiene como objetivo fundamental lograr mayores ventas. pero bien enfocada puede servir para mejorar las rela-ciones publtcas: determinadas empresas. al produdr sus articulos basicos. aprovechan ciertos subproduaos que resultan dentro del proceso. etc. d) Objetivos estratiQicos. teem cos y opera tt vos Dentro de la tendencia a dividir la empresa sobre todo para el efecto de las decisiones que se tomen en ella en tres niveles (estrategico. tecnico y operacional) cabe esta division tripartita de los objetivos. Los estrategicos son aquellos que corresponden a los mas altos niveles. y a los problemas mas generates y permoncntcs dc una organizaciOn. Lua uuciativu^ y uueiacluna-

les son aquellos que se fijan en tos niveles inferiores y que ticnen

WVtRSAS rl ASFs Of. O0JETIVO6

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por objeto adaptar los objetivos estrategicos a las situaciones concretas que se presentan. Los tecnicos se fijan principalmente en los niveies intermedios. y tienen por objeto servlr de cone-xion enire los estrategicos y los operativos. ya que los prime-ros seAalan que ha de hacerse. y los segundos ver en situaciones concretas que se cumplan los prlmeros: los objetivos tecnicos determinan el como ha de hacerse para que las operaciones concretas alcancen los objetivos generates Esios objetivos tecnicos sueten referirse principalmente a ventas. production. flnanzas. compras. y aun el mismo cdmo que la tecnica administrativa senala para que las cosas se realicen encazmente. Debe hacerse notar que en las empresas pequenas y tarn-bien en las medianas apenas puede darse est a das ificac ion. ya que los objetivos esirategicus y lecnicus sun fijadus y lutelados en los altos niveies. y los operativos en el nivel inferior, que es casi siempre el tinico nivel miermcdio que existe. Por otra parte, debe senalarse la relaci6n que existe en t re esa ciasificaci6n de objetivos y la inmediata anterior: los objetivos estrategicos son casi siempre a largo plazo. los objetivos operativos suelen ser a cono plazo y los objetivos tecnicos son mas bien a mediano plazo. e) Objetivos a corto. medianoy largo plazo. En razon de la finalidad econdmica de las empresas. los objetivos deben reallzarse en estas en el plazo mas cono posibte. pero existen algunos que, de antemano. se preve que no podran obtenerse sino despues de un tiempo determinado. la fijacidn del cual. si esta bien precisada. anade mayor eficacia a toda la prevision Por ello se consideran como objetivos a corto piazo los que comprenden un ano como maximo: a mediano. los superiores a un ano y que comprenden hasta cinco: y a largo plazo. los que se esperan en un termino mayor de cinco anos. Aunque los objetivos generales y principales suelen ser a largo plazo. no se confunde esta clasiftcaeidn con las anterio-res. ya que pueden darse objetivos principales. susceptibles de obtenerse a corto o a mediano plazo. y viceversa. f) Objetivos naturales y subjettvos o arbitrartos. El objetivo na tural es aquel que por sus propias caracteristicas busca determinada Funcidn. organizacidn. etc.; objetivo arbitrario es aquel que se propone el empresano o jefe de un grupo. o la persona que dirige o realiza la accidn. distinto a la natura-

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LA FIUVHIOH

leza propia de esa actividad o funcion asi. v.gr.: el Tin natural de la empresa lucrativa es que esta produzca beneficios. pero cl ciiipic^oitu LiucUc Lttdi y iruiiueiiei bu empreM. sea para lograr un prestigio social, para prestar un serviclo a la socie-dad. etc. Cuando se analiza el objetivo de una empresa. de un depar-tamento. de una Funcion. de un grupo humano. etc.. debe pre-cisarse siempre en aue categorias de las anteriores se halla. para no caer en errores y contradicciones como los enunclados an-teriormente iQuien debe fijar los objetivos? Ordinariamente la fijacibn de objetivos. sobre todo los generates y supremos, es funcion de los duehos o empresarios. En el capitulo de Direcr-inn se observa que la esencia de la funcion del elemento direc-tivo del mando es sehalar *'lo que debe hacerse". al admlnistrador corresponde mas bien establecer como debe hacerse. y ver que se hoga". Sin embargo, el administrador con mucha frecuencia debe su-genr a su Consejo Directivo la modificacion. adaptacibn. reenfoquc ampliacidn y aun supresion de objetivos generales pero. sobre todo. debe fijar los objetivos particulars y a corto plazo. necesita expti-carlos con claridad. realizar la total jerarquizacidn de objetivos en la empresa y lograr la coordinacidn de los objetivos individuates con los iiiversos objetivos de grupo y con los objetivos supremos de la nego-ciacion Dos tipos de reglas Al presentar reglas para fijar los objetivos. se trata merameme de ciertas observaaones que ayudan a la inteligencia del homhr* para no con. fundir los objetivos. para precisarlos. situarios en relacidn con los de-mas. etc.. no exist en formulas matematicas ni recetas para hacer un trabajo que es exdusivo del JUICIO del hombre. Suelen mencionarse dos clases de reglas: las de tipo negative. cuyo fin es ayudar a no confundir el verdadero objetivo con otros que fa-cihiiciiic yMtixx.cn j*ik). y las de caracier postnvo, que ayudan a Si-tuarlo. definirlo. ctasificario y expiicario con claridad a los demas.

IrlWK '.V. I 1V.I

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IIV IS

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Reglas negatives Las reglas dc caracter negativo. como ya sc ha indicado. uenden a evitar lo que Drucher llama "the right answer for the wrong question'*: la solucfon correcta. pero para un problcma mal visualizado o en-focado. por imprecision en la fijacion del objetivo. Obviamente se comprende que si se reahzan esfuerzos. gastos. consumo de tiempo. etc.. dlrigiendo todo ello a un objetivo incorrecto. esto sera de mdximo dano para una empresa. a) "No debe tomarse cttmo objetivo lo que puede ser tan sola sus sintomas o efectos" En realidad se trata de efectos del problcma real, los que por cstar mas ccrca y ser mas aparentes se confunden con el. pero que. aun solucionados. dejaran vivo el pro blems vwdadaro. Puede pareccr que sc csta ante ei problema de la inadapta-ci6n dc dcterminado trabajador. y ello vera cierto. pero sc trata
Milti de blniuiiid^ ilt- un }nI I J U- I i ui 11i<i-> profundo. Sc carccc dc

un sistema para adiestramicnto. para adaptarlo. etc.. se puede creer que el problcma es cl cierre dc un mcrcado. y cstc es tan solo un sintoma de la carencia de un plan para aonr y con-scrvar los mercados convcnientcs. etc. b) "No debe conjundirse el objetivo con uno de fas medios para ah canzarto." A diferencta de lo que ocurre en la regla anterior, aqui sc trata dc causas del problema real que. por costumbrc. por su tmportancia. etc . suck* vincularse a ese objetivo como solution linica, que impiden ver otras mas convenientes. Cuando se cae en cstc error puede crecrsc. por ejemplo.
que cl iilij cti viJ para mcjorar la producci6n descansa en forma

escncial o indispensable en cambiar la maquinaria. existien-do otras for mas de lograrlo. quiza con mejores sistemas apli-cados. con nrtejor adiestramicnto aei personal, etc. c) "No deben tomarse como posibttidades contradictortas las que quizd soh> son coniranas" Es tendencia del espiritu humano en muchos casos dejarse llevar por los extremos. puede facilmente tomarse como dilema indisoluble el "hacer esto. o no hacerlo". aunque existen otras muchas posibilldades mtermedias: hacerlo en parte, hacerlo de otro modo. etc. Druckcr afirma que nucstro espiritu tiende a pensar en "bianco o negro", siendo que existe toda una gama de grises. y tambicn toda una infimta vanedad de colores cromaticos

I 94

LA l-HI VIMI >N

d) "Hay que tratar de encontrar las semejanzasy diferencms del ob-jetivo con fcxs mas pareados." Una de las razones de la confusi6n en las ideas, consiste en wmar como iguales dos caras slmllares o analogas. o como distintas dos cosas esencialmente iguales. por mirarlas desde un diverso angulo de consideracidn. Hay muchos objetivos muy semejantes al que HOS proponemos. y buscar que tienen de comun y en que difieren suelc ayudar a evuar confusiones y a ver con mayor claridad y distincidn el que se persigue. Reglas posttivas
a) "Dehe procurarsc contar con optnioncs de diversas personos. SObrc

todo si sus pumas de vtsta represenian dnaulos distmtos y com-plemenianos " Ya que la mente humana es forzosamente Hmita-da. contar con puntos de vista de otras personas. sobre todo si estas pueden enfocar el problema desde angulos muy dis-in uu:> a los nuestros. puede revelarnos datos muy importantes que debemos tomar en cuenta. y que a nosotros se nos ha-brian ocultado. de a hi la importancia de los comites. las juntas. los seminarios. etc. Por lo anterior, cabe apuntar que si bien en la decision es indispensable la unidad. en la delibera-cion es mas deseable la pluralidad b) "El objettvo debefijarse por escrito en los casos de mayor lm-portancia." Escribir permite analizar mas concienzudamente el objeuvo que nos proponemos. fijar su alcance verdadcro. comparar las etapas sucesivas o graduales por las que pensamos llegar hast a el. etc. Al escribir nuesuos ubjetivos debemos esforzarnos en cia-sif icartos. jerarquizarlos adecuadamcnte. establecer los limites dentro de los cuales pensamos alcanzarlos. determinar con precision todas aquellas areas a las que correspondan. etc. O "Deben apHcarse las sets preguntas: que. cdmo. quttn. domic, cudn-doyporqui" (what. how. who. where, when. whyi. Con el auxilio de estas preguntas podemos determinar con mayor precisidn: QUE es lo que realmente pretendemos: cual es la mcia que nos proponemos akanzar. que es lo que. por su propia na-turaleza. o por hjaciOn de nucstro arbitrio. se busca en de-terminada organization. funcion. operacion. etc. Puede com plementarse preguntando CUANTO.

tMVEftMS CLASCS I H OHJHIVOS

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COMO pretendemos lograrlo: ien forma integral o parcial?. idc inmediato o a largo plazo?. etc (No nos refenmos aqui al c6mo. en el sentido de los detalles del procedimiento por el que alcanzaremos nuestro objet i-vo. lo cual pertenece prindpalmente a la planeacion. sino al modo o criteno general bajo el cual enfocamos la bus-queda de nuestro objetivo)

QUIEM ^Se

trata de un objetivo personal y subjetivo. o dal

natural de la funcion? ^A que persona, departamento. sec-c ion. etc . corresponde lograr el objetivo? POR QUE /Cudl es la fmalidad que nos movto a buscar ese objetivo. de la cual depende en gran pane la Forma como habra de alcanzarse? 7 CUANDO iEs una meta urgente o dik-nbie ^En que riempo debemos lograr cada una de sus partes? DONDEiSe trata. por ejemplo. de un mercado local, nacio-nal o internacional?
Annr|iii> tnrfa< lac progiintac con neresarias. quiia desia-

can por su importance el "que", d "cdmo" y el "por que" La raz6n por la que est as preguntas hacen mas precisa la f ijac ion del objetivo es que en el las est an encerradas de alguna manera las causas supremas del ser que (causa material), como (aspecto o causa formal), quien (causa efkiente). por que (causa Final) y dOnde y cuando. etementos circunstanciales de espacio y de tlempo Evidentemente las dos primcras solo se enrocan de manera muy Imperfecta, pero las demas si presentan las respeaivas notas. d) "El objetivo debt ser perfectamente conocutoy eficazmente que-rido por todos los que han de qyudar a realizarlo " Con murha frecuencia se fijan objetivos. y se pretende que quienes colabo-ren en su busqueda o realizacibn solo conozcan los detalles
concrecos de su opcracidn o func!6n. sin que pucdan dorse

cuenta del objetivo final Esto resta eHcacia a la intensidad con que se trata de lograr. pero sobre todo dificulta la coordina-cion de quienes habran de lograrlo De igual manera se cree muchas veces que. con senalar el objetivo. se termina todo el proccso por parte del jefe. cuando en realtdad la eficacia de la accidn dependcra en gran parte

196

UA nuviMON

de la motivar ion que logre de lodas las personas que coopera-ran para su realization a) "Los objetivos deben ser estables." Aunque ningun objetivo es inmutable y todos deben revisarse en forma periodica, el cam-bio constanie de objetivos produce confusion. debiliia la cooperation y (por esiar los objetivos colocados en el vert ice de la admimstraci6n) obliga a cambiar coda esta. exigiendo esfuerzos innecesarios y desaprnvechando las ventajas de la sistemati-zacion. todo ello con grave detrimento de la eficiencia. Es cvidcntc que en muchas ocasioncs la primcra fijacidn que sc haga de los objetivos no constituira en realidad mas que una hipotesis que se comprobara por medio de las investigaciones y el est ablet i-miento de cursos aiternativos. con base en eiios. mucnas veces cam biaremos el objetivo inicialmenie pensando. lo reduciremos o amplia-remos. combinaremos varios. etc. Esta es una de las grandes ventajas metodologicas de csperar la prevision de la plancation. ya que co-menzar por esta ultima favorece el pensar que nuestros objetivos deben seguirse tal y como por primera vez se nos ocurneron. {Hay tecnicas para fijar los objetivos? Respecto de la djacion de los objetivos. fuera de las reglas anieriorcs. deducidas de la logica. no existen instrumentos espcctales para ayudar-nos a hjarlos. ya que nos encontramos en el ultimo reducto de la inteligcncia del hombre; esta es. a un mismo tiempo. quien aplica esas reglas y quien juzga la validez de su aplicacidn Sin embargo, como ya se ha hecho notar. cuando hablamos de los Objetivos de la Teoria de las Decisiones y de la Administracibn Cuantitativa. el empleo de los metodos aue ellas proponen ayuda flrandemente a hjar bicn el objetivo

LA 1NVESTIGAC10N Y SUS REGLAS El papel de U investigation Con la fijacion del objetivo se ha determinado el Tin que sc persigue. sin perjuicio de que. al hacerse los planes, determinadas circunstancias

LA INVtSTBMlOH JW MGLtt

1 *7

eminentemente concretas puedan hater que ese fin sc altere Hgera-mente. se eleve dc catcgoria, se limiie. etc.. como ya sc indicO, Ahora se requiere deiermiriar tudos los (adores, tanio positivos como ne gat ivos. que habran de tnFluir en la consecuciOn de ese fin; esto 1o reatiza la investigation, Dicha investigacion nenecomo fin deitrminar I os medios mas aptos para afcanzar el objetivo fyado. tntre esos me-dlos se encuentra La eliminacibn de aquellos Tactores que diricultaran ta obtenclon del objetivo. elimination que es ya por si mlsma un medio (y por cierto de los de mayor in teres: piensese. vgr: en la investigation de la Fuerza de la competenria). La inuwsti|jaci6n, preci&srtient* por o>r nl rwiirndft la provision. C5 la parte mas esencialmente vincutada con ella, prevemos principal-mente cuando invest igamos. Todos los autores coinciden en considers la luinu Id LHSSC Ut l*i pre vision y. Con clla. dc la admlnistracion cieniifica. Kegias de la tnvestigacion Para investigar tos factores positives y negatives que influirAn en el Jogro ae nuestros oojetivos. nos ayuaa a seguir un pruteiu o tcnei un slstema, eJ que Fijaremos por medio de algunas reglas.

tmmera regta "Debe lenerse a la vista ei mayor numero dejactores positivesy ntga\i-vo$ que habr&n de mftwr en iu. abtenciun del objetivo pmpuesto para ctasijficarios adecuadamente".
Siendo [an grande el numero de Fact ores que intervienen en el togro del objetivo de una empresa. uno solo que se nos escape puede ser de InFluencla decisiva. La mejor lorma para tener a la vista el mayor numero de factores consiste en claslficarlos. La razon es que al hacer una claslflcacion adecuada estaremos siguiendo las reglas de la Ibgica sobre division. cvltando con ello. an to potiblu, que nos tall* alguno fit* Ins mn'in bros de esa division o que se superpongan total o parcialmeme. Natural men te. pueden existir muy di versos criterios y sistemas de clasiffcaciun de esos Factores. Por ser los mas conocidos, mencio-naremos sola men te dos de ellos: Et primero \o [omamos del interesame esiudio realizado por el De-partamento de Invesiigacjones industnales del Banco de Mexico. S.A.. sobre el anallsis Factorial de una empresa,

198
LA n VISION

Faetores de operation
1. Mudio ambiente

Definiadn
Conjunto dc influent ias CAtci I ids

2. POIUILU y dutxuon (Admimsiracion general) vi3. Productos y procesos. bienes

que actuan sobre la operation de la empresa Oneniacion y manejo de la empresa mediante la dlreccidn y gilancia de sus activklades. Seieccidn y diserto de los que se han de producir. y de los metodos usados en la fahriraririn de los mismos Manejo de los aspectos monetarios y credicttcios del capital de trabajo. Inmuebles. equipo. maquinaria. herramientas o insialaciones de servicio. Personal ocupado por la empresa. Materias primas. maierias auxihares y servicios Transformation de los materiales en productos que pueden comer-ctalizarse. Oriemacion y manejo de la venta

4. Flnanciamiento.

5. Medlos de produccion.

6. Fuerza de trabajo /. saimimstros 8. Aciividad productora

9. Mercado. y de la distribution de los pro ductos


10. Contabilidad y csiadfetica

rvrgiwoo mformacion de las tr.in

sacciones y operaciones.

El segundo lo formulamos nosotros. siguiendo los lineamienios generales de la magnffica obra de Koontz y O'Donnell Principles of Management: I. Faetores externos a los negoaos y. por lo mismo. de caractei general. Podemos constderarlos tambien bajo el rubro de Si-tuacion general de los negoaos. Se descompone en faetores:
<l) Politico^, coma Condicionca politicks y legale*. IlllcCVCn-

ci6n y controles estatales. Poimca fiscal

Urt IMVECTKiACPOtl r SUS HEGLAS

(99

b) Econdmicos. como: Renia national, general y por seciores, Ntve) general de prectos y salarios. Capacidad adquisltiva general y del sector mayorirano en el consume de que se i raie Situation econdmica de) pais. c) Soctales. como: Credtniento y distribution demograFtaas. Mo-viiidad de la poblacion Situabdn y tendenctas del movimiento stndlcal. Nfvel de capacidad del Future personal
rh Tvrmrna pnsU rnmn Maqiiinarbi y *quipA HiKfinnihlp^ iu

billdad de adaptacidn a las necesidades concretas. Patentee. sistemas de trabajo, etc.

2. Factom intentos at la emprtsa.


a) Los mismos objetivos ftjados. hi Capital disponible.
C) Prows lories

d) Ftegistros coniabfes

e?l Registros estadisticos. /) Abastecimjentos mas adecuados, etc. 3. Mercatbs. En reaitdad este Factor puedeconsiderarse como ex* terrus o Intemo, puts de hoc ho panic ipa de la naturateza de ambos, puesio que, aunque esta Tuera de la empress, depende en gran pane de su lipo y caracteristkras de produce ion, capacidad producUva, etc. Dentro de este factor pueden mentionarse: a) b) e) d) Demands actual de un producto. Fuerza y amptitud de ta compentenda. Posibilidad de abrir o am pilar mercados. nesarmlln rl**l pmriucro. de acuerdo con los gastos y necesidades del consumidor, e) P fee it vi dad de la public id.id, etc Natural men te. en cada caso concreto rtabra que enumerar dentro de estas dos clasificaciones. o de preferencia usando ambas en forma cruzada, los factores que habran de influir sobre nuestro obje-tivo perseguido, procurando de Fin trios de acucrdo con la tccnica ex-pllcada de optima realization", con el fin de valorizar despues La tmportancia det tactor, y su iniluencia posittva, negativa o neuira, en los fines que perseguimos.

200 Segunda regla

tA WIKV1MON

"Deben distinguirse losjactores mensurables entre los de mera aprecia-c\6n." La razbn es obvla: el tratamiento que para aprovecharlos habra de darse a unos y a otros sera indiscutiblememe diverso. de acuerdu con to dicho al hablar del principio de la medic ion (los factores mensurables. al permitir la fijaciOn de unidades y. medianie cllo. la cuan-tihcacton. constituyen una base mas objeiiva y confiable). Tercera reyla "Deben distinguirse losjactores disponiMes de los que no se ha!km a nuestro alcance. traiando de determinar dondey como encontrar aquellos
que podamos ailegarntte. cue Juenteo. su cos to de adquiatcion. etc."

Como es obvlo. por importante que sea un factor, si resulta im-posible obtenerlo sea por imposibilidad fisica o por su cosio habra i|uc uitTMuiUn de lurriarlu en cuenia Por otra parte, muchas veces ocurre que determinados Tactores que se consideraban imposibles de invesiigar. con solo anallzar los lu-gares o personas que podran proporcionarlos son susceptibles de ser udlizados. Asi succde. por ejemplo. con dcterminadas estadisticas. que se Ignora que exlsten. porque se piensa solamentc en las fuentcs nor-males de datos que oficialmeme los proporcionan. Cuarta regla "Deben seleccionarse losjactores estrattgtcos." Como se comprende. es imposiblc invesbgar todos los factorcs Por oira pane, es innecesario. ya que dos o rres de eltos influyen sobre los demas en forma decisiva. de ahi su nombrc de "estrategicos" Como se sabe. la estraiegta es la planeacibn miliiar por virtud de la cual se determinan los punios debiles del enemigo. y nuesiras con-secuentes ventajas competiiivas. conquistados los cuales se derrum-bara toda su fuerza: de igual manera tratamos de establerer. pniri todos los factores. cuales son los que. adecuadamente modificados. influiran sobre todos los demas para ayudarnos a lograr nuestro ob-jetivo previamente considerado. Drucker sehala que mas que definir los factores estrategicos. lo importante es poder conocerlos y localizarlos: para ello vamos a dar algunas reglas espeefftcas. cuya validez es mayor cuando se satislacen conjuntamente.

CA INVtM IUSCIOS V St* RECLAS

201

Son factores estraiegicos a) Ante todo los factores variables o moditicables. Si algun factor no puede cambiarsc. habra que tomarto en cuenta. pero para el efecto de nuestros planes, indiscutiblemente esta fuera de nuestra posibilidad el actuar sobre el: se considera una nueva prcmisa o condicion previa. b) Los que influyen mas sobre otros fannres en amplituri y en intensidad Asi. por ejemplo. el factor "capital disponible" que nos permite obtener mejor maqulnaria. dar mejor preparation al personal, hacer mayor publicidad. etc.. suelc scr con mu-cha frecuencia un factor estrategico. c) Por lo anterior, son estraiegicos todos aquellos factores sin los cunics no puede cambiarse ninguno o muy pocos de los demas d) Es preferible entre dos factores de igual o parecida imponancia el menos costoso y mas rapido para obtenerse. e) Son estraiegicos. sobre todo. los factores limitantes. Se llama factor critico o limitante aquel que resulta el mas debit en una cmpri-w rieiermtnarta el <\ur nas rjuu mAynres prnhlemas Asi. v.gr: en una empresa con malas relaciones sindicales. el factor humano sera estrategico (ver Koontz y O'Donnell. op. cit.). J\ Ayudan para determinar un factor estrategico dos enfoques sub sidiariosque Drucker menciona como apltcacidn del principle fisico del "movimiento virtual": el pnmero supone que nada se cambiara ni movera. ^que ocurriria con el tiempo? El se* gundo se proyecta hacia atras. preguntando ^que cosa podria haberse hecho o dejado de hacer cuando el problema apare-cio por primera vcz? ^Como habria afectado la situacion actual? La aplicacidn coniunta de todas estas reglas permite localizar los factores estraiegicos. Estos. obviamente. deben ser muy pocos: dos o tres a lo sumo Estos se tnvestigaran con mayor detalle y cuidado.
porquo su aprovechamiemo. si son positivos. o su suprestdn o modifi-

cacidn, st son neganvos. nos permitira alcanzar nuesiro objetivo. Sobre ellos mantendremos una vigilancta estrecha. intensa. Serialan Koontz y O'Donnell el hecho importanttsimo de que cuando un factor estrategico ha sido atacado. y resuelto el problema que supone. automaticamente deja de ser estrategico. surgiendo otro en su lugar. tsto no es mas que el resultado de la constante perfectibilidad de las empresas.

202

tA i-KI.Vl'.ll >S

Quinta regltt
"Deben tratar dejijarsc IDS etementos totalmente imprcvisibles. con cl Jin lie buscar. de prevery evitar tos efeetos danosos que pvedcm products'' AsL v.gr.: es Frecuente que se fijen planes de sustiiuciOn o de emergent)*, como ex|jlitaremps a) hablar de "cursos auerrtativos". Suele lamblen hacerse usode seguros. en la mayor extension posihle. contra esos ele memos que causan perjuitios imprevisibles, TECNtCAS DE LA IN VESTJGACION Los medios de que se vale el admin istrador para investlgar son dos fundamentalmeme: ut La observacion. b) La encuesta
Fn PFPCTA, iodo l que quaremoe conocer, cualcsqujcni que 3con

Jos in si rumen tos de que podamos auxlliarnos, lo conocemos por no-sotros mismos o lo preguntamos a otros que lo conocen.

La observation
Aunque la observation es un hetho ordinario y empirico de nuesira vtda didhd. w cwnUdl en itxJa mvesdgacion ciemmca. ror eilo. to-da teen tea corrttenza con la observacidn. y termina con ella al Investigar la validez definitiva de dicha tecnica. Aun cuando las clerttias hay an alcanzado considerable desarrotlo, la simple forma de ver y oir no ha podldo ser reemplazada. sino solocomplementada y ayudada. La observation podemos hacerla en: 1. Hechos. 2. Expermlentos. 3. Regisiros.

La simple observae\6r\ de hechos actuates


Los lecnicos Goode y Hatt dlstinguen dos Formas principales de r>h-servaci6n: De participantes. b) De no partitipanres
HI

La drferencia de ambas depende de si qufenes la realtzan Forroan o no parte del medio social observado.

TECNICAS Of. LA INVESTICAClOM

20 J

La observacibn de participants tiene la ventaja de que los datos obtenldos corresponden mejor a una actuacidn espontdnea del gru-po observado. que no cambia su conducta ni en un sentido ni en otro; ademas. los daios obienidos pueden scr mucho mcjor intcrpretados y buscados. por el mayor conocimiento que se tiene del medio. En cambio. tiene la desventaja de que pueden escaparsc al observador muchos datos. porque se ha connaturallzado con muchos defectos y condiciones que. por In mismo. le pasan ya Inadvertidos. Se han propuesto varias maneras para combinar estas dos for-mas de observacibn. tratando de aprovechar las ventajas que cada una tiene: que los observadores. antes de iniciar la observation propia-mente dtcha. traten de connaruralizarse con el medio observado por algun tiempo. y que d medio se connatural ice con ellos. 2. Realizar ambos tipos de observacibn y tratar de combinar sus resultados. Las regias principales para auxtliar y mejorar la simple observacibn. y lograr que esta tenga un fin definklo y emplee tecnicas especificas y adecuadas. son las siguientes:
I. La llamada observannn n> "omlparticipantes". que consistc en

a) La determinacibn precisa. hecha previamente. de los aspec-tos que interesa observar Este solo medio permite recoger datos mucho mas numerosos y ricos en contenido. b) El hecho de tomar notas. aunque scan muy breves. Alguien ha afirmado que datos muy imponantes pueden olvidarse aun a memorias privilegiadas El saber tomar notas rapida y precisamente es un verdariern ane. que se aprende y de-sarrolla con la practica. c) Pasar en limpio las notas lo mis pronto posible. estas po-drin cer muchos vecca f rases incompletes, mcius i etui da-torios que. en una revision inmediata. nos daran detalles de lo observado. Conforme d tiempo pasa se van perdiendo cus deialles. pudienoo iiegar a perderse totalmente el fru-to de la observacibn. d) Dlstinguir cuidadosamente los hechos observados de la interpretation o comentario que nos sugieren. aun cuando ambas cosas son utiles, no deben confundirse.

204

IA PiwvtsiON

Observactdn experimental
Es conocida la discusiOn de si en lo social es posible la experi menta-ciOn o sOlo la observaci6n. La primera se distingue de la segunda en que requiere tener conirol sobre los elementos del problema, de ma-nera que se les pueda manejar a volumad. para recoger sistematica-menie las observaciones correspondtentes. Los problcmas del cosio de una expcrimeniacion de esta natura-leza. las dificuttades para variar todos los factores del problema y. sobre todo. las dificuliades que puede presentar un grupo humano para prestarse a los cambios requeridos. son argumentos que se oponen a la fadlidad de esta observation Puede decirse que. al menos. el establecimiento temporal de un nuevo sistema "ad experimentum" puede considerarse como una fuente de datos muy valiosa dentro de la observation Ademas. tiene
lA VMIIMJA rip qui' <ie pi K'd.-n v*nc*T r'<.i<;lpnn.T, fpnr ojpmpln rip ln

slndicatos) para la implantaciOn de un nuevo metodo. ya que no se impone este definitivameme sino que se deja la posibilidad de corre-girlo y oun dc suprimirlo. Por oiro parte, muchaa veecs pucden opo-recer daios insospechados. se puede corregir lo no previsto. etc. Observation a travts de registros Todo registro sistematicamenie llevado. sea comable. estadtstlco o de otra naturaleza. es un medio de control. Sin embargo, ya se ha serial ado como el control sirve a su vez para nuevas previsiones; por
lo miiim./. catc tipo dc utocivdOunc* sc UasifiLd scguu st uile dv.

n> Registros contables b) Registros estadisticos O Registros admmistrativos La observation que se realiza a iraves de sistemas de esta naturaleza es una de las mas valiosas. siempre que se tenga cuidado de distinguir la mera operation del sistema respeuivo de la IUMUOI i de prevision. Esto stgmfica que los tecnicos en contabilidad. estadistica. etc.. no son los indicados para interpretar los resultados: valorar esos datos y utilizados como medios de previsidn corresponde al administrador.

TtCNJCAS Ot LA INYESTICAClOf*

205

U encuesta SI !a obscrvacion consistc en obtener datos por la directa e inmediata aplicacion de los seniidos a los fenomenos que influiran en la admi-nistracion. por la encuesia se obtienen dichos daios de lo que afir-man otras personas. Nos refcrimos aqui tan solo a dos instrumemos de los mas usa-dos para obtener los daios que nos interesan en la funcibn adminis-trativa. cl cucsiionaho y la cntrcvisca.

La encuesta por cuestwnaria


Suele comprender los siguientes pasos: a) Determinacibn de su universo o ambito. b) Muestrco. r) Formulactbn del cuestionaho. d) Rccoteccidn de datos. e) TabulaciOn de los datos.

f) Interpretacidn de los resultados


Dcterminaei6n del universo. Esic poso consistc en dcicrminar cxacta

mentc que es lo que se investigara A primera vista esta precisado desde el momento en que se organiza l.i encuesta. pcro puede ocu-rrir. v.gr.: que fljado como objetivo "investigar los aumemos de sa-lario real en un lapso dentro de una empresa". pudieran surgir preguntas de estc gencro: ^sbio se va a estudlar a los que hayan permanccido en la empresa en ese lapso? ^Dcbe invcstigarsc a los que emraron posteriormenie? ^l^esde que fecha7 /Se toma en cuenia a qulenes hayan salido de la empresa. para saber comparativamcntc sus aumen-los? etc . para determmar el inverso es necesario explicitar la unidad de anallsls a partir de sus caracteristicas: v gr todos los obreros del sexo mascuhno. mayores de 30 anos. con contrato vigente. Muestreo La encuesta moderna se funda ordinanamente en la base
dc que si se cscogc una mucstra rcprcscntativa del todo. en una pro-porciOn adecuada. tendra las caracteristicas dc ese todo y el

resultado sera el mismo valor que si se hubicra hecho una investigacibn total del universo A esto se le llama muestreo. Existen varies procedimientos para escoger la muestra At amr bn este supuesto. ademas de estaoiecer estadisticamente el tamano que debe representar la muestra. en relacidn con el

206

LA PMVISK5*.

universo que habra de investigate. se escogen por suerte las personas. empresas. etc.. que habran de ser objeto de la en-cuesta. en la seguridad de que si el numero de ellas es grande. habran de quedar bien representadas las dlversas opiniones. capitales. edades. lugares. etc. Imencionada. En el muestreo intencionado o dingido se adopta un criterio. que puede ir desde el plena mente select ivo. es dec ir que escoge. v.gr.: vahas empresas pequertas varias meriianas y otras grandes. o bien personas de dos tendencias opuescas y otras de opiniones iniermedias. etc. hasta d muestreo cstraiificado vertical. v.gr.: por ramas industhales o por depanamentos de una em-presa; o el horizontal, como tomar opiniones de cada nivel jerar-quico o de cada arto de una carrera. etc.. o bien la combination de todos esios i menus. v.gr.: muestreo vertical y horizontal. Dejando para la estadistica el modo de realizar este muestreo y su valorization. se hara notar solo que la validez de la encuesta dependera en gran pane de este paso y de su valori-zacion adecuada Formulaadn del cuestionano Un cuestionano podria definirsc como un mecamsmo para obtener respuestas a ciertas preguntas por medio del uso de una forma escrita que el interrogado llena o redacts por si mismo. Muy semejante a el son la cedula para pedir respuestas orales y la guia para la conducciOn de entrevistas. Las reglas para formuiar el cuestionano son: Namraleza de las preguntas. Estas pueden ser cerradas o abier-tas. segun permitan una contestaci6n unica o categdrlca. o respuestas variables que incluyan en si expJicaciones y modalldades adtcionalcs Evideniemente. existe toda una gama. que va desde la simple lista venhcable hasta la solicitud general de informes que el interrogado puede rootestar libremente. A veces se usa el sistema de Itstas venficables. que se contcstan solo con una marca Obviamente. las preguntas cerradas tienen como ventaja la precision, facilidad de ser tabuladas. etc.. y como iniuuvenien-tes impedir ampliaciones o cxplicacioncs. que a veces son in-dispensables porquc no puede darse una rcspucsta categdrica . por ello se recomienda dejar una pregunta abierta. al menos a fin de cada seccton del cuestionario.

f(C NIC AS DC LA l*VtMIGACKV

CAS DC LA INVESTIGATION

207

Unidad. Debe determinarse previamente si el cuestionailo se refiere a un solo problema o a varios. Si los problemas que abarca son muy diversos. convcndra mcjor hoccr varios cucstiono-

nos. o por lo menos dividirlo muy claramente en secciones diferentes. Secuencht. Cumo resuhado de la unidad que se ha analizado. y al mismo tiempo una ayuda para conseguirla. se impone una se cuencia adecuada. Las preguntas deben tener un encadenamiento logico, en forma tal que cada una lleve de manera natural a ia siguiente. Debe procurarse ir de lo facil a lo mas dificil. Las primeras preguntas deben. tambien por esa misma razon, despertar el interes por contestar el cuestionark). Claridad. En cuanto al aspecto grafico. exige que se dejen espacios amplios y faciles de llenar. que las let ras explicativas que slrven como guia para el llenado sean claras. pero a la vez mas pequenas que el tamano ordinario de la leira con que se conteste. En cuanto al aspecio de redaccidn. se requicre que las preguntas sean absolutamente comprensibles para el tipo o nivel de personas a quienes se dirigen: no debe olvtdarse que una cosa puede resultar muy clara para quien hizo el cuestionario porque al estructurarlo lleva ya preconcebida determinada idea y ser confusa para quienes han de responderto. Deben evitarse palahras ambiguas como "clase de produc-cion ". que para unos puede signifkar "especie" y para otros "grados de calidad". o vagas. como "muy dificil". "regular". cuyo connotocion dcpcnOci a dcJ cunccfiiu de cada persona. En este caso conviene ejemplincar. Se evitaran tambien palabras estereotipadas que. por to mismo. pierden precision de contenido con el uso. como "de-mocrdtico". "totalitario". etc.. que conllevan una "carga ideo-logica". Las preguntas negativas deben evitarse. ya que negarlas re-sultara afirmacion. y viceversa No dehen incluirse preguntas que encierren vanos hcchos o exigen mas de una respuesta simultdnea f'aaltdad No deben hacerse preguntas embarazosas. o sea aquetias que column en un.i uusicion dificn a quien deoen contestarlas Suele mencionarse. como e)emplo. la pregunta frecuente

208

lA

MVMON

en las hojas de sohcitud de trabajo sobre el sueldo que dcsea ganar el candidaio: esto puede obtenerse mcjor en la cntrevista No deben haccrsc. directa o indirectamcmc. prcguntas que se refieran a conducta personal, antecedentes. defectos fisicos, etc.. sin dejar alguna posibilidad de expllcar de manera mas amplia. No deben preguntarse cosas que puedan deducirse facilmcn-te. o aun otras ya preguntadas; debe tomarse como regla general que el trabajo debe reducirse a) minimo a quien contesta. para que lo tome a su cargo quien interpreta o tabula las respuestas Recoleccton de datos Para que el cuestionario sea contestado deben tenerse en cuenta tambien ciertas reglas; Ante toao. aeoen expiicarse los oojeiivus qutr i>u.d \a ottunnr ta. y garantizar. en una u otra forma, la discrecion prometida respecto de los datos que se proporcionaran Esto puede va-nar desde la simple promesa de que los datos se conservaran y usaran solo para determinados fines, hasta el ofrecimiento de la contestacibn anbnima Debe ofrecerse algo de interes para quien se va a tomar la mo-lestia de contestar Lo mas efcctivo sucle scr el anuncio de que los rcsultados de la encuesia le seran comunicados. no convene ofrecer regalos o recompensas. ya que esto puede sesgar las respuestas La solicitud de contestacion aeoe dingirse a la persona que ieiigd autorizacton suftciente para poder contestar d cuestionano Sue-le ser. por ejcmplo en una empresa. el gerente de la misma Debe facilitarse la devoluctbn. remitiendo el sobre ya rotulado y. de ser posiblc. timbrado Inclusive puede ofrecerse pasar a recogerlo. si no se trata de cuestionano contestado en forma andnima Debe reiterarse la siiplica de contestacibn pcrsonalmente o por telefono. La expenencia muesira que esta reneracion aumenia de modo notable el porcentaje de contestaciones Tabulacton de daios. Dejando para la estadistica los principals pro-blemas de este paso. se haran notar aqui solo dos cosas: I) la neccsi-dad de organizar el medio de tabulacibn desde el momento en que se formula el tueb(iundiio. pues pueden cambiarsc muchas cosas en este en razbn de su meior tabulae ion. 2) la convenience de usar nil-

TECN1CAS H IA INVKTIGAnON

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meros indices, que dan mejor idea a los resultados. y de preference usar representaciones graficas. Interpreiacidn de tos resultados. En este rengldn sOlo se destacara la necesidad de tener gran cautcla. pues no hay error mis pHigrrwn que el que resulta de una mala interpreiacidn de resultados numericos. ya que se piensa que cstos son totalmente objetivos. (Conviene pensar tudk'b son las verdaderas causas de las contestaciones obtcnidas.)

La entrevista. Su (mportancta y fines


La entrevista constituye probablemente uno de los instrumentos mas scncillos pero a la vez mas valiosos usados nor el admintstrador tecnico Su importance, validez y frutos. dependen de la habilidad de quien la em plea No obstante, es satisfactory comprobar que es una de las tecnicas que. ademas de su menor costo. es mas faxil de usar. bastando solo la expenencia y cierto autoanalists. La entrevista puede usarse para muy diversos fines a) Para admisiOn de personal b) Para examinar las razones que ocasionan la salida del mismo.
e) Para obtcncr informacion do los trabajadorss cobre datormi-nados problem as

d) Para tratar de ajustar su conducta cuando esta no es tan satis-factoria como se desea. e) Para invest igar causas generates de descontento. J) Para obtener in formes de personas ex tr art as a la empresa acer ca de muy diversos topicos. g) Para conseguir colaboraciOn por parte de los trabajadores. etc. La entrevista puede Hevarse a cabo con prospectos. obreros. emplea-dos. jefes. lunctonanos. IkJeres sindicalcs. auiorklades. clientes. etc. Constituye una de las fmalidades de la entrevista. entre otras (nuchas. investigar los factores que interesan. ademas de asentar aqui sus reglas generates se hara referencia solo a este tipo de entrevistas.

Concepto y elementos
La entrevista cs una conversation o comunicacion oral y personal entre dos personas con un proposito definido. que en el presente es el de investigar algiin aspecto. conduclda bajo un sistema apropiado.

2,0

IA PRECISION

La entrevista requiere dos personas en aciitud en cierto modo distinta: el entrevistador. que es la persona que desea ohienpr ln Ha. tos. y el emrevistado. que es de quien se desean obtener. Cuando se realiza con muchos no es aplicablc la tecnica de la enirevista en su integridadEs una comunicacibn oral y personal. Quedan. por lo mismo. ex-cluidas de suyo las encuesias telefbnicas. por carta, etc. Ademas. se supone que sc cfcuudia incUitfiiic id pdiabra habiada. tn 10s casos en que el emrevistado carezca de la palabra. apenas si puede pensar-se en realizarla. La entrevista supone un propbsito dado: no se hace por el mero gusto de conversar. implica una intensa observacidn. no solo de las palabras sino de la actirud. gestos. ademanes. etc. del entrevlstado. pa-ra obtener el mayor numero posible de etementos. aunque estos deban ser investigados a fondo y evaluados postertormente Los Pines de la entrevista. aunque tan van ados como los que se nan senalado. pueden reduclrse basicamente a tres:
a) Obtener InfnrmariiSn

b) Proporcionar mformacidn. O Influir sobre cienos aspectos de la conducta del emrevistado Obviameme. por razdn del Tin que se pcrsigue en este estudio. se hara referenda casi de manera exclusiva a la primera finalidad La mformacion que debe buscarse no se i eldLIuna con hecnos ob-jetivos y comprobablcs siendo aconsejable para estos casos otro medio de investigacibn. sino mas bien aquellos casos en que intercsa conocer opi niones interpretaclones. act nudes, posidbn frente a un pro-blema y otra serie de Tactores de indole preferemememe subjetiva. En muchas ocasiones se usa tambi*n la entrevista para obiener datos objetlvos. pero en los cuales interesa conjunta y casi preferememen-te el matiz especial de apreciacibn. entusiasmo. oposicibn. etc.. que van unidos a estos hechns La entrevista sirve tambien para pregumar amecedentes perso-nales. que. de investigarlbs por escrito. diHcultaran la contestacidn o pbdrian causar cierta mblestia o desebneieno. Enrrrvww espontdnea y dmgida Aunque en toda entrevista. segiin la definicibn dada. se supone ciena direccibn por pane del entrevistador. se desarrollara tantb mejbr cuamo

; i. Mr ', 0 LA INVESTIGATION

2tI

menos pucda apreciarse lal direccion. porque lacilitar.1 el "rapport". o sea el lazo de conflanza que dcbe estaWecpiw *ntre entrevistador y entrevlstado. Sin embargo, habra entrcvistas en que predomine la dlreccidn y otras en las que pievalezca la espontaneidad. En el caso dc cntrevistas de investigation. de suyo suclc predominar la primera; el secreto ra-Ulca en saber combinar ambas caracteristicas La tecnica de la entrevista se basa en tres punios principales

a) Como se prepara
ft) Como se desarrolla. c) Cdmo se resumcn los result ados

Preparaadn de la entrevista
a) Ante todo. debe precisarse con toda exactitud to que se desca obtener por medio dc ella. contemplando no soto los clemen-tos objetivos sino pnncipaimente los matices que se han men-cionado. Pueden aplicarse aqui las regias dadas sobre la obser-vac!6n. ft) Debe comprobarse si no exisien ocros medios de investigaci6n mas utiles para el caso. v gr. si hay archivos. documentos. re-gisirm. etc . que cuando se trata de cosas cmlnentemente ob-jetivas quiza sean mas eficaces c) Debe prepararse una guia muy breve para la conduce ion de la entrevista Aunquc esta no es un cuestionario. como ya se ha expltcado. pues solo sirve para recordar los tbpicos principales sobre los que se investigara en la entrevista. ayuda gran-demente a conduclrta con orden. a no ulvidar los aspectos basicos. etc. d) La preparacion del local y del ambiente no depende del entrevistador en la mayoria de los casos. cuando se trata de entrevtstas de investigacion con personas extranas a la empresa. pcro cuando se trata de empleados de esta. conviene realizarla en un local aislado: si es de un jefe. en su despacho. y si es de un subordi-nado en el del entrevistador

En todo caso debe tratarse de celebrarla en d momento en que se con side re que el entrevistado contara con mas liem-po. aunque para cllo se tenga que diferirla y esperar.

212

LA WtEVISON

e) Amman de la entrevista. En las enirevistas donde la espontaneidad es In hasten. est*, .lnnnnn ptieri* aT rrvn fr.ipmrli irprm> Ppm

en las de obtencibn de datos convlene. por el contrario. sollci-tarla anunciando su objetivo. pues esto permiie al entrevista-do recabar mformacion. arreglar sus papclcs dc consulta. etc. J) Niimero de personas erurevistadas Dependera obviamenie del problema que se vaya a investigar. de las personas que posean esos datos, etc.: de suyo. no parece convenience que. en la ma-yoria de ios casos. sc hagan in vest igacioncs en un numero muy reductdo Asi. algunos autores opinan que. siempre que se pue-da. debe procurarse concertar por lo menos treinta enirevistas para determinar la tendencia de las diferentes opinioncs. Cdmo se desarrolkt a) Debe comenzarse por explicar el objetivo dc la entrevista y Ios benefkios que se esperan de dla. iratando de destacar Ios que puedan imeresar al entrevisiado. Si las personas a quiencb se enirevtsia estan obiigadas a contesiar. como sucede en el caso de empleados o jefes de la emprcsa. la atencidn se enfocara a despenar en ellos d maximo imcres posiblc. senalandoles que a traves de la entrevista podran mejorarse condiaones en la empresa. evitar problemas. etc. Cuando sc trata de personas extranas. sera necesaho enfatizar la reciprocidad en casos similares y. sobre lodo. la comunicacidn dc Ios resultados de la entrevista. aunquc bajo clave y debidamente
tabu! ados.

Cuando se irate de personas tales como publico, cunsu-midores. etc . es muy usual emplear el recurso de ofrecer al-gun regalo. v.gr : productos de la einpresa. En este caso debe cuidarse dar a estos obsequios un papel mas bien secunda-rio, pues de lo contraho contcstaran solamcme por adquirir esos obsequios. b) Debe comenzarse por establecer y mantener el rappnrt mas adecuado Como ya fue senalado. se trata de crear un ambtcmc de plena confianza entre entrevtstador y entrevisiado. Esto se obtiene garantizando ante todo la discrecion y el uso de Ios
darns exrlmivam^m* para el objeto senalado. Ccta doclara-

cion constituye. por supuesto. un compromise moral que de be ser respetado.

tfCMCAS 1* IA MMKAQON CAS * LA INVKTIGAnON

213

Sin embargo, deberan usarse otros medios. tales como iniciar la platica sobre puntos que se sepa son de interes para el enirevistado. el usu Ue anecdotas. etc.. en una palabra: to-do aquello que tienda a "romper el hielo". c) Deben formularse primero las preguntas mas sencillas. pues estas facilitaran la contestation de las stguientes Puede co-menzarse por las preguntas que sc tenga la certeza que esa persona estara dispuesta en todo caso a contestar. d) Debe permitirse que el enirevistado exponga los hechos a su modo. y luego ayudarlo a llenar las lagunas y omisiones. Si se desea obtener los datos desde el prindpio "a nuestro modo" y fadlmente. puede perderse la oportunidad de conse-guirlos. e) Debe Formularse solo una pregunta cada vez. por obvias ra-zones de claridad. Ademas. pueden aplicarse todas las reglas sobre esta. serialadas para el cuestionario. J) Debe anotarse todo dato u observaciOn importante que esca-paria facilmente en caso de no tomarta. En esto diflere algo la entrevlsta de investigation de los otros tipos. donde tomar datos puede originar suspicacias. g) Se debe escuchar con atendon e interes. e interrumpir sdlo para -impi\AI tones aclaradnnes o riiando la entrevista se HPK-vie serta y largamente de su tenia fundamental. n) No se debe dar sensacidn de que se tiene prisa. porque ello fdcilmcntc limitara la informaddn que sc proporcione. i) Si la entrevlsta se alarga y se advierte que d ent revista^o mues-rra cansancio. se puede introdudr con tacto una anecdota perti-nente o un caso concreto de aphcaciOn de lo que se esta tratando. y volver despues al tema de la entrevista j) Nunca se deben emitir juicios sobre lo afirmado por el entrevtstado. pues se esta recibiendo un favor. Menos aun se debe contradecir. aunque se sepa que los datos proporcionados son falsos k) Debe aplicarse en forma intensa la observation a todos los detalles secundarios: actitud de la persona, seguridad de sus respuestas, timidez. nervtosismo. etc. i) Las preguntas embarazosas o dificiles deben prepararse con otras que faciliten su respuesta Por ejempto. si se pregunta acerca de probtemas familiares. antecedentes pena-les. etc . aclarar que aun personas de la mcjor calidad moral

214

l A l-MI VISHi".

y hogares perfectamente establecidos pueden encontrarse sin su culpa, por error, eic sujetos a problemas de esta
inHnl<

m) Oebcn evitarse las preguntas capciosas. que son aqucllas en que se traca de obtener sorpreslvamenie una respuesta, en ra-z6n dc la forma en que se hizo la pregunta De ordinano se dan cuando se preguntan dos hechos. uno de los cuales se da por supuesto. v.gr.; "^no pefehria usied ganar mas a desiajo que por Jornada? ASI. en este ejemplo se da por supuesto que a desiajo se ganar* mas. n) Debe exiscir la seguridad en lo posible de que se ha pregunta-do todo lo que deseaba saberse. es dificil y molesto tcner que repetir una entrevista. y a veces es imposible efectuarla de nuevo. A) Al tcrminar debe hacerse un breve resumen de lo que se ha obiemdo directamentc de la entrevista (por supuesto. no de las observaciones personates) y IcCrscIo al enirevistado para que manifleste su conformidad. de esta manera se evitan mu-chos errores de apreciacion. En los casos mas importames. v.gi.. encutsias de salano. conviene cnviar aespues el resumen para que sea raiihcado o rectthcado. segun el caso. por los cntrevistados. o) Se debe entrevistar y no ser enirevistado: existen entrevista-dores por cuya locuacidad o incapacidad para obtener flui-dez de ideas por parte del enirevistado apenas si avenguan algo del enirevistado. y en cambio proporcionan a este ultimo una enorme serie de datos. Cdmo se resumen sus resultados a) Inmediatamente despues de teiniiiidda la entrevista debe cla-borarse el resumen de las impresiones personates, con la R-nalidad de que no escapen datos de obscrvaciun; para ello pueden ser de valiosa ayuda algunas preguntas generales que suelen asentarsc en la guia Este resumen debe hacerse por escrito. b) Deben distinguirse cuidadosamente los hechos de las inter-pretaciones del enirevistado y del cntrevistador. pues uno de los objetivns rk Li *nrrpvit^ *< ronscguir eiemntoc
subjeiivos

o de apreciacibn sobre los hechos: para ello se debe distin-

fUMSOS AUUWMTIVUS l AM If*

guir con ctandad: I) lo que el entrevistado dljo que ocurrid. 2) lo que el optna sobrc esos hechos. y 3) to que el entrevtstador
opina o mfwrv de lo que I too tiirhn

c) Sc debe tratar dc comprobar las respuesias siempre que sea posible. evitando los datos objetivos tornados de regis trov A pesar de todo cl inmenso valor dc la entrevista. esta no proporcionara en realidad sino ciertas inferenclas o supo-siciones a menos que la persona haya dado daios sobre hechos concretos. Sc necesita. en la mayoria de los casos. traiar de comprobar por oiros medios esos hechos que se suponen ciertos d) Debe procurarse tabular las opiniones recogidas. tratando de observar cuales son las tendencias que pueden dedudrse. Aqul se aplicartn las normas dadas con respecto a la tabulae ion de la entrevista por cuestionario.

REGLAS SOBRE LOS CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCION Su sentido Las reglas del objettvo se reneren a la determinaclbn del fin buscado. y las de la invest igacion al conocimiento de los factores o medios po-sitivos y ncgativos. Los cursos alternativos dc accion resuelven el problema de cdmo lograr la adapiaci6n mis eficKnte posible de los medios al fin. Al respecto. es norma basica en la moderna administracidn que esta sera lamu mejui ludiiio nicjui sc pucda contar con divcrsos ca minos, con cursos de acci6n entre los que se pueda escoger. cambiat o alternar. segun las circunstancias. para lograr el fin que se desea alcanzar En la mayoria de los casos es posible estructurar cursos de accidn diversos. "Se sufre dice DrucKer la falacia del camino unico." Esw capitulo tiende a veneer esta falacia. tamo mas peligrosa por cuanto al tratarse de algo totalmente nuevo. se va a planearlo y organizarlc con ciertas ideas preeoncebidas que llevan de man era irresistible hacu ese camino. Por el contrario. cuando se trata de algo ya preexisicnu que sc desea cambiar. reformar o mejorar. la rutina y los habitos poi lo geneidl bucicn uiuvm.cn que sc ocjen dc aprcciar otras posibiltda des distintas de aqudlas que la experiencia ha ensenado.

*,w

LAWU.VlMfIN

Algunas reglas auxiliares 1. Es/orzarse por pensar como se podria hgrar el mtsmo/in pro-pucsto. pen/tun itivriMK* meittus. Asi. si se na lograaonasia ano-ra d aumento de venias a base de publtcidad muy costosa. se averiguara si constiiuyc un camino igual o mejor sclecclonar y adiesrrar mas a los vendedores. reducir en los precios lo que se ahorraria en publicidad. mejorar los sistemas de venias. eic. 2. Analizar si la Investigation de los medtos no indtea alguna modifi-canon, precision, ampliation o reduction en el objetivo iniaalmente senalado Ya se senalo esto en la pagina 192 al analizar quien debe fijar los objehvn* 3. Debe aplicarse aqui tambien la regla de no tomar el dilema ("se hace onose hace"). srno analizar combmaaones intermedias. (Vease la regla corrcspondtcnte cntre las del objetivo). 4. Algunas veces vale la pena analizar. en los organismos en operation. qui e/ecios podria produar "la no action ". Para ejempllrkar esia regla. Drue/Her narra como un puesto cuya ocupacion siem-pre habla sido problema en cuato a tograr la persona adecuada en una ocasidn se dejo vacanie. buscando estudiar que pasa-ria si no se llenara dicho puesto. La realidad demostro que "na-da pasO"; por el contrano. las actrvidades se desarrollaron me-|or. como lo habia sospechado H gereme. al observar las dlfi-cultades para encomrar a la persona adecuada. 5 Para evaluar los dtversos cursos de acctdn que se presenten. con elfin de escoger el mejor o los mejores deben aplicarse como in-terios: a) b) c) d) El riesflo esperado. comparado con int pnihis beneficios. La mayor economia de esfuerzos. El liempo necesario para desarrollar cada curso. La limiracion de recursos con que pueda contarse. sobre todo los de tipo humano. Muchas veces se piensa en un programs magniiko sin reparar en que si las personas con que se cucnta scran adciudtUu. para reallzario. "Ntngun Camino es mejor que los hombres que nan de recorrerto,"

6. En todo caso es necesarto a la empresa que confronteun problema: a) Definirlo con exaciitud b) Separar los factores basicos que intervienen en el: de ordu nario son cuatro o cinco.

ttCNICAS SOWtt CUKSOS AITUWATIVOS

2I7

c) Tratar de definirlos y hacerios mensurables en forma ma-tematica. si admuen cuantificacion. o. por lo menos. en
forma indirccta. lo que se coneigue dofinic-ndo el nivel Op>

iimo de realizacion y fijando ires o cuatro grados de dicha realization inferiores a ese ntvel c' i tnsayar diversas combuuiOuf 10 dc Ivs fauui en sus dis-tmtos grados. logrando con eilo diversas soluciones alter* nativas. e) Asentar por escnio dichas soluciones alternativas. constgnando las veniajas. desventajas o limitaciones de cada una de aquellas. 0 Ponderar esas ventajas y desventajas para la situation concreta que se trata de resorver. de preferencia dentro del trabajo colectivo de un comite. g) Escoger la mejor soluciOn y complementary con todos sus detalles 'II Imentar que las demas soluciones queden incorporadas en el plan como caminos de recambio para situaclones especiales. Fallas de la soluciOn principal adoptada. etc. En los apendices se cita un sencillo modelo de este procedimiento. TECNICAS SOBRE LOS CURSOS ALTERNAT1VOS DE ACCION Aunque existen vanas ttcnicas. sob'e todo de caricter matematico. solo se dara una idea sumaria. como corresponde a principios de ad-mlnistraciOn de empresas. acerca de la investigation de operaciones conjunto de tecnicas similares. mas hi*n que una sola tccnica identica en razon del auge que. con sobrado motivo. ha tornado dentro de la administration Concepto de la investigation de operaciones Alirman Koontz y O'Donnell que existen tantas definiciones de esta tecnica como autores tratan de ella. Quiza la razon pueda encontrar-se en lo indicado antes: son mas bien un conjunto de tecnitas analogas iy ii> nnn cnla iwnir.i Aiinqn>> ui hn y In e<tenrial de su proeeso sean iguales Aqui se tratara de descnbirla como un procedimiento cieniifico
que busca provcer las bases mo:, objecivas y cuantitativas que sea po

sible. con el Tin de apreciar mejor los diversos factores o variables

2'8

u I'm viM >N

que intervienen en un problema. y analizar su relacibn a traves de un modelo para encontrar una solucidn optima enire varias posibtcs.
Tnalquier administrador puede estructurar divcrsos cursos dc ac-

cidn. analizando y comparando los diversos factores que Intervienen en el. cada uno apJicado en los principales grados o niveles en que sc pucda utilizar. pero esio lo puede hacer en una area muy reducida y con fundamentos cast puramenie subjetivos. la investigaddn de ope-raciones le ayuda a ampliar dkha area y le proporciona rundamentos mas precisos. haclendo que esos factores tengan una represemacidn lo mas objetlva y cuantiiativa que sea posible. Incluso bajo series de formulas matematicas. y. sobre todo. le permite apreciar la reladbn entre las diversas combinaciones de esos factores en forma mas tec-nica. objetlva y cuantiiativa mediante un modelo Ello permiiira que las infinitas combine mnw de factores. fijados ciertos Umites de op timizaci6n. puedan ser elaborados mediante computadbn electrdni-ca. cuyos resultados indicaran las mejores soludones. as! como sus ventajas y desventajas.

Su origen
Durante la Segunda Guerra Mundial se empezo a apllcar la invest Iga-don de operaciones con el fin de determinar el mejor aprovechamienio posible de la Real Fuerza Aerea Bntantca. Su exito condujo a utilizar-la para determinar el mejor modo de organizar y dirigir los convo-yes. la mejor forma de utilizar y combinar ciertas armas. etc. Su nombre. algo inadecuado (alguien ha dicho que no es investigacidn ni se refiere a operaciones: "neitfier operations, not research"). se debe a que al principio denvo de una "inww igar.on" hecha rospecio de ciertas "operaciones" militares Sus e tapas basicas Como una regla muy general pueden senalarse los siguientes pasos: a) Formulacidn del problema Implica la precisibn mas exacta de los objetivos y de las relaciones de los elementos que conduci-ran a lograrlos. dentro del sistema en el eual operaran. los efec-tos que produciran en otros conexos. etc.

b) Reunion de los datos pertmentes.


O Construction de un modelo matemdtico. Ca t|ui*a el pdMJ mas tlpico

del procedimicnto. Koontz y O'DonneB lo consideran co-

111 Mi AS MMftl CLKSOS ALTIRKATIVOS

21 9

mo "la representation logiea de un problema". En realidad constituye un simbolo o representation objetiva (tbgica. grafi ca. matematica. Rra. r ) rU> La<; relaciones que se dan enire los diversos factores o variables del problema: puede consistir en algo fistco. construido a escala (modelo de una maqm na. estructura de un atomo). graftco (una representaci6n sim-bdlica. con table, etc.). pero. sobre todo. es importante el modelo matcmatico. consmuido por una serie de ecuaclones. ya que estas permiten la maxima cuantincacton. Esie mudciu expicao la efectividad del sistema bajo estudio como una fundbn de un grupo de variables, de las que por lo menos una es controtable. La formula mas general es: E - / (*,. y,) en la que represema la efectividad del sistema. x, las variables del sistema sujetas a control, yy, las variables no sujetas a el Lo fundamental de un "modelo" es que constituye una representacion oDjetrva y cuaniiiaiiva del "bteteini" y Uc ls re-lactones enire sus factores o variables, para facilitar su clara comprensidn y. sobre todo. analizar el mayor numero posible de combinaciones que de ellos pueden hacerse. dentro de los limites de una Optima efectividad de ese sistema. Lo anterior supone de manera evidentc que los factores o variables deben ser. de algun modo. cuannficables. los que no lo scan, como ocurre con los humanos. psicolbgicos o so-ciales. deben hacerse lo mas cuantitativo que sea posihle. a base de medios tales como el calculo de probabilidades y otras tecnicas estadisticas. d) Andlisis del mvdtlu. El que propiamente merece ese nombre es el que consiste en el uso de deducciones matemaucas a base de calculo. algebra dc matrices, etc.. pero puede realizarse tambien el procedimienio conocido como numenco. cuya forma mis simple consiste en ensayar valores distintos de las variables, comparando los resultados que se obtengan ('what-if analysis'). e) Comprobacion del modelo y de la soluaon de il dertvada. Un
modelo. por perfecto que pareica. no * inn una r*pr*nta.

cl6n partial y abstracta dc la realidad Debe determinarse la

220

w w VISION

precisi6n con que predijo el efecto cte los cambios. ensayando los resuliados que se obtlenen aphcando la soiucion con los que se obtenian s.n ella I) Establecimiento de controles para la soiucion g) Iniciacton del nuevo procedimiemo. o soiucion a que se llego. Modelos para adopadn de dectstones Principates tecnicas de investigation de operaciones Como ya se menciond. la mayor pane de los modelos son matemdti-cos, ya que expresan las relaciones que exiscen entre las variables en forma cuantitativa. Pero existen tambien los modetos descriptivos. que estdn destinados solamente a describir los hechos que intervienen en un problema. y las relaciones que se dan enire hechos, v.gr.: pro-nOsticos. Los modelos mas usados son los llamados de potitica directrtz. que expresan en ciertos terminos lecnicos los objetivos deseados. asi como las relaciones de las variables, en cuanio influyen en dichos objeti-vos. en forma tal que pueda determinarse la relacidn optima entre dichos factores y los obietivos. Con ello. resulta que los dlversns cur-sos de accidn pueden valorarse de algun modo matematicamente. Debe cuidarse. con todo. tomar en cuenta la influencia de los Tactores imponderable* en el analisis. Utilization del cdtculo de probabiltdades Ya se ha hecho referenda a esie interesante metodo de estadisticas que. basandose en la experiencia sobre cienos hethos. deduce que es probable que ocurran en lo futuro dentro de pautas predeclbles. Las desviaciones de la probabilidad caen asi dentro de un margen que pucUc picdctirhc y. por consiguiente. dxha probabilidad es un susti-tuto de datos que de otra manera serian totalmente desconocidos Con ello el margen de error en las soluciones. aunque no eliminado. que-da grandemente reducido. Las tecmcas estadisticas modernas parti-cularmente las NO PARAMfcTRICAS y las MULTIVARIADAS. apoyadas en el USO de computadoras. corvtnriiyen una de las herramientas mds poderosas de apoyo a la investigacidn.

TUNICAS SOME CWtSOS AltEKNATTVOS

22

Teoria dejuegos Ha servido princinalmente para cl anahsis y la previsidn de los pro-blemas de competcncla. Aunque demasiado complicado. se basa en la premisa de que codo hombre que acuia en forma racional procure maxlmizar su ganancia y mimmizar sus perdldas. y que por to tanto. la acddn de todo competidor podra ser de algun modo predicha. ya que se vera impulsado por esos motivos. es decir. se podran predecir los cursos de accion que mas segurameme adoptara. La teoria de las "colas" o Uneas de espera
Toma ou nombro de las fllas de genie que espera l_Ui\ii formula*

matematicas para equilibrar el costo de las colas, en comparacidn con el que representaria suprimirlas mediante un mejoramiento en el ser-vlclo. Su funuarneniu o que el UMU de la climinacidn de uno demoro puede resukar mas caro que el de su conservaciOn Asi. v.gr.: se ha estudiado comparabvameme el costo de los puestos dc peaje a la en-trada de carreferas con el costo de la reduccidn de las colas, para oo-tener la comblnacton Optima de ambos elementos La programacidn lineal
Es. segurameme. la mds extendtda 9 tmpnrttmi* /* In ttmiras tie in-vestigacidn de operaciones Busca deierminar la cdmbinacidn

Optima de recursos llmitados para tograr un objetivo. bajo la base de que exis-le una lelaudn ciuic laa variables, que puede ser expreaada mediante una ecuactdn lineal Se apllca prtncipalmente en problemas de planea-cldn. en que Ids datds y Ids dbjetivds pueden quedar sujetds a una medicidn detlnida. v.gr.: edstds de transpdrtacidn. de mantemmien-td. de almacenes. de planeacidn. de rutas y abastecimientds de una ilnea de produccibn. etc. Otras texmcas Suelen emplcarse tambien oiros metodos. como el uso de la logica stmboltca. en el cual los programas ban sido sustituidos por simbdlos con el fin de poder analizar mas profundamentc problemas complica dds La teoria de la busqueda bene cdmd fin tocatizar cienos elemen-ids. v.gr: Ids clientes para un producto La teoria del valor asigna un

222

fflcvtao*

significado numenco a los elemcntos imponderables, con el fin de analizar su influencia en las alirrnaf ivac los m4todos Momecarlo re ducen a ciertos modelos las poslbles combmaciones de los elements que se producen al azar. para simular acontecimientos tales como avenas en las maquJnas. posibilidadcs de compras. etc.. con el fin de analizar los slstemas de mantenimiento mas adecuados. el inven-tario optimo de productos para vender, etc. La introduction de la servo-tcotiu en tus ftruhkrmas ae la aammistraaon. utilizada en el diseno de slstemas de control automatico (por ejemplo. el termostato). en el cual el principio de Jeed-back (retroahmentacidn) se emplea para lograr que la informacidn mecanica sea u'ilizada para corregir automitica-mente las desviaciones o errores /vigunos ejempios ae su apucacion industrial Con el solo objeto de que puedan entendcrse mejor estas tecnicas. se rnencionan algunos ejempios de casos en que pueden apllcarse: a) Inventories. Producadn los quiere lo mas amplios que sea po-iuic. t-'muruu* Uesea. por et conirano. que sean lo mas cortos posibles. Veritas los desea vanados. para permitir una production diversificada en cualquier momentc con rapidez La Invest!-gaci6n de Opcraciones puede determinar el nivel adecuado. el monto mlnimo de matehales que satisface mejor todos los requerimientos. momento mas oportuno para haririf lac wjui. siciones. forma en que deben disponerse mejor los almace-nes. lugar de su colocacidn. etc.
b) l.ncnhrttnon Lugar en que estan en mejores condicioncs las

distintas unidades de una empresa para su mejor coordinaci6n. mejor forma de combinar los recursos tnsuficientes para los mejores resultados. etc. c) Reemplaio del equipo. Puede determinate el tiempo mas conveniens para recmplazar el equipo antes de que se vuelva ob-soieto. menos productivo. etc . en forma de que se pierda mas usandolo. o por el contrario. se gaste innecesariamente en su cambio prematuro. sistema de mantenimiento preventlvo mas aconsejable. para no perder con un costo elevado que repre-sente y resultaria innecesario. ni tampoco tener gastos por un mantenimienrn inariM-ua/Vi. etc. d) Probtemas de competence Se trata de "adivinar". en clerto modo. cuales seran los cursos de acc6n que otros competidores

ANUCO i

223

seguiran frente a una accion nuestra. sus resuliados. etc. Esto se run da en el calculo de probabilldades. teoria de los juegos. etc e) Procesos combinados Pueden multiplicarse hasta el in Tin i to las posibilidades. De ordinario. lo mas usual es combinar diver-SOS problems* rn proriiirnnn. localizacion inventanos. rutas mejor combmacion de las maquinas. etc. Umitaciones de la investigation de operaciones a) No sustituye al criterio del administrator. sino que solamente lo ayuda. b) No puede usarse con un numero ilimitado de fact ores r) ini f,irtrims de indole "humana" logicamente no pueden ser medidos con exactitud. aun suponiendo el uso de los medios estadisticos. tendencias. etc. Sus beneficios a) Permite analizar los probables resultados de miles y aun mi-Hones de alternatives b) Limita el area de decision, eliminando factores o soluciones totalmente inconducentes c) Da objcttvidad y solidez en la "toma de decisiones" cO Permite encontrar cuales seran los resultados de nuestros mas importantes cursos de accion. y analizar el porque con bases objetivas. e) En ocasiones revela cursos de accion que de otro modo diticil-mente se nos ocurririan.

ANEXO I Ejemplo de un cuestionario para investigacion de mercado hmahdad de la encuesta Este cuestionario tiene por objeto determinar las caracteristicas que mas agraden al tumador de cigarros. a Hn de que. al lanzarse un nuevo producto al mercado. satisiaga plenamente los gustos del Qonsumtdor

224

LA P1UVISI6T4

Agradeceremos la eontestacidn cuidadosa de este cuesnonario, sobre la base de su colahnraririn en la pnteha dp tnufuran pnrrpip nos ayudara a satisfacer sus preferencias y Jas del publico I. Identtficaci6n personal (Si desea guardar el anonim.no, puede Ud. no llenar este rncisoi Nombre: __________________ Edad:___________________ Direction___________________ Tel.: ___________________ Est ado civil; __________ ^_^ Ocupacion _________ ^^^^_ it. Marca de c\t/arro fumadn J iCuantos artos dene de fumar? ____ ^Cual es su con sumo
seman Jl en uajetilldb ________________
7

2. iQue marca (s) de cigarro fuma actuaJmeme?____________


1 iHa fi imaHn cipmpri* la mlsma muci? _______ fin caso contrario

iPor que deJ6 de fumarla{s)? Marcas


a) _________________________ ft) __________________________

Motives
________________________ ________________________

d _____________________ ___________________ (0 _____________________ ___________________ observaciones: _____________________ _^^^_^^_^_

Mutivrjs de preferencia por late) marca(s) que fuma actual men tc: (marque con una CRIZK Precio D Sabor D Aroma 3 Por fuerte D Por suave D For tabaco oscuro D Por tabaco rubio D Pur el hltfo L " J Por el tamafio D Por la cajedlla D

Oiras razones: ___________________________________

ANEXOI

225

5. {Encuentra siempre su marca en el mercado?___________ Facilmente_____________ Con dificuliad _____________

No la encuenira __________________
6. En caso dc no encontrar su marca. ^cual suele comprar? __

HI. Prueba de muesiras I. iCuantos cigarros de la muesrra fumd? ________________________________________________ , 2 a) ^Le gusto la muestra que le ofrecieron? ______ En caso de haberle gusiado. anoic la raz6n. (Marque con una cruz . Sabor D Aroma U Por fuerte D
Por auavc

Por tabaco oscuro D Por tabaco rubio D Por el filtro D


Por el lamarto O

Otras razones: ________________________________

b) SI no le gustd. marque con una cruz sus motivos Sabor G Aroma D Por fuerte Por suave D Por tabaco oscuro Q Por tabaco rubio D Por el filtro D Por el tamano D

Otras razones:_________________________________

c) t l.e es indiferente la muestra que le ofrecieron comparada con la que fuma? ________________ 3 tDeJaria de fumar su marca por la que le ofrecieron?_____

226

l-A WtVIMON

4. iCcimbiaria el susniuio de su marc a (la que fuma cuando no encuenira esta) por la muesira ofrecida? -------------------------

Observaclones:____________________________________

IV. Lnvoltura y marca

1. iQue tipo de envokura le gustaria? (Marque con una cruz.) Tipo iradicional O Cajetitla dura D I ipo ingles D 2. iSugerlria algun cambio en la forma de las cajetillas? Mas aplanadas '. J Mas largas D Sin bordes D Otros cambios ^^^^^^^^_^^_^^^_^^^^^__ 3. iQui combinacidn de colores y dibujos de las laminas que se le emregan prefenria Ud Para el tipo de cajetllla que ellgio? Lamina I Lamina 2 Lamina 3 D D U

4. iQot nombre le gustaria mas7 (Marque con una cruz.) Aztecas Onix O D

iQue otro sugeriria? ______________________________ Otras observaciones o sugerencias __________________

AStXOl

227

V. Preclo: IQU6 preclo esiarla dispuesto a pdg<" yw ese cigarro? Minlmo: __________ Maximo: ----------------Observaciones:___________________________________

Mexico. U.K. a _____ oe ____________ de is ___

ANEX0 2 Fjpmpln de un euettonarta para aolieitud de trahajo Esie cuestionaho liene por fin deierminar como puede coordinarse y satisraccrsc mejor la necesidad que la empresa liene de un empleado. y la de Ud. para enconirar un puesto. Por su micros y el nucstro. le rogamos contestarto con la mayor precision y claridad. Favor de usar leira legible La informaaon que proporcione sera confidencial. y se usara ex-clusivamente para los efectos de su seleccion y Futuro trabajo.

/. Informaaon general
a) Centrales del solicitante Nombre: ___________
>ii/iiHi11-

___________
AfjcllkJu |Mi.'iim

___________
ApcUnJu iiiaiciinv

Direccldn: ___________________
Calle

_____
Num

-------ZP

Culonia. _____________

Tc|

f DomiCilio: --------------------(Jrabajo: _______________

228

LA IWVISH IN

b) Nacimiento:

PotoUribn

Estado

Pais

Fecha: _____________
FechJ

___________
Mes

____________
Arto

N acionalidad: _____________________ a) Por nacimiento: ______________ 6) Por naturalizacion: ___________

c) Documentos:
Cartilla militar Num.: ___________________ Afiliacion al I.M.S.S Num.: _______________ (0 F.stado civil (marque con una cruz)
Soltero D Viudo D

Casado por la Igtesia D Casado por lo civil


e) Consume tan familiar

Divorciado D O Union libre D

Nombre del padre: _______________________^Vlve? _______ Ocupacidn. _^^^^_^__^____^^_^_^ Nombre de la madre: ____________________ ^Vive? ______ Ocupacidn: __________________________________________

ANCXOJ

229

Personas que dependan econdmicamenie del solicltante:

mam
Nombre (aAos) Parentesco

ObservermnM generates:

//. Antecedentes de trabajo 1. Trabajo actual {Trabaja actualmente Puesto que ocupa. Sueldo (mensual) __________ i Por que desea cambiar de empleo? _^__^______ - n que empresa? ;-

Salario (diario) ______________

2. Trabajos anteriores (del mas reciente a los primeros). Nurnbre de Id empresa


fl> -------------------------------------b) c) ------------------------------------------

Direction
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

230

i A MUVIM6N

Puesio que ocupo en las empresas

Periodo (en meses y anos)

Sueldo percibtdo

a) ______ De ______ de ____ a ______ de ___________ ______ De ______ de ____ a ______ de ___________

b) ______ De ______ de ____ a ______ de ____________ _____ De_______ de ____ a ______ de ____________ c) ______ De_______ de ____ a ______ de ____________ _____ De ______ de ____ a ______ de ____________
Razones por las que dejb los empleos en:
fl) ______________________________________________________

b) ______________________________________________ 0 ______________________________________________

Observaciones____________________________________

///. Estudlos realizados


En la escuela:
1. Pnmoria ____________

Direction
________

De 19 a 19 ___
Dc I 9 __ a I 9 ___

____________________ De 19 ___ a 19 ___ 2. Secundaria. ______________________ Dc 19 ___ a 19 ___ ____________________ De 19 ___ a 19 ___ 3. Preparatoria. __________ ________ Dc 19 __ a 19 ___ ____________________ De 19 ___ a 19 ___

ANEXOI

4. E studios co-

231 rw IQ p* IQ _ alQ al<J alQ

5. Estudios tec-nicos (buo-profesiona-le s)

rv>lQ

p IQ ft Prnrpskinales rv. IQ n*. IQ_ n*. IQ p*IQ, l>l< n# IQ Q


JOHI^ p^tudlA

alQ a IQ_ a 14 -------alQ ----alQ alQ_ alQ

actnalmen(c

.rwsnHp? -------------------------------------------------------

10. Dominio de uliomas (Indique en cada rengldn y coiumna su dominio del idioma. Asi P: perfcctamenie. R: regular o E escasamente). ibohabla? Ingles. Frances.
Oirns

*Lolee? --------_____

^Lo escribe? ----------------------------

iLoentiende? -------- -----------------

_______ _______
_____^

------------ _

------------------------------

11. iHa tornado cursos monograficos. o recibido entrenamiento en: En que Institucidn Venias. Ingenieria Industrial. ________________ ______________ Por cuanto tiempo ------------------------------------------------

232 Reladones indu striates. Otros. _______________ ________________

i> nu<vtsiON _______________ _______________

IV. In/ormaaon personal iQue puesto o puesios desearia ocupar en est a empresa? I Enumere-los en or den del mayor al menor interes que represent an para usted) I ---------------------------------------------------------------------------------------2. _____________________________________________________ 3 ______________________________________________________ iQu* estudios o experiendas consider a Ud. que le serviran de pre paradon directa para su irabajo en dicho(s) puesto(s)? ________________

iHa tenido personal bajo sus ordenes? __________ ^En que puestos y empresas? ___________ ___^^___^_^___^^_^__

Cudmas personas? ________ ^Que tipo de puesios ocupaban sus subordinados? ______________________________________________

iQuien lo dirigiO a esia empresa? _____________________________ iPor que le gust ana o desearia trabajar en ella? _________________

Personas que puedan dar referendas de Ud. I --------------------------- __________________


Nombre Oircccion

_____________
U-lclono

2 ______________________________________________________
Nombre Direction Tcfefono

----------------------------------------------------------------------------------------------------------ANEXO1 233

Motivo por el cual lo conocen a Ud. *Tiene paremesco con Ud7 ______ ^Cual? ________________ I ------------------------ ________________
Nombre Direccldn 2 ______________________________________ Nombre Dtreccion

____________
Tclefono _______________ Tdefono

Motivo por el cual lo conocen a Ud. ^Tienen paremesco con Ud? ______ iCual? _______________ Observactones generates:

Mexico. D. F. a ___ de ___________ de 19____


Firm*

234 ANEX0 3

LA PKEVIMOft

Ejemplo de carta para solicitar colaboraeidn en una encuesta Mexico. D.F.. a 11 de scptiembre dc 1989 Sr. Pedro Ramirez Corona. Director General de Industrias "SILEX". S. A. PRESENTE Muy seizor nuestro y amigo: Nuestra empresa esia iniciando una Encuesta de Salanos. que rea-lizard bajo la direccion lecnka del Bufete "Consultoria Administrative. S. A.", en ncgociacioncs que tcngon pucstos dc indole similar a los suyos. En tal virtud. conociendo el espiritu progresista que anima a la empresa quo Ud. acortadamonto dirigo. y ol interes que en lo particu* lar ha mostrado siempre por el impulso y desarrolk) de las modernas tecnicas de Administration Ctemifica. nos permitimos suplicarle su rnlahnrarlon en la Eneuesia. rogandole que para ello. se sirva orde-nar que su Departamento de Personal conteste los cuestionarios que al efecto nos permitimos acompariar Los datos que se sirvan comumcarnos. se conservaran bajo el mas absoluto stgilo y seran considerados como information estrictamente confidential. para garantizar lo cual. se mancpran bajo una clave que senalaremos a cada negociatiOn. Si para ustedes fuere un requisito el anommato en la contestacion. puede enviamos los cuestionarios llenos sin su nombre. en el sobre roculado y debidamente Iranqueado que al efecto acompariamos Lu icauhodua tie lo EmucMd, laUuldiiui bdjO los cloves t o n e s pondientes. seran comunicados a las empresas pamcipantcs. teniendo la seguridad de que podran ser para ustedes de un valor similar al que para nosotros representan. Ofretiendole desde ahora la seguridad dc nuestra reciprocidad en cuatquier ayuda similar que podamos prestar. nos es grato anticiparle niii'Mms agrartorimientns por su cooperation y repetirnos como sienv pre sus afectisimos atentos. amigos y seguros servidores. HOJALMA DE MEXICO. S A be Antonio Vazquez Cerente General c.c.p. al Depto de Personal

ANtXO 4

235

ANEX0 4

Guia para conduci r una entrevista de salida 1. FtnalUbdesdeia entrevista. Tieaepordbjetode<etminar\asverdaderas causas por las que el irabajador abandona la empre sa. Con base en la information obtenida. se determmara si LoriviL-nt. y es posible. iratar de conservarlo. Si persiste en saiir. se podra uiilizar su information para me-Jorar politicas. cvitar descontentos. kxalizar deficiencias, etc.. ya que se supone que a I salir. expresara sus opiniones sin temor ni reticencias. 2. Observaciones at entrevistador. Estudie antidpadamente el re cord del empleado. a fin de tener la information mas completa y objetiva de su actuation dentro de la empresa Exphque al empleado que sus pumos de vista. un supo-niendo que no permanezca con nosotros, constituirdn una ayu-da apreciable a la empresa para mejorar las condiciones del
lldbdju.

Aplique todas las demas reglas de la entrevista. recordando Que se refiere a opiniones meramente subjetivas del entrevistado. El entrevistador no tomara necesariamente la respuesta. sino lo que se de-duzca de eiia. /. Ceneraltdades
a) tie gust aba el trabajo?

b) iQut ventajas cree haber obtenido dc su dcscmpcno? c) tConocio oponuna y adecuadamente las politicas de personal? d) *Las considera justas y apropiadas? //. Condiciones de trabajo a) tSu puesto de trabajo era tan limpio y agradable como lo per-mitian las condiciones de su tarea? b) iConsklera que la jornada de trabajo estaba bien distribuida? c) dConsidera que las labores eran innecesariamente penosas?

236

LA PHKVSKJN

d) iCree que existe algun nesgo para el que no esie debidameme protegido? e) iSe ie ha ocurrido algun cam bio que pudiera hater mas agra-dable o elicleme su irabajo? ill. Salartos y prestaciones a) iConsidera el empleado que su safari ha sido jusioT bt iPicnsa que los salaries de la empresa estin en propordon con I os que pagan empresas simiJares? e) zCuales prestaciones de las que da la empresa eran, a su Julcio. las mas utiles? iCree que deberfan modifkarse o mejorarse
Ue dljjun inuttu
7

d) iQue otras prestaciones y/o servirtos deberian a su Juiclo crearse?

IV. ActttUd deijefe inmedtato


a) iKan sido siempre amistosas las relatione* con su jefe in-mediato? b) iExplicaba dicho jefe completa y clarameme cada detatle del irabajo? ci i.ra riemaciarin ^vigunN* el j#f# en asuntos raUtivoc a la dieci-ptina y a I cumplimiento de tas labores? d) ^Consjdera que redbia ordenes de jefes distintos sobre el mlsmo
problem*?

e) jPuede hacer algunas condiclo-nes. etc.? V. QbservaaoTies/males

sugerencias

sobre

el

trabajo,

a) jCual es su opinion smcera acerca de la empresa? b) {Si no ha resultado aun de las preguntas anteriores) icuales son Jos motivos por los que deja la empresa? d (SI de acuerdo con las respuestas anteriores parece convenien-te tratar de conservar at empleado) ^se quedaria en la empresa. en caso de eliminarse las causas por las que prerende separarse?

ANCxos

237

Advertenda* al entrevistador Del desarrotto de la entrevista deduzca: a) Si los motivos por los cuaics el empleado dice abandonar la empresa son los verdaderos. o cuaies podrian ser estos. b) Si existen fellas en los objetivos y politicas del departamento de personal. o Si vale la pena hablar con el jefe inmediato respectlvo sobre los motivos de salida para que. si conviene retener al emplea do. se procure conservariod) St las causas de la separation no estan relacionadas con una actiiud inadecuada del Jefe inmediato. u otros jefes.
t) Qui mcjoras. corrcccioncs. etc.. deben caiudiorac para que.

de ser clerto to que el entrevistado mamHesta. se proceda a la correccion de las deHciencias que senala. f) Anote las demas observaciones que considere interesantes sobre la entrevista. ANEX0 5 Fijacion de cunos alcernadvos. por analisis cmpirico de lot faaores estrategicos Objeto: Necesidad indiferible de elevar la calidad para poder competir Factores: 1. Maquinaria a) Ultimo modelo. de gran precision y capacidad productive, y alto co&ro. b) De mediana capacidad productiva y de eficiencta normal c) La maquinaria en uso. con delkiencias. pero capaz de rendir bien. usandota con sumo ciudado. 2. Materia prima a) Imponada. de primera calidad

238

LA PREVISION

b) Del pais, pero de alta calidad. c) Importada. de median a calidad. d) Aprovcchamicnto dc dcscchos de muy bajo costo. que pucdcn emplearsc. siempre que se utilicen cuidadosamente. J. Capaadad de IOS trabajadores a) b) c) d) Somecidos a entrenamiento intenso y permanente. Desarrollados a traves de un curso intensive Con entrenamiento normal, pero bajo intensa supervision Con entrenamiento y supervision normales

4. Actitud de los trabajadores a) Colaboracion entusiasta. a base de muy buena comunicacion. incentivos econ6micos y administracion de personal optima b) Buen ambiente de colaboracion. sob re todo de buena comuni-caci6n y administracion de personal. c) ColaboraciOn normal a base de eviiar conflictos.

ALGUNAS ALTERNATIVES ESCOGIDAS AltemarJval Optima maqulnarta y materia prima d a y 2-a). con eficiencia normal de los trabajadores (3-c> y buena actitud por parte de los mismos (4-b).

Ventajas:
a) En product os que exigen ampliamente la maquinizaciOn. est a se reflejara necesariamente en la calidad. b) La calidad sera de suyo la Optima posible.

Desventajas:
a) La maxima erogaciOn o inversion para la empresa. b) El limitado entusiasmo de los trabajadores. puede redundar has-ta en desperdicio de material, descomposturas de maquinas. etc.

AIGUNAS Al r I HSA nvv. CSCfXKMS

239

Alternativa II DesarrolK) de la maxima capacidad en k irabajadores (3-a) y fomento de la mejor actitud de colaboraclon (4-a) La misma maquinatia que se esta usando d-c) y materia prima muy barata (2-d). Ventajas: a) No exige fiiertes inversiones. b) La materia prima y la maquinaria se aprovecharan al maximo. C) El buen ambientc dc colaboracmn y la alta capacidad del personal pueden reflejarse incluso en otras actividades. Desventajas:
a) La calidad no s*ra la optima, nor la ill irnmar inn rnpA Impunsta

por la maquinaria y la materia prima, ya que el producto es altamente maquinizado.


b) Las 11 icUiOas aplicados sobrc cl factor humano no 3on tnfali

bles: por un pequeno error pueden hacerse ineficaces. Alternativa III Usar la mejor materia prima del pais (2-b) y maquinaria nueva. aun-que no sea la de maximo rendimiento (lb), combinando esto con las situaciones del caso anterior en capacidad y actitud (3-a y 4-a). Ventqfas: La combinacidn de maquinaria y materiales en grados intermedins. y lo humano en grado alto, exige inversiones moderadas. y produce resultados muy apreciables. Desventajas: Puede ocurrir que. no obstante la iniensa colaboracidn y capacidad. no se obtengan los resultados deseados. debido a cierta hmitacion de los aspectos mecanicos.

240

LA IW VISION

CUESTIONARJO 1. iQue caracietisiicas de la menie humana son las que hacen posible y valida la prevision? 2. iCuales son las etapas en que se desarrolla? 3. ^Considers usted que puede darse la certeza necesaria para que las previsiones scan validas y confiables? 4. cC6mo explica usted que los hechos del pasado sirvan para poder hacer previsiones validas para el future? ^Por que las opinlones y los juicios subjetlvos no sirven para esto7 5. ^Por que lo cuantitativo permlte obtener previsiones mas validas? 6. iCual es la importancia practica de Djar con precision los oh jctivos en la empresa? 7. Enumere dos o tres objetivos dentro de cada una de las da-sificaciones senaladas 8. Encuentre dos o tres casos de aplicacion para cada una de las reglas negativas menclonadas para fijar los objetivos. 9. Haga la ftjacibn de los objetivos de un departamento en una empresa que Ud. conozca. usando las reglas positivas. 10. Clasifique dentro de alguna de las categorias senaladas los
principal** farrnrp* prxiflvn< y rwgativn< qiw> miprvpngan i>n

el logro de los objetivos. que haya fijado conforme a la pre-gunta anterior Asimismo. determine cuales son mensurablcs y cuales no. cuales pucden cstar a su alccncc y cuales son inaccesibles. M De ellos. senale dos o tres factores cstraiegicos12. iCuai de las clases de observadon le pareceria mas util para investigar los factores estrategtcos que haya cstablecido. y por que razones la prefiere' 13. Formule un cuestionaho para la investigation de uno de esos factores est raiegicos. procurando que cumpla todas las reglas establecidas Formule una hoja para tabular los datos de una encuesta. basada en esc cuestionaho 14. Formule una guia para algiin tipo de entrevista que llevaria a cabo en la investigation de alguno de esos factores estra tegicos 15. iConsidera usted que siempre es posible fijar cursos alternatives de acciOn?

<ASO PAHA U. t AMIltO T

24 I

16. i&idl de las reglas dadas para establecer y valorizar dlversos cursos dc accion que se prescnien le parece mas util y nece-sarta? ) 7. Mencione algun tipo de problema de una empresa que conoz-ca. en la que. a su Juicio. podrian utilizarse con ventajas cada una de las distintas especies de tecnicas de investigacidn de operaciones: programacion lineal, metodo Montecarlo. etc.

Lectures que se recomiendan 1 Churchman. C. W . At Kofi R. L & Amoff E L Introduction to Operations Research pags. 3-19. Edit. J Wiley & Sons. Inc.
Lundreb. 1957.

2 Coode. W J & Hatt. P. K Methods m Social Research, pags. 119-231. Edit McCraw-Hill Inc New York 3 Klein. A. W. y Crabinsky. N. BAndlisis Factorial Edicion De-partamenio de Investigadores Industriales del Banco de Mexico Mexico. 1962. 4 Koomz. H. & O'Doneil C. Management a Book of Reading, pags. 48-100 Editorial McGraw-Hill Inc New York. 1964 5. Koontz. H. & O'Doneil C. Principles of Management p4gs. 94-133 Edit. McGraw-Hill Inc New York. 1964. 6. Miller. D W y Martin. K S Acuerdos fyecutivos e Investigacidn de Operaciones. pags. 424-457 Editorial llerrero Hnos. Sues. S.A Mexico. 1961 7. Terry. G R. Pnncipios de Admmistracton pags 169-214 Editorial C.ECS.A. Mexico. IV61 8. Villers R. Dinamismoen la Dtreccion Industrial, pags 54-82 Editorial Herrero Hnos.. Sues Mexico. 1962.

CASfl PARA El. CAPITIII O 7

Una empresa fabneante de articulos percccderos a nivel regional con experiencia de 20 anos en el negocio planea expanderse a nivel na-cional. Dado lo anterior, en una reunion del Consejo de Admimstraci6n se aeiermina la reanzacion ae un proceso que conciuya lo mas aae-cuado para la corporation

242

;.* F'HI.\-,IUS

Los cuestionamiemos que se manejaron durante la junta del Con* sejo fueron: Se pregunta: 1. ES necesaria la determination de otojeiivos de dJvereas clases. 2. Se requicrc rcaJIzar un procesode investigation que Idem I Pique los faciorcs positives y negativos en et proceso de alcanzar objetivos. 3. Se debe senalar el factor estrateglto en el proceso. relacio* nandolo con los que depertden de el. 4. Kay que determinar por lo menos cinco altemativas de action. refiriendo cada una de ellas a sus (ccnicas.