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Modulo I Estructura y Diseño Organizacional

ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

En el presente ítem veremos la importancia que desempeña la selección de la estructura correcta en la evolución de una organización. Presentaremos los fundamentos de la estructura y se definirán conceptos, opciones de diseño de las organizaciones. componentes claves y

Definición de estructura y diseño de la organización

Para poder alcanzar los objetivos propuestos por la administración, partiendo, en la casi totalidad de los casos, de recursos limitados, resulta necesaria la construcción de un esquema o modelo, que permita la interrelación e interacción de sus elementos. La estructura será entonces, la herramienta que le permita a la organización alcanzar sus objetivos.    Permite lograr una determinada disposición de sus recursos, facilita la realización de las actividades y coordinación de su funcionamiento

Según Henry Mintzberg (1998): “La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas”.

De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización.

En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organización toda. La estructura de una organización describe el marco de la misma. Así como los seres humanos tienen esqueletos que definen su forma, las organizaciones tienen -1-

más difícil es coordinar a la gente y sus actividades. Mientras más normas y reglamentos existan en una organización. CONCEPTOS BÁSICOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL Los conceptos clásicos del diseño organizacional los formularon los teóricos de la administración general. será más formal su estructura. Esto se conoce como descentralización. mayor número de niveles habrá en la jerarquía. a niveles inferiores. En algunas corporaciones la toma de decisiones está muy centralizada. Cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una organización. a los altos ejecutivos. -2- . se involucran en el diseño organizacional.Modulo I Estructura y Diseño Organizacional estructuras que definen la suya. Actualmente estos principios proporcionan valiosas enseñanzas para el diseño de organizaciones efectivas y eficaces. Mientras mayor sea la división del trabajo dentro de una organización. Los problemas fluyen hacia arriba. que seleccionan la acción apropiada. En otras organizaciones la toma de decisiones pasa hacia abajo. El grado en que una organización se basa en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los empleados es la formalización. Ellos ofrecieron una serie de principios que debían seguir los administradores en el diseño organizacional. La centralización tiene que ver con el sitio donde radica la autoridad. y mientras más estén geográficamente dispersas las unidades de la empresa. La estructura organizacional puede analizarse en tres dimensiones:    Complejidad Formalización Centralización La complejidad considera el grado de diferenciación en una organización.

(Ver figura 1) alta Productividad Impacto de las economías de especializaci ón Impacto de las deseconomia s humanas baja División del trabajo alta En forma global el concepto de la división del trabajo está vigente en la mayor parte de las organizaciones actuales. Punto de vista contemporáneo: los escritores clásicos concebían la división del trabajo como una fuente inagotable de incrementos en la productividad. mala calidad. La mayor parte de las organizaciones se adhieren en grado considerable a este principio. Unidad de mando Los escritores clásicos argumentaban que un subordinado sólo debería tener un superior ante el cual fuese en forma directa responsable. Sin embargo. existen economías en ciertos tipos de trabajos pero también existen limitaciones. mayor ausentismo. En esencia los individuos se especializan en realizar parte de una actividad. -3- . la introducción de ésta siempre generaba mayor producción.) exceden las ventajas económicas. Como no se ponía mucho en práctica la especialización.Modulo I Estructura y Diseño Organizacional División del trabajo La división del trabajo significa que en lugar de que un individuo desarrolle toda una actividad. etc. fatiga. ésta se desglosa en cierto número de pasos. por lo que cada paso lo terminará un individuo diferente. Pero existe un punto en donde las deseconomías humanas que causa la división del trabajo (aburrimiento. en lugar de realizarla completamente. La división del trabajo hace un uso más eficiente de las diferentes habilidades de los obreros.

Pero existe un aspecto de la responsabilidad que debe retenerse. delegamos una responsabilidad paralela. -4- . la obligación de desempeñar las actividades designadas. Cuando delegamos autoridad. Los clásicos también diferenciaron entre dos formas de relaciones de autoridad:   Autoridad lineal Autoridad de staff La lineal es aquella que permite que un administrador dirija el trabajo de un subordinado. Autoridad y responsabilidad La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto administrativo de dar ordenes y esperar que se obedezcan. siguiendo lo que se denomina cadena de mando. En la actualidad.Modulo I Estructura y Diseño Organizacional existen ocasiones en que una rígida adherencia a la unidad de mando ocasiona un grado de inflexibilidad que bloquea el desempeño de una organización. El principio de autoridad es un dogma básico de los escritores clásicos. Un administrador es responsable. estas descripciones de autoridad ya no son tan válidas. Por tanto la autoridad se relaciona con la posición de uno dentro de la organización y pasa por alto las características personales del administrador individual. La autoridad de staff es la que apoya . de las acciones de sus subordinados a los que les otorgó la responsabilidad operativa. En estos tiempos se reconoce a la autoridad como uno de los elementos de un concepto más amplio que es el poder. Cada puesto administrativo tiene ciertos derechos específicos que quienes los ocupan adquieren por la jerarquía o título del puesto. ayuda y asesora a los que detentan la autoridad de línea. Los clásicos reconocieron dos formas de responsabilidad:   Operativa Final Los administradores pasan adelante la responsabilidad operativa. lo que significa que nunca pueden delegar la responsabilidad final. Existe una relación de autoridad superior –subordinado que se extiende desde la cima de la organización hasta el escalón más bajo. en última instancia. que puede transferirse a terceros. es decir.

o conocimientos. John French y Bertram Raven identificaron cinco fuentes o tipos de poder: Poder coercitivo: que depende del miedo. A medida que los puestos se han vuelto más especializados. Poder de experto: se basa en la capacidad. El poder legítimo y la autoridad son la misma cosa. Surge de la admiración por otra persona y el deseo de ser como ella. Poder de referencia: se basa en la identificación con una persona que tiene recursos o características personales deseables. se refiere a la capacidad para influir en las decisiones. Se acciona a este poder por temor a los resultados negativos que pudieran ocurrir si alguien no cumpliera. Poder legítimo: es el poder con base en el puesto personal en la jerarquía formal. habilidad especial. es decir. En los años recientes este poder se ha convertido en una fuente cada vez más importante de poder en las organizaciones. Departamentalización Los clásicos afirmaban que las actividades de la organización debían tener una especialización y agruparse en departamentos. La división del trabajo crea especialistas que necesitan coordinación. Poder de recompensa: se basa en la habilidad para distribuir algo que otras personas podrán apreciar. al contrario. en los productos o servicios que se ofrecen (departamentalización por producto o servicios). es decir tiene carisma. la autoridad va con el puesto.Modulo I Estructura y Diseño Organizacional La autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en el puesto de la figura de autoridad en la organización. La gente cumple con los deseos o directrices de otra persona porque produce beneficios positivos. El poder. en el cliente al que se enfoca -5- . La creación de los departamentos se basa en las funciones que se desarrollan (departamentalización por funciones). la administración se vuelve cada vez más dependiente de expertos de staff para alcanzar las metas de la organización. Esta coordinación se facilita al reunir a los especialistas en departamentos bajo la dirección de un administrador.

Gerente General Gerente Finanzas Gerente Producción Gerente Personal Gerente ventas Fig.Modulo I Estructura y Diseño Organizacional (departamentalización por cliente). en el territorio o área geográfica que se cubre (departamentalización geográfica). Departamentalización por funciones: es la forma más popular para agrupar las actividades. o el proceso que se efectúa para convertir los insumos en el producto o servicio final (departamentalización por procesos). -6- . Presidente Vicepresidente combustibles Vicepresidente lubricantes Vicepresidente Productos químicos Planeación económica Mercadotecnia Figura 3 – Departamentalización por productos Departamentalización por clientela: agrupa las actividades en base a las características comunes de los clientes. 2 -Departamentalización por funciones Departamentalización por productos: el agrupamiento de actividades se realiza por línea de productos.

Departamentalización por área geográfica Departamentalización por proceso: agrupamiento de actividades sobre la base de flujos de productos o clientes Superintendente de planta Jefe del depto.Modulo I Estructura y Diseño Organizacional Director de ventas Gerente de ventas al menudeo Gerente de ventas al mayoreo Gerente de ventas al gobierno Figura 4 .Departamentalización por cliente Departamentalización por área geográfica: agrupamiento de actividades con base en el territorio. De tuberías Figura 5 – departamentalización por procesos -7- . De vaciado Jefe del depto. De procesado Jefe del depto. Vicepresidente de ventas Director de ventas región occidental Director de ventas región sur Director de ventas región oriental Figura 4 .

La adhesión al principio de unidad de mando aseguró la existencia de una jerarquía formal de autoridad. Organizaciones de la Administración Pública. bancos. A continuación analizaremos dos modelos genéricos de diseño organizacional y luego veremos los factores de contingencia que favorecen a cada uno de ellos. organismos de seguridad. formalizadas y centralizadas. donde se enfatiza la estandarización del trabajo y la empresa de producción en masa. creó estructuras cada vez más altas e impersonales. El mantener corto el tramo de control a niveles cada vez más altos dentro de la organización. Peter Drucker. Organizaciones mecánicas y orgánicas La organización mecánica o burocrática: fue el resultado de combinar los principios clásicos. aceitadas por reglas y rutinas y la estandarización llevaba a la estabilidad y previsibilidad. Los clasistas propugnaban que todas las organizaciones fueran muy complejas. especialista en management también la llama organización funcional. el diseño ideal de organización depende de factores de contingencia. Es la organización que nace con la Revolución Industrial como consecuencia de la industrialización. La organización burocrática enfrenta los siguientes factores situacionales:  Entorno simple y estable. Las estructuras serían máquinas eficientes. compañías aéreas. organizaciones de recaudación de ingresos públicos.Modulo I Estructura y Diseño Organizacional UN ENFOQUE DE CONTINGENCIA PARA EL DISEÑO DE ORGANIZACIONES En la actualidad no existe un diseño único ideal de organización para todas las situaciones. podemos mencionar:        Fábricas de productos de consumo masivo. Entre otras. Muchas organizaciones desde fines del Siglo XIX hasta nuestros días han mantenido estos tipos de estructuras. Productos y servicios estándares y repetitivos. organismos de control. -8- . A medida que aumentaba la distancia entre la cima y la base se imponían cada vez más reglas y reglamentos.

Posee división del trabajo pero los puestos que la gente ocupa no están estandarizados. -9- . centralizada para la toma Organización Orgánica Colaboración tanto vertical como horizontal Actividades adaptables Baja formalización Comunicación informal de Autoridad descentralizada para la toma de decisiones.. como seguridad. necesitará modificar la estructura. formalización y bastante descentralizada. De allí la proliferación de normas que rigen su actuación.) tiene que ser justo y equitativo. Estrategia y estructura La estructura de una organización es un medio para ayudar a la administración a alcanzar sus metas. y poca supervisión directa. Los empleados son profesionales con tendencia a ser técnicos hábiles y estar capacitados para manejar diversos problemas. bancos. para dar lugar a ese cambio. La estructura debe serguir a la estrategia. Organización controlada externamente. Organización Mecánica Relaciones jerárquicas rígidas Actividades fijas Alta formalidad Canales formales de comunicación Autoridad decisiones. La organización orgánica o también denominada adhocracia: es un contraste directo con la forma mecánica. Es una forma muy adaptable y flexible a diferencia de la anterior que es rígida y estable. Si la administración lleva a cabo un cambio significativo en la estrategia de su organización. Todo lo que hacen estas organizaciones (atención de usuarios. contratación de personal. La estructura suelta de la adhocracia permite cambiar con rapidez según lo requieran las necesidades. Sistema técnico simple y trabajo racionalizado. Necesitan de muy pocas reglas formales. recaudación de impuestos. adoptan este tipo de estructura. Es baja en centralización a fin de que el profesional pueda responder con rapidez a los problemas. Esto provoca en su interior una alta centralización y elevada formalización de los comportamientos. etc.Modulo I Estructura y Diseño Organizacional    Son organizaciones grandes y maduras. etc. Esto explica que las organizaciones que desarrollan actividades de control. compras de bienes. Esta forma de organización es de baja complejidad.

sus estrategias se vuelven más ambiciosas. Las decisiones pueden centralizarse en un único administrador superior. en serie. De la línea de producto único. Las grandes organizaciones tienden a tener más especialización. Conforme crece la organización. Esta estrategia de integración vertical logra una mayor interdependencia entre las unidades de la organización y genera la necesidad de un dispositivo de coordinación más complejo. mientras que la complejidad y la formalización son bajas. En contraste. a menudo las compañías expanden sus actividades dentro de la industria al adquirir de proveedores o vender sus productos de forma directa a los clientes. se necesita que la estructura se ajuste nuevamente para ganar eficiencia. El tamaño afecta a la estructura en una velocidad decreciente. .10 - . Este se logra al rediseñar la estructura para formar unidades especializadas con base en las funciones que se desarrollan. que la eficacia de las organizaciones se relacionaba con la adaptación entre tecnología y estructura. una estrategia defensiva busca estabilidad y eficiencia y esto se logra mejor con una organización mecánica. La simplicidad de la estrategia aquí requiere sólo una forma sencilla de estructura para ejecutarla. por procesos) y la estructura subsecuente de las empresas. Por último si el crecimiento sigue adelante hacia la diversificación de productos. El impacto del tamaño se vuelve menos importante conforme se expande una organización. diferenciación horizontal y vertical y normas y reglamentos que las organizaciones pequeñas. Joan Woodward dirigió sus estudios a la tecnología de pruducción y encontró que existían claras relaciones entre clasificaciones tecnológicas (producción unitaria.Modulo I Estructura y Diseño Organizacional En general las organizaciones comienzan con un solo producto o línea de producto. Tamaño y Estructura El tamaño de una organización afecta de manera significativa su estructura. Tecnología y estructura Toda organización utiliza alguna forma de tecnología para convertir sus insumos en productos. Una organización orgánica o adhocracia concuerda mejor con la estrategia de prospector (innovar para sobrevivir) porque es flexible y maximiza la adaptabilidad.

mucho más debiera estarlo la estructura organizacional. La ventaja: es rápida. tecnologías no rutinarias requieren de mayor flexibilidad estructural. matricial. Ambiente y estructura La investigación ha demostrado que el ambiente tiene una influencia determinante sobre la estructura.11 - . A la inversa. Es más frecuente encontrar estructuras sencillas en las pequeñas empresas en donde el administrador y el dueño son la misma persona. poco costosa de mantener. Figura . y las responsabilidades quedan claras. las organizaciones mecánicas son más efectivas en ambientes estables mientras que las organizaciones orgánicas se desarrollan mejor en ambientes dinámicos e inciertos. entre ellas las estructuras sencilla. de red. flexible. de grupo de trabajo y de comité. En esencia. OPCIONES EN EL DISEÑO DE ORGANIZACIÓN Estudiaremos algunas opciones de diseño organizacional. Estructura sencilla Organización que tiene baja complejidad y formalidad.Estructura sencilla . pero con una alta centralización.Modulo I Estructura y Diseño Organizacional Charles Perrow centralizó su atención a la tecnología de conocimientos y concluyó que entre más rutinaria sea la tecnología. La desventaja: es efectiva sólo en pequeñas organizaciones porque su baja formalidad y su alta centralización se traduce en una sobrecarga de información en la cima.

Crea una doble cadena de mando. Es una opción viable para la pequeña organización. Pero superpuesto a los departamentos funcionales está una serie de administradores que son responsables de productos. ventas u otras funciones cruciales del negocio con un compromiso mínimo de recursos. Se utiliza la departamentalización funcional para obtenerlas economías de especialización. distribución. Finanzas Personal Ventas Producción Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto 4 Figura . también es aplicable a grandes organizaciones. Otorga a la administración la posibilidad de desarrollar la fabricación. Permite a la administración una gran flexibilidad para responder a la competencia. tanto de la departamentalización funcional como de la de productos.Estructura matricial Estructura de red Una pequeña organización centralizada que se apoya en otras organizaciones para desarrollar sus funciones básicas de negocios.Modulo I Estructura y Diseño Organizacional Estructura matricial Asigna a especialistas de departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un administrador de proyectos. proyectos o programas específicos dentro de la organización. sobre una base contractual. Su principal desventaja es coordinar las actividades de los especialistas de manera que queden terminadas a tiempo y dentro del presupuesto. . La matriz crea una estructura global que tiene los puntos fuertes.12 - . mientras que evita sus puntos débiles ya que permite compartir y combinar los recursos especializados a través de sus productos.

En ocasiones la administración quizás desee mantener una estructura mecánica global . Estructura de comité: reúne a una gama de individuos. Grupo de trabajo: estructura temporal que se crea para desarrollar una actividad específica. . bien definida. cruza las líneas funcionales para solucionar problemas. compleja. y no ganar flexibilidad en una estructura orgánica.13 - .Estructura de redes Adiciones Orgánicas.Modulo I Estructura y Diseño Organizacional Figura 6 . Una alternativa es la de agregar una unidad de estructura orgánica a una mecánica. que requiere la participación de personal de cierto número de subunidades organizacionales. Dos formas de llevar a la práctica esto son los grupos de trabajo y la estructura de comité.

Ediciones Macchi. . Qué es Administración. ROBBINS “ Administración Teoría y práctica” Prentice Hall MINTZBERG. El Ateneo ALVAREZ.14 - . “Diseño de organizaciones eficientes”. HÉCTOR F. Eudecor. Principios de Administración.Modulo I Estructura y Diseño Organizacional BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA     STEPHEN P. HENRY. HÉCTOR Y OTROS. LAROCCA.