UNIVERSIDAD PRIVADA BOLIVIANA

UNIDAD ACADÉMICA REGIONAL COCHABAMBA

Departamento de postgrado
Maestría en Administración de Empresas – MAE

Cuadro de mando integral

Proyecto final de Control de Gestión

Fernando Arnez
Mauricio Segales
José Luís Jordán
Alberto Liebers

Cochabamba – Bolivia

Diciembre de 2008
 INDICE

LABORATORIOS UDINE

1. Antecedentes

Laboratorios UDINE, que será la unidad de estudio, ofrece la mejor alternativa

para realizar diagnósticos clínicos mediante un análisis de laboratorio a
pacientes que presentan alguna dolencia o requieren solamente de de un
examen general. Laboratorios UDINE nació un 20 de enero del 2000 hasta la
fecha realizo diagnósticos clínicos a 25.500 pacientes aproximadamente

Existe un numero determinado de laboratorios establecidos en la ciudad de

Cochabamba como son laboratorio Central, laboratorio Universo, laboratorio
España

La empresa se ubica en la calle Falsuri # 0 235

Hasta la fecha el laboratorio no cuenta con estrategias que le permitan

incrementar el número de clientes, así como también desconoce los
requerimientos de nuevos servicios de análisis de laboratorio

Este laboratorio obtuvo el premio de los tres mejores laboratorios durante tres
años consecutivos

1.1. Planteamiento del problema

En base a los antecedentes planteados se puede ver que los principales

problemas que suscitan a la empresa tienen su base en la falta de una buena
gestión empresarial, la que incurre en tiempos elevados de servicio, baja
calidad de servicio al cliente, falta de personal, estancamiento (referente a poco
desarrollo de abarcamiento de mercado), excesivo trabajo para el personal
existente, falta de motivación del personal y el impedimento de el constante
crecimiento de la empresa.

1.2. Objetivos

La reformulación de los objetivos estratégicos de la empresa, dirigidos y

relacionados directamente con la visión y misión de la empresa seria una
solución ante todos los problemas mencionados.
Para la verificación del cumplimiento de estos objetivos la herramienta a utilizar,
la cual es la enfocada por este trabajo, se denomina Balanced Scorecard. Esta
Herramienta nos ayudara a mantener el control del cumplimiento de los
objetivos, ya que la aplicación de la misma está fuertemente relacionada con el
planteamiento de los objetivos estratégicos que la empresa debe cumplir para
solucionar todos sus problemas existentes.

Los Objetivos generales del la aplicación de esta herramienta en el Laboratorio

UDINE son los siguientes:

• Planteamiento de la Misión y Visión de la Empresa.

• Planteamiento de los Objetivos Estratégicos de la Empresa.

• Realización de un Cuadro de mando Integral.

• Creación de indicadores que permitan verificar el cumplimiento de los

objetivos estratégicos.

• Evaluación y Control del Cuadro de Mando Integral.

• Verificación y Validación de los indicadores generados y de las metas

propuestas por cada indicador.

Por medio de la aplicación de esta herramienta, se llegara a la planificación

estratégica que represente a la empresa y ayude a lograr objetivos y a eliminar
problemas, enfocándose en un buen manejo organizacional y en el crecimiento
constante de la empresa.

1.3. Descripción del laboratorio

Laboratorio UDINE no tiene una denominación de sociedad de
Responsabilidad Limitada si no de una empresa unipersonal, el único
propietario es el Dr. José H. Jordán Cuenca.

1.4. Estructura organizacional

Laboratorio UDINE esta organizado de la siguiente manera; a la cabeza se

encuentra el gerente general que también es el propietario, tiene un jefe de
bioquimicos que tiene a dos bioquimicos a su cargo. Del gerente depende la
encargada de limpieza y secretaría.

Grafico Nº 1.Estructura organizacional

GERENTE GENERAL

JEFE DE BIOQUÍMICOS

BIOQUÍMICO 1 BIOQUÍMICO 2

SECRETARÍA

LIMPIEZA

Fuente: Elaboración propia en base a entrevista gerente

1.5. Servicios

Los servicios que presta el laboratorio UDINE son de diagnósticos clínicos las
cuales realiza con un análisis de laboratorio, la Patológica Clínica que realiza el
laboratorio abarca una amplia gama de funciones de laboratorio y sus intereses
van del diagnóstico y los cuidados al paciente hasta la prevención de las
enfermedades. Los patólogos clínicos de UDINE observan los procesos
bioquímicos del cuerpo, como la producción de las hormonas y enzimas. Los
patólogos clínicos con frecuencia dirigen todas las divisiones especiales del
laboratorio, que pueden incluir el banco de sangre, la química clínica, la
hematología, la inmunología y serología, y la microbiología.

Entre las funciones que tiene el patólogo clínico tenemos, observar muestras
de sangre, orina u otro fluido corporal bajo el microscopio, o con otro
instrumento de diagnóstico, para analizar los niveles de ciertos químicos en el
cuerpo. Luego se hace un diagnóstico o se toma la determinación de llevar a
cabo más estudios basándose en los resultados de los exámenes. Las
muestras a examinar pueden incluir cualquiera de las siguientes:

La sangre se usa en muchos exámenes. La sangre puede

ser examinada en su totalidad, como plasma (el líquido que
queda al remover los glóbulos rojos y blancos), o como
líquido seroso (suero, un líquido claro que se separa de la
La Sangre sangre al coagularse ésta).
Usualmente la sangre se saca de una vena del brazo con
una aguja (también se llama venopunción). Algunas veces,
se punza la punta del dedo y se aprieta para sacar sangre
(algunas veces se llama "picar el dedo").
Los análisis de orina también se utilizan en una amplia
gama de exámenes. Las muestras de orina pueden
obtenerse por medio de:
•El método fortuito - el paciente orina en un vaso.
•La muestra no contaminada - el área genital externa se
limpia antes de orinar en el vaso.
La Orina •El examen de orina estéril - requiere cateterización (se
introduce un tubo desde la uretra hasta la vejiga para
obtener orina).
Algunas veces un médico le pide al paciente que haga un
examen con un horario establecido para medir las
sustancias excretadas en la orina en un plazo de varias
horas.
El Esputo
(también llamado El esputo puede echarse tosiendo en un envase limpio.
flema)
Usualmente, el paciente recoge las heces en un cartón
Las Heces
limpio o en un envase plástico.
Otros fluidos corporales recogidos para su observación
pueden incluir los siguientes:
•El líquido raquídeo o espinal.
Otros Fluidos
•Los líquidos pleurales - fluidos alrededor de los pulmones,
Corporales
en la cavidad pleural o en ambos.
•Los líquidos abdominales.
•Los fluidos de las articulaciones.

Fuente: Elaboración propia en base a entrevista gerente

Entre los servicios que presta el laboratorio tenemos:

  Hematología.

 Química Sanguínea.

 Inmunologia.

 Hormonas.

 Orinas.

 Líquidos Biológicos.

 Heces Fecales.

 Microbiología.

 Citología.

 Anatomía Patológica.

Para la prestación del servicio Laboratorios UDINE usa un canal directo e

indirecto, es decir directo cuando el cliente llega al laboratorio con su
requerimiento de examen clínico, indirecto cuando se usa un intermediario, en
este caso los doctores quienes requieren el examen de laboratorio. Las
instalaciones se encuentran en el centro de la ciudad de Cochabamba en la
calle Falsuri Nº 0235 entre Colombia y ecuador.

Grafico Nº 2.Distribución del servicio

Laboratorio

Doctor

Cliente (Paciente)

Fuente: Elaboración Propia

1.6. Competencia
Dentro de la ciudad de Cochabamba existe un número determinado de
laboratorios que realizan análisis clínicos, se tomara como competencia directa
a aquellos laboratorios que ofrecen similares servicios que UDINE, entre los
laboratorios más importantes se encuentran:
 Grafico Nº 3.Competencia

OTROS
UDINE
SAN MARTIN 10%
23%
6%

ESPAÑA
18%

UNIVERSO
17%

CENTRAL
26%

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas II – 2008.

Cuadro Nº 2 Comparación de servicios

VARIABLES CENTRAL UDINE UNIVERSO

• Hematología.
• Hematología.
• Química
• Química
Sanguínea.
• Hematología. Sanguínea.
• Inmunologia.
• Química Sanguínea. • Inmunologia.
• Hormonas.
• Inmunologia. • Hormonas.
• Orinas.
• Hormonas. • Orinas.
• Líquidos
• Orinas. • Líquidos
SERVICIOS Biológicos.
• Líquidos Biológicos. Biológicos.
• Heces Fecales.
• Heces Fecales. • Heces Fecales.
• Microbiología.
• Microbiología. • Microbiología.
• Citología.
• Citología. • Citología.
• Anatomía
Anatomía Patológica. • Anatomía
Patológica.
Patológica.
• Inmunologia.
• Toxicología.
• Ninguna • Ninguna
• Ninguna Promoción
Promoción Promoción
• Publicidad en guía
• Tarjetas de
PROMOCION Y telefónica.
presentación • Tarjetas de
PUBLICIDAD • Tarjetas de
• Calendarios. presentación.
presentación.
• Panfletos.
• Baners.
PERSONAL • 2 Doctores. • 1 Doctor • 4 Doctores
• 1 Bioquimico. • 2 Bioquímicos • 3 Bioquimicos

Fuente: Elaboración propia

Existe también otros laboratorios de análisis clínicos, pero estos se encuentran

dentro de Hospitales y clínicas, a estos se considerará como competencia
indirecta, ya que estos ofrecen servicios a pacientes que adquieren el servicio
dentro del hospital o clínica. Otro grupo también de importancia son los
doctores patólogos independientes que prestan sus servicios en consultorios
personales, pero estos ofrecen una cantidad reducida de servicios.

1.7. Clientes

Hasta la fecha laboratorios UDINE recibió la visita de 25.500 clientes

aproximadamente desde su apertura, el segundo periodo del 2007 recibió la
visita de 1.350 clientes generando un ingreso aproximado de 20.000 $us.,
líquidos. Entre los clientes más asiduos se encuentran doctores de distinta
especialización con un 85% y clientes particulares con un 15%.

2. Marco conceptual

2.1. Cuadro de mando integral (CMI)

Es una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un

conjunto coherente de indicadores.

Por lo que ahora se puede decir que el CMI se encuentra fuertemente

relacionado a la estrategia de la empresa, dado que el CMI está anclado a los
objetivos estratégicos de la misma.

El CMI requiere, en primer lugar, que los directivos analicen el mercado y la

estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las i n t e r
relaciones entre los diferentes componentes del negocio. Una vez que lo han
construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los
indicadores del CMI.
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección de
empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque al combinar
indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar
una política estratégica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un método
estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de
la empresa.

El CMI permite contemplar y proporciona información de la empresa sobre

cuatro ángulos diferentes e importantes:

a) Perspectiva del Cliente o Consumidor: ¿qué esperan de la empresa?

El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base para poder

permanecer en un mercado competido. Es probable que la Misión destaque
sobre este particular. Los clientes esperan productos de óptima calidad, con
un costo adecuado, que se entreguen a tiempo y que su rendimiento sea el
convenido.

b) Perspectiva Interna - Procesos: ¿en qué podemos destacarnos?

Los Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la

satisfacción de los consumidores.

c) Perspectiva de la innovación o aprendizaje: ¿Qué se debe continuar

mejorando?

La competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser
apta para innovar y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es
necesario disponer de unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas.
d) Perspectiva Financiera: ¿Qué esperan los accionistas?

Quienes invierten su dinero esperan, en forma legítima un rendimiento

adecuado. Si esto no se complace, es probable que inviertan su dinero en
una empresa diferente.

El cumplimiento de los 4 pilares del CMI contribuye a la motivación de los

empleados, a mejorar todas las etapas de la cadena de valor, a satisfacer las
expectativas de los clientes, conseguir su lealtad y por último a ofrecer mayores
rendimientos económicos a los accionistas.

2.2. La Implementación del Cuadro de Mando Integral

Existe una relación muy íntima entre la estrategia y el CMI. Por esta razón, el
proceso de diseño e implantación debe empezar con la colaboración de la alta
dirección. El proyecto tiene que estar en manos de un responsable que lleve a
cabo las tareas de coordinación e integración del esfuerzo del equipo de alta
dirección. El camino con más éxito empieza con un CMI para la empresa, que
después se va adaptando a cada división, departamento y puesto de trabajo.

El proceso es una consecuencia de las ideas que hemos presentado en los

apartados anteriores. Empieza con una definición de cómo competir. Si la
dirección no sabe, no puede o no quiere explicitar cómo piensa generar valor,
el CMI tiene poco sentido. En estas circunstancias quizá sea mejor que la
dirección se base en un estilo más personalista o informal, pero con la
conciencia clara de que estos tipos de dirección sólo son factibles en empresas
pequeñas y con un líder carismático con tiempo para participar en todos los
temas de la empresa.

Una vez consensuada la estrategia de la empresa, el siguiente paso es el

diseño de un modelo de negocio basado en relaciones causa-efecto. ¿Cómo
están relacionados los recursos de la empresa con los procesos internos?
¿Cómo están relacionados los procesos con el posicionamiento de mercado y
el servicio a los clientes? Y, finalmente, ¿cómo están relacionados los recursos,
los procesos y los servicios con el objetivo de creación de valor? Partiendo de
un buen modelo de negocio, que tiene que estar consensuado por la dirección
y que sintetiza el sector y la estrategia particular de la empresa, se diseña el
CMI.

Para seleccionar los indicadores hay que tener en cuenta varios criterios. El
primero es que el número de indicadores no supere los siete por perspectiva, y
si son menos, mejor. La razón es que demasiados indicadores difuminan el
mensaje que comunica el CMI y, como resultado, los esfuerzos se dispersan
intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo.

Puede ser recomendable durante el diseño empezar con una lista más extensa
de indicadores. Pero es necesario un proceso de síntesis para disponer de toda
la fuerza de esta herramienta.

En los paquetes informáticos de CMI, es común que debajo de las perspectivas

propias del CMI exista una base de datos con muchos más indicadores, a la
que se puede acceder para tener más detalle cuando así se requiere.

El proceso de selección de indicadores parte de los objetivos que se

especifican en el modelo de negocio. No hay que elegir entre aquellos
indicadores disponibles, sino que hay que hacer el esfuerzo de diseñar
indicadores que reflejen el modelo de negocio.

Es importante dedicar tiempo y atención a este proceso para que el CMI no

esté sesgado hacia indicadores de resultados y de corto plazo que minan la
idea original de equilibrar corto y largo plazo.

Otro criterio relevante a la hora de seleccionar los indicadores es que, en la

medida de lo posible, sean cuantificables y objetivos. Esto no quiere decir que
un indicador subjetivo sea malo. Quiere decir, sencillamente, que entre uno
objetivo y otro subjetivo, el primero es preferible.
3. Análisis FODA

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

• Personal • Convenios • Bajo • Nuevos
altamente con posicionamien competidores
capacitado hospitales, to • Competencia
• Capacitación clínicas, • Inexistente actual accede
continua y centros de actividad a mejor
permanente formación y publicitaria tecnología
• Precios otros • Poco • Prestación de
competitivos • Marketing abarcamiento mejor servicio
• Capacidad de • Acceso a con clínicas por parte de
inversión mejor de la región los
• Empatía tecnología • La ubicación competidores

• Convenios • Convenios del laboratorio (administrativo

con centros de • )
• Base de datos
formación • Altos
actualizada
para el impuestos
reclutamiento arancelarios
de personal

Proveedores de tecnología, insumos. Mejorar los lazos. Acceso a mejoras.

Reclutamiento.

3.1. Fortalezas

• El personal con el que se cuenta actualmente ha sido contratado en

base a un proceso de reclutamiento exigente para las tareas que le son
encomendadas, basado en la experiencia específica y la formación
académica previa. Esta práctica permite alcanzar un alto grado de
reconocimiento por parte de los clientes y del entorno.
• El laboratorio incentiva la formación continua y mejora permanente en
las funciones que ejecuta cada uno de sus empleados. La asistencia a
cursos y actividades de actualización son fomentadas de manera que se
 cuenta con un presupuesto flexible de financiamiento destinado al
incremento del nivel de conocimientos.
• El exitoso historial financiero de la empresa permite la ejecución de
políticas de reinversión en equipos e insumos. La tecnología con la que
se trabaja es objeto de actualización constante. De este modo los
clientes acceden a resultados ampliamente seguros y confiables.
• Si bien no se persigue una estrategia de liderazgo en costos, los precios
que se ofrecen son adecuados en comparación a los precios del rubro.
No existen diferencias sustanciales en cuanto a los cobros, aún tomando
en cuenta las erogaciones mencionadas en tecnología y capacitación
permanente del personal.
• Se inculca una cultura de servicio al cliente basada en la eficiencia y el
buen trato. La tecnología con la que cuenta la empresa permite trabajar
los resultados de los análisis con rapidez y confiabilidad. Los aspectos
administrativos son tratados de este mismo modo de manera que se
obtenga una ventaja competitiva.
• Existen convenios sólidos con clínicas privadas particulares, lo cual
permite un flujo de trabajo constante. Se cuenta también con una amplia
cobertura en el segmento de médicos privados, de modo que los lazos
que se han consolidado incrementan dicho flujo.
• Los sistemas de información que utiliza el laboratorio consta de una
base de datos amplia y constantemente actualizada, que permite
implementar mecanismos de atención personalizada e incrementa la
fidelidad de los clientes.

3.2. Oportunidades

• Sumar nuevas clínicas y centros hospitalarios a las alianzas que se han

establecido. Puede encontrarse alternativas muy beneficiosas para la
institución, tanto en términos de posicionamiento como en niveles de
ingresos. Esta oportunidad puede ampliarse también al segmento actual
conformado por médicos y centros particulares. Si bien los centros
públicos de salud cuentan con laboratorios propios, estos exceden
 constantemente su capacidad y es posible establecer lazos con estas
instituciones para la recepción de pacientes ocasionales.
• Los centros de formación, tanto a nivel técnico como profesional, pueden
ser sujetos de alianzas. Puede incrementarse la capacidad operativa de
la empresa mediante pasantías, prácticas, y además puede facilitarse la
tarea de reclutamiento de personal idóneo.
• Estrechar lazos con los proveedores de insumos y equipamiento, de
manera que la provisión de estos requerimientos sea más rápida y se
consigan preferencias de carácter prioritario.
• Implementar programas publicitarios, de modo que se mejore el
posicionamiento de marca del laboratorio y el nivel de reconocimiento en
segmentos nuevos. Actualmente la publicidad es casi nula, de modo que
aquellos mecanismos que se emplean están dirigidos exclusivamente a
la fidelización del segmento actual y no se plantea un mayor alcance.

3.3. Debilidades

• Bajo Posicionamiento de la Marca, en el sentido de que el servicio que

brindan no es reconocido por el nombre de la empresa. Esto repercute
en que la gente solo este interiorizada, en baja proporción, de que la
empresa es un laboratorio bioquímico, pero al mismo tiempo
desconozca todos los servicios que brinda, haciendo que esta llegue a
perder los nuevos segmentos, es decir que no sean identificados por
aquellas personas que por primera vez requieren de un servicio de este
tipo.

• Publicidad, relativamente baja, ya que solo se incurre en el otorgamiento

de bolsones, almanaques y afiches, a clientes permanentes, o a clínicas
como una forma de promoción. Fidelizando a los clientes actuales, pero
impidiendo la ampliación del segmento de mercado local.

• Poco abarcamiento con clínicas de la región, ya que solo se enfocan a

realizar negociaciones con empresas privadas las cuales no cuentan con
laboratorios propios. Si bien las instituciones públicas cuentan con
 laboratorios propios, no tienen la capacidad necesaria para atender a
todos sus pacientes, así y todo no realizan ningún tipo de esfuerzo para
posibilitar tratativas o negociaciones con diferentes empresas del sector.

• La ubicación del laboratorio no se encuentra en una zona estratégica,

siendo ubicada en la calle Falsuri # 235, lugar que presenta una baja
afluencia de personas, estando esta fuera de un sector comercial.

• No existe personal específico que realice tareas administrativas. Aunque

estas tareas se realizan de forma eficiente, el personal existente pierde
mucho tiempo en realizarlas y no llega a dedicar 100% de su tiempo a
tareas especificas correspondientes al rubro de su especialidad.

3.4. Amenazas

• Alta rivalidad entre los competidores actuales provocado por un número

elevado de participantes en el sector. Esto genera una constante guerra
de precios, lo que incurre en la disminución en las utilidades de la
empresa.

• Obtención de mejor tecnología de los competidores. La posibilidad de

que los competidores estén enfocados en mayores investigaciones de
innovación tecnológica, representa una amenaza ya que esto puede
convertirse en una ventaja competitiva, haciendo pero sus procesos o
métodos bioquímicos sean más confiables, rápidos y eficientes que los
de la empresa.

• Prestación de mejor servicio por parte de los competidores. Los

competidores llegan a designar la realización de tareas específicas a
personal especializado en temas administrativos, haciendo que dichas
tareas sean concluidas en un menor tiempo y en forma más eficiente,
generando información y coordinación correctas.

• La inversión requerida para brindar los servicios básicos (análisis de

sangre, pruebas de embarazo, hemogramas, pruebas de leucocitos y
creatinina) en un laboratorio es baja. Esto provoca que puedan crearse
 muchos laboratorios poco especializado pero pueden ser identificados
como competidores en el sector.

• Impuestos arancelarios a los insumos médicos, dado que la mayoría de

los mismos son importados, haciendo que los costos de realizar las
actividades correspondientes a un laboratorio se incrementen.

• Se da una alta rivalidad entre los competidores de este rubro.

3.5 Análisis de PORTER

Baja BARRERAS DE ENTRADA:

BARRERAS DE
•ENTRADA:
Tecnología
•Inversion
Tecnología
Inversion
•Know
Know How
How

Media Alta Media

Baja

4.- Implementación del Cuadro de Mando Integral

4.1. Visión

Ser una de las mejores alternativas de laboratorio clínico por sus altos
estándares de calidad en análisis y servicios, de esta manera asegurar un
posicionamiento regional con proyección nacional.
4.2. Misión

Entregamos a nuestros clientes y al cuerpo médico resultados confidenciales y

confiables con el fin de lograr la prevención, pronóstico y diagnóstico de
enfermedades mediante el empleo de la mejor tecnología. Orientamos el
trabajo en equipo hacia la excelencia del servicio, guiados por valores y
estrategias para así poder otorgar una excelente atención a toda la comunidad
regional.

4.3. Valores de la empresa

• Servicio al cliente por encima de todo

• Alta calidad y confiabilidad en el servicio

• Trabajadores altamente comprometidos

• Vanguardistas en Tecnología de punta

• No caer en el conformismo y mejorar día a día

4.4. Definición de objetivos estratégicos

Una vez redacta la visión de la organización, es indispensable el planteamiento

de objetivos estratégicos los cuales nos permiten lograr la visión, a través de su
cumplimiento.

Para alcanzar la imagen objetivo (principales objetivos de la visión), hay que

definir cuáles son los factores claves en los que tendremos que enfocar los
esfuerzos de la organización y priorizarlos. Además hay que establecer cuáles
serán los principales indicadores que nos permitirán un mejor seguimiento del
logro de objetivos y proporcionarán la información necesaria para implementar
acciones correctivas.

4.4.1. Financiero

• Aumentar rentabilidad de la empresa

• Gestionar activamente los costes
• Aumentar ingresos

4.4.2. Clientes

• Aumentar posicionamiento e imagen de marca

• Fidelizar clientes actuales
• Aumentar percepción de seguridad y confiabilidad de los análisis
• Incrementar en la participación del mercado actual
• Mejorar servicio al cliente

4.4.3. Procesos internos

• Destinar mayor cantidad de recursos al área de Marketing

• Disminuir tiempos de entrega
• Minimizar porcentaje de error
• Fortalecer convenios con proveedores
• Fortalecer relaciones con doctores particulares, clínicas y hospitales
• Mantener el alto nivel de compromiso de los empleados hacia la
empresa

4.4.4. Aprendizaje y crecimiento

 • Mantener una constante actualización académica hacia los
profesionales del laboratorio.
• Implementar capacitación específica en tareas administrativas
• Aumentar motivación del personal
• Implementar capacitación específica en atención al cliente
• Mantener reinversión periódica de equipos e insumos para estar a la
vanguardia de la tecnología
4.5. Mapa estratégico

LABORATORIO UDINE

MEJORAR RENTABILIDAD Y
SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA
DE LA EMPRESA
Finanzas

AUMENTAR LOS INGRESOS GESTIONAR ACTIVAMENTE LOS

COSTES

FIDELIZAR PACIENTES
INCREMENTAR PARTICIPACIÓN ACTUALES
DEL MERCADO ACTUAL
Clientes

AUMENTAR PERCEPCIÓN DE
POSICIONAMIENTO E IMAGEN DE MEJORAR SERVICIO AL CLIENTE
SEGURIDAD Y CONFIABILIDAD
MARCA
DE LOS ANÁLISIS

FORTALECER RELACIONES CON

Procesos internos

DESTINAR MÁS RECURSOS AL DISMINUIR TIEMPOS DE MINIMIZAR PORCENTAJE DE

DOCTORES, CLÍNICAS, ENTREGA
ÁREA DE MARKETING ERROR
HOSPITALES

MANTENER EL ALTO NIVEL DE

FORTALECER CONVENIO CON COMPROMISO DE LOS
LOS PROVEEDORES EMPLEADOS HACIA LA EMPRESA
Aprendizaje y crecimiento

AUMENTAR MOTIVACIÓN DEL

PERSONAL
MANTENER REINVERSIÓN
PERIÓDICA DE EQUIPOS E
INSUMOS

MANTENER CONSTANTE
IMPLEMENTAR CAPACITACIÓN IMPLEMENTAR CAPACITACIÓN ACTUALIZACIÓN ACADÉMICA
ESPECÍFICA EN TAREAS ESPECÍFICA EN ATENCIÓN AL HACIA LOS PROFESIONALES DEL
ADMINISTRATIVAS CLIENTE LABORATORIO

Fuente: Elaboración propia

4.6. Indicadores
 Objetivos Indicador Meta Iniciativa (plan de acción)
Finanzas
MEJORAR
RENTABILIDAD Y
SOSTENIBILIDAD ROA, ROI Reducir el nivel de inventarios
ECONÓMICA DE LA
EMPRESA
(Ingresos periodo actual -
AUMENTAR LOS Ingresos periodo
(+) 10% Conseguir nuevos clientes
INGRESOS pasado)/Ingresos periodo
pasado

(Costos administrativos
gestión actual-Costos
Implementar capacitación
administrativos gestión
(-) 5% específica en tareas
pasada)/Costos
administrativas
GESTIONAR administrativos gestión
ACTIVAMENTE LOS pasada
COSTES
(Costo de inventario actual -
Costo de inventario Fortalecer convenio con los
(+) 7%
pasado)/Costo de inventario proveedores
pasado

Clientes

INCREMENTAR (# Clientes actuales - # Implementar estrategia de

PARTICIPACIÓN DEL Clientes pasados)/# Clientes (+) 5% marketing. Mejorar servicio al
MERCADO ACTUAL pasados cliente

Realizar llamadas para

(# Clientes que no volvieron
FIDELIZAR PACIENTES
a )/# Total clientes
ACTUALES
encuestados
identificar clientes que han
0%
requerido servicios y no han
refresado a nuestro laboratorio

# de personas que conocen Encuestas, que se hayan

POSICIONAR LA
el laboratorio / # Total (+) 10 % realizado análisis durante los
IMAGEN DE MARCA
encuestados últimos 6 meses.

(+) 7 (Mejor
MEJORAR SERVICIO Promedio de evaluacion de Encuestas una vez finalizado el
puntuación
AL CLIENTE los clientes servicio (Escala de Liker)
)

AUMENTAR
PERCEPCIÓN DE
Escala de diferencial Encuestas una vez finalizado el
SEGURIDAD Y 4,5 / 5
semántico servicio
CONFIABILIDAD DE
LOS ANÁLISIS

Procesos
internos
(Gastos en publicidad Invertir un porcentaje de la
DESTINAR MÁS gestión actual - Gastos en rentabilidad obtenida por la
RECURSOS AL ÁREA publicidad gestión (+) 5% empresa
DE MARKETING pasada)/Gastos en
publicidad gestión pasada Capacitación administrativa
 (# de clientes enviados por
doctores, clinicas y
hospitales en gestión actual
FORTALECER - # de clientes enviados por
RELACIONES CON doctores, clinicas y
(+) 4% Incentivos económicos
DOCTORES, CLÍNICAS, hospitales en gestión
HOSPITALES pasada)/# de clientes
enviados por doctores,
clinicas y hospitales en
gestión pasada

(Tiempo de entrega actual

del análisis i gestión actual-
Tiempo de entrega actual del
DISMINUIR TIEMPOS
análisis i gestión
DE ENTREGA
pasada)/Tiempo de entrega
actual del análisis i gestión
pasada
Actualización tecnológica
constante, Capacitación
(-) 10% académica, Mayor rapidez en la
entrega de reactidos por parte
de los proveedores

MINIMIZAR Actualización tecnológica

PORCENTAJE DE # de análisis fallidos 1/1000 constante, Capacitación
ERROR académica

FORTALECER
Menor o
CONVENIO CON LOS Tiempo de entrega Capacitación administrativa
igual 2 días
PROVEEDORES
MANTENER EL ALTO
Incentivos económicos,
NIVEL DE
Indice de rotación de Capacitación, Khoas, platito de
COMPROMISO DE LOS 0
personal la mañana, secretaria con
EMPLEADOS HACIA LA
buena presencia
EMPRESA
Aprendizaje y
conocimiento
MANTENER Conexión a internet, Contactos
REINVERSIÓN Cada 5 con proveedores de equipos,
Renovación de equipos
PERIÓDICA DE años Cursos de capacitación, TV
EQUIPOS E INSUMOS cable

IMPLEMENTAR Implementar políticas de

CAPACITACIÓN financiamiento para cursos de
ESPECÍFICA EN Horas aula en capacitación 8 Hrs mes capacitación, insentivos a la
TAREAS superación, contactos con
ADMINISTRATIVAS centros de información

AUMENTAR
Acumulación de retrasos del Incentivos económicos,
MOTIVACIÓN DEL 0
personal Capacitación académica
PERSONAL

Implementar políticas de
IMPLEMENTAR
financiamiento para cursos de
CAPACITACIÓN Horas aula en capacitación
4 Hrs mes capacitación, insentivos a la
ESPECÍFICA EN recursos humanos
superación, contactos con
ATENCIÓN AL CLIENTE
centros de información

MANTENER
Implementar políticas de
CONSTANTE
financiamiento para cursos de
ACTUALIZACIÓN Horas aula en capacitación
8 Hrs mes capacitación, insentivos a la
ACADÉMICA HACIA cursos especializados
superación, contactos con
LOS PROFESIONALES
centros de información
DEL LABORATORIO
5. Conclusiones
 ANEXO I

Entrevista
En día sábado 13 de diciembre a horas 10:00 am se realizó la entrevista al
doctor José Jordán Cuenca, gerente propietario del Laboratorio UDINE

1. Como nace el laboratorio UDINE?

El laboratorio UDINE nace de la oportunidad de negocio de un mercado

insatisfecho, en los años 90 las barreras de entrada eran altas por la alta
inversión en maquinarias, equipos y know how. Antes de su inauguración, el
laboratorio ya contaba con dicha inversión en maquinaria y equipos, además
yo contaba con dos especialidades; una como geriatra en Italia y la que
actualmente voy ejerciendo, patología clínica en México.

2. Cuéntenos un poco sobre los inicios del laboratorio.

El laboratorio empezó funcionando en la calle Falsuri # 249 –actualmente su

encuentra funcionando ahí- con pequeñas muestras, esto se debía a que el
mercado no conocía el laboratorio, pero a base de esfuerzo, sacrificio y
constancia el laboratorio fue ganando prestigio y mercado. Actualmente
mantiene una cartera de más 200 clientes mes.

3. Es necesario la reinversión en tecnología?

Claro que es necesario, cada día salen nuevos equipos que te facilitan el
trabajo y te ahorran tiempo, lamentablemente estos son demasiados caros, un
equipo promedio cuesta alrededor de 20000$ americanos.

4. Cuenta con personal?

En estos momentos cuento con un jefe de laboratorios y dos bioquímicos

(además de secretaria y cocinera), el proceso de selección es alto, puesto que
este negocio necesita un alto nivel de precisión, exactitud, no te olvides que el
mínimo error puede provocar grandes variaciones o alteraciones. Estoy
tranquilo con mi personal, creo que se complementan.

5. Que opina de la competencia?

Está creciendo, antes mencionaba que las barreras de entrada eran elevadas,
ahora puedes entrar en el negocio con un microscopio, centrifugador y reactivo
y compiten a bajo costo, ya que los reactivos que utilizan son de baja calidad,
es preocupante.
 6. A grandes rasgos podría decirme cual es la rentabilidad del
laboratorio?

El laboratorio cuenta con un promedio de 4500$ americanos de los cuales

1000$ se va en gastos administrativos

7. Que espera en el futuro?

Continuar y mantener mi política de reinversión en la tecnología, perfeccionar

nuevos análisis, crecer como laboratorio y ser un referente en la ciudad de
Cochabamba a base de prestigio, confiabilidad y calidad, además de ganar
nuevos mercados y ampliar mi cartera de clientes