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UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN NICOLAS

DE HIDALGO

FACULTAD DE INGENIERA CIVIL






OPERACIN DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA MEDIANA
EN LA EJECUCION DE OBRA PBLICA



TESIS


QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:

INGENIERO CIVIL


PRESENTA:

DAVID PINTOR LZARO



ASESOR:

M.A. RAMIRO SILVA OROZCO





MORELIA, MICHOACN, OCTUBRE DE 2008.

Firmado digitalmente por
AUTOMATIZACION
Nombre de reconocimiento
(DN):
cn=AUTOMATIZACION,
o=UMSNH, ou=DGB,
email=soporte@biblioteca.
dgb.umich.mx, c=MX
Fecha: 2011.03.01 08:50:58
-06'00'







CON INFINITO AMOR Y AGRADECIMIENTO PARA:



MIS PADRES
Por su amor y confianza a quienes debo tantos sacrificios, sin los cuales hubiera
sido imposible alcanzar esta meta.
Sr. Flix Pintor Nava
Sra. J ulia Lzaro J acobo

MI ESPOSA E HIJOS
Por su apoyo y motivacin para seguir adelante.
A MIS HERMANOS
Con cario y afecto, por su ejemplo y apoyo incondicional.
A MIS COMPAEROS DE TRABAJO
Por sus ejemplos, enseanzas y por su confianza para permitir mi desarrollo
profesional.
AL M.A. RAMIRO SILVA OROZCO
Mi agradecimiento por brindarme su experiencia y asesora, en este trabajo.
A MI ESCUELA Y MAESTROS
Todo mi respeto y gratitud
CON RESPETO Y AGRADECIMIENTO
A todos aquellos que se han manifestado en mi vida.








I N D I C E


CAPITULO I INTRODUCCIN
1.1 INTRODUCCION............... 2


CAPITULO II PLANEACIN DE LA EMPRESA
2.1 PLANEACIN DE LA EMPRESA... 7
2.2 PREMISAS DE PLANEACIN.... 10
2.3 FORMULACIN DE PLANES. 11
2.4 IMPLEMENTACIN Y REVISION... 12
2.5 FLUJ OS DE INFORMACIN Y NORMAS DE EVALUACIN Y DECISIN 12
2.6 ANLISIS DE LAS FORTALEZAS Y LIMITACIONES DE LA EMPRESA 13
2.7 CONCEPTO DE ESTRATEGIA 14
2.8 ORIGENES DE LAS ESTRATEGIAS.. 14
2.9 USOS Y FINALIDADES. 15
2.10 SISTEMAS DE ESTRATEGIAS... 16
2.11 LA EMPRESA EN EL MEDIO 18
2.12 TCNICAS NO CUANTITATIVAS MS ANTIGUAS 19
2.13 MODELOS BASADOS EN LA COMPUTACIN 20
2.14 IDENTIFICAR FACTORES ESTRATGICOS PARA EL XITO COMERCIAL 20
2.15 EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS.. 21


CAPITULO III ORGANIZACIN
3.1 ORGANIZACIN. 25
3.2 ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN.. 26
3.3 ORGANIZACIN FORMAL 27
3.4 ORGANIZACIN LINEAL.. 27
3.5 ORGANIZACIN FUNCIONAL. 29
3.6 ORGANIZACIN TIPO LNEA-STAFF 31
3.7 LA ESTRUCTURA Y EL PROCESO DE LA ORGANIZACIN 37










CAPITULO IV CONTROL
4.1 CONTROL 41
4.2 DEFINICIN DE CONTROL. 42
4.3 IMPORTANCIA DEL CONTROL. 45
4.4 BASES DEL CONTROL 47
4.5 ELEMENTOS DEL CONTROL 48
4.6 REAS DE CONTROL. 49
4.7 PASOS DEL PROCESO DE CONTROL 52
4.8 TOLERANCIAS DEL CONTROL. 55
4.9 TIPOS DE CONTROL SEGN SU PERIODICIDAD 55
4.10 TCNICAS PARA EL CONTROL. 59
4.11 AUDITORAS 65
4.12 FALLAS EN EL PROCESO DE CONTROL 67
4.13 EL CONTROL DE GESTIN. 68
4.14 EL CONTROL ORGANIZACIONAL DESDE EL PUNTO DE VISTA HUMANO 70



CAPITULO V OPERACIN
5.1 OPERACIN. 73
5.2 FIANZAS. 75
5.3 ANTECEDENTES EN LA EJ ECUCIN DE OBRA PBLICA . 82
5.4 REQUISITOS DE UNA LICITACIN. 88
5.5 ANLISIS DE PRECIOS UNITARIOS... 109
5.7 COSTOS INDIRECTOS.. 110
5.8 ELABORACIN DEL COSTO DIRECTO. 113
5.9 COSTO HORARIO DE MAQUINARIA Y EQUIPO. 114
5.10 SALARIOS 117
5.11ASPECTOS LEGALES DE LOS SALARIOS.. 118
5.12 COSTOS PRELIMINARES... 119
5.13 COSTOS FINALES 121
5.14 ANLISIS DE PRECIOS PARA CONCURSO.. 122
5.15 PROGRAMA DE EJ ECUCIN.... 124









CAPITULO VI EJEMPLO PRCTICO
6.1 INTRODUCCIN... 127
6.2 TRABAJ OS PRELIMINARES. 129
6.3 TRAZO........ 130
6.4 DESMONTE Y DESPALME. 131
6.5 CORTES.. 132
6.6 OBRAS DE DRENAJ E. 133
6.7 TERRAPLENES....................... 135
6.8 RECUBRIMIENTO DE TALUDES.................. 136
6.9 FORMACIN DE LA CAPA SUBYACENTE Y SUBRASANTE. 138
6.10 BASES Y SUBBASES. 140
6.11 RIEGO DE IMPREGNACIN.. 143
6.12 RIEGOS DE LIGA. 145
6.13 PAVIMENTOS ASFLTICOS..... 146
6.14 OBRA COMPLEMENTARIA 149
6.15 SEALAMIENTO 150
6.16 ESTIMACIONES DE OBRA.... 151
6.17 BITCORA DE OBRA Y DE SERVICIOS RELACIONADOS CON LA MISMA 155


CAPITULO VII CONTROL DE CALIDAD
7.1 CONTROL DE CALIDAD... 160
7.2 IMPORTANCIA DE LA CALIDAD.... 164
7.3 GUAS DE CALIDAD .. 165
7.4 EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN LA CONSTRUCCIN.. 173
7.5 LAS SINGULARIDADES DEL MUNDO DE LA CONSTRUCCIN.. 173
7.6 RELACION PRODUCTOR-CLIENTE EN EL SECTOR DE LA CONSTRUCCIN. 177
7.7 METODOLOGA DE TRABAJ O PARA EL CONTROL DE CALIDAD EN OBRA.... 182
7.8 MUESTREO Y SU FRECUENCIA.. 186
7.9 SNTESIS DEL CONTROL DE CALIDAD. 190


CAPITULO VIII CONCLUSIONES, BIBIOGRAFIA
8.1 CONCLUSIONES..... 192
8.2 BIBLIOGRAFA.. 198








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TESIS PROFESIONAL PIC. DAVID PINTOR LAZARO









CAPITULO I

INTRODUCCION.


















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1. 1 I NTRODUCCI N

El objetivo de elaborar esta tesis no solo es la de obtener el ttulo de Ingeniero Civil,
sino tambin capacitar a los futuros Ingenieros para que analicen y se formen una idea
de la manera de cmo opera una empresa constructora, con la finalidad que conozca los
diferentes conceptos que se manejan dentro del ramo de la construccin, que comprenda
que una mala administracin de los recursos marcan la diferencia entre el xito y fracaso
y que se deduzca la relacin entre costo, gasto, prdida y la utilidad, se puede manifestar
de diferente manera puesto que si no se tiene un buen control de los gastos,
identificando correctamente y separando los costos directos de los indirectos, nos puede
llevar a la quiebra, o peor aun a la banca rota.

Lo anterior no solo puede aplicarse a una empresa constructora, sino adems en
cualquier tipo de empresa; incluso la vida cotidiana, nos da muchos ejemplos de la
importancia que tiene la administracin en nuestra vida, la prctica me ha dado la
oportunidad de conocer la jerarqua que tiene dentro de la Ingeniera Civil, conocer, la
manera como opera una empresa constructora, y el papel que desempea en sta la
Administracin, pues dentro de cualquier tipo de obra pblica de medianas dimensiones
en adelante, es necesario llevar un proceso de licitacin, adjudicacin, ejecucin, y
reembolso de utilidades, por mencionar abreviadamente; por tanto ya sea una calle, una
obra elctrica, una carretera, un puente, o una presa, etc. Estos procesos son muy
parecidos, pero todos diferentes, y por la escasa informacin con respecto a este tema
me he dado a la tarea desarrollar el presente tema, esperando que resulte de utilidad a
las siguientes generaciones y actuales Ingenieros, que enfrentan situaciones similares.

Por lo general son pocos los estudiantes que se preocupan por trabajar en el rea
que estn estudiando, pues es de suma importancia el hacerlo, ya que lo primero que
solicitan la mayora de las empresas es experiencia, lo anterior expuesto no debe causar







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preocupacin o desanimar a los futuros ingenieros, sino que le ayude para estar mejor
preparado al enfrentarse a la realidad y resolver problemas prcticos relacionados con la
obra, ya que todas las obras presentan problemas, eso es lo cotidiano de cada
construccin, y para superar los constantes desafos se requiere conocer y dominar la
profesin .

El aprovechamiento integral de las potencialidades de las personas es de vital
importancia para las empresas, por tanto como empresarios debemos empezar a pensar
en los errores pasados y analizarlos de manera autocrtica, con la finalidad de mejorar la
situacin de nuestra empresa, as como la calidad de vida de las personas que laboran
dentro de esta, una de las maneras de lograrlo es la capacitacin; ya sea de manera
individual o en grupo, la meta es que cada integrante sea apto para emprender el auto
desarrollo personal y profesional, y as combinar el conocimiento terico- prctico, y as
convertirse en una persona que pueda transmitir los conocimientos aprendidos a los
dems empleados en la empresa.

Uno de los objetivos es que cada empleado se convierta en su propio jefe,
dominando todas las actividades referentes a lo delegado dentro de su obra, debiendo
as ser responsable de estimular a los participantes y compartir tcnicas tericas y
prcticas aprendidas. Pues mayor productividad requiere de equipos de trabajo de alto
nivel de competitividad, capaces de hacer que los conocimientos que se van adquiriendo
en la prctica y en la teora sean productivos, pues es importante tener en cuenta no
solo lo que se aprende sino tambin lo que se hace con el conocimiento, para
multiplicarlo y hacerlo avanzar.

Para cumplir con este propsito se requiere de muchos factores y unos de ellos es
la organizacin, el trabajo en equipo, cohesin sincrona, bsqueda conjunta del objetivo
en comn, tener en cuenta las funciones a realizar y la responsabilidad que con lleva
cada una de las actividades, el control de materiales equipo, de gastos, de tiempos, de
personal, etc.







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Para cualquier tipo de obra se debe considerar, las condiciones climticas,
topogrficas y geolgicas de la regin, compenetrndose de las condiciones generales y
especiales del lugar de la obra y que el desconocimiento de tales condiciones no llevara
a tener problemas posteriormente para aducir justificacin alguna por incumplimiento del
contrato, para solicitar bonificacin a los precios consignados en la Propuesta
Econmica o solicitar reprogramacin de los trabajos a ejecutar, por lo que debemos
tener presente siempre en mente lo anterior mencionado, y en lo mayor posible evitar
tener este tipo de situaciones

Es conveniente, un programa de ejecucin de los trabajos a implementar,
detallado por conceptos, consignando por perodos las cantidades por ejecutar e
importes correspondientes, adems de designar al Responsable de Obra que
permanecer en el sitio de realizacin de los trabajos y que ser representante
permanente del Contratista y fungir como Superintendente de Construccin.
El sistema comprender todas aquellas actividades que el contratista realizar para
dar cumplimiento a sus obligaciones, incluyendo las estrategias, planes, programas,
manuales, objetivos, procedimientos, estructuras, polticas y funciones que conformen el
Sistema de Administracin de Calidad encaminados a obtener resultados de calidad total
en la prestacin del Servicio.

Debemos tener en cuenta que las dependencias nos exigen como empresa,
disponer del equipo y personal de laboratorio para llevar a cabo el control de calidad de
la obra, mismo que es evaluado por personal de LA DEPENDENCIA; por lo que su
costo deber considerarlo dentro de los indirectos de campo, aun cuando contemos con
laboratorio propio.

Adems EL CONTRATISTA, es el nico responsable de la ejecucin de los
trabajos y debe sujetarse a todos los reglamentos y ordenamientos de las autoridades







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competentes en materia de construccin, seguridad, uso de la va pblica, proteccin
ecolgica y de medio ambiente que rijan en el mbito federal, estatal o municipal, as
como a las instrucciones que al efecto le seale LA DEPENDENCIA, las
responsabilidades y los daos y perjuicios que resulten por su inobservancia son a cargo
de la empresa encargada de la obra.

Si queremos mantener una buena imagen como empresa, se obliga a que los
materiales y equipo de instalacin permanente, que se utilicen en los trabajos de la obra
motivo del contrato respectivo, cumplan con las especificaciones y normas establecidas.
Si derivado de que durante la ejecucin de los trabajos, estos no se hayan realizado de
acuerdo con lo estipulado y existan defectos constructivos, la dependencia ordenar su
reparacin inmediata, as como la ejecucin de las obras adicionales que resulten
necesarias, lo que har la empresa, por su cuenta sin que tenga derecho a retribucin
adicional alguna por ello.

Igualmente se obliga a las empresas a no ceder a terceras personas fsicas o
morales sus derechos y obligaciones derivados del contrato respectivo y sus anexos, con
excepcin de los derechos de cobro sobre las estimaciones por trabajos ejecutados, en
cuyo caso se deber contar con el consentimiento de la Contratante.

sta es solo una parte de las consideraciones que debemos tomar para le
ejecucin de una obra pblica, adems una vez ejecutada la obra o durante la ejecucin,
debemos tener presente adems los diferentes tramites que requerimos como empresa,
que mas adelante veremos mayor detalle como son cobro de estimaciones, ruta crtica,
elaboracin de escalatorias, finiquitos de obra, actas de recepcin y entrega de obras,
por mencionar algunos.









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CAPITULO II

PL ANEACI ON DE L A EMPRESA



















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" El hombre
inteligente
no es el que
tiene
muchas
ideas, sino
el que sabe
sacar
provecho de
las pocas
que tiene."

2.1 PLANEACION DE LA EMPRESA

Toda empresa requiere disear planes estratgicos para el logro
de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto,
mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es
decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y
actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles
superiores o niveles inferiores. Ha de destacarse que el presupuesto
refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes estratgicos,
es de considerarse que es fundamental conocer ejecutar correctamente
los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y
cuidado, la misin que va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta
representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a
los consumidores.
Una manera de hacerlo es mediante La Planeacin Estratgica la cual constituye
un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "como
hacerlo" (estrategias) Con la Planeacin Estratgica se busca concentrarse en slo,
aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en
correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Esto significa
que todas las personas relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en
sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al
mundo presente y futuro, esencialmente dinmico, el proceso de Planeacin Estratgica
se comenz a experimentar a mediados de los aos setenta.
Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica:







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Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto
significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y
efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar
el director. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin
sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales
combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu una empresa
tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los
peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr
estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las
estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de
antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe
realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin
estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en
una realidad entendida.
Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie
de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se
elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo,
especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el
ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a
diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por
acciones apropiadas cuando sea necesario.
Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de
dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para
planear constante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems,
representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos,
procedimientos, estructuras o tcnicas establecidas.







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Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes
fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos
a corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y
ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas
y tcticas bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las
polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa.
La planeacin no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden
tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre
posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en
estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento.
La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus
determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en
relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc.
La planeacin tampoco representa una programacin del futuro, ni tampoco el
desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin
cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes
estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin estratgica
debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. La
planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los
directores. La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales
o una extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar
una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas
dictadas.










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2.2 PREMISAS DE PLANEACIN
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con
anterioridad, o lo que se declara como introductoria, postulado o implicado, las premisas
estn divididas en dos tipos: plan para planear, y la informacin sustancial, necesaria
para el desarrollo e implantacin de los planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que
las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente
el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua est incorporada en un plan para
planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin
general.
La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada "anlisis de
situacin", pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la
planeacin.
Ninguna organizacin, no importa cun grande o lucrativa sea, puede examinar en
forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de
la situacin. Es por este que cada organizacin debe identificar aquellos elementos
pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento,
prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para
entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la
planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos
publicados al respecto.









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2.3 FORMULACIN DE PLANES
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el
siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras
y de programas. Las estrategias maestras se definen como misiones, propsitos,
objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con
la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como
la construccin de una nueva planta en el extranjero.
A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo
para planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en
un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se
enfrenta la empresa en un momento preciso.
La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se
interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe
llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la compaa a
largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe una tendencia
en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por adelantado de
siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente
problemticos algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos.
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a
mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao
de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes
operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud.
Los planes operativos sern mucho ms detallados que los planes de programacin a
mediano plazo.








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2.4 IMPLEMENTACIN Y REVISIN
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El
proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la
motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control. Los planes deben
ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los
subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en
los resultados que pueden producir.
Cuando fue desarrollada por primera vez la planeacin formal en la dcada de los
cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que
obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por
un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debera
contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del siguiente ciclo.


2.5 FLUJOS DE INFORMACIN Y NORMAS DE EVALUACIN Y DECISIN
Los "flujos de informacin", simplemente deben transmitir el punto de que la
informacin "fluye" por todo el proceso de planeacin. Este "flujo" difiere grandemente,
dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la informacin.
En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y
evaluacin. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las
normas de decisin se convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas de sustitucin
de inventarios o de rendimientos sobre inversin.








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2.6 ANLISIS DE LAS FORTALEZAS Y LIMITACIONES DE LA EMPRESA
Anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales
fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras
de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos organizaciones, mientras
que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el
logro de tales objetivos.
El anlisis interno implica: anlisis de los recursos (recursos financieros,
mquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, Tecnologa, etc.) de que
dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras. Anlisis
de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la
divisin del trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los
objetivos organizacionales en objetivos por departamentos. Evaluacin del desempeo
actual de la empresa, con respecto a los aos anteriores, en funcin de utilidades,
produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
El antiguo concepto militar define estrategia como aplicacin de fuerzas en gran
escala contra algn enemigo. En trminos empresariales, podemos definirla como:
La movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar
objetivos a largo plazo. La tctica es un esquema especfico que determina el empleo de
los recursos dentro de la estrategia general. En el plano militar, la movilizacin de las
tropas es una tctica dentro de una estrategia ms amplia; en el plan gerencial, el
presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son planes tcticos dentro de una
estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere la aplicacin de una o ms
estrategias; cada estrategia requiere varias decisiones o medidas tcticas. La Planeacin
quinquenal en una empresa exige la adopcin de una estrategia, a la cual se unen los
planes tcticos de cada uno de los aos de ese perodo.







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2.7 CONCEPTO DE ESTRATEGIA

Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la significacin de un
gran plan hecho a la luz de lo que se crea que un adversario hara o dejara de hacer.
Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado
cada vez ms como trmino que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento
de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de
accin y un conato de empeos y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los
define como el resultado de "el proceso de decidir sobre objetivos de la organizacin,
sobre los cambios de estos objetivos y polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y
organizacin de estos recursos". Y Chandler define una estrategia como "la
determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una
empresa, y la adopcin de los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios
para llevar adelante estos propsitos".
El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de
un sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea
la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de
esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cmo debe cumplir la empresa sus
objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de
sustentacin mayores y menores.

2.8 ORGENES DE LAS ESTRATEGIAS

Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus
orgenes. Segn ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implcitas e
impuestas externamente.







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Formuladas: La fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto de la
administracin, quien las formula con el propsito expreso de guiar las operaciones de
sus subalternos y/o subordinados.
Consultadas: En la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en
consultas que se hacen sobre casos especficos y especiales, que para su absolucin
suben a lo largo de la escala jerrquica.
Implcitas: Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es prctica
usual dentro de una empresa. El personal de una empresa. El personal de una empresa
considerar lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como poltica de la
empresa.
Impuestas Externamente: En gran medida y en forma creciente, las estrategias se
fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones
comerciales.


2.9 USOS Y FINALIDADES

La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta
y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisin dada, que
pudiera resultar ptima, ser quiz poco conveniente y por lo tanto desechada cuando
las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideracin. Por lo
tanto, es necesario establecer estrategias en la planeacin. La "estrategia" sern los
cursos de accin que se implantan despus de haber tomado en consideracin
contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de informacin
fragmentada, y sobre todo la conducta de los dems. La estrategia tiene una dimensin
en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian cuando se
presenta la oportunidad o necesidad de que as sea.








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La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos: en
primer lugar, la estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar
objetivos organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus
componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los
objetivos por departamento. La estrategia est compuesta de muchas tcticas
simultneas e integradas entre s. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a
largo plazo, mientras que en la tctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo.
Para la implementacin de la estrategia se necesitan muchas tcticas que se sucedan
ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta
direccin, mientras que la tctica es responsabilidad de la gerencia de cada
departamento o unidad de la empresa.

2.10 SISTEMAS DE ESTRATEGIAS

La identificacin de las estrategias principales debe ocasionar la identificacin, y
posteriormente la evaluacin de sub-estratgicas. Todas las estrategias deben dividirse
en sub-estratgicas para lograr una implantacin exitosa.

Desarrollo De Los Planes Tcticos: A partir de la planeacin estratgica, la
empresa puede desarrollar los planes tcticos es decir, comienza a desglosar la
planeacin estratgica en varias planeaciones tcticas, o planes tcticos. Es necesario
que, estos ltimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin
estratgica.

Estudio Del Entorno: El primer punto consiste en determinar los alcances y lmites
del sistema econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste
implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia.









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La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su
entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la
empresa, que pueden ser modificadas mediante su accin social, de las que apenas son
susceptibles de influencia y de las de carcter socioeconmico que se hallan totalmente
fuera de su control. Algunos negocios de exportacin y el auge mismo de las empresas
de un determinado pas se explican tal vez por la relacin entre las tasas de inflacin y
devaluacin, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni pas tienen control.


Entre los factores socioeconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las
estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades
supranacionales como el Banco Mundial. La orientacin de la economa nacional y de la
situacin internacional no es del todo impredecible, y lo mnimo que puede hacer la
empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situacin. Con
frecuencia las empresas padecen de un auto engrandecimiento institucional que las hace
encerrarse en s mismas, reducir el universo a su pequeo mundo y descuidar el anlisis
certero de la situacin de su entorno.


Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e instituciones
cuyos intereses se relacionan con la actuacin de la empresa, como las expectativas de
los accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los
gerentes, los proveedores. Cada uno de estos grupos de inters alimenta una
expectativa relacionada con los objetivos mltiples de la empresa, con sus parmetros y
restricciones.











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2.11 LA EMPRESA EN EL MEDIO

Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: Para qu existe
la empresa? Cul es su razn de ser? Esto es, el propsito esencial, la misin, el rea
de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro
del medio. Esta es en gran parte una formulacin filosfica y el resultado de una serie
histrica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa.

Las empresas no siempre han logrado una clara formulacin de su misin o
propsito esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por escrito,
para hacerla explcita. Muy pocas empresas en Amrica Latina han expuesto en un
folleto su misin y los valores bsicos que guan la organizacin. El siguiente paso en el
proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura de la industria o
sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y clases de empresa con que
cuenta; b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una; c)
los productos y tipos de productos, y d) las barreras de entrada y salida.

El examen ms importante por hacer en el estudio concreto del sector es la
determinacin del rea estratgica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto
definitivo que convertir en ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El
rea estratgica es propia de todo el sector y no equivale a la habilidad distintiva de una
empresa en particular; el rea estratgica es de naturaleza contractual y cambia en el
curso de los aos con la evolucin del mercado, los avances tecnolgicos, los cambios
sociales y culturales, etc.
Anlisis Interno.

El primer punto en el anlisis interno es el de los ejecutivos de la empresa:
Cules son sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente
que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso ms escaso y ms







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determinante del xito es la capacidad de direccin y liderazgo. Pueden distinguirse
varios tipos de ejecutivos, y la composicin del portafolio de ejecutivos de la empresa
tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera
emprender. El reciente nfasis en el intrapreneur o empresario interno a la corporacin
responde a estrategias de diversificacin, segn las cuales el desarrollo de nuevos
negocios o lneas de productos se encargan a una persona que con espritu empresarial
ms que tecnolgico, gerencial, etc.

La estrategia actual, la manera como la organizacin esta disponiendo de sus
recursos estratgicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad tcnica), implica a la vez
una definicin de negocio en este momento del anlisis.

La Opinin del Ejecutivo Acerca de las Tcnicas Analticas para la Planeacin. El
conjunto de tcnicas de planeacin contiene una gran variedad de mtodos para ayudar
a los directores a tomar decisiones. La variedad va desde tcnicas intuitivas hasta
herramientas de decisin cuantitativas automticas, como son las frmulas de resurtido
de inventario.

2.12 TCNICAS NO CUANTITATIVAS MS ANTIGUAS

Esta categora incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuicin y confianza en
la experiencia y la gente puede usarlos individual o colectivamente.
El anlisis de grupo puede desarrollarse mediante tcnicas tales como: sugerencia de
ideas, proyectos de grupo, etc.

Mtodos cuantitativos mas antiguos: En este tipo son sobresaliente los sistemas
de contabilidad y los modelos, como por ejemplo: el sistema de contabilidad general,
balance general, estado de ganancias y prdidas, anlisis de flujo de caja, anlisis de la
proporcin contable, anlisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de
costos y sistemas especiales.







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Los mtodos de pronsticos cuantitativos incluyen extrapolacin de tendencia,
allanamiento exponencial, anlisis de correlacin, modelos economtricos, anlisis de
entradas salidas y anlisis de regresin mltiple.


2.13 MODELOS BASADOS EN LA COMPUTACIN

Aqu se incluyen tcnicas matemticas ms modernas y la adaptacin de tcnicas
antiguas a las computadoras. Por ejemplo: un modelo de simulacin financiera
correlacionar las funciones financieras ms significativas de una empresa; los directores
pueden entonces manipular el modelo para determinar que pasara en la vida real si ellos
tomaran una decisin financiera en particular.

Las tcnicas de pronsticos ms antiguas, como el anlisis de correlacin son con
frecuencias usadas en modelos basados en la computadora, para proyectar tendencias
futuras.


2.14 IDENTIFICAR FACTORES ESTRATGICOS PARA EL XITO COMERCIAL

Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la
pregunta "cules son los factores estratgicos responsables del xito de esta
compaa?". La investigacin acerca de esto ha confirmado que ciertos factores
estratgicos estn relacionados con el xito de compaas particulares en industrias
privadas y que la direccin en compaas similares muestra un consenso sorprendente
acerca de lo que son.

Intuicin: Como se mencion previamente, no existe un enfoque superior para la
identificacin ptima estratgica de la de una mente intuitiva brillante.







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Suerte: Muchas compaas tienen suerte para ser una fuente de estrategias
exitosas.

Cul es el Problema?: Si una compaa tiene dificultades, una forma para
identificar soluciones es un enfoque directo que pregunta: "Cul es el problema?". No es
tan fcil como suena porque el problema generalmente es un conjunto de problemas y el
problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los sntomas en vez de la
enfermedad bsica.

Seguir al Dirigente: Algunas compaas, en especial las ms pequeas pertenecen
a una industria dominada por una o ms empresas, pueden adoptar la poltica de seguir
al dirigente.

Otros Enfoques: Algunos directores se enfrentan al da conforme llega y piensan
acerca de las estrategias solamente en estos trminos. La tormenta de ideas puede ser
considerada como una variacin del anlisis de situacin. La prueba y el error han sido
usados por varias compaas.


2.15 EVALUACIN DE ESTRATEGIAS

Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las
estrategias de programa importantes son en un sentido hiptesis que deben ser
probadas y tambin son, a lo que el mundo acadmico llama, problemas no
estructurados. Esto significa que no existe una frmula sencilla para crear una solucin.

La evaluacin no siempre viene despus de la identificacin
Los pasos conceptuales en la planeacin requieren una evaluacin de estrategias
de programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo







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real. Existen muchas razones de por qu no son evaluadas e implantadas las estrategias
de programas, aqu se tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto.

Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo
se decide definitivamente por una estrategia y sta resulta ser un fracaso, se puede
poner en peligro una carrera.
La toma de decisiones estratgicas es un arte y como tal es proceso creativo que
requiere conocimiento y anlisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a
corto plazo.

Los sistemas de compensaciones de muchas compaas a menudo inhiben la
toma de decisiones estratgicas. "La compensacin de incentivos est frecuentemente
atada ya sea al desempeo de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios
de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el xito estratgico".

Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratgicas
La toma de decisiones estratgica es muy compleja y est dominada por factores
no cuantitativos. No slo se necesita el criterio para tomar la decisin final sino que
tambin para determinar el proceso que se usar al tomar la decisin y el tipo de datos
necesarios para guiar la decisin.

Pruebas para evaluar estrategias
En el anlisis final el enfoque universal ms efectivo para la toma de decisiones es
hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto
para evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y
considerndolas en el momento preciso y dndoles la importancia adecuada pueden
evitar una decisin desastrosa o asegurar una decisin con un alto prospecto de ser
correcta.









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Combinacin de la Severidad Analtica, Intuicin y Criterio
Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantacin en
base a la intuicin y criterio directivos, en vez de las reglas de decisin cuantitativas, no
significa que las tcnicas analticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosas no sean
importantes en el proceso de decisin.

El problema bsico de los directores en la toma de decisiones estratgicas es
saber cmo combinar el anlisis cuantitativo con su intuicin y criterio. Deben decidir cul
es el anlisis importante y valioso para hacer eso, y qu valor darle en la decisin final.

Al considerar la combinacin de la severidad analtica, intuicin y criterio en la
toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad
de propsitos en mente cuando buscan y usan el anlisis cuantitativo al evaluar
estrategias. Por supuesto que un propsito generalmente entendido es proporcionar una
base slida para la toma de decisiones.





















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CAPITULO III

ORGANIZACIN




















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3.1 ORGANIZACIN

Es La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y
agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del
grupo social.

Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los
hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn
de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los
casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de
una estructura de organizacin.

Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho,
incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin,
pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas.
Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn
mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que
sus funciones se relacionan unas con otras.

Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en
cualquier institucin.

As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea
perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que
ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de
comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la
empresa.








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A continuacin se enumeran y explican los elementos de la organizacin los
cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administracin:


3.2 ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN

Divisin del trabajo: Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que
abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones
del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda;
(departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en
unidades especficas, con base en su similitud.

Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo
social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los
objetivos.

Conceptos: Qu es Organizacin?, Es un conjunto de cargos cuyas reglas y
normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el
medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.

Qu es Estructura Organizacional?: La estructura organizacional en un medio del
que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.

Qu es el Departamento?: El departamento es una o varias divisiones de la
organizacin. Departamento es un rea bien determinada, una divisin o sucursal de una
organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades
especficas.








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3.3 LA ORGANIZACIN FORMAL

La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelacin
entre los rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la
organizacin para lograr los objetivos.

Caractersticas Bsicas De La Organizacin Formal
- Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidos en el
organigrama
- Es racional y una de las principales caractersticas de la teora clsica
- Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe
basarse en la divisin del trabajo y por consiguiente en la especializacin del
obrero, pretendiendo una organizacin funcional sper especializada.
- Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad

3.4 ORGANIZACIN LINEAL
Es la estructura ms simple y ms antigua, est basada en la
organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin
eclesistica medieval.
Caractersticas De La Organizacin Lineal
- Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial
(tiene una jerarquizacin de la autoridad en la cual los
superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos),
muy defendida por Henry o Henri Fayol en su teora clsica
de la administracin.

(Henry o Henri Fayol;
Estambul, 1841 - Pars,
1925) Ingeniero y terico
de la administracin de
empresas.

Henry Fayol es sobre todo
conocido por sus
aportaciones en el
terreno del pensamiento
administrativo.







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- Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o
cargos entre s a travs de las lneas presentes del organigrama excepto los
situados en la cima del mismo.
- Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y
as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin

- Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el
nmero de cargos u rganos.


Ventajas De La Organizacin Lineal
- Estructura sencilla y de fcil compresin.
- Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos
involucrados.
- Facilidad de implementacin.
- Estabilidad considerable.
- Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.


Desventajas De La Organizacin Lineal
- La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la
rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal.
- No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la
sociedad moderna.
- Est basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria.
- Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la
existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
- La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en
nada (la organizacin lineal impide la especializacin).







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- A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a
la congestin, en especial en los niveles altos de la organizacin.


Campo De Aplicacin De La Organizacin Lineal
- Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en
tareas altamente tcnicas.
- Cuando la organizacin est comenzando su desarrollo.
- Cuando las tareas llevadas a cabo por la organizacin estn estandarizadas, son
rutinarias y tienen pocas modificaciones
- Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se
hace ms importante que la calidad del mismo.
- Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u
obtener servicios externos, que establecer rganos internos de asesora.


3.5 ORGANIZACIN FUNCIONAL

Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio
de la especializacin de las funciones para cada tarea

Caractersticas De La Organizacin Funcional
- Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento.
Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial
y relativa.
- Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor
rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
- Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o
cargos especializados.
- nfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo.







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Ventajas De La Organizacin Funcional
- Mxima especializacin.
- Mejor suspensin tcnica.
- Comunicacin directa ms rpida
- Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.


Desventajas De La Organizacin Funcional
- Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposicin de
disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la
organizacin funcional.
- Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la
delegacin de la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las
responsabilidades.
- Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos
rganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a
imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque.
- Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la
competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden
conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser
antagnicos creando conflictos entre los especialistas.
- Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la
subordinacin mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien
informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades
de orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.











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Campo De Aplicacin De La Organizacin Funcional
- Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien
compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia
objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.
- Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega
durante un perodo determinado autoridad funcional a algn rgano especializado.


3.6 ORGANIZACIN DE TIPO LNEA-STAFF

Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para
tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus
desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva.

La relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e
ntimamente ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte,
mientras que las actividades del staff estn asociadas indiferentes.

Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades
bsicas y fundamentales de la organizacin; las actividades, metas los dems rganos
complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn
cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo cambiar.

Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la
organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn
orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff.










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Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los
asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que
sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir,
recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.

El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras
que el hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes.

Las principales funciones del staff son:
- Servicios
- Consultora y asesora
- Monitoreo
- Planeacin y control

Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el
ms bajo al ms alto.

Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff
Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde
ante un solo y nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica.

El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las
secciones toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede
obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto
no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios
especializados.










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Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de
comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre
superiores y subordinados.

Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo
(asesora), la organizacin lnea-staff representan un modelo de organizacin en el cual
los rganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea
respecto de algunos aspectos de sus actividades.

J erarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la
disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de
asesora.

Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la
divisin del trabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas
fases consecutivas:

1 Fase: no existe especializacin de servicios.
2 Fase: especializacin de servicios en la seccin.
3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento.
4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se
descentralizan en la seccin

Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff
- Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la
autoridad nica.
- Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.








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Desventajas de la organizacin lnea- staff.
- La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no
afectan las ventajas que ofrece.
- El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional,
mientras que el hombre de lnea se forma en la prctica.
- El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor
experiencia.
- El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez
mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.
- Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los
resultados de los planes que presenta.
- Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de
lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del
staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores
presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser
daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser
muy til.
- Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y
staff.

Campo De Aplicacin De La Organizacin Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente
aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos.

Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentalizacin como
fines en s mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos
de claridad de departamento.









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En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan
cada vez ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el
staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms
los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles
departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene
mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido
descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se
comunica directamente con sus empleados.


Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la
planeacin y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel
superior pierde coordinacin y claridad a medida que es subdividido en los niveles
inferiores. El control se vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes,
mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las dificultades de la
comunicacin hacen ms importante este control. As, el principio del tramo de control
establece que tiene un lmite el nmero de subordinados que un gerente puede
supervisar eficazmente, pero el nmero exacto depender del impacto de los factores
subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin.

Factores que determinan su amplitud.
Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se
establezcan estos son:

` 1.- Capacitacin del subordinado.
Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones
necesarias entre superior y subordinado. Los subordinados bien capacitados no solo
requieren menos tiempo del gerente, sino tambin menos contacto con este.








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2.- Claridad de la delegacin de autoridad.
Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin
de contactos que consumen tiempo, la causa principal de la gran carga de tiempo en las
relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organizacin mal
diseada y confusa. Si un administrador delega claramente autoridad para emprender
una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un
mnimo de tiempo y atencin por parte del superior.

3.- Claridad de los planes.
Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los
planes a llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para
llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitar menos
supervisin.


4.- Uso de estndares objetivos.
Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas
si los planes se estn cumpliendo.

5.- Rapidez de cambio
Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y
mantener la estabilidad de las mismas.

6.- Tcnicas de comunicacin
La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el
tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de
modo conciso tambin tiende a incrementar el tramo de un gerente. Uno de los placeres
de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.








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7.- Contacto personal necesario
Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados
reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes
escritos, es decir, menos declaraciones de polticas, documentos de planeacin u otras
actividades que requieren reuniones personales.

8.- Variacin por nivel organizacional
En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms
eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.

9.- Otros factores.
Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado
puede supervisar eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos atributos.
Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de
responsabilidad, as como su buena disposicin a correr riesgos razonables.


3.7 LA ESTRUCTURA Y EL PROCESO DE LA ORGANIZACIN

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y
coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes
y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Los
departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas
bsicas: por funcin, por producto/mercadeo o en forma de matriz.

Organizacin Funcional
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se
dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones.








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Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departa
mentalizacin. La usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea
limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados.
Facilita mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en una gama
limitada de habilidades. Adems facilita el movimiento de las habilidades especializadas,
para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan.

Organizacin Por Producto/Mercadeo
La organizacin por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organizacin por
divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y
comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que
tratan con cierto tipo de cliente.

Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja
para coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear
divisiones semi-autnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados disean,
producen y comercializan sus propios productos.
La organizacin por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones:
divisin por producto, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios,
financieras y otras no fabriles, la divisin por cliente, la organizacin se divide de acuerdo
con los diferentes usos que los clientes dan a los productos.

Organizacin Matricial
La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mandos mltiples. Una
organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo
tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas
de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se
diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin
horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales







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para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a
un grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo.

Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las
diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema
complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizacin una
gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad
exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicacin innecesaria.

Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los
miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades
interpersonales, ser flexibles y cooperativos.

Estructura Formal O Informal De La Organizacin
Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la
organizacin y quin es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el
organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que
constituyen la estructura informal de la organizacin.















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CAPITULO IV

CONTROL
















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4.1 CONTROL

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada
y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la
verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos
planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles
directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte central de la
accin de control.

Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a
nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la
organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de
medicin cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los factores sociales y
culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio
comportamiento individual quien define en ltima instancia la eficacia de los mtodos de
control elegidos en la dinmica de gestin.

Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto
social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el xito
organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente tcnico de
seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se evalan factores
culturales, organizativos, humanos y grupales.












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4.2 DEFINICIN DE CONTROL

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa
cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin
eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin y no
existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto
organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico. A fin de
incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisarn
algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Henry Fayol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan
adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin
sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan
nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los
planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas
necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin
y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se
desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de
acuerdo con los planes establecidos.







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Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados
con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para
alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades,
de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo
estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos
de acuerdo con el plan.

Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo
que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este
modo, el control es un proceso esencialmente regulador.


La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o
del rea en que se aplique; puede ser entendida:

- Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con
la planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede.

- Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como
determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para
acompaar y avalar su desempeo y orientar las decisiones. Tambin hay casos
en que la palabra control sirve para disear un sistema automtico que mantenga
un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del
proceso de control de las refineras de petrleo o de industrias qumicas de
procesamiento continuo y automtico: el mecanismo de control detecta cualquier
desvo de los patrones normales, haciendo posible la debida regulacin.







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- Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro
de los patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de
frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen
popular segn la cual la palabra control est asociada a un aspecto negativo,
principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en
el sentido de restriccin, limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin.


Tambin hay otras connotaciones para la palabra control:

- Comprobar o verificar;
- Regular;
- Comparar con un patrn;
- Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
- Frenar o impedir;


Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del
control, quizs definidas en un modo subjetivo y de aplicacin; en definitiva, debe
entenderse el control como una funcin administrativa, ya que conforma parte del
proceso de administracin, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad,
proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado est cumpliendo y/o alcanzando o no
los resultados que se esperan.












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4.2.1 ELEMENTOS DE CONCEPTO

- Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos
que se establecen en la planeacin.
- Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
- Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las
diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.
- Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los
errores.

4.2.2 REQUISITOS DE UN BUEN CONTROL

- Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de
planeacin, organizacin o direccin.
- Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores
actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o
direccin.

4.3 IMPORTANCIA DEL CONTROL

Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor
de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

- Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige
para eliminar errores.

- Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece







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productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen
materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos
gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las
amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los
cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

- Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los
consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra
muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos
productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo
esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida.

- Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener
ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin
japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los
movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente.
Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organizacin debera
ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo
comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor
agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda
aplicando procedimientos de control.

- Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la
administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y
de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del
proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle
el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el
trabajo.







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4.4 BASES DEL CONTROL

Se podra comenzar definiendo qu es una base. Bastara traer a nuestra memoria y
fijarnos en la clase de geometra cuando nos explicaban que un tringulo est
conformado por dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba
fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base sera acaso
posible la estabilidad del tringulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus
basamentos, podramos decir que el control se basa en la consecucin de las siguientes
actividades:

- Planear y Organizar.
- Hacer.
- Evaluar.
- Mejorar.
- Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarn
alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planeacin y organizacin para
fijar qu debe hacerse y cmo.
- El hacer es poner en prctica el cmo se plane y organiz la consecucin de los
objetivos. De ste hacer se desprende una informacin que proporciona detalles
sobre lo que se est realizando, o sea, ella va a esclarecer cules son los hechos
reales. Esta informacin debe ser clara, prctica y actualizada al evaluar.
- El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la informacin
obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que
medidas deben ser necesarias tomar.
- La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones
que hacen perder el equilibrio al sistema.










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4.5 ELEMENTOS DEL CONTROL

El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se
suceden:
- Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los
estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o
un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa.
Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin:

o Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de
existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros.
o Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de
calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros.
o Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado
producto, tiempo medio de existencias de un producto determinado, entre
otros.
o Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de
administracin, costos de ventas, entre otros.

- Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin
evaluar lo que se est haciendo.
- Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del
control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar,
para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al
desempeo esperado.
- Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el
desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre
una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin
al estndar esperado.







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4.6 REAS DE CONTROL

El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa.
Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de control
o monitoreo, las principales reas de control en una empresa son:

4.6.1 REAS DE PRODUCCIN

Si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella donde se fabrican los
productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el rea de produccin es aquella
donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el rea de
produccin son los siguientes:

- Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar,
coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento
en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para
lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del
departamento de ventas.

- Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de los
productos o servicios, en cada seccin (control de rechazos, inspecciones, entre
otros).
- Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de
materia prima o de mano de obra.

- Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria; para eliminar
desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos
y movimientos.








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- Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos,
tanto subensamblados como terminados, entre otros.

- Control de operaciones Productivas: Fijacin de rutas, programas y
abastecimientos, entre otros.

- Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos tolerables y
deseables.

- Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas paradas, costos,
entre otros.

4.6.2 REA COMERCIAL

Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o
servicios producidos.

- Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anual de las
ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con el fin
de sealar fallas o distorsiones en relacin con las previsiones.
Pueden mencionarse como principales controles de ventas:
- Por volumen total de las mismas ventas.
- Por tipos de artculos vendidos.
- Por volumen de ventas estacinales.
- Por el precio de artculos vendidos.
- Por clientes.
- Por territorios.
- Por vendedores.
- Por utilidades producidas.







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- Por costos de los diversos tipos de ventas.
- Control de propaganda: Para acompaar la propaganda contratada por la empresa
y verificar su resultado en las ventas.
- Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, as como las
comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.
- rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos
financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros.
Los principales controles en el rea financiera se presentan a continuacin:
- Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros,
por departamento, para verificar cualquier desvo en los gastos.
- Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean
costos de produccin, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los
cuales estn; salarios de la direccin y gerencia, alquiler de edificios, entre otros),
financieros como los intereses y amortizaciones, prstamos o financiamientos
externos entre otros.
- rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal, los principales
controles que se aplican son los que siguen:

Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del
expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por
motivos mdicos, y las no justificadas.
Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un funcionario debe
entrar en vacaciones y por cuntos das.
Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones,
despidos colectivos, entre otros.












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4.7 PASOS DEL PROCESO DE CONTROL

El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de
desempeo con objetivos de planeacin, para disear sistemas de re informacin, para
comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para
determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar
aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa
se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la
empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
I.- Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano
ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin
estn definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmites
especficas.



Esto es importante por los siguientes motivos:
En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las
habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no
comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para
alcanzar esas metas, y cuando las requieren.

Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las
habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras
instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a
exactitud y utilidad, que las palabras huecas.








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Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden
comunicar con facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para medir
los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud
resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los
roles de la planificacin, mientras que a otras se les asignan los roles de control.

En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que
los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar
antes de que les contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atrado
una campaa de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas
podran incluir las metas de ventas y produccin, las metas de asistencia al trabajo, los
productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad

II.- Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso
de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos.
Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios
previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes
pueden suponer que todo est bajo control

III.- Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no
cumplen con los niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben
tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias
actividades de las operaciones de la organizacin. Por ejemplo; el dueo director de una
franquicia podra ver que necesita ms empleados en el mostrador para alcanzar la
norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su
parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las
circunstancias, las medidas correctivas podran involucrar un cambio en las normas
originales, en lugar de un cambio en la actividad.








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El control es un proceso dinmico. Si los gerentes no vigilan el proceso de control
hasta su conclusin, nicamente estarn vigilando la actuacin, en lugar de estar
ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras
constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parmetros y no tan slo
en identificar fracasos pasados.

IV.- Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la
retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del
tiempo.

Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos
miembros de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se les
pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son
medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff.
Cada decisin tendr sus ventajas e inconvenientes y depender del tipo de problema
que se desee afrontar. En todo caso, la informacin debe darse de la forma ms objetiva
posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones
personales, crticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas
intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos el personal de staff o los
supervisores y es difcil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y
actitudes defensivas en los empleados que estn siendo controlados.

De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el
sistema.











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4.8 TOLERANCIAS DEL CONTROL

El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estndares o planes.
Una cierta cantidad de variacin ocurrir normalmente como resultado de la casualidad.
Por lo tanto, el administrador debe establecer los lmites relacionados con el grado
aceptado de desviacin del estndar. En otras palabras cunta variacin del estndar
se tolera? La forma en que el administrador establece las tolerancias del control depende
de la meta.

Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema
o factor que se supervisa est fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta
a una medida numrica se pueden usar tcnicas de control estadstico. En cualquier
caso, un elemento que influye en la cantidad de desviacin aceptable es el riesgo de
estar fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo ms
amplias sern las tolerancias. Tolerancias de Control.

4.9 TIPOS DE CONTROL SEGN SU PERIODICIDAD

Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de
los resultados dentro de la organizacin, estos son: el control preliminar, concurrente y de
retroalimentacin. El primero se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la
calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organizacin. El segundo, vigila las
operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se estn alcanzando,
los estndares que guan a la actividad en funcionamiento se derivan de las
descripciones del trabajo y de las polticas que surgen de la funcin de la planeacin, y
ltimo tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se
orientan hacia la mejora del proceso para la adquisicin de recursos o hacia las
operaciones entre s.








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- Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los
esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados
actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta
perspectiva, las polticas son medios importantes para poner en marcha el control
preliminar debido a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es
importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y su realizacin. El
establecimiento de las polticas forma parte de la funcin de la planificacin,
mientras que su realizacin corresponde a la funcin de control.

- Seleccin de recursos humanos y formacin de equipos de trabajo: La funcin de
organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos
de las habilidades de los empleados. Estos requerimientos varan en su grado de
especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los
requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los
atributos fsicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las
tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un
determinante fundamental del xito de la organizacin.

- Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe
ajustarse a los estndares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un
inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de
los clientes. En aos recientes se han diseado muchos mtodos que utilizan el
muestreo estadstico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste
en la inspeccin de las muestras ms que de todo el lote. Estos mtodos son
menos costosos en cuanto al tiempo de inspeccin, pero existe el riesgo de
aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningn defecto.

El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy
rutinario. El estndar puede medirse fcilmente y la informacin est disponible de
inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y







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deben tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. La decisin para
aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas; al tener los
resultados de la muestra, la decisin es automtica.

- Capital: La adquisicin de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo
existente o de aumentar la capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital
son controladas por el establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que
deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas
adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un
documento de planeacin a mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos
alternativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia que implican el
compromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos futuros se denominan
decisiones de inversin. Los mtodos que sirven para cribar las propuestas de
inversin se basan en anlisis econmico. Existen varios mtodos ampliamente
utilizados, cada uno de los cuales implica la formulacin de un estndar al que
deben ajustarse para aceptar la adquisicin prospectiva del capital:

- El mtodo del periodo de recuperacin: Es el mtodo ms simple, se calcula el
nmero de aos que se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar
el costo original con los futuros ingresos en efectivo.

- La tasa de rentabilidad sobre la inversin: Es una medida alternativa de
rentabilidad. Es la razn de los ingresos netos adicionales sobre el costo original.

La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos estndares de
mnima tolerancia, y la decisin de aceptarla o rechazarla depende de esta comparacin.

El mtodo de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor
temporal del dinero y, de una manera similar al mtodo del periodo de recuperacin,







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considera slo el flujo de efectivo. Se usa ampliamente debido a que se concepta como
el mtodo correcto para calcular la tasa de rentabilidad.

Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles
para asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales.
Deben compararse los materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos;
el medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es
el presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de trabajo. Estos presupuestos
predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se compran
materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las
existencias se venden y se recibe efectivo.

- Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el
trabajo de sus subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente
cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos
adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de
que se realiza adecuadamente.

La direccin sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada
superior es interpretar para sus subordinados las rdenes recibidas de niveles ms altos.
La relativa importancia de direccin depende casi por entero de la naturaleza de las
actividades llevadas a cabo por los subordinados.

Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los mtodos de control
retroalimentativos consiste en que stos destacan los resultados histricos como base
para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa
se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cules
son los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o
actividades operativas.








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4.10 TCNICAS PARA EL CONTROL

Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
- Contabilidad
- Auditoria
- Presupuestos
- Reportes, informes
- Formas
- Archivos (memorias de expedientes)
- Computarizados
- Mecanizados
- Grficas y diagramas
- Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
- Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.
- Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc.
- Mtodos cuantitativos
- Redes
- Modelos matemticos
- Investigacin de operaciones
- Estadstica
- Clculos probabilsticos

A continuacin se describen algunas de ellas:
Reportes e informes, se clasifican en:
Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia
pueda formular planes.








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Para disear un informe se considera:

- Unidad del tema
- Concentracin sobre las acepciones
- Claridad y concisin
- Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales
- Equilibrio entre uniformidad y la variedad
- Frecuencia de los reportes
- Evaluacin de la informacin

Administracin por objetivos:
Ha de resaltar que no constituye una tcnica o sistema totalmente novedoso, sin
embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales.

La administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como
por ejemplo el control presupuestal.

Principios generales de la administracin por objetivos: La administracin por
objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofa de la administracin, que
consiste en que los jefes superiores discuten en comn con los jefes que dependen
inmediatamente de ellos, la cuantificacin de los objetivos y estndares que deben
establecerse.

Una de las caractersticas fundamentales de la administracin por objetivos,
consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos
muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran
puramente cualitativos.

La administracin por objetivos se aplica a los jefes o administradores de todos los
niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportacin.







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Descripcin general del sistema:

1.- El requisito bsico es que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia general.

2.- Ordinariamente deben operar por aos.

3.- Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los
trminos ms exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en
estndares.

4.- Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en
la organizacin de la empresa.

5.- Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u objetivos.

6.- El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas, debidamente
cuantificados, en cada uno de los campos que lo estn haciendo tambin sus
subordinados.

7.- Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado. Cuando
ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estndares, no habr problemas. De lo
contrario de deber estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor
sus metas o reorganizar las existentes.

8.- Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes
subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos
generales, lo que en realidad constituye una lnea de retroalimentacin.








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9.- Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada determinado
tiempo lo que se ha podido obtener en los estndares prefijados y lo que se ha logrado.

10.- Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo sealado.

11.- Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que algunas
metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar
otras o ampliarlas.

Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el siguiente perodo.

Grfica de Gantt: Uno de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo de
la realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la
relacin que deben aguantar entre s en cada momento, cuando todas ellas concurren al
mismo fin.














El diagrama de Gantt es una
herramienta muy utilizada en la
actualidad, su objetivo es el de
mostrar el tiempo programado,
las fechas de iniciacin y
terminacin para las diferentes
tareas o actividades a lo largo de
un tiempo total determinado.

El Eje Horizontal: un calendario,
o escala de tiempo definido en
trminos de la unidad ms
adecuada al proyecto a ejecutar:
hora, da, semana, mes, etc.
Eje Vertical: Las tareas que
constituyen el proyecto a ejecutar.
A cada tarea se representa por una
lnea horizontal cuya longitud es
proporcional a la duracin en la
escala de tiempo (eje horizontal)







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Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre
y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su
cruce con niveles o lneas verticales, indica en meses, semanas, das, entre otros, el
momento de su iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras actividades
relacionadas con ella. Suelen indicarse tambin a veces la persona, seccin, entre otros,
encargada de cada una de dichas actividades.


Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos avances en
materia de tcnicas de control y planeacin se encuentran, las llamadas Tcnicas de
Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos diversos, tienen elementos comunes que
permiten agruparlos bajo una denominacin comn: Se ha puesto el trmino METRA
(Mtodo de Evaluacin y Trayectorias en Redes de Actividades).


Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos,
secuencias, relacin de actividades, entre otros.


Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revi
Technique, que traducido al espaol significa Tcnica de Evaluacin y Revisin de
Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y
mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de terminar un proyecto
para una fecha determinada.












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- Es un grafo, o sea, un conjunto de puntos (nodos) unidos por flechas.
- Representa las relaciones entre las tareas del proyecto, no su distribucin temporal.
- Las flechas del grafo corresponden a las tareas del proyecto.
- Los nodos del grafo, representado por crculos o rectngulos, corresponden a instantes
del proyecto. Cada nodo puede representar hasta dos instantes distintos, el inicio
mnimo de las tareas que parten del nodo y el final mximo de las tareas que llegan al
mismo.
- Es una herramienta de clculo, y una representacin visual de las dependencias entre
las tareas del proyecto.

Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin
de proyectos, por lo que se conoci como PERT/tiempo, posteriormente se ha
introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y
aun para estudiar el tiempo mnimo compatible con el menor costo posible, dando lugar
al sistema PERT/costo.









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La tcnica CPM: Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque de
forma independiente, las compaas Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban
un procedimiento que les permitiera resolver problemas tpicos de programacin.
Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la
primera fase del CPM(Critical Path Method: Mtodo de la Ruta Crtica) es prcticamente
igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de
ejecucin, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce
costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el
proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mnimo costo. Se podra definir
como la tcnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de
una red, con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de comportamiento en la duracin
de un proyecto, para lograr el mnimo costo posible.


La tcnica RAMPS: Es el ms reciente entre los mtodos de Ruta Crtica. Su
nombre se forma tambin de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling:
Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de Recursos. Tiene por objeto programar
la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos
simultneos, total o parcialmente, para obtener una mxima eficiencia. Adems de las
ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia
entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten
programar dichos recursos en conjuncin al programa de actividades. Es posible
comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos ms
efectivos, y es factible, a travs del uso de una computadora electrnica, hacer
evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado segn
opinin de la oficina en Mxico de la firma inventora.











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4.11 AUDITORAS

El trmino auditora va ligado a la deteccin de fraudes. Las auditoras tienen
muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados
financieros, hasta proporcionar una base crtica para decisiones gerenciales. Existen dos
tipos de auditoras: las externas y las internas.

Auditoras externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin
independiente de las cuentas y los estados financieros de la organizacin. Se revisan los
activos y los pasivos, as como tambin los informes financieros con el objetivo de
verificar si estn completos y exactos. La auditora es realizada por personal contable
empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al
efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y
evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente
aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditora externa se efecta cuando el
perodo de operaciones de la organizacin ha concluido y los estados financieros estn
terminados.

Auditoras internas: Son realizadas por miembros de la organizacin. Su propsito
es ofrecer garanta razonable de que los activos de la organizacin estn debidamente
protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisin y la
confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Adems sirve a los
directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organizacin y el
desempeo de los sistemas de control. El alcance de las auditorias tambin puede variar,
dependiendo del tamao y las polticas de la empresa.









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4.12 FALLAS EN EL PROCESO DE CONTROL

Normalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad que han
sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una
explicacin que se fundamenta en la bsqueda de respuestas. El papel del analista debe
ser objetivo y centrarse en las tcnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para
no caer en errores tpicos de la supervisin como son los siguientes:


- Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y culpables
en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como deca WEINER "los
sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicacin que
el resto", pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de
encubrir otros que le dieron origen.

- Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser
demasiado especfico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado,
lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.

- Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones
por lo que se vuelve costoso, creando, adems, un clima de baja confianza ya que
limita la libertad individual para actuar y auto controlarse.

- Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo,
lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.











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4.13 EL CONTROL DE GESTIN

Definir el concepto de control de gestin implica considerar el desarrollo del mismo
en su mbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus
propias posiciones e interpretaciones. Sin embargo la mayora coincide en que es un
sistema dinmico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas
provienen inicialmente del proceso de planeacin como requisito bsico para el diseo y
aplicacin del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales.

Dentro de la descripcin y valoracin del control de gestin se especifican dos
concepciones comunes aceptadas en el mbito administrativo, por un lado se tiene al
control como necesidad inherente al proceso de direccin (enfoque racional) y por el otro,
en un paradigma mas integral vinculado no slo a la direccin formal, sino a factores
claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicolgico, lo social y la calidad,
representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de
calidad.

No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y
como lo vamos a realizar, es imprescindible establecer cules son para la organizacin
aquellos factores crticos que hay que cuidar para tener xito (FCE), muchos de los
cuales estn ntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar. De ah
que, si queremos tener dominio (control) sobre lo que est ocurriendo, el control debe
estar enfocado a evaluar el comportamiento de los factores crticos que inciden en el
cumplimiento de las estrategias. As, el control debe ser flexible, ajustndose
permanentemente a las cambiantes estrategias de la organizacin.

El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de
herramientas y tcnicas de control de los procesos bsicos de la organizacin; entre ellas







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se tienen al control estadstico de procesos, control de la calidad total y la gestin de la
calidad total.

Sus principios se centran en la formacin y preparacin de los empleados, la unin
entre directivos y empleados para la formulacin de estndares, el papel de la inspeccin
por parte de los propios empleados de los resultados durante el proceso productivo y la
revisin de los errores o desviaciones bajo la premisa de mejora continua.

Los factores crticos de xito constituyen el punto inicial estratgico de un buen
sistema de control. Un ejemplo de factores de xito considerados son los que se
muestran en la siguiente tabla:

FACTORES DE XITO DEFINICIN ASPECTOS CLAVES
EFICACIA
Cumplimiento de metas. Mide el
grado porcentual de cumplimiento
con respecto a una meta
Adecuacin de recursos
Costo-Efectividad
Costo-Beneficio
EFECTIVIDAD
Congruencia entre lo planificado y los
logros obtenidos en el tiempo.
Metas formuladas
Cumplimiento de metas
Logros
Gestin
RESULTADO/RELEVANCIA
Para qu se investiga. Mide el total
alcanzado.
Pertinencia
Impacto
Oportunidad
PRODUCTIVIDAD
Capacidad transformadora del
conocimiento producido. Mide la
relacin costo-producto
Cobertura
Costos
Calidad
DISPONIBILIDAD DE
RECURSOS
Con qu se dispone y cunto se
requiere?
Humanos
Materiales
Financieros







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4.14 EL CONTROL ORGANIZACIONAL DESDE EL PUNTO DE VISTA HUMANO

El control social corresponde a todos los medios y mtodos utilizados para inducir
a las personas o grupos a corresponder a las expectativas de una organizacin social o
de la propia sociedad. Hemos visto que las organizaciones sociales, y tambin las
empresas, ejercen poder o control sobre las personas. El poder es una condicin que
consiste en ejercer una voluntad sobre otra persona o grupo de personas, pudiendo
controlar de este modo su comportamiento. El poder es legtimo cuando los individuos
que lo ejercen estn investidos de autoridad. La autoridad para ejercer el poder es
institucionalizada por medio de documentos escritos, como estatutos, manuales de la
organizacin, descripcin de cargos, circulares, cartas, etc., debidamente publicados
para conocimiento general de las personas involucradas.

El control social puede hacerse tambin mediante normas, reglas y reglamentos.
stos pueden ser prescriptivos o restrictivos.

Son prescriptivos cuando especifican lo que las personas deben hacer; son
restrictivos cuando especifican algo que las personas no deben hacer.

El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que
mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este
modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades
principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los
procesos.








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Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse
en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control
concurrente, Control posterior.

El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables
organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden
llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.

La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede
generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente del
proceso que se quiera "controlar" es importante porque establece medidas para corregir
las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a
unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rpidamente las causas que
pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro, localiza
los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen
las medidas correctivas, proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin
de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeacin,
reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente en la
racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad
de todos los recursos de la empresa.

El Sistema de Control de Gestin es en trminos sencillos definir: quin, cmo y
cundo, aplicar las estrategias de control y evaluar los Factores Crticos de xito de la
organizacin, adems de quin tomar y ejecutar las decisiones correctivas en los
diferentes niveles de la entidad.











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CAPITULO V

OPERACIN



















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5.1 OPERACIN

La administracin abarca en realidad dos tipos diferentes de actividades: la
administrativa y la operacional, que abarca la operacin diaria de una empresa y
comprende funciones de compras, promocin, publicidad, control de inventarios, crdito y
cobranzas, registro de transacciones, relaciones con los empleados, entre otros.

Las funciones administrativas junto con las operacionales, son los elementos que
el administrador no puede evitar sin menoscabo del mrito al ttulo de director, gerente o
jefe administrativo.

Una de las fases principales en el desarrollo de una empresa, es la
"comercializacin", la cual representa el factor clave para colocar los productos en el
mercado de consumo y de esta forma obtener utilidades y adems, satisfacer las
necesidades de los consumidores. Esta a su vez, se divide en cuatro partes que son:

1. El mercado.
2. El producto.
3. La distribucin.
4. Los medios de promocin.

La funcin de produccin o tcnica, comprende todo el proceso productivo que se
realiza en la empresa, desde que entran los insumos (los primeros materiales, los
materiales auxiliares, la maquinaria, las herramientas, el personal) hasta que, mediante la
conversin adecuada de todos ellos, se obtiene un producto apto para ser consumido,
en nuestro caso utilizado.

Al mercado no lo crea la naturaleza, es creacin de la actividad econmica. Por
tanto, el hombre de empresa mexicano requiere forjarse un espritu de innovacin para







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influir tanto en el mercado como en las transformaciones internas de la empresa, con
base en los requerimientos y necesidades del mbito econmico y social del pas.

Es muy importante para la empresa privada pblica conocer sobre los clientes,
su localizacin, sus necesidades y deseos, dnde y cmo compran, en qu cantidad y
cunto pagan.

La funcin productiva es un problema de equilibrio de costos. La "eficiencia" de la
produccin es un trmino relativo que depende del grado de eficiencia de nuestro empleo
de los recursos disponibles para una unidad dada de producto.

Un sistema de produccin eficiente dentro de una economa subdesarrollada ser,
entonces, el que emplee mucha mano de obra y poco capital para obtener un costo
mnimo de capital, mano de obra y materia prima por unidad producto.

El sistema de produccin optimiza, convenientemente, los bienes y servicios para
generar utilidades, las que a su vez fluyen retornando y as comienza otra vez el ciclo.

Una empresa puede producir bienes tangibles o intangibles, por tanto, al fabricar
un refrigerador, una empresa tendr como objetivo la produccin de bienes tangibles. Por
el contrario, si un despacho de consultores proporciona servicios, su objetivo estar
encaminado a la generacin de bienes intangibles. Concluyendo: la caracterstica de la
funcin fsica de produccin es la generacin de cosas (bienes y servicios).

Si la funcin principal de una empresa es la fabricacin, su actividad ms
importante consiste en sujetar los abastecimientos y las corrientes materiales a las
operaciones de mano de obra y de las mquinas. Cuando por otra parte, la funcin
bsica es prestar servicios, la actividad principal consistir en programar y administrar la
mano de obra y, de ser necesario, tambin el equipo y los materiales.








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5.2 FIANZAS

Las finanzas constituyen una funcin operacional de gran importancia para gran
cantidad de actividades administrativas, existen diferentes tipos de fianzas, a
continuacin se describen algunas de las ms importantes, dado nuestro caso
(Construccin) generalmente la que con mayor frecuencia nos piden cae dentro del ramo
III requiriendo una fianza de buena calidad, mejor conocida como de vicios ocultos.

Ramo I. - Fianzas de fidelidad
Garantizan el resarcimiento del dao causado por cualquiera de los delitos de
robo, fraude, abuso de confianza o peculado cometido por un empleado en contra de los
bienes de la empresa que contrata la fianza
SubRamos:

a) Fianza Individual Para un solo empleado, en un puesto determinado,
generalmente relacionados con operaciones clave, ejemplo; cajeros, chferes,
cobradores, jefes de crdito y cobranza. Almacenistas, contadores, vendedores, agentes
de ventas, promotores, mensajeros, veladores, etc.

b) Fianza de Cdula Se utiliza cuando se pretende afianzar solo a un grupo de
empleados, pudiendo ser personas con diversos puestos con montos individuales
diferentes.

c) Fianza Colectiva global Abarcar la totalidad del personal de una empresa, pero
tambin puede abarcar solo a los empleados administrativos sin considerar
comisionistas, agentes de ventas o personas con funciones similares.








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d) Fianza Global de responsabilidad limitada y por estratos
en esta pliza se puede agrupar el personal administrativo de una empresa en diferentes
niveles de responsabilidad, con montos asignados para cada nivel.

e) Fianza en exceso a la global Se expide para cubrir responsabilidades de
aquellos empleados que por excepcin y riesgos son diferentes a la generalidad del
personal de la empresa.

f) Fianza de monto nico para vendedores. Especial para la totalidad de
vendedores o comisionistas o personas que desarrollan actividades similares en una
empresa con un mnimo de cinco personas.

Ramo II. Fianzas Judiciales
Garantizan el cumplimiento de deberes y obligaciones de cualquier persona dentro
de un procedimiento judicial o derivado de resoluciones judiciales.

Sub-Ramos:
a) Fianzas J udiciales Penales, tiene por objeto evitar que el reo evada la accin de
la justicia.
1. Fianza de libertad provisional
2. Fianza de condena (libertad) condicional
3. Fianza de libertad preparatoria

b) Fianza J udiciales Civil Para garantizar los daos y perjuicios que pudiera
ocasionar a la parte contraria y a terceros, en procedimientos judiciales de carcter civil.

1. Fianza de providencia precautoria
2. Fianza de levantamiento de providencia precautoria
3. Fianza de cargo (gestor judicial, sndico o manejo como albacea)
4. Fianza de pensin alimenticia







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5. Fianza judicial de amparo

c) J udiciales que amparen a los conductores de vehculos automotores


Ramo III. Fianzas Administrativas o Generales
Garantizan el cumplimiento de obligaciones generales entre dos partes que, por su
actividad, celebran contratos que deban ser garantizados por seguridad y confianza
mutua.

Sub-Ramos:
a) Fianza de concurso o licitacin
b) Fianza de anticipo
Garantiza la debida inversin y amortizacin del anticipo que el contratista o
proveedor reciba para ejecutar una obra o compra de materia prima o equipo, etc.

c) Fianza de cumplimiento
Garantiza el exacto cumplimiento de las obligaciones contenidas en un contrato,
pedido, convenio, etc.

d) Fianza de buena calidad
Garantiza la buena ejecucin o calidad de los trabajos realizados o de los equipos
o materiales suministrados en los que aparecieran defectos de construccin, mano de
obra o mala calidad de los materiales empleados, conocidos como vicios ocultos,
comprometindose el fiado a repararlos o a indemnizar por los daos causados.

e) Fianza de arrendamiento
Garantiza el exacto cumplimiento del pago de rentas mensuales derivado del
alquiler de bienes muebles (maquinaria o equipo) o inmuebles (casa-habitacin, locales
comerciales, terrenos, naves industriales, etc.). De manera opcional pueden garantizarse







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adeudos por concepto de luz, agua, gas, telfono, etc. y los daos a instalaciones del
inmueble por uso indebido.


f) Fianza de rifas y sorteos
g) Fianzas de inters fiscal por inconformidad y cuotas obrero patronales
h) Fianzas de convenio de pago en abonos
i) Fianza de importacin y exportacin temporal
j) Fianza de concesiones, permisos, patentes y autorizaciones

Ramo IV. Fianzas de Crdito
Sub-Ramos:
a) De suministro
b) De compra venta
c) Financieras
Ramo V. Fideicomisos de garanta
Sub-Ramos:
a) Relacionados con plizas de fianzas
b) De compra venta

Para nuestro caso (Construccin) generalmente las que con mayor frecuencia nos
piden estn dentro del ramo III solicitando una fianza de garanta de cumplimiento,
fianza de anticipo y de buena calidad, mejor conocida como vicios ocultos.

A continuacin se muestra un ejemplo del clculo de lo que debemos pagar por
una fianza de vicios ocultos.

Suponiendo que nos piden en cierta obra 20% de cumplimiento + 15 % del
anticipo +10% de vicios ocultos =45 % del monto total de la obra sin incluir IVA.







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Por ejemplo suponemos que nuestra obra es de $ 5, 809,606.45 sera de la
manera siguiente:
($5, 809,606.45) x 0.45 =2, 614,322.88
La fianza debe ser por $2, 614,322.88
Y lo que nos cobrara la afianzadora por expedir dicha fianza sera en este caso
(Afianzadora Insurgentes 1.5 %) lo hace de la siguiente manera:

($2, 614,322.88) x 1.5 % =$ 39,214.84 ms gastos de expedicin de fianza y ms IVA,
sera la cantidad a pagar por dicha fianza.

La administracin financiera est ligada con la operacin de lograr y mantener
liquidez y las ganancias de una empresa.

En toda empresa, determinados miembros de la administracin deben reunir,
clasificar, analizar, estudiar e interpretar la informacin financiera formando un plan
combinado de requerimientos financieros y de sus consecuencias financieras en las
operaciones.

La administracin de personal constituye uno de los campos ms importantes de
la administracin moderna.

El objetivo de la administracin de personal es regular de manera justa y cientfica
las diferentes fases de las relaciones de trabajo en una organizacin, para promover al
mximo el mejoramiento de sus servicios y bienes de produccin.

La ejecucin de un sistema de administracin de personal requiere del
establecimiento dentro de la estructura orgnica de la empresa de unidades
administrativas, cuyos titulares posean la debida preparacin tcnica para dirigir todas las
fases del sistema.








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De manera resumida, a la administracin de personal le interesa conseguir y
conservar un equipo humano de trabajo. Dice el autor G. R. Terry: "Conseguir,
seleccionar y colocar el personal apropiado en los puestos adecuados es una gran tarea;
pero estimularlos y mantenerlos activos y satisfechos, es tal vez ms difcil. La esencia
del trabajo de la administracin de personal en el amplio concepto de un programa para
el personal".

Una buena administracin de personal debe aplicar los controles necesarios para
evaluar cmo est operando esta funcin.

En poca actual, es muy necesario poseer una clara comprensin de los objetivos
y principios bsicos de la funcin de compras que permita adaptar las decisiones
pertinentes que toda empresa moderna requiere.

Una parte importante del xito de cualquier organizacin (pblica o privada), para
que opere bien, depender bsicamente de las correctas adquisiciones que realice, ya
que las compras demandan una adecuada administracin, en virtud de que las compras
son medios trascendentes para la existencia de las empresas.

Toda empresa tiene un departamento de compras, sobre l las responsabilidades de
adquirir insumos (materia prima, partes, herramientas, artculos de oficina y equipo),
indispensables para la produccin de "bienes o servicios", poniendo mucha atencin para
conseguirlos.

S. Mercado H. Define la compra como: "Adquirir bienes y servicios de la calidad
adecuada, en el momento y al precio adecuado y del proveedor apropiado".

Generalmente se acostumbra clasificar las compras en dos grandes grupos:
a) Bienes (Materias Primas, Mercancas y Suministros).
b) Servicios (Personales o profesionales, Financieros y Transporte).







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La accin de organizar, implica dar a las partes de un todo, la estructuracin
necesaria para que pueda funcionar, para lograr una adecuada organizacin del
departamento de compras, se deben considerar los aspectos siguientes:

a) Fijar objetivos.
b) Que sea funcional.
c) Disear e implementar el sistema de organizacin.

En una pequea empresa, aunque el volumen de compras es mnimo y poco
heterogneo, por lo que se puede organizar de tal manera que tal funcin recaiga en una
sola persona y con un auxiliar para apoyarlo en trabajos complementarios.

Toda funcin administrativa implica papeleo, el propsito de este trabajo es el de
proporcionar informacin necesaria para que la empresa cumpla con su misin, la
informacin puede referirse a costos, compras, pedidos, sueldos y salarios, reportes, etc.

La planeacin en la administracin de oficinas incluye consideraciones para los
tipos de informacin que se utilizarn, el formato que se va a usar, a quin va dirigida la
informacin, los medios para recabar datos, las mquinas y equipo de oficina a emplear.

Cuando se habla de trabajo de oficina no se debe entender la expresin en sentido
despreciativo o restrictivo sino hay que aceptarla en su significado ms amplio podemos
afirmar que las comunicaciones constituyen el sistema nervioso de la actividad
organizacional.

Un adecuado sistema de comunicacin es condicin bsica para el funcionamiento
eficaz de la empresa, y constituye al mismo tiempo una disposicin en la que se basa el
trabajo.








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5.3 ANTECEDENTES EN LA EJECUCIN DE OBRA PBLICA

Para la adjudicacin de un contrato de obra pblica, se realizan diferentes
modalidades, de las cuales mencionaremos las que se usan con mayor frecuencia por
parte de las diferentes dependencias y departamentos de obras pblicas en los
ayuntamientos:

5.3.1 LICITACIN PBLICA
Se realiza una publicacin de la convocatoria a travs de un peridico en el mbito
local y otro en el mbito estatal o bien por Internet. Las caractersticas y datos de dicha
invitacin, se describen en la pgina siguiente; en donde se muestra el modelo tpico de
una convocatoria pblica nacional, para participar en un concurso para la ejecucin de
obra pblica.

SECRETARIA DE COMUNICACIONES Y TRANSPORTES
DEPARTAMENTO DE CONTRATOS Y ESTIMACIONES DEL CENTRO SCT MICHOACAN
CONVOCATORIA 005

En observancia a la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos en su artculo
134, y de conformidad con la Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las
Mismas, se convoca a los interesados en participar en la(s) licitacin(es) para la
contratacin de modernizacin y construccin de terraceras, obras de drenaje,
pavimentacin, obras complementarias y sealamiento, en los municipios de Venustiano
Carranza, Acuitzio, Tocumbo, Peribn, Cotija y Los Reyes, en el Estado de Michoacn,
de conformidad con lo siguiente:

Licitacin pblica nacional 00009066-032-07
Costo de las bases Fecha lmite
para adquirir
las bases
Junta de
aclaraciones
Visita al
lugar de
los trabajos
Presentacin de
proposiciones y
apertura tcnica
Acto de
apertura
econmica
$1,500.00
Costo en compraNET:
$1,200.00
10/04/2007 10/04/2007
11:00 horas
9/04/2007
8:00 horas
17/04/2007
11:00 horas
17/04/2007
11:01 horas

Clave FSC
(CCAOP)
Descripcin general de la obra Fecha de
inicio
Plazo de
ejecucin
Capital contable
requerido
0 Modernizacin a base de terraceras, obras de
drenaje, pavimento y sealamiento horizontal y
vertical del camino: Acuitzio-Las Canoas, tramo
del kilmetro 0+000 al 4+840, ubicado en el
Municipio de Acuitzio, Estado de Michoacn
9/05/2007 180 $8500,000.00








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Las bases de licitacin se encuentran disponibles para consulta y venta en libramiento Poniente kilmetro 20+300
L.I. fraccionamiento Infonavit J usto Mendoza, cdigo postal 58146, Morelia, Mich., telfono 01 443 322 21 00, con
el siguiente horario de lunes a viernes de 9:00 a 14:00 horas o en compraNET en la direccin electrnica:
http://compranet.gob.mx.
La forma de pago es, en efectivo o mediante cheque certificado o de caja expedido por una institucin bancaria
local, si es forneo deber ser de Banamex (nicamente) a favor de la Secretara de Comunicaciones y
Transportes. En compraNET, mediante los recibos que genera el sistema, debiendo efectuar el pago en el periodo
establecido en la convocatoria.
La junta de aclaraciones se llevar a cabo en la fecha y hora sealada en la columna respectiva en la sala de
juntas de la Subdireccin de Obras del Centro SCT Michoacn, ubicada en libramiento Poniente kilmetro 20+300
L.I. fraccionamiento Infonavit J usto Mendoza, cdigo postal 58146, Morelia, Mich.
Los licitantes a su eleccin podrn presentar su oferta utilizando documentos impresos o medios remotos de
comunicacin electrnica a travs del Sistema Electrnico de Contrataciones Gubernamentales denominado
compraNET.
El licitante deber elegir uno de los medios a que se refiere el prrafo anterior para el envo de su propuesta. Los
licitantes que estn interesados en participar a travs de medios remotos de comunicacin electrnica, deber
contar con el certificado del medio de identificacin electrnica, que emite para el efecto la Secretara de la
Funcin Pblica en compraNET: de acuerdo con lo sealado en las bases de licitacin.
El acto de presentacin de proposiciones y apertura se llevar a cabo en la fecha y hora sealada en la columna
respectiva en la sala de juntas de la Direccin General del Centro SCT Michoacn, ubicada en libramiento
Poniente kilmetro 20+300 L.I. fraccionamiento Infonavit J usto Mendoza, cdigo postal 58146, Morelia, Mich.
Las propuestas tanto tcnica como econmica se presentarn en un solo sobre cerrado.
Cualquier persona podr asistir a los diferentes actos de la licitacin en calidad de observadora, sin necesidad de
adquirir las bases, registrando previamente su participacin.
La visita al lugar de los trabajos se llevar a cabo en la fecha y hora sealadas en la columna respectiva en:

Nmero licitacin Ubicacin:
00009066-032-07 Residencia General de carreteras Alimentadoras, ubicada en libramiento Poniente
kilmetro 20+300 L.I. fraccionamiento Infonavit Justo Mendoza, cdigo postal 58146
Morelia, Michoacn.

El idioma en que debern presentarse las proposiciones ser: espaol.
La moneda en que debern cotizarse las proposiciones ser: peso mexicano.
No se podrn subcontratar partes de los trabajos.
Se otorgar un anticipo de 30% del monto del contrato.
Los licitantes acreditarn su existencia legal, experiencia y capacidad tcnica y financiera presentando en su
proposicin: documentos en los que acrediten su existencia y personalidad jurdica, documentacin que acredite
su experiencia y capacidad tcnica en trabajos similares a los que son motivo de esta convocatoria, as como los
estados financieros auditados de los dos aos anteriores y/o con los documentos completos de su ltima
declaracin fiscal o balance general auditado, y dems documentos que se indican en las bases de la licitacin
respectiva.
Los requisitos generales que debern acreditar los interesados son: el licitante deber ser de nacionalidad
mexicana, conocer la Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas, su Reglamento y
normatividad vigente en la materia, estar al corriente de sus obligaciones fiscales y pagar el importe de las bases
de licitacin.







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Los criterios generales para la adjudicacin del contrato sern: la dependencia con base en la evaluacin de las
propuestas recibidas, formular el dictamen que servir como fundamento para el fallo, mediante el cual, en su
caso, adjudicar el contrato a la proposicin solvente que resulte econmicamente ms conveniente para el
Estado, que ser aquella que otorgue mayor certeza en la ejecucin y conclusin de los trabajos que pretendan
contratarse, por asegurar las mejores condiciones de contratacin en cuanto a precio, calidad, financiamiento,
oportunidad y dems circunstancias pertinentes. Contra esta resolucin no proceder recurso alguno.
Las condiciones de pago son: se formular estimaciones quincenales que se liquidarn en un plazo no mayor de
20 das calendario a partir de la fecha en que se autorice, por el residente de obra.
Ninguna de las condiciones contenidas en las bases de licitacin, as como las proposiciones presentadas por los
licitantes, podrn ser negociadas.
No podrn participar las personas que se encuentren en los supuestos del artculo 33 fraccin XXIII, 51 y 78
penltimo prrafo de la Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas.

MORELIA, MICH., A 29 DE MARZO DE 2007.
DIRECTOR GENERAL DEL CENTRO SCT MICHOACAN



ING. GUSTAVO A. MORIEL ARMENDARIZ
RUBRICA. (R.- 246027)




En este caso, se inscriben todas las personas o empresas que cumplan con los
requisitos establecidos, y sern en nmero tantos como se inscriban.


Cabe mencionar que la mstica para que una obra pblica se realice a travs de
esta modalidad, obedece directamente de su monto. Y es diferente para cada municipio o
dependencia, ya que depende directamente del presupuesto asignado esta informacin
esta publicada en el Diario Oficial de la Federacin, en diciembre de cada ao, y la
aprueba directamente el Congreso del Estado. A continuacin presento los montos
mximos y mnimos para la adjudicacin de obras pblicas del ao en curso.










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Presupuesto de Egresos de la Federacin para el Ejercicio Fiscal 2008
Publicado el 13 de diciembre de 2007 en el Diario Oficial de la
Federacin

ARTCULO 4. Fraccin XVI.- Para los efectos de los artculos 42 de la Ley de Adquisiciones,
Arrendamientos y Servicios del Sector Pblico, y 43 de la Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados
con las Mismas, los montos mximos de adjudicacin directa y los de adjudicacin mediante invitacin a
cuando menos tres personas, de las adquisiciones, arrendamientos, prestacin de servicios, obras pblicas
y servicios relacionados con stas, sern los sealados en el Anexo 16 de este Decreto. Los montos
establecidos debern considerarse sin incluir el importe del Impuesto al Valor Agregado;
MONTOS MXIMOS PARA ADJUDICACIONES MEDIANTE INVITACIN A CUANDO MENOS TRES
PERSONAS O MEDIANTE ADJUDICACIONES DIRECTAS (miles de pesos)
Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios (2)
Presupuesto autorizado de
adquisiciones, arrendamientos
y servicios
Monto mximo total de cada
operacin que podr
adjudicarse directamente
Monto mximo total de cada
operacin que podr adjudicarse
mediante invitacin a cuando
menos tres personas
Mayor de Hasta Dependencias y Entidades Dependencias y Entidades (1)
15,000 120 420
15,000 30,000 140 630
30,000 50,000 160 840
50,000 100,000 180 1,060
100,000 150,000 200 1,300
150,000 250,000 220 1,500
250,000 350,000 240 1,630
350,000 450,000 260 1,800
450,000 600,000 270 2,000
600,000 750,000 290 2,100
750,000 1,000,000 310 2,270
1,000,000 330 2,300
Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas (2)
Presupuesto autorizado
para realizar obras
pblicas y servicios
relacionados con las
mismas
Monto mximo
total de cada
obra que podr
adjudicarse
directamente
Monto mximo
total de cada
servicio
relacionado con
obra pblica que
podr adjudicarse
directamente
Monto mximo
total de cada obra
que podr
adjudicarse
mediante
invitacin a
cuando menos
tres personas
Monto mximo total
de cada servicio
relacionado con
obra pblica que
podr adjudicarse
mediante invitacin
a cuando menos
tres personas
Mayor de Hasta
Dependencias y
Entidades
Dependencias y
Entidades
Dependencias y
Entidades
Dependencias y
Entidades (1)







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15,000 170 120 1,370 420
15,000 30,000 210 140 1,700 630
30,000 50,000 250 160 2,000 840
50,000 100,000 300 180 2,430 1,060
100,000 150,000 350 200 2,850 1,300
150,000 250,000 400 220 3,270 1,500
250,000 350,000 470 240 3,800 1,630
350,000 450,000 530 260 4,330 1,800
450,000 600,000 600 270 4,960 2,000
600,000 750,000 680 290 5,600 2,100
750,000 1,000,000 750 310 6,330 2,270
1,000,000 820 330 7,070 2,300

(1) En el caso de las dependencias y rganos administrativos desconcentrados
listados en los captulos de compras del sector pblico de los tratados de libre comercio,
las contrataciones previstas por dichos tratados relativas a adquisiciones, arrendamiento.

(2) Los precios determinados en este anexo son sin Impuesto al valor agregado.
5.3.2 INVITACIN RESTRINGIDA:
En este caso, se invita a las empresas constructoras inscritas en el padrn de
contratistas. Para ello las empresas compran las bases en la dependencia
correspondiente. En este caso se invita en nmero alrededor de 6 empresas, quedando
como requisito indispensable que sean 3 como mnimo.

5.3.3 ADJ UDICACIN DIRECTA:
Este caso, se aplica en obras que tienen un costo bajo, en este caso, se realiza
una invitacin directa a 3 empresas en particular. En esta modalidad, no es necesario
comprar bases, y el resultado del concurso depende directamente de la Direccin de
Obras Pblicas.










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5.3.4 ADJ UDICACION DE OBRAS POR CONTINGENCIA
Existe adems, otra forma de adjudicacin de obra pblica en la cual no se
elabora concurso, esta se da cuando existe una emergencia por algn desastre natural,
se asigna a cualquier empresa disponible que tenga la capacidad y la experiencia en las
actividades a realizar, en este caso el FONDEN (Fondo Nacional para Desastres
Naturales) libera cierta cantidad de recursos, dependiendo de la magnitud de la
catstrofe, y debido a que se requiere trabajar contra reloj, no hay tiempo de elaborar una
Licitacin y se asigna de manera directa la ejecucin de los trabajos.

Es muy importe conocer el procedimiento que siguen los ayuntamientos para
dictaminar los resultados de un concurso, un presupuesto bajo, no es garanta para
ganar una Licitacin. Es decir, que una vez que se entregan las propuestas tcnica y
econmica, (estas propuestas depende de la documentacin que te piden segn las
bases de cada concurso y dependiendo de la dependencia), se verifica quien, hasta el
momento, tiene el presupuesto ms bajo, pero la decisin del ganador del concurso, se
da das despus, y resulta del anlisis de los presupuestos por concepto o partidas y una
exhaustiva revisin de las matrices de precios unitarios (a travs de un cuadro fro o
comparativo entre las constructoras participantes) y finalmente, el resultado tambin
depende tambin de la puntuacin que te da la dependencia en base a tu experiencia en
obras similares, la capacidad econmica, la experiencia de los tcnicos profesionales, y
varios conceptos menores y finalmente de los criterios personales de los directivos en
turno.
Ya que se emitieron los resultados de un concurso, se puede apelar el resultado,
mediante una QUERELLA, pero cabe mencionar que esta opcin es poco recomendable,
puesto que nos podran excluir de invitaciones a prximos concursos, etc.

Una vez conocidos las distintas modalidades de los concursos de obra pblica, a
continuacin presento un ejemplo de la relacin de los documentos que integran la
propuesta tcnica y econmica requeridos en la licitacin pblica nacional 00009066-







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032-07, de acuerdo a lo que solicita la Secretara de Comunicaciones y Transportes,
dicha licitacin, se celebr en el mes de abril del 2007, este ejemplo, nos dar la visin
detallada de cmo se debe de integrar correctamente un concurso de obra y ms an,
nos dar una perspectiva general de todas las situaciones econmicas y legales que lo
rodean.

5.4 REQUISITOS DE UNA LICITACIN

5.4.1 PROPUESTA TCNICA

1.-Manifestacin escrita de conocer el sitio de realizacin de los trabajos, sus condiciones
ambientales, las caractersticas referentes al grado de dificultad de los trabajos a desarrollar y sus
implicaciones de carcter tcnico, as como el de haber asistido o no a las juntas de aclaraciones
celebradas, y haber considerado las modificaciones que, en su caso, se hayan efectuado a las
bases de licitacin. FORMATO 03

2.-Manifestacin escrita de estar conforme de ajustarse a las leyes y reglamentos aplicables, a
los trminos de las bases de licitacin, sus anexos y las modificaciones que, en su caso, se
hayan efectuado. FORMATO 04

3.-Manifestacin escrita de conocer el contenido del modelo de contrato, los proyectos
arquitectnicos y de ingeniera y su conformidad de ajustarse a sus trminos. FORMATO 05

4.-Manifestacin escrita de haber considerado las normas de calidad de los materiales y las
especificaciones generales y particulares de construccin que LA DEPENDENCIA les hubiere
proporcionado, y su conformidad de ajustarse a sus trminos. FORMATO 06

5.-Descripcin de la planeacin integral de EL LICITANTE para realizar los trabajos, explicando
en forma detallada y desglosada el procedimiento constructivo de ejecucin de los trabajos,
considerando, en su caso, las restricciones tcnicas que procedan conforme a los proyectos y
que establezca LA DEPENDENCIA, especificando el control de calidad que llevar a cabo en
cada etapa del proceso constructivo, tomando en consideracin la capacidad y recursos que
considera para la ejecucin de la obra. FORMATO 07

6.-Relacin de los profesionales tcnicos al servicio de EL LICITANTE, segn se establece en la
Base Quinta, inciso 1. FORMATO 08 y 08A

7.-Relacin de los contratos de trabajos similares a los de esta licitacin, que haya
celebrado tanto en la Administracin Pblica Federal, Estatal o Municipal, as como
con particulares, En los trminos de la Base Quinta inciso 2. FORMATO 09

8.-Manifestacin escrita en la que se seale las partes de los trabajos que subcontratar e
informacin con que acredite la experiencia y capacidad tcnica y econmica de las personas
OJ







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que subcontratar. (Nota: Este escrito solo aplicar para los casos en que LA
DEPENDENCIA permita la subcontratacin)

9.-Estados financieros auditados de los dos aos anteriores y el comparativo de razones
financieras bsicas, en trminos que establece la Base Quinta, inciso 3.

10.-Relacin de maquinaria y equipo de construccin, Segn se establece en la Base Quinta,
inciso 5. FORMATO 10

11.-Relacin detallada del equipo y personal indicando cargos y categoras que pretende emplear
para el control de calidad de la obra NCAL101/08.- Libro: CAL. CONTROL Y
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD PARTE: 1. CONTROL DE CALIDAD TITULO: 01. Ejecucin
del Control de Calidad durante la Construccin y Conservacin (se anexa).


12.-Convenio privado de asociacin (Nota: Este convenio no aplicar para los casos en que
los licitantes participen de manera individual)

13.-Relacin de bancos de materiales propuestos por EL LICITANTE, que cumplan con las
caractersticas y calidades sealadas en las especificaciones de LA DEPENDENCIA para la
construccin de terraceras y pavimentos; indicando claramente, de cada banco: su ubicacin, el
volumen a extraer, la capa en que ser utilizado y la distancia de acarreo del banco. Si EL
LICITANTE propone adquirir los materiales deber de indicarlo mencionando el proveedor,
adems los datos anteriormente citados. FORMATO 11



5.4.2 PROPUESTA ECONMICA

14.-Carta de proposicin firmada en papel membretado por la empresa FORMATO 12

15.-Catlogo de conceptos conteniendo descripcin, unidades de medicin, cantidades de
trabajo, precios unitarios con nmero y letra e importes por partida, subpartida, concepto y
total de la proposicin. Este documento formar el presupuesto de la obra que servir para
formalizar el contrato correspondiente, en su caso. Forma E-7

16.-Anlisis detallado del total de los precios unitarios de los conceptos de trabajo, determinados
y estructurados con costos directos, indirectos, de financiamiento, cargo por utilidad y cargos
adicionales, donde se incluirn los materiales a utilizar con sus correspondientes consumos y
costos, y de mano de obra, maquinaria y equipo de construccin con sus correspondientes
rendimientos y costos; describiendo el concepto a desarrollar, su unidad de medida y
cantidad. Determinados y estructurados de acuerdo con lo previsto en la LEY, el
REGLAMENTO y en las presentes Bases de licitacin.








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En caso de que las matrices de los precios unitarios estn integradas con BSICOS O
AUXILIARES, obligatoriamente debern presentarse stos. De no ser as ser motivo
para desechar la propuesta.

17.-Listado de insumos que intervienen en la integracin de la proposicin, agrupado por materiales
ms significativos, mano de obra, maquinaria y equipo de construccin, con la descripcin y
especificaciones tcnicas de cada uno de ellos, indicando las cantidades a utilizar, con sus
respectivas unidades de medicin y sus importes.

18.-Anlisis, clculo e integracin del factor de salario real, conforme a lo previsto en los artculos
160 y 161 del REGLAMENTO, anexando el tabulador de salarios base de mano de obra del
personal a utilizar por jornada diurna de ocho horas e integracin de los salarios.

19.-Anlisis, clculo e integracin de todos los costos horarios de la maquinaria y equipo de
construccin, que se emplear en la obra; debiendo considerar estos, para efectos de
evaluacin, costos y rendimientos de maquinas y equipos nuevos.

20.-Anlisis, clculo e integracin de los costos indirectos, identificando los correspondientes a
los de administracin de oficinas de campo y los de oficinas centrales.

21.-Anlisis, clculo e integracin del costo por financiamiento, tomando en cuenta los gastos que
realizar EL CONTRATISTA en la ejecucin de los trabajos, los anticipos que se otorguen,
que las estimaciones por trabajos ejecutados se cubrirn en un trmino no mayor de veinte
(20) das naturales a partir de la fecha en que se hubieren autorizado por el Residente de
Obra y el indicador econmico que se aplicar.

22.-Utilidad propuesta por EL LICITANTE.


23.-Relacin y anlisis de los costos unitarios bsicos de los materiales que se requieran para la
ejecucin de los trabajos.

24.-Programa quincenal, de ejecucin general de los trabajos, conforme al catlogo de conceptos
con sus erogaciones, calendarizado y cuantificado conforme al periodo indicado, dividido en
partidas y subpartidas y expresado en cantidades de obra y pesos, del total de los conceptos de
trabajo, utilizando diagramas de barras., debiendo existir congruencia con los programas que se
mencionan en el numeral siguiente. FORMATO 13


25.-Programas quincenales de erogaciones a costo directo calendarizados y cuantificados, en
partidas y subpartidas de utilizacin, conforme al periodo indicado, considerando inicialmente, en su
caso, el monto asignado para el primer ejercicio fiscal, la fecha de iniciacin y el plazo para la
conclusin de la obra, indicados en los apartados de la Base Novena, para los siguientes rubros.







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a).-De la mano de obra, expresado en jornadas identificando categoras e importe en pesos.
FORMATO 14

b).-De los materiales expresados en unidades convencionales, volmenes requeridos y pesos.
FORMATO 15

c).-De la utilizacin del personal profesional tcnico, administrativo y de servicio encargado de
la direccin, administracin y ejecucin de los trabajos, indicando la especialidad, nmero
requerido, horas hombre para la ejecucin de los trabajos y su importe en pesos.
FORMATO 16

d).-De la maquinaria y equipo de construccin requerido, identificando su tipo y caractersticas,
en horas efectivas de utilizacin y su correspondiente importe expresado en pesos.
FORMATO 17

26.-Documentos proporcionados por LA CONVOCANTE y que devolver EL LICITANTE
firmados en todas sus hojas:

26.1.-Las presentes Bases de Licitacin (Forma E-2), incluyendo sus anexos y copia(s) de
la(s) acta(s) de la(s) junta(s) de aclaraciones.

26.2.- Relacin de conceptos de trabajo y cantidades de obra para expresin de precios
unitarios y monto total de la proposicin (Forma E-7).

26.3.-Las Especificaciones Generales, Particulares y complementarias.

26.4.-El modelo de Contrato de Obra Pblica a Precios Unitarios y Tiempo Determinado
(Forma E-8).

26.5.- Proyectos.

27.-Escrito mediante el cual el licitante seale expresamente la documentacin de naturaleza
confidencial que entrega en su propuesta, para los efectos de la Ley Federal de
Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica Gubernamental. En caso de que la
informacin entregada en su oferta no la considere confidencial, deber sealarlo en este
escrito.

28.- Datos proporcionados por EL LICITANTE que servirn, en su caso, para la evaluacin de
los criterios de adjudicacin del contrato, conforme lo establece la fraccin II, Base Cuarta de
estas Bases de Licitacin. FORMATO 18














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5.4.3 DOCUMENTACIN DISTINTA A LAS PROPUESTAS

29.- Dentro o fuera del sobre que contenga la proposicin tcnica y econmica, a eleccin de EL
LICITANTE; en un sobre que llamar Documentacin Distinta a la proposicin, presentar la
documentacin prevista en la Base primera.

Conforme a lo establecido en el artculo 27 del Reglamento y atendiendo a las
caractersticas, complejidad y magnitud de los trabajos que se licitan, se podrn solicitar
requisitos y documentos adicionales a los sealados anteriormente, debiendo sealarse
en las bases de licitacin o invitacin la forma en que estos sern evaluados. (OPCIONAL
DE ACUERDO A LOS TRABAJOS QUE SE LICITAN; QUITAR ESTE PARRAFO CUANDO SE
FORMALICEN LAS BASES)

DCIMA CUARTA.- LA CONVOCANTE determinar durante el acto de presentacin y apertura
de proposiciones, cuales cumplen con los requisitos solicitados en las presentes bases de
licitacin y que, por lo tanto las recibe para su evaluacin.

Aquellas proposiciones que omitan algn documento o requisito de los exigidos en las presentes
bases, sern desechadas, sin darles lectura.

LA CONVOCANTE, sin perjuicio de la aceptacin de los documentos y que los reciba para su
evaluacin, podr desechar aquella proposicin que:


A).-CAUSALES GENERALES DE DESECHAMIENTO

1.-Presenten incompleta u omitan cualquier documento requerido en las bases de licitacin o
que los documentos no contengan la informacin solicitada.

2.-Incumpla las condiciones legales, tcnicas y econmicas requeridas por LA
CONVOCANTE.

3.-Se acredite que la informacin o documentacin proporcionada por los licitantes es falsa.

4.- La ubicacin del licitante en alguno de los supuestos sealados en los artculos 33, fraccin
XXIII, 51 y 78, penltimo prrafo de la Ley;

5.- Se compruebe que algn licitante ha acordado con otro u otros elevar los costos de los
trabajos, o cualquier otro acuerdo que tenga como fin obtener una ventaja sobre los dems
licitantes.

6.-Ser causa de descalificacin el incumplimiento de alguno de los requisitos establecidos en
las presentes Bases de Licitacin.








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7.-Propongan alternativas que modifiquen lo establecido en las Bases de Licitacin.

8.-No cumpla cualquiera de los requisitos solicitados en la LEY, el REGLAMENTO y lo
establecido en las presentes Bases de Licitacin.


B).-CAUSALES DE DESECHAMIENTO TCNICAS Y ECONMICAS


9.-Que los profesionales tcnicos que se encargarn de la direccin y ejecucin de los
trabajos, no cuenten con la experiencia y capacidad requerida en la base quinta inciso 1 de
estas bases para llevar la adecuada administracin y ejecucin de los trabajos.

10.-Que EL LICITANTE no acredite su experiencia y capacidad tcnica en trabajos
realizados de caractersticas, complejidad y magnitud similares a los que son motivo de la
licitacin, conforme a lo establecido en las Bases de la Licitacin.

11.-Que EL LICITANTE no proponga la maquinaria y equipo adecuados, necesarios y
suficientes para desarrollar los trabajos que se convocan, en el plazo sealado en el inciso b)
de la Base Novena de estas Bases de licitacin.

12.-Que la planeacin integral propuesta por EL LICITANTE para el desarrollo y organizacin
de los trabajos, no sea congruente con las caractersticas, complejidad y magnitud de los
mismos y con el procedimiento constructivo.

13.-Que con la declaracin fiscal o balance general auditado no acredite el capital mnimo
requerido por LA CONVOCANTE.

14.-Que los programas especficos cuantificados y calendarizados de suministros y utilizacin,
no sean congruentes con el programa calendarizado de ejecucin general de los trabajos.

15.-Que los programas de suministros y utilizacin de materiales, mano de obra y maquinaria
y equipo de construccin, no sean congruentes con los consumos y rendimientos
considerados por LA CONVOCANTE y con el procedimiento constructivo a realizar.

16.-Que en la maquinaria y equipo de construccin, los rendimientos de estos no sean
considerados como nuevos considerando las caractersticas ambientales donde se vayan a
realizar los trabajos y el procedimiento constructivo de que se trate.

17.-Que los anlisis de los precios unitarios presentados, no estn integrados conforme a lo
establecido en las especificaciones y en la normatividad aplicable; considerando los
materiales, mano de obra, maquinaria y equipos de construccin adecuados y necesarios para
la ejecucin del concepto.

18.-Que los precios unitarios propuestos por EL LICITANTE, no sean acordes con las
condiciones vigentes en el mercado internacional, nacional o de la zona o regin en donde se
ejecutarn los trabajos, individualmente o conformando la propuesta total.







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19.-Que los anlisis de los precios unitarios no estn estructurados con costos directos,
indirectos, de financiamiento, cargo por utilidad y cargos adicionales, considerando lo indicado
en la LEY, el REGLAMENTO y las Bases de Licitacin.

20.-Que los precios bsicos de adquisicin de materiales considerados en sus anlisis
correspondientes, no se encuentren dentro de los parmetros de precios vigentes en el
mercado.

21.-Que los costos horarios por la utilizacin de la maquinaria o equipo no se hayan
determinado por hora efectiva de trabajo.

22.-Que los anlisis de costos directos no se hayan estructurado y determinado de acuerdo
con lo previsto en el REGLAMENTO y las Bases de Licitacin.

23.-Que en el costo directo los materiales considerados, no sean congruentes con la relacin
de costos bsicos.

24.-Que en el costo directo, los costos horarios de la maquinaria o equipo no se hayan
determinado con base en el precio y rendimientos de estos considerados como nuevos, para
lo cual se tomarn como mximo los rendimientos que determinen los manuales de los
fabricantes respectivos, as como las caractersticas ambientales de la zona donde vayan a
realizarse los trabajos.

25.-Que los anlisis de costos indirectos no se hayan estructurado y determinado de acuerdo
con lo previsto en el REGLAMENTO y en las Bases de Licitacin.

26.-Que el anlisis y clculo del costo financiero no se haya estructurado y determinado de
acuerdo con lo previsto en el REGLAMENTO y en las Bases de Licitacin.

27.-Que el importe total de la propuesta no sea congruente con todos los documentos que la
integran.























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5.4.4 MODELO DE CONTRATO
FORMA E-8
DIRECCIN GENERAL DE __________________________

CONTRATO No.___________________

CONTRATO DE OBRA PBLICA A PRECIOS UNITARIOS Y TIEMPO DETERMINADO QUE CELEBRAN
POR UNA PARTE EL EJ ECUTIVO FEDERAL, A TRAVS DE LA SECRETARIA DE COMUNICACIONES
Y TRANSPORTES, REPRESENTADA POR _________________________, EN SU CARCTER DE
______________________________________________Y POR LA OTRA,
____________________________________________ REPRESENTADA POR
________________________________, EN SU CARCTER DE ______________________
(REPRESENTANTE LEGAL, ADMINISTRADOR NICO, APODERADO GENERAL, APODERADO
ESPECIAL, ETCTERA, SEGN SE ESTABLEZCA EN EL ACTA O PODER CORRESPONDIENTE), A
QUIENES EN LO SUCESIVO Y PARA LOS EFECTOS DE ESTE CONTRATO SE LES DENOMINARA
LA DEPENDENCIA Y EL CONTRATISTA, RESPECTIVAMENTE, DE ACUERDO CON LAS
SIGUIENTES DECLARACIONES Y CLUSULAS:


D E C L A R A C I O N E S


I.- " LA DEPENDENCIA" DECLARA QUE:

I.1.- Es una dependencia de la Administracin Pblica Federal Centralizada, de conformidad con lo
dispuesto por los artculos 1, 2, 26 y 36 de la Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal.

I.2.- Su representante, el (la) C._________________, con el carcter ya indicado, cuenta con las
facultades necesarias para suscribir el presente contrato, en trminos de lo dispuesto por el artculo (7,
en los casos en que se trate de la Oficial Mayor y 6, cuando se suscriba por los Subsecretarios y
Coordinadores Generales), fraccin (XII en los casos en que se trate de la Oficial Mayor y IX cuando
se suscriba por los Subsecretarios y Coordinadores Generales), del Reglamento Interior de la
Secretara de Comunicaciones y Transportes.

NOTA: En los supuestos en que los contratos se suscriban por los Directores Generales, esta
declaracin contendr el siguiente texto: Su representante, el (la) C.__________, con el carcter
ya indicado, cuenta con las facultades necesarias para suscribir el presente contrato, en trminos
de lo dispuesto por el artculo 10, fraccin V, del Reglamento Interior de la Secretara de
Comunicaciones y Transportes, as como en atencin al contenido del Oficio-Circular nmero ___ ,
emitido por la Oficial Mayor en fecha ___ de _______ de _______ .

I.3.- El presente contrato se adjudica (anotar el procedimiento que conforme a la Ley de Obras
Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas se haya observado para llevar a cabo la
contratacin, conforme a alguno de los siguientes supuestos, segn sea el caso):

... como resultado de la Licitacin Pblica Nacional (o Internacional, segn sea el caso) No. ______ ,
instaurada por " LA DEPENDENCIA" , en trminos de lo dispuesto por los artculos 27 fraccin I, 28 y 30
de la Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas.








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... como resultado del procedimiento de invitar a cuando menos tres personas, con fundamento en lo
dispuesto por los artculos 27 fraccin II y 42, fraccin de la Ley de Obras Pblicas y Servicios
Relacionados con las Mismas.

... como resultado del procedimiento de invitar a cuando menos tres personas, con fundamento en lo
dispuesto por los artculos 27 fraccin II, y 43, de la Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con
las Mismas (se aclara que esta declaracin es para el procedimiento de invitar a cuando menos tres
personas, por monto, en base al artculo 43).

... directamente, con fundamento en lo dispuesto por los artculos 27 fraccin III y 42, fraccin
de la Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas.

... directamente, con fundamento en lo dispuesto por los artculos 27 fraccin III y 43, de la Ley de Obras
Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas (se aclara que esta declaracin es para
adjudicacin directa, por monto, en base al artculo 43).

I.4.- Para cubrir las erogaciones que se deriven del presente contrato, la Secretara de Hacienda y Crdito
Pblico autoriz la inversin correspondiente a la obra objeto de este contrato, mediante el Oficio Nm.
______ de fecha ______________.

I.5.- Su domicilio para los efectos del presente contrato, es el ubicado en (anotar el domicilio del rea
usuaria de la Secretara).

II. " EL CONTRATISTA" DECLARA QUE:

II.1.- Tiene capacidad jurdica para contratar y obligarse en los trminos del presente contrato.

II.2.- Acredita su legal existencia con la escritura pblica nmero ______, de fecha ____ de ____ de
19__, otorgada ante la fe del Lic. ________________ Notario Pblico No. ____, en la Ciudad de
__________, y que se encuentra debidamente inscrita en el Registro Pblico de Comercio en la
Ciudad de ____________, (a continuacin debern anotarse los datos de inscripcin, tales
como: nmero, volumen, tomo, a fojas, folio, segn corresponda), de fecha ___ de _____ de
20____.

En caso de persona fsica se suprimir sta y la siguiente declaracin, con el respectivo
corrimiento de declaraciones.

II.3.- Su representante, el (la) C. ______________, con el carcter ya indicado, cuenta con las
facultades necesarias para suscribir el presente contrato, de conformidad con el contenido de la
escritura pblica nmero _______, de fecha __ de ______ de 20___, otorgada ante la fe del Lic.
_____________, Notario Pblico No. _____ en la Ciudad de ___________, y que se encuentra
debidamente inscrita en el Registro Pblico de Comercio, en la Ciudad de _____________, (a
continuacin debern anotarse los datos de inscripcin, tales como: nmero, volumen,
tomo, a fojas, folio, segn corresponda), de fecha ______ de __________ de 20__,
manifestando a travs de dicho representante que tales facultades no le han sido modificadas ni
revocadas a la fecha.

NOTA: En esta declaracin, tratndose de poderes especiales y no generales, pueden omitirse
los datos de inscripcin en el Registro Pblico, en el supuesto de que tales instrumentos no
estn inscritos.







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II.4- Su Registro Federal de Contribuyentes es: (anotar el nmero del RFC del contratista).

II.5.- Su representante, se identifica con (anotar los datos de la identificacin oficial del
representante del contratista o, en su caso, del representante legal de la persona fsica que
firma el contrato).

II.6.- Cuenta con los recursos tcnicos, humanos y materiales necesarios para cumplir con los
requerimientos objeto del presente contrato.

II.7.- Tiene establecido su domicilio en ______________________________, mismo que seala para
todos los fines y efectos legales de este contrato.

II.8.- Conoce el contenido y los requisitos que establecen la Ley de Obras Pblicas y Servicios
Relacionados con las Mismas y su Reglamento; las Normas para la Construccin e Instalaciones y de la
Calidad de los Materiales; as como las dems normas que regulan la ejecucin de los trabajos,
incluyendo las especificaciones generales y particulares de la obra objeto de este contrato y, en general,
toda la informacin requerida para la obra materia del contrato.

II.9.- Conoce debidamente el sitio de la obra objeto de este contrato, as como las condiciones
ambientales, a fin de considerar todos los factores que intervienen en su ejecucin.

III. DECLARAN LA DEPENDENCIA Y EL CONTRATISTA que:

III.1 Las bases de licitacin que originan el presente contrato, la bitcora que se genere, el propio
contrato y sus anexos son los instrumentos que vinculan a las partes en sus derechos y
obligaciones.

III.2.- Las estipulaciones contenidas en el presente contrato no modifican las bases de ______
(licitacin o de la invitacin), que le dan origen.

Expuesto lo anterior, las partes otorgan las siguientes:

C L A U S U L A S

PRIMERA.- OBJETO DEL CONTRATO

La Dependencia encomienda a El Contratista la realizacin de una obra consistente en (describir los
trabajos a realizar) y este se obliga a realizarla hasta su total terminacin, acatando para ello lo
establecido por los diversos ordenamientos y normas sealados en la declaracin II.8 (En caso de
persona fsica ser la declaracin II.6) del apartado de declaraciones de El Contratista, apegndose
de igual modo a los programas autorizados, presupuestos, proyectos, planos y especificaciones generales
y particulares, as como a las normas de construccin vigentes en el lugar donde deban realizarse los
trabajos, mismos que se tienen por reproducidos como parte integrante de esta clusula.

Los programas autorizados, presupuestos, proyectos, planos y especificaciones a que se alude en esta
clusula, debidamente firmados por los otorgantes, como anexos, pasarn a formar parte integrante del
presente instrumento.

Queda entendido por las partes que la bitcora que se genere con motivo de la realizacin de los trabajos
materia de este contrato, formar parte del mismo y su uso ser obligatorio. De igual forma, queda







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pactado que el acta administrativa a que alude el artculo 143 del Reglamento de la Ley de Obras Pblicas
y Servicios Relacionados con las Mismas, y que se genere con motivo de la realizacin de los trabajos
materia de este instrumento, pasar a formar parte integrante del mismo.

SEGUNDA .- MONTO DEL CONTRATO

El monto total del presente contrato, es de $ ______________________ (CANTIDAD CON LETRA), ms
el impuesto al valor agregado.

NOTA: Para el supuesto de contratos de obra que abarquen ms de un ejercicio presupuestal, deber
incluirse la siguiente redaccin: Y la asignacin aprobada para el presente ejercicio es de
$_____________________________ (CANTIDAD CON LETRA), ms el impuesto al valor agregado,
en el entendido de que para los siguientes ejercicios quedarn sujetas las asignaciones
correspondientes para los fines de ejecucin y pago a la disponibilidad presupuestal de los aos
subsecuentes.

TERCERA.- PLAZO DE EJECUCIN

EL Contratista, se obliga a realizar los trabajos materia del presente contrato en un plazo que no exceda
de (anotar el nmero de das naturales en que se efectuarn los trabajos, cuidando que dicho
periodo coincida con el sealado en las bases de licitacin o solicitudes de cotizacin, segn sea
el caso). El inicio de los trabajos se efectuar el da ___ del mes de ____________ de 20__ y se
concluirn a ms tardar el da _____ del mes de _______ de 20__, de conformidad con el programa de
ejecucin pactado.

NOTA: En el supuesto de otorgarse anticipos, deber agregarse el siguiente texto: Este plazo se
diferir en el caso sealado por la fraccin I del artculo 50 de la Ley de Obras Pblicas y Servicios
Relacionados con las Mismas y de conformidad con lo pactado en la Clusula Quinta de este
contrato.

CUARTA.- DISPONIBILIDAD DEL INMUEBLE Y DOCUMENTOS ADMINISTRATIVOS

La Dependencia se obliga a poner a disposicin de El Contratista el o los inmuebles en que deben
llevarse a cabo los trabajos materia de este contrato, as como los dictmenes, permisos, licencias y
dems autorizaciones que se requieran para su realizacin.

NOTA: En el caso de que en las bases de licitacin o solicitudes de cotizacin, segn sea el caso,
se hayan establecido trmites a cargo del contratista adjudicatario, se precisarn tales gestiones,
conforme al siguiente texto: Por su parte, el contratista tramitar (en este apartado el rea
convocante deber describir los trmites) .

QUINTA.- ANTICIPOS

Para que El Contratista realice en el sitio de los trabajos la construccin de sus oficinas, almacenes,
bodegas e instalaciones y, en su caso, para los gastos de traslado de la maquinaria y equipo de
construccin e inicio de los trabajos; as como, para la compra y produccin de materiales de
construccin, la adquisicin de equipos que se instalen permanentemente y dems insumos, La
Dependencia otorga un anticipo por la cantidad de $_________________, (con letra) ms el impuesto al
valor agregado, lo que representa un ___ % del importe total del presente contrato. Queda establecido
que el anticipo sealado, es el contemplado en las bases de licitacin y el resultante del programa de







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erogacin contenido en la propuesta presentada por El Contratista dentro del procedimiento de
contratacin que motiva la firma del presente instrumento.

NOTA: Para el supuesto de contratos cuyo plazo de ejecucin comprendan ms de un ejercicio
presupuestal, se deber utilizar la siguiente redaccin: Para que El Contratista realice en el sitio
de los trabajos la construccin de sus oficinas, almacenes, bodegas e instalaciones y, en su caso,
para los gastos de traslado de la maquinaria y equipo de construccin e inicio de los trabajos; as
como, para la compra y produccin de materiales de construccin, la adquisicin de equipos que
se instalen permanentemente y dems insumos, La Dependencia otorga un anticipo por la
cantidad de $_________________ (con letra), ms el impuesto al valor agregado, lo que representa
un ___ % de la asignacin presupuestal aprobada al presente contrato para el primer ejercicio
presupuestario, quedando obligado El Contratista a utilizar dicho anticipo para los conceptos
sealados.

De estarse en el caso de que el anticipo se efecte en varias exhibiciones, deber indicarse as en
este prrafo.

El anticipo se entregar a El Contratista el da _____ del mes de _______ de 20__ (la fecha de entrega
del anticipo debe efectuarse con antelacin al inicio de los trabajos, de conformidad con lo
previsto en el artculo 50 de la Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas),
previa entrega que efecte ste a La Dependencia de la garanta a que se alude en la clusula sptima
inciso A. El atraso en la entrega del anticipo ser motivo para diferir sin modificar en igual plazo el
programa de ejecucin pactado, formalizando mediante convenio entre las partes la nueva fecha de
iniciacin. Si El Contratista no entrega la garanta del anticipo dentro del plazo sealado en el artculo 48,
fraccin I de la Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas, no proceder el
diferimiento y por lo tanto ste deber iniciar la obra en la fecha establecida.

El otorgamiento y amortizacin del anticipo, se sujetar a lo establecido al respecto por la Ley de Obras
Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas y su Reglamento, y su amortizacin se har
proporcionalmente a cada una de las estimaciones por trabajos ejecutados que se formulen, debindose
liquidar el faltante por amortizar en la estimacin final.

NOTA: (Esta clusula aplica solo cuando se otorgue anticipo. En caso de que no se otorgue ste
deber suprimirse y, por ende, recorrerse el orden de las clusulas).

SEXTA.- FORMA DE PAGO

Las partes convienen en que los trabajos objeto del presente contrato se paguen mediante la formulacin
de estimaciones (anotar el periodo que comprender cada estimacin, ejemplo: mensuales, en el
entendido de que tales periodos no podrn exceder de un mes, en trminos de lo dispuesto por el
artculo 54 de la Ley de Obras Pblicas y de Servicios Relacionados con las Mismas), mismas que
se acompaarn de la documentacin que acredite la procedencia de su pago, conforme a las previsiones
del artculo 102 del Reglamento de la Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas,
las que sern presentadas por El Contratista al residente de la obra dentro de los seis das naturales
siguientes a la fecha de su corte y sern pagadas por La Dependencia por trabajos ejecutados, en
(anotar el domicilio de la dependencia en que se efectuar el pago O BIEN LOS DATOS
CORRESPONDIENTES PARA EL CASO DE USO DE MEDIOS DE COMUNICACIN ELECTRNICA),
dentro de un plazo de (anotarlo, cuidando que el mismo coincida con el sealado en las bases de
licitacin o solicitudes de cotizacin, y en el entendido de que no sea mayor a 20 das naturales)
contados a partir de que hayan sido autorizadas por el residente de la obra.








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Queda entendido que en trminos de lo dispuesto por el artculo 100 del Reglamento de la Ley de Obras
Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas, los nicos tipos de estimaciones que se reconocern
para efectos del presente contrato, sern las correspondientes por trabajos ejecutados; de pago de
cantidades adicionales o conceptos no previstos en el catlogo original del contrato; y de gastos no
recuperables a que alude el artculo 62 de la Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las
Mismas.

El residente de obra efectuar la revisin y autorizacin de las estimaciones por trabajos ejecutados, en
un plazo que no exceder de quince das naturales contados a partir de la fecha de su presentacin. En el
supuesto de que surjan diferencias tcnicas o numricas que no puedan ser autorizadas dentro de dicho
plazo, stas se resolvern e incorporarn en la siguiente estimacin.

En caso de incumplimiento en los pagos de estimaciones y de ajuste de costos por parte de La
Dependencia, sta a solicitud de El Contratista y de conformidad con lo previsto en el primer prrafo del
artculo 55 de la Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas, pagar gastos
financieros conforme a una tasa que ser igual a la establecida por la Ley de Ingresos de la
Federacin en los casos de prrroga para el pago de crditos fiscales. Dichos gastos empezarn a
generarse cuando las partes tengan definido el importe a pagar y se calcularn sobre las cantidades
no pagadas y se computarn por das naturales desde que sean determinadas y hasta la fecha en que
se pongan efectivamente las cantidades a disposicin de El Contratista.

Tratndose de pagos en exceso que haya recibido El Contratista, ste deber reintegrar las cantidades
pagadas en exceso, ms los intereses correspondientes, conforme a lo sealado en el prrafo anterior.
Los cargos se calcularn sobre las cantidades pagadas en exceso en cada caso y se computarn por das
naturales desde la fecha del pago y hasta la fecha en que se pongan efectivamente las cantidades a
disposicin de La Dependencia.

No se considerar pago en exceso cuando las diferencias que resulten a cargo del contratista sean
compensadas en la estimacin siguiente, o en el finiquito, si dicho pago no se hubiera identificado
con anterioridad.

NOTA: Tratndose de obras a pagar mediante una sola estimacin la clusula deber redactarse
en forma singular.

SPTIMA.- GARANTAS.

El Contratista se obliga a constituir en la forma, trminos y procedimientos previstos por la Ley de Obras
Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas y su Reglamento, las garantas siguientes:

A) FIANZA PARA EL ANTICIPO.- Fianza a favor de la Tesorera de la Federacin, por la totalidad del
monto concedido como anticipo tanto para que El Contratista realice en el sitio de los trabajos la
construccin de sus oficinas, almacenes, bodegas e instalaciones y, en su caso, para los gastos de
traslado de la maquinaria y equipo de construccin e inicio de los trabajos objeto del presente contrato, as
como para la compra y produccin de materiales que se instalen permanentemente, conforme a la
Clusula Quinta y deber ser presentada por El Contratista previamente a la entrega de los anticipos,
dentro de los quince das naturales siguientes a la fecha de notificacin del fallo de adjudicacin y, para
los ejercicios subsecuentes, a partir de que El Contratista reciba la notificacin por escrito del monto del
anticipo concedido; la garanta subsistir hasta la total amortizacin de los anticipos correspondientes.

NOTA: Si no se otorgara anticipo, el inciso A precedente denominado FIANZA PARA EL
ANTICIPO deber suprimirse, haciendo el corrimiento de los incisos siguientes.







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B) FIANZA DE CUMPLIMIENTO.- Fianza a favor de la Tesorera de la Federacin por el veinte por ciento
(20%) del monto total del presente contrato.

Para el caso de contratos que abarquen ms de un ejercicio presupuestal deber utilizarse el
siguiente texto: B) FIANZA DE CUMPLIMIENTO.- Fianza a favor de la Tesorera de la Federacin
por el veinte por ciento (20%) del monto total del presente contrato. Tomando en cuenta que los
trabajos objeto de este instrumento se realizarn en ms de un ejercicio presupuestario, la referida
fianza se substituir por otra equivalente al veinte por ciento (20%) del monto autorizado para el
ejercicio presupuestal de que se trate, considerando los trabajos faltantes de ejecutar conforme al
programa convenido y actualizando el importe de la misma de acuerdo con los ajustes de costos
autorizados y modificaciones contractuales. Esta ltima fianza deber ser presentada dentro de
los quince das naturales siguientes contados a partir de la fecha en que El Contratista hubiere
recibido la notificacin por escrito por parte de La Dependencia respecto del monto de la
inversin autorizada para dicho ejercicio. Si transcurrido este plazo no se otorga la fianza, La
Dependencia proceder a la rescisin administrativa del contrato.

C) GARANTA PARA RESPONDER DE OBRA MAL EJ ECUTADA O VICIOS OCULTOS.- El Contratista
garantizar los trabajos dentro de los quince das naturales anteriores a la recepcin formal de los
mismos, sustituyendo la fianza vigente de cumplimiento por otra garanta que a su eleccin podr ser
mediante fianza por el equivalente al diez por ciento (10%) del monto total ejercido de la obra, por carta de
crdito irrevocable por el equivalente al cinco por ciento (5%) del monto total ejercido de la obra, o bien,
aportar recursos lquidos por una cantidad equivalente al cinco por ciento (5%) del mismo monto en
fideicomisos especialmente constituidos para ello, para responder de los defectos que resulten de la
realizacin de los mismos, de vicios ocultos o de cualquier otra responsabilidad en que hubiere incurrido
en su ejecucin. Esta garanta tendr una vigencia de doce meses contados a partir de la fecha de
entrega-recepcin de los trabajos.

OCTAVA.- AJUSTE DE COSTOS.

Cuando concurran circunstancias de orden econmico no previstas en el presente instrumento que
determinen un aumento o reduccin de los costos de los trabajos an no ejecutados conforme al
programa pactado, dichos costos podrn ser revisados por La Dependencia, quien determinar la
procedencia del ajuste.

No dar lugar a ajuste de costos, las cuotas compensatorias a que conforme a la Ley de la materia
pudiera estar sujeta la importacin de los bienes contemplados en la realizacin de los trabajos.

Cuando el porcentaje del ajuste de los costos sea al alza, ser El Contratista quien lo promueva; dentro
de los sesenta das naturales siguientes a la publicacin de los ndices aplicables al periodo que
los mismos indiquen, si es a la baja, ser La Dependencia quien lo realice en igual plazo. El
Contratista dentro de los sesenta das naturales siguientes a la publicacin de los ndices aplicables al
periodo que los mismos indiquen, deber presentar por escrito la solicitud de ajuste de costos a La
Dependencia, en trminos de lo dispuesto por los artculos 148 y 152 del Reglamento de la Ley de
Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas. Si transcurrido dicho plazo no promoviera
El Contratista la solicitud sealada, precluir para ste el derecho para reclamar el ajuste de costos del
periodo de que se trate.

La Dependencia dentro de los sesenta das naturales siguientes a la recepcin de la solicitud de El
Contratista, deber emitir por escrito la resolucin que proceda. En caso contrario, la solicitud se tendr
por aprobada.







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El ajuste de costos que corresponda a los trabajos ejecutados conforme a las estimaciones
correspondientes, deber cubrirse por parte de La Dependencia a solicitud de El Contratista, en la
estimacin siguiente al mes en que se haya autorizado el ajuste concedido, de conformidad con lo
dispuesto en el artculo 106 del Reglamento de la Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las
Mismas, y su pago se efectuar en (indicar el domicilio de la dependencia en que se realizar el
pago).

Los ajustes se calcularn a partir de la fecha en que se haya producido el incremento o decremento en el
costo de los insumos respecto de la obra faltante de ejecutar, conforme al programa de ejecucin pactado
o, en caso de existir atraso no imputable al contratista, con respecto al programa convenido.

Cuando el atraso sea por causa imputable a El Contratista, proceder el ajuste de costos
exclusivamente para la obra que debiera estar pendiente de ejecutar conforme al programa convenido.

Para efectos de la revisin y ajuste de los costos, la fecha de origen de los precios ser la del acto de
presentacin y apertura de proposiciones.

Los incrementos o decrementos de los costos de los insumos, sern calculados con base en los ndices
nacionales de precios productor con servicios que determine el Banco de Mxico. Cuando los ndices que
requiera El Contratista y La Dependencia no se encuentren dentro de los publicados por el Banco de
Mxico, La Dependencia proceder a calcularlos conforme a los precios que investigue, utilizando los
lineamientos y metodologa que expida el Banco de Mxico.

Los precios originales del contrato permanecern fijos hasta la terminacin de los trabajos contratados. El
ajuste se aplicar a los costos directos, conservando constantes los porcentajes de indirectos y utilidad
originales durante el ejercicio del contrato; el costo por financiamiento estar sujeto a las variaciones de la
tasa de inters que el contratista haya considerado en su propuesta.

Una vez que La Dependencia determine que es procedente el ajuste de costos, su clculo se llevar a
cabo conforme al siguiente procedimiento:

NOTA: Para efectos de los ajustes de costos, se aplicar el procedimiento establecido en la
fraccin III del artculo 57 de la Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas,
salvo que no se tenga establecida la proporcin en que intervienen los insumos, en cuyo caso se
establecer uno de los otros dos procedimientos. De sealarse la fraccin III, adems de indicarse
la primera parte del contenido de sta, deber agregarse la siguiente redaccin:

El Contratista de no estar de acuerdo con la proporcin de intervencin de los insumos ni su
forma de medicin durante el proceso de construccin, podr solicitar su revisin a La
Dependencia a efecto de que sean corregidos los ajustes de costos y de no llegarse a un acuerdo
se aplicar el procedimiento enunciado en la fraccin I del artculo 57 de la Ley de Obras Pblicas
y Servicios Relacionados con las Mismas.

NOTA: Es importante tener presente para esta estipulacin lo previsto en el artculo 144 del
Reglamento de la Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas, a fin de
indicarlo como corresponda para las hiptesis de dicho precepto.

NOVENA.- RECEPCIN DE LOS TRABAJOS








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Para la recepcin de los trabajos materia del presente contrato, las partes se sujetan al siguiente
procedimiento.

Una vez concluidos los trabajos encomendados, El Contratista comunicar a La Dependencia de dicha
circunstancia, con objeto de que sta dentro de un plazo que no exceda de los siguientes (anotar el
nmero de das, cuidando al estipularlo que se respete el plazo mximo sealado para el inicio de
la recepcin de los trabajos, contado a partir de la notificacin de El Contratista , sobre la
terminacin de los trabajos, que se contempla en el artculo 135 del Reglamento de la Ley de Obras
Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas) das calendario contados a partir de la sealada
comunicacin, verifique la debida terminacin de los mismos conforme a las condiciones establecidas en
el presente contrato.

Finalizada la verificacin de los trabajos por parte de La Dependencia, sta proceder a su recepcin
fsica, en un plazo que no exceda de (anotar el nmero de das naturales, en el entendido de que no
excedan de 15 y cuidando que coincida con el plazo previsto al efecto en las bases de licitacin o
solicitudes de cotizacin, segn sea el caso), lo cual se realizar mediante la suscripcin del acta
correspondiente en la que intervendrn los representantes de ambas partes, en los trminos de la Ley de
Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas y su Reglamento, quedando los trabajos
recibidos a partir de dicho acto, bajo la responsabilidad de La Dependencia.

La Dependencia podr efectuar recepciones parciales cuando a su juicio existieren trabajos terminados y
sus partes sean identificables y susceptibles de utilizarse.

Una vez formalizada la recepcin fsica de los trabajos, ambas partes procedern a los (sealar los das,
conforme a lo dispuesto para el caso en las bases de licitacin o solicitudes de cotizacin el cual
no podr exceder de 60 das naturales) das naturales contados a partir de dicha recepcin, a
elaborar el finiquito correspondiente. De existir desacuerdo entre las partes o bien en el supuesto de que
El Contratista no acuda a las instalaciones de La Dependencia en la fecha indicada para la elaboracin
del finiquito, esta ltima proceder a elaborarlo, comunicando su resultado a El Contratista dentro de un
plazo de diez das naturales, contado a partir de su emisin, quien una vez notificado del resultado de
dicho finiquito, tendr un plazo de quince das naturales para alegar lo que a su derecho corresponda. Si
transcurrido este plazo El Contratista no realiza alguna gestin, el resultado del finiquito se dar por
aceptado.

Determinado el saldo total, La dependencia pondr a disposicin de El Contratista el pago
correspondiente, mediante su ofrecimiento o la consignacin respectiva, o bien, solicitar el reintegro de
los importes resultantes; y en forma simultnea, se levantar el acta administrativa que d por extinguidos
los derechos y obligaciones asumidos por ambas partes en el presente contrato.

Nota: Los espacios que aparecen en blanco en esta clusula, debern estar determinados de
acuerdo con las caractersticas, complejidad y magnitud de los trabajos, en trminos de lo
dispuesto por el artculo 46 fraccin IV de la Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con
las Mismas.

DCIMA.- REPRESENTANTE DEL CONTRATISTA

El Contratista se obliga a designar anticipadamente a la iniciacin de los trabajos en el sitio de
realizacin de los mismos, un representante permanente, que fungir como superintendente de
construccin, el cual debe estar facultado para or y recibir toda clase de notificaciones relacionadas con
los trabajos, an las de carcter personal, as como contar con las facultades suficientes para la toma de
decisiones en todo lo relativo al cumplimiento de este contrato.







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La Dependencia se reserva el derecho de solicitar en cualquier momento, por causas
justificadas, la sustitucin del superintendente de construccin, y El Contratista tendr la
obligacin de nombrar a otro que rena los requisitos exigidos en el presente contrato y de las
correspondientes bases de licitacin (o solicitudes de cotizacin para el caso de procedimientos de
adjudicacin directa).

DCIMA PRIMERA.- RELACIONES LABORALES

El Contratista, como empresario y patrn del personal que ocupe con motivo de los trabajos materia del
contrato, ser el nico responsable de las obligaciones derivadas de las disposiciones legales y dems
ordenamientos en materia de trabajo y de seguridad social. El Contratista conviene por tanto en
responder de todas las reclamaciones que sus trabajadores presentaren en su contra o en contra de La
Dependencia, en relacin con los trabajos del contrato, debiendo cubrir cualesquier importe que de ello
se derive y sacar a salvo y en paz de tales reclamaciones a La Dependencia, a ms tardar a los diez
das naturales contados a partir de la fecha en que sea notificado de ello por esta ltima y, en los
supuestos de que con dicho motivo llegare a erogar alguna cantidad, El Contratista la reintegrar a La
Dependencia en igual trmino.

DCIMA SEGUNDA.- RESPONSABILIDADES DEL CONTRATISTA

El Contratista se obliga a que los materiales y equipos que se utilicen en los trabajos objeto de este
contrato, cumplan con las Normas de Calidad que La Dependencia tiene en vigor, mismas que forman
parte integrante del presente contrato, y a que la realizacin de todas y cada una de las partes de dicha
obra se efecten de conformidad con el proyecto y las especificaciones generales y particulares para los
trabajos materia del presente contrato, as como a responder por su cuenta y riesgo de los defectos y
vicios ocultos que se llegaren a presentar en los trabajos y de los daos y perjuicios que por inobservancia
o negligencia de su parte se lleguen a causar a La Dependencia o a terceros, en cuyo caso, se har
efectiva la garanta otorgada para el cumplimiento del contrato, hasta por el monto total de la misma.

Igualmente se obliga El Contratista a no ceder a terceras personas fsicas o morales sus derechos y
obligaciones derivadas de este contrato y sus anexos, sobre los bienes o trabajos ejecutados que ampara
este contrato, salvo los derechos de cobro sobre las estimaciones por trabajos ejecutados, en cuyo caso
se requerir la previa aprobacin expresa y por escrito de La Dependencia, en los trminos de la Ley de
Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas y su Reglamento.

Si con motivo de la cesin de los derechos de cobro solicitada por el contratista se origina un retraso en el
pago, no proceder el pago de gastos financieros a que hace referencia el artculo 55 de la Ley de Obras
Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas.

NOTA: PARA EL CASO DE QUE SE HAYA PERMITIDO LA SUBCONTRATACIN SE AGREGAR LO
SIGUIENTE:








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El Contratista ser el nico responsable de las obligaciones que adquiera con las personas que
subcontrate para la realizacin de la obra. El subcontratista no tendr ninguna accin o derecho
que hacer valer en contra de La Dependencia por tales obligaciones.

DCIMA TERCERA.- PENAS CONVENCIONALES POR ATRASO EN LA EJECUCIN DE LOS
TRABAJOS

La Dependencia tendr la facultad de verificar si las obras objeto de este contrato se estn ejecutando
por El Contratista de acuerdo con el programa de obra aprobado, para lo cual La Dependencia
comparar peridicamente el avance de las obras. Si como consecuencia de dichas comparaciones el
avance de las obras es menor que lo que debi realizarse, La Dependencia proceder a:

I.- Retener en total el cinco por ciento (5%) de las diferencias entre el importe de la obra realmente
ejecutada (total estimado acumulado) y el importe de la que debi realizarse (total programado
acumulado). Por lo tanto, (mensualmente, quincenalmente, semanalmente o diariamente, segn la
naturaleza de los trabajos, el programa de ejecucin y el calendario de pagos pactados en el
contrato) se har la retencin o devolucin que corresponda.

Si al efectuarse la comparacin correspondiente (al) (la) ltimo (a) (mes, quincena, semana o da, segn
la naturaleza de los trabajos, el programa de ejecucin y el calendario de pagos pactados en el
contrato) del programa general, considerando los ajustes de costos y sin aplicar el impuesto al
valor agregado, procede hacer alguna retencin, su importe se aplicar en favor del Erario Federal, como
pena convencional por el atraso en el cumplimiento de las obligaciones a cargo de El Contratista.

II.- Aplicar, para el caso de que El Contratista no concluya la obra en la fecha sealada en el programa
general considerando los ajustes de costos y sin aplicar el impuesto al valor agregado, una pena
convencional consistente en una cantidad igual al cinco por ciento (5%) (mensual, quincenal, semanal o
diaria, segn la naturaleza de los trabajos, el programa de ejecucin y el calendario de pagos
pactados en el contrato) del importe de los trabajos que no se hayan realizado en la fecha de
terminacin sealada en el programa general. Esta pena se ajustar a la obra faltante por ejecutar y la
cubrir El Contratista (mensualmente, quincenalmente, semanalmente o diariamente, segn la
naturaleza de los trabajos, el programa de ejecucin y el calendario de pagos pactados en el
contrato) y hasta el momento en que las obras queden concluidas y recibidas a satisfaccin de La
Dependencia; estas penas convencionales se aplicarn (mensualmente, quincenalmente,
semanalmente o diariamente, segn la naturaleza de los trabajos, el programa de ejecucin y el
calendario de pagos pactados en el contrato) en las estimaciones correspondientes. En el supuesto
que persistan los atrasos en la terminacin de la obra al extremo de no haber en un ((a) (mes, quincena,
semana o da, segn la naturaleza de los trabajos, el programa de ejecucin y el calendario de
pagos pactados en el contrato) volmenes de obra qu estimar y por lo mismo de los cuales se pueda
efectuar la retencin y aplicacin, El Contratista deber enterar a La Dependencia mediante cheque
certificado a favor de la Tesorera de la Federacin los importes que se generen por este motivo.

Para determinar la aplicacin de las sanciones estipuladas, no se tomar en cuenta las demoras
motivadas por caso fortuito o fuerza mayor debidamente acreditadas por El Contratista.

Estas penas, en ningn caso podrn ser superiores, en su conjunto, al monto de la garanta de
cumplimiento, en cuyo caso y llegado a dicho lmite se dar inicio al procedimiento de rescisin
administrativa.

Independientemente de la aplicacin de las penas convencionales sealadas anteriormente, cuando no se
haya llegado al lmite de la fianza de cumplimiento, La Dependencia podr optar entre exigir el







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cumplimiento del contrato o la rescisin del mismo.

Las cantidades que resulten de la aplicacin de las penas convencionales que se impongan a El
Contratista se harn efectivas con cargo a las cantidades que le hayan sido retenidas, aplicando adems,
si da lugar a ello, la fianza de cumplimiento, conforme a lo estipulado en la Clusula Dcima Quinta.
(NOTA: en caso de que no se otorgue anticipos y se haya efectuado el recorrimiento de las
clusulas sera la clusula dcima cuarta).

DCIMA CUARTA.- SUSPENSIN TEMPORAL Y TERMINACIN ANTICIPADA DEL CONTRATO

La Dependencia podr suspender temporalmente en todo o en parte los trabajos contratados en
cualquier momento por causa justificada para ello; temporalidad que no podr prorrogarse o ser indefinida.

En caso de suspensin del presente contrato, ste podr continuar produciendo todos sus efectos legales
una vez que hayan desaparecido las causas que la motivaron.

La fecha de terminacin del contrato se prorrogar en igual proporcin al periodo que comprenda la
suspensin, sin modificar el plazo de ejecucin convenido, la formalizacin se realizar mediante el acta
circunstanciada de suspensin, en trminos de lo dispuesto por el artculo 114 del Reglamento de la Ley
de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas.
Cuando la suspensin derive de un caso fortuito o fuerza mayor nicamente se suscribir un convenio
donde se reconozca el plazo de la suspensin y las fechas de reinicio y terminacin de los trabajos, sin
modificar el plazo de ejecucin del presente contrato, en trminos del artculo 119 del Reglamento de la
Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas.

La Dependencia podr dar por terminado anticipadamente el contrato cuando concurran razones de
inters general; existan causas justificadas que le impidan la continuacin de los trabajos, y se
demuestre que de continuar con las obligaciones pactadas se ocasionara un dao o perjuicio grave al
Estado; se determine la nulidad total o parcial de actos que dieron origen al contrato, con motivo
de la resolucin de una inconformidad emitida por la Secretara de la Funcin Pblica, o por
resolucin de autoridad judicial competente, o bien, no sea posible determinar la temporalidad de la
suspensin.

Cuando por caso fortuito o fuerza mayor se imposibilite la continuacin de los trabajos, El Contratista
podr optar por no ejecutarlos. En este supuesto, si opta por la terminacin anticipada del contrato,
deber solicitarla a La Dependencia, quien determinar lo conducente dentro de los quince das
naturales siguientes a la presentacin del escrito respectivo, en caso de negativa, ser necesario que el
contratista obtenga de la autoridad judicial la declaratoria correspondiente.

En el evento de que La Dependencia no produzca contestacin a la solicitud de El Contratista dentro
del plazo sealado, se tendr por aceptada la peticin de este ltimo.

Una vez comunicada la terminacin anticipada del contrato, La Dependencia proceder a tomar posesin
de los trabajos ejecutados para hacerse cargo del inmueble y de las instalaciones respectivas, y en su
caso, proceder a suspender los trabajos, levantando con o sin la comparecencia de El Contratista,
acta circunstanciada del estado en que se encuentren los mismos, quedando obligado El Contratista a
devolver a La Dependencia, en un plazo de diez das naturales contados a partir del inicio del
procedimiento respectivo, toda la documentacin que sta le hubiere entregado para la realizacin de los
trabajos.









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DCIMA QUINTA.- RESCISIN ADMINISTRATIVA DEL CONTRATO

Las partes convienen que La Dependencia podr en cualquier momento rescindir administrativamente
este contrato, por cualesquiera de las causas que a continuacin se enumeran, es decir si El Contratista:

a) Contraviene las disposiciones, lineamientos, bases, procedimientos y requisitos que establece la Ley de
Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas, su Reglamento y dems disposiciones
administrativas sobre la materia.

b) No cumple con los trabajos objeto de este contrato, conforme a los trminos y condiciones pactados en
el mismo y sus anexos.

c) Suspende injustificadamente los trabajos objeto de este contrato.

d) Incurre en alguno de los supuestos previstos en el artculo 127 del Reglamento de la Ley de
Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas.

e) Incumple con cualesquiera de las obligaciones a su cargo en el presente instrumento.

Las causales referidas dan lugar a la rescisin inmediata de este contrato, sin responsabilidad para La
Dependencia, adems de que se le apliquen a El Contratista las penas convencionales conforme a lo
establecido por este contrato o el sobrecosto que resulte de la rescisin, debiendo fundamentar y
motivar las causas de la aplicacin de uno o de otro, independientemente de hacer efectiva la garanta
otorgada para el cumplimiento del mismo y aplicarse en su caso a El Contratista los dems cargos
que procedan.

Las partes convienen que cuando La Dependencia determine justificadamente la rescisin administrativa
del contrato, el inicio del procedimiento correspondiente se comunicar a El Contratista exponiendo las
razones que al efecto se tuvieren para que ste, dentro del trmino de quince (15) das hbiles contados a
partir del da siguiente en que surta sus efectos la notificacin del inicio de la rescisin, manifieste lo que a
su derecho convenga, en cuyo caso, transcurrido dicho plazo, La Dependencia resolver lo procedente,
dentro del plazo de quince (15) das hbiles siguientes a la fecha en que hubiere recibido el escrito de
contestacin de El Contratista. En el supuesto de no producir contestacin El Contratista, dentro del
plazo sealado, se emitir la resolucin respectiva, en los trminos de la Ley de Obras Pblicas y
Servicios Relacionados con las Mismas y su Reglamento, as como en apego a los dems ordenamientos
aplicables.

Una vez comunicado el inicio del procedimiento de rescisin administrativa del contrato La Dependencia
proceder a tomar posesin de los trabajos ejecutados para hacerse cargo del inmueble y de las
instalaciones respectivas, y en su caso, proceder a suspender los trabajos, levantando con o sin la
comparecencia de El Contratista, acta circunstanciada del estado en que se encuentre la obra y El
Contratista estar obligado a devolver a La Dependencia, en un plazo de diez das naturales contados a
partir del inicio del procedimiento, toda la documentacin que sta le hubiere entregado para la realizacin
de los trabajos.

La determinacin de dar por rescindido administrativamente el contrato, no podr ser revocada o
modificada por La Dependencia.

Iniciado el procedimiento de rescisin y antes de su conclusin, La Dependencia podr a su
juicio, suspender el trmite del citado procedimiento, cuando se hubiere iniciado un procedimiento
de conciliacin respecto del presente contrato.







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En el caso de que se determine no rescindir el contrato, se reprogramarn los trabajos una vez
notificada la resolucin correspondiente por La Dependencia a El Contratista


DCIMA SEXTA.-

Las partes se obligan a sujetarse estrictamente para la ejecucin de la obra objeto de este contrato, a
todas y cada una de las clusulas que lo integran, as como a los trminos, lineamientos, procedimientos y
requisitos que establece la Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas, su
Reglamento y dems normas y disposiciones administrativas que le sean aplicables.


DCIMA SPTIMA.- OTRAS ESTIPULACIONES

El Contratista acepta que de las estimaciones que se le cubran, se deduzca para los efectos de su
aplicacin por concepto de inspeccin de obras, conforme a las previsiones de la normatividad aplicable,
EL CERO PUNTO CINCO POR CIENTO (0.5%), del monto de los trabajos contratados.

NOTA: EN LOS CONTRATOS EN QUE RESULTEN DERECHOS DE AUTOR U OTROS
DERECHOS EXCLUSIVOS SE PACTAR LO SIGUIENTE:

LOS DERECHOS DE AUTOR U OTROS DERECHOS EXCLUSIVOS QUE RESULTEN DE ESTE
CONTRATO INVARIABLEMENTE SE CONSTITUIRN A FAVOR DE LA DEPENDENCIA.


DCIMA OCTAVA.- PROCEDIMIENTO DE RESOLUCIN DE CONTROVERSIAS FUTURAS Y
PREVISIBLES DE CARCTER TCNICO Y ADMINISTRATIVO

En el supuesto de que durante la vigencia del presente contrato surjan discrepancias estrictamente sobre
problemas especficos de carcter tcnico o administrativo derivados de la ejecucin de los trabajos, y que
no impliquen en modo alguno una audiencia de conciliacin, ambas partes la resolvern conforme al
siguiente procedimiento:

(SEALAR EL PROCEDIMIENTO RESPECTIVO)


DCIMA NOVENA.- JURISDICCIN

Para la interpretacin y cumplimiento del presente contrato, as como para todo aquello que no est
expresamente estipulado en el mismo, las partes se someten a la aplicacin de la legislacin vigente en la
materia, as como a la jurisdiccin de los Tribunales Federales competentes ubicados en la Ciudad de
Mxico, Distrito Federal, renunciando en consecuencia al fuero que pudiere corresponderles en razn de
sus domicilios presentes o futuros, o por cualquier otra causa.

El presente contrato se firma en la Ciudad de Mxico, Distrito Federal, el da (anotar con letra) del mes
de (sealar el mes) de 200__.









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POR LA DEPENDENCIA
(Anotar el cargo del servidor
pblico que suscriba el contrato
en representacin de la Secretara)




______________________________
(Anotar el nombre del servidor
pblico que suscriba el contrato
en representacin de la Secretara.)
POR LA CONTRATISTA
(Anotar el carcter del representante legal del
contratista que suscriba el contrato que deber
coincidir con el del rubro del contrato)




______________________________
(Anotar el nombre del representante que suscriba
el contrato en representacin del contratista)


NOTA: LAS FIRMAS NO DEBEN QUEDAR SEPARADAS DEL CLAUSULADO




5.5 ANLISIS DE PRECIOS UNITARIOS.

Se entiende por presupuesto de una obra o proyecto, la determinacin previa de la
cantidad en dinero necesaria para realizarla, a cuyo fin se tomo como base la experiencia
adquirida en otras construcciones de ndole semejante. La forma o el mtodo, para
realizar esa determinacin, es diferente segn sea el objeto que se persiga con ella.

Cuando se trata nicamente de determinar si el costo de una obra guarda la
debida relacin con los beneficios que de ella se espera obtener, o bien si las
disponibilidades existentes bastan para su ejecucin, es suficiente hacer un presupuesto
aproximado, tomando como base unidades mensurables en nmeros redondos y precios
unitarios que no estn muy detallados. Por el contrario, este presupuesto aproximado no
basta cuando el estudio se hace como base para financiar la obra, o cuando el
constructor la estudia al preparar su proposicin, entonces hay que detallar mucho en las
unidades de medida y precios unitarios, tomando en cuenta para estos ltimos no slo el
precio de los materiales y mano de obra, sino tambin las circunstancias especiales en
que se haya de realizar la obra. Esto obliga a penetrar en todos los detalles y a formar
precios unitarios partiendo de sus componentes.







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Antes era comn para formar un precio unitario el expresar en un porcentaje del
costo en dinero de materiales, mano de obra y maquinaria, de tal modo que los precios
precedentes de la estadstica de una obra anterior se aumentaban o disminuan para
adaptarlos al caso presente.

Cuando se trata de obras de la misma naturaleza, ejecutadas en circunstancias
iguales, pueden obtenerse de la manera mencionada arriba, resultados bastante exactos.
Pero, en general, varan tanto las circunstancias de una construccin a otra, aunque se
trate de trabajos de la misma naturaleza, que es muy peligroso aplicar a obras diferentes
un mismo precio que est expresado total o parcialmente en dinero, puesto que se llega
a resultados inexactos y, a veces, completamente falsos.

5.7 COSTOS INDIRECTOS
Fundamentos de costo, la palabra costo tiene varios significados, en funcin de
muchas circunstancias. El tipo de concepto de costo que debe aplicarse depende de la
decisin que haya de tomarse en la empresa.

Considrese por un instante los diferentes tipos de factores productivos que utiliza
una empresa para obtener el bien que elabora. Algunos de estos factores los compra en
el mercado cuando los necesita y los incorpora totalmente al producto. El costo de estos
factores es simplemente el precio que se ha pagado por ellos en el mercado.

5.7.1 OTROS FACTORES
Los factores en propiedad, como puede ser el edificio de la fbrica, el equipo de
transporte o la maquinaria, la empresa los ha comprado hace mucho tiempo y son de
una naturaleza tal, que su utilizacin dura varios periodos productivos. El costo que en su
tiempo tuvieron estos factores no ser, en general, el mismo que tendrn hoy. Lo que es
ms, puede ser que a la vista de las condiciones econmicas hoy existentes, la decisin







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de adquirir aquellos factores no se hubiera tomado, pues los fondos necesarios para
adquirirlos podran tener hoy ms rentabilidad en otro sector.

En conclusin, el costo es el valor que representa el monto total de lo invertido
tiempo, dinero y esfuerzo para comprar o producir un bien o un servicio.

Entre las inversiones de renta variable estn indudablemente comprendidas las
empresas constructoras, con la caracterstica especial de su dependencia en un 50 a
70% de productos elaborados por otras empresas, por tanto su porcentaje de riesgo se
incrementa.

En las empresas de produccin en general puede predeterminarse el costo del
artculo por fabricar, revisar experimentalmente dicho costo y finalmente asignarle un
precio de venta, teniendo por tanto como riesgo principal la demanda del producto, ms
en una empresa constructora, se tiene que presuponer: el costo directo, los gastos
indirectos, la utilidad, los cargos financieros, los cargos fiscales, y con todas esas
presuposiciones obligarse a un precio de venta determinado.

Es necesario hacer notar que el costo indirecto est considerado en dos partes:
El costo indirecto por administracin central y,
El costo indirecto por administracin de campo.

El costo indirecto, relacionado especficamente en las empresas constructoras, es
el costo adicional al costo directo, esto es, es la suma total de los gastos y beneficios que
se agregan al costo directo, no contenido en ste, hasta integrar el precio total de venta.

Observando los conceptos que integran el costo directo, se concluye que se puede
determinar el valor del mismo con la precisin que se desee y, en caso de omisin o
error, esto slo afecta al concepto en particular de que se trate.








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Sin embargo, una omisin u error en caso del costo indirecto afectar a todos los
costos directos de los conceptos de un contrato.

Cuando el costo indirecto se refiere a la administracin de campo, cualquier error y
omisin afectar nicamente a la obra en particular.

En cambio, cuando el costo indirecto se refiere a la administracin central, el
efecto cubrir a todos los contratos de la empresa constructora.

Durante el clculo de los costos indirectos, se presenta la necesidad de evaluar,
en especial, dos de los costos indirectos ya mencionados que se derivan de la
organizacin propia de cada empresa y de cada proyecto por realizar.

Para poder determinar con mayor precisin los gastos que se generan por
concepto de administracin central y de campo, es primordial conocer la estructura de
organizacin de las oficinas generales y la de cada obra en particular.

Ello obliga a establecer el organigrama para cada caso y describirlo en forma
detallada con el objeto de poder determinar, consecuentemente, los recursos necesarios
para su mejor funcionamiento y mayor eficiencia en el desarrollo de funciones y, por
ende, para evaluar el importe que se genera en cada caso de acuerdo con los recursos
para su operacin. A los gastos de operacin, tambin se les llama Costos Indirectos de
Operacin.

Recordando la explicacin presentada, (tratndose de empresas constructoras) los
costos indirectos se definen como la suma de todos los gastos que, por su naturaleza
intrnseca, son aplicables a todos los conceptos de una obra en especial.

El costo directo se define como: "la suma de materiales, mano de obra y equipo
necesario para la realizacin de un proceso productivo".







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Como ya se expreso anteriormente el costo directo es la suma de los costos de los
materiales, mano de obra y, maquinaria y equipo que intervienen en la elaboracin del
mismo. Los precios de los materiales considerados en los anlisis de costos directos para
la obtencin del precio unitario (P.U.), deben estar calculados tomando en cuenta el
precio de lista, menos su descuento correspondiente, ms el cargo por concepto de fletes
en su caso, esto es, el precio del material puesto en la obra, sin considerar el impuesto al
valor agregado (I.V.A.), este impuesto deber aplicarse al final del presupuesto, excepto
en los casos que marca la Ley para obras exentas como son los inmuebles destinados a
casa habitacin, en cuyo caso el I.V.A. que trasladan los proveedores s deber incluirse
dentro del costo.

Otro elemento que debe tomarse en cuenta en la obtencin del costo directo es el
referido a los rendimientos por trabajador o cuadrilla, el cual corresponde a un promedio
representativo de diferentes obras, y que forman consecuentemente, un criterio de lo que
se puede lograr en la realizacin de una obra.


5.8 ELABORACION DEL COSTO DIRECTO

La secuencia para la elaboracin del costo directo es como sigue:
Planos y especificaciones.- Es el punto de partida para la elaboracin del costo
directo, para llegar al P. U. y finalmente al presupuesto, se deben estudiar perfectamente
todos los planos de cortes, equipos, estructurales, instalaciones, etc., as como las
especificaciones que en ellos se proponen. Entre ms detallados estn los planos, se
tiene una mayor oportunidad de obtener el costo directo ms preciso y, por ende, un
presupuesto acertado.

Determinacin de los conceptos de obra.- Del estudio anterior se deduce el tipo de
obra de que se trata para hacer una apreciacin de las partidas y conceptos que en ella







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puedan intervenir. Tambin el estudio anterior sirve para determinar el alcance de cada
uno de los conceptos de obra, es decir, de acuerdo al procedimiento constructivo, es
posible delimitar el alcance del concepto de obra, esto es, que incluye y que no se
incluye. Por otra parte, el establecimiento de estos conceptos permiten realizar las
correcciones necesarias, tanto a las especificaciones como a los mismos alcances de
stas para adaptarse correctamente a la obra en cuestin, entre ms clara sea la
especificacin y ms definidos sus alcances, se tendr una mejor herramienta para
efectuar los anlisis correspondientes.

Lista de materiales.- Del estudio de los planos se obtiene la lista de materiales
fijos, es decir, aquellos materiales que sern instalados y quedaran permanentes en la
obra; del estudio de las especificaciones se obtiene la clase de material requerido;
tambin este estudio permite determinar el volumen de materiales de consumo necesario
para realizar la instalacin de los materiales permanentes.

Cuantificacin de conceptos.- Para la realizacin de esta actividad es necesario
seguir un mtodo que permita cuantificar los conceptos en una forma ordenada y precisa,
as como verificar en forma directa las cantidades de obra obtenidas.

5.9 COSTO HORARIO DE MAQUINARIA Y EQUIPO

Este es un aspecto importante en el anlisis de costos para posteriormente fijar el
precio unitario, generalmente utilizamos los libros de rendimientos que editan las mismas
empresas que fabrican las mquinas y otra opcin es la consulta de los manuales de
rendimiento que publica la CMIC las cuales son vlidas para condiciones promedio de la
operacin de la maquinaria, as como se refieren a mquinas nuevas durante el primer
ao de operacin, para el anlisis de costos horarios de maquinaria usada, se debern
hacer consideraciones similares con las modificaciones de vida til, precio de adquisicin
y reparaciones correspondientes.








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Factores que intervienen en el costo horario de maquinaria y equipo
Para el anlisis de costos horarios se consideran los siguientes cargos:
Cargos fijos,
Cargos por consumo,
Cargos por operacin y,
Cargos por transporte.
A su vez los cargos fijos y los cargos por consumo se subdividen de la manera siguiente:
Cargos fijos:
o Inversin.
o Depreciacin.
o Seguros.
o Almacenaje.
o Mantenimiento.
Cargos por consumo:
o Combustible.
o Otras fuentes de energa.
o Lubricantes.
o Llantas.
Definiciones:
Cargos fijos.- Son cargos que ayudan a determinar el costo horario
independientemente de que el equipo o maquinaria est operando o inactivo.
Inversin: Es el cargo equivalente a los intereses del capital, invertido en
maquinaria.
Depreciacin: Es el resultado de la disminucin del valor original de la maquinaria
como consecuencia de su uso, durante el tiempo de su vida econmica.
Seguros: Se refiere a los posibles accidentes de trabajo como podra ser la
destruccin imprevista de un equipo, es un riesgo que se puede cubrir a travs de







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la compra de un seguro o que la empresa decida absorber ese gasto funcionando
como auto-aseguramiento.
Almacenaje: El equipo requiere de un almacenamiento en las pocas en que est
inactivo, por lo tanto habr que considerar los gastos correspondientes a la renta o
amortizacin, manteniendo en las bodegas o patios de guarda la vigilancia
necesaria. Este concepto ltimo se puede considerar dentro de los costos
indirectos.
Mantenimiento: Es necesario mantener los equipos en las mejores condiciones de
operacin, con el fin de que trabaje con rendimiento normal durante su vida
econmica. Por lo tanto el mantenimiento es fundamental para este fin.
Cargos por consumo.- Estos cargos slo se consideran cuando el equipo est en
funcionamiento, ya que requiere entonces del consumo de combustibles, lubricantes y
llantas.
Combustible: Es el derivado de todas las erogaciones originales de los consumos
de gasolina o diesel para que los motores produzcan la energa que utilizan al
desarrollar trabajo.
Otras fuentes de energa: Cuando se utilicen otras fuentes de energa diferentes
de los combustibles sealados en el punto anterior, la determinacin del cargo por
la energa que se consuma requerir un estudio especial en cada caso.
Lubricantes: Es el derivado de las erogaciones originadas por los consumos y
cambios peridicos de aceite, incluye los costos necesarios para el suministro y
puesta en la unidad.
Llantas: Se considera este cargo slo para aquella maquinaria en la cual al
calcular su depreciacin se haya deducido el valor de las llantas del valor inicial de
la misma.
Cargos por operacin: Es el que se deriva de las erogaciones que hace la
empresa por concepto del pago de los salarios del personal encargado de la
operacin de la mquina por hora efectiva de la misma.







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Cargos por transporte: Este cargo se refiere al costo del flete el cual puede ser
estimado de acuerdo a tres diferentes consideraciones o alternativas que son:
1. Considerar el costo del flete como costo directo, como un concepto de
trabajo especfico.
2. Considerar los costos por flete dentro de los costos indirectos.
3. Calcular el costo horario correspondiente a fletes por equipo y por obra de
acuerdo a la siguiente ecuacin:
CHF =CF / HO
Donde:
CHF =Costo horario de fletes.
CF =Costo total del flete (redondo: ida y vuelta).
HO =Horas de utilizacin del equipo en esa obra.

5.10 SALARIOS

La estimacin del costo de la mano de obra en las empresas constructoras es un
problema dinmico y sumamente complejo; este carcter dinmico lo determina el costo
de la vida, as como el desarrollo de procedimientos constructivos diferentes debido a
nuevos materiales, herramientas, tecnologa, etctera; su complejidad, vara conforme a
la dificultad o facilidad de ejecucin, la magnitud del proyecto, el riesgo o la seguridad en
el proceso, el sistema de pago, las relaciones laborales, etctera; adems de las
condiciones climticas, las costumbres locales y, en general todas las caractersticas que
definen una forma de vida, afecta directa o indirectamente el valor de la mano de obra.

Por lo anterior, es necesario destacar la importancia que reviste la realizacin de
un estudio de salarios cuidadoso y correcto, ya que los resultados del mismo trascienden
directamente en cada uno de los anlisis de los conceptos que integran el presupuesto,
un error cometido en esta etapa se manifestar a travs de todo el presupuesto.







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5.11 ASPECTOS LEGALES DE LOS SALARIOS

Las empresas constructoras, emplean poco personal altamente calificado, y un
alto porcentaje de los obreros estn dentro del grupo de salario mnimo, por lo tanto, con
la finalidad de precisar conceptos; se toma de la Ley Federal del Trabajo (LFT), la
definicin de salario mnimo establecido en el Captulo VI "Salario Mnimo", Artculo 90.

Salario mnimo: es la cantidad menor que debe recibir en efectivo el trabajador por
los servicios prestados en una jornada de trabajo.

El salario mnimo deber ser suficiente para satisfacer las necesidades normales
de un jefe de familia en el orden material, social y cultural, y para proveer a la educacin
obligatoria de los hijos.

Se considera de utilidad social el establecimiento de instituciones y medidas que
protejan la capacidad adquisitiva del salario y faciliten el acceso de los trabajadores a la
obtencin de satisfactores.

Por lo anterior, si un gran porcentaje, muy importante, de los obreros percibe el
salario mnimo, cualquier sistema de anlisis de la mano de obra deber tomar muy en
cuenta las variaciones del mismo.

Por otra parte, en referencia a la definicin de salario mnimo establecida por la
LFT, el alcance del poder adquisitivo del salario mnimo, en la realidad, desde hace
mucho tiempo, est mucho muy alejado de lo que tericamente manifiesta la LFT, al
indicar explcitamente que el mismo debe ser suficiente para satisfacer las necesidades
normales de un jefe de familia en el orden material, social y cultural y para proveer la
educacin obligatoria de los hijos. Con $ 49.50 diarios... difcilmente.








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Los analistas de precios unitarios como el de costos de alguna manera intervienen
en la elaboracin de la "nmina", manejando diversos lineamientos por costumbre; sin
embargo, es necesario remarcar que tales lineamientos por lo general son regulados por
los ordenamientos legales aplicables: Ley Federal del Trabajo, Ley del Impuesto sobre la
Renta, Ley del Seguro Social (LSS) y reglamentos complementarios.

5.12 COSTOS PRELIMINARES

Definicin: Los costos preliminares se definen como la suma de materiales, mano
de obra y equipo para obtener un subproducto. El trmino preliminar tiene como objetivo
integrar bajo un mismo rango los elementos que forman parte de un gran nmero de
productos, se agrupan en esta terminologa los costos que intervienen en una gran
mayora de costos finales.

Debido a lo montono que resulta la explicacin de los anlisis de costos
preliminares, solamente se hace referencia a este tipo de anlisis.
1. Morteros
a. Mortero cemento arena 1 : 3


Unidad m3
CONCEPTO UNIDAD CANTIDAD P. U. IMPORTE
Cemento Ton 0.5090 $ 1,452.00 $ 739.06
Arena m3 1.1770 $ 350.00 $ 411.95
Agua m3 0.3370 $ 40.00 $ 13.48

Total $ 1,164.49








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Cabe resaltar que cuando se hace el anlisis de un precio, es conveniente verificar
adems de los factores ya mencionados de manera general, la distancia del lugar de
donde obtenemos los materiales a la obra, la calidad de los materiales con los que se
cuentan y que cumplan con las normas establecidas, la zona geogrfica y por
consecuencia el clima, los rendimientos tanto en maquinaria como en mano de obra.


En obra mecnica quiz sea ms difcil establecer cules son los costos
preliminares, sin embargo se considera que una de las acciones a seguir es el
establecimiento de la fuerza de trabajo, esto es, las cuadrillas de trabajo en funcin del
conocimiento de la obra por realizar, aqu se muestran un ejemplo de esto.

RELACIN DE CUADRILLAS
DESMANTELAMIENTO Y RECONSTRUCCIN DE TANQUES
DE 100 000 Bls., ATMOSFRICOS DE CPULA FLOTANTE
CUADRILLA No. 1.
CATEGORA CANTIDAD UNIDAD SALARIO IMPORTE
Cabo de Oficios 0.10 J or. $ 161.23 $ 16.12
Cabo de Primera. 1.00 J or. $ 117.25 $ 117.25
Operario Especialista. 6.00 J or. $ 260.93 $ 1,565.58
Ayudante Operario
Especialista
6.00 J or. $ 195.28 $1,171.68
Obrero General 2.00 J or. $ 90.76 $ 181.52

TOTAL $ 3,052.15








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5.13 COSTOS FINALES

Los costos finales son la suma de gastos de material, mano de obra, equipo y
herramienta, as como, subproductos para la realizacin de un proceso constructivo, esto
es, puede contener como integrante uno o varios costos preliminares.

5.13.1 COMPONENTES DEL COSTO FINAL
El costo final llega a constar de un gran nmero de conceptos que pueden
reducirse segn la importancia en el costo que se analiza, sin embargo, es recomendable
que, en principio se apliquen todos o casi todos ellos, para conocer un rango de variacin
en cada costo analizado. Por ejemplo, se considera que en un muro de tabique rojo, en
medida estndar, se colocan 54 piezas por metro cuadrado, sin embargo, se recomienda
que sea verificado en campo, esto es, contar exactamente cuntos tabiques realmente se
colocan por metro cuadrado, de esta manera se estar en la condicin de aproximarse a
la experiencia, lo que significa que, debe considerarse la cantidad de tabiques que
realmente se instalan ya que es necesario contabilizar el desperdicio por rotura de los
tabiques, e incrementar un porcentaje de desperdicio.

Por otra parte, se dice que para una cimbra se ocupan de 50 a 300 gr. de clavo
por metro cuadrado, pero es necesario analizarlo, ya que es necesario conocer cundo
utilizar 50 gr. por metro cuadrado y cundo 300 gr. /m2, as como las condiciones que
ello lo permitan.

El costo final se debe considerar como representante del mximo de conceptos
comunes. Por ejemplo, si se desea analizar el costo de una trabe, no es recomendable
utilizar como unidad de anlisis el metro lineal, ya que al hacerlo, cualquier modificacin
en el armado o las dimensiones de la seccin, anulara dicho costo, sino se debe
desglosar en tres costos finales; concreto en metro cbico, acero de refuerzo en tonelada







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y cimbra en metro cuadrado, con esto, cualquier variacin en los componentes,
mencionados, slo modificaran la cantidad de obra y no afectara el costo unitario.

5.14 ANLISIS DE PRECIOS PARA CONCURSO

Los concursos de obra por lo general son desarrollados por instituciones pblicas
cuyo marco legal lo establece la Ley De Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del
Sector Pblico, as como la Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las
Mismas, refirindose a esta ltima en este apartado.

Por lo general, los contratos a precio alzado se adoptan para la construccin de
instalaciones de una naturaleza "tipificada", proyectada y construida por la misma
organizacin. En este caso el cliente slo proporciona las especificaciones del tipo de
rendimiento y los dibujos de la distribucin preliminar. Entonces la organizacin
especialista produce un diseo detallado y construye el proyecto. Por consiguiente, las
estimaciones incluyen el costo del diseo detallado y los planos de la obra as como la
construccin. Debido a que los contratos a precio alzado suelen ser de una naturaleza
comn, se tienen disponibles costos "estndares", a partir de los cuales se produce la
estimacin detallada en una etapa temprana debido a que los costos finales de una
especificacin de rendimiento relacionados con la construccin tpica se conocen a partir
de la experiencia pasada y de los procedimientos contables detallados.

5.14.1 EL CONTRATO A PRECIO UNITARIO
Cuando se tienen disponibles planos y especificaciones y se define el alcance de
la obra, pero slo se pueden establecer cantidades aproximadas, se celebra un contrato
a precio unitario. En este caso se requiere una estimacin de precios unitarios, en donde
toda la obra se divide en unidades mensurables para las cuales se establece un costo,
estimando analticamente las constantes de mano de obra, uso y desperdicio de
materiales, y requerimientos de equipo hora. A este costo unitario se le aade un
porcentaje para cubrir los gastos generales y la utilidad. Se estima el reembolso para el







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constructor midiendo las unidades de obra conforme progresa el contrato y aplicando los
precios unitarios estimados ofrecidos. Este mtodo de fijacin de precio permite que el
trabajo de construccin comience sin saber las cantidades exactas implicadas y resulta
til en las obras grandes de ingeniera que involucran grandes volmenes. Se puede
emplear una escala deslizante a un precio unitario estimado para ajustar las cifras para
tomar en cuenta las cantidades en exceso o de menos.
5.14.2 NDICES DE COSTO
Los ndices de los precios de construccin son tiles para muchas cosas. Un
economista necesita desglosar los costos de la construccin para expresarlos en dinero
de poder adquisitivo constante, los valuadores y los corredores de seguro los necesitan
para preparar estimaciones del costo de los edificios con propsitos de seguros, el
analista de precios unitarios los necesita para adaptar los datos de los costos histricos y
geogrficos a un lugar y tiempo especficos.

Si bien el tema es muy complejo, los ndices de precios se dividen bsicamente en
dos clases:
ndices de precios de insumos, que miden los cambios de precio que tienen lugar
en los insumos de la construccin, tales como tasas de salarios, precios del
material, o costos del equipo.
ndices de produccin, que miden los cambios de precios en los niveles de
produccin o in situ, tales como, el costo por kilowatt hora por planta de energa
o el costo del acero estructural por tonelada que paga el consumidor de la
construccin.

Establecido lo anterior, conocido el volumen total de obra, ste debe revisarse en
bsqueda de costos ocultos, es decir, deber analizarse cada uno de los precios
verificando el impacto que ste presente sobre el costo total de obra, con la finalidad de
presentar precios competitivos.








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5.15 PROGRAMA DE EJECUCIN

Una vez realizado el anlisis de precios unitarios, la determinacin del volumen de
obra y todas las revisiones de precios, el establecer el programa de ejecucin toma un
valor relevante.

Por programa de ejecucin se entiende la distribucin del total de la construccin
dentro de un cierto lapso de tiempo, que por lo general lo fija el cliente, y constituye uno
de los requisitos a que se ha de ajustar la propuesta del constructor. Del plazo fijado para
la construccin se deduce la cantidad de obra que debe hacerse diariamente, y de aqu
el sistema de ejecucin, el orden de sucesin de los diferentes trabajos parciales, tamao
y clase de equipo y maquinaria necesarias, importancia de las instalaciones auxiliares,
etctera. Slo cuando se ha adquirido en esta forma una visin de conjunto de la obra a
ejecutar puede pasarse al estudio detallado de las diversas unidades.

Cuando se proyecta el empleo de mquinas en la ejecucin de las obras, conviene
al hacer el programa de ejecucin enterarse bien de los plazos de entrega, pues son
decisivos para el inicio de la obra.

5.15.1 PROGRAMACIN DE FECHAS
La programacin, de fechas, o cronolgicas, desempea un papel principal en la
ejecucin de obras. Para obtener un programa confiable, debe dividirse al proyecto en
sus actividades constituyentes. Luego se estima la duracin de las actividades y se
ordenan en su secuencia tecnolgica para que formen una red a partir de la cual se
obtiene el programa. Se tienen disponibles varios mtodos para construir la red,
incluyendo el mtodo de la ruta crtica, el mtodo de diagramacin de precedencias, y la
tcnica de revisin y evaluacin de programas.








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El mtodo de la ruta crtica es un sistema de construccin de una red lgica que
presenta un mtodo que permite planear un proyecto. La planeacin global de un
proyecto complicado requiere un ajuste adicional de la red para que proporcione un
sistema de proyecto para la administracin.

Una consideracin adicional que se tiene que tomar en cuenta, junto con la
programacin cronolgica y la planeacin es la de los recursos que se usarn para lograr
la terminacin oportuna de un proyecto. Se requiere hacer una estimacin de cules son
los recursos necesarios y cuntos y cundo se les necesita. Por otra parte, tambin es
importante considerar en la programacin, el tiempo de desarrollo de cada uno de los
componentes del programa contra los costos relacionados estimados, tanto para la
erogacin como para la obtencin del cobro sobre los avances de obra.

























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CAPITULO VI

EJEMPLO PRCTICO


















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6.1 INTRODUCCION

Una vez que se hizo una breve resea sobre una licitacin, es importante
mencionar que las dependencias y entidades podrn incorporar en las bases de licitacin
las modalidades de contratacin que tiendan a garantizar al Estado las mejores
condiciones en la ejecucin de los trabajos, siempre que con ello no desvirten el tipo de
contrato que se haya licitado.

Segn el Artculo 45.- De la ley federal y los contratos de obras pblicas y de servicios
relacionados con las mismas podrn ser de tres tipos:

I. Sobre la base de precios unitarios, en cuyo caso el importe de la remuneracin o pago
total que deba cubrirse al contratista se har por unidad de concepto de trabajo
terminado.

II. A precio alzado, en cuyo caso el importe de la remuneracin o pago total fijo que deba
cubrirse al contratista ser por los trabajos totalmente terminados y ejecutados en el
plazo establecido.

Las proposiciones que presenten los contratistas para la celebracin de estos contratos,
tanto en sus aspectos tcnicos como econmicos, debern estar desglosadas por lo
menos en cinco actividades principales.

III. Mixtos, cuando contengan una parte de los trabajos sobre la base de precios unitarios
y otra, a precio alzado.











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Ya realizado el concurso de acuerdo a lo establecido por la Dependencia
correspondiente y haber sido beneficiados con la adjudicacin de la obra licitada, es
conveniente comenzar con los tramites de las fianzas, que en nuestro caso son fianza de
anticipo, fianza de cumplimiento, y realizar la firma del contrato, ya que de no hacerlo en
tiempo (fecha establecida en las bases), la dependencia puede rescindir el contrato.

Adicionalmente al proceso de contratacin establecido por la dependencia, es importante
mencionar que debemos de dar de alta la ejecucin de dicha obra en el seguro social, as
como contratar algn sindicato de mano de obra y de camioneros.

Posteriormente que ser realiz el proceso correspondiente a la adjudicacin de la obra,
entregadas las fianzas, la firma del contrato y haber recibido el anticipo, realizaremos la
ejecucin de la construccin de dicha obra, no sin antes tener programados de manera
aproximada las erogaciones que tendremos en la ejecucin de la obra, de acuerdo a
nuestro programa presentado en la licitacin, por lo general el anticipo otorgado por las
dependencias es del 30% del total de la obra, del cual el 10% del anticipo lo
destinaremos para el movimiento del equipo, renta de oficinas y comedores, y el 20%
restante lo destinaremos para la compra de suministros (diesel, gasolina, materiales,
etc.), posteriormente los recursos los obtendremos de acuerdo a las estimaciones que
iremos realizando conforme se vaya avanzando la ejecucin de los trabajos,
presentndolos en tiempo y forma como lo indique la dependencia.

A continuacin presento una gua general de un procedimiento constructivo usual de un
camino, con los diferentes procesos requeridos, para lo cual nos auxiliamos de varias
obras realizadas por la empresa en la que laboro.















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6.2 TRABAJOS PRELIMINARES.

Previo al inicio de los trabajos y para evitar accidentes es
necesario contar con el sealamiento de proteccin de obra,
tomndose todas las previsiones necesarias, considerando si es
que los trabajos se realizarn en un camino en operacin, de
ser as este sealamiento se mantendr hasta la terminacin de
los trabajos, a los obreros se les entregar equipo y material
indispensable con la finalidad de que se tenga el respaldo y
seguridad en la realizacin de sus actividades, adems es
necesario desde el inicio, instalacin elctrica para la operacin en los turnos vespertinos
y nocturnos, debemos tener en cuenta la instalacin de campamentos y almacenes, para
el control de calidad de los materiales de construccin de toda la obra, y contar con un
laboratorio de campo con el personal suficiente y con el equipo adecuado.

Se tomarn providencias en cuanto a la instalacin en forma oportuna de la maquinaria,
as como el tener a tiempo todos los insumos, de acuerdo a la programacin presentada,
adems de tomar en cuenta las condiciones climatolgicas de la zona de construccin,
todo esto con la finalidad de cumplir en tiempo con el programa de obra. Es conveniente
trabajar con frentes de trabajo de forma alternada, en carriles laterales, esto con la
finalidad de mantener la continuidad del trfico vehicular durante el tiempo que duren los
trabajos en cuestin.

Adems de lo anterior debemos tomar en cuenta que para la extraccin de materiales
ptreos, para emplearse en las diferentes capas fijados en el proyecto, los bancos de
material cumplan con las caractersticas requeridas en dicho proyecto y que se cuente
con caminos de acceso, adems de emplear la mano de obra de la regin y contar con el
servicio de fletes de material preferentemente con sindicato de camioneros de la regin y
cumplir con los lineamientos establecidos del impacto ambiental.







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6.3 TRAZO

El trazado es el primer paso necesario
para llevar a cabo la construccin. Consiste en
marcar sobre el terreno las medidas que se han
pensado en el proyecto, y se define como el
conjunto de actividades, ejecutadas con equipo
topogrfico previo y durante la construccin, a
fin de verificar los lmites de la poligonal (puede
ser abierta o cerrada), alineamiento, restricciones, niveles de terreno natural y de
proyecto, para definir puntos, distancias, ngulos y cotas que sern marcados en el
campo por el contratista, partiendo de los planos del proyecto y datos de construccin
que le sern suministrados, siendo de su total responsabilidad la localizacin general,
alineamiento y niveles que se fijen para la iniciacin de la obra. El residente de
supervisin entregar fsicamente los ejes de trazo, banco de nivel y se asentar en
bitcora.

La dependencia entregar al inicio del contrato los datos del terreno natural, del proyecto
y referencias fsicas asentndolo en bitcora, por lo que el contratista iniciar
comprobando banco de nivel, eje de trazo, poligonales, alineamiento, restricciones,
niveles de terreno natural as como datos de proyecto. El contratista deber de informar a
supervisin sobre las posibles irregularidades encontradas en el proyecto contra lo
existente en el terreno, en el entendido de que al no hacerlo se darn por aceptados los
datos de proyecto entregados al inicio de la obra. Antes de iniciar cualquier actividad o
concepto, deber procederse al levantamiento fsico de secciones topogrficas segn el
tipo de excavacin, a cada 10 m sobre y a cada lado de los ejes maestros del inmueble;
para conciliar con el residente de supervisin el perfil topogrfico que tiene el terreno, el
cual servir de base para realizar la cubicacin de los volmenes por atacar por el
mtodo de las reas extremas.







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6.4 DESMONTE Y DESPALME

El desmonte es la eliminacin de la
vegetacin existente en el derecho de va, la
guarnicin de lneas de conduccin y emisores,
reas de construccin de estructuras dentro de
los lmites del alineamiento y las reas
destinadas a bancos de prstamo con el objeto
de, de evitar la presencia de material vegetal en
obra, que interfiera con la construccin e impedir
daos a la obra, ya que al degradarse la materia vegetal provoca huecos en los procesos
efectuados como rellenos, u otros, adems de permitir la visibilidad en la zona de
construccin.


El despalme es la remocin de las capas superficiales del terreno natural, que por sus
caractersticas no sean adecuadas para cimentar o desplantar una estructura, un
terrapln bien que el material que forma dicha capa no sea el adecuado para utilizarse
en la construccin de una obra; cuando se tenga que efectuar una excavacin, cuyo
producto se emplee en otra parte de la obra, no se considera como despalme y se
cubicar la capa superficial en forma integral con la excavacin.



Antes de dar inicio a la excavacin de los cortes, se realizar el despalme del terreno
natural en las zonas donde lo indique el proyecto o sea necesario y en las zonas de
desplante de terraplenes, posteriormente en donde se requiera se proceder a iniciar los
trabajos de excavacin de corte para construir la seccin de proyecto.









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6.5 CORTES

Ya que se despalm el terreno,
procedemos a la excavacin de los cortes, y
si es el caso que lleve terrapln, es
conveniente que el material que se va
obteniendo del corte se vaya colocando en
el tramo de terrapln, es decir,
compensando, siempre y cuando las
caractersticas del material extrado cumplan
con las especificaciones de proyecto o estn
dentro de las normas de construccin.

Fotografias donde se muestran algunas de las maneras de atacar un corte, con
diferentes tipos de maquinarias.

Los cortes son las excavaciones ejecutadas a cielo abierto en el terreno natural, en
ampliacin de taludes, en rebajes en la corona de cortes o terraplenes existentes y en
derrumbes, con objeto de preparar y formar la seccin de la obra, de acuerdo con lo
indicado en el proyecto.







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Existen tres tipos mas comunes de atacar los cortes de acuerdo a su dificultad que
presenten para su extraccion, que van de acuerdo a su clasificacion de los suelos, pues

si estan dentro de lo que es material tipo C en un 100%, es decir, roca sana, y su
clasificacion sera 00-00-100, es conveniente usar explosivos, un segundo caso seria si
tenemos un material tipo B que su clasificacion es aproximada a 40-60 -00 sera
atacable con el equipo de tractor o excavadora sin el uso de explosivos.

Y el tercer caso es cuando se presenta un material tipo A y su clasificacion es 100 -00
-00 es atacable con tractor o excavadora, este tipo de material es el ms suave y fcil de
extraer, pero por lo general es el que ms problemas nos da para cualquier tipo de
construccin.

6.6 OBRAS DE DRENAJE

El objetivo de las obras de drenaje es
el de conducir las aguas de escorrenta, o de
flujo superficial, rpida y controladamente
hasta su disposicin final, para nuestro caso
(caminos) las obras de drenaje ms comunes
son las alcantarillas tubulares de concreto
que son estructuras rgidas, que se
construyen mediante tubos de concreto con
o sin refuerzo, colocados sobre el terreno en
una o varias lneas para dar paso libre al agua de un lado a otro de la vialidad. Segn el
terreno donde se construyan, pueden ser en zanja, en zanja con terrapln o en terrapln;
segn su ubicacin se clasifican en normal y esviajada. A continuacion se observan
diferentes fotografias de algunas obras de drenaje ms comunes, algunas con tuberia de
concreto reforzado, otras con losas aramadas y ademas presentamos algunas con
bovedas.







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En la fotografia anterior se muestra la mamposteria, lleva el mismo tipo en la entrada y
salida, y en la fotografia de la derecha se muestra la mamposteria a los lados, esto es
debido al caudal para la que fueron diseadas.



Aqu podemos observar dos obras de drenaje elaboradas en su totalidad con concreto
armado, en Ciudad, Tres Marias.








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Cuerpo del
terrapln
Capa subyacente
Capa subrasante
Sobreancho
Sobreancho
Seccin terica
de proyecto
L
C
2,5 m
mx.
2,5 m
mx.
Es conveniente realizar las obras de drenaje, despus del despalme y desmonte,
ya que esto nos facilitar el trabajo, ya que de no hacerlo asi despus tendriamos que
regresarnos a la elaboracin de estas y por consecuencia aplazamientos debido a la
formacin de terraplenes ya elaborados, por lo general es conveniente que estas se
vayan realizando por lo menos 500 mts adelante de los cortes y terraplenes, para tener
tramo de ataque.


6.7 TERRAPLENES

Los terraplenes son estructuras que se
construyen con materiales producto de
cortes o procedentes de bancos, con el
fin de obtener el nivel de subrasante
que indique el proyecto o la
Dependencia, generalmente se usan
para ampliar la corona en caminos
existentes, cimentar estructuras, formar
bermas y bordos, y tender taludes. Seccin trasnversal de un terrapln.

Los materiales para la construccin del cuerpo del terrapln, la ampliacin de la
corona o el tendido de los taludes de terraplenes existentes, cuando procedan de cortes,
pueden ser compactables o no compactables. Cuando provengan de bancos o se utilicen
en la construccin de las capas subyacentes y subrasantes, siempre sern
compactables.

Debemos tomar en cuenta que es importante emplear el equipo adecuado de
construccin, de manera que se logre el acomodo y compactacin requerido en proyecto,
formadas con partculas no mayores al dimetro indicado en el mismo.








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Si el proyecto lo indica o se requiere se deben de construir escalones, previamente
excavados para ligar el terreno natural con el cuerpo del terrapln; Los escalones de liga
son excavaciones en el terreno natural o en el cuerpo de terraplenes existentes cuya
pendiente transversal exceda de veinticinco (25) por ciento, con objeto de proporcionar
un apoyo al material que se colocar para formar terraplenes nuevos o ampliar
terraplenes construidos.












Seccin transversal con corte terrapln y escalones.



6.8 RECUBRIMIENTO DE TALUDES

Una vez que se han elaborado los
cortes o terraplenes, es conveniente
proteger al material, haciendo un
recubrimiento de taludes, que es definido
como: el conjunto de trabajos que tienen
el objeto de proteger de la erosin al
material que forma los taludes de cortes o
terraplenes, para ello existen diferentes maneras de hacerlo, los recubrimientos ms
comunes son:
Siembra de especies vegetales.
Mallas vegetables.







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Mallas geosintticas
Mallas metlicas.
Riego asfltico.
Zampeados.

Debemos tener en cuenta, al momento de la ejecucin de los trabajos de
recubrimiento de taludes, que la superficie por cubrir este amacizada y libre de materias
extraas que afecten el recubrimiento de que se trate. Cuando se trate de especies
vegetales, sern las fijadas en el proyecto o aprobadas por la Dependencia, asegurando,
en cualquier caso, que sean las apropiadas para el clima y condiciones del lugar en el
que se plantarn.








En el caso de que sean mallas deben
cortarse en lienzos o tramos de malla, con las
dimensiones adecuadas para el sitio donde se
va a colocar, si fuese el caso que sean mallas
metlicas que vayan a ser cubiertas con
concreto lanzado, debe eliminarse todo
residuo de xido, aceite, materias adheridas a
su superficie y de otras sustancias que
disminuyan la adherencia del concreto. Estas se colocarn siguiendo el contorno de la
superficie del talud, con una separacin mxima de tres (3) centmetros, sujetndolas con







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anclas cortas, clavos de impacto o anclas largas. Cada unin de lienzos de malla se
traslapar la longitud indicada en el proyecto o aprobada por la Dependencia y se
amarrar de la misma forma que se sujeta la malla al clavo o al ancla. A menos que el
proyecto indique otra cosa o as lo apruebe la Dependencia, en el caso de malla
metlica, cada unin de lienzos debe traslaparse por lo menos con dos (2) retculas.


6.9 FORMACIN DE LA CAPA SUBYACENTE Y SUBRASANTE

Posteriormente se procede a formar la
capa subyacente y subrasante del espesor
fijado en el proyecto donde se requiera o lo
indique el proyecto, formandose en capas. La
colocacin de material con caractersticas y
calidad respectiva se compactar al grado
indicado en el proyecto, empleando solamente
materiales que cumplan con las caractersticas
indicadas en las especificaciones
correspondientes, esto con la finalidad de que las terracerias cumplan correctamente con
su funcin estructural y dichos materiales lleguen al sitio de la obra en forma oportuna.

Para el cuerpo del terrapln, la capa subyacente
y la capa subrasante, el material compactable se
extender en todo el ancho del terrapln, en
capas sucesivas, con un espesor no mayor que
aquel que el equipo sea capaz de compactar al
grado indicado en el proyecto o aprobado por la
dependencia, y se conformar de tal manera que
se obtenga una capa de material sin compactar
de espesor uniforme.







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A menos que el proyecto indique otra cosa o as lo apruebe la dependencia, el
material no compactable para el cuerpo del terrapln, se humedecer y se extender en
todo el ancho del terrapln, en capas sucesivas, con el espesor mnimo que permita el
tamao mximo de las partculas del material; se conformar de tal manera que se
obtenga una capa con superficie sensiblemente horizontal y se acomodar de la
siguiente manera.

Cada capa de material no compactable,
tendida y conformada, se acomodar
mediante bandeo, ronceando un tractor
montado sobre orugas, que tenga una masa
mnima de treinta y seis (36) toneladas, de
forma que pase cuando menos tres (3) veces
por cada sitio, el nmero de pasadas podr
ser ajustado en la obra y aprobado por la
dependencia, dependiendo del equipo que se
utilice.

El bandeo se hace longitudinalmente, de las orillas hacia el centro en las
tangentes y del interior al exterior en las curvas, con un traslape de cuando menos la
mitad del tractor en cada franja bandeada.

Cuando es el caso de que es una ampliacion de camino, posterior a los trabajos,
en la ampliacin de la corona de terracerias, se liga con la rasante actual a nivel de
subrasante, para iniciar los trabajos de formacion de la base hidrulica, cuando es un
camino nuevo, simplemente se coloca la capa de transicin (subyacente) que
generalmente es de un espesor de 50 cm en terraplenes y de 20 cm cuando es en
cortes, compactado al 95% de su P.V.S.M., y la capa de subrasante de 30 cm de espesor
con un tamao maximo de agregados de 3 compactado al 100% de su P.V.S.M., no







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siendo esto una regla, pues el espesor depende de varios factores, como son el V.R.S de
los materiales, el tipo de camino, la cantidad de vehiculos que transitan o transitarn por
esta va. Y otras variantes que determinan el espesor de las diferentes capas que forman
la esrtuctura del camino.


6.10 BASES Y SUBBASES

Son capas sucesivas de materiales
seleccionados que se construyen sobre la
sub-rasante y cuya funcin es soportar las
cargas, transmitirlas y distribuirlas a las
terraceras, de tal forma que no se produzcan
deformaciones perjudiciales en stas.


Sub-base: es la capa de materiales ptreos seleccionados que se construye sobre
la subrasante, cuyas funciones principales son proporcionar un apoyo uniforme a la base
de la carpeta asfltica o a una losa de concreto hidrulico, soportar las cargas que stas
les transmiten aminorando los esfuerzos inducidos y distribuyndolos adecuadamente a
la capa inmediata inferior, y prevenir la migracin de finos hacia las capas superiores.


Base: capa de materiales ptreos seleccionados que se constituye generalmente
sobre sub-base, cuyas funciones principales son proporcionar un apoyo uniforme a la
carpeta asfltica, soportar las cargas que esta le transmite los esfuerzos inducidos y
distribuyndolos adecuadamente a la capa inmediata inferior, proporcionar a la estructura
de pavimento la rigidez necesaria para evitar deformaciones excesivas, drenar el agua
que se pueda infiltrar e impedir el acceso capilar del agua subterrnea.








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Cuando en el proyecto se especifique la utilizacin de procedimientos
constructivos, como la estabilizacin utilizando cal, cemento, productos geotextiles, u
otros, estos sern indicados en el mismo proyecto con sus caractersticas,
proporcionamientos, normas de calidad y dems informacin para la ejecucin de los
conceptos correspondientes.


Debido a las caracteristicas de los materiales
requeridas, es difcil encontrar un material que
cumpla con estas, en estado natural por lo que
en general es necesario elaborar una mezcla de
materiales, de diferentes bancos; cuando sea el
caso que se empleen dos o ms materiales, se
mezclarn en seco con objeto de obtener un
material uniforme.


Se pueden utilizar mezcladoras o bien hacerlo
mediante el uso de motoconformadoras , si es
el caso que se emplee una planta de mezclado
ser del tipo amasado o pugmill, de tambor
rotatorio o bien de mezclado continuo, capaz de
producir una mezcla homognea. Asi mismo se
pueden utilizar equipos capaces de esparcir y
precompactar las capas de sub-base y base con
el ancho, seccin y espesor establecidos en el proyecto, incluyendo los acotamientos y
zonas similares.







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Cuando se empleen motoconformadoras
para el mezclado y tendido, se extender
parcialmente el material y se proceder a
incorporarle agua por medio de riegos y
mezclados sucesivos para alcanzar la humedad
que se fija y hasta obtener homogeneidad en
granulometra y humedad. Se tender en capas
sucesivas cuyo espesor no ser mayor de 15
(quince ) a 20 (veinte) cm compactos.


En las tangentes, la compactacin se
iniciar de las orillas hacia el centro y en las
curvas, de la parte interior de la curva hacia la
parte exterior. Para dar por terminada la
construccin de la sub-base o de la base, se
verificarn el alineamiento, perfil, seccin,
compactacin, espesor y acabado, de acuerdo
a lo fijado en el proyecto.

Si por causas imputables a la contratista se detienen los trabajos una vez que
haya concluido la Sub-base o base, habiendo sido sta aprobada en compactacin,
alineamiento horizontal y vertical, la contratista se debe conservar a su costo estos
trabajos aplicando riegos de mantenimiento hasta la iniciacin de la siguiente capa o
trabajos de impregnacin en su caso, por lo cual es muy importante considerarlo dentro
del anlisis de precios unitarios.










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6.11 RIEGO DE IMPREGNACIN

Consiste en la aplicacin, sobre una
capa de material ptreo como la base del
pavimento, con objeto de impermeabilizarla y
favorecer la adherencia entre ella y la carpeta
asfltica. El material asfltico que se utiliza
normalmente es una emulsin, ya sea de
rompimiento medio o especial de impregnacin,
o bien un asfalto rebajado. La aplicacin del
riego de impregnacin puede omitirse si la capa por construir encima es una carpeta
asfltica en un espesor mayor o igual que 10cm.

El riego de impregnacin tiene tres objetivos principales:

1. Estabilizar la superficie de la base.
2. Impermeabilizar la base y protegerla del trnsito normal de vehculos ligeros
durante el proceso de construccin de la calle, mientras se construye la carpeta o
losa de concreto.
3. Proporcionar, en el caso de que se construya carpeta asfltica como superficie de
rodamiento, afinidad con la carpeta, con buena adherencia, lo que no se tendra si
la carpeta se colocar directamente sobre la superficie de la base.

6.11.1 REQUISITOS DE EJ ECUCION
Entre el momento en que se termina la base de pavimento flexible o sub-base de
pavimento rgido y el de aplicacin del producto asfltico, se debe mantener
cerrada al trnsito, con riegos de agua para que no pierda la compactacin, ya
que si se deteriora, se requerir tratarla de nuevo superficialmente para obtener el
acabado requerido, incluso levantando el material, volver a tenderlo, conformarlo y







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compactarlo reponiendo el material perdido para mantener el espesor indicado,
para el caso de bases hidrulicas, de trituracin total se aplicar un riego ligero y
de impregnacin enseguida.

Previo a la aplicacin del riego, se deber limpiar con maquina barredora la
superficie seca para eliminar el polvo, basura, costras de lodo seco, u otros que
impidan una adecuada penetracin; incluyendo el encarpetado de la base que
presenta una capa muy cerrada que impide la penetracin del producto asfltico.

Se aplicar dependiendo del material de la base y de lo abierta que este la
superficie con una densidad de 1.5 a 2.0 litros/m de emulsin (o la indicada en el
catlogo de conceptos) aplicada con la presin adecuada con petrolizadora con
equipo de calentamiento, bomba de presin, barra de riego con espreas
regulables, tacmetro y su rueda, aditamento para medir volumen y termmetro
para controlar la dosificacin y las temperaturas de aplicacin.

Para aplicar la cantidad deseada,
independientemente de la presin de
aplicacin, se fijar la velocidad de la
petrolizadora para que haya la debida
reaccin incluyendo la altura de la barra
de distribucin de la petrolizadora sobre
la superficie que se riegue, as como de
la limpieza de las espreas por las que
sale en forma de abanico el producto.

En general, se tomarn precauciones necesarias para no manchar las estructuras
pertenecientes o contiguas a los caminos, patios o plataformas, tales como
banquetas, guarniciones, camellones, parapetos, postes u otros, en caso de
mancharse stas, se pintarn todos los elementos con cargo al contratista.







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6.12 RIEGOS DE LIGA

Se llama riego de liga ya que su
funcin primordial es la aplicacin de un
material asfltico sobre una capa de
pavimento, con objeto de lograr una buena
adherencia con otra capa de mezcla
asfltica que se construya encima del
material ptreo o del concreto asfltico de la
carpeta. As como en la impregnacin, el
riego de liga puede omitirse si la carpeta
asfltica que se construir encima tiene un espesor mayor o igual que diez (10)
centmetros.

Preferentemente se utilizar emulsin asfltica de rompimiento rpido, y el equipo
que se utilice para la aplicacin de riegos de impregnacin, ser el adecuado para
obtener la calidad especificada en el proyecto, en cantidad suficiente para producir el
volumen establecido en el programa de ejecucin detallado por concepto y ubicacin.

Al igual que en el riego de
impregnacin, previo a la aplicacin del
riego de liga, toda la superficie por cubrir
deber estar debidamente preparada,
exenta de materias extraas, polvo, grasa o
encharcamientos, y se aplicar segn el
catlogo de conceptos, o con una densidad
de 0.5 a 1.0 litros/m de emulsin de
rompimiento rpido, aplicado con
petrolizadora a una temperatura adecuada.







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Cuando se utilicen emulsiones asflticas, para retrasar su rompimiento y mejorar
la absorcin de la superficie, ocasionalmente es necesario un riego de agua previo, sin
embargo, el material asfltico no se aplicar sino hasta que el agua superficial se haya
evaporado lo suficiente para que no exista agua libre o encharcamientos.


6.13 PAVIMENTOS ASFLTICOS

ASFALTO: Es un material bituminoso producto de la destilacin del petrleo crudo,
slido o semislido, a temperaturas inferiores a 15C, que se licua gradualmente al
calentarse y que posee propiedades aglutinantes.

CEMENTO ASFLTICO: Es un material que se obtiene de la destilacin del
petrleo, durante la cual se eliminan sus solventes voltiles y parte de sus aceites.

CARPETA ASFALTICA: Es la ltima capa de espesor variable, de la estructura
que forma un pavimento; proporciona una superficie plana de rodamiento y transmite las
cargas del transito a la base, esta formada por material ptreo de diferente tamao y por
diferentes tipos de material asfltico como aglutinante. Existen dos tipos de carpetas
asflticas, con mezcla caliente y con mezcla fra en este procedimiento se describirn los
dos tipos de carpeta:

CARPETAS ASFLTICAS CON MEZCLA CALIENTE: Son aquellas que se
construyen mediante el tendido y compactacin de una mezcla de materiales ptreos y
cemento asfltico, modificado o no, utilizando calor como medio de incorporacin.

Segn la granulometra del material ptreo puede ser de, granulometra densa
semiabierta o abierta. Las carpetas asflticas con mezcla en caliente se construyen para
proporcionar al usuario una superficie de rodamiento uniforme, bien drenada, resistente
al derrapamiento, cmoda y segura. Cuando son de un espesor mayor o igual que cuatro







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(4) centmetros, las carpetas de
granulometra densa tienen adems la
funcin estructural de soportar y distribuir
la carga de los vehculos hacia las capas
inferiores del pavimento. Las carpetas de
granulometra semiabierta o abierta, no
tienen funcin estructural y generalmente
se construyen sobre una carpeta de
granulometra densa, con la finalidad
principal de permitir que el agua
proveniente de la lluvia sea desplazada por las llantas de los vehculos, ocupando los
vacos de la carpeta, con lo que se incrementa la friccin de las llantas con la superficie
de rodamiento, se minimiza el acuaplaneo, se reduce la cantidad de agua que se impulsa
sobre los vehculos adyacentes y se mejora la visibilidad del sealamiento horizontal.

CARPETAS ASFLTICAS CON MEZCLA EN FRO: Las carpetas de mezcla en
frio tienen caractersticas muy similares a las de mezcla en caliente. Estas difieren que
estn constituidas por una mezcla en fro de materiales ptreos, generalmente de
granulometra densa y un producto asfltico, que puede ser una emulsin o un rebajado.

Una vez conocidos los pormenores
de lo que es un pavimento asfltico, o
flexible, para su colocacin se procede a
extender la carpeta de concreto asfltico en
todo el ancho de corona con extendedora
(dependiendo del tipo de obra a
pavimentar), el espesor y grado de
compactacin ser el indicado en el
proyecto, previo al tendido de esta carpeta
se aplicar un barrido a la superficie y se aplicar un riego de liga con emulsin catinica







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de rompimiento rpido o (ya visto previamente) del tipo y dosificacin que indique el
laboratorio y que cumpla con las especificaciones y calidades del material.

Posterior a la carpeta, si es el caso, se
proceder con la aplicacin del riego de
sello, previo a este se aplicar un riego de
liga con emulsin catinica de rompimiento
rpido o del tipo que indique el laboratorio,
posteriormente se extender la capa de
material ptreo tipo sello 3-A, pudiendo ser
premezclado o simple, procurando sea con
el equipo adecuado para su tendido y acomodo.

Es conveniente mencionar que cuando se coloca una carpeta en muchos caminos
no hacen la colocacin de sello, por lo general debido a que tal vez la pavimentacin se
hizo con pocos recursos, y el sello se lo colocan varios aos despus, pero como
mantenimiento del camino, mas sin embargo si se trata de un camino ms importante o
en el caso de las autopistas, se debe de colocar el riego de sello, para proporcionar una
superficie rugosa la cual proporcione una superficie antiderrapante, y que proporcione
una mayor adherencia de los neumticos al pavimento.

Se da el caso cuando elaboran carpetas a base de riegos, cuando son caminos
que no tienen mucho trnsito, generalmente se usa en los caminos rurales, Las carpetas
por el sistema de riegos son las que se construyen mediante la aplicacin de uno o dos
riegos de un material asfltico, intercalados con una, dos o tres capas sucesivas de
material ptreo triturado de una composicin granulomtrica determinada, con el objeto
de hacer resistente al derrapamiento y proteger contra el desgaste la superficie de
rodamiento.








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Las carpetas por el sistema de riegos se clasifican en carpetas de uno, de dos y
de tres riegos. Las carpetas de un riego o la ltima capa de las carpetas de dos o tres
riegos, pueden ser premezcladas o no.


6.14 OBRA COMPLEMENTARIA

Las obras complementarias, se refieren a los
diferentes tipos de obra que se realizan ya sea para
proteccin de la obra en general, o para seguridad de
los usuarios. En cuanto a las obras complementarias
de drenaje, se considerarn los bordillos lavaderos y
cunetas, segn la geometra correspondiente, las
cuales sern formados y revestidas, segn sea el caso
con concreto hidrulico f'c y espesor, segn lo especifique la norma correspondiente.


As mismo se ejecutan trabajos de guarniciones y banquetas de concreto simple en los
puntos y con las secciones que se indiquen en el proyecto. Se efectun de acuerdo a lo
marcado en el proyecto, teniendo cuidado de no interferir con otras actividades, para lo
cual se llevar a cabo efectuar stos trabajos de acuerdo al programa de obra, evitando
retrasos que pudieran afectar la culminacin de los trabajos.








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6.15 SEALAMIENTO

El sealamiento y dispositivos para proteccin en obras son aquellas seales y
elementos que se colocan de manera provisional, con el fin de garantizar la integridad de
las personas y las obras, durante la ejecucin de trabajos de modernizacin o
reconstruccin de carreteras en operacin.

Las marcas en el pavimento son el conjunto
de rayas, smbolos y letras, que se pintan o
colocan sobre el pavimento, que tienen por objeto
delinear las caractersticas geomtricas de las
vialidades con el regular y canalizar el trnsito de
vehculos y peatones, as como proporcionar
informacin visual o auditivamente a los usuarios.

Las marcas pueden aplicarse con pintura convencional o termoplstica, o bien
pueden ser materiales plsticos preformados, adheridos a la superficie de pavimento
utilizando adhesivos.

Antes de iniciar los trabajos de pintado de rayas, se proceder a dar un barrido
enrgico a la superficie de rodamiento

Esta actividad se efectuar una vez culminadas todas las etapas anteriores,
considerando el pintado de rayas en dos etapas, hasta culminar un cuerpo debidamente,
se procedern al pintado del otro cuerpo, esto con el fin de no detener el flujo vehicular,
ademas del pintado de rayas se colocar sealamiento preventivo, restrictivo,
informativo, indicadores de alineamiento, vialetas y defensa metlica, se proceder con el
sealamiento vertical y horizontal, ajustndose al proyecto, con el suficiente personal
para terminar los trabajos de acuerdo al programa de obra.








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6.16 ESTIMACIONES DE OBRA


Es la evaluacion de la obra ejecutada periodicamente, y en la fecha fijada por la
dependencia, se elaboran de acuerdo comn esta y el contratista, aplicando los precios
unitarios de los conceptos de obra al nmero de unidades medidas y que servir de base
para hacer los pagos parciales de la obra contratada.

El cobro de los trabajos ejecutados en la construccin de una obra, se realiza de
acuerdo a las estimaciones correspondientes, que muestran los avances alcanzados y
por ende los montos a cobrar segn sea el caso de la obra, se pueden realizar
mensuales o quincenales, de acuerdo a lo sealado por la dependencia, de acuerdo a lo
indicado en las bases previas al concurso.



6.16.1 ASPECTOS IMPORTANTES EN EL COBRO DE ESTIMACIONES

ESCALATORIA: Cuando el costo de los materiales bsicos, presentados en la
propuesta econmica de un concurso de obra, incremente en un 5% ms, se tiene
derecho a una escalatoria, que se refiere al incremento de costo de los conceptos de
obra ejecutados a partir del aumento de los materiales bsicos. Este aumento ser en el
mismo porcentaje.

De acuerdo a lo que dice LA LEY: LOPSRM (MXICO), segn el Artculo 57.- El
ajuste de costos podr llevarse a cabo mediante cualesquiera de los siguientes
procedimientos:

I. La revisin de cada uno de los precios del contrato para obtener el ajuste.








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II. La revisin por grupo de precios, que multiplicados por sus
correspondientes cantidades de trabajo por ejecutar, representen cuando
menos el ochenta por ciento del importe total faltante del contrato.


III. En el caso de trabajos en los que se tenga establecida la proporcin en que
intervienen los insumos en el total del costo directo de los mismos, el ajuste respectivo
podr determinarse mediante la actualizacin de los costos de los insumos que
intervienen en dichas proporciones. En este caso, cuando los contratistas no estn de
acuerdo con la proporcin de intervencin de los insumos ni su forma de medicin
durante el proceso de construccin, podrn solicitar su revisin a efecto de que sean
corregidos; en el supuesto de no llegar a un acuerdo, se deber aplicar el procedimiento
enunciado en la fraccin I de este artculo.


ARTCULO 58.- La aplicacin de los procedimientos de ajuste de costos a que se
refiere el artculo anterior se sujetar a lo siguiente:

I. Los ajustes se calcularn a partir de la fecha en que se haya producido el
incremento o decremento en el costo de los insumos, respecto de los trabajos pendientes
de ejecutar, conforme al programa de ejecucin pactado en el contrato o, en caso de
existir atraso no imputable al contratista, con respecto al programa convenido.

Cuando el retraso sea por causa imputable al contratista, proceder en ajuste de costos
exclusivamente para los trabajos pendientes de ejecutar conforme al programa
convenido.

Para efectos de la revisin y ajuste de los costos, la fecha de origen de los precios
ser la del acto de presentacin y apertura de proposiciones;







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II. Los incrementos o decrementos de los costos de los insumos sern calculados
con base en los ndices nacionales de precios productor con servicios que determine el
Banco de Mxico. Cuando los ndices que requiera el contratista y la dependencia o
entidad no se encuentran dentro de los publicados por el Banco de Mxico, las
dependencias y entidades procedern a calcularlos conforme a los precios que
investiguen, utilizando los lineamientos y metodologa que expida el Banco de Mxico.

III. Los precios originales del contrato permanecern fijos hasta la terminacin de
los trabajos contratados. El ajuste se aplicar a los costos directos, conservando
constantes los porcentajes de indirectos y utilidad originales durante el ejercicio del
contrato; el costo por financiamiento estar sujeto a las variaciones de la tasa de inters
que el contratista haya considerado en su propuesta.

IV. A los dems lineamientos que para tal efecto emita la Contralora.


Cabe hacer la nota que esto slo aplica para contratos de Obra Pblica, los cuales
se basan en el modelo de "Precios Unitarios". En obra Privada prcticamente se trabaja
con el modelo de contrato de "Precio Alzado", si bien la mayoria reconoce Obra
Extraordinaria, ms no el incremento en los costos de los insumos que intervienen en el
proyecto. En contratos de Precio Alzado debemos ser muy meticulosos y tener una
buena previsin del tiempo en el que vamos a realizar la obra, adems buenos contactos
entre los proveedores para que nos avisen con tiempo sobre algn incremento que venga
dentro del plazo de ejecucin, y esto con el fn de que incluir ese posible incremento en el
presupuesto. En contratos de Precio Alzado el constructor absorbe al 100 % los
incrementos de los insumos.









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CONTRATO ADICIONAL: Cuando se ejecutan volmenes de obra que exceden a
los presupuestados (que por lo general sucede), conceptos fuera de catlogo (que no
estaban en el contrato), se realiza un contrato adicional, en el que se cobran dichos
conceptos, amparados en su estimacin correspondiente.


DEDUCTIVAS: Cuando en un concepto, se ejecuta menos obra de la que se
presupuest, primeramente se realiza el cobro considerando que se hubiera ejecutado
completa, pero despus, en una siguiente estimacin, se realizar una deductiva por
parte de la Dependencia, donde se descuenta la cantidad referente al cobro hecho de
ms.


Finalmente, se debe tener en cuenta, que una vez firmado el contrato, se entrega
un anticipo antes de iniciar la obra (30% del monto total, mencionado al inicio de este
capitulo), debido a esto, se descuenta un porcentaje de cada estimacin presentada,
dependiendo de la cantidad de estimaciones presentadas, para que de esta manera, se
amortice dicho anticipo.

















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6.17 BITCORA DE OBRA Y DE SERVICIOS RELACIONADOS CON LA MISMA.

La bitcora es el instrumento tcnico de control de los trabajos que vincula a las
partes que firman el contrato en sus derechos y obligaciones, cuya obligatoriedad est
establecida en la Seccin II del Reglamento de la Ley de Obras Pblicas y Servicios
Relacionados con las Mismas, la cual formar parte del contrato, estar vigente durante
el desarrollo de los trabajos, y tiene como fin:


Registrar con respecto al desarrollo de los trabajos relacionados con la obra los
asuntos relevantes que se presenten, considerando los acontecimientos que resulten
diferentes a los establecidos en el contrato; as como dar fe del cumplimiento de eventos
significativos en tiempo y situaciones ajenas a la responsabilidad del contratista o la
Dependencia.


Por lo que con este documento se pretende establecer los criterios para su
elaboracin, de tal forma que se constituya una herramienta de apoyo en el desarrollo de
los trabajos contratados.



A continuacin se muestra un diagrama de la secuencia que se le da a la bitcora,
para mayor comprensin del lector.












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DIAGRAMA DE FLUJ O.



Contratista Residente de Obra
Supervisor de
Especialidad
Descripcin





INICIA PROCEDIMIENTO

1. El Residente de Obra da
apertura a la bitcora, y
entrega al Supervisor.

2. El Supervisor recibe
bitcora, se registra y anota
datos mnimos.

3. El Contratista se registra en
la bitcora anotando los
datos mnimos establecidos.

4. El Supervisor
conjuntamente con el
Contratista anotan en la
bitcora lo relevante durante
el desarrollo de la obra.

5. El Supervisor y el
Contratista al trmino de los
trabajos efectan el cierre de
la bitcora y el supervisor la
entrega

6. El Residente de Obra recibe
bitcora y resguarda


FIN DEL PROCEDIMIENTO


INICIA
1
2
4
3
FIN
4
6
5







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CARACTERSTICAS
La bitcora consistir en una o ms libretas de pastas duras y resistentes, que
sern utilizadas una para cada contrato. En la pasta principal aparecern impresos el
nombre de la Dependencia, Gerencia de Proyecto y Construccin o el nombre de la
Lnea de Negocio de que se trate, un espacio para indicar el nmero de contrato,
descripcin de la obra y lugar donde sta se realiza, o bien, la identificacin para la
inscripcin Bitcora de Obra, as como un rengln donde se anote el nmero de libreta.

ANOTACIONES DATOS PRINCIPALES
En sus primeras hojas de la bitcora deber contener los ttulos impresos y espacios para
asentar lo siguiente:
Nombre de la Gerencia de Proyecto y Construccin como responsable de la obra o
equivalente.
Lugar o instalacin en el que se efectuar la obra.
Nmero de proyecto.
Partida presupuestal.
Descripcin de la obra amparada en el contrato.
Localizacin de la obra.
Nmero de concurso o asignacin directa.
Nmero de contrato.
Contratista (Nombre o razn social completos).
Valor inicial del contrato.
Plazo de ejecucin del contrato.
Fecha de iniciacin; programada.
Fecha de terminacin; programada.
Nombre y firma del(os) representante(s) oficial(es) del contratista y del Residente
de Obra de la Gerencia de Proyecto y Construccin o equivalente, del Supervisor
de la Obra y/o Supervisores de Especialidad o Sector en su caso.







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DURANTE LA EJ ECUCIN DE LA OBRA.
La bitcora es propiedad de la Dependencia y deber estar permanentemente en
la obra, especficamente en la Residencia de Obra, y quedar bajo la responsabilidad del
Residente de Obra, y en su caso, mediante el encargado de Administracin de Obra,
desde la fecha de iniciacin hasta la de su cierre; quedando a disposicin del(los)
supervisor(es) de la obra y funcionarios de la Dependencia de mayor jerarqua, as como
del contratista y su(s) representante(s) oficial(es) para consultas u observaciones.

AL TERMINARSE LA OBRA O SUSPENSIN DEFINITIVA.
Al terminarse la obra o suspensin definitiva, y una vez que sea cerrada la
Residencia de Obra, la bitcora original ser entregada al rea Operativa que recibe la
obra, para su custodia y consulta posterior si se requiere y deber quedar asentado en el
acta correspondiente.






















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CAPITULO VII

CONTROL DE CALIDAD


















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7.1 CONTROL DE CALIDAD

La Ingeniera de la Construccin ha
tenido un desarrollo de gran importancia
en los ltimos aos, tanto por el volumen
de las obras realizadas como por la
complejidad de muchas de ellas desde el
punto de vista tcnico.

La ejecucin de un proyecto para la construccin de tales obras es la
materializacin de un objetivo previamente establecido, el cual se desarrolla mediante el
esfuerzo de un grupo de personas que, formalmente organizadas, se unen para obtener
una solucin adecuada a las necesidades planteadas por el propietario, dentro de unos
parmetros de tiempo, costo, calidad y seguridad.

La funcin fundamental de la Gerencia de Control de calidad y la Inspeccin de
Obras es la de verificar la satisfaccin de las especificaciones de calidad de Proyecto,
conjuntamente con las labores de exigir el cumplimiento de las condiciones de seguridad,
plazo y costo de ejecucin correspondientes. Por otro lado, debe cumplir con funciones,
tales como la unificacin de las responsabilidades de las diversas reas de trabajo en la
obra, adems de planear y controlar la ejecucin de la misma.

La calidad implica el estricto cumplimiento de las acciones bajo los parmetros
clsicos de control de obras que todos conocemos: tiempo-costo-calidad, enmarcados
dentro del rubro de seguridad.









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El punto de equilibrio de una empresa es la posicin que por concepto
de ingresos y egresos, ni perdemos ni ganamos dinero, por tanto el
beneficio es cero. Lo que quiere decir, que debajo de ste nivel la
empresa presentara prdidas y por arriba obtendra ganancias
El concepto anterior no debe limitarse, por lo generalizado de asociar la calidad
con laboratorios, nicamente al cumplimiento de normas y especificaciones, sino en su
ms amplia acepcin del concepto para el cumplimiento del contrato, dentro de lo
siguiente:

1.- Tiempo. Suministro total de recursos oportunamente, cumplimiento de plazos,
verificacin de rendimientos, uso de programas de ruta crtica, etc.


2.- Costo. Anlisis del mercado
local, condiciones impositivas,
entorno econmico, vigilancia de la
aplicacin de los procedimientos de
construccin, verificando
rendimientos y costo en general de
la obra. Cumplimiento del proyecto
(materiales, lneas, etc.) vigilando
oportunamente que dichos
proyectos contemplen el volumen
total de la obra, y por ltimo, la
aplicacin de los precios unitarios
pactados y el punto de equilibrio.



3.- Calidad. Cumplimiento de todas las especificaciones del proyecto en cuanto a
caractersticas o normas ( ACI, ASTM, NOM. etc.) haciendo uso, para el control de las
mismas, de todas las pruebas establecidas.








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Los dos primeros parmetros (costo y tiempo), en ocasiones, por necesidades de
la obra, pueden ser susceptibles de modificarse o variar, sin embargo debemos pugnar
porque esto no ocurra; pero este por ningn motivo debe ser el caso de la calidad, debido
a las especificaciones existentes, por lo que siempre debemos ver que la calidad no se
cambie en detrimento.

El concepto de calidad se requiere para que las obras cumplan ptimamente para
el fin que fueron diseadas dentro de los parmetros de servicio y funcionalidad. La
calidad total o calidad integral debe servir para la prevencin y no la correccin.

Con el fin de cumplir con el proyecto, y este tenga una calidad total, se utilizan, por
lo general, tres tipos de especificaciones para un proyecto: de proyecto, de materiales y
de diseo.

Las especificaciones de
proyecto, junto con los planos,
suministra a los contratistas informacin
completa referente a los requisitos
precisos establecidos por el propietario
y el ingeniero para la estructura
terminada.




Las especificaciones de materiales estn basadas en las establecidas por la Sociedad
Americana para ensaye de Materiales (AMERICAN SOCIETY FOR TESTING
MATERIALS), ASTM, y varias oficinas locales o estatales.








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Las especificaciones de diseo son preparadas por asociaciones gubernamentales
y profesionales que dictan el criterio mnimo aceptable para diseo. ACI, RCDF, ASTM,
NOM, etc.

La base del xito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de
una buena poltica de calidad, que pueda definir con precisin lo esperado por los
empleados; as como tambin de los productos o servicios que sean brindados a los
clientes. Dicha poltica requiere del compromiso de todos los componentes de la
organizacin.

La poltica de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser
aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podr aplicarse a la calidad
de los productos o servicios que ofrece la compaa.

Tambin es necesario establecer claramente los estndares de calidad, y as
poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad.

Para dar efecto a la implantacin de esta poltica, es necesario que los empleados
tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de
esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan
satisfacer o exceder las expectativas.

La calidad es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer
negocios y est enfocado hacia el cliente.

La calidad no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora
permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una
mquina gigantesca, donde cada empleado, desde el gerente, hasta el funcionario del
ms bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales.








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Para que la calidad se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales
bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel fundamental,
empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin
laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con
mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de
anlisis y observacin del proceso de manufactura en caso de productos y poder
enmendar errores.


7.2 IMPORTANCIA DE LA CALIDAD

La calidad en la organizacin de una empresa, debe ser el nervio y motor de la
misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el xito debe cimentarse en esta
palabra. El mensaje de la calidad debe ser comunicado a tres audiencias que son
complementarias entre s:
Los Trabajadores.
Los Proveedores; y,
Los Clientes.

Los fundamentos de la calidad son los siguientes:
El objetivo bsico: la competitividad
El trabajo bien hecho.
La Mejora continuada con la colaboracin de todos: responsabilidad y compromiso
individual por la calidad.
El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente
Comunicacin, informacin, participacin y reconocimiento.
Prevencin del error y eliminacin temprana del defecto.
Fijacin de objetivos de mejora.







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Deming el evangelista de la
calidad hacia la innovacin y
la creatividad. Deming se
aplica para distintos mbitos
como el deporte, la msica, el
canto, hospitales, la oficina,
la tecnologa, la familia, tu
matrimonio, el noviazgo, es
decir para todo. Los Principios
de Calidad Total se aplican para
el desarrollo de los sistemas
Seguimiento de resultados.
Indicadores de gestin.
Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.


Los obstculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:
El hecho de que la direccin no defina lo que entiende por calidad.
No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y est
satisfecho.
Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la
practican.

7.3 GUAS DE CALIDAD

Edwards Deming: Un visionario de la Calidad, la
gestin de calidad Deming es un sistema de medios
para generar econmicamente productos y servicios
que satisfagan los requerimientos del cliente. La
implementacin de este sistema necesita de la
cooperacin de todo el personal de la organizacin,
desde el nivel gerencial hasta el operativo e
involucramiento de todas las reas.

Segn la ptica de este autor, (Eduardo
Deming), la administracin de la calidad requiere de
un proceso constante, que ser llamado
Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin nunca
se logra pero siempre se busca.








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El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la
esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo.

Dentro de los procesos que sugiere Deming para lograr xitos en la bsqueda de
calidad, podemos mencionar, crear constancia en el propsito para la mejora de
productos y servicios. Para esto el Dr. Deming propone una nueva definicin radical del
papel que desempea una compaa. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el
negocio y proporcionar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el constante
mejoramiento y el mantenimiento.

La gerencia tiene dos clases de problemas, los de hoy y los de maana. Los
problemas de hoy tienen que ver con las necesidades inmediatas de la compaa: como
mantener la calidad, como igualar la produccin con las ventas; el presupuesto; el
empleo; las utilidades; el servicio; las relaciones pblicas.

Ninguna compaa que carezca de un plan para el futuro, podr continuar en el
negocio. Los empleados que trabajan para una compaa que est invirtiendo para el
futuro, se sienten ms seguros y estn menos deseosos de buscar otro empleo.

Habr que tener una declaracin de constancia en el propsito; se recomienda a
las compaas que piensen detenidamente en el futuro, y que desarrollen un plan y
mtodos para continuar en el negocio. Constancia en el propsito significa:

a) Innovacin.- Consiste en la introduccin de algn producto, por el solo hecho de
tener algo nuevo que vender, debe tener algn beneficio. Todo plan debe
responder a las siguientes preguntas satisfactoriamente.








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b) Qu materiales se requerirn? A qu costo? Cul ser el mtodo de
produccin? Qu gente nueva deber contratarse? Qu cambios sern
necesarios en el equipo? Qu nuevas habilidades se requerirn, y para cunta
gente? Cmo sern entrenados en estas nuevas capacidades los empleados
actuales? Cmo sern capacitados los supervisores? Cul ser el costo de
produccin? Cul ser el costo de mercadeo? Cules sern el costo y el
mtodo de servicio? Cmo sabr la compaa si el cliente est satisfecho?

c) Investigacin e instruccin.- Con el fin de prepararse a futuro, una compaa debe
invertir hoy. No puede haber innovacin sin investigacin, y no puede haber
investigacin sin empleados apropiadamente instruidos.


d) Mejoramiento continuo del producto y del servicio.- Esta obligacin con el
consumidor nunca termina. Se pueden obtener grandes beneficios mediante un
continuo proceso de mejoramiento del diseo y del desempeo de productos ya
existentes. Es posible, y realmente fcil, que una organizacin entre en
decadencia si errneamente se dedica a fabricar un producto que debiera fabricar,
aunque todos los elementos de la compaa se desempeen con dedicacin y
empleen los mtodos estadsticos y todas las dems ayudas que puedan estimular
la eficiencia.

e) Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la produccin.- Obviamente
una compaa no puede mejorar su producto con equipos que no funcionan bien ni
pueden lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta. Es necesario
invertir en estas reas.

La calidad debe convertirse en la nueva religin. Hay nuevos estndares. Ya no
podemos darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales,
manejando daos, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o nulo,







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cambios continuos de un empleo a otro por parte de los ejecutivos y un servicio
desatento y seco.

Las empresas rara vez aprenden de la insatisfaccin de sus clientes. Los clientes
no se quejan, simplemente cambian de proveedor. Sera mejor tener clientes que elogien
el producto.

1.- Instituir la capacitacin.
Con mucha frecuencia los
trabajadores han aprendido sus labores de
otro trabajador que nunca fue entrenado
apropiadamente. Se ven obligados a seguir
instrucciones imposibles de entender. No
pueden desempear su trabajo porque
nadie les dice cmo hacerlo.

Es muy difcil borrar la capacitacin inadecuada, esto solamente es posible si el
mtodo nuevo es totalmente diferente o si a la persona la estn capacitando en una clase
distinta de habilidades para un trabajo diferente.

Por otra parte, la capacitacin no debe finalizar mientras el desempeo no haya
alcanzado el control estadstico y mientras haya una posibilidad de progreso. Todos los
empleados tendrn que recibir alguna capacitacin en el significado de la variacin, y es
preciso que tenga un conocimiento rudimentario de los grficos de control.

2.- Instituir el liderazgo.
El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente qu hacer o castigarla, sino,
orientarla. Orientar es ayudarle a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio
de mtodos objetivos quin requiere ayuda individual.








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Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la gerencia
descubrir las barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo que estn
haciendo. En lugar de ayudar a los trabajadores a hacer su trabajo en forma correcta, la
mayor parte del personal de supervisin hace exactamente lo contrario.

En la actualidad, frecuentemente el trabajo es tan nuevo para el supervisor como
para los trabajadores, se sienten cmodos en un sistema que les impone a los
empleados cantidad o cuotas.

La tarea del gerente es guiar, ayudar a los empleados a realizar mejor su trabajo.
Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su xito o fracaso.

La mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes
que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicadas.
Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la
obligacin de encontrar un lugar para esa persona.

3.- Eliminar el temor.
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, aun cuando no
entiendan en qu consiste el trabajo, o qu est bien o que est mal.

Las personas que ocupan posiciones gerenciales, no entienden en qu consiste su
trabajo ni lo que est bien o mal, no saben cmo averiguarlo. Muchas temen hacer
preguntas o asumir una posicin. La gente tiene miedo de sealar los problemas por
temor de que se inicie una discusin o que lo culpen del problema.

La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que es peor su
empleo. Teme que le asignen trabajos punitivos o que le apliquen otras formas de
discriminacin. Temen que sus superiores puedan sentirse amenazados y se desquiten







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de algn modo si se muestra demasiado audaz. Teme por el futuro de su compaa y por
la seguridad de su empleo. Teme admitir que cometi errores.

Para lograr mejor calidad y productividad, es preciso que la gente se sienta
segura. Los trabajadores no debern tener miedo de informar sobre un equipo daado,
de pedir instrucciones o de llamar la atencin sobre las condiciones que son perjudiciales
para la calidad.

4.- Derribar las barreras que hay entre las reas.
Con frecuencia, las reas de staff, departamentos o secciones, estn compitiendo
entre s o tienen metas que chocan entre s.

Esto sucede cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no
trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las polticas o para trazar
nuevos rumbos.

Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos,
si sus metas estn en conflictos, pueden arruinar a la compaa. Es mejor trabajar en
equipo, trabajar para la compaa.

5.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral.
Estos nunca le sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo. Los eslganes
generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un mtodo para alcanzarla es intil.
Pero fijar metas sin describir cmo han de lograrse es una prctica comn entre los
gerentes.

Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo
desempearse fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de la
gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los sistemas. Un sistema inestable
produce una mala impresin de la gerencia.







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6.- Eliminar las cuotas numricas.
Las cuotas slo toman en cuenta los
nmeros, no la calidad o los mtodos. Por
lo general, constituyen una garanta de
ineficiencia y de altos costos.
Las cuotas u otros estndares de trabajo
tales como el trabajo diario calculado,
obstruyen la calidad ms que cualquier otra
condicin de trabajo. Los estndares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo.

A menudo incluyen tolerancia para artculos defectuosos y para desechos, lo cual
es una garanta de que la gerencia los obtendr.

En ocasiones la gerencia fija expresamente un estndar de trabajo por lo alto, con
el propsito de descartar a la gente que no puede cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan
para los que pueden cumplirlas, la desmoralizacin aun es mayor.


Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de
calidad. Incluyen los costos de trabajo rechazado, repetido o de menor calidad como
elementos de la ecuacin. En algunos casos, los trabajadores son objetos de
deducciones salariales por razn de las unidades defectuosas que producen.


Un estndar de trabajo apropiado definir lo que es y lo que no es aceptable en
cuanto a calidad. La calidad aumentar a una tasa cada vez mayor de esa etapa en
adelante. En lugar de asignarle cuotas a un trabajo, se debe estudiar dicho trabajo y
definir los lmites de dicho trabajo.








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7.- Remover las barreras que impiden el orgullo por un trabajo bien hecho.
La gente est ansiosa por hacer un buen trabajo, y se siente angustiada cuando
no puede hacerlo.

A medida que mejora la calidad, tambin mejora la productividad. A menudo los
gerentes se conmocionan cuando se enteran de lo que anda mal. Los trabajadores se
quejan de que no saben de un da para otro lo que de ellos se esperan. Los estndares
cambian con frecuencia. Los supervisores son arbitrarios. Rara vez se les proporciona
una retroalimentacin de su trabajo hasta que conozcan las evaluaciones del desempeo
o se hagan aumentos de sueldo, y entonces ya ser demasiado tarde. Hoy en da, a la
gente la consideran como si fuera una mercanca que se usa cuando se necesita. Si no
se necesita, se devuelve al mercado.

8.- Instituir un programa vigoroso de educacin y recapacitacin.
Tanto la gerencia como la fuerza laboral tendrn que ser entrenadas en el empleo
de los nuevos mtodos.

El hecho de que usted tenga gente buena en su organizacin no es suficiente. Ella
debe estar adquiriendo continuamente los nuevos conocimientos y las nuevas
habilidades que se necesitan para manejar nuevos materiales y nuevos mtodos. La
educacin y el reentrenamiento son necesarios para la planeacin a largo plazo.

A medida que mejora la productividad, se requerir menos gente en algunos
casos. Quiz se agreguen algunos puestos, pero otros pueden desaparecer. Debe poner
en claro que nadie perder su empleo debido al aumento en la productividad.

La educacin y el entrenamiento deben preparar a la gente para asumir nuevos
cargos y responsabilidades. Habr necesidad de una mayor preparacin en estadstica,
en mantenimiento y en la forma de tratar con los proveedores. La preparacin en
tcnicas estadsticas, sencillas pero poderosas, ser necesaria en todos los niveles.







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7.4 EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN LA CONSTRUCCIN.

Existe, por una parte, quien opina que la
filosofa del aseguramiento de la calidad,
transplantada del mundo industrial, ha arraigado
en el de la construccin y ha conseguido no slo
concientizar a las empresas constructoras de su
necesidad sino implicarlas en ello. Esta corriente
de opinin, preconiza adems la necesidad de
otorgar al sistema toda la confianza y prescindir de
los clsicos controles al final del proceso, por
innecesarios.

Al otro lado estn quienes piensan que el aseguramiento de la calidad, concebido
como un sistema implantado por el contratista, no es sino una forma de evitar que se
controle de manera externa el proceso, estando la calidad avalada por la aplicacin de
unos procedimientos que supuestamente garantizan la "buena fe" del constructor.
Evidentemente, como en casi todo, la verdad no suele estar en ninguno de los dos
extremos mencionados.


7.5 LAS SINGULARIDADES DEL MUNDO DE LA CONSTRUCCIN.

Si pasamos a analizar en detalle la cuestin, es evidente que la implantacin de
los sistemas de aseguramiento de la calidad supone un paso cualitativo como implicacin
del constructor en la bondad del producto reconociendo que es necesario "garantizar" los
procesos. No obstante, la singularidad del esquema y proceso constructivo de la mayora
de las obras, hace imprescindible su coexistencia con el sistema clsico de control
externo, al menos en el estado actual de dicho sistema.







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Y esto es debido a una serie de circunstancias y peculiaridades que a continuacin
pasamos a describir:

En primer lugar, los sistemas de aseguramiento de la calidad se amparan bajo lo
que parece la panacea contra la "no-calidad", la norma ISO-9,000, y su aplicacin
se pretende ante ciertos clientes como garanta por s misma. Ni esta ni ninguna
norma, regla o prctica es un seguro de calidad si no se demuestra
incuestionablemente su aplicacin, por medio del control, registro, auditora, etc...


En segundo lugar, cualquiera que conozca mnimamente la citada norma ISO-
9,000 sabe que sta persigue asegurar el funcionamiento de organizaciones, no
garantizar calidad de productos: Su aplicacin asegura que una cadena productiva
respeta procesos preestablecidos de pedido, compra, venta, etc. y, en el mejor de
los casos, que un producto se realiza conforme se ha escrito previamente en un
procedimiento especfico. Pero no dice si el procedimiento es correcto, conforme a
normas, o, sencillamente, como quiere el cliente.


La nica va que establece la normativa de calidad para asegurar un producto es
la certificacin: Este proceso se basa en que el cliente o una entidad certificadora,
establece las prescripciones a exigir al producto y define un sistema para verificar
dichas prescripciones y otorgar los correspondientes certificados de calidad. Este
sistema no existe en la construccin salvo para algunos productos pre-elaborados
o prefabricados, e incluso, por llevarlo a casos extremos, para algunas unidades ni
siquiera existen las normas previas que haran posible dicha certificacin.










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Otra singularidad de la construccin es la diferente concepcin de la cadena del
proceso constructivo. En el mundo industrial, paralelamente a la expansin de la
filosofa del aseguramiento de la calidad se ha producido una integracin de la
cadena productiva, no tanto unificando procesos en el mismo agente como
concientizando o armonizando a los proveedores en el proceso global:
Traspasando prescripciones y responsabilidades, exigiendo controles de calidad,
compartiendo inquietudes, facilitando formacin, etc.

En el mundo de la construccin desde hace unos aos se ha producido una seria
desintegracin de los medios productivos fuera de las constructoras, agravada por una
atomizacin de los productores o subcontratistas y por un endurecimiento de las
relaciones entre ambos, entendida en trminos de contratos, precios, formas de pago,
etc.. Pero curiosamente esta tendencia ha sido simultnea con el auge de los
aseguramientos de la calidad.


Admitiendo esta tendencia desintegradora
del proceso constructivo habra que preguntarse
si los pliegos de condiciones tcnicas de los
proyectos se traspasan a los subcontratistas
como reflejo de que los encargos se hacen en la
lnea en que los solicita el cliente final. Cualquiera
que trabaje en el mundo de la construccin sabe
que esto no suele ser as.

Una verdad que lo es en cualquier mbito es que una obra slo se ejecutar bien
si el constructor quiere (y puede). Esto es tan evidente como que es casi imposible
construir algo de calidad "en contra" del constructor. Desde este punto de vista la







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idea del aseguramiento de la calidad es evidente que es necesaria como parte de
su implicacin. Pero no es suficiente.


Buscando el motivo de las teoras y modas del aseguramiento de la calidad en el
mundo industrial, ste se encuentra casi siempre en la intencin de reducir los
costos de la no-calidad": Pero no debemos engaarnos. Esta reduccin no se
persigue por s misma ni para evitar productos defectuosos como sntoma de
mayor eficiencia. Se produce para:

- Evitar reclamaciones por parte de los clientes, con sus consiguientes costos de
reposicin e imagen;

- Evitar reaccionar tarde ante defectos de la cadena constructiva, haciendo
inservibles amplios grupos de productos;

- Y evitar, en ltima instancia, la prdida de cuota de mercado (y la reduccin de la
cifra de ventas).

Es decir, en resumen, el principal aliciente para la implantacin de los sistemas de
aseguramiento de calidad es evitar efectos indeseables directos en las cuentas de
resultados de las empresas como consecuencia de problemas de "no-calidad".

Sin sta connotacin que introduce la relacin entre la "no-calidad" y una "prdida
de beneficio" es seguro que no habran surgido nunca dichas tendencias , al menos, no
habra tenido el auge y la implantacin que ahora apreciamos.











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7.6 RELACION PRODUCTOR-CLIENTE EN EL SECTOR DE LA CONSTRUCCIN

Una de las singularidades ms importantes del sector de la construccin es que la
relacin fabricante-cliente final no es tan clara, y esto hace necesario amoldar las ideas
del mundo industrial a ste.

Una primera diferencia es que, mientras
que en el mundo industrial el fabricante
es siempre responsable, cuando no
dueo, del diseo del producto, en el de
la construccin esto no es casi nunca as.
Los diseos y proyectos suelen venir
definidos en documentos independientes
del constructor que ste asume slo para
ejecutar, sin que, en la mayora de los
casos, quiera o deba hacerse partcipe de los niveles de funcionalidad o calidad
que se construyen. Luego no existe la implicacin directa entre la bondad del
producto y el fabricante. Esto lleva a la primera conclusin de que no es posible
hablar de calidad total sino existe una total implicacin que comprometa al
fabricante con el producto suministrado, tanto en su elaboracin como en su
diseo.

Otra singularidad del proceso constructivo es que no est tan claro quin es el
cliente de la empresa constructora en cuanto a lo referente a los niveles de calidad
exigibles. As, en una obra podemos suponer que hay hasta siete aspectos que
repercuten en su calidad, como son: El plazo, el precio, el costo, la funcionalidad,
la calidad de ejecucin, la seguridad, y la repercusin en el medio ambiente.








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Es fcil comprobar que los "clientes" son diferentes para cada uno de ellos,
entendiendo como cliente al que percibe o sufre los posibles defectos de la misma
en dicho aspecto. As, en el caso de una gran obra pblica, podramos pensar que
los clientes de cada uno de dichos aspectos son:

o Plazo: El promotor o gestor que ha comprometido la iniciativa.
o Precio: El tcnico responsable de la administracin de la obra.
o Coste: El accionista de la empresa constructora.
o Funcionalidad: El usuario final de la misma.
o Calidad: El responsable de la conservacin.
o Seguridad: El trabajador o empleado.
o Medio ambiente: La sociedad en general.

Ante este "panorama" cabra preguntar a cuntos de estos "clientes" les "ven la
cara" los constructores: Evidentemente a pocos, y casi nunca a todos.

As pues, es difcil pensar que su consideracin va a ser ms importante que la del propio
costo de la obra y la rendicin de cuentas por parte del jefe de la obra ante el accionista
de la empresa constructora, ya que es el nico de entre los que se "juegan el capital" al
que se conoce la "cara".


En el caso de promociones privadas, la verdad es que los agentes cambian y se
identifican en mayor medida, pero justamente por ello, las relaciones son diferentes y las
hacen ms parecidas a lo que se le conoce en el mundo industrial (construccin aislada,
llave en mano, PPS, etc.).









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Un ejemplo evidente de lo expuesto es
que en los contratos de construccin y
explotacin mediante concesin de grandes
obras pblicas (aparcamientos, autopistas, etc.)
o de grandes construcciones privadas (hoteles,
centros comerciales, parques de ocio, etc.) este
esquema se ajusta ms al modelo terico de la
calidad.

Y esto es por motivos claros, dado que en esos casos las consecuencias son ms
claras o directas:
o - El plazo de puesta en servicio compromete el rendimiento de la inversin;
o - El ahorro en precio se refleja en una menor inversin inicial;
o - La mayor funcionalidad en un mayor nmero de clientes y ms
recaudacin va tasas; y, en definitiva,
o - La mejor calidad, en un menor costo de reposicin y/o conservacin, que
repercute en un mayor retorno de la inversin.

Una tercera diferencia estriba en que, en el mundo de la construccin los defectos
de calidad usualmente estn constituidos por los que se conocen como "vicios
ocultos". Estos podran entenderse o definirse como aqullos defectos que, sin
afectar directamente en un principio a la funcionalidad de las obras, subyacen de
manera latente hasta que otro factor desencadenante (tiempo, lluvia, temperatura,
influencia externa, etc.) hace que se manifieste. Y una caracterstica de este tipo
de defectos a "largo plazo" es que apenas tienen influencia en las ventas o
clientes del constructor. Tan slo son excepcin a ello los casos de reclamaciones
que, a largo plazo, prosperar y se plasman en indemnizaciones. Pero estas
indemnizaciones no son fruto de la ley de mercado ni de acciones directas del
cliente, y, mucho menos, tienen siempre efecto directo sobre el constructor.







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En primer lugar suelen ser fruto de largos y costosos procesos judiciales. Adems,
debido a ese coste elevado de la reclamacin, no todas las protestas llegan a
plantearse o prosperar. Otras a veces, pasados los plazos habituales, ni siquiera
existe el constructor. Y finalmente, el pago de dichas indemnizaciones, ya
mermadas o reducidas por lo expuesto, son abonadas con cargo a seguros, con lo
que la repercusin de la "no-calidad" en el productor puede llegar a ser
insignificante frente al dao o costo real.

Frente a este "no-costo" de la "no-calidad", es claro que invertir dinero en reducir
un riesgo "inapreciable" no parece muy lgico: Es decir, es difcil convencer a
alguien de que debe emplear recursos propios y directos en control, que s se
reflejan en la cuenta de resultados de manera inmediata, para cubrir una
eventualidad futura e incierta.

La evidencia ms clara de este hecho son las garantas que (no) se ofrecen al
cliente: Dnde est en el mundo de la construccin la conocida expresin de "si
no queda satisfecho le devolvemos su dinero"? O, ms fcil an, dnde las
garantas de reparacin durante uno o varios aos, tan clsica en otros sectores?
Ni siquiera en los productos de lujo (entindase viviendas, autopistas, etc.) se
atreve lguien no slo a ofrecerlas, sino a demandarlas!

Tambin se ha puesto de manifiesto en el punto anterior la singularidad que en el
proceso constructivo supone la desproporcin entre el productor y el cliente final. Y
no slo en cuanto a su tamao.

En el mundo industrial tambin existe una descompensacin en cuanto al tamao,
pero no en lo referente a su fuerza o poder. En este sector el contacto es directo y
el cliente, como principal predictor y decisor inmediato puede "arruinar" un
producto y hasta una empresa.







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Pensar, sin embargo, que un propietario de una vivienda defectuosa reclamando
sus derechos o un usuario de una carretera cortada, puedan hacer temblar a una
constructora o, tan siquiera, afectar a su cotizacin, parece descabellado.

Incluso ms normal sera que pagara las consecuencias la entidad que promovi
las obras o el equipo que las dirigi, aunque las causas fueran claramente
responsabilidad de la constructora.

Finalmente una particularidad que condiciona sobremanera el sector de la
construccin es el sistema de fijacin de precios, al menos, en el subsector de las
obras de promocin pblica.

En el mundo industrial "puro" o no intervenido, es la ley de la oferta y la demanda
la que rige ese proceso y la que mueve al fabricante a rebajar sus curvas de costos para
poder ofrecer precios ms bajos. En el sector de la construccin pblica, en que la
mayora de los contratos se obtiene por concursos o licitaciones de uno u otro tipo,
podemos decir que el mercado est intervenido por condicionantes legales.

La adjudicacin de estos contratos en la mayora de los casos se obtiene para las
"ofertas ms ventajosas", entendiendo que esta consideracin casi siempre incluye en el
factor econmico (ms barato) como el de mayor peso. Y las empresas se atreven a
ofertar un supuesto "dumping" (venta bajo costo) amparadas por la expectativa ms o
menos fundada de que una aplicacin generosa de la legislacin o de la propia aplicacin
del proyecto por el director de obra le permitir una modificacin de las condiciones
contratadas que le remedie de las posibles prdidas inciales.

Pero en realidad el mundo de la construccin vuelve a diferir del industrial en este
aspecto tambin, casi nunca se consideran las obras dentro del entorno global de la
empresa, sino de manera individual. A cada "jefe de obra" se le asigna la misin de







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rentabilizar su obra, independientemente de que en la obra de al lado, incluso del mismo
cliente, se haya garantizado el beneficio conjunto.

Luego es inmediato ver que en este sector el "dumping" no existe.


7.7 METODOLOGA DE TRABAJO PARA EL CONTROL DE CALIDAD EN OBRA

El objetivo de la metodologa es aplicar el conjunto de acciones y operaciones
ordenadas para lograr los proyectos ejecutivos, a travs de los SISTEMAS,
TECNOLOGAS Y PROCEDIMIENTOS que se aplican para efectuar el control de calidad
a efecto de obtener resultados y productos que cumplan con los requerimientos
solicitados por las Dependencias y los clientes que requieren de nuestros servicios. Para
ello debemos aplicar los diferentes sistemas y un conjunto de acciones y elementos
interrelacionados con el objeto de lograr un mismo propsito que es el correcto control de
calidad, as como el estudio de los medios, tcnicas y de los procesos empleados en las
diferentes ramas de la Ingeniera Civil, para obtener el control deseado. A continuacin
se describe brevemente la aplicacin de diversos mtodos para efectuar el control, de la
calidad de una obra.

7.7.1 PLANEACIN DEL CONTROL DE CALIDAD.
La ejecucin de una obra pblica es
muy importante ya que requiere de un control
de calidad que se lleve a cabo por personal y
equipo especializado, y a las normas
contenidas en el mismo, amn de la
aplicacin de las normas y especificaciones
de la SCT, ASTM, AASHTO, en lo que
corresponda.







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En los incisos siguientes, se describe la metodologa que se aplicar para llevar a cabo el
control de calidad.

A.- RELATIVO A PERSONAL PARA PROPORCIONAR EL CONTROL DE CALIDAD.

El personal de laboratorio para una obra de calidad es el siguiente:

a) COORDINADOR TCNICO DE LA OBRA:
b) DIRECTOR TCNICO DE LA OBRA:
c) ASESOR TCNICO:
d) LABORATORISTAS J EFES DE GRUPO:

B.- INSTALACIONES REQUERIDAS PARA EL CONTROL DE CALIDAD.
Las instalaciones deben estar directamente en la obra o muy cerca de la misma,
ya que los tiempos de ejecucin, generalmente son en diferentes horarios, adems de
que los muestreos, no deben de ser trasladados por un periodo prolongado, pues lo ideal
es que estos se encuentren en las mismas condiciones que la obra en cuestin, por lo
que se recomienda que las instalaciones cuenten, con una superficie del orden de 40 m2
en la cual exista un anexo un patio de secado de 30 m2 ( mn. ) y una zona de ruidos y
polvos con superficie de 15 m2 aproximadamente.

Las instalaciones debern tener reas bien definidas para el ensaye de los
siguientes materiales, ya que son las ms importantes, en trminos generales del control
de calidad de una obra:
Terraceras
Materiales ptreos para pavimentacin.
Asfaltos y mezclas asflticas.
Concreto Hidrulico y agua.








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C.- EQUIPO DE LABORATORIO:
Se anexa una relacin del equipo de laboratorio y se hace nfasis en algunos
equipos especiales que se deben tener todo el equipo para el ensaye de terraceras y
para los materiales ptreos de pavimentacin.

LABORATORIO DE MATERIALES
1. Ensayos en especmenes de prueba y en modelos de distintos materiales
sujetos a carga axial, torsin, flexin y cortante, para determinar: esfuerzo normal,
deformacin lineal, mdulo elstico, lmite de proporcionalidad, lmite elstico, esfuerzo
cortante, deformacin angular, mdulo de rigidez, giro, par de torsin, relacin de
Poisson, momento esttico, momento de inercia, deflexiones, mdulos de ruptura,
distribucin de deformaciones, eje neutro, tipo de falla, par interno, carga crtica de
pandeo, longitud efectiva de pandeo, factor de longitud efectiva, relacin de esbeltez,
pandeo elstico e inelstico. 2. Determinacin de la calidad del concreto con base en su
tecnologa.

INFRAESTRUCTURA MNIMA: Mquina Universal con accesorios. Mquina de
torsin con accesorios. Deformmentros mecnicos o electrnicos, marco para montaje
de deformmentros mecnicos, puente de Weathstone, grietmetro, calibrador tipo
Vernier, bscula, charolas, moldes, cono de revenimiento, revolvedora de concreto,
cuarto de curado de concreto, juego de tamices, horno de secado, termmetros,
recipientes calibrados para peso volumtrico, probetas, esptulas, etc.














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7.7.2 LABORATORIO DE MECNICA DE SUELOS

1. Propiedades ndice de los suelos. 2.
Clasificacin de suelos. 3. Resistencia al esfuerzo
cortante y deformabilidad de suelos. 4. Anlisis del
mejoramiento de suelos y determinacin del valor
relativo de soporte de las terraceras.



INFRAESTRUCTURA MNIMA: Equipo de labrado para muestras cilndricas, horno
de secado, permemetros de carga constante y variable, copa de Casagrande, equipo de
lmite de contraccin, juego de mallas, torcmetros, penetrmetros, aparato de corte
directo, cmara triaxal con marcos de carga y deformacin controlada, consolidmetros,
equipo de labrado de muestras, equipo de compactacin, balanza mecnica, molde y
prensa para la prueba de valor relativo de soporte (VRS) y marco de carga.

El control de calidad del concreto asfltico generalmente se hace con equipos
Marshall en la obra.

Para el control de la compactacin existen diferentes equipos, de los cuales solo
por mencionar algunos: Densmetro Nuclear, Martillo de Cleggy, pero el ms utilizado es
el mtodo SCT de la Trompa y Arena.

Para el control del terminado de la carpeta asfltica se utilizar un perfilgrafo.










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7.8 MUESTREO Y SU FRECUENCIA:

A continuacin se describe el criterio para llevar a cabo el muestreo

a) TERRACERAS:

CAPA TIPO DE PRUEBA FRECUENCIA DE
MUESTREO
Terreno natural, cuerpo de
terrapln y capa
subyacente.
Compactacin y medicin
de espesores
3 pruebas en cada capa
de 100 m por cada 700
m2 de cada capa.
Capa subrasante Compactacin y medicin
de espesores
3 pruebas de cada 75 m
por cada 500 m2 en cada
capa.
Terraceras


Capa Subrasante
Ensayes
De
calidad
Un ensaye por cada
15,000 m3

Un ensaye por cada
10,000 m3


NOTAS:
El ensaye de calidad comprende: granulometra, lmites de plasticidad, valor relativo de
soporte y expansin.
Si es necesario, se debe incrementar el nmero de muestras.











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b) SUB BASE Y BASE HIDRULICA.

CAPA TIPO DE PRUEBA FRECUENCIA DE MUESTREO
Sub base Compactacin


Ensaye de calidad
3 pruebas por cada 75 m por
cada 500 m2 en cada capa

Un ensaye por cada 6,000 m3
Base hidrulica Compactacin


Ensaye de calidad
4 pruebas por cada 80 m o por
cada 500 m2 en cada capa.

Un ensaye por cada 4,000 m3

c) CONCRETO ASFLTICO Y ASFLTOS.

Se debe ensayar una muestra de ptreo para concreto asfltico por cada da
de trituracin.
Adems efectuar un diseo Marshall para determinar el contenido ptimo de
cemento asfltico por cada 5,000 m3 de mezcla o bien, cuando sea necesario.
Elaborar diariamente 4 pastillas Marshall por cada 400 m3 de mezcla, para
control de la planta de concreto asfltico.
Tomar una muestra para el ensaye correspondiente de cemento asfltico AC-
20, por cada auto-tanque.
Tomar una muestra de emulsin asfltica de rompimiento lento o rpido por
cada auto-tanque.










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d) CONCRETO HIDRULICO.

Se toma una muestra de cuatro cilindros por cada camin revolvedora, de tipo
de concreto, apegndose a las Normas de la SCT; asimismo, se le hacen
pruebas de revenimiento a cada camin revolvedora.
Si se elabora el concreto en ollas revolvedoras, se obtendrn dos muestras de
cuatro cilindros por cada 50 m3 de concreto colado.
Se ensaya la grava y la arena para concreto hidrulico, tomando una muestra
por cada 250 m3 de concreto colados.
Se ensaya el agua para concreto hidrulico; una muestra por cada 500m3 de
concreto elaborado o antes, si es necesario.
Se ensaya el cemento hidrulico una muestra por cada marca del cemento
utilizado; si la sanidad del cemento no es aceptable, se verificar con un nuevo
ensaye.


e) ACERO DE ESFUERZO.

En el caso de varillas de acero de refuerzo se toman 4 varillas por cada 10 toneladas
de cada dimetro. Se hacen ensayes de tensin y doblado.
En el caso de perfiles de acero, se ensayan a la tensin.



f) SOLDADURA.

Es conveniente hacer una prueba a los soldadores que pretendan trabajar en la obra,
para ver si son aptos para efectuar trabajos de soldadura.
Debemos hacer la revisin de los trabajos de soldadura y se darn las
recomendaciones correspondientes.







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Las pruebas en soldaduras se dividen en dos que son no destructivas y destructivas;
dentro de las no destructivas pueden ser a base de lquidos penetrantes, rayos X, y
por resonancia magntica. Y entre las destructivas tenemos por resistencia a la
tensin, torsin y corte.

g) PINTURA.

Se debe vigilar que la pintura utilizada tenga el certificado de calidad correspondiente.

h) SEALAMIENTO HORIZONTAL Y VERTICAL.

Vigilar que las marcas en el pavimento se apliquen con base a las Normas SCT.
Asimismo, que el sealamiento vertical cumpla con la normatividad.
Asimismo, que las vialetas cumplan la calidad estipulada por el fabricante.


i) DRENAJ E Y SUBDRENAJ E; OBRAS COMPLEMENTARIAS.

Se har el control de calidad de las obras de drenaje y subdrenajes, cumplan con la
calidad especificada por la dependencia, basadas en las normas de la SCT.


ESTRATEGA DE SEGURIDAD,

El personal debe tener uniforme; asimismo deben utilizar casco protector y
botas de trabajo.
En las reas de trabajo deben colocarse seales preventivas.
Se debe trabajar con luz y ventilacin adecuadas.










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7.9 SNTESIS DEL CONTROL DE CALIDAD.

La aplicacin de un sistema de gestin de calidad es una decisin estratgica
propia de cada empresa, para poder obtener una obra de calidad aceptable que cumpla
con los requisitos del proyecto, y que nos de buena imagen como constructores, adems
de que brinde seguridad a los clientes y usuarios de la misma, por lo que debemos cuidar
tanto los procedimientos constructivos como la calidad de los materiales, para poder
ofrecer un producto de calidad, y as lograr un valor agregado en nuestro producto.




























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CAPITULO VIII

CONCLUSIONES




















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8.1 CONCLUSIONES

En base a lo extenso del tema que acabo de presentar, al revisar de manera
detallada por temas en particular, tratamos de plasmar las experiencias de manera que
la lectura y nocin de los temas sean ms fciles en su comprensin, por lo que
considero a bien comentar lo siguiente:

En las ltimas dos dcadas, el sector comercio y productivo de Mxico se
moderniz en forma general, igualmente en este periodo surgieron y crecieron muchos
problemas como la inflacin, el intermediarismo excesivo, la ineficacia administrativa,
porcentajes elevados de participacin en el PIB, etc.

Actualmente el problema ha surgido por lo ms dbil: los consumidores. La
disminucin en la demanda ha incidido de manera negativa, ms en los pequeos y
medianos comercios que en las grandes empresas, porque los consumidores buscan
adquirir mercancas al precio ms bajo posible. Cabe sealar que lo anterior, no significa
que la crisis no est afectando a los comercios grandes.

El pequeo comercio, al ser dependiente de una larga cadena de intermediarios y
al operar con bajos volmenes de productos, se ven en la necesidad de vender a precios
superiores 20% y 30%, con respecto a las grandes empresas. Adems, a la baja de la
demanda, los ha puesto en una situacin crtica que una gran mayora no estn en
condiciones de superar.

Ante el panorama de la pequea y mediana empresa, una variable que hay que
tomar muy en serio es que para hacer frente a las grandes empresas y poder subsistir a
la crisis, se requerir una adecuada optimizacin de los recursos de operacin a utilizar y
esto se lograr nicamente por medio de una efectiva administracin. Podemos decir que







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la funcin administrativa aparece muy vinculada al logro de los objetivos y a obtener
resultados concretos. Lo cual exige un equilibrio que permita alcanzar la "efectividad y
eficiencia" en el manejo de recursos humanos, financieros y materiales, en condiciones
que garanticen el menor riesgo y esfuerzo posible.

En este sentido, la administracin proporciona el instrumental tcnico para el
manejo de las empresas en sus diversas reas. Una mala administracin no se justifica
en estos momentos ni olvida que una empresa es una unidad de produccin que fija
ciertos objetivos y polticas, tiende a optimizar la relacin entre insumo y producto, es
decir, alcanza sus objetivos (eficacia), sin olvidar la eficiencia operativa.

El administrar es elemental para toda empresa (pequea y mediana), as como en
cualquier nivel del organismo. Esta funcin no es exclusiva del propietario o del gerente
sino tambin corresponde al supervisor. Los problemas administrativos pueden aparecer
en cualquier nivel, la administracin efectiva y perceptiva requiere que todos aquellos
responsables del trabajo de otros, se consideren a s mismo como administradores.

Para ello, debemos tener bien definido un plan de trabajo, saber que se quiere?
cuando lo quiero? y cmo hacerlo? para lograr nuestros objetivos, los mismos conceptos
y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin sobre la naturaleza de la
organizacin nos dan la pauta para determinar su importancia.

Todos los administradores alerta desean disponer de un sistema de controles
adecuado y eficaz que les permita cerciorarse de que las cosas ocurren conforme a lo
planeado.

En ocasiones se pierde de vista que los controles que emplean los
administradores deben disearse para la tarea y personas especificas a las que estn
destinados a servir. As mismo, aunque el proceso bsico y los fundamentos de control
son universales, el sistema real requiere de un diseo especial.







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Si en verdad se pretende que los controles funcionen, se les debe crear a la
medida y en pocas palabras deben responder con toda exactitud a planes y puestos, a
cada administrador en lo individual con todo lo que implica su personalidad y las
necesidades de eficiencia y eficacia.

De acuerdo a lo expuesto en esta tesis las tcnicas y sistemas de control son
bsicamente los mismo, y su proceso bsico son establecer normas, medir el desempeo
y corregir las variantes de las normas y planes.

Es de suma importancia de la administracin del efectivo, ya que para que una
empresa sea sana financieramente necesita mantener un nivel adecuado de liquidez, es
decir la capacidad de cumplir con compromisos y pago de deudas a corto plazo y esta
capacidad depender de que la empresa pueda o no obtener efectivo, bien sea
generndolo ella misma convirtiendo en dinero sus activos o pidiendo prestado.

Las empresas deben administrar correctamente su efectivo, controlando y
asignando los recursos monetarios correctamente. Para ello requieren de informacin de
calidad que les permita identificar: La forma en que se gener y generar el efectivo
(Fuentes) y el destino que se le dio y dar al efectivo (Aplicaciones).

Por otro lado, la aplicacin de las normas de construccin es el principal apoyo de
una serie de herramientas adicionales externas aplicadas por profesionales del sector
(controles, normativas, certificaciones, auditoras, etc.) que extienden la cobertura del
sistema de aseguramiento de la calidad no slo a los sistemas generales y a la
organizacin, sino a los productos y los procesos constructivos de cada cliente particular.

Se hace necesario que la constitucin de los sistemas de aseguramiento de la
calidad abarque no slo la fase estricta de la construccin. Deben extenderse en todas
las fases del proceso, desde su diseo o proyecto, hasta su gestin, control y







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mantenimiento. Y en esta faceta juegan un papel importantsimo los profesionales y
organismos que se dedican a la supervisin de obra en todas las fases que inciden en el
amplio concepto de la calidad definido anteriormente. As, las funciones de diseo en
detalle de las obras, medicin exhaustiva, revisin de proyecto, coordinacin de
seguridad, control de calidad externo, supervisin ambiental, etc., en las que tanto peso
tienen los Ingenieros y Tcnicos.

No hay que olvidar que los sistemas de aseguramiento de la calidad son en el
mundo industrial una consecuencia de los sistemas clsicos de control y se conciben
como un complemento a ellos, no como su sustituto. Y esto mismo debe considerarse en
el de la construccin.

Evidentemente, la concientizacin de los constructores para entrar en la "filosofa"
del aseguramiento de la calidad es un paso importante. Principalmente por lo que
representa de implicacin en el problema y por la voluntad que se manifiesta de incidir en
los procesos para controlar el producto final.

La experiencia y los resultados obtenidos han conducido al diseo de una
estrategia de implementacin de tcnicas basadas en los principios descritos en el
presente trabajo, que ha producido buenos resultados pero stos an evolucionan. La
estrategia implica el desarrollo de educacin sistemtica y acciones de investigacin, una
interaccin activa con los directores superiores de contratos y sus organizaciones del
proyecto, la colaboracin entre empresas y una constante bsqueda de nuevas maneras
para mejorar el proceso. Hay la necesidad de encontrar mtodos para consolidar
cambios dentro de las empresas, mantener la motivacin y la persistencia en una cultura
conservadora.

A continuacin revisaremos una serie de conclusiones emanadas de la implementacin
de tcnicas.







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Tras el anlisis de cada uno de los principios, se puede notar que cada uno de
ellos llama a los profesionales a utilizar mejor el sentido comn, pues la mayora
de las herramientas necesitan el uso de un anlisis cualitativo ms que
cuantitativo caracterstico de la Ingeniera.
Del anlisis de las causas de no cumplimiento depende la retroalimentacin y el
mejoramiento continuo, pues en el anlisis de ellas se encuentra la capacidad de
no volver a cometer errores.
Involucrar a quien est al frente de la obra, Ingenieros y subordinados en el
proceso de control de produccin, preferiblemente desde el comienzo del diseo.
La baja participacin en general de los profesionales de diseo de un proyecto de
construccin en los procesos de planeacin y de los profesionales de construccin
en las fases de diseo, hacen que los proyectos tengan bajos desempeos.
Es imposible mejorar lo que no se mide, adems de no aceptar lo incompleto
como inevitable, como por ejemplo una deficiente planeacin.
Medir y comunicar adecuadamente causas de no cumplimiento a todos los
involucrados en el proyecto, esto es, desde los Administradores de obra hasta los
Obreros. (Principio de Mejoramiento de transparencia).
Controlar fuertemente el flujo de trabajo y el proceso de preparacin (Anlisis de
restricciones).
Realizar cuidadosas definiciones de asignaciones (Tener presente las
caractersticas de una buena asignacin).
Siempre realizar acciones sobre causas de no cumplimiento (Comits de anlisis
de la planeacin).
Asegurar que todos los involucrados (incluyendo a los diseadores e incluso a
personal de obra, aunque para estos ltimos se deben buscar frmulas de
capacitacin de inters comn) en los procesos de planeacin de un proyecto,
donde se implemente el sistema y comprendan cabalmente sus principios y
funcionamiento. Se pueden realizar talleres de capacitacin antes y durante la
ejecucin de un proyecto de modo que se pueda cuidar el xito.







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Toda oportunidad de aprendizaje de errores no debe ser desperdiciada y debe ser
adecuadamente analizada (principio del mejoramiento continuo).

Cada da aumentan los interesados en aprender de la nueva filosofa, como
herramienta para aumentar la productividad en sus empresas. Con los resultados
obtenidos, creemos que cada da aumentarn los profesionales y expertos en
construccin que implementarn mejores mtodos de planeacin de proyectos y control
de produccin.

El objetivo principal de este trabajo, que esperamos cumplido, es provocar en el
lector una fuerte autocrtica acerca de sus mtodos tradicionales de planeacin de
proyectos y la forma de controlarlos. As buscamos principalmente que todas las nuevas
generaciones realicen mejores prcticas en su vida profesional y mantengan altos ndices
de productividad y eficiencia. Modestamente creemos que, aplicando las mejores
prcticas de la industria, nos llevar a construir de mejor manera el futuro.


















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8.2 BIBLIOGRAFA
Ing. Carlos Suarez Salazar. Costo y tiempo en Edificacin. Mxico, D.F. Tercera edicin,
Editorial Limusa.
Normas de Construccin de la Secretara de Comunicaciones y Transportes ao 2006.
Ley de obras pblicas y servicios relacionados con las mismas. (ltima Reforma DOF 07-
07-2005)
Reglamento de Ley de obras pblicas y servicios relacionados con las mismas.
Ley del seguro Social (ltima reforma aplicada 20/12/2001).
Ley Federal del Trabajo (ltima reforma aplicada 23/01/1998).
Bases de licitacin de obra pblica a precios unitarios y tiempo determinado. Nmero
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