Aula0 APU Pac PF 65450

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA PACOTE EM TEORIA E EXERCCIOS AGENTE ADMINISTRATIVO DEPARTAMENTO DE POLCIA FEDERAL PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA
RA AULA 1
Ol futuros Agentes Administrativos da PF, Sejam bem-vindos ao nosso curso de Noes de Administrao Pblica (Pacote de Teoria e Exerccios - Completo), destinado aos candidatos ao cargo de Agente Administrati o do Departamento de Polcia Federal. O edital do concurso da PF prev mais de !"" vagas para o cargo de Agente Administrativo. #$celente oportunidade% #nt&o pessoal, motivem-se, pois a motiva'&o ( um ingrediente essencial para proporcionar uma boa prepara'&o para a sua pr)$ima con*uista+
Antes de e$plicar mel,or sobre nosso curso, permitam *ue me apresente+ meu nome ( -arco Aur(lio .orr a e .un,a, sou formado em Administra'&o pela /niversidade Federal do #sprito Santo 0/F#S1, p)s-graduado em Direito do #stado e p)s-graduando em Auditoria 2overnamental. #$er'o atualmente o cargo de A!ditor "ederal de Controle Externo no Trib!nal de Contas da #nio (TC#)$ carreira *ue ten,o muito pra3er e orgul,o em integrar. Antes de c,egar ao 4./ 5 *ue sempre foi min,a meta 5 e$erci os cargos de Analista Administrativo na Anatel e de Analista de Administra'&o no -inist(rio das .omunica'6es, tendo obtido o 78 lugar em ambos os concursos. Obtive $ito tamb(m no 9ltimo concurso do -P/, *ue ocorreu em :"7", no *ual fui aprovado em ;8 lugar para o cargo de Analista de .ontrole <nterno. Por(m, apesar de ter sido nomeado na primeira c,amada, n&o tomei posse, pois, na ocasi&o, por motivos de =logstica> de estudo 0j estudava para o 4./ na (poca1, optei por ficar na A?A4#@. #nfim, min,a prepara'&o para esses e outros certames me proporcionou certa e$peri ncia em provas de concursos. #spero neste curso poder compartil,ar essa e$peri ncia e con,ecimentos acumulados e contribuir, de forma efetiva, para a aprova'&o de voc s.
Prof. Marco Aurlio Corra
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA PACOTE EM TEORIA E EXERCCIOS AGENTE ADMINISTRATIVO DEPARTAMENTO DE POLCIA FEDERAL PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA 1
A metodologia utili3ada incluir as seguintes estrat(gias didticas+
A e$posi'&o te)rica sobre os assuntos abordados ser a mais sucinta possvel, at( o limite *ue n&o comprometa o aprendi3ado do aluno. Exposio Te%rica
Exposio em "orma de Perg!ntas
Formularei com fre*u ncia algumas perguntas como se tivessem sido formuladas pelo pr)prio aluno. Darei a resposta em seguida. <sso ajudar a criar um =clima> de aula presencial, al(m de dinami3ar o aprendi3ado.
Cai! na Pro a
Sempre *ue possvel, ser&o includas *uest6es logo ap)s a e$posi'&o te)rica de um determinado assunto, com breve comentrio *ue remeta ao conte9do rec(m-apresentado. <sso ( importante para criar uma cone$&o direta entre a teoria e a prtica de prova, ou seja, entre o conte9do e a forma com *ue o ele ( cobrado em provas de concursos. #sta se'&o ter como objetivo c,amar a aten'&o do aluno acerca dos pontos importantes da mat(ria como, por e$emplo, os assuntos muito cobrados em prova, os *ue n&o podem passar despercebidos pelo leitor ou os *ue podem gerar confus&o de interpreta'&o e entendimento.
"i&!e Atento
Tabelas Comparati as$ '!adros (in%ticos$ )apas )entais$ *in+as do Tempo etc,
#ssas ferramentas s&o de grande utilidade, pois permitem revis6es do assunto de forma rpida e facilita a necessria e muito importante revis&o de v(spera de prova.
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'!estes Comentadas
Al(m das *uest6es inseridas e comentadas ao longo da e$plana'&o te)rica, ao final de cada aula ser apresentada uma lista complementar de *uest6es acerca do tema e$posto, com comentrios *ue retomar&o a teoria abordada.
2ostaria de ressaltar *ue crticas e sugest6es acerca da metodologia utili3ada ou de *ual*uer outro aspecto relacionado a nosso curso ser&o muito bemvindas e, sempre *ue possvel, consideradas e implementadas. Se ainda persistirem d9vidas acerca do conte9do, da metodologia utili3ada ou da organi3a'&o do curso, fi*uem A vontade para entrar em contato pelo e-mail marco.correaBpontodosconcursos.com.br. ?osso curso on-line em e$erccios ser composto por seis aulas 0incluindo esta1. .ada aula conter, apro$imadamente, cin*uenta a setenta pginas. As aulas ser&o apresentadas de acordo com o seguinte cronograma+ A!la A!la . A!la / Ass!nto
7 .aractersticas bsicas das organi3a'6es formais modernas+ tipos de estrutura organi3acional, nature3a, finalidades. 7 .aractersticas bsicas das organi3a'6es formais modernas+ crit(rios de departamentali3a'&o. : Organi3a'&o administrativa+ centrali3a'&o, descentrali3a'&o, concentra'&o e desconcentra'&oC organi3a'&o administrativa da /ni&oC administra'&o direta e indireta. D 2est&o de processos. ; 2est&o de contratos. ! ?o'6es de processos licitat)rios.
-ata
/01..1/2.3 41./1/2.3
A!la 3 A!la 5 A!la 6 A!la 4
.31./1/2.3 .61.1/2.5 //1.1/2.5 01/1/2.5
Eem, temos bastante trabal,o pela frente. Fnimo pessoal. A tarefa ( desafiadora e o resultado ( muito gratificante. Gencida esta etapa do concurso p9blico, voc s ingressar&o em uma e$celente carreira do servi'o p9blico. #nt&o, Gamos come'arH -&os A obra%
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C"#$,-%" %. A(/.
A!la .
7 .aractersticas bsicas das organi3a'6es formais modernas+ tipos de estrutura organi3acional, nature3a, finalidades.
Caractersticas Bsicas das Organizaes Formais Modernas .................................... 5

1.1 1.2 1.3 1.% Conceito, Finalidades e Natureza .................................................................................... 5 Organizaes: Algumas Classificaes ......................................................................... 7 Princ !ios "#sicos de Organiza$o............................................................................... 11 &strutura Organizacional ................................................................................................ 21
2 3 #
Questes Comentadas ............................................................................................... 36 Questes ti!izadas na "u!a....................................................................................... #5 $e%er&ncias ................................................................................................................ #'
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1 C.).'$,)0&$1'.& B2&1'.& %.& O)3.#14.56,& F")*.1& M"%,)#.&

.onforme mencionado em nosso edital, dentro do conte$to *ue denominou de =caractersticas bsicas das organi3a'6es formais modernas>, a banca e$igiu do candidato o con,ecimento acerca dos seguintes t)picos+ nature3a, finalidades, tipos de estruturas organi3acionais e os crit(rios de departamentali3a'&o. #studaremos nesta aula cada um desses t)picos 0e$ceto os crit(rios de departamentali3a'&o, *ue ser abordado em nossa pr)$ima aula1, bem como outros aspectos a eles inerentes, *ue s&o indispensveis ao seu aprendi3ado.
1.1 Conceito, Finalidades e Natureza

CO(C)*+O
Para .,iavenato, a palavra organi3a'&o pode assumir dois significados+ Organi3a'&o como 7!no administrati a e parte integrante do processo administrativo+ nesse sentido, organi3a'&o significa o ato de organi3ar, estruturar e integrar os recursos e os )rg&os incumbidos de sua administra'&o e estabelecer suas atribui'6es bem como as rela'6es entre eles. Al(m da organi3a'&o, o denominado processo administrativo engloba as fun'6es de planejamento, dire'&o e controle. Organi3a'&o como uma entidade social+ ( a organi3a'&o social dirigida e estruturada para o alcance de objetivos especficos. I uma entidade social por*ue ( constituda por pessoas. I dirigida para objetivos por*ue ( estruturada 0desen,ada1 para alcan'ar resultados 5 como gerar lucros 0empresas em geral1 ou promover o bem comum 0organi3a'6es do governo1. O sentido *ue interessa para nosso concurso ( o de organi3a'&o como uma entidade social. Sob esse enfo*ue, a organi3a'&o ( deliberadamente estruturada devido ao fato de *ue o trabal,o ( dividido e seu desempen,o ( atribudo aos seus membros. ?esse sentido, a organi3a'&o representa um empreendimento ,umano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos, os *uais s&o estabelecidos pelos administradores, a *uem compete administrar e guiar a organi3a'&o de forma a alcan'-los. <mportante destacar a defini'&o *ue -eireles elaborou de organi3a'&o+
A organizao um artefato que pode ser abordado como um conjunto articulado de pessoas, mtodos e recursos materiais, projetado para um dado fim e balizado por um conjunto de imperativos determinantes (crenas, valores, culturas etc.).
#m virtude de sua clare3a e didtica, importante ainda destacar a defini'&o de -oraes+

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rganiza!es so institui!es dirigida por objetivos. "o autoridade, deliberadamente maneira interativa com o meio
sociais e a ao desenvolvida por membros projetadas como sistemas de atividades e estruturados e coordenados, elas atuam de ambiente que as cerca.
F*(",*-"-).
Para -a$imiano, a sociedade ,umana ( feita de organi3a'6es, as *uais fornecem os meios para o atendimento das necessidades das pessoas. Servi'os de sa9de, gua e energia, seguran'a p9blica, controle de polui'&o, alimenta'&o, divers&o, educa'&o etc., ou seja, praticamente tudo depende das organi3a'6es. Assim, a organi3a'&o pode ser entendida como um sistema de rec!rsos &!e isa 8 reali9ao de determinadas 7inalidades e ob:eti os. Pode-se afirmar, com propriedade, *ue objetivos e recursos s&o fatores determinantes *ue definem as organi3a'6es, j *ue s&o elas *ue fornecem os mecanismos para se conseguir o atendimento das necessidades ,umanas.
Recursos Pessoas Informaes Conhecimentos Instalaes Capital etc.
ORGANIZAO Recursos organizados de forma estruturada, com vistas ao alcance de finalidades especficas
Objetivos Alcanar lucro Promover o em comum etc.
Ainda conforme -a$imiano, as organi3a'6es transformam recursos para fornecer produtos e servi'os, com o objetivo de resolver problemas dos seus usurios e das pessoas *ue as criam. Portanto, o desempen,o de uma organi3a'&o ( satisfat)rio *uando os problemas de seus clientes s&o resolvidos por meio da correta utili3a'&o dos recursos. #m rela'&o As finalidades organi3acionais, .oel,o afirma *ue o motivo da e$ist ncia das organi3a'6es ( a necessidade *ue a sociedade possui em rela'&o a bens e servi'os. S&o as organi3a'6es as responsveis por produ3ir esses bens e servi'os. Portanto, elas e$istem para atender As necessidades e desejos da sociedade e do mercado. Para -a$imiano, de acordo com os seus objetivos, as organi3a'6es s&o criadas para obten'&o de produtos e servi'os, com a finalidade de lucro ou n&o. Possuem algumas caractersticas *ue s&o bsicas e comuns a *uase todas as e$istentes. As organi3a'6es possuem objetivos desde seu incio, pois foram criadas para atender a necessidades especficas.
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-oraes afirma *ue as organi3a'6es s&o criadas para prover produtos e servi'os e podem ser de nat!re9a econ;mica o! social. Nat!re9a econ;mica< s&o as organi3a'6es *ue t m carter especfico de empresa e buscam finalidade lucrativa. #stas assumem riscos, e s&o dirigidas por uma filosofia de neg)cios. Nat!re9a social< s&o as organi3a'6es voltadas As a'6es comuns ou de utilidade p9blica. Fundamentam-se na aceita'&o dos valores e das normas sociais, sem finalidade lucrativa. -a$imiano apresenta uma esp(cie de desdobramento da classifica'&o proposta por -oraes+ =rgani9aes do go erno< *ue s&o administradas pelo governo e possuem como objetivo prestar servi'os A comunidade em geral. S&o mantidas pela arrecada'&o de impostos, ta$as e contribui'6es. =rgani9aes empresariais< s&o organi3a'6es *ue t m como finalidade o lucro na produ'&o ou comerciali3a'&o de bens e servi'os, podendo ser classificadas de acordo com o seu taman,o, nature3a jurdica e rea de atua'&o. S&o criadas com recursos pr)prios 0dos proprietrios em forma de capital social1 e tamb(m com recursos de terceiros, como fornecedores e credores em geral 0como empr(stimos e financiamentos1. O seu resultado ( distribudo aos s)cios e o restante ( mantido como reservas de lucros para a empresa. =rgani9aes do terceiro setor< compreende as organi3a'6es de utilidade p9blica, sem fins lucrativos, e s&o criadas por pessoas sem vnculo com o governo, entre elas est&o as O?2 0organi3a'6es n&ogovernamentais1 e outras entidades com finalidades filantr)picas.
1.2 Organizaes: Algumas Classificaes

Dentro dessa vis&o de organi3a'&o como entidade social dirigida estruturada para o alcance de objetivos especficos, algumas classifica'6es das organi3a'6es modernas podem ser estabelecidas+
O$0"(*/"12). FO$M"*. 3 *(FO$M"*.

=rgani9aes 7ormais< s&o as organi3a'6es baseadas em uma divis&o de trabal,o racional, *ue especiali3a )rg&os e pessoas em determinadas atividades. I, portanto, a organi3a'&o planejada ou a organi3a'&o *ue est definida no organograma, sacramentada pela dire'&o e comunicada a todos os membros. #nfim, ( a organi3a'&o formali3ada oficialmente.
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=rgani9ao in7ormal< ( a organi3a'&o *ue emerge espontJnea e naturalmente entre as pessoas *ue ocupam posi'6es na organi3a'&o formal e a partir de seus relacionamentos ,umanos como ocupantes de cargos. Formam-se a partir das rela'6es de ami3ade 0ou de antagonismos1 e do surgimento de grupos informais *ue n&o est&o e$plicitamente representados no organograma ou em *ual*uer outro documento formal.
O$0"(*/"12). M)C"(*C*.+". 3 O$04(*C".

=rgani9aes mecanicistas< recebem essa denomina'&o por*ue seu funcionamento ( e*uiparado ao de uma m*uina. A organi3a'&o mecanicista possui estr!t!ra rgida e estritamente controlada, caracteri3ada por alta especiali3a'&o, e$tensa departamentali3a'&o, margens estreitas de controle, alta formali3a'&o, rede de informa'&o limitada, comunica'6es descendentes e pe*uena participa'&o de membros do bai$o escal&o na tomada de decis6es. As organi3a'6es mecanicistas permanecem, ainda ,oje, apoiadas em suas for'as organi3ativas, caracteri3adas com base na e$ist ncia de tarefas contnuas a serem desempen,adas, ambiente suficientemente estvel 0para assegurar *ue os produtos sejam e$atamente os mesmos ao longo do tempo1 e foco nas metas pr(-estabelecidas. Seus funcionrios s&o pessoas submissas, *ue se comportam conforme foi planejado. #m virtude das caractersticas acima apresentadas, as organi3a'6es mecanicistas s&o consideradas sistemas fec,ados, pois possuem limita'6es relacionadas A grande di7ic!ldade em se adaptarem a circ!nst>ncias de m!dana$ alto n el de b!rocracia indese:? el e sem sentido$ interesses indi id!ais com preced@ncia sobre os ob:eti os da organi9ao e tratamento das pessoas como rob;s, especialmente a*uelas posicionadas em nveis mais bai$os da ,ierar*uia organi3acional. #nfim, as organi3a'6es mecanicistas s&o, em regra, utili3adas em ambientes estveis, com bastante seguran'a, previsibilidade para tomada de decis&o, os *uais envolvem atividades rotineiras e burocrticas. =rgani9aes org>nicas< recebem essa denomina'&o por serem comparadas a organismos vivos. Segundo essa concep'&o, os grupos atuam mais efica3mente *uando suas necessidades individuais s&o satisfeitas de forma integrada As necessidades organi3acionais. #ssa dupla aten'&o, a respeito dos aspectos t(cnicos e ,umanos da organi3a'&o, reflete-se na vis&o das organi3a'6es como sistemas sociot(cnicos.
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As organi3a'6es orgJnicas possuem estrutura ac,atada 0poucos nveis ,ierr*uicos1, utili3am-se de e*uipes para combinar departamentos funcionais com nveis organi3acionais ,ierr*uicos, possuem pouca formali3a'&o e uma rede abrangente de informa'6es 0utili3am comunica'&o lateral, ascendente e descendente1 e envolvem, ativamente, todos os funcionrios nas tomadas de decis6es. A fle$ibilidade da estrutura orgJnica permite *ue ela mude rapidamente de acordo com as necessidades. Apesar de tamb(m possuir como base a divis&o do trabal,o, as fun'6es desempen,adas pelas pessoas n&o s&o padroni3adas. Os funcionrios s&o altamente treinados e estimulados a tomar decis6es. As estruturas orgJnicas tendem a recorrer bastante ao trabal,o em e*uipe. Assim, os funcionrios necessitam de pouca supervis&o direta e um grau mnimo de regras formais. Suas altas *ualifica'6es, treinamento e o apoio fornecido por outros membros da e*uipe tendem a tornar desnecessrios a alta formali3a'&o e os controles administrativos rgidos. Dessa forma, a organi3a'&o orgJnica ( uma forma oposta A mecanicista, pois ( adaptvel a mudan'as, solta e fle$vel, en*uanto a organi3a'&o mecanicista ( rgida e estvel. ., (CE(PE A EBC /2.. A TCcnico Administrao de Empresa de Com!nicao Pblica A Administrao) /ma organi3a'&o pode adotar estrutura organi3acional mecanicista ou orgJnicaC esta 9ltima ( mais utili3ada em ambientes estveis, com bastante seguran'a, previsibilidade para tomada de decis&o, onde se desenvolvem atividades rotineiras e burocrticas.
C.1( #. P)"7.8
As caractersticas apresentadas referem-se A organi3a'&o mecanicista, e n&o A orgJnica, como afirma a *uest&o. Kuest&o #rrada. Os aspectos inerentes A nature3a e As classifica'6es das organi3a'6es formais modernas podem ser resumidos na forma do es*uema abai$o+
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1.3 Princ !ios "#sicos de Organiza$o

Antes de estudarmos os diversos modelos de estruturas organi3acionais e$istentes, importante con,ecermos os princpios bsicos e outros aspectos *ue envolvem o tema.
(*-"-) -) COM"(-O5 C"-)*" ).C","$ ) -*.C*6,*("
#nidade de comando< prev *ue cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. I o c,amado princpio da autoridade 9nica. Cadeia escalar< lin,a de autoridade *ue vai do escal&o mais alto ao mais bai$o, em virtude do princpio do comando. -isciplina< obedi ncia, aplica'&o, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.
-*7*.8O -O +$"B",9O5 ).6)C*",*/"18O ) 9*)$"$Q *"

-i iso do trabal+o< maneira pela *ual um processo comple$o pode ser decomposto em uma s(rie de pe*uenas tarefas *ue o constituem. Por interm(dio da divis&o do trabal,o, ( possvel alcan'ar maior produtividade e efici ncia da organi3a'&o, bem como redu'&o dos custos de produ'&o. .om a divis&o do trabal,o, *ue come'ou a ser praticada com o advento da Levolu'&o <ndustrial, a organi3a'&o passou a desdobrar-se em tr s nveis administrativos+ o ?vel institucional, composto pelos dirigentes. o ?vel intermedirio, composto por gerentes. o ?vel operacional, composto operrios e$ecutores. por supervisores e demais
Para a teoria clssica da administra'&o, a divis&o do trabal,o pode ocorrer em duas dire'6es+ ertical e +ori9ontal. #n*uanto esta define a departamentali3a'&o da empresa, a*uela define seus nveis de autoridades 0estrutura organi3acional1.
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Especiali9ao< surgiu como conse*u ncia da divis&o do trabal,o, a partir da *ual, cada )rg&o passou a ter fun'6es e tarefas especficas e especiali3adas. Dierar&!ia< estrutura montada para dirigir as opera'6es dos nveis subordinados. Lepresenta o princpio da ,ierar*uia 0ou princpio escalar1, o *ual tamb(m surgiu como conse*u ncia do princpio da divis&o do trabal,o. I a ,ierar*uia *ue divide a organi3a'&o em nveis de autoridade.
.*.+)M" -) " +O$*-"-) 3 .*.+)M" -) $).6O(."B*,*-"-) 3 -),)0"18O

(istema de a!toridade< ( o resultado da distribui'&o do poder, constitudo por amplitude administrativa 0ou amplitude de controle1, nveis ,ierr*uicos, delega'&o e centrali3a'&o ou descentrali3a'&o. A autoridade representa o direito de tomar decis6es, de dar ordens e e$igir *ue sejam obedecidas etc. Assim, a autoridade possui tr s caractersticas bsicas+ o I alocada em rela'&o a posi'6es da organi3a'&o e n&o a pessoas. o I aceita pelos subordinados, por acreditarem *ue o superior possui o direito legtimo, atribudo pela organi3a'&o, de dar ordens e esperar pelo seu cumprimento. o Flui de cima verticali3ada. para bai$o, por interm(dio da ,ierar*uia
(istema de responsabilidade< ( resultado da aloca'&o de atividades e constitudo por departamentali3a'&o, lin,a e assessoria e especiali3a'&o do trabal,o. Lepresenta o dever de desempen,ar a tarefa para a *ual o funcionrio foi designado. O grau de autoridade ( proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. Assim, *uanto maior a responsabilidade, maior ser a autoridade delegada, para *ue a pessoa possa se desincumbir de suas atribui'6es. #n*uanto a autoridade emana do superior para o subordinado, a responsabilidade ( a obriga'&o e$igida do subordinado, para *ue reali3e determinadas atividades. Gejamos no es*uema abai$o a representa'&o grfica dessa rela'&o+
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!uperior Eesponsabilidade "cupante de determinado cargo A!toridade !u ordinado -elegao< ( o processo por meio do *ual ( transferida autoridade e responsabilidade para posi'6es inferiores na ,ierar*uia. Desde *ue corretamente aplicada, a delega'&o apresenta algumas vantagens, tanto para o gestor como para toda a organi3a'&o+ o Permite ao gestor ter tempo para se dedicar As a'6es de carter estrat(gico. o Prepara os delegados para maiores responsabilidades. o Aperfei'oa as compet ncias e mel,ora o esprito de e*uipe. o Ajuda os colaboradores a desenvolver o seu potencial. o Permite ao gestor observar, de forma desenvolvimento dos seus colaboradores. sistemtica, o
o Proporciona maior satisfa'&o dos objetivos profissionais e pessoais dos colaboradores. o Proporciona um progressivo aumento da autonomia colaboradores e a conse*uente evolu'&o da organi3a'&o. dos
FaMol 0apud @acombe1 estabeleceu o princpio da excl!si idade da responsabilidade, segundo o *ual afirma *ue ningu(m se livra, por meio da delega'&o, da sua pr)pria responsabilidade pelas atividades dos subordinados. -esmo *ue um c,efe ten,a delegado uma atividade, continuar responsvel por ela perante sua pr)pria c,efia. @acombe ensina, ainda, *ue o administrador pode pedir aos subordinados *ue obten,am informa'6es, estudem alternativas e fa'am recomenda'6es, mas no pode delegar as decises 7inais sobre plane:amento$ organi9ao$ coordenao$ moti ao$ comando e controle das ati idades &!e l+e cabem, tampouco as *ue se referem A admiss&o, demiss&o e promo'&o dos seus subordinados diretos. Para @acombe, o processo de delega'&o abrange as seguintes *uatro etapas+ ., -e7inio das metas< determina'&o com clare3a do *ue se deseja alcan'ar e do *ue se espera de *uem recebeu a delega'&o. 13 Prof. Marco Aurlio Corra www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
/, -elegao da permisso para agir< determina'&o da autoridade para assumir compromissos, empregar recursos e praticar os atos necessrios para cumprir o *ue se espera e para alcan'ar as metas definidas. 3, Criao da obrigao de exec!tar o &!e 7oi delegado da 7orma esperada< responsabilidade de *uem recebeu a delega'&o de cumprir as tarefas da mel,or forma possvel e prestar contas dos resultados. 5, Criao da obrigao de a aliar a exec!o< *uem delegou possui a responsabilidade de e$igir informa'6es sobre o andamento do trabal,o e a presta'&o de contas dos resultados. Deve sempre efetuar a avalia'&o e, *uando necessrio, orientar a e$ecu'&o e motivar os e$ecutantes. Seguindo a lin,a de tra3er para nossa aula mecanismos e ferramentas *ue facilitem a aprendi3ado do conte9do abordado, es*uemati3ei abai$o os aspectos acerca do sistema de autoridade, de responsabilidade e de delega'&o de compet ncia+
"M6,*+ -) "-M*(*.+$"+*7" ) COM (*C"18O

Amplit!de administrati a< tamb(m c,amada de amplitude de controle ou, ainda, de amplitude de comando, representa o n9mero de subordinados *ue um administrador possui sob sua supervis&o. /ma amplitude estreita 0menor1, com um maior n9mero de nveis ,ierr*uicos, produ3 uma estrutura organi3acional alta e alongada 0verticali3ada1. De forma contrria, uma amplitude larga 0maior1, com poucos nveis ,ierr*uicos, produ3 uma estrutura organi3acional ac,atada 0,ori3ontali3ada1.
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Atualmente, as organi3a'6es est&o redu3indo seus nveis ,ierr*uicos, no intuito de tornarem-se mais simples e en$utas. A ideia ( apro$imar a base do topo, com o objetivo de mel,orar a comunica'&o, gan,ar agilidade e, com isso, tornar-se mais competitiva.
Amplitude de comando estreita 0menor1, com poucos subordinados por c,efia e muitos nveis ,ierr*uicos (modelo considerado G!ltrapassadoH). =rgani9ao alta$ erticali9ada
Amplitude de comando larga 0maior1, com muitos subordinados por c,efia e poucos nveis ,ierr*uicos (modelo considerado tend@ncia). =rgani9ao ac+atada$ +ori9ontali9ada
C.1( #. P)"7.8
/, (CE(PE A TF /2.. A Analista F!dici?rio A Administrao) ?&o , correla'&o entre a amplitude administrativa e a necessidade de delega'&o no Jmbito de uma organi3a'&o.
#m uma organi3a'&o alta 0verticali3ada1, com uma amplitude administrativa estreita, , maior necessidade de delega'&o para *ue a autoridade e responsabilidade sejam transferidas para as partes mais bai$as da ,ierar*uia. #m uma organi3a'&o ac,atada 0,ori3ontali3ada1, n&o , tanta necessidade de delega'&o, pois, como e$istem poucos nveis ,ierr*uicos, a autoridade j se encontra pr)$ima de onde as a'6es s&o e$ecutadas e as decis6es s&o tomadas. Kuest&o #rrada.
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?ormalmente, o processo de redu'&o de nveis ,ierr*uicos em uma organi3a'&o est relacionado a uma t(cnica administrativa denominada do#nsizing. Surgido a partir da d(cada de 7NO" nos #stados /nidos, o do#nsizing representou uma resposta na busca por maior competitividade por parte das empresas americanas, as *uais se viram obrigadas a eliminar custos e, principalmente, a redu3ir a burocracia e a demora no processo de tomada de decis&o inerente ao modelo gerencial aplicado at( ent&o. Assim, pode-se afirmar *ue o termo do#nsizing 0ac,atamento, em tradu'&o livre1 ( usado na administra'&o para designar um processo de reestrutura'&o organi3acional baseado na redu'&o dos nveis ,ierr*uicos de uma empresa. Alguns fatores s&o capa3es de influenciar a amplitude administrativa de uma organi3a'&o, os *uais podem ser divididos em *uatro grupos+ o Caractersticas do c+e7e< obriga'6es pessoais, capacidade pessoal do c,efe em lidar com os subordinados, capacidade profissional do c,efe, tipo de lideran'a e$istente, possibilidade de restri'6es pessoais A amplitude administrativa etc. o Caractersticas dos s!bordinados< capacidade dos subordinados em se relacionar com seus pares, capacidade profissional dos subordinados, grau de motiva'&o dos subordinados, possibilidade de restri'6es pessoais A amplitude administrativa etc. o Caractersticas da organi9ao< grau de estabilidade interna da empresa, nvel de delega'&o de autoridade aceitvel na organi3a'&o, nvel de utili3a'&o de assessores, grau de interdepend ncia entre as unidades organi3acionais, grau de coordena'&o e controle e$ercido etc. o Nat!re9a das tare7as a serem reali9adas< grau de clare3a, comunica'&o e aceita'&o dos objetivos, grau de defini'&o, simplicidade e repetitividade das atividades dos subordinados etc. Os fatores *ue influenciam a amplitude administrativa encontram-se dispostos de forma resumida na tabela a seguir+
Amplit!de de Controle )enor (Estreita) 4rabal,o criativo e inovador 4arefas diversificadas Dispers&o fsica das pessoas ?ecessidade de orienta'&o 2erente pouco capacitado Amplit!de de Controle )aior (*arga) 4rabal,o rotineiro e previsvel 4arefas similares .oncentra'&o fsica das pessoas Pessoal treinado e preparado 2erente muito capacitado
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA PACOTE EM TEORIA E EXERCCIOS AGENTE ADMINISTRATIVO DEPARTAMENTO DE POLCIA FEDERAL PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA 1 Aus ncia de regras e procedimentos Legras e procedimentos .argos distintos no mesmo departamento .argos e*uivalentes no mesmo departamento Poucos sistemas de suporte Sistemas de apoio e suporte -uitas atividades n&o-administrativas Poucas atividades n&o-administrativas Prefer ncias pessoais Prefer ncias impessoais .usto administrativo maior .usto administrativo menor
(istema de com!nicaes< resultado da intera'&o entre as vrias unidades da organi3a'&o. I o processo por meio do *ual uma mensagem ( enviada por um emissor, por interm(dio de um determinado canal, e recebida e entendida por um receptor.
C)(+$",*/"18O 3 -).C)(+$",*/"18O
Centrali9ao< os termos centrali3a'&o e descentrali3a'&o referem-se ao nvel ,ierr*uico no *ual as decis6es s&o tomadas. A centrali3a'&o enfati3a as rela'6es escalares, isto (, a cadeia de comando. #m uma empresa centrali3ada, uma autoridade alocada no topo da organi3a'&o centrali3a o processo de tomada de decis&o. -escentrali9ao< a descentrali3a'&o fa3 com *ue as decis6es sejam pulveri3adas nos nveis mais bai$os da organi3a'&o. A descentrali3a'&o se baseia na ideia de *ue a autoridade para tomar decis&o ou iniciar determinada a'&o deve ser delegada, para *ue fi*ue o mais pr)$imo possvel do local onde essa decis&o deve ser tomada ou essa a'&o e$ecutada. Organi3a'6es modernas possuem uma tend ncia A descentrali3a'&o, para mel,or aproveitar o talento de seus recursos ,umanos. O grau de descentrali3a'&o aumenta A medida *ue as decis6es s&o tomadas nos nveis mais bai$os da ,ierar*uia organi3acional. Aumenta, tamb(m, *uando a supervis&o sobre as decis6es tomadas ( pe*uena, pois a descentrali3a'&o pressup6e relativa autonomia e independ ncia do delegado para tomar essas decis6es. A descentrali3a'&o possui as seguintes vantagens+
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o Os gerentes ficam mais pr)$imos do ponto onde as decis6es devem ser tomadas. o Aumenta a efici ncia da organi3a'&o e a motiva'&o dos funcionrios *ue recebem a delega'&o. o -el,ora a *ualidade das decis6es e alivia a sobrecarga das c,efias para tomarem decis6es. o 4orna mais rpido o processo de tomada de decis6es, pois estas s&o pulveri3adas nos nveis mais bai$os da estrutura organi3acional. o Ledu3 gastos de coordena'&o, devido A maior autonomia de nveis ,ierr*uicos mais bai$os na tomada de decis6es.
#nfati3a as rela'6es escalares, a cadeia de comando. A a!toridade C alocada no topo da organi9ao e centrali3a o processo de tomada de decis&o. =rgani9ao Centrali9ada
As decis6es s&o pulveri3adas nos nveis mais bai$os da organi3a'&o, para *ue a a!toridade para tomar decis&o fi*ue o mais pr%ximo poss el do local onde essa deciso de e ser tomada 0modelo considerado tend ncia1. =rgani9ao -escentrali9ada P alguns elementos *ue contribuem para aumentar o grau de descentrali3a'&o em uma organi3a'&o, a saber+ o A comple$idade dos problemas organi3acionais, pois a descentrali3a'&o possibilita a utili3a'&o de mais recursos para solucion-los. o A delega'&o de autoridade, processo pelo *ual a autoridade ( descentrali3ada.
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o Demanda por mudan'a e de inova'&o, pois *uanto maior essa demanda maior ser a necessidade de descentrali3ar atribui'6es, responsabilidades e autoridades. o Ambiente de estabilidade, pois os neoclssicos indicam a descentrali3a'&o para situa'6es de certe3a e previsibilidade. .ontrariamente, em situa'6es de risco, de crise ou de dificuldade, a autoridade costuma ser centrali3ada no topo en*uanto perdurar a situa'&o. #sse aspecto ( um pouco controverso, pois, atualmente, alguns autores afirmam *ue *uanto mais comple$o, mais descentrali3ado tende a ser o poder, devido A impossibilidade de um 9nico gerente centrali3ar todas as decis6es, em virtude da comple$idade do ambiente e dos assuntos a ele inerentes. 3, (CE(PE A TF /2.. A Analista F!dici?rio A Administrao) A reali3a'&o de descentrali3a'&o ( mais recomendada em situa'6es de certe3a e estabilidade do *ue em momentos de incerte3a e instabilidade.
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Para os neoclssicos, a descentrali3a'&o ( mais recomendada para ambientes de certe3a e estabilidade. .ontrariamente, em situa'6es de risco, de crise ou de dificuldade, a autoridade costuma ser centrali3ada no topo en*uanto perdurar a situa'&o. #sse aspecto ( um pouco controverso, pois, atualmente, alguns autores afirmam *ue *uanto mais comple$o, mais descentrali3ado tende a ser o poder, devido A impossibilidade de um 9nico gerente centrali3ar todas as decis6es, em virtude da comple$idade do ambiente e dos assuntos a ele inerentes. -as n&o vamos entrar nessa discuss&o pessoal. Para n)s, o *ue importa ( o entendimento da banca. Assim, conforme indica a *uest&o recente 0:"771, o .#SP# considera *ue para tempos de certe3a e estabilidade, ( indicada a descentrali3a'&o, do *ue se pode inferir *ue, para a banca, em tempos de instabilidade e incerte3a deve ser adotada a centrali3a'&o.
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Kuest&o .erta.
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).+$ + $" FO$M", 3 *(FO$M",

Estr!t!ra 7ormal< ( o mecanismo por meio do *ual a autoridade ( distribuda, as atividades 0desde o nvel mais bai$o at( a alta administra'&o1 s&o especificadas e um sistema de comunica'&o ( delineado. #ssa estrutura permite *ue as pessoas reali3em as atividades e e$er'am a autoridade *ue l,es competem, para o alcance dos objetivos organi3acionais. I a estrutura planejada e oficial da organi3a'&o. A estrutura formal ( mais estvel, sujeita ao controle da dire'&o e pode crescer a um taman,o imenso, dependendo da organi3a'&o e de seus objetivos. O estudo da estrutura organi3acional possui foco na estrutura formal. Estr!t!ra in7ormal< surge da intera'&o social estabelecida entre as pessoas. Desse modo, progride espontaneamente A medida *ue as pessoas se re9nem. 4radu3 as rela'6es *ue, em regra, n&o s&o representadas no organograma. S&o comportamentos pessoais e sociais *ue n&o s&o documentados e recon,ecidos oficialmente entre os membros da empresa mas *ue aparecem, inevitavelmente, em decorr ncia das necessidades pessoais e grupais dos empregados. 5, (CE(PE A )P( /2.2 A Administrador) A estrutura de uma organi3a'&o divide-se em formal e informal. A estrutura informal ( composta pela rede de rela'6es sociais e pessoais com nfase em termos de autoridades e responsabilidades. A formal ( deliberadamente planejada e, em alguns aspectos, apresentada pelo organograma. formal e informal, de fato, composta social estabelecida representadas no
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A estrutura de uma organi3a'&o realmente divide-se em conforme acabamos de estudar. A estrutura informal (, por rela'6es sociais e pessoais, pois surge da intera'&o entre as pessoas, as *uais, em regra, n&o s&o organograma da empresa.
A afirma'&o de *ue a estrutura informal comp6e-se pela rede de rela'6es sociais com @n7ase em termos de a!toridades e responsabilidades ( pol mica, pois, para alguns autores, esses aspectos di3em respeito A estrutura formal. Por(m, mais uma ve3, vamos aproveitar essa *uest&o para ficarmos com o entendimento da banca, pois o .#SP# considerou certa a afirma'&o. A estrutura formal ( a planejada, oficial, enfim, ( a estrutura *ue foi previamente pensada por *uem organi3ou a empresa. O item menciona *ue a estrutura formal (, em alg!ns aspectos, representada pelo organograma. #sse ponto poderia suscitar d9vidas, mas, a meu ver, est correto.
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Por e$emplo, a estrutura formal de uma empresa grande e comple$a ( representada no organograma, em regra, somente em alguns de seus aspectos. <sso ( compreensvel, pois nen,um organograma ( capa3 de representar totalmente uma organi3a'&o com essas caractersticas. #nt&o pessoal, temos *ue utili3ar essa *uest&o para agregar, em nosso conjunto de con,ecimentos, mais dois entendimentos do .#SP#+ a rede de rela'6es sociais e pessoais de *ue ( composta a estrutura informal pode possuir nfase em termos de autoridades e responsabilidades 0apesar de esses aspectos estarem mais relacionados A estrutura formal1C e a estrutura formal n&o (, necessariamente, totalmente representada no organograma da empresa, pois, dependendo da sua comple$idade, pode ser representada somente em alguns aspectos.
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Kuest&o .erta.
1.% &strutura Organizacional

O tema estrutura organi3acional relaciona-se com a forma de organi3ar e de estruturar a empresa, ou seja, de alin,ar seus recursos 0inclusive ,umanos1 em fun'&o de seus interesses e do alcance da m$ima efici ncia. Assim, a estrutura organi3acional de7ine o tipo de organi9ao e o modelo de departamentali9ao adotado, aspectos *ue veremos a seguir. 6, (CE(PE A )( /22I A Jesto da EstratCgia e de Processos) Kual*uer *ue seja o modelo de estrutura organi3acional adotado, seu objetivo bsico ser o de ordenar e agrupar as atividades e recursos da empresa, de forma a se atingir os objetivos estrat(gicos estabelecidos.
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A estrutura organi3acional relaciona-se com a forma de organi3ar e de estruturar a empresa, ou seja, de alin,ar seus recursos 0inclusive ,umanos1 em fun'&o de seus interesses, do alcance da m$ima efici ncia e da consecu'&o de seus objetivos. Kuest&o .erta. Gamos complementar o conceito de estrutura organi3acional com uma *uest&o do .#SP#H
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4, (CE(PE A TEE-E( /2.. A Analista F!dici?rio A Psicologia) A estrutura organi3acional representa uma cadeia relativamente estvel de liga'&o entre as pessoas e o trabal,o, *ue constituem a organi3a'&o.
I isso mesmo pessoal. Por meio da estrutura'&o da organi3a'&o, s&o definidos, por e$emplo, os setores, os cargos, *ual o trabal,o *ue compete a cada um desses setores e cargos e *uais os nveis de responsabilidade e de autoridade deles. Assim, ( coerente afirmar *ue a estrutura organi3acional di3 respeito a aspectos *ue envolvem a liga'&o entre as pessoas e o trabal,o a ser reali3ado, para *ue a organi3a'&o alcance os objetivos propostos. Kuest&o .erta. Lesumindo as defini'6es *ue vimos acima, temos *ue+
Forma de organi3ar e de estruturar a empresa, em fun'&o de seus interesses e do alcance da m$ima efici ncia.
E&$)($(). O)3.#14.'1"#./
Define o tipo de organi3a'&o departamentali3a'&o adotado.
modelo
de
I ajustada A estrat(gia organi3acional e leva em considera'&o o ambiente em *ue a organi3a'&o est inserida, a tecnologia de *ue ela disp6e para operar etc.
Por meio da estrutura'&o da organi3a'&o, s&o definidos, por e$emplo, os setores, os cargos, *ual o trabal,o *ue compete a cada um desses setores e cargos e *uais os seus nveis de responsabilidade e de autoridade. Assim, ( coerente afirmar *ue a estr!t!ra organi9acional di9 respeito a aspectos &!e en ol em a ligao entre as pessoas e o trabal+o a ser reali9ado$ para &!e a organi9ao alcance os ob:eti os propostos.
Pro7essorK =rgani9ao C a mesma coisa &!e estr!t!ra organi9acionalL
#ssa ( a tpica pergunta de um e$celente aluno% Os termos organi9ao e estr!t!ra organi9acional n&o s&o sinQnimos e tampouco transmitem a mesma ideia. .onforme estudamos, a organi3a'&o, *uando vista como uma entidade social, ( a uni&o de pessoas, ideias, ideologias, e recursos para atingir objetivos. R a estrutura organi3acional trata da forma como esse conjunto de recursos 0a organi3a'&o1 ser estruturado e racionali3ado, sempre da
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maneira mais ade*uada possvel A consecu'&o dos objetivos organi3acionais. A estrutura organi3acional ( a forma como as empresas se articulam para desenvolverem suas atividades. #ssa estrutura depende das circunstJncias de cada organi3a'&o, em determinado momento. A estrutura organi3acional de uma empresa ( constantemente ajustada As suas estrat(gias, e leva em considera'&o variveis como a estrat(gia, o ambiente em *ue a organi3a'&o est inserida, a tecnologia de *ue ela disp6e para operar etc.
1 : 1 T1!"& %, E&$)($(). O)3.#14.'1"#./

/ma das caractersticas mais importantes de uma organi3a'&o formal ( o racionalismo. /ma organi3a'&o ( um conjunto de cargos funcionais e ,ierr*uicos cujas prescri'6es e normas de comportamento aplicam-se a todos os seus membros. Assim, cada organi3a'&o possui uma estrutura organi3acional, a *ual foi projetada, entre outros aspectos, com base em seus objetivos. .ada um dos tipos tradicionais de organi3a'&o possui a sua racionalidade especfica. Laramente, esses tipos s&o encontrados e$atamente como previstos no modelo te)rico apresentado, situa'&o *ue re*uer *ue tais modelos sejam estudados com certa relatividade. /ma estrutura organi3acional ( representada pelo organograma, diagrama utili3ado para mostrar as rela'6es ,ierr*uicas e$istentes em uma organi3a'&o ou, simplesmente, a distribui'&o dos setores, unidades funcionais e cargos e a comunica'&o entre eles. Geremos nesta e na pr)$ima aula vrios e$emplos de organograma, ao estudarmos, respectivamente, as estruturas organi3acionais e os crit(rios de departamentali3a'&o. Apesar das diversas diverg ncias e$istentes entre os principais autores, normalmente s&o definidos tr s tipos tradicionais de organi3a'&o, a saber, a linear, a funcional e a lin,a-staff. #studaremos cada um desses modelos a seguir. .,5,.,. =rgani9ao *inear
O tipo linear constitui a forma mais antiga e simples de organi3a'&o. O termo =organi3a'&o linear> denota a e$ist ncia de lin,as diretas e 9nicas de autoridade e responsabilidade entre superiores e subordinados. #m virtude dessa caracterstica, possui formato piramidal.
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Ind#stria de Condutores $l%tricos
Produ&o
Comercial
'inanceiro
!etor de $smaltados
Ra ichos e cordoalhas
Marketing
Vendas
Contas a Pagar(Rece er
Investimentos
?a organi3a'&o do tipo linear, as lin,as de comunica'&o s&o rigidamente estabelecidas. I uma forma de organi3a'&o tpica de pe*uenas empresas ou de empresas em estgios iniciais.
C"$"C+)$:.+*C".
A organi3a'&o do tipo linear apresenta as seguintes caractersticas+ A!toridade linear o! nica+ decorrente do princpio da unidade de comando 0tpica das organi3a'6es militares1, a autoridade 9nica constitui a principal caracterstica desse tipo de organi3a'&o. A autoridade do superior sobre seus subordinados ( 9nica e absoluta. Significa di3er *ue cada subordinado recebe ordens 9nica e e$clusivamente do seu superior imediato e, da mesma forma, reporta-se somente a ele. A autoridade linear ( uma autoridade de comando. *in+as 7ormais de com!nicao+ as comunica'6es s&o feitas unicamente por interm(dio das lin,as e$istentes no organograma. #$istem, em regra, somente dois canais de comunica'&o. O primeiro ( orientado para cima, *ue liga um determinado )rg&o ou cargo ao seu superior 0denotando sua responsabilidade1. O segundo ( orientado para bai$o e liga um determinado cargo ou )rg&o a seus subordinados 0o *ue representa sua autoridade1. Assim, as comunica'6es s&o formais e lineares. Significa di3er *ue se limitam, e$clusivamente, As rela'6es formais definidas no organograma. Centrali9ao de decises+ a autoridade linear *ue comanda toda a organi3a'&o centrali3a-se no topo do organograma e os canais de responsabilidade s&o condu3idos at( ele, de forma convergente, por meio dos nveis ,ierr*uicos. #ssa autoridade m$ima centrali3a todas as decis6es, bem como o controle da organi3a'&o. 0, (CE(PE A )P# /2.2 A TCcnico Administrati o) A organi3a'&o estruturada de forma simples e centrali3ada em torno de uma autoridade m$ima adota estrutura funcional. www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +) 24
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Simplicidade e centrali3a'&o das decis6es em uma autoridade m$ima, centrali3ada no topo da organi3a'&o, s&o caractersticas da estrutura linear de organi3a'&o. A estrutura funcional ser apresentada no pr)$imo t)pico. Kuest&o #rrada. Aspecto piramidal+ A medida *ue se sobe na escala ,ierr*uica, diminui o n9mero de cargos ou )rg&os. Dessa forma, conforme representado na figura acima, a organi3a'&o linear possui formato *ue lembra uma pirJmide.
7"(+"0)(. ) -).7"(+"0)(.
=rgani9ao *inear
Mantagens
#strutura simples, econQmica e de fcil compreens&o. As rela'6es formais s&o, em regra, mnimas e, dessa forma, elementares. .lara delimita'&o de atribui'6es e de responsabilidade dos )rg&os. ?en,um )rg&o interv(m na rea de outros.
-es antagens
S medida *ue a empresa cresce, a estrutura linear provoca o congestionamento das lin,as de comunica'&o, principalmente em seus nveis mais altos. A unidade de comando torna o c,efe um generalista, ao *ual n&o ( dada a oportunidade de se especiali3ar em determinado assunto, j *ue tem *ue acumular todos os assuntos relacionados A sua rea. A autoridade baseada no comando 9nico e direto pode tornar-se autoritria, provocar rigide3 na disciplina, bitolar e dificultar a capacidade de coopera'&o e de iniciativa das pessoas. A estabilidade pode condu3ir a organi3a'&o A rigide3 e A infle$ibilidade, o *ue pode gerar dificuldades para a implementa'&o de inova'6es, para a adapta'&o a novas situa'6es ou condi'6es e$ternas e, conse*uentemente, para responder rapidamente a mudan'as. As comunica'6es tornam-se demoradas, pois se sujeitam a intermedirios e ficam suscetveis a distor'6es.
Facilidade de operacionali3a'&o, de controle e de disciplina, devido a seu redu3ido n9mero de rela'6es formais, a sua estrutura simples e a sua clara delimita'&o de autoridade. #stabilidade e constJncia nas rela'6es, em virtude da centrali3a'&o do controle e da rgida disciplina *ue ( proporcionada pela unidade de comando.
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I, (CE(PE A )P# /2.2 A TCcnico Administrati o) .,efias generalistas, estabilidade e constJncia nas rela'6es s&o caractersticas pr)prias da estrutura organi3acional linear.
.onforme vimos acima, a unidade de comando da organi3a'&o linear proporciona centrali3a'&o do controle e rgida disciplina. #sses aspectos, considerados uma das vantagens desse tipo de organi3a'&o, proporcionam 25 Prof. Marco Aurlio Corra www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
certa estabilidade e constJncia nas rela'6es. Por(m, vimos tamb(m *ue a mesma unidade de comando fa3 do c,efe um generalista, pois como tem *ue cuidar de todos os aspectos afetos a sua rea, n&o ( dada a ele a oportunidade de se especiali3ar em determinado assunto. Kuest&o .erta.
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A organi3a'&o do tipo linear aplica-se nos seguintes casos+ #m empresas pe*uenas, *ue n&o demandem especiali3a'&o por tarefas t(cnicas, e em empresas em seu estgio inicial de funcionamento. #m empresas cujas tarefas s&o padroni3adas, rotineiras e com pouca previs&o de mudan'as, j *ue a estrutura, como vimos, ( estvel. Kuando a empresa priori3a a rapide3 na e$ecu'&o, em detrimento da *ualidade do trabal,o. Kuando a organi3a'&o opta por consultorias e$ternas, em ve3 de criar )rg&os internos de assessoria. .,5,.,/ =rgani9ao "!ncional
A organi3a'&o funcional recebe essa denomina'&o por adotar o princpio funcional ou, como tamb(m ( denominado, principio da especiali3a'&o das fun'6es. #sse princpio distingue e especiali3a os membros da organi3a'&o em virtude do trabal,o *ue desenvolvem. Assim, o mestre de produ'&o, por e$emplo, torna-se um especialista no *ue disser respeito a assuntos de produ'&o e, em regra, n&o respondem por *uest6es *ue envolvam outro tipo de assunto.
?a estrutura funcional, cada subordinado poder reportar-se a muitos superiores, simultaneamente. Por(m, o fa3 somente nos assuntos de especialidade de cada um deles.
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De forma e*uivalente, nen,um superior possui autoridade total sobre os subordinados. A autoridade de cada superior sempre ( parcial ou relativa e tamb(m decorre de sua especialidade. Assim, no organograma acima apresentado, *ue representa a estrutura funcional de uma determinada ind9stria, um funcionrio da rea de vendas poderia reportar-se, simultaneamente, a um superior funcional da rea comercial e a outro da rea financeira, dependendo do assunto para o *ual necessitasse de suporte. De forma e*uivalente, esse mesmo funcionrio poderia receber ordens simultJneas desses dois superiores, tamb(m com base no assunto relacionado A especiali3a'&o de cada um deles. #ssas caractersticas representam total nega'&o ao princpio da unidade de comando ou supervis&o 9nica, t&o valori3ado por FaMol, o *ual preconi3a *ue cada subordinado deve prestar contas a somente um c,efe.
C"$"C+)$:.+*C".
A organi3a'&o do tipo funcional possui as seguintes caractersticas+ A!toridade 7!ncional o! di idida+ a autoridade ( funcional, dividida entre vrios superiores, com base na especiali3a'&o de cada um deles. Assim, pode ser denominada uma autoridade do con,ecimento. .onforme vimos anteriormente, n&o se aplica, a esse tipo de organi3a'&o, o princpio da unidade de comando. *in+as diretas de com!nicao< as comunica'6es entre os )rg&os da organi3a'&o s&o efetuadas diretamente, sem a necessidade de percorrer lin,as de autoridade e$istentes no flu$ograma. -escentrali9ao das decises< as decis6es s&o delegadas aos )rg&os ou cargos especiali3ados, os *uais possuem con,ecimentos necessrios para mel,or decidir acerca dos assuntos de sua especialidade. Assim, as decis6es n&o s&o tomadas com base na ,ierar*uia, e sim na especiali3a'&o. Nn7ase na especiali9ao< , uma separa'&o das fun'6es de acordo com as especialidades envolvidas. Dessa forma, as responsabilidades s&o delimitadas tamb(m com base nessas especiali3a'6es. Percebam futuros Agentes Administrativos, *ue as caractersticas da estrutura funcional representam o contrrio das caractersticas pertencentes A estrutura linear.
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<sso decorre do fato de a estrutura linear ser totalmente baseada no princpio da unidade de comando, en*uanto a estrutura
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funcional nega esse princpio. #nt&o, para a prova, fi*uem espertos. -uito comum a banca afirmar *ue uma determinada caracterstica pertence a uma estrutura, *uando, na verdade, pertence A outra.
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O, (CE(PE A )C /22I A Administrador) A estrutura organi3acional *ue subordina um funcionrio a dois c,efes simultaneamente se denomina estrutura linear.
Eom, feli3mente j foram devidamente alertados. ?&o ( verdadeH #ssa *uest&o ( um claro e$emplo da tentativa do .#SP# em relacionar uma determinada caracterstica a uma estrutura organi3acional 0linear, no caso deste item1 *uando, na verdade, pertence A outra 0*ue para a caracterstica mencionada pelo item, seria a estrutura funcional1. Kuest&o #rrada.
7"(+"0)(. ) -).7"(+"0)(.
=rgani9ao "!ncional
Mantagens
Proporciona o m$imo de especiali3a'&o nos diversos )rg&os e cargos da organi3a'&o. .om isso, os )rg&os n&o precisam se preocupar com tarefas acess)rias, e ficam livres para sua atua'&o unicamente no seu trabal,o e na sua fun'&o. Proporciona e$cel ncia na supervis&o t(cnica, j *ue cada )rg&o ou cargo reporta-se aos especialistas em seu campo de atua'&o.
-es antagens
Apresenta problemas *uanto A delimita'&o das responsabilidades, j *ue possui subordina'&o m9ltipla, pois, cada subordinado se reporta funcionalmente a muitos superiores. A substitui'&o da autoridade linear pela funcional gera dificuldades para *ue )rg&os superiores controlem o funcionamento dos )rg&os inferiores, pois a autoridade de comando fica diluda entre os diversos especialistas. Assim, a e$ig ncia de obedi ncia e a imposi'&o de disciplina, aspectos tpicos da organi3a'&o linear, n&o constituem pontos fortes da estrutura funcional. P uma tend ncia A concorr ncia entre os especialistas. .omo cada )rg&o ( especiali3ado em determinadas atividades, , uma tend ncia em impor seu ponto de vista ao restante da organi3a'&o, o *ue pode levar A perda da vis&o de conjunto. 4end ncia ao surgimento de conflitos. A competi'&o e a concorr ncia entre os especialistas, aliada A perda da vis&o do todo, levam a diverg ncias *ue fa3em surgir tens6es e conflitos entre os especialistas.
As comunica'6es s&o diretas, sem intermedia'6es, e, com isso, mais rpidas e menos suscetveis a distor'6es de transmiss&o.
P ntida separa'&o entre as fun'6es de planejamento e as de e$ecu'&o e controle. Devido ao princpio da especiali3a'&o, cada )rg&o *ue participa da elabora'&o do planejamento, o fa3 para todos os demais )rg&os da organi3a'&o, em sua respectiva
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA PACOTE EM TEORIA E EXERCCIOS AGENTE ADMINISTRATIVO DEPARTAMENTO DE POLCIA FEDERAL PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA AULA 1 rea de especiali3a'&o. Por(m, cada )rg&o responsvel pela e$ecu'&o e controle s) se encarrega dessas tarefas em sua rea especfica.
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A organi3a'&o do tipo funcional ( normalmente aplicada nas seguintes situa'6es+ #m organi3a'6es pe*uenas *ue possuem uma e*uipe bem entrosada de especialistas, *ue se reporta a um dirigente efica3 e orientado para a consecu'&o de objetivos comuns. #m determinadas circunstJncias nas *uais a organi3a'&o delega, durante um perodo de tempo pr(-definido, a autoridade funcional a algum )rg&o especiali3ado em um assunto, com a finalidade de, por e$emplo, implantar alguma rotina *ue se relacione com a especiali3a'&o desse )rg&o. .,5,.,3 =rgani9ao *in+a-(ta77
#ste tipo de estrutura organi3acional ( o resultado da combina'&o dos tipos de organi3a'&o linear e funcional. Assim, a organi3a'&o do tipo lin,a-staff buscou potenciali3ar as vantagens desses dois tipos de organi3a'&o e mitigar suas desvantagens. ?a organi3a'&o do tipo lin,a-staff coe$istem )rg&os de lin,a 0)rg&os de e$ecu'&o1 e )rg&os de assessoria 0)rg&os de apoio e de consultoria 5 staff1. #n*uanto aos )rg&os de lin,a compete a autoridade linear, aos )rg&os de staff cabe a presta'&o de assessoria e de servi'os especiali3ados.
Ind#stria de condutores $l%tricos Assessoria da Presid,ncia )Staff+
Produ&o )*inha+
Comercial )*inha+
'inanceiro )*inha+
Assessoria de Produ&o )Staff+
Assessoria 'inanceira )Staff+
?a estrutura lin,a-staff, as atividades de lin,a est&o direta e intimamente ligadas aos objetivos primrios da organi3a'&o, ou seja, fa3em parte do *ue
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constitui a atividade fim da empresa. R os )rg&os de staff relacionam-se somente de forma indireta com esses objetivos. #m regra, os )rg&os de lin,a voltam-se para fora da organi3a'&o, pois ( no ambiente e$terno *ue se situam seus objetivos. De forma diversa, os )rg&os de staff s&o intra-orientados, pois se destinam ao assessoramento de outros )rg&os internos A organi3a'&o, *ue podem ser de lin,a ou, at( mesmo, outros )rg&os de staff. Outra distin'&o entre lin,a e staff ( o fato de os )rg&os de lin,a possurem autoridade para decidir e e$ecutar as atividades principais da organi3a'&o, as *uais se vinculam diretamente aos seus objetivos 0autoridade de lin,a, ou, autoridade linear1. Os )rg&os de staff, por seu turno, possuem autoridade de assessoria, de planejamento e controle, de consultoria e recomenda'&o 0autoridade funcional, de staff1. .2, (CE(PE A )P# /2.2 A TCcnico Administrati o) Os )rg&os de assessoria da organi3a'&o em estrutura lin,a-staff e$ercem autoridade de lin,a sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de alcan'ar os objetivos organi3acionais.
C.1( #. P)"7.8
#m uma estrutura lin,a-staff, os %rgos de lin+a poss!em a!toridade para decidir e e$ecutar as atividades principais da organi3a'&o, as *uais se vinculam diretamente aos seus objetivos 0a!toridade de lin+a ou autoridade linear1. Os %rgos de staff, por seu turno, prestam assessoria e servi'os 5 em suas respectivas reas de especiali3a'&o 5 para as demais reas da organi3a'&o. #les possuem a!toridade de assessoria, de planejamento e controle, de consultoria e recomenda'&o 0autoridade funcional, de staff1. Dessa forma, os )rg&os *ue e$ercem autoridade de lin,a sobre os demais setores s&o os )rg&os de lin,a. Os de staff e$ercem autoridade funcional. Kuest&o #rrada.
C"$"C+)$:.+*C".
A estrutura organi3acional de lin,a-staff possui as seguintes caractersticas+ "!so entre as estr!t!ras linear e 7!ncional$ com predomnio da linear< a organi3a'&o do tipo lin,a-staff tamb(m respeita o princpio da unidade de comando, na medida em *ue cada )rg&o se reporta a apenas um )rg&o superior. Por(m, cada um desses )rg&os tamb(m recebe assessoria e servi'os especiali3ados de diversos )rg&os de staff. Assim, al(m da autoridade linear e$istente entre um )rg&o de lin,a e seus subordinados, e$iste tamb(m a autoridade funcional de um )rg&o
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de staff, no *ue di3 respeito a assuntos de sua especialidade, em rela'&o aos demais )rg&os da organi3a'&o. Coexist@ncia entre lin+as 7ormais e lin+as diretas de com!nicao< a comunica'&o entre superiores e subordinados, devidamente representados na ,ierar*uia, ( feita de maneira formal. R a comunica'&o feita pelos )rg&os de staff, as *uais representam a oferta de assessoria e de servi'os especiali3ados, ( efetuada de maneira informal. Ntida separao entre %rgos operacionais (de lin+a) e de assessoria (staff)< en*uanto aos )rg&os de lin,a compete a e$ecu'&o das opera'6es bsicas e essenciais da organi3a'&o, os )rg&os de staff s&o incumbidos de prestar servi'os e assessoria em sua rea de especiali3a'&o. Contraposio entre +ierar&!ia e especiali9ao< apesar da coe$ist ncia, relativamente ,armQnica, entre as fun'6es lineares e funcionais, na organi3a'&o lin,a-staff , forte predominJncia dos aspectos lineares. -esmo n&o abrindo m&o da especiali3a'&o, esse tipo de organi3a'&o mant(m o princpio da ,ierar*uia 0cadeia escalar1, *ue possui como foco a unidade de comando.
7"(+"0)(. ) -).7"(+"0)(.
=rgani9ao *in+a-staff
Mantagens
2arante assessoria especiali3ada e inovadora e, ao mesmo tempo, mant(m o princpio da autoridade 9nica 0unidade de comando1. #$ist ncia de atividade conjunta e coordenada entre )rg&os de lin,a e de staff. #n*uanto estes se responsabili3am pelos servi'os especiali3ados 0planejamento, recursos ,umanos etc.1 a*ueles se ocupam da e$ecu'&o das atividades bsicas da organi3a'&o 0produ'&o, vendas etc.1.
-es antagens
Pode incorrer em indesejveis dese*uilbrios e distor'6es, pois os especialistas de staff tendem a for'ar suas sugest6es e a impor suas ideias aos demais )rg&os assessorados. #$ist ncia de conflitos entre )rg&os de lin,a e de staff. O pessoal de lin,a tende a acreditar *ue o pessoal de staff pretende tomar-l,es parcelas cada ve3 maiores de autoridade, pois, o assessor ( um t(cnico com mais especiali3a'&o, en*uanto o ,omem de lin,a tem sua atua'&o mais baseada na prtica do trabal,o e na sua e$peri ncia.
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A organi3a'&o do tipo lin,a-staff (, atualmente, a mais aplicada e utili3ada forma de organi3a'&o, por permitir a incorpora'&o de servi'os especiali3ados e indispensveis dos diversos assessores, a um custo ra3ovel. .,5,.,5 =rgani9ao do Tipo Comisso
As comiss6es recebem uma variedade de denomina'6es sinQnimas, tais como comit s, juntas, consel,os, grupos de trabal,o etc. Algumas comiss6es 31 Prof. Marco Aurlio Corra www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
desempen,am fun'6es administrativas, outras t(cnicas, outras estudam problemas e apresentam recomenda'6es etc.
#$iste bastante diverg ncia acerca da nature3a das comiss6es, dado o varivel grau de autoridade atribudo a elas. .onforme a autoridade de *ue ( revestida, uma comiss&o pode ter autonomia para a tomada de decis&o sobre os seus membros 0comiss&o administrativa1 ou pode possuir somente nature3a de aconsel,amento 0comiss&o de assessoria1. #m resumo, a comiss&o constitui um grupo de pessoas a *uem ( dado um determinado assunto a ser estudado e para o *ual devem ser apresentadas propostas de solu'&o. Atualmente, as comiss6es s&o empregadas, principalmente, em grandes organi3a'6es p9blicas, nas *uais normalmente recebem o nome de grupos de trabal,o. A comiss&o n&o ( um tipo de organi3a'&o propriamente dito, mas sim, uma e$celente ferramenta de trabal,o, *ue pode ser utili3ada em *ual*uer tipo de organi3a'&o, para o desenvolvimento de ideias e de recomenda'6es acerca de decis6es a serem tomadas. A utili3a'&o de comiss6es deve ser estruturada sobre os seguintes aspectos bsicos+ Aplicam-se aos casos em *ue cada departamento, *uando tomado isoladamente, n&o se mostra capa3 de solucionar um problema ou estudar determinado assunto *ue envolva outras reas da organi3a'&o. Deve ser oferecida oportunidade de participa'&o a todos os membros envolvidos com o assunto e o pessoal deve ser ade*uado ao tipo de problema a ser tratado pela comiss&o. Para serem bem sucedidas, devem possuir autoridade, responsabilidade e objetivos claramente definidos. Seus benefcios devem superar seu custo de implanta'&o.
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Devem possuir taman,o 0n9mero de membros1 bem definido, assim como uma agenda bem preparada e escalonada, para *ue n&o se estenda indefinidamente no tempo. Possui funcionamento baseado na coopera'&o entre seus membros. Os integrantes da comiss&o pertencem a )rg&os diferentes da empresa e n&o recebem autoridade linear por parte do coordenador dos trabal,os.
C"$"C+)$:.+*C".
S&o as seguintes as principais caractersticas aplicveis A maioria das comiss6es+ No constit!i !m %rgo integrante da estr!t!ra organi9acional< a comiss&o possui objetivo *ue abrange vrios )rg&os, pois, em regra, lida com assuntos interdepartamentais e, assim, envolve normalmente pessoal e recursos de diversos )rg&os. Dessa forma, diferentemente do )rg&o, a comiss&o n&o tem posi'&o definida na estrutura organi3acional, pois ( alocada em termos de assessoria e de depend ncia a um determinado )rg&o. A comiss&o tamb(m n&o funciona de forma ininterrupta, como ocorre com os )rg&os. Funcionam somente durantes certos dias e ,orrios pr(estabelecidos, de forma espordica e intermitente. A comiss&o (, ainda, provis)ria e instvel, pois possui dura'&o somente en*uanto seu objetivo n&o for atingido ou a tarefa para a *ual foi criada n&o for totalmente reali3ada. Poss!em tipos di7erentes< a comiss&o pode assumir os seguintes tipos+ o Formais+ *uando fa3em parte da estrutura organi3a'&o, com autoridade e deveres delegados. formal da
o <nformais+ *uando s&o organi3adas para desenvolver algum estudo, plano ou decis&o grupal sobre um problema especfico. ?&o possui posi'&o definida ou delega'&o de autoridade. o 4emporrias+ e$tinguem-se t&o logo temporrio para o *ual foram criadas. finali3em o trabal,o
o Lelativamente permanentes+ possui e$ist ncia mais prolongada no tempo. #m regra, as comiss6es formais s&o mais duradouras *ue as comiss6es informais.
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7"(+"0)(. ) -).7"(+"0)(.
=rgani9ao do Tipo Comisso

Mantagens
As tomadas de decis6es, os julgamentos e as propostas de solu'&o s&o efetuadas em e*uipe. Proporciona boa coordena'&o *uando o assunto tratado envolve diferentes )rg&os e pessoas da empresa.
-es antagens
#m virtude de eventuais pontos de vista divergentes de seus participantes, pode levar A demora na tomada de decis6es. Pode envolver custo elevado, especialmente *uando necessita contar com especialistas de alto nvel *ue, em virtude de sua especiali3a'&o no assunto a ser tratado pela comiss&o, possuem elevados salrios. Pode representar desperdcio de tempo para determinados membros desinteressados em aspectos especficos, relacionados ao assunto sendo tratado. Pode tender a substituir o administrador, pois, ao deliberar, pode retirar a iniciativa de comando da autoridade de lin,a.
.onstitui uma e$celente ferramenta para transmitir, de forma simultJnea, informa'6es importantes As partes interessadas. Eoa alternativa para problemas relacionados A autoridade, pois permite fle$ibilidade A organi3a'&o e evita *ue a estrutura organi3acional seja constantemente modificada para atender a altera'6es de autoridade para a reali3a'&o de certas atividades.
Pode condu3ir a uma m distribui'&o de responsabilidade, pois nem sempre as pessoas *ue comp6em uma comiss&o se sentem igualmente responsveis pelos seus atos e por certas delibera'6es. Os membros podem n&o ter o mesmo grau de responsabilidade *ue teriam se cada um deles tivesse encarregado da mesma tarefa, de forma individuali3ada. #$ige coordena'&o eficiente, com ,abilidade para superar a tend ncia A intransig ncia ou A acomoda'&o de alguns participantes e a lentid&o inerente a todos os processos democrticos de delibera'&o.
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C"M6O -) "6,*C"18O
#$istem in9meras situa'6es em *ue as comiss6es podem ser utili3adas, a saber+ Kuando uma determinada decis&o e$ige informa'6es de diversas reas da organi3a'&o. Kuando o $ito do cumprimento das decis6es depende da perfeita compreens&o de todos os aspecto e detal,es a elas inerentes. Kuando se torna necessria uma coordena'&o mais efetiva, para *ue as atividades de alguns departamentos se tornem mais bem ajustadas.
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; <(,&$6,& C"*,#$.%.&
O novo diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organizao. om base nessa situao hipot!tica, julgue os pr"imos dois itens. .., (CE(PE A )P# /2.2 A Analista Administrati o) A ado'&o, pelo diretor, da estrutura lin,a-staff aceleraria o processo decis)rio. A organi3a'&o do tipo lin,a-staff, apesar de preservar a unidade de comando, possui atividades conjuntas entre lin,a e staff. Assim, as decis6es dependem dos )rg&os de lin,a e de assessoria. #m virtude disso, o processo decis)rio pode incorrer em indesejveis dese*uilbrios, pois os especialistas de staff tendem a for'ar suas sugest6es e a impor suas ideias aos demais )rg&os assessorados. <sso torna o processo decis)rio mais lento. Kuest&o #rrada. ./, (CE(PE A )P# /2.2 A Analista Administrati o) .aso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escol,er a estrutura funcional. A organi3a'&o linear denota a e$ist ncia de lin,as diretas e 9nicas de autoridade e responsabilidade entre superiores e subordinados. A a!toridade nica constitui a principal caracterstica desse tipo de organi3a'&o. A autoridade do superior sobre seus subordinados ( 9nica e absoluta. ?a estrutura funcional, cada subordinado poder reportar-se a muitos superiores, simultaneamente. Por(m, o fa3 somente nos assuntos de especialidade de cada um deles. De forma e*uivalente, nen,um superior possui autoridade total sobre os subordinados. A autoridade de cada superior sempre ( parcial ou relativa e tamb(m decorre de sua especialidade. Assim, a organi9ao 7!ncional no se baseia no princpio da !nidade de comando$ e sim$ no da especiali9ao das 7!nes. Portanto, caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escol,er a estrutura linear, e n&o a funcional. Kuest&o #rrada. .3, (CE(PE A TF1E( /2.. A Analista F!dici?rio A Administrao) .aso opte por descentrali3ar, o administrador deve considerar o fato de essa decis&o poder acarretar aproveitamento insuficiente dos especialistas da sua organi3a'&o. #ste aspecto constitui, de fato, uma desvantagem da descentrali3a'&o. A descentrali3a'&o fa3 com *ue as decis6es sejam pulveri3adas nos nveis mais bai$os da organi3a'&o. Kuem recebe o poder de decis&o normalmente ( um
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funcionrio *ue antes atuava como especialista, em sua especialidade 0compet ncia t(cnica1. Kuando esse especialista recebe a descentrali3a'&o, dei$a de e$ercer 0ou, pelo menos, passa a e$ercer menos1 a fun'&o de e$ecu'&o de atividades ou tarefas de sua especialidade e passa a desempen,ar fun'6es gerenciais, *ue envolve aspectos de tomada de decis&o, situa'&o *ue poder acarretar aproveitamento insuficiente dos especialistas da organi3a'&o. Kuest&o .erta. .5, (CE(PE A ABPN /2.2 A =7icial TCcnico de Pntelig@ncia A Qrea Administrao) As organi3a'6es modernas devem redu3ir os objetivos iniciais para satisfa3er as necessidades ad*uiridas, e n&o, ajustar o atendimento das necessidades ad*uiridas aos seus objetivos iniciais. ?&o s&o os objetivos organi3acionais *ue devem ser ade*uados As necessidades, estrutura, recursos etc. da organi3a'&o, e sim o contrrio. As organi3a'6es devem, antes de *ual*uer coisa, definir seus objetivos estrat(gicos e, somente depois desse passo, ade*uar suas necessidades, estrutura, recursos de forma a atingir os objetivos estabelecidos. A estrutura ( uma conse*u ncia dos objetivos estrat(gicos, e n&o o contrrio. Kuest&o #rrada. .6, (CE(PE A ABPN /2.2 A =7icial TCcnico de Pntelig@ncia A Qrea Administrao) As organi3a'6es modernas t m como objetivo fundamental o alcance de resultados predeterminados, ra3&o pela *ual, nessas institui'6es, as atividades devem ser organi3adas e agrupadas. De acordo com os seus objetivos, as organi3a'6es s&o criadas para obten'&o de produtos e servi'os, com a finalidade de lucro ou n&o. As organi3a'6es possuem objetivos desde seu incio, pois foram criadas para atender a necessidades especficas e alcan'ar resultados predeterminados. Assim, essas organi3a'6es combinam e aplicam recursos organi3acionais 0,umanos, materiais, financeiros, informa'&o e tecnologia etc.1 para alcan'ar esses objetivos. Para a aplica'&o eficiente desses recursos, a organi3a'&o precisa planejar sua forma de atua'&o organi3ar suas atividades. A estrutura organi3acional, a departamentali3a'&o, a forma como a organi3a'&o divide racionalmente o trabal,o, a defini'&o dos sistemas de autoridade e responsabilidade etc. constituem e$emplos dessa organi3a'&o e agrupamento das atividades organi3acionais. Kuest&o .erta. .4, (CE(PE A )P( /2.2 A Administrador) Organi3a'6es ,ori3ontais e n&o burocrticas se utili3am, mais comumente, de uma estrutura linear, basicamente caracteri3ada por fle$ibilidade estrutural, favorecimento do trabal,o em e*uipes de coopera'&o e descentrali3a'&o de autoridadeTresponsabilidade.
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A estr!t!ra linear ( caracteri3ada por rigide9$ 7ormalismo e centrali9ao de a!toridade. ?&o propicia ambiente favorvel ao trabal,o em e*uipe e A coopera'&o entre os membros da organi3a'&o. A estr!t!ra linear possui forma de pirJmide, ( associada, normalmente, a organi9aes altas$ erticali9adas, com amplitude administrativa estreita 0poucos subordinados sob a supervis&o de uma c,efia1 e, conse*uentemente, com m!itos n eis +ier?r&!icos. A *uest&o se refere ao conceito de organi3a'&o ,ori3ontal, o *ual n&o se relaciona, necessariamente, com um tipo especfico de estrutura organi3acional e possui as seguintes caractersticas+ I a*uela em *ue os nveis ,ierr*uicos e$istentes na empresa s&o redu3idos, de modo *ue todos os empregados fi*uem mais pr)$imos da clientela. #leva o nvel de comprometimento e responsabili3a'&o dos membros da organi3a'&o. <nclui um n9mero maior de pessoas no processo de decis&o, por interm(dio da descentrali3a'&o de autoridade e da responsabilidade. #stabelece la'os fortes de unidade e confian'a entre as pessoas *ue trabal,am na empresa, o *ue favorece a coopera'&o entre elas e incentiva o trabal,o em e*uipe. A redu'&o de nveis apro$ima as pessoas, ou seja, redu3 drasticamente a verticalidade. Kuest&o #rrada. .0, (CE(PE A ABPN /2.2 A =7icial TCcnico de Pntelig@ncia Administrao) Kuanto maior for o n9mero de decis6es tomadas na parte inferior da ,ierar*uia administrativa, maior ser o grau de descentrali3a'&o. #m uma empresa centrali3ada, o processo de tomada de decis&o ( concentrado por uma autoridade alocada no topo da organi3a'&o. I a descentrali3a'&o *ue fa3 com *ue as decis6es sejam pulveri3adas nos nveis mais bai$os da empresa. Assim, !m ele ado nmero de decises tomadas na parte in7erior da +ierar&!ia administrativa indica um alto gra! de descentrali9ao. <mportante destacar *ue o gra! de descentrali9ao tambCm a!menta *uando a s!per iso sobre as decises tomadas C pe&!ena, pois a descentrali3a'&o pressup6e relativa autonomia e independ ncia do delegado para tomar essas decis6es. www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +) 38
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Portanto, *uest&o .erta. .I, (CE(PE A ABPN /2.2 A =7icial TCcnico de Pntelig@ncia Administrao) O sistema de autoridades, um dos componentes da estrutura organi3acional de uma institui'&o, ( resultado da distribui'&o ,ierr*uica do poder. A autoridade possui tr s caractersticas bsicas+ I alocada em rela'&o a posi'6es da organi3a'&o e n&o a pessoas. I aceita pelos subordinados, por acreditarem *ue o superior possui o direito legtimo, atribudo pela organi3a'&o, de dar ordens e esperar pelo seu cumprimento. Flui de cima para bai$o, por interm(dio da ,ierar*uia verticali3ada. O sistema de a!toridade ( o res!ltado da distrib!io do poder, constitudo por amplitude administrativa 0ou amplitude de controle1, nveis ,ierr*uicos, delega'&o e centrali3a'&o ou descentrali3a'&o. A autoridade representa o direito de tomar decis6es, de dar ordens e e$igir *ue sejam obedecidas etc. I um dos componentes da estr!t!ra organi9acional$ :!ntamente com o sistema de responsabilidades$ sistema de com!nicaes$ +ierar&!ia etc. Kuest&o .erta. .O, (CE(PE A ABPN /2.2 A =7icial TCcnico de Pntelig@ncia Administrao) A responsabilidade, definida como o direito de dar ordens ao ocupante de cargo administrativo, objetiva a e$ecu'&o correta do trabal,o. O sistema de responsabilidade ( res!ltado da alocao de ati idades e constitudo por departamentali3a'&o, lin,a e assessoria e especiali3a'&o do trabal,o. Lepresenta o dever de desempen,ar a tarefa para a *ual o funcionrio foi designado. O sistema *ue representa o direito de dar ordens$ de exigir &!e essas ordens se:am c!mpridas, e *ue objetiva a correta e$ecu'&o do trabal,o (, como vimos, o de autoridade. Kuest&o #rrada. /2, (CE(PE A ABPN /2.2 A =7icial TCcnico de Pntelig@ncia Administrao) .onsidera-se descentrali3ada a estrutura organi3acional com pouca distribui'&o de poder, tipo de estrutura *ue beneficia os nveis ,ierr*uicos mais bai$os. A estrutura organi3acional descentrali3ada fa3 com *ue decis6es sejam pulveri3adas nos nveis mais bai$os da organi3a'&o, beneficiando, assim, esses nveis. Por(m, nesse tipo de estrutura, , muita distribui'&o do poder, em virtude de sua delega'&o para os nveis mais bai$os da ,ierar*uia administrativa, e n&o pouca distribui'&o, como afirma o item. Kuest&o #rrada. 39 Prof. Marco Aurlio Corra www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
/., (CE(PE A (JA /22I A Administrador) A descentrali3a'&o representa a locali3a'&o da autoridade responsvel pela decis&o mais pr)$ima dos nveis organi3acionais mais altos. A descentrali3a'&o fa3 com *ue a a!toridade e as decises sejam p!l eri9adas nos n eis mais baixos da organi9ao, pois se baseia na ideia de *ue a autoridade para tomar decis&o ou iniciar determinada a'&o deve ser delegada, para *ue fi*ue o mais pr)$imo possvel do local onde essa decis&o deve ser tomada ou essa a'&o e$ecutada. Kuest&o #rrada. //, (CE(PE A ABPN /2.2 A =7icial TCcnico de Pntelig@ncia Administrao) Kuanto menor for a supervis&o e$igida sobre determinada decis&o, maior ser o grau de descentrali3a'&o. .onforme j alertado em um =Fi*ue Atento> anterior, o grau de descentrali3a'&o aumenta *uando a supervis&o sobre as decis6es tomadas ( pe*uena, pois a descentrali3a'&o pressup6e relativa autonomia e independ ncia do delegado para tomar essas decis6es. Kuest&o .erta. /3, (CE(PE A )C /22I A Administrador) Se, no -inist(rio das .omunica'6es, e$istir um servidor *ue esteja subordinado direta e unicamente a um c,efe, mas receba orienta'6es t(cnicas de outro )rg&o, essa situa'&o caracteri3ar uma estrutura lin,a-estafe. ?a estrutura organi3acional lin,a-staff ocorre a fus&o entre as estruturas linear e funcional, com predomnio da linear. Assim, esse tipo de estrutura respeita o princpio da unidade de comando, na medida em *ue cada )rg&o ou funcionrio se reporta a apenas superior. Por(m, cada um desses )rg&os ou funcionrios tamb(m recebe assessoria e servi'os especiali3ados de diversos )rg&os de staff. Kuest&o .erta. /5, (CE(PE A )C /22I A Administrador) Atualmente, ( recomendada a e$ist ncia de estruturas organi3acionais com uma amplitude administrativa *ue possibilite um menor n9mero de colaboradores por c,efia. Atualmente, as organi9aes esto red!9indo se!s n eis +ier?r&!icos, por meio da implementa'&o de uma amplitude administrativa mais larga 0maior n9mero de colaboradores por c,efia1. Desse processo resultam organi9aes mais ac+atadas$ +ori9ontali9adas, com poucos nveis ,ierr*uicos. Assim, as empresas podem se tornar mais simples e enx!tas. A ideia ( apro$imar a base do topo, no intuito de mel,orar a comunica'&o, gan,ar agilidade e, com isso, tornarem-se mais competitivas. Kuest&o #rrada. /6, (CE(PE A Pre7eit!ra de Mit%ria /22I A Analista em Jesto Pblica A Qrea Administrao) S&o caractersticas da estrutura em colegiado+ tomada de decis&o de forma coletiva, presen'a de membro com cargo superior aos demais, divis&o de responsabilidade pelas decis6es e processo
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decis)rio mais rpido. A comiss&o funciona com base na coopera'&o entre seus membros. Os integrantes da comiss&o pertencem a )rg&os diferentes da empresa e no recebem a!toridade linear por parte do coordenador dos trabal,os. Assim, nen+!m membro$ no >mbito da comisso$ poss!i cargo s!perior aos demais. #ventuais pontos de ista di ergentes entre os participantes de uma comiss&o podem le ar 8 demora na tomada de decises. Assim, as comiss6es possuem, em regra, processo decis%rio mais demorado$ e no mais r?pido, como afirma o item. Portanto, dos aspectos apresentados pelo item, somente a tomada de decis6es de forma coletiva e a divis&o de responsabilidade pelas decis6es constituem caractersticas das organi3a'6es do tipo colegiado 0comiss6es1. Kuest&o #rrada. /4, (CE(PE A )( /22I A Jesto da EstratCgia e de Processos) O sistema de responsabilidade ( um dos componentes da estrutura organi3acional, sendo resultado da forma de aloca'&o das atividades, incluindo a departamentali3a'&o e a distribui'&o lin,a e assessoria. O sistema de responsabilidade *ue 5 juntamente com o sistema de autoridade, sistema de comunica'&o etc., constit!i !m dos componentes da estr!t!ra organi9acional 5 ( o resultado da aloca'&o de atividades e constit!do por departamentali9ao$ lin+a e assessoria e especiali3a'&o do trabal,o. Lepresenta o dever de desempen,ar a tarefa para a *ual o funcionrio foi designado. Kuest&o .erta. /0, (CE(PE A )( /22I A Jesto da EstratCgia e de Processos) A amplitude administrativa, os nveis ,ierr*uicos e a delega'&o do processo de tomada de decis&o s&o fatores relacionados ao sistema de autoridade da organi3a'&o. O sistema de a!toridade ( o resultado da distribui'&o do poder, constitudo por amplit!de administrati a 0ou amplitude de controle1, n eis +ier?r&!icos$ delegao e centrali9ao o! descentrali9ao. A autoridade representa o direito de tomar decis6es, de dar ordens e e$igir *ue sejam obedecidas etc. Kuest&o .erta. /I, (CE(PE A ABPN /2.2 A =7icial TCcnico de Pntelig@ncia Administrao) A divis&o do trabal,o, cuja finalidade ( produ3ir mais e mel,or, com o mesmo esfor'o, ( a maneira pela *ual um processo comple$o pode ser decomposto em uma s(rie de tarefas. A di iso do trabal+o insere-se no conte$to do c,amado sistema de responsabilidade. #la constit!i a maneira pela &!al !m processo
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complexo pode ser decomposto em !ma sCrie de pe&!enas tare7as &!e o constit!em. O objetivo do processo de divis&o racional o trabal,o ( aproveitar mel,or os recursos materiais e ,umanos da organi3a'&o, de forma a produ3ir mais, de maneira mais eficiente e com o mesmo nvel de esfor'o. Kuest&o .erta. /O, (CE(PE A ABPN /2.2 A =7icial TCcnico de Pntelig@ncia Administrao) A determina'&o de uma lin,a clara de autoridade na estrutura organi3acional ( necessria para *ue a delega'&o de autoridade seja e$ecutada sem conflitos ,ierr*uicos. A autoridade representa o direito de tomar decis6es, de dar ordens e e$igir *ue sejam obedecidas etc. A delega'&o ( o processo por meio do *ual a autoridade e responsabilidade s&o transferidas para posi'6es inferiores na ,ierar*uia. Para *ue a delega'&o da autoridade ocorra sem conflitos ,ierr*uicos, ( necessrio *ue uma lin,a clara de autoridade 0cadeia escalar1 esteja bem definida na estrutura organi3acional, para *ue o superior saiba e$atamente para *uem pode delegar, por e$emplo. Kuest&o .erta. 32, (CE(PE A ABPN /2.2 A =7icial TCcnico de Pntelig@ncia Administrao) A descentrali3a'&o atinge, geralmente, diversos nveis ,ierr*uicos, ao passo *ue a delega'&o restringe-se a um 9nico nvel. De acordo com -a$imiano, a delegao acontece entre pessoas. I feita de uma pessoa para outra, por meio da transfer ncia de poder para a e$ecu'&o de tarefas especficas. Para o mesmo autor, a descentrali3a'&o acontece entre departamentos e altera a divis&o do trabal,o entre cargos e esses departamentos. Por isso, ( mais formal, duradoura e possui alcance maior *ue a delega'&o entre pessoas. Assim, n&o se pode confundir descentrali3a'&o com delega'&o. -elegar ( um instrumento especfico de uma c+e7ia para !m s!bordinado (!m nico n el +ier?r&!ico). -escentrali9ar implica em consistente delega'&o, ao longo de toda a cadeia +ier?r&!ica ( ?rios n eis +ier?r&!icos). A tabela abai$o resume as principais diferen'as entre descentrali3a'&o e delega'&o+
-escentrali9ao x -elegao A -i7erenas -escentrali9ao -elegao
@igada ao cargo Abrange vrios nveis ,ierr*uicos -ais abrangente .arter mais formal .arter menos pessoal -ais estvel no tempo 0longo pra3o1 @igada A pessoa Abrange um 9nico nvel ,ierr*uico -enos abrangente .arter menos formal .arter mais pessoal -enos estvel no tempo 0curto pra3o1
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Portanto, a *uest&o est .erta. 3., (CE(PE A (JA /22I A Administrador) O sistema social formado por uma organi3a'&o interage com seu ambiente e$terno por meio do recebimento de insumos e do fornecimento de produtos e servi'os. .onforme -a$imiano, as organi3a'6es transformam recursos para fornecer produtos e servi'os, com o objetivo de resolver problemas dos seus usurios e das pessoas *ue as criam. Assim, as organi3a'6es interagem com seu ambiente e$terno tanto para receber recursos 0pessoas, informa'6es, con,ecimentos, insumos etc.1 *uanto para fornecer seus produtos e servi'os 0resultado da transforma'&o dos insumos recebidos1. Kuest&o .erta.
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# a pessoal, .,egamos ao final de nossa Aula 7. #studamos as caractersticas bsicas das organi3a'6es formais modernas 0tipos de estrutura organi3acional, nature3a, finalidades1 assunto muito cobrado em provas e bastante interessante e importante. 2ostaram da aulaH #spero *ue sim. #nt&o, estamos combinados. #ncontro voc s na Aula :, na *ual e$ercitaremos um pouco mais os temas do edital de nosso concurso, o *ue dei$ar voc s mais pr)$imos da t&o son,ada e batal,ada aprova'&o. Animem-se% .om disciplina, persist ncia, metodologia e bons materiais de apoio, tudo dar certo. Eons estudos e at( nossa pr)$ima aula%
"A persistncia o caminho do xito."

C+aplin
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= <(,&$6,& U$1/14.%.& #. A(/.

., (CE(PE A EBC /2.. A TCcnico Administrao de Empresa de Com!nicao Pblica A Administrao) /ma organi3a'&o pode adotar estrutura organi3acional mecanicista ou orgJnicaC esta 9ltima ( mais utili3ada em ambientes estveis, com bastante seguran'a, previsibilidade para tomada de decis&o, onde se desenvolvem atividades rotineiras e burocrticas. /, (CE(PE A TF /2.. A Analista F!dici?rio A Administrao) ?&o , correla'&o entre a amplitude administrativa e a necessidade de delega'&o no Jmbito de uma organi3a'&o. 3, (CE(PE A TF /2.. A Analista F!dici?rio A Administrao) A reali3a'&o de descentrali3a'&o ( mais recomendada em situa'6es de certe3a e estabilidade do *ue em momentos de incerte3a e instabilidade. 5, (CE(PE A )P( /2.2 A Administrador) A estrutura de uma organi3a'&o divide-se em formal e informal. A estrutura informal ( composta pela rede de rela'6es sociais e pessoais com nfase em termos de autoridades e responsabilidades. A formal ( deliberadamente planejada e, em alguns aspectos, apresentada pelo organograma. 6, (CE(PE A )( /22I A Jesto da EstratCgia e de Processos) Kual*uer *ue seja o modelo de estrutura organi3acional adotado, seu objetivo bsico ser o de ordenar e agrupar as atividades e recursos da empresa, de forma a se atingir os objetivos estrat(gicos estabelecidos. 4, (CE(PE A TEE-E( /2.. A Analista F!dici?rio A Psicologia) A estrutura organi3acional representa uma cadeia relativamente estvel de liga'&o entre as pessoas e o trabal,o, *ue constituem a organi3a'&o. 0, (CE(PE A )P# /2.2 A TCcnico Administrati o) A organi3a'&o estruturada de forma simples e centrali3ada em torno de uma autoridade m$ima adota estrutura funcional. I, (CE(PE A )P# /2.2 A TCcnico Administrati o) .,efias generalistas, estabilidade e constJncia nas rela'6es s&o caractersticas pr)prias da estrutura organi3acional linear. O, (CE(PE A )C /22I A Administrador) A estrutura organi3acional *ue subordina um funcionrio a dois c,efes simultaneamente se denomina estrutura linear. .2, (CE(PE A )P# /2.2 A TCcnico Administrati o) Os )rg&os de assessoria da organi3a'&o em estrutura lin,a-staff e$ercem autoridade de lin,a sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de alcan'ar os objetivos organi3acionais.
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O novo diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organizao. om base nessa situao hipot!tica, julgue os pr"imos dois itens. .., (CE(PE A )P# /2.2 A Analista Administrati o) A ado'&o, pelo diretor, da estrutura lin,a-staff aceleraria o processo decis)rio. ./, (CE(PE A )P# /2.2 A Analista Administrati o) .aso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escol,er a estrutura funcional. .3, (CE(PE A TF1E( /2.. A Analista F!dici?rio A Administrao) .aso opte por descentrali3ar, o administrador deve considerar o fato de essa decis&o poder acarretar aproveitamento insuficiente dos especialistas da sua organi3a'&o. .5, (CE(PE A ABPN /2.2 A =7icial TCcnico de Pntelig@ncia A Qrea Administrao) As organi3a'6es modernas devem redu3ir os objetivos iniciais para satisfa3er as necessidades ad*uiridas, e n&o, ajustar o atendimento das necessidades ad*uiridas aos seus objetivos iniciais. .6, (CE(PE A ABPN /2.2 A =7icial TCcnico de Pntelig@ncia A Qrea Administrao) As organi3a'6es modernas t m como objetivo fundamental o alcance de resultados predeterminados, ra3&o pela *ual, nessas institui'6es, as atividades devem ser organi3adas e agrupadas. .4, (CE(PE A )P( /2.2 A Administrador) Organi3a'6es ,ori3ontais e n&o burocrticas se utili3am, mais comumente, de uma estrutura linear, basicamente caracteri3ada por fle$ibilidade estrutural, favorecimento do trabal,o em e*uipes de coopera'&o e descentrali3a'&o de autoridadeTresponsabilidade. .0, (CE(PE A ABPN /2.2 A =7icial TCcnico de Pntelig@ncia Administrao) Kuanto maior for o n9mero de decis6es tomadas na parte inferior da ,ierar*uia administrativa, maior ser o grau de descentrali3a'&o. .I, (CE(PE A ABPN /2.2 A =7icial TCcnico de Pntelig@ncia Administrao) O sistema de autoridades, um dos componentes da estrutura organi3acional de uma institui'&o, ( resultado da distribui'&o ,ierr*uica do poder. .O, (CE(PE A ABPN /2.2 A =7icial TCcnico de Pntelig@ncia Administrao) A responsabilidade, definida como o direito de dar ordens ao ocupante de cargo administrativo, objetiva a e$ecu'&o correta do trabal,o.
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/2, (CE(PE A ABPN /2.2 A =7icial TCcnico de Pntelig@ncia Administrao) .onsidera-se descentrali3ada a estrutura organi3acional com pouca distribui'&o de poder, tipo de estrutura *ue beneficia os nveis ,ierr*uicos mais bai$os. /., (CE(PE A (JA /22I A Administrador) A descentrali3a'&o representa a locali3a'&o da autoridade responsvel pela decis&o mais pr)$ima dos nveis organi3acionais mais altos. //, (CE(PE A ABPN /2.2 A =7icial TCcnico de Pntelig@ncia Administrao) Kuanto menor for a supervis&o e$igida sobre determinada decis&o, maior ser o grau de descentrali3a'&o. /3, (CE(PE A )C /22I A Administrador) Se, no -inist(rio das .omunica'6es, e$istir um servidor *ue esteja subordinado direta e unicamente a um c,efe, mas receba orienta'6es t(cnicas de outro )rg&o, essa situa'&o caracteri3ar uma estrutura lin,a-estafe. /5, (CE(PE A )C /22I A Administrador) Atualmente, ( recomendada a e$ist ncia de estruturas organi3acionais com uma amplitude administrativa *ue possibilite um menor n9mero de colaboradores por c,efia. /6, (CE(PE A Pre7eit!ra de Mit%ria /22I A Analista em Jesto Pblica A Qrea Administrao) S&o caractersticas da estrutura em colegiado+ tomada de decis&o de forma coletiva, presen'a de membro com cargo superior aos demais, divis&o de responsabilidade pelas decis6es e processo decis)rio mais rpido. /4, (CE(PE A )( /22I A Jesto da EstratCgia e de Processos) O sistema de responsabilidade ( um dos componentes da estrutura organi3acional, sendo resultado da forma de aloca'&o das atividades, incluindo a departamentali3a'&o e a distribui'&o lin,a e assessoria. /0, (CE(PE A )( /22I A Jesto da EstratCgia e de Processos) A amplitude administrativa, os nveis ,ierr*uicos e a delega'&o do processo de tomada de decis&o s&o fatores relacionados ao sistema de autoridade da organi3a'&o. /I, (CE(PE A ABPN /2.2 A =7icial TCcnico de Pntelig@ncia Administrao) A divis&o do trabal,o, cuja finalidade ( produ3ir mais e mel,or, com o mesmo esfor'o, ( a maneira pela *ual um processo comple$o pode ser decomposto em uma s(rie de tarefas. /O, (CE(PE A ABPN /2.2 A =7icial TCcnico de Pntelig@ncia Administrao) A determina'&o de uma lin,a clara de autoridade na estrutura organi3acional ( necessria para *ue a delega'&o de autoridade seja e$ecutada sem conflitos ,ierr*uicos.
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32, (CE(PE A ABPN /2.2 A =7icial TCcnico de Pntelig@ncia Administrao) A descentrali3a'&o atinge, geralmente, diversos nveis ,ierr*uicos, ao passo *ue a delega'&o restringe-se a um 9nico nvel. 3., (CE(PE A (JA /22I A Administrador) O sistema social formado por uma organi3a'&o interage com seu ambiente e$terno por meio do recebimento de insumos e do fornecimento de produtos e servi'os.
GABARITO 1 ; = : > ? @ A B 1C E E C C C C E C E E 11 1; 1= 1: 1> 1? 1@ 1A 1B ;C E E C E C E C C E E ;1 ;; ;= ;: ;> ;? ;@ ;A ;B =C E C C E E C C C C C =1 C
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.P<AG#?A4O, <dalberto. <ntrodu'&o A 4eoria 2eral da Administra'&o. O ed. Lio de Raneiro+ #lsevier, :""D. .O#@PO, Fbio /l,oa. -anual de direito comercial. S&o Paulo+ Saraiva, :"";. -AU<-<A?O, Antonio .esar Amaru. 4eoria 2eral da Administra'&o+ Da Levolu'&o /rbana A Levolu'&o Digital. V ed. S&o Paulo+ Atlas, :""W. -#<L#@#S, -anuel. 4eorias da administra'&o+ clssicas e modernas. S&o Paulo+ Futura, :""D. -OLA#S, Anna -aris Pereira. <ntrodu'&o A Administra'&o. S&o Paulo+ Prentice Pall, :"";. LOEE<?S, Step,en P. D#.#?XO. David A. Fundamentos de Administra'&o+ conceitos essenciais e aplica'6es. ; ed. S&o Paulo+ Prentice Pall, :"";. @A.O-E#. Francisco. 4eoria 2eral da Administrao. S&o Paulo+ Saraiva, :""N. ALA/RO, @uis .esar 2. de. Organi3a'&o, sistemas e m(todos. S&o Paulo+ Atlas, :"77.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA PACOTE EM TEORIA E EXERCCIOS AGENTE ADMINISTRATIVO DEPARTAMENTO DE POLCIA FEDERAL PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA

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A metodologia utili3ada incluir as seguintes estrat(gias didticas+

Exposio em "orma de Perg!ntas

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A!la 3 A!la 5 A!la 6 A!la 4

.31./1/2.3 .61.1/2.5 //1.1/2.5 01/1/2.5

Prof. Marco Aurlio Corra

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Caractersticas Bsicas das Organizaes Formais Modernas .................................... 5

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1 C.).'$,)0&$1'.& B2&1'.& %.& O)3.#14.56,& F")*.1& M"%,)#.&

1.1 Conceito, Finalidades e Natureza

#m virtude de sua clare3a e didtica, importante ainda destacar a defini'&o de -oraes+

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Recursos Pessoas Informaes Conhecimentos Instalaes Capital etc.

Objetivos Alcanar lucro Promover o em comum etc.

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1.2 Organizaes: Algumas Classificaes

O$0"(*/"12). FO$M"*. 3 *(FO$M"*.

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O$0"(*/"12). M)C"(*C*.+". 3 O$04(*C".

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1.3 Princ !ios "#sicos de Organiza$o

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1.% &strutura Organizacional

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Define o tipo de organi3a'&o departamentali3a'&o adotado.

Pro7essorK =rgani9ao C a mesma coisa &!e estr!t!ra organi9acionalL

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